ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM:
PRÁTICAS QUE LEVAM AO DESEMPENHO
FLAVIO BUYS GONÇALVES (UFF)
[email protected] Martius Vicente Rodriguez Y Rodriguez (UFF)
O presente artigo pretende apresentar os resultados de estudo de caso realizado em empresa do setor energético brasileiro. Nele foram investigadas algumas das principais práticas segundo os conceitos de gestão do conhecimento e do aprendizaado organizacional, visando explicitar os resultados superiores obtidos pela organização resultantes de tais práticas. O modelo conceitual proposto tem por base as cinco disciplinas da Organização que Aprende, de Peter Senge, complementada pela sexta disciplina Conectividade, em suas três dimensões, Humana, Funcional e Organizacional, proposta por Heitor Chagas de Oliveira. Foi utilizada estratégia de estudo de caso com pesquisa exploratória. Na comparação, constatou-se que a maioria das características e variáveis propostas aproximam a Companhia de Energia do modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas. Palavras-chaves: Conhecimento organizacional; Aprendizagem organizacional; Gestão do Conhecimento; Conectividade
XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008
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1. INTRODUÇÃO
Segundo relatos históricos, a economia baseou-se em distintas formas de riqueza. A
terra, na Era Agrícola, o trabalho e o capital, na Era Industrial, foram os principais fatores de
produção que determinavam o nível de riqueza de quem os possuísse, fosse pessoa, empresa
ou país. Contudo, a Era Pós-Industrial trouxe importantes mudanças na forma de fazer e
pensar os negócios. Houve a migração para a economia do conhecimento, onde os produtos,
serviços e processos passaram a ser intensivos em tecnologia e conhecimento. Mesmo nos
setores tradicionais da economia, como agricultura e indústria, encontra-se, cada vez mais, a
presença de intangíveis.
Com os negócios cada vez mais globalizados, o ambiente empresarial de hoje é
impactado por mudanças contínuas: mercados que se alteram rapidamente, evolução
tecnológica ininterrupta e inovações organizacionais. A competição está cada vez mais
acirrada. Em uma economia tão instável e dinâmica, a principal fonte de vantagem
competitiva são as próprias pessoas da organização, em particular a habilidade que possuem
para antecipar mudanças, adaptar-se a novas circunstâncias e inventar novas práticas de
negócio.
O estabelecimento de estruturas que propiciem o aprendizado organizacional apóia o
desenvolvimento de estratégias competitivas duradouras. Estas estruturas podem ser baseadas
em conceitos relativamente simples, conforme foi verificado no estudo de caso que é
apresentado no decorrer do artigo.
1.1. OBJETIVO
O objetivo geral deste artigo é conhecer as práticas de gestão da Unidade Corporativa
de Recursos Humanos da Companhia de Energia, traçando uma breve comparação com as
características e variáveis propostas no modelo conceitual de uma Organização de
Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas, baseado, principalmente, nas
referências bibliográficas de Peter Senge (2004) em "A Quinta Disciplina: arte e prática da
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organização que aprende" e Heitor Chagas de Oliveira (2004) em "O Jogo da Malha:
Recursos Humanos e Conectividade".
Esta pesquisa pode ser classificada, conforme seus objetivos gerais, como
exploratória, tendo como estratégia principal que norteia o desenvolvimento deste projeto de
pesquisa o estudo de caso que permite a investigação de um fenômeno contemporâneo dentro
de seu contexto na vida real. O estudo de caso pode ter uma mescla de evidências e parece ser
a estratégia mais indicada para a investigação de temas relativos ao campo de estudos
gerenciais e organizacionais.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
A crescente valorização da aprendizagem organizacional e do conhecimento, no
contexto organizacional, pode ser explicada por Fernandes (1998) por duas razões a serem
consideradas: a primeira, a urgência sentida pelas empresas, independentemente do setor de
atuação de mudanças que vêm ocorrendo no mundo globalizado, através do desenvolvimento
de estruturas e sistemas mais adaptáveis e eficientes, e a segunda, derivada dos impactos que
as mudanças tecnológicas vêm provocando nas organizações, a necessidade das empresas
aprenderem a produzir e /ou prestar serviços de uma maneira radicalmente nova.
Rasera (2002) destaca que, com um mercado cada vez mais exigente, mais
competitivo e instável, é preciso que uma organização possua cultura forte e flexível, capaz de
lidar com o ambiente de mudanças e, ao mesmo tempo, capaz de aprender.
Para Senge (2004), organizações que aprendem são aquelas “[...] nas quais as pessoas
expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde
se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha
liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas".
Conforme sugere Araújo (1994), é preciso que a aprendizagem seja capaz de chegar a
todos os níveis da organização, para que ela consiga ser traduzida em ação. Sensibilizar é
tornar o indivíduo integrante de um processo de mudança, é permitir o sim e o não, a crença e
descrença. O aprendizado deve estar relacionado não somente ao individual, mas sobretudo ao
coletivo, onde o conjunto de pessoas torna-se mais forte do que os indivíduos.
Felício Júnior (2002) destaca que nunca houve premência tão grande de dominar a
aprendizagem nas organizações. Isso acontece porque hoje quase todas as decisões
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importantes são tomadas em equipe, seja diretamente ou através da necessidade de equipe
para a tradução das decisões individuais em ação.
Para Oliveira (2004) não há como desenvolver plenamente o potencial de inteligência
de um indivíduo senão pela interação com outras inteligências. Este modelo de aprendizagem
com ênfase na conectividade de pessoas privilegia o desenvolvimento de competências
essenciais para a criação de compromissos de sinergia.
É preciso aprender o que é a empresa, quem são as pessoas e o que fazem. A dinâmica
interna real se expressa por meio da malha. Identifica-se o que faz cada área, e cada
empregado descobre que os resultados são mais importantes para quem os recebe do que para
quem os produz. (Oliveira, 2004, p.183).
Segundo Rodriguez (2002) o sucesso da gestão orientada ao conhecimento depende de
saber integrar cultura e processos, utilizando a tecnologia como ferramenta, mantendo
especial atenção ao principal capital que as empresas possuem: as pessoas.
3. ESTUDO DE CASO
3.1. METODOLOGIA
Foi aplicado questionário utilizado na pesquisa composto de 18 questões objetivas,
utilizando-se, para respondê-las, a Escala de Likert. Aos vários graus de discordância /
concordância foi atribuída a seguinte escala numérica, entre parênteses, para indicar a direção
da atitude do respondente: (1) Discordo Totalmente; (2) Discordo; (3) Concordo
Parcialmente; (4) Concordo e (5) Concordo Totalmente. Esta Escala de Likert de cinco pontos
e suas respectivas divisões é a mesma utilizada, por exemplo, por Terra em 1999-2000, em
sua pesquisa com mais de 400 empresas brasileiras onde seu objetivo era qualificar a Gestão
do Conhecimento nas empresas.
Destaca-se que o uso da Escala de Likert permite a verificação do grau de percepção,
da participação e do envolvimento das pessoas - fundamental para a avaliação do processo.
As variáveis foram agrupadas em seis blocos que correspondem às cinco disciplinas de
Senge (2004) e mais uma nova, a sexta disciplina, que corresponde à Conectividade em suas
três dimensões, Humana, Funcional e Organizacional, desenvolvida por Oliveira (2004).
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O questionário foi respondido por vinte e cinco empregados, todos da Unidade
Corporativa de Recursos Humanos, sendo um gerente executivo e vinte e quatro gerentes e
coordenadores da maior companhia de energia do Brasil e América Latina.
3.2. DISCIPLINAS DE APRENDIZAGEM
A disciplina Domínio Pessoal foi analisada através das perguntas do BLOCO 01 do
questionário, composto pelas variáveis: Competências; Política de Recrutamento e Seleção;
Metas Pessoais.
A disciplina Modelos Mentais foi analisada através das perguntas do BLOCO 02 do
questionário, composto pelas variáveis: Estrutura; Reflexão e Indagação; Geração de
Mudanças.
A disciplina Visão Compartilhada foi analisada através das perguntas do BLOCO 03
do questionário composto das variáveis: Resultado do Treinamento; Estratégia; Comunicação
Interna.
A disciplina Aprendizagem em Equipe foi analisada através das perguntas do BLOCO
04 do questionário, composto das variáveis: Ambiente de Aprendizagem; Compartilhamento
do Conhecimento; Habilidade Conjunta.
A disciplina Pensamento Sistêmico foi analisada através das perguntas do BLOCO 05
do questionário, composto das variáveis: Aprendizagem; Treinamento; Competência
Interdisciplinar.
A disciplina Conectividade foi analisada através das perguntas do BLOCO 06 do
questionário, composto pelas variáveis: Humana; Funcional; Organizacional.
Destaca-se que este questionário foi adaptado a partir do modelo de Felício Júnior,
2002 e acrescido da sexta e nova disciplina Conectividade pelo autor desta pesquisa.
3.2.1. DISCIPLINA DOMÍNIO PESSOAL
BLOCO 01 = 1ª Disciplina: Domínio Pessoal
1.1 COMPETÊNCIAS.
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Você considera que os empregados e corpo gerencial são pessoas criativas e procuram
continuamente expandir suas capacidades e habilidades pessoais.
1.2 POLÍTICA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Na contratação de empregados, a companhia considera relevantes as características de
personalidade, como iniciativa, perspicácia, atualização e necessidades de auto-realização e
autoconfiança.
1.3 METAS PESSOAIS
Você considera que a companhia se preocupa em criar um ambiente que estimula os empregados a
continuamente trabalharem para alcançarem metas individuais.
Quadro 01 - Perguntas do BLOCO 01. Fonte: Buys Gonçalves, 2007, p.110.
Entre as variáveis relativas à disciplina Domínio Pessoal, a variável Competências
obteve a maior média entre os respondentes, representando 79,20%.
Este resultado sugere que grande parte dos empregados pesquisados considera-se
criativo e competente, procurando continuamente expandir suas capacidades e habilidades
individuais.
A menor média obtida na Disciplina Domínio Pessoal foi a variável Recrutamento e
Seleção com 44,80%. Este baixo índice percentual sugere que os empregados, em sua
maioria, não percebem ou não aplicam, no modelo atual de Recrutamento e Seleção da
Companhia de Energia, a exigência das análises quanto às características de personalidade,
como iniciativa, perspicácia, atualização e necessidades de auto-realização e autoconfiança.
Percebe-se pela definição de Senge, reforçada por Schikmann (2003), que o autor não
utiliza o termo domínio com o sentido de controle, mas como proficiência em determinados
assuntos. Desta maneira, a pessoa que apresenta domínio pessoal sobre determinado assunto e
consegue atingir resultados desejados é proficiente naquilo que faz e compromete-se com seu
aprendizado para conseguir a excelência dos seus objetivos. Ainda de acordo com Schikmann
(2003), essa disciplina envolve a contínua análise e o aprofundamento da visão pessoal. A
disciplina Domínio Pessoal está ligada ao crescimento da pessoa e à aprendizagem
organizacional, uma vez que a organização só aprende através dos indivíduos que a compõem
(SENGE, 2004).
3.2.2. DISCIPLINA MODELOS MENTAIS
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BLOCO 02 = 2ª Disciplina: Modelos Mentais
2.1 ESTRUTURA
A companhia está buscando maior flexibilidade através do enxugamento da estrutura hierárquica,
objetivando criar um processo interativo entre produção, educação e pesquisa.
2.2 REFLEXÃO E INDAGAÇÃO
A companhia proporciona condições e incentiva a reflexão e indagação, resultando em mudanças
de valores, atitudes e comportamentos pessoais.
2.3 GERAÇÃO DE MUDANÇAS
A companhia acredita em mudanças inovadoras e as promove, incentivando e valorizando o
surgimento de novas idéias dos empregados.
Quadro 02 - Perguntas do BLOCO 02. Fonte: Buys Gonçalves, 2007, p.113.
Entre as variáveis da disciplina Modelos Mentais, observa-se que a variável Mudança
obteve a maior média entre os respondentes representando 80,00% do total. Através deste
resultado, percebe-se que existe forte preocupação dos empregados respondentes da Unidade
Corporativa de Recursos Humanos quanto à sua capacidade de adaptar-se em função das
mudanças aceleradas, priorizando a questão da mudança como principal vantagem
competitiva.
O resultado obtido revela ainda que a Companhia de Energia prioriza e incentiva,
constantemente, o surgimento de novas idéias dos empregados por ela acreditar e valorizar as
mudanças inovadoras.
3.2.3. DISCIPLINA VISÃO COMPARTILHADA
BLOCO 03 = 3ª Disciplina: Visão Compartilhada
3.1 RESULTADO DO TREINAMENTO
O conhecimento adquirido nos treinamentos é obrigatoriamente compartilhado dentro da
companhia, através de reuniões, relatórios, bate-papos, internet, intranet, cursos e treinamentos
internos.
3.2 ESTRATÉGIA
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A companhia elabora suas estratégias de forma participativa e sistemática. Há consenso quanto aos
seus pontos fortes e pontos para melhoria. A missão da companhia é compreendida por todos.
3.3 COMUNICAÇÃO INTERNA
A burocracia é mínima e a comunicação interna flui em todos os sentidos, proporcionando
condições adequadas a um processo decisório ágil e participativo.
Quadro 03 - Perguntas do BLOCO 03. Fonte: Buys Gonçalves, 2007, p.116.
A disciplina Visão Compartilhada teve duas de suas três variáveis apresentando baixas
médias de adesão. São elas: a variável Comunicação Interna com média 2,72, em um total de
5,0 (referência máxima), equivalente a 54,40% do total, seguida pela variável Resultado do
Treinamento com média 2,64, que corresponde a 52,80% do total.
A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir "imagens do
futuro" compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da
mera aceitação. "Ao dominar essa disciplina, os líderes aprendem como é contraproducente
tentar ditar uma visão, por melhores que sejam as suas intenções". (SENGE, 2004, p. 43)
Senge (2004) afirma que, nas organizações de aprendizagem, o líder assume novas
competências, entre elas a de desenvolver novas políticas, estratégias e estruturas que possam
ser capazes de expressar as idéias orientadoras para um novo negócio e criar processos de
aprendizagem efetivos, através dos quais políticas, estratégias e estruturas possam ser
continuamente aprimoradas.
Nesse contexto, observa-se que muito ainda precisa ser feito na Unidade Corporativa
de Recursos Humanos da Companhia de Energia em relação ao Compartilhamento do
Conhecimento conforme demonstrado através dos resultados obtidos nos questionários
aplicados, em relação as variáveis Comunicação Interna e Resultado do Treinamento, visando
sua melhoria.
3.2.4. DISCIPLINA APRENDIZAGEM EM EQUIPE
BLOCO 04 = 4ª Disciplina: Aprendizagem em Equipe
4.1 AMBIENTE DE APRENDIZAGEM
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O sucesso da companhia está na sua capacidade de criar novo conhecimento e difundi-lo na
organização como um todo.
4.2 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
A companhia prioriza o compartilhamento do conhecimento através de reuniões, debates, internet,
intranet etc. Existe incentivo para que empregados e o corpo gerencial troquem seus
conhecimentos.
4.3 HABILIDADE CONJUNTA
A companhia incentiva empregados e o corpo gerencial a reunirem-se em equipes para dialogarem
e, com isso, desenvolverem uma habilidade conjunta de pensar e agir em equipe.
Quadro 04 - Perguntas do BLOCO 04. Fonte: Buys Gonçalves, 2007, p.120.
Observa-se que as médias das variáveis ficaram entre 3,48 e 3,88 (média 3,62,
correspondente a 72,40%). Este resultado demonstra através da análise da Unidade
Corporativa de Recursos Humanos em relação à disciplina Aprendizagem em Equipe foi
considerada mediana em relação à Organização de Aprendizagem com Ênfase na
Conectividade das Pessoas.
Segundo Davenport & Prusak (1998), a melhor maneira de uma organização transferir
conhecimentos é contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre si. Para o
autor, na economia regida pelo conhecimento, conversar é trabalhar. As reuniões face a face
são de longe os mais importantes canais de transferência de tecnologia, pois a transferência de
conhecimento tácito geralmente exige intenso contato pessoal.
Senge (2004, p. 43) afirma: "A disciplina da aprendizagem em equipe começa pelo
‘diálogo’, a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e a
participarem de um verdadeiro pensar em conjunto".
O relacionamento de transferência pode ser uma parceria, uma relação de orientação
ou relação de aprendizado, mas algum tipo de relação de trabalho costuma ser essencial. Em
alguns casos não há substitutos para o contato direto.
3.2.5. DISCIPLINA PENSAMENTO SISTÊMICO
BLOCO 05 = 5ª Disciplina: Pensamento Sistêmico
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5.1 APRENDIZAGEM
O processo de aprendizagem na companhia é um processo coletivo, sistêmico, partilhado por
todos, e não privilégio de uma minoria pensante. Existe o incentivo ao intercâmbio com pessoas
de dentro e de fora da companhia.
5.2 TREINAMENTO
A companhia prioriza treinamentos aos empregados, em função de suas necessidades
profissionais, culturais e sociais.
5.3 COMPETÊNCIA INTERDISCIPLINAR
Você conhece as atividades de outros setores da companhia, participa de forma direta ou indireta
de suas atividades e acredita que seu trabalho afeta os trabalhos dos demais setores que compõem
a companhia.
Quadro 05 - Perguntas do BLOCO 05. Fonte: Buys Gonçalves, 2007, p.123.
Esta disciplina atingiu média de 4,05 que corresponde a 81,0% da proposta conceitual.
Observa-se que a disciplina Pensamento Sistêmico teve duas de suas três variáveis
enquadradas na melhor classificação da pesquisa. A variável Treinamento obteve a maior
média da pesquisa entre os respondentes com 4,24, representando 84,8%. Também pertence
ao Pensamento Sistêmico a segunda maior média da pesquisa com a variável Aprendizagem
com 4,04, correspondendo a 80,8%.
Sobre o aspecto do treinamento, Terra (2000) registra que é necessário alterar os
princípios que regem o treinamento clássico, organizado em torno de uma visão de processo
de aprendizado inadequado. Segundo o autor, é fundamental que a abordagem do
aprendizado, pelas organizações, considere seus aspectos ativos e interativos, valorizando a
visão sistêmica.
Constata-se que a estrutura da Companhia de Energia funciona de forma sistêmica,
permitindo descrever e entender as relações entre os vários elementos que compõem essa
estrutura, como os departamentos, processos, funções etc. O pensamento sistêmico ajuda a
enxergar as coisas como parte de um todo e não como peças isoladas, bem como criar e
mudar a sua realidade. Esta disciplina é vital para o processo de aprendizagem organizacional.
Destaca-se da análise dos resultados obtidos através dos respondentes da Unidade
Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia que a disciplina Pensamento
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Sistêmico foi a que mais se aproximou do modelo conceitual proposto de Organização de
Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas.
3.2.6. DISCIPLINA CONECTIVIDADE
BLOCO 06 = 6ª Disciplina: Conectividade
6.1 CONECTIVIDADE HUMANA
Você trabalha em uma organização onde se pode conhecer mais, aprendendo em conjunto com
outras pessoas que pertencem a um mesmo organismo e integram uma malha de relações de
interdependência.
6.2 CONECTIVIDADE FUNCIONAL
O processo de aprendizagem da companhia prioriza, sistematicamente, a idéia da integração
funcional.
6.3 CONECTIVIDADE ORGANIZACIONAL
Sinergia é algo construído sistematicamente ao longo do convívio entre os dirigentes de uma
empresa em regime de respeito recíproco entre as áreas e de disponibilidade para o ensino e a
aprendizagem.
Quadro 06 - Perguntas do BLOCO 06. Fonte: Buys Gonçalves, 2007, p.126.
Entre as questões relativas à disciplina Conectividade a variável Conectividade
Humana foi a que obteve a maior média entre os respondentes, 3,92, representando 78,4% do
total.
Oliveira (2004) destaca a ênfase na Conectividade Humana como o primeiro passo
para a construção de um modelo mental que privilegia a formação de uma consciência, onde a
aprendizagem se desenvolve em latitude e longitude, em progressão geométrica. Entretanto,
segundo o autor é preciso identificar e cuidar das relações de interdependência entre cada um
dos níveis de uma determinada estrutura, considerando os elementos humanos, funcionais e
organizacionais dessas relações.
Os resultados apresentados para esta disciplina demonstram que a análise da Unidade
Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia, no que diz respeito à disciplina
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Conectividade, é compatível com a proposta de uma Organização de Aprendizagem com
Ênfase na Conectividade das Pessoas.
3.3. RESULTADOS FINAIS DO ESTUDO DE CASO
Observou-se em relação às seis disciplinas analisadas do modelo conceitual proposto,
que as disciplinas Pensamento Sistêmico e Conectividade em primeiro e segundo lugar,
respectivamente, foram aquelas que mais se aproximaram de uma Organização de
Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas.
Destaca-se que a disciplina Pensamento Sistêmico, que obteve a melhor média entre as
seis disciplinas, foi a única disciplina a estar plenamente de acordo com o modelo conceitual
proposto. Com este resultado, nota-se que a Companhia de Energia pratica o pensamento
coletivo e visão sistêmica de forma continuada através do processo de aprendizagem que é
partilhado por todos.
Em relação à disciplina Conectividade em suas três dimensões, é possível perceber o
esforço da Companhia em aplicar, sistematicamente, seus conceitos e práticas por toda a
estrutura organizacional.
Pela análise dos resultados é possível ainda observar que a Companhia de Energia
prioriza, promove e incentiva continuamente a interação do ambiente interno e externo.
Observou-se também que a análise das duas primeiras disciplinas mais próximas do modelo
conceitual proposto indica que a integração e a interação de todos empregados, funções e
departamentos são percebidas por todos na organização como uma vantagem competitiva e
que essa interação e integração podem ser diferenciais positivos na busca da excelência
organizacional.
Nesse contexto, conclui-se, entretanto, que muito ainda precisa ser feito na Companhia
de Energia em relação ao compartilhamento do conhecimento conforme demonstrado através
da análise dos resultados obtidos na pesquisa através das variáveis Comunicação Interna e
Resultado do Treinamento, visando sua efetiva melhoria na busca constante da alta
competitividade e da excelência corporativa.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
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Percebe-se a cada dia que, em uma economia cada vez mais globalizada, complexa e
incerta, com o maior dinamismo que a caracteriza, a principal fonte de competitividade de
uma organização são as pessoas. Através de seus relacionamentos, conhecimentos e suas
interações com outras inteligências que geram mais aprendizado, novos conhecimentos, novas
soluções e estimulam a criatividade e inovação, as pessoas oferecem à organização enorme
potencial de desenvolvimento e aprendizado.
Esse aprendizado organizacional, portanto, advém da integração interpessoal,
interfuncional ou interdepartamental, interagindo com o ambiente interno e externo de uma
organização de aprendizagem. A essas relações, interações e integrações entre pessoas,
funções e departamentos de uma organização denominam-se, nesta pesquisa, respectivamente
Conexões entre Pessoas ou Humanas, Conexões Funcionais e Conexões Organizacionais.
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAUJO, Luis César G. Organização & Métodos: Integrando comportamento, estrutura, estratégia e tecnologia. São Paulo: Atlas, 1994.
BUYS GONÇALVES, Flávio. Organização de aprendizagem com ênfase na conectividade das pessoas: estudo de caso. 151p. Dissertação (Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão) – Universidade Federal Fluminense / LATEC, Niterói, 2007.
DAVENPORT, T., PRUSAK L. Conhecimento Empresarial: Como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
FELÍCIO JUNIOR, Joaquim. Learning Organization numa instituição de ensino superior: uma proposta empreendedora. 172p. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) – Fundação Educacional de Caratinga, Minas Gerais, 2002.
FERNANDES, Amarildo. Conhecimento e aprendizagem organizacional em perspectiva. Disponível em: <http://www.competenet.org.br/evento/seminário.html>. Acesso em: 17 out. 2006.
OLIVEIRA, Heitor Chagas. O Jogo da Malha: recursos humanos e conectividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
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RASERA, Luiz Antonio. A cultura e a pré-disposição para um ambiente de aprendizagem organizacional: um estudo da cultura da Isabela S/A. 111p. Dissertação (Mestrado Executivo) - Fundação Getúlio Vargas / EBAPE, Rio de Janeiro, 2002.
RODRIGUEZ, Martius Rodriguez Y. Gestão Empresarial: organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Qualitymark/Petrobras, 2002.
SCHIKMANN, Rosane. Características de uma organização de aprendizagem: pesquisa em uma empresa brasileira. 139p. Dissertação (Mestrado em Administração) - EAESP/FGVP, São Paulo, 2003.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: Arte e prática na organização que aprende. São Paulo: Best Seller, 2004.
TERRA, J. C. C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. São Paulo: Negócio, 2000.