UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A EMPATIA NO AMBIENTE PROFISSIONAL ENQUANTO

VÁLVULA PROPULSORA DA QUALIDADE NO DESEMPENHO

DAS ATIVIDADES PROFISSIONAIS

Por: Liziane Karla da Cruz Sena

Professor Mario Luiz

Brasília

2010

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

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2

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” INSTITUTO A VEZ

DO MESTRE

A EMPATIA NO AMBIENTE PROFISSIONAL ENQUANTO

VÁLVULA PROPULSORA DA QUALIDADE NO DESEMPENHO

DAS ATIVIDADES PROFISSIONAIS

Por: Liziane Karla da Cruz Sena

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Estratégica e Qualidade.

Professor: Mario Luiz.

Brasília

2010

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus filhos Luana, Layla e Lucas

por servirem de inspiração para o meu

progresso profissional, intelectual

espiritual e pessoal.

4

DEDICATÓRIA

Agradeço a Deus pela oportunidade de

trabalhar numa empresa como a CAIXA,

e poder usufruir de todo o incentivo ao

crescimento profissional e educacional

dado por ela aos seus empregados. A

todos os colaboradores da SUSEG, pela

paciência e interesse na elaboração deste

trabalho. E enfim, à minha Mestra Tutora

Márcia Andreia pela paciência ao longo

da elaboração do presente trabalho.

5

RESUMO

Empatia é sinergia, é se integrar de forma sincera e harmônica a uma equipe

de trabalho. A empatia somada às qualificações e competências dos membros

de um mesmo grupo é uma das chaves para o sucesso das empresas e para

os sucessos individuais. Este trabalho traz com o tema apresentado a proposta

de criação de um projeto – baseado em livros e sites sobre o assunto,

entrevistas, bem como a experiência da autora no ambiente organizacional

objeto de estudo – que viabilize maior integração entre os empregados lotados

na Superintendência Nacional de Segurança Empresarial da Caixa Economica

Federal no primeiro semestre de 2010, com vistas à valorização da empatia

neste ambiente. Uma mudança dentro da organização envolve alterações

comportamentais, nas rotinas de trabalho e nos valores, em resposta a

mudanças ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de

tecnologia, enfatizando a mudança das pessoas, dos métodos e da tecnologia,

expandindo, portanto, o conceito de mudança como resposta a questões

impostas pelo ambiente. Não há como se pensar em implementar um projeto

sem a participação das pessoas, a sua implantação e funcionamento depende

da participação de todos, começando com o comprometimento da alta

gerência com a causa e depois estendendo-se a toda organização. O presente

trabalho buscou despertar a SUSEG, enquanto importante área da Caixa

Economica Federal, para a motivação de seus colaboradores, no que diz

respeito à amplitude de conhecimentos que estão tão próximos e

interconectados. Quebrar os paradigmas organizacionais não é tarefa fácil

para nenhuma equipe, contudo, é necessário o primeiro passo, para que seja

trilhado o caminho do sucesso profissional, ou até mesmo a descoberta de

novas habilidades.

6

METODOLOGIA

O presente trabalho consiste em uma pesquisa bibliográfica, feita com

base em entrevistas semi-estruturadas – na qual será questionada a história

oral de cada empregado, consulta em sites sobre o assunto, bem como a

observação de participante natural da autora como empregada da área.

Os principais autores utilizados neste trabalho foram Martin R. Pörtner,

Rosângela Kaiser, Katherine Ketcham e Arthur P. Ciaramicoli.

A pesquisa utilizará como população os 41 empregados lotados na

SUSEG - Superintendência Nacional de Segurança Empresarial da Caixa

Econômica Federal.

7

LISTA DE FIGURAS E TABELAS

FIGURA 1...................................................................................................13

TABELA 1...................................................................................................42

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 9 CAPÍTULO I ........................................................................................................... 10 CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO OBJETO DA PESQUISA............. 10 1.1 - Resumo Histórico da Caixa Econômica Federal ............................................ 10 1.2 - Missão ............................................................................................................. 12 1.3 - Valores ............................................................................................................ 12 1.4 - Visão de futuro ............................................................................................... 12 1.5 - Organograma e Descrição da Estrutura Organizacional da SUSEG – Superintendência Nacional de Segurança Empresarial ........................................... 13 1.6 - Descrição dos Produtos Ofertados Pela Organização ..................................... 17 CAPÍTULO II ......................................................................................................... 22 A EMPATIA NO AMBIENTE PROFISSIONAL .................................................. 22 2.1 - Apresentação do Tema ................................................................................... 22 2.2 - Relevância Prática da Pesquisa ....................................................................... 23 2.3 - O Projeto ......................................................................................................... 25 CAPÍTULO III ........................................................................................................ 28 O TRABALHO EM EQUIPE ................................................................................. 28 3.1 - Grupo ou Equipe? ........................................................................................... 29 3.2 - Fatores Básicos para a Existência de uma Equipe .......................................... 30 3.3 - Formação de Grupos ....................................................................................... 31 3.4 - Formação dos Grupos nas Organizações ........................................................ 32 3.5 - Fatores que Interferem no Funcionamento das Equipes ................................. 35 3.6 - A Liderança e o Trabalho em Equipe ............................................................. 35 CAPÍTULO IV ........................................................................................................ 37 RESULTADOS ESPERADOS COM A APLICAÇÃO DO PROJETO ................ 37 4.1 - A Resistência à Mudança ............................................................................... 37 4.2 - Análise da Realidade Observada .................................................................... 39 4.3 - Prognóstico ..................................................................................................... 40 4.4 - Viabilidade da Proposta .................................................................................. 41 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 43 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 45 WEBGRAFIA ......................................................................................................... 46

9

INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho é apresentar uma metodologia, caracterizada

pela empatia no ambiente organizacional da SUSEG no primeiro semestre de

2010, visando à qualidade no desempenho das atividades da área.

Assim sendo, este estudo foi dividido em quatro capítulos. No primeiro

capítulo, foi apresentado o resumo histórico da organização objeto da pesquisa

– a Caixa Econômica Federal, bem como a sua missão, valores, visão de

futuro, organograma e descrição da estrutura organizacional da área estudada,

no caso a SUSEG – Superintendência Nacional de Segurança Empresarial.

No segundo capítulo, a pesquisa apresentou o tema – A empatia no

ambiente profissional, já que esta é uma ferramenta poderosa que permite que

duas ou mais pessoas interajam de maneira proveitosa no ambiente

profissional, proporcionando assim qualidade no desempenho das atividades.

O capítulo apresenta também, o projeto em si, e a viabilidade da sua

implantação.

No terceiro capítulo, por sua vez, objetivou-se esclarecer os conceitos

de grupo e equipe, analisando os fatores básicos para a sua existência, as

vantagens e possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe.

E por fim, no quarto capítulo procurou-se analisar os resultados

esperados, examinando as reações humanas no que diz respeito à resistência

à mudança, à quebra de paradigmas e às vantagens e desvantagens da

realização do projeto proposto.

10

CAPÍTULO I

CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO OBJETO DA

PESQUISA

1.1 - Resumo Histórico da Caixa Econômica Federal

O dia 12 de janeiro de 1861 marcou o início da história da CAIXA e de

seu compromisso com o povo brasileiro. Foi nesse dia que Dom Pedro II

assinou o Decreto n° 2.723, dando origem à Caixa Econômica e Monte de

Socorro. Criada com o propósito de incentivar a poupança e de conceder

empréstimos sob penhor, a instituição veio combater outras que agiam no

mercado, mas que não ofereciam garantias sérias aos depositantes ou que

cobravam juros excessivos dos devedores. (www.caixa.gov.br)

A experiência acumulada desde então permitiu que em 1931 a CAIXA

inaugurasse operações de empréstimo em consignação para pessoas físicas.

E que, em 1934, por determinação do governo federal, assumisse a

exclusividade dos empréstimos sob penhor, com a conseqüente extinção das

casas de prego operadas por particulares.

Em quase um século e meio de existência, a CAIXA presenciou

transformações que marcaram a história do Brasil. Acompanhou mudanças de

regimes políticos e participou ativamente do processo de urbanização e

industrialização do país.

Em 1931, começou a operar a carteira hipotecária para a aquisição de

bens imóveis. Cinqüenta e cinco anos mais tarde, incorporou o Banco Nacional

de Habitação (BNH), assumindo definitivamente a condição de maior agente

nacional de financiamento da casa própria e de importante financiadora do

desenvolvimento urbano, especialmente do saneamento básico.

11

Também em 1986, a CAIXA assumiu o papel de gestor do Fundo de

Garantia do Tempo de Serviço - FGTS, antes gerido pelo BNH. Em 1990,

foram iniciados os trabalhos com vistas à centralização de todas as contas

vinculadas do FGTS na CAIXA. À época, as contas do FGTS eram

administradas por mais de 70 instituições Bancárias. Além de manter e

controlar as contas do FGTS, a CAIXA passou a administrar a arrecadação

desse Fundo e o pagamento dos valores aos trabalhadores.

Desde sua criação, a CAIXA estabeleceu estreitas relações com a

população, assistindo suas necessidades imediatas por meio de poupança,

empréstimos, FGTS, PIS, seguro-desemprego, crédito educativo,

financiamento habitacional e transferência de benefícios sociais. Também

alimentou sonhos de riqueza e de uma vida melhor com as Loterias Federais,

das quais detém o monopólio desde 1961.

Ao longo de sua história, a CAIXA cresceu e se desenvolveu,

diversificando sua missão e ampliando sua área de atuação. Hoje, ela atende

correntistas, trabalhadores, beneficiários de programas sociais e apostadores.

Também apóia iniciativas artístico-culturais, educacionais e desportivas em

todo o Brasil. Como principal agente das políticas públicas do governo federal,

a CAIXA infiltra-se pelo país e promove aproximações geográficas e sociais. Já

são mais de 48,1 milhões de clientes e 37,5 milhões de cadernetas de

poupança, o que corresponde a 31% de todo o mercado de poupança

nacional. Passados 149 anos, a CAIXA consolidou-se como um banco de

grande porte, sólido e moderno, e uma empresa pública que é sinônimo de

responsabilidade social. Mas nunca perdeu seu intuito original: ser uma CAIXA

para você e para todos os brasileiros.

12

1.2 - Missão

Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável do

País, como instituição financeira, agente de políticas públicas e parceira

estratégica do Estado brasileiro.

1.3 - Valores

• Sustentabilidade econômica, financeira e sociambiental.

• Valorização do ser humano.

• Respeito à diversidade.

• Transparência e ética com o cliente.

• Reconhecimento e valorização das pessoas que fazem a CAIXA.

• Eficiência e inovação nos serviços, produtos e processos.

1.4 - Visão de futuro

“A CAIXA será referência mundial como banco público integrado,

rentável, eficiente, ágil, com permanente capacidade de renovação e

consolidará sua posição como o banco da maioria da população brasileira.”

(www.caixa.gov.br).

Criada em 1861, a CAIXA é o principal agente das políticas públicas do

governo federal e, de uma forma ou de outra, está presente na vida de milhões

de brasileiros. Isso porque a CAIXA – uma empresa 100% pública – atende

não só os seus clientes bancários, mas todos os trabalhadores formais do

Brasil, estes por meio do pagamento de FGTS, PIS e seguro-desemprego;

beneficiários de programas sociais e apostadores das Loterias.

Além disso, ao priorizar setores como habitação, saneamento básico,

infra-estrutura e prestação de serviços, a CAIXA exerce um papel fundamental

13

na promoção do desenvolvimento urbano e da justiça social no país,

contribuindo para melhorar a qualidade de vida da população, especialmente a

de baixa renda.

A atuação da CAIXA também se estende aos palcos, salas de aula e

pistas de corrida, com o apoio a iniciativas artístico-culturais, educacionais e

desportivas.

1.5 - Organograma e Descrição da Estrutura Organizacional da

SUSEG – Superintendência Nacional de Segurança Empresarial

Figura 1 - Organograma das GN da SUSEG

A SUSEG - Superintendência Nacional de Segurança Empresarial tem

como objetivo propor políticas e diretrizes para preservar a integridade dos

empregados e clientes, os ativos financeiros e imobilizados, disponibilizando

serviços especializados de segurança na CAIXA.

14

A GESEL - Gerência Nacional de Segurança Eletrônica tem com

objetivo: propor as políticas e diretrizes dos padrões de segurança, visando à

minimização de fraudes em produtos e serviços.

Macroatividades:

• Manter relacionamento com áreas internas e externas para atuar na

prevenção, combate e monitoramento da fraude.

• Representar a CAIXA perante órgãos externos em assuntos

relacionados à prevenção, combate e monitoramento da fraude.

• Definir padrões e propor soluções de combate e monitoramento às

fraudes em produtos e serviços em conjunto com os gestores.

• Implementar diretrizes, normas e procedimentos a serem adotados na

prevenção, combate e monitoramento das fraudes, que compreende o

bloqueio de contas, cancelamento e reemissão de cartões,

cancelamento de senhas, assinaturas eletrônicas e identificação positiva

a serem adotados pela Central de Monitoramento.

• Promover, em conjunto com a SUAFI, a recuperação de recursos

financeiros movimentados por Transferências Eletrônicas Disponíveis -

TED e Documentos Compensáveis - DOC, em operações consideradas

ilegítimas, na forma da RD nº. 1.408/2005.

• Definir diretrizes e procedimentos para demandar desenvolvimento nos

sistemas corporativos, no que se refere às recomendações de

prevenção, combate e monitoramento às fraudes.

• Gerenciar a CESEG.

A CESEG - Centralizadora de Prevenção, Monitoramento e Combate à

Fraude tem como objetivo mitigar o risco de fraude nas transações eletrônicas

em conta depósito, mediante ações operacionais de prevenção,

monitoramento, combate e recuperação de valores, bem como análise técnica

de processos com indícios de fraude.

15

Macroatividades:

• Atuar preventivamente e reativamente no bloqueio ou cancelamento de

contas, cartões e senhas;

• Atuar na recuperação de valores provenientes de fraudes eletrônicas, se

necessário, em conjunto com a SUAFI;

• Realizar perícia documentoscópica;

• Analisar processos de contestação referente a fraudes em cartões,

internet e documentais, conforme padrões estabelecidos.

A GESFI - Gerência Nacional de Segurança Física tem como objetivo

implementar as políticas e diretrizes para preservar a integridade dos

empregados, clientes e do patrimônio físico da CAIXA.

Macroatividades

• Definir e garantir a implantação dos Planos de Segurança e Planos de

Contingência.

• Sistematizar relacionamento com entidades externas afins (órgãos de

Segurança, Ministério da Justiça, Polícia).

• Gerenciar recursos orçamentários para aquisição e locação de

equipamentos de segurança e vigilância.

• Propor diretrizes e normas para o tratamento de casos de roubo ou furto

de bens pertencentes a PF e PJ, nas dependências da CAIXA.

• Difundir nos níveis adequados o conhecimento produzido pela

inteligência.

• Definir e implantar o programa de aculturamento do processo

segurança.

• Planejar, desenvolver, implantar e manter o sistema corporativo de

segurança empresarial.

16

• Representar a CAIXA perante instituições bancárias, órgãos de

segurança pública e comunidades de inteligência em assuntos

relacionados à segurança organizacional.

• Planejar, gerenciar estrategicamente e coordenar tecnicamente os

trabalhos de consultoria de segurança empresarial.

• Definir conteúdo do programa de treinamento do processo segurança

para empregados CAIXA e vigilantes.

• Prestar apoio ao Conselho de Segurança Empresarial.

• Representar a CAIXA na FEBRABAN nos assuntos relacionados à

segurança física.

• Elaborar plano diretor de segurança organizacional.

• Gerir as RESEG.

As RESEG - Representação de Matriz – Segurança são responsáveis pela

execução das atividades em nível regional, sob a coordenação da estrutura

central.

• RESEG BH (MG);

• RESEG BR (DF, GO, MT, MS, PA, AM, RO, RR, e TO);

• RESEG CP (SP e SP);

• RESEG CT (PR e SC);

• RESEG PO (RS);

• RESEG RE (CE, MA, RN, PB, PI e PE);

• RESEG RJ (RJ e ES);

• RESEG SA (BA, SE e AL);

• RESEG SP (SP).

17

1.6 - Descrição dos Produtos Ofertados Pela Organização

Um banco moderno e competitivo

A CAIXA é o maior banco público da América Latina. Os números

impressionam: a base de clientes foi expandida em 42% nos últimos dois anos

e meio, subindo de 23,1 milhões para 33,6 milhões de pessoas. E mais de 3

milhões de pessoas ingressaram no sistema bancário brasileiro por meio do

programa de conta simplificada, a maior ação de inclusão bancária do país.

O volume de depósitos à vista na CAIXA cresceu 16% no período e o de

depósitos de poupança 18%, atingindo um saldo de R$ 50,2 bilhões,

consolidando a sua posição de instituição líder neste segmento. Entre 2002 e a

metade de 2005, o ativo bancário da empresa aumentou 30% – segundo maior

ativo entre as instituições financeiras atuantes no Brasil.

Na primeira metade de 2005, a CAIXA obteve o maior lucro semestral

de sua história. Uma das principais razões para esse resultado foi a forte

expansão das receitas com operações de crédito, que, desde 2003, tiveram

incremento de 101%. Nesse mesmo ano, a CAIXA foi premiada em quatro

categorias pelo Guia Exame, que avalia os melhores fundos de investimento

do mercado.

A CAIXA também se destaca quando o assunto é atendimento. Sua

rede, a maior do País, abrange todos os 5.561 municípios brasileiros, com

mais de 17 mil pontos de atendimento entre agências, lotéricas e

correspondentes CAIXA AQUI. E será ainda maior: em 2003, iniciou-se o

projeto de instalação de 500 novas agências, das quais mais de 150 já estão

funcionando. Quase 3,5 mil novos correspondentes CAIXA AQUI e lotéricas

foram instalados nos últimos 30 meses.

18

E para quem prefere outros canais de atendimento, a CAIXA também

oferece terminais eletrônicos, Banco 24h, CAIXA Rápido, débito automático,

atendimento telefônico e o Internet Banking CAIXA.

Até mesmo quem está fora do Brasil pode contar com a CAIXA. Desde

2004, os brasileiros emigrados podem utilizar o CAIXA Internacional para fazer

remessas de recursos ao país. Firmado em 2005, um convênio com o banco

português BCP garantiu ainda mais facilidade nesse processo.

Compromisso com o desenvolvimento do Brasil

Para a CAIXA, colaborar com o crescimento do país é prioridade. Para

isso, ela desenvolve parcerias com o poder público, especialmente o municipal.

A intenção é proporcionar soluções mais eficientes para a gestão financeira

dos municípios e para a implantação de projetos de infra-estrutura, entre

outras.

Além de disponibilizar recursos, a CAIXA auxilia prefeituras e governos

estaduais a projetarem e acompanharem com eficiência obras promotoras de

desenvolvimento urbano. Da mesma forma, estimula o contínuo

aperfeiçoamento da administração pública, conferindo às ações mais bem-

sucedidas o Prêmio Melhores Práticas de Gestão.

A CAIXA também é responsável pela coleta e gestão de dados

contábeis e gerenciais de todos os entes da Federação, auxiliando a aplicação

da Lei de Responsabilidade Fiscal no país.

Uma empresa responsável e cidadã

19

Promover a inclusão social é um dos principais objetivos da CAIXA. E

uma das melhores formas de torná-la realidade é o apoio a iniciativas artístico-

culturais, educacionais e desportivas.

Esporte – A CAIXA é uma das principais incentivadoras do esporte

brasileiro. O atletismo nacional tem na CAIXA a sua patrocinadora oficial. Por

intermédio da Confederação Brasileira de Atletismo, atletas de todo o Brasil

podem preparar-se para competições nacionais e internacionais.

Por meio das Loterias, a CAIXA também patrocina o Comitê

Paraolímpico Brasileiro (CPB) e os atletas do paradesporto – atletismo,

natação e judô – que mais se destacaram segundo critérios técnicos definidos

pelo CPB. No ano de 2006 a CAIXA iniciou o apoio inédito à ginástica

brasileira, se tornando a "Patrocinadora Oficial da Ginástica Artística

Brasileira". Em maio deste ano, o investimento conferido à Confederação

Brasileira de Ginástica se estendeu às modalidades de Ginástica Rítmica e de

Trampolim e, ainda, à criação do Circuito Brasileiro CAIXA de Ginástica.

Em 2007, além da continuidade dos patrocínios citados acima, outro

esporte recebe o apoio da CAIXA: a Luta Olímpica.

Cultura – Ao patrocinar eventos e projetos artísticos em todo o país, a

CAIXA ajuda a preservar e difundir a cultura nacional. A instituição possui

espaços culturais próprios em Brasília, São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba,

Recife e Salvador. Os centros mantêm programação contínua nos espaços de

galeria, teatro e museu, além de projetos de inserção social voltados para

escolas públicas, contribuindo assim para facilitar o acesso de todos os

segmentos sociais à arte e à cultura.

Benefícios – Além dos benefícios assegurados aos trabalhadores, a

CAIXA opera e paga os benefícios provenientes do Bolsa Família, programa de

transferência de renda do governo federal.

20

A fim de assegurar uma execução mais eficiente das políticas sociais, a

CAIXA desenvolveu o Cadastro Único, ferramenta capaz de apresentar

informações sobre o perfil socioeconômico de aproximadamente 53,5 milhões

de pessoas situadas abaixo da linha de pobreza.

Loterias – Com uma arrecadação recorde em 2005, as Loterias Caixa

constituem uma importante fonte de recursos para a área social.

Responsabilidade Socioambiental

A CAIXA possui diversos produtos e serviços que contribuem para a

melhoria da qualidade de vida da sociedade, reduzindo impactos sobre o meio

ambiente. Ao financiar e repassar recursos para saneamento ambiental,

infraestrutura, habitação e ações socioambientais para a comunidade, a CAIXA

promove o Desenvolvimento Sustentável e contribui para o alcance das metas

nacionais dos "Objetivos do Milênio".

A política ambiental da instituição faz parte do Projeto Corporativo de

Responsabilidade Social, que busca desenvolver a cultura organizacional de

sustentabilidade e adotar um comportamento proativo junto aos empregados,

clientes, fornecedores e parceiros da CAIXA.

A busca da ecoeficiência, a eliminação de desperdícios, a eficiência

energética e o estímulo ao uso de materiais reciclados, são exemplos de ações

que atingem variados públicos internos e externos, consolidando a posição da

CAIXA como empresa pública socialmente responsável.

Por meio do Programa de Racionalização de Gastos e Eliminação de

Desperdícios (PROGED), a CAIXA oferece ainda o Guia CAIXA para uma vida

melhor. Utilizado frequentemente em escolas, universidades e prefeituras, o

guia, disponibilizado gratuitamente no sítio da CAIXA, aborda benefícios, dicas

e informações sobre a prática da racionalização de gastos e eliminação de

21

desperdícios, tratando de assuntos voltados para economia doméstica, saúde

e moradia.

Nesta perspectiva, é que CAIXA acredita na combinação de

lucratividade e sustentabilidade ambiental, reforçando a importância das

instituições financeiras apoiarem modos mais sustentáveis de produção,

negócios e serviços.

22

CAPÍTULO II

A EMPATIA NO AMBIENTE PROFISSIONAL

2.1 - Apresentação do Tema

O estudo sobre os processos empáticos é relativamente recente, sendo

que as primeiras pesquisas científicas conhecidas sobre empatia foram feitas a

partir da segunda metade do século XX, embora esse conceito já existisse pelo

menos desde o início do século XX.

A empatia é, segundo Hoffman (1981), a resposta afetiva vicária a

outras pessoas, ou seja, uma resposta afetiva apropriada à situação de outra

pessoa, e não à própria situação. Na psicologia e nas neurociências

contemporâneas a empatia é uma "espécie de inteligência emocional" e pode

ser dividida em dois tipos: a cognitiva - relacionada à capacidade de

compreender a perspectiva psicológica das outras pessoas; e a afetiva -

relacionada à habilidade de experimentar reações emocionais por meio da

observação da experiência alheia.

Já segundo Rogers (1959), o estado de empatia, ou de entendimento

empático, consiste em perceber corretamente o marco de referência interno do

outro com os significados e componentes emocionais que contém, como se

fosse a outra pessoa, porém sem perder nunca essa condição de “como se”. A

empatia implica, por exemplo, sentir a dor ou o prazer do outro como ele o

sente e perceber suas causas como ele a percebe, porém sem perder nunca

de vista que se trata da dor ou do prazer do outro. A empatia tem aplicações

práticas, além da psicoterapia, nos conflitos nas relações humanas (familiares,

sociais, institucionais).

“Empatia é sinergia, é se integrar de forma sincera e harmônica a uma

equipe de trabalho. Somada às qualificações e competências dos demais

23

membros do mesmo grupo é uma das chaves para o sucesso das empresas e

não para sucessos individuais.” Portner (2001).

Para o sucesso profissional individual, além da Empatia para integrar,

coordenar e criar equipes de trabalho é necessária ousadia, determinação,

senso de justiça e determinação de metas. Sucesso profissional é produto de

Empatia. Conhecimento é importante, mas vem depois.

Quando a Empatia alcança os olhos dos clientes em cujos ouvidos

andaram maravilhas sobre você, os resultados são imbatíveis. Empatia é uma

ferramenta de quilate. Ter ou não tê-la vai fazer muita diferença na vida

profissional.

Alguns profissionais são simpáticos, outros são antipáticos: isso é

normal. Empatia profissional, porém, é outra coisa. Quando aliada ao

conhecimento e à competência, a Empatia profissional proporciona resultados

incríveis.

Sabemos que conhecimento e aprimoramento técnico são adquiridos

pela qualificação profissional. E a Empatia, será adquirida da mesma forma?

Empatia não é uma qualidade lógica, racional, controlável ou adquirível. Há

quem a tenha, e há quem não. É claro que a criatividade profissional depende

de coisas como competência e recursos pessoais. Portanto, não há ambiente

profissional próspero se você não apresentar suas idéias de forma agradável e

atraente.

Esse é o domínio da Empatia, é isso que ela faz por você. Empatia é

essencialmente um balcão sobre o qual você expõe e vende competência e

sucesso.

2.2 - Relevância Prática da Pesquisa

24

PESSOAL – Os resultados proporcionados pela pesquisa, bem como o

seu processo de elaboração e de implementação, podem contribuir para o

desenvolvimento de competências, habilidades e de atitudes, como por

exemplo:

• Atuar de forma pró-ativa junto à comunidade e sociedade;

• Ter uma visão estratégica maior de todo o interconectado;

• Entender o colega de trabalho como ser humano, em sua totalidade.

ORGANIZACIONAL – A pesquisa é relevante na medida em que pode

fornecer resultados para o aperfeiçoamento das práticas organizacionais,

assim como favorecer ao estabelecimento de uma metodologia, caracterizada

pela empatia no ambiente organizacional da SUSEG para incentivar o

aprendizado contínuo e o alinhamento estratégico do que é feito em toda área

pesquisada.

SOCIAL – Para a sociedade os resultados da pesquisa podem ensejar

perspicácias significativas para tomarem mais consciência da importância do

presente trabalho junto às repartições organizacionais para que elas possam

prestar um serviço com mais qualidade e credibilidade.

25

2.3 - O Projeto

Não adianta o profissional atender com simpatia, educação, se não

consegue perceber o que o cliente ou o colega efetivamente quer, se a

empresa ou profissional apenas apresentar o seu modo de ver as coisas ou

mesmo tentar e não conseguir interpretar o que o cliente quer.

Um exemplo é o vendedor educado, alegre, simpático, que apresenta o

produto com todas as suas características, argumenta, mostra vantagens, mas

não percebe o que efetivamente o cliente quer, não descobre as suas reais

necessidades, só vê seu lado e acha que vê o do cliente. O vendedor deve

ouvir, observar e compreender como o cliente potencial está se sentido, ao

mesmo tempo que mantém o seu foco na venda, nos seus objetivos e metas.

Empatia é a capacidade de se colocar no lugar do cliente, de entender

os seus sentimentos e o significado que eles têm para ele, de perceber

antecipadamente suas reações, as suas necessidades e aspirações.

É a habilidade de perceber informações sutis mesmo sem terem sido

verbalizadas, de forma a completar o quadro de informações e perceber como

o outro sente ou pensa. É tentar enxergar tudo como se estivesse vendo com

os olhos dele. É observar, analisar o cliente nas suas expressões faciais e

corporais como nas verbais.

Algumas características de quem tem empatia:

• Capacidade de ganhar a confiança dos outros;

• Saber da necessidade de ouvir e observar e ser capaz de colocar isto em prática;

• Capacidade de observar e destacar pontos comuns e semelhanças;

• Alto nível de inteligência emocional;

26

• Capacidade de interpretar situações junto ao cliente;

• Capacidade de achar soluções junto ao cliente.

A empatia está ligada diretamente à motivação do cliente e

especialmente à comunicação. Ela permite alcançar um melhor entendimento,

seja na emissão, seja na recepção ou até mesmo no processo de feedback.

Liga-se muito à capacidade de ouvir e não é algo que existe como um dom

misterioso, não precisa vir com o nascimento da pessoa. A capacidade

empática diferenciada é desenvolvida em cada relacionamento.

Todos têm certo grau de empatia e, para ser utilizada, precisa ser

desenvolvida.

Para que a Empatia seja implementada no ambiente profissional da

SUSEG, é necessário que sejam disseminadas certas atitudes para que o nível

de empatia seja aperfeiçoado, quais sejam:

• Ouvir sempre e cada vez melhor o cliente;

• Esforçar-se sempre, ao ouvir, em se colocar no lugar do outro;

• Ouvir mais e falar menos;

• Observar o cliente, ao receber dele o feedback em linguagem não

verbal, através de seus movimentos da face, olhos e corpo;

• Estar atento para todos os movimentos e expressões do cliente, quando

ele observa o produto que está sendo vendido, durante a exposição

sobre o serviço ou quando ele lhe dirige uma reclamação;

• Melhorar seu nível de “Inteligência Emocional”;

• Procurar sempre pensar: “Se eu estivesse no lugar dele, estaria me

sentido assim...”.

Para ser empático, é preciso se concentrar no outro, eliminar os próprios

sentimentos, experiências e valores para tentar entrar no lugar dele.

27

A empatia é habilidade que se torna um grande diferencial de

atendimento, pois o bom profissional consegue ter excelente nível de empatia

e, assim, solucionar mais facilmente os problemas e se antecipar aos anseios,

podendo obter do cliente expressões do tipo “Nossa, como você percebeu?”

“Como você adivinhou que eu queria assim?”.

No entanto, é preciso ter certeza das conclusões em empatia: um erro,

uma percepção falsa pode ser fatal. Quando se for tomar qualquer atitude com

base em uma conclusão tirada a partir de uma “empatia” é preciso ter certeza

que está correta para não perder a confiança dos clientes.

28

CAPÍTULO III

O TRABALHO EM EQUIPE

Ninguém vive isolado e não se pode compreender o comportamento do

individuo sem considerar a influência de outro. Estabelecemos relações onde

há, naturalmente, uma intenção particular de cada uma das pessoas

envolvidas, isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja

alcançado. A chegada ao objetivo depende então, necessariamente, desse

relacionamento.

Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de

família, de trabalho, de clube, de futebol, entre outros.

Todos os indivíduos têm três necessidades interpessoais: Inclusão,

Controle e Afeição e, ao associar-se a um grupo, cada pessoa irá passar por

diferentes formas de atendimento de suas necessidades.

Kurt Lewin apud Bergamini (1982) considera que a dinâmica do grupo é

determinada pelo conjunto de interações existentes no interior de um espaço

psicossocial. O comportamento dos indivíduos é função dessa dinâmica

grupal, independente das vontades individuais. Portanto, são elaborados

quatro pressupostos:

• A interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de

sua participação no seu espaço vital;

• O indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer suas necessidades

próprias;

• Nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não

escapa à sua totalidade;

• O grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do

indivíduo.

29

Numa época de mudanças organizacionais onde se verifica uma intensa

busca por produtividade, rapidez, flexibilidade e comprometimento com os

resultados, faz-se necessária cada vez mais, a potencialização do trabalho em

equipe.

A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos

dentro das organizações passa a ser uma tarefa decisiva, pois, através dos

grupos é possível atender à satisfação de necessidades sociais, permitir que

cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio para à consecução dos

objetivos e reconhecer a capacidade de modificar comportamentos

Assim sendo, este Capítulo tem por finalidade apresentar a

conceituação de grupo e equipe, bem como os estágios de seu

desenvolvimento.

3.1 - Grupo ou Equipe?

Segundo Spector (2002) um grupo de trabalho é a união de duas ou

mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas,

visando objetivos inter-relacionados.

Sherif apud Aguiar (1997) propõe algumas características que

distinguem um grupo de uma coleção de pessoas: interação entre os

membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de papéis e uma

rede de atração interpessoal.

Para Wagner III e Hollenbeck apud Fiorelli (2000, p.41) “grupo é um

conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que

cada uma influencia e é influenciada pela outra”. Para eles, equipe é um “tipo

especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada

interdependência na execução das atividades”.

30

Vergara apud Fiorelli (2000, p.142) acredita que “para que um conjunto

de pessoas se torne uma equipe é preciso que haja um elemento de

identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas

fisicamente próximas ou não”.

Fiorelli (2000, p.143) sugere um conceito de equipe que procura integrar

o funcionamento com o vínculo emocional, no qual “Uma equipe é um conjunto

de pessoas:

1 - com um senso de identidade, manifesto em comportamentos

desenvolvidos e mantidos para o bem comum;

2 - em busca de resultados de interesse comum a todos os seus

integrantes, decorrentes da necessidade mútua de atingir objetivos e metas

específicas.”

Segundo este autor, quando o vínculo emocional ou a interdependência

deixam de existir, a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se

tornar uma equipe com o surgimento desses dois aspectos.

3.2 - Fatores Básicos para a Existência de uma Equipe

• A existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los

(conteúdo);

• Uma certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura);

• O sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional.

(processo).

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral as pessoas

enquanto membros do grupo:

• Definem a si mesmos como membros;

• São definidas pelos outros como membros;

• Identificam-se umas com as outras;

31

• Envolvem-se em interação freqüente;

• Participam de um sistema de papéis interdependentes;

• Compartilham normas comuns;

• Buscam metas comuns, interdependentes;

• Sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;

• Possuem uma percepção coletiva da unidade;

• Unem-se em todo com outros grupos ou indivíduos.

Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua

permanência e é o que dará identidade ao grupo e o diferenciará de outros

grupos.

3.3 - Formação de Grupos

Como é apresentado normalmente na literatura, Maslow em sua teoria

motivacional, estabelece uma hierarquia de necessidades humanas, onde não

é possível atender uma necessidade mais elevada se as necessidades

primárias não estiverem satisfeitas.

As principais razões para a formação de grupos são, em primeiro lugar a

necessidade, logo depois o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios.

Grupos se constituem a partir da existência de interesses comuns que vão

desde a necessidade de sobrevivência até os anseios de segurança, estima ou

status.

O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas

exercem umas sobre as outras e a possibilidade que elas têm de confirmar

suas crenças e valores. A interação social atende à necessidade de

reconhecimento, estruturação do tempo e outras carências humanas.

Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar

coletivamente as dificuldades e são uma poderosa razão para a formação de

32

equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos observar

inúmeros exemplos de grupos de alta competência movidos quase que

exclusivamente pelos desafios. E não só os atletas estão em busca da

superação de seus recordes desportivos como os organizadores e

patrocinadores atrás de seus recordes econômicos. O público em geral assiste,

torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos estádios)

e o de “pertencer” e expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela TV.

Segundo Minicucci (1995) há diversas razões pelas quais os indivíduos

passam a pertencer a vários grupos, tais como:

• COMPANHEIRISMO - Uma das necessidades básicas do homem é a

necessidade social. O homem necessita estabelecer relações

interpessoais. Todos sentem necessidade de um companheiro.

• IDENTIFICAÇÃO - Identificar significa ser semelhante, parecer.

Buscamos no grupo o processo de identificação

• COMPREENSÃO - Nossas relações causam tensões, frustrações. Às

vezes buscamos o grupo para sermos compreendidos.

• ORIENTAÇÃO - O grupo coeso funciona como um guia para o

comportamento mais adequado. A palavra orientação, de oriente, rumo,

norte, significa, dá origem.

• APOIO - O grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades.

• PROTEÇÃO - Se as pressões externas são muito fortes o grupo protege

o individuo.

Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do

grupo, identificando-se com eles, para que sejam compreendidos dando-lhes

orientação, apoio e proteção.

3.4 - Formação dos Grupos nas Organizações

33

Na maioria das organizações os grupos são formados de acordo com

similaridades naquilo que as pessoas fazem ou produzem. Podem ser

agrupado de acordo com as tarefas que executam – agrupamento por função,

ou de acordo com o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão –

agrupamento por fluxo de trabalho.

Os grupos podem ser formais ou informais:

• Formais - designados pela organização. Criados para executar tarefas

consideradas essenciais à realização dos objetivos organizacionais.

• Informais - não são criados oficialmente para atender aos objetivos

organizacionais. Emergem a partir das relações “naturais” entre as

pessoas, por exemplo: grupos de interesse – as pessoas se juntam em

torno de uma causa comum; grupos de amizade – se desenvolvem por

razões pessoais, interesses comuns e assuntos alheios ao trabalho e

grupos de apoio – onde os membros se ajudam mutuamente.

Grupos informais podem ter um impacto positivo no desempenho do

trabalho, podem ajudar a satisfazer as necessidades pessoais de seus

membros.

Vantagens do Trabalho em Equipe

• Melhor tratamento das informações - as equipes favorecem a franqueza,

a confiança e o respeito reduzindo assim interpretações subjetivas.

Possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes, muitas vezes

complementares ou opostos.

• Redução da ansiedade nas situações de incerteza – Favorecem o apoio

mútuo, certificam-se de que outras pessoas possuem as mesmas

ansiedades e experimentam novos comportamentos;

• Maior geração de idéias

• Interpretação menos rígida dos fatos e situações

34

• Maior probabilidade de evitar erros de julgamento

• Simplificação da supervisão

• Simplificação das comunicações interpessoais

• Fidelidade às decisões tomadas

• Maior aceitação das diferenças individuais

• Melhor aproveitamento das potencialidades individuais – A integração

aumenta o conhecimento mútuo, propiciando um melhor aproveitamento

das habilidades de cada um e neutralizando os pontos fracos.

• Maior chance de sucesso para ações complexas

Possíveis Aspectos Negativos do Trabalho em Equipe

O culto às virtudes do trabalho em equipe tem contribuído para

entronizá-las como remédio para todos os males e situações e isso favorece o

uso de técnicas inadequadas e quando mal conduzidas as equipes podem

revelar-se contraproducente. Algumas situações que podem ser negativas no

trabalho em equipe:

• Criação da cultura do “consenso obrigatório”

• Redução excessiva da supervisão - Supervisores que adquirem

demasiada confiança em suas equipes acabam por se distanciar dos

acontecimentos comprometendo suas percepções e conhecimento do

cotidiano organizacional.

• Radicalização em torno das decisões tomadas

• Sentimento de identidade excessivo – Esse sentimento pode dificultar a

aceitação de novos integrantes, percebidos como perigo a estabilidade

do grupo.

• Redução da ousadia em tomadas de decisão - Grupos tenderiam a ser

mais conservadores do que indivíduos isolados, perde-se a

responsabilidade sobre a decisão.

35

3.5 - Fatores que Interferem no Funcionamento das Equipes

O funcionamento da equipe dependerá de como as pessoas atuam e,

para isso, diversos fatores contribuem. A importância de cada um desses

fatores depende das características da equipe, do serviço e de aspectos

situacionais. Abaixo alguns fatores que interferem no funcionamento das

equipes:

• Formalismo

• Quantidade de pessoas

• Qualificação das pessoas

• Técnicas de funcionamento de equipe – conhecimento por parte do

coordenador de técnicas de funcionamento de equipe.

• Tipo de trabalho executado

• Experiências anteriores dos participantes

• Cultura organizacional para o trabalho em equipe

• Características comportamentais das pessoas.

• Fluxo das atividades

3.6 - A Liderança e o Trabalho em Equipe

O líder como um individuo no grupo, a quem é dada a tarefa de dirigir e

coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausência do

líder designado assume a principal responsabilidade de desempenhar tais

funções.

A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em conduzir as

atividades para que fluam de forma natural e estabelecer um clima favorável à

36

participação de cada um. Cabe ao líder perceber e diagnosticar as variáveis

ambientais, para que possa orientar as ações e o futuro da equipe.

Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas e evolutivas,

modificando suas estratégias e comportamentos para ajustá-los às

circunstâncias.

Uma orquestra sinfônica possui certas características no momento de

desempenho perante a platéia e outras bem diferentes durante os ensaios.

Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento dependendo da platéia.

A liderança, portanto, deve estar atenta ao momento, à forma como se

apresentam os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas,

individualmente e em equipe.

A liderança deve ter a habilidade em compreender o modo de operar do

grupo, ajudando-o a alcançar altos níveis de desempenho de tarefas e

satisfação.

Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou

fortalecer os vínculos emocionais que dão consistência à equipe, portanto,

cabe ao líder descobrir as habilidades de cada um, respeitar as diferenças e

preparar novos líderes.

37

CAPÍTULO IV

RESULTADOS ESPERADOS COM A APLICAÇÃO DO

PROJETO

4.1 - A Resistência à Mudança

Uma mudança dentro de uma empresa nasce para suprir uma

necessidade, seja ela de uma nova tecnologia, de um novo tipo de

comportamento, uma nova metodologia de trabalho, etc. e na maioria das

vezes essa mudança de um modo geral não agrada muito os funcionários por

ela envolvidos, há sempre aquela percepção de que o seu espaço na

organização está ameaçado, gerando uma resistência à mudança.

Para Teboul (1991) a resistência surge de uma crise, uma defasagem

entre a situação atual e a situação desejada. A percepção dessa diferença e a

necessidade de mudança normalmente acontecem tardiamente, pois é típico

do ser humano, ele tem certa dificuldade para modificar paradigmas.

Acostumados com seus hábitos, geralmente as pessoas só percebem aquilo

que reforçam os seus conceitos pré-concebidos e eliminam aquilo que é

destoante. Somente um acúmulo considerável de informações levará a mudar

o paradigma vigente.

As empresas devem preparar seus colaboradores de maneira adequada

para aceitar a mudança de forma positiva, fazendo-os entender que aquilo –

que a princípio pode ser incômodo, vai trazer benefícios ao seu trabalho. As

pessoas devem entender que a mudança faz parte da vida de todos e que vai

aparecer constantemente nos mais diversos momentos. Os administradores e

os profissionais das empresas desde o mais simples funcionário até o diretor

têm que aprender a levar em consideração a mudança como um fator sempre

presente em seu ambiente de trabalho.

38

É o fator humano que promove o desenvolvimento dentro das

organizações. Em um ambiente constantemente em mutação, os gerentes

como representantes da Alta Administração, são os implementadores da

mudança e divulgadores da visão e valores da Direção e, portanto, antes de

tudo, precisam estar conscientes da dimensão das mudanças e preparados

para levar os seus subordinados a adotarem as mudanças propostas.

Uma mudança dentro da organização envolve alterações

comportamentais, nas rotinas de trabalho e nos valores, em resposta a

mudanças ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de

tecnologia, enfatizando a mudança das pessoas, dos métodos e da tecnologia,

expandindo, portanto, o conceito de mudança como resposta a questões

impostas pelo ambiente.

Não há como se pensar em implementar um projeto sem a participação

das pessoas, a sua implantação e funcionamento depende da participação de

todos, começando com o comprometimento da alta gerência com a causa e

depois estendendo-se a toda organização.

As pessoas costumam acreditar que fazem as coisas como fazem

porque sempre fizeram assim. A capacidade de sobrevivência de uma

empresa é diretamente proporcional a sua capacidade de se transformar.

Organizações com colaboradores abertos às próprias transformações mudam

mais rápido. Sua capacidade de adaptação depende da percepção de seu

pessoal sobre as transformações no ambiente. A palavra chave dos tempos de

hoje é mudança. Os velhos modos de fazer as coisas já não satisfazem os

clientes, que querem satisfazer suas expectativas. Investir na transformação do

pessoal é urgente e importante. Como ser criativo, fazendo as mesmas coisas,

da mesma forma, durante anos? Quem pensa que as pessoas preferem a

segurança da rotina a novas formas de trabalhar está redondamente

enganado. Ao investir na capacitação dos colaboradores, a empresa perceberá

como são ávidos pela transformação, pela novidade, por fugir da rotina.

39

4.2 - Análise da Realidade Observada

Inserir o projeto caracterizado pela empatia no ambiente organizacional

da SUSEG no primeiro semestre de 2010, visando à qualidade no

desempenho das funções da área traria uma gama de benefícios devido ao

fato de que a maioria dos empregados desconhece as atividades que não lhes

são impostas pela chefia.

Em pesquisa realizada com todos os empregados, foi constatado que

80% destes concordam que o fato de a SUSEG ser a área de segurança de

uma instituição financeira, existe o receio de se divulgar informações. No

entanto, é necessário que todos os empregados estejam atentos e bem

informados acerca das ações, procedimentos e resultados inerentes à área.

Foi citado como exemplo que um empregado lotado na GESFI -

Gerência Nacional de Segurança Física desconhece os procedimentos a

serem adotados quando há saques indevidos na conta bancária de um cliente,

trabalho este da GESEL - Gerência Nacional de Prevenção e Combate à

Fraude, assim como outro empregado lotado na GESEL desconhece as ações

realizadas para que os sequestros de empregados da CAIXA sejam evitados

(trabalho realizado pela GESFI).

Vantagens da Realização do Projeto Proposto:

• Maior integração corporativa – toda a equipe estaria “nivelada” em se

tratando de qualquer assunto em voga: Conhecimento Coletivo;

• Eficiência no atendimento às Unidades – objetividade no repasse dos

procedimentos a serem adotados;

• Eficiência no atendimento telefônico – objetividade no repasse das

ligações;

40

• Crescimento pessoal e profissional – considerando que quanto maior o

conhecimento, maior o sucesso profissional e a auto-estima.

Desvantagens da Realização do Projeto Proposto:

• Deslocamento do empregado para outro setor – pode prejudicar o

andamento de certos processos inerentes à área de origem, pois

existem empregados exclusivamente responsáveis pelos trabalhos, e

empregados que dispõem de curto espaço de tempo para a conclusão

de certos trabalhos;

• Custos dos Destacamentos – nos casos em que for necessário o

deslocamento para outro estado e forem necessárias passagens aéreas

e hospedagens.

4.3 - Prognóstico

A análise do processo de implementação do plano identificou

dificuldades na GESEL e CESEG, que tratam exclusivamente dos processos

de contestação de saques fraudulentos efetuados em caixas eletrônicos

(clonagem de cartões) e transferências ilegais pela internet.

Estes processos são oriundos das Agências, e com o constante

crescimento e informatização da criminalidade – os criminosos conseguem

burlar os mais seguros sistemas bancários, estes totalizam aproximadamente

100 por dia (recepcionados pela SUSEG), e com a implementação do projeto,

o tempo gasto para a explicação de todas as tarefas a um colega de trabalho,

ou o desfalque de um funcionário da área para outra atividade colocaria em

risco a credibilidade da área, uma vez que acumulariam processos e

alongariam os prazos para as respostas e ressarcimentos aos clientes

prejudicados.

41

Nestes setores, a implementação do projeto ficou então para uma

segunda etapa, já que se torna inviável no momento.

Nas demais áreas não foram encontradas dificuldades, devido à baixa

rotatividade das tarefas e maior quantidade de empregados.

Nestas áreas o projeto foi bem aceito, e começaria de duas em duas

células, com apenas um empregado de cada, e estes repassariam aos demais

colegas das respectivas equipes todo o conhecimento absorvido.

Em relação ao deslocamento interestadual de empregados para as

RESEG, ficou a cargo dos gestores indicarem bimestralmente um empregado

de sua equipe, não podendo ultrapassar a ausência de três empregados da

SUSEG.

4.4 - Viabilidade da Proposta

O projeto se torna viável, no que tange ao orçamento disponibilizado

pela CAIXA para os destacamentos destinados aos treinamentos da área, uma

vez que seriam destacados às RESEG no máximo três empregados por

bimestre. Já no rodízio interno não há custo algum, visto que os demais

setores encontram-se no mesmo local.

Apesar da impossibilidade de serem demonstrados os valores exatos

que serão aplicados, uma vez que os destinos nem os empregados foram

definidos, foi realizada uma projeção com base nos preços atuais, com

orçamentos tomados da companhia aérea TAM e média dos preços de

hospedagens do site www.ondehospedar.com.br.

Tabela 1 – Perspectiva de custos com passagens aéreas e hospedagens

RESEG CUSTOS COM PASSAGENS/ IDA E VOLTA

CUSTOS COM HOSPEDAGENS/DIA

BH R$ 954,04 R$ 119,00 BR Não existem custos, visto que a base encontra-se no DF.

42

CP R$ 634,04 R$ 98,00 CT R$ 978,24 R$ 121,00 PO R$ 1.178,24 R$ 85,00 RE R$ 1.208,24 R$ 97,00 RJ R$ 1.048,24 R$ 80,00 SA R$ 698,24 R$ 120,00 SP R$ 458,24 R$ 85,00 Fonte: www.tam.com.br e www.ondehospedar.com.br

43

CONCLUSÃO

A base da atuação das organizações são as competências de seus

funcionários. Seus conhecimentos, habilidades e, principalmente, suas atitudes

frente ao trabalho. Não adianta ter funcionários inteligentes e habilidosos se

estes não apresentam comportamentos adequados frente às situações do

cotidiano.

Mudar suas atitudes, porém, não é tarefa fácil. Deverá ser um processo

sistêmico – holístico – que envolva uma real capacidade de auto-análise da

organização e que, necessariamente, implicará em mudanças nas suas

demais dimensões de competências – a grupal e a organizacional.

A mudança de atitude deve ser um processo contínuo que reforce o

novo comportamento, e deve ser fortalecida por mudanças nas formas como a

organização trata o trabalho em equipe, a tomada de decisão, a participação

dos funcionários, a relação entre liderança e colaboradores e em seus

sistemas gerenciais.

Uma empresa que motiva seus funcionários e modifica sua atitude e

comportamento não o fazem de forma fácil, livre e espontânea. Toda mudança

implica em momentos de reflexão, de luta e de sofrimento que merecem ser

recompensados, o que pode ocorrer de forma monetária ou não, através de

benefícios ou de maior reconhecimento, importância e participação.

O presente trabalho buscou despertar a SUSEG, enquanto importante

área da Caixa Economica Federal, para a motivação de seus colaboradores,

no que diz respeito à amplitude de conhecimentos que estão tão próximos e

interconectados. Quebrar os paradigmas organizacionais não é tarefa fácil

para nenhuma equipe, contudo, é necessário o primeiro passo, para que seja

44

trilhado o caminho do sucesso profissional, ou até mesmo a descoberta de

novas habilidades.

E, quem sabe, conseguiremos tornar realidade o pensamento de Claus

Möller: “Coloque seus funcionários em primeiro lugar e eles farão o mesmo

com os clientes”.

45

BIBLIOGRAFIA

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1ª Versão da Monografia. Edição 1. Instituto A Vez do Mestre, 2010.

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Trabalho Monográfico: Monografia Sem Mistérios. Edição 1. Instituto A Vez

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