UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GESTÃO DE PESSOAS: A IMPORTÂNCIA DA RETENÇÃO DE
TALENTOS
Por: Erica Santos Ribeiro da Costa
Orientador
Prof. Vinicius Calegari
Rio de Janeiro
2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GESTÃO DE PESSOAS: A IMPORTÂNCIA DA RETENÇÃO DE
TALENTOS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Recursos Humanos.
Por: Erica Costa
3
AGRADECIMENTOS
A Deus por me guiar e me abençoar a
cada segundo deste e de tantos desafios
vividos e ao meu marido, Erik Costa, por
estar sempre a meu lado em todos esses
desafios.
4
DEDICATÓRIA
..... Ao meu marido Erik Costa pelo amor e
dedicação.
5
RESUMO
O presente trabalho apresenta como tema a relevância para as empresas de
reter talentos para manter-se no mercado atual, cenário este de competitividade e
resultados eficazes. Foi definido como objetivo geral identificar os aspectos
determinantes para a retenção de talentos. A pesquisa de revisão bibliográfica, de
natureza qualitativa, tendo como palavras-chave: Gestão de pessoas; retenção de
talentos; gestão estratégicas, como critério publicações na Língua Portuguesa, no
período de 2001 à 2010. Conclui-se que, as empresas no cenário atual para se
manterem no mercado reconhecem a importância de atrair e reter talentos e
percebem que para reter talentos devem valorizar o capital humano, oferecer além
da remuneração do mercado de trabalho, benefícios para o investimento pessoal e
profissional e que este investimento traz benefícios tanto para a empresa como para
os colaboradores.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Pessoas. Retenção de talentos.Recrutamento e
seleção.
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METODOLOGIA
Através de uma revisão bibliográfica, investigou-se as práticas em Gestão de
Pessoas mais aplicadas na retenção de talentos no contexto organizacional. Para
tal, considerando o cenário atual, da competitividade e consequentemente, de
resultados eficazes para se manter no mercado.
A metodologia utilizada para revisão bibliográfica é de pesquisa de natureza
qualitativa, que, de acordo com Gil (2002), visa descobrir respostas do tema
proposto, empregando-se os conhecimentos científicos já publicados. Sendo a
pesquisa qualitativa estudo formal e sistemático de desenvolvimento do método
científico. Para tal, utilizou-se as palavras-chave: Gestão de pessoas; retenção de
talentos; gestão estratégicas, tendo como base, publicações na Língua Portuguesa,
no período de 2001 à 2010.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Gestão de pessoas 10
CAPÍTULO II - Desenvolvimento do capital humano 25
CAPÍTULO III - Recrutamento e seleção de pessoas 31
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48
ÍNDICE 51
FOLHA DE AVALIAÇÃO 52
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INTRODUÇÃO
Ao se falar em gestão de pessoas, nem sempre teve como o cenário atual,
no investimento do capital humano. Houve-se tempos em que o setor era descrito
como Departamento Pessoal, resumindo-se as documentações referentes a vida
funcional, a empresa visava somente lucros e resultados e não existia o
entendimento que tal resultado provem também dos colaboradores, da satisfação
pessoal que revela os talentos e os detém na organização.
No contexto organizacional atual já não cabe mais essa forma de gerir, a
Gestão de Pessoas tem como foco seus colaboradores, sendo compreendido que
quando investe-se no bem-estar do capital humano é benéfico tanto para a
organização como para o colaborador, que satisfeito, entrosado com os mesmos
objetivos da organização fica muito mais produtivo e empenhado em suas tarefas.
A Gestão de Pessoas é uma das formas mais eficientes de produção. Esta
nova forma de gerir funciona como retenção de talentos e atração de novos, em
vista que uma boa política de Gestão de Pessoas com aplicação de uma plena
gestão de benefícios e remuneração estratégica torna a organização altamente
competitiva no mercado de trabalho, atraindo talentos para a mesma e retendo os
existentes.
A Gestão de Pessoas no cenário atual visualiza uma forma de administrar o
bem-estar de seus colaboradores, com competência e habilidades, tendo como
fatores o conceito de qualidade de vida no trabalho, produtividade, perfil, práticas e
valores e competência na gestão.
Com vista disso, lançam-se os seguintes questionamentos: Qual a
importância de talentos na empresa e como reter talentos?
Para atingir os objetivos propostos que envolveram a pesquisa, conceituar
Gestão de Pessoas, apontar as principais abordagens sobre práticas na Gestão de
Pessoas na retenção de talentos, apresentar a importância da retenção de talentos
para o crescimento e modernização da empresa, destacar a valorização do capital
intelectual na era do conhecimento, enfim, justificando que a valorização das
pessoas na organização é um diferencial de competência no cenário atual, sendo
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que a Gestão de Pessoas deve ter como característica a participação, capacitação,
envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização, o
capital humano.
A relevância para as empresas de reter talentos para manter-se no mercado
atual, em vista do cenário atual, de competitividade que exige resultados eficazes.
Assim, a empresa depende do colaborador para o sucesso, sendo fundamental a
valorização de seus profissionais, de modo a reter aquele que apresentam as
competências necessárias para atuar e se destacar nesse cenário.
.
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CAPÍTULO I
GESTÃO DE PESSOAS
...Deus é maior que todos os obstáculos.
A gestão das pessoas ou do capital intelectual, de acordo com Boas e
Andrade (2009) é a principal forma de evoluir o valor das empresas, visto que a
grande dificuldade do momento em relação às organizações é mensurar seus ativos
intangíveis.
Castro (2011) compreende que o capital intelectual atualmente envolve a
sociedade do conhecimento e consequente valorização do conhecimento como
recurso econômico.
Para Tanure et al., (2007), o capital humano é necessário a uma
organização, pois ela é a fonte de inovação e renovação Quanto maior for a
qualidade do seu capital humano, maior tenderá a ser a eficácia da empresa frente
aos seus clientes e concorrentes.
Boas e Andrade (2009) vai além, considera que o capital intelectual alia as
competências individuais ao conhecimento coletivo, interligado para o
desenvolvimento da organização. Diferentemente de outros recursos, o Capital
Intelectual apresenta dificuldades de quantificar, medir ou classificar o seu valor,
sendo um desafio para a gestão do conhecimento.
Portanto, para Boas e Andrade (2009), o capital intelectual é um conjunto de
habilidades aplicadas dos membros de uma empresa com a finalidade de trazer
vantagem competitiva materializada com bons relacionamentos com clientes e no
desenvolvimento de novos produtos e tecnologia.
Nesta perspectiva, Castro contempla:
“Organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas expandem
continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente
desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes,
a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem
continuamente a aprender juntas” (CASTRO, 2011, p.2).
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O que podemos entender na afirmativa de Castro (2011) é que a
preocupação com atitudes, habilidades e conhecimento dos colaboradores cria um
clima de valorização que contribui para o sucesso da organização e aumenta o nível
de satisfação das pessoas, o que contempla a gestão estratégica de pessoas.
Não se pode falar em intelectual ou capital humano, segundo Drucker
(2006), sem que se inclua a gestão de desenvolvimento de lideranças, pela sua
relevância na criação de meios de produção duráveis na organização, desenvolvidos
pela equipe.
Neste entendimento, para Drucker (2006), o líder deve ser um facilitador,
para que as relações entre os colaboradores ocorram em harmonia e dentro dos
princípios e missão da organização. Pois um bom líder sabe qual desafio pode ser
dado para o seu liderado, conforme suas competências a serem adquiridas e
existentes.
Abordando a questão de gestão de pessoas ou gestão estratégica de
pessoas, Alvarenga Neto (2008, p.56) conceitua como: “[...] mobilização, a
orientação, o direcionamento e administração do fator humano no ambiente
organizacional”.
Tanure et al., (2007, p.37) revelam que: “Um novo modelo se apresenta,
onde a gestão de pessoas dá lugar à gestão com pessoas e se refere a uma visão
inovadora para vencer os desafios da administração de recursos humanos”.
Ou seja, a gestão de pessoas não deve limitar-se apenas a recrutar
profissionais, deve também orientá-los e treiná-los, cultivando o desejo de fazer o
melhor a cada dia em prol da organização.
Chiavenato afirma que:
“A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas,
como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento,
seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação de desempenho,
remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais,
segurança, saúde e bem-estar” (CHIAVENATO, 2009, p.13).
Sendo então, para Chiavenato (2009), a gestão de pessoas, conjunto
integrado de processos dinâmicos e interativos. Para tal, é necessário enfatizar:
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“Nas organizações, o conhecimento está embutido em documentos, rotinas,
processos, práticas e normas organizacionais. O conhecimento conduz à
ação no desenvolvimento de novos produtos ou serviços, na tomada de
decisões acertadas e relação aos clientes, na formulação de estratégias
para enfrentar os concorrentes, na logística a ser adotada” (CHIAVENATO,
2009, p.122).
Neste viés, de acordo com Chiavenato (2009), para a gestão de pessoas,
cada administrador, seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor deve
desempenhar as quatro funções administrativas que constituem o processo
administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar.
Chiavenato (2009) apresenta seis processos básicos de gestão de pessoas:
Fluxograma 1: Os seis processos de Gestão de Pessoas
Fonte: Chiavenato (2009. p. 14)
GESTÃO DE PESSOAS
Processos de
agregar pessoas
Processos de aplicar pessoas
Processos de
recompensar pessoas
Processos de
desenvolver pessoas
Processos de manter pessoas
Processos de
monitorar pessoas
Recrutamento e seleção
Modelagem do trabalho;
Avaliação do desempenho
Remuneração Benefícios e incentivos
Treinamento Desenvolvimento Aprendizagem
Higiene e segurança Qualidade de vida Relações com Sindicatos
Banco de dados Sistema de informações gerenciais
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Esse novo estilo de gestão, de acordo com Chiavenato (2009) aponta para a
formação de uma cultura empresarial de competência e resultado, mudanças nas
práticas de gestão.
Tanure et al., (2007) comentam que os fatores que influenciam o
desempenho e a eficácia da organização incluem não apenas as habilidades e
competências individuais ou os métodos e processos de trabalho, mas também o
funcionamento global da organização como um sistema integrado de partes
interdependentes e interagentes.
Aprofundando o tratamento da questão, Boas e Andrade (2009) consideram
que a gestão de pessoas é um viés que está sendo incorporado dentro das
organizações, com uma visão ampliada de competência aplicada ao
desenvolvimento do potencial humano.
Boas e Andrade (2009, p.5) definem que a: “A Gestão de Pessoas é
representada pelas organizações e pelas pessoas. Sem organizações e sem
pessoas não haveria Gestão de Pessoas”.
Para tal, na consideração de Boas e Andrade (2009) é que a administração
de gestão de pessoas deve ajudar cada administrador a desempenhar todas essas
funções, porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que
formam sua equipe. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa
as tarefas e alcança metas e objetivos.
Resende (2003) afirma que o aparecimento de uma nova dinâmica
empresarial, caracterizada por várias e contínuas mudanças pela necessidade de
respostas cada vez mais rápidas para garantir a sobrevivência da organização,
causa um impacto significativo nesse estilo de gestão e em seus colaboradores, com
que as organizações esperam construir nesses novos tempos.
Para a fidelização e o bem-estar do trabalhador, segundo Chiavenato
(2009), o Recurso Humano é essencial para que uma empresa cresça de forma
sustentável e retenha seus talentos, montando um planejamento para também
orientar os colaboradores na busca de um resultado esperado.
Como afirma Castro (2011), a função e as práticas de Recursos Humanos
derivam da difusão e do desenvolvimento do humanismo nas organizações e a
empresa deve empenhar as suas necessidades as necessidades dos colaboradores.
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De acordo com Paschini (2006), a ênfase à implementação de novos
sistemas de gestão, no qual o ser humano passa a ser o foco principal na
administração das organizações. Sendo capazes de transformar estratégias em
ação, de gerenciar processos de forma inteligente, de maximizar o compromisso e a
colaboração do funcionário e de criar condições para uma mudança consistente.
A gestão de pessoas deve ter como característica a participação,
capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma
organização, o capital humano. Boas e Andrade (2009, p.58) definem gestão de
pessoas como sendo: “[...] um conjunto de políticas e práticas definidas de uma
organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no
ambiente trabalho”.
A preocupação com a dimensão humana e a valorização das pessoas tem
sido cada vez mais, intensificada e tem adquirido relevância estratégica no ambiente
empresarial. Nas palavras de Chiavenato:
“[...] falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de
vitalidade, ação e proação. A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais
tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. Não apenas
nos seus aspectos tangíveis e concretos como principalmente nos aspectos
conceituais e intangíveis. A Gestão de pessoas tem sido a responsável pela
excelência das organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital
intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano
em plena Era da informação” (CHIAVENATO, 2009, p.5).
Nesse panorama de transformações, surge a importância das pessoas como
diferencial competitivo e as principais mudanças na forma de gerenciá-las,
autodesenvolvimento, benefícios, na tendência atual, envolvendo fatores como
concepção do funcionário, pessoa talentosa; carreira e progresso, uma avaliação
aberta e coletiva e uma gestão de recursos humanos descentralizada, repartida
pelos setores empresariais.
Bauer (2008) destaca que a descentralização da gestão de pessoas e a
importância do autodesenvolvimento do colaborador através de contínuo
aprendizado, o foco está nos resultados e não nas atividades tradicionais da área.
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Alvarenga Neto (2008) considera que saber lidar com as novas informações,
estar comprometido com o autodesenvolvimento e com a constante captação de
técnicas, sendo a base de uma empresa que valoriza o aprendizado, das empresas
que aprendem.
Sendo um processo de mudanças com a perspectiva da identidade, de onde
vêm as transformações mais profundas. Nesta perspectiva, Chiavenato comenta:
“A valorização das pessoas na organização é de importância fundamental,
pois cada vez mais elas são vistas como um diferencial de competência das
empresas, para que se sintam valorizadas as mesmas necessitam de
direcionamento para realizar suas funções com mais eficiência, eficácia e
efetividade” (CHIAVENATO, 2009, p.22).
Porém, nas organizações, existem muitos profissionais onde o talento está
oculto, apenas esperando uma oportunidade para se mostrar, mas que talvez não
tenha surgido pela falta de oportunidade na empresa.
Quanto a competência, Dutra (2006) diz que, quando uma empresa contrata
profissionais novos, busca sempre agregar aos seus quadros de colaboradores
pessoas talentosas que possam trazer novas competências, habilidades e atitudes.
Igualmente, Boas e Andrade (2009) comentam que a forma de comprometer
as pessoas é ter uma gestão mais direcionada, de modo que se estabeleça maior
intensidade nas interações relativas ao processo decisório, permitindo que se sintam
parte na gestão, participando da definição das políticas, das estratégias, da
concepção dos projetos e não só executando-os; fornecendo um espaço significativo
para o exercício da criatividade e incentivando a busca contínua por desafios.
Abarcando a posição de Boas e Andrade (2009), mas adicionando outras
características, Castro (2011) comenta que, nesse sentido, a organização que
aprende, promove as ações que permeiam a vida organizacional, não só no que
tange ao desenvolvimento do próprio negócio, sendo esta responsabilidade de
todos, como também o desenvolvimento das pessoas, tais como: comunicação e
colaboração; solução de problemas, conhecimento, desenvolvimento de liderança,
está baseada na mudança, onde há espaço para inovação.
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Drucker (2006) enfatiza que a comunicação deve fluir em todas as direções,
evidenciando a colaboração da equipe, uma vez que permite implementar soluções
criativas aos problemas, gerando novas ideias e checando resultados.
Quanto ao desempenho na área de gestão de pessoas, Araújo Filho cita:
“[...] é importante tanto para o público interno como para o público externo à
organização, que visa identificar o alinhamento das ações da área à
estratégia do negócio, uma vez que medidas de desempenho são
indicadoras de eficácia na validação do processo estratégico. Porém, o
desempenho não está sendo medido, deve ser gerenciado” (ARAÚJO
FILHO, 2007, p.36).
Neste contexto, Araújo Filho (2007) sintetiza a importância de se colocar em
prática na Gestão de Pessoas, ações de valorização do profissional, de uma melhor
qualidade de vida no trabalhão, ao invés de oferecer apenas um salário mais alto em
relação às concorrentes.
Cabe ressaltar a importância das empresas se adaptarem a um novo
ambiente de trabalho, o que para Araújo Filho (2007) está inserido na combinação
de gerações, na inovação, tendo em vista as novas tecnologias e formas de
comunicação, que estão em constante mudança, caso contrário, as empresas
correm o risco de perder excelentes colaboradores e clientes.
O desenvolvimento de talentos e competências é de importância vital para a
organização, que, segundo Castro (2011, p.03): “[...] fundamenta seus valores e
princípios, permitindo o alinhamento entre objetivos, valores individuais e
organizacionais, fortalecendo a identidade cultural da organização”. A identidade
cultural da organização engloba a história, os valores e missão. É a essência da
organização e a retenção de talentos representa um crescimento e modernização da
organização e de seu clima organizacional.
Desta forma, para Castro (2011), as empresas que buscam reter os talentos-
chave precisam criar um ambiente de trabalho que permita mais flexibilidade,
crescimento e desenvolvimento pessoal. Neste sentido, vale destacar as iniciativas
empreendedoras.
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1.1 Iniciativas empreendedoras
As organizações precisam se capacitar para enfrentar e aproveitar os novos
desafios e oportunidades. Araújo Filho (2007, p.38) revela que, “Para que esse
processo aconteça com a agilidade necessária, as capacidades de antecipação,
adaptação e inovação passam a ser atribuições de todas as áreas e pessoas de
uma instituição”.
Diante desse cenário, torna-se imperativo atrair, reter e potencializar
indivíduos com espírito e iniciativas empreendedoras. Gramingna comenta que:
“Ações específicas e efetivas devem ser executadas e algumas questões
passam a ter grande relevância para o sucesso do empreendedorismo
corporativo, como por exemplo, identificar internamente e no mercado,
indivíduos com potencial empreendedor; desenvolver atitudes
empreendedoras e aproveitar ao máximo esse potencial dos talentos;
oferecer condições ideais para reter e desenvolver empreendedores”
(GRAMINGNA, 2007, p.45).
Entende-se então, nas considerações apresentadas por Gramingna (2007)
que, para que iniciativas empreendedoras aconteçam é necessário que exista a
interação entre indivíduos com atitudes empreendedoras e um ambiente
organizacional favorável.
Da mesma forma, Venetianer (2007) considera que, identificar e mobilizar os
talentos adequadamente são apenas o inicio desse processo. Ações para o
desenvolvimento dos potenciais empreendedores é o primeiro passo. Ademais, é
necessário conceder autonomia, suporte gerencial e recursos para que os
empreendedores possam entrar em ação.
As empresas precisam buscar desenvolver os fatores que são
imprescindíveis para se prosperar nesse atual modelo econômico. Segundo
Gramingna (2007), qualquer modelo a ser adotado deverá, necessariamente,
enfatizar a busca por talentos empreendedores e um ambiente organizacional
favorável à inovação.
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Araújo Filho (2007, p.39) diz: “As características empreendedoras individuais
podem ser mapeadas e desenvolvidas. Entretanto, o ambiente organizacional deve
fortalecer a presença dos fatores que favorecem iniciativas empreendedoras”.
Dessa forma, segundo Araújo Filho (2007), as competências são formadas a
partir de recursos e as estratégias são elaboradas a partir de grupos de recursos. A
implantação da estratégia gera novas configurações de recursos e novas
competências que, por usa vez, irão influenciar novamente a formulação de
estratégia.
Tendo em vista uma mudança nas organizações, envolvendo a era do
conhecimento, vale destacar a concepção de Dutra (2006, p.31), com relação a
gestão do conhecimento: “[...] a gestão do conhecimento é feita por meio do capital
intelectual, que é dividido em capital estrutural, capital do relacionamento e capital
humano”.
Diante das colocações apresentadas por Dutra (2006), justifica-se que,
sendo o conhecimento um tempo maior que as informações que o indivíduo possui,
uma vez que ter conhecimento, dominar um assunto é diferente do que possuir
informações sobre ele implica então, nas habilidades e competências necessárias do
profissional, no conhecimento a respeito do produto que oferece e utilizar seus
conhecimentos para ter destaque no mercado.
Nesta perspectiva, a competência é uma característica subjacente a uma
pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realização de uma
tarefa ou em determinada situação. O que Tanure et al., (2007) destaque que
diferencia, assim, competência da tríade aptidões/habilidades/conhecimentos.
Já Gramingna define:
“Elas são consequências da experiência e constituem saberes articulados,
integrados entre elas e, de alguma forma, automatizados, na medida em
que a pessoa competente mobiliza este saber no momento oportuno, sem
ter necessidade de consultar regras básicas nem de perguntar sobre as
indicações de tal ou qual conduta” (GRAMINGNA, 2007, p.48).
Sendo para Gramingna (2007), competência um conjunto de qualificações
permitindo ao indivíduo um desempenho superior em situação de trabalho.
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Dentro dessa perspectiva, entende-se competência como um conceito que
engloba o autodesenvolvimento, práticas voltadas ao ambiente externo da empresa
e autorrealização. Venetianer (2007) assegura que a gestão de competências
permite o contínuo aperfeiçoamento dos conhecimentos, habilidades e atitudes de
cada colaborador, alinhando isto aos requisitos de suas funções, dentro do processo
da empresa. Levando em conta o fator humano, que permeia todas as atividades
organizacionais.
Com relação a Gestão do Conhecimento, segundo Drucker (2006), é um
processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação,
disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a
excelência organizacional.
Alvarenga Neto (2008) afirma que, as atividades da Gestão do
Conhecimento é um recurso produtivo indispensável a todo empreendedor. Deve ser
entendida como o conjunto de atividades voltadas para promoção do conhecimento
organizacional, possibilitando que as organizações e seus colaboradores sempre
utilizem as melhores informações e os melhores conhecimentos disponíveis, a fim de
alcançar os objetivos organizacionais e maximizar a competitividade, ou seja, é uma
estratégia articulada desenvolvendo competências na ação.
Abarcando a posição de Alvarenga Neto (2008), mas adicionando outras
características, Bauer (2008), considera que a Gestão de Conhecimento inclui gerir
as competências, a motivação, criatividade, posturas e atitudes, educação e todas
as outras questões organizacionais para a realização do trabalho, por exemplo, uso
das melhores habilidades de cada profissional, reconhecimento, estímulo ao
desenvolvimento, sintonia com a missão da Empresa, compromisso com a
qualidade, espaço aberto ao crescimento e aprendizado.
Quanto à motivação, segundo Resende (2003, p. 3): “[...] é uma força que
ativa o comportamento humano, o que faz o ser humano mover-se, ativando o
comportamento, são seus sonhos e desejos, materializados em projetos e metas”.
Sendo então a motivação um conjunto de fatores psicológicos de ordem fisiológica,
intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um
individuo.
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Para Mayo (2003), a inovação é um empreendimento, e como tal, demanda
ser inspirada, protegida, nutrida com autonomia e recursos como: tempo, pessoas e
capital.
Nas palavras de Alvarenga Neto (2008), a definição de empreendedor
evoluiu com o passar do tempo, devido às mudanças ocorridas na área econômica
mundial tornando-se mais complexa.
Em síntese, as definições de empreendedorismo por Alvarenga Neto (2008)
destacam características que incluem iniciativa, organização, mecanismos com
intenção de transformar recursos e situações para proveito prático e aceitação do
risco ou o fracasso. Ou seja, o empreendedor deve combinar recursos e materiais
para tornar seu valor maior do que antes.
Segundo Araújo Filho (2007) as oportunidades de empreender podem ser
encontradas em todos os lugares e das mais variadas formas, sendo necessário o
desenvolvimento de duas habilidades essenciais: a primeira é a predisposição para
a pesquisa de campo, que é a característica que contempla a observação
sistemática como um todo, a segunda característica requerida para o empreendedor
de sucesso é ter a possibilidade de manipular as informações obtidas e encaixá-las
no cenário do negócio.
Para Alvarenga Neto (2008), o empreendedor é aquele que introduz
mudanças, inovações e uma nova ordem. Para alguns homens de negócios, um
empreendedor pode ser um aliado, uma fonte de suprimento, um cliente ou alguém
que cria riqueza para outros, assim como encontrar melhores maneiras de utilizar
recursos, reduzir desperdício e produzir empregos que outros ficarão satisfeitos em
conseguir.
Os empreendedores para Alvarenga Neto (2008) não apenas definem
situações, mas também imaginam visões sobre o que desejam alcançar. Sua tarefa
principal parece ser a de imaginar e definir o que querem fazer e, quase sempre,
como irão fazê-lo.
Bauer (2008) acrescenta que, os empreendedores estabelecem uma visão e
objetivos e identificam os recursos para torná-los realidade. A chave é iniciar as
mudanças. Para tal, o padrão de trabalho implica imaginação e criatividade, definem
tarefas e funções que criem uma estrutura de trabalho centrado na criação de
processos resultantes de uma visão diferenciada do meio.
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É em face das atuais mudanças desse ambiente global, que segundo Bauer
(2008), diversas empresas estão se deparando com o aumento da competição, o
que tem forçado a busca por vantagens competitivas, com colaboradores criativos,
inovadores para atender o mercado.
Nas palavras de Boas e Andrade (2009), a globalização contribui para que
as organizações em geral criem estratégias para manter e atrair clientes em
potencial que podem colaborar com o crescimento e o desenvolvimento dessas.
De acordo com Resende (2003), em qualquer ambiente que se viva ou se
trabalhe, as pessoas sempre se sobressaem ou se destacam por suas competências
e habilidades, reveladas no seu comportamento, manifestação ou atuação. Assim,
normalmente essas pessoas são mais realizadoras, empreendedoras, mais voltadas
para alcançar objetivos e obter resultados.
1.2 O talento nas organizações
O mercado está em constante competitividade, e, segundo Lacombe (2005),
as organizações tem percebido cada vez mais a necessidade de reter seus talentos,
porém não basta conhecer apenas a necessidade, é importante compreender de
uma forma bem ampla o que eles são, quem são e de que forma contribuem para o
sucesso da organização.
Conforme Almeida (2004, p. 16), “[...] talento refere-se a pessoas que trazem
em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências, conhecimentos,
habilidades e atitudes, que a diferencia de outras”.
Definir talentos de uma pessoa para Almeida (2004) reflete nos dons, nas
habilidades, no conhecimento, na experiência, na inteligência, no discernimento, nas
atitudes, no caráter, nos impulsos inatos e na capacidade de aprender e
desenvolver-se.
Apresentando um argumento mais abrangente, Lacombe (2005) diz que o
termo talento é utilizado nas organizações para se referir a uma habilidade
específica em um domínio da atividade humana.
Contribuindo as considerações, Venetianer (2007) revela que, em pessoas
jovens, o talento encontra-se em estado incipiente, ao passo que, no adulto, após
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anos de treinamento, se traduz em uma competência. Frequentemente é vinculado a
uma habilidade inata ou adquirida.
Para Gramigna (2007), as organizações devem valorizar o potencial do
colaborador, de forma a promover um ambiente favorável à multiplicação do
conhecimento, para que se revele em talento e, quando identificado, ser reconhecido
e incentivado a crescer.
Num paralelo entre desempenho e experiência, segundo Paschini (2006), o
talento é aquele indivíduo que empenha seu cérebro e seu coração na arte de
aprimorar a sua obra e, com isso, aperfeiçoar a si mesmo. Sendo então, fator
interno, onde o indivíduo que não se contenta com a estagnação e está em
constante processo de desenvolvimento, como profissional e como pessoa.
Dutra (2006, p.3) evidencia que: “Em qualquer ambiente, as pessoas sempre
se sobressaem ou se destacam por suas competências e habilidades, reveladas no
seu comportamento, manifestação ou atuação”.
São as pessoas que dão vida, razão e ação para as organizações. Segundo
Chiavenato (2009) o talento nas organizações são as pessoas que pensam,
interpretam, avaliam, raciocinam, decidem, agem, conduzem a organização nesta
nova era onde o conhecimento se tornou o recurso mais importante: uma riqueza
intangível, invisível, mas fundamental para o sucesso.
Considerando que são as pessoas que criam novos produtos e serviços,
visualizam a concorrência, melhoram os processos internos e encantam os clientes,
Almeida (2004) argumenta que remuneração atrelada a desempenho, foco em
qualidade de vida, ambientes de trabalho saudáveis, programas de desenvolvimento
e até mesmo universidades corporativas são investimento na gestão de pessoas, na
atualidade, para empresas que queira reter seus talentos.
Lacombe (2005, p. 144), afirma que: “[...] um dos fatores que mais desmotiva
um profissional é considerar-se injustiçado em sua remuneração, pois ela afeta não
só o seu nível material, mas também o bem-estar psicológico das pessoas”. Ou seja,
pessoas de bom nível, capazes de atuar como equipes constituem imenso
patrimônio para qualquer empresa.
Para conseguir boa eficiência, de acordo com Gramigna (2007), faz-se
necessário uma boa administração dos sistemas de remuneração, instrumento
indispensável para reter bons profissionais e motivá-los a trabalhar em equipe.
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Segundo Venetianer (2007, p.47): “As pessoas com seus talentos que fazem
a empresa respirar, andar, sobreviver em meio ao mundo competitivo de hoje. São
os talentos nas organizações que trazem existência e sentido aos negócios”.
Gramigna (2007, p.33) revela: “A grande riqueza das organizações está nos
seus talentos, pois neles podem estar os futuros sucessores para cargos de maior
responsabilidade”. Ou seja, talentos que fazem nascerem produtos do nada, criam
estratégias em meio à guerra, talentos que inovam e tem a visão do que a
organização precisa para sobreviver, talentos que trazem muito de si e de suas
vivências, de seu conhecimento intelectual para as organizações transformando-as
em verdadeiros sucessos.
Gerir talento humano é uma variável, um indicador para o sucesso das
organizações. De acordo com Chiavenato, (2009), ter pessoas não significa
necessariamente ter talentos. Para ter talento, a pessoa precisa possuir algum
diferencial que a valorize.
Castro pontua que desenvolver pessoas é:
“[...] antes de tudo, reconhecer o potencial das pessoas, ver o talento que
estas possuem. É ensinar, treinar, desenvolver sem medo de perder este
profissional, sabendo que se bem estruturado o desenvolvimento de
pessoas a organização sem sombra de dúvida alcançará o sucesso
organizacional” (CASTRO, 2011, p.2).
Deste modo, para Castro (2011), o talento é sim muito importante para a
organização e é dele que vêm as concretizações, realizações, conquistas no meio
corporativo, uma vez que o talento na organização é a chave para o sucesso
organizacional. Destaca ainda que:
“O reconhecimento do talento humano não é só um diferencial em uma
organização, mas sim a conquista do sucesso da organização, tornando
necessária a mudança de conceitos, compreendendo que o colaborador
deve ser um parceiro, reconhecido como potencial para a organização,
criando um sentimento de pertencimento para praticar e difundir os valores
organizacionais” (CASTRO, 2011, p.2).
24
Sendo então, pra Castro (2011), o reconhecimento de talentos relevante
para as organizações, pois, beneficia a mesma em relação a sua lucratividade e se
aplicada de maneira correta, transforma colaboradores e demonstra como é
importante seu trabalho dentro da organização. Sendo importante identificar quem é
o talento na organização, investir neste capital humano, e consequentemente,
levarão o empreendedor a torna-se um empresa de grande porte e competitiva.
Drucker (2006) considera que manter as pessoas, cabe à gestão de
pessoas, avaliar o ambiente de trabalho e transformá-lo em um espaço satisfatório
para as atividades dos seus colaboradores, principalmente quando se trata de
pessoas-chave, talentosas.
Neste mesmo viés, Almeida (2004, p.22) concorda que: “O conjunto de
preceitos, políticas administrativas, valores e crenças dão forma ao modo geral e
único de como as pessoas agem interagem em uma organização”, desta forma,
colaborando para o estabelecimento de uma cultura organizacional.
Drucker (2006, p.35) completa dizendo que: “Quando o trabalhador é
motivado e capacitado tende a ter maiores índices de desempenho, o que resulta
em aumento de produtividade para a empresa como um todo”. Uma vez que, as
pessoas ao ingressar o sistema organizacional produtivo buscam satisfazer tanto
suas necessidades de pertencer a um grupo social, quanto de auto-realização.
Sendo fundamental para Drucker (2006), que as empresas tenham cuidados
voltados para a criação de novos estímulos de aperfeiçoamento e o crescimento de
seus trabalhadores como forma de garantir um constante desenvolvimento e
aperfeiçoamento.
Os dados teóricos apresentados pelos autores supracitados indiciam que o
investimento em pessoas gera um comprometimento da força de trabalho com a
organização, sendo uma das estratégias mais utilizada e que influencia diretamente
a retenção de talentos.
25
CAPÍTULO II
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO
...O Senhor é meu pastor e nada me faltará.
O mercado atual para manter colaboradores satisfeitos deve investir no
desenvolvimento do capital humano, tendo uma preocupação no modo de conduzir o
relacionamento humano, investir nos treinamentos das relações interpessoais, de
forma que os colaboradores possam expressar seus sentimentos, evitando conflitos
e insatisfações.
Moscovici (2005) enfatiza que o relacionamento interpessoal é importante,
pois envolve a relação de pessoas que pertencem ao mesmo grupo com o mesmo
objetivo, onde deve priorizar alguns elementos dentre eles saber ouvir, falar e
respeitar os outros. Tais posturas fortalecem os vínculos, permitindo que as pessoas
entrem em contato uma com as outras, trocando informações, conhecimentos e
ajuda para completar sua tarefa.
Podemos inserir também para a valorização do capital humano, o trabalho
em equipe, mudando de foco gerencial, como se percebe na afirmação de Pontes:
“As equipes configuram-se como as ferramentas mais indicadas para que
haja a potencialização e execução do conhecimento através da
disseminação de idéias e trabalho em grupo. Não mais se acredita no
conhecimento isolado dos indivíduos. A nova cultura organizacional oferece
espaço para que o conhecimento seja compartilhado em prol do
desenvolvimento” (PONTES, 2010, p.28).
O desenvolvimento do trabalho baseado em equipes, segundo os autores
citados acima, tem seus motivos baseados nas vantagens, tais como aumento da
produtividade, melhora na comunicação, realização de tarefas em equipes, o que
traduz em possibilidades de tomadas de decisões eficientes, com maior grau de
qualidade.
26
De acordo com Pontes (2010), trabalhar em equipe traz às pessoas alegria e
motivação para o alcance de metas, bem como interesse em fazer carreira na
empresa.
Chiavenato (2009) enfatiza que o clima organizacional reflete o modo como
as pessoas interagem umas com as outras, podendo ser agradável, receptivo,
caloroso, e envolvente ou desagradável, agressivo, frio e alienante. Sendo refletido
pelo resultado pessoal de cada membro, dependendo desta forma, como a empresa
investe no capital humano sendo refletido pelo ambiente, que reflete o grau de
satisfação.
De acordo com Chiavenato (2009, p. 173) “[...] as pessoas constituem o
capital humano da organização [...] com talentos e competências capazes de
agregar valor à organização e torná-la mais ágil e competitiva”. A valorização das
pessoas na organização é de importância fundamental, pois cada vez mais elas são
vistas como um diferencial de competência das empresas, para que se sintam
valorizadas as mesmas necessitam de direcionamento para realizar suas funções
com mais eficiência, eficácia e efetividade.
Neste viés, seguindo a linha de pensamento de Chiavenato (2009), Lacombe
(2005) considera que a satisfação ou não vai depende de vários fatores, como por
exemplo, horário de trabalho, remuneração, motivação, identificação com a
empresa, à colaboração entre as pessoas, cultura da empresa, ambiente de trabalho
entre outras. O autor observa que o clima organizacional é a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional percebida ou experimentada pelos
participantes da empresa e que influencia o seu comportamento.
Da mesma forma, Lacombe (2005, p.236) diz: “o clima organizacional reflete
o grau de satisfação do pessoal com o ambiente interno e a qualidade do ambiente
de trabalho percebida pelas pessoas da empresa”.
Desta forma, o gestor deve sempre analisar o clima buscando todas as
informações possíveis que possam estar influenciando o resultado dos
colaboradores, tais como insatisfação, dúvidas, insegurança e sugestões. Com
esses dados o gestor pode fazer um planejamento de melhoria na satisfação do
colaborador, valorizando o capital humano.
27
2.1 Retenção de talentos
No mercado atual, onde a competitividade é imensa e para consolidar no
mercado, com a fidelização dos clientes externos, a preocupação das organizações
está fundada na questão de como atrair e reter talento, para que sua empresa tenha
um diferencial, colaboradores empreendedores, com autonomia, com atitudes e
ideias inovadoras.
Chiavenato (2009, p.53) observa que: “Talento, é preciso saber atrair,
aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as
organizações.”
Dutra (2006, p.67) informa que: “A origem da palavra talento vem do grego
tálantos e passa pelo latim talentum e deixou de significar dinheiro para ser aptidão
natural ou habilidade adquirida, inteligência excepcional”. Talento então está
associado a algo valioso, usado para denominar pessoas que se destacam por
alguma habilidade marcante, pessoas que possuem a percepção de realizar algo
cada vez melhor.
Castro (2011) destaca que o talento na empresa implementa soluções
diferenciadas. Sendo a atração retenção de talentos o desafio do setor Gestão de
Pessoas na empresa. A atração é manifestada em cima dos benefícios que a
empresa pode oferecer e a retenção depende do cumprimento dessas promessas,
levando o colaborador a permanecer ou não na empresa, sendo o desafio da Gestão
de Pessoas atrair, desenvolver e reter o talento.
De acordo com Chiavenato (2009, p. 19) “[...] a organização viável, do ponto
de vista de recursos humanos, é aquela que não apenas capta e aplica seus
recursos humanos adequadamente, mas também os mantém na organização.” Logo,
é realmente necessário que a empresa invista também na retenção de talentos.
Diante desta situação, a empresa deve observar e valorização o capital
humano, investindo em seus colaboradores. Dutra (2006) observa que cabe a
empresa oferecer o suporte mínimo necessário para que seus colaboradores
possam usar seus talentos, suas habilidades e conhecimentos em prol de melhores
resultados, contribuindo para um crescimento e desenvolvimento pessoal e
profissional.
28
Da mesma forma, Chiavenato (2009) reforça que, para que o colaborador se
sinta motivado a trabalhar na empresa e queira permanecer na mesma, existem
fatores consistentes a esse respeito, tais como estilos de administração que moldam
a gestão de pessoas; as relações interpessoais entre a organização e seus
colaboradores, programas de assistência ao empregado e a tendência dos objetivos
da organização com os objetivos individuais dos colaboradores.
Almeida diz também que (2004 p. 17), “[...] muitos talentos tornam-se
candidatos passivos, isto é, mesmo empregados, estão sempre antenados para
captar novas oportunidades”. Nas organizações, não existem processos, políticas de
trabalho que auxiliam no desenvolvimento da mesma, sem que tenha um talento
humano trabalhando nela.
Dutra (2006) enfatiza a importância de evitar o aumento da rotatividade
dentro da empresa, já que quando a instituição perde um talento para o mercado,
perde também capital humano, além de todo o tempo e os recursos que foram
investidos nesse colaborador, o qual leva consigo a experiência profissional
adquirida durante o seu período de atuação dentro da organização.
Nesta perspectiva, ainda em Chiavenato (2009), a estratégia do setor de
Recursos Humanos deve convergir diretamente com a forma de organização,
avaliando as competências, reconhecimento, remuneração e valorizando seu capital
humano, na missão de reter talentos.
Araújo Filho (2007) enfatiza que, treinar e desenvolver seus colaboradores, a
empresa consegue profissionais com autoestima elevada, com vontade de
apreender para melhores condições em sua carreira profissional. Pois o que motiva
a valorização profissional que a empresa oferece. Sendo necessário proporcionar
oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional e condições satisfatórias
de trabalho em todos os sentidos.
Treinamento para Chiavenato (2009) pode referir-se a diversos significados,
tais como troca de conhecimentos, desenvolvimento de habilidades, entre outros. O
treinamento sendo aplicado a curto prazo, aplicado de maneira sistemática e
organizado, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos específicos
relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização e habilidade em
função de objetivos definidos, não desenvolve habilidades, mas oferece a
oportunidade de novos conhecimentos.
29
Lacombe (2005) destaca que o treinamento pode ser utilizado para gerar um
aumento do conhecimento de um empregado, para que o mesmo possa
desempenhar melhor, determinadas tarefas ou trabalho. Treinamento e
desenvolvimento humano, não devem ser encarados pela empresa como gastos,
mas sim como investimento no capital humano, o qual trará retorno para a própria
instituição.
Araújo Filho (2007) considera necessário salientar a importância do
treinamento, não somente para os jovens talentos das empresas, mas para os
colaboradores da organização como um todo, sempre levando-se em consideração
as necessidades reais de cada colaborador, buscando qualificar cada integrante da
equipe, de modo a aprimorar os pontos que devem ser desenvolvidos, e fortalecer
ainda mais os pontos fortes de cada profissional.
Ponte (2010) considera que aliado a um bom trabalho em equipe com
resultados positivos, o treinamento e o desenvolvimento também ajudam a manter
pessoas nas empresas. Empresas que treinam, comunicam, através de atitudes aos
seus colaboradores de que se importa com eles e com a qualidade de seus
profissionais.
O comprometimento com a organização e a identificação com a filosofia de
trabalho da empresa, também são fatores que contribuem para a permanência das
pessoas na instituição, como diz Almeida:
“Um acordo equilibrado que pondere os interesses de ambos, indivíduo e
organização, é o cerne de qualquer estratégia bem-sucedida de retenção de
pessoal. O equilíbrio reforça não só o envolvimento no trabalho, como
também esta outra contribuição, que é o comprometimento com a empresa.
É necessário comprometimento e envolvimento para unir as pessoas à
empresa e manter o interesse delas em investir no seu capital humano sem
restrições” (ALMEIDA, 2004, p.19).
Nessa busca pela permanência dos profissionais na instituição, Almeida
(2004) destaca como compensação a administração de salários, planos de
benefícios sociais, fundamentais para o êxito da política de manutenção de talentos.
Com relação a avaliação de desempenho, de acordo com Lacombe (2005, p.
23) “[...] a avaliação de desempenho exerce um papel importante na influência sobre
30
a motivação dos trabalhadores”. Com o processo de avaliação, a empresa consegue
verificar como o colaborador está desempenhando sua função, bem como
acompanhar as mudanças de comportamento e desenvolvimento.
Neste sentido, Lacombe (2005) destaca que as políticas e práticas de
Gestão de Recursos Humanos voltadas à retenção de talentos baseiam-se no
recrutamento e seleção, plano de cargos e salários, remuneração e benefícios.
31
CAPÍTULO III
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS
...Tudo posso naquele que me fortalece.
É fundamental uma empresa ter bons colaboradores ao seu lado, a fim de
ter maiores desempenhos para alcançar melhores resultados na organização. O
recrutamento e seleção de pessoas são formas estratégicas, para alcançar os
melhores funcionários disponíveis no mercado, são nelas que são identificados os
talentos e a retenção dos mesmos.
Dessa maneira a empresa precisa ter técnicas atrativas para alcançar esse
objetivo. O funcionário procura pela organização que melhor lhe atender as
expectativas desejadas.
A Empresa precisa ter seu pessoal de Recursos Humanos bem contratados,
a fim de avaliar a necessidade da vaga a ser preenchida na empresa, para
selecionar o melhor candidato a ocupá-la, com o mercado dinâmico e com muita
concorrência, a empresa precisa reter talentos.
É, de acordo com Carvalho e Nascimento (2011), através do processo de
recrutamento e seleção, que as organizações estão percebendo a importância das
pessoas que a compõem, não como meros funcionários, mas como parceiros.
Uma organização depende da satisfação de seus clientes, para isso precisa
da colaboração de seus funcionários para alcançar essa meta, pois quando o cliente
está satisfeito com os serviços e bens de uma empresa, seus resultados são
maiores. Por isso a necessidade de fazer de maneira eficiente o recrutamento e
seleção. França (2009, p.87) comenta:
“O administrador de Recursos Humanos está sempre envolvido com
pessoas, o que exige conhecimento sobre o que se refere à empresa e suas
políticas, empatia e comprometimento para fazer com que os funcionários
se sintam parte essencial no processo de crescimento da empresa”.
32
Sendo esta uma das mais ricas ferramentas de gestão de pessoas nas
organizações, pois o lado humano deve ser valorizado neste processo, que envolve
encontrar pessoas que se enquadram na visão da empresa. Quando bem
administrado, este processo traz benefícios tanto para o empregador quanto para o
candidato a ser admitido. São nesses processos que são identificados os candidatos
que melhor se enquadram ao cargo e a empresa. Esses processos se bem
aplicados atuam na diminuição do índice de rotatividade. Em vista de que
selecionando um candidato que mais se adeque as políticas e perfil da empresa é
menos provável um futuro desligamento por parte da empresa.
De acordo com Chiavenato (2009), o recrutamento consiste na procura e
atração de candidatos para uma determinada função e a seleção na escolha e
tomada de decisão do candidato que ocupará o cargo disponível.
O processo do recrutamento de acordo com Carvalho e Nascimento (2011),
deve ter um planejamento eficaz, claro, objetivo e atrativo, para que possa atrair o
capital intelectual, os talentos para o processo seletivo. Com relação as pessoas que
fazem parte da vida produtiva das organizações, Carvalho e Nascimento (2011,
p.49) comentam:
“Elas constituem o principio essencial de sua dinâmica confere dão vida,
inovam criam, recriam contextos e situações e situações que ordenam a
levar a organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e
diferenciada com clientes, outras organizações e no ambiente de negócios
em geral”.
Ou seja, o recrutamento e seleção de pessoas envolvem prover a
organização pessoas que tenham competências necessárias para assumir a função.
Para que o tal seja eficaz deve-se previamente junto a alta direção realizar o
planejamento começando com o orçamento disponível, a descrição de cargo para
que haja ciência do cargo necessário e devidas atribuições e competências, as
ferramentas de recrutamento e de seleção que serão utilizadas no processo.
Com relação a concepção de competência, é válido afirmar que, de acordo
com Pereira (2008), envolve desempenho e resultado. Compreende a competência
como processo em construção, ou seja, através da aprendizagem articulam-se
33
conhecimentos, habilidades e formas de atuar com potencial para atingir
desempenhos cada vez melhor.
Reforçando a ideia de Pereira (2008), Ratto (2008) comenta que,
competência aproxima-se além da aprendizagem, à mudança que ocorrem na
dinâmica organizacional, devido ao mercado competitivo, onde não há espaço para
atividades que primam pela repetição.
Abrindo um espaço, o mundo está em constante mudança e as
organizações e profissionais tem a necessidade de adaptar-se, assim como na teoria
evolucionista fundamentada nas ideias do naturalista inglês Charles Robert Darwin,
na qual são propostos mecanismos baseados na seleção natural, para explicar a
origem, a transformação e a perpetuação das espécies ao longo do tempo. As
organizações e profissionais que não se adaptarem ao novo ambiente irão sofrer a
seleção natural e perderão seu espaço. Há na sociedade organizacional a
necessidade de atualização constante de suas competências, processos,
aprendizagem e estratégias.
Nos dias atuais, os profissionais precisam estar em constante movimento e
desenvolvendo competências que garantam sua relevância profissional. Algumas
competências que são indispensáveis para o profissional deste tempo são
conhecimento tecnológico e de novas tendências, aprendizado contínuo,
relacionamento interpessoal, visão global, automotivação, equilíbrio emocional e
inovação.
O funcionário de Recurso Humano tem que conhecer além das
necessidades da vaga, as políticas e valores da empresa, para contratar o candidato
ideal. Pereira (2008) considera que o Recurso Humano está ligado diretamente a
todos os setores da organização, dos operários aos líderes, gerenciando talento,
conhecimento, e capital humano disponível. Dessa forma dependendo de como as
pessoas são tratadas, elas podem trazer sucesso ou prejuízo para a organização.
Por isso, as pessoas são peças chaves para a empresa.
Chiavenato (2009, p.110) argumenta que:
“Os desafios que se apresentam para as organizações é, pois, manter-se
competitiva no seu mercado de atuação, conciliando interesses, adotando
uma postura de aprendizagem continua, respeitando as diferenças”.
34
Assim, a gestão de pessoas tem que saber o objetivo definido sobre o que
deseja do futuro da organização. Para tal, é necessário traçar um planejamento
estratégico, contando com a participação de todos os funcionários, pois uma
empresa é muito mais forte quando se trabalha em equipe.
3.1 Recrutamento
As pessoas estão sempre à procura das melhores organizações, da mesma
forma como as organizações desejam atrair os melhores candidatos para serem
colaboradores.
Chiavenato (2009, p.166) define assim:
“O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de
recursos humanos das organizações. Consiste na pesquisa e intervenção
sobre as fontes capazes de fornecer á organização número suficiente de
pessoas necessárias à consecução dos seus objetivos imediatos de atrair
candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da
organização”.
Existem muitas maneiras que uma empresa pode fazer para recrutar
pessoas a uma vaga, visando sempre um candidato com talento e competência, a
fim de suprir as necessidades da empresa, alcançam do assim o sucesso
organizacional.
A empresa precisa atrair o maior número de pessoas possíveis, para que
consiga um bom processo de seleção posteriormente. O recrutamento então, é o
processo de identificação e atração de candidatos, no qual, entre estes, deverão ser
escolhidos alguns para que, posteriormente, sejam contratados para o emprego.
França (2009) considera que o profissional de Recursos Humanos tem que
estar capacitado, de forma a procurar fontes de recrutamento, uma vez que bem
definido as necessidades da vaga, tem que escolher quais métodos de recrutamento
serão usados para o tipo de candidato desejado.
35
Existem diversas maneiras de recrutar externamente bons candidatos,
através de anúncios em jornais, rádio, revistas, redes sociais, sites da empresa,
divulgação nas faculdades, agências de recrutamento, cartazes na porta da
empresa. Para o recrutamento interno, divulgações por cartazes em murais, grupos
de redes sociais da empresa, boca a boca entre os funcionários da organização.
O recrutamento exige muito planejamento para alcançar a excelência. O
profissional de Recursos Humanos precisa conhecer bem as necessidades internas
da empresa, fazer uma pesquisa de mercado, e definir adequadamente as técnicas
de recrutamento a utilizar.
A empresa procura atingir diversos tipos de candidatos, desde que seja do
perfil definido para o preenchimento da vaga. Seja o candidato desempregado, a
procura ou não de um emprego, e os candidatos empregados podendo ser até
mesmo os da própria organização. Dessa maneira, temos o recrutamento externo e
o recrutamento interno.
O recrutamento externo visa atrair candidatos fora da organização, com
intuito de agregar novos talentos. O recrutamento interno procura candidatos dentro
da própria empresa. A empresa deve definir bem qual desses métodos se enquadra
melhor no perfil do cargo.
O recrutamento inicia a partir da requisição de pessoal e termina após a
primeira entrevista de triagem. Chiavenato (2009) faz referência a três fases no
planejamento do recrutamento: Pesquisa Interna/Planejamento de Recursos
Humanos; Pesquisa Externa de Mercado; Técnicas de Recrutamento.
Ainda referenciando Chiavenato (2009), define que a pesquisa externa de
mercado, àquela direcionada na busca de candidatos, de acordo com os interesses
específicos da empresa.
A seleção do candidato, como definida por Chiavenato (2009) é feita após a
pesquisa interna e externa, utilizando como critério, àquele potencialmente
qualificado para ocupar o cargo. A pesquisa interna compreende os candidatos da
empresa e a externa, os candidatos disponíveis no mercado de trabalho.
Ainda referindo-se as técnicas de recrutamento, destaca-se Pereira (2008,
p.32) que considera: “Métodos através dos quais a organização aborda e divulga a
existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes mais adequadas de
recursos humanos que proporcionem candidatos para o processo seletivo”. A
36
Gestão de recursos Humanos irá decidir pelo processo que melhor se adequar a sua
realidade.
Evidencia nos dias atuais, mediante ao mercado competitivo, com uma
rotativa de informações, a qual exige eficácia, no processo de recrutamento e
seleção, trazer para a empresa os melhores talentos e, no caso da seleção interna,
incentivar o colaborador, com a valorização profissional e oportunidade de
crescimento, para melhores resultados.
Diante das considerações, a ação de recrutar e selecionar pessoas estão
associados na busca de talentos, de pessoas empreendedoras e de planejamento
estratégico, uma vez que é justamente na escolha que os processos podem se
diferenciar, neste enfoque, no recrutamento interno e externo.
É importante enfatizar que a ação de recrutar e selecionar pessoas estão
associados na busca de talentos, de pessoas empreendedoras e de planejamento
estratégico, uma vez que é justamente na escolha que os processos podem se
diferenciar, neste enfoque, no recrutamento interno e externo.
3.1.1 Recrutamento interno
O recrutamento interno é quando a empresa procura candidatos sendo seus
próprios funcionários, através de promoção ou transferência. Aproveitando o capital
humano interno, também visto como fonte de motivação e retenção dos profissionais
dentro da organização.
“É uma maneira mais prática e rápida que a empresa pode usar, com a
intenção de recrutar os próprios funcionários da organização, pois essa
prática possui menores custos para a organização, visto que os funcionários
já são conhecidos, não precisam passar por exames médicos, e outros tipos
de exames, que no recrutamento externo são exigidos” (FRANÇA, 2009,
p.33).
Os funcionários que são recrutados para a vaga disponível, de acordo com
França (2009), são os de maiores competência e com o bom desempenho dentro da
organização, visando sempre a necessidade do cargo.
37
Nas palavras de Chiavenato (2009, p.114), “O recrutamento interno atua
sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização, promovê-los ou
transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras”.
Sendo o recrutamento interno, o remanejamento de cargos e funções dentro
da própria empresa. A empresa fazendo o recrutamento interno almeja reduzir os
custos, aproveitando o potencial dos seus colaboradores. Mantendo assim uma
equipe motivada, com melhores desempenhos, para que a organização se destaque
no mercado.
As empresas estão observando que os esforços dos funcionários, fazem
diferença no resultado organizacional, assim, tem investidos mais no capital humano
dentro da organização, do que trabalho com maquinas.
Para Chiavenato (2009), como já mencionado anteriormente, a valorização
do capital humano, da competência, do empreendedorismo do colaborador é
importante, mas também deve as empresas devem observar não apenas as
experiências e competências do colaborador, deve avaliar o espírito de equipe,
equilíbrio emocional, a comunicação, ou seja, como o colaborador age mediante a
equipe. Se suas ideias são compartilhadas e se aceita idéias de outros
colaboradores. A relação interpessoal deve ser valorizada.
Quadro1- Vantagens e desvantagem do recrutamento interno.
Vantagens Desvantagens
- È mais econômico para a empresa;
- O processo é mais rápido;
- Motivação para os funcionários;
- O funcionário já é conhecido
dentro da organização;
- Maior desempenho dos colaboradores;
- Ideal para a situação de estabilidade e
pouca mudança ambiental.
- Conflito de interesses entre os
funcionários;
- Falta de inovações, novas ideias e
criatividade;
- Conserva a cultura organizacional da
Empresa;
- Funciona como um sistema fechado de
reciclagem contínua.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 114)
38
O recrutamento interno proporciona maior economia financeira da
organização, e também grande avanços na carreira dos colaboradores, agregando
qualidade na mão de obra aprimorando produto e serviço.
Visto que existem vantagens e desvantagem do recrutamento interno, a
empresa tem que analisar, e decidir se é viável utilizar esse processo. Já que é uma
forma rápida e com baixo custo financeiro para a organização, é uma ferramenta
para manter a motivação dos funcionários. Mas cria uma barreira para entrar novas
experiências e boas ideias no ambiente organizacional.
3.1.2 Recrutamento externo
Quando a empresa procura por candidatos para preencher um cargo, no
ambiente fora da organização, chamamos de recrutamento externo. Onde o objetivo
é enriquecer o quadro de funcionário da empresa, com pessoas que possuem
talento e novas ideias. O desejo é recrutar muitos candidatos, para ter excelência no
processo de seleção, onde visa suprir as necessidades da vaga em aberto.
As organizações visam candidatos fora da empresa, sejam eles empregados
em outra organização ou apenas pessoas disponíveis no mercado. A fim de atrair
novos colaboradores, que ajudem a empresa a estar sempre à frente no mercado.
Quadro 2- Vantagens e desvantagens do recrutamento externo. Vantagens Desvantagem
- Novas experiências e boas ideias;
- Renova os recursos humanos da
Organização;
- Funcionários com muita energia;
- Renova a cultura organizacional e a enriquece
com novas aspirações;
- Indicado para enriquecer mais intensas e
rapidamente o capital intelectual.
- Alto custo financeiro;
- É um processo mais demorado em
comparação ao recrutamento interno;
- Maior insegurança para a empresa;
- Desmotivação dos atuais funcionários;
- Reduz a fidelidade dos funcionários
que já atuam na empresa.
- Dificuldade de adaptação do novo
funcionário com o ambiente organizacional;
Fonte: Chiavenato (2009, p. 114)
39
Assim, a organização deve analisar se é vantajoso o processo de
recrutamento externo, pois exige altos custos financeiros da empresa e é um
processo oneroso, com pouca segurança. Por isso a preocupação de avaliar bem a
necessidade do cargo disponível, para melhor escolher o recurso a ser utilizado. Não
podendo deixar de lado as vantagens desse método, se for de necessidade do
cargo, a empresa terá novos talentos e habilidades, que pode trazer diversos
benefícios, potencializando os resultados da organização.
3.2 Seleção
A seleção é a escolha dos candidatos mais adequada para organização,
dentre os candidatos recrutados, por meio de vários instrumentos de análise
avaliação e comparação de dados. Segundo França (2009), a seleção integra o
processo de agregar valor que funciona após a escolha das técnicas de
recrutamento que melhor atendam as necessidades organizacionais vividas no
momento parte para o processo de seleção que é a escolha do profissional certo
para ocupar o cargo certo.
Marras (2011, p.65) conceitua assim: “A seleção de pessoas é uma atividade
que tem por finalidade escolher, candidatos a emprego recebidos pelo setor de
recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa”.
Chiavenato (2009) pondera que a seleção busca entre os candidatos
recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando
manter ou aumentar a eficiência e desempenho de pessoal, bem como a eficácia da
organização. Defende ainda que o objetivo da seleção é solucionar dois problemas
críticos: adequação do homem ao cargo e eficiência do homem no cargo.
A necessidade de coletar informações sobre o cargo ajuda o processo de
seleção e cinco maneiras de levantamento de informações sobre o cargo é citada
por Chiavenato (2009, p.120): “Descrição e análise do cargo; Técnicas dos
incidentes críticos; Requisição de pessoal; Análise do cargo no mercado e Hipóteses
de trabalho”.
Da mesma forma, Bohlander et al., (2009, p.95) consideram que a seleção é:
“[...] um método continuo, a quantidade de etapas de seleção e suas sequencias irão
40
modificar, não somente como organização, mas também com o tipo e o nível de
cargos a serem preenchidos”.
Vale acrescentar a eficiência, a qual reside em fazer corretamente as coisas,
tais como: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam válidos
e preciosos, dotar a seleção de rapidez e agilidade, contar com um mínimo de
custos operacionais, envolver as gerências e suas equipes no processo de escolher
candidatos.
Para Marras (2011, p.65): “A seleção de pessoas tem por finalidade
escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de
recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa”.
Acrescentando mais informações referentes ao processo de seleção,
Guimarães e Arieira (2005, p.57) comentam:
“Todo processo de seleção é único e dever ser entendido como uma
ferramenta de marketing interno e externo que a empresa pode utilizar a seu
favor, dependendo da maneira como é realizado. Ele não termina com a
contratação do profissional, pois o mesmo precisa ser apresentado,
integrado e acompanhado nos seus primeiros dias ou meses na empresa”.
Neste viés, a gestão de pessoas é forma de aplicar os princípios básicos da
administração nas pessoas, pois são estas que definem e conduzem a existência de
qualquer organização. Guimarães e Arieira (2005, p.86) destacam ainda que:
“O profissional responsável pela realização da seleção é a pessoa mais
adequada a identificar os instrumentos a serem utilizados, tais como
entrevistas individuais, testes psicológicos, dinâmicas de grupo, etc. e ainda
testes de habilidades cognitivas, testes de desempenho e integridade e
técnicas de simulação”.
Após a comparação realizada entre especificações de cargo e
características oferecidas pelos candidatos, para Guimarães e Arieira (2005) pode
acontecer de vários destes apresentarem condições próximas ou equivalentes para
a indicação do cargo disponibilizado pela empresa.
41
Sendo necessário então, como pontuado por Guimarães e Arieira (2005),
aplicação de vários outros procedimentos para a classificação apenas de um
candidato, se baseando nos seguintes passos: entrevistas, provas de conhecimento,
testes psicológicos; técnicas vivenciais; avaliação de saúde.
Neste enfoque, as técnicas de seleção permitem um rastreamento das
características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento.
Por isso a importância da condução do processo de seleção, que visa escolher a
pessoa mais adequada aos requisitos da vaga.
3.3 Plano de cargos e salários
O plano de cargos e salários é um planejamento onde se traça metas e
possibilita o desenvolvimento dos colaboradores na empresa. Dutra (2006)
considera importante a participação dos colaboradores neste processo, de forma
que viabilize as metas dos profissionais com os objetivos da empresa.
Gramingna (2007) pondera que, para reter os talentos na empresa, a mesma
deve abarcar com as oportunidades de carreira. O plano de carreira deve ser
atualizado ao longo do tempo, para atender as perspectivas de seus colaboradores,
de seu crescimento profissional.
O colaborador, em sua atividade laboral visa buscar papéis que lhe
interessam profissionalmente, buscar sua identidade na organização. Segundo
Araújo Filho (2007, p.45): “Identidade é se sentir melhor com tal pessoa ou tal grupo
de amizades, possuir identidade com uma organização é gostar de sua missão, de
seus valores, de considerá-la importante para a comunidade e para o país”.
Dutra (2006) considera que o planejamento e desenvolvimento de carreira,
evita que os colaboradores sintam-se desinformados e desvalorizados de forma a
procurar outras opções, sendo preciso feedback constante, valorizar os
colaboradores, fazendo com que percebam as oportunidades existentes na
empresa, de forma a evitar que se sintam motivados a buscar oportunidades fora da
empresa, ocorrendo a perda dos talentos para o mercado de trabalho.
Segundo Pontes (2010, p. 32) “A administração de cargos e salários é a
parte da administração de recursos humanos que lida com as recompensas
42
materiais pelo trabalho das pessoas”. Sua importância está na possibilidade da
estruturação de tarefas e responsabilidades que corresponderão a cada cargo, por
meio da atribuição de valores justos e coerentes, deixando claro o caminho a ser
traçado, as perspectivas e as possibilidades que o colaborador tem na empresa.
Gramingna (2007) considera que o Plano de cargos e salários é uma peça
muito importante na manutenção dos recursos humanos das empresas, pois estas
precisam proporcionar um ambiente de motivação e produtividade, fazendo brotar
expectativas de crescimento profissional e eliminando as contradições e distorções
que possam desequilibrar a remuneração.
Para Pontes (2010) o Plano de cargos e salários deve ser implantado com a
colaboração das gerências da organização já que estas lidam diretamente com os
colaboradores, sendo responsáveis pela sua motivação e produção. A Gestão de
Recursos Humanos receberá mais apoio durante a elaboração do programa, fato
que fornece uma maior certeza de que o plano será condizente com a necessidade
organizacional, como descreve:
“A eficiência de um sistema de avaliação de cargos e administração de
salários repousa no desenvolvimento aprimorado da descrição e
especificação de cargos. As descrições e especificações de cargos
fornecem o alicerce firme para a avaliação dos cargos, da qual resultará a
fixação de salários internamente coerentes” (PONTES, 2010, p.45)
Primeiramente deve-se estabelecer qual o objetivo que se pretende atingir, o
número de bandas salariais, a metodologia a ser utilizada, as etapas e o tempo de
execução.
Desta forma, para montar um plano de carreira, é necessário ter claro o que
se pretende atingir dentro da empresa em um prazo estabelecido, sendo necessário
que se avalie, também, quais as experiências e o grau de responsabilidade que se
pretende ter a curto, médio e longo prazo para que ambos possam crescer juntos.
43
3.4 Remuneração
Para Hipólito (2002), mais do que o poder de compra ou o padrão de vida
que o salário ou outras formas de recompensa podem proporcionar, a remuneração
para o colaborador está atrelada a um valor simbólico, que representa seu valor para
a empresa.
Da mesma forma que Hipólito, em Dutra (2006), a remuneração é a
valorização das pessoas pela empresa, e essas recompensas atendem expectativas
e necessidades pessoais, tais como econômicas, crescimento pessoal e profissional,
segurança, projeção social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu
trabalho. Por isso o autor considera que a remuneração deve estar próxima daquilo
que a empresa valoriza e quer estimular em seus profissionais, de modo a incentivar
comportamentos e ações que agreguem valor, gerando equilíbrio entre estrutura
compensatória e resultados obtidos pela empresa.
Para Marras (2011), investir nas políticas de remuneração é algo que
influência a permanência ou a saída dos colaboradores, pois as pessoas possuem
um estilo de vida e, manter-se na empresa irá depender da proposta salarial.
Pontes (2010) caracteriza que o salário é uma comprovação clara da
valorização que a organização dá ao seu colaborador e que se vier associado ao
plano de carreiras poderá se tornar não propriamente um fator de remuneração, mas
sim a base que ajudará a criar a motivação.
Com relação à pesquisa de salário para que a empresa não esteja fora do
mercado do trabalho, Marras (2011, p. 111) destaca: “É o instrumento gerencial que
possibilita conhecer, através da coleta e da tabulação estatística de dados, as
práticas e os valores salariais médios praticados num determinado mercado”. Sendo
relevante esta pesquisa para que a empresa possa acompanhar o posicionamento
dos salários no mercado e assim manter a organização competitiva e mais atrativa.
A política de salários é destacada por Marras (2011) como um dos aspectos
mais importantes da filosofia de uma empresa. O nível de salários é o elemento
essencial na posição competitiva da empresa no mercado de trabalho, como nas
relações da organização com seus próprios colaboradores.
Pontes (2010) argumenta que cada empresa tem uma área de atuação e um
perfil de profissionais. Diante disso, é necessário que a política de remuneração da
44
empresa esteja alinhada com as necessidades e pretensões dos colaboradores, a
fim de que ambos estabeleçam uma relação profissional duradoura.
Além da remuneração, Marras (2011) revela que algumas empresas utilizam
uma política de compensação agregadas a remuneração, uma forma de retribuir os
esforços dos colaboradores.
Nas palavras de Marras (2011), a compensação define o nível de
importância de uma pessoa para sua organização. A compensação é uma das
ferramentas que pode reter os talentos, já que aborda o aspecto financeiro, o qual é
um forte atrativo para os colaboradores. Entretanto, a permanência dos funcionários
na organização não se restringe apenas à remuneração salarial, mas vai além disso,
abrangendo também bens intangíveis, como condições de trabalho, perspectiva
profissional, relacionamento interpessoal com a equipe de atuação, entre outros.
3.5 Benefícios
Além da remuneração salarial, é importante também que as empresas
tenham uma visão ampla, a qual aborde inclusive as políticas de benefícios, a fim de
que estes benefícios complementem a remuneração do colaborador e caracterize
mais um fator de retenção de talentos. Para Marras (2011, p.137) “Denomina-se
benefício o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como
complemento ao sistema de salários”.
De acordo com Marras (2011) os benefícios oferecidos pelas organizações
podem ser divididos em dois tipos, os benefícios compulsórios e os espontâneos. Os
compulsórios são aqueles que a organização oferece aos seus colaboradores para
atender as exigências da lei ou de convenções coletivas, são eles o complemento de
auxílio-doença, 13° salário, salário-família, férias, salário maternidade, dentre outros.
Os espontâneos são aqueles oferecidos por vontade própria da empresa querendo
atender as necessidades dos colaboradores ou então para tornar sua remuneração
mais atraente frente ao mercado, são eles o seguro de vida, assistência médica,
transporte, cesta básica, assistência odontológica, dentre outros.
No caso da política de benefícios não ser bem orientada, pode provocar no
colaborador um efeito de que não está recebendo um benefício, mas sim, como uma
45
substituição do aumento, deixando de ser visto como benefício. Chiavenato (2009, p.
99) também discorre sobre a importância dos planos de benefícios sociais para a
organização e para os colaboradores “O salário pago em relação ao cargo ocupado
constitui somente uma parcela do pacote de compensações que as organizações
costumam oferecer a seus empregados”. Neste caso, existe a compensação, que
pode ser feita de muitas outras formas, além do pagamento de salário, sendo este,
parte da remuneração total.
Chiavenato (2009) e Marras (2009) pontuaram que os serviços e benefícios
sociais constituem custos para que a empresa, de forma a manter seus
colaboradores, sendo uma remuneração indireta. Já a remuneração direta, que é o
salário, este é proporcional ao cargo ocupado. Assim, investir em planos de
benefícios sociais é mais um fator de extrema importância na busca da retenção de
talentos.
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CONCLUSÃO
A gestão de pessoas tem que saber o objetivo definido sobre o que deseja
do futuro da organização, assim é necessário traçar um planejamento estratégico,
contando com a participação de todos os funcionários, pois uma empresa é muito
mais forte quando se trabalha em equipe.
Evidencia nos dias atuais, mediante ao mercado competitivo, a qual exige
eficácia, a Gestão de Pessoas deve traçar junto com o a empresa o perfil do
candidato para que, no processo de recrutamento e seleção, possa trazer para a
empresa os melhores talentos e, no caso da seleção interna, incentivar o
colaborador, com a valorização profissional e oportunidade de crescimento, para
melhores resultados.
Diante das considerações, a ação de recrutar e selecionar pessoas estão
associados na busca de talentos, de pessoas empreendedoras e com um
planejamento estratégico, é possível atrair e reter talentos
O fato de atrair talentos não significa somente o ato de importar talentos de
fora da organização, mas também o de desenvolver ou descobrir os talentos que
existem na empresa, além de desenvolver treinamento para conhecimentos técnicos
necessários para a função. O investimento no capital humano é uma estratégia que
a empresa busca no sentido de valorizar seus colaboradores, com oportunidade de
crescimento profissional e pessoal.
No cenário atual, é importante que a empresa possua uma boa política
permanente para reter talentos. Criando um ambiente na quais pessoas gostem de
trabalhar e no qual as pessoas trabalhem bem, um ambiente de trabalho que ajude a
enriquecer a vida dos colaboradores.
Sendo observado no decorrer da pesquisa de revisão bibliográfica que reter
talentos significa para a empresa uma visão global de seus colaboradores, de
oferecer além da remuneração do mercado de trabalho, benefícios, bem como a
participação dos objetivos da empresa. Os colaboradores devem ter uma
participação ativa, devem sentir-se valorizados e parceiros no contexto
organizacional.
Diante do exposto, espera-se ter contribuído sobre a importância do
investimento no capital humano para que empresas possam reter seus talentos e
47
apontamos a importância para novas pesquisas acadêmicas que possam gerar
levantamentos que poderão resultar em mudanças através de estratégias e ações
visando o crescimento e o desenvolvimento das pessoas, determinantes para a
retenção de talentos.
48
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XAVIER, R.. Gestão de Pessoas na Prática: Os desafios a as soluções. São Paulo:
Gente, 2006.
51
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
GESTÃO DE PESSOAS 10
1.1 – Iniciativas empreendedoras 17
1.2 – O talento nas organizações 21
CAPÍTULO II
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 25
2.1 – Retenção de talentos 27
CAPÍTULO III
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 31
3.1 – Recrutamento 34
3.1.1 – Recrutamento interno 36
3.1.2 – Recrutamento externo 38
3.2 – Seleção 39
3.3 – Plano de Cargos e Salários 41
3.4 – Remuneração 43
3.5 – Benefícios 44
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48
ÍNDICE 44
52
.