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ENCONTRO DE EMPRESAS FAMILIARES
CURSO DE GOVERNANÇA
Wagner Teixeira
Campinas, 15 de janeiro de 2015
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transição de gerações é nossa especialidade
� classificação das empresas familiares
� dinâmica
� pontos de vista
� públicos
� modelo matricial höft
� fatores que influenciam
� governança
alguns conceitos
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� UNIFAMILIAR
um fundador/ patriarca e seus descendentes diretos
� MULTIFAMILIAR
vários titulares / sócios na 1ª geração com diferentes herdeiros
tipos de empresa familiar
dinâmica dos 3 sistemas
FAMÍLIA PATRIMÔNIO
EMPRESA
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PONTOS DE VISTA
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“...todo ponto de vista é a vista de um ponto. Para
entender como alguém lê, é necessário saber como são seus olhos e qual é sua visão de mundo. Isso faz da
leitura sempre uma releitura.A cabeça pensa a partir de onde os pés pisam. Para
compreender, é essencial conhecer o lugar social de quem olha. Vale dizer: como alguém vive, com quem convive, que experiências tem, em que trabalha, que desejos
alimenta, como assume os dramas da vida e da morte e que esperanças o animam. Isso faz da compreensão
sempre uma interpretação.Sendo assim, fica evidente que cada leitor é co-autor. Porque um lê e relê com os olhos que tem. Porque
compreende e interpreta a partir do mundo que habita.”“A águia e a galinha”Leonardo Boff
pontos de vista
os “públicos” da empresa familiar1. membros da família
2. sócios familiares
3. sócios não familiares
4. familiares que trabalham na empresa
5. sócios, não familiares, que trabalham na empresa
6. executivos não familiares
7. sócios familiares que trabalham na empresa
família patrimônio
empresa
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3
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continuidade
affectus, a base de tudo
affectus = confiança e equilibrio
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modeloatual
modelo futuro
relação de confiança eexercício societário
� crer nas capacidades individuais
� trabalhar em equipe
� aceitar as diferenças e diferentes papéis
� lidar com os conflitos de forma positiva
evolução do empreendedorismo nas gerações
continuidade
estruturas relações
equilíbrio
desenvolvimento
tempo
geração sucedida geração sucessora
ciclos de vida das gerações
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complexidade da comunicação
pai
dono
pres.
filho
herd.
exec.
sucessão e continuidade
I
C
E
formação baseada em valores
resgate da história
educação e formação continuada
projeto de vida
protocolo,governança e sucessão
programa deformação de
sócios
visãoindividual
visão dafamília
empresária
empreende-dorismo
confiança / affectio
CAPITAL HUMANO ESTRUTURA VISÃO
modelo matricial
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ESTRUTURA DE GOVERNANÇA
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o que É governança?
o que NÃO é governança?
governança
governança na empresa familiar é diferente?
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EXERCÍCIO FALSO OU VERDADEIRO
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� a solução para todos os seus problemas;
� tirar a família da gestão e mandar para o conselho;
� uma forma de aposentar os fundadores;
� o único jeito de controlar o meu irmão na presidência da empresa;
� ganhar uma boa remuneração e trabalhar pouco;
� apenas dar palpites, idéias e “conselhos”;� apenas fiscalizar, cobrar a gestão;
� regras que serão facilmente cumpridas;
� algo para existir somente no papel;
� uma reunião por ano;
� uma forma de estar por dentro de tudo.
governança NÃO é ...
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� é a ação de dirigir, administrar, ter o controle ou a
direção;*
� é a estruturação de fóruns de poder e decisão, nos
sistemas: família, patrimônio e empresa, com suas
respectivas regras de funcionamento;*
� é um processo que garante a representação dos
interesses, a legitimidade das decisões e o respeito às
fronteiras entre as instâncias decisórias;*
� é um sistema que promove a melhoria de práticas e
processos utilizando como premissas: transparência,
imparcialidade, prestação de contas e legalidade.
o que é governança?
*fonte: livro Família Empresária de A a Z – descomplicando as expressões da empresa familiar. höft bernhoeft & teixeira – transição de gerações.
governança na empresa familiar é diferente?
GOVERNANÇA FAMILIAR
+
GOVERNANÇA SOCIETÁRIA
GOVERNANÇA CORPORATIVA
+
= ESTRUTURA DE GOVERNANÇA NA FAMÍLIA EMPRESÁRIA
tridimensional, visível e invisível
invisível
visível
família patrimônio
empresa
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combinação dos mecanismos e estruturas da
governança familiar e societária, que
objetivam formalizar, organizar e preparar os
sócios atuais e futuros para a continuidade,
não são práticas exigidas pelo mercado,
portanto compõe aquilo que não é visível.
mecanismos e estruturas da governança
corporativa, são práticas exigidas ou
recomendadas pelo mercado, portanto compõe
aquilo que é visível e tornado público pelas
empresas.
governança invisível e visível
invisível
visível
Fonte: livro Família Empresária de A a Z – descomplicando as expressões da empresa
familiar. höft bernhoeft & teixeira – transição de gerações.
governança familiar
� educação baseada em
valores;
� conexão e integração;
� comunicação e informação.
governança invisível na prática
governança societária
� formação para ser
acionista;
� análise de resultados e
retorno;
� proteção patrimonial.
governança invisível
estes temas não são normalmente abordados pela governança
corporativa e precisam ser administrados pela família empresária
com competência e profissionalismo.
o que valorizamos?
F
F FE
E
E
F� famíliaE� empresa
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4 pilares da governança corporativa
DISCLOSURE
FAIRNESS
ACCOUNTABILITY
COMPLIANCE
TRANSPARÊNCIA
IMPARCIALIDADE
PRESTAÇÃO DE CONTAS
LEGALIDADE
pilares da governança na família empresária
EXERCÍCIO SOCIETÁRIO
RESPEITO AO LEGADO
SEPARAÇÃO DE PAPÉIS
CAPITAL HUMANO DA FAMÍLIA
INCLUSÃO DECISÃOCOLETIVA
TRANSPARÊNCIA IMPARCIALIDADE LEGALIDADEPRESTAÇÃO DE CONTAS
ADM.DE CONFLITOS
COMO IMPLANTAR
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estágios de evolução da governança
conselho “só nós”conselho “nós e da casa”conselho “foco na empresa”governança independente e com profissionalismo
governança avançada nos 3 sistemas
companhia abertaainda que não seja
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5
4
3
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� governança inicial ou de transição;
� composto essencialmente por sócios e familiares;
� acumula temas de família, patrimônio e empresa;
� estrutura jurídica informal ou simplificada;
� informalidade no fluxo de informações financeiras, estratégicas e de risco;
� coordenação segue a hierarquia vigente;
� pode haver confusão de papéis, temas e responsabilidades;
� sócios não gestores podem se manter ainda distantes;
� característica informativa e educativa;
� indisciplina na frequência das reuniões.
estágio 1 – o conselho “só nós”
� composição com gestores não sócios, ex-executivos ou prestadores de serviço de confiança;
� acumula temas de família, patrimônio e empresa;
� o foco normalmente maior ainda é a gestão;
� início de um fluxo de informações e relatórios mais estruturado;
� aparece a necessidade de separação dos temas de família, patrimônio e empresa;
� estrutura jurídica ainda informal ou simplificada
� frequência mais disciplinada e regular;
� sócios não gestores começam a receber ou cobrar informação.
estágio 2 – conselho “nós e da casa”
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� composto essencialmente por sócios, normalmente gestores, pode incluir profissionais não sócios e conselheiros independentes;
� foco fortemente voltado à gestão;
� estrutura jurídica começa a ser formalizada;
� sistema e fluxo de informações financeiras e estratégicas passa a ser mais estruturado;
� maior disciplina: calendário de reuniões, pautas e atas
� interação estruturada com executivos;
� maior profissionalismo nos questionamentos e análises;
� consolida-se a necessidade de separar os temas e papéis relativos a família, patrimônio e empresa.
estágio 3 – conselho “foco na empresa”
� instalação de fóruns claros separando família e patrimônio e empresa;
� composição de cada conselho com perfil debatido e próximo do ideal e com maior clareza de atribuições e papéis;
� conselho de administração atuante e estratégico;
� abertura saudável e criteriosa para independentes;
� relatórios formais, estruturados e mais transparentes;
� envolvimento estruturado de sócios e familiares, com fluxo e sistema de informações em andamento;
� funcionamento formal com prática contínua;
� formalidade jurídica.
estágio 4 – governança independente e com profissionalismo
� 2 ou 3 fóruns abordando aspectos de família, patrimônio e empresa;
� composição de cada um focada em atribuições e responsabilidades específicas;
� conselho de administração atuante e estratégico;
� presença relevante de independentes;
� formalidade jurídica que reflete a prática;
� transparência maior com o mercado;
� sistema de informações e relação com sócios e acionistas;
� planeja-se a sucessão tridimensional e demais membros da empresa.
estágio 5 – governança avançada nos 3 sistemas
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� governança invisível estruturada, com conselhos de família e de sócios;
� governança visível com conselho de administração seguindo recomendações e regras do mercado de capitais;
� processos de sucessão e continuidade planejados e monitorados pela governança existente;
� divulgação de informações financeiras em padrões internacionais na perspectiva da relação com investidores;
� formalidade jurídica como prática instalada;
� relação transparente com o mercado.
estágio 6 – companhia aberta ainda que não seja
� quanto tempo em cada estágio?
� o que acontece se tentamos pular estágios? é possível?
� qual o grau de transparência necessário para cada
estágio, em relação aos sócios, à organização, ao
mercado?
� como trabalhar a mudança de cultura necessária para
esse processo, com cada público?
como se dá o processo de evolução
� comportamento de “dono”� modelo de liderança individual
� focar somente na governança visível
� cultura familiar e sua história
� resistência em abrir informações
� falta de hábito de prestação de contas
� acreditar que governança é só para empresa grande ou
de capital aberto
� querer fazer o modelo perfeito sem o preparo para as
mudanças de mentalidade necessárias
principais armadilhas ao processo de evolução
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� planejar e administrar o processo de transição de
gerações
� planejar e desenvolver as próximas gerações
� administrar e encaminhar conflitos familiares e
societários
� valorizar e reconhecer a contribuição de cada geração
� planejar e monitorar a pulverização societária
� exercitar a separação de papéis e as fronteiras
� reduzir riscos patrimoniais e empresariais
� administrar acordos e protocolos familiar e societário
� evoluir na pratica da governança
em que pode ser útil a governança?
� administrar o patrimônio comum da família
� analisar alternativas de capitalização ou de financiar
crescimento
� dar diretrizes para a estratégia dos negócios
� criar sistema de informações, com transparência e que
atendam as necessidades
� estruturar a transição ou sucessão de gestores e
lideranças
� planejar e construir a visão de futuro comum e
compartilhada
em que pode ser útil a governança?
� monitorar o planejamento estratégico
� melhor acompanhamento do desenvolvimento dos
negócios
� desenvolver o exercício societário
� disciplinar os sócios e familiares em relação ao negócio
� preservar valores familiares
� representar os valores e interesses dos sócio
� exercitar as decisões patrimoniais
� monitorar as alternativas tributárias
em que pode ser útil a governança?
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EXERCÍCIO REFLEXIVOestudo de caso
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3 CASOS PRÁTICOS DE GOVERNANÇA
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governança – caso 1
� família de 1ª para 2ª geração
� estrutura de empresa Ltda.
Conselho Familiar Societário
Conselho de Administração
Presidente
� pais
� filhos e cônjuges
� fundador
� 2 familiares gestores
� 1 independente
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governança – caso 2
� família de 2ª para 3ª geração
� grupo de empresas com estruturas Ltda. e S.A.
C.F 1 C.F 2 C.F 3 C.F 4 C.F 5
Conselho Societário
C.A 1 C.A 2 C.A 3 C.A 4
2 representantes de cada núcleo
2ª e 3ª geração
governança – caso 3
� família com 2ª, 3ª e 4ª gerações adultas
� empresa S.A. de capital aberto
F 1
2 repr. de cada núcleo
F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F 7
C.A
C.F.S
Presidente
4 familiares
7 independentes com alinhamento entre o
controle e minoritários
C.H
F.O