Download - Ferramentas da Qualidade Total
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Prof. Mauri Guerra06/08
VISÃO DE ALGUMAS FERRAMENTASDA QUALIDADE TOTAL
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Conteúdos
Conceito de Delineamento de Experimentos (DOE)
Gráficos usados no Controle da Qualidade
Tratamento de dados (estatística descritiva)
Manutenção Produtiva Total (TPM), House Keeping(5S) e Gerenciamento Visual (GV)
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Por que realizar experimentos?
Experimentos são caros, consomem tempo, não são100% confiáveis e muitas vezes difíceis de serem
conduzidos. Então, por que são realizados?
COLETA DE DADOSE TESTES
CONHECIMENTO
EFICIÊNCIA / EFICÁCIA
COMPETITIVIDADE
PRODUZ
AUMENTA
GARANTE
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Competitividade
COMPETITIVIDADE
QUALIDADE
ATENDIMENTO
Pré Durante Pós Venda
CUSTO
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Delineamento de Experimentos
DOE = Design of Experiments =Delineamento de Experimentos
Forma planejada de condução de testes, que
procura investigar um problema, a partir dacoleta de dados e da sua análise.
Análise é realizada com auxílio de técnicasestatísticas, minimizando-se a subjetividadedo processo de tomada de decisão.
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Etapas de um experimento científico
Fazer observações2
Formular hipóteses1 Verificar hipóteses3
Desenvolver teoria4
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DOE - Passos para a realização de um experimento
1- Investigar a situação
2- Formular a questão central
3- Delinear o experimento
Planejamentodo
experimento
4- Coletar dados
5- Analisar os dados
6- Construir modelo matemático
7- Verificar os resultados
8- Tomar a ação
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Versão demo, “free”, na internet: minitab.com
Apresentação do Minitab
Minitabversão:15.1
(mais atual)
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Janela de sessão / Planilha
Todos os resultados das análises são exibidos nesta janela (Janela de Sessão)
Dados (números,datas, textos)
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Planilha - Recomendações
Todos os dados
que pertençam àmesma categoriadevem estarempilhados em
uma única coluna,exceto em caso deemparelhamento.
Utilizar índices parasubdividir os dados,conforme exemplo.
Na digitação:célula para
baixo ou àdireita
Coluna
numérica
Coluna
com texto
Coluna
com data
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Cálculos estatísticosMenu Stat (Estatística)
•Estatística básica
•Análise de regressão•Análise da variância
•Delineamento de experimentos
•Cartas de controle
•Ferramentas da qualidade
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Construir gráficos
Principais gráficos
•Diagrama de dispersão (correlação)•Matriz de dispersão•Histograma
•Diagrama em caixa•Gráfico em coluna•Gráfico setorial (“pizza”)
•Diagrama de série de tempo•Diagrama de área•Diagrama de dispersão em 3 dimensões
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Gráfico de Dispersão
4250040000375003500032500300002750025000
4,00
3,75
3,50
3,25
3,00
2,75
2,50
Vendas (bilhões de toneladas)
D i v i d e n d o s ( m i l h õ e s d e r e a i s )
Dividendos versus Vendas
Mostra a relação entre duas variáveis.Em geral: efeito (eixo Y) versus causa (eixo X).
,00088X00,23Y +=
Reta estimadaCorrelação:
R = 0,975
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Gráfico de Colunas
BolíviaPeruParaguaiUruguai Venezuela ArgentinaChile
70
60
50
40
30
20
10
0
País
E x p o r t a ç ã o ( n º c a r r o s )
24,2
23
25
10
20
70
40
Exportaçãomédia mensal de carros do Brasil (2007)
Média mensal
Útil de ser usado quando uma das variáveis é qualitativa
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Série de Tempo
novset julmaimar jan
250
200
150
100
50
0
Mês
R e c l a
m a ç õ e s
R-Sq 98,9%
Regression
95% CI
Reclamações mensais em 2007Reclamações (Y) = 26720 - 0,6718 Mês (X)
Mostra a evolução (ou involução) de uma variável ao longo do tempo
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Box Plot
350
325
300
275
250
N o t a
s d i á r i a s
Notas fiscais emitidas por dia (jan a mar/2008)
Média = 3014
Q3 = 312,5
Med = 302,4
Q1 = 289,4
N = 80
Divide uma distribuição de dados em 4 partes iguais (quartis)
Ponto forada curva(outlayer)
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Matriz de Plotagem
30
20
10
1059075
100
80
60
302010
Custo total
Mat. prima 1
Mat. prima 2
Correlação entre Custo total, Mat. prima 1 e Mat. prima 2
Custo = mil dólares, MP 1 = toneladas, MP = litros
Custo = 40 + 0,7MP1 + 0,4 MP2R = 0,99
Correlaciona 2 ou mais variáveis, duas a duas
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Gráfico de Dispersão em 3D
30
20
70
80
90
60
100
751090
105
Mat. prima 1
Custo total
Mat. prima 2
Custo total vs Mat. prima 1 vs Mat. prima 2
30
70 20
80
90
60
100
75 10
90105
Custo total
Mat. prima 1
Mat. prima 2
Custo total vs Mat. prima 1; Mat. prima 2
Correlaciona 3 variáveis
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Diagrama de Pareto
Quant 200 150 140 70 30 25Percent 32,5 24,4 22,8 11,4 4,9 4,1
Cum % 32,5 56,9 79,7 91,1 95,9 100,0
Defeito OtherDurezaPinturaPorosidadeDimensionalRebarba
700
600
500
400
300
200
100
0
100
80
60
40
20
0
Q u a n t i d
a d e
P e r c e n t u a l a c u m u l a d o
Pareto dos Defeitos
Custo 350 280 70 40 30 20
Percent 44,3 35,4 8,9 5,1 3,8 2,5Cum % 44,3 79,7 88,6 93,7 97,5 100,0
Defeito OtherDimensionalPorosidadePinturaDurezaTrinca
800
700
600
500
400
300
200
100
0
100
80
60
40
20
0
C u s t o ( m i l r e a i s )
P e r c e n
t u a l a c u m u l a d o
Pareto dos Defeitos
Útil para se efetuarpriorizações
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Curva ABC
Cust. tot. 0,75 0,20 0,05Percent 75,0 20,0 5,0
Cum % 75,0 95,0 100,0
Gasto Outros insumosEnergiaMaterial
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
100
80
60
40
20
0
G a s t o t o t a l ( m i l h õ e s r e a i s )
% a c u m u l a d o
Curva ABC dos Insumos (Pareto)
Divide um valor total em 3 partes: A (75%), (20%) e C (5%)
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Tabela de freqüências (N = 200 dados)
Classes Fi FRi (%) FAi FRAi (%)
20 30 10 5 10 5
30 40 20 10 30 15
40 50 40 20 70 3550 60 80 40 150 75
60 70 50 25 200 100
Esta tabela útil para mostrar resultados de um grande levantamento dedados, que são distribuídos em faixas de variação (classes)
20 30 = 20 inclusive até 30 exclusive
Hi t
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24
Histograma
33302724
60
50
40
30
20
10
0
Espessura (mm)
F r e
q u ê n c i a
LIE=25,5 LSE=33,0Média 30,06
D.Padrão 1,961
N 200
Normal
Histograma da Espessura LIE e LSE sãolimites de
especificação,dados pelo cliente
Tem-se 8 intervalos (ou classes), cada um com amplitude 1,5 mm
R = 34,5 – 22,5 = 12,0 mm(amplitude total)
Rejeição
Mostra a variação da medição de uma característica
T t d N lid d (T t d A d D li )
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25
Teste de Normalidade (Teste de Anderson-Darling)
3634323028262422
99,9
99
95
90
80
706050
4030
20
10
5
1
0,1
Espessura
P e r c e n t u a l a c u m u l a d o
Média 30,06
D.Padrão 1,961
N 200
P-Value 0,544
Papel de probabilidade da Normal
Linha azul = Normal
Serve para analisar a Normalidade de uma distribuição de dados
Pontos vermelhos =Dados (distribuição)
Considera-se umaNormal se Pvalue ≥
0,05 (empírico)
C t d C t l (CEP)
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26
Cartas de Controle (CEP)
37332925211713951
32
31
30
29
28
A mostra
M é d i a a m o s t r a l
_ _ X=29,955
LSC =32,455
LIC =27,455
37332925211713951
8
6
4
2
0
A mostra
A m
p l i t u d e a m o s t r a l
_ R=4,33
LSC=9,16
LIC=0
Carta média e amplitude da Espessura
Permitem efetuar a Análise de Estabilidade do Processo
A áli d C id d d P
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27
Análise de Capacidade de Processo
343230282624
LIE LSE
LIE 22,5
LSE 33
M édia 30,0604
A mostra N 200
D.Padrão 1,96683
Dados do processo
C p 0,89
Cpk 0,50
C apacidade potencial
% < LIE 0,01
% >LSE 6,75
% Total 6,76
Performance esperada
Capabililidade de Processo - Espessura
Índices de rejeição
Analisa a capacidade de um processo(atender à necessidade do cliente)
Índices decapacidade, quedevem ser ≥ 1,33
Capacidade “sixpack”
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28
Capacidade sixpack
37332925211713951
32
30
28
M é d i a s _ _
X=30,060
LSC=32,699
LIC=27,422
37332925211713951
10
5
0
A m
p l i t u d e s
_ R=4,57
LSC=9,67
LIC=0
4035302520
35
30
25
Sample
V a l o r e s
343230282624
LSL USL
LIE 22,5
LSE 33,0
Especificações
353025
Within
Overall
Specs
D.P adrão 1,96683
C p 0,89
C pk 0,5
1
Capacidade Sixpack da EspessuraCarta das médias amostrais
Carta das amplitudes amostrais
Últimos 25 grupos
Histograma
NormalidadePv alue: 0,544
Capacidade
Analisa a capacidade de um processo
Relação entre PPM e C
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29
Relação entre PPM e Cpk
CPK
Sigma
% dentro da
tolerância
Quant. de
defeitos
(PPM)
0,33 1 68,268948 317.310
0,67 2 95,4499876 45.500
1,00 3 99,7300066 2.699
1,33 4 99,9936628 631,67 5 99,9999425 0,5
2,00 6 99,9999998 0,0002
DOE = Delineamento de experimentos
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30
DOE = Delineamento de experimentos
BC
AC
ABC
AB
C
A
B
302520151050
V a r i á
v e l
Efeito
Limite
A C ata lisa dor
B T emperatura
C T eor C
V ariáv el N om e
Pareto dos Efeitos(Produtividade, A lfa = 5%)
Determina qual variável causa afeta mais a variável efeito
Representação de uma distribuição de dados
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Representação de uma distribuição de dados
Tabela de freqüências.
Histograma.Parâmetros representativos:
Posição (média, mediana, moda, separatrizes);Dispersão (amplitude total, variância, desvio
padrão, coeficiente de variação);
Assimetria e curtose.
Estatística Básica
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Estatística Básica
Estatística Descritiva: Espessura
Variável = Espessura
Nº dados = 200Média = 30,060Desvio Padrão = 1,961
Coeficiente de variação = 6,52%Valor Mínimo = 23,095Quartil 1 = 28,780
Mediana = 30,115
Quartil 3 = 31,423Amplitude total = 11,079
Índice de Simetria = - 0,36
Índice de Curtose = 0,31
Sumário Estatístico
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33
Sumário Estatístico
343230282624
Median
Mean
30,630,430,230,029,8
1º Q uartil 28,780
Mediana 30,115
3º Q uartil 31,423
M áximo 34,174
29,787 30,334
29,737 30,538
1,786 2,175
P-V alue 0,544
Média 30,060
D .P adrão 1,961
Simetria -0,356431
Curtose 0,305935N 200
M ínimo 23,095
Teste de Normalidade
Média populacional (95% confiança)
Mediana populacional (95% confiança)
D.Padrão populacional (95% confiança)
Intervalos de confiança com 95 %
Sumário da Espessura
Efetua um resumo estatístico descritivo e indutivo
Parâmetrospopulacionais
Parâmetrosamostrais
5 W e 2 H
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34
5 W e 2 H
What? (o quê?) How? (como?)
Who? (quem?) How much? (quanto?)
When? (quando?)
Where? (onde?)
Why? (por quê?)
5 Por quês
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35
5 Por quês
Não sei o porquê
Por que?(a tinta secou)
Por que?
(a tinta nãoestá saindo)
Sintoma
(a caneta nãofunciona)
Definição Operacional do Problema
A tinta seca, não permitindo ofuncionamento normal da caneta.
InformaçõesComprovadas
Técnica dos Por Quês repetidos ou Stairstepping
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Custos da Qualidade
Qualidade Visão comparativa
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Qualidade - Visão comparativa
DEFINIÇÃO BOM
DO PONTO DE VISTA DE
QUEM PRODUZ
CONFORMIDADE AOS
REQUISITOS DOS
CLIENTES EXTERNOS
E INTERNOS
SISTEMA DE
TRABALHO
ÊNFASE NA CORREÇÃO ÊNFASE NA PREVENÇÃO
PADRÃO DE
DESEMPENHO
NÍVEL ACEITAVEL DE
FALHAS
INEXISTÊNCIA DE
FALHAS E ELIMINAÇÃO
DE DESPERDÍCIOS
MENSURAÇÃO ÍNDICES DE QUALIDADE CUSTO DA NÃO
CONFORMIDADE
VISÃOCONVENCIONAL
VISÃOMODERNA
Objetivos dos Custos da Qualidade
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Objetivos dos Custos da Qualidade
Ambiente de competição sem fronteiras: investimentos crescentes emprocessos de melhoria contínua, visando aprimorar a qualidade deseus produtos e serviços.
Justificativa do investimento: tanto pela necessidade de sobrevivênciada empresa como pela exigência de normas de qualidade emmercados nunca anteriormente tão acessíveis.
Altas quantias investidas necessitam ser contabilizadas e analisadas, juntamente com os demais dispêndios incorridos na empresa.
Mais importante do que o aspecto contábil é o instrumento de gestão
fornecido pelos Custos da Qualidade, pois permitem avaliar a evoluçãoda melhoria da qualidade através de uma base quantitativa de análise,no idioma preferido da alta administração (dinheiro).
Vantagens da Contabilização
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Vantagens da Contabilização
1. Fornecer informações sobre como e onde atuar.
2. Identificar problemas que poderiam passar despercebidos.
3. Mostrar a importância de cada um dos problemas,estabelecendo prioridades para a solução de problemas.
4. Justificar o levantamento de recursos na solução de problemasde qualidade.
5. Avaliar o sucesso na melhoria da qualidade dos produtos,comparando objetivos e resultados.
Custos da qualidade
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40
Custos da qualidade
Custo da Conformidade
Custo da NãoConformidade
+(Prevenção +
Avaliação)
(Falhas internas +Falhas externas)
Exemplos de Custos de Prevenção
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p ç
Planejamento da qualidade, incluindo FMEAProjeto e desenvolvimento de indicadores
TreinamentosProcesso de certificação
Desenvolvimento de fornecedores
Pesquisas mercadológicas
Planos de engenharia de confiabilidade
Programas de melhoria da qualidadeCusto para rastrear o produto
CEP – Controle Estatístico do Processo
Exemplos de Custos de Avaliação
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p ç
Calibração e manutenção do sistema demedição e teste
Avaliação de recebimentoCusto de controle durante o processoCusto de controle no produto acabadoTestes de laboratório (incluindo testes
destrutivos)
MSA (Análise do sistema de medição)Testes feitos pelos clientes e testes de campo
Auditorias internas da qualidade
Exemplos de Custo de Falha Interna
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43
p
RefugoResoluções de Problemas
RetrabalhoRe-inspeção e novos testes
Re-projetoFalha de Matéria-Prima
DowngradingEliminação de não recuperáveis
Exemplos de Custo de Falha Externa
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44
p
Custos de GarantiaPenalidades conseqüentes aos produtos
(atrasos, retrabalhos, parada de linha, etc)Produtos rejeitados / devolvidos
Custo de recallsAnálise das Pesquisas de SAC
Retrabalhos e seleções nos clientesAssistência técnica ou garantia
Perda de imagem
Evolução do Custo da Correção
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Detectação do errona fase de Custo da correção
Projeto X
Corrida piloto 10 X
Produção 100 X
Campo (revenda) 1.000 X
Campanha (“recall”) 10.000 X
Custos aparentes e ocultos
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46
p
% Custo Operacional comoCusto de Conformidade
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47
Custo de Conformidade
SETOR PESSOAL DE
CONTROLEINFORMÁTICA 9,6
AUTO-PEÇAS 7,5CONFECÇÃO 3,5
ELETRO-DOMÉSTICOS
11,6
ALIMENTOS 1,5
% Custo Operacional comoCusto da Não-Conformidade
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48
Custo da Não-Conformidade
SETOR REFUGO RETRABALHOINFORMÁTICA 2,3 7,5
AUTO-PEÇAS 3,0 8,0
CONFECÇÃO 7,5 10,0
ELETRO-DOM STICOS
2,7 2,7
ALIMENTOS
0 6
-
Ações sobre o Custo da Não Conformidade
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49
50% AÇÃO DA GERÊNCIA
25% AÇÃO DOS TRABALHADORES
25% AÇÃO DO CAPITAL
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
TEMPO
Tendência dos Custos da Qualidade
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50
REDUÇÃO DO CUSTODA QUALIDADE
PREVENÇÃO
AVALIAÇÃO
ERROS
PREVENÇÃO
AVALIAÇÃO
ERROS
TEMPO
A melhoria da qualidade, embora necessite de investimentos a curto prazo,
acarreta diminuição de custos a longo prazo.
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TPM, 5S
Manutenção Produtiva Totale House Keeping
O que é Manutenção Produtiva Total?
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52
??????B o n s
Eq u i p a m e n t o s ?
H u m m m m . . . .D e v e s e r
M a n u t e n ção
P r e v e n t i v a
TPM
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53
Metodologia que permite melhoria contínua nos processosprodutivos e administrativos da empresa, operacionalizado comtimes de trabalhos multifuncionais, que trabalham em sintonia,para melhorar a eficiência global dos equipamentos e processos
dentro de suas áreas de trabalho.
Total
• Todos os funcionários estão envolvidos• Tem como objetivo eliminar todos os acidentes, defeitos e quebras
Produtiva• Ações são executadas enquanto a produção segue
• Problemas de produção são minimizadosManutenção
• Manter em boas condições
• Consertar, limpar, lubrificar
Evolução do TPM
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54
ManutençãoPreventiva
ManutençãoPreventiva
ManutençãoCorretiva
ManutençãoCorretiva
Gestão Totalde Lucros
Gestão Totalde Lucros
ManutençãoProdutiva
ManutençãoProdutiva
Manutenção
Produtiva Total
ManutençãoProdutiva Total
1950
1960
1970
1980 1990
GestãoProdutiva Total
GestãoProdutiva Total
2000
TPM – Princípios, Objetivos e Metas
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55
Princípio: ninguém conhece o equipamento / ferramenta melhor do que otrabalhador que o opera diariamente, que pode ajudar a prevenir quebras edanos, junto com a equipe de manutenção.
Estabelecimento de políticas e metas conseqüentes, que projetam, promovem
e dão suporte ao processo de melhoria (Direção). Quando um processo de melhoria é iniciado, a comunicação entre todos os
níveis da organização é crítica.
Objetivo: indicador quantitativo de sucesso, comunicado a todas as pessoasque estão trabalhando para alcançá-lo. Exemplo: alcance de zero defeito ezero acidente.
Meta: objetivo que pode ser atingido num curto período. Exemplo: formar
grupos de TPM da planta até o final do ano.
Os Benefícios do TPM
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Ambiente de trabalho mais seguro
Segurança do trabalho para todos
Melhoria da qualidade
Melhoria da produtividade
Aumento da abrangência das funções Aumento do conhecimento
Aumento da capacidade
Aumento dos lucros e participação nos benefícios
Meta: Quebra Zero
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AcidentesDefeitosParadasDesperdícios
Como alcançar?
zero
Os 6 Elementos do TPM
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ATIVIDADES DEPEQUENOS GRUPOS
TREINAR EM OPERAÇÃOE MANUTENÇÃO
MELHORAR A EFICIÊNCIAGLOBAL DO EQUIPAMENTO CONDUZIR MANUTENÇÃOPLANEJADA
GERENCIAMENTO DE TODOO CICLO DE VIDA DO
EQUIPAMENTO
5ELEMENTOS
DO TPM
6ELEMENTOS
SEGURANÇA
Atividades dos Grupos
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59
Medir e eliminar tendências dedeterioração
Assegurar que o equipamento émantido no nível ideal de operação
Eliminar problemas que afetamprodutividade e qualidade
1
Gerenciamento de todo o Ciclo de Vida do Equipamento
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60
Minimizar custo do ciclo de vida de umnovo equipamento
Dados coletados nas APG’s paraprevenir a reocorrência de problemas
Confiabilidade e Manutenabilidade (R&M - Reliability & Maintenability)(MTBF) - Tempo médio entre falhas(MTTR) - Tempo médio para reparoHistórico de falhas do equipamentoFMEA, Diagrama Espinha de Peixe
2
Confiabilidade e Manutenabilidade
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61
Melhoria dos Equipamentos
PROJETO DOPROCESSO
PROJETO DO
PRODUTOAQUISIÇÃO DE
FERRAMENTAS E
EQUIPAMENTOSNOVO
EQUIPAMENTO
SEGURANÇAQUALIDADE
PRODUTIVIDADEMANUTENÇÃO
RETORNORETORNO
DODOTIMETIME
APG
Confiabilidade
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TAXA DEFALHAS
MORTA-LIDADE
INFATIL
TEMPO
VIDA ÚTILFIM DA
VIDA ÚTIL
É a probabilidade da máquina/equipamento operarcontinuamente, sem falhar, por um intervalo de tempo
sob condições pré-determinadas.
MTTR e MTBF
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MTTR (Mean Time To Repair): Tempo médio parareabilitar uma máquina/equipamento para condições
pré-determinadas
MTBF (Mean Time Between Failure):
Tempo médio entre ocorrências de falhas
Manutenabilidade: característica do projeto, instalações e operação,normalmente expressa como a probabilidade na qual a máquina ou equipamentopode ser reabilitada a uma certa condição de operação num tempo pré-determinado, quando a manutenção é feita de acordo com os procedimentos.
Conduzir Manutenção Planejada
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Prêmio de Excelência em ManutençãoPreventiva
Pessoal especializado - Facilitadores ealto nível de conhecimento técnico
Operadores - Ganho de conhecimento
3
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OEE – Eficiência Global do Equipamento
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66
=O.E.E.EFICÁCIA GLOBAL
DOEQUIPAMENTO
ÍNDICEDE
DISPONIBILIDADE
ÍNDICEDE
QUALIDADE
ÍNDICEDE
PERFORMANCE
FALHAS DEEQUIPAMENTO
PERDAS DEPREPARAÇÃOOU AJUSTES
PERDAS PORDESGASTE DEFERRAMENTA
OCIOSIDADE
E PEQUENASPARADAS
PERDAS PORVELOCIDADEREDUZIDA
DEFEITOS DEQUALIDADE ERETRABALHO
PERDAS DEINÍCIO DEPRODUÇÃO
x x
OEE – Eficácia Global do Equipamento
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67
Tempo disponível – (tempo falhas+tempo setup+falta MO+falta MP)
Tempo disponível para a MáquinaDisponibilidade =
Quantidade real produzida (Kg ou número de produtos)
Qt média de produto hora x tempo de produção (Kg ou número de produtos)Produtividade =
Qualidade =
Quantidade real produzida – Qt. rejeitada (Kg ou número de produtos)
Quantidade real produzida (Kg ou número de produtos)
As Sete Categorias de Desperdício
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68
MovimentosMovimentos
DesnecessDesnecessááriosrios
5
TransporteTransporte
4
ProcessamentoProcessamento
Em DemasiaEm Demasia3
SuperSuper ProduProduççãoão7
InspeInspeçção /ão /CorreCorreççãoão
6EsperaEspera
Excesso deExcesso de
InventInventááriorio
Treinar em Operação e Manutenção
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Trabalho em equipe
Método de resolução de problemas
Treinamento especializados na função
O treinamento tem papel
fundamental no TPM.
5
Segurança
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70
6 Prevenção da reocorrência
Identificação das condições que poderiam causar outrosacidentes
Identificar vulnerabilidades no sistema de gestão de segurançaDemonstração de compromisso com segurança
Elevação da confiabilidade dos colaboradores na segurança do
processo
Foco na investigação de acidentes
CAUSAS BÁSICAS E CAUSAS SISTÊMICAS
Exemplos de Causas Básicas de Acidentes
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71
Causas Básicas TOTAL
4%6%
9%
13%
2%
2%
7%
2%4%2%7%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
4%
2%
7%
2%
17%
Manutenção inadequada
Posição imprópria para a tarefa
EPI inadequado ou impróprio
Padrão de trabalho inadequado
Limpeza de equipamento em operação
Falta de APS
Engenharia inadequada
Movimentação imprópria
Falta de habilidade
Piso escorregadio
Ferramenta, equipamento ou material def.
Mal uso do equipamento
Manutenção de equipamento em operação
Distração
Uso impróprio do equipamento
Stress
Velocidade para tender produção A
TOTAL
Exemplos de Causas Sistêmicas de Acidentes
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72
TOTAL
FALTA DEINFORMAÇÃO
46%
DESLIZE
2%
MATERIAIS, EQPTOS E AMBIENTE
3%CONDIÇÃOERGONÔMICA
DESFAFORÁVEL8%
MOTIVAÇÃO
INCORRETA38%
FALTA DE CAPACIDADE3%
Causas Sistêmicas
Hexágono da Falha Humana
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73
DESLIZES
FALTACAPACIDADE
MOTIVAÇÃOINCORRETA
FALTA DEINFORMAÇÃO
FALTA DEINFORMAÇÃO
FALTA DEAPTIDÃO FÍSICA
OU MENTAL
CONDIÇÕES
ERGONOMICASINADEQUADAS
CONDIÇÕES
ERGONOMICASINADEQUADAS
COMUNICAÇÃO
HABILITAÇÃO
ADEQUAÇÃO
INSTRUMENTO DEFORMAÇÃO DE
ATITUDE
ESTUDOS DEERGONOMIA
BLOQUEIO DA AÇÃO ERRADADA CONSEQÜÊNCIA DA MESMA
Essas falhas estãorelacionadas com
as principais causas
básicas e sistêmicas deacidentes!!!
Os Sete Passos do Time Integrado de Manufatura
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74
0 - Preparar e estabelecer “benchmarks”
1 - Limpar é inspecionar
2 - Eliminar fontes de contaminação
3 - Procedimento de segurança, limpeza e lubrificação
4 - Treinamento em inspeção geral
5 – APG autônoma - inspeção e procedimento
6 - Organização do local de trabalho e housekeeping (5S)
7 - Gerenciamento dos equipamentos pelas APG’s
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Passo 1 – Limpar é Inspecionar
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76
Problemas de segurança no trabalho
Problemas gerais do equipamento
Problemas de “5S”
Passo 2 – Eliminar fontes de contaminação
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77
Contaminação esconde defeitos que causam paradas eproblemas de qualidade.
Contaminação causa riscos de segurança no trabalho
Limpeza é mais difícil e demorada se você não eliminar a fontedo problema
O pessoal abdicará do princípio “limpar é inspecionar”, se não
houver melhorias.
Problema
Material
Máquina
Mão de Obra
Meio AmbienteMétodo
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Passo 4 - Treinamento em Inspeção Geral
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79
Causas de deterioração acelerada, como fadigaNoções de dispositivos hidráulicos
Noções de tubos, tanques e válvulasNoções de prevenção de vazamentos e vedação
Noções de guias e engrenagensNoções de rolamentos e fusosNoções de dispositivos elétricos
Passo 5 – APG’s Autônomas - Inspeção e Procedimentos
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80
Use sua visão para inspeções visuaisUse sua audição para detectar ruídos estranhos
Use seu tato para detectar vibrações eaquecimento
Use seu olfato para detectar cheiros estranhos
Levando sempre emconsideração
procedimentos desegurança
Passo 6 – Organização do Local de Trabalho (Housekeeping)
8/11/2019 Ferramentas da Qualidade Total
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81
Você decide o que a“organização significa
para você”Seja responsável e
mantenha sua áreaorganizada
Elimine o que você não
utiliza e organize o resto
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1º “S” – Senso de Utilização
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Eliminar o desnecessário, aquilo que não é útil ao nossodia-a-dia e está ocupando espaço.
Existem várias maneiras de aplicar este senso, entretanto
deve ficar claro que aquilo que não nos é útil, nem sempre élixo.
Existem também coisas que usamos freqüentemente, de vez
em quando e raramente. Classificar o que deve ser eliminado com a ajuda de seus
colegas.
Economia de espaço e de movimentos.
2º “S” – Senso de Organização
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84
Ter cada coisa em seu lugar, para que possamos encontrá-laprontamente e trabalhar com segurança.
A aplicação deste senso possibilitará que qualquer pessoa
possa trabalhar sem atrapalhar ninguém. Determinar o local para cada coisa é função das pessoas
que a utilizam.
Mesa cheia de papéis não é sinônimo de trabalho.
3º “S” – Senso de Limpeza / Higiene
A limpeza do ambiente é fundamental para realizarmos nossas
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85
atividades com qualidade, segurança e satisfação. Retirar a sujeira, ou limpar, não deve ser feito somente na hora da
faxina. Devemos manter a limpeza para que sempre estejamos numambiente bom para todos.
O asseio e higiene pessoal são sinônimos de saúde do corpo. Para garantirmos a saúde mental e emocional é preciso no mínimo
viver com satisfação em casa e no trabalho. Estar de bem com a vida é importante, pois segundo especialistas a
maior parte das doenças físicas tem origem psicológica.
4º “S” – Senso de Padronização
Padronizar é metodizar, para que todos possam fazer de maneira igual.
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Todas as boas práticas (inclusive serviços) devem gerar procedimentos einstruções de trabalho, que são ensinadas a todos os colaboradores.
12
4
5
6
3
5º “S” – Senso de Auto-Disciplina
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Os sensos anteriores em conjunto são um grande exercício deatividade em equipe.
Todos podem e devem participar decidindo a forma que irão
trabalhar, criando normas e regras que facilitem a convivência,seja em casa ou no trabalho.
A auto-disciplina significa responsabilidade para cumprir asregras e normas que criamos em consenso, para tornar cada vez
melhor o ambiente em que vivemos.
Exemplo – Áreas Críticas
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Exemplo – Áreas Organizadas
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90
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Lição de Ponto Único
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Autogerenciamento e as atividades dos times
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Trabalho em Equipe =Melhoria da
Performance daEmpresa + Satisfação
Individual
Somente com o trabalho em equipe que conseguiremosatingir as nossas metas
Ferramentas para a melhoria contínua
“B i t i ”
8/11/2019 Ferramentas da Qualidade Total
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“Brainstorming”Histograma
Diagrama de causa e efeito
Diagrama de dispersãoPareto
Fluxograma
Folha de verificação
Gráfico de tendência
Carta de controleCapacidade do processo (Cpk)
DOE (Delineamento de Experimentos)
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Segurança e Gerenciamento Visual
Gerenciamento Visual
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VISÃO
MENSAGEM
IMAGEM
PERIGO!
O que é controle
pela percepção?
Display Visual
Comunica informações importantes mas não
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Comunica informações importantes, mas nãonecessariamente controla o que as pessoas ou asmáquinas executam. É o primeiro nível do controle
visual.
Uma informação pode ser colocada num gráfico desegurança, porém esta informação por si só nãocontrola o comportamento. Ex: no de acidentes/mês
MÊS
ACIDENTES
0
5
Controle Visual
Transmite informações importantes normalmente
8/11/2019 Ferramentas da Qualidade Total
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Transmite informações importantes, normalmentepadrões, de maneira que as atividades sejamcontroladas baseando-se nestas informações ou
padrões.
Vários controles são colocados em lugares paradirecionar o comportamento individual específicoe prevenir acidentes.
CUIDADO!!!ALTA TENSÃO
Objetivos de um sistema de controle visual
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Compartilhar
Informação
Alertar-nos paraAnormalidades
Promover aMelhoriaContínua
Darautonomia
para oTrabalhador
EliminarDesperdícios
PromoverPrevenção
Ajudar a nosreabilitarrapidamente
Zero
Defeitos
Níveis do sistema de gerenciamento visual
8/11/2019 Ferramentas da Qualidade Total
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100
Implementar alarmes e avisos deanormalidades
Estabelecer e Compartilhar Padrões
Compartilhar Informações e Resultados deAtividades de Controle
Organização do Local de TrabalhoAtravés do 5 S
Prevenir continuidadede defeitos
Provade erros
1
2
3
4
5
8/11/2019 Ferramentas da Qualidade Total
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Travamento de Fontes de Energia
• Uso de sistemas para bloqueio:
8/11/2019 Ferramentas da Qualidade Total
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• Uso de sistemas para bloqueio:
Travamento de Fontes de Energia
• Uso de sistemas para bloqueio:
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• Uso de sistemas para bloqueio: