documento protegido pela leide direito autoral · 2017-02-10 · da guerra no tempo em que o rio de...
TRANSCRIPT
1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
MELHORIA DO GRAU DE MOTIVAÇÃO DOS SERVIDORES
PÚBLICOS DE UMA INSTITUIÇÃO FEDERAL (EXÉRCITO
BRASILEIRO – PDC)
Glaciele Maria Silva Oliveira
ORIENTADOR: Prof. Nelson Magalhães
Rio de Janeiro 2017
DOCUMENTO P
ROTEGID
O PELA
LEID
E DIR
EITO A
UTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA em Gestão de Projetos. Por: Glaciele Maria Silva Oliveira
MELHORIA DO GRAU DE MOTIVAÇÃO DOS SERVIDORES
PÚBLICOS DE UMA INSTITUIÇÃO FEDERAL (EXÉRCITO
BRASILEIRO – PDC)
Rio de Janeiro 2017
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela força dada
para que todas as barreiras que
me foram impostas pudessem ser
superadas; à minha mãe por estar
sempre ao meu lado em todos os
momentos; aos professores por me
ajudarem a trilhar um novo
caminho; aos amigos por
conseguirem me entender durante
este período e a todos aqueles
que, de certa forma, contribuíram
para a realização deste trabalho.
O meu muito Obrigada!
4
DEDICATÓRIA
Dedica-se à toda a minha família, em especial a minha mãe pela ajuda, ao meu irmão pelo incentivo de sempre, ao meu noivo por entender a minha ausência durante este período e ao meu chefe imediato, Ten. Correa, por todo incentivo e motivação.
5
RESUMO
O presente trabalho visa mostrar a motivação dos militares dentro da
Instituição Federal (Exército Brasileiro – PDC), de forma geral tanto da relação
subordinado superior, quanto da visão do subordinado com relação à
Organização Militar e o que ela lhe oferece, com a utilização da teoria de
Maslow, teoria X e Y, teoria dos dois fatores, o propósito foi observar o nível de
motivação dos militares em todos os aspectos possíveis e sua relação com a
Organização, bem como demonstrar as ferramentas existentes para esta
avaliação. Foi aplicado questionário contendo trinta e quatro perguntas que
visou medir a motivação segundo teorias já citadas, comparando-as e medindo
a motivação. A ótica do trabalho foi observar a motivação e mensura-lá em um
ambiente controlado. E com base nesse estudo que indica o nível de motivação
foi demonstrado que o principal aspecto é o aproveitamento do militar na
totalidade de seu potencial.
6
METODOLOGIA
O projeto tem por alicerce, pesquisa que será realizada através de um
formulário de coleta de dados individuais, onde nele é medida o grau de
satisfação dos servidores, como tempo de permanência e fidelidade à
Instituição, satisfação com o trabalho executado. Também serão utilizados
dados internos da Instituição, como informações internas e intranet, além do
auxílio de materiais bibliográficos voltados para o tema. Avaliam-se dados
como a quantidade de servidores promovidos, bem como o aumento de efetivo,
cargos e salários e seu reconhecimento externo.
7
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO 08
1.1 – PROBLEMÁTICA 11
1.2 – HIPÓTESES 13
1.3 – OBJETIVOS 14
1.4 – JUSTIFICATIVA 15
1.5 – METODOLOGIA 18
CAPÍTULO 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 23 2.1 – A MOTIVAÇÃO GERADA PELO DESEMPENHO, SATISFAÇÃO E RECOMPENSA 23 2.2 – O PAPEL DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO 27 CAPÍTULO 3 ANÁLISE DE RESULTADOS 31
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA 39
ÍNDICE 41
ÍNDICE DE FIGURAS 42
ANEXOS
FORMULÁRIO DE COLETA DE DADOS 43
AUTORIZAÇÃO PARA A PESQUISA 46
8
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO
A pesquisa busca analisar e mostrar o crescimento de uma Organização
Militar, baseada em dados estatísticos de seu desenvolvimento, o trabalho visa
mostrar onde é possível chegar com militares bem motivados de forma que se
inteirem na Organização, mergulhando sem perceberem no principal objetivo
dela.
Atualmente, o mundo caminha rapidamente para uma sociedade
baseada na informação, no conhecimento e na tecnologia. Com um mercado
de trabalho cada vez mais competitivo, as organizações necessitam de
funcionários motivados, que estejam satisfeitos com seus cargos e as
atividades desenvolvidas, segundo Idalberto Chiavenato (2001, p.149) “Cada
pessoal é um indivíduo que se contenta (um “satisficer”): para a sua satisfação
não precisa do máximo absoluto, mas sim do suficiente para se contentar
dentro das possibilidades da situação”.
Esta pesquisa será realizada com base em estudos sobre a Organização
Militar Palácio Duque de Caxias, prédio em que se encontra o Quartel-General
do Comando Militar do Leste (CML), que é um dos Comandos Militares de Área
do Brasil, responsável pela 1ª Região Militar e 1ª Divisão de Exército, com sede
no Rio de Janeiro (RJ) e pela 4ª Região Militar e 4ª Divisão de Exército,
sediadas em Belo Horizonte (MG). O edifício sediou as atividades do Ministério
da Guerra no tempo em que o Rio de Janeiro era a capital do Brasil (até 1960).
O prédio foi erguido na mesma área ocupada pelo antigo Quartel
General da Praça da República, construído no século XIX, como sede do
antigo Ministério da Guerra. Foi projetado por Christiano Stockler das Neves e
José Ferreira Louro, foi inaugurado em 1941, quando foi aberta a Avenida
Presidente Vargas, sendo de concreto armado, destacando-se na paisagem do
local. Em 1953 foi inaugurado, em frente a este prédio, o Panteão Duque de
9
Caxias, com uma estátua eqüestre do patrono do Exército. O prédio é bem do
patrimônio cultural tombado pelo INEPAC.
A Instituição tem como missão contribuir para a garantia da soberania
nacional, dos poderes constitucionais, da lei e da ordem, salvaguardando os
interesses nacionais e cooperando com o desenvolvimento nacional e o bem-
estar social. Para isso, preparar a Força Terrestre, mantendo-a em permanente
estado de prontidão.
Até 2022, o processo de transformação do Exército chegará a uma nova
doutrina – com o emprego de produtos de defesa tecnologicamente avançados,
profissionais altamente capacitados e motivados – para que o exército enfrente,
com os meios adequados, os desafios do século XXI, respaldando as decisões
soberanas do Brasil no cenário internacional.
Patriotismo, História, Símbolos, Tradições e Nação – sublimando a
determinação de defender seus interesses vitais com o sacrifício da própria
vida. Tem como dever cumprir a legislação e a regulamentação a que estiver
submetido, com autoridade, determinação, dignidade e dedicação, assumindo
a responsabilidade pelas decisões que tomar e lealdade para cultuar a
verdade, sinceridade e sadia camaradagem, mantendo-se fiel aos
compromissos assumidos. Probidade para pautar a vida, como soldado e
cidadão, pela honradez, honestidade e pelo senso de justiça, coragem para ter
a capacidade de decidir e a iniciativa de implementar a decisão, mesmo com o
risco de vida ou de interesses pessoais, no intuito de cumprir o dever,
assumindo a responsabilidade por sua atitude.
Para o êxito da missão dentro da instituição é necessário ter
comprometimento com a missão, a visão de futuro e os valores, deveres e a
Ética do Exército; Coesão, alicerçada na camaradagem e no espírito de corpo,
capaz de gerar sinergia para motivar e movimentar a Força na consecução de
seus objetivos; liderança que incentive direta ou indiretamente, particularmente
pelo exemplo, o homem e as organizações militares para o cumprimento, com
determinação, da missão do Exército; qualificação profissional e moral, que
10
desenvolva a autoconfiança, auto-estima e motivação dos componentes da
Instituição, reforcem o poder de dissuasão do Exército e, ainda, contribua para
a formação de cidadãos-soldados úteis à sociedade; tecnologia moderna e
desenvolvida, buscando reduzir o hiato em relação aos exércitos mais
adiantados e a dependência bélica do exterior; equipamento adequado em
qualidade e quantidade para conferir, no campo material, o desejado poder de
dissuasão à Força Terrestre; adestramento capaz de transformar homem, tropa
e comando – desde os escalões elementares – num conjunto harmônico,
operativo e determinado no cumprimento de qualquer missão; integração nas
operações combinadas e atividades de cunho administrativo em tempo de paz,
compartilhando e otimizando recursos; excelência gerencial, caracterizada pela
contínua avaliação, inovação e melhoria da gestão, que resulte na otimização
de resultados, seja do emprego de recursos, seja dos processos, produtos e
serviços a cargo da Força; integração à Nação, identificando suas
necessidades, interpretando seus anseios, comungando de seus ideais e
participando de suas realizações, conforme a Missão Constitucional da
Instituição ou por meio de Ações Subsidiárias.
A pesquisa será realizada com base em algumas teorias para se
aprofundar no tema deste trabalho, realizando pesquisa de campo na
modalidade de questionário, buscando conhecer verdadeiramente o grau de
motivação dos servidores, seu perfil em relação à atividade profissional e
aspectos de seu conhecimento sobre questões ligadas ao bom viver na vida
profissional.
11
1.1 - PROBLEMÁTICA
Concentrados este estudo em explicar as diferenças de comportamento
levando em consideração fatores tais como a idade e o ciclo social de cada
individuo, a forma de criação e os tipos de exemplos que o mesmo teve na sua
criação e desenvolvimento cultural.
O estudo baseado dentro de uma Instituição Militar, onde se buscará
entender os militares que nela atuam saber o que eles almejam, ou seja, sua
percepção do sucesso e êxito profissional, porque algo que motiva um
funcionário não necessariamente motiva outro, grandes empresas já
entenderam isso e sempre procuram novos meios e comunicação e interação
com seus colaboradores, Idalberto Chiavenato (2001, p.159) “A organização
formal faz exigências aos indivíduos e que são incongruentes com as
necessidades dos indivíduos, daí surgindo a frustração e o conflito”.
Existem diversos métodos eficazes como o já conhecido feedback,
pesquisas de clima que também ajudam a entender as necessidades dos
servidores e de seus superiores que por muitas vezes por pura pressão, ou até
mesmo falta de tempo, não conseguem dar atenção devida ao bem-estar do
seu gerido.
O problema deste trabalho foi enquadrado, situando-o nas teorias
organizacionais de conteúdo que pretendem explanar a motivação, através do
conhecimento e análise daquilo que motiva os colaboradores no trabalho,
centrando-se no contexto organizacional. Aliando este propósito, com a idade
dos servidores, pretende-se assim, saber o que os motiva, analisando as
diferentes faixas etárias, no âmbito do trabalho desenvolvido.
Neste sentido, foram formuladas algumas hipóteses e duas questões às
quais serão respondidas nesta pesquisa.
Questão 1: Que fatores motivam os servidores mais novos?
Questão 2: Que fatores motivam os servidores mais velhos?
Cada vez mais empresas buscam um diferencial competitivo e
funcionários que respondam as demandas e expectativas do mercado, com
12
eficiência e eficácia. Com o intuito de atrair, obter e reter melhores
profissionais, tem se buscado compreender melhor o conceito de motivação no
ambiente de trabalho, suas teorias e aplicabilidades nas organizações. Esta
pesquisa verifica, através de estudo de caso exploratório, o grau de
concordância de servidores operacionais e administrativos de uma Instituição
Militar sobre a importância da motivação e os benefícios de ter servidores
motivados.
Sem dúvidas, o principal responsável pela motivação na vida do
indivíduo é ele mesmo. Essa tarefa não deve ser delegada para ninguém mais.
Não assumir a responsabilidade pela motivação é, ao mesmo tempo, frustrante
e pouco inteligente. É frustrante porque, uma vez que não se depende dos
outros para estar motivado, se tem mais chances de alcançar a motivação.
Também é pouco inteligente porque deixar o controle de algo tão importante
nas mãos de outra pessoa é simplesmente um absurdo. No entanto, o chefe,
tem alguma responsabilidade pela motivação dos seus funcionários, nesse
sentido, a primeira que se deveria pedir a alguém em qualquer posto de
comando é que, pelo menos, não desmotivasse seu pessoal, que não destrua
as fontes de motivação intrínseca que os servidores trazem dentro de si.
Quando se faz da jornada de trabalho o momento em que se procura
desenvolver os melhores talentos, e não como o momento em que está à
disposição das vontades e dos caprichos de alguém com mais poder, a
produtividade aumenta tanto para o funcionário, como para a empresa. É
lamentável ver como, ainda hoje, muitos profissionais excelentes participam de
certos jogos nos quais o que prevalece é a presença do indivíduo em
detrimento de sua produtividade, em que a burocracia do local de trabalho
predomina sobre o trabalho eficaz, a submissão aos desejos de quem manda
impera sobre o intercâmbio transparente e sincero de idéias entre profissionais.
13
1.2 - HIPÓTESES
1.2.1 - Hipótese Afirmativa
Dados mais consolidados sobre os servidores geridos e reunião
participativas podem ajudar o gestor não só a entender os principais problemas
enfrentados por sua tropa como também já propor ou até mesmo colocar em
prática ações para melhoria do trabalho e da satisfação do servidor.
O exercício da confiança, bem difícil de dominar, exige a participação e a
contribuição do gestor e do subordinado. A confiança é como um depósito que
requer muito esforço, paciência e tempo para crescer, mas que pode cair para
zero em pouco tempo. Quem está disposto a confiar, desde o início, tem mais
possibilidades de conseguir que outros lhe retribuam a confiança. Com a
desconfiança acontece o mesmo.
1.2.2 - Hipótese Negativa
A idade, cargo ocupado e salário têm grandes influencias no grau de
satisfação dos servidores. Os servidores com cargos de maior
responsabilidade e confiança são os que têm maior remuneração e
consequentemente maior grau de satisfação.
Contudo, se tivermos de pedir mais responsabilidade a alguém, nisso
como em tudo mais, pediremos à pessoa que ocupa uma posição mais elevada
na hierarquia da Instituição. Quem ocupa um cargo mais alto na organização
geralmente tem mais poder, mais capacidade de agir e de influir, além de mais
critério.
14
1.3 - OBJETIVOS
1.3.1 – OBJETIVO GERAL
• Analisar a motivação dos servidores da Organização Militar no
Palácio Duque de Caxias.
1.3.2 - OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Verificar os fatores que promovem a motivação na visão dos
servidores.
• Identificar as estratégias utilizadas pelos gestores para promover a
motivação dos servidores.
• Apresentar aos gestores as diferentes formas de motivação, de
acordo com a visão de cada servidor.
• Mostrar dados consolidados para estudo da motivação em diferentes
áreas, afim de que sejam conhecidos por todos para estudo e
reflexão.
• Desenvolver uma ferramenta para que haja uma melhor forma de
ouvir os servidores nas mais diferenças questões que envolvem sua
motivação na execução de seu trabalho.
15
1.4 – JUSTIFICATIVA
O assunto em destaque foi escolhido devido sua importância e impacto
em absolutamente todos os indivíduos tendo uma atenção especial tanto na
vida profissional quanto no pessoal, a motivação está presente em todas as
pessoas, como por exemplo, o estudante e ou estagiário, ambos em busca de
algo a mais para suas vidas, mas só os motivados conseguiram o espaço
desejado no mundo.
O estudo que será apresentado tem como foco especifico, o estudo da
motivação dos servidores públicos da instituição federal Exército Brasileiro -
PDC, assunto este que gera interesse devido ao seu amplo campo para
estudo.
Logística é o processo de planejar, implementar e
controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de
produtos, bem como os serviços e informações associados,
cobrindo desde o ponto de origem até o 19 ponto de
consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do
consumidor. (NOVAES, Antônio Galvão, 2001, p.36.).
O tema, motivação, tem sido tratado dentro de um campo muito amplo,
no geral não se alcançou um consenso, pelo contrário, existem várias visões
concorrentes. Diante dessa diversidade foi ressaltado na pesquisa as que mais
tiveram destaque ao longo do último século: Escola da Administração Científica
(Taylor), Escola das Relações Humanas (Elton Mayo), Hierarquia das
Necessidades (Maslow), Enriquecimento do Trabalho (Herzberg), Teorias X e Y
(McGregor), Teoria de Vroom, Democracia Industrial na Noruega.
Pode-se verificar que nenhuma das teorias consegue contemplar a
ampla variedade das experiências humanas no trabalho, nem considerar
adequadamente a complexidade das relações de trabalho que compõem o
quadro das organizações capitalistas, mas é evidente que cada uma trouxe um
tipo de contribuição e reflexão.
16
Além disso, foi possível perceber que a questão central, da motivação no
trabalho, consiste em não “quebrar” a motivação que as pessoas normalmente
já carregam consigo ao iniciar uma atividade de trabalho. Portanto, o
importante não é apenas criar mecanismos de motivação, mas ter o cuidado
para não desmotivar as pessoas no ambiente de trabalho. É através da
cooperação, da criação de espaços internos de discussão que é possível
mobilizar os trabalhadores, pois permitem que expressem suas necessidades e
apontem os entraves organizacionais à sua satisfação.
"Atualmente, os empregados trabalham mais do que
trabalhavam havia trinta anos. Não apenas em número de
horas por dia, mas na quantidade de tarefas que precisam
executar durante o período. As empresas reduziram seus
quadros de funcionários. Onde antes havia dois ou três,
hoje existe um. É o que chamamos de produtividade.
Menos gente produzindo mais." (Gehringer, Max. 2008
p.272).
Ao longo da história da administração e da psicologia, entre outras
disciplinas, fica evidente o esforço de compreensão da natureza complexa dos
padrões motivacionais. O que se concluiu ao longo da pesquisa em questão é
que a motivação pode ser considerada como uma energia, um impulso interno,
uma forma de mobilização subjetiva, gerada tanto pela história de vida do
sujeito, pelas suas características pessoais, quanto pela situação na qual se
encontra. Ou seja, a motivação origina-se, tanto de fatores internos quanto
externos, sendo este conjunto complexo de elementos que leva cada um a agir.
Por isso mesmo, ninguém pode motivar ninguém, apenas pela via da
consciência, simplesmente através de palavras, palestras. São as mudanças
na realidade, nas situações, que têm a possibilidade de transformar as
pessoas. Não basta fazer belos discursos sobre a motivação, tem que se
conhecer o que está causando a desmotivação.
Com o mundo globalizado em que vivemos, estamos cada vez mais sem
tempo para realização das tarefas, em momentos questionamos se as tarefas
17
já realizadas poderiam ser ainda melhor executadas, só o fato de nos
pensarmos isso já nos mostra que auto-reflexão essa está diretamente ligada à
motivação, Segundo Idalberto Chiavenato (2009, p.14) “Construir a melhor
empresa e a melhor equipe: Não basta mais cuidar somente das pessoas, ao
cuidar dos talentos, a gestão de pessoas precisa cuidar também do contexto
onde eles trabalham”.
Com a realização deste trabalho acadêmico buscamos descobrir em um
estudo “o que motiva as pessoas? ” Será o dinheiro, posição social, ser aceito
em um determinado grupo, ou até mesmo uma realização pessoal, dentro do
âmbito profissional e no pessoal, e entender se esses dois focos podem andar
juntos ou separados, na realização de um estudo amplo analítico do contexto
histórico do assunto. Para isso será estudado o comportamento de servidores
de diferentes faixas etárias e cargos, dentro de uma Instituição militar.
18
1.5 – METODOLOGIA
1.5.1 – TIPO DE PESQUISA
O trabalho científico tem por alicerce, pesquisa realizada através de um
formulário de coleta de dados individuais, onde nele é medido o grau de
satisfação dos servidores, como tempo de serviço e fidelidade à instituição,
satisfação com o trabalho executado. Também serão utilizados dados internos
da instituição, como Intranet e avaliação de desempenho. Avaliam-se dados
levantados pela gestão, como a quantidade de servidores promovidos, bem
como o aumento de efetivo, hierarquia e reconhecimento externo.
1.5.2 - PARTICIPANTES E FONTES DE INFORMAÇÃO
A instituição a ser estudada na pesquisa é Federal, com atuação
nacional e missões internacionais. Como fonte de pesquisa serão coletados
dados de servidores do Palácio Duque de Caxias (PDC).
O estudo foi desenvolvido através de pesquisas em livros, revistas e
sites especializados, associado a dados colhidos em caráter qualitativo e
demonstrados de forma comparativa e simplificada.
19
1.5.2.1 – MILITAR: A DEDICAÇÃO EXCLUSIVA E A
DISPONIBILIDADE PERMANENTE
A profissão de militar das Forças Armadas tem como alicerce a
hierarquia e disciplina e requer de seus integrantes requisitos que vão além da
concepção normal daquilo que se entende por Uma relação de trabalho entre
empregado e empregador.
Os militares das Forças Armadas, distribuídos por instituições sólidas e
seculares, prestam serviço à sociedade brasileira à luz do que determina a
Constituição Federal, tendo como missão principal a defesa da Pátria, a
garantia dos poderes constitucionais e a garantia da lei e da ordem.
Complementa as atribuições das Forças Armadas, a cooperação com o
desenvolvimento nacional e a defesa civil. Para cumprir com eficiência tais
missões, os militares estão sujeitos a situações bastante peculiares e que
caracterizam a essência da profissão. O risco de vida, os preceitos rígidos de
hierarquia e disciplina, a dedicação integral e exclusiva, a disponibilidade
permanente, o pronto emprego, a mobilidade geográfica, o vigor físico, a
proibição de filiação a partidos políticos, a proibição de sindicalização e greves,
o vínculo com a profissão e a supressão de direitos sociais (horas extras,
adicional noturno, adicional de periculosidade, FGTS, entre outros) são
características daqueles que voluntariamente optaram pelo serviço em prol da
pátria e necessárias à garantia da existência e perpetuação das Forças
Armadas.
Os constantes serviços de 24 horas nos postos iniciais, sem que tenha
qualquer tipo de folga; as jornadas no terreno, levando‐o a ausentar‐se
rotineiramente dos seus familiares; os períodos de internato para formação
básica dos jovens que prestam o serviço militar inicial, as atividades inopinadas
que cada vez mais são comuns e somente são factíveis por conta da
dedicação exclusiva, da disponibilidade permanente e do elevado sentimento
de cumprimento do dever que é desenvolvido nos militares desde seus passos
iniciais na caserna.
20
O militar está permanentemente pronto para cumprir a missão que lhe
for determinada pelas autoridades competentes. Somente estas características
permitem que milhares de militares das Forças Armadas sejam deslocados de
todo o território nacional, trabalhem dia e noite sem cessar, para prover a
segurança e a paz à população e turistas do mundo inteiro, sem que ocorra
qualquer tipo de contestação com condições de trabalho ou de remuneração.
Tudo isso sem que haja o comprometimento das demais missões permanentes
das Forças Armadas, tais como o patrulhamento contínuo das fronteiras
terrestres, das águas jurisdicionais e do espaço aéreo brasileiro.
Ações como essas, facilmente identificadas pela sociedade como uma
obrigação das Forças Armadas, não podem, no entanto, estar pautadas em
relações trabalhistas, predominantemente verificadas na maioria das
profissões. Em que pese o risco de morte inerente as suas atividades, os
militares não escolhem onde, quando, como e por quanto tempo continuado
serão empregados. Ações como essas somente são possíveis graças à
dedicação exclusiva e permanente exigida dos militares, à presença nacional
garantida pela mobilidade geográfica, ao preparo constante que garante o
pronto emprego e à desvinculação das regras comumente aceitas pela
sociedade, no que diz respeito a direitos sociais e remuneratórios.
Não se trata de exigir equiparações de direitos, até porque alguns deles
são incompatíveis com o exercício da profissão militar. Trata‐se, tão somente,
da evidencia de que os militares pertencem a uma categoria profissional com
características extremamente peculiares, que tem implicações diretas não só
na sua própria vida, mas também em todo o seu núcleo familiar. As
especificidades da carreira militar a distinguem das demais profissões e devem
pautar as comparações entre militares e civis no que tange as suas carreiras.
No momento em que se aguçam as discussões sobre reforma da previdência e
onde alguns discursos defendem a unificação de regimes de civis e militares,
ignorar as especificidades da carreira é desconsiderar todas as privações e
limitações às quais já estão enquadrados os militares.
21
As necessidades e motivações dos militares são diferentes,
comparando-as com as do meio civil, uma vez que a rotina de serviço,
remunerações e carga horária são distintas, o militar é militar 24 horas por dia.
Para as Forças Armadas, o principal investimento deve se concentrar
exatamente na capacitação do profissional militar, em razão de um motivo que
está diretamente relacionado às restrições orçamentárias que vem afligindo o
orçamento da Pasta da Defesa ao longo dos últimos anos. Haja vista que não
se disponha dos recursos suficientes para aquisição de equipamentos de
Defesa na quantidade e qualidade desejáveis, mas se houver profissionais
capacitados e motivados, em caso de necessidade de emprego real, e havendo
recursos, é possível em um curto espaço de tempo adquirir o material e utilizá-
lo convenientemente. São necessários de 15 a 25 anos para formar, por
exemplo, um Subtenente ou um Major com esses recursos humanos
específicos. Cumpre ressaltar que o vencimento do profissional militar está
muito abaixo do que é pago em outras carreiras de Estado, chegando ao ponto
de a remuneração final de um coronel, após trinta anos de serviço, ser inferior
ao salário inicial da maioria das carreiras de Estado que recebem sob a forma
de subsídios.
22
1.5.3 - OBJEIVO DA PESQUISA
Esta pesquisa de caráter exploratório, e foi realizada com o objetivo de
determinar os limites do problema e comparar as percepções que indivíduos e
os grupos têm dele. Este processo normalmente culmina nos passos seguintes,
que são: a reformulação do problema e o desenvolvimento de hipóteses. A
pesquisa foi realizada buscando identificar o nível de concordância de
servidores dos níveis administrativo, técnico e operacional da instituição, com
referência em um questionário de coleta de dados, que foi distribuído para a
realização do estudo.
Além disso, irá verificar as práticas dos Recursos para motivar os
servidores e comparar motivação e desempenho; justifica-se a pesquisa à
prática da investigação científica e à relação teoria-prática. Além de trazer um
assunto temático atual que permeia as organizações, que permite ao
pesquisador pensar e compreender sobre a motivação alinhada ao
desempenho dos servidores na organização e, na sua vida pessoal. Outra
questão a ser pontuada, é a remuneração e os benefícios concedidos pela
instituição, se observar que a organização, de acordo com o que ela quer, está
se relacionando mais com os superiores, para obter do servidor o que deseja,
conforme a lei. Nessa pesquisa, a metodologia baseou-se na busca de livros e
artigos relacionados ao tema, que pudesse ajudar a ter conhecimento sobre a
motivação como ferramenta alinhada ao desempenho.
23
CAPÍTULO 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1- A MOTIVAÇÃO GERADA PELO DESEMPENHO, SATISFAÇÃO E RECOMPENSA.
A palavra motivação pode ser definida como exposição de motivos. O
assunto não é simples, já que nós, seres humanos, temos características,
preferências e atitudes diferentes. Faz-se necessário as empresas
proporcionarem um ambiente de trabalho que traga satisfação, reconhecendo
os esforços, oferecendo retorno para que os colaboradores tenham a ciência
da importância das atividades desenvolvidas para o crescimento das mesmas,
indicando metas e objetivos que trarão recompensas pré-estabelecidas e à
altura do trabalho exercido.
"Para que se haja motivação deve haver a
participação do próprio funcionário, A pessoa motivada
realiza seu trabalho com mais qualidade e eficiência e
porque quando se trabalha motivado consegue-se extrair
mais felicidade de uma atividade." (E. Mussak, 2003 p.62).
O salário, a possibilidade de crescimento profissional e benefícios em
geral, também entram como fontes de motivação. Um ambiente de respeito
pessoal, que ofereça integração entre os colegas de trabalho, dentre outras,
que podem variar de acordo com a necessidade e do interesse do funcionário e
da cultura organizacional da empresa.
“Na teoria de Abraham Maslow, 1970 - ele afirma
que "nós só realizamos através da motivação e estamos
sempre motivados para uma coisa: atender às nossas
necessidades. Talvez possamos dizer que o homem
carrega certo "egoísmo biológico" - útil, afinal de contas,
24
caso contrário essa característica não existiria, e talvez
nem mesmo nós, tanto que somos uma das espécies
animais que têm vencido até agora a luta pela
sobrevivência. ”.
Maslow enumera ainda, cinco necessidades que o homem busca
satisfazer: Fisiológicas, de Segurança, Sociais, de Estima e de
Autodesenvolvimento, e cita que "o mais importante é perceber que uma
atividade não será atendida, ou será mal atendida, se as anteriores não tiverem
sido satisfeitas".
É importante que ao se iniciar processos motivacionais, os interesses
sejam pesquisados, afim de que se tenha um aprimoramento constante no
andamento destes processos.
Primeiramente será exemplificada a relação entre a execução de uma
atividade qualquer e o prazer que resulta da realização do que se deseja. A
inter-relação está ligada ao desempenho e satisfação individual. Para que um
bom desempenho seja desenvolvido é preciso que as pessoas estejam
satisfeitas com seu trabalho e boa qualidade de vida, e para que os
colaboradores estejam positivamente satisfeitos em relação ao trabalho é
preciso que todas as ferramentas (instruções de trabalho, apoio e treinamento)
sejam oferecidas, resultando em um bom desempenho do trabalho e gerando
satisfação. Manter as duas situações no mesmo nível dentro das organizações
é um desafio, mas não é impossível.
Uma boa ação pode ser reconhecida positivamente, tanto o
desempenho quanto a satisfação são comandados por esse reconhecimento
(recompensa), no entanto, para se manter um nível satisfatório do desempenho
dos colaboradores é essencial que haja contingências, gerando uma
recompensa alta para desempenhos maiores e baixa ou nenhuma para
desempenhos menores. Que não seria na verdade uma regra, pois, uma
pequena recompensa para um mau desempenho poderia gerar insatisfações
futuras.
25
“Segundo Lyman W. Porter e Edward E. Lawler,
1968 – a equidade percebida das recompensas. O efeito
moderador indica que o desempenho vai trazer satisfação
somente se as recompensas forem consideradas justas. Se
uma pessoa acha que a recompensa do seu desempenho
é injusta e ocorre iniqüidade percebida, o efeito
desempenho-causa-satisfação não vai ocorrer”.
Evitar gastos exorbitantes, melhorar receita e buscar o equilíbrio fiscal
que possibilite reduzir despesas, permitirá maiores investimentos nos
servidores, pois os investimentos tendem futuramente a ser cada vez mais
através da remuneração salarial.
“Segundo os exemplos de Adler, 1991 p. 159 –
porque o aumento salarial motivou um grupo de operários
no México a trabalhar menos horas (eles queriam dinheiro
para desfrutar outras coisas além do trabalho), e por que a
promoção de um representante de vendas japonês para
gerente de uma empresa americana afetou mal seu
desempenho (a promoção o embaraçou e o afastou dos
colegas) ”.
Portanto, uma administração sensata das recompensas são estratégias
que atingirão tanto a satisfação quanto o desempenho para a motivação do
colaborador.
A motivação se dá de forma extrínseca, fora do indivíduo, como
incentivo, benefícios, remuneração e agregação de valor, ou seja, valorização
de pessoas, e intrínseca, de dentro valores ao empregado, sendo essa uma
atribuição dos Recursos Humanos no seu planejamento, e assim, distinguir
qual será a política de remuneração, e benefícios, para conseguir fazer com
que o empregado se sinta motivado e, obtenha bom desempenho na
organização. Os Recursos Humanos têm um papel importante na organização,
principalmente junto às pessoas, tem contribuído para a harmonia dos grupos e
26
individuais, entretanto a organização muitas vezes tem dificuldade em lidar com
a agregação de valor, para que o empregado se sinta motivado e tenha bom
desempenho.
No entanto, as condições ambientais não são suficientes para criar um
estado de motivação para o trabalho. Para que essa motivação ocorra, a
pessoa precisa estar sintonizada com seu trabalho e ver nele a possibilidade
de exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptidões.
A teoria dos dois fatores afirma que a motivação pelo trabalho é
diferente da satisfação com o ambiente de trabalho. Assim, o aumento dos
fatores higiênicos/econômicos não substitui os fatores de desenvolvimento
pessoal.
As conclusões desses estudos sugerem que os fatores relacionados
com a satisfação e a insatisfação no trabalho são diferentes entre si. O oposto
de satisfação não é insatisfação, mas não-satisfação; o oposto de insatisfação
não é satisfação, mas não-satisfação.
Sintetizando, os fatores higiênicos estão associados à satisfação e os
fatores motivacionais, à motivação. Motivação vem do trabalho e não do
ambiente. Os fatores motivacionais atendem a necessidades que estão no topo
da hierarquia das necessidades. Já os fatores higiênicos, atendem suas
necessidades básicas.
27
2.2 – O PAPEL DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO Outro elemento de grande relevância nas organizações, de acordo com
Balcão e Cordeiro, é a relação do individuo e o seu chefe. As pessoas
procuram estar sempre atentas em antecipar os desejos, evitar erros e
conseguir elogios, portanto os processos de comunicação vertical são de
extrema importância para que as informações sejam passadas de forma clara
evitando-se assim deturpações ou dubiedade. Entretanto, é interessante avaliar
a influência dos vários estilos de liderança com relação ao líder/seguidor.
No estilo transacional a influência ocorre apenas do líder para o
seguidor. Predomina a autoridade burocrática, a legitimidade de poder, e o
controle é exercido sobre forma de condicionamento através de homenagens e
punições. Ao passo que, no estilo transformacional, a influência flui dos dois
lados, ambos se influenciam. Este é considerado o estilo de líder eficaz, em
que procura desenvolver as necessidades que vão do nível inferior para o nível
superior de maturidade motivacional e oferece recursos para que os demais
possam “lidar com suas próprias necessidades”, o seguidor não precisa mudar
seu estilo pessoal de comportamento. No último estilo, o chamado laissez-faire
passa-se a ausência de liderança (BERGAMINI, 2008).
Os sistemas organizacionais, baseados no autoritarismo força o
indivíduo a adaptar-se à instituição sem dar espaço para que esta se adapte ao
indivíduo e acaba com qualquer iniciativa. Nesse modelo, à medida que as
organizações crescem se tornam mais complexas, percebe-se um aumento de
pressão nos níveis mais baixos, restrições de liberdade de ação, decisão,
iniciativa e muitos casos de ritmo acelerado de mudança. Isso pode afetar o
equilíbrio das relações desenvolvendo ansiedades e tensões cada vez maiores.
(BALCÃO & CORDEIRO, 1979).
O líder surge como consequência das necessidades de um grupo,
dentro de uma determinada situação que deseja operar. Segundo Mc Gregor,
narrado por Balcão e Cordeiro, para a satisfação de suas necessidades o
subordinado depende do comportamento e das atitudes de seus superiores de
forma que o mesmo deverá se sentir seguro quanto à satisfação dos seus
desejos caso execute o que dele se espera, como consequência disso exigirá
28
oportunidades de auto- realização. Existem três aspectos que influenciam nos
sentimentos de segurança do subordinado em sua relação de dependência
com os superiores: A mais importante “atmosfera criada pelo superior”
demonstra que aos subordinados só é possível a segurança quando pensam
em contar com a aprovação integral de seu superior, caso contrário, eles não
confiarão que suas necessidades serão satisfeitas o que quer que faça. Na
falta de aprovação qualquer atitude do superior será vista como suspeita, tendo
em vista que os subordinados se sentem temerosos e inseguros.
O segundo requisito para a segurança é o conhecimento. O subordinado
precisa saber o que a organização espera dele e se ele está respondendo a
esta expectativa. De outra forma, através de erros de comissão ou de omissão
poderá impedir a satisfação de suas próprias necessidades. Conhecer é poder,
principalmente porque diminui a dependência no desconhecido e no
imprevisível.
O terceiro aspecto que influencia a segurança do subordinado é a
disciplina coerente; cada subordinado precisa ter a segurança de que pode
contar com o apoio e o incentivo de seu superior quando estiver certo e
punição quando estiver errado. Só que esta disciplina deve ser estabelecida
num clima de aprovação para que não ocorra uma resposta oposta à desejada.
Da mesma forma, McGregor apresenta as condições que permitem ao
subordinado realizar seu potencial. A primeira delas é a oportunidade de
expressar suas ideias e de contribuir com sugestões, pois o subordinado obterá
verdadeira satisfação ao saber que se consideram suas opiniões e ideias na
procura de soluções. A segunda é a oportunidade de assumir
responsabilidades assim que esteja pronto para elas. O desejo de assumir
responsabilidade é fenômeno genuíno de maturação, portanto conferir
responsabilidade, bem como aceitá-la requer uma relação confiante e segura
com os superiores. A terceira condição é o direito de apelar ao chefe de seu
superior imediato, pois existem ocasiões em que os subordinados divergem
das opiniões de seus superiores de forma radical e sincera por motivos que lhe
parecem lógicos, daí a importância de garantir a liberdade de recorrer a alguém
de hierarquia superior, o que contribuirá com o seu sentimento de
independência. Segundo o autor essas condições são as mínimas que poderão
29
influenciar no fracasso ou sucesso da relação subordinado superior. (BALCÃO
& CORDEIRO, 1979).
Vários estudos foram realizados na tentativa de explicar e defender os
diversos tipos de liderança, bem como mostrar as características de cada uma.
Portanto, diante da diversidade administrativa apresentando situações cada
vez mais complexas se torna imprescindível rever as formas de liderança
formal da decisão.
Liderar é buscar resultados pela motivação. Desta forma, o líder
completo é aquele que é capaz de buscar resultados não negligenciando a
motivação, nesses termos, manter a motivação dos subordinados hoje é um
dos grandes desafios da liderança.
A motivação está ligada diretamente ao comportamento humano e é
desencadeada por meio de estímulos que nos levam a alcançar os nossos
objetivos. No entanto, a motivação é pessoal, mas pode ser feita por meio de
ações coletivas que despertam pessoas capazes de satisfazer suas
necessidades para obtenção de objetivos e resultados.
O ser motivado é capaz de ultrapassar e superar os seus limites. No
ambiente organizacional, as pessoas devem ter motivos para colocarem à
mostra todas as suas potencialidades. E quanto maior o motivo, maior serão as
realizações, por isso uma organização que necessite de retorno positivo deve
investir na propagação da motivação em seu ambiente.
Os líderes no mercado atual ganham o espaço que antes eram dos
intitulados “chefes”, capazes somente de ordenar e não coordenar seus
colaboradores. O forte envolvimento entre líderes e colaboradores por meio de
motivação e empenho culmina na obtenção de objetivos. Segundo Idalberto
Chiavenato, “a liderança é necessária em todos os tipos de organização
humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos”.
O clima interno de uma organização está ligado, diretamente, aos
fatores que motivam seus colaboradores. Alguns dos principais passos para se
obter e desencadear esta motivação ajudam diretamente a desenvolver e
reconstruir o seu ambiente. Motivações como trabalho desafiante,
reconhecimento por bom desempenho, crescimento interno, perspectivas para
30
progressos futuros, realizações e ótimas relações interpessoais afetam
significativamente as organizações.
O coaching ajuda a formar líderes capazes de propagar com maestria
todas as motivações necessárias, para que as organizações alcancem os seus
objetivos financeiros, ajudando na formação de colaboradores por meio de
superações e alcance de seus objetivos.
31
CAPÍTULO 3
ANÁLISE DE RESULTADOS
No total de 20 vinte entrevistados 50% ocupam o posto de Praças
(Soldado, Cabo, Sargento), 15% servidor civil e 35% são Oficiais (Tenente,
Capitão, Tenente Coronel e Coronel). Todos os entrevistados com tempo de
empresa de 5 à 25 anos, e em sua maioria com idade entre 31 à 40 anos,
todos apontam salário e benefícios como sua principal motivação.
O Tempo de Serviço dos entrevistados também é uma questão que
interfere na motivação profissional, principalmente na profissão militar, é aquela
relativa ao Tempo de Serviço do servidor. Uma tropa composta de pessoal às
margens da transferência para a Reserva Remunerada (Aposentadoria do
Militar), que se dá com 30 anos de prestação de serviço, segundo o senso
comum, tem muito mais probabilidade de ser uma tropa desmotivada do que
aquela constituída de pessoal jovem, com tempo de serviço até 15 anos
Abaixo relação das principais questões envolvendo a motivação dos
servidores:
32
FIGURA 1 - Gráfico da Pesquisa de Campo
Fonte: Pesquisa de campo Organizado pela autora Baseando-se na questão de número quatro, pode-se observar que 95%
dos entrevistados possuem uma boa realação com seu gestor ao ponto de a
classificarem como ótima e apenas 5% a consideram como boa, contraste de
ponto relevante a gestão da instituição, pois entre as opções apresentadas
nenhum respondeu que a relação é indiferente e/ou ruim.
Essa boa relação superior/subordinado é de extrema importância para o
dia a dia do militar pois o alicerce da instituição é a hierarquia e disciplina,
sendo estas umas das principais característica da profissão.
33
FIGURA 2 - Gráfico da Pesquisa de Campo
Fonte: Pesquisa de campo Organizado pela autora
A respeito da questão de número dez, 70% responderam que acreditam
ter seu potencial explorado contra 30% que não acreditam estar sendo
totalmente aproveitados em sua efetividade.
Pelo fato de os militares entrarem na carreira por serem voluntários para
a prestação do serviço. O alistamento é obrigatório para o recrutas, mas se o
mesmo não desejar seguir carreira ele poderá pedir baixa após 6 meses de
cumprir o tempo obrigatório, sendo assim, que está na Instituição acima desde
tempo é voluntário ao serviço e sabem exatamente, ou pelo menos tem uma
idéia, da função que desenvolverá.
34
FIGURA 3 - Gráfico da Pesquisa de Campo
Fonte: Pesquisa de campo Organizado pela autora
Com base na questão de número 16, obtivemos uma resposta única,
onde 100% dos entrevistados se vêem trabalhando na instituição no futuro.
Este ponto de vista é de extrema importância para Instituição, nota-se
que os servidores tem o objetivo de seguir carreira e galgar postos superiores
dentro da instituição.
35
FIGURA 4 - Gráfico da Pesquisa de Campo
Fonte: Pesquisa de campo Organizado pela autora
De acordo com a questão vinte e quatro, o servidor demonstra a
reconhecimento da instituição em que trabalha que forma possitiva, onde 100%
concordam e em indicar um amigo ou familiar para trabalhar nela.
36
FIGURA 5 - Gráfico da Pesquisa de Campo
Fonte: Pesquisa de campo Organizado pela autora
Em relação a questão, sugeri que os servidores dessem notas de 0 à 5, sendo 5 a maior nota, vemos que 85% deram nota 4 e 15% nota 3, obtemos
então uma nota médio de 3,7% em avaliação sobre a instituição.
37
FIGURA 6 - Gráfico da Pesquisa de Campo
Fonte: Pesquisa de campo Organizado pela autora Com base na questão de número trinta, sugeri que os servidores
dessem notas de 0 à 5, sendo 5 a maior nota, vemos que 70% deram nota 4 e 30% nota 3, obtemos então uma nota médio de 3,7% em avaliação sobre a empresa trabalhada.
38
CONCLUSÃO
O objetivo deste trabalho foi mostrar a satisfação dos servidores da
Organização Militar situada no Palácio Duque de Caxias, embasado a pesquisa
nas teorias da hierarquia das necessidades. De acordo com a teoria da
hierarquia das necessidades deduziu-se que os colaboradores estão
preocupados com a exploração de seu potencial dentro da Instituição, o que
pode levar a frustração, e com isso a desmotivação, perda do rendimento como
profissional.
Observou-se também com a pesquisa realizada que há servidores que
mesmo com potencial precisam ser vistos e para isso precisam se mostrar.
Além disso, em sua maioria, estão aptos a buscar, aprender e aceitar
mudanças.
Outro ponto estudado e de não menos importância para o conhecimento
de causas determinantes da Motivação ou da Desmotivação dos servidores é
aquele ligado à condição hierárquica ou grau hierárquico do servidor. Verificou-
se que as classes mais baixas na hierarquia, compreendendo do Soldado ao 1º
Tenente, tendem a agrupar elementos com menor grau de motivação para o
trabalho. Principalmente a categoria dos Oficiais Subalternos registra nesta
pesquisa uma superioridade percentual de não motivados.
Na grande maioria, nota-se que os servidores estão satisfeitos com as
condições de trabalho. Conclui-se que os servidores se mostram satisfeitos
com suas necessidades sociais – estima, status, sociabilidade e possuem uma
boa relação interpessoal tanto com os gestores quanto com seus colegas. Para
a Instituição, esse trabalho demonstrou qual era a real motivação dos seus
servidores, e o quanto ela deveria investir na motivação e no incentivo para a
realização das missões, além de oferecer oportunidades aos gestores para que
os mesmos possam sugerir melhorias, e, ainda, levar novas ideias para os
seus subordinados.
39
BIBLIOGRAFIA
ASSIS, Armando Rogério. GESTÃO EMPRESARIAL: A Gestão de Pessoas como Forma de Aprimoramento Pessoal do Empregado e Desenvolvimento da Empresa. 2012. 28 p. Dissertação. Faculdade Cenecista de Varginha - FACECA, MG.
CHIAVEATO, Idalberto, Desempenho Humano nas Empresas 6ª edição. São Paulo: Manole, 2009. 184 p.
CHIAVEATO, Idalberto, Teoria Geral da Administração Vol. II 6ª edição. São Paulo: Campus, 2001. 560 p.
GEHRINGER, Max. Emprego de A a Z. São Paulo: Editora GLOBO S/A, 2008.
325 p.
LYMAN W. E Edward E. Porter III Lawler, Atitudes de Gestão e de Desempenho (Homewood, IL: Irwin, 1968).
MASLOW, A. H. Motivation and Personality. 2nd. Ed., New York: Harper &
Row. 1970. MIRANDA, Cely. O DESAFIO EM MANTER FUNCIONÁRIOAS MOTIVADOS: Os Fatores Motivacionais para o Trabalho. 2009. 83 p. Dissertação. ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL - ESAB, ES.
MUSSAK, Eugênio. Metacompetência: Uma nova visão do trabalho e da realização pessoal. - São Paulo: Editora Gente, 2003.
NANCY J. Adler, International Dimencions Organizational Behavior, 2a. ed. (Boston: PWS-Kent, 1991).
NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: RJ, Campus, 2001 ROCHA, Ana Lúcia. MOTIVAÇÃO: A Idade e a Motivação no Trabalho. 2007. 79 p. Dissertação. UNL. PT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 10520: informação e documentação: apresentação de citações em documentos, Rio de Janeiro, 2002. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 12225: informação e documentação: lombada: apresentação. Rio de Janeiro, 2002. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 14724: informação e documentação: trabalhos acadêmicos: apresentação. Rio de Janeiro, 2011.
40
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6034: informação e documentação: índice: apresentação. Rio de Janeiro, 2004. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6024: numeração progressiva das seções de um documento: procedimento. Rio de Janeiro, 2003. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6028: informação e documentação: resumo: apresentação. Rio de Janeiro, 2003. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6027: informação e documentação: sumário: apresentação. Rio de Janeiro, 2003. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: informação e documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro, 2002. MINISTÉRIO DA DEFESA, EXÉRCITO BRASILEIRO, PROTEÇÃO SOCIAL. Artigo, 15 de agosto de 2016. Disponível em: www.eb.mil.br.
41
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO 08 1.1 - PROBLEMÁTICA 11 1.2 – HIPÓTESES 13 1.3 – OBJETIVOS 14 1.4 – JUSTIFICATIVA 15
1.5 – METODOLOGIA 18
CAPÍTULO 2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 23
2.1 – A MOTIVAÇÃO GERADA PELO DESEMPENHO, SATISFAÇÃO E RECOMPENSA 23
2.2 – O PAPEL DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO 27
CAPÍTULO 3
ANÁLISE DE RESULTADOS 31
CONCLUSÃO 38 BIBLIOGRAFIA 39 ÍNDICE 41 ÍNDICE DE FIGURAS 42 ANEXOS FORMULÁRIO DE COLETA DE DADOS 43 AUTORIZAÇÃO PARA A PESQUISA 46
42
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Gráfico da Pesquisa de Campo 32
Figura 2 – Gráfico da Pesquisa de Campo 33
Figura 3 – Gráfico da Pesquisa de Campo 34
Figura 4 – Gráfico da Pesquisa de Campo 35
Figura 5 – Gráfico da Pesquisa de Campo 36
Figura 6 – Gráfico da Pesquisa de Campo 37
43
ANEXO
FORMULÁRIO DE COLETA DE DADOS
NÍVEL HIERÁRQUICO
1 – ( ) Praças
2 – ( ) Servidor Civil
3 – ( ) Oficiais
1. Há quantos anos você trabalha na instituição?
( ) Menos de 1 ano ( ) Entre 1 de 4 anos
( ) Entre 5 e 10 anos ( ) Mais de 10 anos
2. Quantos anos você tem?
( ) Menos de 25 anos ( ) Entre 25 e 30 anos ( ) Entre 31 e 40 anos
( ) Entre 41 e 50 anos ( ) Entre 51 e 60 anos ( ) Acima de 60 anos
3. O que o motiva a trabalhar na instituição?
( ) o bom clima
organizacional
( ) salário e benefícios ( ) no momento é cômodo
4. Como classifica sua relação com seu gestor/superior?
( ) Ótima ( ) Boa
( ) Indiferente ( ) Ruim
44
5. Como classifica o atendimento recebido pela seção de pessoal da
instituição?
( ) Ótimo ( ) Bom
( ) Indiferente ( ) Ruim
6. Como avalia sua relação com seus colegas de trabalho? ( ) Ótimo ( ) Bom
( ) Indiferente ( ) Ruim
7. Você classifica seu relacionamento com os colegas?
( ) Ótima ( ) Bom
( ) Indiferente ( ) Ruim
8. Qual é o seu grau de escolaridade?
( ) 2º Grau ( ) Superior
( ) Pós Graduado ( ) Técnico Profissionalizante
9. Está satisfeito com o trabalho executado? ( ) Sim ( ) Não
10. Acredita ter seu potencial total explorado? ( ) Sim ( ) Não
11. Acredita que sua remuneração é de acordo com as atividades realizadas?
( ) Sim ( ) Não
12. Você tem ambição de crescimento profissional dentro da instituição?
( ) Sim ( ) Não
13. Nas reuniões, você acredita ter a oportunidade de expressar sua opinião?
( ) Sim ( ) Não
14. Alguma ideia sua já foi utilizada para melhoria no trabalho?
( ) Sim ( ) Não
15. Você acredita contribuir com seu máximo potencial? ( ) Sim ( ) Não
16. Você se vê trabalhando na instituição daqui a cinco anos?
( ) Sim ( ) Não
17. Se pudesse mudaria de sua área para alguma outra dentro da instituição?
( ) Sim ( ) Não
45
18. Na sua área atual acredita aplicar seus conhecimentos estudados?
( ) Sim ( ) Não
19. Sente orgulho de fazer parte da instituição? ( ) Sim ( ) Não
20. Você possui outra fonte de renda? ( ) Sim ( ) Não
21. Seu salário supre suas necessidades e/ou gastos? ( ) Sim ( ) Não
22. Seu gestor/superior lhe dá o feedback sobre suas atividades?
( ) Sim ( ) Não
23. Você considera que seu gestor/superior lhe dá espaço para diálogo, sempre que você precisa?
( ) Sim ( ) Não
24. Você indicaria um amigo ou familiar para trabalhar na instituição?
( ) Sim ( ) Não
25. Você procura trocar informações sobre o trabalho com seus colegas (por e-mail, celular, bate-papo, etc.)?
( ) Sim ( ) Não
26. Considera o feedback de seu gestor/superior proveitoso e assertivo?
( ) Sim ( ) Não
Avalie com notas de 1 a 5 (sendo 5 a maior nota)
27. Sua avaliação sobre a instituição? ( ) 1 ( )2 ( )3 ( )4 ( ) 5
28. Sua avaliação sobre o ambiente físico da instituição.
( ) 1 ( )2 ( )3 ( )4 ( ) 5
29. De uma forma geral avalie seu gestor/superior. ( ) 1 ( )2 ( )3 ( )4 ( ) 5
30. Avalie o seu grau de motivação. ( ) 1 ( )2 ( )3 ( )4 ( ) 5
31. Avalie de uma forma geral a empresa. ( ) 1 ( )2 ( )3 ( )4 ( ) 5
32. Classifique a importância do seu trabalho para a instituição.
( ) 1 ( )2 ( )3 ( )4 ( ) 5
33. Classifique a satisfação com os benefícios recebidos (plano de saúde, odontológico etc).
( ) 1 ( )2 ( )3 ( )4 ( ) 5
34. Nível de satisfação com relação ao último reajuste salarial.
( ) 1 ( )2 ( )3 ( )4 ( ) 5
46
ANEXO AUTORIZAÇÃO PARA A PESQUISA