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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO INTERNA: O CASO DO BANCO
DO BRASIL
Maiderson Miranda Lopes
Orientador
Mário Luiz Trindade Rocha
Brasília
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO INTERNA: O CASO DO BANCO
DO BRASIL
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Estratégica e Qualidade
Por: Maiderson Miranda Lopes
3
AGRADECIMENTOS
A todos que direta ou indiretamente
contribuíram para a conclusão deste
trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico à minha esposa e filha que
souberam compreender os momentos de
ausência.
5
RESUMO
Este trabalho tem como escopo o processo de recrutamento e seleção
interna do Banco do Brasil, com análise da literatura sobre o tema, os
conceitos, fundamentos e definições sobre recrutamento e seleção,
identificando e descrevendo as ferramentas e técnicas utilizadas pelo Banco
do Brasil, suas principais características e benefícios.
6
METODOLOGIA
A pesquisa busca analisar o processo de recrutamento e seleção, seus
conceitos, fundamentos e definições. Identificar e descrever as ferramentas e
técnicas de recrutamento e seleção. Analisar o processo de recrutamento e
seleção interna do Banco do Brasil, suas vantagens e sintonia com os objetivos
estratégicos da empresa.
O desenvolvimento do trabalho pautou-se fundamentalmente pela
pesquisa bibliográfica sobre o tema com a abordagem teórica de autores
consagrados nessa área como, Almeida, Faissal, Arellano, Muchinsky, Blasco,
dentre outros.
Com base nos objetivos específicos, empregamos o estudo de caso,
que segundo TULL (1976) “um estudo de caso refere-se a uma análise
intensiva de uma situação particular" e BONOMA (1985) o "estudo de caso é
uma descrição de uma situação gerencial".
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................. 08
CAPÍTULO I – Recrutamento .......................................................................... 10
1.2 – Recrutamento: significado e tipos................................................. 11
1.3 – Etapas do Recrutamento.............................................................. 14
1.3.1 – Planejamento.................................................................. 15
1.3.2 – Determinação de necessidade de pessoal...................... 15
1.3.4 – Estudo do Mercado de Trabalho..................................... 16
1.4 – Recrutar e selecionar: processos indissociáveis.......................... 17
CAPÍTULO II – Seleção................................................................................... 19
2.1 – Significado e Técnicas.................................................................. 19
CAPÍTULO III – Recrutamento e Seleção Interna do Banco do Brasil............. 25
3.1 – O Profissional Bancário................................................................ 25
3.2 – Estrutura de Cargos...................................................................... 28
3.3 – Recrutamento – Sistema de Talentos e Oportunidades (TAO).... 32
3.4 – Seleção......................................................................................... 32
3.5 – Recrutamento e Seleção para cargos Diretivos nas Agências..... 33
3.5.1 – Certificação..................................................................... 34
3.5.2 – Qualificação.................................................................... 36
3.5.3 – Comissionamento........................................................... 37
CONCLUSÃO.................................................................................................. 38
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 41
FOLHA DE AVALIAÇÃO.................................................................................. 42
8
INTRODUÇÃO
Neste trabalho será abordada a importância do processo de
recrutamento e seleção para uma empresa, com análise da literatura sobre o
tema, os conceitos, fundamentos e definições de recrutamento e seleção.
Identificar e descrever as ferramentas e técnicas de recrutamento e seleção.
Iremos realizar análise de caso do processo de recrutamento e seleção
interna no Banco do Brasil. Quais as técnicas utilizadas no Banco do Brasil? As
ferramentas existentes? As vantagens e desvantagens do processo de
recrutamento e seleção atual? Os programas de ascensão profissional
existentes.
Quando falamos em Gestão Estratégica de Pessoas, queremos dizer
que as ações nessa área devem estar relacionadas à estratégia
organizacional. Portanto, como ressaltam Limongi-França e Arellano (2002, p.
71), “o recrutamento e seleção passam a ter papel fundamental na renovação
ou confirmação da estratégia adotada na organização”.
Este é um processo tão importante para a empresa quanto para os
funcionários, pois pode significar o momento em que se traça uma nova etapa
na vida.
Todos buscam a realização profissional e é natural que essa realização
passe pela ascensão na sua carreira que pressupõe a preocupação do
profissional na busca pela capacitação, perfeição técnica, qualidade dos
serviços, formação acadêmica, etc. Questões que não é difícil perceber reflete
diretamente na gestão estratégica da empresa e na sua qualidade de produção
ou prestação de serviços.
Na escola da administração clássica os funcionários eram vistos como
recursos a serem empregados na produção e pelo que se esperava o máximo
9
de produtividade em favor da empresa, como bem retratado no filme Tempos
Modernos de Charles Chaplin, 1936.
Da administração clássica à administração moderna, a sociedade
experimentou a revolução industrial e tecnológica, os tempos e movimentos
deixaram de ser diferencial mercadológico, e o foco passa a ser o
desenvolvimento das pessoas que a partir da inteligência e criatividade
passam a traçar os novos caminhos empresariais e serem percebidas pelo
mercado como o principal diferencial mercadológico.
O modelo moderno de administração concebe o funcionário como
personagem que pensa, reflete e produz idéias novas capazes de provocar
mudanças na realidade da empresa e posicioná-la em condições favoráveis,
sendo este o cenário de relevância para a gestão estratégica de pessoas, e
dentre suas vertentes, a importância da política de ascensão profissional
executável dentro de um processo de recrutamento e seleção.
Por isso, a importância de um bom processo de recrutamento e
seleção para a empresa, que deve primordialmente pautar-se em valores
éticos, pois lida com as expectativas dos funcionários sobre seu futuro
profissional e que carecem de respeito, valorização de suas competências,
mesmo que naquele momento não atendam às exigências da vaga pretendida.
10
REFERENCIAL TEÓRICO
CAPÍTULO I
RECRUTAMENTO
Segundo Chiavenato (1999), as pessoas e as organizações estão
empenhadas em um contínuo processo de atrair uns aos outros. Assim como
os indivíduos escolhem as organizações as quais pretendem trabalhar, as
organizações também tentam atrair pessoas, obter informações a respeito
delas e decidir sobre o interesse de admiti-las ou não.
Antes de acontecer o recrutamento, a empresa deve possuir uma
estrutura de cargos e salários atualizada, enxuta e dinâmica, só assim será
possível um bom recrutamento.
A característica dominante dessas atividades que antecedem o
recrutamento – análise, avaliação e classificação de cargos e salários – é a
sua impessoalidade, pois a finalidade central dessas funções é mostrar a
estrutura salarial e ocupacional da empresa.
É no contexto da identificação do ocupante do cargo que a empresa
recorre ao mercado de trabalho, o qual pode ser local, isto é, presente na
própria comunidade, onde a organização atua, ou, de acordo com as
exigências do cargo a ser preenchido, regional, nacional ou até internacional.
Todo esse intercâmbio é de responsabilidade da atividade de
recrutamento, a qual pode ser identificada como sendo o processo que objetiva
pesquisar dentro e fora da empresa.
O mercado de trabalho é composto pelas ofertas de oportunidades de
trabalho oferecidas pelas diversas organizações. Toda organização, na medida
11
em que oferece oportunidades de trabalho, constitui parte integrante de um
mercado de trabalho.
Ele é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características
estruturais e conjunturais do mercado de trabalho influenciam nas práticas de
Gestão de Pessoas das empresas. Quando está em situação de oferta, as
organizações se vêm diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são
insuficientes para preencher as suas posições em aberto.
Quando o mercado de trabalho está em situação de procura, as
organizações se vêm frente a um recurso fácil a abundante.
Além disso, as suas características também influenciam o
comportamento das pessoas e, em situação de oferta, existe excesso de
vagas e oportunidades de emprego para os candidatos.
Nestas circunstâncias, eles podem escolher e selecionar as
organizações que oferecem as melhores oportunidades e os maiores salários.
1.2 – Recrutamento: significado e tipos
As pessoas necessitam saber que a organização oferece vagas para
determinado cargo, função ou atividade, e a organização, por sua vez,
necessita encontrar essas pessoas.
Daí a importância do recrutamento, que é quando se inicia o processo
de preenchimento de uma vaga, segundo Limongi-França e Arellano (2002).
Para que seja efetivo e para atrair as pessoas que atendam às
necessidades da organização, o processo de recrutamento deve ser bem
elaborado.
Faissal et al. (2005) e Almeida (2004) utilizam a denominação atração
de pessoas, em vez de recrutamento. Faissal et al. (2005) incluem ainda as
12
fases de triagem e seleção, enquanto Almeida (2004) enumera quatro
estágios: 1. atração; 2. triagem; 3. avaliação das qualificações; 4. decisão final.
Encontramos dois tipos de recrutamento: interno e externo.
Limongi-França e Arellano (2002) enumeram uma série de vantagens
dos dois tipos de recrutamento, as quais merecem a reflexão daqueles que
necessitam recrutar e selecionar pessoas.
RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO
RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO
Menor custo direto Novas personalidades e talentos
Conhecimento prévio do perfil de
desempenho do “candidato”
Inovação da composição das equipes
de trabalho
Estímulo à preparação para a
promoção, proporcionando medidas
especiais de treinamento e criando
um clima sadio de progresso
profissional
Atualização de estilo e tendências do
mercado
Melhora do moral interno
Demonstração de valorização do
pessoal que já compõe a empresa
Vantagens do recrutamento interno e externo
Fonte: Limongi-França e Arellano (2002, p. 64-65).
Cabe ao gestor ponderar qual o tipo de recrutamento mais apropriado
à seleção que fará. Às vezes, “parece” que um recrutamento interno é sempre
mais vantajoso e que envolve menor custo, mas, se esse não atender às
necessidades de pessoal para determinada função, é preferível recrutar
externamente, caso contrário, o custo será maior no futuro.
13
No processo de recrutamento interno, um conjunto de dados e
informações pode ser utilizado para facilitar esse processo. Tachizawa,
Ferreira e Fortuna (2001) destacam três desses tipos de informações:
- resultados obtidos pelo candidato na seleção realizada ao ingressar
na organização;
- resultado das avaliações de desempenho do candidato;
- resultados dos programas de treinamento/desenvolvimento dos quais
o candidato participou.
Isso significa que a vida do profissional na organização é levada em
conta no recrutamento e, mais especificamente, na seleção, pois esses
aspectos podem ser pontuados e considerados na escolha dos candidatos.
No caso do recrutamento externo, uma organização pode lançar mão
de várias fontes, tais como as evidenciadas por Limongi-França e Arellano
(2002):
- consulta ao cadastro de candidatos da própria empresa;
- consulta às faculdades e às universidades pelas quais o candidato
passou;
- consulta ao cadastro de candidatos às entidades de classe;
- anúncio de vagas em locais visíveis da empresa ou em locais
específicos;
- cadastros de outros recrutadores e grupos informais;
- intercâmbio entre empresas;
- sites especializados em oferta de candidatos;
- empresas de outplacement (colocação no mercado).
O recrutamento, segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) pode
se dar sob diferentes formas, tais como no caso de transferência, promoções,
transferência com promoções, programas de desenvolvimento/treinamento e
adequação da situação ao plano de carreiras.
- anúncios em jornais, revistas, rádio e televisão;
14
- agências de emprego ou headhunters1;
- site da própria empresa.
Muchinsky (2004) destaca que, com a crescente facilidade do uso da
internet, assim como com a grande aceitação social para realização de
negócios por esse meio, as organizações passaram a utilizar websites para
atrair candidatos.
Almeida (2004) identifica quatro aspectos a serem tratados na fase de
atração. O primeiro são estudos e pesquisas de mercado, a fim de identificar
os candidatos em potencial, conhecer como eles procuram emprego, fazem
suas escolhas profissionais e os tipos de proposta que mais lhes atraem.
O segundo diz respeito à melhoria da imagem da organização, a partir
da criação de um site corporativo que seja transparente e funcional,
possibilitando ao candidato conhecer a cultura da empresa, as políticas de
gestão de pessoas, o código de ética etc.
O terceiro aspecto pontuado pela autora refere-se ao uso de múltiplas
fontes de informação. Por último, a autora destaca a importância de se manter
um cadastro atualizado de talentos, para facilitar a captação quando
necessária.
1.3 – Etapas do Recrutamento
Medidas são recomendadas para que não haja no recrutamento
improvisações. Em alguns casos mais complexos, o planejamento poderá
requerer uma sistematização maior, especialmente em um recrutamento de
âmbito nacional, um recrutamento de alto nível, ou um recrutamento maciço,
devido à implantação ou expansão da empresa.
1 headhunters – especialistas em identificar profissionais para ocupar posições estratégicas na organização.
15
Depois do planejamento passamos para a execução. As funções
rotineiras do recrutador são especificadas. Esta descrição de funções serve
tanto para o recrutador, quando ele existe, como para o selecionador, ou outra
pessoa que faça às vezes do recrutador. (LODI, 1985)
1.3.1 – Planejamento
Um planejamento sistemático deve preceder à execução do
recrutamento, seja ele feito rotineiramente, seja em condições excepcionais.
Geralmente, maior planejamento se dedica aos casos especiais, como por
exemplo, o recrutamento de universitários ou de técnicos de alto nível.
O recrutamento complexo ou não, envolve muitas etapas
preparatórias, pois deve-se olhar para o que a organização e o mercado têm a
oferecer, para então os passos serem definidos.
1.3.2 – Determinação de necessidade de pessoal
O primeiro passo do processo de recrutamento é a previsão de
necessidade de pessoal em curto prazo, excluindo as vagas criadas
inesperadamente pela saída de pessoal.
A previsão é feita de acordo com os objetivos, os orçamentos ou
tendências da organização, permite tempo para o melhor e mais qualitativo
recrutamento.
Toda previsão de pessoal que indique aumento de quadro além do
standard(padrão) de pessoal fixado para aquela seção, deverá ser examinada,
ou pelo Departamento de Organização e Métodos ou por algum superior
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daquela linha hierárquica. Este controle visa evitar o crescimento
desnecessário de quadros.
1.3.3 – Preparação de requisição de pessoal
Uma boa requisição, minuciosa, específica, ajuda bastante não só para
determinar as qualificações do candidato ideal, como também para identificar
as fontes de recrutamento, indicando onde possivelmente procurar. (LODI,
1985).
Existem restrições que podemos fazer à requisição detalhada. Em
primeiro lugar, é duvidoso que o supervisor comum tenha a capacidade de
determinar requisitos psico-ergológicos de seu próprio pessoal, sendo
necessário que ele seja assessorado por um especialista.
Em segundo lugar, dificilmente se encontra um candidato ideal com
todas as qualificações previstas.
Na realidade, o que existe é uma adaptação do cargo à pessoa
escolhida.
1.3.4 – Estudo do Mercado de Trabalho
Uma vez prevista a vaga, é feita a requisição. O próximo passo
consiste em examinar as condições do mercado.
Existe uma interação entre mercado de trabalho e a estrutura de
cargos nas empresas. Um pode, até certo ponto, modificar o outro.
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Se a previsão de vagas for feita com antecedência, excetuando-se,
como vimos, o caso das substituições inesperadas, um melhor recrutamento
poderá ser feito.
Recrutamento mais complexo, com muitos eventos e diversas medidas
a serem tomadas simultaneamente poderá ser planejado com gráficos.
Já os recrutamentos menos complexos podem ser precedidos de uma
“lista de procedimentos”, que permite ao recrutador o controle de todas as
medidas a serem tomadas.
1.4 – Recrutar e selecionar: processos indissociáveis
As organizações buscam atrair pessoas com características que sejam
coerentes com seus propósitos e estratégias.
Uma organização inovadora, por exemplo, busca pessoas criativas. Já
uma empresa que segue padrões mais conservadores buscará pessoas que se
coadunem com essa realidade.
E o que compreende o recrutamento e a seleção de pessoas no
contexto organizacional?
Esses dois termos (recrutamento e seleção) andam juntos e muitas
vezes são tratados como se fossem uma única atividade. Mas cabe apontar as
diferenciações e a importância de um afinamento entre esses dois processos
para que as ações aí compreendidas sejam bem-sucedidas.
Quando falamos em selecionar, partimos do pressuposto que temos
opções de escolha. Essa escolha deve ser a que melhor atenda às nossas
necessidades.
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É assim que ocorre na seleção de pessoas nas organizações:
buscamos escolher as pessoas que mais se aproximam de um modelo que
pretendemos, o qual está associado às estratégias organizacionais.
Faissal et al. (2005) observam que nos processos seletivos partimos
da hipótese de que, para que o profissional tenha um bom desempenho no
trabalho, ele deve apresentar um determinado perfil idealizado pelos
selecionadores.
Assim, selecionar implica comparar as características do candidato
com um padrão predefinido.
19
CAPÍTULO II
SELEÇÃO
2.1 – Significado e Técnicas
O passo seguinte à realização do recrutamento é escolher quais as
pessoas que melhor atendem aos critérios estabelecidos pela organização.
De acordo com PONTES (1996) a seleção é importante para a
empresa, na medida em que se supre de pessoas com as qualificações
desejadas e adequadas ao seu funcionamento.
Isto diz respeito as seguintes vantagens: pessoas adequadas aos
cargos exigem menor treinamento, menor tempo de adaptação ao cargo e
proporciona maior produtividade e eficiência no desempenho de suas tarefas.
Limongi-França e Arellano (2002) observam que, nem sempre, as
pessoas escolhidas são aquelas com índices mais elevados de aptidões, mas
sim aquelas com maior afinidade com relação às expectativas para a função
ou atividade.
Esses autores chamam a atenção para o fato de que, às vezes, se
pode gerar desmotivação se selecionarmos uma pessoa com um potencial
além do que a função lhe exigirá.
Dois aspectos são considerados essenciais em uma seleção no
contexto organizacional:
1. contratar candidatos qualificados;
2. avaliar com imparcialidade a sua capacidade (MUCHINSKY, 2004).
20
No entanto, cabe ressaltar que seleção se caracteriza como a predição
do comportamento humano e sempre se associa a riscos, pois são muitas
variáveis que interferem nesse processo (BLASCO, 2004).
O planejamento de um processo seletivo contempla diversas etapas
que variam de acordo com a metodologia adotada e o pressuposto teórico
subjacente a essa ação.
Porém, na prática organizacional, nem sempre as seleções são feitas
de forma criteriosa, tendo uma base teórica como suporte.
Primeiramente, cabe conhecer bem as características do cargo, função
ou atividade, a fim de identificar quais os conhecimentos e as habilidades
essenciais ao candidato.
É comum que a área que receberá o candidato decida sobre os
candidatos a serem selecionados. O ideal é que um representante da área
demandante da vaga participe do processo seletivo.
Faissal et al. (2005) destacam que o gestor da área demandante da
vaga passa a ser o cliente interno da área de atração e seleção.
Assim, o selecionador deve identificar as necessidades explícitas e
implícitas desse gestor e estabelecer uma relação de parceria, para ter uma
visão sistêmica dos problemas de desempenho que o gerente já vivenciou em
sua área e assim definir o perfil profissional desejado.
Almeida (2004) destaca também alguns aspectos centrais da fase de
planejamento do processo seletivo: manter alinhamento com as unidades de
negócio, analisar a real necessidade da contratação e traçar o perfil ideal do
candidato. A área de negócios deve atuar em sintonia com a área de Gestão
de Pessoas para o êxito do processo seletivo.
Para que se obtenha êxito na escolha do candidato certo para o cargo
certo, é necessária que se escolha a técnica de seleção mais apropriada, para
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conhecer o perfil do candidato, em seu sentido amplo, e escolher o mais
adequado às exigências do cargo e da empresa.
Um método de seleção pode ser válido quando é capaz de medir
características que realmente são importantes para o desempenho das
atribuições do cargo que irá ocupar, o que significa que o candidato não deverá
estar apto apenas a garantir a vaga e sim, se adaptar ao processo e
permanecer no cargo.
As técnicas utilizadas para o processo seletivo são diversificadas. De
acordo com as exigências da função ou atividade, podemos planejar um
processo seletivo com a inclusão de prova de conhecimentos e de habilidades
específicas e que leve em conta a experiência profissional na decisão quanto à
escolha do candidato que mais se aproxima das características exigidas para a
vaga.
Além disso, a organização deseja pessoas que apresentem certos
comportamentos típicos para aquele cargo ou função que desempenhará e
buscará avaliar se os candidatos têm condições de apresentar tais
comportamentos.
Em todo teste ou seleção há uma margem de erro, pode-se adotar
técnicas diferenciadas que possibilitem conhecer aspectos da personalidade
do sujeito, a fim de predizer o comportamento no trabalho.
Por exemplo, se a necessidade for de um gerente que atenderá ao
público externo, atuará com uma equipe com vários integrantes e representará
a organização em outras regiões do país, é importante adotar técnicas que
possibilitem evidenciar suas habilidades de coordenar pessoas, de
comunicar-se de forma clara e objetiva, sua disponibilidade para viajar, além
do conhecimento dos negócios referentes à área de atuação.
Algumas técnicas são utilizadas em processos seletivos, como por
exemplo:
22
- Provas de conhecimento: existem vários tipos de avaliações de
conhecimento. Algumas medem conhecimentos gerais, com o objetivo de
avaliar o grau de cultura do candidato. Outras avaliam aspectos específicos,
tais como domínio de um idioma (tradução de um texto); habilidade de escrita
(redação); capacidade de realizar cálculos matemáticos (resolução de
problemas) etc.
O objetivo dessas provas é verificar aspectos que serão essenciais
para a execução da atividade após o ingresso na organização.
- Análise de currículo: o currículo nos fornece muitas informações
importantes sobre a experiência e a formação profissional do candidato.
Essas informações devem ser exploradas por ocasião da entrevista.
- Entrevistas: é considerada a ferramenta primordial em processos
seletivos.
Exige que os entrevistadores sejam treinados e que possuam
competências, tais como: capacidade de ouvir o outro, atenção concentrada,
habilidade de expressão oral, dentre outras, além de uma conduta ética
impecável, a fim de guardar sigilo quanto às informações reveladas pelos
candidatos.
As entrevistas devem ser realizadas por mais de um entrevistador, de
modo que cada um faça registros a respeito do candidato e, após sua
conclusão, tenham informações suficientes para a tomada de decisão.
Para que possam avaliar, necessitam ter parâmetros que, como você
deve ter imaginado, decorrem das exigências da função ou atividade, a qual,
por sua vez, se relaciona com as estratégias organizacionais.
Aspectos referentes à experiência de trabalho devem ser avaliados,
pois podem revelar que o candidato já exerceu atividades anteriores que
demandavam competências semelhantes às exigidas para a vaga pleiteada.
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Também são verificadas as preferências de lazer do candidato e os
aspectos de sua vida social, os quais podem se constituir em fontes de
informação a respeito do que se pretende avaliar.
As pretensões de carreira e como essas se relacionam com o cargo ou
a função pretendida devem ser verificados, pois revelam o desejo de
crescimento profissional e o investimento pessoal que o candidato faz para
isso.
Assim, poderemos avaliar algo desejado no contexto atual das
organizações, isto é, as ações realizadas pelo próprio indivíduo para o seu
desenvolvimento profissional.
O processo de entrevista pode proporcionar maior ou menor grau de
liberdade para o entrevistador na condução da mesma.
Em outros termos, a entrevista pode ser estruturada e padronizada,
como pode também ficar livre à vontade do entrevistador e ao sabor das
circunstâncias.
Nesse sentido, as entrevistas podem ser classificadas, em função do
formato e das questões e respostas requeridas, em quatro tipos:
Entrevista totalmente padronizada;
Entrevista padronizada apenas nas perguntas;
Entrevista Diretiva;
Entrevista não Diretiva.
- Testes psicológicos: questionários padronizados podem ser usados
para contribuir no processo de seleção. Limongi-França e Arellano (2002)
destacam dois grupos de testes: psicométricos2 e de personalidade3.
2 Os testes psicométricos são construídos a partir de uma base teórica e são validados estatisticamente. 3 Os testes de personalidade indicam traços, motivações, interesses e alguns tipos de distúrbios que podem trazer reflexos para a atividade profissional. Os testes projetivos são exemplos desses, nos quais constam estímulos visuais para expressão da personalidade.
24
- Técnicas vivenciais: nessa categoria encontram-se as provas
situacionais, a dinâmica de grupo e o psicodrama.
São testes que buscam reproduzir situações do cotidiano do trabalho,
visando verificar comportamentos desejados na função pleiteada pelo
candidato.
Um exemplo de prova situacional é quando pedimos que um candidato
organize fichas em um arquivo, já que ele trabalhará basicamente com esse
tipo de atividade.
Esse tipo de teste inclui tarefas referentes à atividade que o
profissional irá desempenhar na empresa.
São vários os tipos de dinâmicas empregadas em seleções.
São jogos de grupos que permitem a interação entre as pessoas, os
quais se observam características esperadas em uma função. Essas podem ou
não estar diretamente relacionadas à atividade futura.
Um exemplo de dinâmica é a utilizada em atividades cujo exercício
exige trabalho em equipe.
Nesse caso, apresenta-se um problema para o grupo resolver e
verifica-se como as pessoas buscam soluções.
Assim, podemos observar o respeito mútuo, a habilidade de expressão
verbal, a capacidade de argumentação, a preocupação com o clima do grupo,
entre outros aspectos.
No psicodrama, são designados papéis aos candidatos referentes a
uma situação social, visando à expressão da personalidade e à observação por
parte dos selecionadores.
Podemos, por exemplo, imaginar uma situação em que um chefe tem
de definir com os integrantes de sua equipe a escala de férias, sabendo que
todos desejam o mesmo período e somente poucos poderão escolhê-lo.
25
CAPÍTULO III
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO INTERNA DO BANCO
DO BRASIL
3.1 – O Profissional Bancário
A atividade bancária nasceu em 800 A.C., na Roma Antiga, e
atravessou os séculos e os períodos históricos reservando para si o controle
de funções consideradas básicas até hoje pelo sistema financeiro: a gerência
de depósitos, a intermediação de pagamentos e a concessão de créditos.
No entanto, é lógico acreditar que, assim como várias outras
profissões, para o bancário está surgindo uma nova era. Nela, as tarefas
delegadas passam por mudanças na forma de execução, impulsionadas por
fatores econômicos, sociais e, principalmente, tecnológicos.
No início eram os argentarii. De acordo com os historiadores, eram
homens de caráter e idoneidade acima de qualquer suspeita, que exerciam a
atividade bancária. No primeiro momento, eles se dedicaram à prática do
câmbio de moedas.
Com o passar do tempo e o crescimento do prestígio na sociedade
romana, ganharam espaço como intermediadores entre os que tinham sobra
de capital e os que buscavam empréstimos.
As operações de crédito surgiram, assim, inclusive com o compromisso
de pagamento de juros e a emissão de relatórios periódicos, com datas fixas,
informando ao “depositante” a situação dos bens confiados.
Tais relatórios são os antepassados direto dos atuais extratos de
investimento e de conta corrente.
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Os séculos passaram, a importância do capital cresceu e o peso da
atividade bancária seguiu essa trajetória de perto.
Hoje, de acordo com especialistas no assunto, além dos três serviços
considerados essenciais para os bancos (depósito, pagamento e crédito),
existem duas centenas de outros.
Dentre eles, há os simples, de fácil execução, que estão sendo
gradativamente transferidos para as máquinas. O cliente já pode em terminais
de auto-atendimento transferir, depositar, pagar, conferir extratos, retirar talões
de cheques, aplicar, fazer pedidos e até apresentar críticas. Isso deixa livre
milhares de profissionais em condições de se dedicarem a tarefas mais
complexas.
Trabalhar em banco, hoje, não significa apenas manejar uma caixa
registradora. Para o exercício da função, passaram a ser fundamentais
conhecimentos de mercado de capitais, marketing, relações humanas, técnicas
de gerência e administração. Busca-se um profissional mais completo com
uma postura pessoal menos acomodada e mais ousada.
Com as mudanças na forma de atendimento, passam a surgirem
novas e melhores oportunidades de ocupação em áreas como, por exemplo:
mercado de capitais, previdência privada, seguros, análise de crédito e
comércio internacional. Atividades de funções técnicas – de execução ou
comando – todas requerendo dos funcionários uma dedicação e formação
sólida.
E quem vai ocupar esses espaços? Bem, os caixas e escriturários são
os candidatos naturais após passarem por um período de requalificação, visto
como importante por trabalhadores e empresas.
A crescente competitividade no mercado financeiro deixa claro que tem
vantagem a empresa e o funcionário que internalizar os conceitos de
planejamento e coordenação. Isso vai ser cobrado desse bancário que agora
27
tem de agir de forma diferente ao atender clientes pessoa física, pessoa
jurídica ou governo.
A expectativa é por flexibilidade, capacidade de inovação e por
aceitação de riscos.
O profissional com essas características é o que as empresas
esperam. O burocrata, conformado e limitado, tem mínimas chances de
sobrevivência num mercado onde o número de postos de trabalho tende a cair
vertiginosamente.
O perfil do novo bancário passa a ser moldado dentro do princípio da
profissionalização.
Os atuais gestores vêem como positiva a inquietação dos funcionários
que buscam uma quantidade maior de informações e domínio dos novos
processos. Essas pessoas se credenciam ao exercício de funções onde a
criatividade e a autonomia são sempre maiores.
Num banco, podem ser aproveitados em postos estratégicos, ajudando
a planejar e programar desafios e políticas empresariais e de trabalho. Se
permanecerem no atendimento ao público, será com uma postura diferente.
Longe da imagem de caixas e escriturários, surge a figura do bancário
como consultor financeiro de clientes. Ou seja, aquele profissional preparado e
estimulado a orientar determinados segmentos de correntistas. É ele quem vai
indicar as carteiras de clientes com características especiais, as vantagens de
aplicações, investimentos, produtos e serviços. Em alguns casos, poderiam
ficar como responsáveis pela administração de fortunas.
No trato com as pessoas físicas, uma equipe capaz é prova de
qualidade de serviços e de personalização no atendimento, o que ganha
pontos entre os clientes, cada vez mais atentos aos seus direitos como
consumidores.
28
Na área das pessoas jurídicas e governo, o novo bancário vai ter pela
frente desafios diretamente vinculados ao fenômeno da globalização.
Como a figura do simples vendedor de produtos tende a desaparecer,
o que se espera são profissionais em condições de atender aos clientes na
busca por crédito – até mesmo no exterior –, por oportunidades de negócio no
mercado internacional, por conhecimento de bolsa de valores e até mesmo de
marketing.
O que se espera é o bancário em condições de fazer o gerenciamento
de um portfólio de crédito através de uma análise de riscos que reduza a
possibilidade de prejuízos da instituição financeira.
Para o novo bancário transitar nesse variado universo, seja em setores
específicos, como crédito, previdência ou comércio internacional, seja por essa
nova forma de contato com os clientes mais personalizada é um desafio desse
novo século, prova que ele é um agente insubstituível na atividade financeira,
mas que nem por isso está livre do impacto das mudanças estruturais.
As necessidades, agora, são outras bem distintas dos argentarii da
Roma Antiga. Mas, da mesma forma, espera-se que o responsável pela
execução das tarefas tenha outro perfil, mais dinâmico, mais profissional e,
acima de tudo, preocupado em conduzir as instituições ao sucesso.
3.2 – Estrutura de Cargos
A carreira do bancário é um processo que se inicia nos balcões de
atendimento das agências e pode evoluir verticalmente até cargos estratégicos
mais elevados. Fazer carreira quer dizer "progredir", "evoluir".
No Banco do Brasil a carreira está distribuída em 13 níveis de
responsabilidade funcional que podem ser percorridos de vários modos, de
29
acordo com as possibilidades e estratégias de cada funcionário. O gráfico a
seguir ilustra como pode ser o percurso nessa escala de ascensão.
Na ilustração acima temos, esquematicamente, o caminho a ser
percorrido desde os postos iniciais até o topo da carreira. A linha cheia sinaliza
o caminho principal na trilha de ascensão, percorrendo os 13 níveis. A linha
pontilhada indica a possibilidade de se trilhar "caminhos alternativos".
Os Postos Efetivos e Caixas Executivos ocupam a base da estrutura e
constituem o segmento com maior número de funcionários.
Os comissionados de RF 13 a 08 estão no nível operacional,
executando tarefas de natureza técnica ou gerencial.
Os comissionados de postos diretivos são aqueles das carreiras
Técnica ou Gerencial de RF 07 até 03 e no topo da carreira estão os
funcionários detentores de RF 02 e 01, denominados altos executivos, e que
se situam, em sua maioria, nas Unidades Estratégicas (Unidades e
Diretorias).
Os cargos possuem peculiaridades e são exercidos conforme sua
natureza específica. Os cargos da carreira administrativa do Banco do Brasil
30
podem ser pensados, segundo essas peculiaridades, em três categorias
distintas: uma inicial básica e, depois dela, uma bifurcação em técnica e
gerencial.
a) básica: a categoria que engloba todos os cargos sem comissão e
que possui, como característica central, o exercício de atividades básicas da
rotina bancária. Pertencem a essa faixa postos efetivos e caixas executivos;
b) técnica: categoria cuja natureza é promover estudos, pesquisas,
assessorar e subsidiar decisões. Os cargos técnicos estão distribuídos na faixa
que vai do RF 13 ao RF 02;
c) gerencial: categoria essencialmente administrativa cuja natureza é
acompanhar, avaliar, planejar, fazer executar, dirigir, liderar, etc. Os cargos de
natureza gerencial estão distribuídos entre os RFs 13 a 01.
A bifurcação da carreira em segmentos técnico e gerencial é o que dá
origem a um modelo administrativo conhecido como "cargos em Y", conforme
diagrama a seguir:
Degraus de Ascensão
Estrutura em “Y”
31
3.3 – Recrutamento – Sistema de Talentos e Oportunidades
(TAO)
O sistema TAO é utilizado pelo Banco do Brasil para subsidiar seu
processo de recrutamento e seleção. As suas funções podem ser dividas em
dois módulos: talentos e oportunidades.
Em sua função talentos, o sistema é abastecido pelos funcionários e
por informações extraídas de outros sistemas e banco de dados, como:
a) treinamentos realizados: cursos técnicos, superiores, cursos rápidos
e aplicados ao serviço e certificações de conhecimento;
b) o percurso do candidato ao longo de sua carreira profissional na
empresa, ou seja, seu currículo funcional: os últimos placares da Avaliação de
Desempenho Profissional, a relação dos cargos exercidos, etc;
c) a relação de conhecimentos detidos e os respectivos níveis de
aprofundamento;
d) as realizações mais significativas ao longo da carreira.
Na sua função Oportunidades o sistema registra:
a) as características do cargo;
b) os requisitos técnicos para o exercício dos cargos: experiências,
formação e conhecimentos necessários;
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c) localização, existência ou não de vagas, classificação dos
interessados.
O cruzamento dessas informações vai determinar os funcionários mais
próximos do perfil e dos requisitos definidos para cada cargo, listando-os em
uma ordem de classificação.
Todos os funcionários possuem acesso ao sistema. Todavia, caso o
candidato não preencha os requisitos mínimos exigidos para a oportunidade
que deseja concorrer, o sistema não permitirá a inscrição. Nestes casos, o
sistema informa os motivos da não aceitação.
O sistema TAO permite aos gestores o recrutamento eletrônico,
fornece informações confiáveis dos mais diferentes tipos e níveis de consulta
sobre o desenvolvimento e histórico funcional. Por sua vez, disponibiliza aos
funcionários ferramenta que permite conhecer as oportunidades de trabalho
que a empresa oferece, além de ser um mecanismo pelo qual pode evidenciar
seus conhecimentos e experiências.
3.4 – Seleção
O cruzamento das informações do currículo funcional dos funcionários
interessados a determinada vaga com os quesitos de pontuação de cada cargo
vai determinar a classificação dos concorrentes.
Inicia-se então, dentre os vinte primeiros colocados no processo de
recrutamento via sistema TAO, a seleção do funcionário com o perfil mais
próximo ao desejado para o exercício do cargo. Em caráter de exceção e
devidamente justificado poderá ser selecionado candidato com classificação
superior aos vinte primeiros colocados.
Na seleção podem ser empregadas as diversas técnicas existentes
(entrevistas, provas de conhecimento, dinâmicas de grupo, etc.), técnicas que
33
já foram devidamente analisadas no referencial teórico deste trabalho.
Importante, porém, destacar algumas peculiaridades existentes no Banco do
Brasil, conforme comentários a seguir.
Não se verifica nos normativos internos da empresa definição rigorosa
das técnicas que devem ser utilizadas para a seleção do funcionário, podendo
dessa forma ser utilizado ou não: entrevistas, aplicação de provas de
conhecimento ou dinâmicas de grupo.
A respeito da aplicação de provas de conhecimento é de se destacar o
programa de certificação interna de conhecimento. As primeiras edições datam
de 2005 e consiste na aplicação de certames por instituições de ensino
conceituadas, como UNB, Cesgranrio, entre outras, acerca de temas de
formação geral como administração, marketing, economia, finanças etc. Essas
certificações compõem a pontuação do recrutamento realizado via sistema
TAO.
Como pode ser percebido, em que pese não ser usualmente aplicado
provas de conhecimento na seleção, esse critério é utilizado já no momento do
recrutamento, podendo em casos singulares, como para funções que
requeiram conhecimentos específicos ou em funções profissionais (advogados
e engenheiros) ser utilizada também na seleção.
Outra característica que chama atenção no processo de seleção do
Banco do Brasil é a descentralização da seleção para as unidades onde
existem as vagas, no caso de cargos operacionais, excetuando-se as funções
diretivas e executivas, as quais contam com programas específicos de seleção
e contam com seleção centralizada na estrutura de gestão de pessoas da
empresa.
3.5 – Recrutamento e Seleção para cargos Diretivos nas
Agências
34
O programa tem por objetivo a identificação de funcionários com
potencial para assumirem funções do segmento diretivo gerencial na rede de
agências e compreende três etapas:
a) Certificação;
b) Qualificação;
c) Comissionamento.
3.5.1 – Certificação
É o atestado dos conhecimentos dos funcionários, mediante a
aprovação em avaliações elaboradas, aplicadas e corrigidas por entidade com
reconhecida excelência acadêmica ou pelo próprio Banco, cujos temas são
relevantes para a área de gestão bancária.
Por meio da certificação de conhecimentos o Banco pretende:
1. favorecer a aquisição de conhecimentos importantes para a
formação do profissional como bancário;
2. orientar o desenvolvimento profissional, apontando quais são os
conhecimentos fundamentais para as funções que o funcionário deseja
ocupar.
O conteúdo atual das certificações versa sobre temas como:
a) Gestão de Pessoas;
b) Gestão de Finanças;
c) Gestão de Marketing;
d) Responsabilidade Socioambiental;
35
e) Gestão do Crédito;
f) Comércio Internacional;
g) Gestão da Segurança;
h) Controles Internos;
i) Agronegócios;
j) Direito Bancário;
h) Gestão Pública; e
l) Teoria Geral da Administração – TGA.
Os funcionários que obtêm a nota mínima exigida em cada uma das
provas recebem um Certificado atestando os conhecimentos e têm as
certificações registradas em seu currículo funcional, as quais serão pontuadas
nas concorrências a funções comissionadas na rede de agências e para outras
funções.
Caso o funcionário não obtenha a nota mínima necessária para a
Certificação, poderá inscrever-se novamente para nova tentativa de
certificação.
Também são consideradas as certificações em língua estrangeira,
emitidas por instituições reconhecidas pelo mercado com tal objetivo, além das
certificações de investimento CPA-10 e CPA-20 emitidas pela Associação
Nacional dos Bancos de Investimento – ANBID4.
4 A ANBID é a principal entidade certificadora dos profissionais do mercado financeiro brasileiro. Seu Programa de Certificação Continuada tem por finalidade promover o aumento da capacitação dos profissionais do mercado de capitais que têm contato, presencial ou distância, com os investidores na comercialização de produtos de investimento. A CPA-10 se destina a certificar profissionais que desempenham atividades de comercialização e distribuição de produtos de investimento diretamente junto ao público investidor em agências bancárias. A CPA-20 se destina a certificar profissionais que desempenham atividades de comercialização e distribuição de produtos de investimento diretamente junto aos investidores qualificados, bem como aos gerentes de agências que atendam aos segmentos private, corporate, investidores institucionais, e a profissionais que atendam aos mesmos segmentos em centrais de atendimento.
36
3.5.2 – Qualificação
É a avaliação dos candidatos em relação aos perfis profissiográficos
necessários ao exercício das funções gerenciais na rede de agências.
Os objetivos são:
1. verificar se o funcionário atende ao perfil da função que pretende
ocupar;
2. orientar o desenvolvimento profissional, indicando as competências
que precisam ser aprimoradas ou desenvolvidas.
A participação nesta etapa é condicionada aos seguintes critérios:
a) obtenção de, no mínimo, cinco das certificações oferecidas pelo
Programa. Esse número pode ser revisto a cada edição em função de
certificações disponibilizadas para novas áreas de conhecimento
b) prazo mínimo de dois anos na atual função/dependência;
Os funcionários que atendem aos critérios estabelecidos podem se
inscrever em oportunidade específica no sistema TAO.
Os funcionários classificados na oportunidade são convidados
gradualmente para participarem da etapa de qualificação, de acordo com as
necessidades da organização.
A Qualificação ocorrerá por meio de avaliação técnico-comportamental
conduzida por colaboradores em Recrutamento e Seleção vinculados à área
Segundo a Instrução CVM n.º 409 em seu artigo 109, o conceito de Investidor Qualificado abrange instituições financeiras; companhias seguradoras e sociedades de capitalização; entidades abertas e fechadas de previdência complementar; pessoas físicas ou jurídicas que possuam investimentos financeiros em valor superior a R$ 300.000,00 (trezentos mil reais) e que atestem por escrito sua condição de investidor qualificado; fundos de investimento destinados exclusivamente a investidores qualificados; e administradores de carteira e consultores de valores mobiliários autorizados pela CVM. Com a Instrução n.º 450, passaram a ser considerados investidores qualificados os regimes próprios de previdência social instituídos pela União, pelos Estados, pelo Distrito Federal ou por Municípios.
37
de Gestão de Pessoas, em parceria com as diretorias gestoras dos pilares da
rede de atendimento Atacado ou Varejo.
O tipo de técnica a ser utilizada dependerá da função exercida pelo
funcionário e da função para a qual pretende ser nomeado.
Os funcionários aprovados nesta etapa são cadastrados como público
preferencial para as concorrências a funções do segmento diretivo gerencial na
rede de agências durante o período de cinco anos, respeitados os parâmetros
complementares de cada oportunidade.
Os funcionários não indicados na Qualificação deverão aguardar um
ano para participar novamente desta etapa.
3.5.3 – Comissionamento
O comissionamento que é a investidura/posse do funcionário na nova
função continua obedecendo à relação dos vinte primeiros classificados,
independentemente do funcionário ter sido aprovado na etapa de
qualificação.
Todavia, aqueles funcionários aprovados na etapa de qualificação,
ocupam automaticamente as primeiras colocações na classificação das
concorrências.
38
CONCLUSÃO
A importância do processo de recrutamento e seleção para uma
organização e para seus colaboradores é indiscutível, seja no âmbito
estratégico, no que diz respeito à colaboração para o atingimento dos
resultados da empresa, seja a respeito das expectativas dos colaboradores
sobre seu futuro profissional.
A idéia de que a pessoa não atende “naquele momento” é bastante
interessante, pois traz implícito o pressuposto de que as pessoas podem se
desenvolver e adquirir competências que não possuíam na ocasião de uma
seleção.
Assim, as informações sobre as razões de uma não-indicação do
candidato para uma vaga podem se constituir em um momento de reflexão
propício ao crescimento profissional.
E a busca pelo crescimento profissional dos colaboradores para ocupar
funções mais bem remuneradas na hierarquia da empresa, ou até mesmo em
funções laterais de igual hierarquia, converge com a necessidade estratégica
da empresa de se manter continuamente atualizada, por meio da otimização
do seu potencial humano.
Com isso, há um contínuo processo de aperfeiçoamento profissional,
mantendo em sintonia as aspirações pessoais dos funcionários acerca de sua
carreira com os objetivos estratégicos da empresa.
O sistema TAO do Banco do Brasil se mostra como poderosa
ferramenta no alinhamento das aspirações pessoais dos funcionários aos
objetivos estratégicos da empresa.
Em sua função “Oportunidades”, ao dar publicidade às competências
requeridas para cada função, como as características de cada cargo, os
39
requisitos técnicos exigidos para o seu exercício, tais como experiências,
formação e conhecimentos necessários, a ferramenta funciona como diretriz
para o funcionário planejar seu aperfeiçoamento profissional, a fim de tornar-se
apto ao exercício dos cargos almejados.
A função “Talentos” do sistema TAO complementa com presteza essa
poderosa ferramenta ao disponibilizar e dar publicidade aos currículos dos
funcionários concorrentes à determinada vaga, com informações como a
formação acadêmica, treinamentos realizados, certificações de conhecimentos,
experiência profissional na empresa, etc.
A conjunção dessas funções não só permite a empresa aproveitar o
funcionário mais próximo do perfil definido para cada função, como funciona
como meio motivador para os funcionários, uma vez que conhecendo os
pré-requisitos e condições do exercício de cada função é natural sua busca
pelo aperfeiçoamento profissional.
Também é divulgado por intermédio do sistema TAO a existência ou
não de vagas, as dependências de localização e a classificação dos
concorrentes, considerando os parâmetros pré-definidos.
O acesso ao sistema por todos os funcionários é outro ponto positivo
da ferramenta, pois a publicidade sobre as oportunidades de ascensão
profissional de uma empresa é fundamental para a credibilidade do processo
de recrutamento e seleção.
O processo de recrutamento e seleção do Banco do Brasil nos parece
alinhado à boa prática de gestão de pessoas, no que diz respeito à ascensão
baseada no mérito, ética e transparência.
O processo considera as competências profissionais do funcionário,
visando à sua movimentação na empresa, além de propiciar o
desenvolvimento de competências a partir da sinalização dos caminhos a
serem percorridos para ascensão às diversas funções no Banco.
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A combinação de metodologias e instrumentos da forma proposta no
processo de recrutamento e seleção facilita as escolhas do funcionário e da
empresa com a mesclagem entre a automação do sistema TAO e aplicação
das provas de conhecimento e avaliações técnico-comportamentais.
Tratando-se de uma questão tão delicada para a empresa, assim como
para os funcionários, todo o processo deve estar fundamentado na ética, como
valor inalienável, sob pena de ver comprometido a motivação e
comprometimento dos funcionários com a empresa e por conseqüência os
seus objetivos estratégicos.
41
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO INTERNA: O CASO DO BANCO
DO BRASIL
Maiderson Miranda Lopes
de março de 2010.
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