Download - Administração Prof Rafael Ravazolo - Cloud Object … Conteúdo ADMINISTRAÇÃO: Funções da Administração, Planejamento Estratégico, Gestão de Projetos, Gestão de Processos

Técnico Judiciário – Área Administrativa

Administração

Prof Rafael Ravazolo

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Administração

Professor Rafael Ravazolo


Conteúdo

ADMINISTRAÇÃO: Funções da Administração, Planejamento Estratégico, Gestão de Projetos, Gestão de Processos, Ferramentas da Qualidade, Gestão por Competências, Lei de Acesso à Informação – Lei nº 12.527/2011.


SUMÁRIO

1. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.1. PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.1.1. Tipos ou Níveis de Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141.2. ORGANIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171.2.1. Princípios Básicos de Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191.2.2. Modelos Organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261.2.3. Departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291.3. DIREÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321.4. CONTROLE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351.4.1. Momentos de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361.4.2. Tipos de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361.4.3. Processo de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371.4.4. Eficiência, Eficácia e Efetividade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371.5. QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442.1. PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452.1.1. Análise SWOT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482.1.2. Missão, Visão, Valores e Objetivos Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502.1.3. Outras definições importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 532.1.4. Questões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 552.2. BALANCED SCORECARD – BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 592.2.1. As Quatro Perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 592.2.2. A Evolução do BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 612.2.3. A Gestão Estratégica usando o BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 642.2.4. BSC na Administração Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 672.2.5. Questões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 692.3. MACRODESAFIOS DO PODER JUDICIÁRIO 2015 – 2020. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 723. GESTÃO DE PROJETOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 753.1. CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 753.1.1. Singularidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 753.1.2. Temporariedade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 753.1.3. Incerteza. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76


3.1.4. Elaboração Progressiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763.1.5. Stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763.1.6. Recursos limitados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763.1.7. Responsabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 773.1.8. Interdisciplinaridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 773.1.9. Escopo (Abrangência) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 773.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 773.2.1. Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 773.2.2. Por projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 783.2.3. Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 783.3. CICLO DE VIDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 803.3.1. Ciclo de Vida PMBOK. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 823.3.2. Quando um projeto acaba? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 833.3.3. Relações entre as fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 833.3.4. Tipos de ciclos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 853.4. CONCEITOS IMPORTANTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 853.4.1. Escritório de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 853.4.2. Gerente de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 863.4.3. Patrocinador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 873.4.4. Equipe de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 873.4.5. Artefatos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 883.4.6. Projetos, Programas e Portfólios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 893.5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 903.5.1. Áreas de Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 913.5.2. Grupos de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 933.5.3. Processos de Gerenciamento de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 963.5.4. Estratégias para riscos nos projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 973.6. QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 994. GESTÃO DE PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1044.1. PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1044.1.1. Projetos x Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1064.1.2. Tipos de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1064.1.3. Requisitos dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1084.1.4. Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1084.2. GESTÃO POR PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1094.2.1. Estrutura por Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110


4.2.2. Vantagens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1124.2.3. Maturidade de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1134.2.4. Modelagem de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1144.2.5. Técnicas de Modelagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1154.2.6. Ciclo de Vida BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1204.2.7. Transformação de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1214.3. QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1235. FERRAMENTAS DA QUALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1275.1. FOLHA DE VERIFICAÇÃO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1285.2. DIAGRAMA DE PARETO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1285.3. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1295.4. DIAGRAMA DE DISPERSÃO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1305.5. HISTOGRAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1315.6. FLUXOGRAMA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1315.7. GRÁFICO DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1325.8. PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1335.9. PLANO DE AÇÃO – 5W2H. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1355.10. ESTRATIFICAÇÃO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1365.11. BRAINSTORMING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1365.12. MATRIZ GUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1365.13. BENCHMARKING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1375.14. PROGRAMA 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1385.15. SEIS SIGMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1395.16. CINCO PORQUÊS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1405.17. QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1416. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1446.1. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1456.2. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS (HUMANAS, PROFISSIONAIS, PESSOAIS) . . . . . . . . . . . . . 1476.3. PROCESSO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1496.4. DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1526.5. TÉCNICAS PARA O MAPEAMENTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1536.6. AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1546.7. QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1557. LEI DE ACESSO À INFORMAÇÃO – LEI Nº 12.527/2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1587.1. LEI N° 12.527/2011. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1597.2. QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

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Administração

1. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

A Administração possui dezenas de definições na literatura especializada. De forma simples, pode-se dizer que administrar é a tarefa de tomar decisões sobre recursos para atingir objetivos.

Nesse contexto, o Processo Organizacional (Administrativo, de Gerenciamento) é o conjunto de decisões de um administrador, ou seja, as funções que um gestor executa (planejar, organizar, dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc.).

Assim como um processo é uma forma sistematizada de se fazer algo (uma sequência de passos para atingir um objetivo), o Processo Organizacional é a forma sistematizada (uma sequência de funções) que o administrador usa para facilitar o gerenciamento de sua organização.

Autores divergem sobre as funções que compõem o Processo Organizacional, incluindo ou ex-cluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenças são apenas semânticas; outras são baseadas na importância relativa dada aos elementos. O importante é saber que esses ele-mentos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes. Por exemplo, dois modelos frequentemente encontrados em editais de concursos são "Planejamento, Direção, Comunicação, Controle e Avaliação" e "Planejamento, Organização, Direção e Controle".

Foi a Teoria Clássica da Administração, de Henry Fayol, que deu notoriedade às funções adminis-trativas. Para ele, a Administração dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar e contro-lar. Hoje em dia, o modelo mais aceito é oriundo da Teoria Neoclássica, uma evolução do pensa-mento de Fayol, e possui quatro funções: Planejamento, Organização, Direção e Controle.

• Planejar é examinar o futuro e traçar objetivos e planos de ação;

• Organizar é montar uma estrutura humana e material, é alocar recursos para alcançar os objetivos;

• Dirigir é manter o pessoal em atividade, é reunir, coordenar e harmonizar as atividades e os esforços das pessoas;

• Controlar é cuidar para que tudo seja realizado conforme os planos e as orientações.

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A seguir, a figura que representa o Processo Administrativo, suas funções e atividades.

Pensando na organização/empresa como um todo, o processo acorre conforme a figura abaixo.

TRE-Brasil – Administração – Prof Rafael Ravazolo


1.1. Planejamento

Constitui a função inicial da administração, pois estabelece o alicerce para as subsequentes funções de organizar, liderar e controlar; é considerado função fundamental do administrador.

O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. As decisões que tentam influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento.

O planejamento define os objetivos, as estratégias para o futuro e os recursos e procedimen-tos necessários para alcançá-los adequadamente. Graças ao planejamento, o administrador se orienta aos fins visados e às ações necessárias para alcançá-los, baseando-se em algum méto-do, plano, meio ou lógica e não ao acaso. Assim, planejar envolve solução de problemas e to-mada de decisões quanto a alternativas para o futuro. O planejamento, portanto, é o processo de estabelecer objetivos e o curso de ação apropriada para atingi-los.

Algumas definições de Planejamento:

• Processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos – como deverá ir para onde deseja chegar (Certo; Peter).

• Ato de determinar os objetivos da organização e os meios para alcançá-los (Daft).

• Decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como, quando e quem deve fazer (Ko-ontz et al.).

• Processo de estabelecer objetivos e determinar o que deve ser feito para alcançá-los (Schermerhorn).

Planejar é, em suma, o procedimento de analisar a organização e o ambiente, determinar os objetivos e traçar os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível – o que deve ser feito, quem fará, quando, onde, por que, como e quanto gastará.

Há, genericamente, cinco aspectos a serem planejados:

• Fins: estado futuro – visão, missão, objetivos, metas, etc.

• Meios: caminho para chegar ao estado futuro – estratégias, políticas, projetos, processos, etc.

• Organização: estruturação dos meios para realizar os fins.

• Recursos: dimensionamento dos recursos necessários (pessoas, tecnologia, finanças, etc.).

• Implantação e controle: definir os meios de acompanhamento da gestão.


Djalma Oliveira (2013) cita princípios gerais do Planejamento:

1. Contribuição aos objetivos – o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da organização. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.

2. Precedência do planejamento – é uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle).

3. Maior penetração e abrangência – pode provocar uma série de modificações nas caracte-rísticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais, etc.).

4. Maior eficiência, eficácia e efetividade – deve procurar maximizar os resultados e minimi-zar as deficiências.

O planejamento gera uma série de benefícios, entre eles:

• Foco e comprometimento – convergência e coordenação dos esforços

• Flexibilidade – maior capacidade de adaptar-se ao ambiente

• Agilidade, coordenação e maior embasamento na tomada de decisões

• Eficiência na utilização dos recursos (pessoas, finanças, materiais, tempo, etc.)

• Definição de prazos e de métodos de controle dos resultados

1.1.1. Tipos ou Níveis de Planejamento

A divisão mais comum do planejamento é a hierárquica, separando-o em três níveis: estratégico, tático e operacional.



1.1.1.1. Planejamento Estratégico

Também chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, procura estabelecer a me-lhor direção a ser seguida pela organização com um todo, ou, em outras palavras, visa à defini-ção de objetivos organizacionais amplos e de longo prazo.

O processo de planejamento estratégico consiste em estruturar e esclarecer os caminhos da organização e os objetivos que ela deve alcançar. É de responsabilidade da alta administração (cúpula administrativa) e está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente, levan-do em conta os fatores internos (forças e fraquezas) e externos (ameaças e oportunidades).

Como o Planejamento Estratégico é genérico e abrangente, ele não pode ser aplicado isolada-mente. Por isso, é preciso que sejam elaborados, de maneira integrada, os Planos Táticos (fun-cionais) e Operacionais, os quais desdobram e detalham a estratégia.


1.1.1.2. Planejamento Tático

É notório que, para o Planejamento Estratégico dar certo, cada área da organização deve fazer sua parte. O Planejamento Tático é justamente o desdobramento do plano estratégico em cada unidade/área/departamento/divisão (Planos Funcionais, Administrativos).

Os planos táticos são responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produção, finanças, etc.) e traduzem as estratégias globais em ações especializadas, com o ob-jetivo de otimizar determinada área (ou áreas).

É, portanto, o planejamento desenvolvido no nível intermediário, de médio prazo, visando aproximar o estratégico do operacional. Dessa forma, ao ser a interface entre estratégia e ope-ração, produz planos mais bem direcionados às distintas atividades organizacionais.

1.1.1.3. Planejamento Operacional

Os planos operacionais especificam atividades e recursos que são necessários para a realização dos objetivos.

É direcionado às unidades operacionais básicas, a cada atividade. É o desdobramento dos pla-nos táticos, seu foco está no curto prazo e, como o próprio nome já define, está voltada espe-cificamente às tarefas e operações, ou seja, para o dia a dia da organização (procedimentos, orçamentos, programas, regulamentos, etc.).

O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:

1. Análise dos objetivos = que resultados devem ser alcançados?

2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?

3. Planejamento dos recursos = quem fará o que, usando quais recursos?

4. Avaliação dos riscos = que condições podem ameaçar as atividades e os resultados?

5. Previsão dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?

O planejamento operacional busca a otimização de resultados e é constituída de uma infinida-de de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da organização: detalhamento das etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ação, manuais, regulamentos, etc.

Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organiza-ção, a fim de que esta possa alcançar os objetivos estratégicos.



1.1.1.4. Resumo

A figura a seguir mostra o desdobramento do planejamento organizacional.

1.2. Organização

O processo de organizar criar a estrutura da empresa de modo a facilitar o alcance dos resul-tados. Em outras palavras, é alocar/dispor os recursos humanos e materiais em uma estrutura organizacional que facilite a realização dos objetivos.


Está relacionada à estrutura das áreas de uma organização, à divisão interna do trabalho, à alo-cação de recursos, à coordenação de esforços, etc., representando os meios para se colocar em prática as outras funções administrativas: o planejamento, a direção e o controle.

Envolve identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e recursos, visando ao alcance dos resultados estabelecidos pelo planejamento. Reúne as pessoas e os equipamentos e estabelece relações de responsabilidade e autoridade.

A organização, portanto, é a maneira pela qual as atividades são divididas, organizadas e coor-denadas: atribuição de tarefas, agrupamentos de tarefas em equipes ou departamentos e alo-cação dos recursos necessários nessas instâncias. É o processo de distribuir, arranjar e alocar o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os órgãos para que possam ajudar a al-cançar os objetivos organizacionais. Assim, a organização é o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto, de maneira estruturada para alcançar objetivos comuns.

Organograma é a representação gráfica de determi-nados aspectos da estrutura organizacional (figura ao lado).

São duas as formatações básicas da estrutura organiza-cional:

1. Estrutura formal é aquela representada pelo orga-nograma, estatutos e regras. Procura consolidar, ainda que de forma geral, a distribuição das res-ponsabilidades e autoridades pelas unidades orga-nizacionais da empresa.

2. Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem es-pontaneamente, e, portanto, apresenta situações que não aparecem no organograma.

A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no processo decisório; reduz distorções da estrutura formal; reduz a carga de comunicação dos chefes; mo-tiva e integra as pessoas. Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e a possibilidade de atritos entre as pessoas.

A função organizar abrange necessariamente quatro componentes:

• Tarefas: trabalho realizado em uma empresa, normalmente fragmentado por um processo de divisão de trabalho, que provoca a especialização de atividades e de funções.

• Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é uma parte específica do trabalho global. Essa designação deve considerar habilidades, aptidões, interesses, experi-ência e comportamento de cada pessoa.

• Órgãos: as tarefas e as pessoas são agrupadas em órgãos, como divisões, departamentos ou unidades da organização.



• Relações: entre os órgãos componentes da organização e entre as pessoas com relação ao seu trabalho.

Os níveis da organização são:

Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado

Nível institucional A instituição como uma totalidade

Desenho organizacional Tipo de organização

Nível intermediário Cada departamento isoladamente

Desenho departamental

Tipo de departamentalização

Nível operacional Cada tarefa ou operação

Desenho de cargos e tarefas

Análise e descrição de cargos

As etapas genéricas do processo de organização são:

• Analisar objetivos e determinar as atividades, pessoas e recursos necessários ao seu alcance;

• Dividir o trabalho, decompô-lo em tarefas mais simples;

• Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posição – cargos e tarefas;

• Definir autoridade – hierarquia e amplitude de controle;

• Desenhar a estrutura: estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação das ativida-des; agrupar as atividades em uma estrutura lógica – especialização e departamentalização.

1.2.1. Princípios Básicos de Organização

Há seis elementos-chave ajudam um gestor a organizar o trabalho e a projetar a estrutura orga-nizacional: Especialização, Departamentalização, Cadeia de Comando, Amplitude de Controle, Centralização/Descentralização e Formalização.


Esses seis elementos são a resposta algumas perguntas básicas, conforme o quadro a seguir:

Pergunta Resposta

Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tare-fas separadas? Divisão e Especialização do Trabalho

Qual a base (critério) para o agrupamento das tarefas? Departamentalização

A quem as pessoas/grupos vão se reportar? Cadeia de Comando – Hierarquia

Quantas pessoas cada chefe pode dirigir/supervisionar direta-mente com eficiência e eficácia? Amplitude de Controle

Onde fica a autoridade no processo decisório? Centralização e Descentralização

Até que ponto haverá regras/normas para dirigir as pessoas? Grau de Formalização

Os autores da chamada Escola Neoclássica de Administração definiram princípios semelhantes aos supracitados: racionalismo, divisão do trabalho, especialização, hierarquia e amplitude ad-ministrativa. A principal diferença é o Racionalismo, que pode ser definido da seguinte forma: dentro de limites toleráveis, os membros de uma organização se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Em outras palavras, uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funções. Toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizar esforços e maximizar o rendimento. Essa racionalidade, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos.

1.2.1.1. Divisão do trabalho

A Divisão do Trabalho é a maneira pela qual um processo complexo é decomposto em uma série de tarefas menores, e cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo (departa-mento). Uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma única pessoa, é dividida em um certo número de etapas, cada uma das quais será realizada por um indivíduo diferente.

A habilidade de um funcionário aumenta com a repetição de uma tarefa, sendo assim, tal divi-são gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficiência e, por fim, redução dos custos de produção.

As consequências que a divisão do trabalho trouxe no curto prazo foram:

a) Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.

b) Maior eficiência da organização, como resultante do item anterior.

c) Redução dos custos de produção, principalmente os de mão-de-obra e de materiais diretos.

Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis ad-ministrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução das tarefas e operações:



a) Nível institucional, composto por dirigentes e diretores da organização.

b) Nível intermediário, ou nível do meio do campo, composto dos gerentes.

c) Nível operacional, composto dos supervisores que administram a execução das tarefas e operações da empresa.

1.2.1.2. Especialização

A Especialização é uma consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas. Essencialmente, ela faz com que os indivíduos se especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira.

A especialização pode dar-se em duas direções: vertical e horizontal.

A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível hierárquico, cada qual com suas funções e tarefas. Ex.: gerência de Marketing, gerência de Pro-dução, gerência de Recursos Humanos, etc.

A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a especialização horizontal do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e fun-ções. Ex.: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, etc.

A especialização tem limites. Em determinados trabalhos, o excesso de especialização chegou a um ponto em que as deseconomias humanas (tédio, fadiga, estresse, baixa produtividade, perda de qualidade, au-mento do absenteísmo e da rotativida-de) superavam em muito as vantagens econômicas. Por isso, muitas empresas descobriram que dar aos funcionários diversas tarefas, permitindo que eles realizassem uma atividade completa, e colocá-los em equipes com habilidades intercambiáveis, geralmente levava a resultados melhores e ao aumento da satisfação com o trabalho.

1.2.1.3. Hierarquia

A Hierarquia é, basicamente, a especialização vertical. A pluralidade de funções imposta pela especialização do trabalho exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. O princípio da hierarquia é o escalar: à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador.

A cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da organização até o escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas dos funcionários do tipo “Se eu tiver um problema, com quem devo falar?” ou “Por quem sou responsável?”.


Autoridade

É o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por parte dos funcionários. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este é obrigado a realizar seus deveres.

A autoridade:

• é alocada em posições da organização, e não em pessoas;

• flui desde o topo até a base da organização – as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base;

• é aceita pelos subordinados devido à crença na cultura organizacional.

Tipos de autoridade:

Existem três tipos básicos de autoridade:

• Autoridade linear, hierárquica, ou única – segue o princípio da unidade de comando: cada pes-soa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Essa autoridade é única e absoluta do superior aos seus subordinados. Um exemplo típico são as organizações militares;

• Autoridade funcional, ou dividida – tem como base a especialização, o conhecimento. Cada subordinado reporta-se a vários superiores, de acordo com a especialidade de cada um – autoridade é parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.: médicos em um hospital;

• Autoridade de Staff, ou de Assessoria – com base no aconselhamento e assessoramento, visando orientar e dar suporte a decisões. Ex.: assessoria jurídica, assessoria de imprensa, consultoria em gestão, etc.

ResponsabilidadeDever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi desig-nado. Dentro dos princípios da divisão do trabalho, especialização e hierarquia, cada depar-tamento ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relação contratual, tais áreas/cargos concordam em executar certos serviços em troca de retribuições ou compensações financeiras.



O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa. Des-sa forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os car-gos mais baixos.

Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.

1.2.1.4. Amplitude administrativa

Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) é o número de subordi-nados que um gestor tem sob seu comando/supervisão.

Uma decisão importante no processo de organização é a definição da amplitude ideal de comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficácia. Há vários critérios para se determinar esse número, por exemplo:

CRITÉRIOSAMPLITUDE MENOR

(4 a 5 pessoas supervisionadas)

AMPLITUDE MAIOR (8 a 11 pessoas

supervisionadas)

Similaridade das terefas Os membros da equipe têm tarefas distintas uns dos outros

As tarefas dos membros da equipe são iguais

Proximidade geográfica Equipe dispersa Todos juntos

Complexidade das tarefas supervisionadas

Tarefas altamente complexas e variadas Tarefas simples e repetitivas


Necessidade de controle sobre a equipe

Equipe precisa de controle e direção

Equipe é capaz de trabalhar sozinha

Relações com outras equipes

Muitas relações, exigindo esforço de coordenação

Relações mínimas com outras equipes

Necessidade de planejamento

Grande necessidade de análise e resoluções de problemas

Tarefas mecânicas, sem necessidade de planejamento

Um número de subordinados maior do que a amplitude de controle gera perda de controle; desmotivação; ineficiência nas comunicações; decisões demoradas e mal estruturadas; e que-da no nível de qualidade do trabalho.

Um número de subordinados menor do que a amplitude de controle gera capacidade ociosa do chefe; custos administrativos maiores; falta de delegação; desmotivação; e pouco desenvolvi-mento profissional dos subordinados.

1.2.1.5. Centralização e descentralização

Muito cuidado! Na disciplina de Administração os conceitos de Centralização e de Descentrali-zação são distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administração, esses con-ceitos estão ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus poderes de decisão e de comando.

O termo centralização se refere ao grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da organização. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes de uma posição.

Dizemos que uma organização é centralizada quando sua cúpula toma todas as decisões essen-ciais com pouca ou nenhuma participação dos níveis inferiores. Por outro lado, quanto maior a participação dos níveis inferiores no processo decisório, maior a descentralização.

Centralização

É a concentração do poder decisório no topo da organização. Isso facilita o controle e coor-denação das atividades, além de padronizar as decisões e torná-las mais consistentes com os objetivos globais da instituição.

Parte do princípio de que as pessoas do topo usualmente são mais bem treinadas e prepara-das para decisões, eliminando esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduzindo custos operacionais.

As principais desvantagens da centralização são: as decisões ficam distanciadas dos fatos e cir-cunstâncias, pois os tomadores de decisão têm pouco contato com as partes envolvidas e com a situação operacional; maior demora na tomada de decisão, pois depende da disponibilidade do gestor; as decisões passam pela cadeia escalar, dando margem a distorções e erros de co-municação.



Descentralização

O poder decisório é deslocado para os níveis mais baixos da administração (fica distribuído pe-los diversos níveis hierárquicos). É uma tendência moderna, pois proporciona maior autonomia aos cargos mais baixos e alivia a carga decisória da alta administração.

A descentralização altera a divisão do trabalho (e das decisões) entre os cargos e os departa-mentos. Por causa disso, é mais duradoura e tem mais alcance que a delegação (que ocorre entre pessoas).

As vantagens são: melhoria da qualidade das decisões, pois os gerentes médios ficam mais próximos da operação e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento das pessoas, com aumento da motivação, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes principais do excesso de trabalho decisório; agilidade e eficiência: a organização responde de forma mais rápida.

As desvantagens são: falta de uniformidade das decisões; insuficiente aproveitamento dos es-pecialistas centrais; necessidade de maior estrutura de apoio.

Delegação

Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordi-nado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada.

A delegação pode alcançar apenas tarefas específicas ou um conjunto de tarefas.

Cuidado: não confundir a responsabilidade funcional/de execução com a responsabilidade fi-nal/do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade final do cargo não pode ser delegada. Delega-se apenas a execução, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho de uma tarefa e a respectiva autoridade para executá-la. A responsabilidade final pelo cum-primento permanece com o delegante e, dessa forma, ele é o verdadeiro responsável e deve manter supervisão aos delegados para que cumpram as funções. No serviço público, há previ-são legal (leis, resoluções, regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode ou não ser delegado.

Algumas considerações importantes sobre delegação: a autoridade deve ser delegada até o ponto, e na medida necessária, para a realização dos resultados esperados; a autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou função considerada; a res-ponsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se, totalmente, de suas obrigações, designando outros para realizá-las; e a clareza na delegação é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita por todos os envolvidos no processo.

No quadro a seguir são citadas as principais diferenças entre descentralizar e delegar.

DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO

• Ligada ao cargo • Geralmente atinge vários níveis hierárquicos • Caráter mais formal • Menos pessoal • Mais estável no tempo

• Ligada à pessoa • Atinge um nível hierárquico • Caráter mais informal • Mais pessoal • Menos estável no tempo


1.2.1.6. Formalização

A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas.

Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser realizado. A padronização não apenas elimina a possibilidade de os funcionários adotarem comportamentos alternativos, como também elimina a necessidade de eles buscarem alternativas.

O grau de formalização pode variar muito entre as organizações e dentro de uma mesma em-presa.

1.2.2. Modelos Organizacionais

Modelos Organizacionais são os estilos ou padrões de organizações existentes. Há diversos mo-delos descritos na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas características variam entre dois modelos extremos: o mecanicista e o orgânico.

1.2.2.1. Modelo Mecanicista

Estruturas mecanicistas têm esse nome porque buscam imitar o funcionamento automático e padronizado das máquinas. As pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem improvisação. O modelo mecanicista é chamado de burocrático, pois é tido como sinônimo da burocracia racional-legal descrita por Max Weber.

São estruturas rígidas e altamente controladas, adequadas a condições ambientais relativa-mente estáveis e previsíveis. Organizações deste tipo valorizam a lealdade e a obediência aos superiores e à tradição.

O desenho é piramidal, verticalizado; as tarefas são espe-cializadas e precisas; regras, regulamentos e procedimentos são bem definidos e estão escritos; a hierarquia é rígida e a autoridade não pode ser questionada – a fonte da autori-dade é a posição da pessoa na estrutura organizacional; a comunicação vertical é enfatizada; o poder é centralizado e a responsabilidade pela coordenação e a visão do todo per-tencem exclusivamente à alta administração; a amplitude de controle tende a ser pequena (supervisão mais forte).



1.2.2.2. Modelo Orgânico

Estruturas orgânicas têm esse nome porque imitam o comportamento dinâmico dos organis-mos vivos.

Esse modelo é chamado pós-burocrático ou adhocrático* (de acordo com a demanda, um modelo para cada situação), pois procura se adaptar a condições instáveis, mutáveis. Ambientes assim ofere-cem problemas complexos que muitas vezes não podem ser resolvidos com estruturas tradicionais.

*Adhocracia é um sistema temporário, adaptativo, que muda rapidamente, com pou-cos níveis administrativos, poucas gerências e pouca normatização, organizado em tor-no de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas dotadas de habilidades profissionais diversas.

O desenho orgânico mais achatado e flexível denota a descentralização de decisões e o downsi-zing (enxugamento – estratégia para reduzir número de níveis e os aspectos burocráticos da empresa).

Neste tipo de organização, há enfoque na cooperação/interação e na comunicação de natureza informativa (em lugar de ordens).

A liderança tende a ser democrática; a autoridade é exercida de acordo com a competência (hierarquia é imprecisa – as pessoas podem desempenhar papel de chefe ou de subordinado); a capacidade de resolver problemas com autonomia e iniciativa é mais importante do que simplesmente seguir regras; a especialização é pequena (as tarefas têm escopo amplo e os cargos são definidos mais em termos de resultados esperados do que de tarefas); a amplitude de controle tende a ser grande (supervisão fraca, pois as pessoas têm autonomia).

Burocracia Adhocracia

Estruturas permanentes Estruturas temporárias e flexíveis

Atividades rotineiras ou estáveis; minuciosa divisão de trabalho

Atividades inovadoras ou não-estáveis; divisão do trabalho nem sempre bem definida

Profunda normatização, regras detalhadas e definidas pela cúpula Pouca normatização, regras genéricas

Confiança nas regras e procedimentos formais Confiança nas pessoas e nas comunicações

Predomínio da interação vertical (superior – subordinado); relacionamento baseado em

autoridade e obediência

Predomínio da interação horizontal; confiança e crença recíprocas

Cargos ocupados por especialistas Cargos generalistas (atividades diversas e amplo conhecimento)

Hierarquia rígida; tomada de decisões centralizada; pouca delegação

Hierarquia flexível; tomada de decisão descentralizada; delegação


1.2.2.3. Fatores que influenciam a Estrutura

Nenhuma organização é exclusivamente mecanicista ou orgânica. Também não há uma estru-tura ou modelo de organização que seja melhor que outra – cada estrutura é mais adaptada a diferentes circunstâncias ou situações.

Os principais fatores que influenciam a escolha da estrutura ideal são: estratégia, tamanho, tecnologia e ambiente. Outros fatores podem ser considerados, como recursos humanos e sis-tema de produção.

• Estratégia: é a variável mais importante que afeta o tipo de estrutura, afinal, a estrutura organi-zacional é uma ferramenta para realizar os objetivos. Ex: se a estratégia exige inovação, é me-lhor uma estrutura orgânica; se exige redução de custos, é melhor uma estrutura mecanicista.

• Tamanho: dependendo da quantidade de funcionários, são necessárias diferentes estrutu-ras para gerenciar a organização. Uma empresa muito grande tende ser mecanicista.

• Tecnologia: de acordo com o tipo e a complexidade da tecnologia envolvida no trabalho, as tarefas podem ser mais rotineiras (linha de produção) ou mais diversificadas (setor de pesquisa e desenvolvimento), exigindo diferentes estruturas.

• Ambiente: as organizações precisam se ajustar ao ambiente, que pode ser estável e unifor-me ou complexo e dinâmico.

• Recursos humanos: são as características das pessoas, tais como tipo de formação, experiência, perfil psicológico, motivações e mesmo relações pessoais.

• Sistema de produção: nas empresas de produção em massa, o modelo mecanicista adapta--se melhor; já a estrutura orgânica é mais apropriada quando o produto não é padronizado.

A figura a seguir mostra os determinantes e as consequências do desenho da estrutura.



1.2.3. Departamentalização

Depois de dividir o trabalho por meio da especialização, é necessário agrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. Esse agrupamento é chamado de departamentalização.

Departamentalizar é agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério específico de homogeneidade.

O conjunto de departamentos forma a estrutura organizacional e é representado graficamente por meio do organograma da empresa.

Distintos critérios podem ser usados para criar departamentos, sendo os mais comuns: por função (funcional); por produtos e serviços; geográfica (territorial, regional); por clientes; por processo; por projeto; matricial e mista.

1.2.3.1. Quadro resumo:

Tipo Características Vantagens Desvantagens

Funcional

Agrupamento por atividades ou funções

principais. Divisão do trabalho por especialidade.

Auto-orientação.Introversão.

Utilização de pessoas e recursos especializados.Adequada para atividade

continuada, rotineira e estabelecida a longo

prazo.

Pequena cooperação interdepartamental. Contraindicada para

circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis.

Produtosou Serviços

Agrupamento por resultados quanto a

produtos ou serviços. Divisão de trabalho por

linhas de produtos/serviços. Orientação para

resultados.

Define responsabilidades por

produtos ou serviços, facilitando a avaliação

dos resultados.Melhor coordenação interdepartamental.Maior flexibilidade.Facilita inovação em

circunstâncias mutáveis.

Enfatiza a coordenação em detrimento da

especialização.Alto custo pela duplicação

das especialidades. Contraindicada para

circunstâncias estáveis.

Geográficaou Territorial

Agrupamento conforme localização geográfica ou

territorial. Ênfase na cobertura

geográfica. Orientação para o

mercado. Extroversão.

Ajustamento às condições locais ou regionais.

Fixa responsabilidade porlocal ou região,

facilitando aavaliação.

Enfraquece a coordenação central (seja planejamento,

execução ou controle) da organização.

Enfraquecimento da especialização.

Clientela

Agrupamento conforme tipo ou tamanho do

cliente.Orientação extroversiva

mais voltada para o cliente do que parar si

mesma.

Predispõe a organização para satisfazer as

demandas dos clientes.Ideal quando o negócio

depende do tipo ou tamanho do cliente.

Fixa responsabilidade por clientes.

Torna secundárias as demais

atividades da organização (produção ou finanças).

Sacrifica os demais objetivos da organização

(produtividade, lucratividade, etc.)


Processo

Agrupamento por fases do processo.

Ênfase na tecnologia utilizada.

Foco introversivo.

Arranjo físico e disposição racional dos recursos.

Utilização econômica da tecnologia e do processo. Ideal quando a tecnologia

e os produtos são estáveis e permanentes.

Contraindicada quando atecnologia sofre

mudanças e desenvolvimento

tecnológico.Falta flexibilidade e

adaptação a mudanças.

Projetos

Agrupamento em função de saídas ou resultados

dosprojetos.

Requer estrutura flexível e adaptável às

circunstâncias do projeto. Requer alto grau de coordenação entre

órgãos para cada projeto.

Ideal quando a concentração de recursos

é grande e provisória. Orientada para resultados

concretos.Adaptação ao

desenvolvimento técnico. Ideal para produtos

altamente complexos.

Concentra pessoas e recursos em cada projeto.

Quando termina um projeto, há indefinição

quanto a outros.Angústia dos especialistas

quando ao seu próprio futuro.

Há outros tipos menos difundidos de departamentalização que acabam sendo cópias conceitu-ais dos apresentados aqui e, por isso, não foram detalhados. Exemplos:

• Por quantidade: agrupar uma certa quantidade de pessoas não diferenciáveis para execu-tar tarefas sob as ordens de um superior.

• Por turno: um conjunto de atividades similares é alocado em diferentes unidades organiza-cionais, tendo em vista o turno (manhã, tarde ou noite) em que essas atividades similares são realizadas.

• Por área do conhecimento: comum em universidades, pois agrupa as atividades de acordo com a área de conhecimento (matemática, química, física, etc.).



1.2.3.2. Departamentalização Matricial

Chama-se matricial, pois combina dois ou mais tipos de departamentalização, formando uma grade, conforme a figura a seguir.

Pode ser definida, também, como a combinação da abordagem divisional com a funcional, ou então, conforme o tipo mais comum, a combinação da departamentalização funcional com a de projetos.

Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradi-cionais não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo varias áreas do co-nhecimento e prazos determinados para sua realização. O desenho em matriz permite extrair vantagens e minimizar as fraquezas de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto).

As unidades de trabalho são os projetos, enquanto os órgãos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de serviços, cedendo pessoas e outros recursos. Como a organização de cada projeto é temporária, após sua conclusão, as pessoas são alocadas em novos projetos ou então ficam exclusivamente em suas áreas funcionais.

Por ser uma estrutura híbrida, cada departamento passa a ter uma dupla subordinação (segue orientação dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente), com isso, o princípio da unidade de comando deixa de existir.

A autonomia e o poder relativo de cada gestor seriam decorrentes da ênfase dada pela empre-sa aos projetos ou às funções tradicionais, gerando três possíveis estruturas:

• Matricial forte: ênfase nos projetos: possui muitas das características da organização por proje-to. Podem ter gerentes de projetos com autoridade considerável e pessoal trabalhando para o projeto em tempo integral. O poder do gerente do projeto é soberano e as atividades funcionais ordinárias (RH, Marketing, etc.) ficam em segundo plano (quando não são terceirizadas).

• Balanceada: embora reconheça a necessidade de um gerente de projetos, não fornece a ele autoridade total e os recursos financeiros do projeto.

• Matricial fraca: ênfase funcional: mantém muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente. Os gerentes funcionais possuem mais poder que os de projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados.


O quadro a seguir mostra as características das estruturas funcional, matricial e de projetos.

Vantagens

• Maior versatilidade e otimização dos recursos;

• Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;

• Mais fortemente orientada para resultados;

• Maior grau de especialização.

Desvantagens

• Ambiguidade de papéis e relações das pessoas – conflito de interesses entre linha e projeto;

• Duplicidade de autoridade e comando.

1.3. Direção

Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo após o Planejamento e a Organização tem--se a Direção, que é a função administrativa que trata das relações interpessoais dos gestores com seus respectivos subordinados. É o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de objetivos.

A direção representa a implantação daquilo que foi planejado e organizado, ou seja, dinami-za a empresa, faz as coisas acontecerem. Para tanto, usa-se a competência interpessoal para ativar e movimentar as pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais, por meio de rela-cionamentos, interação, influência, liderança, comunicação e motivação. A direção representa, portanto, o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas às tarefas dos diversos membros da equipe ou da organização, como um todo.



Constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim todos os processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização.

A base conceitual para a direção é a área do conhecimento denominada Comportamento Organizacio-nal, que busca a compreensão do comportamento individual e dos grupos no ambiente de trabalho.

Dirigir, portanto, é lidar com conceitos voltados à Gestão de Pessoas: liderança, comunicação, incentivo, motivação, satisfação, capacitação, participação, etc. As pessoas precisam ser apli-cadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam.

Todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.

A Direção é aplicada em todos os níveis hierárquicos e também segue o princípio escalar: dire-tores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionários etc.

Os três níveis de direção são:

Níveis de organização

Níveis de direção

Cargos Envolvidos

Abrangência

Institucional – Global Direção Diretores e altos

executivosA empresa ou áreas

da empresa

Intermediário – Departamental Gerência Gerentes e pessoal

no meio do campo

Cada departamento ou unidade da

empresa

Operacional Supervisores Supervisores e encarregados

Cada grupo de pessoas ou tarefas

Há pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista: con-tratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, cuidava da folha de pagamento e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no final do mês para se alcançar a obediência dos funcionários e os resultados esperados.

Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas for-mas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organiza-ções foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica.

Em outras palavras, no início do processo de industrialização, as pessoas eram vistas como um cus-to, um “mal necessário” às empresas. Hoje em dia, essa visão mudou e as pessoas são vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros da organização.

Nesse contexto moderno, portanto, a Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para cuidar do capital humano da organização, capital este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.


A evolução supracitada é condizente com as Teorias X e Y de Douglas McGregor. O autor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relação com a motivação dos subordinados. Segundo ele, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.

• De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; evi-tam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa. Se o gestor tem essa visão negati-va das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.

• Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são cria-tivas e competentes. Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega poderes e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.



1.4. Controle

O controle é a última etapa do Processo Administrativo. Representa o acompanhamento, moni-toramento e avaliação do desempenho organizacional para verificar se as ações estão aconte-cendo de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido.

Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem executado e que os objeti-vos estabelecidos sejam alcançados adequadamente.

Busca manter a organização no caminho adequado para alcance dos objetivos e permitir as cor-reções necessárias para atenuar ou corrigir os desvios.

A essência do controle, portanto, é a comparação entre aquilo que foi planejado e aquilo que está sendo executado, para verificar se tudo está funcionando da maneira certa e no tempo certo. Para isso, são fornecidas as informações e a retroação, de forma a manter as operações dentro do curso correto de ação. A comparação do desempenho real com o que foi planejado não busca apenas localizar as variações, erros ou desvios, mas também localizar dificuldades e pontos passíveis de melhoria ao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chama-da "melhoria contínua" para que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.

Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes características:

• Orientação estratégica para resultados – apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades adequadas (aquelas essenciais, que fazem a real diferença para a organização);

• Compreensão – apresentar dados em termos compreensíveis para apoiar o processo de tomada de decisões;

• Orientação rápida para as exceções (instantaneidade) – indicar os desvios rapidamente, mostrando onde as variações ocorrem e o que deve ser feito para corrigi-las adequada-mente. Além de ser realizado no tempo certo, deve ter um custo aceitável;

• Flexibilidade – proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstâncias e situações;

• Autocontrole – proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação das pessoas;

• Natureza positiva – enfatizar desenvolvimento, mudança e melhoria, alavancando a inicia-tiva das pessoas e minimizando as punições;

• Clareza e objetividade – ser imparcial e acurado, com o um propósito fundamental de me-lhoria do desempenho.

O controle é algo universal: todas as atividades humanas fazem uso de algum tipo controle, consciente ou inconscientemente. Além disso, abrange todos os níveis organizacionais:


Nível organizacional

Tipo de Controle Conteúdo Extensão do

tempo Amplitude

Institucional EstratégicoGenérico, sintético e abrangente

Longo PrazoMacro-orientado. Aborda a

empresa como uma totalidade – desempenho global

Intermediário Tático

Menos genérico e mais

detalhado que o estratégico

Médio prazoAborda cada unidade

(departamento) separadamente

Operacional OperacionalDetalhado, específico e

analíticoCurto prazo Micro-orientado. Aborda

cada tarefa ou operação

1.4.1. Momentos de controle

• Pré-controle (preliminar): Orientado para o futuro. Acontece antes da execução e procura verificar se tudo está pronto para o início de determinado processo. O maior objetivo é evitar que ocorram disfunções, desvios de rota e demais problemas. É um controle preven-tivo que se conecta diretamente à atividade de planejamento, uma vez que não espera a implementação da ação para comparar seus resultados com as metas e sim toma medidas antecipadas. Ex: verificação do estoque inicial.

• Controle real (concomitante, simultâneo): ocorre durante o processo, apontando desvios imediatamente. Preocupação com o que está em andamento. Ex: controle estatístico do processo.

• Pós-controle (por feedback): ocorre após o término do processo e verifica os resultados. Também é chamado de Feedback porque é o retorno sobre algo que já aconteceu, portan-to, sua preocupação é com o passado. Ex: balanço financeiro.

1.4.2. Tipos de Controle

Controle formal: é a possibilidade de um gerente (ou figura de autoridade) utilizar o poder ra-cional-legal de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento. Mecanismos: punições, recompensas, sistemas combinados de planejamento, controle e avaliação de desempenho, como a administração por objetivos.

Controle técnico: é a exigência que alguém sente para comportar-se de determinada maneira, independente de chefes ou colegas. É exercido por sistemas que determinam a direção, intensi-dade e frequência do comportamento. Ex: linha de produção, relógios.

Controle social: é aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer de seus mem-bros, para ajustar seu comportamento à cultura do grupo (crenças, valores e normas criadas por esse mesmo grupo). Mecanismos: punições e recompensas para estimular e inibir o com-portamento humano.



1.4.3. Processo de Controle

O controle é um processo cíclico/repetitivo composto de quatro fases:

1. estabelecimento de objetivos ou padrões de controle;

2. avaliação/mensuração do desempenho;

3. comparação do desempenho com os padrões estabelecidos;

4. ação corretiva.

1.4.4. Eficiência, Eficácia e Efetividade

Segundo Chiavenato, o desempenho de cada organização deve ser considerado sob o ponto de vista de eficiência e de eficácia, simultaneamente:

• Eficiência está nos meios utilizados pela empresa (recursos, insumos, pessoas, processos, etc.) para atingir seus objetivos. É uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido, entre o esforço e o resultado, entre entradas e saídas, entre o custo e o benefício resultante.

• Eficácia é uma medida do alcance de resultados. É uma relação entre os objetivos planejados e os objetivos que foram atingidos. Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de fornecer produtos ou serviços que satisfaçam as necessidades dos clientes.

Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia seja bem melhor quando acom-panhada da eficiência. Pode também não ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma em-presa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelência.


Alguns autores incluem um terceiro elemento para a medição do desempenho, especialmente quando se trata de políticas públicas: a Efetividade.

• Efetividade é a relação entre os impactos gerados por uma ação e os impactos esperados no médio e longo prazo. Impacto é o efeito sobre a população-alvo, ou seja, as mudanças geradas na sociedade.

• Quadro Resumo:

Eficiência Eficácia Efetividade

Ênfase nos meios, nos métodos, nos processos.

Ênfase nos fins, nos resultados, nos objetivos.

Ênfase nos benefícios gerados a médio e longo prazo, no

impacto.

Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas certas. Gerar efeitos positivos, satisfação, mudanças.

Resolver problemas internos. Atingir objetivos. Agregar valor aos clientes.

Medida de utilização dos recursos.

Medida de alcance de resultados. Medida do impacto gerado.


Questões

1.5 Questões

1. (14378) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL Processo Organizacional, Planejamen-to, Níveis de Planejamento, Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

O planejamento estratégico força o gerente a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas até chegar a uma situação e prever alternativas para direcionar as decisões e superar os problemas. São níveis de planejamento estratégico existentes:

a) Operacional, Tático e Estratégico.b) Pessoal, de Crescimento e de

Desenvolvimento.c) Técnico e Administrativo.d) Empresarial e de Treinamento.e) Pessoal e Estratégico.

2. (48486) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Princí-pios da Organização do Trabalho, Processo Organizacional, Organização

Em relação à estrutura organizacional, jul-gue o item a seguir.

O trabalho em equipe e a cooperação são favorecidos quando as estruturas organiza-cionais são mais rígidas, uma vez que per-mitem decisões mais rápidas.

( ) Certo ( ) Errado

3. (107674) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Visão Geral do Planejamento, Níveis de Planejamento, Planejamento Estratégico

Em relação ao planejamento organizacional, assinale a opção correta.

a) O planejamento pode ser realizado em diferentes níveis, conforme os objetivos propostos; o nível tático, por exemplo, envolve decisões a respeito de ativida-des diárias, com alto grau de flexibiliza-ção e baixo risco e em curto prazo.

b) As seguintes denominações são também empregadas para se referir ao planeja-mento: previsão, projeção e predição.

c) São considerados princípios do planeja-mento relacionados ao alcance dos re-sultados de uma organização: contribui-ção aos objetivos, precedência, maior penetração e abrangência, maior efici-ência, eficácia e efetividade.

d) O planejamento estratégico visa ao es-tabelecimento e alcance de objetivos de longo prazo, tornando possível a pre-visão de ações imediatas que permitam a operacionalização de tais objetivos.

e) O planejamento de recursos humanos, por ser uma área funcional da organiza-ção, é definido como atividade precípua do planejamento estratégico.

4. (102359) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL Níveis de Planejamento

No processo de planejamento organizacio-nal, os planos podem ser classificados em três níveis principais: estratégicos, funcio-nais ou táticos e operacionais.


5. (102251) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração

No que diz respeito a processo administra-tivo nas organizações, julgue o item que se segue.


Atribuir e alocar tarefas em departamentos são ações relacionadas à função administrativa de planejamento.


6. (102250) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Organização

No que diz respeito a processo administrativo nas organizações, julgue o item que se segue.

Organização é a função administrativa que define metas para o desempenho organizacional futuro.


7. (98604) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento

A administração pode ser abordada a partir de três níveis, conforme demonstrados no quadro abaixo:

Níveis gerenciais Principais atividades desempenhadas

I Estratégico X Processo de decidir e maximizar a conversão dos recursos e capacidades da organização em produtor ou serviços.

II Administrativo/Tático YVoltada para que a estrutura e o funcionamento da organização proporcionem condições para a obtenção dos melhores resulta-dos na consecução dos objetivos

III Operacional ZFormula, implenta e avalia linhas de ação multidepartamentais referentes às interações de uma organização com seu meio ambiente para atingir seus objetivos de longo prazo.

A relação correta entre as colunas é a que consta em

a) I-X – II-Y – III-Z. b) I-Z – II-Y – III-X. c) I-Y – II-X – III-Z. d) I-Z – II-X – III-Y. e) I-Y – II-Z – III-X.

8. (90359) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Nova Gestão Pública, Eficiência, Eficácia e Efetividade

É consenso que a atuação da Administração pública deve estar pautada pela busca do atendi-mento das necessidades e das expectativas da sociedade pelos serviços prestados. Quando o impacto final das ações da Administração atinge tal escopo, é correto dizer que seu desempe-nho corresponde ao grau de

a) eficácia. b) eficiência. c) efetividade. d) economicidade. e) accountability.




Acerca do comportamento organizacional, julgue o item a seguir.

O projeto organizacional define uma confi-guração estrutural para a organização com base na autoridade legal e ordem para qual-quer tipo de organização.




A estrutura organizacional que depende da ênfase nas decisões operacionais é constru-ída quando a organização busca enfrentar mudanças ambientais emergentes.


11. (42486) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Princípios da Organização do Tra-balho, Estrutura Organizacional, Processo Organizacional, Organização


O trabalho em equipe e a cooperação são favorecidos quando as estruturas organiza-cionais são mais rígidas, uma vez que per-mitem decisões mais rápidas.



A respeito das relações humanas no traba-lho, julgue o item a seguir.

As tarefas e as atividades das equipes de trabalho são elementos importantes para a escolha e composição das unidades e de-partamentos das organizações para que os resultados finais tenham valor reconhecido.


13. (14414) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Controle, Funções da Administra-ção, Processo Organizacional

O controle consiste em ferramenta adminis-trativa para a reunião e a coordenação dos re-cursos humanos, financeiros, físicos, de infor-mação e outros necessários ao atendimento dos objetivos organizacionais estabelecidos.


14. (82689) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL Funções da Administração, Processo Organizacional

No que se refere ao processo organizacio-nal, julgue o item que se segue.

Como uma das funções do processo de ad-ministração, cabe à direção assegurar que os objetivos traçados pela organização este-jam sendo cumpridos.



No que se refere ao processo organizacional, julgue o item que se segue.

A descentralização é natural nas organiza-ções em crescimento, uma vez que o au-mento da estrutura organizacional estimula a tomada de decisões por níveis hierárqui-cos intermediários.



16. (82684) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Proces-so Organizacional

No que se refere ao processo organizacional, julgue o item que se segue.

A distribuição de tarefas e de recursos entre os membros da organização compete à direção.



Julgue o item a seguir, relativo à estrutura organizacional.

Nas organizações, a departamentalização pode ser identificada por meio da estrutura vertical de seus organogramas.



Julgue o item a seguir, relativo à estrutura organizacional.

A estrutura de uma organização é definida por sua composição hierárquica, sua depar-tamentalização e seus sistemas de comuni-cação, coordenação e integração.


19. (74888) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Processo Organizacional

Ao se certificar de que a organização está seguindo o rumo de seus objetivos, o gestor pode planejar e organizar os recursos para alcance da estratégia organizacional.


20. (71636) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Funções da Administração, Controle Organizacional – Visão Geral, Processo Or-ganizacional, Controle

O processo administrativo é composto por quatro funções específicas: planejamento, organização, direção e controle. Sobre con-trole, considere:

I – Um dos primeiros passos é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se deseja alcançar e manter.

II – Processo pelo qual são fornecidas infor-mações de retroação para manter as fun-ções dentro de suas respectivas trilhas.

III – Define meios para possibilitar a realiza-ção de resultados.

Está correto o que consta em:

a) I, II e III. b) I e II, apenas. c) I, apenas. d) II e III, apenas. e) I e III, apenas.

21. (74386) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Proces-so Organizacional

Acerca das funções e do processo da admi-nistração, julgue os itens que se seguem.

Definir a missão da organização, designar as pessoas, dividir o trabalho e definir e con-trolar o desempenho são funções da admi-nistração relacionadas, respectivamente, ao planejamento, à organização, à direção e ao controle.


22. (74374) CESPE 0 2014 0 ADMINISTRAÇÃO GERAL 0 Funções da Administração, Proces-so Organizacional

O planejamento estabelece o alicerce para as funções de organizar, dirigir e controlar.




23 (74373) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Visão Geral do Planejamento, Níveis de Pla-nejamento, Processo Organizacional, Plane-jamento, Gestão Estratégica

Acerca do planejamento em organizações, assinale a opção correta.

a) Nas organizações, não se estabelecem planos permanentes, dado os planos terem sempre natureza transitória.

b) As metas correspondem aos objetivos quantificados de uma organização.

c) Planejamentos operacionais são desen-volvidos pela cúpula administrativa e são realizados, conjecturalmente, a lon-go prazo.

d) Os planos são estruturas que envolvem macroaspectos das organizações e que originam os planejamentos.

e) Não se devem adotar objetivos quan-titativos no planejamento, dado serem difíceis de mensurar na realidade orga-nizacional.

24. (108389) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Princípios da Organização do Trabalho

No que se refere às características básicas das organizações formais modernas e aos aspectos a elas inerentes, julgue o item que se segue.

A divisão do trabalho dentro das organiza-ções — modo pelo qual um processo com-plexo é dividido em tarefas —, quando é implantada de forma vertical, define a de-partamentalização.


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Gabarito: 1. (14378) A 2. (48486) Errado 3. (107674) C 4. (102359) Certo 5. (102251) Errado 6. (102250) Errado 7. (98604) B 8. (90359) C 9. (42515) Errado 10. (42488) Errado 11. (42486) Errado 12. (42484) Certo 13. (14414) Errado 14. (82689) Errado 15. (82686) Certo 16. (82684) Certo 17. (82683) Errado 18. (82682) Certo 19. (74888) Errado 20. (71636) B 21. (74386) Errado 22. (74374) Certo 23. (74373) B 24. (108389) Errado


2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejar é, em suma, o procedimento de analisar a organização e o ambiente, determinar os objetivos e traçar os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível.

A literatura de Administração enumera diversos princípios e filosofias referentes ao planeja-mento. Alguns deles são:

• Inerência – é inerente à natureza humana, é indispensável, sendo parte integrante da Ad-ministração e devendo estar presente em todos os níveis e setores de atividades;

• Universalidade – tenta prever todas as variáveis e consequências, até onde seja possível, le-vando em conta todas as opiniões. Uma visão unilateral prejudica o planejamento;

• Unidade – abrange múltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;

• Previsão – está voltado para o futuro. É, intrinsecamente, uma previsão de curto, médio e longo prazo;

• Flexibilidade – apesar de buscar uma situação futura específica (objetivos), deve ser feita uma revisão constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamen-tos e alterações (dentro de limites razoáveis).

Ackoff enumera alguns princípios específicos, que representam atitude e visão interativa do planejamento.

1. Planejamento participativo: o papel do responsável é facilitar o processo de elaboração do plano pela própria empresa, o qual deve ser realizado pelas áreas pertinentes.

2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser projeta-dos para que atuem de forma interdependente.

3. Planejamento integrado (vertical): os vários escalões de uma empresa devem ter seus pla-nejamentos integrados.

4. Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma situação futura específica (objetivos), deve ser feita uma revisão constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alterações (flexibilidade dentro de limites razoáveis).

Planejar é também uma questão de atitude. Maximiano define duas atitudes básicas: proativa e reativa. A atitude proativa é representada pelas forças que desejam e impulsionam as mudanças na organização; é a atitude dos administradores que processam de maneira positiva os inputs que vêm do ambiente e de dentro da própria organização; a atitude é mais proativa quanto mais rapidamente a organização antecipar-se ao futuro e fizer as mudança necessárias. A atitude reativa é representada pelas forças que desejam preservar a estabilidade, a manutenção do status quo. É a atitude dos administradores que processam negativamente as informações que vêm do ambiente externo e de dentro da própria organização; é a resistência a mudanças.



Em todas as organizações, os dois tipos de forças estão presentes e são necessários. A atitude proativa é importante para o crescimento e a mudança; a atitude reativa é importante para manter o equilíbrio e para impedir as mudanças abruptas e desnecessárias. O equilíbrio entre os dois tipos de atitudes influencia o desempenho da organização. Predominando a atitude proativa entre os administradores, a organização torna-se capaz de ajusta-se às mudanças no ambiente e eleva sua eficácia. Predominando a atitude reativa, a organização preocupa-se pouco com a necessidade de inovar.

Djalma Oliveira também relaciona três tipos de Filosofias de planejamento, pois, “todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação”:

1. Satisfação (Conservador): busca alcançar um mínimo de satisfação, fazer as coisas “sufi-cientemente bem”, sem esforços extras para superar as expectativas. É considerada uma filosofia conservadora/defensiva, voltada para a estabilidade e a manutenção da situação existente em um ambiente previsível e estável. Busca identificar e sanar problemas inter-nos, conservando as práticas vigentes. Sua base é retrospectiva – aproveita a experiência passada para projetar o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.

2. Otimização: busca mais que a satisfação, procura fazer “tão bem quanto possível”. É analítica, voltada para a inovação e a melhoria incremental dentro da organização – melhorar as práticas vigentes. Busca assegurar a reação adequada às mudanças; maximizar o desempenho da orga-nização, utilizando melhor os recursos disponíveis. Utiliza técnicas matemáticas, estatísticas e simulações.

3. Adaptação: é o planejamento inovativo, voltado para as contingências, dando mais valor ao pro-cesso de planejar do que ao plano em si. Busca antecipar-se, ser proativo. Exige diferentes planos dependendo do conhecimento em relação ao futuro (certeza, incerteza ou ignorância) e busca a homeostase – equilíbrio interno e externo após uma mudança. Foco nas contingências, no futuro – antecipar eventos e identificar ações adequadas em um ambiente dinâmico e incerto.

2.1. Processo de Planejamento Estratégico

O pensamento estratégico representa hoje um importante instrumento de adequação organi-zacional a um ambiente competitivo e turbulento, preparando a organização para enfrentá-lo e utilizando, para isso, suas competências, qualificações e recursos internos, de maneira sistema-tizada e objetiva.


Estratégia tem em sua raiz a expressão “a arte do general”, que remete ao meio utilizado para se atingir os objetivos.

Dess, Lumpkin e Eisner definem estratégia como o “conjunto de ações administrativas que pos-sibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso cor-reto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão”.

Tratando-se especificamente do Planejamento Estratégico, ele define a maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos no longo prazo.

São características gerais do Planejamento Estratégico:

• É orientado para o futuro, projetado para longo prazo;

• Envolve toda a organização: é amplo, compreensivo, sintético e sistêmico;

• Define a missão, a visão, os objetivos globais e as estratégias organizacionais;

• É dinâmico e contínuo – uma forma de aprendizagem organizacional: relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, complexo, competitivo e incerto.

• Impõe racionalidade às decisões e proporciona rumo (direcionamento) às ações da organi-zação: é um processo de construção do consenso entre os diferentes interesses.

• Exige uma análise global da situação: é embasado essencialmente nos problemas e de-safios da organização, sendo necessário avaliar o passado (histórico), o presente (posição estratégica) e o futuro, além de fatores internos e externos (ambientais).

Busca fortalecer as sinergias entre recursos, capacidades e potencialidades da organização, facilitando sua interação com o ambiente (adaptação ao ambiente mutável);

Chiavenato (2014) relaciona três parâmetros para a definição do planejamento estratégico (conforme figura ao lado): viabilidade externa, capacidade in-terna e visão compartilhada.

Esse conceito assemelha-se à definição da Análise SWOT (ou Matriz SWOT), uma ferramenta de diag-nóstico estratégico que consiste em obter e anali-sar informações internas e externas para direcionar as decisões.

Não há consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas do planejamento estra-tégico. Alguns administradores preferem definir os objetivos primeiro e depois fazer o diagnóstico e estabelecer as estratégias; outros priorizam o diagnóstico (análise das ameaças e oportunidades, forças e fraquezas) e somente depois de-finem os objetivos e as estratégias. Além disso, a situação muda frequentemente, por isso, as análises devem ser feitas continuamente, para acompanhar a evolução de todas as variáveis que afetam a organização. As decisões dos administradores criam novas situações, que preci-sam ser acompanhadas. Desse modo, o planejamento da estratégia é um processo contínuo e não um procedimento burocrático periódico.



Obs: Plano Estratégico é o nome que se dá ao resultado do processo de planejamento estraté-gico. O plano, portanto, é o produto do planejamento, é o documento que contém as diretrizes e decisões estratégicas de uma organização.

As etapas genéricas são:

Maximiano define Planejamento Estratégico como o “processo de estruturar e esclarecer os caminhos da organização e os objetivos que ela deve alcançar”. Ele cita as seguintes fases:

1. Análise da situação estratégica presente da organização (onde estamos?): missão, desem-penho, resultados alcançados;

2. Análise SWOT: análise do ambiente (quais são as ameaças e oportunidades do ambiente?) e interna (quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização?);

3. Elaboração do plano estratégico da organização (objetivos = para onde devemos ir? + estra-tégias = o que devemos fazer para chegar até lá?);

4. Implementação e avaliação.


Chiavenato adota a visão de Schermerhorn, definindo um processo de seis fases:

2.1.1. Análise SWOT

A Análise SWOT (ou Matriz SWOT) é uma ferramenta e diagnóstico estratégico que consiste em obter e analisar informações internas e externas à instituição para direcionar as decisões.

Através do diagnóstico a instituição capta e mantém atualizado o conhecimento em relação ao ambiente e a si própria, identifica e monitora as variáveis que a afetam, se antecipa às mudan-ças e se prepara para agir.

Há diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnóstico estratégico (Matriz BCG, Mode-lo das cinco forças de Porter, Matriz de Ansoff, etc.), porém, na Administração Pública, a mais utilizada é a Matriz SWOT.

O termo SWOT vem das iniciais das quatro palavras em inglês Strengths, Weaknesses, Oppor-tunities e Threats, que significam Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. No Brasil, tam-bém recebe o nome de Matriz FOFA, devido à tradução.

Análise InternaS Strengths (forças)

W weaknesses (franquezas)

Análise ExternaO Opportunities (oportunidades)

T Threats (ameaças)



No Planejamento Estratégico, a matriz SWOT é usada para fazer análise das relações do ambiente externo (ameaças e oportunidades) com o potencial interno da organização (forças e fraquezas).

• Análise Interna = Controlável

• Áreas funcionais, desempenho, funcionários, processos, finanças, competências, tecnologia, inovação, etc.

• Foças (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos)

• Análise Externa – ambiente = não controlável

• Mercado, concorrentes, tecnologia, governo, clientes, fornecedores, sociedade, etc.

• Ameaças e Oportunidades

2.1.1.1. Análise Externa

Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organização está inserida e visa à me-lhoria da capacidade de adaptação às mudanças.

O ambiente externo das organizações pode ser dividido em Ambiente da Tarefa, aquele mais próximo da organização – concorrência, clientes, fornecedores, agências regulatórias, etc., e Ambiente Geral, comum a todas as organizações, independentemente do ramo de atividade – variáveis políticas, econômicas, sociais e tecnológicas.

Trata-se, portanto, de uma análise das condições externas que circundam a organização e que lhe impõem desafios/ameaças e oportunidades.

• Ameaça – desafio externo – não é controlado pela organização – que vem de encontro (contra) à estratégia. Suas consequências podem ser anuladas ou minoradas desde que previstas em tempo hábil. Ex: golpe militar, crise cambial, mudança no governo, falta de matéria-prima, etc.

• Oportunidade – atributo externo – não é controlado pela organização – que vem ao encontro (a favor) da estratégia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex: mudança na política governamental, opinião pública favorável, crescimento do país, etc.

2.1.1.2. Análise Interna

Aqui a organização passa a estudar a si própria. Sua análise e atenção se voltam para dentro, para suas forças e fraquezas.

• Forças – Pontos fortes – vantagem interna e controlável que coloca a organização em posição favorável em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex: tecnologia, integração organizacional, recursos financeiros, logística, incentivo à inovação, marca, etc.

• Fraquezas – Pontos fracos – característica interna e controlável que coloca a organização em posição de desvantagem em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex: quadro desqualificado, instalações precárias, comunicação ineficiente, falta de recursos, etc.


2.1.1.3. Matriz SWOT

O cruzamento entre fatores externos e internos fornece elementos para a construção da estratégia da organização.

Há quatro tipos de estratégias decorrentes do cruzamento entre forças, fraquezas, ameaças e oportunidades:

1. Sobrevivência: ambiente com predomínio de ameaças x pontos fracos da organização – estratégias de redução de custos, desinvestimento, liquidação do negócio.

2. Manutenção: ameaças x pontos fortes – estratégias de estabilidade (equilíbrio), de nicho de mercado, de especialização de atividades/produtos.

3. Crescimento: ambiente com predomínio de oportunidades x pontos fracos da organização – inovação, internacionalização, joint venture (parceria), expansão.

4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes – novos mercados, produtos, capacida-des.

A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura.

2.1.2. Missão, Visão, Valores e Objetivos Estratégicos

Enquanto a missão define a razão de ser da organização e a visão proporciona uma imagem do que ela quer ser no futuro, os objetivos estabelecem resultados concretos que se pretende alcançar dentro de um prazo de tempo específico.



2.1.2.1. Missão

A missão é uma declaração sobre a razão de ser da organização: o que a organização é, qual seu propósito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto, traduz o sistema de valores e é duradoura (atemporal).

Não pode ser ampla demais (sob risco de não especificar o que a organização faz), nem restrita demais (a ponto de minimizar as ações da organização). A declaração de missão deve respon-der “por que existimos?”. A missão está ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos motivos pelos quais a organização foi criada, na medida em que representa a sua razão de ser. Não deve ser confundida com os produtos ou serviços ofertados pela instituição.

Em geral, a missão está alinhada com os seguintes aspectos:

• A razão de ser da organização;

• O papel na sociedade;

• A natureza do negócio;

Poder Judiciário: realizar justiça.

Receita Federal: exercer a administração tributária e aduaneira com justiça fiscal e respeito ao cidadão, em benefício da sociedade.

2.1.2.2. Visão

A visão representa aquilo que a organização deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem que desafie e mobilize as pessoas. É estabelecida sobre os fins da instituição e corresponde à direção suprema que a organização busca, ao destino que se pretende transformar em realida-de.

A visão de futuro é aquela que detecta os sinais de mudança, identificando oportunidades e ameaças, e direciona os esforços, inspirando e transformando produtivamente um propósito em ação, em fato concreto.

Características da visão:

• Situação altamente desejável, aquilo que a organização quer ser no futuro;

• Desafiadora, mas possível, com potencial de mobilização;

• Clara e concisa;

• Coerente com a missão;

• Característica temporal – longo prazo, mas não permanente.

Poder Judiciário: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social.

Receita Federal: ser uma instituição de excelência em administração tributária e aduaneira, referência nacional e internacional.


2.1.2.3. Valores

Os valores são os atributos e as virtudes da organização, as suas qualidades.

Refletem as crenças fundamentais, os princípios, as convicções dominantes para a maioria das pessoas da organização. São virtudes que se pretende preservar e incentivar.

Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as ações das pessoas na orga-nização e na tomada de decisões, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.

Servem como padrão de comportamento e fornecem sustentação a todas as principais deci-sões da organização.

Poder Judiciário: credibilidade; acessibilidade; celeridade; ética; imparcialidade; modernidade; probidade; responsabilidade social e ambiental; transparência.

Receita Federal: respeito ao cidadão, integridade, lealdade com a instituição, legalidade, profis-sionalismo e transparência.

2.1.2.4. Objetivos Estratégicos

Em resumo, pode-se dizer que objetivos são os fins ou os estados futuros que se desejam alcançar por meio da aplicação de recursos.

No Planejamento Estratégico, os objetivos são desafios que, se alcançados, são suficientes para a concretização da visão de futuro da organização. Representam um conjunto de prioridades que esclarecem o que a estratégia quer alcançar e o que é crítico para o seu sucesso. São de longo prazo e cobrem a organização como um sistema global.

Nos objetivos estratégicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios institu-cionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nível estratégico da organi-zação (alta administração), que determinarão os pontos de concentração de seus esforços.

Devem ser coerentes com a missão, visão e os valores da organização e estar de acordo com os recursos humanos, físicos, tecnológicos, políticos e financeiros. Os prazos porventura estabele-cidos devem ser plausíveis.

Caracterizam-se por serem aceitáveis, flexíveis, mensuráveis, motivadores, inteligíveis e alcan-çáveis.

Exemplo de alguns objetivos estratégicos: aperfeiçoar a aplicação dos recursos; ampliar e ade-quar a rede de atendimento; desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e à res-ponsabilidade socioambiental; promover a valorização e a qualidade de vida das pessoas; sim-plificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.

2.1.2.5. Metas

Meta é um nível de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado pra-zo. É uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da missão. Exemplo: diminuir em 5% os casos de câncer de mama no prazo de cinco anos no Rio Grande do Sul.



As metas devem refletir a realidade atual da organização e devem servir de motivação para a melhoria dos processos e identificação de aspectos falhos. Se uma meta não é alcançada, ou ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.

Existe um acrônimo conhecido que auxilia a definição correta de metas: S.M.A.R.T.

S – Specific (Específico) – não se deve deixar espaço a interpretações duvidosas. Quanto mais detalhada for a meta, melhor será sua compreensão e maiores suas chances de ser atingida. Por exemplo, em vez de definir “aumentar as vendas em 10%”, uma meta melhor seria “obter 10% no aumento de vendas nacionais na área de negócios A pela equipe X, no próximo ano fis-cal, sem redução da margem de lucros e mantendo o nível de satisfação do cliente”.

M – Measurable (Mensurável) – qualquer meta que não possa ser claramente medida, ou transformada em um número, permite a manipulação e a interpretação para que os interessa-dos a considerem atingido ou não.

A – Attainable (Atingível) – devem ser agressivas, mas nunca impossíveis de atingir. Definir núme-ros que nunca poderão ser obtidos causa frustração e desânimo. O “A” também é algumas vezes chamados de “Agreed Upon” (feito em comum acordo). Isso significa que todos os envolvidos na definição e execução da meta a conhecem e estão de acordo com sua viabilidade e seus benefícios.

R – Realistic (Realista) – ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe aceitará perseguir o objetivo? Esse objetivo está alinhado com a missão e visão da organização? Algum princípio ético é ferido com esse objetivo?

T – Timely (Em Tempo) – significa que, além do início e do fim do período de busca da meta se-rem bem definidos, esse período não deve ser tão curto que a torne impossível, nem tão longo que cause dispersão da iniciativa com o tempo. O T também pode ser “Tangible” (Tangível) – uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.

• Obs.: alguns autores tratam objetivo como sinônimo de meta. Entretanto, a diferença está em que o objetivo estratégico costuma ser um alvo qualitativo, enquanto a meta é um alvo quantitativo. Meta é a quantificação de um objetivo.

2.1.3. Outras definições importantes

2.1.3.1. Referencial Estratégico

O referencial estratégico representa o estágio inicial do planejamento organizacional. Compre-ende um conjunto de passos pelos quais são identificados o negócio, a missão, a visão de futu-ro e os valores institucionais; também é elaborado diagnóstico de ambiente, que compreende a análise de fatores internos e externos à organização capazes de influenciar sua atuação.

2.1.3.2. Fatores Críticos de Sucesso

São aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. São os fatores que influenciam fortemente no alcance dos resultados, que impactam no sucesso organizacional. A identificação dos fatores críticos na fase de planejamento é de fundamental importância para a realização da missão organizacional.


Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crítico é a refrigeração do produto – sem ela, não há sorve-te –, logo, a empresa deve pensar em alternativas e traçar planos para evitar a falta de refrigeração.

2.1.3.3. Benchmarking

É o processo de análise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo o aprendizado do que essas empresas fazem de melhor, bem como a incorporação dessas re-alidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.

É um processo que visa comparar as melhores práticas do mercado, avaliando produtos, servi-ços e práticas daquelas organizações que são reconhecidas como líderes.

Ex.: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso, ela avalia produtos, serviços e proces-sos de trabalho da empresa Y (que é reconhecida como a detentora das melhores práticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria.

Essa avaliação pode ser aplicada a qualquer função – produção, vendas, recursos humanos, en-genharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição, etc. – e produz melhores resultados quan-do implementada na empresa como um todo.

O benchmarking pode ser:

• Externo – quando proveniente de outra organização (deve-se tomar cuidado para não confundir com espionagem)

• Interno – dentro da própria corporação. Uma área utiliza práticas de sucesso de outras áreas.

Exemplo: o Sistema Toyota de produção – produção enxuta, lotes pequenos, maior variedade de produtos, eliminação de falhas, controle de qualidade, melhoria contínua – revolucionou a indústria japonesa e passou a ser uma referência mundial, copiado por muitas empresas.

2.1.3.4. Stakeholders

Também chamados de partes interessadas, são as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela atividade da organização, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou resultados gerados pela mesma.

• Stakeholders primários: indivíduos ou grupos que exercem impacto direto sobre a organi-zação – empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e proprietários.

• Stakeholders secundários: indivíduos ou grupos que não estão diretamente ligados às ativi-dades da organização, mas que podem exercer influência sobre ela – governo, ONG, comu-nidade, imprensa, etc.

Obs.: não confundir com shareholders, que são os acionistas, ou seja, todos aqueles que pos-suem parte da organização.

Exemplo: uma associação de pescadores é parte interessada na construção de uma hidrelétri-ca, pois essa vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornece-dores do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os acionistas privados – se houver –, os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o impacto ambiental e o governo são alguns dos stakeholders.


Questões

2.1.4. Questões

1. (14375) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estratégia, Planejamento Estratégi-co, Gestão Estratégica

Consoante à gestão organizacional, julgue os itens a seguir.

Nesse sentido, considere que a sigla BSC, sempre que empregada, refere-se ao termo balanced scorecard.

A organização, antes de procurar alternati-vas, deve verificar se sua estratégia possibi-lita o crescimento em seu próprio ambiente, garantindo, assim, sua dinâmica estratégica.


2. (79203) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

Julgue o item a seguir, referente a aspectos diversos da administração pública moderna.

O conjunto de decisões que determinam o desempenho das organizações no curto prazo constitui o planejamento estratégico. No médio ou longo prazo, esse conjunto é denominado gestão estratégica.


3. (107675) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico

Sabendo que o Conselho Nacional de Jus-tiça definiu em seu plano estratégico espe-cífico atributos de valor para a sociedade, os quais diferem daqueles definidos para o Poder Judiciário, assinale a opção que re-

presenta um atributo de valor exclusivo do planejamento estratégico por ele definido.

a) credibilidade b) modernidade c) acessibilidade d) transparência e) responsabilidade social e ambiental

4. (107674) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Visão Geral do Planejamento, Níveis de Planejamento, Planejamento Estratégico

Em relação ao planejamento organizacional, assinale a opção correta.

a) O planejamento pode ser realizado em diferentes níveis, conforme os objetivos propostos; o nível tático, por exemplo, envolve decisões a respeito de ativida-des diárias, com alto grau de flexibiliza-ção e baixo risco e em curto prazo.

b) As seguintes denominações são também empregadas para se referir ao planeja-mento: previsão, projeção e predição.

c) São considerados princípios do planeja-mento relacionados ao alcance dos re-sultados de uma organização: contribui-ção aos objetivos, precedência, maior penetração e abrangência, maior efici-ência, eficácia e efetividade.

d) O planejamento estratégico visa ao es-tabelecimento e alcance de objetivos de longo prazo, tornando possível a pre-visão de ações imediatas que permitam a operacionalização de tais objetivos.

e) O planejamento de recursos humanos, por ser uma área funcional da organiza-ção, é definido como atividade precípua do planejamento estratégico.


5. (102360) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico, Missão, Visão, Valores e Objetivos

Com relação ao processo administrativo, julgue o item a seguir.

As metas são recomendações genéricas desdobradas a partir dos objetivos organi-zacionais e são empregadas como princí-pios para definição dos meios adequados para as ações da instituição.


6. (100091) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico

Julgue o item seguinte, a respeito de gestão de pessoas.

A gestão estratégica organizacional, por in-corporar o planejamento como mecanismo de ação, diverge da gestão estratégica de pessoas.


7. (74895) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico, Estratégia, Gestão Estratégica

A gestão estratégica acompanha e avalia a execução sistemática e continuada do planejamento na administração pública a fim de atingir desígnios predeterminados.



Acerca de empreendedorismo governamen-tal, gestão estratégica e excelência nos servi-ços públicos, julgue os itens subsequentes.

O gestor público ao elaborar o seu plane-jamento estratégico deverá considerar os fatores críticos de sucesso como aspectos

negativos que devem ser evitados para se obter os objetivos organizacionais almeja-dos.


9. (74401) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Pla-nejamento Estratégico, Gestão Estratégica

Há elementos fundamentais para a elabora-ção do Planejamento Estratégico da Organi-zação. O enunciado de determinada empre-sa declarado como "Ser reconhecida pela Sociedade como instrumento efetivo de jus-tiça, equidade e paz social", em termos de Gestão Estratégica, refere-se

a) ao Propósito. b) à Vantagem competitiva c) à Visão. d) à Missão. e) ao Valor.

10. (14377) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Gestão Estratégica, Análise SWOT

A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta estrutural utilizada para a formulação de estratégias, permitindo-se identificar os objetivos da empresa. São características desta análise:

a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.b) Preço, Propaganda e Praça.c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e

Ameaças.e) Entrada, Processamento e Saídas de In-

formações

11. (74399) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Análise SWOT, Gestão Estratégica

Entre as etapas do planejamento estratégi-co de uma instituição se inclui o diagnóstico institucional que contempla as análises in-terna e externa. Uma das formas de reali-zar essas análises é elaborando uma Matriz SWOT, que identifica



a) as probabilidades de ocorrência de eventos positivos e negativos.

b) a missão, visão e valores da instituição. c) as oportunidades e ameaças externas, e

as forças e fraquezas da instituição. d) as competências disponíveis na instituição

e aquelas que devem ser desenvolvidas. e) os objetivos e metas a serem persegui-

dos e os correspondentes indicadores de resultado.


A mobilização de atores é a última tarefa que deve ser executada pelo gestor durante a elaboração de um planejamento estratégico.



A primeira etapa da elaboração de um pla-nejamento estratégico é a definição do pla-no de ações.


14. (74383) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Pla-nejamento Estratégico, Gestão Estratégica

A missão da organização deverá ser definida no planejamento estratégico.



A respeito de planejamento estratégico.

O planejamento estratégico e situacional é uma ferramenta utilizada para viabilizar os processos de planejamento em organiza-ções públicas.


16. (74373) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Visão Geral do Planejamento, Níveis de Pla-nejamento, Processo Organizacional, Plane-jamento, Gestão Estratégica

Acerca do planejamento em organizações, assinale a opção correta.

a) Nas organizações, não se estabelecem planos permanentes, dado os planos terem sempre natureza transitória.

b) As metas correspondem aos objetivos quantificados de uma organização.

c) Planejamentos operacionais são desen-volvidos pela cúpula administrativa e são realizados, conjecturalmente, a lon-go prazo.

d) Os planos são estruturas que envolvem macroaspectos das organizações e que originam os planejamentos.

e) Não se devem adotar objetivos quan-titativos no planejamento, dado serem difíceis de mensurar na realidade orga-nizacional.

17. (14378) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Processo Organizacional, Planejamen-to, Níveis de Planejamento, Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

O planejamento estratégico força o gerente a sentar e refletir sobre os problemas e al-ternativas até chegar a uma situação e pre-ver alternativas para direcionar as decisões e superar os problemas. São níveis de pla-nejamento estratégico existentes:

a) Operacional, Tático e Estratégico.b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvol-

vimento.c) Técnico e Administrativo.d) Empresarial e de Treinamento.e) Pessoal e Estratégico.


18. (107673) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Análise SWOT

No que se refere à utilização da ferramenta SWOT para a análise de cenário, assinale a opção correta.

a) As fraquezas são variáveis externas que podem prejudicar o alcance dos objeti-vos, devendo, por isso, ser constante-mente monitoradas pelos gestores.

b) A análise das ameaças e oportunidades advindas do ambiente externo da orga-nização é mais importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu am-biente interno.

c) As ameaças, fatores do ambiente exter-no que impactam diretamente nas or-ganizações, não podem ser controladas, mas seus efeitos podem ser ameniza-dos, considerando-se as características internas da organização.

d) Oportunidades são variáveis internas e controláveis que propiciam uma condi-ção favorável para a empresa.

e) As ameaças e oportunidades apresen-tam-se de forma semelhante para as empresas que atuam no mesmo ramo de negócio, cabendo a cada uma neu-tralizar as ameaças e aproveitar as oportunidades, assegurando, assim, vantagem competitiva.



Gabarito: 1. (14375) Errado 2. (79203) Errado 3. (107675) D 4.(107674) C 5. (102360) Errado 6. (100091) Errado 7. (74895) Certo 8. (74893) Errado 9. (74401) C 10. (14377) D 11. (74399) C 12. (74385) Errado 13. (74384) Errado 14. (74383) Certo 15. (74378) Certo 16. (74373) B 17. (14378) A 18. (107673) C



2.2. Balanced ScoreCard – BSC

Por volta de 1990, os métodos de avaliação de performance das organizações eram fundados apenas em dados financeiros (lucros, custos, etc.).

Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os da-dos financeiros não bastavam para retratar a complexidade de uma organização. Para captar toda essa complexidade da performance na organização eram necessárias outras perspectivas além da financeira (era necessário observar outros tipos de indicadores de desempenho).

Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard (BSC), uma expressão que, traduzida, significa algo como “Placar Balanceado de Desempenho”. A proposta dos autores media o desempenho organizacional por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos e, por fim, de aprendizado e crescimento.

O BSC, utilizando essas quatro perspectivas, leva à criação de uma rede de indicadores de desem-penho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia de longo prazo da corporação.

2.2.1. As Quatro Perspectivas

1. Financeira: Monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos re-sultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas.

Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e as medidas das outras perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.

Exemplos de indicadores: ativo total, custos totais, taxa de crescimento anual, rentabilidade do capital próprio, preço da ação, etc.

2. Clientes/Mercado: Pressupõe definições quanto ao mercado e aos segmentos nos quais a organização deseja competir. A organização deverá traduzir em medidas específicas (indi-cadores) os fatores importantes para os clientes. A proposta é monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente certo.

É uma perspectiva focada em como criar valor de forma sustentável e diferenciada para os clientes, por meio da sua conquista, satisfação e retenção, com consequente aumento da sua rentabilidade e de participação de mercado, indicadores estes com relações de causa e efeito entre si. Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em relação aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade).

Exemplos de indicadores: número de clientes, clientes novos, clientes perdidos, participação de mercado, vendas anuais por cliente, número de reclamações, etc.


3. Processos Internos (perspectiva interna): as perspectivas financeira e de clientes são de resultados. A perspectiva de processos internos é o meio para atingir tais resultados. Um dos desafios na criação do scorecard é identificar os processos internos críticos que dão suporte às perspectivas anteriores e que levam a estratégia da empresa ao sucesso; outro desafio é identificar novos processos críticos que necessitam ser desenvolvidos e monito-rados para atingir a excelência no cumprimento do planejamento estratégico.

Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos internos: inicia com o processo de inovação – identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades – prossegue com os processos de operações – entrega dos produtos e prestação dos serviços aos clientes existentes –; e termina com o serviço pós-venda – que complementam o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços.

Exemplos de indicadores: giro de estoques; índice de retrabalhos; prazos de entrega; porcenta-gem de defeitos; novos produtos lançados; emissões ao meio ambiente, etc.

4. Aprendizado e Crescimento/Inovação: organizações com condição de serem cada vez me-lhores são aquelas com capacidade de aprender. A capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em tecnologia, em pesquisa e desenvolvimento, em sistemas e procedimentos e nas pessoas. Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. Esses ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável.

Em outras palavras, busca criar um ambiente propício à mudança e ao crescimento por meio de questões relacionadas à motivação, às habilidades e à produtividade dos funcionários, ao alinhamentos das tecnologias e aos sistemas de informação.

Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e o crescimento organizacional provêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para que essas três fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possível para o atingimento dos objetivos das demais perspectivas já vistas, é necessário que as empresas invistam em capaci-tação de funcionários, reciclagem de tecnologia de informação e de sistemas e no alinhamento das rotinas diárias à gestão estratégica.

Há três categorias principais de ativos intangíveis nessa perspectiva: a) capital humano, que en-volve habilidade, talento e know-how dos funcionários; b) capital da informação, que envolve a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informação; c) capital organizacional, referente à capacidade de mobilização e sustentabilidade das mudanças.

Exemplos de indicadores: nº de acidentes no mês, investimento em treinamentos por funcio-nário, índice de absenteísmo, rotatividade de empregados, etc.

A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.



Vistas de maneira integrada, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard traduzem o co-nhecimento, as habilidades e os sistemas que os funcionários precisarão (seu aprendizado e crescimento), para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e eficientes (processos internos) que entregarão valor específico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, pro-porcionarão o aumento do valor ao acionista (financeiro).

É importante ressaltar que as quatro perspectivas não são um modelo rígido. Kaplan e Norton admitem que, de acordo com as circunstâncias, uma organização pode renomear ou criar suas próprias perspectivas.

Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que as organizações acompanhem o desempenho financeiro passado (tangível) e, ao mesmo tem-po, os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construção de capacidades e a aquisi-ção de ativos intangíveis).

2.2.2. A Evolução do BSC

Tratado inicialmente como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o BSC evoluiu e hoje é considerado uma ferramenta de gestão da estratégia.

Três princípios permitem a integração do Balanced Scorecard à estratégia empresarial:

1. Relações de causa e efeito – os objetivos e as medidas definidas para cada perspectiva devem estar integrados por meio de uma relação de causa e efeito. O processo se inicia por uma abordagem top-down (de cima para baixo): os objetivos e medidas da perspectiva dos clientes são definidos de acordo com os objetivos e as medidas da perspectiva financeira; os objetivos e as medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e as medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento com base nos objetivos e nas medidas dos processos internos.


2. Resultados de desempenho – O processo de construção do BSC esclarece os objetivos es-tratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam esses ob-jetivos (indicadores). O BSC deve ser uma combinação de indicadores de resultados (ocor-rências – lagging indicators) e indicadores de tendência (leading indicators). As medidas de desempenho definem a forma como os resultados serão alcançados e indicam se a imple-mentação da estratégia está se dando de forma correta.

3. Relação com os fatores financeiros – O BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros (considerado o objetivo maior na administração privada).

Com base nesses três princípios, os componentes de cada perspectiva (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) formam a estrutura que traduz a estratégia em termos operacionais (des-dobra e comunica a estratégia para as áreas e para as pessoas).

Para entender como funciona essa estrutura de tradução e desdobramento da estratégia, veja a figura a seguir, que mostra a relação entre os cinco componentes principais do BSC.

1. Mapa Estratégico: é a representação visual da estratégia. Mostra a interdependência e as relações de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.

2. Objetivos estratégicos: são os fins a serem perseguidos pela organização para o cumpri-mento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo entre as diretrizes de uma instituição e seu referencial estratégico. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organização num determinado período.



3. Indicadores: são padrões utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcançado frente a um resultado esperado. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas (quan-tidade, percentual, dias, etc.). Podem ser de resultado ou de tendência. Os indicadores de resultado medem se os objetivos foram alcançados após um período de tempo. Já os in-dicadores de tendência medem os meios, os processos, e permitem que as organizações ajustem os comportamentos ao desempenho.

4. Metas: representam os níveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance de um objetivo estratégico.

5. Iniciativas: conjunto de ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e ao pre-enchimento das lacunas de desempenho existentes. Frequentemente são projetos, progra-mas e planos de ação.

Percebe-se, portanto, que, por meio das suas quatro perspectivas e dos seus cinco compo-nentes, o BSC consegue equilibrar (balancear):

• objetivos de curto e longo prazos; • medidas financeiras e não financeiras; • indicadores de tendência (leading) e de ocorrência (lagging); • perspectivas internas e externas de desempenho.

Outra forma de enxergar esse desdobramento pode ser vista na figura a seguir, que mostra a relação da missão, da visão, dos valores e da estratégia com o BSC.

No bloco superior, percebe-se que a Missão da organização é o ponto de partida, pois é sua razão de ser. Os Valores colaboram com a missão e, assim como ela, são mais estáveis ao longo do tempo. A Visão é tem-poral e focada no futuro, colocando a organização em movimento, em direção a mudanças. A Estratégia de-senvolve-se e evolui para adaptar-se às mudanças no ambiente externo e nas competências internas.

No bloco intermediário, tem-se o Mapa Estratégico e o BSC, que repre-sentam a implementação da estraté-gia (tradução e mensuração). O mapa descreve a lógica da estratégia (rela-ção de causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a visão em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em indicadores e metas.

No bloco intermediário, tem-se o Mapa Estratégico e o BSC, que representam a implementação da estratégia (tradução e mensuração). O mapa descreve a lógica da estratégia (relação de causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a visão em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em indicadores e metas.


Conclui-se, a partir da análise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a missão e a estra-tégia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada perspecti-va) que serve de base para um sistema de medição e gestão da estratégia.

2.2.3. A Gestão Estratégica usando o BSCKaplan e Norton citam cinco princípios da organização focalizada na estratégia:



1. Traduzir a estratégia em termos operacionais: não é possível implementar a estratégia sem descrevê-la. Deve-se identificar os objetivos centrais a serem perseguidos, evidenciar as rela-ções de causa e efeito de forma compreensível e definir indicadores, metas e iniciativas.

2. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: a mudança demanda trabalho em equipe e foco nos resultados. Sem o envolvimento da alta administração, as mudanças não ocorrerão e a estratégia não será implementada.

3. Fazer da estratégia um processo contínuo: a organização deve tornar a discussão sobre estratégia uma atividade corriqueira dos funcionários, por meio de reuniões periódicas, relatórios abertos, integração do gerenciamento tático e do gerenciamento estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo.

4. Transformar a estratégia em tarefa de todos: exige-se que todos os empregados compre-endam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu êxi-to. São usados geralmente três processos diferentes para o comprometimento dos empre-gados com a estratégia: comunicação e educação; desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar a implanta-ção bem-sucedida da estratégia); sistemas de incentivos e recompensas.

5. Alinhar a organização para criar sinergias: as organizações são projetadas em torno de diversas especialidades, e cada uma tem seu próprio corpo de conhecimentos, linguagem e objetivos. Deve-se romper com o isolamento das áreas funcionais e utilizar a estratégia para criar sinergias entre as unidades de negócios.

Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratégia no centro dos processos gerenciais e, assim, criar “organizações orientadas para estratégia”. O modelo apoia-se nos seguintes processos-chave:

• Esclarecimento, consenso e atualização da estratégia;

• Comunicação da estratégia a toda organização;

• Alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia;

• Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os orçamentos anuais;

• Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas;

• Alinhamento das revisões estratégicas e operacionais;

• Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia.

O papel do BSC como “estrutura de ação para a estratégia”:


Há três papéis críticos para a construção e incorporação do BSC:

1. Arquiteto: responsável pela construção e incorporação do BSC ao sistema gerencial (é o "gerente de projeto" do BSC). Costuma ser um alto executivo de uma área de apoio.

2. Comunicador: faz o marketing interno – comunica as novas estratégias aos funcio-nários e incentiva o fornecimento de feedback.

3. Agente de Mudanças: é um representante do executivo principal. Seu papel é aju-dar a incorporar o BSC aos processos gerenciais – moldar a rotina de uso do novo sistema gerencial (o BSC).

Resumo:Em uma visão moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento), sendo interligados em uma relação de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o vínculo desses objetivos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Dessa maneira, é possível gerenciar a empresa de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.



2.2.4. BSC na Administração Pública

O modelo básico do BSC tem por pressuposto uma organização com fins lucrativos. Nesse sen-tido, a perspectiva financeira é a última e mais importante para esse tipo de organização. Esse não é o caso de organizações sem fins lucrativos, como as ONGs e o Governo.

Em outra abordagem, Kaplan e Norton (2000) citam o caso do Conselho Municipal da cidade de Charlotte, que desenvolveu um modelo diferente. Para lidar com temas estratégicos da cidade , foi desenvolvido um modelo de BSC em que a perspectiva do cliente (cidadãos) foi colocada no topo do BSC e a perspectiva financeira tornou-se a habilitadora da perspectiva do cidadão.

Diversos autores propuseram distintas soluções para organizações públicas, seja substituindo a perspectiva financeira por outra, seja incluindo uma nova perspectiva no topo.

Exemplos:

• Passos (2004) – perspectiva fiduciária: relaciona-se com a redução de desperdícios e desvio de recursos públicas, de forma a beneficiar o principal cliente: a sociedade.

• Pedro (2004) – inclui a missão da organização como objetivo final.

• Muller (2001) – perspectiva social.


Questões

2.2.5. Questões

1. (14372) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estra-tégica



Os resultados financeiros positivos e sus-tentáveis sinalizam como o presente da es-tratégia empresarial tem sido conduzido e permitirá o fortalecimento do BSC.





As relações de causa e efeito, presentes nas medições do BSC, possibilitam o entendi-mento de como os indicadores não finan-ceiros direcionam os indicadores financei-ros na organização.





O aspecto mais importante do BSC é a me-dição de resultados e a utilização de direcio-nadores que possibilitam à organização atu-ar de acordo com suas estratégias.


4. (14376) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estratégia, Gestão Estratégica, Balanced Scorecard

Sob o enfoque do Balanced Scorecard (BSC), que é alicerçado na premissa de convergên-cia estratégica, a consistência interna da es-tratégia refere-se ao grau de alinhamento dos planos estratégico, tático e operacional entre si.


5. (90364) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Scorecard

Uma das metodologias bastante utilizada para viabilizar a avaliação e mensuração do desempenho das instituições, tanto priva-das como governamentais, alinhada com o modelo de gestão estratégica, é o Balanced Scorecard − BSC, que

a) prioriza os indicadores ligados ao apren-dizado operacional, que substituem os de natureza estritamente financeira.


b) utiliza a gestão por competências como principal ferramenta de definição estra-tégica.

c) se fundamenta no conceito de reenge-nharia, com ampla revisão de processos e procedimentos.

d) utiliza o mapa estratégico para defini-ção dos indicadores alinhados às guias operacionais.

e) alinha missão, visão e estratégias a con-junto equilibrado de indicadores, finan-ceiros e não financeiros.


O Balanced Scorecard − BSC é um conheci-do modelo de gestão estratégica que prio-riza o equilíbrio organizacional a partir das perspectivas

a) financeira, dos clientes, dos processos internos, do aprendizado e do cresci-mento.

b) individual, corporativa, institucional e externa.

c) sistêmica, educacional, metodológica e estratégica.

d) dos líderes, da corporação, dos colabo-radores e da sociedade.

e) financeira, do aprendizado institucional e da comunicação.

7. (102361) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Scorecard

A implantação de um modelo de balanced scorecard pressupõe que o processo de pla-nejamento do negócio consistirá em alocar os recursos e definir as prioridades de acor-do com as metas estratégicas, evitando-se, todavia, que, na definição dos objetivos individuais, se priorizem as metas de curto prazo.



Entre as metodologias frequentemente uti-lizadas pelas organizações para implemen-tação de seu planejamento estratégico está o Balanced Scorecard −BSC, que propõe, en-tre seus princípios,

I – traduzir a estratégia em guias operacio-nais.

II – mobilizar a mudança por meio da lide-rança executiva.

III – transformar todos os objetivos em indi-cadores de natureza financeira.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) III e II. b) III. c) I. d) I e II. e) I e III.

9. (103522) FCC – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estra-tégica

O Balanced Scorecard é um instrumento de apoio à gestão estratégica, que visa fornecer uma visão de conjunto dos fatores críticos de sucesso para as organizações e enfatiza as seguintes dimensões ou perspectivas, EXCETO:

a) Financeira. b) Processos internos. c) Aprendizagem organizacional. d) Política. e) Mercadológica (do cliente).





Gabarito: 1. (14372) Errado 2. (14373) Certo 3. (14374) Certo 4. (14376) Certo 5. (90364) E 6. (95340) A 7. (102361) Certo 8. (101999) D 9. (103522) D


2.3. Macrodesafios do Poder Judiciário 2015 – 2020

Conforme a Resolução 198/2014 do CNJ, o Poder Judiciário possui 13 macrodesafios (objetivos estratégicos), divididos em 3 perspectivas: Sociedade, Processos Internos e Recursos.

Sociedade:

1. Efetividade na prestação jurisdicional

2. Garantia dos direitos de cidadania

Processos Internos:

1. Combate à corrupção e à improbidade administrativa

2. Celeridade e produtividade na prestação jurisdicional

3. Adoção de soluções alternativas de conflito

4. Gestão das demandas repetitivas e dos grandes litigantes

5. Impulso às execuções fiscais, cíveis e trabalhistas

6. Aprimoramento da gestão da justiça criminal

7. Fortalecimento da segurança do processo eleitoral

Recursos:

1. Melhoria da gestão de pessoas

2. Aperfeiçoamento da gestão de custos

3. Instituição da governança judiciária

4. Melhoria da infraestrutura e governança de TIC



Dentre os macrodesafios, competem à Justiça Eleitoral apenas 9:

Sociedade:

1. Efetividade na prestação jurisdicional: Trata-se de indicador sintético de resultado, denominado Índice de Efetividade da Justiça – IEJus, que permitirá ao Poder Judiciário aferir a sua efetividade a partir dos dados relativos às dimensões: Acesso à Justiça, Duração do Processo e Custo.

2. Garantia dos direitos de cidadania: Refere-se ao desafio de garantir no plano concreto os direitos da cidadania (CF, art. 1º, inc. II), em sua múltipla manifestação social: cidadão-ad-ministrado (usuário dos serviços públicos), cidadão-eleitor, cidadão trabalhador-produtor, cidadão-consumidor e cidadão-contribuinte, buscando-se atenuar as desigualdades sociais e garantir os direitos de minorias, observando-se, para tanto, práticas socioambientais sus-tentáveis e uso de tecnologia limpa.

Processos Internos:

1. Combate à corrupção e à improbidade administrativa: Conjunto de atos que visem à proteção da coisa pública, à lisura nos processos eleitorais, à preservação da probidade administrativa e à persecução dos crimes contra a administração pública e eleitorais, entre outros. Para tan-to, deve-se priorizar a tramitação dos processos judiciais que tratem do desvio de recursos públicos e de improbidade e de crimes eleitorais, além de medidas administrativas relaciona-das à melhoria do controle e fiscalização do gasto público no âmbito do Poder Judiciário.

2. Celeridade e produtividade na prestação jurisdicional: Tem por finalidade materializar, na prá-tica judiciária, o comando constitucional da razoável duração do processo. Trata-se de garan-tir a prestação jurisdicional efetiva e ágil, com segurança jurídica e procedimental na tramita-ção dos processos judiciais, bem como elevar a produtividade dos servidores e magistrados.

7. Fortalecimento da segurança do processo eleitoral: Está relacionado a objetivos e inicia-tivas que visem garantir à sociedade o aprimoramento contínuo da segurança dos pleitos eleitorais, com utilização de tecnologias e com a melhoria de processos de trabalho.

Recursos:

1. Melhoria da gestão de pessoas: Refere-se a políticas, métodos e práticas adotados na gestão de comportamentos internos, objetivando potencializar o capital humano nos órgãos do Po-der Judiciário. Considera programas e ações relacionados à avaliação e ao desenvolvimento de competências gerenciais e técnicas dos servidores e magistrados; à valorização dos co-laboradores; à humanização nas relações de trabalho; ao estabelecimento de sistemas de recompensas, à modernização das carreiras e à adequada distribuição da força de trabalho.

2. Aperfeiçoamento da gestão de custos: Refere-se à utilização de mecanismos para alinhar as necessidades orçamentárias de custeio, investimentos e pessoal ao aprimoramento da prestação jurisdicional, atendendo aos princípios constitucionais da administração pública. Envolve estabelecer uma cultura de redução do desperdício de recursos públicos, de forma a assegurar o direcionamento dos gastos para atendimento das necessidades prioritárias e essenciais dos órgãos da justiça.


3. Instituição da governança judiciária: Formulação, implantação e monitoramento de estraté-gias flexíveis e aderentes às especificidades regionais e próprias de cada segmento de justiça, produzidas de forma colaborativa pelos órgãos da justiça e pela sociedade. Visa à eficiência operacional, à transparência institucional, ao fortalecimento da autonomia administrativa e financeira do Poder Judiciário e à adoção das melhores práticas de comunicação da estraté-gia, de gestão documental, da informação, de processos de trabalho e de projetos.

4. Melhoria da infraestrutura e governança de TIC: Uso racional dos instrumentos de Tecnolo-gia da Informação e Comunicação, alinhado às políticas de TIC definidas pelo Conselho Na-cional de Justiça. Visa garantir confiabilidade, integralidade e disponibilidade das informa-ções, dos serviços e sistemas essenciais da justiça, por meio do incremento e modernização dos mecanismos tecnológicos, controles efetivos dos processos de segurança e de riscos, assim como a otimização de recursos humanos, orçamentários e tecnológicos



3. GESTÃO DE PROJETOS

As definições a seguir resumem o que é um projeto:

1. Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto um serviço ou um resultado exclusivo/único.

2. Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter--relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limi-tes de um orçamento e de determinado período.

De forma geral, ao definir projetos, serão encontrados os seguintes fatores:

• Empreendimento único, não repetitivo;

• Sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim;

• Objetivo claro e definido;

• É conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.

Exemplos de projetos: desenvolvimento de um novo produto ou serviço; construção de um prédio, uma ponte, uma estrada; uma campanha para um cargo político; uma edição de um jornal ou revista.

3.1. Características dos Projetos

Dentre as diversas características, pode-se destacar:

3.1.1. Singularidade

Possui objetivos determinados, singulares/exclusivos e não repetitivos, algo que não havia sido feito antes da mesma maneira. O resultado específico produzido, seja para caracterizar a con-clusão de uma fase do projeto, seja para finalizar o projeto todo, é chamado entrega. A entrega deve ser tangível, mensurável e de fácil comprovação, podendo ser: um produto, um serviço, um documento, o desenvolvimento de algo, um novo processo de negócio, uma mudança etc.

3.1.2. Temporariedade

Temporário não significa necessariamente de curta duração. Pode durar um dia, ou anos, mas possui cronograma com início e fim bem definidos (inclusive de suas fases), determinados em função do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcançar. Apesar de o projeto ser temporário, geralmente seu resultado é duradouro. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos, ou quando se concluir que esses objetivos não poderão ser atingidos, ou quando o mesmo não for mais necessário e o projeto for encerrado.


3.1.3. Incerteza

Cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou serviço singular, pois sempre há certo desconhecimento quanto à forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os resultados esperados.

3.1.4. Elaboração Progressiva

A partir de um escopo definido e de um plano inicial, ao longo do projeto ocorrem melhorias e maiores detalhamentos na medida em que estimativas mais exatas se tornam disponíveis. Em outras palavras, conforme o projeto evolui, a equipe poderá gerenciar com um maior nível de detalhamento.

3.1.5. Stakeholders

O termo stakeholders é traduzido como partes interessadas. É qualquer indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetada, ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. Essas pessoas podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou pelo término do projeto.

Essas partes interessadas (positivas, negativas e neutras) devem ter suas expectativas alinhadas desde antes da aprova-ção do projeto, de for-ma a criar a coalização necessária à mudança trazida pelo projeto.

O alinhamento vai re-sultar na negociação do escopo possível para o projeto e que atenda à maioria dos interesses. Tais interesses devem ser gerenciados duran-te todo o ciclo de vida do projeto, uma vez que os resultados esperados tendem a mudar com o tempo.

3.1.6. Recursos limitados

Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento realista, a dimensão dos recursos (humanos, materiais, financeiros, etc.) precisa ser conhecida para não correr o risco de se fazer um planejamento fictício.



3.1.7. Responsabilidade

A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que o projeto tem com a organização e o comprometimento das instâncias superiores e de outros envolvidos no projeto.

3.1.8. Interdisciplinaridade

Tanto faz se há uma pessoa no projeto ou milhares, o desenvolvimento de projetos requer distintos conhecimentos, oriundos de diversas áreas além de técnicas específicas da área de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administração em geral, planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, custos e orçamentação etc.

3.1.9. Escopo (Abrangência)

É a descrição do trabalho necessário para gerar o produto ou o serviço do projeto. Ele inclui: as entregas do projeto – as saídas que compõem o produto ou o serviço do projeto, os resultados auxiliares, etc.; as principais atividades necessárias para garantir a entrega desses produtos; as premissas do projeto; os critérios de aceitação de produtos/serviços; as restrições; as exclusões (não escopo – aquilo que não vai ser feito – também deve ser esclarecido, para evitar falsas ex-pectativas).

A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a realiza-ção de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrên-cia de mudanças constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento.

O escopo deve ser claro para não ultrapassar as limitações que qualquer projeto tem, seja em termos de competência institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto, seja pelas mudanças que pretende implementar.

3.2. Estrutura organizacional para projetos

A estrutura da organização é um fator que pode afetar a disponibilidade de recursos e influen-ciar a maneira como os projetos são conduzidos. As três formas mais comuns são: estrutura funcional, estrutura por projeto e estruturas matriciais (algumas variações).

3.2.1. Funcional

É uma hierarquia em que os funcionários são agrupados por especialidade, cada uma com um superior bem definido. As organizações funcionais podem possuir projetos, mas o escopo ge-ralmente é restrito aos limites da função. Esse tipo de estrutura reduz a cooperação interdepar-tamental e dá ênfase às especialidades em detrimento do objetivo organizacional global.


3.2.2. Por projetosOs membros das equipes geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida nos projetos e os gerentes de projeto possuem grande independência e autoridade. As organizações por projeto em geral possuem outros departamentos, mas esses grupos se reportam di-retamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.

A desvantagem reside no fato de que cada projeto é único, Assim, quando termina uma fase, ou mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista.

3.2.3. MatricialChama-se matricial pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade. Trata-se de uma estrutura mista, híbrida, que combina a departamentalização funcional com a de projetos.



Matriz Fraca:

Mantém muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de pro-jetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente.

Matriz Forte:

Possui muitas das caracte-rísticas da organização por projeto. Pode ter gerentes de projetos com autoridade con-siderável e pessoal trabalhan-do para o projeto em tempo integral.

Matriz Balanceada:

Embora reconheça a necessi-dade de um gerente de pro-jetos, não fornece a ele au-toridade total e os recursos financeiros do projeto.

Composta:

Combina diversas estruturas.


Quadro Resumo:

3.3. Ciclo de Vida

Ciclo de vida de um projeto é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto. Todo projeto começa com uma ideia e passa por diferentes fases antes de se concretizar. Tais ideias nascem de problemas, necessidades, encomendas de clientes ou da criatividade de alguém.

O ciclo de vida de um projeto geralmente é composto por fases. As fases são divisões de um projeto, nas quais o controle se torna fundamental para o gerenciamento efetivo do término de uma entrega importante.

Ao final de cada fase, portanto, há uma entrega. Isso facilita o estudo e a aplicação das técnicas de administração de projetos. O nome e a quantidade de fases são determinados pela necessi-dade de gerenciamento e controle da organização e pela natureza e área de aplicação do proje-to. O entendimento do ciclo de vida permite visualizar todas as fases do projeto.



A seguir alguns modelos de ciclo de vida:

• Maximiano:

• Fase 1 – Inspiração, ideia.

• Fase 2 – Concepção: ideia vira modelo mental.

• Fase 3 – Desenho: o modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do produto.

• Fase 4 – Desenvolvimento: o produto é gradativamente elaborado.

• Fase 5 – Entrega: o produto é apresentado ao cliente.

• Menezes:

• Fase 1 – Conceitual:

• Identificação de necessidades e/ou oportunidades;

• Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;

• Definição do problema;

• Determinação dos objetivos e das metas a serem alcançados;

• Análise do ambiente;

• Análise das potencialidades ou recursos;

• Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;

• Estimativa dos recursos necessários;

• Elaboração da proposta e venda da ideia;

• Avaliação e seleção com base na proposta submetida; e

• Decisão quanto à execução do projeto (aprovação).

• Fase 2 – Planejamento

• Detalhamento das metas e dos objetivos, com base na proposta aprovada;

• Definição do gerente da equipe;

• Detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;

• Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário;

• Determinação dos resultados tangíveis e de bseus respectivos momentos de alcan-ce;

• Definição dos recursos necessários: humanos, materiais, financeiros e tecnológi-cos;

• Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada;

• Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;

• Definição dos procedimentos de acompanhamento e controle durante a implantação;

• Treinamento dos envolvidos.


• Fase 3 – Execução

• Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;

• Executar as etapas previstas e programadas;

• Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi programado (quantidade e períodos de utilização);

• Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e os programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis.

• Fase 4 – Conclusão

• Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;

• Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;

• Elaboração da memória técnica do projeto;

• Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto;

• Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcançados;

• Acompanhamento ex-post.

3.3.1. Ciclo de Vida PMBOK

As fases do projeto geralmente são sequenciais, mas, às vezes, sobrepõem-se. O nome e o número dessas fases variam de acordo com a complexidade do projeto, mas, segundo o PMBOK, todas elas podem ser encaixadas em uma estrutura básica de quatro fases genéricas:

1. Início;

2. Organização e Preparação;

3. Execução do Trabalho;

4. Encerramento.

Essa estrutura genérica apresenta as seguintes características:

a) Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, aumentam gradualmente até seu valor máximo na fase de execução e depois caem rapidamente quando o projeto é finalizado.

b) No início do projeto, o nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é maior. A incerteza geralmente diminui conforme o projeto continua. A capaci-dade que as partes interessadas têm para influenciar as características finais do produto do projeto também é maior no início.

c) O custo de realizar mudanças no projeto é mais baixo no início (pouco recurso foi gasto e há pouco executado) e torna-se cada vez maior. O custo das mudanças e da correção de erros, portanto, aumenta conforme o projeto continua.



3.3.2. Quando um projeto acaba?

Um projeto pode acabar por inúmeros motivos, sendo os mais comuns:

• Objetivo atingido;

• Objetivo não pode mais ser atingido;

• Necessidade do projeto não existe mais;

• Cliente / patrocinador mandou.

As principais causas de fracassos em projetos são:

• Subestimação da complexidade do projeto;

• Falta de planejamento e de envolvimento dos stakeholders;

• Escopo incompleto;

• Falta de apoio executivo e de recursos;

• Expectativas não realistas dos stakeholders;

• Mudanças frequentes nas especificações ou produto não é mais necessário;

• Ausência de acompanhamento executivo.

3.3.3. Fases de um projeto

Projetos se diferenciam uns dos outros em função do grau de dificuldade (para seus adminis-tradores) e do contexto (condições geográficas, situação econômica / política / social / cultural, etc.)

A complexidade de um projeto exige, muitas vezes, que ele seja dividido em fases. Por isso, o ciclo de vida de um projeto geralmente é composto por fases. As fases são divisões de um pro-jeto, nas quais o controle se torna fundamental para o gerenciamento efetivo do término de uma entrega importante.

Ao final de cada fase, portanto, há uma entrega. Isso facilita o estudo e a aplicação das técnicas de administração de projetos. O nome e a quantidade de fases são determinados pela necessi-


dade de gerenciamento e controle da organização e pela natureza e área de aplicação do proje-to. O entendimento do ciclo de vida permite visualizar todas as fases do projeto

Um projeto pode ter uma única fase – englobando início, organização e preparação, execução do trabalho e encerramento – porém, o mais comum é existirem diversas.

A transição de uma fase para a outra envolve alguma forma de transferência técnica ou entre-ga, que são revisadas e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entan-to, pode ocorrer de uma fase ser iniciada antes da aprovação das entregas da anterior, quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis.

Fases Sequenciais: uma fase só poderá iniciar depois que acabar a anterior. Essa abordagem reduz incertezas, mas pode eliminar opções de redução do cronograma.

Fases Sobrepostas: a fase tem início antes do término da anterior. Às vezes, ela pode ser apli-cada como um exemplo da técnica de compressão de cronograma denominada paralelismo. As fases sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequen-te progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.



3.3.4. Tipos de ciclos

São as diferentes formas de se planejar as fases do projeto. A diferença básica é o grau de incerteza do ambiente.

• Preditivo: totalmente planejado o mais cedo possível;

• Iterativo ou Incremental: o planejamento da próxima fase é feito de acordo com o avanço na fase atual e nas entregas. As fases do projeto (também chamadas de iterações) intencionalmente repetem uma ou mais atividades de projeto à medida que a compreensão do produto pela equipe aumenta. Iterações desenvolvem o produto por meio de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam à funcionalidade do produto.

• Adaptativo (métodos ágeis): é iterativo e incremental, porém é muito rápido. Os métodos adaptativos geralmente são preferidos quando se lida com um ambiente em rápida mutação, quando os requisitos e o escopo são difíceis de definir antecipadamente, e quando é possível definir pequenas melhorias incrementais que entregarão valor às partes interessadas.

3.4. Conceitos Importantes

3.4.1. Escritório de projetos

O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP/PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos de uma instituição.

É uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a pro-jetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. Suas responsabilidades podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.

Há diversos tipos de estruturas de escritório, variando em termos de grau de controle e influ-ência em relação aos projetos da organização. Os tipos mais comuns são: de suporte (consulto-ria), controlador (métodos, ferramentas, modelos), diretivo (gerencia projetos)

• De suporte: desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melho-res práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros projetos. Esse tipo de PMO atua como um repositório de projetos e o nível de controle exercido é baixo.

• De controle: fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios. A conformida-de pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade com a governan-ça. O nível de controle exercido é médio.

• Diretivo: assumem o controle dos projetos mediante o seu gerenciamento direto. O nível de controle exercido é alto.

O Escritório reúne os dados e as informações de projetos estratégicos corporativos e avalia como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados. Ele é a ligação na-


tural entre os portfólios, os programas e os projetos da organização e os sistemas de medição corporativos (p. ex., Balanced Scorecard), procurando acompanhar o andamento dos projetos de forma a alinhá-los ao planejamento estratégico.

A principal função de um PMO é apoiar os gerentes de projetos de diversas maneiras, que po-dem incluir, mas não se limitam, a:

• Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo PMO;

• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerencia-mento de projetos;

• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;

• Monitoramento da conformidade com os padrões, as políticas, os procedimentos e mode-los de gerenciamento de projetos por meio de auditorias em projetos;

• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros docu-mentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e

• Coordenação das comunicações entre projetos.

• Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, assim sendo, são motivados por requisitos diferentes. Todos esses esforços estão alinhados às necessidades estratégicas da organização. As diferenças entre o papel dos gerentes de projetos e um PMO podem incluir:

• O gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa, que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios.

• O gerente de projetos controla os recursos alocados para o projeto a fim de melhor atender aos seus objetivos, enquanto o PMO otimiza o uso de recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos.

• O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, os padrões, os riscos e as oportunidades globais, as métricas e as interdependências entre os projetos, no nível da empresa.

3.4.2. Gerente de projetos

Pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. É o responsável pela aplicação das competências, dos conhecimentos, das ferramentas e das técnicas de projeto às atividades.

Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode ter independência ou se reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um en-tre vários e se reportar a um gerente de portfólios ou de programas que é, em última instância, o responsável pelos projetos no âmbito da empresa.

O gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha competências relacionadas às seguintes dimensões:

• Conhecimento: o que o gerente de projetos sabe sobre processos, ferramentas e técnicas para as atividades de gestão de projetos;



• Desempenho: o que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhe-cimento em gerenciamento de projetos. Ou seja, como o gerente de projetos aplica seu conhecimento para atingir os requisitos do projeto;

• Pessoais: refere-se ao comportamento do gerente. Abrange atitudes, personalidade e li-derança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as suas restrições.

3.4.3. Patrocinador

Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e é respon-sável pelo seu sucesso. O patrocinador pode ser externo ou interno em relação à organização do gerente de projetos. O patrocinador promove o projeto desde a sua concepção inicial até o seu encerramento. Isso inclui servir como porta-voz para os níveis mais altos de gerenciamento para angariar suporte em toda a organização e promover os benefícios que o projeto propor-ciona.

O patrocinador conduz o projeto por meio dos processos iniciais até a sua autorização formal e desempenha um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de aber-tura. No caso das questões que estão além do controle do gerente do projeto, o patrocinador pode encaminhá-las para níveis hierárquicos superiores. O patrocinador também pode se en-volver em outras questões importantes, como a autorização de mudanças no escopo, análises de final de fase e decisões de continuação/cancelamento quando os riscos são particularmen-te altos. O patrocinador também garante uma transferência tranquila das entregas do projeto para os negócios da organização do solicitante após o encerramento do projeto.

3.4.4. Equipe de Projetos

Equipe de projeto são as pessoas encarregadas da realização do projeto, da qual faz parte o gestor do projeto.

Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada à duração do projeto. É, geralmente, bem distinta de uma equipe funcional que é permanente.

Deve ser dada atenção às características do projeto para a montagem da equipe de projeto, pois uma equipe que tenha tido sucesso em determinado projeto pode não ser a ideal para outro.

Os membros da equipe de projeto podem ter dedicação integral, parcial ou por atividade espe-cífica. É sempre recomendado que a dedicação seja integral ao projeto, especialmente para o substituto do gestor.

O servidor, alocado com dedicação parcial durante o período do projeto, terá atribuições relati-vas às atividades de rotina e ao projeto. Quando o projeto necessitar de especialista em apenas determinada fase, é indicada a participação por atividade.

Para que um projeto tenha sucesso, a equipe deve:

• Selecionar os processos adequados e necessários ao cumprimento dos objetivos do projeto;

• Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos;


• Cumprir os requisitos para atender às necessidades e às expectativas das partes interessadas;

• Obter equilíbrio entre as diversas demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, quali-dade, recursos e riscos.

3.4.5. Estrutura Analítica do Projeto – EAP

Estrutura Analítica do Projeto (do inglês, Work Breakdown Structure – WBS) é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de mais fácil gerenciamento.

Segundo o PMBOK, a EAP é “a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas.”

O principal benefício desse processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue. Cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais de-talhada do trabalho do projeto. Ela mapeia as entregas e os pacotes de trabalho necessários para se obter o produto ou serviço final.

A EAP representa todo produto e trabalho do projeto (escopo total), inclusive o trabalho de ge-renciamento do mesmo. Todo o trabalho nos níveis mais baixos tem que escalar aos níveis mais altos para que nada seja omitido e que nenhum trabalho extra seja executado. Ocasionalmen-te, isso é chamado da regra dos 100%.

Os componentes da EAP representam produtos, serviços ou resultados verificáveis. A EAP pode ser estruturada como uma lista resumida, um gráfico organizacional ou outro método que iden-tifique uma decomposição hierárquica.

O Pacote de Trabalho é o nível mais baixo na EAP, é o ponto em que o custo e a duração das atividades para o trabalho podem ser estimados e gerenciados com confiança.

No contexto da EAP, o trabalho refere-se a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado do esforço*.

*quantidade de mão de obra necessária para terminar uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analítica do projeto. Normalmente expresso como equipe-horas, equipe-dias ou equipe-semanas.



A EAP é apoiada pelo Dicionário da EAP, um documento que fornece informações detalhadas sobre entregas, atividades e agendamento de cada componente da estrutura analítica do projeto. As informações contidas no dicionário da EAP incluem, mas não estão limitadas: à descriçã o do trabalho, às premissas e restrições, à organização responsável, aos marcos do cronograma, às atividades do cronograma associadas, aos recursos necessários, à estimativa de custos, aos requisitos de qualidade, aos critérios de aceitação, às referências técnicas e às informações sobre acordos.

3.4.6. Projetos, Programas e Portfólios

Os projetos, em programas ou portfólios, são meios de se atingir metas e objetivos organizacio-nais, geralmente no contexto de um planejamento estratégico.

Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados, que são gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se fosse gerenciados individualmente.

Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos. Os projetos dentro de um programa são relacionados pelo resultado comum ou pela capaci-dade coletiva, ou seja, o gerenciamento de programas se concentra nas interdependências do projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenciá-los.

Programas possuem limitação de tempo, tal como o projeto, mas com duração bem maior. Se a relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso comparti-lhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de projetos e não como um programa.

Um portfólio é o conjunto de projetos, programas e outros trabalhos correlatos, que são agru-pados com vistas à consecução dos objetivos estratégicos de uma organização, alinhado com os recursos necessários para sua viabilização.

Os projetos ou programas do portfólio podem não ser interdependentes ou diretamente rela-cionados. O gerenciamento de portfólio concentra-se em garantir que os projetos e os progra-mas sejam analisados a fim de se priorizar a alocação de recursos e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais.


3.5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK

Gerir ou administrar um projeto significa tomar decisões e realizar ações de planejamento, organização, execução e controle do ciclo de vida do projeto. É a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis para atingir com êxito o final do projeto. Significa fazer o necessário para completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos.

A gestão de projeto é também a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos requisitos.

Requisito é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders).

O gerenciamento de um projeto tipicamente inclui:

• Identificar os requisitos;

• Adaptar-se às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessa-das à medida que o projeto é planejado e realizado;

• Estabelecer e manter a comunicação ativa com as partes interessadas; e

• Balancear as restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam, a: escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos.

As circunstâncias específicas do projeto influenciarão as restrições que devem ser focadas pelo gerente do projeto e exigem a aplicação de processos de gerenciamento de projetos apropriados.

Existem diversas metodologias para o gerenciamento de projetos, porém, a mais utilizada é a do Project Management Institute (PMI). Fundado em 1969, é a principal organização mundial no que se refere ao gerenciamento de projetos. Foi estabelecido para criar os padrões, avançar a metodologia e promover a responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos.

O PMI produz o The Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um guia com o conjunto de padrões, normas, métodos, processos e práticas, sempre revisado e atualizado de acordo com as boas práticas em gerenciamento de projetos. Tais padrões mundiais são constantemente criados e atualizados (tanto por equipes de voluntários quanto pelo público em geral), de forma a fornecer orientações, regras e características do gerenciamento de projetos, as quais são amplamente aceitas e aplicadas.

É importante ressaltar que "boa prática" não significa que o conhecimento descrito no PMBOK deva ser sempre aplicado uniformemente a todos os projetos; a organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para um projeto específico. Nesse contexto, “boa prática” refere-se a um acordo geral de que a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos.

Project Management Professional (PMP, Profissional de Gerenciamento de Projetos) é a credencial adotada pelos profissionais que são certificados pelo PMI. Tal certificação para gerentes de projeto é reconhecida internacionalmente e atesta, por meio de análises e provas, que o gerente tem formação (escolaridade, capacitação), experiência e competência para conduzir e dirigir projetos. Exige-se que os candidatos para a credencial PMP:



• Desempenhem suas tarefas sob supervisão geral e sejam responsáveis por todos os aspec-tos do projeto e pela vida deste.

• Liderem e conduzam equipes multifuncionais para a entrega de projetos dentro das limita-ções de cronograma, orçamento e escopo.

• Demonstrem conhecimento e experiência suficientes para aplicar de forma apropriada uma metodologia a projetos que possuem requisitos e resultados razoavelmente bem de-finidos.

De acordo com a versão atual do Guia PMBOK (5ª Edição – 2013), um projeto pode ser mais bem gerido mediante a integração e a aplicação adequada de 47 processos, que podem ser reunidos em 10 áreas de conhecimento e 5 grupos de processos.

3.5.1. Áreas de Conhecimento

Uma área de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos, termos e ativida-des que compõem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou uma área de especialização.

As dez áreas do conhecimento são: qualidade, partes interessadas, comunicações, tempo, re-cursos humanos, escopo, aquisições, riscos, custos, integração.

3.5.1.1. Gerenciamento da Qualidade do Projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. O gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas e os procedimentos para a implementação, no contexto do projeto, do sistema de gerenciamento da qualidade da organização e, de maneira apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo como empreendido no interesse da organização executora. O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e validados.

3.5.1.2. Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto

O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto. O gerenciamento das partes interessadas também se concentra na


comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto. A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto.

3.5.1.3. Gerenciamento das Comunicações do Projeto

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização), quer sejam externas à organização. A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto.

3.5.1.4. Gerenciamento do Tempo do Projeto

O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto (definir e sequenciar atividades, definir o cronograma, etc.).

3.5.1.5. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto. Os membros da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial e podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto progride. Os membros da equipe do projeto também podem ser referidos como pessoal do projeto.

Embora os papéis e as responsabilidades específicas para os membros da equipe do projeto sejam designados, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico. A participação dos membros da equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o projeto.

3.5.1.6. Gerenciamento do Escopo do Projeto

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para ser finalziado com suces-so. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e o controle do que está e do que não está incluso no projeto.

3.5.1.7. Gerenciamento das Aquisições do Projeto

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto. O



gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.

O gerenciamento das aquisições do projeto também inclui a administração de todos os contratos emitidos por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo os resultados do projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato.

3.5.1.8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, aná-lise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerencia-mento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.

3.5.1.9. Gerenciamento dos Custos do Projeto

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, es-timativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado respeitando o orçamento aprovado.

3.5.1.10. Gerenciamento da Integração do Projeto

O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto. No contexto de gerenciamento de projetos, integra-ção inclui características de unificação, consolidação, comunicação e ações integradoras que são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão, a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos.

O gerenciamento da integração do projeto inclui escolha sobre alocação de recursos, conces-sões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependências mútuas en-tre as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos.

3.5.2. Grupos de Processos

Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos.


A natureza integrativa do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de mo-nitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos, conforme a figura a seguir.

Já a próxima figura ilustra o nível de sobreposição dos grupos de processos em momentos diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os processos irão interagir dentro de uma fase e também poderão atravessar várias fases do projeto.

Importante: os grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos complexos ou de grande porte são separados em fases ou subprojetos distintos (ex: estudo de viabilidade, design, protótipo, construção, teste etc.), todos os grupos de processos normalmente são repetidos para cada fase ou subprojeto.

3.5.2.1. Processos de Iniciação

Atividades realizadas para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto já existen-te, obtendo-se autorização para tal.

São frequentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização ou pe-los processos de programa ou de portfólio, o que pode tornar os limites do projeto menos evidentes para as entradas iniciais do projeto. Por exemplo, antes de começar as atividades do Grupo de Processos de Iniciação, os requisitos ou as necessidades de negócios da organização são documentados.



Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido, os recursos financeiros iniciais são com-prometidos e as partes interessadas são identificadas. Se ainda não foi designado, o gerente de projetos será selecionado.

Essas informações são capturadas no Termo de Abertura do Projeto (TAP), que autoriza o pro-jeto, e no registro das partes interessadas. Quando o TAP é aprovado, o projeto se torna ofi-cialmente autorizado. Embora a equipe de gerenciamento possa ajudar a escrever o termo de abertura, a aprovação e o financiamento são externos aos limites do projeto.

3.5.2.2. Processos de Planejamento

Estabelecem o escopo total, definem e refinam os objetivos e desenvolvem o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos. Em outras palavras, desenvolvem o plano de geren-ciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo.

À medida que mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, podem ser necessários planejamentos adicionais ou revisões (planejamento por ondas sucessivas).

Os processos de planejamento englobam todas as áreas de conhecimento e têm como alguns de seus resultados a coleta de requisitos, a definição do escopo, a criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), o sequenciamento das atividades, a estimativa dos custos, a análise dos riscos, etc.

3.5.2.3. Processos de Execução

Esse grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e integrar e executar as ativida-des do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento, de forma a cumprir as suas especificações.

Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento e mudanças nas linhas de base (mudanças nas durações das atividades, na produtividade e na disponibilidade dos recursos, riscos imprevistos, etc.).

Uma grande parte do orçamento do projeto será consumida na execução dos processos do gru-po de processos de execução.

3.5.2.4. Processos de Monitoramento e Controle

São processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e o desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. O principal benefício desse grupo de processos é que o desempe-nho do projeto é observado e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar varia-ções em relação ao plano de gerenciamento.

3.5.2.5. Processos de Encerramento

Finalizam formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto. Entregam o produto terminado ou encerram um projeto cancelado.

No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer, entre as atividades: obtenção da aceitação do cliente ou patrocinador; revisão pós-projeto/fase; documentação das lições aprendidas e encerramento das aquisições.


3.5.3. Processos de Gerenciamento de Projetos

Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento

Áreas de conhecimento

Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Grupo de proces-sos de iniciação

Grupo de processos de planejamento

Grupo de proces-sos de execução

Grupo de proces-sos de monitora-mento e controle

Grupo de proces-sos de encerra-mento

4. Gerenciamen-to da integração

do projeto

4.1 Desenvolver o termo de abertu-ra do projeto

4.2 Desenvolver o pla-no de gerenciamento do projeto

4.3 Orientar e ge-renciar o trabalho do projeto

4.4 Monitorar e controlar o traba-lho do projeto 4.5 Realizar o contro-le integrado de mudanças

4.6 Encerrar o projeto ou fase

5. Gerenciamen-to do escopo do

projeto

5.1 Planejar o gerencia-mento do escopo 5.2 Coletar os requisi-tos5.3 Definir o escopo5.4 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)

5.5 Validar o es-copo5.6 Controlar o escopo

6. Gerenciamen-to do tempo do

projeto

6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma 6.2 Definir as atividades6.3 Sequenciar as ativi-dades6.4 Estimar os recursos das atividades6.5 Estimar as durações das atividades6.6 Desenvolver o cronograma

6.7 Controlar o cronograma

7. Gerenciamen-to dos custos do

projeto

7.1 Planejar o gerencia-mento dos custos 7.2 Estimar os custos7.3 Determinar o orça-mento

7.4 Controlar os custos

8. Gerenciamen-to da qualidade

do projeto

8.1 Planejar o gerencia-mento da qualidade

8.2 Realizar a ga-rantia da quali-dade

8.3 Controlar a qualidade

9. Gerenciamen-to dos recursos

humanos do projeto

9.1 Planejar o geren-ciamento dos recursos humanos

9.2 Mobilizar a equipe do projeto9.3 Desenvolver a equipe do projeto9.4 Gerenciar a equipe do projeto

10. Gerencia-mento dos recursos de

comunicações do projeto

10.1 Planejar o geren-ciamento das comuni-cações

10.2 Gerenciar as comunicações

10.3 Controlar as comunicações



11. Gerencia-mento dos riscos

do projeto

11.1 Planejar o geren-ciamento dos riscos11.2 Identificar os riscos11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos11.5 Planejar as res-postas aos riscos

11.6 Controlar os riscos

12. Gerencia-mento das aqui-sições do projeto

12.1 Planejar o gerencia-mento das aquisições

12.2 Conduzir as aquisições

12.3 Controlar as aquisições

12.4 Encerrar as aquisições

13. Gerenciamento

das partes interessadas no

projeto

13.1 Identificar as partes interes-sadas

13.2 Planejar o geren-ciamento das partes interessadas

13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessa-das

13.4 Controlar o engajamento das partes interessa-das

3.5.4. Estratégias para riscos nos projetos

3.5.4.1. Riscos negativos ou ameaças

Quatro estratégias, em geral, aplicam-se a ameaças ou riscos que, se ocorrerem, podem ter im-pactos negativos nos objetivos do projeto: evitar, transferir, mitigar, aceitar*.

• Eliminar – engloba a alteração do plano de gerenciamento do projeto, ou o isolamento/alteração de objetivos para remover totalmente a ameaça,

• Transferir – é a mudança de alguns ou de todos os impactos negativos de uma ameaça, juntamente com a responsabilidade da resposta, para um terceiro. Simplesmente se passa a responsabilidade pelo gerenciamento para outra parte, mas não se elimina o risco. Ex: seguros, garantias, fianças, etc.

• Mitigar – redução, para níveis aceitáveis, da probabilidade e/ou do impacto de um evento de risco adverso. Ex: adotar uma ação antecipada, escolher processos menos complexos, fazer mais testes, escolher um fornecedor mais estável, etc.

3.5.4.2. Riscos positivos ou oportunidades

Pode-se: explorar, compartilhar, melhorar, aceitar*.

• Explorar – procura eliminar a incerteza associada com determinado risco positivo, garan-tindo que a oportunidade realmente aconteça.

• Compartilhar – alocação integral ou parcial da propriedade a um terceiro que tenha mais capacidade de capturar a oportunidade para benefício do projeto.

• Melhorar – aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade.

A estratégia de aceitar pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaças como para riscos positivos ou oportunidades. É adotada porque raramente é possível eliminar todos os riscos de um projeto. Indica que a equipe do projeto decidiu não alterar o plano de gerenciamento do projeto para lidar com um risco, ou não conseguiu identificar outra estratégia de resposta adequada. Pode ser passiva (deixar acontecer) ou ativa (estabelecer reservas de contingência).


Questões

3.6. Questões

1. (98741) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Projetos

Com relação a gestão de projetos e proces-sos, julgue o item subsequente.

O modelo PRINCE de gestão de projetos, também conhecido como abordagem do quadro lógico, é recomendado para organi-zações cujos gestores de projeto têm pouca experiência e habilidade.


2. (114114) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – PMBOK, Projetos, Gestão de Projetos

De acordo com o PMBoK 5ª edição, as or-ganizações usam a governança para estabe-lecer a direção estratégica e os parâmetros de desempenho, enquanto as atividades de gerenciamento de projetos se alinham com a orientação de negócios de alto nível. Em relação aos projetos e a organização, é cor-reto afirmar:

a) As organizações baseadas em projetos se referem às várias formas organizacio-nais que criam sistemas de longo prazo para a execução do seu trabalho.

b) As organizações baseadas em projetos conduzem todas as suas atividades, sem exceção, na forma de projetos, uti-lizando abordagens de projeto ao invés de abordagens funcionais.

c) O sucesso de um projeto é sempre jul-gado com base no nível de apoio do produto ou serviço à governança orga-nizacional.

d) Se as metas de um projeto estiverem conflitantes com uma estratégia organi-zacional estabelecida, cabe aos técnicos com especialidade em TI documentar e identificar tais conflitos o mais cedo possível.

e) Os critérios de governança organiza-cional podem impor restrições aos pro-jetos, especialmente se o projeto en-tregar um serviço que estará sujeito à estrita governança organizacional.

3. (114124) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – PMBOK, Projetos, Gestão de Projetos

De acordo com o PMBOK, a análise de im-pactos e probabilidade de ocorrência de eventos incertos é requisito para a elabora-ção de

a) testes da estratégia e dos cenários. b) plano de riscos do projeto. c) projeto de entrega da estrutura de

divisão do trabalho. d) atividades de controle e verificação do

escopo. e) atividades de desenho e

desenvolvimento do produto.

4. (114123) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Projetos, Gestão de Projetos, PMBOK

Conforme o PMBOK, são áreas de gerencia-mentos de projeto as seguintes:

a) integração, iniciação, planejamento, escopo, recursos humanos, desenvolvi-mento, encerramento.

b) iniciação, planejamento, execução, mo-nitoramento e controle, encerramento.

c) escopo, recursos humanos, qualidade, riscos, aquisições e integração.


d) comunicação, integração, planejamen-to, cronograma, escopo, custo.

e) riscos, comunicação, cronograma, partes interessadas, qualidade e planejamento.


De acordo com o PMBOK, projeto é

a) a coordenação de um conjunto de pes-soas destinadas a realizar atividades funcionais e disciplinadas a partir do uso de um conjunto de documentos e artefatos obrigatórios propostos no PMBOK.

b) um esforço coordenado para se alcan-çar objetivos e entregar produtos ou serviços exclusivos dentro de determi-nado período de tempo.

c) um conjunto de atividades previsíveis com prazo e escopo definidos que são realizadas ao longo de um período de tempo padrão e que ocorrem de manei-ra sequencial.

d) o desenho de um conjunto de soluções definidas pelo gerente e pela equipe de projetos, as quais são postas em prática a partir de processos e atividades ope-racionais, repetitivas e sequenciadas.

e) um processo executado por meio de ge-rentes de projeto certificados pelo PMI que realizam atividades de coordena-ção de pessoal para alcance de objeti-vos estratégicos.

6. (114121) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – PMBOK, Projetos, Gestão de Proje-tos

No bojo dos conceitos aplicáveis para o ge-renciamento por projetos, pode-se apontar

a) o gerenciamento de escopo, o qual identifica os “pacotes de trabalho”, que

são as atividades que podem ser execu-tadas de forma independente.

b) a EAP − Estrutura Analítica do Projeto, que consiste em uma representação gráfica de todo o trabalho do projeto.

c) o gerenciamento de riscos, que objetiva exclusivamente assegurar que o projeto seja cumprido no prazo estabelecido.

d) o COBIT, que está diretamente relacio-nado com o gerenciamento dos recur-sos humanos.

e) o gerenciamento da qualidade, que se opera por intermédio da identificação do denominado caminho crítico.


É da responsabilidade exclusiva do gerente de projetos da equipe de gerenciamento de projetos

a) fornecer o suporte financeiro ao projeto.b) executar as atividades coordenadas

pelo patrocinador do projeto. c) impedir que os riscos do projeto se con-

cretizem, devendo, ainda, o gerente responsabilizar-se por quaisquer danos que o impacto do projeto possa causar.

d) cumprir o papel de parte interessada no projeto.

e) executar o projeto e liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto.

8. (114119) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – PMBOK, Projetos, Gestão de Proje-tos

O grupo de processos de execução é respon-sável por monitorar, revisar e regulamentar o progresso e o desempenho dos projetos, bem como por identificar as áreas em que há necessidade de mudanças.




9. (114117) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – PMBOK, Projetos, Gestão de Proje-tos

No PMBoK 5a edição, à exceção dos grupos de processo Iniciação e Encerramento, os demais grupos estabelecidos são:

a) Execução; Monitoramento e Controle; Planejamento.

b) Gerenciamento da Integração; Execu-ção; Gerenciamento do Custo

c) Planejamento; Gerenciamento do Ris-co; Monitoramento e Controle.

d) Monitoramento e Controle; Gerencia-mento da Comunicação; Execução.

e) Gerenciamento do Risco; Gerenciamen-to do Escopo; Execução.

10. (114113) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Projetos, Gestão de Projetos

As necessidades sociais e os avanços tecno-lógicos são algumas das considerações es-tratégicas organizacionais tipicamente usa-das para justificar e viabilizar a realização de projetos.


11. (102219) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Projetos

Julgue o item subsequente, relativo à ge-rência de projetos.

As funções do patrocinador de projeto em organizações com orientação a projetos são análogas às do gerente do projeto: fornecer recursos e suporte para o sucesso do proje-to e elaborar a Estrutura Analítica de Proje-to (EAP).


12. (114112) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Projetos, Gestão de Projetos

A natureza temporal de projetos está asso-ciada a sua curta duração, com início e fim

definidos, e com objetivos específicos de criação de produtos únicos, serviços ou re-sultados.



Com relação à estrutura analítica de projeto (EAP), assinale a opção correta.

a) Na decomposição do escopo em partes menores, o pacote de trabalho fica de fora da elaboração da EAP, pois ele está ligado a aspectos gerenciais do projeto.

b) O principal benefício trazido pela elabo-ração da EAP é a visualização organiza-da do que será entregue pelo projeto.

c) A EAP é o desmembramento hierarqui-zado das partes mais importantes do escopo de trabalho da equipe do proje-to, com o intuito de alcançar o objetivo principal do projeto.

d) Durante a decomposição do escopo do projeto, deve-se evitar a opinião espe-cializada, que tende a aumentar o volu-me de informações, o que gera dúvidas que atrapalham a finalização do traba-lho.

e) A criação da EAP é um processo de jun-ção das entregas em um só documento, o que facilita a obtenção de uma visão consolidada de todo o projeto.

14. (102237) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – PMBOK

Acerca da metodologia PMI (project mana-gement institute) para desenvolvimento de projetos de software, julgue o item a seguir.

Apesar de o processo de aquisição fazer parte dos processos de execução, a aquisi-ção só é finalizada dentro do grupamento de processos de encerramento do projeto.



15. (102236) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL PMBOK


No grupamento de processos de iniciação de um projeto, no termo de abertura do projeto definem-se os requisitos iniciais do projeto e o que não será feito nesse projeto.




Ao se planejar a resposta a um risco que po-derá atrasar o projeto, o registro de riscos pode ser atualizado sem que haja necessi-dade de atualização do plano de gerencia-mento do projeto.




De acordo com o PMBOK, o caminho críti-co de um projeto consiste no caminho mais longo de atividades e que determina a me-nor duração de um projeto.




Após se elaborar a estrutura analítica de um projeto, é possível definir e sequenciar atividades para que os objetivos do projeto sejam alcançados.

( ) Certo ( ) Errado Certo



O processo de criação da estrutura analítica de um projeto independe da declaração do escopo desse projeto, podendo ser desen-volvido em reuniões de requisitos.


20. (102220) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – PMBOK, Gestão de Projetos, Proje-tos

À luz do PMBOK 5, um projeto que tenha ci-clo de vida adaptativo

deve reagir a altos níveis de mudança, com métodos iterativos e incrementais e

com iterações que girem em torno de duas a quatro semanas, com tempo e recursos fi-xos.






Gabarito: 1. (98741) Errado 2. (114114) E 3. (114124) B 4. (114123) C 5. (114122) B 6. (114121) B 7. (114120) E 8. (114119) Errado 9. (114117) A 10. (114113) Certo 11. (102219) Errado 12. (114112) Errado 13. (104629) B 14. (102237) Certo 15. (102236) Certo 16. (102235) Errado 17. (102234) Certo 18. (102233) Certo 19. (102232) Errado 20. (102220) Errado


4. GESTÃO DE PROCESSOS

Sordi associa a abordagem da Gestão por Processos com a abordagem Sistêmica das organiza-ções: “Sistema é um conjunto de elementos interconectados cuja transformação em uma de suas partes influencia todas as demais.”

Nesse contexto moderno, as organizações são vistas como sistemas abertos, que interagem com o meio ambiente, fazendo trocas com outros sistemas, processando insumos e transfor-mando-os em produtos, incorporando alterações benéficas e neutralizando as maléficas. Essa troca entre os sistemas permite a sobrevivência e adaptação das organizações.

4.1. Processos

Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece o output a um cliente específico. Esses inputs podem ser materiais, informações, conhecimento, etc.

O conceito mais intuitivo de processo de trabalho, portanto, é o de transformação. Esse conceito remete a três elementos:

1. O que será transformado – input – a entrada do processo, proveniente de um fornecedor;

2. A transformação – a própria realização do processo;

3. O resultado da transformação – output – saída ou produto do processo, que é destinado a um cliente.

Obs.: o feedback dá ao processo a sua característica cíclica, representando o reinício das operações e gerando informações para a melhoria do processo em si.

A ISO 9001 considera “processo” como um conjunto de atividades inter-relacionadas que trans-forma insumos (entradas) em produtos (saídas). A família de normas ISO 9000 constitui um am-plo modelo conceitual relativo à implantação da qualidade nas organizações. A implementação de um sistema de gestão da qualidade com base na ISO pressupõe a visão sistêmica (global, integrada) da organização.



Para a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é um conjunto de atividades preestabelecidas que, quando executadas numa determinada sequência, vão conduzir a um resultado esperado, o qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas.

O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) define processos como um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidadão. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais (sequências de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidadãos, bem como a competência humana de tomar decisões.

Davenport (1994): conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado [...] é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.

Sordi (2014): fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da organização e que proporcionam agregação de valor sob a ótica do cliente final.

O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (CBOK 3.0 – 2013) define processo como uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máqui-nas para alcançar um ou mais resultados. Essas atividades inter-relacionadas solucionam uma questão específica (entregam valor ao cliente ou apoiam/gerenciam outros processos) e são governadas por regras de negócio. Esse trabalho pode ser ponta a ponta – interfuncional ou interorganizacional.

Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidadãos, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientações e consomem recursos.

De acordo com a ISO 9001, para uma organização funcionar de maneira eficaz e eficiente, ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a transforma-ção de entradas em saídas. Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o proces-so seguinte.

Segundo essa visão, qualquer instituição é um “mar de processos” em contínua execução pelas pessoas que compõem a força de trabalho. Esses processos interagem de tal forma que os produtos/serviços de um constituem a entrada para outro.

A essas combinações, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor), sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que são percebidos pelos seres humanos.

Com base na literatura, podem-se definir algumas características básicas de um processo de trabalho:

• Fronteiras (início e fim) e objetivos claros;


• Recursos controlados (tempo, pessoas, finanças, materiais, etc.);

• Atividades interdependentes são projetadas e ordenadas (definição de quando e de como as atividades ocorrem);

• Gerenciamento: planejamento, controle, sincronização, responsável (dono do processo);

• Resultado específico e previsível;

• Compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes (gerar valor);

• Melhoria: mecanismos de feedback e evolução contínua.

4.1.1. Projetos x Processos

Projetos e processos são atividades que possuem algumas semelhanças e diferenças.

Como semelhança, pode-se destacar que ambos são planejados, executados, monitorados e controlados, são realizados por pessoas, possuem restrições (tempo, recursos) e buscam atin-gir objetivos organizacionais ou estratégicos.

Quanto às diferenças:

• Projetos são empreendimentos temporários que terminam quando o objetivo é alcançado (caso o projeto seja abandonado, termina antes); buscam desenvolver produtos únicos (sejam bens ou serviços); muitas vezes a equipe do projeto acaba junto com ele.

• Processos, por sua vez, são as atividades que fazem parte da rotina da organização, que se repetem continuamente e que se realizam do mesmo modo (com pequenas variações ao longo do tempo).

Um projeto pode ter como objetivo modificar ou criar um processo; ao mesmo tempo, proces-sos são executados para apoiar os projetos.

Projetos Processos

Diferenças

Evento temporárioEquipe temporária

Resultado único (singular)Pode modificar a organização

Evento contínuo/cíclicoEquipe fixa

Resultado repetidoMantém a organização

Semelhanças

Planejados, executados, monitorados e controladosRealizados por pessoas

Possuem restrições (tempo, recursos etc.)Buscam atingir objetivos organizacionais e/ou estratégicos

4.1.2. Tipos de Processos

Quanto aos tipos de processos existentes, a classificação mais comum é:

• Processos principais – entregam valor diretamente aos clientes. Representam as atividades essenciais que uma organização desempenha para cumprir sua missão. São também



denominados processos finalísticos, primários, essenciais, de negócio. São processos tipicamente ponta a ponta, tanto interfuncionais quanto interorganizacionais.

• Processos de Apoio – dão suporte aos processos principais, aos gerenciais e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos que não alcançam diretamente o cliente. Também chamados processos de suporte, meio, organizacionais, podem ser classificados em quatro grupos genéricos e comuns à maioria das organizações: suprimento; tecnologia; recursos humanos; e infraestrutura. O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor aos clientes não significa que não sejam importantes para a organização. Os processos de suporte podem ser fundamentais e estratégicos à organização na medida em que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primários.

• Processos Gerenciais – os processos de gerenciamento são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócio. São as decisões da gerência, ligadas às estratégias e ao estabelecimento de normas. Tais processos asseguram que um processo primário, ou de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais. Assim como os processos de suporte, os processos de gerenciamento não agregam diretamente valor aos clientes, mas são necessários para assegurar que a organização opere de maneira efetiva e eficiente.

Os processos de suporte e de gerenciamento são processos de informação e de decisão. Eles podem ser verticais e horizontais:

1. Processos verticais – usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e se relacionam com a alocação de recursos.

2. Processos horizontais – são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre as áreas. Os processos horizontais podem ser:

• voluntários – ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do grupo;

• formais – definidos previamente por meio de documentos formais;

• coordenados – exigem times de organização mais complexa e formal.

Além dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia:

• Macroprocessos –conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve, mais de uma função da organização e causa impacto direto na vida desta;

• Processos – conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas);

• Subprocessos – conjunto de tarefas/atividades que realizam um objetivo específico em apoio a um processo;

• Atividades – conjunto de tarefas sequenciais ou simultâneas que geram resultados para o processo ou subprocesso;

• Principais: têm participação direta na criação do bem ou serviço.

• Secundárias: não têm participação direta (infraestrutura, RH, etc.).


• Transversais: conjunto de várias especialidades, executadas em uma única operação, com a finalidade de resolver problemas. Possuem caráter temporário ou provisório

• Tarefas/operações – é uma decomposição ou detalhamento de uma atividade. É a menor unidade de trabalho com significado executada por uma pessoa ou máquina.

4.1.3. Requisitos dos Processos

Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua saída para o cliente tem que ser mais valorizada (gerar melhores atributos) do que as suas en-tradas. Qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário na organização e prontamente eliminado.

O requisito aplicável a um processo é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders).

Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citam-se: prazos de entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do produto ou serviço, tempo de atendimento, qualificação de pessoal e condições de pagamento.

Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez maior a exigência de requisitos relacionados a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservação do meio ambiente, descarte adequado de produtos não perecíveis (como vidro, plástico, borrachas), exigência de uma condução ética dos negócios, etc.

4.1.3.1. Não Conformidades

No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades das partes interessadas, podem ser identificadas não conformidades.

Não conformidades podem ser traduzidas como o não atendimento a um requisito.

Os produtos e serviços da organização são projetados para atender aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa de atender a uma ou algumas das necessidades das partes interessadas, configura-se uma não conformidade.

É necessário tratá-la adequadamente, para prevenir a sua reincidência, conhecendo-se e eliminando-se suas causas. A causa é o fator que efetivamente provocou o desvio em relação a uma condição planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito é o que se vê da não conformidade, é o resultado diferente do esperado ou necessário

4.1.4. Glossário

• BPM (Business Process Management): disciplina de gerenciamento de processos e um conjunto de tecnologias habilitadoras.



• BPMS (BPM Systems/Suite – Sistema de Gerenciamento de Processos de Negócio: tecno-logias que suportam e capacitam o gerenciamento de processos; aplicações integradas de software para gerenciamento de processos de negócio.

• BPMN (Business Process Modeling Notation): especificação para modelagem visual de pro-cessos cujo objetivo é prover uma interface simples, mas poderosa, que possa ser utilizada tanto por profissionais de processos e sistemas, como por usuários.

• Gargalo: restrição na capacidade que cria uma fila.

• Requisitos do processo: é a tradução das necessidades e das expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders).

• Não conformidade: não atendimento a um requisito.

• Handoff: qualquer ponto em um processo no qual o trabalho passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro. As atividades de handoff passam o controle do processo para outro departamento ou organização (p. ex., transferir um cliente a outro departamento).

• Regras de negócio: definem como o seu negócio funciona (políticas, interesses, objetivos, compromissos éticos, etc.).

• Plataforma de processos: conjunto de metodologias, padrões e ambiente tecnológico, vi-sando à gestão de processos.

4.2. Gestão por Processos

Gerenciar os processos é a ênfase de uma organização em melhorar a forma como o trabalho é realizado. Em outras palavras, é a busca pela eficiência na utilização dos insumos e a otimização da sequência de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/serviços aos clientes. Alguns princípios guiam o gerenciamento de processos:

• Processos de negócios são recursos utilizados para criar valor para os clientes finais.

• Medir, monitorar, controlar e analisar os processos de negócio permite criar valor consistentemente aos clientes.

• Os processos de negócios devem constantemente ser melhorados.

• Tecnologia da Informação é um viabilizador essencial.

Segundo o Guia BPM-CBOK, o Gerenciamento de Processos de Negócio ou Business Process Management (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio (automatizados ou não) para alcançar resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização.

A prática de BPM é definida como um conjunto de valores, crenças, lideranças e cultura que formam os alicerces do ambiente no qual uma organização opera e guiam o comportamento e a estrutura da organização. BPM trata processos de negócio como ativos da organização e visa entregar valor aos clientes.


Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Manage-ment) é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, es-truturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para anali-sar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabele-cer a governança de processos. (BPM-CBOK. V3)

O GesPública ensina que a gestão de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de:

1. gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço;

2. integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais;

3. auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades.

A percepção da visão do cliente é extremamente importante, pois o cliente não enxerga uma atividade do processo, e sim o produto ou serviço gerado pelo processo, que é aquilo que aten-de efetivamente sua necessidade.

Entre as principais causas que levam uma organização a gerir seus processos de trabalho, pode--se citar: crescimento desordenado; excesso de burocracia e de níveis hierárquicos; estrutura organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realização; unidades administrativas não integradas; fusão/cisão/criação de órgãos; baixa produtividade em função de processos não documentados, não entendidos da mesma forma por todos os envolvidos, não controlados, não alinhados às necessidades dos clientes.

Existe uma diferença conceitual entre “gestão de processos” e “gestão por processos”:

• Gestão de processos é simplesmente administrar os processos existentes na organização, sem grandes impactos na estrutura;

• Gestão por processos implica estruturar toda organização em função dos processos. O foco total está nos processos; os funcionários são vinculados a processos (e não a unidades); os indicadores de desempenho medem os processos, etc.

4.2.1. Estrutura por ProcessosO modelo tradicional da organização formal – gestão por funções, baseada em departamentos estanques e isolados – é cada vez mais sinônimo de falta de agilidade num mundo marcado por mudanças e necessidades de adaptação. A estrutura funcional cria lacunas entre os departamentos, conforme o organograma a seguir.



Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais processos de uma instituição atravessam as fronteiras das áreas e são executados por colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais – interfuncionalidade).

Quando esses setores não se comunicam eficientemente, o cliente final provavelmente será afetado negativamente e o processo terá falhado.

Enquanto a visão funcional focaliza a especialização, sustentada por forte estrutura hierárquica, a visão de processo enfoca o próprio trabalho, a fim de gerenciá-lo.

Para tornar a organização mais flexível, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar os processos, pois assim o trabalho é sequenciado em termos de uma cadeia de relações entre as diversas unidades da organização.

A estrutura horizontal dos processos propõe uma abordagem que fuja da organização funcional (tradicional). Os departamentos são sócios, não concorrentes, por isso a gestão deve ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio.

Gestão Funcional Gestão por Processos

Foco na função, no trabalho do departamento Foco no processo, nos objetivos e nos clientes

Visão restrita às atividades departamentais“cada um por si, cuido e entendo apenas do seu serviço, não confio nos outros”

Visão sistêmica – da organização“estamos juntos nisso, dependemos uns dos outros, ajudo os colegas e sei da minha importância para o processo, confio”

Estruturada pelas especialidades e pelos poderes Estruturada pelo modo de fazer o trabalho

Informações restritas a poucas pessoas Informações compartilhadas

Hierarquia rígida e pouca autonomia Maior autonomia e empoderamento

Avaliação do desempenho centrada na função Avaliação centrada no resultado do processo

O problema está nos empregados: “troque a pessoa, motive, ache alguém melhor”

O problema está nos processos“melhore o processo, remova obstáculos”

Ache o culpado, controle as pessoas Ache a causa do problema, capacite as pessoas


4.2.2. Vantagens

A bibliografia revela que a gestão por processos proporciona as seguintes vantagens, entre outras:

• Alinhar estrategicamente a organização, compatibilizando os processos com a missão, a visão e a estratégia;

• Evidenciar as reais necessidades de alocação de recursos;

• Priorizar atividades pertinentes e ajustar a força de trabalho;

• Identificar e corrigir processos: que não agregam valor, mais complexos do que poderiam ser, com altos custos, redundantes, demorados, etc.

• Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficiência, no cliente e na qualidade dos produtos/serviços;

• Integrar e orientar as várias unidades, facilitando o entendimento sobre os procedimentos para alcançar os resultados – visão sistêmica;

• Evitar a descontinuidade nos casos de substituições de executores/gestores;

• Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se estão atingindo os objetivos a que se propõem;

• Obrigar a organização a prestar contas pelo desempenho dos seus processos;

• Gerar maior rapidez nas soluções e busca constante por melhoria.



4.2.3. Maturidade de Processos

O Guia Referencial para Gestão de Processos para o Governo aborda duas visões sobre a maturidade de processos: CBOK e SDPS.

A visão do Business Process Maturity Model (do CBOK) divide-se em cinco níveis de maturidade, e cada um de seus estágios representa a maneira como a organização é transformada na medida em que seus processos e capacidades são aperfeiçoados.

• Nível 1 – Inicial: os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é consistente e é difícil prever os resultados.

• Nível 2 – Gerenciado: a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.

• Nível 3 – Padronizado: os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado por meios comuns e experiências.

• Nível 4 – Previsível: as capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente durante a execução de todo o workflow, entendendo e controlando a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermediários.

• Nível 5 – Otimizado: ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar seus objetivos de negócio.

A visão da SDPS de maturidade de processos acompanha a própria definição de seu ciclo de gestão, ou seja, os níveis pretendidos basicamente dizem respeito a cada uma das etapas do conhecimento das equipes envolvidas e da minimização dos riscos de efeitos indesejados:

• Nível 1 – Processos modelados: os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos/motivações/características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos colaterais.

• Nível 2 – Processos simulados: os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatísticas, valores máximo/mínimo/médio, etc.) que nos permitem a criação e a análise de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de processos.

• Nível 3 – Processos emulados: os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejados.


• Nível 4 – Processos encenados: os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de processo.

• Nível 5 – Processos interoperados: os processos são executados e geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas.

4.2.4. Modelagem de Processos

A modelagem é chamada, por alguns autores, de mapeamento, mas há uma diferença entre os conceitos.

Mapeamento é a descrição gráfica do funcionamento de um processo. O Mapeamento tem como principal objetivo desenhar e representar uma sequência de processos, subprocessos, atividades e tarefas, sendo necessário elaborar um fluxograma para melhor entender, documentar e medir o trabalho da organização.

Consiste em se colocar o processo em um gráfico (geralmente, um fluxograma) para orientação em suas fases de avaliação, desenho e desenvolvimento. O mapeamento auxilia na visualização do processo, no relacionamento de suas variáveis e no relacionamento com outros participantes (pessoas, processos, sistemas, eventos, resultados, etc.).

O BPM-CBOK adota o nome modelagem, por ser um conceito mais amplo do que o de mapeamento.

O conceito de modelagem vem da definição de modelo: uma representação simplificada de uma coisa, um conceito ou uma atividade. Modelos podem ser matemáticos, gráficos, físicos, narrativos ou alguma combinação desses tipos.

A modelagem de processos de negócio é o conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de processos de negócio existentes ou propostos. Pode prover uma perspectiva ponta a ponta ou uma porção dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento.

Modelos possuem ampla gama de aplicações nos ambientes de negócio, incluindo: organização (estruturação), descoberta (aprendizagem), previsão (estimativas), medição (quantificação), explicação (ensino, demonstração), verificação (validação), controle (restrições, objetivos)

As abordagens de modelagem de processos podem ser de cima para baixo (top-down), do meio para fora (middle-out) ou de baixo para cima (botton-up). Alguns métodos de desenvolvimento de modelos de processos exigem uma abordagem interativa de processo que requer várias passagens sucessivas para o desenvolvimento do modelo. A abordagem usada varia de acordo com o propósito e escopo do esforço.

O propósito da modelagem, portanto, é criar uma representação do processo de maneira completa e precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível de detalhamento e o tipo específico de modelo têm como base o que é esperado da iniciativa de modelagem. Um diagrama simples pode ser suficiente em alguns casos, enquanto um modelo completo e detalhado pode ser necessário em outros.



Os desenhos tipicamente fornecem uma visão abrangente dos os principais componentes do processo, mas variam em termos de detalhamento. Diagrama de processo, mapa de processo e modelo têm diferentes propósitos e aplicações (representam diferentes estágios de desenvolvimento, cada qual agregando mais informação, utilidade e capacidade no entendimento, análise e desenho de processos).

• Diagrama é uma notação simples que retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite detalhes;

• Mapa tem maior precisão e detalhes do que um diagrama e mostra relacionamentos com outros elementos (atores, eventos, resultados, etc.);

• Modelo possui maior precisão, mais dados do processo e mais dados dos fatores que afetam seu desempenho, e sua representação pode ser utilizada para mostrar o desempenho do que está sendo modelado (simulação).

4.2.5. Técnicas de Modelagem

4.2.5.1. Fluxograma

Técnica para se registrar um processo de maneira compacta, por meio de alguns símbolos padronizados.

É a representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. Descreve, passo a passo, a tramitação entre as áreas e as ações realizadas em cada atividade, bem como as situações e as condições necessárias para a realização dessas atividades. Ele apresenta a sequência lógica de atividades e decisões, de modo a obter uma visão sistêmica do fluxo de um processo, possibilitando a realização de análise crítica para detecção de falhas, de gargalos e de oportunidades de melhorias.

A visão sistêmica procura enxergar os processos percorrendo toda a organização, ao invés de analisar apenas uma área (processos dentro de processos). A partir dessa visão, pode-se identificar como se agrega valor na organização, perceber que os clientes são mais importantes que funções e entender como o trabalho é feito realmente.


Algumas vantagens do fluxograma como ferramenta de análise de processos:

• É uma ferramenta gráfica simplificada (um retrato, quadro ou desenho), sendo muito mais representativo do que centenas de palavras escritas.

• Permite uma visão global (sistêmica) de todo o processo analisado – os integrantes de cada atividade passam a se ver como componentes do processo e não como uma atividade isolada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividades antecedentes ou subsequentes.

• Mostra gargalos e oportunidades de aperfeiçoamento no processo.

• Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando, muitas vezes, clientes negligenciados em análises anteriores.

• Permite fixar limites com maior facilidade.

O fluxograma utiliza símbolos facilmente reconhecidos para indicar os diferentes tipos de operações em um processo. Uma das notações mais conhecidas é a Business Process Management Notation (BPMN) ou Notação de Modelagem de Processo de Negócio, que apresenta os elementos básicos a seguir:



4.2.5.2. Mapofluxograma

Representação do fluxograma do processo em uma planta de edifício ou na própria área em que a atividade se desenvolve (layout).

1. Inspecionar a matéria-prima;

2. Estocar a matéria prima;

3. Usinar material;

4. Conferir resultado;

5. Pintar o material;

6. Conferir resultado da pintura;

7. Embalar material;

8. Armazenar o material.


4.2.5.3. Mapa de processo

Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações, podendo registrar o andamento do processo por meio de um ou mais departamentos.

Para documentar todas as atividades realizadas por uma pessoa, por uma máquina, numa estação de trabalho, com o consumidor, ou em materiais, padronizou-se agrupar essas atividades em cinco categorias:

Operação Processamento, modificação do item

Inspeção Examina o item e o compara a um padrão

Transporte Deslocamento do item de um lugar para outro (não considerado quando faz parte da operação ou da inspeção)

Espera Próxima ação não é executada (o item não recebe nenhum valor agregado)

Armazenamento Guardado sob controle

4.2.5.4. SIPOC

Ferramenta usada para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes de o trabalho começar. Ajuda a definir adequadamente o problema: identificação das fronteiras (fornecedores e clientes) do processo, quais as principais “entradas” a serem processadas e a relação quanto às “saídas” geradas aos clientes.



É particularmente útil quando não estiver claro: quem provê contribuições ao processo, quais especificações são colocadas nas contribuições, quem são os verdadeiros clientes do processo, o que são as exigências dos clientes.

4.2.5.5. Blueprinting (service blueprint)

O Service Blueprint (planta de serviço – mapa de serviço) é uma técnica desenvolvida para o mapeamento dos processos de serviços, diferenciando-se dos fluxogramas por considerar o aspecto da interação com o cliente.

É uma representação de todas as transações que constituem o processo de entrega do serviço, identificando tanto as atividades de linha de frente (em que os clientes obtêm evidências tangíveis do serviço) como as atividades de retaguarda (não presenciadas pelo cliente), separadas pela denominada linha de visibilidade. Dessa forma, ele focaliza as necessidades e as experiências do cliente e gera evidências tangíveis do serviço.

Derivado do blueprint, surgiu o mapa de serviço. Nele, as atividades são divididas em linhas de interação (separa ações do cliente da área de ação do fornecedor), visibilidade (diferencia entre ações visíveis e invisíveis ao cliente), interação interna (distingue as atividades de escritório) e implementação (separa as atividades de gerenciamento das operações de serviço propriamente ditas).


4.2.6. Ciclo de Vida BPM

Os processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua integridade e permitir a transformação. Isso inclui um conjunto de atividades, tais como modelagem, análise, desenho, medição de desempenho e transformação. Envolve uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos de negócio estejam alinhados com a estratégia organizacional e focados no cliente.

Existem diversos métodos para definir e gerenciar este ciclo, por exemplo, conforme cita o BPM-CBOK: planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento e controle e refinamento.

1. Planejamento: nessa etapa, são vistas as necessidades de alinha-mento estratégico dos processos. Deve-se desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a proces-sos para a organização, fornecen-do a estrutura e o direcionamen-to para gerenciamento contínuo de processos centrados no clien-te. Além disso, são identificados papéis e responsabilidades orga-nizacionais associados ao geren-ciamento de processos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.

2. Análise: o foco é compreender os processos atuais ("AS-IS") no contexto das metas e dos objetivos desejados. Envolve a compreensão de processos de negócio, incluindo sua eficiência e eficácia para atendimento dos objetivos para os quais foram desenhados.

3. Desenho: é a concepção de novos processos de negócio e a especificação de como esses funcionarão, serão medidos, controlados e gerenciados. Envolve a criação do modelo futuro de processos de negócio ("TO-BE") no contexto dos objetivos de negócio e de desempenho de processos, e fornece planos e diretrizes sobre como fluxos de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados e controles financeiros e operacionais interagem com os processos.

4. Implementação: é a aplicação do desenho aprovado do processo de negócio na forma de procedimentos e nos fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.

5. Monitoramento e Controle: contínua medição e monitoramento dos processos de negócio fornece informações-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.

6. Refinamento: também chamado de transformação, é responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho. Trata de desafios



associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processos. Alternativamente, é chamado de “encenação”, revendo o modelo de processo e implantando na prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.

Apesar de citar o ciclo de seis fases, a premissa do BPM-CBOK é não ser prescritivo, por isso, o guia deixa em aberto o número de fases e os rótulos usados para descrever essas fases: “a prática de ciclos de vida de processos de negócio irá variar em função do escopo ao qual é aplicado”. A maioria dos ciclos de vida pode ser mapeada como um ciclo básico PDCA (Plan, Do, Check, Act), ou o PDSA, ou o PDCL.

4.2.7. Transformação de Processos

As organizações necessitam aprimorar constantemente seus processos para atender às demandas dos clientes. A transformação de processos é a mudança de maneira planejada (organizada, disciplinada) para assegurar que os processos continuem suportando os objetivos de negócio. Representa desafios de gerenciamento de mudança organizacional e é orientado a melhoria contínua e otimização de processos.

As organizações podem transformar seus processos com base em táticas incrementais (progressivas, evolucionárias) ou radicais (com ruptura).

As diferentes abordagens adotadas são:

1. Melhoria de processos: é uma evolução incremental; faz mudanças específicas, ajustes. Tem como base a filosofia Kaizen (melhoria contínua) e usa métodos como Gerenciamento da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management), Ciclo PDCA, LEAN e Seis Sigma.

2. Redesenho: é diferente da melhoria de processos, pois toma uma perspectiva holística para o processo (visão do todo, ponta a ponta) em vez de identificar e implementar pequenas mudanças incrementais. Embora possa levar a mudanças significativas, essas mudanças continuam a ser baseadas nos conceitos fundamentais do processo existente.

3. Reengenharia: é um repensar radical e fundamental dos processos para obter melhorias drásticas no negócio. A filosofia é “jogue tudo fora e recomece do zero”. Ao contrário da TQM (Total Quality Management), a reengenharia não procura introduzir melhorias nos processos já existentes, mas sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos, bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Reengenharia é reinventar a empresa.

4. Mudança de Paradigma: envolve inovar fortemente, buscar novas formas de fazer negócios.


Comparação entre as quatro abordagens:


Questões

4.3. Questões

1. (14548) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Gestão de Processos

Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos distribuídos pela estrutura da organização consolidarão a interação entre a organização e seus mercados ou ambientes.



Julgue o item, relativo à gestão de processos nas organizações.

Nas organizações públicas, os processos de atendimento ao cidadão são considerados de apoio.



Acerca da gestão de processos, assinale a opção correta.

a) Geração de pedidos e atendimento a clientes são exemplos de processos pe-riféricos em uma organização.

b) Em uma secretaria de educação, as áreas de contabilidade e compras exe-cutam processos de apoio ao funciona-mento da secretaria.

c) As áreas de desenvolvimento de proje-tos de uma organização da construção civil são consideradas áreas de apoio.

d) Na área de atendimento ao cliente, não se desenvolvem processos centrais das organizações.

e) A gestão de um processo deve ser exe-cutada por especialistas de uma área específica da organização.

4. (102375) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Ferramentas da Qualidade, Gestão de Processos

Com relação às técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos, julgue o item que se segue.

No mapeamento de processos, o símbolo □ se refere a atividades de execução ou de inspeção.


5. (102249) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL Gestão de Processos

Com relação a gestão de processos e de qualidade, julgue o item a seguir.

A gestão por processos é utilizada nas orga-nizações públicas como uma solução de in-tegração organizacional capaz de melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados.



Com relação a gestão de processos e de qualidade, julgue o item a seguir.

De acordo com a hierarquia organizacional, as atividades desdobram-se em processos, que, por sua vez, geram tarefas ou operações.




A respeito da gestão de processos, julgue o item seguinte.

O organograma é a ferramenta que repre-senta o passo a passo de um processo ou de uma rotina de trabalho.



Acerca da gestão de processos, assinale a opção correta.

a) Geração de pedidos e atendimento a clientes são exemplos de processos pe-riféricos em uma organização.

b) Em uma secretaria de educação, as áreas de contabilidade e compras exe-cutam processos de apoio ao funciona-mento da secretaria.

c) As áreas de desenvolvimento de proje-tos de uma organização da construção civil são consideradas áreas de apoio.

d) Na área de atendimento ao cliente, não se desenvolvem processos centrais das organizações.

e) A gestão de um processo deve ser exe-cutada por especialistas de uma área específica da organização.


Julgue o item, relativo à gestão de processos nas organizações.

Em uma organização, os processos centrais são aqueles relacionados à gestão de pes-soas, que compõem o núcleo estrutural da organização.



Julgue o item, relativo à gestão de proces-sos nas organizações.

A gestão de processos surgiu como alterna-tiva às práticas tradicionais de gestão, que mantinham o foco na definição das tarefas associadas a cada área funcional da organi-zação.



O mapeamento e a análise dos processos vi-sam promover a mudança cultural, em últi-ma instância, para que as organizações pos-sam lidar de maneira mais adequada com as pressões do ambiente.


12. (71652) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Gestão de Processos

A prática de gerenciamento de processos de negócio pode ser caracterizada como um ci-clo de vida contínuo de etapas integradas: Planejamento; Análise; Desenho e Mode-lagem; Implementação; Monitoramento e Refinamento.

A etapa Análise,

a) é a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de ne-gócio na forma de procedimentos e flu-xos de trabalho documentados, testa-dos e operacionais; prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.

b) tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados.

c) é responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho.



d) desenvolve um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização, na qual sejam analisadas suas estraté-gias e metas, fornecendo uma estrutu-ra e o direcionamento para o gerencia-mento contínuo de processos centrados no cliente.

e) cria as especificações para os proces-sos de negó- cios novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócios, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócios, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financei-ros e operacionais e integração com ou-tros processos internos e externos.

13. (71647) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Gestão de Processos

Na tabela abaixo estão retratadas algumas ferramentas utilizadas no mapeamento de processos e a respectiva definição de cada uma delas.

A correta correlação entre ferramentas e sua respectiva definição consta em:

a) a-III; b-IV; c-I; d-II. b) a-II; b-IV; c-III; d-I. c) a-IV; b-I; c-II; d-III. d) a-II; b-III; c-IV; d-I. e) a-I; b-IV; c-III; d-II.


Julgue o item a seguir, referente a aspectos diversos da administração pública moderna.

Na administração pública, os processos podem ser caracterizados por sua abran-gência. Nesse aspecto, são denominados horizontais os processos realizados inteira-mente em uma unidade funcional.



A respeito da gestão de processos, julgue o item seguinte.

O organograma é a ferramenta que repre-senta o passo a passo de um processo ou de uma rotina de trabalho.



Um dos grandes benefícios da modelagem de processos é possibilitar a documentação, a compreensão, a análise e a interação en-tre negócio e ambiente.



Atualmente, a gestão por processos é uma tendência nas organizações, visto que contribui para o aumento da qualidade e para a redução de custos dos produtos e serviços.




O BPM pode ser definido como uma discipli-na de gerenciamento e um conjunto de tec-nologias habilitadoras, sem incluir a medição de processos de negócio da organização.



O mapeamento de um processo tem por fi-nalidade propiciar a transição de uma visão estática para um modelo dinâmico que pos-sibilite melhor compreensão do processo.



A gestão de processos está relacionada com o aprimoramento do funcionamento orga-nizacional. A respeito desse assunto, julgue o item a seguir.

O gestor de processos, no âmbito da admi-nistração pública, deve dar atenção especial àqueles que ultrapassam as fronteiras da instituição, como ocorre geralmente na exe-cução de políticas públicas.




Gabarito: 1. (14548) Errado 2. (71550) Errado 3. (102381) B 4. (102375) Certo 5. (102249) Certo 6. (102248) Errado 7. (82758) Errado 8. (82654) B 9. (71551) Errado 10. (71547) Certo 11. (14550) Certo 12. (71652) B 13. (71647) A 14. (79205) Errado 15. (59781) Errado 16. (72665) Certo 17. (72655) Certo 18. (14561)Errado 19. (14552) Certo 20. (108401) Certo



5. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As ferramentas utilizadas nos processos de gestão da qualidade foram sendo estruturadas, ao longo dos anos, com base em conceitos e práticas existentes nas empresas.

A literatura cita dezenas delas, para as mais diversas finalidades (planejamento, controle, etc.) e com variadas nomenclaturas.

A seguir, serão apresentadas as ferramentas mais usuais, iniciando (conforme quadro abaixo) pelo grupo conhecido como as sete Ferramentas da Qualidade.

Ferramentas O que é? Para que utilizar?

Folha de verificação Planilha para a coleta de dados Facilitar a coleta de dados pertinentes a um problema

Diagrama de ParetoDiagrama de barras que ordena as ocorrências do maior para o

menor

Priorizar os poucos, porém vitais, itens (problemas)

Diagrama de causa e efeito

Estrutura que expressa, de modo simples, a série de causas de um efeito

(problema).

Ampliar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas

Diagrama de dispersãoGráfico cartesiano que

representa a relação entre duas variáveis

Verificar a correlação entre duas variáveis

Histograma

Diagrama de barra que representa a distribuição de uma amostra ou população

de itens

Verificar o comportamento de um processo em relação à

especificação

FluxogramaFluxos que permitem a

visão global de um processo (conjunto de atividades)

Estabelecer os limites e conhecer o fluxo das atividades

Gráfico de controleGráfico com limite de controle que permite o monitoramento

dos processos

Verificar se o processo está sob controle


5.1. Folha de Verificação

Também chamada de “folha de coleta de dados”, “check list” ou “check sheet”. É usada para quantificar a frequência com que certos eventos ocorrem em determinado período.

São formulários planejados para padronizar a coleta de dados e a verificação de resultados. O objetivo é facilitar a coleta de dados importantes de algum processo e permitir uma interpretação correta da realidade, ajudando a diminuir erros e confusões.

Existem vários tipos de folhas (não há um padrão), cada organização as adapta de acordo com o processo e as suas necessidades. Exemplos: amostras de produção; quantidades, tipos, localização e causas de defeitos; lista de compras; lista produtos em estoque, etc.

Relaciona-se com a maioria das ferramentas da qualidade (brainstorming, diagrama de causa e efeito, gráfico de Pareto, histograma, diagrama de dispersão, etc.), pois é um passo básico para coletar os dados pertinentes que serão analisados.

5.2. Diagrama de Pareto

O Gráfico de Pareto é uma técnica usada para identificar os problemas mais relevantes, ou as causas mais importantes de um problema.

O diagrama tem como base o Princípio de Pareto (também conhecido como 80/20). A ideia básica surgiu quando o economista italiano Vilfredo Pareto elaborava um estudo de renda e riqueza da população e descobriu que 80% da riqueza local estava concentrada com 20% da população. Esse princípio foi aplicado em outras áreas e se mostrou válido: poucas causas, muitas consequências. A Curva ABC, por exemplo, usa esse princípio para identificar os principais itens de um estoque (pouco itens que geram grande impacto financeiro). Juran aplicou o método como forma de classificar os problemas da qualidade em “poucos vitais” e “muitos triviais”.

O pressuposto básico dessa ferramenta é: a maior parte dos defeitos, das falhas, das reclamações e dos custos provêm de uma pequena quantidade de causas. Se essas causas principais forem identificadas e corrigidas, é possível a eliminação da maioria das perdas. É, portanto, uma forma de priorização de problemas que facilita o direcionamento de esforços e permite conseguir grandes resultados com poucas ações.



Vicente Falconi define o Diagrama de Pareto como um gráfico de barras verticais que tem como objetivo:

• dividir um problema grande em um grande número de problemas menores;

• priorizar os problemas (poucos vitais X muitos triviais);

• otimizar a tomada de decisões.

O Gráfico de Pareto mostra uma estratificação (divisão em grupos, estratos) de várias causas de defeitos, falhas, reclamações e outros problemas. A quantidade ou os custos desses fenômenos são mostrados em ordem decrescente no eixo X do gráfico, por meio de barras de tamanhos diferentes.

5.3. Diagrama de Causa e Efeito

Também chamado de Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa, ele mostra as possíveis causas que levam a determinado efeito (consequência). É uma técnica largamente utilizada, que organiza informações e revela a relação entre um efeito e suas possíveis causas.

Em suma, o gráfico amplia a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções.

As causas principais podem ser agrupadas em categorias para facilitar a análise. Pode-se criar categorias (de acordo com a necessidade da empresa), ou então usar algum modelo preexis-tente, por exemplo:

• 4M: Método, Mão de obra, Material, Máquina;

• 6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores.

• 4P: Políticas, Procedimentos, Pessoal, Planta.

Como construir o diagrama:

1. Definir o problema de forma clara e objetiva e escrever no quadro à direita.

2. Encontrar o maior número de possíveis causas para o problema (nessa etapa, pode ser feito um brainstorming com a equipe envolvida).


3. Definir as categorias de causas mais apropriadas (quantidade de quadros azuis, ou espinhas no peixe).

4. Separar as causas dentre as categorias e analisar o diagrama construído para encontrar a solução

5.4. Diagrama de Dispersão

O Gráfico de Dispersão, ou de correlação, permite avaliar se há relação entre duas variáveis. Basicamente, ele mostra o que acontece com uma variável quando a outra é modificada, assim, permite saber se as duas estão relacionadas, o tipo de correlação e a intensidade.

Pode medir, por exemplo, uma característica da qualidade e um fator que a afeta; a relação entre duas características da qualidade; dois fatores que se relacionam com a mesma característica da qualidade etc.

O diagrama serve apenas para demonstrar a intensidade da relação entre as variáveis selecionadas. Isso não garante, necessariamente, uma relação causa-efeito, ou seja, que uma variável seja causa de outra.



5.5. Histograma

Também conhecido como Diagrama de Frequências, ou Distribuição de Frequências, é um gráfico de barras usado para organizar dados em categorias, mostrando a distribuição (quantidade) de itens dentro de cada categoria (classe).

O eixo horizontal mostra as categorias (quantidade de barras/retângulos), a base da barra é o tamanho de cada classe, e a altura das barras reflete a quantidade de dados (frequência) de cada classe. Os dados mostrados no formato de histogramas permitem verificar: a distribuição dos dados nas categorias; a variação de um processo; valores médios, modais e desvio padrão; e comparações entre os itens estratificados.

5.6. Fluxograma

Fluxograma é a representação gráfica dos passos de um processo, ou seja, é um diagrama que apresenta a sequência de etapas (operações) de um trabalho. É, portanto, um resumo ilustrativo, um mapa que permite a fácil visualização do passo a passo de um processo. Essa


visão sistêmica (global) do fluxo do processo possibilita a realização de análise crítica para detecção de falhas e de oportunidades de melhorias.

Dependendo do grau de complexidade exigido, pode descrever as etapas de um processo (en-tradas, processamentos, saídas), os responsáveis, a tramitação entre as áreas, as ações realiza-das, bem como as situações e as condições necessárias para a realização dessas atividades.

Com o uso do fluxograma, ou flow-chart, é possível:

• Padronizar a representação dos procedimentos;

• Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;

• Facilitar a leitura e o entendimento das ações;

• Obter maior flexibilidade; e

• Obter melhor grau de análise.

Existem diferentes padrões (notações) dos símbolos que representam elementos ou situações que ocorrem nos processos. Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar origem, ação e destino da informação.

5.7. Gráfico de Controle

A Carta de Controle é usada para verificar a estabilidade/consistência de um processo: se ele está sob controle ou se ele varia fora dos limites aceitáveis.



São usados métodos estatísticos para calcular os limites de variação aceitáveis (máximo e míni-mo). Na prática, registram-se dados do processo ao longo de um período de tempo; analisam--se os resultados em busca de tendências ou de pontos fora dos limites preestabelecidos; e efetuam-se ações no processo para controlar as variações.

5.8. PDCA

O Ciclo PDCA é composto por um conjunto de ações em sequência, dada pela ordem estabele-cida pelas letras que compõem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar, verificar), Act (agir corretivamente).

Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em ciclos, em 1939. Ele era o mentor de Deming, que, mais tarde (1951), transformou a ideia e a disseminou como Ciclo PDCA. Por isso, o ciclo também recebe o nome de: Roda/Círculo de Deming, Ciclo de Controle ou Ciclo de Melhoria Contínua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu para a evolução do ciclo de Deming, agregando a ele novas ações dentro dos quatro passos.


Segundo o glossário do GesPública, o Ciclo PDCA é uma ferramenta que busca a lógica para fazer certo desde a primeira vez. Isso condiz com os princípios da qualidade enunciados por Deming. Para o autor, o PDCA parte da insatisfação com o status quo disseminado na cultura organizacional e pressupõe a análise de processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada.

O PDCA é um instrumento de gestão usado para o controle e a melhoria contínua de qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo.

Seu caráter cíclico é fundamental para a compreensão do termo melhoria contínua: a melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando a execução dos processos e possibilitando a redução de custos e o aumento da produtividade.

A aplicação do Ciclo PDCA leva ao aperfeiçoamento e ao ajustamento do caminho que a organização deve seguir. É importante ressaltar que as melhorias também podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatórios e que as melhorias gradativas e contínuas agregam valor aos produtos/serviços e asseguram a satisfação dos clientes.

1. Planejar (PLAN) – é estabelecido com bases nas diretrizes da organização. Busca assegurar alinhamento do contexto de processos de negócio e do desenho de processos com os objetivos estratégicos da organização.

• Estabelece objetivos e metas a serem alcançadas;

• Define o caminho e o método para alcançar os objetivos.

Pode ser um planejamento estratégico, um plano de ação, um cronograma, etc.

2. Executar (DO) – busca implementar o processo de acordo com as especificações desenvolvidas na fase Planejar.

• Treina as pessoas;

• Executa as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;

• Coleta os dados para verificação do processo.

3. Verificar, checar (CHECK): medir o desempenho real do processo em comparação ao desempenho esperado. Um processo é mais bem monitorado a partir de duas perspectivas – aspecto interno (conjunto de atividades) e aspecto externo (valor para o cliente).

• Verifica se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro da forma definida;

• Compara os resultados com os padrões estabelecidos;

• Verifica se os itens de controle correspondem com os valores das metas.

4. Agir (ACT): visa manter a integridade do processo e assegurar que ele possa ser melhorado continuamente para atender novas metas de desempenho ao longo do tempo. As ações podem ser preventivas, corretivas ou de melhoria.

• Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções eliminar suas causas;



• Caso não sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se com o mesmo planejamento.

• Pode-se, também, corrigir os padrões adotados ou qualquer outra parte do ciclo.

Deming, na década de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava que a palavra check enfatizava a inspeção em vez da análise.

Plan: envolve identificar o objetivo ou propósito, formular uma teoria, definir métodos de su-cesso e pôr um plano em ação;

Do: implementam-se os componentes do planejamento e se pro-duz algo;

Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do pla-no, por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e áreas para melhoria;

Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual pode ser usado para ajustar o objetivo, modificar métodos ou in-clusive reformular uma teoria completamente.

Esses quatro passos são repetidos várias vezes, como parte de um ciclo interminável de melhoria contínua.

Há um outra versão, adotada pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) em seu Modelo de Excelência em Gestão, a qual segue os passos P-D-C-Learn.

5.9. Plano de Ação – 5W2H

Utilizado para mapeamento e padronização de processos, elaboração de planos de ação e estabelecimento de procedimentos relacionados a indicadores. Busca o fácil entendimento das ações, por meio da definição de objetivos, responsabilidades, métodos, prazos e recursos.

A ferramenta consiste, basicamente, na confecção de uma planilha, tendo como base sete perguntas, cujas iniciais das palavras, em inglês, são cinco Ws e dois 2Hs. (Obs.: alguns autores utilizam apenas 1 H).

5W

What? – O quê? Que ação será executada?

Who? – Quem? Quem irá executar/participar da ação?

Where? – Onde? Onde será executada a ação?

When? – Quando? Quando a ação será executada?

Why? – Por quê? Por que a ação será executada? (resultado esperado)

2HHow? – Como? Como será executada a ação?

How much? – Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?


5.10. Estratificação

Desdobramento de dados em estratos (categorias / grupos) para sua melhor visualização.

5.11. Brainstorming

Significa “tempestade cerebral” (mas também é chamado de tempestade de ideias), pois é usado para gerar um grande número de ideias em curto período de tempo. Dessa forma, busca ampliar a quantidade de opções a serem analisadas na busca de soluções.

Pode ser feito individualmente, mas, geralmente, consiste na reunião de um grupo (geralmente de 5 a 12 pessoas) para elaborar ideias sobre um assunto a ser resolvido, possíveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas. O propósito do brainstorming é lançar e detalhar ideias originais com determinado enfoque e em uma atmosfera livre, sem inibições, sem críticas e sem restrições à imaginação.

Pode-se dizer que há três fases típicas no brainstorming: apresentação do assunto / problema / situação com clareza e objetividade; geração e documentação das ideias; análise e seleção.

Uma variação é o brainwriting (brainstorming fechado), que utiliza a escrita no lugar da fala.

5.12. Matriz GUT

É uma forma de representar e quantificar problemas (ou riscos) com o objetivo de priorizá-los. Leva em conta três aspectos:

• Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações.

• Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.

• Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.

A tabela seguir permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados.



Como montar a Matriz GUT:

1. Enumerar os problemas;

2. Atribuir uma pontuação para cada problema, levando em conta os valores da tabela ao lado.

3. Multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.

5.13. Benchmarking

Método para comparar o desempenho de processos, práticas ou produtos com similares mais eficazes e eficientes, interna ou externamente, com o objetivo de entender as práticas que conduzem ao desempenho superior, adaptá-las e implementar melhorias significativas.

É um processo contínuo de avaliação de produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas organizações que são reconhecidas como líderes. Em suma, a empresa busca aprender com as melhores práticas do mercado.

Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso, ela avalia produtos, serviços e processos de trabalho da empresa Y (que é reconhecida como a detentora das melhores práticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria.


Essa avaliação pode ser aplicada a qualquer função – produção, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição, etc. – e produz melhores resultados quando implementada na empresa como um todo.

O benchmarking pode ser:

Interno – quando identificado dentro da própria corporação. Uma área copia uma prática de sucesso aplicada em outra.

Externo – quando proveniente de outra organização (deve-se tomar cuidado para não confundir com espionagem). Esse se subdivide em competitivo (quando ocorre entre empresas do mesmo segmento) e genérico (quando é com qualquer empresa).

5.14. Programa 5S

O 5S ou house keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão. No final dos anos 60, quando os industriais japoneses começaram a implantar o sistema de qualidade total (QT) nas suas empresas, perceberam que o 5S seria um programa básico para o sucesso da QT.

O nome 5S vem das iniciais das cinco técnicas que o compõe:

1. Seiri – utilização, liberação da área, organização;

2. Seiton – ordem (ordenação), arrumação;

3. Seiso – limpeza;

4. Seiketsu – asseio, higiene, saúde, padronização;

5. Shitsuke – disciplina, autodisciplina.

O 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo do tempo, passa a ser incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e tendo como vantagem o fato de provocar mudanças comportamentais em todos os níveis hierárquicos.

Alguns objetivos desse programa são:

• melhoria do ambiente de trabalho;

• prevenção de acidentes;

• incentivo à criatividade;

• redução de custos;

• eliminação de desperdício;

• desenvolvimento do trabalho em equipe;

• melhoria das relações humanas;

• melhoria da qualidade de produtos e serviços.



SEIRI – utilização, liberação da área, organização: a técnica é utilizada para identificar e eliminar objetos e informações desnecessárias, existentes no local de trabalho. Seu conceito-chave é a utilidade, porém, devemos tomar cuidado com o que vai ser descartado para não perdermos informações e/ou documentos importantes. Para a execução do Seiri, devem ser definidas e instaladas áreas de descarte. Essas áreas devem ser devidamente sinalizadas para evitar que se tornem "áreas de bagunça". Todo material descartado deve ser etiquetado e controlado (materiais para recuperação, alienação, almoxarifado, materiais para outros órgãos, reciclagem ou para lixo ou sucata).

SEITON – ordem (ordenação), arrumação: é uma atividade para arrumar as coisas que sobraram depois do Seiri. Seu conceito-chave é a simplificação. Os materiais devem ser colocados em locais de fácil acesso e de maneira que seja simples verificar quando estão fora de lugar. Vantagens: rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e outros objetos; economia de tempo; diminuição de acidentes.

SEISO – limpeza: consiste em limpar a área de trabalho e em investigar as rotinas que geram sujeira, tentando modificá-las. Todos os agentes que agridem o meio ambiente podem ser englobados como sujeira (iluminação deficiente, mal cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira, etc). Cada usuário do ambiente e máquinas é responsável pela manutenção da limpeza.

SEIKETSU – asseio, higiene, saúde, padronização: essa etapa exige perseverança, pois, se não houver mudanças no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira, o programa não terá continuidade. Assim, por meio do Seiketsu é possível manter a organização, arrumação e limpeza obtidas através dos três primeiros S (Seiri, Seiton, Seiso). Além do ambiente de trabalho, o asseio pessoal acaba melhorando, pois os funcionários, não querendo destoar do ambiente limpo e agradável, acabam por incorporar hábitos mais sadios quanto à aparência e higiene pessoais.

SHITSUKE – disciplina, autodisciplina: o compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos, morais e técnicos, definidos pelo programa 5S, define a última etapa desse programa. Se o Shitsuke está sendo executado significa que todas as etapas do 5S estão se consolidando. Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira como deve ser feito, mesmo que ninguém veja, significa que existe disciplina. Para que esse estágio seja atingido, todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar da elaboração de normas e procedimentos que forem adotados no programa 5S. As vantagens são: trabalho diário agradável; melhoria nas relações humanas; valorização do ser humano; cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos; melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho.

5.15. Seis Sigma

O sigma (σ) é uma letra grega que significa desvio padrão, ou seja, é uma medida de variação estatística. Quando aplicada a um processo organizacional, ela se refere à frequência com que determinada a operação “se afasta do padrão aceitável”.

Exemplificando: o nível 2-sigma significa mais de 300 mil defeitos por milhão; 4-sigma significa pouco mais de 6 mil erros por milhão; 6-sigma significa apenas 3,4 erros por milhão.

Segundo Chiavenato, a maioria das organizações está no nível 4-sigma. Uma empresa que alcance o nível 6-sigma possui vantagem de custos e, mais importante, tem sobra de recursos para investir em processos de diferenciação de seus produtos.


O 6-sigma nasceu na Motorola no final dos anos 70. A companhia estava perdendo participação no mercado, investigou as razões disso e percebeu que a qualidade dos produtos e a satisfação dos clientes eram aspectos críticos. Adotou, então, um programa de administração participativa que se baseia em pessoas trabalhando juntas em equipe.

O programa Seis Sigma tem como marca principal a utilização constante de ferramentas estatísticas para verificar a variabilidade e o desempenho dos processos. Também exige o entendimento preciso das necessidades dos clientes, a integração da rotina com as diretrizes da empresa, e o gerenciamento por processos, ou seja, é necessário que a empresa esteja completamente comprometida com a qualidade para que o modelo apresente o resultado esperado.

O princípio fundamental do programa Seis Sigma é reduzir continuamente a variação nos processos e, dessa maneira, eliminar os defeitos ou as falhas nos produtos e serviços.

As Etapas do Seis Sigma também são conhecidas como Modelo DMAIC. Esse nome vem das iniciais, em inglês, que significam:

1. D (Define): Definir o problema ou as metas a partir de opiniões de consumidores, objetivos do projeto e estratégia da organizarão.

2. M (Measure): Medir o processo atual.

3. A (Analyse): Analisar os dados coletados para verificar relações existentes entre os fatores e identificaras causas raízes de defeitos e seus impactos.

4. I (Improve): Melhorar o processo. São desenvolvidas soluções para intervir no processo para reduzir significativamente os níveis de defeitos.

5. C (Control): Controlar para manter as melhorias e garantir que quaisquer variações sejam corrigidas antes de resultarem em defeitos.

5.16 .Cinco Porquês:

Essa técnica propõe um processo de pergunta-resposta para explorar a natureza e a causa de um problema. Cinco porquês são feitos na tentativa de se chegar à raiz do problema.

Para usar esta técnica, deve-se definir um problema qualquer e perguntar "por que esse problema ocorre?" e capturar a ideia por trás do problema; perguntar novamente "por quê?" e capturar a ideia por baixo da anterior; continuar nesse até que se convença de que a causa real tenha sido identificada – o que requer, em geral, cinco porquês.


Questões

5.17. Questões

1. (43744) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Ferramentas da Qualidade, Gestão da Qualidade, Excelência no Serviço Público

O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização criado em 2005 com a fi-nalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos brasileiros e para o aumento da competitividade do país, utiliza-se de um con-junto de tecnologias de gestão como cartas de serviços, pesquisas de satisfação, indicadores de desempenho, gestão de processos e avalia-ção do nível de gestão, tendo por referência principal o Modelo de Excelência em Gestão Pública. Uma dessas ferramentas da Gestão da Qualidade Total está voltada para a melho-ria contínua, ou kaizen, e representa uma se-quência que inicia em planejar uma melhoria ou mudança em algum processo da organiza-ção, para ganhar em desempenho ou resolver determinado problema. Colocada em prática, averigua-se os resultados da implementação e atua-se na correção de desvios ou reforça-se aspectos corretos da medida. A ferramenta comentada é conhecida por:

a) diagrama de Deming.b) diagrama de Ishikawa.c) ciclo PDCA.d) gráfico de controle ou de dispersão.e) gráfico de Pareto.

2. (71645) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Ferramentas da Qualidade, Gestão da Qualidade

As organizações que possuem uma gestão da qualidade utilizam-se de ferramentas da qualidade para a melhoria contínua. Quan-do se necessita colher dados baseados na

observação amostral com o objetivo de de-finir um modelo, deve-se utilizar:

a) Histograma. b) Diagrama de Dispersão. c) Folha de Verificação. d) Carta de Tendência. e) Diagrama de Pareto.

3. (102368) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Ferramentas da Qualidade, PDCA

Zelar pela eficiência e eficácia da gestão pú-blica é dever da administração; a gestão da qualidade é um importante instrumento ad-ministrativo. No que se refere a esse assun-to, julgue o item a seguir.

Tipicamente, o ciclo PDCA inicia-se com o monitoramento e a avaliação da periodicida-de dos resultados (check), evoluindo para o planejamento (plan), posteriormente, para a ação (act) e, finalmente, para a execução (do).


4. (102364) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – PDCA, Ferramentas da Qualidade

O P do ciclo PDCA significa planejar, desen-volver e estudar os resultados gerados pe-los processos.



Acerca da gestão da qualidade e do modelo de excelência gerencial, julgue o item.

No ciclo PDCA, o controle implica não só o estudo de um processo, mas também a ob-servação de seus efeitos.




Com relação à gestão da qualidade e ao mo-delo de excelência gerencial, julgue os itens seguintes.

O ciclo PDCA (plan, do, check, act) é uma ferramenta utilizada para melhoria contí-nua da organização, entretanto, não há, na aplicação desse instrumento, feedback rela-tivo às atividades desenvolvidas.



Administrativo) Apesar de o ciclo PDCA ter sido criado para aumentar a eficiência de uma organização, sendo um instrumento de planejamento estratégico, sua utilização não é recomendada como diretriz para o aprimoramento contínuo da qualidade.



No que se refere à gestão da qualidade e a modelos de excelência gerencial, julgue o item a seguir. Para tanto, considere que a sigla PDCA, sempre que mencionada, signi-fica plan, do, check, act.

Apesar de ter sido desenvolvido especifica-mente para aplicação na administração da qualidade, o ciclo PDCA passou a ser utili-zado em diversas áreas do conhecimento, tornando-se ferramenta fundamental para a compreensão do processo administrativo.




Em um fluxograma, o símbolo ◊ representa uma operação de arquivamento.



Um fluxograma descreve os elementos dos processos — fornecedores, entradas, saí-das, indicadores de desempenho e clientes dos processos, entre outros —, sem se ater, necessariamente, à sequência das ações em que esses elementos são desenvolvidos.




No mapeamento de processos, o símbolo □ se refere a atividades de execução ou de inspeção.


12. (102376) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Ferramentas da Qualidade

Tendo em vista que a gestão da qualidade — tema recorrente na administração da maioria das empresas — deixou de ser di-ferencial competitivo e se tornou essencial à permanência da organização no mercado, julgue o item seguinte.

O diagrama de Ishikawa e o princípio de Pa-reto são instrumentos de gestão utilizados pelos programas de qualidade de uma orga-nização.





Considere que determinada organização necessite solucionar um tipo de reclamação de usuários motivada por diversas causas e que, por limitação de recursos, a organi-zação pretenda solucionar as causas mais relevantes. Nessa situação, o diagrama de Pareto seria uma ferramenta útil para a priorização das causas mais relevantes.






O diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite classificar e priorizar oportuni-dades de melhoria; facilita a tomada de de-cisão por parte dos gestores.


Gabarito: 1. (43744) C 2. (71645) C 3. (102368) Errado 4. (102364) Errado 5. (102365) Errado 6. (102366) Errado 7. (102367) Errado 8. (102369) Certo 9. (102373) Errado 10. (102374) Errado 11. (102375) Certo 12. (102376) Certo 13. (102377) Certo 14. (102378) Certo


6. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

No Brasil, as organizações que estão obtendo bons resultados na gestão de pessoas têm aplica-do os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional, de forma a permitir que o gestor avalie os riscos e acompanhe os resultados de suas decisões.

Segundo Dutra (2013), o espaço ocupacional surgiu inicialmente como expressão para designar o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas. Gradualmente, tornou-se um conceito que procura estabelecer a correlação entre complexidade e entrega.

Se uma pessoa agrega valor à medida que assu-me responsabilidades e atribuições mais com-plexas, não é necessário promovê-la para que possa agregar valor. A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e res-ponsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. Esse processo de ampliação do es-paço ocupacional ocorre em função de duas va-riáveis: as necessidades das empresas, negócios ou meio e a competência da pessoa em atendê--las.

A gestão por competência surge como resposta a uma série de novas exigências do mercado: superar a concorrência globalizada, inovar e aprender continuamente, integrar estratégias e pessoas (objetivos organizacionais e individuais), flexibilizar, empoderar, etc.

Ela figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionais (focados no controle e nos cargos). É uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios (mercado), nos clientes e no desen-volvimento profissional permanente (carreira de longo prazo). Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e orga-nizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos.

A proposta da gestão por competências é compreender quais são as competências organi-zacionais críticas para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários.

A noção de competência apresenta duas perspectivas conceituais:

• a perspectiva estratégica enfatiza a competência como um atributo da organização, que a torna eficaz e permite a consecução de seus objetivos estratégicos. As competências or-ganizacionais sustentam a vantagem competitiva, assumindo uma dimensão mais ampla de rotinas ou capacidades organizacionais orientadas às demandas e ás oportunidades do ambiente externo.

• a perspectiva da gestão de pessoas enfatiza as competências dos funcionários (individu-ais) para o alcance dos objetivos. As competências profissionais e/ou humanas assumem uma posição central nas práticas de seleção, treinamento, avaliação e remuneração.



A partir dessas duas perspectivas, o papel da gestão por competências é alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais ne-cessárias à consecução dos objetivos estratégicos.

6.1. Competências Organizacionais

O conceito de competência organizacional está relacionado, de alguma forma, com a articu-lação de recursos que geram vantagem competitiva. As competências organizacionais susten-tam-se em recursos, entre os quais os mais importantes são as competências das pessoas.

Uma competência organizacional é mais que a soma das competências individuais e mais que simplesmente alguns recursos. Fortes competências sempre resultam da combinação de recur-sos. Uma competência que dependesse de um só recurso seria frágil, pois poderia ser facilmen-te imitada ou adquirida pelos concorrentes.

Competência organizacional é a harmonização de múltiplos recursos em rotinas que contri-buam para o alcance dos objetivos estratégicos.

Mills (2002) define cinco tipos de recursos: os recursos físicos e os procedimentos e sistemas são de natureza tangível; as competências individuais, o network e os valores e cultura são in-tangíveis e ligados a pessoas.

Fernandes (2013) defende que competência organizacional é o conjunto de recursos articulados que geram valor para a organização; são difíceis de imitar; podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização; e impactam o desempenho organizacional em um fator-chave de sucesso (FCS).

O autor define outras características do conceito de competências organizacionais:

• as competências organizacionais são a “caixa de ressonância” da estratégia: estratégias alinha-das com as competências instaladas “ecoam” (espalham-se, multiplicam, funcionam melhor).


• as competências organizacionais “iluminam” os recursos a serem monitorados e alimentados pela organização: alguns recursos têm mais forte contribuição à competência do que outros. A organização poderia identificar tais recursos de forte impacto, monitorá-los e desenvolvê-los.

• as competências organizacionais estão relacionadas a processos críticos na cadeia de valor de uma empresa: a cadeia de valor consiste na sequência de atividades que uma empresa executa de forma a gerar valor em seus produtos e serviços.

A partir dos conceitos anteriores, Fernandes (2013) define os passos para se mapear e avaliar as competências organizacionais:

1. Analisar o negócio e os FCS no setor.

2. Verificar o nível de desempenho da empresa nesse fator em relação a outros players.

3. Escolher os FCS que serão tomados como competências e descrevê-los.

4. Avaliar:

a. Valor: o desempenho viabilizado pela competência oferece uma vantagem competitiva va-liosa para o cliente

b. Sustentabilidade: essa vantagem deve ser sustentável ou durável.

c. Versatilidade: essa competência deve ser versátil e, portanto, útil para várias áreas de pro-dutos e mesmos mercados.

5. Decompor e avaliar os recursos componentes da competência.

Distintos autores descrevem diferentes tipos de competências organizacionais.

Prahalad e Hamel escreveram, em 1990, o famoso artigo "The Core Competence of the Corpo-ration", no qual trouxeram a importante definição de competências essenciais (core competen-ces). Para eles, há dois tipos de competências:

• Essenciais (core competences): servem para a sobrevivência na empresa e são centrais para sua estratégia. Há três características que permitem identificar uma Core Competence: 1) provê acesso a uma grande variedade de mercados; 2) contribui significativamente para os benefícios percebidos pelo consumidor do produto final; 3) é difícil de ser imitada pelos concorrentes.

• Básicas: também chamadas de competências de gestão, são as aquelas relacionadas com a gestão de recursos — financeiros, comerciais, produtivos, etc. Sem o domínio dessas competências básicas, a organização não consegue alcançar níveis elevados de excelência.

Ruas (2001) distingue três categorias: diferenciadoras, essenciais e básicas

• Diferenciadoras ou seletivas: diferenciam a organização no espaço de competição em que atua, contribuindo para uma posição de liderança nesse mercado.

• Essenciais: diferenciam a organização no espaço de competição internacional, contribuindo para uma posição de pioneirismo nesse mercado.

• Básicas: contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização no médio prazo.



Sparrow e Bognanno discutem a questão das competências em relação às alterações que estão sendo processadas no cenário tecnológico e sua relação com as exigências de qualificação profis-sional e com a empregabilidade. As competências estão inseridas em um ciclo de relevância que, ao longo do tempo, sofre alterações, sendo possível classificá-las em quatro categorias, que são:

• Emergentes – surgem com mudanças significativas que ocorrem no mercado de trabalho e estão relacionadas, por exemplo, ao domínio de um idioma, ao eficaz uso de novas tecno-logias, entre outros fatores;

• Declinantes – estão relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo de operacionali-zação das atividades da organização;

• Estáveis ou essenciais – são aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo;

• Transitórias – embora essenciais em momentos críticos de transição, podem ser necessá-rias porá um determinado momento.

Outros tipos:

• Distintivas: diferenciais que os clientes reconhecem, aquilo que diferencia a organização de seus concorrentes e que gera vantagens competitivas.

• Funcionais: especializadas – cada unidade, departamento deve construir ou possuir e serve de base para as competências essenciais.

• De Suporte: atividade que é valiosa para apoiar um leque de competência.

• Capacidades dinâmicas: capacidade de adaptar suas competências ao ambiente.

6.2. Competências Individuais (Humanas, Profissionais, Pessoais)

São as competências relativas às pessoas, ou seja, aquelas que cada pessoa precisa ter, apren-der, ou desenvolver para atuar na organização.

Fernandes (2013) define competências individuais como um conjunto de conhecimentos, ha-bilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica, de forma reiterada, dentro de um contexto profissional, agregando valor à organização e a si mesmo.

Carbone (2006) tem uma visão semelhante: combinações sinérgicas de conhecimentos, habi-lidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional.

Essas definições esclarecem algumas características importantes das competências individuais:

• As competências devem necessariamente agregar valor: entrega é a marca distintiva da competência. Por isso, a competência é expressa por verbos de ação. Verbos como “conhe-cer”, “entender” ou mesmo “ser capaz de” não são adequados para traduzir competências segundo essa acepção.

• As competências são contextualizadas: toda competência se expressa numa agregação de valor dentro de um espaço organizacional. Assim, a organização deve, de alguma forma, prover ao profissional o espaço necessário para praticar suas competências – o que Dutra (2013) chama de "espaço ocupacional".


• Níveis de Complexidade (work levels): ao longo do tempo, é natural que um profissional adquira novas experiências, aprenda novos conceitos e habilidades, assuma novos desafios, desempenhe trabalhos cada vez mais complexos e agregue mais valor ao negócio. Esse desenvolvimento de um profissional corresponde a um aumento no nível de complexidade em que exerce seu trabalho, indo dos mais simples e rotineiros, nas posições mais iniciais, aos mais sofisticados e complexos, nas posições finais da organização.

• As competências sinalizam comportamentos reiterados, habituais alguém que fizesse uma entrega excepcional, porém única, ou muito esporádica, não evidenciaria uma competência. É distintivo da competência estar incorporada ao indivíduo e manifestar-se habitualmente em suas ações e entregas.

Em suma, a competência de uma pessoa pode ser compreendida como a capacidade de gerar resultados (agregar valor) dentro dos objetivos organizacionais. Essa capacidade advém da atuação conjunta de seus Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) neces-sários para que possa exercer suas funções (tanto as funções atuais quanto as futuras, ampliando o Espaço Ocupacional), gerando resultados positivos para a organização.

No contexto geral apresentado, a gestão por competências tem como objetivo detectar, medir e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a realização dos proces-sos e atividades do trabalho e do negócio da Instituição. Trata-se, portanto, de uma importante ferramenta de apoio à gestão de pessoas, uma vez que possibilita um melhor direcionamento e planejamento das ações de capacitação e desenvolvimento.

Assim, para avaliar a competência de alguém, temos de examinar:

1. Capacidades: o profissional tem os conhecimentos, habilidades, atitudes e valores neces-sários para agregar valor?

2. Entregas: o profissional aplica/entrega essas capacidades em seu trabalho?

As capacidades, que com frequência são utilizadas como sinônimo de competências, incluem Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. (alguns autores incluem os Valores).



• Conhecimentos (saber) – é a formação, o saber que a pessoa acumulou; “O que conheço ou sei sobre isso?”

• Habilidades (saber fazer) – aplicação produtiva do conhecimento; proficiência para realizar operações físicas ou mentais; é adquirida pelo exercício e pela prática; “Sou capaz de fazer?”

• Atitudes (querer fazer) – uma predisposição em relação a algo; “Estou disposto a fazer?”

• *Valores (acreditar): concepções conscientes que orientam as escolhas dos indivíduos e que estão na base das atitudes; aquilo em que a pessoa acredita influencia a predisposição a fazer algo; “Eu acredito de fato nisso?”

Fleury e Fleury (2001) propõem a classificação das competências individuais em três categorias: de negócio, técnico-profissionais e sociais.

• de negócio: ênfase no resultado. Estão relacionadas à interação da empresa em seu am-biente, mercado, competidores, entre outros. Ex.: orientação para cliente.

• Técnicas: ênfase nos insumos. Ex.: conhecimentos técnicos (logística, pesquisa operacional, etc.).

• Sociais: ênfase na interação com as pessoas. Ex.: trabalho em equipe, liderança.

Outras classificações:

• Técnica: relaciona-se com a atividade específica, os conhecimentos, os métodos e os equi-pamentos necessários para a realização das tarefas dentro do campo de sua especialidade.

• Humana: a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A capaci-dade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.

• Gerencial: desejados em cada gestor.

• Interpessoal: envolve o relacionamento entre pessoas.

• Fundamentais: aqueles comportamentos desejados em todos os servidores.

Importante: como as classificações acima (tanto organizacionais quanto humanas) advêm de distintos autores, elas não são excludentes entre si, pois representam distintas visões sobre um mesmo tema.

6.3. Processo de Gestão por Competências

A gestão por competências constitui um processo contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da estratégia organizacional. Em seguida, definem-se indicadores de desempenho e metas no nível corporativo e identificam-se as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.


Depois, por meio de ferramentas gerenciais, a organização pode identificar o seu gap de com-petências, isto é, a lacuna entre as competências necessárias para concretizar a estratégia cor-porativa e as competências disponíveis internamente. Feito esse diagnóstico, a organização pode planejar ações para captar e desenvolver as competências de que necessita, bem como estabelecer planos de trabalho e de gestão de pessoas.

Finalmente, há uma etapa de avaliação, em que os resultados alcançados são comparados com os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo.

O processo pode ser visualizado na figura a seguir:

Etapa 1. A primeira etapa da gestão por competências é a formulação da estratégia organiza-cional na qual se define a missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos, bem como se estabelecem os indicadores de desempenho e metas.

Etapa 2. A segunda etapa contempla o mapeamento das competências necessárias à consecu-ção da estratégia organizacional. Em ambientes turbulentos, instáveis e complexos, a realização periódica do mapeamento de competências é de fundamental importância para o planejamen-to e execução de ações de captação e desenvolvimento.

2.1. Identificar as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais consti-tui uma das etapas mais importantes desse processo. Para essa identificação, geralmente é realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia da organiza-ção. Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organização, para que tais dados sejam cotejados com a análise documental. Podem ser utilizados, ainda, outros mé-todos e técnicas de pesquisa que auxiliam na realização de um diagnóstico, permitindo não apenas a identificação da lacuna de competências, mas também o planejamento de ações de recrutamento, seleção e desenvolvimento profissional.



2.2. A identificação das competências já existentes na organização geralmente é realizada por meio de instrumentos de avaliação de desempenho (balanced scorecard, avaliação 360º, etc.)

Etapa 3. A captação (3a) refere-se à seleção de competências externas e à sua integração ao ambiente organizacional por meio de ações de recrutamento e seleção de pessoas (competên-cias individuais) e de parcerias ou alianças estratégicas (competências organizacionais). O de-senvolvimento (3b) refere-se ao aprimoramento das competências disponíveis na organização e ocorre por meio da aprendizagem (nível individual) e de investimentos em pesquisa (nível organizacional).

Um processo seletivo que se orienta pela gestão de competências busca pessoas adequadas para uma carreira de longo prazo dentro da organização, ou seja, seu foco não é no cargo, mas na trajetória profissional.

O desenvolvimento de pessoas ajustado às competências apresenta as seguintes vantagens:

• permite assumir atribuições e responsabili-dades em níveis crescentes de complexida-de;

• possibilita acoplar os conceitos de compe-tência e complexidade à trajetória profissio-nal;

• cria bases para adequação das expectativas da pessoa às da organização;

• possibilita preparar as pessoas para o pro-cesso sucessório conforme suas competên-cias;

• aprimora a forma de avaliação das pessoas na organização, uma vez que distingue aspectos como desenvolvimento, esforço e compor-tamento.

É importante ressaltar que, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento de com-petências, por parte da organização, a lacuna tende a crescer. Isso porque a complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz com que sejam exigidas cada vez mais e novas competências.

Etapa 4. O acompanhamento e a avaliação referem-se ao monitoramento da execução de pla-nos operacionais e de gestão, aos e os respectivos indicadores de desempenho, à apuração dos resultados alcançados e à comparação com os resultados esperados.

Etapa 5. A retribuição refere-se às ações de valorização das pessoas, de forma diferenciada, para que haja estímulo à manutenção de comportamentos desejados e à correção de eventuais desvios. Propõe-se fundamentalmente a gerenciar o gap ou a lacuna de competências, ou seja, a reduzir ao máximo a discrepância entre as competências necessárias à consecução dos obje-tivos organizacionais e aquelas já disponíveis na organização.


6.4. Descrição de Competências

Para Carbone (2006), a competência não é somente o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho ex-presso em comportamentos e realizações decorrentes da aplicação deste conjunto. O desem-penho da pessoa representa, portanto, uma expressão de suas competências.

Fernandes (2013) afirma que uma competência expressa um conjunto de capacidades aplica-das e salienta que existe uma grande confusão (teórica e prática) entre competências e con-ceitos próximos, como conhecimentos, habilidades, atitudes e valores. É comum os autores cometerem o equívoco de chamar de competência a simples “habilidade de apresentação”, a “perseverança”, a “ética”, a “integridade”, a “confiança” e o “comprometimento”.

Brandão e Bahry (2005) salientam alguns cuidados metodológicos que devem ser considerados para a descrição de competências. O mais indicado, segundo Carbone (2006), é descrever as competências profissionais sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, de comporta-mentos objetivos e passíveis de observação no ambiente de trabalho. Quando a descrição não é clara, as pessoas tendem a dar a cada competência a interpretação que melhor lhes convém.

A descrição de uma competência, portanto, deve representar um desempenho ou comporta-mento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento deve ser descrito utilizando-se um verbo e um objetivo de ação. A ele pode ser acrescido, sem-pre que possível e conveniente, uma condição na qual se espera que o desempenho ocorra. Pode incluir, ainda, um critério que indique um padrão de qualidade considerado satisfatório, conforme exemplos a seguir:

• Realiza análises financeiras (Comportamento) com acurácia (Critério) utilizando diferentes modelos para estimar o retorno de investimentos (Condição).

• Atende aos cidadãos (Comportamento) com presteza e cordialidade (Critério) levando em consideração as suas expectativas e necessidades (Condição).

Na descrição de competências, deve-se evitar:

a) a construção de descrições muito longas e a utilização de termos técnicos que dificultem a compreensão das pessoas;

b) ambiguidades, como, por exemplo, “implementa modelos de gestão bem sucedidos em outras organizações”.

c) irrelevâncias e obviedades, como, por exemplo, “coordena reuniões que são marcadas”. Nesse caso, bastaria dizer: “coordena reuniões”;

d) duplicidades, como em “soluciona problemas de forma criativa e original”;

e) abstrações, como, por exemplo, “pensa o inédito, sugerindo idéias que resolvam divergências”.

f) a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja, que não represen-tem comportamentos passíveis de observação no trabalho, como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.



Para obter boas descrições de competências, Bruno-Faria e Brandão (2003) sugerem:

a) utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem comporta-mentos observáveis no trabalho, como, por exemplo, analisar, organizar, selecionar, comu-nicar, avaliar e formular;

b) submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização, visando identificar pos-síveis inconsistências e inadequações; e

c) realizar a validação semântica das competências descritas, visando garantir que todos os funcionários compreendam o comportamento descrito. Esse procedimento consiste em entrevistar servidores com diferentes características (gênero, idade, nível de escolaridade, cargo exercido, etc.), objetivando identificar e corrigir eventuais incorreções, falhas, itens sugestivos e ambiguidades, para garantir que as descrições dos comportamentos sejam bem compreendidas pelas pessoas a que se destinam.

6.5. Técnicas para o mapeamento

O mapeamento de competências (etapa 2) tem como propósito identificar a lacuna de compe-tências – Conhecimento, Habilidades e Atitudes – , ou seja, a discrepância entre o que é neces-sário para concretizar a estratégia corporativa e o que já existente na organização.

Deve-se, portanto, identificar as competências – organizacionais e profissionais – necessárias à consecução dos objetivos e comparar com as competências internas da organização.

Para essa identificação, são utilizadas diversas técnicas:

Pesquisa documental – inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objeti-vos e de outros documentos relativos à estratégia organizacional.

Entrevista individual – seleciona-se indivíduos de maior conhecimento da organização e faz--se um roteiro de perguntas acerca da percepção quanto às competências de relevância para a organização.

Entrevista coletiva ou grupo focal – o entrevistado é o moderador do grupo de 6 a 12 pessoas e atua na coordenação das discussões com vistas a identificar as competências relevantes. Nesse caso, o entrevistador deverá montar seu roteiro de questões e o registro de dados.

Observação – consiste na análise do trabalho, no registro de seus resultados e daquilo que é preciso para alcançá-los.

Simulações – a partir de análises de tendências do mercado, faz-se suposições sobre o futuro do trabalho e do ambiente de trabalho.

Questionários estruturados – é o mais utilizado no mapeamento de competências nas organizações. Permitem que os respondentes avaliem o grau de importância das competências apresentadas.


6.6. Avaliação por competências

A avaliação por competências (etapa 4) é uma maneira de estimar o aproveitamento do po-tencial individual de cada pessoa na organização. Em função do trabalho de mapeamento e mensuração do sistema de gestão por competências, o instrumento de avaliação das pessoas se fundamenta nos perfis ideais para a organização.

Geralmente são utilizadas avaliações 360°, mas também podem ser usados demais os instru-mentos vistos no capítulo de gestão de desempenho. A partir desse instrumento, é possível ve-rificar se o perfil das pessoas da organização se ajusta ao que foi determinado; de que forma e em que locais as pessoas podem ser mais bem aproveitadas; e quais as competências técnicas e comportamentais que precisam ser melhoradas.


Questões

6.7. Questões

1. (14616) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS Gestão por Competências

O modelo de gestão estratégica com base em competências é considerado uma prá-tica cuja finalidade é melhorar o desem-penho global da organização por meio do incremento do desempenho individual dos empregados.

( ) Certo ( )Errado


O setor público tem investido consideravel-mente na capacitação de seus servidores. No que se refere à capacitação, julgue os itens que se seguem.

A gestão por competências tem sido utili-zada como instrumento para aperfeiçoar os investimentos públicos na capacitação de servidores.

( ) Certo ( )Errado

3. (71642) FCC - 2015 - GESTÃO DE PESSOAS Gestão por Competências

Na gestão por competências, a pessoa pode aumentar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. Esse pro-cesso é chamado de

a) core competence. b) ampliação do espaço ocupacional. c) crescimento de carreira. d) novação. e) nível de complexidade das tarefas.


O desenvolvimento de competências exi-ge uma fase prévia de mapeamento, que pode ser operacionalizada com o auxílio de sistemas de informação de recursos huma-nos (RH). A respeito desse assunto, julgue o item a seguir.

Entre as técnicas utilizadas para identifica-ção de competências está o grupo focal, que caracteriza-se por ser uma pesquisa feita por um grupo de colaboradores que focam seus esforços de mapeamento em material documental registrado nos sistemas de in-formação gerencial e em outros documen-tos oficiais da empresa.

( ) Certo ( )Errado


Acerca da gestão de pessoas nas organiza-ções, julgue o item a seguir.

Na gestão por competências, a implementa-ção de estratégias depende essencialmente de aspectos relativos ao ambiente político, tecnológico, econômico e social em que a organização se insere.

( ) Certo ( )Errado


Com relação à administração de recursos humanos (RH) nas organizações, julgue o item que se segue.

As competências mobilizadas pelas pesso-as nas organizações agregam valor social e econômico a indivíduos, equipes e organi-


zação, já que os conhecimentos, as habili-dades e as atitudes, incorporados às expe-riências profissionais, são os elementos que garantem o bom desempenho de tarefas, atividades e processos.

( ) Certo ( )Errado


No que se refere ao gerenciamento estraté-gico de pessoas, julgue o item subsequente.

O modelo de gestão por competências, que privilegia o espaço ocupacional em detri-mento do cargo dos colaboradores, é ade-quado para as unidades de gestão de pes-soas das organizações que competem por meio de estratégias de diferenciação.

( ) Certo ( )Errado

8. (100092) CESPE - 2015 - GESTÃO DE PESSO-AS - Gestão por Competências

Julgue o item seguinte, a respeito de gestão de pessoas.

A gestão por competências refere-se ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competências dos servidores, ao passo que a gestão de competências refere--se à estruturação de atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os tipos de competências necessárias para realizá-las.

( ) Certo ( )Errado


Uma etapa relevante na implementação da Gestão de Pessoas por Competências con-siste no mapeamento das competências, o qual é feito com a utilização de diferentes instrumentos, entre os quais

a) consultorias especializadas para identifi-cação dos colaboradores mais alinhados com as necessidades da organização.

b) a análise de currículos de interessados em ocupar as vagas disponíveis.

c) o grupo focal, como alternativa a entre-vistas individuais.

d) o estudo de mercado e de competên-cias disponíveis para captação.

e) headhunters, encarregados de selecionar os melhores profissionais disponíveis.


Uma etapa relevante na implementação da Gestão de Pessoas por Competências con-siste no mapeamento das competências, o qual é feito com a utilização de diferentes instrumentos, entre os quais

a) a análise de currículos de interessados em ocupar as vagas disponíveis.

b) o grupo focal, como alternativa a entre-vistas individuais.

c) o estudo de mercado e de competên-cias disponíveis para captação.

d) headhunters, encarregados de selecio-nar os melhores profissionais disponí-veis.

e) consultorias especializadas para identifi-cação dos colaboradores mais alinhados com as necessidades da organização.





Gabarito: 1. (14616) Certo 2. (26362) Certo 3. (716420) B 4. (42458) Errado 5. (70526) Errado 6. (70509) Certo 7. (94075) Certo 8. (100092) Errado 9. (102000) C 10. (104637) B


7. LEI DE ACESSO À INFORMAÇÃO – LEI Nº 12.527/2011

A Lei nº 12.527, conhecida como Lei de Acesso à Informação (LAI), tem o propósito de regula-mentar o direito constitucional de acesso dos cidadãos às informações públicas e seus disposi-tivos são aplicáveis aos três Poderes da União, Estados, Distrito Federal e Municípios.

A publicação da LAI significa um importante passo para a consolidação democrática do Brasil e também para o sucesso das ações de prevenção da corrupção no país. Por tornar possível a maior participação popular e o controle social das ações governamentais, o acesso da socieda-de às informações públicas permite que ocorra uma melhoria na gestão pública.

No Brasil, o direito de acesso à informação pública foi previsto na Constituição Federal, no art. 5º, inciso XXXIII do Capítulo I – dos Direitos e Deveres Individuais e Coletivos –, o qual dispõe que: “todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que serão prestadas no prazo da lei, sob pena de respon-sabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado”.

A Constituição também tratou do acesso à informação pública no art. 5º, inciso XIV, no art. 37, § 3º, inciso II e no art. 216, § 2º. São esses os dispositivos que a LAI regulamenta, estabelecen-do requisitos mínimos para a divulgação de informações públicas e procedimentos para facilitar e agilizar o seu acesso por qualquer pessoa.

A LAI torna essencial o princípio da transparência máxima: o acesso é a regra, e o sigilo é a exce-ção. Salvaguardando-se os dados pessoais e as exceções expressas na lei, todas as demais infor-mações são consideradas públicas e, por isso, passíveis de serem disponibilizadas aos cidadãos.

A LAI também consolida e define o marco regulatório sobre o acesso à informação pública sob a guarda do Estado e estabelece procedimentos para que a Administração responda a pedidos de informação do cidadão. Para isso, a LAI estipula:

• procedimentos, normas e prazos para o processamento dos pedidos de informação;

• a criação de um Serviço de Informações ao Cidadão em todos os órgãos e entidades do poder público;

• que órgãos e entidades públicas devem divulgar informações de interesse coletivo, sobre-tudo por meio da Internet, salvo aquelas cuja confidencialidade esteja prevista no texto legal;

• mecanismos de recurso em caso de negativa de acesso à informação.

A seguir, um quadro com o resumo dos conteúdos da LAI.



7.1 Lei nº 12.527/2011

Regula o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do art. 5º, no inciso II do § 3º do art. 37 e no § 2º do art. 216 da Constituição Federal; altera a Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990; revoga a Lei nº 11.111, de 5 de maio de 2005, e dispositivos da Lei nº 8.159, de 8 de janeiro de 1991; e dá outras providências.

A PRESIDENTA DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:

CAPÍTULO IDISPOSIÇÕES GERAIS

Art. 1º Esta Lei dispõe sobre os procedimentos a serem observados pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios, com o fim de garantir o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do art. 5º, no inciso II do § 3º do art. 37 e no § 2º do art. 216 da Constituição Federal.

Parágrafo único. Subordinam-se ao regime desta Lei:

I – os órgãos públicos integrantes da administração direta dos Poderes Executivo, Legislativo, incluindo as Cortes de Contas, e Judiciário e do Ministério Público;

II – as autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mis-ta e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios.


Art. 2º Aplicam-se as disposições desta Lei, no que couber, às entidades privadas sem fins lu-crativos que recebam, para realização de ações de interesse público, recursos públicos direta-mente do orçamento ou mediante subvenções sociais, contrato de gestão, termo de parceria, convênios, acordo, ajustes ou outros instrumen-tos congêneres.

Parágrafo único. A publicidade a que estão submetidas as entidades citadas no caput refere-se à parcela dos recursos públicos recebidos e à sua destinação, sem prejuízo das prestações de contas a que estejam le-galmente obrigadas.

Art. 3º Os procedimentos previstos nesta Lei destinam-se a assegurar o direito fundamental de acesso à informação e devem ser executados em conformidade com os princípios básicos da administração pública e com as seguintes dire-trizes:

I – observância da publicidade como precei-to geral e do sigilo como exceção;

II – divulgação de informações de interesse público, independentemente de solicita-ções;

III – utilização de meios de comunicação viabilizados pela tecnologia da informação;

IV – fomento ao desenvolvimento da cultu-ra de transparência na administração públi-ca;

V – desenvolvimento do controle social da administração pública.

Art. 4º Para os efeitos desta Lei, considera-se:

I – informação: dados, processados ou não, que podem ser utilizados para produção e transmissão de conhecimento, contidos em qualquer meio, suporte ou formato;

II – documento: unidade de registro de in-formações, qualquer que seja o suporte ou formato;

III – informação sigilosa: aquela submetida temporariamente à restrição de acesso pú-

blico em razão de sua imprescindibilidade para a segurança da sociedade e do Estado;

IV – informação pessoal: aquela relacionada à pessoa natural identificada ou identificá-vel;

V – tratamento da informação: conjunto de ações referentes à produção, recepção, classificação, utilização, acesso, reprodu-ção, transporte, transmissão, distribuição, arquivamento, armazenamento, elimina-ção, avaliação, destinação ou controle da informação;

VI – disponibilidade: qualidade da informa-ção que pode ser conhecida e utilizada por indivíduos, equipamentos ou sistemas au-torizados;

VII – autenticidade: qualidade da informa-ção que tenha sido produzida, expedida, recebida ou modificada por determinado indivíduo, equipamento ou sistema;

VIII – integridade: qualidade da informação não modificada, inclusive quanto à origem, trânsito e destino;

IX – primariedade: qualidade da informação coletada na fonte, com o máximo de deta-lhamento possível, sem modificações.

Art. 5º É dever do Estado garantir o direito de acesso à informação, que será franqueada, me-diante procedimentos objetivos e ágeis, de for-ma transparente, clara e em linguagem de fácil compreensão.

CAPÍTULO IIDO ACESSO A INFORMAÇÕES E

DA SUA DIVULGAÇÃO

Art. 6º Cabe aos órgãos e entidades do poder público, observadas as normas e procedimentos específicos aplicáveis, assegurar a:

I – gestão transparente da informação, pro-piciando amplo acesso a ela e sua divulga-ção;



II – proteção da informação, garantindo-se sua disponibilidade, autenticidade e integridade; e

III – proteção da informação sigilosa e da informação pessoal, observada a sua disponibilidade, autenticidade, integridade e eventual restrição de acesso.

Art. 7º O acesso à informação de que trata esta Lei compreende, entre outros, os direitos de obter:

I – orientação sobre os procedimentos para a consecução de acesso, bem como sobre o local onde poderá ser encontrada ou obtida a informação almejada;

II – informação contida em registros ou documentos, produzidos ou acumulados por seus ór-gãos ou entidades, recolhidos ou não a arquivos públicos;

III – informação produzida ou custodiada por pessoa física ou entidade privada decorrente de qualquer vínculo com seus órgãos ou entidades, mesmo que esse vínculo já tenha cessado;

IV – informação primária, íntegra, autêntica e atualizada;

V – informação sobre atividades exercidas pelos órgãos e entidades, inclusive as relativas à sua política, organização e serviços;

VI – informação pertinente à administração do patrimônio público, utilização de recursos públi-cos, licitação, contratos administrativos; e

VII – informação relativa:

a) à implementação, acompanhamento e resultados dos programas, projetos e ações dos ór-gãos e entidades públicas, bem como metas e indicadores propostos;

b) ao resultado de inspeções, auditorias, prestações e tomadas de contas realizadas pelos ór-gãos de controle interno e externo, incluindo prestações de contas relativas a exercícios ante-riores.

§ 1º O acesso à informação previsto no caput não compreende as informações referentes a projetos de pesquisa e desenvolvimento científicos ou tecnológicos cujo sigilo seja imprescindí-vel à segurança da sociedade e do Estado.

§ 2º Quando não for autorizado acesso integral à informação por ser ela parcialmente sigilosa, é assegurado o acesso à parte não sigilosa por meio de certidão, extrato ou cópia com oculta-ção da parte sob sigilo.

§ 3º O direito de acesso aos documentos ou às informações neles contidas utilizados como fun-damento da tomada de decisão e do ato administrativo será assegurado com a edição do ato decisório respectivo.

§ 4º A negativa de acesso às informações objeto de pedido formulado aos órgãos e entidades referidas no art. 1º, quando não fundamentada, sujeitará o responsável a medidas disciplina-res, nos termos do art. 32 desta Lei.

§ 5º Informado do extravio da informação solicitada, poderá o interessado requerer à autorida-de competente a imediata abertura de sindicância para apurar o desaparecimento da respecti-va documentação.


§ 6º Verificada a hipótese prevista no § 5º deste artigo, o responsável pela guarda da informação extraviada deverá, no prazo de 10 (dez) dias, justificar o fato e indicar teste-munhas que comprovem sua alegação.

Art. 8º É dever dos órgãos e entidades públicas promover, independentemente de requerimen-tos, a divulgação em local de fácil acesso, no âmbito de suas competências, de informações de interesse coletivo ou geral por eles produzi-das ou custodiadas.

§ 1º Na divulgação das informações a que se refere o caput, deverão constar, no mínimo:

I – registro das competências e estrutura organizacional, endereços e telefones das respectivas unidades e horários de atendi-mento ao público;

II – registros de quaisquer repasses ou transferências de recursos financeiros;

III – registros das despesas;

IV – informações concernentes a procedi-mentos licitatórios, inclusive os respectivos editais e resultados, bem como a todos os contratos celebrados;

V – dados gerais para o acompanhamento de programas, ações, projetos e obras de órgãos e entidades; e

VI – respostas a perguntas mais frequentes da sociedade.

§ 2º Para cumprimento do disposto no ca-put, os órgãos e entidades públicas deverão utilizar todos os meios e instrumentos legí-timos de que dispuserem, sendo obrigatória a divulgação em sítios oficiais da rede mun-dial de computadores (internet).

§ 3º Os sítios de que trata o § 2º deverão, na forma de regulamento, atender, entre ou-tros, aos seguintes requisitos:

I – conter ferramenta de pesquisa de conte-údo que permita o acesso à informação de forma objetiva, transparente, clara e em lin-guagem de fácil compreensão;

II – possibilitar a gravação de relatórios em diversos formatos eletrônicos, inclusive abertos e não proprietários, tais como pla-nilhas e texto, de modo a facilitar a análise das informações;

III – possibilitar o acesso automatizado por sistemas externos em formatos abertos, es-truturados e legíveis por máquina;

IV – divulgar em detalhes os formatos utili-zados para estruturação da informação;

V – garantir a autenticidade e a integridade das informações disponíveis para acesso;

VI – manter atualizadas as informações dis-poníveis para acesso;

VII – indicar local e instruções que permi-tam ao interessado comunicar-se, por via eletrônica ou telefônica, com o órgão ou en-tidade detentora do sítio; e

VIII – adotar as medidas necessárias para garantir a acessibilidade de conteúdo para pessoas com deficiência, nos termos do art. 17 da Lei nº 10.098, de 19 de dezembro de 2000, e do art. 9º da Convenção sobre os Di-reitos das Pessoas com Deficiência, aprova-da pelo Decreto Legislativo nº 186, de 9 de julho de 2008.

§ 4º Os Municípios com população de até 10.000 (dez mil) habitantes ficam dispen-sados da divulgação obrigatória na internet a que se refere o § 2º, mantida a obrigato-riedade de divulgação, em tempo real, de informações relativas à execução orçamen-tária e financeira, nos critérios e prazos pre-vistos no art. 73-B da Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000 (Lei de Respon-sabilidade Fiscal).

Art. 9º O acesso a informações públicas será as-segurado mediante:

I – criação de serviço de informações ao ci-dadão, nos órgãos e entidades do poder pú-blico, em local com condições apropriadas para:



a) atender e orientar o público quanto ao acesso a informações;

b) informar sobre a tramitação de docu-mentos nas suas respectivas unidades;

c) protocolizar documentos e requerimen-tos de acesso a informações; e

II – realização de audiências ou consultas públicas, incentivo à participação popular ou a outras formas de divulgação.

CAPÍTULO IIIDO PROCEDIMENTO DE ACESSO

À INFORMAÇÃO

Seção IDO PEDIDO DE ACESSO

Art. 10. Qualquer interessado poderá apresen-tar pedido de acesso a informações aos órgãos e entidades referidos no art. 1o desta Lei, por qualquer meio legítimo, devendo o pedido con-ter a identificação do requerente e a especifica-ção da informação requerida.

§ 1º Para o acesso a informações de inte-resse público, a identificação do requerente não pode conter exigências que inviabilizem a solicitação.

§ 2º Os órgãos e entidades do poder público devem viabilizar alternativa de encaminha-mento de pedidos de acesso por meio de seus sítios oficiais na internet.

§ 3º São vedadas quaisquer exigências rela-tivas aos motivos determinantes da solicita-ção de informações de interesse público.

Art. 11. O órgão ou entidade pública deverá au-torizar ou conceder o acesso imediato à infor-mação disponível.

§ 1º Não sendo possível conceder o aces-so imediato, na forma disposta no caput, o órgão ou entidade que receber o pedido

deverá, em prazo não superior a 20 (vinte) dias:

I – comunicar a data, local e modo para se realizar a consulta, efetuar a reprodução ou obter a certidão;

II – indicar as razões de fato ou de direito da recusa, total ou parcial, do acesso pretendi-do; ou

III – comunicar que não possui a informa-ção, indicar, se for do seu conhecimento, o órgão ou a entidade que a detém, ou, ain-da, remeter o requerimento a esse órgão ou entidade, cientificando o interessado da re-messa de seu pedido de informação.

§ 2º O prazo referido no § 1º poderá ser prorrogado por mais 10 (dez) dias, median-te justificativa expressa, da qual será cienti-ficado o requerente.

§ 3º Sem prejuízo da segurança e da prote-ção das informações e do cumprimento da legislação aplicável, o órgão ou entidade poderá oferecer meios para que o próprio requerente possa pesquisar a informação de que necessitar.

§ 4º Quando não for autorizado o acesso por se tratar de informação total ou par-cialmente sigilosa, o requerente deverá ser informado sobre a possibilidade de recurso, prazos e condições para sua interposição, devendo, ainda, ser-lhe indicada a autorida-de competente para sua apreciação.

§ 5º A informação armazenada em formato digital será fornecida nesse formato, caso haja anuência do requerente.

§ 6º Caso a informação solicitada esteja dis-ponível ao público em formato impresso, eletrônico ou em qualquer outro meio de acesso universal, serão informados ao re-querente, por escrito, o lugar e a forma pela qual se poderá consultar, obter ou repro-duzir a referida informação, procedimento esse que desonerará o órgão ou entidade pública da obrigação de seu fornecimento


direto, salvo se o requerente declarar não dispor de meios para realizar por si mesmo tais procedimentos.

Art. 12. O serviço de busca e fornecimento da informação é gratuito, salvo nas hipóteses de reprodução de documentos pelo órgão ou en-tidade pública consultada, situação em que po-derá ser cobrado exclusivamente o valor neces-sário ao ressarcimento do custo dos serviços e dos materiais utilizados.

Parágrafo único. Estará isento de ressarcir os custos previstos no caput todo aquele cuja situação econômica não lhe permita fazê-lo sem prejuízo do sustento próprio ou da família, declarada nos termos da Lei nº 7.115, de 29 de agosto de 1983.

Art. 13. Quando se tratar de acesso à informa-ção contida em documento cuja manipulação possa prejudicar sua integridade, deverá ser oferecida a consulta de cópia, com certificação de que esta confere com o original.

Parágrafo único. Na impossibilidade de ob-tenção de cópias, o interessado poderá soli-citar que, a suas expensas e sob supervisão de servidor público, a reprodução seja feita por outro meio que não ponha em risco a conservação do documento original.

Art. 14. É direito do requerente obter o inteiro teor de decisão de negativa de acesso, por certi-dão ou cópia.

Seção IIDOS RECURSOS

Art. 15. No caso de indeferimento de acesso a informações ou às razões da negativa do acesso, poderá o interessado interpor recurso contra a decisão no prazo de 10 (dez) dias a contar da sua ciência.

Parágrafo único. O recurso será dirigido à autoridade hierarquicamente superior à que exarou a decisão impugnada, que deve-rá se manifestar no prazo de 5 (cinco) dias.

Art. 16. Negado o acesso a informação pelos ór-gãos ou entidades do Poder Executivo Federal, o requerente poderá recorrer à Controladoria--Geral da União, que deliberará no prazo de 5 (cinco) dias se:

I – o acesso à informação não classificada como sigilosa for negado;

II – a decisão de negativa de acesso à infor-mação total ou parcialmente classificada como sigilosa não indicar a autoridade clas-sificadora ou a hierarquicamente superior a quem possa ser dirigido pedido de acesso ou desclassificação;

III – os procedimentos de classificação de informação sigilosa estabelecidos nesta Lei não tiverem sido observados; e

IV – estiverem sendo descumpridos prazos ou outros procedimentos previstos nesta Lei.

§ 1º O recurso previsto neste artigo somen-te poderá ser dirigido à Controladoria-Geral da União depois de submetido à apreciação de pelo menos uma autoridade hierarquica-mente superior àquela que exarou a deci-são impugnada, que deliberará no prazo de 5 (cinco) dias.

§ 2º Verificada a procedência das razões do recurso, a Controladoria-Geral da União de-terminará ao órgão ou entidade que adote as providências necessárias para dar cum-primento ao disposto nesta Lei.

§ 3º Negado o acesso à informação pela Controladoria-Geral da União, poderá ser interposto recurso à Comissão Mista de Re-avaliação de Informações, a que se refere o art. 35.

Art. 17. No caso de indeferimento de pedido de desclassificação de informação protocolado em órgão da administração pública federal, poderá o requerente recorrer ao Ministro de Estado da área, sem prejuízo das competências da Comis-são Mista de Reavaliação de Informações, pre-vistas no art. 35, e do disposto no art. 16.



§ 1º O recurso previsto neste artigo somen-te poderá ser dirigido às autoridades men-cionadas depois de submetido à apreciação de pelo menos uma autoridade hierarqui-camente superior à autoridade que exarou a decisão impugnada e, no caso das Forças Armadas, ao respectivo Comando.

§ 2º Indeferido o recurso previsto no caput que tenha como objeto a desclassificação de informação secreta ou ultrassecreta, ca-berá recurso à Comissão Mista de Reavalia-ção de Informações prevista no art. 35.

Art. 18. Os procedimentos de revisão de decisões denegatórias proferidas no recurso previsto no art. 15 e de revisão de classificação de documentos si-gilosos serão objeto de regulamentação própria dos Poderes Legislativo e Judiciário e do Ministério Público, em seus respectivos âmbitos, assegurado ao solicitante, em qualquer caso, o direito de ser informado sobre o andamento de seu pedido.

Art. 19. (VETADO).

§ 1º (VETADO).

§ 2º Os órgãos do Poder Judiciário e do Mi-nistério Público informarão ao Conselho Nacional de Justiça e ao Conselho Nacional do Ministério Público, respectivamente, as decisões que, em grau de recurso, negarem acesso a informações de interesse público.

Art. 20. Aplica-se subsidiariamente, no que cou-ber, a Lei nº 9.784, de 29 de janeiro de 1999, ao procedimento de que trata este Capítulo.

CAPÍTULO IVDAS RESTRIÇÕES DE ACESSO

À INFORMAÇÃO

Seção IDISPOSIÇÕES GERAIS

Art. 21. Não poderá ser negado acesso à infor-mação necessária à tutela judicial ou adminis-trativa de direitos fundamentais.

Parágrafo único. As informações ou docu-mentos que versem sobre condutas que impliquem violação dos direitos humanos praticada por agentes públicos ou a mando de autoridades públicas não poderão ser objeto de restrição de acesso.

Art. 22. O disposto nesta Lei não exclui as de-mais hipóteses legais de sigilo e de segredo de justiça nem as hipóteses de segredo industrial decorrentes da exploração direta de atividade econômica pelo Estado ou por pessoa física ou entidade privada que tenha qualquer vínculo com o poder público.

Seção IIDA CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO

QUANTO AO GRAU E PRAZOS DE SIGILO

Art. 23. São consideradas imprescindíveis à se-gurança da sociedade ou do Estado e, portanto, passíveis de classificação as informações cuja di-vulgação ou acesso irrestrito possam:

I – pôr em risco a defesa e a soberania na-cionais ou a integridade do território nacio-nal;

II – prejudicar ou pôr em risco a condução de negociações ou as relações internacio-nais do País, ou as que tenham sido forneci-das em caráter sigiloso por outros Estados e organismos internacionais;

III – pôr em risco a vida, a segurança ou a saúde da população;

IV – oferecer elevado risco à estabilidade fi-nanceira, econômica ou monetária do País;

V – prejudicar ou causar risco a planos ou operações estratégicos das Forças Armadas;

VI – prejudicar ou causar risco a projetos de pesquisa e desenvolvimento científico ou tecnológico, assim como a sistemas, bens, instalações ou áreas de interesse estratégi-co nacional;


VII – pôr em risco a segurança de institui-ções ou de altas autoridades nacionais ou estrangeiras e seus familiares; ou

VIII – comprometer atividades de inteligên-cia, bem como de investigação ou fiscali-zação em andamento, relacionadas com a prevenção ou repressão de infrações.

Art. 24. A informação em poder dos órgãos e entidades públicas, observado o seu teor e em razão de sua imprescindibilidade à segurança da sociedade ou do Estado, poderá ser classificada como ultrassecreta, secreta ou reservada.

§ 1º Os prazos máximos de restrição de acesso à informação, conforme a classifica-ção prevista no caput, vigoram a partir da data de sua produção e são os seguintes:

I – ultrassecreta: 25 (vinte e cinco) anos;

II – secreta: 15 (quinze) anos; e

III – reservada: 5 (cinco) anos.

§ 2º As informações que puderem colocar em risco a segurança do Presidente e Vice--Presidente da República e respectivos côn-juges e filhos(as) serão classificadas como reservadas e ficarão sob sigilo até o térmi-no do mandato em exercício ou do último mandato, em caso de reeleição.

§ 3º Alternativamente aos prazos previstos no § 1º, poderá ser estabelecida como ter-mo final de restrição de acesso a ocorrên-cia de determinado evento, desde que este ocorra antes do transcurso do prazo máxi-mo de classificação.

§ 4º Transcorrido o prazo de classificação ou consumado o evento que defina o seu ter-mo final, a informação tornar-se-á, automa-ticamente, de acesso público.

§ 5º Para a classificação da informação em determinado grau de sigilo, deverá ser ob-servado o interesse público da informação e utilizado o critério menos restritivo possí-vel, considerados:

I – a gravidade do risco ou dano à segurança da sociedade e do Estado; e

II – o prazo máximo de restrição de acesso ou o evento que defina seu termo final.

Seção IIIDA PROTEÇÃO E DO CONTROLE DE

INFORMAÇÕES SIGILOSAS

Art. 25. É dever do Estado controlar o acesso e a divulgação de informações sigilosas produzidas por seus órgãos e entidades, assegurando a sua proteção.

§ 1º O acesso, a divulgação e o tratamen-to de informação classificada como sigilosa ficarão restritos a pessoas que tenham ne-cessidade de conhecê-la e que sejam devi-damente credenciadas na forma do regu-lamento, sem prejuízo das atribuições dos agentes públicos autorizados por lei.

§ 2º O acesso à informação classificada como sigilosa cria a obrigação para aquele que a obteve de resguardar o sigilo.

§ 3º Regulamento disporá sobre procedi-mentos e medidas a serem adotados para o tratamento de informação sigilosa, de modo a protegê-la contra perda, alteração indevida, acesso, transmissão e divulgação não autorizados.

Art. 26. As autoridades públicas adotarão as providências necessárias para que o pessoal a elas subordinado hierarquicamente conheça as normas e observe as medidas e procedimentos de segurança para tratamento de informações sigilosas.

Parágrafo único. A pessoa física ou entida-de privada que, em razão de qualquer vín-culo com o poder público, executar ativida-des de tratamento de informações sigilosas adotará as providências necessárias para que seus empregados, prepostos ou repre-sentantes observem as medidas e procedi-mentos de segurança das informações re-sultantes da aplicação desta Lei.



Seção IVDos Procedimentos de Classificação,

Reclassificação e Desclassificação

Art. 27. A classificação do sigilo de informações no âmbito da administração pública federal é de competência:

I – no grau de ultrassecreto, das seguintes autoridades:

a) Presidente da República;

b) Vice-Presidente da República;

c) Ministros de Estado e autoridades com as mesmas prerrogativas;

d) Comandantes da Marinha, do Exército e da Aeronáutica; e

e) Chefes de Missões Diplomáticas e Consu-lares permanentes no exterior;

II – no grau de secreto, das autoridades re-feridas no inciso I, dos titulares de autar-quias, fundações ou empresas públicas e sociedades de economia mista; e

III – no grau de reservado, das autoridades referidas nos incisos I e II e das que exerçam funções de direção, comando ou chefia, nível DAS 101.5, ou superior, do Grupo-Di-reção e Assessoramento Superiores, ou de hierarquia equivalente, de acordo com re-gulamentação específica de cada órgão ou entidade, observado o disposto nesta Lei.

§ 1º A competência prevista nos incisos I e II, no que se refere à classificação como ul-trassecreta e secreta, poderá ser delegada pela autoridade responsável a agente públi-co, inclusive em missão no exterior, vedada a subdelegação.

§ 2º A classificação de informação no grau de sigilo ultrassecreto pelas autoridades previstas nas alíneas “d” e “e” do inciso I deverá ser ratificada pelos respectivos Mi-nistros de Estado, no prazo previsto em re-gulamento.

§ 3º A autoridade ou outro agente público que classificar informação como ultrasse-creta deverá encaminhar a decisão de que trata o art. 28 à Comissão Mista de Reava-liação de Informações, a que se refere o art. 35, no prazo previsto em regulamento.

Art. 28. A classificação de informação em qual-quer grau de sigilo deverá ser formalizada em decisão que conterá, no mínimo, os seguintes elementos:

I – assunto sobre o qual versa a informação;

II – fundamento da classificação, observa-dos os critérios estabelecidos no art. 24;

III – indicação do prazo de sigilo, contado em anos, meses ou dias, ou do evento que defina o seu termo final, conforme limites previstos no art. 24; e

IV – identificação da autoridade que a clas-sificou.

Parágrafo único. A decisão referida no ca-put será mantida no mesmo grau de sigilo da informação classificada.

Art. 29. A classificação das informações será re-avaliada pela autoridade classificadora ou por autoridade hierarquicamente superior, median-te provocação ou de ofício, nos termos e prazos previstos em regulamento, com vistas à sua des-classificação ou à redução do prazo de sigilo, ob-servado o disposto no art. 24.

§ 1º O regulamento a que se refere o caput deverá considerar as peculiaridades das in-formações produzidas no exterior por auto-ridades ou agentes públicos.

§ 2º Na reavaliação a que se refere o caput, deverão ser examinadas a permanência dos motivos do sigilo e a possibilidade de danos decorrentes do acesso ou da divulgação da informação.

§ 3º Na hipótese de redução do prazo de si-gilo da informação, o novo prazo de restri-ção manterá como termo inicial a data da sua produção.


Art. 30. A autoridade máxima de cada órgão ou entidade publicará, anualmente, em sítio à dis-posição na internet e destinado à veiculação de dados e informações administrativas, nos ter-mos de regulamento:

I – rol das informações que tenham sido desclassificadas nos últimos 12 (doze) me-ses;

II – rol de documentos classificados em cada grau de sigilo, com identificação para referência futura;

III – relatório estatístico contendo a quanti-dade de pedidos de informação recebidos, atendidos e indeferidos, bem como infor-mações genéricas sobre os solicitantes.

§ 1º Os órgãos e entidades deverão manter exemplar da publicação prevista no caput para consulta pública em suas sedes.

§ 2º Os órgãos e entidades manterão extra-to com a lista de informações classificadas, acompanhadas da data, do grau de sigilo e dos fundamentos da classificação.

Seção VDAS INFORMAÇÕES PESSOAIS

Art. 31. O tratamento das informações pessoais deve ser feito de forma transparente e com res-peito à intimidade, vida privada, honra e ima-gem das pessoas, bem como às liberdades e ga-rantias individuais.

§ 1º As informações pessoais, a que se re-fere este artigo, relativas à intimidade, vida privada, honra e imagem:

I – terão seu acesso restrito, independente-mente de classificação de sigilo e pelo prazo máximo de 100 (cem) anos a contar da sua data de produção, a agentes públicos legal-mente autorizados e à pessoa a que elas se referirem; e

II – poderão ter autorizada sua divulgação ou acesso por terceiros diante de previsão legal ou consentimento expresso da pessoa a que elas se referirem.

§ 2º Aquele que obtiver acesso às informa-ções de que trata este artigo será responsa-bilizado por seu uso indevido.

§ 3º O consentimento referido no inciso II do § 1º não será exigido quando as informa-ções forem necessárias:

I – à prevenção e diagnóstico médico, quan-do a pessoa estiver física ou legalmente incapaz, e para utilização única e exclusiva-mente para o tratamento médico;

II – à realização de estatísticas e pesquisas científicas de evidente interesse público ou geral, previstos em lei, sendo vedada a iden-tificação da pessoa a que as informações se referirem;

III – ao cumprimento de ordem judicial;

IV – à defesa de direitos humanos; ou

V – à proteção do interesse público e geral preponderante.

§ 4º A restrição de acesso à informação re-lativa à vida privada, honra e imagem de pessoa não poderá ser invocada com o in-tuito de prejudicar processo de apuração de irregularidades em que o titular das in-formações estiver envolvido, bem como em ações voltadas para a recuperação de fatos históricos de maior relevância.

§ 5º Regulamento disporá sobre os proce-dimentos para tratamento de informação pessoal.

CAPÍTULO VDAS RESPONSABILIDADES

Art. 32. Constituem condutas ilícitas que ense-jam responsabilidade do agente público ou mi-litar:

I – recusar-se a fornecer informação reque-rida nos termos desta Lei, retardar delibera-damente o seu fornecimento ou fornecê-la



intencionalmente de forma incorreta, in-completa ou imprecisa;

II – utilizar indevidamente, bem como sub-trair, destruir, inutilizar, desfigurar, alterar ou ocultar, total ou parcialmente, informa-ção que se encontre sob sua guarda ou a que tenha acesso ou conhecimento em ra-zão do exercício das atribuições de cargo, emprego ou função pública;

III – agir com dolo ou má-fé na análise das solicitações de acesso à informação;

IV – divulgar ou permitir a divulgação ou acessar ou permitir acesso indevido à infor-mação sigilosa ou informação pessoal;

V – impor sigilo à informação para obter proveito pessoal ou de terceiro, ou para fins de ocultação de ato ilegal cometido por si ou por outrem;

VI – ocultar da revisão de autoridade supe-rior competente informação sigilosa para beneficiar a si ou a outrem, ou em prejuízo de terceiros; e

VII – destruir ou subtrair, por qualquer meio, documentos concernentes a possíveis violações de direitos humanos por parte de agentes do Estado.

§ 1º Atendido o princípio do contraditório, da ampla defesa e do devido processo legal, as condutas descritas no caput serão consi-deradas:

I – para fins dos regulamentos disciplinares das Forças Armadas, transgressões militares médias ou graves, segundo os critérios ne-les estabelecidos, desde que não tipificadas em lei como crime ou contravenção penal; ou

II – para fins do disposto na Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, e suas alterações, infrações administrativas, que deverão ser apenadas, no mínimo, com suspensão, se-gundo os critérios nela estabelecidos.

§ 2º Pelas condutas descritas no caput, po-derá o militar ou agente público responder, também, por improbidade administrativa, conforme o disposto nas Leis nos 1.079, de 10 de abril de 1950, e 8.429, de 2 de junho de 1992.

Art. 33. A pessoa física ou entidade privada que detiver informações em virtude de vínculo de qualquer natureza com o poder público e deixar de observar o disposto nesta Lei estará sujeita às seguintes sanções:

I – advertência;

II – multa;

III – rescisão do vínculo com o poder públi-co;

IV – suspensão temporária de participar em licitação e impedimento de contratar com a administração pública por prazo não supe-rior a 2 (dois) anos; e

V – declaração de inidoneidade para licitar ou contratar com a administração pública, até que seja promovida a reabilitação pe-rante a própria autoridade que aplicou a pe-nalidade.

§ 1º As sanções previstas nos incisos I, III e IV poderão ser aplicadas juntamente com a do inciso II, assegurado o direito de defesa do interessado, no respectivo processo, no prazo de 10 (dez) dias.

§ 2º A reabilitação referida no inciso V será autorizada somente quando o interessa-do efetivar o ressarcimento ao órgão ou entidade dos prejuízos resultantes e após decorrido o prazo da sanção aplicada com base no inciso IV.

§ 3º A aplicação da sanção prevista no inci-so V é de competência exclusiva da autori-dade máxima do órgão ou entidade pública, facultada a defesa do interessado, no res-pectivo processo, no prazo de 10 (dez) dias da abertura de vista.


Art. 34. Os órgãos e entidades públicas respon-dem diretamente pelos danos causados em decorrência da divulgação não autorizada ou utilização indevida de informações sigilosas ou informações pessoais, cabendo a apuração de responsabilidade funcional nos casos de dolo ou culpa, assegurado o respectivo direito de re-gresso.

Parágrafo único. O disposto neste artigo aplica-se à pessoa física ou entidade priva-da que, em virtude de vínculo de qualquer natureza com órgãos ou entidades, tenha acesso a informação sigilosa ou pessoal e a submeta a tratamento indevido.

CAPÍTULO VIDISPOSIÇÕES FINAIS E TRANSITÓRIAS

Art. 35. (VETADO).

§ 1º É instituída a Comissão Mista de Reava-liação de Informações, que decidirá, no âm-bito da administração pública federal, sobre o tratamento e a classificação de informa-ções sigilosas e terá competência para:

I – requisitar da autoridade que classificar informação como ultrassecreta e secreta es-clarecimento ou conteúdo, parcial ou inte-gral da informação;

II – rever a classificação de informações ul-trassecretas ou secretas, de ofício ou me-diante provocação de pessoa interessada, observado o disposto no art. 7o e demais dispositivos desta Lei; e

III – prorrogar o prazo de sigilo de informa-ção classificada como ultrassecreta, sempre por prazo determinado, enquanto o seu acesso ou divulgação puder ocasionar ame-aça externa à soberania nacional ou à inte-gridade do território nacional ou grave risco às relações internacionais do País, observa-do o prazo previsto no § 1o do art. 24.

§ 2º O prazo referido no inciso III é limitado a uma única renovação.

§ 3º A revisão de ofício a que se refere o in-ciso II do § 1o deverá ocorrer, no máximo, a cada 4 (quatro) anos, após a reavaliação prevista no art. 39, quando se tratar de do-cumentos ultrassecretos ou secretos.

§ 4º A não deliberação sobre a revisão pela Comissão Mista de Reavaliação de Informa-ções nos prazos previstos no § 3o implicará a desclassificação automática das informações.

§ 5º Regulamento disporá sobre a compo-sição, organização e funcionamento da Co-missão Mista de Reavaliação de Informa-ções, observado o mandato de 2 (dois) anos para seus integrantes e demais disposições desta Lei.

Art. 36. O tratamento de informação sigilosa resultante de tratados, acordos ou atos interna-cionais atenderá às normas e recomendações constantes desses instrumentos.

Art. 37. É instituído, no âmbito do Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da Repú-blica, o Núcleo de Segurança e Credenciamento (NSC), que tem por objetivos:

I – promover e propor a regulamentação do credenciamento de segurança de pessoas físicas, empresas, órgãos e entidades para tratamento de informações sigilosas; e

II – garantir a segurança de informações sigilo-sas, inclusive aquelas provenientes de países ou organizações internacionais com os quais a República Federativa do Brasil tenha firmado tratado, acordo, contrato ou qualquer outro ato internacional, sem prejuízo das atribui-ções do Ministério das Relações Exteriores e dos demais órgãos competentes.

Parágrafo único. Regulamento disporá so-bre a composição, organização e funciona-mento do NSC.

Art. 38. Aplica-se, no que couber, a Lei no 9.507, de 12 de novembro de 1997, em relação à in-formação de pessoa, física ou jurídica, constan-te de registro ou banco de dados de entidades governamentais ou de caráter público.



Art. 39. Os órgãos e entidades públicas deverão proceder à reavaliação das informações classifi-cadas como ultrassecretas e secretas no prazo máximo de 2 (dois) anos, contado do termo ini-cial de vigência desta Lei.

§ 1º A restrição de acesso a informações, em razão da reavaliação prevista no caput, deverá observar os prazos e condições pre-vistos nesta Lei.

§ 2º No âmbito da administração públi-ca federal, a reavaliação prevista no caput poderá ser revista, a qualquer tempo, pela Comissão Mista de Reavaliação de Informa-ções, observados os termos desta Lei.

§ 3º Enquanto não transcorrido o prazo de reavaliação previsto no caput, será mantida a classificação da informação nos termos da legislação precedente.

§ 4º As informações classificadas como se-cretas e ultrassecretas não reavaliadas no prazo previsto no caput serão consideradas, automaticamente, de acesso público.

Art. 40. No prazo de 60 (sessenta) dias, a con-tar da vigência desta Lei, o dirigente máximo de cada órgão ou entidade da administração públi-ca federal direta e indireta designará autoridade que lhe seja diretamente subordinada para, no âmbito do respectivo órgão ou entidade, exer-cer as seguintes atribuições:

I – assegurar o cumprimento das normas re-lativas ao acesso a informação, de forma efi-ciente e adequada aos objetivos desta Lei;

II – monitorar a implementação do disposto nesta Lei e apresentar relatórios periódicos sobre o seu cumprimento;

III – recomendar as medidas indispensáveis à implementação e ao aperfeiçoamento das normas e procedimentos necessários ao cor-reto cumprimento do disposto nesta Lei; e

IV – orientar as respectivas unidades no que se refere ao cumprimento do disposto nesta Lei e seus regulamentos.

Art. 41. O Poder Executivo Federal designará ór-gão da administração pública federal responsável:

I – pela promoção de campanha de abran-gência nacional de fomento à cultura da transparência na administração pública e conscientização do direito fundamental de acesso à informação;

II – pelo treinamento de agentes públicos no que se refere ao desenvolvimento de práticas relacionadas à transparência na ad-ministração pública;

III – pelo monitoramento da aplicação da lei no âmbito da administração pública federal, con-centrando e consolidando a publicação de in-formações estatísticas relacionadas no art. 30;

IV – pelo encaminhamento ao Congresso Nacional de relatório anual com informa-ções atinentes à implementação desta Lei.

Art. 42. O Poder Executivo regulamentará o dis-posto nesta Lei no prazo de 180 (cento e oiten-ta) dias a contar da data de sua publicação.

Art. 43. O inciso VI do art. 116 da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, passa a vigorar com a seguinte redação:

“Art. 116. .....................................................

VI – levar as irregularidades de que tiver ci-ência em razão do cargo ao conhecimento da autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, ao conhe-cimento de outra autoridade competente para apuração;

..........................................................” (NR)

Art. 44. O Capítulo IV do Título IV da Lei nº 8.112, de 1990, passa a vigorar acrescido do se-guinte art. 126-A:

“Art. 126-A. Nenhum servidor poderá ser res-ponsabilizado civil, penal ou administrativa-mente por dar ciência à autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, a outra autoridade competente para apuração de informação concernente à prática de crimes ou improbidade de que tenha conhe-


cimento, ainda que em decorrência do exercí-cio de cargo, emprego ou função pública.”

Art. 45. Cabe aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios, em legislação própria, obedeci-das as normas gerais estabelecidas nesta Lei, de-finir regras específicas, especialmente quanto ao disposto no art. 9º e na Seção II do Capítulo III.

Art. 46. Revogam-se:

I – a Lei nº 11.111, de 5 de maio de 2005; e

II – os arts. 22 a 24 da Lei nº 8.159, de 8 de janeiro de 1991.

Art. 47. Esta Lei entra em vigor 180 (cento e oi-tenta) dias após a data de sua publicação.

Brasília, 18 de novembro de 2011; 1900 da Independência e 1230 da República



7.2. Questões

1. (102408) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Lei de Acesso à Informação

O acesso restrito a um documento ultrasse-creto deve ser mantido por

a) 10 anos. b) 15 anos. c) 20 anos. d) 25 anos. e) 5 anos.


Com base na Lei de Acesso à Informação, Lei nº 12.527/2011, julgue o item seguinte.

Na divulgação de informações de interesse coletivo ou geral, produzidas ou custodiadas por órgãos e por entidades públicas, deve constar, no mínimo, o registro das receitas dessas instituições.



Com base no disposto na Lei de Acesso à In-formação, julgue o item que se segue.

Informação sigilosa é definida como aquela que, em razão de sua imprescindibilidade para a segurança da sociedade e do Esta-do, é submetida a permanente restrição de acesso público.




Informações ou documentos que versem so-bre conduta que implique violação de direi-tos humanos praticada por agentes públicos ou a mando de autoridades públicas não de-vem ser objeto de restrição de acesso.



Com relação às disposições da Lei nº 12.527/2011, assinale a opção correta

a) Essa lei, que regula o acesso a informa-ções, não se aplica às empresas públicas e às sociedades de economia mista con-troladas indiretamente pelos estados.

b) O acesso a informação não sigilosa con-tida em documento cujo conteúdo seja parcialmente sigiloso não pode ser au-torizado.

c) Como regra geral, a lei prevê a institui-ção de taxas pelo poder público para o uso do serviço de busca e fornecimento da informação.

d) É irrecorrível a decisão que indefere acesso a informações.

e) A realização de audiências ou consultas públicas e o incentivo à participação po-pular são formas de garantir o acesso às informações públicas.


Assinale a opção correta de acordo com a Lei de Acesso à Informação — Lei nº 12.527/2011.

a) Findo o prazo de classificação de informa-ções restritas, a sua publicidade depende-rá de requerimento do interessado.

b) O requerimento de informação de in-teresse público deve ser acompanhado de exposição simples dos motivos da solicitação.

c) Às informações pessoais relativas à inti-midade de indivíduos é garantido sigilo


perpétuo, que somente pode ceder por decisão judicial transitada em julgado.

d) Os documentos classificados como ul-trassecretos devem constar de rol público com identificação para referência futura.

e) As disposições da Lei de Acesso à Infor-mação não se aplicam às empresas pú-blicas.


A solicitação de informação relativa ao resulta-do das prestações de contas relativas a exercí-cios anteriores de determinado órgão público independe de motivação, podendo qualquer cidadão ter acesso a essa informação.



As informações que dizem respeito à segu-rança do presidente da República, seu côn-juge e filhos são classificadas como reser-vadas, devendo permanecer em sigilo até o término do seu mandato.



Cabe à comissão mista de reavaliação de in-formações rever, de ofício ou mediante pro-vocação de pessoa interessada, a classificação de informações ultrassecretas ou secretas.



Segundo a lei de acesso à informação, a au-tenticidade é a qualidade da informação co-letada na fonte, com o máximo de detalha-mento possível, sem modificações.



Com base na Lei nº 12.527/2011 (Lei de Aces-so à Informação), julgue o item que se segue.

O fornecimento de informações públicas está condicionado à solicitação da pessoa interessada.



Tendo em vista que a Lei de Acesso à Infor-mação é um instrumento que auxilia o exer-cício de um direito constitucional dos cida-dãos, o de acesso às informações públicas, julgue o item a seguir.

As disposições da lei em apreço são aplica-das até mesmo às entidades privadas sem fins lucrativos que recebam recursos públi-cos mediante termo de parceria, convênios, acordos e outros instrumentos congêneres.



Tendo em vista que a Lei de Acesso à Infor-mação é um instrumento que auxilia o exer-cício de um direito constitucional dos cida-dãos, o de acesso às informações públicas, julgue o item a seguir.

As empresas públicas não são subordinadas à referida lei porque se inserem em um contexto de competitividade do mercado privado.


14. (102420) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL Lei de Acesso à Informação

Carlos, cidadão comum, requereu ao STF informação pessoal, relativa à intimidade e à vida privada de alguém. Nessa situação, o acesso à informação deverá ser negado a Carlos, pois ela é classificada como restrita



pelo prazo de cem anos, independentemen-te de ter classificação sigilosa



Determinada entidade privada requereu informação de interesse público ao STF. Nessa situação, caso seja negado o acesso à informação solicitada tal decisão deverá ser informada ao Conselho Nacional de Justiça.



Caso Patrícia, detentora de informações em virtude de vínculo com o poder público, deixe de observar o que dispõe a LAI, a ela poderão ser aplicadas, cumulativamente, as sanções de suspensão temporária de participar em licitação com a administração pública e multa.



Julgue o item subsecutivo, com base no disposto na Lei nº 12.527/2011.

O órgão público não pode exigir do particular que ele apresente os motivos determinantes da solicitação de informações de interesse público por ele realizada.



A Lei de Acesso à Informação é aplicável a todas as esferas da administração pública brasileira.



Acerca das disposições da Lei nº 12.527/2011, julgue o item subsequente.

Considere que um servidor público tenha, intencionalmente, fornecido informação incorreta a respeito do relatório de monito-ramento de determinada unidade de con-servação. Nessa situação, se for apurada in-fração administrativa na conduta do agente, a ele será aplicada a sanção de advertência




Caso a informação solicitada esteja dispo-nível ao público em formato impresso, ele-trônico ou qualquer outro meio de acesso universal, devem ser informados ao reque-rente o lugar e a forma pela qual poderá ser consultada, obter ou reproduzir a referida informação, procedimento que não desone-ra o órgão ou entidade pública da obrigação do fornecimento direto da informação.





Gabarito: 1. (102408) D 2. (102426) Errado 3. (102815) Errado 4. (102814) Certo 5. (102812) E 6. (105517) D 7. (102431) Certo 8. (102429) Certo 9. (102427) Certo 10. (102425) Errado 11. (102409) Errado 12. (102424) Certo 13. (102423) Errado 14. (102420) Certo 15. (102419) Errado 16. (102418) Certo 17. (102415) Certo 18. (102414) Certo 19. (102412) Errado 20. (102816) Errado

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