Francisco de Lacerda
20 março 2015
1
Francisco de Lacerda
AESE, 21 abril 2015
1
3
2
Olhar para o futuro:
As prioridades no contexto dos pilares estratégicos
Os CTT hoje:
Uma empresa privada e com excelência no desempenho
Contexto:
As tendências chave no sector postal
AGENDA
SETOR POSTAL EM TRANSFORMAÇÃO, COM O CRESCIMENTO GLOBAL
DA RECEITA A CONTRARIAR A QUEDA DO VOLUME DE CORREIO
3
+3,7%Crescimento da
receita
- 4,0%Queda volume de
correio
45,3%Quota do correio
na receita do
setor
€429,8 m.M.
Receita setor
postal
45Operadores
Postais
Fonte: IPC Global Postal Industry Report 2014Francisco de Lacerda
AESE, 21 abril 2015
EXISTEM VÁRIAS FORÇAS QUE OBRIGAM OS OPERADORES POSTAIS A
UM PROCESSO DE ADAPTAÇÃO A UM NOVO MODELO DE NEGÓCIO
4
Potenciação das
redes de retalho
Globalização
Liberalização
Privatização
Digitalização
Efeito Substituição
e-Commerce
(Muito mais) Competição &
Escrutínio
Tudo o que puder ser digital, será digital
Diversificar a utilização da rede (ex. serviços financeiros,
serviços do Governo, parcerias, etc.)
Compras online - Um novo paradigma,
uma nova oportunidade
12
3
4
6
Adaptação a um
novo modelo de
negócio Eficiência Operacional
Redução de custos nos operadores postais é
fundamental para garantir competitividade
5
Francisco de Lacerda
AESE, 21 abril 2015
1
3
2
Olhar para o futuro:
As prioridades no contexto dos pilares estratégicos
Os CTT hoje:
Uma empresa privada e com excelência no desempenho
Contexto:
As tendências chave no sector postal
AGENDA
OS CTT TÊM 500 ANOS DE HISTÓRIA QUE CONSTITUEM UM
LEGADO INESTIMÁVEL PARA O GRUPO
6
1520
Nomeado o
1º Correio Mor
O Rei D. Manuel I cria o
primeiro serviço de correio
público de Portugal
1969
CTT são transformados em empresa
pública, com a denominação de CTT -
Correios e Telecomunicações de
Portugal, E. P.
1992
Transformados em Sociedade Anónima
com a denominação CTT - Correios de Portugal, S. A.. Ao
mesmo tempo a área das telecomunicações é separada,
formando uma empresa autónoma.
Início da distribuição
domiciliária da
correspondência em
Portugal
1821
Introdução do
Código Postal
(4 dígitos, alargado para 7
dígitos em 1998)
1978
100%
Privatizados
20141911
Adoção da sigla CTT
a instituição passa a ser dotada de autonomia
administrativa e financeira, passando a
denominar-se Administração-Geral dos Correios,
Telégrafos e Telefones
70%
Privatizados
2013
Entrada de sucesso
assinalável dos CTT em
bolsa como empresa
privatizada.
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AESE, 21 abril 2015
OS CTT TÊM HOJE TRÊS GRANDES ÁREAS DE NEGÓCIO
7
Correio &
Soluções Empresariais
Expresso
& Encomendas
Serviços
Financeiros
Serviços de
Terceiros
Serviços do
Estado ao cidadão
Poupança
Seguros
Pagamentos
Transferências
Rede Payshop
73%
% Receitas 2014 2%Fonte: CTT1 Corre – 50% Correios de Moçambique; 2 Receitas por negócio não
incluem eliminações intra-grupo e estrutura dos serviços centrais
17% 10%
CORREIO
Transacional
Editorial
Publicitário
Encomendas SU
Filatelia
SOLUÇÕES
EMPRESARIAIS
SERVIÇOS
DE RETALHO
Portugal
(CTT Expresso)
Espanha
(Tourline Express)
Moçambique
(Corre1)
68% 4% 28%
% EBITDA 2014 2%
Printing & Finishing
Arquivo e Gestão
Documental
(Mailtec)
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AESE, 21 abril 2015
NÚMEROS CHAVE DOS CTT EM 2014
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AESE, 21 abril 2015
No. Empregados
Pontos de Venda
Receita €718 M
Custos Operacionais1 €583 M
EBITDA1 €135 M
Capex €17 M
12.120
Correio Endereçado 841 M
Giros Postais ~5.000
Poupança e Seguros (Serviços Financeiros)2 €5,5 m.M.
Dados Financeiros
Dados Operacionais
Correio não Endereçado 508 M
2.317
Rede
623
1.694
Rede Lojas (próprias)
Postos (terceiros)
2,4%
0,1%
9,9%
27,7%
Margem: 18,8%
1 Excluem-se amortizações, depreciações, provisões e imparidades; 2 Montante da captação e resgate de produtos de poupança e seguros
PRIVATIZAÇÃO E PROGRAMA DE TRANSFORMAÇÃO NUCLEARES NO
REPOSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DOS CTT
9Francisco de Lacerda
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• Reorganização • Implementação de
iniciativas
• Resultados rápidos
Programa de Transformação
• Business plan & Equity story
• Prospeto, Roadshow e ações de
marketing
Privatização IPO
• Presença contínua junto de
investidores (reuniões com >320
investidores em 2014)
• Roadshows, conferências, etc
Privatização 2ª fase
Revisão
Estratégica
1S
2013
2S
2013
1S
2014
2S
2014
A CONCLUSÃO DA PRIVATIZAÇÃO FOI APENAS UM DOS PONTOS DE
DESTAQUE DE UM EXCELENTE DESEMPENHO DOS CTT EM 2014
10
Início de projetos marcantes nos Serviços Financeiros (implementação do Banco Postal) e no
Expresso e Encomendas (integração das redes e oferta e-commerce)
Crescimento dos rendimentos (pela primeira vez em 6 anos) mas mantendo controlo rigoroso dos
custos
Implementação de transformações estruturais, no sentido de potenciar a eficiência, a agilidade e
a sustentabilidade da organização
Elevado crescimento dos dividendos propostos e permitindo a compensação dos colaboradores
através de reintrodução da remuneração variável e da anulação das reduções salariais (como
empresa pública)
Conclusão da privatização bem sucedida
Forte crescimento do EBITDA e do resultado líquido
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AESE, 21 abril 2015
ANO DE 2014 FOI MARCADO PELA TOTAL PRIVATIZAÇÃO DO GRUPO
MAS COM MUITOS OUTROS FACTOS RELEVANTES
11
27 mar
29 jul
4 nov
9 fev 2015
11 mar 23 jun28 nov
5 set
2 jan 2014€5,55
2 abr€8,20
4 ago€7,99
31 dez€8,02
16 out€6,56
3 mar 2015€9.63
Venda da participação na subsidiária EAD
2,6% de aumento médio dos preços do cabaz de serviços do SU
Acordo de parceria com o BNP Paribas Personal Finance para venda de
produtos de crédito pessoal
Conclusão do processo de contratação de serviços de TI e
de comunicações
Memorando de Entendimento com a Altice Portugal, S.A.
Assinatura do novo Acordo de Empresa e da revisão do
Regulamento das Obras Sociais (Plano de Saúde)
Estado vende a sua participação de 31,5% nos CTT
CA aprova lançamento do Banco Postal
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AESE, 21 abril 2015
1º ANO COMPLETO EM BOLSA COM PERFORMANCE HISTÓRICA,
RESULTANDO EM SUSTENTADA CRIAÇÃO DE VALOR
140
Dez 2014Jun 2014
110
120
130
Mai 2014
180
190
150
100
0
Ago 2014 Set 2014
170
80
90
Jul 2014 Out 2014 Nov 2014 Jan 2015 Fev 2015 Mar 2015 Abr 2015Jan 2014 Abr 2014Dez 2013 Fev 2014 Mar 2014
160
-10%
+76%PSI 20
CTT
Venda da participação de
31,5% do Estado
100%
DE FREE FLOAT (MAIOR ACCIONISTA COM
6,7%)
340 M€
EM 45 MINUTOSE 7% DE DESCONTO NO MAIOR ABB
DE SEMPRE EM PORTUGAL 2 (31,5%)
928 M€DE ENCAIXE PARA
O ESTADO 3
632 M€ 4 + 60 M€ 3
DE VALOR ACIONISTA
CRIADO DESDE O IPO
Campeão do
PSI 20 2014
Desempenho da ação CTT vs. PSI 20. Base 100%, à data de 5 de dezembro de 2013 1
1 Atualizado à data de 17 de março de 2015 2 Maior ABB de sempre em Portugal em percentagem, não em valor3 Incluindo o dividendo pago em 2014 4 Valorização da ação em bolsa à data de 17 de Março de 2015 face ao IPO 12
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AESE, 21 abril 2015
“Grande Prémio APCE: Comunicação Institucional, Capa,
Publicação Interna e TV Corporativa”
Associação Portuguesa Comunicação de Empresa
EM 2014 OS CTT CRIARAM VALOR PARA TODOS OS STAKEHOLDERS,
FACTO REFORÇADO PELOS PRÉMIOS GANHOS
13
203 M €• PESSOAL SEM SEGURANÇA
SOCIAL (TSU)
“European Equities Deal of the Year 2014”
The Banker – IPO dos CTT
“Marca de Excelência 2014”
Superbrands Portugal
“Marca de Confiança e Marca de Confiança Ambiente 2014”
Seleções do Reader’s Digest
PE
SS
OA
LA
CIO
NIS
TA
SE
ST
AD
O 436 M€• SEGURANÇA SOCIAL (TSU)
• IRC E IVA
• 2ª FASE PRIVATIZAÇÃO
424 Mۥ DIVIDENDOS
• APRECIAÇÃO DA AÇÃO
Prémios CTT
2013: 12 prémios
2012: 12 prémios
2014: 16 prémios
• FILATELIA: “Premio Internazionale Asiago d’Arte Filatelica”, na categoria “Turismo”
• CONTACT CENTERS: Medalhas de Prata e Bronze nos Prémios “APCC Portugal Best Awards”
• COMUNICAÇÃO: 2 Prémios “FEIA Grand Prix 2014” e Troféu Prata “Comunicação M&P 2014”
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AESE, 21 abril 2015
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Olhar para o futuro:
As prioridades no contexto dos pilares estratégicos
Os CTT hoje:
Uma empresa privada e com excelência no desempenho
Contexto:
As tendências chave no sector postal
AGENDA
SOLIDEZ FINANCEIRA PROXIMIDADE FÍSICAEFICIÊNCIA OPERACIONAL CAPITAL HUMANO
ESTRATÉGIA: CAPTURAR O FUTURO ALAVANCANDO AS NOSSAS
COMPETÊNCIAS E VANTAGENS COMPETITIVAS
15
CRESCIMENTO DO E-COMMERCE CTT COMO ONE-STOP-SHOPCONVERGÊNCIA FÍSICO-DIGITAL
II. CAPTURA DA TENDÊNCIA
DE CRESCIMENTO NAS
ENCOMENDAS
I. FOCO NA PRESERVAÇÃO
DO NEGÓCIO DE CORREIO
III. LANÇAMENTO DO
BANCO POSTAL
EXPANDINDO NEGÓCIO DE
SERVIÇOS FINANCEIROS
IV. POTENCIAR A ESCALABILIDADE DOS NOSSOS ATIVOS
Francisco de Lacerda
AESE, 21 abril 2015
SOLIDEZ FINANCEIRA PROXIMIDADE FÍSICAEFICIÊNCIA OPERACIONAL CAPITAL HUMANO
ESTRATÉGIA: CAPTURAR O FUTURO ALAVANCANDO AS NOSSAS
COMPETÊNCIAS E VANTAGENS COMPETITIVAS
16
CRESCIMENTO DO E-COMMERCE CTT COMO ONE-STOP-SHOPCONVERGÊNCIA FÍSICO-DIGITAL
II. CAPTURA DA TENDÊNCIA
DE CRESCIMENTO NAS
ENCOMENDAS
I. FOCO NA PRESERVAÇÃO
DO NEGÓCIO DE CORREIO
III. LANÇAMENTO DO
BANCO POSTAL
EXPANDINDO NEGÓCIO DE
SERVIÇOS FINANCEIROS
IV. POTENCIAR A ESCALABILIDADE DOS NOSSOS ATIVOS
• GESTÃO REGULATÓRIA (UPDATE PREÇOS)
• PROGRAMAS DE EFICIÊNCIA (P.EX.
INTEGRAÇÃO DA REDE EXPRESSO)
• APOSTA EM SEGMENTOS ESPECIALIZADOS
(P.EX. CORREIO PUBLICITÁRIO)
• SOLUÇÕES DE CORREIO FÍSICO/DIGITAL
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AESE, 21 abril 2015
~ 9,000 logins diários
1,250,527 utilizadores
registados
CORREIO: DESENVOLVIMENTO DE SOLUÇÕES INOVADORAS
FUNDAMENTAL PARA CAPTURAR NOVAS TENDÊNCIAS DE MERCADO
Correio Publicitário é um meio de comunicação com
potencial por explorar pelas empresas
Soluções inovadoras como a viaCTT são fundamentais
para capturar a franja digital
Fiabilidade | Privacidade | Segurança de valor legal |
Gratuitidade | Acessibilidade
Principais
Funcionalidades
57 Entidades Registadas
Meios Publicitários Preferidos 2 (n=602). Portugal, 2014
DM vs E-mail 1 Comportamento dos consumidores 1
4,4% Taxa Resposta
(vs 0,12% E-mail)
30%Mais valorizado do que
30% Mais impacto que
19% Mais atenção despendida
que e-mail
17Dias que o correio
fica em casa
80%das pessoas veem o
correio todos os dias
65% compraram em
consequência de DM
54% ”engaged in social
media” depois de DM
1 Fonte: IPC, Direct Mail Guide, Outubro 20142 Fonte: CTT 2014, Estudo Correio Publicitário, Janeiro 2015
62,3%
55,6%
31,1%
29,3%
27,9%
27,6%
19,4%
15,0%
7,1%
Correio Endereçado
Televisão
Correio não Endereçado
Revistas/Jornais
Internet
Telemóvel/SMS
Rádio
Contacto Telefónico/Call Center
17Francisco de Lacerda
AESE, 21 abril 2015
SOLIDEZ FINANCEIRA PROXIMIDADE FÍSICAEFICIÊNCIA OPERACIONAL CAPITAL HUMANO
ESTRATÉGIA: CAPTURAR O FUTURO ALAVANCANDO AS NOSSAS
COMPETÊNCIAS E VANTAGENS COMPETITIVAS
CRESCIMENTO DO E-COMMERCE CTT COMO ONE-STOP-SHOPCONVERGÊNCIA FÍSICO-DIGITAL
II. CAPTURA DA TENDÊNCIA
DE CRESCIMENTO NAS
ENCOMENDAS
I. FOCO NA PRESERVAÇÃO
DO NEGÓCIO DE CORREIO
III. LANÇAMENTO DO
BANCO POSTAL
EXPANDINDO NEGÓCIO DE
SERVIÇOS FINANCEIROS
IV. POTENCIAR A ESCALABILIDADE DOS NOSSOS ATIVOS
• PORTUGAL: UPGRADE DA OFERTA
• ESPANHA: CRESCIMENTO
SUSTENTADO
• E-COMMERCE (OFERTA PRÓPRIA E
SEGMENTADA)
18Francisco de Lacerda
AESE, 21 abril 2015
EXPRESSO: AMBIÇÃO DE TORNAR A CTT EXPRESSO E TOURLINE
OS MELHORES PROVIDERS LAST MILE NA IBERIA
Reforçar a liderança a nível nacional
Dinamizar a oferta internacional
Po
rtu
ga
l e
Es
pa
nh
a
Espanha
Portugal
Inte
rna
cio
na
l
E-Commerce como alavanca de crescimento para atingir os
principais objetivos Expresso do Grupo…
…em todas as geografias de atuação do grupo CTT neste
segmento, tanto com foco doméstico como internacional
Consolidar a presença em Espanha
19Francisco de Lacerda
AESE, 21 abril 2015
25%40%
20%
Percentagem da
receita global
do mercado
cross-border de
e-commerce
SOLIDEZ FINANCEIRA PROXIMIDADE FÍSICAEFICIÊNCIA OPERACIONAL CAPITAL HUMANO
ESTRATÉGIA: CAPTURAR O FUTURO ALAVANCANDO AS NOSSAS
COMPETÊNCIAS E VANTAGENS COMPETITIVAS
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CRESCIMENTO DO E-COMMERCE CTT COMO ONE-STOP-SHOPCONVERGÊNCIA FÍSICO-DIGITAL
II. CAPTURA DA TENDÊNCIA
DE CRESCIMENTO NAS
ENCOMENDAS
I. FOCO NA PRESERVAÇÃO
DO NEGÓCIO DE CORREIO
III. LANÇAMENTO DO
BANCO POSTAL
EXPANDINDO NEGÓCIO DE
SERVIÇOS FINANCEIROS
IV. POTENCIAR A ESCALABILIDADE DOS NOSSOS ATIVOS
• EXPANSÃO DA OFERTA FINANCEIRA
(PRÓPRIA OU PARCERIA)
• SUCESSO NO BANCO POSTAL (TEMPO,
CUSTO, E PLANO)
Francisco de Lacerda
AESE, 21 abril 201520
BANCO POSTAL: OS CTT VÃO LANÇAR UMA EXTENSA OPERAÇÃO
BANCÁRIA COM REDUZIDOS CUSTOS INCREMENTAIS
Outros 16%
Relacionamento pessoal
com colaboradores12%
Alcance do Portfolio 20%
Opiniões de amigos e família 20%
Localização 28%
Reputação 28%
Preço 2 78%
Fatores considerados relevantes pelos consumidores na
escolha de um banco
Fit Proposta
Banco Postal
N/a
CTT com vantagem competitiva CTT em desvantagem face à banca tradicional
1 Em 2014 2 Principalmente o fator de perceção de preço, uma vez que os clientes raramente comparam preços entre bancos.
Dimensão da
rede de
retalho
(# de
agências) 1
Fonte: CTT; Apresentação de resultados dos bancos; Estudo de mercado; McKinsey
CTT já têm nos seus ativos core todos os recursos necessário para
lançar o banco postal…
…e capturar oportunidade de mercado com base num conceito
“no-frills” procurado pelos consumidores
21
594631
695720
623592
Francisco de Lacerda
AESE, 21 abril 2015
SOLIDEZ FINANCEIRA PROXIMIDADE FÍSICAEFICIÊNCIA OPERACIONAL CAPITAL HUMANO
ESTRATÉGIA: CAPTURAR O FUTURO ALAVANCANDO AS NOSSAS
COMPETÊNCIAS E VANTAGENS COMPETITIVAS
CRESCIMENTO DO E-COMMERCE CTT COMO ONE-STOP-SHOPCONVERGÊNCIA FÍSICO-DIGITAL
II. CAPTURA DA TENDÊNCIA
DE CRESCIMENTO NAS
ENCOMENDAS
I. FOCO NA PRESERVAÇÃO
DO NEGÓCIO DE CORREIO
III. LANÇAMENTO DO
BANCO POSTAL
EXPANDINDO NEGÓCIO DE
SERVIÇOS FINANCEIROS
IV. POTENCIAR A ESCALABILIDADE DOS NOSSOS ATIVOS
• PARCERIAS DE DISTRIBUIÇÃO / SERVIÇO NO RETALHO (P.EX. PT; SERVIÇOS DO CIDADÃO; OUTRAS)
• INICIATIVAS QUE ALAVANQUEM NA CAPILARIDADE / FLUXOS DE DISTRIBUIÇÃO (P.EX. CARTEIROS, AGENTES PAYSHOP, ETC.)
22Francisco de Lacerda
AESE, 21 abril 2015
ATIVOS CTT: REDE ÚNICA EM PORTUGAL MUITO ATRATIVA PARA
PARCERIAS E INICIATIVAS QUE ALAVANQUEM NA CAPILARIDADE
80% DOS CLIENTES QUE VISITAM OS CTT
CLASSIFICAM A QUALIDADE DO SERVIÇO POSTAL
COMO “BOM" OU “MUITO BOM"
623Rede de lojas
4943Carteiros
3.876Agentes Payshop
1.694Postos
• Piloto com 24 Espaços Loja do Cidadão em 2014
• Abertura de + 176 espaços em 2015
• Abertura de + 100 espaços em 2016
• Produtos Papelaria Note.it
• Contratação dos serviços da EDP Comercial
• Venda de produtos e serviços MEO
• Sinergias resultantes da parceria com Altice
• Abertura prevista de espaço Banco Postal em 50 lojas
CTTBANCO POSTAL
CTT tem na sua rede de ativos físicos (rede de lojas e agentes e
rede de carteiros)… …um ativo que deve continuar a ser potenciado através de
parcerias que gerem valor
23Francisco de Lacerda
AESE, 21 abril 2015
ATIVOS CTT: CTT IMPLEMENTARAM RECENTEMENTE UM NOVO
MODELO INTEGRADO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO
OBSERVATÓRIO CTTMonitoramento permanente em universidades e incubadores de ideias e/ou startups com aplicabilidade
no caminho de inovação dos CTT
Gestão de Ideias
( ~1 ano )
• Captura de ideias inovadoras, em
linha com as prioridades
estratégicas do grupo, e elaboração
de planos de negócios
• Implementação de uma ferramenta
de gestão de ideias que envolva
toda a organização
Inovação Planeada
( 1-3 anos )
• Tradução de ideias em projetos e
planos de negócio concretos que
surjam da Gestão de Ideias, da
Inovação Exploratória ou de
estímulos externos
Inovação Exploratória
( ~5 anos)
• Identificação de tendências de
mercado e discussão de cenários
futuros
• Formulação do posicionamento
estratégicos dos CTT
• Organização de workshops e
conferências de inovação
UNIVERSO CTT
Francisco de Lacerda
AESE, 21 abril 201524
ATIVOS CTT: APOSTA NOS COLABORADORES CTT E NA CAPTAÇÃO
DE TALENTO FUNDAMENTAL PARA O CRESCIMENTO DO GRUPO
Construir o EMPLOYER BRAND CTT e
promover o posicionamento enquanto empregador de
referência (p. ex. Programa Trainee). GESTÃO DE
DESEMPENHO
Reforçar o alinhamento dos
Colaboradores com a
estratégia e negócio,
consolidando uma cultura
de meritocracia,
reconhecimento e
recompensa.
CAPTAR
(PROGRAMA
TRAINEES)
CLARIFICAR
&
COMPROMETER
CAPACITAR
&
CRESCER
CONSOLIDAR
CULTURA E
COMPETÊNCIAS
CTT
Desenvolver as
competências dos Líderes
CTT
Identificar e desenvolver
titulares e sucessores de
Funções Críticas
Potenciar a Formação,
Desenvolvimento e
Mobilidade dos
Colaboradores CTT
OBJETIVOS DO PROGRAMA DE GESTÃO DE TALENTO CTT
25Francisco de Lacerda
AESE, 21 abril 2015
26
“NÃO SÃO AS
ESPÉCIES MAIS
FORTES NEM AS MAIS
INTELIGENTES QUE
SOBREVIVEM, MAS
SIM AQUELAS QUE
MELHOR RESPONDEM
ÀS MUDANÇAS”
Charles Darwin
Francisco de Lacerda
AESE, 21 abril 2015
Francisco de Lacerda
20 março 2015
27
Obrigado!