UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

OS IMPACTOS DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO PÚBLICA

Por: Jefferson Francisco de Souza

Orientador

Prof. Luiz Eduardo Chauvet

Rio de Janeiro

2015

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

OS IMPACTOS DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO PÚBLICA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Pública.

Por: Jefferson Francisco de Souza

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais, por terem me

propiciado os meios para que

alcançasse meus objetivos de vida e,

principalmente, à minha mãe que

sempre me incentivou, cobrando por

resultados, além de ter me estimulado

a nunca desistir e a sempre acreditar

que tudo é possível, se nós realmente

quisermos.

4

DEDICATÓRIA

À minha família, pоr sua capacidade dе

acreditar е investir еm mim.

“É melhor conquistar a si mesmo do que

vencer mil batalhas”.

Buda

5

RESUMO

A administração pública tem sido cobrada por resultados a cada dia,

seja por parte da sociedade, seja pelo próprio governo, principalmente com o

advento da atual Carta Magna de 1988, que deu destaque ao Princípio da

Eficiência como princípio explícito da Constituição.

O planejamento é ferramenta crucial para que os resultados esperados

sejam atingidos de forma eficaz e eficiente.

O objetivo aqui é discursar acerca do que é planejamento e fazer um

apanhado geral da utilização dessa ferramenta em nosso país, além de tentar

demonstrar sua potencial utilidade durante a gestão pública.

6

METODOLOGIA

O presente estudo foi realizado através de leitura de livros, revistas e

sítios na internet, na área de administração e planejamento.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................... 8

CAPÍTULO I – O QUE É PLANEJAMENTO ..................................................... 9

Processo Administrativo ............................................................................. 9

Planejamento .............................................................................................. 10

Organização ................................................................................................ 13

Direção ........................................................................................................ 14

Controle ....................................................................................................... 16

CAPÍTULO II - O PLANEJAMENTO NO BRASIL ........................................... 18

Origens e trajetória do planejamento brasileiro ...................................... 18

Experiências brasileiras de planejamento em nível nacional: uma retrospectiva histórica até os dias de hoje .............................................. 20

CAPÍTULO III – OS IMPACTOS DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO PÚBLICA ......................................................................................................... 37

As vantagens do planejamento ................................................................. 37

As desvantagens do planejamento ........................................................... 39

CONCLUSÃO .................................................................................................. 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ..................................................................... 43

BIBLIOGRAFIA CITADA ................................................................................. 44

ÍNDICE ............................................................................................................. 45

8

INTRODUÇÃO

O presente trabalho trata dos impactos do planejamento na gestão

pública, percorrendo desde as primeiras iniciativas de planejar no âmbito da

primeira República até os dias atuais, além de discorrer acerca de vantagens e

desvantagens da aplicação do assunto no ambiente real.

É notório o desperdício, principalmente conforme noticiado pelas mais

variadas mídias, de recursos públicos, sejam eles financeiros, temporais e/ou

até mesmo humanos, na administração pública, por não ser utilizado o mínimo

de planejamento na execução das atividades meio e fim daquelas instituições.

Isso acaba por gerar prestação de serviços ineficientes e deficitários à

sociedade.

No capítulo I, aborda-se acerca da definição de planejamento e suas

principais fases. Em seguida, no capítulo II, o objetivo é expor sobre a

utilização da técnica de planejamento, mesmo que não em sua plenitude,

desde o início da República até os dias atuais. Por fim, no capítulo III, são

expostas algumas razões, e por conseguinte alguns exemplos, pelas quais é

vantajoso e desvantajoso o uso do planejamento na Gestão Pública.

9

CAPÍTULO I – O QUE É PLANEJAMENTO

Processo Administrativo

Antes de adentrar no tema Planejamento, é necessário, primeiro,

discorrer acerca de processo administrativo, visto que aquele é parte deste.

É sabido que administrar uma organização é, sem dúvida, uma das

tarefas mais complexas da atualidade. Assim, a administração é realizada

através do processo administrativo, que é dividido em quatro fases ou

atividades básicas distintas entre si e bem definidas: planejamento;

organização; direção e controle (PODC).

Essas funções são uma sequência cíclica que estão intimamente

relacionadas em uma interação dinâmica conforme demonstrado na Figura 1:

A Administração Pública, apesar de ter como principio fundamental o

interesse público, não é diferente, tecnicamente, de uma organização privada,

quando se considera a administração da instituição. Assim, é nítida a

necessidade de se ter um processo administrativo bem definido, de forma a

10

garantir que a organização alcance o objetivo pretendido, não havendo, neste

ponto, muitas diferenças quando comparada à administração privada.

Planejamento

O trabalho do administrador não se restringe ao presente. É preciso

projetar à frente, para o futuro, e não apenas ao atual, ao corrente. O

administrador é quem precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro

da organização, definir qual rumo será seguido para que a organização

prospere.

Segundo descrito no livro de Idalberto Chiavenato, Administração Geral

e Pública, 2ª edição, página 341, planejamento é a função administrativa que

define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcança-

los adequadamente.

O planejamento está voltado para o futuro. Dessa forma, o futuro requer

atenção especial, visto que é para ele que a organização deve estar preparada

a todo momento.

Planejamento também pode ser definido como um conjunto de tarefas

que são desempenhadas para alcançar as metas comuns e determinar os

objetivos, estruturando a melhor maneira de atingi-los.

Já o plano é um documento que registra a definição dos objetivos, dos

meios de execução e das formas de controle. Isso auxilia a organização no

alcance de suas metas e objetivos. Ele materializa o planejamento.

Os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os

seguintes aspectos:

1. Definem os recursos necessários para alcançar os objetivos

organizacionais;

2. Servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um

esquema organizacional que proporciona coordenação e integração;

3. Permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades

consistentes com os objetivos definidos. Eles dão racionalidade ao

processo. São racionais porque servem de meios para alcançar

adequadamente os objetivos traçados.

11

4. Permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente

monitorado e avaliado em relação a certos padrões ou indicadores a fim

de permitir a ação corretiva necessária quando o progresso não seja

satisfatório.

Assim, o planejamento nada mais é, do que unir um conjunto de

decisões que o administrador (ou gestor) toma para realizar o futuro da

instituição. É uma atividade que envolve a identificação das oportunidades,

ameaças, forças e fraquezas que afetam o negócio. Planejar é pensar antes,

qual o melhor caminho para se chegar aos resultados desejados. O

planejamento deve ser flexível, a fim de superar os problemas que

eventualmente surjam no caminho.

• Oportunidades – são situações externas, atuais ou futuras que, se

adequadamente aproveitadas pelo administrador, podem influenciá-lo

positivamente. Por exemplo: novas políticas de governo, novos

fornecedores, etc.

• Ameaças – são situações externas, atuais ou futuras que, se não

evitadas ou eliminadas, podem afetar o negócio. Por exemplo:

concorrência forte, roubos, incêndios, etc.

• Forças – são características do administrador que podem fortalecer e

aperfeiçoar o seu negócio, dando-lhe destaque frente aos concorrentes.

Tais como: habilidades de liderança motivacional, reconhecimento, etc.

Ou tecnicamente, pode-se considerar: a eficiência dos colaboradores, a

credibilidade dos fornecedores e a qualidade dos produtos.

• Fraquezas – são características do administrador que devem ser

minimizadas, a fim de evitar influências negativas sobre o desempenho

da organização. Por exemplo: autoritarismo, individualismo, pouca ou

nenhuma comunicação com os colaboradores. Tecnicamente, podemos

sugerir a pressão dos fornecedores, colaboradores sem compromisso

com o negócio.

12

Elementos de um bom planejamento

1. Diagnóstico – é o conhecimento exato da realidade presente. Ou seja,

o administrador deve analisar a fundo a situação da empresa, para

identificar seus problemas, desenvolver estratégias e estabelecer as

prioridades.

Para maior precisão, o diagnóstico deve ser sempre:

• Realista (ver as coisas como elas são, sem falsas ilusões);

• Completo (considerando a realidade do negócio e do mercado no

qual atua).

2. Objetivos definidos - são os resultados que o administrador se propõe

a alcançar, num determinado período.

Tais objetivos podem ser:

• De curto prazo (os que devem ser realizados nos próximos seis

meses);

• De médio prazo (os que devem ser realizados nos próximos cinco

amos);

• De longo prazo (aqueles que devem ser realizados além dos

próximos cinco anos).

Tais objetivos devem ser:

• Concretos (especificados de maneira precisa);

• Claros (definir como podem ser realizados);

• Factíveis (possíveis de ser realizados);

• Associados ao tempo (quando e em quanto tempo?);

• Mensuráveis (que se pode medir até o ponto em que foi

realizado).

3. Estratégias – são as ações que o administrador se propõe a realizar

para atingir seus objetivos. As estratégias são caminhos que o

administrador deve seguir em direção aos seus objetivos.

13

Existem muitos caminhos que levam a uma mesma meta. Escolher uma

estratégia envolve entre outras coisas, os aspectos relacionados com:

• Prazos previstos;

• Recursos disponíveis;

• Locais determinados;

• Indicação de tarefas;

• Contratação de pessoal, etc.

4. Critérios de avaliação – são critérios que medem se cada um dos

planos foi realizado e se os resultados foram realmente atingidos.

O administrador deve determinar com precisão, o que espera obter em

cada passo do que foi planejado. O planejamento envolve todas as

atividades do negócio, por isso quando o gestor formular o seu projeto,

ele precisa definir também as estratégias para atuar em todas as

atividades da empresa.

Por este trabalho ter como foco o planejamento, uma das etapas do

processo administrativo, as etapas de organização, de direção e de controle

serão trabalhadas, a seguir, de forma sucinta, sem aprofundamento, visto que

não são menos nem mais importantes do que a primeira, mas necessárias para

o entendimento total do tema.

Organização

Organização no negócio significa o ordenamento dos recursos e das

funções a fim de facilitar o trabalho e criar uma nova visão da empresa.

Organizar o negócio é ordenar:

1. O espaço: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu devido

lugar.

2. O tempo: Um tempo para cada tarefa e cada tarefa em seu

devido tempo.

• A organização do tempo requer:

14

• Uma agenda para controlar os compromissos;

• Ter em mente as prioridades;

• Pontualidade para executar tudo o que foi programado.

3. O trabalho: A organização do trabalho pode ser bem mais

simples do que imaginamos. Uma boa ideia seria fazer uma lista

de todas as tarefas que se realizam na empresa, agrupando-as

da maneira mais lógica. A sequência mais adequada é aquela

que permite realizar as tarefas de forma eficiente e no menor

tempo possível. Ou seja:

o Listar as tarefas que se realizam na empresa

e, agrupá-las por atividade;

o Determinar quem são os responsáveis por

cada tarefa.

4. As pessoas: Para que haja uma boa organização no negócio,

este deve possuir unidade de comando e unidade de direção. De

modo que, na unidade de comando cada pessoa recebe

atribuições e é orientada para ao fim de suas atividades,

prestarem contas com seu supervisor. Na unidade de direção,

todas as tarefas são designadas a um responsável permanente.

5. Os recursos financeiros: Implica na distribuição correta dos

recursos financeiros da empresa para obter a partir dos mesmos,

o maior rendimento possível.

Direção

O administrador atua como um gestor de pessoas. Nota-se que, ele

desempenha bem o seu papel quando assume a responsabilidade de orientar

os seus colaboradores na realização de suas atividades, na solução de

conflitos interpessoais e intersetoriais. Ou seja, quando promove o

envolvimento participativo de todos, seja estabelecendo objetivos e metas ou

conduzindo processos.

15

O profissional da área de gestão deve possuir uma visão íntegro-

renovadora, que ativa a percepção e o entendimento de que é através de um

perfeito equilíbrio entre os líderes e as equipes integradas (gestão

participativa), na valorização dos colaboradores (políticas de recursos

humanos) e numa boa liderança (os colaboradores reconhecem que ele está

preparado e transmite confiança e segurança) que ele será bem sucedido e a

organização só terá a ganhar.

Para o administrador exercer uma boa liderança, ele precisa desenvolver

as seguintes habilidades:

1. Habilidades de comunicação - para atingir seus objetivos sua

comunicação precisa ser clara e precisa (para que não haja distorções),

respeitosa e sincera (para fortalecer a integração das equipes no

ambiente de trabalho);

2. Habilidades para motivar os colaboradores – deve se preocupar com

alguns fatores importantes (como a necessidade que os colaboradores

têm de reconhecimento, ser justo na solução e no gerenciamento de

conflitos, permitir que todos tomem parte nas decisões e contribuam

com ideias inovadoras);

3. Habilidades para exercer autoridade - é interessante que seus

colaboradores encontrem nele, qualidades dignas de admiração e de

respeito (os colaboradores o vejam como um exemplo a ser seguido);

4. Habilidades para avaliar desempenhos - capacidade de identificar,

desenvolver e reter novos talentos (através de avaliação psicológica,

treinamento com ênfase no resultado).

5. Habilidades para tomar decisões – tomar uma decisão significa, entre

outras palavras, escolher uma entre várias alternativas (obviamente,

aquela que ofereça maiores benefícios e com menos riscos).

16

Competência – nada mais é, do que o conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes que, quando integrados e utilizados estrategicamente

pelo indivíduo, permite-lhe atingir com êxito os resultados que dela são

esperados pela alta-administração.

Dentre as principais competências desenvolvidas pelo gestor de

pessoas podemos citar:

1. Administração de mudanças (desenho de cargos, avaliação de

desempenho, desenvolvimento de talentos, etc);

2. Credibilidade pessoal (relações humanas, motivação, liderança,

etc);

3. Domínio do negócio (conhecimento específico de gestão, dos

processos, desenvolvimento de estratégias, etc).

As competências dependem de três fatores externos fundamentais:

1. A tarefa - desenhar e redesenhar, permanentemente postos de

trabalho e funções, avaliando a capacidade das pessoas, sua

inteligência, sua autonomia e seu sentido de responsabilidade;

2. O contexto da função - desenvolver formas de organização

inovadoras, leves, flexíveis e interdependentes. Com chefias bem

preparadas que utilizam o diálogo, a participação e a cooperação,

como autênticas ferramentas de trabalho;

3. O contexto da organização - definir missões e objetivos de forma

clara, praticar uma liderança efetiva e criar políticas de recursos

humanos geradoras de motivação para as pessoas.

Controle

O controle é a comparação dos planos com os resultados, para se

verificar se foram cumpridos e para corrigir eventuais falhas na realização dos

projetos.

17

Consiste em realizar as seguintes atividades:

• Retomar as metas que foram estabelecidas;

• Recolher informações sobre os resultados;

• Comparar as metas com os resultados obtidos;

• Corrigir as distorções ou possíveis falhas.

Portanto, pode-se afirmar que a função de controle tem os seguintes

aspectos:

Controle Medir o desempenho Comparar com o

planejado

Controle Corrigir o

desempenho Identificar as falhas

A partir do que foi exposto, conclui-se que “O melhor controle é aquele

que se aplica desde o início do processo”.

18

CAPÍTULO II - O PLANEJAMENTO NO BRASIL

Origens e trajetória do planejamento brasileiro

Segundo literatura que trata do planejamento governamental no Brasil,

suas origens datam do século XIX (1801-1900), principalmente a partir de

1890, já que é a partir desse período que ocorre o fim do imperialismo e o início

do republicanismo no Brasil (1889). Nesse período, o governo da chamada

República Velha ou República Agrária institucionalizou um plano geral,

conhecido como Plano de Viação. Considera-se esse plano como um dos

primeiros passos rumo à sistematização da coordenação das contas públicas

no país. Posteriormente, já no fim do século XIX, em função dos desequilíbrios

das contas públicas, o governo criou o Plano de Recuperação Econômico-

Financeira, coordenado pelo então Ministro da Fazenda Joaquim Murtinho, que

assume o Ministério em 1898.

Antônio Ricardo de Souza1 discorre acerca o tema:

Entretanto, somente a partir do advento do Estado Novo,

nos anos 30, é que o Brasil ingressa sistematicamente na

adoção e concepção de planejamento governamental.

Num primeiro momento, essa prática de planejamento

inicia-se por meio de pequenas comissões e

coordenações ad hoc2 que vinham para o país auxiliar

governos e burocracias públicas na sistematização de

planos, programas e projetos de ação, o que,

posteriormente, transformou-se em atividade da

Administração Pública Federal, responsável pela

condução dos negócios públicos, pelos investimentos,

1 Revista do Serviço Público nº 4, ano 55, página 6 – ENAP - As trajetórias do planejamento governamental no Brasil: meio século de experiências na administração pública (2004). 2 Ad hoc é uma expressão latina que significa "para esta finalidade" ou "com este objetivo". Geralmente se refere a uma solução destinada a atender a uma necessidade específica ou resolver um problema imediato - e apenas para este propósito, não sendo aplicável a outros casos. Portanto, tem um caráter temporário. Em um processo ad hoc, nenhuma técnica de uso geral é empregada pois as fases variam a cada aplicação, conforme a situação assim o requeira. O processo nunca é planejado ou preparado antecipadamente.

19

pelo crescimento econômico e pelo desenvolvimento

social.

Já Alexandre Barreto de Souza, em seu trabalho de conclusão de curso

de Administração da Universidade de Brasília (UnB), ano 2006, relata:

A década de 30 marcou a transição entre dois modelos de

Estado no Brasil. Antes de 1930, o Brasil se caracterizava

por uma estrutura econômica baseada na agricultura,

sendo que o poder político se concentrava nas oligarquias

rurais, notadamente de São Paulo e Minas Gerais. Uma

série de acontecimentos (principalmente a quebra dos

produtores de café devido ao crash da bolsa de Nova

Iorque, que reduziu drasticamente o mercado consumidor

do café brasileiro), que culminaram com a revolução de

1930 e a subida de Getúlio Vargas ao poder, marcaram o

fim do antigo modelo e o início de um novo, com

participação mais ativa do Estado na economia, que pode

ser denominado como nacional-desenvolvimentista.

A partir daí, o Estado brasileiro foi levado a desempenhar

funções cada vez mais complexas no conjunto da

economia. Essa participação se deu tanto de forma direta

quanto de forma indireta, desde a formulação de regras

de desenvolvimento até a criação e manutenção de

empresas estatais.

Esse era o cenário nacional quando foram efetivadas as

primeiras tentativas de planejamento no Brasil,

decorrência natural da nova concepção do Estado como

fomentador do desenvolvimento nacional. Deve se

assinalar também que a experiência do planejamento

estava em voga também em outras nações, quer

desenvolvidas, em desenvolvimento ou socialistas.

20

Experiências brasileiras de planejamento em nível nacional: uma retrospectiva histórica até os dias de hoje

Souza3 classifica as experiências brasileiras de planejamento em nível

nacional até a década de 1980, conforme citações abaixo em destaque:

PLANO ESPECIAL – Plano Especial de Obras Públicas e Aparelhamento da

Defesa Nacional (1939 a 1944)

Este Plano foi instituído, por Getúlio Vargas, em 1939 pelo Decreto-Lei

1.058, que tinha por objetivo promover a criação das chamadas indústrias

básicas, como na área de siderurgia, a execução de obras públicas, além de

prover a defesa nacional.

Considerado o marco inicial do planejamento no

Brasil, foi a primeira tentativa de alocação de recursos

visando o atingimento de fins específicos, apesar de não

poder ser considerada uma experiência de planejamento

propriamente dita, devido à existência de muitas falhas

em sua concepção. O Plano Especial era uma simples

lista de despesas de capital, e nenhum arranjo especial foi

feito para a sua implementação.

[...]

O Plano Especial foi resultado direto da nova

concepção de Estado que se criara no Brasil na década

de 30: o Estado como propulsor da economia e do

desenvolvimento. Porém, a preocupação excessivamente

econômica desse plano resultou em um êxito apenas

relativo, visto que vários aspectos dos problemas

nacionais não foram abordados.

3 Souza, Alexandre Barreto de; Planejamento Governamental no Brasil, 2006 – UnB (http://www.angelfire.com/ar/rosa01/page19.html).

21

Souza destaca que o Plano não se efetivou como um propriamente em

um plano, restringindo-se a uma mera lista de obras a serem realizadas.

Além de o plano ser considerado como o primeiro marco do

planejamento no País, um dos resultados positivos decorrente dele,

principalmente no âmbito do desenvolvimento econômico, foi a conclusão de

um dos objetivos elencados, que era a criação da Companhia Siderúrgica

Nacional (CSN).

PLANO DE OBRAS E EQUIPAMENTOS (1944 a 1948)

Este Plano foi constituído, também por Getúlio Vargas, em 1943, pelo

Decreto-Lei 6144, para vigorar entre o período de 1944 a 1948. O objetivo

principal era apoiar obras públicas e indústrias básicas.

Souza destaca que o plano “consistiu, basicamente, na revisão e

atualização do Plano Especial e da Lista de Obras e Investimento de

infraestrutura”. Além disso, complementa:

[...] A execução desse plano foi precedida por duas

missões técnicas norte-americanas encarregadas do

diagnóstico dos problemas brasileiros, bem como a

indicação das vias para a superação destes problemas: a

Missão Taub4 (1942) e a Missão Cooke5 (1943), que

tiveram profunda influência na formação dos técnicos

brasileiros, no tocante ao planejamento.

Foi idealizado sob a luz do referencial técnico

absorvido das missões norte-americanas. No aspecto

metodológico, podem ser observados notáveis avanços

4 Missão Taub: elaborou um esboço de um plano de investimentos, não divulgado no Brasil. 5 Missão Cooke: realizou um diagnóstico global da economia brasileira e apontou os principais pontos de estrangulamento que restringiam o crescimento industrial do País, em especial na área de infraestrutura de transportes e no setor de energia.

22

em relação ao plano anterior. Tinha como objetivos

precípuos apoiar obras públicas e indústrias básicas.

Com a queda do Presidente Vargas, em 1945, e a nova Constituição

de 1946, que não priorizou o planejamento em seu texto, o plano foi

abandonado no ano da promulgação da Carta Constitucional. Naquele mesmo

ano o então Presidente Dutra determinou sua suspensão devido a problemas

econômicos e seu orçamento foi incluído ao orçamento geral da República.

PLANO SALTE (1950 a 1954)

Este plano foi instituído durante o governo do Presidente Dutra pela Lei

1102 de 1950, a qual aprovou o Plano e dispôs acerca da sua execução.

Recebeu forte influência dos técnicos do Departamento Administrativo do

Serviço Público, conhecido como DASP, visto que, segundo Souza, o

presidente não era favorável a sua implantação, tendo os técnicos que

convencê-lo das vantagens advindas do plano. A vigência era para o período

de 1948 a 1953.

O nome do plano – SALTE – adveio das iniciais dos quatro setores que

seriam prioritários para recebimento dos investimentos estatais: (S) saúde, (AL)

alimentação, (T) transporte e (E) educação.

Alguns trechos de Souza que merecem destaque:

[...] Alguns autores o classificam como mais um

esforço de racionalização do processo orçamentário.

Foi a primeira experiência de planejamento no

Brasil implementada sob um regime democrático. [...]

Foi, também, considerada uma inovação no que se

refere à preocupação em coordenar as ações por parte

das diferentes esferas de governo: o Poder Executivo

federal promoveu entendimentos e firmou acordos com os

23

governos estaduais e municipais, as autarquias, as

sociedades de economia mista e entidades privadas, com

o objetivo de coordenar as atividades relacionadas com

os programas de trabalho deste Plano.

Embora todos os pontos positivos oriundos do plano, ele também não

obteve êxito, apesar de ter seguido seu curso até o prazo final, de forma

precária. Souza elenca algumas causas para o fracasso do plano, que são:

defasagem entre os recursos previstos e os aplicados, falta de controle e

excessiva centralização de poderes da presidência.

PROGRAMA DE METAS (1956 a 1960)

O Programa de Metas foi apresentado à população pelo então

Presidente eleito Juscelino Kubitschek (JK), em 1956. Era um plano ambicioso

formado por 30 metas, que eram divididas em setores, além da construção da

nova capital brasileira – Brasília. Foi considerado o primeiro plano nacional de

sentido estratégico.

O programa estava dividido da seguinte forma:

• Energia – cinco setores;

• Transportes – sete setores;

• Alimentação – seis setores;

• Indústria de base – onze setores;

• Educação – um setor;

Além desses, havia a consolidação dos setores, que seria a própria

construção de Brasília.

[...] O Plano de Metas empregava, de maneira integrada,

os conceitos de pontos de estrangulamento interno e

externo, interdependência dos diversos setores e a

tendência da demanda e oferta de cada setor.

24

[...] O Plano foi o auge no processo de substituição das

importações no Brasil.(SOUZA, 2006)6

Souza frisa que um dos destaques do Programa no Brasil,

independente da escala alcançada, foi a utilização do planejamento indicativo,

que se traduz na distinção entre onde o governo atua como agente econômico

e onde deve haver apenas a indicação para o setor privado. O autor também

discorre que:

[...] Apesar de ter um viés economista, também revelou

preocupação com o desenvolvimento das regiões mais

pobres e do interior do país. A construção de Brasília e os

novos corredores de transportes foram os instrumentos

para a interiorização do desenvolvimento. A criação da

Sudene7, em 1959, foi o principal marco da estratégia de

desenvolvimento regional. [...]

Apesar de o programa ter sido previsto para terminar no fim do ano de

1961, pelas projeções financeiras realizadas, foi encerrado em janeiro daquele

ano, com a posse do Presidente Jânio Quadro.

No âmbito da industrialização da economia e da superação de pontos

de estrangulamento que impediam o desenvolvimento nacional, o plano obteve

êxito. Entretanto, gerou algumas consequências: desequilíbrios na balança de

pagamento e aumento das taxas de inflação.

6 Souza, Alexandre Barreto de; Planejamento Governamental no Brasil, 2006 – UnB (http://www.angelfire.com/ar/rosa01/page19.html). 7 A Sudene foi criada com base no relatório “Uma política de desenvolvimento para o Nordeste”, do Grupo de Trabalho para o Desenvolvimento do Nordeste (GTDN), dirigido por Celso Furtado, criado em 1958 para propor uma estratégia definitiva para enfrentar a seca do Nordeste, que castigava a região nesse ano.

25

PLANO TRIENAL (1963 a 1965)

Em 1962, foi adotado um novo modelo geral de orientação da política

econômica do governo, devido a um cenário econômico que demonstrava

falhas no gerenciamento das contas públicas e das contas externas. O Plano

Trienal foi proposto, após a criação do Ministério Ordinário do Planejamento,

pelo Ministro Celso Furtado, que comandava o Ministério à época, na vigência

do governo de João Goulart.

As principais metas do plano eram a manutenção de elevada taxa de

crescimento do produto, a redução progressiva da inflação, a redução do custo

social do desenvolvimento, a melhor distribuição de seus frutos e a redução

das desigualdades regionais de níveis de vida.

De forma inédita até aquele momento, o Plano buscava possíveis

soluções para os problemas estruturais do país, já que tratava a estrutura

econômica e social do país de forma integrada. Conforme (SOUZA, 2006), o

plano “conferiu importância fundamental ao planejamento no processo de

desenvolvimento econômico; caberia a ele antecipar as principais modificações

estruturais desenvolvidas e indicar medidas a serem tomadas”.

Apesar da inovação à época, não restrito apenas a objetivos

econômicos, incluindo também os sociais, já nasceu fadado ao fracasso –

durou pouco tempo, visto que ignorava o efeito sobre os investimentos privados

e o aumento de salários. Dois anos após a criação do plano, a inflação geral

chegou a 91,8%.

Após o fracasso do plano, o Ministério foi extinto.

PROGRAMA DE AÇÃO ECONÔMICA DO GOVERNO – PAEG (1964 a 1967)

Este programa tem uma característica peculiar, pois foi o primeiro

plano econômico do governo após o início da ditadura militar de 1964, que

derrubou o antigo Presidente João Goulart. O governo à época da ditadura era

gerenciado pelo general Castelo Branco.

26

Segundo (SOUZA, 2006), o PAEG:

[...] enfatizava a viabilidade do modelo de planejamento

dentro de uma economia de mercado. Tratava-se de uma

tentativa clara de desvincular a imagem do planejamento

das economias socialistas daquele período e de ser um

modelo totalmente diverso daquele apregoado pelo Plano

Trienal.

Os principais objetivos do PAEG eram:

• Acelerar o ritmo do desenvolvimento econômico;

• Conter progressivamente o processo inflacionário;

• Atenuar os desníveis econômicos setoriais e regionais;

• Assegurar oportunidades de emprego;

• Corrigir a tendência a déficits descontrolados do balanço de

pagamentos.

O PAEG promoveu importantes reformas na organização econômica e

administrativa do Estado brasileiro. A saber, algumas, que merecem destaque:

• Introdução à reforma bancária, com a criação do Banco

Central, para execução da política monetária, bancária e

creditícia do país. O órgão regulador era o Conselho

Monetário Nacional;

• A organização do Sistema Financeiro Nacional e a criação do

Sistema Financeiro da Habitação (SFH), do Sistema Nacional

de Crédito Rural, a organização do sistema de crédito ao

consumidor;

• A reforma tributária e fiscal, que gerou o aumento da

arrecadação, em especial da União, e a simplificação e

racionalização do sistema tributário;

27

• A reforma administrativa, com o Decreto-Lei no 200/67, que

contribuiu para agilidade e flexibilidade para a ação

econômica do Estado, com a administração indireta, em

particular com as empresas estatais e sociedades de

economia mista;

• A reforma monetária, com a introdução de nova moeda

(Cruzeiro Novo, em 1967) e a instituição da correção

monetária, por meio da criação das Obrigações Reajustáveis

do Tesouro Nacional (ORTN);

• A reforma cambial, com a política cambial de equilíbrio, o

estímulo às exportações e a atração de investimentos

estrangeiros.

Beneficiado também pelo contexto internacional e apesar de não ter

atingido todas as metas inicialmente previstas, o programa atingiu certo

sucesso, pois conseguiu combater a inflação, gerando a estabilidade

econômica que favoreceu ao “milagre econômico” do início da década de 1970.

PLANO DECENAL (1967 a 1976)

O Plano Decenal foi recebido pelo governo do Marechal Costa e Silva

como herança do governo anterior (Castelo Branco). O plano foi elaborado nos

últimos dias do governo de Castelo Branco pelo Instituto de Pesquisas

Econômica Aplicada (Ipea), que tinha acabado de ser criado.

Esse plano foi o primeiro projeto de planejamento com visão de longo

prazo no país. O período previsto abrangia 10 anos. Baseado no PAEG, devido

ao relativo sucesso obtido por ele, mas não saiu do papel. Apesar de estudos

iniciais terem sido elaborados, o plano não foi executado.

28

PROGRAMA ESTRATÉGICO DO DESENVOLVIMENTO (1968 a 1970)

O Programa Estratégico do Desenvolvimento (PED), já idealizado no

exercício do governo Marechal Costa e Silva, para o período de 1968 a 1970,

tinha como metas desenvolver as metas setoriais constantes do Plano

Decenal.

O PED não era avesso a investimentos estrangeiros no setor produtivo

do país, mas a corrente ideológica era a intensa participação estatal a fim de

atender os chamados “espaços vazios”, além de tentar impedir a presença

massiva de capital alienígena em setores considerados estratégicos para o

desenvolvimento, daí o nome do programa, e a tentativa de aplicar uma política

de substituir as importações.

O governo tentou estimular bastante as exportações e para isso

utilizou-se do regime de câmbio flexível e de uma série de isenções fiscais para

aquelas empresas que destinassem a produção aos mercados externos.

O PED pode ser considerado bem sucedido, sob o prisma econômico,

considerando-se as altas taxas alcançadas de crescimento do produto interno

bruto no período. Já no campo social, não se alcançou o mesmo sucesso.

METAS E BASES PARA AÇÃO DO GOVERNO (1970 a 1972)

Este programa foi instituído no mandato do presidente Emílio

Garrastazu Médici, militar, cujo mandato foi de 1969 a 1974. O período de

cinco anos do governo de Médici é considerado o único período de estabilidade

política durante toda a ditadura militar.

De fato o plano não é considerado como um plano em si, mas como

um documento das intenções a serem aplicados pelo governo de Médici, a

partir das metas elencadas no PAEG do governo de Castelo Branco, porém,

com alterações que o inovassem e o corrigissem.

Durante esse período, o governo de Médici foi gravado na história

como o período em que os maiores índices de desenvolvimento e crescimento

29

econômico do país foram registrados. Tal período ficou conhecido como o

“milagre econômico”. O objetivo do governo era que o Brasil alcançasse o

mundo desenvolvido até o final do século XX e, para isso, as ferramentas e os

meios eram políticas sociais e econômicas que levassem ao crescimento

expressivo do PIB, processo de desenvolvimento autossustentado integrado e

crescimento dos setores de infraestrutura.

PRIMEIRO PLANO NACIONAL DO DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO – I

PND (1972 a 1974)

O I PND foi elaborado durante o governo de Médici, ainda durante o

período do “milagre econômico”, e foi aprovado pela Lei 5727 de 1971.

O plano estabelecia metas pormenorizadas para diversos setores com

previsão de taxas expansionistas muito elevadas, muitas delas ultrapassavam

os 100%. Baseou-se no plano de Metas e Bases, mas aprimorado: o

planejamento foi dividido em duas partes – modelo brasileiro de estratégia de

desenvolvimento e execução da estratégia (implementação do planejamento).

O I PND estabelecia três grandes objetivos:

• Colocar o Brasil, no espaço de tempo de uma geração, na

categoria das nações desenvolvidas;

• Duplicar, até 1980, a renda per capita do país;

• Elevar a economia às dimensões resultantes de um

crescimento anual do PIB entre 8% e 10%.

Durante a execução do plano, houve a expansão da fronteira

econômica, a consolidação do desenvolvimento no centro-sul e as primeiras

tentativas de industrialização do Nordeste. Houve uma preocupação com a

redução das disparidades regionais e a preocupação com a integração

nacional.

30

O I PND ocasionou a modernização da economia brasileira, a tentativa

de reduzir a dependência externa, além de ter sido um período de espantoso

crescimento econômico, em conjunto com as baixas taxas de inflação.

SEGUNDO PLANO NACIONAL DO DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO – II

PND (1974 a 1979)

O II PND foi elaborado durante o governo de Geisel, na qual ocorreu a

primeira crise petrolífera, e sua vigência estendeu-se até o primeiro ano do

governo de Figueiredo.

O sucesso obtido pelo I PND gerou um otimismo exagerado;

acreditava-se que o país conseguiria superar a crise econômica internacional

por suas características naturais o que gerou uma expectativa superestimada

de crescimento econômico, refletida no II PND.

Seus principais objetivos consistiam em:

• Manter o crescimento acelerado dos anos anteriores, com

taxas de aumento de oportunidades de emprego de mão-de-

obra superiores às da década passada;

• Reafirmar a política de conexão da inflação pelo método

gradualista;

• Manter em relativo equilíbrio o balanço de pagamentos;

• Realizar políticas de melhoria de distribuição de renda,

pessoal e regional, simultaneamente com o crescimento

econômico;

• Preservar a estabilidade social e política;

• Realizar o desenvolvimento sem deterioração de qualidade de

vida, sem devastação de recursos naturais.

31

Os problemas no âmbito da economia do período geraram sérios

obstáculos para sua implementação: em sua vigência, recebeu diversas críticas

e teve sua credibilidade posta em dúvida.

O II PND Foi um planejamento eficiente naquilo em que se esperava,

pois, apesar do contexto de dificuldades, foi eficaz na estratégia de elevado

crescimento econômico, ainda que a taxas bem menores às do período do

“milagre”.

TERCEIRO PLANO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONOMICO – III

PND (1980 a 1984)

O III PND foi elaborado, em pleno auge das crises econômicas mundial

e nacional, como uma nova tentativa de enfrentar a crise externa, durante o

governo de Figueiredo.

Foram estabelecidos objetivos principais, como:

• Acelerar o crescimento da renda e do emprego;

• Melhorar a distribuição de renda, com redução dos níveis de

pobreza absoluta e elevação dos padrões de bem-estar das

classes de menor poder aquisitivo;

• Reduzir as disparidades regionais;

• Conter a inflação;

• Equilibrar a balança de pagamento e controlar o

endividamento externo;

• Desenvolver o setor energético;

• Aperfeiçoar as instituições políticas.

O III PND não obteve êxito em atingir seus objetivos. Com exceção do

controle das contas externas, todos os demais objetivos ficaram em segundo

plano.

32

O III PND traz a extinção do método de planejamento como ferramenta

de controle da política econômica do país. A desconfiança gerada por o II PND

não ter obtido sucesso e as instabilidades no âmbito econômico internacional

foram determinantes para o seu fracasso. A própria importância e a efetividade

do planejamento como instrumento no auxílio nas tomadas de decisão dos

governos foram questionadas.

A DÉCADA DE 1980

O período de 1980 a 1989 foi marcado por profundas crises

econômicas, políticas e sociais, que levaram à sua caracterização como a

"década perdida". Os efeitos da crise do petróleo foram logo sentidos,

principalmente com a elevação das taxas de juros internacionais após o

segundo ano e a decretação da moratória pelo México.

No âmbito político e social, a ditadura demonstrava fortes sinais de

esgotamento. Não conseguia manter as altas taxas de crescimento da década

anterior. Ao lutar contra a inflação e o desemprego crescentes, o governo

tornava-se cada vez mais impopular. Eram cada vez mais frequentes

manifestações populares a favor da abertura política.

Em um cenário no qual havia incerteza política e econômica, o

planejamento era visto como uma figura de linguagem. O insucesso dos II e III

PNDs, durante a década de 70, contribuíram mais ainda para essa visão

negativa do planejamento na época.

Acrescido a isso, o restante do mundo experimentava o início da onda

neoliberal, capitaneada pelos governos Reagan, nos Estados Unidos, e

Tatcher, na Inglaterra. As políticas neoliberais espalhavam a ideia de o mínimo

de interferência estatal na economia, já que, nessa visão, o mercado é

amadurecido o suficiente para resolver seus próprios problemas; essa

concepção de Estado também refletiu de forma negativa o planejamento

governamental.

33

Alguns planos praticados no país, durante o período, obtiveram

resultados mínimos e/ou quase nulos na tentativa de solucionar os problemas

econômicos do país: Plano Cruzado e Cruzado 2 (1986), Plano Bresser e

Verão (1987) e o Plano "feijão com arroz" do Ministro da Fazenda Marcílio

Marques Moreira.

O período ficou marcado pelos enfrentamentos quanto à aplicação

eficiente do planejamento governamental, pelo desgosto com o processo em si,

devido à desconfiança no que se refere às suas qualidades e no que se refere

ao seu potencial em atingir os resultados esperados. As exorbitantes taxas de

inflação do período, unidas aos demais fatores, enfraqueceram a utilização do

planejamento até seu gradativo desuso.

A DÉCADA DE 1990 EM DIANTE

Antônio Ricardo de Souza afirma que a década de 1990 foi a época da

Reforma do Estado. É a partir dessa conjuntura que o Estado passa a ser

inquirido, desaprovado e tachado como o principal vilão da agrura financeira,

que vinha sendo constatada a partir do final da década de 1970 e no início dos

anos 80.

O autor, em seu texto, destaca que:

Não foi por acaso que o Brasil se inseriu nesse conjunto

de países que sofreu os impactos tanto do processo de

globalização da economia como da crise do Estado fiscal,

aqui entendido como exaustão financeira do Estado, que

impossibilita financiar políticas públicas e promover o

desenvolvimento social. É a partir dessas premissas e em

articulação com a adoção de agenda liberal que o Brasil

abandona as políticas de médio e longo prazo, optando

por uma política de manutenção de curto prazo, que dá

conta das expectativas financeiras mais imediatas,

34

abandonando e/ou preterindo o planejamento que,

durante muitos anos, foi o grande instrumento de

crescimento econômico no país.

Em seguida, Antônio Ricardo de Souza complementa:

[...] a implementação da agenda neoliberal nos países da

América Latina e, em especial, no Brasil passou a apontar

na direção das chamadas reformas estruturais e/ou

ajustes estruturais, como o redimensionamento do papel

do Estado e de seu caráter de intervenção no setor

público; a reforma fiscal e tributária, com objetivo de

equilibrar as contas públicas; a reforma administrativa,

tornando o serviço público mais eficiente; e maior

eficiência das políticas públicas e sociais.

O autor deixa claro que essa agenda, baseada nas privatizações de

empresas públicas, tinha como atributo a preparação do país a fim de

proporcionar um capitalismo globalizado, direcionado ao mercado e com

estabilidade monetária de acordo com os ensejos dos mercados mais

desenvolvidos.

Em consequência dessas ações, o país fica estagnado quanto ao

crescimento econômico e embaraça a prática de planejamento. Merece

destaque o seguinte trecho do autor:

O Brasil perde sua visão e perspectiva de longo prazo,

reduzindo os investimentos na produção, na criação de

emprego, no financiamento das políticas públicas e

sociais, na alavancagem financeira das pequenas e

médias empresas e, de forma geral, passa a ser

dependente das políticas de curto prazo destinadas para

35

a financeirização8 da riqueza, que se acumula de forma

desproporcional no país. O resultado de tudo isso é o

aumento do desemprego, a ausência de políticas públicas

e sociais, o aumento da fome e da miséria social, que

contribuem cada vez mais para o aumento dos excluídos

do processo de crescimento econômico e do

desenvolvimento social do país.

[...] o que mais caracteriza a decadência do planejamento

no país, a nosso juízo, é a ausência de um projeto de

nação e de tomadas de decisão que valorizem a

sociedade a curto, médio e longo prazos e tragam

benefícios materiais e sociais compatíveis com uma

sociedade desenvolvida.

Conforme o autor conclui em seu artigo, este trabalho segue o mesmo

entendimento:

“... entende-se que a compreensão do que foram o

planejamento e o desenvolvimento econômico no país

passa pela análise das políticas e ações priorizadas pelas

elites brasileiras e capitaneadas pelo Estado...” (página

26).

De fato, até os dias atuais e, provavelmente, os futuros, o planejamento

e o desenvolvimento econômico no país passam pelo crivo das elites

brasileiras, capitaneadas pelo Estado. As políticas e as ações a serem

analisadas, discutidas, priorizadas e, enfim, executadas dependem, de forma

8 Segundo Bastos, o autor define financeirização como o modo atual de funcionamento do capitalismo global, originado na década de 1980, contemporâneo da mundialização financeira. Esse modo é marcado pela importância da lógica da especulação, ou seja, por decisões de compra (venda) de ativos comandadas pela expectativa de revenda (recompra) com lucros em mercados secundários de ações, imóveis, moedas, créditos, commodities e vários outros ativos. A financeirização é sistêmica e de escopo mundial, vale dizer, impacta as relações econômicas internacionais e as torna crescente transnacionais, atravessadas por fluxos de capital transfronteiriços capazes de influenciar o comportamento de economias nacionais.(Bastos, Pedro Paulo Zahluth. Financeirização, crise, educação: considerações preliminares, em Texto para Discussão. IE/UNICAMP, Campinas, n. 217, mar. 2013, pp. 2-3)

36

direta e/ou indireta, dessas elites e não necessariamente do povo e/ou dos

representantes destes, principalmente quando o modelo de governo utilizado e

aplicado é o voltado para o neoliberalismo, em detrimento ao social-

democrático.

37

CAPÍTULO III – OS IMPACTOS DO

PLANEJAMENTO NA GESTÃO PÚBLICA

As vantagens do planejamento

Como é tradicionalmente sabido, de conhecimento universal, utilizar-se

da técnica de planejamento é algo essencial para garantir melhores resultados

em quaisquer projetos, independente de quem a utilize.

Em qualquer livro, revista, artigo e/ou consulta à internet, são

encontradas os mais diversos textos que exaltam as vantagens em se planejar

as atividades e projetos nas instituições, seja para intensificar a produtividade,

os lucros, reduzir os custos, o tempo, além de garantir a qualidade do objetivo

pretendido.

Chiavenato (2008, p. 345) discorre acerca dos benefícios do

planejamento, conforme a seguir:

As organizações se defrontam com uma variedade de

pressões provindas de muitas fontes. Externamente,

existem as regulamentações governamentais, a

tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza

decorrente de uma economia globalizada e a necessidade

de reduzir custos de investimentos em trabalho, capital e

outros recursos importantes. Internamente, a necessidade

de operar com maior eficiência, novas estruturas

organizacionais e novos arranjos de trabalho, maior

diversidade da força de trabalho e uma infinidade de

desafios administrativos. Como se poderia prever,

planejamento oferece uma série de vantagens nessas

circunstâncias, inclusive melhorando a flexibilidade,

coordenação e administração do tempo.

38

Alguns exemplos de vantagens quanto à utilização do planejamento que

podem ser destacados são:

• Ajuda a instituição a se adaptar e a se ajustar às mudanças no

ambiente;

• Auxilia na cristalização de acordos sobre assuntos de importância;

• Capacita os administradores a verem o quadro operativo inteiro com

maior clareza;

• Ajuda a estabelecer mais precisamente a responsabilidade;

• Proporciona um sentido de ordem as operações;

• Ajuda a fazer a coordenação entre as várias partes da organização;

• Tende a tornar os objetivos mais específicos e mais bem conhecidos;

• Minimiza a adivinhação; e poupa tempo, esforço e dinheiro.

39

As desvantagens do planejamento Há de se considerar que qualquer coisa no mundo apresenta aspectos

positivos e negativos, prós e contras. Assim, não seria diferente com o

planejamento.

De fato, é difícil imaginar que aspectos negativos poderiam advir da

aplicação do planejamento, já que diversos autores, quando tratam do assunto,

dão destaque aos pontos positivos, enfatizando-os, sem mencionarem

quaisquer aspectos negativos. Isso contribuiu em aumentar a dificuldade para

encontrar material de pesquisa acerca do tema. O que foi feito foi, a partir de

uma análise empírica e, também, de situações reais, obter alguns pontos.

O planejamento, por ser baseado em estimativas, fica sujeito a erros de

baixo e alto riscos. Dependendo da instituição, no que se refere à experiências

prévias em mitigar e/ou evitar tais riscos, estes podem prejudicar o alcance do

objetivo final, como atrasos frequentes, perdas de controle temporal, financeiro

e de gestão, e inclusive a não conclusão do projeto esperado.

Outro aspecto relevante é a restrição quanto ao desenvolvimento das

habilidades de funcionários no que se refere à iniciativa e inovação da

administração, já que a liberdade para que eles exerçam-na torna-se menos

propícia, devido às atividades geralmente já estão mapeadas previamente.

Além disso, ainda há, em ambientes em que não há a cultura de planejar

e seguir esse planejamento, a dificuldade em implementar a própria atividade

de planejamento na gestão e execução dos trabalhos, visto que existe a

resistência a mudanças por parte dos indivíduos.

Outro ponto que merece destaque, mesmo que não seja planejamento

em si, mas que impacta fortemente na ação de planejar: o papel do gestor na

equipe e também na instituição. O gestor é peça fundamental no sucesso ou no

fracasso do planejamento de qualquer projeto. Se ele não souber guiar a

equipe, todo o planejamento pode ser perdido.

Apesar de poder haver diversas pessoas competentes e dedicadas às

atividades, quando elas estão trabalhando em conjunto, sem um líder, elas

podem até tentar planejar seus trabalhos, mas a probabilidade de obterem

êxito é muito pequena, visto que elas têm tendência a não conseguirem seguir

40

um caminho convergente, o que gera diversos conflitos. Acabam perdendo

tempo em discussões infrutíferas a fim de sobrepor seus ideais. Nessa hora a

presença de um gestor e/ou um líder faz uma grande diferença, já que ele vai

auxiliar nessas discussões, otimizando o tempo.

Assim, a utilização do planejamento por pessoas despreparadas e/ou

inexperientes pode gerar redundância, perda de foco quanto ao objetivo final,

além do gasto desnecessário de tempo em situações inúteis.

41

CONCLUSÃO

Este trabalho não teve como objetivo criar verdades absolutas acerca do

tema, inclusive por acreditar que não existe verdade absoluta, já que tudo

depende de análise da situação, sendo considerados conhecimento e vivência

prévios do indivíduo que desenvolve o trabalho, além da sua interpretação de

mundo a partir daqueles requisitos prévios. O objetivo é trazer à reflexão a

importância da utilização do planejamento na administração pública,

principalmente, considerando as características próprias dessa instituição e

adaptando essa prática a ela.

Vale frisar também que nem sempre essa adaptação deve ser feita para

atender àquela instituição, mas, antes, analisar se não seria melhor e mais

produtivo se a instituição se molde de forma a atender ao planejamento, no

percentual que for necessário. O mais importante é verificar o que melhor

atende à sociedade, de forma eficaz e eficiente, alcançando a um dos

princípios elencados na nossa Constituição Federal de 1988: Princípio da

Eficiência.

É evidente que o planejamento não tem a condição de determinar o

futuro, mas com certeza quando tentamos mapear e isolar as ações atuais,

além dos seus possíveis resultados, podemos influenciar o futuro, de forma a

garantir e potencializar as melhores oportunidades para a instituição, a partir de

decisões baseadas em estudos e análises contundentes, seguras e bem

delineadas, oriundas do planejamento.

Não obstante a administração pública não ter como objetivo principal o

mercado competitivo, ela deve sempre ter uma visão de futuro, procurando

manter-se ativa e próspera, visto que o mundo é dinâmico e não estático,

inclusive na atualidade com a globalização mais forte e a tecnologia tão

impactante e mudando drasticamente o modelo de gestão atual, independente

de essa gestão ser estatal ou não.

Por fim, independente de o planejamento não ser algo perfeito, isento de

desvantagens, suas vantagens, por si só, têm impacto positivo que não devem

ser descartados, mas

maturidade da instituiçã

Abaixo, segue

importância de se plane

mas aplicados de forma coerente e de

tituição que a utiliza.

gue figura que demonstra de forma be

planejar, independente do grau de complexida

42

de acordo com a

a bem-humorada a

lexidade.

43

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. 2ª Edição. Rio de

Janeiro, Elsevier, 2008.

SCHERMERHORN JR, John R. Administração. 8ª Edição. São Paulo, LTC

Editora, 2006.

TARAPANOFF, Kira. Planejamento Governamental no Brasil. Revista de

Informação Legislativa, v. 29, n. 114, p. 549-568, abr./jun. 1992. Disponível em

< http://www2.senado.leg.br/bdsf/item/id/176090 >. Acesso em: 18 de fevereiro

de 2015.

44

BIBLIOGRAFIA CITADA

1. CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. 2ª Edição. Rio de

Janeiro, Elsevier, 2008, p. 345.

2. SOUZA, Alexandre Barreto de. Histórico do Planejamento no Brasil, 2006.

Disponível em < http://www.angelfire.com/ar/rosa01/page19.html >. Acesso

em: 5 de abril de 2015.

3. SOUZA, Antônio Ricardo de. As trajetórias do planejamento governamental

no Brasil: meio século de experiências na administração pública. Revista

do Serviço Público, Brasília, Ano 55, número 4, p. 5-27, out./dez. 2004.

Disponível em <

http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gi

d=2592 >. Acesso em: 18 de fevereiro de 2015.

45

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

O QUE É PLANEJAMENTO 9

1.1 – Processo Administrativo 9

1.2 – Planejamento 10

1.3 – Organização 13

1.4 – Direção 14

1.5 – Controle 16

CAPÍTULO II

O PLANEJAMENTO NO BRASIL

2.1 – Origens e trajetória do planejamento brasileiro 18

2.2– Experiências brasileiras de planejamento em nível nacional: uma

retrospectiva histórica até os dias de hoje 20

CAPÍTULO III

OS IMPACTOS DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO PÚBLICA

3.1 – As vantagens do planejamento 37

3.2 – As desvantagens do planejamento 39

CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

BIBLIOGRAFIA CITADA 44

ÍNDICE 45