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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

COMPLIANCE:

INSTRUMENTOS PARA PREVENÇÃO À FRAUDES E

SOBREVIVÊNCIA NO SETOR FINANCEIRO.

HELVAN MEDINA SACRAMENTO DE FREITAS

ORIENTADOR:

Prof ª. LUCIANA MADEIRA

Rio de Janeiro

2019

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM como requisito

parcial para obtenção do grau de especialista em Auditoria e Controladoria.

Por: Helvan Medina Sacramento de Freitas

COMPLIANCE:

INSTRUMENTOS PARA PREVENÇÃO À FRAUDES E

SOBREVIVÊNCIA NO SETOR FINANCEIRO.

Rio de Janeiro

2019

3

AGRADECIMENTOS

A todos os meus professores que contribuíram para minha formação.

Aos amigos Vanessa Pessoa, Everaldo Ferreira, Vinicius Fonseca e Andréa Altemann, que tive o prazer

de conhecer durante o curso, e que contribuíram com trocas de experiências nas diversas oportunidades que tivemos de desenvolver trabalhos em grupo, por terem

tornado as aulas e retornos de metrô mais agradáveis e por me ajudarem nos momentos de dificuldades.

A professora Luciana Madeira que me orientou na consecução deste trabalho.

Aos meus colegas de trabalho que de muitas formas

contribuíram para o cumprimento de mais esta etapa. Agradeço a todos com quem eu tive a oportunidade de

conviver, aprender e trocar experiências e que contribuíram sobremaneira para o meu crescimento

profissional e pessoal.

4

DEDICATÓRIA

Aos meus amigos e familiares pelo apoio

contumaz, sem eles eu não teria chegado onde

estou. Cada um que à sua maneira mostrou-me um

mundo diferente daquele que eu intuitivamente

costumara enxergar.

5

RESUMO

O cenário globalizado, altamente competitivo, demanda às empresas

contínua implementação de controles, visando atender a padrões legais, éticos,

segurança e transparência. O compliance, um dos mais importantes pilares da

Governança Corporativa, surgiu a partir da necessidade de uma melhor normatização

a partir de procedimentos que tinham como objetivo assegurar maior solidez ao

mercado mundial e garantir a legitimidade nos negócios transacionados entre as

organizações e seus stakeholders.

A evolução do processo da conformidade deu-se, sobretudo, pela

exposição de fragilidades nos controles internos e regulamentação vigente que muitas

vezes comprometia a sustentabilidade e solvência do setor financeiro como um todo.

Nesse sentido, vem sendo constantemente elaboradas e aprimoradas ferramentas

que contribuem para a prevenção de fraudes, redução de riscos e a neutralização da

dimensão que o efeito dominó pode provocar. Percebeu-se que a conduta baseada

na conformidade, antes encarada apenas como custo, passou a agregar valor,

potencializando as chances de sobrevivência e de sucesso organizacional.

Destaca-se a relevância do dos setores de Auditoria Interna, Governança

Corporativa, das Três Linhas de Defesa, Canal de Denúncias, Treinamento,

procedimentos de “Conheça o Seu Cliente”, dentre as demais estratégias abordadas

neste estudo, como instrumentos que contribuem para a melhoria do ambiente

corporativo.

É dentro desse contexto que este trabalho tem o objetivo de mostrar o

processo evolutivo do compliance, e ratificar que a maturidade pressupõe aumento de

responsabilidades, e somente a partir do uso adequado, permanente e rotineiro das

ferramentas de controle as organizações conseguirão fidelizar os clientes e proteger-

se de sanções, litígios caros e riscos de imagem.

6

METODOLOGIA

Este trabalho será desenvolvido através de pesquisa bibliográfica, leitura

de livros, consultas às legislações e resoluções específicas, monografias,

dissertações, análises mercadológicas feitas por renomadas empresas de auditoria,

pesquisas e publicações de órgãos que se propõem a regulamentar e/ou disseminar

as melhores práticas de Compliance e Governança Corporativa, como por exemplo a

ABBI e FEBRABAN, IBGC e KPMG. Esse trabalho baseou-se em pesquisas

bibliográficas em materiais dos últimos 11 anos, sendo que a principal autora utilizada

foi Vanessa Manzi. Tendo em vista que um dos objetivos é uma breve

contextualização história da origem e utilização de práticas compliance foram

consideradas contribuições datadas a partir de 1930, já para a análise da maturidade

da aplicação no mercado financeiro brasileiro o universo de pesquisa é de, no máximo,

5 anos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO --------------------------------------------------------------------- 08

1 HISTÓRICO, CONCEITOS E CONTEXTOS ---------------------------------- 10

1.1 HISTÓRICO DO COMPLIANCE -------------------------------------------- 11

1.2 FUNÇÃO DE COMPLIANCE ------------------------------------------------ 14

1.3 RELAÇÃO ENTRE COMPLIANCE E GOVERNANÇA CORPORATIVA -------- 15

1.4 LEI SARBANES OXLEY ---------------------------------------------------- 18

2 APLICAÇÃO DO COMPLIANCE --------------------------------------------- 20

2.1 AUDITORIA INTERNA E COMPLIANCE -------------------------------------- 22

2.2 FERRAMENTAS DE COMPLIANCE ----------------------------------------- 23

2.3 SUSTENTABILIDADE ------------------------------------------------------ 27

2.4 PREVENÇÃO À LAVAGEM DE DINHEIRO E FINANCIAMENTO AO

TERRORISMO (PLFDT) ----------------------------------------------------------- 29

2.5 CANAL DE DENÚNCIAS --------------------------------------------------- 32

3 MATURIDADE DO COMPLIANCE NOS BANCOS BRASILEIROS -------------- 34

CONCLUSÃO----------------------------------------------------------------------- 40

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS -------------------------------------------------- 42

ÍNDICE ----------------------------------------------------------------------------- 46

ÍNDICE DE QUADROS E FIGURA --------------------------------------------------- 47

8

INTRODUÇÃO

Este estudo propõe-se a explicar a função do compliance e Governança

Corporativa inerentes às instituições financeiras, ainda que os conceitos se apliquem

aos demais ramos mercadológicos. Justifica-se também em função da vasta

regulamentação, referenciais bibliográficos e legais, produzidos em escalas macro e

micro quando da abertura comercial, obrigando as empresas brasileiras a adequarem-

se aos padrões de segurança e transparência praticados globalmente.

Com o objetivo de elucidar os benefícios organizacionais advindos da

eficácia de uma estrutura de compliance, ou mesmo apresentar um caminho para a

solução dessa questão, foi realizada uma pesquisa de campo exploratória que visa

identificar o nível de maturidade da conformidade nas instituições bancárias

brasileiras. O principal norteador dessa pesquisa é mostrar como o compliance pode

auxiliar as empresas, sobretudo as organizações financeiras, na prevenção de

fraudes, redução de riscos e contribuir para a perpetuidade do negócio.

A conduta de acordo com a regra traz benefícios sociais, econômicos e

financeiros para as organizações, comunidade, clientes, funcionários, governo,

destacando-se o zelo à reputação, solidez do mercado financeiro, a Prevenção à

Lavagem de Dinheiro e Combate ao Financiamento ao Terrorismo, redução de

sanções legais e a proteção ao consumidor.

Este trabalho limitou-se a analisar, embora não de forma exaustiva,

estratégias e ferramentas para mitigar riscos atrelados à não conformidade, deixando

uma gama de indagações e pistas para novas pesquisas, além de espaço para

avançar em outros métodos para solucionar, monitorar e/ou inibir prejuízos

decorrentes da quebra da confiança do relacionamento econômico com as partes

envolvidas. Espera-se, portanto, que este estudo tenha contribuído para o avanço da

reflexão sobre o tema.

O trabalho está estruturado em três capítulos, sendo que no primeiro faz-

se uma abordagem do contexto, histórico, conceitos, além de explicar a função do

compliance e situá-la no âmbito da Governança Corporativa. No segundo capítulo é

feita uma revisão da literatura, enfocando as ferramentas para uma boa aplicação do

9

compliance, comparação com a auditoria interna, além da análise de importantes

tópicos como: Prevenção à Lavagem de Dinheiro e Financiamento ao Terrorismo,

sustentabilidade e canal de denúncias. No terceiro capítulo é feito um panorama do

estágio atual da maturidade do compliance nas instituições financeiras bancárias

brasileiras. As conclusões que o estudo permitiu alcançar e as referências

bibliográficas completam a estrutura do trabalho.

10

1. HISTÓRICO, CONCEITOS E CONTEXTOS

Com a abertura comercial, na década de 90, o Brasil precisou alinhar-se ao

cenário mundial altamente competitivo, ao mesmo passo que órgãos reguladores

nacionais e internacionais estavam voltados à parametrização e normatizações mais

efetivas, na tentativa de sanear o sistema financeiro mediante implementação de

novas regras de segurança e boas práticas.

A globalização intensificou ainda mais as relações de ordens política,

econômica, social e cultural, sendo necessário aprofundar e impor regulamentos

visando disciplinar essas interações com vistas a buscar aderência ao mercado

competitivo global, oferecer maior transparência, segurança para todos e diminuir o

risco de compliance, ou seja, o risco de sanções legais, regulatórias, perdas

financeiras ou reputação corporativa (risco de imagem) que podem impactar os

resultados de uma instituição financeira devido a falta de aderência (não

conformidade) com as leis, regulamentos, códigos de conduta e normas.

Com isso, as instituições financeiras reestruturaram-se estratégica,

tecnológica e organizacionalmente para o desenvolvimento da Governança

Corporativa, e do compliance, um dos seus importantes pilares, com a intenção de

contribuir para a eficácia, sobrevivência, crescimento sustentável e construção de uma

imagem forte junto aos stakeholders, quais sejam: acionistas, governos, clientes,

funcionários, colaboradores, fornecedores, comunidade, dentre outros.

Para Argenti (2005 apud MANZI, 2008), o cerne para entender a perda da

reputação, parte do pressuposto de que esta baseia-se em como os clientes e

acionistas veem a organização, nas informações fornecidas acerca da visão e

estratégia, percepção por parte dos pesquisadores de opinião, no desempenho,

lucratividade e responsabilidade social. O potencial risco envolvido pode levar à

publicidade negativa, perda de rendimento, litígios caros, redução na carteira de

clientes e falência.

Segundo a ABBI e FEBRABAN (2009), o termo compliance tem sua origem

no verbo inglês to comply que significa agir de acordo com um ordenamento e conjunto

de regras. É, portanto, o dever de respeitar regras, diretrizes éticas, de estar em

11

conformidade e cumprir regulamentos internos e externos impostos às atividades da

instituição, buscando mitigar o risco atrelado à reputação e ao regulatório/legal .

Entretanto, cabe ressaltar que o compliance vai além da imposição legal, incorporando

princípios morais, de integridade e conduta ética, demonstrando às partes

interessadas idoneidade, ética e confiança.

Depreende-se, portanto, que conduta baseada na conformidade agrega

valor, potencializa as chances de sucesso e continuidade organizacional. Dada sua

importante representatividade, a seguir serão abordados os principais eventos que

contribuíram para o desenvolvimento das práticas de conformidade.

1.1. HISTÓRICO DO COMPLIANCE

Sem a intenção de pormenorizar o longo processo evolutivo do que hoje

denomina-se compliance, a ABBI e FEBRABAN (2009) estabelecem como marco

inicial a Conferência de Haia, ocorrida em 1930, que culminou na fundação do BIS –

Bank for International Settlements, com sede em Basiléia, Suíça, com a finalidade de

buscar a cooperação entre os bancos centrais.

Em 1960 começa-se a “era do compliance”, quando a americana SEC –

Securities and Exchance Comission, passou a recomendar a contratação de

compliance officers para criar procedimentos internos de controles, treinar pessoas, e

monitorar as áreas de negócios para a ocorrência da efetiva supervisão. A SEC é

equivalente ao que hoje é a CVM – Comissão de Valores Mobiliários, do Brasil,

responsável por fiscalizar, normatizar, disciplinar e desenvolver o mercado de valores

mobiliários nacional (ABBI e FEBRABAN, 2009).

De acordo com MANZI (2008), em 1944 ocorreram as Conferências de

Bretton Woods, criação do Fundo Monetário Internacional e do BIRD - Banco

Internacional de Reconstrução e Desenvolvimento com a finalidade básica de zelar

pela estabilidade do Sistema Monetário Internacional.

Estabelecido em 1974, o Comitê de Supervisão Bancária da Basiléia (Basel

Committee on Banking Supervision – BCBS), foi criado pelos Bancos Centrais dos

12

países membros do G-10 para aprimorar a estabilidade, qualidade da supervisão

financeira mundial e servir como fórum de cooperação regular entre seus países

membros (BIS, 2018). O período pós-guerra foi turbulento para a economia e era

importante criar condições para a retomada do crescimento, o que demandou, nesse

mesmo ano, a revisão de muitos dos pilares estabelecidos na Conferência de Bretton

Woods.

Em 1988 foi divulgado o Primeiro Acordo de Basiléia, oficialmente

denominado International Convergence of Capital Measurement and Capital

Standards, com o objetivo de criar exigências mínimas de capital para Instituições

Financeiras, ou seja, evitar que a falência de algum banco pudesse impactar seus

clientes e o mercado em geral. Criar exigências mínimas significa assegurar que os

bancos tenham recursos disponíveis para fazer frente a eventuais problemas,

principalmente de inadimplência, sem impactar seus clientes.

A implementação do Acordo de Basiléia I no Brasil aconteceu em 1994, por

meio da Resolução CMN – Conselho Monetário Nacional nº 2.099/94, que

estabeleceu os alicerces para a exigência de capital dos bancos, e para cobertura,

fundamentalmente, do Risco de Crédito. Em 1997 foram divulgados, pelo comitê de

Basiléia, os 25 princípios para uma supervisão bancária eficaz, merecendo destaque

o princípio de número 14:

Os supervisores da atividade bancaria devem certificar-se de que os bancos tenham controles internos adequados para a natureza e escala de seus negócios. Estes devem incluir arranjos claros de delegação de autoridade e responsabilidade: segregação de funções que envolvam comprometimento do banco, distribuição de seus recursos e contabilização de seus ativos e obrigações; reconciliação destes processos; salvaguarda de seus ativos; e funções apropriadas e independentes de Auditoria Interna e Externa e de Compliance para testar a adesão a estes controles, bem como a leis e regulamentos aplicáveis. (MANZI, 2008, p.30)

Um pouco mais tarde, o CMN publicou a Resolução nº. 2.554, em 1998,

adotando 13 princípios para a implementação do sistema de controles internos e

direcionando as instituições financeiras para a necessidade de criação do compliance.

Dentre as determinações da norma destaca-se também a obrigatoriedade de

existência de canais de comunicação que assegurem aos funcionários, segundo o

13

correspondente nível de atuação, o acesso a confiáveis, tempestivas e

compreensíveis informações consideradas relevantes para suas tarefas e

responsabilidades.

Em função da necessidade de adequação à Era de Controles Internos e a

busca de estabilidade no Sistema Financeiro Mundial, no mesmo ano foi aprovada

pelo Congresso Nacional a Lei nº 9.613/98, que dispõe

(...) sobre os crimes de lavagem de dinheiro e ocultação de bens, a prevenção da utilização do Sistema Financeiro Nacional para atos ilícitos, e ainda previstos na referida lei e cria o COAF - Conselho de Controle de Atividades Financeiras. (ABBI e FEBRABAN, 2009, p. 24)

Ainda na década de 90, mesmo com a implantação do Acordo de Basiléia

I, o Mercado passou por uma série de crises (Queda do Nikkey, Crise Monetária na

Europa, Crise Asiática, Crise Russa, Crise/desvalorização do Real, Crise da Bolha da

Internet, Ataque às Torres Gêmeas de 11 de Setembro, Moratória da Argentina), que

expuseram fragilidades do acordo vigente, considerando que este não fora suficiente

para evita-las. Dada a magnitude das crises e os impactos observados no setor

financeiro, o ajuste no arcabouço regulatório teve de ser mais abrangente.

Nesse contexto, depois de um amplo debate, o Comitê de Basiléia publicou,

em junho de 2004 o documento “Convergência Internacional de Mensuração da Nova

Estrutura de Capital: Uma Estrutura Revisada”, constituído de três pilares: Pilar I

(Capital), Pilar II (Supervisão), e Pilar III (Disciplina de Mercado). Em resumo a

intenção era uma maior exigência nos processos de gestão de risco, maior

proximidade do regulador, e maior transparência (e divulgação de dados) dos bancos

para o Mercado. Essa revisão de acordo ficou conhecida como “Basiléia II” (ABBI e

FEBRABAN, 2009).

Em resposta às crises ocorridas após o Acordo de Basiléia II (Crise do

Subprime, Quebra do Lehman Brothers nos EUA e Crise da dívida na Europa), o

Comitê de Basiléia estabeleceu novos elementos e mudanças na estrutura do acordo,

que ficaram conhecidos como Acordo Basiléia III. Essas propostas foram, inclusive,

objeto de discussão em reuniões do G20, em 2010, dada a relevância do tema. Os

principais pontos foram: 1) Capital dos Bancos: novos requisitos de qualidade e

14

quantidade de capital; e, 2) Introdução de medidas para gerenciamento do Risco de

Liquidez (BIS, 2011).

Há uma enorme quantidade de eventos, tratados e publicações que

ocorreram no período mencionado, entretanto, entende-se que, a grande maioria foi

sendo aprimorada mediante revisões aqui citadas. Merece destaque a norma

australiana AS 806: 1998, de 1998, como a primeira referência do mundo a

estabelecer os princípios para os programas de Compliance e a Resolução CMN no

4.595, de 28/08/2017, que dispõe sobre a política de conformidade das instituições

financeiras autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil.

Com o aperfeiçoamento das estruturas de controles, sobretudo das

empresas que possuem capital aberto e negociações em bolsa de valores, a função

de compliance e boas práticas cada vez mais foram disseminadas e desenvolvidas

nas empresas, garantindo uma maior transparência, confiabilidade e fidedignidade

das informações prestadas.

1.2. FUNÇÃO DE COMPLIANCE

O compliance deve começar pelo topo da organização, que é a responsável

por certificar-se de que a regulamentação legal está sendo cumprida, pautada em

princípios éticos, de integridade, evitando assim quaisquer ações que possam trazer

impactos negativos aos stakeholders. Faz-se necessário que os colaboradores

tenham ética e idoneidade na execução das suas atividades e da Alta Administração

espera-se os mesmos princípios, além da transparência, e disseminação da cultura

de conformidade. Cabe ressaltar que

a efetividade está diretamente relacionada à importância que é conferida aos padrões de honestidade e integridade e às atitudes dos executivos sêniors, que devem “liderar pelo exemplo”. (ABBI e FEBRABAN, 2009, p. 9)

De acordo com o BIS (2011), a função de compliance deve ser

independente, ter acesso à informação e pessoal necessários à execução das suas

15

atividades, ter um status formal dentro do banco, e, não menos importante, deve ser

posicionado hierarquicamente onde não haja possibilidade de conflito de interesses.

Deve ter também suas responsabilidades claramente especificadas e suas atividades

devem estar sujeitas a revisões periódicas e independente pela auditoria interna.

De acordo com a ABBI e FEBRABAN (2009), o compliance é um ativo

intangível e está diretamente relacionado ao investimento em pessoas, processo,

tecnologias e conscientização. Cada membro da instituição deve estar consciente da

importância de “ser e estar em compliance”.

“Ser compliance” significa conhecer as normas, agir em conformidade,

seguir os procedimentos recomendados e pautar os atos em princípios éticos e

idôneos. Por sua vez, “estar em compliance” relaciona-se com o fato de estar em

conformidade com leis, normas e regulamentos, sejam eles internos ou externos.

A função de compliance, é um dos pilares da Governança Corporativa que

visa estimular o respeito às normas, atitudes adequadas, consistência, políticas,

mitigação de riscos e robustez, para LUCENA (2011, p.17), “Estar “em compliance”

delineia consciência social e cidadania empresarial”.

De acordo com os autores, ao agir corretamente a Alta Administração está

liderando “pelo exemplo”, ou seja, criando um ambiente em que as atitudes praticadas

pelos cargos superiores sejam espelhadas e replicadas pelos demais funcionários.

Além do mais, esta área deve ter independência e autonomia, para que suas tarefas

não sejam prejudicadas por conflito de interesses. A seguir será abordada a relação

entre Compliance e Governança Corporativa.

1.3. RELAÇÃO ENTRE COMPLIANCE E GOVERNANÇA CORPORATIVA

A adoção de novas práticas institucionais de Governança Corporativa (GC)

passou a ser fundamental para que as instituições financeiras bancárias pudessem

demonstrar, ao mercado e demais partes interessadas, confiança, condução dos seus

negócios com transparência, eficiência econômica e ética. Para o IBGC (Instituto

Brasileiro de Governança Corporativa),

16

Governança Corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios básicos em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade e o bem comum. (IBGC, 2008, p.30)

Conforme informações divulgadas pela Comissão de Valores Mobiliários

(CVM, 2002), a Governança Corporativa é composta por um conjunto de práticas cujas

principais finalidades são otimizar o desempenho e proteger o interesse das partes

interessadas, através da redução do custo de capital, e, por conseguinte, o aumento

do valor da companhia. Em junho de 2002 publicou, através do documento

“Recomendações da CVM sobre Governança Corporativa”, uma série de orientações

direcionadas às companhias abertas (que negociam ações na B3 - Bolsa de Valores).

A partir das definições acima pode-se concluir que boas práticas de

governança corporativa impulsionam os negócios ao passo que a não observância

dos princípios éticos e regulatórios implicam em prejuízos incalculáveis. Uma vez

integradas, a Governança Corporativa, compliance e gestão de riscos, conseguem

suprir de maneira eficaz às exigências dos stakeholders, no que diz respeito ao

desempenho e conformidade. Demonstram também uma cultura de integridade,

responsabilidade social e comercial, e consegue-se melhor avaliação dos riscos,

provendo aos órgãos reguladores e ao mercado respostas mais tempestivas às suas

demandas.

Para deixar claro a responsabilidade de cada setor e evitar sobreposição

entre suas atuações, a ABBI e FEBRABAN (2009) listaram as atribuições e

integrações entre as práticas de Governança Corporativa, as atividades de Gestão de

Risco e de compliance, conforme QUADRO 01:

17

Essa distinção ajuda também a evitar um sombreamento de obrigações e

alçadas, entretanto, conforme pode-se observar no QUADRO 01, os papéis

desempenhados são complementares, desta forma o bom funcionamento de uma

área interfere na harmonia e alcance dos objetivos organizacionais,

consequentemente, é imprescindível que cada uma esteja cumprindo com suas

incumbências.

A seguir serão abordados os principais pontos da Lei Sarbanes Oxley, que

contribuiu bastante com o desenvolvimento da Governança Corporativa, regulação

em larga escala e responsabilização dos administradores pelos seus atovs praticados.

Quadro 01:

Integração entre Governança Coorporativa, Gestão de Riscos e Compliance.

Fonte: ABBI e FEBRABAN (2009, p. 16-17). Elaboração do quadro pelo autor.

18

1.4. LEI SARBANES OXLEY

A Lei Sarbanes Oxley (SOX), norte americana, editada em 2002, teve como

objetivo resgatar a confiança nos mercados, abalada pelos escândalos contábeis do

início da década passada, em especial a Enron e WorldCom, além de recuperar o

equilíbrio dos mercados por meio de mecanismos que assegurassem a

responsabilidade da alta administração sobre a confiabilidade da informação

fornecida.

Para Andrade e Rossetti (2014), a SOX promoveu ampla regulação

fundamentada nas boas práticas empresariais. Seu foco foram os quatro valores

enfatizados pelo ativismo pioneiro da governança e os princípios básicos de

Governança Corporativa, quais sejam: conformidade legal (compliance), dever de

prestar contas (accountability), transparência (disclosure) e equidade (fairness). O

reforço normativo agregado pela SOX passou ser exigência a todas as organizações

americanas ou estrangeiras, que têm ações negociadas na bolsa estadunidense.

A SOX exige que os administradores assumam a responsabilidade pela

transparência de suas empresas e que certifiquem a confiabilidade das informações

fornecidas. Além disso, a lei tornou obrigatório, para as companhias abertas, a

instituição de um Comitê de Auditoria, como forma de aumentar a responsabilidade

corporativa.

Esse Comitê tem por finalidade desvincular o serviço de auditoria

independente da Diretoria Financeira das empresas, devendo reportar-se diretamente

ao Conselho de Administração, cabendo, inclusive resolver disputas entre a

administração da empresa e os auditores, no que se refere a divergências de opiniões

relacionadas às demonstrações contábeis. Segundo Borgerth (2007), o grande

propósito da criação desse Comitê é eliminar a possibilidade de conivência entre

empresa e Auditoria Independente.

No que tangue os aspectos da Seção 404 da referida lei, The IIA – The

Institute of Internal Auditors (2008), estabelece como pontos mais importantes para a

melhoria da apresentação dos relatórios financeiros anuais:

19

- Obrigatoriedade de que os emissores publiquem, em seus relatórios

financeiros anuais, informações sobre a implementação e a efetividade dos controles

internos;

- Obrigatoriedade de publicação dos procedimentos utilizados na

elaboração dos relatórios financeiros anuais;

- Obrigatoriedade de ateste no relatório financeiro anual, pela contabilidade,

abrangendo: eficiência dos controles, procedimentos de elaboração e apresentação

dos relatórios.

Estas exigências conferem uma maior transparência e uniformidade na

elaboração e publicação de documentos para apoiar aos stakeholders em suas

decisões, além de contribuir para a cultura da homogeneidade mercadológica quando

se trata de conformidade.

No capítulo seguinte serão abordadas ferramentas e a aplicação prática do

compliance, bem como apresentadas as diferenças na atuação se comparada com a

auditoria interna. Também serão tratadas questões relevantes na atualidade como

canal de denúncia, Prevenção à Lavagem de Dinheiro e Financiamento ao Terrorismo

e sustentabilidade no âmbito empresarial e meio ambiente.

20

2. APLICAÇÃO DO COMPLIANCE

Este capítulo tem como objetivo delimitar a atuação do compliance e

apresentar alguns conceitos relativos à sua aplicação e sua utilização pelas

instituições financeiras, em principal os bancos, através de um levantamento

bibliográfico. Esta apresentação conceitual é importante para uma compreensão

mais consistente a respeito do tema estudado, além de evidenciar possibilidades

de melhoria no valor percebido pelas partes interessadas e redução dos riscos,

inclusive de imagem.

Há alguns anos, enquanto relacionava diversas razões para justificar

às companhias o porquê de se utilizar o compliance, o ex-Procurador Geral de

Justiça americano Paul McNulty proferiu a seguinte frase, que mais tarde veio a

ficar famosa: “Se você pensa que compliance é caro (representa custo), tente

não estar em compliance”. Depreende-se a partir deste pronunciamento, que

para garantir a perenidade e sustentabilidade, deve-se encarar esse custo como

investimento essencial, razão pela qual a efetividade do programa de compliance

precisa entender e gerenciar estas dinâmicas. As organizações são reflexo da

história, composto de pessoas, necessidades e oportunidades. Portanto, estão

sujeitas às forças regulamentares e legais, bem como expectativas internas e

externas dos stakeholders.

A partir modelo de GUZMAN (2002 apud MANZI, 2008), composto por

estudos de casos entre diversos países, chegou-se à algumas conclusões sobre

fatores para a existência ou não da conformidade, dentre elas a Teoria da

Conformidade, que quando aplicada a bancos ratifica, basicamente, que o preço

da não conformidade é muito alto se comparado aos custos e benefícios da

conformidade.

Para que a política de compliance seja eficaz, é necessário o

comprometimento da Alta Administração para dissemina-la como parte da

cultura organizacional, contando com o envolvimento de todos os colaboradores.

Um programa de compliance eficaz pode não ser o suficiente para tornar uma

21

empresa a prova de crises, mas certamente aprimorará o sistema de controles

internos e permitirá uma gestão de riscos mais eficiente.

As instituições bancárias devem adotar os mais altos padrões de

conduta na realização dos negócios com a estrita observância de leis, normas e

procedimentos externos e internos, a fim de evitar retrabalhos, reclamações de

clientes, prejuízos financeiros, bem como possíveis impactos às partes

interessadas.

Pode-se definir que a missão do compliance nas instituições

financeiras, como sendo:

Assegurar, em conjunto com as demais áreas, a adequação,

fortalecimento e o funcionamento do Sistema de Controles

Internos da Instituição, procurando mitigar os riscos de acordo

com a complexidade de seus negócios, bem como disseminar a

cultura de controles para assegurar o cumprimento de leis e

regulamentos existentes. Além de atuar na orientação e

conscientização a prevenção de atividades e condutas que

possam ocasionar riscos a imagem da instituição (ABBI e

FEBRABAN, 2009, p.10).

A adoção de práticas institucionais de Governança Corporativa

passou a ser fundamental para que as empresas pudessem percorrer sua

trajetória de maneira exitosa e transformadora, principalmente após o aumento

da preocupação dos órgãos reguladores em implementar regras prudenciais

para as instituições financeiras e regulamentar o mercado interno em aderência

as regras internacionais. Uma delas diz respeito a implantação da “Função de

Compliance” e auditoria interna, de grande importância para a perenidade, no

aprimoramento do valor e da reputação corporativa.

22

2.1. AUDITORIA INTERNA E COMPLIANCE

Conforme tradução do IIA BRASIL (2009) da declaração de

posicionamento do The Institute of Internal Auditors - USA, a auditoria interna é

uma atividade independente, de avaliação objetiva e de consultoria, destinada a

acrescentar valor e melhorar as operações de uma organização. Ampara a

organização na conquista dos seus objetivos, por meio de uma abordagem

sistemática e disciplinada, na avaliação da efetividade, gerenciamento de risco,

controle e dos processos de governança.

Para MANZI (2008) a auditoria interna desenvolve importantes

atividades complementares ao sistema de controle implementado pelo Comitê

de Basiléia. Além disso, a auditoria interna efetua verificações de maneira

aleatória e temporal, utilizando-se amostragens, já o compliance executa suas

atividades forma rotineira e permanente. Desta forma, o compliance acompanha

os pontos falhos e de não conformidade identificados pela auditoria até a

regularização, sendo esse um dos pontos de intersecção.

As duas áreas devem ser independentes e reportar-se diretamente à

alta administração, entretanto, auditar compliance constitui uma oportunidade

única para avaliar a cultura da conformidade e o grau de comprometimento dos

profissionais, consistindo em: Assegurar se a estrutura de compliance é

apropriada às particularidades da organização (histórico, regulamentação,

tamanho); Avaliar os programas de capacitação, visando identificar se os

colaboradores possuem habilidades e conhecimentos necessários à consecução

de suas atividades; Analisar os resultados do monitoramento das falhas de

compliance; Observar a efetividade da organização, importante ferramenta para

disseminação de processos, regulação e assuntos relacionados à conformidade

(MANZI, 2008).

A partir das definições fornecidas, depreende-se que as atividades de

Auditoria Interna e Compliance estão interligadas e são complementares. Cada

qual possui um direcionamento específico, o que distingue uma da outra, sendo

23

as atividades desenvolvidas com vista a preencher “lacunas”. A partir de agora

serão abordadas ferramentas que podem ser aplicadas para contribuir com a

conformidade.

2.2. FERRAMENTAS DE COMPLIANCE

A função de compliance pode assumir uma gama de atividades que

representam importantes linhas de suporte ao sistema financeiro como um todo.

A depender de como está desenhada a estrutura organizacional, em algumas

instituições a responsabilidade pela realização destas rotinas pode ser de

competência de outras áreas.

Em sua pesquisa da maturidade do compliance no Brasil, a KPMG,

umas das maiores empresas de prestação de serviços profissionais, incluindo

em seu portfólio serviços como Auditoria, Impostos e Consultoria de Gestão e

Estratégias ressalta que

a realização bem-sucedida da visão estratégica de Compliance

dependerá do patrocínio e da supervisão dos mecanismos de

governança como, por exemplo, do Conselho de Administração,

do Comitê de Auditoria, da Alta Administração, da liderança

executiva e de cada uma das três linhas de defesa,

compartilhando a mesma perspectiva e trabalhando rumo ao

mesmo objetivo (KPMG, 2017/2018, p.5).

O modelo de Linhas de Defesa (LD) corresponde a uma forma de

estruturação dos processos da empresa de maneira a organizar os papéis e as

responsabilidades no que se refere ao Ambiente de Controle e a Gestão de

Riscos. Todas as unidades e empregados devem gerenciar os riscos das

atividades que executam diariamente. A FIGURA 01 ajuda a compreender a

composição de cada Linha de Defesa e o papel das unidades dentro dessa

24

estrutura, pode-se inferir que o modelo preconiza o envolvimento de todos para

o alcance de resultados sustentáveis.

O modelo de Três Linhas de Defesa distribui em três grupos (ou

linhas) algumas medidas para o gerenciamento eficaz de riscos, conforme

FIGURA 01. A primeira LD é composta pelos gerentes, que são responsáveis

por avaliar, implantar ações corretivas, resolver deficiências, controlar, reportar,

mensurar, gerir e mitigar o risco dos processos sob sua gestão. É incumbência

da segunda LD disponibilizar as metodologias de gerenciamento de riscos e

conformidade, prestar consultoria, avaliar a efetividade dos indicadores de risco

e controles internos implementados pela primeira LD, monitorar riscos como a

não conformidade com as leis e regulamentos aplicáveis, além de fornecer

treinamentos e orientações sobre processo de gerenciamento de riscos e alertar

a gerência para questões emergentes. A terceira LD é representada pela

auditoria interna, responsável por reportar à alta administração os aspectos

relevantes relacionados ao risco, controle e governança a partir da realização do

papel de supervisão da atuação da primeira e segunda LD (THE IIA, 2013).

Desta maneira, o modelo de três linhas de defesa veio ratificar a

importância de cada área na manutenção do negócio, bem como demarcar de

Fonte: Adaptação do Guidance on the 8th EU Company Law Directive

da ECIIA/FERMA, artigo 41, citado por The IIA, jan. 2013, p. 2.

FIGURA 01: Modelo de Três Linhas de Defesa

25

forma a não gerar dúvidas, a real responsabilidade de cada setor, que poderá

usar isoladamente ou concomitantemente algumas destas técnicas ou outras

que julgar mais pertinente ao modelo e porte do negócio.

Com o intuito de contribuir com setor bancário, a ABBI e FEBRABAN

(2009) publicaram um estudo contendo ferramentas e atividades listando

recomendações, sugestões e melhores práticas a serem implementadas e

adaptadas de acordo com o porte da organização para um programa de

compliance mais abrangente e eficaz:

Leis, regulamentos e normas: Certificar-se, através de acompanhamento

periódico, da aderência e do cumprimento normativo/legal. Deve-se emitir um

relatório para a Diretoria e/ou para o Comitê da instituição contendo

divulgação do resultado.

Princípios éticos e normas de conduta: Assegurar que todos os funcionários

tenham ciência do conteúdo disposto no Código de Ética e de Conduta, por

meio do Termo de Ciência, que deverá ser assinado e arquivado, além disso

recomenda-se que sejam ratificados estes conceitos via realização de

treinamento anual.

Procedimentos e controles internos: Garantir a normatização e catalogar os

procedimentos, processos e políticas existentes, deixando-os publicados na

Intranet e com fácil acesso aos colaboradores.

Sistema de Informações: Assegurar-se da implementação de um sistema de

informação completo que seja funcional, dê suporte ao negócio e esteja

protegido contra riscos cibernéticos.

Planos de contingência: Planejar e assegurar-se da implementação e

efetividade das medidas a serem adotadas em situação de emergência, que

deverão ser objetos de avaliações através de testes periódicos.

Segregação de funções: Implementar adequadamente políticas de controle,

para evitar o conflito de interesses;

26

Sanções: Certificar-se de que a instituição não transacione com partes

sancionadas, a partir da restrita observação da regulamentação de sanções

emitidas pelos principais órgãos reguladores, como por exemplo, Banco

Central do Brasil e associações internacionais;

Cultura de controles: Disseminar para toda a organização a cultura do

controle e demais pilares de Controles Internos, objetivando a total

conformidade;

Relatório do Sistema de Controles Internos (Gestão de Compliance):

Assegurar da completude do relatório da situação qualitativa dos riscos e dos

controles internos, a partir da integração de informações das diversas áreas,

com vistas a atender à Resolução 2.554/98 do Conselho Monetário Nacional.

Desenvolvimento de políticas internas: Agir de forma proativa para prevenir

situações futuras de não conformidade e desrespeito à regulamentação

aplicável ao negócio, através do catálogo e aprovação de normativos

internos.

Relações com órgãos reguladores e fiscalizadores: Atender prontamente os

itens requeridos, de forma assertiva e fidedigna. Como sugestão de prática,

pode-se indicar um Oficial ou Agente de Compliance, como ponto focal com

órgãos reguladores, assegurando que o posicionamento das diferentes áreas

e da diretoria estejam alinhados com a estratégia da organização e que os

requerimentos sejam atendidos no prazo;

Relações com Auditores Externos e Internos: Atender prontamente aos

pedidos da auditoria, seja ela interna ou externa, e assegurar a correção,

pelas respectivas áreas da instituição financeira, dos itens apontados que

dizem respeito à não conformidade com as leis, regulamentos e políticas.

Manter a sinergia entre as áreas de Auditoria Interna, Auditoria Externa e

Compliance.

Relações com associações de classe: Promover a profissionalização da

função, participar das discussões, contribuir na criação de novos

27

mecanismos de revisão de mercado, legislação e regulamentação pertinente

à continuidade do negócio, reforçando a integridade e credibilidade do

sistema financeiro;

Aprovação de novos produtos: Participar do Comitê de Novos Produtos para

certificar-se dos riscos, sobretudo de suitability1;

Formulário de “Conheça seu Cliente” a ser aprovado pela área de

compliance. Consiste em categorizar/identificar clientes de alto risco

mediante entrevista e obtenção de informações, em contatos pessoais,

ratificados em fontes públicas. Elaborar um sistema de monitoramento de

transações visando detectar operações atípicas, que deverão posteriormente

ser analisadas. Se as ocorrências forem julgadas procedentes, disponibilizar

aos órgãos reguladores e comitês internos em formato de relatório. Deve-se

estar atento às interações pessoais com o cliente e aproveitá-las para obter

informações visando a segurança do sistema bancário.

Em resumo essas ferramentas buscam uniformidade no atendimento

à regulamentação, e ética nos relacionamentos com as partes que transaciona ,

objetivando a perpetuidade do negócio e gestão de risco mais eficiente, embora

seja impossível pensar em sobrevivência organizacional sem dar a devida

atenção às expectativas e potencial, seja no sentido de gerar lucro ou prejuízo,

que as políticas socioambientais e a Prevenção à Lavagem de Dinheiro e

Financiamento ao Terrorismo (PLFDT) representam.

2.3. SUSTENTABILIDADE

A definição de desenvolvimento sustentável mais abrangente consta

no documento Nosso Futuro Comum (também conhecido como Relatório de

1 Verificar a adequação dos produtos ou serviços financeiros às necessidades,

interesses e objetivos do investidor (FARINATI, 2012).

28

Brundtland), elaborado em 1987 pela Comissão Mundial de Meio Ambiente e

Desenvolvimento, criada pela ONU. Para a organização, “O desenvolvimento

sustentável é aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer

a possibilidade de as gerações futuras atenderem a suas próprias necessidades”

(GOLDEMBERG, 2015). Esse conceito é tão completo que pode ser aplicado a

várias dimensões do nosso cotidiano, incluindo gestão empresarial, ambiental,

financeira.

Conhecer a dinâmica dos fenômenos ambientais e sociais possibilita

às empresas um entendimento mais abrangente das suas forças, fraquezas,

ameaças e oportunidades (MANZI, 2008). Na América Latina existe o Índice de

Sustentabilidade Empresarial (ISE) que tem como objetivo criar um ambiente de

investimento compatível com as demandas contemporâneas e estímulo à

responsabilidade ética. Tal índice é uma ferramenta que analisa o desempenho

das empresas listadas na B3 (Bolsa de Valores Brasileira) nas dimensões

econômico-financeira, social, ambiental, mudanças climáticas (B3, 2018).

O compliance deve auxiliar na implantação de políticas

socioambientais, acompanhar as tendências internacionais e assegurar a

participação das instituições financeiras nessas discussões. Também é sua

função certificar-se do cumprimento das políticas internas de sustentabilidade e

auxiliar na utilização de critérios socioambientais quando da avaliação de

clientes para fins de concessão de crédito.

A gestão do risco socioambiental é uma determinação do Banco

Central do Brasil, conforme normatizado na Resolução CMN número 4.327

(BRASIL, 2014), que ratifica a necessidade da conformidade a esse risco nas

concessões de crédito, estipula ainda, em linhas gerais, e, sem prejuízo às

demais responsabilidades constantes na norma, que os bancos devem:

Estabelecer diretrizes e implantar uma política de responsabilidade

socioambiental;

Conhecer o risco socioambiental dos negócios, estimando sua relevância e

proporcionalidade em relação à carteira de crédito da instituição;

29

Identificar, classificar, avaliar, monitorar, mitigar e controlar o risco

socioambiental.

Os bancos que na execução das suas atividades não observarem

aspectos socioambientais supracitados estarão sujeitos às penalidades cabíveis,

além de possível perda de mercado. Outro mecanismo que também deve ser

implementado e que diz respeito a um esforço conjunto para a eficiência,

estabilidade e confiança do sistema financeiro é a Prevenção de Lavagem de

Dinheiro e Financiamento ao Terrorismo.

2.4. PREVENÇÃO À LAVAGEM DE DINHEIRO E FINANCIAMENTO AO

TERRORISMO (PLFDT)

As ferramentas de compliance possuem a intenção de coibir práticas

ilícitas, além de contribuir para melhoria do ambiente organizacional como um

todo, e não é diferente no que tange à PLFDT. A Lei 9.613define crime de

lavagem de dinheiro no Brasil, estabelecendo quais são os órgãos responsáveis

para a implantação de uma política de prevenção e cria também o Conselho de

Controle de Atividades Financeiras – COAF (BRASIL, 1988).

Segundo definição do COAF, o crime de lavagem de dinheiro

caracteriza-se por um conjunto de operações comerciais ou financeiras que

buscam a incorporação na economia de cada país, de modo transitório ou

permanente, de recursos, bens e valores de origem ilícita e que se desenvolvem

por meio de um processo dinâmico que envolve, teoricamente, três fases

independentes que, com frequência, ocorrem simultaneamente, quais sejam:

colocação, ocultação e integração. Esse crime consiste em ocultar ou dissimular

a natureza, origem, localização, disposição, movimentação ou propriedade de

bens, direitos ou valores provenientes, direta ou indiretamente, de infração penal

(BRASIL, [entre 1998 e 2012]).

30

Pessoas físicas e jurídicas de diversos setores empresariais que

transacionam bens, valores, joias, passam a ter maior responsabilidade na

identificação de clientes e manutenção de registros de todas as operações e na

comunicação aos órgãos de controle de operações suspeitas, sujeitando-as

ainda às penalidades administrativas pelo descumprimento dessa e de

quaisquer outras obrigações relacionadas a crimes financeiros.

Conforme disposto na Lei 9.613 (BRASIL, 1998), para efeitos de

regulamentação e aplicação das penas, o legislador preservou a competência

dos órgãos reguladores já existentes, cabendo ao COAF a regulamentação e

supervisão dos demais setores. Sem prejuízo às demais imputações nas esferas

cível e criminal, as sanções para as instituições e seus administradores que

deixem de cumprir essas obrigações são as seguintes:

Advertência;

Multa pecuniária variável não superior: ao dobro do valor da operação; ao

dobro do lucro real obtido ou que presumivelmente seria obtido pela

realização da operação; ou ao valor de R$ 20.000.000,00 (Vinte Milhões de

Reais);

Inabilitação temporária, pelo prazo de até dez anos, para o exercício do cargo

de administrador das pessoas jurídicas;

Cassação ou suspensão da autorização para o exercício de atividade,

operação ou funcionamento.

E, acordo com a Lei 13.260, o financiamento ao terrorismo consiste

em receber, prover, oferecer, obter, guardar, manter em depósito, solicitar,

investir, de qualquer modo, direta ou indiretamente, recursos, ativos, bens,

direitos, valores ou serviços de qualquer natureza, para o planejamento, a

preparação ou a execução dos crimes ali previstos (BRASIL, 2016).

A partir das definições que versam sobre PLFDT, depreende-se que

é muito comum associar o crime de lavagem de dinheiro ao de financiamento ao

terrorismo, principalmente na forma como ambos são prevenidos, ou seja, lavar

31

dinheiro e financiar terrorismo possuem o mesmo enfoque subjacente no aspecto

monetário. Ambos visam incorporar à economia recursos obtidos através de atos

ilícitos sobre a aparência de capital idôneo ou legal.

Para MANZI (2008), a depender do tamanho da estrutura

organizacional, a área de compliance, ou uma área independente que tenha o

mesmo nível de reporte, pode ser a responsável pelo programa de prevenção à

lavagem de dinheiro, que possui, dentre outros, os seguintes componentes: 1)

Diretor responsável por prevenção à lavagem de dinheiro; 2) Comitê de

prevenção à lavagem de dinheiro; 3) Manutenção/detecção de operações que

apresentem indícios de lavagem de dinheiro; 4) Comunicação aos órgãos

reguladores dos casos de suspeita de indícios de lavagem de dinheiro; 5)

Políticas e procedimentos de prevenção à lavagem de dinheiro, e políticas de

relacionamento com cliente, fornecedor e parceiros; 6) Treinamento aos

funcionários; 7) Avaliação do programa de prevenção à lavagem de dinheiro.

Outrossim, de acordo com a autora, a área de compliance deve, como

responsável pela prevenção à lavagem de dinheiro, apresentar os seguintes

requisitos: 1) Atribuições bem definidas na instituição; 2) Independência na área

de negócio com reporte direto à alta administração; 3) Autoridade e orçamento

adequados; 4) Responsabilidade pela gestão do programa de prevenção à

lavagem de dinheiro; 5) Capacidade contínua; 6) Instrumentos de interação com

os órgãos reguladores, como Banco Central, SUSEP, CVM...

Segundo Linhares e Oliveira (2016), há uma variedade ferramentas

de compliance, ações e mecanismos de controles que as organizações

financeiras podem promover no processo de PLFDT. Tais abordagens podem

variar de instituição para instituição em concordância, principalmente, com o seu

porte e apetite ao risco.

O Comitê de Basiléia apud ABBI (2005) instruiu o procedimento de

“Conheça o Seu Cliente” (Know your Client), objetivando identificar a origem e

constituição do patrimônio e dos recursos financeiros dos clientes. Conforme

discorre nesse documento, tais verificações “devem ser realizadas na forma de

uma due dilligence sobre o cliente, com o objetivo de conhecer detalhes da sua

32

vida pessoal e profissional”, esses mecanismos conferem maior segurança às

informações prestadas, além de proteger a reputação, integridade das

instituições financeiras, desestimulando a utilização dos bancos como veículos

ou vítimas de crimes financeiros.

As definições listadas levam-nos a crer que a estratégia de “Conheça

o seu Cliente” e capacitação/treinamento contínuos merecem destaque pois

sedimentam os aspectos que devem ser observados pelos funcionários e

gerentes das instituições visando desencorajar atividades ilícitas. Não adianta

ter bons programas de PLFDT e não assegurar que a linha de frente esteja

engajada. Seguindo essa linha, também deve-se encorajar o uso apropriado do

canal de denúncias.

2.5. CANAL DE DENÚNCIA

De acordo com pesquisa realizada pela Association of Certified Fraud

Examiners, 40% dos esquemas de fraudes são inicialmente detectados por

intermédio do canal de denúncias, e 53% dessas denuncias são reportadas por

funcionários, o que sugere que a fraude não é bem aceita por aqueles que não

a praticam (ACFE, 2018).

Para KAYE (1996 apud SANTOS, 2011), a criação de canais de

comunicação para os funcionários e demais stakeholders mostra-se como uma

excelente ferramenta de compliance, sendo imprescindível tanto para possibilitar

a denúncia de atos antiéticos como para dirimir dúvidas sobre dilemas morais,

contribuindo para uma boa governança corporativa, e, por conseguinte, o

desenvolvimento e fortalecimento do ambiente ético.

Os dados pesquisados levam a crer que o investimento em um Canal

de Denúncias reverte-se em ganhos inimagináveis, haja vista que, o sentimento

de impunidade à conduta indevida vivenciado pelas pessoas que não

33

apresentam esses desvios proporciona indignação, perda de produtividade,

desencorajamento, rotatividade, dentre outros.

O canal de denúncias deve estar previsto e regulamentado no código

de conduta da toda organização, sendo este instrumento considerado relevante

para receber opiniões, críticas, reclamações e denúncias. Contribui

essencialmente para o combate a fraudes e corrupção, para a efetividade e

transparência na comunicação, e no relacionamento da organização com as

partes interessadas. Cada instituição deve possuir um meio próprio, como canal

de comunicação formal, que seja independente e garanta a confidencialidade do

autor da mensagem/denunciante, além de promover, de forma tempestiva, as

apurações e providências necessárias. O canal de denúncias tem suas diretrizes

de funcionamento definidas pela diretoria e aprovadas pelo conselho de

administração (IBGC, 2018).

Após a coleta, os responsáveis pela manipulação da ferramenta

devem encarregar-se de apurar e investigar àquelas denúncias que, após uma

primeira análise, enquadrarem-se como urgentes e relevantes, segregando

através de um trabalho de inteligência, por exemplo, os casos de denuncismos.

Para dirimir quaisquer possibilidades de que a ferramenta seja considerada um

embuste, é fundamental que as partes interessadas tenham a percepção de que

o canal é idôneo, sério, seguro, funciona e que dá resultados, dessa forma,

cumprirá com seu objetivo principal que é o reforço da ética organizacional.

Este canal de comunicação deve ter seu uso encorajado e ser

amplamente divulgado aos colaboradores (internos e externos) e seu uso é de

grande valia para consolidar a posição de responsabilidade ética, econômica e

social. No próximo capítulo serão abordados os motivadores que direcionam as

organizações a estarem em conformidade, além de uma breve avaliação do nível

de adequação dos serviços financeiros, principalmente bancos brasileiros, às

práticas definidas pelos órgãos reguladores.

34

3. MATURIDADE DO COMPLIANCE NOS BANCOS BRASILEIROS

Este capítulo tem como objetivo apresentar, através de um

levantamento bibliográfico, uma análise do nível de maturidade do compliance

no âmbito das instituições financeiras situadas no Brasil e verificar se a

sobrevivência é fruto da homogeneidade nos modelos e práticas organizacionais

que se adaptam às forças miméticas, coercitivas e normativas.

De acordo com MANZI (2008), existem três importantes mecanismos

para a adaptação institucional. O primeiro é constituído pelas forças miméticas

que decorre de incertezas que pressionam a organização a copiar modelos de

outras, como por exemplo o benchmarking, que pode ser definido como o ato de

comparar as ações, produtos e serviços oferecidos por organizações do mesmo

segmento a fim de reproduzi-los total ou parcialmente. O segundo é

representado pelas forças coercitivas, que traduz maior legitimidade e

homogeneidade ao mercado financeiro, caracterizado principalmente pelos

órgãos reguladores (governo) e demais entidades como Conselho Monetário

Nacional, Banco Central, dentre outros. O terceiro mecanismo diz respeito às

forças normativas, que direcionam as instituições a adotarem um padrão de

procedimentos.

O compliance está cada vez mais tornando-se um fator de

competitividade posto que as partes interessadas estão atribuindo maior valor à

transparência, ética, reputação e conformidade. Além disso, há uma tendência à

semelhança entre organizações do mesmo gênero, um tipo de isomorfismo, que

segundo definição de Daft é um termo empregado para descrever movimento

em direção a um processo de similaridade (MANZI, 2008).

Sobretudo no que diz respeito à aplicação da conformidade no setor

bancário brasileiro, que é um segmento extremamente consolidado, existe uma

tendência à adequação do padrão, e, por conseguinte, as semelhanças

compelem as instituições a buscarem uma adaptação.

35

Além dos mecanismos citados, as organizações, principalmente do

setor bancário, precisam estar envolvidas diretamente com o desenvolvimento

dos produtos e o respectivo marketing que serão disponibilizados ao mercado.

Uma propaganda mal elaborada poderá acarretar prejuízos irreparáveis, tanto

de imagem como financeiros.

Hoje o compliance é classificado como um investimento e não

simplesmente custo. A definição, antes era restrita às questões legais e

regulatórias, ganharam uma roupagem mais flexível, passando a incorporar

ética, sustentabilidade, cultura corporativa, risco cibernético, gerenciamento de

dados e informações de clientes, cadeia de suprimentos. A maturidade

inevitavelmente leva ao aumento das responsabilidades e uma das chaves para

contribuir com o sucesso e a perpetuidade do negócio é mantê-lo sempre

aderente aos fundamentos regulatórios/legais (KMPG, 2017/2018).

Observa-se uma onda de redução de custos e pessoas que vem

sendo implementada em todas as empresas, e não é diferente no setor

financeiro, que teve grande parte das suas atividades “simplificadas” pelo uso

intensivo da tecnologia da informação. Entretanto, percebe-se na literatura, que

as incumbências da área de compliance estão ampliando o escopo para além do

cumprimento das leis, normas e regulamentos, passando a englobar o risco de

imagem, ética, sustentabilidade.

A KPMG realizou sua 3ª edição da pesquisa, com 450 empresas

brasileiras de diversas regiões e segmentos, visando dimensionar a percepção

quanto ao nível de maturidade do Programa de Ética e Compliance. Nessa

investigação foram abordados nove componentes da Estrutura do Programa de

Ética e Compliance considerados na metodologia da KPMG, que serão

abordados a seguir, incluindo: Governança e Cultura; Avaliação de Riscos de

Compliance; Pessoas e Competências; Políticas e Procedimentos;

Comunicação e Treinamento; Análise de Dados e Tecnologia; Monitoramento e

Testes; Gerenciamento de Deficiências; e, Investigação e Reporte (KMPG,

2017/2018).

36

Para efeitos de comparação, foi considerado o segmento Financial

Service, como sendo o principal balizador para este trabalho monográfico, uma

vez que essa segmentação da amostra estudada engloba todos serviços

financeiros com receita bruta operacional de R$ 1 bilhão a R$ 5 bilhões, inclusive

bancos (que presumivelmente possui uma grande relevância), companhias de

seguro, gestoras de investimento. O perfil dos respondentes é composto por

membros do Conselho de Administração e Comitê de Auditoria, Presidente,

Diretores, Superintendentes, Gerentes, Gerente Sênior, gerente executivo, e

também uma pequena parcela de especialistas e coordenadores.

Na análise da dimensão Governança e Cultura, foi constatado,

através de 59% dos respondentes que “a liderança reforça periodicamente que

a governança e a cultura de compliance são essenciais para o sucesso da

estratégia da empresa” além de ser essencial que haja um ambiente franco, no

qual os funcionários sintam-se à vontade para reportar possíveis não

conformidades e sejam encorajados a fornecer informações sobre as atividades

e processos da empresa. A pesquisa mostra ainda que 88% dos respondentes

do segmento financeiro identificaram a necessidade de integrar a área de

compliance com as demais áreas de negócios e 43% reportaram que o

orçamento anual da área de compliance é de até R$ 500 mil (KMPG, 2017/2018).

No que diz respeito à Avaliação de Riscos de Compliance, e com

vistas a reduzir as potenciais ameaças desconhecidas e as já identificadas, foi

constatado que se deve avaliar com frequência o risco de conduta e estar atento

à necessidade de adequação ou implementação de novos programas de Ética e

Conformidade. O resultado para esse bloco foi que 83% dos respondentes que

trabalham no setor identificaram a gestão de terceiros e 82% a tecnologia, como

sendo os principais riscos de não conformidade.

Quando analisada a divisão de Pessoas e Competências, concluiu-se

que deve ser dispensada a atenção necessária às pessoas, bem como estimular

suas habilidades e atitude de responsabilidade, e, dessa forma, reforçar a cultura

do compliance que contribui sobremaneira para mitigar os riscos provenientes

da alta rotatividade dos profissionais. Quando perguntados sobre as principais

37

responsabilidades relacionadas ao tema da pesquisa, 94% informaram que é

necessário monitorar os riscos de compliance e 85% atribuíram a necessidade

de monitorar os indicadores-chave de compliance.

Faz-se necessário um controle preventivo, para atender aos requisitos

das Políticas Procedimentos, através de um processo documentado e alinhado

com as atividades implementadas. É também necessário um movimento

contínuo de monitoramento e gerenciamento de mudanças na legislação,

sobretudo às que possuem maior probabilidade de serem aprovadas e

representem maior impacto às atividades da empresa.

Já o quesito Comunicação e Treinamento são essenciais para mitigar

riscos e preparar para a evolução empresarial, sendo uma das principais

preocupações o fato de nem todos os funcionários possuírem conhecimento

adequado dos mecanismos internos de reporte e alçada. Foi confirmado através

da pesquisa da KPMG que 72% dos respondentes receberam treinamentos

sobre Compliance e Anticorrupção.

A partir desse número, fica evidenciado que, apesar de haver

treinamento constante, a organização deve fornecê-lo de maneira eficaz,

atestando que o público alvo tenha absorvido o conteúdo, para que não haja

vacâncias nos principais processos organizacionais, proporcionando aos

envolvidos, desta forma, segurança na consecução das atividades cotidianas.

Estes conhecimentos apresentados devem ser colocados em prática e

recordados rotineiramente, seja através de novas ações educacionais, seja

através de revisões.

O uso da análise de dados e da tecnologia deve ser adequada aos

riscos cibernéticos e de privacidade, para eliminar a possibilidade de afetar a

confiança na integridade dos dados, além do fato de que o sistema deve estar

dimensionado para gerar relatórios que suportem e deem subsídio às

necessidades do negócio.

De acordo com a pesquisa, os Monitoramentos e Testes auxiliam na

identificação precoce de possíveis atos ilícitos ou tendências de risco e demais

38

pontos fracos, além de fornecer evidências sobre o sistema de controle. A partir

da identificação a empresa pode colocar em práticas as melhorias necessárias

aos processos, visando mitigar os riscos mensurados. No estudo foi elencada

uma lista com os principais aspectos que merecem monitoramento e testes, a

saber:

Monitoramento e rastreamento de mudanças regulatórias;

Testes transacionais, processos e controles; Gestão de

Compliance de terceiros e funcionários (por exemplo: due

diligence e gestão); Linha Ética / Canal de Denúncias com

abrangência interna e externa (por exemplo: profissionais,

fornecedores, clientes, etc.).; Avaliação periódica do Programa

de Ética e Compliance (KPMG, 2017/2018, p.37)

Ainda segundo a pesquisa, o Gerenciamento de Deficiências e

Investigação visa reduzir o custo de remediação operacional e fornecer um

mecanismo de resposta eficaz para enfrentar os riscos de má conduta ou de

Compliance. Também serve como um termômetro para identificar se os

problemas são sistêmicos ou se são pontuais em determinados níveis ou

departamentos.

E, por fim, mas não menos importante, no que tange o Reporte, foi

constatado que as empresas devem ter mecanismos efetivos e periódicos de

comunicação para que o Conselho tenha conhecimento do programa de ética e

compliance, promova a supervisão, direcione a devida atenção a questões

ligadas à conformidade e auxiliar para a divulgação, de forma transparente, dos

seus relatórios e comunicados, tanto internos e quanto externos.

À medida que as organizações amadurecem são cada vez mais

necessários instrumentos de integração e automatização dos processos, é

recomendável, inclusive, que haja gerenciamento em tempo real das obrigações

regulatórias, e que exista reporte proativamente e não apenas quando solicitado

pela Alta Administração.

39

A partir da bibliografia estudada fica claro que a conformidade está

em constante evolução a partir das novas necessidades, entretanto, há de se

reconhecer que um longo caminho já fora trilhado. Apesar de não haver pesquisa

específica que tivesse como propósito estudar o estágio atual da maturidade do

compliance no setor financeiro os documentos já produzidos mostram-nos que

muitas melhorias foram surgindo com o desenvolvimento de melhores práticas e

adequações proveniente da interação do conjunto de órgãos reguladores,

legisladores e normativos (nacionais e internacionais) que contribuem para a

solidez desse segmento que é de extrema importância para as partes com quem

se relaciona.

40

CONCLUSÃO

O presente estudo tem como questão central investigar como o

compliance pode auxiliar as organizações financeiras ou não, na prevenção de

fraudes, redução de riscos e contribuir para a perpetuidade do negócio. Muito

avançou-se desde as preocupações iniciais com a conformidade, entretanto, há

espaço para novos controles serem desenvolvidos com vistas a inibir desvios

éticos, situações de corrupção, conflitos de interesses, financiamento ao

terrorismo e lavagem de dinheiro. A conformidade, antes pensada apenas como

custo, hoje representa mais uma ferramenta que contribui para a consecução

das atividades organizacionais.

Do estudo conclui-se que é preciso reconhecer os ganhos advindos

da eficácia da atuação dessa área, que hoje vão muito além do cumprimento

regulatório, legal e tributário. Percebe-se que dificilmente haverá um

arrefecimento da importância que o compliance representa para as empresas,

haja vista que o ambiente negocial cada vez mais globalizado está em constante

mudança que demanda proatividade nas estratégias para mitigar riscos e

contribuindo, por conseguinte, com o equilíbrio e estabilidade do sistema

financeiro como um todo.

Com as demandas contemporâneas, sobretudo vivenciadas no setor

financeiro, as áreas de Governança Corporativa, Compliance e Auditoria Interna

mostram-se cada vez mais relevantes nas suas atuações desempenhando

papéis complementares na gestão de riscos e contribuindo para aprimorar os

controles internos, tornando as organizações mais eficientes, coibindo posturas

antiéticas, desestimulando a utilização dos bancos como canais (meio) ou

vítimas de crimes financeiros e desencorajando atividades ilícitas. Para auxiliar

no processo, os empregados devem ser treinados e comunicados a respeito do

conteúdo do Código de Ética e das normas relacionadas às atividades que

desempenham.

O Canal de Denúncia mostrou-se um dos mais eficazes meios para

identificação de atos ilícitos e desvios de conduta. O seu uso deve ser

41

constantemente encorajado, visando fortalecimento da confiança de que fazer a

coisa certa é o modus operandi dominante daquele ambiente. A não averiguação

dos relatos recebidos pode comprometer o clima organizacional, afetando

inclusive a produtividade.

O sucesso estratégico está comumente associado à cultura de

conformidade. As organizações entenderam a indispensabilidade da criação de

controles visando minorar possíveis ameaças e buscar aderência às regras dos

mercados nacional e internacional.

É importante destacar que esse estudo não defende que as

ferramentas aqui apresentadas são as únicas que devem ser utilizadas. Cada

organização precisa fazer uma avaliação dos diversos fatores negociais aos

quais está exposta e implementar mecanismos visando torna-la à prova de

crises. Cabe destacar também, que foi percebida uma carência de estudos e

pesquisas relacionadas à maturidade do compliance no setor financeiro,

sobretudo direcionados a bancos, que intermedeiam e movimentam grande

parte da economia do país.

42

REFERENCIAIS BIBLIOGRÁFICOS

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46

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

HISTÓRICO, CONCEITOS E CONTEXTOS 10

1.1. HISTÓRICO DO COMPLIANCE 11

1.2. FUNÇÃO DO COMPLIANCE 14

1.3. RELAÇÃO ENTRE COMPLIANCE E GOVERNANÇA CORPORATIVA 15

1.3. LEI SARBANES OXLEY 18

CAPÍTULO II

APLICAÇÃO DO COMPLIANCE 20

2.1. AUDITORIA INTERNA E COMPLIANCE 22

2.2. FERRAMENTAS DE COMPLIANCE 23

2.3. SUSTENTABILIDADE 27

2.4. PREVENÇÃO À LAVAGEM DE DINHEIRO E FINANCIAMENTO AO

TERRORISMO (PLFDT) 29

2.3. CANAL DE DENÚNCIA 32

CAPÍTULO III

MATURIDADE DO COMPLIANCE NOS BANCOS BRASILEIROS 34

CONCLUSÃO 40 REFERENCIAIS BIBLIOGRÁFICOS 42

ÍNDICE 46 ÍNDICE DE QUADROS E FIGURAS 47

47

ÍNDICE DE QUADROS E FIGURAS

QUADRO 01 – INTEGRAÇÃO ENTRE GOVERNANÇA CORPORATIVA, GESTÃO

DE RISCOS E COMPLIANCE 17

FIGURA 01 – MODELO DE TRÊS LINHAS DE DEFESA 24