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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Gerenciamento de projetos de uma empresa prestadora de

serviços

André Luis Corrêa Leite

ORIENTADOR: Prof. Úrsula Gomes

Rio de Janeiro 2017

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gerenciamento de Projetos Por: André Luís Corrêa Leite

Gerenciamento de projetos de uma empresa fictícia

Rio de Janeiro 2017

3

AGRADECIMENTOS

A todos os componentes do corpo docente do

curso de gerenciamento de projetos da candido

mendes/AVM, parentes, amigos.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a todos aqueles que acompanharam a trajetória desde a

minha formação básica até a pós-graduação.

5

RESUMO

Na economia moderna, o conceito de projeto torna-se cada vez mais

importante. É crescente o número de empresas e organizações sem fins

lucrativos que estruturam suas atividades como projetos. Personalização de

produtos, necessidade de inovações e de lançamento de novos produtos e

serviços rapidamente no mercado são alguns dos fatores que têm provocado

aumento vertiginoso do número de projetos.

Nos dias de hoje, é fundamental desenvolver um novo profissional, que domine

conceitos, métodos e técnicas de gerenciamento de projetos. Já não basta

conhecer somente a questão técnica. É fundamental que a organização o

escolha dentre seus gerentes mais jovens e cuide de sua capacitação, criando

uma verdadeira carreira de especialistas em projetos, para obter mais

qualidade nos resultados e melhor cumprimento de objetivos físicos e

financeiros.

Este artigo aborda o conceito de projetos e de sua gestão eficaz. Na

introdução, apresentou-se evolução histórica no conceito de projetos. Em

seguida, abordou-se conceitos relevantes, requisitos de uma moderna gestão

de projetos, a metodologia do PMI, os diferentes conceitos de sucesso de

projeto, o modelo de maturidade organizacional na gestão de projetos e o

conceito de escritório de projetos. No âmago do artigo, desenvolveu-se

abordagem detalhada dos processos: planejamento, execução,

acompanhamento, controle e encerramento de projetos. Conclui-se, sugerindo

que as organizações incorporem visão estratégica de uma moderna gestão de

projetos.

6

METODOLOGIA A pesquisa se baseia no método dedutivo, proposto pelos racionalistas

Descartes, Spinoza e Leibniz, o qual pressupõe que só a razão é capaz de

levar ao conhecimento verdadeiro. O raciocínio dedutivo tem o objetivo de

explicar o conteúdo das premissas. Por intermédio de uma cadeia de raciocínio

em ordem decrescente, de análise do geral para o particular, chegar a uma

conclusão (GIL, 1999 apud SILVA ; MENEZES, 2001).

A premissa inicial é a de que todo o projeto é gerenciado por meio de um fluxo

de informações. A tecnologia da informação atualmente permite o fluxo de

informações interorganizacional, com origens do gerenciamento externas à

empresa. Logo, o projeto pode ser gerenciado por fontes externas à empresa.

Parte-se, portanto, de aspectos gerais da gestão de projetos, realizando a

análise da situação, para chegar-se numa solução particular ao objetivo

proposto.

Quanto a natureza, trata-se de uma pesquisa aplicada “por gerar

conhecimentos para aplicação prática, dirigidos a solução de problemas

específicos”. A abordagem do problema é qualitativa. Configura-se como

pesquisa qualitativa por considerar o “vínculo indissociável enter o mundo

objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números”

(SILVA ; MENEZES, 2001, p.20).

Como base nos objetivos, classifica-se como uma pesquisa exploratória. Este

tipo de pesquisa tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o

problema. Seu planejamento deve possibilitar considerar os mais variados

aspectos relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos, assume a forma de

pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso (GIL, 1999 apud SILVA ;

MENEZES, 2001).

Quanto aos procedimentos técnicos, trata-se de uma pesquisa bibliográfica,

pois foi elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente

de livros, artigos de periódicos e material disponibilizado na Internet (GIL, 1999

apud SILVA ; MENEZES, 2001).

Os resultados da pesquisa devem indicar a confirmação ou refutação da

hipótese considerada. Por meio da revisão de literatura, os autores buscaram

evidências teórias para viabilizar (ou provar a inviabilidade) da implementação

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do Project Management Office externo à empresa, sendo este uma alternativa

para minimizar as dificuldades em gestão de projetos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I

O setor de serviços 10

CAPÍTULO II

As características do setor de serviços 14

CAPÍTULO III

Consultoria Empresarial 33

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 40

ÍNDICE 42

9

INTRODUÇÃO

Nas últimas décadas, indicadores como o PIB e o uso da força de trabalho

reforçaram a tendência de crescimento dos serviços na economia mundial.

Ambos indicadores têm apresentado incrementos significativos, tanto em

países desenvolvidos como nos Estados Unidos, quanto em países em

desenvolvimento como o Brasil. Alguns países como Estados Unidos,

Indonésia e Brasil, apresentam seus maiores ativos de capital humano no setor

de serviços, o que indica um crescimento deste setor, seja em empresas de

manufatura, para incrementar o valor dos seus produtos físicos, como em

empresas dedicadas a produzir serviços, como os serviços de saúde, hotelaria,

financeiros, de distribuição de serviços básicos entre outros (HIDAKA, 2006).

Paralelamente a esse cenário, seguido da constante busca por produtividade e

acirrada concorrência dos mercados, acentuou-se a importância dos ativos

intangíveis, tais como conhecimento, criatividade, fator humano e, sobretudo,

as tendências em gestão de serviços. As definições sobre serviço evoluiram e,

atualmente, vem sendo considerado um sistema de redes de criação de valor

composto de pessoas, tecnologias e processos. É um sistema complexo,

interligado por fluxos de informação e de conhecimento, que depende da

quantidade e da qualidade das pessoas, das tecnologias e das organizações

envolvidas nesta rede de criação (MAGLIO et al., 2006). Antes de avançar, vale

ressaltar que esta pesquisa tem como base um projeto do Programa de P&D

da Centrais Elétricas de Santa Catarina - CELESC e da Agência Nacional de

Energia Elétrica - ANEEL, no qual os autores participam como pesquisadores.

Este projeto, que iniciou em março de 2008 e tem seu término previsto para

setembro de 2009, tem como principal objetivo desenvolver um modelo de

gestão dos prestadores de serviço para a distribuidora de energia elétrica de

Santa Catarina. Para alcançar este objetivo, os pesquisadores desenvolveram

um estudo (estado da arte) sobre Gestão de Serviços que foi utilizado como

base para construção deste modelo. Dessa forma, o objetivo deste artigo é

apresentar a evolução da Gestão de Serviços nos últimos cinqüenta anos e,

como conseqüência, discutir e apresentar as tendências nesta área temática.

10

CAPÍTULO I

O SETOR DE SERVIÇOS

1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS

1.1.1. Breve panorama do setor de serviços

A prática da utilização das técnicas de gerenciamento de projetos tem se

tornado algo cada vez mais comum na vida organizacional de qualquer

empresa. Sua correta aplicabilidade traz inúmeros benefícios que vão de

encontro ao objetivo geral de qualquer organização, que é a maximização de

seus lucros.

Para as pequenas empresas e pequenos negócios, a história não muda,

porém, alguns cuidados devem ser tomados para realizar um projeto em

negócios desse porte, sendo que um projeto malsucedido pode levar a

empresa a fechar suas portas. Existem vários pontos que sempre devem ser

observados:

• A complexidade do projeto: Muitas vezes, pequenas empresas utilizam

de estimativas não realistas, isso podendo proporcionar na não

elaboração do projeto devido sua grande complexidade;

• Possuir planejamento de processos e recursos (Capital, infraestrutura e

mão-de-obra);

• Aquisição de técnicas e ferramentas externas: Na maioria das vezes

isso requer grandes investimentos para implanta-las;

• Planos de Projetos enxutos utilizando somente de processos

necessários: não há a necessidade de se utilizar todos os processos

descritos no PMBOK, quanto mais enxuto, menor será o impacto nos

custos do Projeto.

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• Processos menos “engessados”, proporcionando soluções mais rápidas

e maior agilidade. Em grandes empresas, há a dificuldade de gerência

devido ao grande número de envolvidos nos processos, bem como a

burocracia para aprovação das diversas áreas envolvidas no processo, o

que não ocorre nas pequenas empresas, onde há maior flexibilidade nos

processos, tornando-os mais ágeis e menos burocráticos devido a

menos quantidade de envolvidos;

• Ponto único de comunicação: estabelecimento de um ponto único de

comunicação com seu cliente, fazendo a ponte entre o gerente de

projetos e a empresa, evitando falhas na comunicação. É importante que

o cliente esteja ciente de tudo que está acontecendo em seu projeto

estabelecendo-se inclusive como será a forma de comunicação;

• Escolha correta de fornecedores e prestadores de serviço. Gerir a

manutenção de prazos de entrega, por não haver a possibilidade de

erros. É necessário que a mão de obra contratada bem como os

fornecedores escolhidos, estejam diretamente envolvidos no projeto

sendo de extrema importância o cumprimento dos prazos;

É muito importante também, a clareza dos objetivos, fluxo de informações, boa

comunicação, gestão de recursos humanos e uma boa liderança. Deve-se

estar bem alinhado entre todos envolvidos do projeto quais são as etapas,

escopo, prazo de execução, orçamento necessário, qualidade, recursos e

riscos para se obter o sucesso do mesmo. Um cronograma deve ser

estabelecido e todos devem ter engajamento de fazer com que este seja

cumprido.

Por outro lado, devem ser observados alguns motivos que podem levar ao

insucesso: estimativas e planas não realistas definição imprecisa do escopo,

comunicações incompletas, pouca integração entre tempo, custo e qualidade,

quando os papéis e responsabilidades não são definidos, falta de entrosamento

na equipe, nível de detalhamento inadequado, falta de planejamento e

objetivos mal traçados.

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A integração e comunicação das partes envolvidas, sempre atentas ao

cumprimento do escopo dentro do tempo estabelecido, realizando todo

planejamento necessário para as aquisições (custos) e prevendo os possíveis

riscos (que podem ser positivos, trazendo oportunidades ou negativos,

trazendo ameaças) podem trazer o sucesso de qualquer projeto desde que

todas essas áreas sejam observadas, planejadas e cumpridas.

Existem vários casos de experiências que tiveram sucesso ou fracasso com a

utilização das técnicas de projetos, como:

• Utilizando recursos próprios, uma pequena empresa utilizou a

experiência e conhecimentos de seus funcionários para criar uma

ferramenta administrativa que gerenciava todo o processo desde o

pedido do cliente até a entrega do serviço realizado.

• Assumindo o desenvolvimento de um grande projeto, sendo que alguns

do envolvidos não estavam engajados no processo, uma pequena

empresa cometeu várias falhas no planejamento e aquisições

desnecessárias feitas no início de sua execução, tudo isso culminou na

decisão de interromper o projeto, causando assim prejuízo para a

empresa.

Como esses, existem vários exemplos de sucesso e de fracasso na execução

de um projeto. Outro ponto impeditivo é a dificuldade de aceitação nas

mudanças, devido a resistência interna e dificuldade em sair da “zona de

conforto”, tal atitude pode implicar em perca de oportunidades e melhorias nos

processos da organização.

Por isso é indispensável um bom planejamento utilizando-se de todas as

instruções para elaborar um projeto, disciplina para seguir o cronograma e

procurar sempre realizar as atividades conforme previsto e sempre prevendo

contingências, pois algo sempre pode sair do planejado. Sendo assim, a gestão

correta dos projetos tende a trazer o crescimento gradativo das empresas,

trazendo assim, melhorias nos processos e aumento dos lucros.

13

1.1.2. O planejamento estratégico no setor de serviços As pequenas empresas prestadoras de serviço integrantes de um mercado

competitivo devem perceber o envolvimento cada vez mais relevante da

estratégia nas suas gestões. De acordo com Almeida (2011), o Planejamento

Estratégico, quando aplicado às pequenas empresas, necessita de um grande

grau de simplificação e enfrenta a dificuldade de conseguir que o empresário

saia da rotina, sendo necessário criar um comprometimento com a sua equipe

estimulando o desenvolvimento do trabalho. Conhecer os principais obstáculos,

saber avaliar as condições estratégicas, como tratar riscos e turbulências,

assim como perceber e aproveitar as oportunidades estratégicas são

procedimentos fundamentais para que as empresas possam formular ações

sustentáveis, construindo caminhos e alternativas para implementar suas

estratégias competitivas. A Gestão Estratégica confronta-se com tal

necessidade, visando, por intermédio do planejamento estratégico, da

organização de ações estratégicas e do diagnóstico estratégico, demonstrar o

que está acontecendo e o que poderá ocorrer. A Gestão Estratégica possibilita

a projeção de situações futuras que auxiliarão as empresas na definição de

seus objetivos estratégicos, no levantamento de alternativas condizentes e na

decisão estratégica eficaz. Nesse sentido, este estudo delimita a sua

problemática qual seja: Como as pequenas empresas prestadoras de serviços

poderão implementar ações que possam suportar a Gestão Estratégica,

baseadas na literatura sobre o tema? Pretende-se com este artigo auxiliar os

praticantes (gestores de pequenas empresas de serviços) no entendimento da

necessidade da prática da Gestão Estratégica em suas organizações,

sabendo-se que carecem de subsídios teóricos para guiar os seus negócios,

assim como para a academia, interessada em consolidar o estado da arte

sobre o tema proposto. Este texto está organizado em seis seções. Após esta

breve introdução, será apresentado o objetivo do estudo. Em seguida, serão

descritos os procedimentos teórico-metodológicos da pesquisa e, na seção

posterior, os principais resultados encontrados, apresentados na seção de

Revisão Bibliográfica. Para encerrar o texto, são realizadas as considerações

finais do estudo.

14

CAPÍTULO II

AS CARACTERISTICAS DO SETOR DE SERVIÇOS

2.1. A NATUREZA DO SETOR DE SERVIÇOS A importância do gerenciamento de projetos para uma empresa estabilizada no

mercado de atuação certamente passa pela capacidade de inovação para

conquistar novos clientes objetivando manter e até melhorar sua posição no

mercado. Isto por que a complexidade alcançada pela empresa contemporânea

exige habilidades gerenciais específicas para decidir e

agir num contexto de grandes riscos e incertezas‖ (Motta, 1995: 82).Drucker

(2001) já alertava que diante de novas realidades impostas por período de

rápidas mudanças, a finalidade da estratégia é principalmente capacitar a

organização para obtenção de resultados desejados permitindo-lhe ser

intencionalmente oportunista. Neste cenário, a inovação se destaca como

principal estratégia para geração de vantagens competitivas e para tanto,

segundo Rabechini; Carvalho & Laurindo (2002) gerar competências em

projeto passa a ser fundamental. Neste sentido, Tidd et al. (1997), apud

Carvalho & Laurindo (2002) levantaram os principais componentes da empresa

que despertou a preocupação estratégica com a inovação e, está construindo

um processo formalizado de gerenciamento de projetos. Dentre alguns pontos

de melhoria, destacamos:

a)Visão e Liderança para Inovação Este componente refere-se à postura em relação aos riscos intrínsecos da

inovação, essencial para a formação de uma empresa inovadora.

Segundo Maria Isabel Guimarães, consultora do Sebrae, uma empresa

inovadora é aquela que baseia a sua atividade na introdução de novidades ou

aperfeiçoamentos no ambiente produtivo ou social, resultando em novos

produtos, processos ou serviços e o diretor de planejamento e projetos da Labz

Produtora Digital Mark Ducasble, afirma que a inovação é um dos elementos

do combustível que tornará estes produtos, processos ou serviços mais

competitivos, seja ela realizada para dentro ou para fora da empresa.

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b) Apropriada Estrutura Organizacional Um reflexo de uma estrutura organizacional aderente às estratégias da

empresa é sua comunicação. Há pelo menos três variáveis a serem

consideradas na gerência da inovação: informação, tempo e pessoas. As

empresas que melhor gerenciam a inovação o são aquelas que disponibilizam

a informação certa para a pessoa certa na hora certa. Esta capacidade só é

conseguida através de um processo de gerência do sistema de comunicação.

As influências organizacionais existem por que os projetos quase sempre

fazem parte de uma organização que é maior que ele. Mesmo quando o projeto

é externo, ele ainda será influenciado pela organização ou organizações que o

iniciaram. A maturidade da organização em relação ao seu sistema de

gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura

organizacional e, até mesmo seu escritório de projetos, pode influenciar o

projeto. Isto dependerá basicamente do sistema e cultura das organizações

(PMBOK, 2008).

c) Papéis-Chave na Organização Estes elementos têm um caráter fundamental para a caracterização e o

sucesso de empresas inovadoras. São funcionários que estimulam a inovação,

líderes que permitem, ensiname encorajam e que desempenham papéis que

podem direta ou indiretamente promover a inovação na empresa.

d) Treinamento Uma característica básica associada ao alto desempenho das organizações é

capacidade de acompanhar a evolução do mercado em que estão inseridas

sua. Isto somente pode ser feito através de investimentos constantes em

treinamento e desenvolvimento dos funcionários, para que possam

compreender um novo sistema, operar uma nova máquina, entender o

comportamento de um concorrente, dentre outros.

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e) Equipe A capacidade de balancear os recursos disponíveis através da formação de

equipes eficientes é mais um elemento de empresas inovadoras. Já que a

inovação pode ser caracterizada pela combinação de diferentes perspectivas

em resolução de problemas, a formação de equipes com capacidade em

fluência de idéias e em flexibilidade de soluções torna-se fundamental

para uma empresa inovadora.

f) Clima Criativo O ambiente criativo numa organização requer justamente essa capacidade em

promover a fluência e flexibilidade. Assim, para construir um clima criativo

recomenda-se que haja desenvolvimento de política e procedimentos de

comunicação, sistemas de recompensas, treinamento, apropriada estrutura

organizacional, dentre outros.

g) Comunicação Nas empresas inovadoras a comunicação não é transmitida de cima para

baixo, normalmente, é compartilhada por um número significativo de

interessados. A comunicação não deve ser considerada de forma restrita, seu

sentido deve ser amplo. Mecanismos que garantem essa amplitude incluem:

trabalho rotativo; equipes e projetos; desenvolvimento de políticas e sessões

de revisão; notas de equipe; e multimídia – vídeo, notícias eletrônicas, dentre

outros Tidd et al. (1997), apud Carvalho & Laurindo (2002). Os elementos

mencionados acima são essenciais para caracterizar uma organização

inovadora. O gerenciamento por projetos abrange todas as áreas de

conhecimento, quer na incorporação de seus conceitos, quer na prática de

cada um. Certamente, o gerenciamento por projetos, quando desenvolvido nas

organizações inovadoras, pode contribuir para a eficiência de suas operações

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2.2 Os benefícios do gerenciamento de projetos

2.2.1. Apresentação Nenhum projeto foi iniciado e concluído exatamente como foi planejado. A

maioria dos projetos é dinâmico, independente do seu porte ou complexidade.

Problemas, falhas e desvios normalmente ocorrem ao longo de sua execução.

Alguns, decorrentes de obstáculos externos, fora do controle da organização e

outros gerenciais, mas que podem ser mitigados ou até mesmo evitados se

houver um gerenciamento de projetos eficaz. Observam-se assim os benefícios

do gerenciamento de projetos que se desdobra em vários outros uma vez que

ele não está restrito apenas a projetos grandiosos, complexos e de alto custo,

pode ser aplicado a empreendimentos de todos os tamanhos e níveis de

complexidade. As empresas são reconhecidas no mercado não apenas pelo

seu profissionalismo, mas principalmente pela flexibilidade e capacidade de

atender as necessidades e expectativas de seus clientes. De acordo com o

PMBOK (2008) para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto

deve:

Selecionar os processos adequados para atender aos objetivos do projeto

Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do

produto deforma a atender aos requisitos do produto e do projeto

Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e

expectativas das partes interessadas.

Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade,

recursos e risco para produzir um produto de qualidade.

De acordo com Nocêra (2009), ―a quantidade e o grau de benefícios obtidos

com a implementação do gerenciamento de projetos são fatores resultantes

da implementação dos processos de gerenciamento de projetos e do

acompanhamento da aplicação desses processos. Ou seja, é de fundamental

importância que a implantação dos processos tenham um acompanhamento

adequado para que a equipe tenha uma definição clara de como e quando o

trabalho deve ser feito e em que condições e custo, senão o risco é o

prejuízo e a inviabilidade do projeto. Para melhor visualização dos benefícios,

classifica-os conforme as partes interessadas:

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a) Benefícios para a organização e alta administração:

Aumento de produtividade e lucro com a utilização eficiente e eficaz dos

recursos;

Retorno de investimento mais rápido e melhor, com entregas no prazo e

custos previstos;

Melhora da competitividade, obtida pelo aumento da satisfação dos clientes;

Melhora da comunicação interna da organização;

Melhor previsibilidade dos resultados dos projetos;

Aumento da confiança na capacidade empresarial da organização;

Melhor capacidade de resposta às mudanças solicitadas pelo cliente.

b) Benefícios para a equipe do projeto:

Permitir que cada membro da equipe saiba exatamente o que deve fazer,

quando e como fazer;

Participar de uma equipe coesa, integrada e direcionada aos objetivos do

projeto;

Permitir a cada membro da equipe saber em qualquer momento onde está e

quais suas funções e atividades naquele momento;

Aumento da confiança de cada membro da equipe em poder executar e

completar o trabalho;

Aumento do orgulho profissional pela capacidade de desenvolvimento do

trabalho.

c) Benefícios para o cliente:

Visualização de uma organização estruturada e preparada para o projeto

com as possíveis mudanças, que certamente ocorrerão;

Visualizar que o planejamento do projeto está claramente definido e que

atende às suas necessidades;

Visualizar que os objetivos do projeto estão sendo seguidos e atingidos;

Visualizar que os trabalhos do projeto estão sendo executados de acordo

com os requisitos;

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Ter satisfação com o produto final do projeto e com todos os resultados

obtidos (Nocêra,2009).

2.3 Benefícios da implantação do gerenciamento de projetos segundo as organizações Apresentam-se, neste tópico, alguns relatos de organizações que implantaram

o sistema de gerenciamento de projetos, a fim de ilustrar a teoria apresentada.

Segundo o PMBOK (2004, p. 27) Organizações baseadas em projetos são

aquelas cujas operações consistem basicamente de projetos e estão incluídas

em duas categorias:

Organizações cuja receita é obtida principalmente da realização de projetos

para terceiros

sob contrato – empresas de arquitetura, firmas de engenharia, consultores,

empreiteira e contratada do governo.

Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos. Essas

organizações normalmente possuem sistemas de gerenciamento instalados

para facilitar o gerenciamento de projetos. Por exemplo, seus sistemas

financeiros em geral são especificamente projetados para contabilizar,

acompanhar e emitir relatórios de diversos projetos simultâneos (PMBOK,

2004). Apresentam-se a experiência da Promon, uma organização cuja receita

é obtida principalmente da realização de projetos para terceiros sob contrato,

sobre como aplicar todos os conceitos consolidados na literatura de

gerenciamento de projetos, principalmente com base no PMBOK Fundada em

1960, a Promon acumula desde então quase cinco décadas de experiência na

prestação de serviços profissionais e integração de soluções completas para

seus clientes, utilizando o Gerenciamento de Projetos como competência-

chave. Ao longo de sua vasta experiência, consolidou um sistema próprio de

gestão denominado Sistema Promon de Gerenciamento (SPG), que

considera as dimensões básicas gente, processos e ferramentas numa

arquitetura voltada para a melhoria contínua. Dessa forma, as práticas de

gerenciamento de projetos vêm sendo sistematicamente aprimoradas por meio

do registro do conhecimento, disseminação do aprendizado organizacional e

adoção de melhorias de forma contínua. O Sistema Promon de Gerenciamento

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pode ser compreendido como um conjunto de políticas, práticas e

procedimentos direcionados ao planejamento, organização, execução, controle

e melhoria contínua das atividades de gerenciamento de projetos da empresa.

É composto por processos e funções de controles relacionados, que são

consolidados e combinados de forma a compor um todo funcional e unificado.

Adicionalmente, baseia-se num conjunto de processos e práticas que buscam

reconhecer benchmarks internacionais, padrões corporativos e níveis

constantes de adaptação.O SPG reconhece a especificidade de cada projeto

em termos de porte, escopo, restrições,premissas, ferramentas, consórcios,

entre outros aspectos, de maneira que o gerente doprojeto, em conjunto com

sua equipe de colaboradores, é responsável por determinar os

processos aplicáveis às necessidades de condução de seu projeto. Nesse

contexto, o sistema representa uma metodologia sólida e referencial, adaptável

às necessidades específicas de cada projeto e à evolução natural do

conhecimento.

A seguir cada uma de suas dimensões é detalhada:

a) Dimensão Gente

Esta é a dimensão mais dinâmica e desafiadora, uma vez que são as pessoas

que utilizam os processos e as ferramentas para realizar seu trabalho e gerar

os resultados esperados. É preciso, portanto, garantir a adequada organização

e capacitação da empresa e de seus profissionais na competência de

gerenciamento de projetos. Organizacionalmente, o SPG conta com o suporte

do Centro de Competência de Gerenciamento de Projetos (CCGP), que tem

como principais responsabilidades elaborar e manter as políticas e práticas que

visam desenvolver e preservar toda a competência de projetos na

Organização, a biblioteca básica de processos de trabalho, métricas e modelos

para os eventos de controle e a biblioteca de melhores práticas.

O CCGP é subordinado à Direção-Geral, com o suporte dos coordenadores de

disciplina, do PMO (Project Management Office) e das comunidades de prática.

Pelo fato de ser a Promon uma organização essencialmente voltada para

21

projetos e com estruturas de produção configuráveis, os centros de

competência com seus PMOs e disciplinas têm papel relevante na

gestão do capital intelectual. Ao PMO são atribuídas as responsabilidades de

promover a efetiva aplicação do SPG e de garantir a execução dos eventos de

controle relativos aos diversos projetos sob seu domínio,em suas diferentes

fases. Na Promon, a prática do trabalho em time é responsável, em grande

parte, pelo sucesso das soluções oferecidas aos clientes e pelos resultados

obtidos. Seus integrantes são estimulados a assumirem responsabilidades e

tomarem iniciativas, com liberdade para agir e decidir. Nos times, prevalece o

exercício de uma liderança situacional, exercida por diversos integrantes da

equipe, com base nas prioridades do momento e nas competências,

conhecimentos e habilidades requeridas.

b) Dimensão Processos

Na dimensão Processos, o SPG procura caracterizar a metodologia de trabalho

e contempla um conjunto unificado e estruturado de documentos, composto

pela Enciclopédia Promon (Políticas), Sistema Normativo (Procedimentos),

Biblioteca de Processos de Gerenciamento de Projetos (Modelos, Cases,

Inovações e Lições Aprendidas) e Registros de Eventos de Controle (análises

críticas). Esse conjunto de documentos utiliza como referência os fundamentos

do PMI® e processos-padrão de mercado adaptados às necessidades da

empresa e de cada projeto. Uma das características inovadoras do SPG e um

de seus mais importantes pilares de sustentação são os Eventos de Controle,

instrumentos de verificação que buscam garantir a implementação dos diversos

processos de gerenciamento no dia-a-dia dos projetos. São normalmente

sintetizados em reuniões de trabalho e de tomada de decisão quanto à

condução das ações previstas no planejamento de cada projeto, em função dos

resultados apresentados até esse evento e da avaliação do alinhamento das

práticas de gerenciamento aplicadas pelo projeto em relação às preconizadas

pelo SPG. Adicionalmente, são acompanhados indicadores de desempenho de

cada projeto, os denominados Índices de Conformidade de Projetos (ICP), os

quais são consolidados pelo PMO, possibilitando a identificação de áreas

22

de conhecimento que apresentam desempenho crítico de maneira sistêmica.

Periodicamente são conduzidas pelo PMO reuniões de análise crítica dos

eventos de controle dos projetos, como forma de garantir a aderência aos

processos estabelecidos, promover a melhoria contínua dos processos de

gerenciamento, alinhar os profissionais nos processos e

procedimentos e agir proativamente em possíveis desvios relevantes. Nessas

análises são apontados os desvios e são feitas as recomendações.

A gestão do conhecimento em gerenciamento de projetos é realizada por meio

da captação, formalização e disseminação de informação e conhecimento de

forma estruturada e com apoio dos recursos tecnológicos adequados. Assim, o

aprimoramento dos processos de gerenciamento de projetos é continuamente

realizado por meio do registro e disseminação doaprendizado organizacional,

da adoção de melhorias e do desenvolvimento do nível de maturidade. O

acompanhamento dos eventos de controle pelo PMO, por exemplo, permite

que melhorias nos processos existentes sejam incorporadas aos processos de

referência, passando a integrar a biblioteca de processos de gerenciamento de

projetos. Consciente de que o gerenciamento de projetos precisa evoluir e se

adaptar constantemente às necessidades cada vez mais dinâmicas das

organizações, a Promon elegeu o modelo OPM3® para avaliar seu nível de

maturidade em relação às melhores práticas em GerenciamentoOrganizacional

de Projetos e para estabelecer e priorizar os planos de ação a serem

desenvolvidos. Esse é um importante exercício para que a Organização possa

identificar suas forças, fraquezas e mudanças necessárias, de forma a elaborar

um guia estruturado para priorização e planejamento de melhorias.

Modelo OPM3®: o Project Management Institute analisou os dois modelos:

Proposta da ESI International (Project Framework), Modelo de Kerzner, com

base no PMBOK® além de outros, para elaborar o Organizational Project

Management Maturity Model – OPM3®. De acordo com o modelo, o

gerenciamento de projetos na organização envolve a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas sistemáticas para

gerenciar projetos,programas e portfólio para atingir os objetivos

organizacionais. Assim, a maturidade na gestão de projetos é considerada

23

como o grau em que uma organização adota este conceito. Esse grau é

medido pela existência de um conjunto padronizado de melhores práticas.

De acordo com o OPM3®, uma melhor prática é definida como uma forma

ótima reconhecida pela indústria para atingir determinada meta ou objetivo. As

melhores práticas preconizadas pelo modelo foram obtidas a partir de

brainstorming entre profissionais escolhidos no mundo todo e foram

organizadas por domínio (projeto, programa ou portfólio) e nível de maturidade

(padronização, mensuração, controle e melhoria). Cada melhor prática é

dependente de duas ou mais capacitações, definidas como competências

específicas que permitem a execução de processos de gerenciamento de

projetos. Trata-se de passos incrementais, associados às melhores práticas. A

existência de uma capacitação é demonstrada pela existência de uma ou mais

evidências, que são resultados tangíveis ou intangíveis da aplicação de uma

capacitação. Cada capacitação pode ter múltiplas evidências, monitoradas por

indicadores-chave de desempenho. Um indicador-chave de desempenho é o

critério pelo qual uma organização pode determinar de maneira objetiva a

existência de uma evidência associada a uma capacitação. Além da relação

entre melhor prática, capacitação, evidência e indicador-chave de

desempenho, o modelo prevê também a existência de relações de

dependência entre capacitações, que se reflete em dependência entre

melhores práticas. A capacidade hipotética de análise de stakeholders, por

exemplo, pode depender também da capacidade de sua identificação. Esse

conceito de dependências é uma característica única do modelo OPM3®,

se comparado com os demais modelos de maturidade expostos. Aincorporação

das lições aprendidas, melhorias, adaptações e inovações nos processos

apresentados na biblioteca de processos complementam o ciclo de evolução

do sistemacorporativo de gerenciamento de projetos com foco na melhoria

contínua

c) Dimensão Ferramentas

As práticas de gerenciamento de projetos da Promon estão suportadas por um

conjunto de ferramentas comerciais e proprietárias, que cobrem todas as fases

do projeto. Entre essas ferramentas, destacam-se:

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Ferramentas específicas para o gerenciamento de projetos, para a

elaboração e controle de cronogramas, para simulação, mapeamento de

processos, definição e controle on-line e em ambientes colaborativos para

coletar, distribuir, tratar e analisar as informações, de orçamento, etc.

Ferramentas facilitando as atividades de comunicação.

Ferramentas específicas para o processo de gerenciamento de projetos,

como ferramentas para indicadores e eventos de controle.

Integração das ferramentas com os sistemas corporativos da companhia.

A existência de um conjunto de ferramentas complementares entre si que

permitam a utilização de combinações adaptadas para cada projeto específico

em função de seu porte e características é considerada como diferencial.

No presente PBTR (Relatório gerencial interno) relatou-se que o atual ambiente

de negócios requer cada vez mais eficácia num meio cada vez mais restritivo.

Nesse contexto, as ações das empresas – seus projetos – precisam ser mais

bem gerenciadas. O moderno gerenciamento de projetos, com todas as suas

partes integrantes, é um instrumento utilizado com muita freqüência para esse

fim. Os modelos existentes, porém, precisam ser constantementeaperfeiçoados

e adaptados às necessidades individuais de cada empresa. Dessa forma, faz-

se necessária a gestão do conhecimento organizacional em gerenciamento

de projetos por meio da captação, formalização, disseminação de informações

e conhecimento de forma estruturada e suportada por recursos tecnológicos.

Assim, o aprimoramento dos processos deve ser continuamente realizado por

meio do registro e disseminação do aprendizado organizacional, da adoção de

melhorias e do desenvolvimento do nível de maturidade, considerando-se,

inclusive, benchmarks externos.

2.4) Planejamento Estratégico a.Contextualização e definição Uma das grandes dificuldades das empresas é a conceituação da função do

planejamento estratégico, em especial sua real amplitude e abrangência.

Drucker (1977), em seu livro Introdução a Administração, guarda em um de

seus capítulos um espaço para o tema em questão e, antes mesmo de definir o

que é planejamento estratégico, ele define o que não é planejamento

25

estratégico. Segundo ele: • Planejamento estratégico não é uma caixa de

mágicas nem um amontoado de técnicas – quantificar não é planejar; • Não é

previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever; • Não

opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas decisões

presentes; • Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. É fundamental que os

riscos assumidos sejam os riscos certos. Há muitas conceituações para

planejamento estratégico. Segundo Kotler

(1992, p.63), “planejamento estratégico é definido como o processo gerencial

de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos

e

recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”. O objetivo

do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos da

empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios. Já Drucker

(1977) define Planejamento Estratégico como um processo contínuo,

sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar

decisões que minimizem riscos. Uma outra conceituação interessante

apresenta o planejamento estratégico “como um processo administrativo para

se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao

otimizado grau de fatores externos – não controláveis – e atuando de forma

inovadora e diferenciada” (Oliveira – 2007) Independente do autor fica claro

que o planejamento estratégico é um conjunto de ferramentas que por si só são

insuficientes, mas quando é seguido de planejamentos táticos e operacionais,

consiste em robusta ferramenta para implementar o pensamento estratégico da

organização. Mas qual a diferença entre o planejamento entre o planejamento

estratégico, tático e operacional? De forma resumida, pode-se dizer que quanto

aos níveis, o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo

prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa como

um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se aos objetivos de mais

curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte

da empresa. Já o planejamento operacional pode ser considerado como partes

homogêneas do planejamento tático, sendo a formalização, principalmente

através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e

implantação estabelecidos. Tem foco nas atividades do dia-a-dia. De uma

26

maneira geral, o planejamento estratégico é responsabilidade dos níveis

hierárquicos mais elevados da empresa/organização, o planejamento tático é

desenvolvido pelos níveis intermediários, tendo como principal finalidade a

utilização eficiente dos recursos disponíveis e o planejamento operacional é

elaborado pelos níveis mais baixos da organização.

b) Fatores Críticos de Sucesso

São pré-condições internas, de diferentes naturezas, relacionadas tanto a seus

ativos tangíveis quanto aos intangíveis e essenciais para que a organização

pública ou empresa privada atinja seus Objetivos. Normalmente, estão

relacionados à: Produtos e Serviços; Finanças; Material; Tecnologia; Pessoal

(Capital Humano); Informações Estratégicas (Capital da Informação); e

Organização (Capital Organizacional).

c)Políticas

São orientações gerais que expressam os limites dentre os quais as ações dos

integrantes da organização pública ou empresa privada devem se desenvolver,

na busca dos seus Objetivos Estratégicos e Metas. Devem ser coerentes com

os limites éticos estabelecidos pelos Valores compartilhados pela Organização.

É o que fazer.

d) Estratégia

É o como fazer. Pode ser representada por caminhos, maneiras ou ações

formuladas e adequadas para alcançar, preferencialmente de maneira

diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos, no melhor posicionamento

da empresa perante seu ambiente.

e)Objetivos

São os alvos ou situações concretas que se pretende atingir, com prazos e

responsabilidades perfeitamente definidas.

f)Metas

São passos ou etapas perfeitamente quantificados, com responsáveis,

recursos e prazos definidos, e coerentes com uma determinada Estratégia para

que os Objetivos Estratégicos ou Setoriais sejam alcançados. Exemplo: “Até

dezembro de 2003, o número de erros de programação nos sistemas

27

desenvolvidos pela empresa deverá ser de, no máximo, três por mil linhas de

código”.

g)Planos

Documentos oficiais da organização pública ou empresa privada, não

necessariamente formalizados, que consolidam os resultados da atividade de

planejamento. O Plano Estratégico em vigor é um desses documentos que, por

sua vez, pode gerar vários planos setoriais decorrentes, como o de RH, de

Material, de Administração, de Finanças, de Operações, de Comunicação

Social e Marketing, de Ciência e Tecnologia, de Monitoramento e outros.

h) Análise do Ambiente

A análise ambiental ajuda a verificar as tendências, serve como base para a

análise de cenários e deve levar em conta aspectos econômicos, políticos,

legais, tecnológicos, socioculturais, etc.. Todas as Organizações possuem, no

seu ambiente interno, Pontos Fortes e Pontos Fracos. Também estão sujeitas a

várias Ameaças e podem visualizar inúmeras Oportunidades para o seu

crescimento, ambas no ambiente externo. É como se a Empresa perguntasse -

“onde estou?”. A análise do ambiente externo pressupõe a existência de uma

sistemática de inteligência competitiva que permita a busca, coleta, análise e

disseminação de informações para o acompanhamento do comportamento de

variáveis externas e das estratégias adotadas pelos atores relevantes que

atuam no ambiente. Examinemos em detalhes cada um dos conceitos

anteriormente mencionados: − Variáveis Externas São fenômenos e/ou

circunstâncias presentes no ambiente que podem, de alguma forma, influenciar

favorável ou desfavoravelmente o sistema; podem ser tipificadas como

políticas, econômicas, sociais, militares ou de segurança institucional, de meio

ambiente, científico-tecnológicas e outras, tanto no campo nacional quanto no

regional e no internacional. − Atores Externos São indivíduos e/ou instituições

presentes no ambiente que podem, por sua atuação, influenciar favorável ou

desfavoravelmente o sistema; podem ser tipificados como clientes,

fornecedores, parceiros, concorrentes, governo, novos entrantes, produtos /

serviços substitutos, organizações e outros, tanto no campo nacional quanto no

regional e no internacional. A análise do ambiente interno e externo,

28

levantando-se os pontos fortes e pontos fracos a as ameaças e oportunidades,

é a base para a Matriz SWOT.

2.5) Cenários

É o segundo pilar da Gestão Estratégica. Segundo Schwartz (2000), cenários

prospectivos começaram a ser difundidos após a Segunda Guerra Mundial,

com base em métodos de planejamento militar. A Força Aérea dos Estados

Unidos foi pioneira nessa área, traçando estratégias alternativas às várias

possibilidades de atuação de seus opositores.

O planejamento estratégico com a utilização de cenários prospectivos foi

idealizado, junto a empresas, por Pierre Wack, da Royal Dutch / SHELL, no

inicio dos anos 70. Seu trabalho, baseado na tese de desenvolvimentos de

cenários do futurista Herman Kahn, ajudou a Shell nas crises do petróleo

(LITTLE, 2002), permitindo que a empresa transformasse uma ameaça em

oportunidade para sobrepujar-se à outras multinacionais do setor (PRESCOTT

& MILLER, 2002). Atualmente, são inúmeras as grandes instituições que

elaboraram seus planejamentos estratégicos com base em consistente visão

prospectiva, como a alemã BASF, a norte-americana Boing e a brasileira

Petrobras. Também chamado por muitos autores de Prospectiva Estratégica,

cenários são visões parciais e internamente consistentes de como o mundo

será no futuro e que podem ser escolhidas de modo a limitar o conjunto de

circunstâncias que podem vir a ocorrer. Para Porter, o emprego de cenários é

uma técnica particularmente útil nas indústrias emergentes, uma vez que o

principal aspecto dessas indústrias é a incerteza (Porter,1997). Quando se

analisa a visão de Porter, verifica-se uma clara interação das técnicas de

cenários prospectivos com os instrumentos utilizados pela Gestão estratégica,

porque além de facilitar o desenvolvimento do pensamento estratégico e da

definição das estratégias da empresa, o exercício de elaborar estudos

prospectivos traz benefícios, como:

♣ possibilitar com que os administradores lidem melhor com as incertezas;

♣ facilitar a criação das redes de troca de informações, o que, por sua vez,

facilita o fluxo de informações dentro da empresa e a integração entre as

diversas áreas;

♣ propiciar uma visão global atual e futura do ambiente e suas interligações;

29

♣ ajudar a desenvolver a criatividade na empresa; e,

♣ ajudar a identificar novas oportunidades de negócios.

2.6) .TÉCNICA SWOT

O SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma técnica que

auxilia a elaboração do planejamento estratégico das Organizações que

começou a ser desenvolvido nos anos 60-70, nas escolas americanas. O

objetivo é focalizar a combinação das forças e fraquezas da organização com

as oportunidades e ameaças do mercado. Os pontos fracos e fortes de uma

empresa são constituídos dos seus recursos, que incluem os recursos

humanos (experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades); os

recursos organizacionais (sistemas e processos da empresa como estratégias,

estrutura, cultura, etc.); e os recursos físicos (instalações, equipamentos,

tecnologia, canais, etc.). Já as oportunidades são situações externas e não

controláveis pela empresa, atuais ou futuras que, se adequadamente

aproveitadas pela empresa, podem influência-lá positivamente. Quanto as

ameaças são situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou

futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem

afetá-la negativamente Montana e Charnov (2005), explicam que essa

abordagem utiliza a opinião dos executivos da organização para avaliar os

pontos importantes do planejamento. Para tanto, são realizadas entrevistas

com os executivos e as informações obtidas são agrupadas em uma matriz.

Assim, considerarão que esses executivos têm um entendimento abrangente

da organização no que se refere aos seus pontos fortes, fraquezas,

oportunidades e ameaças. O objetivo da SWOT é levantar estratégias para, no

contexto do planejamento estratégico, manter pontos fortes, reduzir a

intensidade de pontos fracos, aproveitando-se de oportunidades e protegendo-

se de ameaças. A análise também é útil para revelar pontos fortes que ainda

não foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser

corrigidos. Diante da predominância de pontos fortes ou fracos, e de

oportunidades ou ameaças, podem-se adotar estratégias que busquem a

sobrevivência, a manutenção, crescimento ou desenvolvimento da

organização.

30

As definições de pontos fortes e fracos da organização são uns dos principais

desafios dessa técnica. Para solucionar esse problema busca-se identificar

quais aspectos da organização são duradouros e imutáveis durante períodos

relativamente longos e quais aspectos são necessariamente mais responsivos

às mudanças no mercado e às pressões de forças ambientais. A função

principal da análise SWOT é levar ao estabelecimento de objetivos para a

organização. Analisando-se as variáveis incontroláveis do ambiente externo,

tais como de aspectos sócio-econômicos, políticos, de legislação entre outros,

pode-se esperar um cenário otimista ou pessimista. Tal cenário é então

confrontado com a capacidade da empresa e assim avalia-se os meios para

competir em mercados concorridos. Desse modo, são estabelecidos os

objetivos que irão definir o que deverá ser feito para os próximos anos. É, pois,

nesse sentido, que se afirma que a estratégia e a Inteligência Competitiva

devem andar juntas (Stollenwerk, 2005) Passos para utilização da técnica do

SWOT, com base em Montana e Charnov (2005) e Oliveira (2004):

♣ Criar uma lista de executivos e funcionários-chave – A abordagem do SWOT

utiliza a opinião dos executivos e funcionários para inventariar questões

importantes para a organização. Baseia-se na suposição de que as metas e

objetivos de uma empresa são encontrados na mente de seus executivos. Por

isso também é considerada uma técnica de brainstorming.

♣ Desenvolver entrevistas individuais – As entrevistas são o formato viável

para proceder ao levantamento das informações junto aos executivos-chave.

Nessa ocasião, costuma-se usar uma seqüência de itens para serem avaliados

sob o ponto de vista da empresa como oportunidades, ameaças, pontos fortes

e pontos fracos. Esse procedimento facilita a posterior classificação das

respostas.

♣ Organizar as informações – A premissa básica para a organização das

informações é a própria estrutura SWOT, por meio de uma matriz. O que os

entrevistados vêem como bom em suas operações atuais são os pontos fortes

da empresa; o que eles vêem como ruim são os pontos fracos. O que eles

vêem como bom no ambiente externo em termos de futuras operações são as

oportunidades; o que eles vêem como ruim são as ameaças.

31

♣ Priorização das questões – A decisão de quais questões devem ter

prioridade requer novamente o envolvimento dos entrevistados. Desse modo,

realiza-se o feedback entre entrevistado e entrevistador e se obtêm o

envolvimento de todo o grupo. Algumas técnicas como GUT (Gravidade,

Urgência e Tendência) podem ajudar nesta fase, inclusive para definir a

postura estratégica da empresa: sobrevivência, desenvolvimento, manutenção,

crescimento.

♣ Definição das questões-chave – De posse da matriz e das questões

priorizadas é possível se estabelecer o que deve ser feito. Nessa fase emerge

a estratégia da organização, portanto tem-se a condição de definir os objetivos

da empresa para um determinado período. Do ponto de vista da IC, podem ser

identificas as questões chaves (KIT - Key Intelligence Topics ou KIQ- Key

Intelligence Questions). O SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise

do ambiente ou de cenários, porém a sua utilização é bastante diversificada.

Devido a sua simplicidade há registros de aplicação dessa técnica desde para

processos de planejamento, até para estudos específicos na escolha de uma

carreira profissional, por exemplo. É em última instância, uma ferramenta de

apoio à tomada de decisão e, nesse sentido, tem sido bastante difundida no

ambiente da inteligência competitiva.

2.7) O MÉTODO GRUMBACH

O Método foi desenvolvido por Raul Grumbach , a partir de 1996, quando

estudou o desenvolvimento de Cenários Prospectivos por cerca de dois anos

na Espanha e, posteriormente, conseguiu aliar algumas idéias de autores

consagrados, como Igor Ansoff, Michael Porter e Michel Godet, às suas

próprias conclusões e às de sua equipe, fruto da prestação de consultorias a

várias empresas públicas e privadas no Brasil. Concebido inicialmente como

uma ferramenta para geração e análise de Cenários Prospectivos, evoluiu

substancialmente, passando a constituir uma sistemática de elaboração de

Planejamento Estratégico com Visão de Futuro baseada em Cenários

Prospectivos, recentemente ampliada para um processo de Gestão

Estratégica.

Algumas características do Método merecem destaque: − tem o seu emprego

facilitado com a utilização dos softwares Puma e Lince, que automatizam os

32

procedimentos previstos em cada uma de suas fases; − adota o enfoque

sistêmico, em que a organização pública ou empresa privada objeto de um

Estudo de Planejamento Estratégico e Cenários Prospectivos é tratada como

um sistema aberto, que influencia e é influenciada pelo seu ambiente; −

emprega intensivamente Modelagem Matemática e ferramentas de Pesquisa

Operacional; - gera os Cenários Prospectivos por Simulação Monte Carlo,

utilizando variáveis binárias para modelar as Questões Estratégicas,

procedimento que oferece os seguintes benefícios::

: • Construção de um número finito de Cenários;

• Análise conjunta de diversas variáveis

; • Análise de interdependência entre as variáveis; e

• Acompanhamento da dinâmica dos cenários.

.

33

CAPÍTULO III

CONSULTORIA EMPRESARIAL

3.1. CONCEITO DE CONSULTORIA Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças

externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos

e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo,

entretanto, o controle direto da situação (OLIVEIRA, 2006).

3.2. EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS DA CONSULTORIA Conforme OLIVEIRA (2006), a atividade de consultoria organizacional ou

empresarial, como negócio, teve início nos idos de 1850. No Brasil, as

primeiras empresas estrangeiras de consultoria e auditoria começaram a

aparecer na década de 1910, mas os negócios do setor se intensificaram

somente após a segunda guerra mundial. Nessa época, as filiais brasileiras de

multinacionais norte-americanas e européias começaram a trazer um número

maior de especialistas para prestar serviços temporários de diagnóstico e

aconselhamento nos diferentes setores das áreas de produção, administração

ou vendas. A consultoria empresarial é um dos segmentos de prestação de

serviços que mais têm crescido no mundo. Segundo OLIVEIRA (2006), essa

situação também tem ocorrido no Brasil, principalmente a partir de meados da

década de 60, sendo que as principais causas são, atualizado das técnicas e

metodologias de gestão empresarial, para fazer frente ao novo contexto de

concorrência entre as empresas, resultante da globalização econômica.

De acordo com OLIVEIRA (2006), algumas das tendências da consultoria

empresarial são: primeiramente, o crescimento do parque industrial e, em

segundo lugar, a necessidade de conhecimento

• Aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos

conhecimentos e de inovações para enfrentar a globalização da economia;

34

• Aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidarem suas

vantagens competitivas;

• Aumento da demanda de consultoria como conseqüência dos processos de

terceirização;

• Aumento da demanda de consultoria pela necessidade de questionamento

progressivo das realidades da empresa-cliente visando um processo de

melhoria contínua sustentada;

• Fusões entre empresas de consultoria;

• Internacionalização dos serviços de consultoria;

• Aumento do número de professores e de universidades que realizam serviços

de consultoria.

Embora não existam dúvidas de que o mercado de consultoria empresarial está

crescendo, a identificação do tamanho desse mercado é algo problemático por

duas razões principais. Primeiramente, em função do desinteresse das

empresas de consultoria em divulgar seus números e, posteriormente, pela

dificuldade de separar o que é consultoria e o que representa outros serviços

relacionados, como auditoria, treinamento, pesquisa etc. Entretanto, com toda

dificuldade de se quantificar o tamanho do mercado de consultoria, “pode-se

considerar que no mundo todo existe algo como 900 empresas de porte, sendo

que aproximadamente 50 empresas respondem por 70% do mercado total de

serviços de consultoria” (OLIVEIRA, 2006).

Apesar dos problemas para identificar o que realmente seja serviço de

consultoria realizado pelas diversas empresas, segundo OLIVEIRA (2006),

pode-se trabalhar com a seguinte evolução do mercado mundial em termos de

faturamento:

• 1970: US$ 1 bilhão;

• 1980: US$ 2 bilhões;

• 1990: US$ 25 bilhões;

• 2000: US$ 50 bilhões;

• 2010: US$ 85 bilhões (previsão).

Outro indicador interessante apresentado por OLIVEIRA (2006) é a questão do

valor agregado por consultor de empresa de consultoria. Embora a média de

35

grandes empresas esteja em US$ 150.000/consultor/ano, existem empresas

que chegam a ter US$400.000/consultor/ano e até existe o caso de uma

empresa que afirma trabalhar com o nível de US$ 500.000/consultor/ano.

As empresas de consultoria procuram consolidar alto valor agregado aos seus

serviços focando três aspectos principais de acordo com a visão de OLIVEIRA

(2006):

• Desenvolvimento de novos produtos e serviços de consultoria que resolvam

os problemas emergentes das empresas clientes;

• Forte relacionamento com os executivos das empresas clientes;

• Propostas de trabalho com a clara identificação do valor agregado para o

cliente.

Este último item, principalmente, é a principal linha de raciocínio desenvolvida

neste trabalho.

3.3. Eng SEG consultoria e treinamentos LTDA A Eng SEG consultoria e treinamentos LTDA, fundada em maio de 2006, está

sediada no Centro Empresarial bussiness tower no município de Quissamã,

Macaé Rio de Janeiro.Em ampla expansão, A Eng SEG consultoria e

treinamentos LTDA é uma empresa concebida dentro dos conceitos de

qualidade e excelência preconizados pela Fundação Nacional da Qualidade –

FNQ e que faz deles os valores principais de seus colaboradores. A empresa

atua em praticamente todos os seguimentos da gestão empresarial, tendo

como principais produtos os listados abaixo:

• Gestão por processos;

• Planejamento Estratégico;

• Implantação de Sistemas de Informação Econômico-Financeiros;

• Gestão de Pessoas por Competências.

Os produtos acima citados são desenvolvidos segundo uma agenda específica

para cada cliente. As consultorias da Eng SEG consultoria e treinamentos

LTDA serão desenvolvidas através de atividades semanais na sede do cliente.

Podem acontecer uma, duas ou mais visitas durante uma semana. Os

36

conceitos são trabalhados em atividades interativas do consultor com os

contratantes, promovendo o nivelamento dos conhecimentos e a sua aplicação

na realidade prática da empresa. Tais atividades no cliente são chamadas de In

Company. Existem também as atividades internas, que são fundamentais para

que as atividades In Company sejam bem sucedidas.

3.4 Fatores ambientais da empresa cliente “Negócio é a razão de ser da empresa e representa o foco de sua interação

com o mercado” (OLIVEIRA, 2006). A empresa de consultoria não tem a

obrigação de conhecer o negócio da empresacliente, pois é praticamente

impossível alguém que não esteja no dia-a-dia das atividades estratégicas,

táticas e operacionais de uma empresa afirmar que conhece seu negócio. O

executivo da empresa entra com o conhecimento do negócio e o consultor

contribui com o conhecimento de metodologias administrativas.

Não é importante definir qual é o percentual ideal do nível de entendimento do

negócio da empresa-cliente por parte do consultor, mas o entendimento de que

as duas partes devem consolidar uma parceria interativa de transferência de

conhecimentos. De qualquer forma, o consultor deve ser um facilitador nessa

interação entre conhecimentos do negócio e o conhecimento de metodologias

e técnicas administrativas, tendo em vista consolidar plena conscientização do

problema da empresa-cliente. Para que o consultor possa atacar, de forma

adequada, o problema da empresacliente, é necessário que os executivos e

profissionais desta tenham pleno conhecimento a respeito do problema

identificado. Mas, não é isso que acontece na maioria das vezes. Na prática, os

clientes detectam um problema financeiro, mas não conseguem identificar a

causa desse problema. É a partir do diagnóstico situacional que o consultor

poderá começar a entender quais as reais causas dos problemas do cliente.

3.5. Descrição do produto da consultoria Evidentemente, é fundamental que a empresa de consultoria tenha os seus

produtos definidos. A partir de um produto previamente descrito, uma das

37

entradas para o processo de planejamento do projeto, o entendimento da

demanda fica mais bem orientado durante o processo de negociação.

3.6. Diagnóstico situacional

O objetivo fundamental do esforço de planejamento deve ser o de prover uma

orientação consistente e realista a respeito do que deve ser gerado pelo projeto

e como isso deve ser executado e controlado. Entretanto, a dinâmica dos

processos de consultoria, a ansiedade dos clientes e a necessidade de

imediatismo, não permitem um longo período de planejamento e diagnóstico.

Em consultorias de pequeno porte com clientes de pequeno porte, não é viável

permanecer durante um longo tempo planejando, pois, este tempo não é

remunerado. A questão é: Como identificar o problema-alvo para que o escopo

seja corretamente definido e satisfaça as necessidades dos stakeholders2 do

projeto? O elemento central do diagnóstico é a produção de um quadro que

identifique e relacione entre si os problemas mais relevantes de uma dada

situação em um determinado momento.

Um problema é estruturado quando:

• É possível enumerar todas as variáveis que o compõem;

• É possível precisar todas as relações entre as variáveis;

• Sua solução é reconhecida como tal por todos os envolvidos.

2 Stakeholders: pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores,

organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no

projeto ou cujos interesses possam ser afetados de

forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto (PMI, 2004).

Em uma visita de identificação de demanda no cliente, o consultor deve, além

de se mostrar disposto a entender o problema e conseguir um bom

relacionamento com o executivo, ficar atento para listar os seguintes itens:

1. Os problemas declarados pelos clientes;

2. Avaliar os problemas segundo a perspectiva dos clientes;

3. Verificar se existe complementaridade ou contradição entre os problemas

declarados, ou seja, analisar se alguns problemas são decorrentes de outro

para análise central.

38

3.7 Templates (Documentos-padrão)

Ainda dentro das técnicas e ferramentas para o planejamento do escopo, a

utilizaçãode templates é bastante recomendada para agilizar e padronizar

processos. Os templates são formulários, modelos e qualquer documento-

padrão. De uma forma geral, os templates podem, dependendo da empresa,

ser considerados registros da qualidade que além de orientarem o trabalho,

mantêm o padrão e a qualidade das atividades da consultoria.

3.8 Conhecimento dos consultores Esta é, sem sombra de dúvidas, a maior ferramenta das empresas de

consultoria. O principal ativo de empresas de consultoria são as pessoas e o

que elas sabem. As maiores

consultorias do mundo, por exemplo, disponibilizam em suas intranet diversos

treinamentos online visando potencializar ainda mais seu principal ativo.

39

CONCLUSÃO

O sucesso de um projeto está intimamente ligado a assegurar que o projeto vai

satisfazer as necessidades para as quais ele foi criado. Isso envolve levantar

em detalhes eespecificar formalmente as necessidades explícitas e implícitas

dos clientes, usuários ou outras partes interessadas importantes. Sem dúvida,

essa conclusão já era esperada. Por se tratar de um trabalho

predominantemente de pesquisa, pode-se perceber que,

ao longo da leitura das várias referências bibliográficas, não há, ainda, um

roteiro que oriente o aprendiz em gerenciamento de projetos a entender a

ciência. Talvez, tal fato seja facilmente explicado pelo simples fato de projetos

serem únicos, tornarem a padronização do ensino da disciplina especialmente

complexa. Acredita-se que, uma grande oportunidade de desenvolvimento da

área de gerenciamento de projetos deverá ser baseada sim na principal

referência, o PMBOK®, mas não limitada a ela. O Brasil tem, provavelmente, o

seu principal núcleo de estudos em gerenciamento de projetos na Universidade

Cândido Mendes/AVM, que, de certa forma, cria uma abordagem brasileira do

tema. O grande desenvolvimento do setor virá, com grandes chances, a partir

de trabalhos como este. As empresas de consultoria estão naturalmente

ligadas às dificuldades de interpretação da gestão de projeto. A constatação

também é simples: cada cliente é um cliente. É compreensível a dificuldade de

se dedicar tempo ao planejamento. O imediatismo e outras questões

abordadas no trabalho dão suporte a isto, entretanto, é fato que o planejamento

é pré-requisito para o sucesso de projetos. Assim como aqui abordado, as

empresas de consultoria e também os consultores autônomos devem criar a

sua rotina e/ou metodologia de planejamento. Certamente, as sugestões aqui

descritas se aplicam a um grupo pequeno, e de pequenas empresas, mas

nunca se deve deixar de lado o foco em descobrir, independente do meio, a

real necessidade do cliente. Finalmente, conclui-se através do trabalho que a

metodologia do PMI pode ser modificada e trazida para a prática de uma

40

determinada situação, bastando para isso flexibilizações e a incorporação de

conceitos específicos da situação que se pretende ter a metodologia adaptada.

Assim,pode-se afirmar que o trabalho atingiu o objetivo esperado.

BIBLIOGRAFIA

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42

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 01 AGRADECIMENTOS 02 DEDICATÓRIA 03 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 08 INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I

Setor de serviços

1.1. Considerações iniciais 10

1.1.1 Breve panorama do setor de serviços 10

1.1.2 O planejamento estratégico no setor de serviços 13

CAPÍTULO II

As características do setor de serviços 14

2.1. A natureza do setor de serviços 14

2.2 Os benefícios do gerenciamento de projetos 17 2.3. A implantação do gerenciamento de projetos 19 2.4 O planejamento Estratégico 24

CAPÍTULO III

Consultoria Empresarial 33

3.1.Conceito de consultoria 33

3.2. Evolução e tendências da consultoria 33

3.3 Eng SEG consultoria e treinamentos LTDA 35

3.4 Fatores ambientais da empresa cliente 36

3.5 Descrição do produto da consultoria 37

3.6 Diagnóstico situacional 38 3.7 Templates (Documentos-padrão) 38 3.8 Conhecimento dos consultores 38

CONCLUSÃO 39 BIBLIOGRAFIA 40