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FACULDADE DE SORRISOCURSO DE ADMINISTRAÇÃO
LUCINEI ROBSON LOCH
ENDOMARKETINGAgregando valor através das pessoas
SORRISO2012
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LUCINEI ROBSON LOCH
EndomarketingAgregando valor através das pessoas
Projeto de pesquisa apresentado ao curso de administração da Faculdade de Sorriso – FAIS, como requisito parcial para obtenção do titulo de Bacharel em Administração sobre a orientação do Prof. Jazon Pereira.
SORRISO2012
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“Isto é para os loucos. Os desajustados. Os rebeldes. Os criadores de caso. Os que são peças redondas nos buracos quadrados.
Os que vêem as coisas de forma diferente. Eles não gostam de regras. E eles não têm nenhum respeito pelo status quo. Você pode citá-los, discorda-los, glorificá-los ou difamá-los.
A única coisa que você não pode fazer é ignorá-los. Porque eles mudam as coisas. Eles inventam. Eles imaginam. Eles curam. Eles exploram. Eles criam. Eles inspiram. Eles empurram a raça humana para frente.
Talvez eles tenham que ser loucos.
Como você pode olhar para uma tela em branco e ver uma obra de arte? Ou sentar em silêncio e ouvir uma música jamais composta? Ou olhar para um planeta vermelho e ver um laboratório sobre rodas?
Enquanto alguns os vêem como loucos, nós vemos gênios. Porque as pessoas que são loucos o suficiente para achar que podem mudar o mundo, são as que de fato, mudam.”
Think Different – Slogan Apple – 1997 - 2003
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AGRADECIMENTO
Agradeço primeiramente a minha mãe e meu pai por todo o apoio que me deram em ao longo desses anos, principalmente nestes últimos 4 anos 5 anos que marcaram uma nova fase em minha vida com o ingresso acadêmico.
Aos meus amigos de colégio, que mesmo escolhendo profissões diversas conseguimos cultivar a amizade, e que com certeza estão vibrando com mais essa vitória.
Aos meus colegas de turma pela troca de conhecimento, experiências e pela amizade. Àqueles professores que procuraram passar o que sabia com amor e empenho, pela descontração e alegria proporcionada em alguns momentos na faculdade.
E por fim a todos aqueles que influenciaram de forma direta ou indireta para a realização desate trabalho e para a conclusão dessa caminhada no curso de Administração.
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RESUMO
Vivemos cada vez em um mundo mais conectado e globalizado, onde as
ideias e novidades percorrem o planeta em instantes. Novos produtos são lançados
em um período cada vez menor de tempo, assimilando o que ontem era novidade
apenas de uma única empresa. Dentro desse cenário o produto este cada vez mais
relacionado com o serviço, que passa a ser base para a diferenciação eficaz na
concorrência, agregando valor ao bem.
Para responder as rápidas mudanças de cenários cada vez mais desafiadores
é necessário uma um time preparado e motivado para enfrentar as demandas de
clientes cada vez mais exigente e uma concorrência cada vez mais evoluída.
Empresas que conseguem mostrar este diferencial são lembradas pelos
consumidores e conseguem reter pessoas dinâmicas, talentosas, que gostem de se
relacionar e de atender, ponto chave para moldar valores destinados a servir o
cliente.
Para que estes valores sejam alcançados é necessária à cooperação e
integração entre as pessoas, valorização dos profissionais, desenvolvimento
continuo e transparência de comunicação, fatores estes que formam a essência do
Endomarketing.
Palavras Chaves: Endomarketing, relacionamento, motivação, pessoas.
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ABSTRACT
We live in a world ever more connected and globalized world, where ideas and
news travel the globe in moments. New products are launched in a period of time
dwindling, assimilating what was new yesterday only a single company. In this
scenario the product this increasingly connected with the service, which becomes the
basis for effective differentiation on competition, adding value to well.
To respond to the rapid changes of increasingly challenging scenarios is
required a team prepared and motivated to meet the demands of increasingly
demanding customers and competition increasingly evolved. Companies that can
show this differential are remembered by consumers and people can retain dynamic,
talented, who like to meet and relate, key to shaping values intended to serve the
customer.
For these values are achieved is necessary for cooperation and integration
between people, enhancement of professional development and continuous
transparency of communication, factors that form the essence of Endomarketing.
Keywords: Internal Marketing, relationships, motivation, people
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LISTA DE IMAGENS
Processos e interligações de administração....................................................12
Habilidadades de um administrador e sua função...........................................16
Ciclo de gestão de pessoas...............................................................................21
Fatores de especificação no subsistema de aplicação de ARH.....................29
Piramide das necessidades humanas...............................................................45
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO............................................................................................................8
1 REFERENCIAL TEORICO.....................................................................................10
1.1 ADMINISTRAÇÃO...............................................................................................10
1.1.1 Teorias e Historia............................................................................................10
1.1.2 Conceitos básicos de Administração...........................................................10
1.1.3 Características do administrador..................................................................12
2 RECURSOS HUMANOS........................................................................................17
2.1 HISTORICO E CONCEITUAÇÃO........................................................................17
2.2 ARH E SEUS SUBSISTEMAS.............................................................................20
2.2.1 Provisão de recursos humanos....................................................................23
2.2.2 Aplicação de recursos humanos...................................................................25
2.2.3 Manutenção de recursos humanos...............................................................31
2.2.4 Desenvolvimento de recursos humanos......................................................33
2.2.5 Monitoração de recursos humanos..............................................................35
3 MARKETING..........................................................................................................37
3.1 O QUE É MARKETING?......................................................................................37
3.2 PROCESSOS E COMPOSTOS/MIX DE MARKETING.......................................39
3.3 MARKETING INTERNO......................................................................................41
4 O ENDOMARKETING............................................................................................46
4.1 CONCEITO..........................................................................................................46
4.2 OBJETIVO E FUNÇÃO........................................................................................47
4.3 SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS.................................................................48
4.4 ESTRATÉGIAS COM GESTÃO DE MUDANÇAS...............................................51
4.6 TREINAMENTO...................................................................................................55
4.7 MOTIVAÇÃO.......................................................................................................58
4.8 COMUNICAÇÃO..................................................................................................60
5 CASES DE SUCESSO...........................................................................................64
5.2 MAGAZINE LUIZA...............................................................................................64
5.3 CITIBANK............................................................................................................65
5.4 TOYOTA..............................................................................................................65
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CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................68
Bibliografia.................................................................................................................69
INTRODUÇÃO
Vivemos em uma época de constantes mudanças globais, dentro das
organizações não é diferente, processos se tornam mais complexos, a qualidade
passa a ser primordial e o relacionamento com o cliente passa a ser diferenciado.
Para este novo cenário, novas politicas começam a ganhar destaque como a
valorização dos funcionários, do investimento em comunicação interna e do
ambiente de trabalho, ou seja, a organização tem de estar ciente que seu principal
publico está dentro da empresa.
Neste contexto podemos dizer que a empresa que investe notoriamente em
seus funcionários tem um diferencia competitivo, já que os funcionários são um dos
recursos mais valiosos da organização. O tema Endomarketing fala justamente
sobre este conceito de valorização do capital interno. Pessoas felizes e satisfeitas
tem um rendimento melhor e consequentemente tendem a um comprometimento
maior com a organização, e este é o grande desafio para as empresas que desejam
ser destaque mas não realizam investimentos no capital humano.
Justifica-se este estudo pela razão de as pessoas estarem conquistando cada
vez mais espaço dentro das empresas e grandes investimentos vem sendo
realizados por parte das organizações.
Através desta fundamentação chega-se a questão: “Como o Endomarketing e
suas ações podem influenciar e melhorar o comprometimento dos funcionários com
uma organização?”.
Em resposta a este questionamento foi realizado um estudo com três Cases
de Sucesso de grandes empresas do setor de comercio eletrônico e varejista,
segmento este que lida diretamente com o consumidor e se encontram em um
cenário de extrema concorrência acirrada e dinâmico, que possuem profissionais
que necessitam se relacionar com pessoas o tempo todo
Este estudo esta dividido da seguinte forma: resumo, o sumario, a revisão
bibliográfica onde será abordado o conhecimento necessário para a estruturação da
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pesquisa através do tema Endomarketing, o estudo dos casos que que já foram
aplicados por empresas e que obtiveram sucesso em sua aplicação, e por fim,
apresenta-se o referencial bibliográfico utilizado como fonte de pesquisa para a
realização deste trabalho de conclusão de curso.
No primeiro capitulo encontramos a base de estudo para levar a compreensão
do Endomarketing que trata do entendimento do conceito de Administração,
liderança e gestão de pessoas que serão discutidos juntos do conhecimento de
MAXIMIANO e CHIAVENATO com suas principais referencias bibliográficas.
Já no segundo capitulo será abordados os conhecimentos de GIL,
CHIAVENATO, DESSLER e MARRAS onde trazem o entendimento sobre a
administração de recursos humanos, a sua historia e o 5 subsistemas de recursos
importantes para o correto funcionamento do processo de provisão, treinamento
desenvolvimento, e manutenção de colaboradores para a empresa.
No terceiro capitulo é abordado a ciência do marketing com um pequeno
histórico de como ela se desenvolveu no ultimo século, como é composto o
marketing de um produto e a composição de um MIX, e como o marketing pode ser
voltado para o publico interno com os conhecimentos de PONTES, LAS CASAS,
KOTHER e CHIAVENATO.
O Quarto capitulo é o que aborda o tema objetivo deste estudo que é o
endomarketing, onde será estudado seu conceito, objetivos e funções, assim como a
abordagem de satisfação do funcionários, estratégias para gestão de mudança e
outros pontos que são de extrema importância para a aplicação e manutenção do
programa de endomarketing. Esse tema é abordado com os conhecimentos de
BEKIN, HOOLEY, BRUM e CHIAVENATO.
Por fim temos a abordagem dos Cases de sucesso de empresas que
realização a aplicação do endomarketing e suas empresas e colheram bons
resultados e ainda mantem seus programas com constantes melhorias.
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1 ADMINISTRAÇÃO
Para entendermos de Endomarketing devemos primeiramente conhecer um
pouco sobre a ciência que é a administração, quais seus objetivos e historias, assim
como conhecer o perfil de um administrador. Posteriormente devemos entender os
processo de controle, planejamento, direção e execução que envolve essa ciência
para sua melhor compreensão, para ao fim abordarmos as características e
habilidades que os lideres e gestores devem possuir para conduzir as suas equipes
com plena harmonia.
1.1 TEORIAS E HISTORIA
O que é uma “Teoria”? Se, para você, a palavra teoria tem conotação negativa e lembra uma ideia sem probabilidade de aplicação pratica, pense novamente. O grande Einstein dizia que não há nada mais pratico que uma boa teoria. As teorias da administração são exatamente isso: Ideia pratica que ajudam a entender a administração organizada.1 (MAXIMIANO, 2005 p. 48)
Realmente a palavra “teoria” pode causar confusões no entendimento das
pessoas, MAXIMIANO2 deixa claro no seu trecho acima e ainda complementa:
As teorias de administração tem uma historia muito antiga. Elas nasceram e
vem evoluindo desde que os criadores das primeiras organizações tiveram
que lidar com os problemas de definir objetivos, planejar atividades, organizar
recursos, dirigir pessoas e controlar resultados.
Esses são problemas que tanto você, em sua vida pessoal, quando os
dirigentes e funcionários de qualquer corporação gigantesca enfrentam todos
os dias. São problemas eternos, que as pessoas e as organizações sempre
enfrentarão, motivando continuamente o surgimento de ideias e técnicas para
administrar todos os tipos de empreendimentos.
Podemos concluir que a teoria é o primeiro passo para executar algum
projeto. Ela nos ajuda a entender melhor os conceitos para execução. No próximo
1 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 2005. Introdução a Administração. São Paulo : Atlas, 2005. p.482 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 2005. Introdução a Administração. São Paulo : Atlas, 2005 p.49
11
trecho podemos acompanhar a administração em seus primórdios, e como a palavra
“teoria” se encaixa do desenvolvimento da historia.
1.2 CONCEITOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO
Entre os autores de administração, podemos encontrar varias definições para
esta ciência. Assim CHIAVENATTO3 a define no modo que “administração é uma
ciência social básica que consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de
grupo de pessoas para alcançar um objetivo em comum”.
Em outras palavras, a administração é a ciência que envolve a gestão de
pessoas, recursos e estratégias. Mas principalmente a arte de gerenciar pessoas.
MAXIMIANO4 ainda ressalta que administração significa, em primeiro lugar,
ação. A administração é um processo dinâmico de tomar decisões e realizar ações
que compreendem cinco processos principais interligados: Planejamento,
organização, liderança (e outros processos da gestão de pessoas), execução e
controle.
Para entender melhor a colocação de Maximiano sobre a administração,
devemos buscar entender individualmente a definição de cada processo para então
analisar a interligação entre eles. Vejamos abaixo:
Planejamento: Planejamento é uma ferramenta que relação com o
futuro. Decisões são tomadas, de alguma forma, influenciar o futuro, ou
que serão colocadas em pratica no futuro, são decisões de
planejamento.
Organização: Organização é o processo pelo qual se dispõem
recursos em uma estrutura de forma que facilite a realização dos
objetivos. O processo de organizar consiste em ordenar os recursos e
forma pratica, ou na divisão de um conjunto de recursos em partes
coordenadas segundo fatores pré-estabelecidos.
Liderança: Liderança é um processo complexo, que consiste em
diversas atividades de administração de pessoas, como coordenação,
3 CHIAVENATTO, Idalberto. 2003. Introdução a Teoria Geral da Administração. 7º Edição. São Paulo : Elsevier, 2003. p.1674 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 2005. Introdução a Administração. São Paulo : Atlas, 2005 p.34
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motivação, direção, e comunicação de um grupo de trabalho para
alcançar um objetivo em comum.
Execução: Consiste em realizar atividades planejadas, por meio de
energia intelectual e física aplicada.
Controle: O processo de controle procurar assegurar a realização de
objetivos. Controlar é verificar se as atividades realizadas estão de
acordo com as planejadas, para possibilitar a realização dos objetivos.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 2005. Introdução a Administração. São Paulo : Atlas, 2005 p.34
Dessa maneira concluímos que a administração é um processo que envolve
recursos matérias, intelectuais e pessoas, onde o gestor cuida e interfere em cada
parte do clico do processo administrativo. Este que é um clico fechado, que inicia
com o planejamento, a organização, a execução e o controle, iniciando o clico
novamente para uma ação. A administração ela esta presente em nosso dia-a-dia de
maneira que devemos estar preparado para gerenciar contextos de mudanças,
dinamismos, crises e obstáculos que irão surgir em nossa caminhada.
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1.3 CARACTERÍSTICAS DO ADMINISTRADOR
As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são administradores,
gerentes ou gestores. Quase todas as pessoas, independentemente da posição
que ocupam, ou do titulo de seus cargos, desempenham tarefas de administração.
Quem quer que esteja manejando recursos ou tomando decisões esta
administrando.5
De acordo com as palavras de MAXIMIANO6 podemos verificar que em sua
definição, administrador é todo aquele que toma decisão sobre algo, que toma
ações, independente do seu cargo.
Dentro das organizações, os administradores ou gestores são responsáveis
pelo desempenho de outas pessoas que formam a sua equipe. A autoridade é um
recurso especial para o administrador líder poder tomar decisões e acionar o grupo
para realizar as tarefas.
Ainda MAXIMIANO7 completa que o trabalho dos gerentes compreende:
Atividades de tomar decisões (especialmente decisões de planejamento,
organização, liderança, execução e controle, e decisões sobre o uso do
próprio tempo).
Atividades de processar Informações.
Atividades de relacionar-se com pessoas dentro e fora das organizações.
Todos administram nas mais variadas escalas de utilização de recursos para
atingir objetivos. Portanto, as competências admirativas são importantes para
qualquer pessoa que tome decisões sobre a utilização de recursos para realizar
objetivos.
5 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 2005. Introdução a Administração. São Paulo : Atlas, 2005 p.366 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 2005. Introdução a Administração. São Paulo : Atlas, 2005 p.367 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 2005. Introdução a Administração. São Paulo : Atlas, 2005 p.38
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1.4 HABILIDADES GERENCIAIS
O sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e da sua maneira
como lida com pessoas e situações do que de seus traços particulares de
personalidade. Depende daquilo que ele consegue fazer e não daquilo que ele é.
Esse desempenho é o resultado de certas habilidades que o administrador possui
e utiliza. 8
Nesta visão, CHIAVENATTO9 aponta que o administrador tem 3 habilidades
importantes para o desempenho administrativos bem sucedido: as habilidades
técnicas, Humanas e conceituais.
Habilidades Técnicas: Abrange os conhecimentos sobre a atividade
especifica do gerente, da equipe e de sua organização. Se você é um
administrador em um hospital, há grande probabilidade de ser medico. Essas
habilidades são relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho com “coisas”,
como processos materiais ou objetos físicos e concretos, pois estes são
estáticos e inerentes, não contestam nem resistem a ação do administrador.
Habilidades Humanas: Estão relacionadas com o trabalho com pessoas e
referem-se á facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a
Capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos
pessoais e grupais. As Habilidades humanas estão relacionadas com a
interação com as pessoas. O Desenvolvimento da cooperação dentro da
equipe, o encorajamento das pessoas são aspectos típicos de habilidades
humanas. Saber trabalhar com pessoas e por meio de pessoas
Habilidades Conceituais: Envolvem a visão da organização ou da unidade
organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e
conceitos, teorias e abstrações. Um administrador com habilidades
conceituais esta apto a compreender varias funções da organização,
complementa-las entre si, como as mudanças em parte da organização
afetam o restante dela. As habilidades conceituais estão relacionadas com o
pensar, com o raciocinar, com o diagnostico das situações e com a
formulação e alternativas de solução de problemas. Representam as
8 CHIAVENATTO, Idalberto. 2003. Introdução a Teoria Geral da Administração. 7º Edição. São Paulo : Elsevier, 2003. p.039 CHIAVENATTO, Idalberto. 2003. Introdução a Teoria Geral da Administração. 7º Edição. São Paulo : Elsevier, 2003. p.03
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capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhe permitir
planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber
oportunidades onde ninguém enxerga nada. Na medida em que um
administrador faz carreira e sobe na organização, ele precisa, cada vez mais,
desenvolver as suas habilidades conceituais para não limitar a
empregabilidade.
MAXIMIANO10 considera além das habilidades técnicas, humanas e
conceituais, as habilidades intrapessoais. E considera habilidades como
competência para o administrador:
Habilidade Intrapessoal: A competência intrapessoal compreende as
habilidades que Henry Mintzberg chamou de introspecção, o que significa
todas as relações e forma s de reflexão e ação da pessoa a respeito dela
própria, como: autoanalise, autocontrole, automotivação, autoconhecimento,
capacidade de organização pessoal e administração do próprio tempo.
Algumas importantes competências intrapessoais são as seguintes:
o Entendimento do próprio cargo, de seus requisitos e seu impacto sobre
as organizações.
o Capacidade de compreender, analisar e controlar o próprio
comportamento, em particular as emoções.
o Capacidade de compreender e analisar o comportamento alheio, em
particular as emoções alheias.
o Capacidade de aprender com a própria experiência e com a
experiência alheia.
o Capacidade de analisar, compreender e desenvolver as próprias
potencialidades e superar as próprias vulnerabilidades.
MAXIMIANO11 completa sua linha de raciocínio com a citação sobre Katz,
complementando a abordagem sobre as habilidades de um administrador:
10 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 2005. Introdução a Administração. São Paulo : Atlas, 2005 p.3811 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 2005. Introdução a Administração. São Paulo : Atlas, 2005 p.40
16
Para Katz, conforme o gerente sobre na hierarquia, a importância da
competência técnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais
necessária. Para um supervisor de primeira linha e para os grupos autogeridos de
trabalho, que estão diretamente ligados as tarefas operacionais, o conhecimento
técnico é muito mais importante do que para um executivo de alta administração. Em
seu nível, as habilidades conceituais são muito mais importantes. Conforme pode
ser analisado na figura abaixo:
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003 p.04
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2 RECURSOS HUMANOS
Faz-se necessário neste estudo a compreensão de Recursos Humanos como
suas ciências, objetivos e aplicações, e necessário inicialmente entender sua historia
e evolução. Posteriormente devemos entender seus subsistemas para uma melhor
compreensão de sua importância, passando pela provisão, a aplicação, a
manutenção, o desenvolvimento e a monitoração desses subsistemas. Para
completar nossa abordagem de Recursos Humanos no Endomarketing devemos
abordar os tópicos de Organização, Ambiente e Cultura Organizacional e
Administração estratégica de recursos humanos, para então abordar o próximo
capitulo que dará inicio a abordagem de marketing.
2.1 HISTORICO E CONCEITUAÇÃO
"A administração de recursos humanos é o ramo especializado da ciência da
administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a integração do
trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É,
pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
manutenção, controle e avaliação de pessoal." 12
Neste contexto podemos notar que o ARH (Administração de Recursos
Humanos) é uma área que está envolvida diretamente com a organização e o
individuo, servindo não apenas como um meio de contratação e seleção de pessoas,
mas como um ramo que atua como ponte para com os funcionários e a empresa
para troca de informação e busca de resultados mútuos.
Mas nem sempre a ARH foi como esta moldada atualmente, GIL13 e
CHIAVENATO14 explicam que a ela surgiu a partir do crescimento e da
complexidade das tarefas organizacionais. Suas origens remontam ao início do
século XX, após o forte impacto da revolução Industrial, com a denominação
Relações Industriais, como uma atividade mediadora entre as organizações e as
pessoas para abrandar ou reduzir o conflito industrial entre os objetivos
12 GIL, Antonio Carlos, Administração de recursos humanos: Um enfoque profissional, São Paulo, Atlas, 1994. p.1313 GIL, Antonio Carlos, Administração de recursos humanos: Um enfoque profissional, São Paulo, Atlas, 1994 p.1414 CHIAVENATO, Idaberto, Recursos Humano: O capital humano nas empresas, 9 Edição, São Paulo: Elsevier; 2009. P.02
18
organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, até então considerado
incompatível e irreconciliáveis. Era como se as pessoas e as organizações, embora
estreitamente inter-relacionadas, vivessem em compartimentos separados, com
fronteiras fechadas, trincheiras abertas, requerendo um interlocutor estranho a
ambas para poderem entender-se ou pelo menos reduzir as diferenças.
Aprofundando a busca de seu surgimento, podemos notar que a historia da
administração de recursos humanos é ser divido em três grandes momentos que
foram decisivo para transforma-la em como a conhecemos hoje, logo GIL15 e
CHIAVENATO16 apontam as seguintes fases:
Por volta da década de 50, passou a ser denominada Administração Pessoal.
Já não se tratava apenas de intermediar as desavenças e reduzir o conflito,
mas, sobretudo administrar as pessoas de acordo com a legislação
trabalhista vigente e administrar os conflitos de interesses que surgiam
continuamente. Na década de 60 o conceito teve nova ampliação. A
legislação trabalhista permaneceu inalterada e tornou-se gradativamente
obsoleta, enquanto os desafios das organizações cresceram
desproporcionalmente.
Na década de 70 que surgiu o conceito de Recursos Humanos (RH). Porem,
ainda sofrendo as velha miopia de visualizar as pessoas como recursos
produtivos ou meros agentes passivos cuja as atividades devem ser
planejadas e controladas a partir das necessidades da organização.
Com as novas características do terceiro milênio - globalização da economia,
forte competitividade no mundo dos negócios, mudanças rápidas e
imprevisíveis e o dinamismo do ambiente -, as organizações bem-sucedidas
não mais administram as pessoas, , pois isso significa trata-las como agente
passivos e dependentes, mas, sobretudo, administram com as pessoas. Isso
corresponde a trata-los como agentes ativos e proativos dotados de
inteligência e criatividade iniciativa e decisão, habilidades e competências e
não apenas de capacidades manuais, físicas ou artesanais.
15 GIL, Antonio Carlos, Administração de recursos humanos: Um enfoque profissional, São Paulo, Atlas, 1994 p.2316 CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: O capital humano das organizações, 9 edição, São Paulo: Elsevier, 2009. p.03
19
Compreendendo o conceito de ARH e um pouco de seu histórico, faz-se
necessário a interpretação de sua evolução assim analisando a velha e a nova ARH,
neste caso RIBEIRO17 cita sobre o antigo RH:
a) Controlar rigidamente a carreira do funcionário
b) Manter as escalas salariais em segredo, de tal forma que nem os gerentes
saibam como tal escala funciona;
c) Manter e avaliação do potencial como uma tarefa exclusiva da função de
Recursos Humanos;
d) Entender que a manutenção de um clima organizacional adequado é
exclusiva dos recursos humanos;
e) Conservar a imagem de Recursos Humanos com um departamento
fechado e a parte de organização.
Percebe-se então uma tendência de caracterizar pessoas como recursos
produtivos, como mera mão de obra e não como recursos fundamentais para o
sucesso da organização.
A partir da evolução do ARH, criam-se novas características acerca das
pessoas e de suas atividades. BATEMAN e SNELL18 citam que as pessoas são
fontes de vantagem competitiva quando suas habilidades, conhecimentos e
competências não estão igualmente disponíveis no concorrente. Já RIBEIRO diz que
o profissional como recurso humano participa dos desafios mais relevantes da
organização e contribui para o alcance dos objetivos organizacionais e dos objetivos
individuais. Complementando, CHIAVENATO (2004 p.18 e 19) ressalta:
As pessoas são diferentes entre si e dotadas de personalidade própria, como uma
historia pessoal e particular [...] as pessoas são os elementos vivos e
impulsionadores da organização e capazes de dotá-los da inteligência, talento e
aprendizagem indispensável [...] as pessoas são os parceiros da organização e os
únicos capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso.
17 RIBEIRO, Antônio. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 200818 BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: Construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998
20
Desse modo pode-se perceber que com a evolução dos conceitos de ARH
mudou-se também o conceito sobre o funcionário, que abandonou o rotulo de “mão-
de-obra” para “colaborador”. Também podemos notar uma complexidade maior que
cerca a administração de recursos humanos, tonando-se necessário abordar a
seguir sobre os subsistemas que o compõem.
2.2 ARH E SEUS SUBSISTEMAS
No estudo atual da ARH, pode notar que a sua aplicação e estudo depende
muito ao ambiente que ela for inserida, pois envolve conceitos de psicologia,
sociologia, engenharia, segurança, cibernética entre vários outros. A medida que
esses elementos mudam, também mudam a forma de administrar os recursos
humanos da organização, de tal modo que CHIAVENATO 19 cita:
“Ela deve servir aos objetivos do negócio da organização. A ARH consiste em
planejamento, organização, desenvolvimento, coordenação e controle de técnicas
capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em
que a organização constitui o meio que permite as pessoas que com ela
colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente
com o trabalho. A ARH busca conquistar e manter pessoas na organização,
trabalhando e dando o máximo de si, com atitude positiva e favorável.”
Para abordar mais amplamente a admiração de recursos humanos devemos
conhecer os processos básicos de gestão de pessoas, que são cinco: Prover,
aplicar, manter, desenvolver e monitoras pessoas. O ciclo de gestão de pessoas se
fecha em cinco processos básicos: Provisão, aplicação, manutenção,
desenvolvimento e controle de pessoas. Esses processos estão intimamente inter-
relacionados e interdependentes. Sua alteração faz com que qualquer alteração
ocorrida em um deles provoque influências sobre os demais, as quais realimentarão
novas influencias em outros, e assim por diante, gerando acomodações e
ajustamentos no sistema todo. Como pode ser observado na figura seguinte:
19 CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: O capital humano das organizações, 9 edição, São Paulo: Elsevier, 2009. p.03
21
CHIAVENATO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 9º edição,
Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.123
Baseado nos esclarecimentos anteriores, CHIAVENATO 20 cita que os
subsistemas formam um processo global e dinâmico através do qual as pessoas são
tratadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização,
desenvolvidas e monitorizadas pela organização. O processo global nem sempre
apresenta essa sequencia, devido a intima interação entre os subsistemas e pelo
fato de esses subsistemas não estarem relacionados entre si de uma única e
especifica maneira. Eles são contingentes ou situacionais e variam conforme a
organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos,
tecnológicos etc. São extremamente variáveis e, embora interdependentes, o fato de
um deles mudar ou desenvolver-se em certa direção não significa que os outros
mudem ou se desenvolvam também exatamente na mesma direção e na mesma
medida.
Cada organização desenvolve a politica de RH mais adequada a suas
necessidades. A rigor, uma politica de recursos humanos deve abranger o que a
organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais:
20 CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações, Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p.122
22
1. Politica de Suprimento de Recursos Humanos:
a. Onde recrutar (fonte de recrutamento dentro ou fora da organização),
em que condições e como recrutar (técnicas de recrutamento
escolhidas pela organização) os recursos humanos necessários a
organização
b. Critérios de seleção e padrões de qualidade pela admissão, quanto as
aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de
desenvolvimento, tendo-se em vista os cargos da organização.
c. Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da
organização, com rapidez e eficácia.
2. Politicas de Aplicação de Recursos Humanos:
a. Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho (requisitos
intelectuais, físicos etc.) para o desempenho dos cargos da
organização.
b. Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de
recursos humanos, considerando-se o plano de carreira para definir as
alternativas de oportunidade futuras possíveis dentro da organização.
c. Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos
humanos através da avaliação de desempenho.
3. Politicas de Manutenção de Recursos Humanos:
a. Critérios de renumeração direta dos participantes, tendo-se em vista a
avaliação dos cargos e os salários no mercado de trabalho.
b. Critérios de remuneração indireta dos participantes, tendo-se em vista
os programas de benefícios sociais adequados a diversidade de
necessidades existentes no universo de cargos da organização, e
considerando a posição da organização diante de praticas de mercado
de trabalho.
c. Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado,
participativo e produtividade dentro de um clima organizacional
adequado.
d. Critérios relativos as condições físicas ambientais de higiene e
segurança que envolvem o desempenho dos cargos da organização.
e. Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do
pessoal.
23
4. Politicas de Desenvolvimento de Recursos Humanos:
a. Critérios de diagnósticos e programação de preparação e reciclagem
constante da força de trabalho para o desempenho de seus cargos.
b. Critérios de desenvolvimento de RH a médio e longo prazo, visando a
continua realização do potencial humano em posições gradativamente
elevada na organização.
c. Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde
e excelência organizacional, através da mudança do comportamento
dos participantes.
5. Politicas de Monitoração de Recurso Humanos:
a. Como manter um banco de dados para analise quantitativa e
qualitativa da força de trabalho disponível na organização.
b. Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das
politicas e procedimentos relacionados com os recursos humanos nas
organizações.
2.2.1 Provisão de recursos humanos
Os processos e provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a
organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem
todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e
seleção de pessoas, bem como sua integração as tarefas organizacionais. Os
processos de aprovisionamento representa a porta de entrada das pessoas no
sistema organizacional. Trata-se de abastecer a organização dos talentos
humanos necessários a seu funcionamento.21
O primeiro subsistema como descrito na citação anterior demostra que os
processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a
organização. MARRAS22 aponta que o recrutamento de pessoal é uma atividade de
responsabilidade da administração de recursos humanos que tem por finalidade a
captação de recursos humanos interna e externamente a organização objetivando
municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes
internos da empresa.
21 CHIAVENATO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.13422
24
O recrutamento é um processo realizado conforme a necessidades de
recursos humanos para a organização. Consiste em uma minuciosa pesquisa sobre
fontes capazes de fornecer a empresa o numero necessário de capital humano para
a continuação da busca de seus objetivos. É uma atividade que tem por finalidade
atrair candidatos que poderão ser selecionados como futuros participantes da
organização.
Além do recrutamento, outro ponto de extrema importância na provisão de
recursos humanos é a seleção de pessoal, em que CHIAVENATO (2008)23 descreve
como a busca entre os candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos
cargos existentes na empresa, visando manter e aumentar a eficiência e o
desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
Complementando, MARRAS24 expõe a idéia que é uma atividade de
responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob
metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrumanto,
para o atendimento das necessidade internas da empresa.
Sobre recrutamento e seleção, CHIAVENATO25 aponta que:
A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de pessoal, vindo
logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleção de recursos humanos
devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introdução de
recursos humanos na organização. Se o recrutamento é uma atividade de
divulgação, de chamada, de atenção, de incremento de entrada, portanto uma
atividade positiva e convidativa, a seleção é uma atividade de filtragem da entrada,
de classificação e, portanto, restritiva.
LACOMBE26 cita ainda que um bom processo de provisão de recursos
humanos deve dar preferencia aos candidatos que possuem habilidades, atitudes e
comportamentos requeridos pela empresa e que são difíceis de serem adquiridos
23 CHIAVENATO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.17024 MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. 9º Edição. São Paulo:Saraiva, 2009. 25 CHIAVENATO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.17226 LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005 1º edição.
25
por meio de treinamento, como a habilidade de ligar com as pessoas, a capacidade
de ouvir o interlocutor, de não perder o controle de si, o conhecimento de si próprio,
das limitações e dos seus pontos fortes.
Por fim, CHIAVENATO27 conclui que o processo seletivo precisa ser eficiente
e eficaz. A eficiência consiste em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar
bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam validos e precisos, dotar a seleção
de agilidade, contar com um mínimo de custos operacionais, envolver as gerencias e
suas equipes no processo de escolher candidatos etc. A eficácia em alcançar
resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e,
sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal.
2.2.2 Aplicação de recursos humanos
Os processos de aplicação de pessoas envolvem os primeiros passos da
intergeração dos novos membros na organização, desenho do cargo a ser
desempenhado e a avaliação dos desempenhos no cargo. vimos que os
processos de provisão de pessoal cuidam de obter no mercado as pessoas
necessárias e coloca-las e integra-las na organização para que essa possa
garantir a continuidade ou desenvolvimento. O passo seguinte será a sua
aplicação como força de trabalho dentro da organização. Isso significa que, uma
vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas a organização,
posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto ao seu desempenho. Assim,
apos os processos de provisão, vem os processos de aplicação de pessoas. 28
Após o processo de seleção, aqueles que passaram pelo processo restritivo
são convidados a entrar na empresa exercer suas funções e cargos, mas antes
deste inicio as empresas devem procurar integrar as pessoas ao seu contexto,
climatizando-as com processo de inicialização e aculturamento social as praticas
predominantes na organização, assim se desprendendo de antigos hábitos da
organização passada.
27 CHIAVENATO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 9º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.19228 CHIAVENATO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 9º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.198
26
Assim CHIAVETO29 aponta que a socialização organizacional procura
estabelecer junto ao novo participante as bases e premissas através das quais a
organização pretende funcionar e como o novo participante poderá colaborar neste
aspecto [...] a organização procura induzir a adaptação da pessoa as suas
necessidades e objetivos e marcando fortemente nelas suas impressões digitais.
Entretanto, o novo participante busca influenciar a organização para criar
situações de trabalho que lhe proporcione satisfação e alcance de seus objetivos
pessoais. Esse processo de personalização entra, muitas vezes, em conflito com as
tentativas de socialização feitas pela organização. Na verdade, trata-se de um
processo bidirecional: cada uma das partes procurar influenciar e adaptar-se a outra.
Depois de abordado a relação de recrutamento e seleção e a apresentação
do funcionário a organização, faz-se importante o entendimento da aplicação de
recursos humanos, que se divide basicamente em desenho, descrição e análise de
cargos e avaliação de desempenho.
A cerca de desenho de cargos, CHIAVENATO30 cita:
Quando alguém diz que trabalho em determinada empresa, a primeira pergunta
que fazemos é qual o cargo ou posição que desempenha. Assim, sabemos o que
ela faz na organização e temos uma ideia de sua importância e do nível
hierárquico que ocupa. Para a organização, o cargo ou posição constituem a base
de aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo ou
a posição constitui uma das maiores fontes de expectativa e de motivação na
organização.
O conceito de cargos baseia-se nas noções de tarefa, atribuição e função, a
saber:
a. Tarefa: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de
cargo. Geralmente é a atividade atribuída a cargos simples e repetitivos
(cargos de horista ou operários), como montar peças, rosquear um parafuso,
usinar um componente, injetar uma peça etc.
29 CHIAVENATO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 9º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.198
30 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 9º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.206
27
b. Atribuição: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de
cargo. Geralmente é a atividade atribuída a cargos mais diferenciados (cargos
de mensalistas ou funcionários), como preencher um cheque, emitir uma
requisição de material, elaborar uma ordem de serviço etc. Na realidade, a
atribuição é uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos
braçal
c. Função: é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuições (cargos
mensalistas) exercidos de maneira sistemática e reiterada por um ocupante
de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo,
desempenha provisória ou definitivamente uma função. Para que um conjunto
de atribuições constitua uma função é necessário que haja reiteração em eu
desempenho.
d. Cargo: é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com
uma posição definida na estrutura organizacional, isso é no organograma. A
posição define as relações entre o cargo e os demais outros cargos da
organização. No fundo, são relações entre duas ou mais pessoas.
Como pode ser observada, a conceituação de cargos possui vários outros
itens que merecem a atenção, além desses conceitos são necessários os
conhecimentos sobre desenho de cargos. PONTES31 define como a distribuição por
grupos ocupacionais, segundo a natureza das atividades. A classificação é
necessária, uma vez que as demais etapas da construção do projeto de cargos
serão diferentes para cada grupo ocupacional, complementando, CHIAVENATO32
comenta:
O desenho do cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e
das relações como os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos
tecnológicos, organizacionais e sociais, bem com os requisitos pessoais de seu
ocupante. No fundo, o desenho dos cargos representa o modo pelo qual os
administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades,
departamentos e organizações.
Para PONTES33 o enquadramento, que denominamos “classificação de
cargos” é realizado mediante cuidadosa análise da natureza do trabalho do cargo 31 PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 4. ed. São Paulo: LTR, 200432 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 9º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.233 PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 4. ed. São Paulo: LTR, 2004
28
com a natureza do grupo ocupacional. Alguns cargos podem gerar dúvidas no seu
enquadramento, uma vez que as tarefas podem contemplas mais de uma natureza,
por exemplo, o cargo de supervisor de produção, uma vez que o ocupante desse
cargo executa tarefas administrativas e tarefas operacionais. Quando isso ocorre, o
enquadramento deve ser feito pela natureza da maior parte das tarefas ou pela
natureza da atividade mais importante.
Tendo entendido os conceitos sobre conceituação de cargos e desenho de
cargos, é importante a abordagem e entendimento sobre a descrição e analise de
cargos. Sobre a descrição, CHIAVENATO34 cita:
A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou
atribuições que compõem um cargo e que o torna distinto de todos os outros
cargos existentes na organização. A descrição de cargos é o detalhamento das
atribuições ou tarefas do cargo, a periodicidade da execução, os métodos
empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas, os objetivos e cargos.
É basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do
cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidas.
Em geral, a analise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos
quase sempre aplicados a qualquer tipo ou nível de cargo, cada um desses
requisitos é dividido em vários fatores de especificação, como pode ser observado
na imagem abaixo:
34 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.239
29
CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 9º edição,
Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.232
Sobre a analise de cargos, CHIAVENATO35 complementa que os resultados
dessa analise são amplos: como para recrutamento e seleção de pessoal, definição
de programas de treinamento, identificação das necessidades de treinamento,
avaliação de cargos, projeto de equipamentos e métodos de trabalho. Quase todas
as atividades de recursos humanos baseiam-se em informações proporcionadas
pela análise de cargos.
Compreendido a finalidade da analise de cargos, é necessária uma breve
abordagem sobre a avaliação de desempenho, e nesse ponto MARRAS36 conceitua
como um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os
resultados obtidos por outro empregado ou por um grupo, em períodos e áreas
especificas.
CHIAVENATO37 complementa dizendo:
35 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 9º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.23236 MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. 9. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
30
A avalição de desempenho é uma apreciação sistemática dos
desempenhos de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento
futuro. Toda a avaliação é um processo para estimular e julgar o valor, a
excelência, as qualidade de outra pessoas. A avaliação dos indivíduos que
desempenham papéis dentro de uma organização pode ser feita através de várias
abordagens que recebem denominações, como avaliação do desempenho,
avaliação do mérito, avaliação dos empregados, relatórios de progresso e etc.
Sobre o programa de avaliação de desempenho, CHIAVENATO38 cita que
quando bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e
longo prazo. Nesse caso todos os envolvidos são beneficiados, como pode ser
analisado a seguir:
Benefícios para o Gerente:
o Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados,
tendo por base fatores de avaliação e, principalmente, contando
com um sistema de medição capaz de neutralizar a
subjetividade.
o Propor providencias no sentido de melhorar o padrão de
desempenho de seus liderados.
o Comunicar-se com seus liderados, no sentido de fazê-lo
compreender a avaliação do desempenho como um sistema
objetivo e como está indo o seu desempenho através do
sistema.
Benefícios para o Subordinado:
o Conhecer as regras do jogo, ou seja, os aspectos de
comportamento e desempenho que a empresa valoriza em seus
funcionários.
o Conhecer as expectativas de seu líder a respeito de seu
desempenho e seus pontos fortes e fracos.
o Conhecer as providencias que o líder está tomando quando a
melhoria de seu desempenho e as que ele próprio deve tomar
por conta própria.
37 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.24738 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.248
31
o Fazer auto-avaliação e autocritica quando ao seu desempenho,
autodesenvolvimento e autocontrole.
Benefícios para a Organização:
o Avaliar seu potencial humano no curto, médio e longos prazos a
definir qual a contribuição de cada empregado.
o Identificar os empregados que necessitam de reciclagem e/ou
aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e
selecionar os empregados com condições de promoção ou
transferências.
o Dinamizar sua politica de RH, oferecendo oportunidades aos
empregados, estimulando a produtividade e melhorando o
relacionamento humano.
Concluído o entendimento sobre o subsistema de recursos humanos agora se
faz necessário o entendimento do subsistema de manutenção de recursos humanos
que trata as questões referentes a administração de salários, planos de benefícios,
qualidade de vida no trabalho e relação com as pessoas.
2.2.3 Manutenção de recursos humanos
Do ponto de vista de RH, Uma organização somente é viável quando não apenas
atrai e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas também os mantem
motivados na organização. a manutenção dos recursos humanos exige uma serie
de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos de compensação
monetária, benefícios sociais e adequada higiene e segurança do trabalho. 39
Neste terceiro subsistema podemos analisar vários aspectos que tangem o
objetivo principal dessa monografia que é o endomarketing que será visto nos
capítulos seguintes. Quanto ao processo de manutenção de pessoas é de suma
importância oferecer um ambiente de trabalho agradável e seguro, assim como
politicas claras e transparentes e benefícios e remunerações da empresa. Todos
esses pontos ajudam na permanência de pessoas na organização e, mais do que
39 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.278
32
isso, em sua motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos
organizacionais.
Para CHIAVENATO40, o salario representa uma das mais complicadas
transações, pois quando uma pessoa aceita um cargo, ela esta se comprometendo a
uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações
interpessoais dentro de uma organização e, para tanto, recebe salários. Assim, em
troca desse elemento simbólico intercambiável – o dinheiro – o homem é capaz de
empenhar parte de si mesmo, de seu esforço e de sua vida.
Sabe-se que o salario é dado de acordo com o cargo exercido conforme visto
anteriormente. Porém, atualmente fala-se muito em remuneração baseada em
competências e habilidades, DESSLER41 aponta que segundo esta tendência, um
funcionário não é pago pelo cargo que ocupa, mas pela sua amplitude, profundidade
e tipos de habilidades e conhecimentos que são capazes de aplicar. DESSLER42
ainda complementa apontando que competências são as características
demonstráveis das pessoas, incluindo conhecimentos, habilidades e
comportamentos que permitem o desempenho.
Mas o salario não é atualmente o meio mais eficaz de satisfação do trabalho,
nem o que proporciona a maior possibilidade de crescimento. Hoje se fala muito em
benefícios e como estes agem na motivação do profissional, e visa atender os
objetivos da organização.
Os objetivos organizacionais são satisfeitos na medida em que a empresa garante
o atendimento das necessidades básicas e, portanto, auxilia na manutenção de
baixos índices de rotatividade e ausência, boa qualidade de vida dos empregados,
redução de estresse etc. Isso torna a empresa competitiva no mercado.43
Complementando DESSLER44 fala que os benefícios representam uma parte
importante da remuneração de praticamente todos os trabalhadores. Beneficio é
todo pagamento indireto recebido por um funcionário para continuar a trabalhar na
empresa.
40 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.28841 DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.42 DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.43 MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. 9. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.44 DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
33
Quando as novas abordagens remuneração e benefícios, CHIAVENATO45 cita
que em um mundo em dinâmica mudança, com a globalização das economias e
com as profundas influencias da tecnologia da informação, os programas de
compensação não poderiam ficam a margem. Eles também estão caracterizados por
profundas transformações. As organizações não podem continuar a aumentar
indefinidamente os salários em determinadas percentagens a cada ano para
acompanhar os aumentos do custo de vida sem um correspondente aumento no
desempenho e na produtividade. Por essa razão muitas organizações estão
migrando para sistemas de remuneração voltados para o desempenho e
abandonando os tradicionais métodos fixos de remuneração. Os novos sistemas
incluem planos de remuneração flexível por meio do alcance da metas e objetivos
estabelecidos consensualmente a remuneração por equipes.
MARRAS46 cita que os planos de benefícios concedidos pelas organizações
brasileiras podem ser classificados de conformidade com os grupos hierárquicos das
estruturas organizacionais. Ou seja, é comum verificar que para cada nível da
pirâmide organizacional há um tipo de plano de benefícios diferenciado. Nos tempos
de hoje os benefícios estão diferentes de acordo com cada funcionário, são os
benefícios flexíveis.
Por fim, todos esses aspectos relacionados a remuneração, salários e
benefícios que a empresa disponibiliza a seus funcionários tem reflexo juntamente a
outros fatores que serão abordados no próximo subcapitulo.
2.2.4 Desenvolvimento de recursos humanos
Os processos de desenvolvimento de pessoas envolvem as atividades de
treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional.
Representam os investimentos efetuados nas pessoas e nas organizações. Nas
organizações, as pessoas se destacam por ser o único elemento vivo e inteligente,
pelo seu caráter eminentemente dinâmico e pelo seu incrível potencial de
desenvolvimento. As pessoas tem uma enorme capacidade para aprender novas
habilidades, captar informações, adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes
45 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.28846 MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. 9. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
34
e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstrações e alavancar
competências. As organizações lançam mão da variedade de meios para
desenvolver as pessoas, agregar-lhes valor e torna-las cada vez mais
capacitadas, qualificadas e habilitadas para o trabalho. 47
Treinamento é o processo educacional focado no curto prazo e aplicado de
maneira sistemática e organizada através do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, habilidades e competências em função de objetivos definido. Ainda
seguindo essa definição, temos que o treinamento pode ser entendido como uma
preparação para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para
aumentar o nível intelectual através da educação geral. CHIAVENATO48. p388
Já para BOHLANDER49, a razão básica para as empresas treinarem novos
funcionários é levar seus CHAs (Conhecimento, Habilidades e Aptidões) ao nível
exigido para um desempenho satisfatório. A medida que esses funcionários
continuam no emprego, o treinamento adicional lhes oferece oportunidades de
adquirir conhecimentos e habilidades. Como resultado desse treinamento, os
funcionários podem ser mais eficientes no emprego e capazes de desempenhar
cargo em outras áreas ou níveis superiores.
Os principais objetivos do treinamento, segundo CHIAVENATO50 são:
1. Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do
cargo.
2. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal,
não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções
mais complexas e elevadas.
3. Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatório
entre elas ou para aumentar-lhes a motivação e torná-las mais
receptivas as novas técnicas de gestão.
47 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.38248 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.338849 BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur; Administração de recursos humanos, São Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2003. P.13450 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.390
35
Quanto a questão desenvolvimento organizacional, CHIAVENATO51 trata que
as pessoas se desenvolvem, aprendem novas coisas, modificam seu
comportamento e suas atitudes, desenvolvem novas motivações, criam novos
problemas. Os tempos mudam. Nas organizações, algumas mudanças ocorrem por
força das oportunidades que surgem, enquanto outras são projetadas
antecipadamente.
Dentro do desenvolvimento organizacional temos outros conceitos que devem
ser conhecidos para entender a sua proposta.
Quanto ao conceito de organização, Para LAWRENCE52
Organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes
individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente.
Quanto ao conceito de Cultura Organizacional, Para BECKHARD53
Significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma
forma de integração e relacionamento típicos de determinada organização. Cada
organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com
a sua própria cultura e com sistemas de valores.
Quanto ao conceito de Mudança Organizacional, para CHIAVENATO54
O ambiente geral que envolve as organizações é mutável e dinâmico, exigindo
delas uma elevada capacidade de adaptação como condições básicas de
sobrevivência. O DO é uma reposta as mudanças. O mundo moderno se
caracteriza-se por mudanças rápidas, constantes e em explosivas progressão.
O Processo de mudanças organizacionais começa com o surgimento de
forças que criam a necessidade de mudanças em algumas partes da organização.
51 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.39252 LAWRENCE, Paul R; LORSCH, Jay W. O Desenvolvimento de organizações, Diagnóstico e ação. São Paulo: Edgard Blucher, 1972, p.353 BECKHARD, Richard. Desenvolvimento Organizacional: estratégia e modelos. São Paulo: Edgard Blucher, 1972, p.1954 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.423
36
Entendido este penúltimo sistema devemos abordar o monitoramento de recursos
humanos, que envolve basicamente sistemas de informação e auditorias.
2.2.5 Monitoração de recursos humanos
As Organizações não funcionam ao acaso, mas de acordo com determinadas
estratégias e planos no sentido de alcançar objetivos definitivos. As organizações
servem as suas missões e definem suas visões de futuro como rotas para seu
desenvolvimento continuo. Seu comportamento não é errático, mas racional e
deliberado. Para que essas características organizacionais possam existir e ter
continuidade é necessário que haja controle. 55
O subsistema de monitoramento é o ultimo sistema a ser abordado pela
administração de recursos humanos, e visa ao RH permitir que as diversas unidades
e componentes da organização possam assumir adequadamente suas
responsabilidades de linha em relação ao seu pessoal. O sistema em si é compostos
pelo sistema de informação em RH e Auditoria em RH.
Um dos objetos do monitoramento é o controle, e sobre isso CHIAVENATO56
descreve que o controle visa assegurar que as diferentes unidades da organização
estejam trabalhando em acordo com o previsto. Se a unidade não esta trabalhando
em harmonia e no mesmo ritmo, a organização deixa de funcionar eficientemente
[...] O controle visa assegurar se tudo ocorrer conforme o planejamento adotado e os
objetivos pré-estabelecidos, apontando as falhas e os erros para retifica-los e evitar
a sua reincidência. O controle é aplicado a coisas pessoas e atos. Os sistemas de
controle são projetados para fazer com que os processos ou mecanismos se adapte
a um novo comportamento especificado sob um conjunto de vínculos determinados.
Sobre o SIG ou sistemas de informação gerencial, CHIAVENATO57 cita:
É um sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar
informações de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos executivos
da empresa. Toda decisão requer pleno conhecimento da situação para que seja
adequada e eficaz.
55 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.44656 ? CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.447
57 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.456
37
O SIG ocupa um papel importante no desempenho dos gerentes,
principalmente nas tarefas de planejamento e controle e seu conceito esta
intimamente relacionada com as áreas de tecnologia da informação (TI).
Ainda neste contexto, CHIAVENATO58 aborda que sistemas de informação é
um conjunto de elementos interdependentes (subsistemas) logicamente associados,
para que de sua interação sejam geradas informações necessárias a tomada de
decisões. Com o ARH é uma responsabilidade de linha e função de staff, o órgão de
ARH deve municiar e abastecer os órgãos de linha das informações relevantes
sobre o pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os respectivos gerentes
possam administrar os seus subordinados.
Quanto ao processo de auditoria, CHIAVENATO59 cita que o proposito
principal da auditoria de RH é mostrar como o programa esta funcionando e
identificar e localizar praticas e condições em que são prejudiciais a organização ou
que não estão compensando seu custo, ou então praticas e condições que devem
ser acrescentadas. Como a tendência moderna é transformar cada gerente em um
gestor de RH, a auditoria assume enorme importância para que possa acontecer.
Trata-se no fundo de avaliar e mensurar resultados da área de RH nas suas
atividades de maior ou menor prioridade, tais como:
Indicadores de eficiência e eficácia quando a formação de staff.
Treinamento e desenvolvimento, remuneração, benefícios sociais,
relações sindicais etc.
Clarificação dos objetivos e expectativas quanto a ARM em termos de
quantidade, qualidade, tempo e custos.
Alocação de recursos e resultados obtidos.
Contribuição da ARH aos objetivos e resultados da organização.
58 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.45659 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.479
38
Clima organizacional, envolvimento e incentivo a participação de
pessoas.
A mensuração dos resultados de ARH permite condições para avaliar se ela
esta realmente fazendo um bom trabalho para a organização.
39
3 MARKETING
Tendo entendido a conceituação de Recursos Humanos e toda a sua
importância, torna-se necessário o entendimento de marketing dentro deste estudo.
Abaixo será abordado o marketing e sua conceituação e evolução, seguido de uma
ligação direta com Mix de produtos e por fim uma pequena abordagem de marketing
interno que será inteiramente abordada no próximo capitulo.
3.1 O QUE É MARKETING?
Para muitas pessoas a interpretação de marketing é a forma de vender
produtos, mas o conceito de marketing vai além disso, é um processo pelo qual
indivíduos obtém aquilo que necessitam e o que desejam através da criação, oferta
e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros.60
Para KOTLER61,
O Marketing é visto como a tarefa de criar, promover e fornecer bens e serviços a
clientes sejam estes pessoas físicas ou jurídicas. Na verdade, os profissionais de
marketing envolvem-se no marketing de bens, serviços, experiências, eventos,
pessoais, lugares, títulos, patrimônios, organizações, informações e ideias.
Uma organização concentra os seus esforços no marketing, a fim de entender
a necessidade do cliente e tentar satisfaze-la para assim obter lucro.
Segundo McNAMARA62,
Marketing é uma filosofia de administração empresarial, baseada na aceitação
para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa, e no reconhecimento da
importância do papel do marketing em comunicar as necessidades do mercado
para os principais departamentos corporativos da empresa.
60 KOTHET, Plilip, Administração de Marketing: Decima edição. São Paulo: Prenteci Hall, 2000, p.29.61 KOTHET, Plilip, Administração de Marketing: Decima edição. São Paulo: Prenteci Hall, 2000, p.25.62 McNAMRA, Carlton P. The Present Status of the Marketing Conecpt. Journal Of Marketing, vol. 36, Janeiro, 1972, p.50
40
Para que possamos facilitara compreensão dos conceitos iniciais é importante
conhecer a evolução do marketing em suas três fases distintas:
1. Era da produção: Nesta etapa, a demanda era maior que a oferta. Os
consumidores estavam ávidos por produtos e serviços. A produção era
quase artesanal. Com a Revolução Industrial apareceram as primeiras
industrias organizadas aplicando a administração cientifica de Taylor.63
2. Era de Vendas: Nesta época começaram a surgir os primeiros sinais
de excesso de oferta. Os fabricantes desenvolveram-se e produziram
em serie. Portanto, a oferta passou a superar a demanda e os produtos
acumulavam-se em estoques. Algumas empresas começaram a utilizar
técnicas de vendas bem mais agressivas e a ênfase na
comercialização das empresas dessa época era totalmente dirigida as
vendas.64
3. Era do Marketing: A partir de 1950, os empresários passaram a
perceber que as vendas a qualquer custo não eram uma forma de
comercialização muito correta. As vendas não eram constantes. O
mais importante era a conquista e a manutenção de negócios a longo
prazo, mantendo relações permanentes com a clientela. Por isso,
nessa época passou a existir uma valorização maior do consumidor.
Todos os produtos deveriam ser vendidos a partir da constatação dos
seus desejos e necessidades. O cliente passou a dominar o cenário da
comercializo como um dos caminhos para a obtenção de melhores
resultado.65
63 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: Conceitos, Exercícios e Casos. Quarta Edição, São Paulo: Atlas, 1997. p.2164 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: Conceitos, Exercícios e Casos. Quarta Edição, São Paulo: Atlas, 1997. p.2165 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: Conceitos, Exercícios e Casos. Quarta Edição, São Paulo: Atlas, 1997. p.21
41
3.2 PROCESSOS E COMPOSTOS/MIX DE MARKETING
A chave para a construção de um relacionamento duradouro é a criação de
valores de satisfação superiores para o cliente. Clientes satisfeitos tem maior
probabilidade de se tornar clientes fiéis, e clientes fiéis têm maior probabilidade de
dar a empresa uma participação maior em sua preferencia.66
Para realizar uma conquista de seus clientes é necessária uma estratégia
bem definida de marketing, com isso a empresa deve começar a planejar o seu mix
de marketing, no qual pode ser definido.
Mix de marketing pode ser definido como um conjunto de ferramentas de
marketing tático e controláveis que a empresa utiliza para produzir a resposta que
deseja no mercado alvo. Consiste em tudo que a empresa pode fazer para
influenciar a demanda de seu produto. As diversas possibilidades podem ser
agrupadas em quatro grupos de variáveis conhecidas como os '4Ps'.67
Complementando o entendimento do mix de mercado podemos citar que:
Os outros estímulos são as principais forças e acontecimentos nos ambientes
econômicos, tecnológicos políticos e cultural do comprador.68
Vejamos estes 4 principais itens abaixo nas definições que compõem o mix de
marketing:
Produto: Produtos podem ser definidos com o objeto principal das relações
de troca que podem ser oferecidos num mercado para pessoas físicas ou
jurídicas, visando proporcionar satisfação a quem os adquire ou consome. A
visão ampliada permite incluir serviços, personalidades, lugares,
organizações e ideias como um objeto de marketing. Mas os produtos
somente serão vendáveis se possuírem benefícios suficientes que possam
66 KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing, 9 edição, São Paulo: Prentice Hall, 2003. p.47567 KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing, 9 edição, São Paulo: Prentice Hall, 2003. p.4768 KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing, 9 edição, São Paulo: Prentice Hall, 2003. p.119
42
motivar os consumidores para a compra. O produto deve proporcionar
utilidade, quanto maior esta maior será a chance de ser escolhido.69
Preço: Muitas decisões de compras são feitas com base nos preços dos
produtos. A maioria dos consumidores possuem desejos e necessidades
ilimitadas, porém recursos limitados. A alocação deste recurso de forma
eficiente otimizara a satisfação dos indivíduos de uma sociedade. O
comprador, portanto, de modo geral, somente comprara algum produto ou
serviço se o preço justificar o nível de satisfação que poderá derivar de sua
compra.70
Distribuição: Um bom produto e um preço adequado não são suficientes
para assegurar vendas. É necessária também a existência de uma forma
eficiente de conduzir os produtos até os consumidores finais. Através do
sistema de distribuição o marketing proporciona utilidade de lugar e de tempo
de tal modo que estes possam ser vendidos nos locais certos e também no
tempo certo.71
Promoção: Temos a promoção com o significado de comunicação. Neste
caso, o administrador de marketing deve preocupar-se com as varias formas,
que sejam eficientes, para informar aos consumidores a respeito dos seus
produtos, serviços ou formação da própria imagem da empresa. O processo
de comunicação ainda envolve um comunicador, uma mensagem e um
receptor.72
Um programa de marketing competente deve combinar estes 4Ps com os
elementos considerados externos em um programa coordenado que faça despertar
o interesse de seus consumidores em relação aos produtos da organização. Esse
programa deve ser desenvolvido de acordo com os objetivos da organização, tendo
claramente aonde quer chegar e qual o público-alvo a ser atendido.
69 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: Conceitos, Exercícios e Casos. Quarta Edição, São Paulo: Atlas, 1997. p.16770 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: Conceitos, Exercícios e Casos. Quarta Edição, São Paulo: Atlas, 1997. p.19271 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: Conceitos, Exercícios e Casos. Quarta Edição, São Paulo: Atlas, 1997. p.19272 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: Conceitos ,Exercícios e Casos. Quarta Edição, São Paulo: Atlas, 1997. p.244
43
3.3 MARKETING INTERNO
KOTHER73 define marketing interno como:
Uma tarefa bem sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários hábeis que
desejam atender bem aos consumidores. Adiante, na mesma obra, reforça a
associação estabelecida entre o marketing interno, o treinamento, e a motivação
dos funcionários para o bom atendimento dos consumidores. Trata-se, então, de
uma visão que restringe o marketing interno aos funcionários que se relacionam
diretamente com o consumidor.
A respeito do marketing interno, comprometimento, motivação, valores,
comunicação e satisfação do consumidor é uma definição simplificada de marketing
interno. Logo, antes de desenvolver uma estratégia de marketing de grupos de
interesses externos, é necessário ter uma estratégia que sirva para construir
relações internas.
Neste contexto temos que,
A estratégia de marketing interno orienta as atividades dentro da organização.
Assim como a estratégia de marketing externo ajuda a empresa a alcançar os
clientes fora da organização a do marketing interno esta a atingir os clientes
internos, tornando mais fácil a cooperação estreita entre indivíduos,
departamentos e unidades.74
Uma das funções do marketing interno é mostrar aos colaboradores a
importância do cliente e proporciona-los a melhor experiência em produtos ou
serviços prestados a este, com incentivo e produtividade assim criando um
ambiente confortável a todos. Porque se os clientes internos estiverem satisfeitos e
motivados, isso ira refletir nos produtos oferecidos externamente pela empresa.
Marketing interno significa treinar e motivar seus empregados que entram em
contato com os clientes e todo o pessoal de serviço de apoio que trabalhem em
equipe no sentido de fornecer satisfaçam aos clientes. Para que a empresa
entregue consistentemente serviços de alta qualidade, ela deve conseguir que
todas que nela trabalham pratiquem a orientação ao cliente. Na realidade do
marketing interno deve preceder o externo.75
73 KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing, 9 edição, São Paulo: Prentice Hall, 2003.74 WOOD JUNIOR, Thomaz. Mudança organizacional. São Paulo: Atlas, 1995. p.2775 KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing, 9 edição, São Paulo: Prentice Hall, 2003. p.226
44
Seguindo este pensamento podemos concluir que serviços prestados com
qualidade estão quase que inteiramente ligados a satisfação do cliente interno ou
colaborador. As pessoas são impulsionadas por desejos e necessidades que devem
ser realizadas. E neste contexto que a teoria de Maslow define bem o processo.
LAS CASAS76 explica a teoria das necessidades com a seguinte comparação.
Um indivíduo poderá sentir fome. Neste caso ele sentirá a necessidade de saciá-la
e sentir-se-á motivado a entrar em algum restaurante para comer. Para saciar a
sua fome ele poderia entrar em qualquer restaurante que servisse comida, porém
ele prefere entrar num dos melhores restaurantes do bairro para satisfazer sua
necessidade de status. Esta preferência pode ter sido determinada pelo receito de
encontrar algum conhecido contra a preocupação de manter uma imagem.
Abraham Maslow defende que as pessoas são impulsionadas por suas
necessidades temporárias em determinados momentos, essas necessidades são
representadas por uma pirâmide onde em sua base ficam as necessidades primarias
e ao topo podemos encontrar a respeito da necessidade de auto realização.
76 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: Conceitos, Exercícios e Casos. Quarta Edição, São Paulo: Atlas, 1997. p.141
45
Fonte: Philip Kotler, Gary Armstrong. p130 - Principios de Marketing, 9 Ed. São Paulo. Prentice Hall
2003
Conforme CHIAVENATTO77 a necessidade mais básica do homem são as
fisiológicas que são consideradas necessidades primarias vitais ou vegetativas. São
inatas e instintivas exigindo satisfação periódica e cíclica. As principais
necessidades fisiológicas são as de alimentação sono, atividade física, satisfação
sexual, abrigo e proteção contra elementos e de segurança física.
Já as necessidades fisiológicas são exclusivas do homem. São aprendidas e
adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais complexo de
necessidade e raramente são satisfeitas em sua plenitude. As principais
necessidades fisiológicas são:
77 CHIAVENATO, Idalberto, Introdução a Teoria Geral da Administração, 7 Ed, São Paulo: Elsevier, 2003. p.119
46
1. Necessidade de Segurança: É a necessidade que leva o individuo a
autodefesa, procura proteção contra o perigo, ameaças ou privações. Conduz
a uma busca incessante de ajustamento e tranquilidade pessoal em direção
a uma situação segura para o individuo.
2. Necessidades Sociais: É a necessidade de fazer parte, de ter contato
humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de algum evento
ou empreendimento. A aprovação social, o reconhecimento do grupo, o calor
humano, a vontade de fazer parte de um grupo são necessidades que levam
o homem a viver em grupo e socializar-se.
3. Necessidade de Respeito: É decorrente da auto avaliação e auto apreciação
de cada indivíduo. Refere-se à maneira pela qual cada pessoa se vê e se
avalia, ao auto respeito e a consideração que tem para consigo mesmo.
4. Necessidades de Auto Realização: São as necessidades mais elevadas e
decorrem da educação e da cultura da pessoa. São raramente satisfeitas em
sua plenitude, pois o ser humano procura maiores satisfações estabelece
metas crescentemente sofisticadas.
As empresas devem estar atentas para estas necessidades de cada
individuo, pois ela pode determinar o nível de comprometimento do individuo com a
empresa e com o cliente.
O comportamento humano é motivado. A motivação é uma tensão persistente que
leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação de uma
ou mais necessidades. Quando a necessidade é satisfeita, o organismo retorna a
seu estado de equilíbrio inicial até que outro estímulo sobrevenha.78
Diante da globalização e a grande competividade as empresas devem estar
atentas para as mudanças e tendências do mercado. As maiorias dos autores
citados anteriormente citam que o marketing sofreu ou está sofrendo mudanças e
assim consequentemente as empresas devem sobre estas mudanças, como é
afirmado abaixo:
78 CHIAVENATO, Idalberto, Introdução a Teoria Geral da Administração, 7 Ed, São Paulo: Elsevier, 2003. p.119
47
É realmente difícil saber como será a empresa do futuro. Mas certamente os
destinos de uma empresa passam por uma integração cada vez maior com seus
colaboradores. Relações mais abertas e transparentes, maior acesso a
informação, mais convivência entre pessoas diferentes, Maior busca da
motivação.79
Uma empresa moderna se caracteriza como uma organização complexa que
requer um relacionamento estreito entre seus setores, entre todas as atividades e
operações. Este relacionamento estreito ou coesão interna é o fator essencial para
sua eficiência. É justamente no atendimento ao cliente que a organização deve
proporcionar o fator de coesão ao integrar todos os seus colaboradores a partir de
uma visão orientada para o marketing.
Assim percebe-se que o marketing interno que atualmente é conhecido como
Endomarketing possui uma grande importância dentro das empresas, pois motiva,
ajuda no relacionamento entre os indivíduos da empresa e gera um maior
comprometimento. Logo o próximo capitulo abordará exclusivamente o
Endomarketing e suas características.
79 BRUM, Analisa M. Endomarketing como estratégia parta gestão: Encante seu cliente interno, Porto Alegre: L&PM 1998. p.7
48
4 O ENDOMARKETING
Dentro do contexto deste trabalho o assunto mais importante é o
Endomarketing. O fato de destinar-se ao público interno de uma organização é o que
o diferencia do Marketing propriamente dito. As empresas estão cada vez mais
preocupados em criar estratégias para o relacionamento com o publico interno ou
funcionários, estes por sua vez se sentem mais integrados, comprometidos e
informado sobre as rotinas e atividades da empresa.
Segundo CERQUEIRA80 os pioneiros no desenvolvimento de projetos de
Endomarketing foram os japoneses e através da administração participativa que
surgiram grandes projetos no mundo ocidental.
4.1 CONCEITO
O termo Endomarketing provém do grego em que "Endo" quer dizer ação
interior ou voltada para dentro. No Brasil o termo designa o marketing voltado para o
publico interno. Neste contexto BEKIN81 complementa:
Endomarketing é o sentido de algo voltado para dentro, de interiorização, é dado
pelo próprio significado de endo. Tem-se a palavra éndo, que significa "em, para
dentro, dentro de".
O conceito de marketing interno cresceu muito e hoje é conhecido como
Endomarketing que abrange todo e qualquer esforço da empresa de estabelecer
uma relação douradora com seus colaboradores de forma saudável e transparente.
Complementando estas palavras BRUN82 cita.
O Endomarketing surgiu das necessidades das empresas em demostrar o amor
que dizem sentir pelos seus empregados. É dentro desse espirito que se percebe
que a empresa que assume atitudes de Endomarketing passa a viver um processo
de total entusiasmo com o resultado decorrente delas.
80 CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 200581 BEKIN, Saul Faigaus. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995, p.7882 BRUN, Analisa de Medeiros, Face a face com Endomarketing, Porto Alegre: L&PM, 2005. p.34
49
Complementando, CERQUEIRA83 aponta que:
Qualquer projeto de Endomarketing estabelece um forte componente de
comunicação integrada, ou seja, comunicação nos dois sentidos: estabelece uma
base de relacionamento interpessoal que desenvolve positivamente a autoestima
das pessoas, facilita a pratica da empatia e da afetividade. 84
Como pode ser percebido o principal beneficio que se busca com o
Endomarketing é o fortalecimento e construção de relacionamentos no intuito de
fidelizar clientes internos e externos. A filosofia do Endomarketing é o fortalecimento
das relações internas fortalecendo a ideia de que seu sucesso esta ligado ao de
todo o grupo que forma a organização.
Endomarketing nada mais é do que um processo educativo através do qual as
empresas ensinam as pessoais que nelas trabalham a viver e o conviver com
conceito de saúde, segurança, meio ambiente, qualidade, produtividade e
responsabilidade social, conceitos estes muito importante para a vida, dentro e
fora da empresa.85
4.2 OBJETIVO E FUNÇÃO
É possível fortalecer o vinculo do funcionário com a empresa de tal modo que
o resultado reflita no calor de mercado dessa organização. Complementando, BEKIN
expõe que o objetivo do Endomarketing é tornar transparente aos funcionários os
objetivos da organização, de forma a harmonizar o objetivo do funcionário com o
objetivo global da empresa. Fica claro que a empresa deve conhecer muito bem seu
publico interno para comunicar-lhes adequadamente seus objetivos.86
Para que o enfoque de harmonizar os objetivos de colaboradores e
organização possa ser realizado com clareza é necessário que todas as unidades e
departamentos estejam em harmonia e com os processos sincronizados. Junto a
isso a empresa deve possuir um sistema claro de comunicação e troca de
informações para a implementação da filosofia de que "Todos os problemas são
83 CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 200584 CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. 85 BRUN, Analisa de Medeiros. Face a face com Endomarketing, Porto Alegre: L&PM, 2005. p.3586 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004.
50
problema de todos". Dessa forma transformando seus funcionários em clientes com
suas características.87
A função do Endomarketing é deixar claro que nos processos internos da
organização também existem uma figura chamada cliente, que também tem seus
valores. Aquele cliente que compra, que justifica a existência da empresa , para a
ser uma figura mais ilustrativa para a organização internamente, de tal forma que o
departamento administrativo, as áreas de suporte e de apoio entendam que eles
também tem clientes". 88
4.3 SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
“Para o sucesso das organizações é preciso que haja identificação e cooperação
por parte de todos os membros que a compõem, ou seja, são os gestores que
devem estar sempre buscando nova técnicas de gestão a fim de melhorar e dar
estímulos aos colaboradores, para que eles possam estar integrados com o
desenvolvimento da organização. Para que nesse sentido de um lado enfrentar as
turbulências e as incertezas e de outro estarem realmente comprometidos com a
empresa. dessa forma o Endomarketing, pode ser analisado como uma política
voltada para a valorização dos empregados, e merece toda a atenção que se
presta ás políticas orientadas ao público externo, pois se os colaboradores se
sentirem satisfeitos e motivados, vão procurar ao máximo a satisfazer as
necessidades e desejos dos clientes internos".89
Para fidelizar e satisfazer o cliente interno as empresas devem agir de forma
progressiva e sempre promover programas de incentivos. Esses programas são
muito importantes, pois a motivação envolve o bem estar e a partir disso torna os
colaboradores mais seguros em suas ações, sentindo-se mais capacitado para
desenvolver suas atividades.
Acerca disso BEKIN90 é claro afirmando que:
87 CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 200588 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004 p.7189 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004 p.7990 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004 p.79
51
"O que caracteriza precisamente o Endomarketing é seu objetivo de estabelecer
um processo permanente de motivação dos funcionários e o que esta implícita na
forma "Tratar o funcionário como cliente". [...] a motivação, o comprometimento do
funcionário na ótica do endomarketing precisam estar integrados ao cotidiano da
empresa." (BEKIN, 2006, p89)
BEKIN91 ainda cita como instrumentos do processo para motivação:
Chamamento e parcerias, chamamentos e a lealdade;
Valorização do individuo dentro do grupo;
Integração baseado nos valores e objetivos da empresa;
Reforço continuo de uma atividade baseada em valores compartilhados;
Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos
resultados positivos;
Criação de um ambiente de integração dentro da empresa;
Envolvimento e participação dos colabores nas tomadas de decisões e de
planejamentos da empresa;
Estímulos a iniciativa e a criatividade;
Delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida;
Remuneração adequada
Neste contexto BEKIN92 afirma que a motivação atua dentro das organizações
como um fator mais importante de que o salário, pois pessoas motivadas trabalham
e produzem melhor, e refletem aos clientes internos essa questão, pois passam a
atender melhor ao cliente externo, gerando assim renda e lucratividade para
organização.
Em um sentido mais amplo, a motivação deve contribuir para um
desenvolvimento harmonioso de suas atividades.
Quando a motivação alcança um nível de excelência, obtemos harmonia
eficiência. Por outro lado, quando as pessoas não estão suficientemente
91 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004 p.7992 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004 p.79
52
motivadas, mas mesmo assim procuram dar conta do recado, pode-se dizer que
essas pessoas estão se esforçando. Mas o esforço ainda não é eficiente. A
eficiência está acima do esforço, está esta ligada a uma cultura organizacional
totalmente motivada e coesa.93
Na missão de fidelizar os clientes internos as motivações atuam como um
ponto positivo nesse processo, pois os indivíduos se sentem motivados e assim os
valores, a comunicação interna e o comprometimento vão estar mais presentes
tornando assim as pessoas mais receptivas às mudanças.
Dessa forma os funcionários sentem-se como partes da empresa e de seus
processos passam a desenvolver um sentimento de orgulho, o que é um fator
fundamental para o crescimento da equipe como um todo e para a empresa.
Outra forma importante da empresa motivar seus funcionários e talvez tão
importante quanto as citadas anteriormente seja o plano de carreira.
Os planos de carreira constituem de forma objetiva e perspectiva de crescimento
profissional, o caminho das promoções e até a possibilidade de se chegar ao topo.
Para isso, eles devem sair do papel e se tornar um elemento ativo na cultura
organizacional. Para o Endomarketing, planos de carreiras válidos contem sempre
as funções do cargo em questão, as qualidades para exercê-la e a atitude
desejável (Visão do Objetivo da empresa, envolvimento, espírito de trabalho em
equipe). Para que os planos de carreiras possam cumprir seu papel de motivação,
a primeira regra é divulga-los, tornando assim em um estimulo sempre presente
para os funcionários. 94
É importante salientar que para um processo de Endomarketing tenha bons
resultados, o primeiro passo deve ser a divulgação profunda para o conhecimento
geral. Da mesma forma o Endomarketing não deve ser considerado apenas como
um pacote de benefícios para os colaboradores, ele deve refletir na equipe de
trabalho de forma atrativa como uma forma de compensação do bom desempenho
da equipe.
Em todo o processo de Endomarketing deve haver uma relação de ganha-
ganha. A troca de serviços entre a empresa e funcionário é fundamental para que
93 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004 p.8094 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004 p.78
53
haja um relacionamento duradouro. Essa troca de serviços está baseada nas
expectativas de um em relação ao outro. As empresas devem oferecer as seguintes
expectativas ao funcionário: Segurança, salário, carreira, status e reconhecimento
profissional. O funcionário por sua vez deve oferecer as seguintes respostas a
empresa: Conhecimento. Experiência, talento, dedicação, curiosidade e
desempenho. 95
4.4 ESTRATÉGIAS COM GESTÃO DE MUDANÇAS
"Acreditava-se em particular que, se as estratégias fossem implementadas mais
eficazmente, os conflitos internos acabariam por ser superados, e as
comunicações interna, melhoradas. O Endomarketing hoje é visto como um meio
de diminuir o isolamento departamental, reduzindo atritos internos e superando
resistências e mudanças". 96
A comunicação pode ser considerada o fator chave do Endomarketing, pois
sem ele as ações não surtiriam o efeito desejado. Uma vez que os colaboradores
estão todos com as mesmas mensagens motivacionais eles se tornam parte mais
unida da empresa e os setores não tem o risco menor de se sentirem afastados ou
serem mal interpretados pelos outros departamentos.
Neste contexto, BEKIN97 afirma que o Endomarketing pode ser utilizado
quando um departamento é mal orientado pelas outras divisões da empresa,
justamente por não fazer seu marketing com as demais áreas, o que dificulta, isola e
distancia. E para que essa distancia seja encurtada, os departamentos devem
interagir e se render aos objetivos do Endomarketing.
HOOLEY98 sugere que as comunicações internas estão se tornando uma das
ferramentas disponíveis mais importantes para as empresa melhorarem seu
diferencial competitivo com alguns aspectos:
Para entregar as promessas feitas pela marca;
Para melhorar os níveis de atendimento ao cliente;
95 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004 p.7896 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004 p.8297 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004 p.8498 HOOLEY, Graham J. Estratǵia de Marketing e Posicionamento Competitivo. 3 edição. São Paulo: Prentice Hall, 2005. p.398
54
Para acelerar e melhorar o processo de inovação; e
Para realizar mudanças rápidas e pouco traumatizantes, nas áreas
organizacionais, tecnológicas e culturais.
Portando podemos notar que o Endomarketing é uma das ferramentas que
deve ser amplamente utilizada para melhorar o clima organizacional, facilitando as
relações entre colaboradores e departamentos.
Com o clima favorável dentro de uma organização junto com uma
comunicação eficaz, possibilita a criação de novas ideias que podem gerar uma
alternativa de gestão para vários cenários de mudanças.
"[...] Os cenários de mudanças são muitos e, por entender que o que quebra uma
empresa não é necessariamente a mudança, mas as incapacidades das pessoas
em se adequarem a ela, muitos empresários estão preocupados em estabelecer
um clima organizacional favorável, em que os funcionários os ajudem a fazer o
que for preciso para se adaptar e sobreviver" 99
Uma vez que os colaboradores e os seus lideres estão caminhando com o
mesmo proposito, os cenários futuros podem ser facilmente encarados e superados.
Ideias e inovação é possivelmente o ponto chave para encarar as mudanças e
garantir a sobrevivência da empresa. E de responsabilidade de cada líder de ser um
exemplo, de saber se comunicar e tiver a competência de transmitir a informação
corretamente, sendo ele uma referencia para que os processos estratégicos se
concretizem.
Sobre a responsabilidade de liderança, BRUM100 complementa:
Tratando-se de informação e comunicação, elas se dão por meios de canais
específicos e por meio das lideranças, sendo o ultimo importante e fundamental
para a empresa. Líderes carismáticos cumprimentam as pessoas da empresa com
simpatia e confiança, mesmo que não sejam da sua equipe. Lideres carismático
lembram-se das pessoas, não apenas de seus nomes, mas de fatos a seu respeito
que lhes permitem ir além de um cumprimento ou estabelecer uma conversa mais
longa.
99 BRUM, Analisa M. Endomarketing como estratégia parta gestão: Encante seu cliente interno. Porto Alegre : L&PM, 1998. P37100 BRUN, Analisa de Medeiros. Face a face com Endomarketing, Porto Alegre: L&PM, 2005.
55
Dentro da ferramenta que é o Endomarketing todos os envolvidos contribuem
para o bom funcionamento dos programas e processos. Os lideres tem um papel
maior neste contexto, e não deve ficar preso apenas a sua equipe, mas deve ser um
agente de mudança para toda a organização e os colaboradores que dela fazem
parte.
4.5 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES DO ENDOMARKETING
O Papel do Endomarketing é integrar e alinhar o departamento de marketing ao
departamento de RH da empresa, para que haja sincronismo das atividades. E
para que haja esse sincronismo é muito importante que os funcionários não
dependam exclusivamente da orientação de seus lideres. Esse momento deve
envolver o uso da imaginação, criatividade e iniciativa. Mais uma vez, isso implica
na necessidade de harmonização entre os objetivos dos indivíduos e os da
organização.101
Com o mercado globalizado e a intensificação da concorrência junto ao ritmo
cada vez mais acelerado de assimilação de tecnologias, surgiu a necessidade cada
vez maior de criar algo diferente em que questão serviços para os consumidores.
Partindo desse fato percebeu-se cada vez mais a necessidade de qualificar, integrar
e valorizar o capital humano dentro da empresa, pois esta nessa força o diferencial
para as mudanças, pois esta nos colaboradores o conhecimento e a criatividade
para tornar os produtos e serviços inovadores para manter e conquistar os clientes.
Partindo da visão do Endomarketing como uma ferramenta é necessário
destacar que antes de tudo o colaborador deve estar inteiramente envolvido e com
o espirito de mudança engajado nestes processos.
Nesse sentido BEKIN102 afirma que para o programa de Endomarketing
consiga obter algum resultado positivo, é muito implorante que ele seja elaborado de
acordo com a realidade da empresa, e para isso existem dez pontos que devem ser
analisados pela empresa para formar um ambiente de trabalho harmonioso onde os
funcionários são tratados como cliente preferencial.
101 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004 p.86102 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004 p.100
56
1. A alta direção da empresa deve estar empenhada no trabalho orientado
para o cliente e para valorização dos funcionários.
2. A gerencia deve estar comprometido com essa visão e possuir capacidade
de liderança, transmitindo aos funcionários responsabilidade nessa linha
de atuação.
3. O conhecimento deve ser disseminado por todos os setores da empresa,
tanto para integrar seus diversos setores quanto para estimular o potencial
de cada individuo.
4. Os funcionários devem conhecer os objetivos da empresa voltados para o
cliente e suas responsabilidades da linha de atuação.
5. Os funcionários devem conhecer sua tarefas, para sentir-se motivados e
estarem envolvidos em um trabalho de equipe que irá dar margem a
iniciativa individual.
6. Os treinamentos devem ser realizados constantemente, tanto no aspecto
técnico tanto no reforço de valores e atitudes.
7. Os processos de avaliação devem ser transparentes, informando
corretamente o principal interessado: o funcionário.
8. Deve Haver um permanente processo de informação e a capacitação de
todos.
9. Os processos de comunicação devem ter um modelo de mão dupla, o que
permitirá que todos os funcionários revelem suas necessidades e
expectativas.
10.O atendimento as expectativas e as necessidades dos funcionários devem
atuar como uma base em critérios claros e com objetivos da empresa,
para gerar um ambiente de confiança mútua e de alta eficiência.
Podemos então notar que seguindo estes dez pontos que o autor cita, é
possível que haja um ambiente onde os funcionários são devidamente tratados
como clientes preferencias da empresa, porem o desafio é proporciona-los uma
aplicação de valores como: Transparência, empatia, afetividade, cooperação e
comprometimento, transformando esses valores em crescimento e desenvolvimento
de colaboradores, e consequentemente, em ganhos de produtividade.
57
Se tratando de ferramenta, ainda podemos utilizar de vários veículos ou
meios de divulgação para realizar a comunicação entre os vários departamentos da
organização, os principais meios que podem ser utilizados são:
Folder: Material promocional; pesquisa de satisfação; painéis; comerciais;
Jornais internos; Atividades festivas;
Vídeos: Institucionais ou de apresentação dos produtos. Estes têm como
objetivo colocar a equipe interna em contato direto com a realidade em que o
seu produto é utilizado;
Manuais: Técnicos educativos ou de integração. Presta-se a apresentação de
produtos, serviços, lançamentos e tendências, esta ultima em relação a
tecnologia e a moda. Os vídeos utilizados para a integração contribuem para
a divulgação em geral, ou para reforçar algum aspecto da cultura
organizacional;
Jornal Interno: com a utilização de vários encartes, como, por exemplo,
áreas de recursos humanos, projetos, produção e associação de funcionários.
Pode ser utilizada, também a versão de jornais de parede; cartazes
motivacionais e informativos;
Canais Diretos - Reuniões com a diretoria, presidência ou ouvidoria;
Palestras internas - Tem como objetivo apresentar as novidades da
empresa, a tendências e a evolução que o mesmo teve;
Grife Interna: Registro em roupas, bonés e acessórios;
Convenções internas: Uso da equipe interna para divulgação de atividades.
Certamente com o uso correto dos meios de divulgação e com as ferramentas
adequadas é possível transmitir a mensagem desejada ao colaborador de forma que
este compreenda sem desvios, assim o Endomarketing se torna uma poderosa
ferramenta para crescimento da empresa, onde muda o ambiente interno, muda as
percepções dos colaboradores e assim gera mais qualidade refletindo nos serviços e
produtos oferecidos ao publico externo.
4.6 TREINAMENTO
Com empresas cada vez mais iguais em termos de tecnologia e a fácil
implementação desses diferenciais tangíveis o capital humano acaba se firmando
como o fator principal dentro da organização na questão de reconhecimento e fora
58
da empresa como seu principal diferencial para o mercado. No mundo atual em que
podemos ter acesso as informações com grande facilidade e que estão em
constantes mudanças, às organizações precisam se preparar para os desafios da
inovação e concorrência. Para isso a empresa precisa de pessoas com espirito
empreendedora, espertas, ágeis e como espírito de mudanças e para isso é
necessário que as empresas busquem inovação tanto no termo de processo e
tecnologias quanto das pessoas, treinando-as e desenvolvendo suas habilidades.
Sobre o significado de treinamento, CHIAVENATO103 explica que:
A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas consideram o
treinamento como um meio par desenvolver a força de trabalho na organização.
Outros o interpretam mais amplamente considerando o treinamento como uma
preparação para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito
para aumentar o nível intelectual através da educação geral. Outros autores
referem-se a uma área mais genérica chamada desenvolvimento, que pode ser
dividida em educação e treinamento: o treinamento significa o preparo da pessoa
para o cargo, enquanto o proposito da educação é preparar a pessoa para o
ambiente dentro ou fora do seu trabalho.
Seguindo a citação anterior CHIANATO104 complementa que o treinamento é
um processo educacional focado no curto prazo e aplicado de maneira sistemática e
organizada através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades, e
competências em função dos objetivos definidos. O treinamento envolve a
transmissão de conhecimento específicos relativos ao trabalho, atitudes diante de
aspectos de organização, da tarefa e do ambiente, e pode envolver desenvolvimento
de habilidades e competências.
Para a ferramenta de Endomarketing o treinamento tem o objetivo principal de
treinar e capacitar os funcionários para que desenvolvam trabalhos com qualidade e
com eficiência, e assim atenda as necessidades deles e dos clientes com produtos e
serviços de qualidade. O treinamento é de responsabilidade das organizações e os
funcionários devem se sentir motivados a participarem deles. Entrando nos aspectos
do treinamento, CHIAVENATO105 aponta que o treinamento envolve quatro tipos de
mudanças de comportamento:
103 CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: o capital humano das organizações, 9 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p.388104 CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: o capital humano das organizações, 9 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p.389
59
1. Transmissão de informação: O elemento essencial em muitos programas
de treinamento é o conteúdo. O desafio está em repartir informações como
um corpo de conhecimento entre os treinados. Normalmente, as informações
são genéricas, de preferencia, como informação sobre a empresa, seus
produtos e serviços, sua organização e politicas, regras e regulamentos. Pode
envolver transmissão de novos conhecimentos.
2. Desenvolvimento de habilidades: principalmente as habilidades, destrezas
e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual
ou de possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento orientado
diretamente para as tarefas e operações a serem executadas.
3. Desenvolvimento ou modificação de atividades: ou seja, mudanças de
atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre os funcionários,
aumento de motivação, desenvolvimento de sensibilidade pessoal de
gerência e de supervisão quanto a sentimentos e reações das pessoas. Pode
envolver aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a
clientes e usuários.
4. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no
sentido de elevar o nível de abstração e conceptualização de ideias e de
filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa,
seja para elevar o nível de generalização desenvolvendo gerentes que
possam pensar em termos globais e amplos.
Além das mudanças de comportamento o treinamento tem por objetivo
preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do cargo;
proporcionar oportunidades para o continuo desenvolvimento pessoal, não apenas
em seus cargos atuais, mas também para outras funções mais complexas e
elevadas; e mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatório
entre elas ou para aumentar-lhes a motivação e torna-las mais receptivas as novas
técnicas de gestão.106
As organizações perceberam que é mais vantajoso realizar treinamentos,
difundir a cultura da empresa entre os funcionários, incentivá-los a crescer e ter um
105 CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: o capital humano das organizações, 9 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p.389106 CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: o capital humano das organizações, 9 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p.389
60
plano de carreira, a ter gastos diversos com processos de demissão, seleção e
recrutamento. Nesse sentido o Emdomarketing atua com eficácia quando percebido
as necessidades de seus colaboradores e aplicados de forma correta, como
transforma em investimento os valores que poderiam estar indo pelo ralo. Na
questão de treinamento é sempre importante estar realizando a busca incessante de
novos conhecimentos para estar preparado para as mudanças que ocorrem de
forma incrivelmente rápidas.
Contudo o desafio para a implementação de um processo de treinamento está
justamente em dar continuidade ao processo, para isso é necessário que os lideres
e gestores estejam sempre incentivando seus funcionários a se superarem
continuamente.
4.7 MOTIVAÇÃO
O significado da palavra motivação vem do latim "Movere" que significa
mover, mover-se. Podemos então definir que motivação é tudo que leva uma pessoa
a se mover ou agir de alguma maneira. A motivação é algo irracional e emocional
como é o próprio ser humano, elas são movidas pelos seus medos e interesses.
“É difícil compreender o comportamento das pessoas sem um mínimo de
conhecimento de motivação de seu comportamento. É difícil definir exatamente o
conceito de motivação uma vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De
um modo geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma ou, pelo menos, que da origem a um propensão a um
comportamento especifico.” 107
Na teoria das Necessidades de Maslow vimos que o ser humano precisa ter
suas necessidades básicas atendidas para que possa se sentir satisfeito naquela
situação e comece a lutar para alcançar sua próxima necessidade. A satisfação de
ter uma necessidade realizada e a busca por uma nova realização é o que podemos
chamar de motivação. Para exemplificar estas palavras KRECH CHUTCHFIELD e
BALLACHEY108 dizem que:
107 CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: o capital humano das organizações, 9 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p.51108 KRECH, David, CRUTCHFIELD, Richard S. BALLACHEY, Egerton L. Individual in society. Nova York: McGraw-Hill, 1962 p.17.
61
Os atos do ser humano são guiados por sua cognição – pelo que ele pensa,
acredita e prevê. Mas, ao perguntar o motivo por que ele age daquela forma, é a
questão da motivação que está em jogo. A motivação funciona em termos de
forças ativas e impulsionadoras, traduzidas por palavras como desejo e receio. A
pessoa deseja poder e status, receia o ostracismo social e as ameaças a sua
autoestima.
Motivar pessoas não é uma tarefa fácil, pois cada um tem seu modo de
comportamento e realização, por isso é importante que o administrador siga um
caminho que traga melhores resultados para o coletivo. É interessante dentro das
organizações tentar organizar os grupos por características e anseios semelhantes,
sendo que assim pode se tornam mais fácil e rápido identificar as necessidades e
motiva-los apresentando resultados mais satisfatórios.
As pessoas trazem dentro de si mesmas, seus potenciais motivacionais que são
as suas pulsões e seus desejos. A forma pela qual esse conjunto é atendido
determina maiores e menores níveis de satisfação motivacional.109
Para se obter sucesso no que diz respeito a motivação de pessoas é
importante que que a organização conheça seus funcionários, conheça as
necessidades que estes possuem e desejos. Segundo BERGAMINI 110, as carências
representam estados interiores; por isso, não se podem criar necessidades
motivacionais dentro de alguém. Cada pessoa tem um conjunto de necessidades
estruturadas de maneira particular, dando, portanto, valor e sentido diferentes aos
fatores de satisfação.
É importante contribuir de alguma forma com a satisfação de suas
necessidades individuais, mas que é uma tarefa difícil considerando que as pessoas
são diferentes entre si. Realizações pessoais podem ser mais importantes que
realizações profissionais. Complementando BEKIN111 explica que deve haver um
processo de processo de motivação por etapas. E que esse deve se dar na seguinte
sequência: “estímulo, esforço, desempenho, valorização, recompensa, satisfação e
comprometimento”. Segundo ele, essas etapas formam um encadeamento
109 BERGAMINI, Cecilia Whitaker, Motivação nas Organizações, 4° edição, São Paulo: Atlas, 1997. p.186110 BERGAMINI, Cecilia Whitaker, Motivação nas Organizações, 4° edição, São Paulo: Atlas, 1997. p.186111 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004
62
necessário. E faz uma analogia com o corpo humano, dizendo que “ignorar qualquer
parte significa mutilar esse corpo e prejudicar o processo de motivação”. De acordo
com ele, essa sequência do processo de motivação se traduz em três princípios:
reconhecimento do trabalho, valorização do indivíduo e sua recompensa. Praticar os
valores subentendidos em cada uma destas etapas fará com que a empresa tenha
funcionários motivados.
BEKIN112 ainda enumera dez critérios que podem criar um processo de
motivação. Sendo eles:
1. Prioridade para a motivação do grupo de trabalho, com incentivo à parceria, à
cooperação e à lealdade;
2. Valorização do indivíduo no grupo;
3. Integração baseada nos valores e objetivos da empresa;
4. Reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados;
5. Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos
resultados positivos;
6. Criação de um ambiente de interação na empresa;
7. Envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisões;
8. Estímulo à iniciativa e à atitude criativa;
9. Delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida, e;
10.Remuneração adequada.
Por fim podemos concluir que a motivação esta no reconhecimento das
pessoas como individuo e como grupo. Para motivar uma equipe o líder deve
encorajar seus colaboradores a assumirem responsabilidades e correrem riscos,
mostrar a eles e sua função e importância para a empresa. Saber ouvir e se mostrar
receptivo a novas ideias podem ser um bom começo para a pratica da motivação.
4.8 COMUNICAÇÃO
As pessoas não vivem isoladas, nem são auto-suficientes. Elas se relacionam
continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da
comunicação. Comunicação é a transferência de informação e significado de uma
112 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004
63
pessoa para outra. É o processo de passar informação e compreensão de uma
pessoa para outra. É a maneira de se relacionar com outras pessoas através de
ideias, fatos, pensamentos e valores. A comunicação é o ponto que liga as
pessoas para que compartilhem sentimentos e conhecimentos.113
A comunicação e uma ferramenta indispensável para qualquer ser humano ou
tipo de organismo vivo presente no universo, é através dela que transmitimos
informações e dados para outros seres. Desde o inicio da civilização em que
conhecemos há diversas formas de transmissão de comunicação de conhecimentos
como representações de gravuras inscrições em pedras de argila e posteriormente o
papel e os meios eletrônicos.
Mas a comunicação verbal é a maior forma de interação entre indivíduos que
conhecemos. O objetivo principal da comunicação é a mente humana, que aceita ou
receita certas informações dependendo de seu estado de espirito. Seu significado
vem do latim communis, comum, dando ideia de comunidade, ou communicare, que
eh tornar comum, partilhar, repartir, associar, trocar opiniões. Sobre isso MARCIC
cita:
Comunicação assim pode ser definida como o processo pelo qual informação é
trocada e entendida por duas ou mais pessoas, frequentemente com a intenção de
motivar e influenciar o comportamento. Comunicação não é apenas mandar
informação. 114
Para haver comunicação e necessário que haja troca de informações, e
informações basicamente é composta de dados, para tal é importante que
conhecemos os conceitos que tangem dados, informação e comunicação segundo
CHIAVENATO 115.
1. Dado: é um registro a respeito de determinado evento ou ocorrência. Um
banco de dados, por exemplo, é um meio de armazenar e acumular um
conjunto de dados para posteriormente serem combinados e processados.
Quando um conjunto de dados possui um significado, temos uma informação.
113 CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: O capital humano das organizações, 9 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p.61114 DAFT, Richard L.;MARCIC, Understanding Management . Ohio, USA: Thomson South-Western, 2004.115 CHIAVENATO, Idalberto; Recursos humanos: O capital humano das organizações, 9 ed. Rio de janeiro, Elsevier, 2009 p.62
64
2. Informação: é um conjunto de dados com determinado significado, ou seja,
que reduz a incerteza a respeito de algo ou que permite o conhecimento a
respeito de algo. O conceito de informação, tanto do ponto de vista popular,
como do ponto de vista cientifico, envolve um processo de redução de
incerteza.
3. Comunicação: é quando uma informação eh transmitida a alguém , sendo
então compartilhada também por outro alguém. Para que haja comunicação,
é necessário que o destinatário da informação a receba e a compreenda. A
informação simplesmente transmitida, mas não recebida não foi comunicada.
Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas determinada
informação.
Além desses conceitos, e necessário conhecer os elementos que compõem
uma troca de informação. Para que essa ocorra é necessário um emissor, um
receptor e um meio para que ela possa acontecer Neste contexto PINTO coloca
Os componentes de uma boa comunicação consistem em um emissor ou
remetente, aquele que transmite a mensagem; em um receptor ou destinatário,
aquele que recebe a mensagem; uma mensagem, a ideia do que foi transmitido; o
canal , meio pelo qual a mensagem é transmitida (conversa, um livro, por uma
música ou ,no meio organizacional, por meio de uma Comunicação Interna (C.I.),
e-mail, reunião); um código que é o conjunto de sinais organizados que possibilita
a compreensão da mensagem como a Língua Portuguesa ; um referente ou
contexto que é o objeto ou situação a que a mensagem se refere e o feedback que
seria a resposta de entendimento ou não dada pelo receptor ao emissor. 116
Já no cenário corporativo a comunicação é uma poderosa ferramenta de
Endomarketing e deve ter atenções redobradas, pois a sua empregarão pode ser
decisiva para determinadas ocasiões. É uma ferramenta que deve ter sua eficácia e
qualidade avaliadas,
Para GRONROOS 117 coloca que além do gerenciamento de atitudes, muito
importante no Endomarketing, o gerenciamento de comunicação não é de menor
relevância. Todos de uma empresa necessitam de informações para proverem bem
suas funções. Essa comunicação deve ser um veiculo para disseminar claramente
os objetivos, planos e visões da empresa, bem como as características do produtos
116 PINTO, Rosa. Redação: linguagem e comunicação . 2 ed. Recife: Água-Marinha, 2000 - (Coleção Ensino Médio. Língua Portuguesa). 117 GRONROOS, Christian. Marketing: Gerenciamento e Serviços. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
65
e serviços oferecidos, campanhas publicitarias, etc. Para se obter feedback de
Clientes - suas necessidades e exigências, é necessário uma comunicação
constante entre empresa-empregado.
Quantas vezes os empregados se sentem desmotivados quando vem
anunciado na mídia externa ferramentas que eles nem receberam o devido
treinamento? Quando o funcionário fica sabendo dos resultados de sua empresa e
suas ações por clientes ou mídias de terceiros ele pode se sentir traído e pode não
perdoar a sua empresa
Na empresa uma comunicação interna eficaz é um elemento decisivo para um
serviço que preza a qualidade. A falta dela dentro da organização pode acarretar na
transmissão de impressão de um serviço não confiável. A comunicação que o
Endormarketing busca é aquela que transcende a comunicação de apenas transmitir
algo. O que se busca agora é entendimento. Todos devem entender o que e porque
estão fazendo e como seus resultados se relacionam aos dos outros e aos objetivos
gerais da empresa.
Cabe aqui a colocação de Bekin118 quando diz que onde não há comunicação
predominam o boato e a insatisfação. Para se detectar as percepções de seus
clientes, sejam eles internos ou externos, é importante que se criem diversos canais
de comunicação. Estimule o seu cliente a falar, abra um canal para diálogos nos
quais poderão surgir ideias ou sugestões e também reivindicações. É necessário
considerar o ciente a todo o momento, pois o que ele fala é algo poderoso.
5 CASES DE SUCESSO
5.1 MAGAZINE LUIZA
Nosso primeiro caso de uso do marketing vem da revista EXAME que trata
entre vários assuntos do mundo corporativo, a empresa analisada neste tópico é a
primeira empresa varejista nacional a montar uma loja virtual e começar a suas
atividades no comercio eletrônico nacional. A Magazine Luiza foi fundada em 1957
na cidade de Franca – SP e hoje conta com mais de 250 lojas espalhadas pelas
mais diversas cidades do país e com mais de 5000 pessoas empregadas.
118 BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo. Ed. Person, 2004.
66
Luiza Helena Trajano Rodrigues é tida é sócia e superintendente da empresa
e defensora dos interesses de seus vendedores, acredita na valorização do capital
humano e investe fortemente na capacitação e autoestima de seus funcionários para
que eles se sintam bem e preparados para o trabalho.
A tarefa de motivação não é algo fácil, principalmente em um setor que é
marcado pela alta rotatividade as equipes tem que ser motivadas constantemente.
Desde o começo de sua gestão há 13 anos atrás Luiza Helena vem trabalhando
fortemente as necessidades básicas de seus empregados, necessidades como
respeito a profissão, Transparência nas relações e decisões, igualdade nas
oportunidades, liberdade para agir, criar e sugerir ideias e recompensas por
resultados alcançados.
Com um estilo próprio de gestão instituiu ações consideradas relevantes
como a questão da comunicação: as circulares internas foram abolidas, tudo é
resolvido com o dialogo olho no olho. Existe a TV Luiza que apresenta vários
programas em vídeos para disseminar a cultura e a estratégia da empresa, a
apresentadora virtual é a mesma utilizada no site para demostrar produtos aos
consumidores e a por fim a cada a cada dois anos é realizado o “Encontrão”, onde
todos os empregados se reúnem, interagem e discutem os rumos dos negócios.
A Magazine Luiza também investe no futuro de seus funcionários,
subsidiando os estudos de seus funcionários independente do curso que estão
seguindo, cada um pode se formar em qualquer curso, contanto que se sintam
felizes.
Na disseminação da cultura da empresa existe um ensinamento da Luiza que
diz “Sempre se coloque no lugar das pessoas” e salienta que deve ser valorizar os
funcionários para que os resultados surjam nos negócios.
Fontes: Revista Exame: Edições 749A, 822, 821.
5.2 CITIBANK
Ações de Endomarketing nem sempre precisam ser grandes campanhas, com
muita criatividade e um pouco de simplicidade é possível realizar grandes mudanças
no estado de espirito dos colaboradores. Nosso segundo case foi retirado do portal
67
RS Digital Direct (RS DIGITAL DIRECT p. Acessado em 12 de setembro de 2012)
empresa que realizou uma campanha de motivação com os funcionários do banco
Citibank, onde o objetivo era expressar o orgulho, o otimismo e a confiança dois
funcionários com o Grupo Citi.
Durante dez dias foram realizadas varias fotografias com os mais de 400
funcionários do banco com a mão sobre o peito, local onde se aplicou o arco do
Citibank e o slogan: “Sou mais Citi”. Em seguida estas fotos foram utilizadas em
hotsites, banners on-line, banners off-line, painéis, adesivagem de ambientes e
brindes sem o menor conhecimento dos funcionários.
“Criamos uma 'campanha-coração', que traduziu a emoção que sentimos
quando o cliente nos passou o briefing e mostrou o orgulho que se tem ao trabalhar
no Citi.” Explica agencia RS Digital Direct.
O Resultado de toda essa ação esta refletida da surpresa que os funcionários
do banco tiveram ao ver seus rostos impressos nos materiais publicitários e a
felicidade que sentiram pelo reconhecimento dado a eles. A ação ganhou o premio
Citi Marketing Award 2009 e foi adotado em mais quatro países sendo eles
Colômbia, Honduras, Equador e Peru.
5.3 TOYOTA
Em nosso terceiro case será abordado a utilização do Endomarketing durante
o período de crescimento da empresa de automóveis Toyota a nível mundial se
tornando a líder no mercado frente a GM a partir de Abril de 2007. Este artigo foi
retirado do Blog Mundo Social (DUARTE, et al. p. Acessado em 13 de setembro de
2012).
Empresas de automóveis sempre foram baseado em um processo de linha de
montagem em que funcionários necessitavam realizar a mesma rotina diária de
montar, parafusar, soldar e assim por diante. Mas foi-se o tempo em que as
empresas realizavam apenas o pagamento em troca da mão de obra braçal, hoje em
dia é necessário explorar a capacidade intelectual do funcionário. O processo de
valorização do funcionário foi baseado pela criatividade de trabalho em grupo, onde
são implementadas diversas ideias enviadas pelos funcionários ao redor do mundo,
68
que passam pelas mãos dos gestores e são analisadas antes de seguir para o
passo de implantação.
Antes a Segunda Guerra mundial o modelo que se tinha de motivação era
totalmente baseado no fator econômico, onde se entendia que os funcionários
tinham como meta pessoal o salario, já o trabalho em equipe não era vistos com
bons olhos por conta da concorrência que poderia haver dentro da equipe gerando
conflitos.
Com o fim da guerra houve uma estabilidade na questão econômica e com
este período apareceram grandes pensadores da administração, destacando-se
entre eles Maslow, Drucker e Herbert que começaram a ver os funcionários não
mais como maquinas de trabalho, mas como pessoas com necessidades,
interesses, relacionamentos e desejos de consumir.
Os gestores da Totoya nos anos posteriores perceberam essa mudança de
comportamento em seus funcionários e começou então a ser explorado o
Endomarketing dentro da empresa, estabelecendo um relacionamento de lealdade
e transparência com sua força de trabalho, no qual precisavam estar satisfeitos com
o ambiente de trabalho e possuírem um ótimo relacionamento com os demais
cargos da empresa.
Atualmente a Toyota é referencia no que abrange o Endomarketing por saber
como construir relacionamentos fortes e motivadores. Todos os mais de 296.000
funcionários saber quais os princípios da empresa e possuem total liberdade para
sugerir ideias e projetos para seus superiores, que gastam quase metade de seu
tempo analisando as propostas para implementação e das quais mais de um milhão
são aceitas e postas em pratica por ano. Para chegar a este patamar de
reconhecimento a Toyota teve um longo caminho a percorrer levando cerca de 5
décadas para ser reconhecida como um referencia.
Quando um novo contratado começa a trabalhar na Totoya, seus primeiros
cinco meses são apenas de treinamentos, sendo o primeiro mês dedicado a
conhecimento da cultura da empresa, mais dois meses em fabrica para conhecer
como os carros são produzidos e mais dois meses em concessionaria para entender
as necessidades e desejos dos clientes.
69
Com a confiança na capacidade de seus funcionários estes tem a
possibilidade de parar a linha de produção para verificar qualquer defeito nas peças
que esteja manuseando, pois segundo a filosofia é melhor parar toda a linha de
produção e consertar o erro do que o problema se agravar no final. O resultado de
toda essa pratica foi carros mais seguros e com menor custo para o cliente, e isso
também se reflete na satisfação dos clientes.
Outra pratica utilizada pela Toyota são pequenas jornadas de descanso com
media de 20 mim dentro das 8 horas de trabalho, sendo cara período a cada 2
horas. E entre os benefícios oferecidos pela empresa ainda se encontram: Seguro
Saúde, aposentadoria, folgas remuneradas bônus por desempenho, seguro
desemprego, estimulo a formação e incentivos aos projetos.
E a empresa ainda não parou por aqui, ela ainda busca novas formas de
mostrar seu compromisso com seus consumidores internos criando cada vez mais
um vinculo de fidelidade e resultando em funcionários altamente capacitados que
conseguem vender a imagem da Toyota aos clientes por possuírem a chama da
empresa ardendo em seus corações.
5.5 ANALISE ADMINISTRATIVAApós a analise de todo o referencial teórico junto aos cases de sucesso,
chega-se ao consenso que a busca pela excelência na gestão de negócios e
pessoas, a importância da melhoria continua da qualidade dos profissionais
prestadores de serviço deve ser reconhecida sempre. A captação e retenção de
talentos é o ponto chave da continuidade do negocio. Pessoas deixar de ser apenas
custos e passar a ser recursos decisivos. O papel do capital na economia passa a
ser desenvolvido pelo conhecimento. Os recursos básicos para a criação de
riquezas são as informações e o conhecimento, e quem detém todos esses recursos
são as pessoas. Ignorar essa realidade no cenário de competição acirrada e
dinâmica da atualidade é um grande risco.
Outros aspectos que pode ser observado no estudo do referencial teórico e
que esta presente nos cases de sucesso se refere quanto ao ambiente de trabalho.
Para que seja saudável, deve haver alguns ingredientes indispensáveis como a
comunicação incessante e sem ruídos; canal de comunicação dedicado para ouvir
tanto o cliente como o empregado, orientadores comprometidos com a colaboração
70
e comunicação; respeito e valorização pelo trabalho de todos; lideres que atuam
verdadeiramente em suas equipes; desenvolvimento continuo da capacitação entre
outros aspectos todos esses ingredientes foram uma boa receita para ser ter
colaboradores motivados, comprometidos e orgulhosos da organização onde
trabalham. O comprometimento, a valorização, a comunicação e a motivação devem
formar uma força única que deve estas presente na cultura organizacional.
No outro lado dessa “balança” temos o consumidor cada vez mais exigente e
criterioso, mesmo sendo tão complexo ele é muito importante, e quem deve também
deve ser considerado muito importante. Esse é o legado do Endomarketing:
Reconhecer a importância do publico interno ao sucesso da empresa.
Pode-se dizer que não existe uma lista de atividades que devem pertencer a
um único programa isolado de endomarketing. Praticamente qualquer atividade ou
função que tenha impacto sobre a consciência da ação voltada para os clientes,
pode ser nela incluída. É claro que isso advém da noção de que para ser efetivo, o
endomarketing, antes de tudo, tem que se tornar parte da filosofia de gestão de
recursos humanos.
Uma vez que disseminada e aplicada pelo Endomarketing, a cultura de
serviços contribui para uma estrutura eficaz e funcional. As empresas que
conseguem fidelizar seus colaboradores conseguem motivar e mobiliza-los para
lutar por ela para vencer a crise o conduzi-la ao topo. Conhecer onde a empresa
quer chegar e o que ela espera de seus profissionais é essencial para no processo
de busca de comprometimento.
Gestões voltadas ao publico interno faz parte das estratégias de negócios de
muitas empresas que enxergam ao horizonte a novo economia. Gerir
relacionamentos é um fator de importantíssimo nas decisões organizacionais, e o
endomarketing tem um papel relevante nessa nova realidade. As empresas vem
estar atentas a qualidade de seus profissionais. O descuido com a qualidade e com
a comunicação, desatenção ao cliente e má gestão de pessoas podem comprometer
seriamente o desempenho da organização na Nova Economia baseada em serviços.
Nessa nova era, o Endomarketing é a chave para as organizações valorizarem as
pessoas e agregar valor através delas.
71
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tendo em vista o conteúdo desenvolvido ao longo deste trabalho de
conclusão de curso, junto com o referencial teórico e com os cases de sucesso
visando uma analise do assunto e aplicações bem sucedidas, considero que os
objetivos traçados foram alcançados.
O presente trabalho teve como objetivo principal realizar um intenso estudo
com as mais diversas fontes relacionadas ao tema e verificar junto a ações de
endomarketing já realizado por grandes instituições, em forma de case, como o
programa tem afetado a empresa e seus funcionários, e quais foram os resultados
obtidos.
Os referenciais teóricos apresentados nos primeiros capítulos deste trabalho
foram de suma importância para seu desenvolvimento. As disciplinas abordadas se
mostram essenciais para a resposta do problema desta pesquisa, e mostraram-se
interligadas, uma vez que os processos da empresa necessitam de dados e
informações sobre todas as atividades desenvolvidas na empresa, e assim podendo
identificar a ligações do endomarketing com as disciplinas de administração,
recursos humanos e marketing.
Ao realizar este trabalho, sugerem-se estudos posteriores e aprofundados em
relação ao tema em si e as demais areas que o compõem. Propõe-se também
realizar posteriormente a aplicação pratica dos estudos aqui realizados, dessa
forma, verificando a sua aplicabilidade e gerando resultados sólidos para a mesma.
Espera-se que este estudo sirva de base para os novos pesquisadores desta área
do conhecimento da administração.
Finalizado, é importante frisar que este estudo foi de grande importância para
a este pesquisador. Pois agregou conhecimentos teóricos através de um tema atual
e interessante, realizada em formas de pesquisas bibliográficas e cases de sucesso,
possibilitando assim a evolução intelectual e a satisfação com os resultados obtidos.
Aproveita-se para reforçar o agradecimento a todos os envolvidos neste trabalho,
principalmente aos professores e colegas que ajudaram no desenvolvimento deste
estudo.
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