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www.blogtek.com.brInstruções para o uso desta Planilha (Plano de Resposta aos Riscos)
Obrigado por baixar este arquivo. Este modelo de Plano de Resposta aos Riscos foi criado, de forma customizável, para que a comunidade de Gerenciamento de Projetos tenha mais uma ferramenta para facilitar seu trabalho. Esta planilha tem algumas células bloqueadas, para não prejudicar a lógica de funcionamento, porém as demais são totalmente customizáveis. Esta planilha PODE ser utilizada sem restrições.
A primeira aba desta planilha contém a Matriz de Risco, onde a severidade do risco é obtida pelo produto da Probabilidade de Ocorrência pelos Impactos das Consequências. Porém, a sua Organização, ou você pessoalmente, enquanto Gerente de Projeto, pode ser Avesso ao Risco, Propenso ao Risco, ou estar na média. Você poderá configurar a Matriz de Risco conforme o seu perfil, e a definição aí tomada irá se refletir no Plano de Respostas aos Riscos.
Quando da classificação das probabilidades e impactos, as palavras muitas vezes tem uma conotação subjetiva. As abas Descrição das Probabilidades e Descrição dos Impactos buscam dar um modelo verbal para estas categorizações, de maneira a facilitar o enquadramento.
Para preencher as Respostas aos riscos, sugerimos em primeiro lugar Identificar os Riscos. Busque especialistas em diversas áreas, partes interessadas, use brain-storming ou outras ferramentas (leia mais em http://blogtek.com.br/identificar-os-riscos/). Após esta etapa, reúna novamente a equipe, para fazer a Análise Qualitativa dos Riscos. Para cada risco identificado, definir sua categoria: Custo, Prazo, Escopo, Qualidade, SMS ou Outros. Qualifique a probabilidade e os impactos, e a coluna Risco será automaticamente preenchida, com a Severidade do Risco (Alto, Médio ou Baixo), conforme o seu perfil de risco, definido anteriormente. Já há alguns exemplos na Planilha, os quais você evidentemente irá modificar, para adequar ao seu projeto. Há muitas linhas disponíveis, remova o excesso, após a conclusão.
Comece avaliando os maiores riscos. Qual será a estratégia: Prevenir, Transferir, Mitigar, Aceitar Ativamente ou Aceitar Passivamente? Note que esta planilha contempla apenas os riscos negativos. Que ação será tomada (neste campo, você pode definir o gatilho ou trigger, ou seja, o que vai sinalizar a iminência do risco)? Quem será o responsável? Qual o prazo? Você terá um Plano de Resposta aos Riscos, o qual deve ser um instrumento de trabalho, em constante modificação e avaliação periódica (monitorar e controlar os riscos). Dependendo do porte de seu projeto, e da severidade dos riscos, você poderá ir mais além, realizando a Análise Quantitava dos Riscos e estabelecendo as reservas de contingências.
Matriz de Risco customizávelwww.blogtek.com.br
Pro
bab
ilid
ade Frequente 0.9 0.05 0.09 0.18
Provável 0.7 0.03 0.07 0.14
Ocasional 0.5 0.03 0.05 0.10
Remota 0.3 0.02 0.03 0.06
Muito improvável 0.1 0.01 0.01 0.020.05 0.1 0.2
Mu
ito
bai
xo
Bai
xo
Mo
der
ado
Impactos
Em relação ao risco, sua organização:
Tem aversão ao Risco
0.029Risco alto
< Risco médioRisco baixo
Matriz de Risco customizávelwww.blogtek.com.br
0.36 0.72
0.28 0.56
0.20 0.40
0.12 0.24
0.04 0.080.4 0.8
Alt
o
Mu
ito
alt
o
Impactos
Em relação ao risco, sua organização: Tem aversão ao Risco
Tem aversão ao Risco
Escolha a alternativa que melhor descreve sua Organização
> 0.120< 0.110< 0.029
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Probabilidade: Descrição:Muito Baixa Não há referência desta ocorrência em projetos similaresBaixa Provavelmente não ocorrerá neste projetoMédia Deverá ocorrer pelo menos uma vez neste projetoAlta Ocorrerá algumas vezes ao longo deste projetoMuito Alta Ocorrência frequente ao longo do projeto
www.blogtek.com.brMuito baixo (0.05) Baixo (0.10) Moderado (0.20) Alto (0.40)
Custo
Prazo Atraso < 5%
Escopo
Qualidade
Sem acréscimo significativo de custo
Acréscimo de custo < 10%
Aumento no custo de 10% a 20%
Aumento de custo 20% a 40%
Sem impacto de prazo
Atraso de 5% a 10%
Atraso de 10% a 20%
Sem mudanças significativas de
escopo
Mudanças de escopo de
pequena monta
Importantes mudanças de
escopo
Mudanças de escopo
inaceitáveis
Sem impactos da qualidade detetáveis
Problemas da qualidade de
pequena monta
Problemas da qualidade requerem aprovação gerencial
Impactos da qualidade
inaceitáveis para a Gerência
SMS
Quase-acidentes, pronto
atendimentos, danos ambientais de
pequena monta no intra-muros
Danos mínimos à propriedade, pessoal, e/ou
danos ambientais
Danos mínimos ao sistema, pequena
influência na produção, danos
ambientais de pequena monta (< 1 mês), acidente com afastamento
Interrupção da produção por
semanas, dano ambiental (< 2
anos), incapacidade
física permanente, longo período de
internação
www.blogtek.com.brMuito alto (0.80)
Atraso > 20%
Aumento no custo >40%
Escopo totalmente diferente do
original
Impactos na qualidade
inaceitáveis
Interrupção da produção por meses, dano
ambiental (> 2 anos), uma ou
mais fatalidades
Categoria Probabilidade Impacto Risco Estratégia Ação Quem? Prazo finalManutenção
Definição das listas de trabalho Escopo Frequente Alto 0.36 Mitigar 14 março, 2014
Alteração na data da Parada Custo Ocasional Muito Alto 0.40 Aceitar ativamente Negociação Contratual 27 maio, 2014
Disponibilidade de mão de obra Custo Provável Alto 0.28 Prevenir Contratos de MDO de contingência 15 junho, 2014
Custo Provável Alto 0.28 Prevenir Contratação antecipada 10 outubro, 2013
Prazo Provável Alto 0.28 Prevenir Mecânica 8 novembro, 2013
Limpeza química Qualidade Ocasional Alto 0.20 Prevenir 30 novembro, 2013
Modificações de campo Escopo Provável Baixo 0.07 Prevenir Operação 31 julho, 2014
Retubulagem de permutadores Custo Ocasional Baixo 0.05 Prevenir 30 julho, 2013
Prazo #NAME? ###Projeto 1
Inconsistências de projeto Escopo Provável Moderado 0.14 Aceitar ativamente Revisar projeto, checar desenhos com o campo Engenharia 30 junho, 2013
SMS Provável Moderado 0.14 Mitigar SMS 1 setembro, 2013
Prazo Remoto Alto 0.12 Aceitar ativamente Engenharia 30 outubro, 2013
Interfaces entre serviços Prazo Ocasional Baixo 0.05 Mitigar Planejamento integrado 31 março, 2014
Indisponibilidade de material Prazo Remoto Baixo 0.03 Transferir Compra antecipada Materiais 31 março, 2014#NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ###
Projeto 2
Custo Frequente Muito Alto 0.72 Prevenir Contratação antecipada de máquinas de grande porte 31 julho, 2013
Prazo Frequente Muito Alto 0.72 Mitigar 31 janeiro, 2014
Redução no prazo da parada Custo Ocasional Alto 0.20 Mitigar Utilizar técnicas de aceleração de projetos 30 setembro, 2013
Interfaces entre serviços Prazo Ocasional Baixo 0.05 Mitigar Planejamento integrado 31 março, 2014
#NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ###
Projeto 3#NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ###
Consolidar lista de trabalho com Operação, Inspeção e Engenharia
Planejamento da Parada
Gerência do Contrato
Planejamento da Parada
Disponibilidade de guindastes de grande porte
Planejamento da Parada
Sobressalentes de equipamentos rotativos
Ajuste de pontos de ressuprimento e compra antecipada
Avaliar opções de produtos químicos (custo x benefícios)
Inspeção e Operação
Identificar previamente Modificações de Campo requeridas; providenciar "as built"
Identificar permutadores liberáveis em campanha; retubular previamente
Operação e Manutenção
Remoção / disposição de equipamentos e tubulações desativados
Estipular área interna de descarte; contato com órgãos públicos para definições de descarte
Entrega de equipamentos críticos (long lead equipment)
Acompanhar fabricação; estabelecer contatos com a Receita, para evitar trâmites alfandegários longos
Planejamento da Parada
Logística de elevação de cargas (disponibilidade, posicionamento, interfaces)
Coordenação da parada
Logística de elevação de cargas (disponibilidade, posicionamento, interfaces)
Preparação local do terreno, planejamento de interfaces
Planejamento da Parada
Planejamento da Parada
Planejamento da Parada
Categoria Probabilidade Impacto Risco Estratégia Ação Quem? Prazo final#NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ###
Projeto 4 ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ###
Projeto 5#NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ###
Projeto 6#NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ###
Projeto 7#NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ###
Projeto 8 ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ###
Categoria Probabilidade Impacto Risco Estratégia Ação Quem? Prazo final#NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ###
Projeto 9#NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ###
Projeto 10#NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ###
Projeto 11#NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ###
Projeto 12#NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ####NAME? ###