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DESENVOLVIMENTO DE PROCEDIMENTO METODOLÓGICO PARA O GERENCIAMENTO
INTEGRADO DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO REPOSITÓRIO NACIONAL PARA REJEITOS
RADIOATIVOS DE BAIXO E MÉDIO NÍVEL DE RADIAÇÃO
Rosania de Castro Fernandes
Dissertação apresentada como parte dos requisitos para obtenção do grau de Mestre em Ciência e Tecnologia das Radiações,
Minerais e Materiais
2013
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Comissão Nacional de Energia Nuclear CENTRO DE DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA NUCLEAR
Programa de Pós-Graduação em Ciência e Tecnologia das Radiações, Minerais e Materiais
DESENVOLVIMENTO DE PROCEDIMENTO METODOLÓGICO PARA O GERENCIAMENTO
INTEGRADO DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO REPOSITÓRIO NACIONAL PARA REJEITOS
RADIOATIVOS DE BAIXO E MÉDIO NÍVEL DE RADIAÇÃO
Rosania de Castro Fernandes
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado do CDTN- Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear, como parte dos requisitos para obtenção do Grau de Mestre em Ciência e Tecnologia das Radiações, Minerais e Materiais. Área de concentração: Ciência e Tecnologia dos Minerais e Meio Ambiente - CTMI Orientadora: Dra. Clédola Cássia Oliveira
deTello.
Belo Horizonte 2013
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“Nenhuma quantidade de planejamento, execução ou controle será suficiente se as pessoas erradas estiverem envolvidas, se as pessoas
certas não estiverem envolvidas ou se as pessoas envolvidas não souberem o que se espera delas ou o que elas podem esperar dos
outros”. (Manual PRINCE2) “Para empreender uma jornada é indispensável ter um destino e um plano para chegar até lá. O destino precisa ser claramente identificado, caso contrário, nunca se saberá quando a viagem acaba.”
Harold Kerzner
“Se a linguagem não é correta, o que é dito não é o que se pretende dizer; se o que é dito não é o que se pretende dizer, o que deve ser
feito fica por fazer.”
Confúcio - 2500 A.C “Existem duas formas de ser criativo. A primeira é cantar e dançar. A segunda é preparar o ambiente para que as pessoas dancem e cantem”.
Warren Bennis
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DEDICATÓRIA
Aos meus filhos Vitor e Beatriz, que me mostraram que vida só vale à
pena ser vivida, quando se tem alguém para amar.
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AGRADECIMENTOS
A Deus, que é o motivo maior de minha existência.
À minha professora Dra. Clédola Cássia Oliveira de Tello pela orientação, confiança,
incentivo, apoio incondicional prestado durante a realização deste trabalho e que sempre foi e
será para mim, uma fonte de inspiração.
Ao Alexandros Anastas Maralis, que não está mais no meio de nós, mas foi quem me
apresentou o CDTN e me incentivou a iniciar o mestrado porque acreditava que este trabalho
poderia contribuir muito para o desenvolvimento do Projeto RBMN.
Ao Josué Costa Valadão, que por acreditar em mim, me transferiu da área comercial para a
área de gerenciamento de projetos, me dando a oportunidade para me desenvolver nesta
profissão incrível, que é o gerenciamento de projetos.
Ao professor Darci Prado, que me apoiou neste trabalho desde a minha pré qualificação e que
sempre foi para mim um exemplo de profissional da área de gerenciamento de projetos a ser
seguido.
Aos membros das bancas examinadoras pelas importantes contribuições que fizeram para o
êxito deste trabalho.
Aos professores da pós-graduação do CDTN que muito contribuíram para o meu
entendimento sobre essa área fascinante que é a energia nuclear, à equipe do Projeto RBMN,
pelo carinho como me receberam e que possibilitaram a execução deste trabalho.
À Maria de Fátima Bastos Borssatto que resolveu assumir junto comigo o desafio de investir
no mestrado.
Aos meus alunos dos cursos de pós-graduação em gerencimento de projetos, que sempre me
motivaram em sala de aula com o interesse pelo aprendizado e que com isso me incentivaram
a continuar meus estudos para que eu pudesse ser uma professora melhor.
Ao Comitê Diretor do PMIMG e aos voluntários da Diretoria de Certificação e
Desenvolvimento Profissional, que entenderam as minhas ausências no trabalho voluntário do
capítulo.
Aos meus pais que me ensinaram que o amor, o estudo e o trabalho honesto são os pilares
para uma vida feliz e aos meus irmãos que sempre me amaram e me apoiaram em todos os
momentos da minha vida, tornando a minha existência incrível.
E finalmente ao meu marido Ricardo, pelo seu amor e companherismo, que me ajudou a
realizar vários sonhos e que faz a minha vida mais feliz a cada dia.
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RESUMO
A utilização da energia nuclear está presente na geração de energia elétrica, na medicina, na indústria,
na agricultura e na pesquisa e desenvolvimento. Todas essas atividades podem gerar rejeitos
radioativos. Estes rejeitos são gerenciados e tratados por seus geradores e seu armazenamento
definitivo é feito em repositórios. O Programa Nuclear Brasileiro inclui a implantação do Repositório
Nacional de Rejeitos, visando garantir o gerenciamento e o armazenamento seguro dos rejeitos
radioativos produzidos no território nacional. O Projeto RBMN, sob a responsabilidade da Comissão
Nacional de Energia Nuclear (CNEN), tem como objetivo implantar este Repositório até seu
licenciamento, o qual será o primeiro da América Latina. O grande desafio do Projeto RBMN é seu
gerenciamento, devido, principalmente, à influência do grande número de partes interessadas
envolvidas. Gerenciamento de projeto não é uma disciplina nova, existindo desde os primórdios da
humanidade. A diversidade de projetos, bem como a complexidade envolvida, é crescente tanto em
empresas públicas quanto em empresas privadas. Portanto, a utilização dos princípios e ferramentas do
gerenciamento de projetos são de extrema importância para que este Projeto seja bem sucedido. O
objetivo deste trabalho foi desenvolver o modelo de gestão a ser utilizado no gerenciamento do Projeto
RBMN para proporcionar o entendimento entre os participantes do Projeto sobre o que fazer, quando
fazer e como fazer, permitindo sua execução dentro dos requisitos definidos. A elaboração do
diagnóstico da situação do Projeto e do plano de crescimento de maturidade, juntamente com a
proposição das atividades do Escritório de Gerenciamento de Projeto (EGP), levaram ao
desenvolvimento do Modelo de Gestão do Projeto RBMN (MGP-RBMN). O MGP-RBMN apresenta
a governança, o ciclo de vida e os processos para a gestão do Projeto RBMN, levando em
consideração as especificidades de projetos gerenciados por pesquisadores dentro de instituições
públicas. Este modelo de gestão além de potencializar as chances de sucesso do Projeto RBMN
permitirá o controle e recuperação de toda a documentação gerada durante o ciclo de vida do Projeto,
de forma a apoiar o gerenciamento do repositório pelas gerações futuras.
Palavras-chave: rejeitos radioativos, repositório; gerenciamento de projetos
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ABSTRACT
The use of nuclear energy is present in eletrical power generation, medicine, industry , agriculture and
research and development. All these activities can generate radioactive wastes. These wastes are
managed and treated by their generators. Their final storage is made in repositories. The Brazilian
Nuclear Program includes the implementation of the National Waste Repository, in order to ensure the
management and the safe storage of the radioactive wastes produced in the country. Brazilian National
Nuclear Energy Commission (CNEN) is responsible for the RBMN Project, which aims to implement
and license this repository that will be the first one in Latin America. The great challenge of RBMN
Project is to manage it, mainly due to the influence of the large number of stakeholders. Project
management is not a new discipline, it exists since the antiquity. The diversity of projects and the
complexity involved are increasing in both public and private institutions. Therefore, the use of project
management principles and tools are very important for the success of the RBMN Project. The aim of
this study was to develop a management model to be applied in the management of RBMN Project to
improve the understanding of the stakeholders on what, when and how to do, enabling its execution
meeting the defined requirements. The diagnosis of the Project status, the preparation of the growing
maturity plan, and the proposal of the for Project Management Office (PMO) resulted in the
development of the Project Management Model of the RBMN Project (MGP-RBMN). The MGP-
RBMN presents the governance, life cycle and the processes to manage the RBMN Project, according
the specificities of the management in public research institutions. This management model will
enhance the chances of success of RBMN Project and it will enable to control and to recovery all
documentation generated during the life cycle of the project, in order to support the management of the
repository by future generations
Keywords : radioactive waste; repository; project management
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 – OBJETIVOS DO PROGRAMA TEMÁTICO POLÍTICA NUCLEAR DA CNEN PARA 2012-2015 (BRASIL, 2011) ...............17 FIGURA 2 - VISTA DOS ARMAZENAMENTOS DOS REJEITOS RADIOATIVOS NO REPOSITÓRIO DE ABADIA DE GOIÁS (TELLO, 2013) .....23 FIGURA 3 - AS FUNÇÕES BÁSICAS DO GERENCIAMENTO DE UM PROJETO (CLELAND, IRELAND, 2007) ..................................27 FIGURA 4 - AS ONDAS DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA (WEAVER, 2007) ..........................................................................28 FIGURA 5 - BASES DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA (MAXIMIANO 2000) .........................................................................30 FIGURA 6 - PRIMEIRO GRÁFICO DE BARRAS DESENVOLVIDO POR JOSEPH PRIESTLEY (WEAVER, 2007) ....................................30 FIGURA 7 - GRUPO DE PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA MGP-SISP (BRASIL,2011) ....................................36 FIGURA 8 – PROCESSOS DE SURGIMENTO DE PROJETO DA MGP-SISP (BRASIL, 2011) .....................................................36 FIGURA 9 - PROCESSOS DE INICIAÇÃO DA MGP-SISP (BRASIL, 2011) ...........................................................................37 FIGURA 10 - PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DA MGP-SISP (BRASIL, 2011) .................................................................39 FIGURA 11 - PROCESSOS DE EXECUÇÃO DA MGP-SISP (BRASIL, 2011) ........................................................................40 FIGURA 12 - PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE DA MGP-SISP (BRASIL, 2011) .............................................41 FIGURA 13 - PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS DA MGP-SISP (BRASIL, 2011) ............................................42 FIGURA 14 - PROCESSOS DE ENCERRAMENTO DA MGP-SISP (BRASIL, 2011) ................................................................43 FIGURA 15 - ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONFORME PRINCE2 (OGC, 2011) ........................................43 FIGURA 16 - NÍVEIS DE MATURIDADE SEGUNDO MODELO MMGP (PRADO, 2008)..........................................................51 FIGURA 17 - COMPONENTES DO MODELO OPM3 (PMI-OPM3, 2013) ........................................................................53 FIGURA 18 - OS CINCO PASSOS DO CICLO DO OPM3 (PMI, 2013). ...............................................................................54 FIGURA 19 - QUESTIONÁRIO DE MATURIDADE PMMM. ..............................................................................................56 FIGURA 20 - CINCO NÍVEIS DE MATURIDADE SEGUNDO O KPMM (KERZNER, 2006) ........................................................56 FIGURA 21 – METODOLOGIA PARA CRIAÇÃO DO PROCESSO METODOLÓGICO DE GESTÃO DO PROJETO RBMN ...........................58 FIGURA 22 - RESULTADO DA PESQUISA DE MATURIDADE 2012 (ARCHIBALD & PRADO, 2013) .........................................63 FIGURA 23 - PROCESSOS DA METODOLOGIA MGP-SISP .............................................................................................64 FIGURA 24 - PROCESSOS DA METODOLOGIA PRINCE 2 ..............................................................................................64 FIGURA 25 - PROCESSOS DA METODOLOGIA FEL (FRONT END LOADING) ........................................................................65 FIGURA 26 - MAPA MENTAL DOS RESULTADOS E DISCUSSÕES DO TRABALHO .....................................................................68 FIGURA 27- - GESTÃO INTUITIVA NA FASE INICIAL DO PROJETO RBMN ............................................................................69 FIGURA 28 - PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO ESTAGIO 1 DA FASE METODOLÓGICA ......................................72 FIGURA 29 - TELA DO SIGERE – SISTEMA INTEGRADO DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (CDTN, 2013)....................................73 FIGURA 30 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO DE MATURIDADE REALIZADO NO SITE HTTP://WWW.MATURITYRESEARCH.COM .............77 FIGURA 31 – RESULTADO DA AVALIAÇÃO DE MATURIDADE REALIZADO NO SITE HTTP://WWW.MATURITYRESEARCH.COM ............79 FIGURA 32 – COMPARAÇÃO, POR NÍVEL, DO RESULTADO DA PESQUISA NOS ANOS DE 2008 E 2013. ......................................80 FIGURA 33 - COMPARAÇÃO DA ADERÊNCIA ÀS DIMENSÕES DE GERENCIAMENTO NOS ANOS DE 2008 E 2013............................80 FIGURA 34 - GRÁFICO DE COMPARAÇÃO DA MATURIDADE DO PROJETO RBMN ................................................................81 FIGURA 35 - CRONOGRAMA MACRO PARA A EXECUÇÃO DO PLANO DE CRESCIMENTO DE MATURIDADE ...................................87 FIGURA 36 - TELA DO EPM-RBMN DOCUMENTOS DO PROJETO - FORMULÁRIOS DE GQ (GARANTIA DA QUALIDADE) ...............90 FIGURA 37 – ESTRUTURA DE GOVERNANÇA PARA O PROJETO RBMN .............................................................................96 FIGURA 38 - CICLO DE VIDA DO PROJETO RBMN ..................................................................................................... 101 FIGURA 39 - GRUPO DE PROCESSOS DEFINIDOS PARA A GESTÃO DO PROJETO RBMN....................................................... 104 FIGURA 40 - GRUPOS DE PROCESSOS DEFINIDOS PARA A GESTÃO DO PROJETO RBMN ...................................................... 105 FIGURA 41 - FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE VIABILIDADE DO PROJETO RBMN .............................................................. 106 FIGURA 42 – MAPA DE CLASSIFICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS ............................................................................... 109 FIGURA 43 - MAPEAMENTO DO INTERESSE E PODER DECISÓRIO DAS PARTES INTERESSADAS ............................................... 110 FIGURA 44 - FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE INICIAÇÃO DE PROJETOS DA MGP-RBMN................................................... 111 FIGURA 45 - MAPEAMENTO DO INTERESSE E PODER DECISÓRIO DAS PARTES INTERESSADAS ............................................... 113 FIGURA 46 - PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DA FASE .......................................................... 120 FIGURA 47 -ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO RBMN. .......................................................................................... 122 FIGURA 48 - PROCESSO DE EXECUÇÃO DA FASE ....................................................................................................... 125 FIGURA 49 - PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE ...................................................................................... 127 FIGURA 50 - PROCESSO DE GESTÃO INTEGRADA DE MUDANÇA (PRINCE2, 2011). ......................................................... 132 FIGURA 51 - FORMULÁRIO PARA SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS. ................................................................................... 134 FIGURA 52 - EAP PARA O PROCESSO DE ENCERRAMENTO (PMI, 2012) ........................................................................ 136
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LISTA DE TABELAS TABELA 1- OBJETIVO 5DO PROGRAMA: POLÍTICA NUCLEAR - META 2012 – 2015 (BRASIL, 2011) .....................................19 TABELA 2 – HISTÓRIA DO DESENVOLVIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS – 1985-2009 (KERZNER, 2011). ...............32 TABELA 3 – TEMAS DO PRINCE2 (OGC, 2011) .........................................................................................................45 TABELA 4 - NÍVEIS DE MATURIDADE DOS MODELOS MMGP E KPMM ............................................................................50 TABELA 5 - DESCRIÇÃO DOS NÍVEIS DE MATURIDADE MMGP (PRADO, 2008). ..............................................................51 TABELA 6 - RELACIONAMENTOS ENTRE DIMENSÕES E NÍVEIS DE MATURIDADE (PRADO, 2008) ............................................52 TABELA 7 - FASES DO CICLO DE VIDA PARA A MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS (KERZNER, 2008) .................................55 TABELA 8 - VALORES CONSIDERADOS PARA A TABULAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA DE MATURIDADE (PRADO, 2008) ...............60 TABELA 9 – TABELA UTILIZADA PARA A TABULAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA DE MATURIDADE ..............................................61 TABELA 10- VALORES CONSIDERADOS PARA A TABULAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA DE MATURIDADE .....................................62 TABELA 11- TABELA PARA MAPEAMENTO DO NÍVEL DE ADERÊNCIA DE MATURIDADE (PRADO 2008) .......................................62 TABELA 12- RESULTADO DETALHADO DA AVALIAÇÃO DE MATURIDADE SETORIAL DO PROJETO RBMN NO ANO DE 2008 ..............76 TABELA 13 - RESULTADO CONSOLIDADO DA PESQUISA DE MATURIDADE SETORIAL DO PROJETO RBMN NO ANO DE 2008 ............76 TABELA 14- RESULTADO DA PESQUISA DE MATURIDADE DO PROJETO RBMN NO ANO DE 2013 ............................................78 TABELA 15 – RESULTADO CONSOLIDADO DA PESQUISA DE MATURIDADE SETORIAL DO PROJETO RBMN NO ANO DE 2013............79 TABELA 16 – COMPARAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE DO PROJETO RBM (ARCHIBALD & PRADO, 2013) .........................81 TABELA. 17 – META DE INCREMENTO DE MATURIDADE A SER ALCANÇADA APÓS A EXECUÇÃO DO PCM-RBMN. .......................83 TABELA 18 - PLANO DE CRESCIMENTO DE MATURIDADE DO PROJETO RBMN PARA O NÍVEL 2 ..............................................84 TABELA 19 –PLANO DE CRESCIMENTO DE MATURIDADE DO PROJETO RBMN PARA O NÍVEL 3 ..............................................85 TABELA 20 –PLANO DE CRESCIMENTO DE MATURIDADE DO PROJETO RBMN PARA O NÍVEL 4 ..............................................86 TABELA 21 - AGREGAÇÃO DE VALOR DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS (ARCHIBALD & PRADO, 2013) ..............................87 TABELA 22 - AGREGAÇÃO DE VALOR DO EGP (ARCHIBALD & PRADO, 2013) ...............................................................88 TABELA 23 - PROCESSO DE VIABILIDADE COM SUAS ENTREGAS E CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO .................................................. 106 TABELA 24 –RELAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS ................................................................................................... 108 TABELA 25 - PROCESSO DE INICIAÇÃO COM SUAS ENTREGAS E CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO ..................................................... 111 TABELA 26 – ANÁLISE DAS PARTES INTERESSADAS – PODER X INTERESSE ....................................................................... 112 TABELA 27 – PLANO DE GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS (ÓRGÃOS DO GOVERNO, IBAMA, CORPO DE BOMBEIRO E EMPRESAS
DE RADIOPROTEÇÃO) (TELLO ET AL.,2013). ......................................................................................... 114 TABELA 28 - PLANO DE GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS (COORDENAÇÃO TÉCNICA) (TELLO ET AL.,2013). .................... 115 TABELA 29 - PLANO DE GESTÃO DAS PARTE INTERESSADAS (CENTROS DE PESQUISA NUCLEAR, ESTUDANTES, UNIVERSIDADES E
USINAS NUCLEARES) (TELLO ET AL.,2013). .......................................................................................... 116 TABELA 30 - PLANO DE GESTÃO DAS PARTE INTERESSADAS (COMUNIDADES/ASSOCIAÇÕES, MÍDIA E PRESTADORES DE SERVIÇOS)
(TELLO ET AL.,2013). ..................................................................................................................... 117 TABELA 31 – LISTA DE VERIFICAÇÃO PARA ELABORAÇÃO DO PGP-RBMN ...................................................................... 123 TABELA 32 - PROCESSO DE PLANEJAMENTO COM SUAS ENTREGAS E CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO ............................................. 124 TABELA 33 - PROCESSO DE EXECUÇÃO COM SUAS ENTREGAS E CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO .................................................... 126 TABELA 34- PROCESSO DE MONITORAMENTO E CONTROLE ........................................................................................ 131 TABELA 35 - PROCESSO DE CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇA COM SUAS ENTREGAS E CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO.................. 133 TABELA 36 - PROCESSO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO OU FASE .............................................................................. 136
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CDTN Centro de Desenvolvimento de Tecnologia Nuclear
CNAAA Central Nuclear Almirante Álvaro Alberto
CNEN Comissão Nacional de Energia Nuclear
FEL Front End Loading
IAEA Internacional Atomic Energy Agency (Agência Internacional de Energia Atômica)
IPA Independent Project Analysis (Análises Independentes de Projetos)
IPMA International Project Management Association (Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos)
KPMMM Kerzner Project Management Maturity Model (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos do Kerzner)
LABCIM Laboratório de Cimentação do CDTN
MGP-SISP Metodologia de Gerência de Projetos do Sistema de Administração de Recursos de Tecnologia da Informação
MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, desenvolvido pelo Prof. Darci Prado.
NORM Naturally Occuring Radioactive Material (material radioativo de ocorrência natural)
OGC Office of Government Commerce (Escritório de Comércio do Governo do Reino Unido)
OPM3 Organizacional Project Management Maturity Model (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacionais) desenvolvido pelo PMI
PMBOK Project Management Body Of Knowledge (Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos)
PMI Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)
PNB Programa Nuclear Brasileiro
PRINCE 2 Projects IN Controlled Environments (Projetos em Ambiente Controlado)
RBMN Projeto RBMN – Projeto para implantação do Repositório para Rejeitos de Baixo e Médio Nível de Radiação
SEGRE Serviço de Gerência de Rejeitos
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 14
2 OBJETIVOS ............................................................................................................... 16
3 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 17
4 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 20
4.1 A Energia Nuclear .................................................................................................. 20 4.1.1.1 Gerenciamento de Rejeitos Radioativos................................................................................21 4.1.1.2 Repositório para Rejeitos Radioativos ...................................................................................22 4.1.1.3 Projeto RBMN ......................................................................................................................23
4.2 Gerenciamento de Projetos .................................................................................... 24 4.2.1 Histórico do Gerenciamento de Projetos .......................................................................................27 4.2.2 Institutos de Gerenciamento de Projetos .......................................................................................32
4.2.2.1 PMI - Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos).....................32 4.2.2.2 IPA -Independent Project Analysis (Análise Independente de Projetos) .................................33 4.2.2.3 IPMA - International Project Management Association (Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos) ...................................................................................................................34 4.2.2.4 OGC – Office of Government Commerce (Escritório de Comércio do Governo) .....................34
4.2.3 Métodos de Gestão de Projetos.....................................................................................................35 4.2.3.1 MGP –SISP (Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Sistema de Administração de Recursos de Tecnologia da Informação). .................................................................................................35 4.2.3.2 Prince 2 Projects IN Controlled Environments (Projetos em Ambiente Controlado) ................43 4.2.3.3 FEL - Front End Loading ........................................................................................................47
4.2.4 Maturidade de Gerenciamento de Projeto.....................................................................................48 4.2.4.1 Modelos de Maturidade .......................................................................................................49
5 METODOLOGIA ...................................................................................................... 58
5.1 Estudo do Projeto RBMN ...................................................................................... 59 5.1.1 Estudo dos Processos de Gestão do Projeto RBMN ........................................................................59 5.1.2 Estudo da Documentação do Projeto RBMN ..................................................................................59 5.1.3 Diagnóstico de Maturidade do Projeto RBMN ................................................................................59 5.1.4 Plano de Crescimento da Maturidade para o Projeto RBMN ..........................................................63 5.1.5 Estudo sobre Métodos de Gestão de Projetos................................................................................63
5.2 Elaboração do Processo Metodológico de Gestão do Projeto RBMN................... 65 5.2.1 Treinamentos para a equipe ..........................................................................................................65 5.2.2 Padrões e plataforma para documentação ....................................................................................66 5.2.3 Elaboração dos Procedimentos de Gestão do Projeto RBMN..........................................................67
6 RESULTADOS E DISCUSSÕES .............................................................................. 68
6.1 Análise do Projeto RBMN ...................................................................................... 69 6.1.1 Processo de gestão intuitiva ..........................................................................................................69 6.1.2 Análise da documentação do Projeto RBMN ..................................................................................72 6.1.3 Nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos .....................................................................75 6.1.4 Plano de Crescimento de Maturidade para o Projeto RBMN ..........................................................82 6.1.5 Capacitação dos Gestores ..............................................................................................................88 6.1.6 Processos para Gestão da Documentação ......................................................................................89
13
6.2 EGP (Escritório de Gerenciamento de Projetos) .................................................. 91
6.3 Procedimentos para Gestão do Projeto RBMN ..................................................... 94 6.3.1 Estrutura Organizacional para o Projeto RBMN ..............................................................................95 6.3.2 Ciclo de vida do Projeto RBMN .................................................................................................... 100 6.3.3 Processos para Gestão do Projeto RBMN ..................................................................................... 104
6.3.3.1 Processo de Viabilidade da Fase ......................................................................................... 105 6.3.3.2 Processo de Iniciação da Fase ............................................................................................. 107 6.3.3.3 Processo de Planejamento da Fase ..................................................................................... 118 6.3.3.4 Processo de Execução da Fase ............................................................................................ 124 6.3.3.5 Processo de Monitoramento e Controle da Fase ................................................................. 126 6.3.3.6 Processo Controle Integrado de Mudança .......................................................................... 131 6.3.3.7 Processo de Encerramento do Projeto ou Fase ................................................................... 135
7 CONCLUSÃO .......................................................................................................... 137
8 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .................................................... 140
REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 141
ANEXO I – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA DE NÍVEL DE MATURIDADE (ARCHIBALD & PRADO, 2012) .................................................................................... 147
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1 INTRODUÇÃO
A utilização da radiação ionizante está presente na geração de energia elétrica, na medicina,
na indústria, na agricultura e nos institutos de pesquisa e desenvolvimento. Todas essas
atividades podem gerar rejeitos radioativos.
O Programa Nuclear Brasileiro prevê a criação do Repositório Nacional de Rejeitos
Radioativos, visando garantir o gerenciamento e o armazenamento seguro dos rejeitos
radioativos produzidos no território nacional.
Os projetos na área de energia nuclear são de responsabilidade do governo e da comunidade
nuclear. Entretanto a sociedade tem desempenhado um papel cada vez mais participativo nas
discussões relacionadas a esse tema e, como consequência, tem influenciado na análise do
custo e benefício da utilização da energia nuclear em suas diversas aplicações, principalmente
na geração de energia elétrica.
De acordo com a Lei Federal nº 10.308 de 20.11.2001, a Comissão Nacional de Energia
Nuclear (CNEN) é responsável pelo projeto e construção dos depósitos intermediário e final
(repositório), bem como pelo armazenamento seguro dos rejeitos radioativos nestas
instalações.
Para atender suas metas estratégicas, a CNEN lançou o Projeto RBMN (Repositório de Baixo
e Médio Nível de Radiação), que tem como objetivo, implantar o Repositório Nacional, para a
deposição dos rejeitos radioativos de baixo e médio nível de radiação. A CNEN designou a
coordenação técnica deste Projeto ao Centro de Desenvolvimento de Tecnologia Nuclear
(CDTN).
O CDTN é um instituto de pesquisa e desenvolvimento que tem como missão "gerar e
difundir conhecimentos, disponibilizar produtos e serviços em benefício da sociedade por
meio de pesquisa e desenvolvimento na área nuclear e em áreas correlatas, sendo considerado
referência no Brasil e no mundo em diversas áreas.
Basicamente o CDTN é composto de pesquisadores e técnicos, cuja principal atividade é fazer
pesquisas, visando contribuir para o desenvolvimento regional e nacional pelo uso seguro e
sustentável da energia nuclear, sendo alguns destes pesquisadores os designados para
gerenciar o Projeto RBMN.
Estes pesquisadores estavam enfrentando dificuldades para fazer o detalhamento do
cronograma do projeto, fazer o controle das atividades e dos documentos gerados. A equipe
técnica encontrava-se em diferentes níveis de maturidade em relação às práticas e
15
conhecimentos de gerenciamento de projetos, estava super reduzida, desmotivada e tendo
vários problemas de comunicação interna e externa.
Gerenciar projetos não é uma tarefa fácil. Gerenciar projetos complexos, de âmbito nacional,
em institutos de pesquisa e desenvolvimento na área de energia nuclear, que envolvem muitas
partes interessadas e sem uma metodologia de gerenciamento de projetos adequada, torna-se
tarefa quase impossível.
Visando solucionar essas dificuldades, foram estudadas várias metodologias de gestão de
projetos, buscando desenvolver um procedimento metodológico específico para o
gerenciamento do Projeto RBMN para potencializar suas chances de sucesso.
16
2 OBJETIVOS
Este trabalho tem o objetivo de elaborar um procedimento metodológico para a gestão
integrada do Projeto RBMN. Este procedimento de gestão facilitará a comunicação entre as
partes interessadas envolvidas no projeto e permitirá o gerenciamento das informações sobre
o que fazer, quando fazer e os critérios de qualidade envolvidos nos produtos do Projeto
RBMN.
O Projeto RBMN será executado dentro de institutos de pesquisa e desenvolvimento, apesar
de não ser um projeto de pesquisa pura. Nos Institutos de pesquisa, a produtividade é medida
principalmente pelo número e pela qualidade de publicações técnico científicas geradas pelo
pesquisador. Na maioria das vezes, os projetos de pesquisa são extremamente complexos,
compostos por equipes multidisciplinares, que geram um volume enorme de informações e
que são gerenciados de maneira intuitiva pelo pesquisador.
No contexto de gerenciamento de projetos, o Gerente do Projeto precisa conhecer as boas
práticas de gerenciamento de projetos, precisa ter habilidades para gerenciar as partes
interessadas envolvidas no projeto e precisa saber escolher e utilizar as ferramentas e técnicas
específicas para cada etapa do projeto.
Sendo assim, para potencializar as chances de sucesso do Projeto RBMN, este trabalho visa
desenvolver uma metodologia específica para a gestão do projeto, através do
desenvolvimentos dos objetivos específicos listados abaixo:
a) realizar análise inicial do Projeto RBMN, focando nas atividades de gerenciamento do projeto;
b) realizar o diagnóstico de maturidade em gerenciamento de projeto no setor envolvido na gestão do Projeto RBMN;
c) elaborar plano de ação para crescimento da maturidade em gerenciamento de projetos do setor envolvido no gerenciamento do Projeto RBMN;
d) definir o ciclo de vida do Projeto RBMN;
e) detalhar os processos para a gestão do Projeto RBMN.
17
3 JUSTIFICATIVA
O Plano Plurianual (PPA) é o instrumento que estabelece as diretrizes, objetivos e metas da
Administração Pública Federal. O PPA apresenta cinco objetivos que deverão ser atendidos
pela CNEN, no perído de 2012 a 2015, conforme apresentado na FIG.1. Todos esses objetivos
são projetos que precisam ser gerenciados de forma coordenada, para garantir o alcance das
metas previstas. Este trabalho visa apoiar o gerenciamento das metas definidas no Objetivo 5
que é identificar e definir soluções para a deposição definitiva dos rejeitos radioativos de
média e baixa atividade, visando a proteção da população e do meio ambiente (BRASIL
2011).
FIGURA 1 – Objetivos do Programa Temático Política Nuclear da CNEN para 2012-2015 (BRASIL, 2011)
18
De acordo com o Planejamento Institucional 2012-2015 da CNEN, a partir de 2008, em
atendimento à Lei 10 .308, a instalação ou atividade geradora do rejeito passou a ser
responsável pela entrega do rejeito acondicionado, conforme norma específica da CNEN, nos
cinco depósitos intermediários de rejeitos radioativos, operados pelos institutos de pesquisa da
CNEN.
De acordo com o Planejamento Institucional 2012-2015 da CNEN, uma de suas metas é
identificar e definir soluções para a deposição definitiva dos rejeitos radioativos de média e
baixa atividade, visando a proteção da população e do meio ambiente.
A Central Nuclear Almirante Álvaro Alberto (CNAAA) possui três depósitos iniciais de
rejeitos de baixo e médio níveis de radiação (Depósitos 1, 2 e 3), devidamente licenciados
pelo Ibama e pela CNEN, que compõem seu Centro de Gerenciamento de Rejeitos – CGR,
localizado no próprio sítio da Central Nuclear. Esses depósitos têm capacidade suficiente para
armazenar de forma segura, ou seja, isolados do público e do meio ambiente, todos os rejeitos
de baixo e médio níveis de radiação produzidos pela operação e manutenção das usinas Angra
1, Angra 2 e Angra 3 até 2020. Os rejeitos que estão estocados nos Depósitos Iniciais da
CNAAA deverão ficar sob guarda da Eletronuclear até a construção do Repositorio Nacional
de Rejeitos Radioativos (ELETRONUCLEAR, 2013).
A partir da entrada em operação do Repositorio Nacional de Rejeitos Radioativos, os rejeitos
armazenados nos depósitos iniciais da CNAAA serão paulatinamente transferidos para essa
instalação. A Lei 10.308 estabelece que o gerador é responsável pelos custos da deposição
final dos rejeitos por ele gerados. A CNEN será indenizada pela Eletronuclear para prestar
esse serviço de armazenagem final (ELETRONUCLEAR, 2013).
A implantação do Repositório Nacional é também um requisito técnico e legal para a entrada
em operação da central nuclear de Angra 3, uma vez que as exigências nº 2.18 da Licença
Prévia e nº 2.19 da Licença de Operação, expedidas pelo IBAMA, determinam que o
Repositório esteja em construção até a entrada em operação da usina.
As etapas de seleção de local, licenciamentos ambiental e nuclear, o projeto básico e de
engenharia do repositório devem estar prontos para o início da sua construção até Maio de
2018, data prevista para o início de operação de Angra 3.
Portanto, para atender umas de suas metas estratégicas, a CNEN lançou o Projeto RBMN para
a implantação do Repositório Nacional para a deposição dos rejeitos de baixo e médio nível
de radiação gerados em território Nacional.
19
Como uma das metas do Planejamento Institucional da CNEN é atingir 45% do cronograma
físico de implantação do Repositório até 2015 (Tabela 1), o desenvolvimento de um
procedimento metodológico de gerenciamento do Projeto RBMN, focado nas melhores
práticas de gestão de projetos, será fator crítico para o sucesso e atendimento das metas
estratégicas da CNEN.
TABELA 1- Objetivo 5do Programa: Política Nuclear - Meta 2012 – 2015 (BRASIL, 2011)
Ações e Programas: Programa: Política Nuclear - Meta 2012 – 2015 Indicadores
Objetivos Órgão Metas Ações Produtos Identificar e definir soluções para a deposição definitiva dos rejeitos radioativos de média e baixa atividade, visando à proteção da população e do meio ambiente.
CNEN
Atingir 45% do cronograma físico de implantação do Repositório de Rejeitos de Baixo e Médio Nível - RBMN, até 2015.
Recolhimento e Armazenamento de Rejeitos Radioativos.
Rejeito armazenado (TBq).
Implantação do Repositório de Rejeitos de Baixo e Médio Nível - RBMN.
Empreendimento implantado.
O Projeto RBMN, além da complexidade e da multidisciplinaridade, tem como aspecto
relevante a singularidade. O Repositório implantado pelo projeto será o primeiro licenciado da
América Latina, cuja previsão de operação e fechamento envolve mais de três centenas de
anos, que devem ser consideradas na análise de segurança, realizada nas diferentes fases do
projeto e durante a operação e fechamento do Repositório.
Devido ao alto nível de complexidade técnica do projeto RBMN e a necessidade de
gerenciamento das expectativas das diversas partes interessadas envolvidas, os responsáveis
pelo gerenciamento do Projeto deverão ter um procedimento metodológico de gestão que
permita potencializar as chances de sucesso do Projeto.
A utilização de um procedimento metodológico de gestão do Projeto RBMN permite reduzir
surpresas durante sua execução, aumentar as chances de entrega do projeto dentro do prazo,
dentro do orçamento previsto e dentro dos padrões de qualidade esperados.
Como a previsão de fechamento do repositório é de mais de centenas de anos, um
procedimento metodológico de gerenciamento de projetos apropriado objetiva também
permitir o armazenamento e a recuperação de todas as informações do Projeto de uma forma
estruturada, que ficando disponível durante toda a fase operacional do Repositório, de forma a
apoiar a gestão do repositório pelas gerações futuras.
20
4 REFERENCIAL TEÓRICO
4.1 A Energia Nuclear
Segundo CARDOSO (2013), os benefícios da energia nuclear e das radiações são pouco
divulgados. A medicina, a indútria, particularmente a farmacêutica, e a agricultura são as
áreas mais beneficiadas. A Medicina Nuclear utiliza radioisótopos, tanto em diagnósticos
como em terapias. Dentre os radioisótopos mais utilizados no diagnósticos, destacam-se o
Tecnécio-99 (99mTc) usado para obtenção de mapeamentos como a cintilografia renal,
cerebral, hepato-biliar (fígado), pulmonar e óssea. O Tecnécio é também utilizado no
diagnóstico do infarto agudo do miocárdio, em estudos circulatórios e cintilografia de
placenta. Outro radioisótopo muito utilizado é o Samário-153 (153Sm) que é aplicado
(injetado) em pacientes com metástase óssea, como paliativo para a dor. O radioisótipo iodo-
131 (131I) é utilizado tanto em diagnósticos quanto em terapia. No caso de terapia a dose
aplicada é maior do que a usada nos diagnósticos para eliminar lesões identificadas nos
radiodiagnósticos da tireóide.
Os radioisótipos são também utilizados na agricultura, na qual é possível acompanhar, com o
uso de traçadores radioativos, o metabolismo das plantas, verificando o que elas precisam
para crescer, o que é absorvido pelas raízes e pelas folhas e onde um determinado elemento
químico fica retido. A “marcação” de insetos com radioisótopos também é muito útil para
eliminação de pragas, identificando qual predador se alimenta de determinado inseto
indesejável. Neste caso o predador é usado em vez de inseticidas nocivos à saúde. Outra
forma de eliminar pragas é esterilizar os respectivos “machos” por radiação gama e depois
soltá-los no ambiente para competirem com os normais, reduzindo sua reprodução
sucessivamente, até a eliminação da praga, sem qualquer poluição com produtos químicos.
Em defesa da alimentação e do meio ambiente, pode-se, também, determinar se um
agrotóxico fica retido nos alimentos ou quanto vai para o solo, para a água e para a atmosfera.
(CARDOSO, 2013)
A aplicação de radioisótopos mais conhecida na indústria é a radiografia de peças metálicas
ou gamagrafia industrial. Os fabricantes de válvulas usam a gamagrafia, na área de Controle
da Qualidade, para verificar se há defeitos ou rachaduras no corpo das peças. As empresas de
aviação fazem inspeções freqüentes nos aviões, para verificar se há “fadiga” nas partes
metálicas e soldas essenciais, como por exemplo, nas asas e nas turbinas. Os radioisótopos
também são muito utilizados na indútria para indicação de nível de determinado líquido
(CARDOSO, 2013).
21
A Indústria Farmacêutica também utiliza fontes radioativas de grande porte para esterilizar
seringas, luvas cirúrgicas, gaze e material farmacêutico descartável, em geral. Se esses
materiais fossem esterilizados pelos métodos convencionais, que necessitam de altas
temperaturas, tais materiais, se deformariam ou se danificariam de modo que não poderiam
ser mais utilizados.
Todas as atividades citadas são benéficas para os seres humanos em geral, mas podem ser
geradoras de rejeitos radioativos, os quais precisam ser gerenciados da forma adequada, de
modo a evitar possíveis danos aos seres humanos e ao meio ambiente.
4.1.1.1 Gerenciamento de Rejeitos Radioativos
Rejeito radioativo (ou simplesmente rejeito) é qualquer material resultante de atividades
humanas, que contenha radionuclídeos em quantidades superiores aos limites de isenção,
estabelecidos pela CNEN, para o qual a reutilização é imprópria ou não prevista. (CNEN,
2012).
Os rejeitos radioativos devem ser gerenciados para que sejam tratados, tornando-os
apropriados para o armazenamento e ou descarte de modo que não haja riscos para as
gerações presentes e futuras.
Os rejeitos radiotiativos são definidos, de acordo com CNEN (2012a), conforme abaixo:
Rejeito de alto nível de radiação: rejeito com geração de calor superior a 2kW/m3 e com
concentração de atividade de radionuclídeos emissores alfa superiores a 3,7x103 Bq.
Rejeito de baixo e médio níveis de radiação: rejeito contendo predominantemente
radionuclídeos emissores beta ou gama, atendendo às seguintes características: níveis de
atividade superiores aos níveis de dispensa; meiavida da ordem de 30 anos; concentração de
atividade de emissores alfa iguais ou inferiores a 3,7 x 103 Bq/g e geração de calor igual ou
inferior a 2 kW/m3.
Rejeito de meiavida muito curta: rejeito radioativo que contém radionuclídeos de meia vida
igual ou inferior à cerca de 100 dias.
Rejeito de meiavida curta: rejeito radioativo contendo radionuclídeos de meiavida da ordem
de 30 anos ou inferior.
Rejeito de meiavida longa: rejeito radioativo que contém radionuclídeos de meiavida
superior a cerca de 30 anos e concentração de radionuclídeos emissores alfa superiores aos
valores especificados para rejeitos de meiavida curta.
22
Os rejeitos são denominados, segundo a sua origem, como rejeitos institucionais, rejeitos do
ciclo do combustível e rejeitos de descomissionamento.
a) Rejeitos institucionais são aqueles gerados na produção de radioisótopos e na aplicação de
radioisótopos na indústria, clínicas médicas, hospitais, centros de pesquisa, agricultura etc.
Esses rejeitos possuem volume pequeno, atividade baixa com gerenciamento na própria
instalação;
b) Rejeitos do ciclo do combustível são aqueles gerados durante as etapas do ciclo de
fabricação e utilização do combustível nuclear, desde a mineração até o reprocessamento
ou armazenamento do elemento combustível queimado;
c) Rejeitos do descomissionamento são aqueles gerados em operações de
descomissionamento de instalações radiativas e nucleares. Descomissionamento significa
o conjunto de práticas adotadas no final da vida útil de uma instalação, para desativá-la de
forma segura para a saúde do trabalhador, do público em geral e do meio ambiente.
Quando ocorre o fechamento de instalações radiativas e nucleares, deve-se fazer desde a
remoção mínima de materiais radioativos, a uma completa remoção da instalação, que
inclui a descontaminação, desmontagem de equipamentos, desmantelamento de
componentes, remoção de edificações, pavimentos e solos.
Gerência de rejeitos radioativos (ou simplesmente gerência de rejeitos) é o conjunto de
atividades administrativas e técnicas envolvidas na coleta, segregação, manuseio, tratamento,
acondicionamento, transporte, armazenamento, controle e deposição de rejeitos radioativos.
(CNEN, 2012)
4.1.1.2 Repositório para Rejeitos Radioativos
Repositório ou depósito final é uma instalação licenciada pelas autoridades competentes e
destinada à deposição dos rejeitos radioativos provenientes de depósitos iniciais,
intermediários ou provisórios, em observância aos critérios estabelecidos pela CNEN.
Os repositórios são construídos de acordo com o rejeito a ser armazenado e são classificados
como:
a) Repositórios de superfície ou subsuperfície: são utilizados para armazenar rejeitos de
atividade baixa e intermediária;
b) Repositórios profundos em formações geológicas estáveis: são utilizados para armazenar
rejeitos de atividade alta e fontes seladas.
23
4.1.1.3 Projeto RBMN
Atualmente o Brasil possui um único repositório, que foi construído especificamente para
abrigar os rejeitos radioativos gerados durante a remediação de locais afetados pelo acidente
radiológico com uma fonte de 137Cs (Césio 137), em Goiânia, em 1987. Na FIG.2 são
apresentadas as duas áreas de deposição deste repositório, que foi construído em Abadia de
Goiás, GO, sendo parte do Centro Regional de Ciências Nucleares do Centro-Oeste (CRCN-
CO).
FIGURA 2 - Vista dos armazenamentos dos rejeitos radioativos no repositório de
Abadia de Goiás (Tello, 2013)
O Projeto RBMN foi criado pela CNEN com o objetivo de implantar o Repositório Brasileiro
para rejeitos de baixo e médio nível de atividade, de modo a assegurar o armazenamento
seguro e centralizado dos rejeitos radioativos gerados no território brasileiro e também a
viabilizar a implantação da Central de Angra 3 e das demais unidades nucleares e radiativas
atuais e previstas no Programa Nuclear Brasileiro (PNB). O ciclo de vida do repositório está
previsto para 360 anos sendo 60 anos de operação e 300 de período instuicional, período que a
instituição deverá cuidar depois de encerradas as atividades operacionais.
Segundo Tello (2013) “a implantação de um repositório para armazenar todos os rejeitos
radioativos faz-se necessário por diversas razões. Primeiramente para liberar os espaços de
armazenamentos iniciais, especialmente nas Centrais Nucleares de Angra 1 e Angra 2, e
armazenamentos intermediários de rejeitos no País, fornecendo solução para a deposição dos
rejeitos radioativos, atendendo assim a exigências do IBAMA. Outro motivo é assegurar um
armazenamento seguro, centralizado, permitindo a otimização das etapas ligadas à deposição
de rejeitos”.
Conceitualmente, além das áreas para a deposição dos rejeitos e das instalações para o apoio
operacional, o Repositório abrigará também instalações para atividades de Pesquisa &
Desenvolvimento. O Repositório está sendo projetado para uma capacidade de armazenagem
24
de 60.000 m3 de rejeitos radioativos, numa área total de aproximadamente 22 ha, cumprindo
todas as exigências técnicas e legais, armazenando-os de modo seguro dos pontos de vista
ambiental, radiológico e físico, evitando assim, riscos para a população e o meio ambiente
(Tello, 2013).
O Projeto RBMN possui sinergia com a política dos Ministérios de Minas e Energia, Saúde,
Meio Ambiente, Ciência Tecnologia e Inovação e Indústria e Comércio.
4.2 Gerenciamento de Projetos
“Qual de vocês, se quiser construir uma torre, primeiro não se assenta e calcula o preço, para ver se tem dinheiro suficiente para completá-la? Pois, se lançar o alicerce e não for capaz de terminá-la, todos os que a virem rirão dele, dizendo: - Este homem começou a construir e não foi capaz de terminar". (Lucas 14.28-32)
O conceito de projeto foi descrito inicialmente por Paul O. Gaddis, em 1959, no artigo “The
Project Manager” (GADDIS, 1959), publicado na Harvard Business Review. O artigo
descreve o projeto como sendo uma unidade organizacional dedicada para a realização de um
objetivo, geralmente a conclusão bem sucedida do desenvolvimento de um produto no tempo,
dentro do orçamento e em conformidade com as especificações de desempenho pré-
determinados.
Vários outros conceitos de projeto foram elaborados derivados a partir do conceito inicial
dado por Gaddis (1959). Conforme o PMI (2012), projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Projeto, de acordo com Vargas (2009), é um empreendimento não repetitivo, caracterizado
por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir
um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos
de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Segundo OGC (2011), um projeto é uma organização temporária criada com o propósito de
entregar um ou mais produtos de negócio, de acordo com um Estudo de Viabilidade (Business
Case) pré-acordado. O trabalho de projeto tem uma série de características que o distingue das
operações comuns de negócios, conforme abaixo:
a) Mudança: projetos são meio de introduzir mudanças;
b) Temporariedade: os projetos são por natureza temporária. Uma vez implantada a
mudança desejada, os negócios voltam ao normal e a necessidade do projeto deixa de
existir. Projetos devem ter início e fim definidos;
c) Interfuncionalidade: projetos envolvem uma equipe de pessoas com diferentes
habilidades que trabalham juntas (temporariedade) para introduzir uma mudança que
25
afetará outras pessoas, além dos membros da equipe. Cada um tem uma perspectiva e uma
motivação diferente para se envolver na mudança;
d) Exclusividade: cada projeto é único. Uma organização pode realizar diversos projetos
diferentes e estabelecer um padrão familiar e comprovado de atividade de projeto, mas
cada projeto será único de algum modo: uma equipe diferente, um cliente diferente, um
local diferente. Todos esses fatores combinam- se para tornar cada projeto absolutamente
único;
e) Incerteza: claramente, as características acima introduzirão ameaças e oportunidades
diferenciadas das que em geral encontramos nas operações comuns de negócios. Projetos
implicam mais riscos (OGC, 2011).
Projeto é um conjunto de ações executadas, de forma coordenada, por uma organização
transitória, à qual são alocados insumos sob a forma de recursos (humanos, financeiros,
materiais etc.) e serviços (gerenciamento de compras, transportes etc.) para, em uma dado
prazo, alcançar um objetivo determinado (VALERIANO, 1998).
Para Meredith e Mantel (2000), um projeto é uma atividade específica e finita a ser atingida.
Projetos existem para viabilizar um produto, serviço ou resultado que não existia antes.
Projetos tem natureza temporária e tem datas de início e fim definidas e termina quando seus
objetivos e metas satisfazem as partes interessadas (HELDMAN, 2009).
Para Cleland (2007), um projeto consiste em uma combinação de recursos organizacionais
reunidos para se criar um coisa que não existia antes e que vai proporcionar uma capacidade
de desempenho superior na formulação e execução de estratégias organizacionais.
Kerzner (2011) define que um projeto pode ser considerado como sendo quaisquer séries de
atividades e tarefas que:
a) Possuem um objetivo específico a ser atingido dentro de determinadas especificações;
b) Possuem as datas de início e término bem definidas;
c) Possuem limites de financiamento (se aplicável);
d) Consomem recursos humanos e não humanos (ou seja, dinheiro, pessoas, equipamentos);
e) São multifuncionais (isto é, cruzam diversas linhas funcionais).
Mas não adianta falar sobre projetos sem mencionar todo o trabalho gerencial necessário para
a execução do produto do projeto. Esse trabalho gerencial é denominado gerenciamento do
projeto.
26
Segundo PMI (2012) gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
OGC (2011) define o gerenciamento de projeto como sendo o planejamento, delegação,
monitoramento e controle de todos os aspectos do projeto e a motivação dos envolvidos para
atingir os objetivos do projeto conforme as metas para desempenho no que diz respeito a
prazo, custo, qualidade, escopo, benefícios e riscos.
Para Kerzner (2011), gerenciamento de projetos é o planejamento, a organização, a direção e
o controle dos recursos da empresa para um objetivo de relativo curto prazo, que foi
estabelecido para concluir metas e objetivos específicos.
Cleland (2007), considera que o gerenciamento de projetos é implementado por meio de um
processo que consiste nas funções básicas da administração, utilizando-se recursos para
alcançar as finalidades do projeto. Na FIG.3 são apresentadas as funções básicas da
administração que são:
a) Planejamento: desenvolvimento dos objetivos, das metas e das estratégias para prover o
empenho dos recursos necessários para o projeto.
b) Organização: identificação dos recursos humanos e não humanos necessários, formulação
de uma disposição apropriada para esses recursos e determinação dos papéis individuais e
coletivos dos membros da equipe do projeto.
c) Motivação: o processo de instituir um sistema cultural que extrai o melhor das pessoas em
seu trabalho no projeto.
d) Direção: a competência de liderança necessária para garantir a formulação e execuções
das decisões relacionadas com o projeto.
e) Controle: monitoração, avaliação e controle do uso de recursos coerentes com o projeto e
os planos organizacionais.
27
FIGURA 3 - As funções básicas do gerenciamento de um projeto (CLELAND,
IRELAND, 2007)
4.2.1 Histórico do Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de projeto não é uma disciplina nova, aliás existe há milhares de anos, desde
os primórdios da humanidade. Há 5 mil anos uma civilização desenvolveu os primeiros
projetos de engenharia. Os engenheiros egípcios foram capazes de desenvolver projetos
inimagináveis, numa época em que os recursos disponíveis eram apenas os humanos e
materiais. Um dos projetos mais conhecidos, a primeira barragem registrada pela história da
humanidade, foi construída em Mênfis, nas margens do rio Nilo, no ano de 3000 AC, pelo
Faraó Menés. Existem outras inúmeras obras da antiguidade que também merecem destaque
na área de gestão de projetos, como por exemplo as pirâmides. Um dos gerentes de projetos
da antiguidade mais conhecido, Imotep, precisou gerenciar operários que eram organizados
em divisões de 20 homens cada, totalizando 500 divisões que somaram 10.000 homens.
Imaginem naquela época a complexidade do processos de comunicação para gerenciar e
coordenar uma equipe tão grande (HISTORY CHANEL, 2013).
Naquela época, como a mão de obra era quase toda escrava, não havia preocupações com os
aspectos motivacionais dos recursos humanos. A maior preocupação era com a extração e
transporte dos recursos naturais necessários para os projetos. Estes projetos da antiguidade
foram realizados utilizando-se o método “tentativa e erro”, sem processos predefinidos, sem
registros históricos e com grande disponibilidade de recursos humanos e naturais.
Segundo Weaver (2007), foram firmados contratos sofisticados para execução de obras há
2500 anos. A construção das grandes paredes de Atenas foi coordenada pelo Arquiteto
28
Callicrates que trabalhou com 10 empreiteiros. Alguns séculos mais tarde, o Coliseu foi
construído por quatro empreiteiros. Esses contratos continham especificações detalhadas do
trabalho a ser executado, exigências de garantia, métodos de pagamento e tempo de
conclusão. Grande parte dessa sofisticação foi perdida com a queda do Império Romano no
século 5 e só começou a ressurgir na Europa durante o Renascimento.
O Coliseu de Roma, as pirâmides do Egito e a Grande Muralha da China são exemplos de
grandes projetos da antiguidade, que foram gerenciados pelos arquitetos e engenheiros
práticos da época. O gerenciamento de projetos portanto não é uma disciplina nova, ela já
existe há milhares de anos, porém o gerenciamento de projetos moderno, da forma como
conhecemos hoje, teve sua origem nas teorias gerais da administração.
Grandes descobertas feitas durante a Revolução Científica do século 17 impulsionaram a
revolução industrial do século 18. Segundo Weaver (2007), a ciência do gerenciamento
evoluiu ao longo do século 20 em resposta às ondas de inovação nos negócios e na sociedade.
Na FIG.4 são apresentadas as ondas de inovação nos negócios e na sociedade que, segundo
Weaver (2007), iníciou-se no ano de 1785, sendo Robert Owen (1771-1858) e Charles
Babbage (1792-1871) os primeiros pensadores sobre o gerenciamento.
FIGURA 4 - As ondas da Inovação Tecnológica (WEAVER, 2007)
29
Owen reconheceu que as pessoas não deveriam ser tratadas como se fossem simplesmente
máquinas e introduziu as melhoria das condições de trabalho em sua fábrica de algodão
escocês. Ele usou a observação e recompensas para incentivar e motivar a produção. Babbage
estava interessado na especialização do trabalho e na motivação, tendo desenvolvido sistemas
para mensurar a produção e para o pagamento de bônus baseado em desempenho.
Segundo Maximiano (2000), até o início do século XX, os métodos artesanais dominavam a
indústria. A demanda por uma grande quantidade de produtos de baixo custo não conseguia
ser atendida pelos métodos artesanais que eram demorados e de alto custo. Para ele, a pessoa
que transformou o debate sobre eficiência num conjunto de princípios e técnicas foi Frederico
Winslow Taylor, que promoveu o movimento da administração científica.
Segundo Weaver (2007), um dos mais famosos experimentos de Taylor tinha a ver com o
aumento da produção de um trabalhador no carregamento de ferro-gusa para um carro
ferroviário. Taylor decompôs o trabalho em movimentos menores constituintes e cronometrou
cada movimento. O trabalho foi redesenhado para um número reduzido de movimentos, que
impactou na diminuição do esforço do trabalho e do risco de erro, aumentando a
produtividade. Essa divisão do trabalho em partes, utilizando abordagem científica deu
origem a muitos processos do gerenciamento de projetos modernos.
Henry Ford, fundador da Ford Motor Company aplicou à fabricação de automóveis dois
princípios da produção em massa que revolucionaram a industria:
a) Divisão do Trabalho. O processo de fabricar um produto é divido em partes, onde cada
parte era executada por um uma pessoa, ou grupo de pessoas especializadas.
b) Fabricação de peças padronizadas e produtos intercambiáveis. Cada peça ou componente
pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Este princípio determinava que
nenhum produto, peça ou componente poderia ser fabricado para um produto final
específico. Era criado nessa época, mais precisamente em 1912, o conceito de linha de
montagem (MAXIMIANO, 2000).
Para Maximiano (2000), Henri Fayol foi outra grande personalidade que ajudou no
desenvolvimento das teorias da administração que anteceram as do gerenciamento de
projetos. Fayol defendia a idéia de que o trabalho dos gerentes eram distintos das operações
técnicas da empresa, ou seja o trabalho dos gerentes consistia em tomar decisões, estabelecer
metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização de modo
que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estivessem numa
sequência lógica.
30
FIGURA 5 - Bases da Administração Moderna (Maximiano 2000)
O gerenciamento de projetos moderno utiliza muitas idéias e técnicas desenvolvidas durante a
Revolução Industrial, que foi uma época em que o surgimento de empresas com produção em
grande escala necessitou de gestores profissionais. Durante a revolução industrial foram
criadas muitas das ferramentas e técnicas modernas de gestão de projeto, como por exemplo,
o gráfico de barras. Na FIG. 6 é apresentado o primeiro gráfico de barras que foi desenvolvido
por Joseph Priestley (Inglaterra, 1733-1804): O gráfico “A New Chart of History” é
considerado o precurssor do cronograma, pois apresentava os acontecimentos históricos em
uma escala de tempo.
FIGURA 6 - Primeiro gráfico de barras desenvolvido por Joseph Priestley (WEAVER,
2007)
31
Henry Gantt foi quem popularizou o gráfico de barras quando ele desenvolveu uma série de
gráficos com foco na comparação entre a produção planejada e a produção real, com a
expectativa de identificar as causas de qualquer variação. Gantt acabou sendo conhecido
como o criador do gráfico de barras que apresenta as atividades planejadas no tempo,
conhecido como Gráfico de Gantt, em sua homenagem (WEAVER, 2007).
Mas foi durante a guerra fria que o gerenciamento de projetos ganhou destaque. Em 1957 os
Estados Unidos haviam planejado construir um foguete espacial. Este empreendimento foi
denominado pela Marinha dos Estados Unidos de Projeto Polaris. O número de empreiteiros
principais do Projeto Polaris era de cerca de 250 e o de subempreiteiros era de 9.000. Haviam
fornecimentos de inúmeras fontes e muitas agências do governo estavam envolvidas para sua
realização. O número de peças diferentes que teriam que ser fabricadas era de cerca de
70.000. e, embora não faltasse mão de obra, fornecedores e dinheiro, tinha-se certo receio de
que a execução do projeto trouxesse um caos administrativo (HIRSCHFEL, 1982).
Nessa mesma época, a NASA contratou os serviços de consultoria da empresa Lockheed
Corporation e juntos desenvolveram uma Técnica de Avaliação e Revisão de Programa
chamado PERT (Program Evaluation and Review Technique). O PERT é uma representação
gráfica de um cronograma, na qual se apresenta a seqüência lógica do planejamento com as
interdependências das tarefas O PERT é um método probabilistico de análise de um diagrama
de rede, utilizado para calcular a duração do projeto, onde cada atividade poderá ter até 3
durações, uma duração otimistas, uma pessimista e uma mais provável (HIRSCHFEL, 1982).
Na mesma época em que era desenvolvido o PERT, a empresa DuPont Corporation estava
construindo projetos de introdução de produtos quimicos, nos quais o tempo teria que ser
estimado com bastante precisão. A DuPont contratou a consultoria da empresa Remington
Rand Division, da Sperry Rand Corporation, que desenvolveu um método para gerenciar
projetos chamado CPM-Critical Path Method (Método do Caminho Crítico). O CPM também
é um método de análise de diagrama de rede, porém ele considera os prazos determinísticos
das atividades para calcular a duração do projeto, no qual cada atividade tem apenas uma
duração (HIRSCHFEL, 1982).
O crescimento do gerenciamento de projetos veio mais em decorrência da necessidade do que
da vontade. Fora a indústria aeroespacial e de defesa e o setor da construção, a maioria das
empresas nos anos 60 manteve um método informal de gerenciar projetos nas quais a maioria
dos projetos era controlada por gerentes funcionais. Em 1970 e no ínicio dos anos 80 mais
empresas desistiram do gerenciamento informal e reestruturaram-se para formalizar o
processo de gerenciamento de projetos, principalmente porque o tamanho e a complexidade
32
de suas atividades aumentou até o ponto em que ficaram ingerenciáveis na estrutura vigente
(KERZNER, 2011).
Kerzner (2011) também fala sobre um segundo fator que contribuiu para a aceitação do
gerenciamento de projetos que foi especificamente as recessões de 1979-1983 e de 1989-
1993. Na década de 90, descobriram-se amplas aplicações para "gerência de projetos", além
daquelas tradicionais (engenharia, construção, projetos aeroespaciais, informática). A
padronização de metodologias de gestão de projetos e a introdução da certificação fizeram as
organizações procurassem melhorar a gerência de projeto por meio de um modelo da
maturidade. De 1993 até 2009, houve um avanço significativo do gerenciamento, quando
praticamente em cada ano houve um marco importante na consolidação do gerenciamento de
projetos, como é apresentado na TAB. 2 (KERZNER, 2011).
TABELA 2 – História do Desenvolvimento do gerenciamento de projetos – 1985-2009 (KERZNER, 2011).
ANO EVENTO
1985 Gestão da Qualidade Total 1990 Engenharia Simultânea 1991-1992 Delegação e Equipes Autogerenciáveis 1993 Reengenharia 1994 Custo do Ciclo de Vida 1995 Controle de Mudanças no Escopo 1996 Gerenciamento de Riscos 1997-1998 Escritórios de Projeto e Centros de Excelência 1999 Equipes Agrupadas 2000 Equipes Multifuncionais 2001 Modelos de Maturidade 2002 Planejamento Estratégico para Gerenciamento de Projetos 2003 Relatórios de andamento via internet 2004 Modelos de Planejamento da Capacidade 2005 Gerenciamento de Projetos aliado ao Seis Sigma 2006 Equipes Virtuais de Projeto 2007 Equipes Enxutas de Projetos 2008 Biblioteca de Melhores Práticas 2009 Processos de Negócios
4.2.2 Institutos de Gerenciamento de Projetos
4.2.2.1 PMI - Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)
O PMI (Project Management Institute) começou com um jantar, no início de 1969, na
Filadélfia, Pensilvânia, EUA. O jantar foi uma continuação de vários meses de discussões e
como resultado desta refeição, foi decidido que uma nova organização deveria ser formada
para proporcionar um meio no qual os gerentes de projeto poderiam associar-se, compartilhar
33
informações e discutir problemas comuns. Em 09 de outubro de 1969 ocorreu a primeira
reunião formal no Georgia Institute of Technology em Atlanta, Georgia, EUA, cujo
subproduto foi o nascimento do PMI (Project Management Institute). Atualmente o PMI conta
com mais de 500.000 associados em 185 países. Os associados do PMI são indivíduos
praticando e estudando o Gerenciamento de Projeto nas mais diversas áreas, como
aeroespacial, automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros,
tecnologia da informação, farmacêutica e telecomunicações (PMI Brasil, 2013).
O PMI ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a prática
da profissão de Gerenciamento de Projetos em todo o mundo. O principal documento padrão
do PMI, "A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)", é um
padrão globalmente reconhecido para o Gerenciamento de Projetos nos mercados de hoje. O
PMBOK é atualizado a cada 4 anos pelo PMI e contém contribuições de vários gerentes de
projetos do mundo todo (PMI Brasil, 2013).
O Guia PMBOK® é aprovado como um Padrão Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de
Padrões Nacional Americano (ANSI).
Além do Guia PMBOK , outros padrões foram desenvolvidos, sendo os mais importantes:
a) The Standard for Program Management - O Padrão para Gerenciamento de Programas.
b) The Standard for Portfolio Management - O Padrão para Gerenciamento de Portfólio.
c) Project Manager Competency Development – Desenvolvimento de Competências para o
Gerente de Projetos.
d) Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) – Modelo de Maturidade
Organizacional para Gerenciamento de Projetos.
e) Practice Standard for Scheduling - Padrão para a Prática de Cronograma
f) Practice Standard for Project Risk Management - Padrão para a Prática do Gerenciamento
de Riscos.
4.2.2.2 IPA -Independent Project Analysis (Análise Independente de Projetos)
O IPA (Independent Project Analysis) é uma organização global que analisa
quantitativamente projetos de capital e oferece produtos e serviços com base nos resultados
destas análises. Sua principal missão é aprimorar a competitividade de seus clientes por meio
da melhoria e otimização na gestão de seus projetos de investimentos, pela comparação e
avaliação de maturidade dos projetos comparados com projetos similares, contidos em sua
base de dados. Os dados são coletados envolvendo vários componentes principais como
34
informação geral (local do projeto , tipo, tamanho etc), tecnologia (nível de inovação técnica )
e gerenciamento de projetos (estratégia de contratação , integração da equipe etc).
O IPA realiza análises comparativas dos projetos pertencentes à sua base da dados, com o
objetivos de definir indicadores chave de desempenho (KPI - Key Performance Indicator),
sendo um dos mais conhecidos o índice FEL (Font End Loading), utilizado no planejamento
dos requisitos do projeto, antes de sua construção.
4.2.2.3 IPMA - International Project Management Association (Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos)
O IPMA (International Project Management Association) é resultado da união de um grupo de
pessoas que, em 1965, criou um fórum de discussão para troca de informações e rede de
relacionamentos de gerentes de projetos. O IPMA possui sistema com certificação, padrões e
congressos. O ICB - IPMA Competence Baseline (Linha de Base de Competências do IPMA)
é uma das mais importantes publicação do IPMA . O IPMA representa atualmente mais de 50
associações de todo o mundo onde cada país tem autonomia para atuar nacionalmente,
levando em consideração os requisitos e necessidades locais, desde que mantenham as
diretrizes da IPMA (IPMA, 2013).
4.2.2.4 OGC – Office of Government Commerce (Escritório de Comércio do Governo)
O OGC (Office of Government Commerce) é um escritório independente vinculado ao
Ministério da Economia e Finanças do Reino Unido, cuja missão é ajudar o governo a dar
valor aos seus gastos (ou seja efetividade dos gastos públicos).
O OGC trabalha com organizações governamentais e pública para garantir os alcance dos
seguintes objetivos:
a) Aumentar o valor de serviços terceirizados;
b) Entregar projetos no prazo, no custo e na qualidade desejados e com benefícios;
c) Obter o máximo dos bens imóveis estatais, aumentar a sustentabilidade do estado do
governo e operações;
d) Ajudar no alcance de entrega de políticas governamentais como inovação, igualdade e
apoio às pequenas e médias empresas (PME);
e) Atuar na melhoria da capacidade do governo central em contratações e aquisições,
gerenciamento de programas, projetos e gestão através do desenvolvimento de habilidades
das pessoas, processos e ferramentas (CARNEIRO, 2011).
Principais padrões desenvolvidos pelo OGC:
35
a) PRINCE2®)-PRojects IN Controlled Environments (Projetos em Ambiente Controlado);
b) ITIL®-IT Service Management (Gerenciamento de serviçoes de Tecnologia da
Informação).
4.2.3 Métodos de Gestão de Projetos
Segundo o dicionário Aurélio (Holanda, 2012) a palavra método significa “maneira de dizer,
de fazer, de ensinar uma coisa, segundo certos princípios e em determinada ordem. /Maneira
de agir. / Obra que reúne de maneira lógica os elementos de uma ciência, de uma arte”.
Existem diferentes métodos de Gerenciamento de Projetos, dos quais serão descritos o MGP-
SISP, o PRINCE2 e o FEL.
4.2.3.1 MGP –SISP (Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Sistema de Administração de Recursos de Tecnologia da Informação).
A MGP-SISP (Metodologia de Gerência de Projetos do Sistema de Administração de
Recursos de Tecnologia da Informação) é genuinamente brasileira, tendo sido elaborada com
o objetivo de ser um instrumento de auxílio para os gestores públicos planejarem a
administração dos recursos de Tecnologia da Informação (TI). É um instrumento que reúne
processos, artefatos, técnicas e ferramentas, que foi elaborado pelo Grupo de Consultores em
Gerenciamento de Projetos do SISP (Sistema de Administração de Recursos de Tecnologia da
Informação), formado por Analistas em Tecnologia da Informação do Ministério do
Planjamento, Orçamento e Gestão (MP).
Esta metodologia foi elaborada em consonância com as regras da Estratégia Geral de
Tecnologia da Informação do SISP, tendo sido avaliada pela comunidade do sistema como
sendo uma forma de trabalho prático e com resultados imediatos para os gestores públicos e a
sociedade, A MGP-SISP está disponível para uso de toda a sociedade brasileira em
www.sisp.gov.br (BRASIL, 2011)
Esta metodologia são os agentes públicos que estão ligados à execução dos projetos de suas
organizações, podendo ser: equipe do projeto, gerentes funcionais, líderes de projetos,
membros do escritório de projetos e outros. Essa metodologia pode ser utilizada por toda
sociedade brasileira, fornecedores, pesquisadores, instrutores, educadores, instituições de
ensino etc
A MGP-SISP possui um total de 20 (vinte) processos distribuídos em 5 (cinco) grupos de
processos e 19 (dezenove) modelos de artefatos, como apresentado na FIG.7.
36
FIGURA 7 - Grupo de processo de Gerenciamento de Projetos da MGP-SISP
(BRASIL,2011)
Qualquer trabalho a ser realizado é registrado no processo de Gestão de Demandas pelo
preenchimento do Documento de Oficialização de Demanda (DOD). Pela análise do DOD é
decidido se a demanda tem característica de projeto ou de operação e tendo característica de
projeto, a equipe preenche a Planilha de Mensuração do Projeto. O objetivo desta planilha é
estabelecer a dedicação necessária para o gerenciamento do projeto, que não deve ter esforço
maior do que a própria execução do projeto. Na FIG.8 é mostrado o fluxograma do
Surgimento do Projeto de acordo com a metodologia MGP-SISP (BRASIL, 2011).
FIGURA 8 – Processos de Surgimento de Projeto da MGP-SISP (BRASIL, 2011)
Definido o trabalho como projeto, tem-se o Processo de Iniciação cujo objetvo é analisar uma
nova demanda por serviço ou produto, avaliando sua viabilidade de modo a embasar a decisão
por sua continuidade como um novo projeto e formalizar o novo projeto, apresentando as
informações básicas para iniciar o planejamento, como é mostrado na FIG.9.
37
FIGURA 9 - Processos de Iniciação da MGP-SISP (BRASIL, 2011)
As principais atividades de Avaliação da Viabilidade, de acordo com Brasil (2011), são:
a) Realizar os estudos requeridos para verificar a viabilidade técnica e financeira do projeto;
b) Realizar avaliação do alinhamento da solicitação com o planejamento estratégico e tático
da instituição;
c) Avaliar viabilidade técnica e a relação custo x benefício das soluções identificadas;
d) Validar com o patrocinador do projeto e outras instâncias de aprovação, emitindo parecer
e recomendando a continuidade ou não do projeto.
As principais atividades de formalização do Início do Projeto são:
a) Descrever a justificativa para o projeto, seus objetivos e o cenário pretendido após a
implantação do projeto;
b) Definir a declaração do escopo (produtos ou serviços), coletar requisitos de alto nível,
identificar principais premissas e restrições e definir os produtos que não fazem parte do
projeto (não escopo);
c) Estimar o prazo para o término do projeto, os custos do projeto, riscos de alto nível,
identificar partes interessadas, equipe básica e infraestrutura para execução do projeto;
d) Aprovar o Termo de Abertura de Projeto e divulgar o início do projeto em sua área de
abrangência.
De acordo com a FIG.10 (BRASIL, 2011) segue-se o Processo de Planejamento cujas
atividades são:
38
a) Levantar as necessidades de todas as partes interessadas, buscando o melhor detalhamento
possível;
b) Definir o escopo, elaborando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e descrever cada
entrega do escopo no dicionário da EAP;
c) Identificar as atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para
produzir as várias entregas do projeto, determinar seus marcos, os recursos necessários e
definir a linha de base do cronograma;
d) Desenvolver a estimativa dos custos dos recursos (recursos humanos e materiais)
necessários para realizar as atividades do projeto, estabelecer uma linha de base dos custos
e identificar as fontes dos recursos financeiros;
e) Identificar os membros da equipe, determinar os papéis, responsabilidades, competências,
necessidades de capacitação e relações hierárquicas da equipe do projeto;
f) Descrever como o processo de comunicação será realizado, levantar as expectativas de
comunicação das partes interessadas e determinar as necessidades de informação e
frequência de distribuição;
g) Identificar e analisar os riscos, definir ações para tratamento dos riscos e definir o
responsável pelas repostas aos riscos;
h) Identificar os produtos ou serviços que serão atendidos por entidades externas, fazer a
Análise de Viabilidade da Contratação, Plano de Sustentação, Estratégia da Contratação e
Análise de Riscos da Contratação e elaborar termo de referência ou projeto básico para
iniciar o processo de Seleção do Fornecedor;
i) Aprovar o Plano de Gerenciamento do Projeto e realizar reunião inicial do projeto
(reunião de kick-off). Todas essas atividades são resumidas na FIG.10.
39
FIGURA 10 - Processos de Planejamento da MGP-SISP (BRASIL, 2011)
O objetivo dos Processos de Execução é realizar o trabalho definido no Plano de
Gerenciamento do Projeto para atingir os objetivos pretendidos, envolvendo a execução das
atividades do cronograma, criação das entregas, implantação das mudanças, coleta de
informações, tomada de decisão etc. Na FIG.11 é apresentado o Fluxograma dos Processos de
Execução. As principais atividades deste processo são, de acordo com Brasil (2011):
a) Mobilizar e instruir a equipe do projeto para executar as tarefas previstas no Plano de
Gerenciamento do Projeto;
b) Executar mudanças aprovadas;
c) Gerar informações sobre o projeto e enviar as informações, de acordo com as
especificações previstas no Plano de Comunicação;
d) Realizar o processo para Seleção do Fornecedor,
40
e) Cadastrar as ocorrências na Planilha de Lições Aprendidas.
FIGURA 11 - Processos de Execução da MGP-SISP (BRASIL, 2011)
Nos Processos de Monitoramento e Controle (FIG.12) observa-se a execução do projeto, de
forma a identificar possíveis problemas no momento adequado e tomar ações preventivas e
corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. O principal benefício
deste grupo de processos é que o desempenho do projeto é observado e medido regularmente
para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto (BRASIL, 2011).
41
FIGURA 12 - Processos de Monitoramento e Controle da MGP-SISP (BRASIL, 2011)
As principais atividades deste processo são:
a) Monitorar e controlar cronograma, custos, qualidade, riscos e as aquisições e contratações;
b) Gerar Relatório de Acompanhamento do Projeto (RAP), comparando o desempenho real
com o planejado e determinar as ações corretivas ou preventivas necessárias;
c) Verificar se os produtos ou serviços foram entregues conforme os requisitos estabelecidos;
Por meio dos Processos de Solicitação de Mudança identifica-se a necessidade de mudanças
no projeto, analisa-se a Solicitação de Mudança, aprova-se ou não a solução para as mudanças
e informa-se às Partes Interessadas. No fluxograma da FIG.13 apresenta-se as atividades para
esse processo.
As principais atividades deste processo, de acordo com Brasil (2011), são:
a) Formalizar a solicitação de mudança da parte interessada;
b) Avaliar se a Solicitação de Mudança é pertinente
c) Caso a Solicitação de Mudança seja pertinente, analisar com a equipe do projeto as
possíveis soluções para atender a Solicitação de Mudança e selecionar a melhor solução.
d) Constituir um “Comitê de Mudanças” para analisar as Solicitações de Mudança, aprovar
ou reprovar a mudança. Em caso de reprovação, o líder de projetos deve documentar e
fechar a solicitação de mudança.
42
FIGURA 13 - Processo de Gerenciamento de Mudanças da MGP-SISP (BRASIL, 2011)
Os Processos de Encerramento visam finalizar formalmente o projeto, verificando se os
processos definidos estão encerrados dentro de todos os grupos de processos, como resumido
na FIG.14. As principais atividades deste processo, de acordo com Brasil (2011), são:
a) Verificar se todos os serviços ou produtos contratados foram recebidos de acordo com os
requisitos;
b) Encerramento do contrato com os fornecedores;
c) Finalizar o registro das lições aprendidas e publicá-las de acordo com a política de
comunicação da organização;
d) Analisar o sucesso ou fracasso em termos de escopo, custo, prazo, qualidade, atendendo as
expectativas das partes interessadas;
e) Desmobilizar a equipe do projeto, preencher o Termo de Encerramento do Projeto e
informar o encerramento do projeto às partes interessadas.
43
FIGURA 14 - Processos de Encerramento da MGP-SISP (BRASIL, 2011)
4.2.3.2 Prince 2 Projects IN Controlled Environments (Projetos em Ambiente Controlado)
O PRINCE2 é um método não-proprietário de gerenciamento de projeto, que foi desenvolvido
pelo Departamento de Comércio do Governo do Reino Unido (OGC – Office Of Government
Commerce), com o objetivo de ajudar organizações e pessoas a gerenciar seus projetos,
programas e serviços de maneira consistente e eficaz. Este método separa claramente os
aspectos técnicos do projeto dos aspectos gerenciais, permitindo que qualquer tipo de projeto
seja integrado facilmente ao método PRINCE2 (OGC, 2011).
FIGURA 15 - Estrutura de Gerenciamento de Projetos conforme PRINCE2 (OGC,
2011)
44
Segundo OGC (2011), o PRINCE2 baseia-se em princípios que, quando seguido pelas
organizações, permite o aumento da maturidade em diversas áreas de atividade do negócio.
Segundo OGC (2011), o método PRINCE2 aborda o gerenciamento de projeto de acordo com
os seguintes princípios:
Justificação de Negócio Contínua: considerar uma razão justificável para iniciar o projeto e
que essa justificação se mantenha válida durante toda a vida do projeto. A justificação deve
ser documentada e aprovada na forma de Business Case.
Aprender com a Experiência: no início de cada projeto devem ser revisados, projetos
anteriores para se verificar se as lições aprendidas podem ser aplicadas. Se o projeto for o
"primeiro" para o pessoal da organização, deve-se considerar a possibilidade de buscar
experiência externa. As lições aprendidas devem ser registradas em todos os relatórios e
revisões.
Papéis e Responsabilidades Definidos: Projetos envolvem pessoas. Nenhuma quantidade de
planejamento ou controle será suficiente se as pessoas erradas estiverem envolvidas, se as
pessoas certas não estiverem envolvidas ou se as pessoas envolvidas não souberem o que se
espera delas ou o que elas podem esperar dos outros. Para serem bem-sucedidos, os projetos
devem ter uma estrutura da equipe de gerenciamento de projeto, com papéis e
responsabilidades bem definidos e um meio para assegurar a comunicação eficaz entre eles.
Gerenciar por Estágios: significa dividir o projeto em etapas com pontos de controle ao
longo do projeto. Ao final de cada etapa, o status do projeto deve ser avaliado, o Business
Case e os planos devem ser revisados para assegurar que o projeto continua viável e então,
decidir sobre prosseguir ou não com o projeto.
Gerenciar por Exceção: o projeto deverá ter tolerâncias de aceitação e qualidade bem
definidas para cada objetivo do projeto. Caso as tolerâncias de controle seja excedidas, o
próximo nível de gerenciamento deverá ser consultado visando à tomada de decisão de como
preceder em cada caso.
Foco em Produtos: deve-ser concentrar o foco na definição e entrega de produtos,
particularmente no que diz respeito a requisitos de qualidade. Um projeto bem-sucedido é
orientado por resultados, não por atividades. Um projeto orientado por resultados baseia-se na
concordância sobre os produtos e sua definição antes de executar as atividades para produzi-
los. O conjunto de produtos acordado define o escopo do projeto e proporciona a base para o
planejamento e o controle.
Adequar ao Ambiente do Projeto: a metodologia de gerenciamento deve ser adaptada para
se adequar ao ambiente do projeto, seu porte, complexidade, importância, capacidade e risco.
45
O propósito da adequação é assegurar que o método de gerenciamento de projeto esteja
relacionado com o ambiente do projeto, garantir que os controles do projeto sejam feitos
baseados no porte do projeto, sua complexidade, importância, capacidade e risco.
A TAB. 3 apresenta os Temas do PRINCE2 que descrevem os aspectos do gerenciamento
de projeto que devem ser tratados de forma contínua.
TABELA 3 – Temas do Prince2 (OGC, 2011)
Tema Descrição Business Case
O projeto inicia-se a partir de uma idéia com potencial de valor para a organização. Este tema aborda como a ideia se desenvolve em uma proposta de investimento viável para a organização e como o gerenciamento do projeto mantém o foco nos objetivos da organização ao longo de todo o projeto.
Organização
A organização patrocinadora do projeto precisa distribuir o trabalho entre gerentes, que serão responsáveis por ele e o levarão até sua conclusão. Projetos são interfuncionais, de modo que as estruturas funcionais de linha normais não são adequadas Este tema descreve os papéis e responsabilidades na equipe de gerenciamento do projeto temporariamente necessária para gerenciá-lo com eficácia.
Qualidade
Este tema é desenvolvido de modo que todos os participantes entendam os requisitos de qualidade dos produtos a serem entregues e como o gerenciamento do projeto assegurará o atendimento destes requisitos.
Planos
Os projetos PRINCE2 prosseguem com base em uma série de planos aprovados, que correspondem às necessidades das partes interessadas nos vários níveis da organização. Este é o foco para comunicação e controle ao longo de todo o projeto.
Risco
Os projetos geralmente implicam mais riscos do que atividades operacionais estáveis. Este tema trata de como os gerentes de projeto gerenciam incertezas em seus planos no ambiente do projeto como um todo.
Mudança
Este tema descreve como o gerenciamento do projeto avalia e age em resposta às questões com possível impacto sobre qualquer aspecto da linha de base do projeto (seus planos e produtos concluídos). Questões podem ser problemas de imprevistos de caráter geral, requisições de mudança ou casos de falha de qualidade.
Progresso
Este tema trata da viabilidade contínua dos planos. O tema explica o processo de tomada de decisões na aprovação de planos e no monitoramento do desempenho do projeto avaliando se os eventos ocorreram conforme planejado.
46
Segundo OGC (2011), o PRINCE2 baseia-se em 7 processos para o gerenciamento de
projetos, os quais fornecem o conjunto de atividades necessárias para direcionar, gerenciar e
entregar um projeto com êxito. O Processos do PRINCE2 são:
Concepção do Projeto : o propósito deste processo é gastar o mínimo necessário para
decidir se vale a pena investir em determinado projeto. Este processo tem o objetivo
de aprovar a iniciação de projetos viáveis, quanto reprovar a iniciação de projetos com
concepção ruim.
Dirigindo o Projeto: o propósito deste processo é criar um Comitê Diretor do Projeto
para que ele preste contas pelo sucesso do projeto, tome decisões importantes no
projeto e exerça o controle geral do projeto, enquanto delega o gerenciamento do
projeto ao Gerente do Projeto. O Comitê Diretor monitora e controla o projeto por
meio de relatórios, enviados pelo Gerente do Projeto, através de um pequeno número
de pontos de decisão. O Comitê Diretor é responsável por garantir a existência e
justificativa do projeto de forma continuada e fornecer conselhos e orientações ao
Gerente do Projeto durante todo o projeto.
Iniciando o Projeto: o propósito deste processo é fornecer informações para a
organização compreender o trabalho que precisa ser feito para entregar os produtos do
projeto antes de comprometer um gasto significativo. Durante este processo, o Gerente
do Projeto s define a estratégia de como será feito o gerenciamento e os controles do
projeto e elabora o plano do projeto. O Business Case será concluído somente depois
de estabelecidos os controles e elaborado o plano do projeto, porque nesta fase tanto
os prazos e os custos já são conhecidos.
Controlando o Estágio: o propósito deste processo é atribuir o trabalho a ser feito,
monitorar esse trabalho, lidar com as questões do projeto, relatar o progresso para o
Comitê Diretor e tomar ações corretivas para que o estágio seja mantido dentro da
tolerância. Este processo está totalmente voltado para a entrega e monitoramento dos
produtos do estágio, para que sejam entregues de acordo com os padrões de qualidade
definidos, dentro dos custos, esforço e tempo combinados.
Gerenciando a Entrega do Produto: o propósito deste processo é garantir que os
produtos sejam entregues de acordo com a expectativa e dentro das tolerâncias
preestabelecidas. Neste processo o trabalho é autorizado e o esforço, prazo e custos
esperados são conhecidos pelos Gerentes da Equipe de Especialista, pela equipe
técnica e pelos fornecedores. Este processo tem como principal objetivo garantir que
os produtos sejam desenvolvidos de acordo com os métodos especificados no Pacote
47
de Trabalho. O Gerente da Equipe de Especialistas tem como responsabilidade
demonstrar que todo produto cumpre os critérios de qualidade especificados e obter
aprovação para os produtos concluídos.
Gerenciando os Limites do Estágio: o propósito deste processo é possibilitar que o
Comitê Diretor do Projeto receba informações adequadas do Gerente do Projeto para
que ele possa revisar o sucesso do estágio atual, aprovar o Plano de Estágio, revisar o
Plano de Projeto e confirmar a justificativa contínua para o negócio e a aceitabilidade
dos riscos. Por isso, o processo deve ser executado no fim ou próximo do fim de cada
estágio de gerenciamento. O objetivo deste processo é fornecer as informações
necessárias para o Comitê Diretor do Projeto avaliar a viabilidade contínua do projeto,
garantir que todos os produtos foram concluídos e aprovados, preencher as lições
aprendidas e solicitar autorização para iniciar o próximo estágio.
Fechando o Projeto: o propósito deste processo é confirmar a aceitação do produto
do projeto e reconhecer que os objetivos definidos no Documento de Iniciação do
Projeto foram alcançados, revisar o desempenho do projeto em relação às suas linhas
de base e avaliar se os benefícios do projeto já foram obtidos. O Gerente do Projeto
que tem como responsabilidade preparar o encerramento, avaliação do projeto e passar
os produtos para a operação.
4.2.3.3 FEL - Front End Loading
O termo front end ou "fronteira anterior" da execução do projeto, é utilizado pela engenharia
para se referir aos estágios iniciais dos projetos de Construção e Montagem, nos quais se
procura obter dados detalhados para o projeto, tais como identificação dos produtos a serem
produzidos, localização do empreendimento, demanda do mercado, capacidade de produção,
características técnicas, estudo de viabilidade etc. O termo FEL (Front-End Loading)
representa uma nova abordagem para estes estágios iniciais com a utilização de pontos de
decisão (stage/gated). Após a execução de cada etapa, existe um gate (portão) que é um
momento para se avaliar as conclusões do trabalho produzido na etapa encerrada e onde são
tomadas decisões de avançar ou não para a próxima etapa. O modelo FEL é constituído de
quatro pontos de decisão (FEL1 a FEL4), seguidos pelas etapas de “execução”,
“comissionamento” e “operação” (PRADO, 2011).
No FEL1, também chamado Estudo do Negócio (Business Planning) é validada a idéia
surgida na Formulação Estratégica, estudando, identificando e esclarecendo as oportunidades,
analisando-as do ponto de vista do negócio, podendo incluir diversas opções de localização do
empreendimento. No FEL2, também chamado de Seleção da Alternativa (Estudo Conceitual)
48
é feito um aprofundamento técnico de engenharia em cada uma das opções identificadas no
estágio FEL1. É feita a revisão do Estudo do Negócio, tendo-se ao final uma única opção e a
autorização (ou não) para fazer o detalhamento técnico. Em seguida, no estágio FEL3,
Planejamento Preliminar da Execução (Estudo Básico ou Projeto Básico ou Design Básico) é
feito o aprofundamento do estágio FEL2, no qual é realizado um estudo sobre a melhor
opção escolhida no estágio anterior. No FEL3 é realizado o PPP (Plano Preliminar do Projeto)
e ao final deste estágio, pode ser dada a autorização para a execução da obra, ou então passar
para a próxima etapa, chamada FEL 4. No FEL 4 é feito o detalhamento minucioso do Projeto
Básico e elaborado o Projeto Executivo. Após a aprovação do Projeto Executivo inicia-se a
implantação da obra (execução).
O Comissionamento faz parte da Execução do Projeto, mas pela sua relevância é tratada à
parte. Envolve iniciar o funcionamento do empreendimento e o início do processo de
encerramento de todas as tarefas do projeto. Esta etapa deve conter listas de verificação para
garantir não somente que todos os componentes do projeto estão disponibilizados e
funcionando corretamente, como também que estarão disponíveis todos os componentes da
futura operação de todas as áreas que compõem o empreendimento.
A operação envolve os processos rotineiros do dia-a-dia de produção. Pendências restantes da
execução da obra podem tanto ser da responsabilidade da equipe do projeto como da própria
equipe de operação.
Projetos de alta complexidade costumam ser chamados de programas, visto constituírem-se de
diversos projetos separados e com alguma interdependência entre eles.
4.2.4 Maturidade de Gerenciamento de Projeto
A quantidade de novos projetos vem aumentando a cada dia, bem como a complexidade
envolvida. A preocupação em melhorar as práticas de gestão de projetos aumentou nas
empresas e gerou estudos relacionados à maturidade em gestão de projetos.
Segundo Kerzner (2006), quando as empresas desenvolvem sistemas e processos maduros de
gestão, surgem dois benefícios adicionais: primeiro, o trabalho é executado com o mínimo de
mudanças de escopo; segundo, os processos são definidos de maneira a causarem o mínimo
de problemas para o negócio principal da empresa.
Possuir processos maduros de gestão não garante a excelência em gerenciamento de projetos.
Uma empresa pode possuir processos bem estruturados e mesmo assim não atingir o nível
máximo de maturidade em gerenciamento de projetos. Para se chegar à maturidade e a
49
excelência na gestão de projetos, os processos precisam ser seguidos na rotina diária do
trabalho (KERZNER 2006).
Para Prado (2008), o nível de maturidade em gerenciamento de projetos é medido pela
utilização constante de processos bem definidos e sistemas repetitivos de acompanhamento e
monitoramento de projetos. Uma empresa que possui alto nível de maturidade em
gerenciamento de projetos é aquela onde gerenciar projetos com metodologias e padrões bem
definidas é rotina no ambiente de trabalho da empresa (PRADO,2008).
Segundo Kerzner (2006), é importante compreender que todas as empresas atravessam seus
próprios processos de maturidade, e que se trata de um processo que deve preceder a
excelência. A curva do processo de aprendizagem é medida em anos e isso significa que o
processo de amadurecimento não acontece da noite para o dia. À medida que as empresas
começaram a entender a gestão de projetos, e os custos passaram a ser controlados mais de
perto, a definição de sucesso em projetos mudou.
Sucesso antigamente era medido em termos de satisfação do cliente, do atendimento ou
superação das especificações/expectativas, da lucratividade, da geração de novos negócios ou
da fatia de mercado obtida. Sucesso nos dias de hoje, passou a ser definido como a conclusão
da programação no prazo, no custo e no nível de qualidade preestabelecido pelo cliente, não
mais pelo fornecedor. Para haver sucesso no projeto, não adianta entregar um projeto dentro
do prazo, no orçamento e nos limites de qualidade, se o cliente não ficar satisfeito. A
definição absoluta de sucesso em projetos será visualizada quando o cliente estiver tão
satisfeito com os resultados do projeto que permitirá a utilização do seu nome como
referência. (KERZNER 2006).
4.2.4.1 Modelos de Maturidade
De acordo com Prado (2008), existe uma estreita relação entre o nível de sucesso dos projetos
de uma empresa e sua maturidade em conduzir projetos. Todas as empresas desejam atingir
um bom nível de maturidade em gerenciamento de projetos, mas a prática tem revelado que
para isso acontecer, as empresas precisam percorrer um longo caminho. Esse caminho é
divido em estágios que são chamados de níveis de maturidade.
Entre os diversos modelos de maturidade existentes serão abordados:
MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, que é um modelo
brasileiro, desenvolvido por Prado (2008);
50
KPMMM - Project Management Maturity Model (Modelo de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos), desenvolvido pelo Kerzner, autor muito conceituado na
comunidade internacional de gerenciamento de projetos;
OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model (Modelo de Maturidade
Organizacional em Gerenciamento de Projetos), desenvolvido pelo PMI (2011).
A TAB. 4 apresenta os níveis de maturidade segundo os modelos MMGP e KPMMM.
TABELA 4 - Níveis de maturidade dos modelos MMGP e KPMM
Nív
eis Modelos de Maturidade de GP
MMGP KPMMM
1 Inicial Linguagem Comum 2 Conhecido Processos Comuns 3 Padronizado Metodologia Única 4 Gerenciado Referência (Benchmarking) 5 Otimizado Melhoria Contínua
O modelo OPM3 não possui níveis de maturidade, possui a dimensão chamada “Estágios de
Melhoria de Processos” (Padronização, Medição, Controle, Melhoria Contínua) e a dimensão
“Domínios” (Projeto, Programas e Portfólio). Em ambas as dimensões a medição é puramente
de aderência percentual. Os modelos Prado e Kerzner são escalares e consolidam a avaliação
em escala até 5.
MMGP - Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
O modelo MMGP foi desenvolvido entre 1998 e 2002 e publicado em dezembro de 2002,
baseado na experiência prática de Prado (2008) na implantação de gerenciamento de projetos
em dezenas de instituições brasileiras. O modelo MMGP permite avaliar a maturidade de um
setor de uma organização, tal como Tecnologia de Informações, Construção & Montagem,
Desenvolvimento de Novos Produtos etc. O modelo MMGP possui um questionário composto
por 40 questões dividas em quatro níveis com 10 questões em cada nível. Não existe questão
para o nível 1, pois considera-se que esse nível é o inicial, ou seja, todas as empresas iniciam
o processo de crescimento de maturidade por esse nível.
A avaliação da maturidade em Gerenciamento de Projetos pode ser realizada gratuitamente
por meio da página eletrônica http://www.maturityresearch.com. e o resultado da avaliação é
fornecido imediatamente após o correto prenchimento do questionário. A TAB. 5 e a FIG.16
apresentam os cinco níveis de maturidade segundo o Modelo de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos -MMGP (Prado 2008).
51
TABELA 5 - Descrição dos Níveis de Maturidade MMGP (PRADO, 2008).
Nível Descrição do Nível de Maturidade
1 Inicial ou Embrionário: a empresa está no estágio inicial de gerenciamento de
projetos, que são executados na base da "boa vontade" ou do “melhor esforço” individual.
2 Conhecido: A organização fez investimentos constantes em treinamento e utiliza
softwares de gerenciamento de projetos. Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e, em algumas iniciativas isoladas, alguma melhoria é percebida.
3 Definido ou padronizado: foi feita uma padronização de procedimentos,
difundida e utilizada em todos os projetos sob a liderança de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP). Os processos de planejamento e controle são consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhor..
4
Gerenciado: Os processos estão consolidados e a empresa está aperfeiçoando o modelo pela coleta e da análise de um banco de dados sobre projetos executados. O Ciclo de Melhoria Continua é aplicado sempre que se detecta alguma deficiência. Existe um alinhamento dos projetos com os negócios da organização. Os gerentes estão se aperfeiçoando ainda mais em aspectos críticos do gerenciamento, tais como relacionamentos humanos, conflitos, negociações, etc. A aplicação de processos de gerenciamento de projetos é reconhecida como fator de sucesso para os projetos.
5 Otimizado: Existe otimização na execução de projetos com base na larga experiência e também nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina, liderança, etc.). Os novos projetos podem também se basear em um excelente banco de dados de “melhores práticas”. O nível de sucesso é próximo de 100%. A organização tem alta confiança em seus profissionais e aceita desafios de alto risco.
FIGURA 16 - Níveis de Maturidade segundo modelo MMGP (PRADO, 2008)
52
O modelo de Maturidade contempla seis dimensões que estão presentes em cada nível de
maturidade: o diferencial fica por conta do momento em que ocorre o pico de maturidade em
uma determinada dimensão. A TAB. 6 apresenta as dimensões da maturidade associadas aos
níveis de maturidade (Prado (2008):
TABELA 6 - Relacionamentos entre dimensões e níveis de Maturidade (PRADO, 2008)
DIMENSÕES DA MATURIDADE
NÍVEIS DE MATURIDADE
1 2 3 4 5
Inicial Conhecido Padronizado Gerenciado Otimizado
Conhecimento de Gerenciamento
Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados
Uso Prático de Metodologia
Não Há Tentativas Isoladas
Implantada e Padronizada
Estabilizada Otimizada
Informatização Tentativas Isoladas
Tentativas Isoladas
Implantada Estabilizada Otimizada
Estrutura Organizacional
Não Há Não Há Implantada Estabilizada Otimizada
Relacionamentos Humanos
Boa Vontade
Algum Avanço
Algum Avanço
Algum Avanço
Maduros
Alinhamento com os negócios da Organização
Não Há Não Há Iniciado Alinhado Alinhado
OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model (Modelo de
Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacionais)
O PMI (Project Management Institute) lançou o Modelo OPM3 (Organizational Project
Management Maturity Model) a partir da pesquisa com outros modelos pré-existentes de
avaliação de Maturidade Organizacional e do apoio anônimo de aproximadamente 800
voluntários de mais de 35 países, inclusive do Brasil. Segundo PMI-OPM3 (2013), o modelo
de maturidade está baseado em três elementos chave, interrelacionados de modo seqüencial,
conforme apresentado na FIG.17.
O Modelo OPM3 possui um questionário com 151 questões, sendo 70 questões sobre
Projetos, 38 sobre Programas e 43 sobre Portifólios.
A aplicação do Modelo PMI-OPM3 é um modo de propor mudanças organizacionais para a
melhoria da gestão de projetos e pode ser executado em 3 fases (SOLER, 2005):
53
.
FIGURA 17 - Componentes do Modelo OPM3 (PMI-OPM3, 2013)
Fase 1: Conhecimento
O primeiro passo para a aplicação do Modelo OPM3 sugere o conhecimento dos elementos
que o compõem.
Fase 2: A Auto Avaliação
A Auto Avaliação é um instrumento constituído por um questionário de escolhas dicotômicas
(sim ou não), que pode ser respondido on line, porém não é uma ferramenta gratuita. O
usuário analisa e responde as questões sobre a presença ou não de processos formais
associados ao ciclo de vida do gerenciamento de projetos, tal como referenciado pelo Guia
PMBOK.
Fase 3: O Processo da Melhoria
Diante de uma lista de Boas Práticas recomendada, a organização faz uma análise de
viabilidade e priorização e estabelece um plano composto pela melhor seqüência de ações de
melhoria, apropriadas às suas condições situacionais, visando alcançar maior maturidade.
O Ciclo OPM3 é composto de cinco passos conforme apresentado na FIG.18:
1. Conhecimento e preparação para avaliação. Nesta etapa, a organização prepara-se para
uma avaliação organizacional de gerenciamento de projeto;
2. Avaliação da maturidade. Durante esta etapa, as competências da organização são
comparadas com as competências do modelo OPM3;
54
3. Plano de melhoria. Uma vez que a organização comparou-se com o modelo OPM3, a
organização decide a meta que deseja e traça o plano de melhoria das competências. A
organização determina suas necessidades, quais as melhores práticas e quais competências
relevantes devem ser implementadas para suprir essas necessidades;
4. Implementar melhorias. A organização implementa o plano de melhorias utilizando o
gerenciamento de projetos e os métodos de mudança organizacional;
5. Reavaliar e repetir o processo. Uma vez completado o ciclo de melhoria, a organização
avalia se a melhoria selecionados resultou em uma capacidade da organização afetar o
resultado do negócio. Se for necessário mais melhorias, a organização repete o ciclo OPM3
periodicamente para atingir o resultado desejado;
FIGURA 18 - Os cinco passos do ciclo do OPM3 (PMI, 2013).
55
KPMMM – Kerzner Project Management Maturity Model (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Kerzner)
A ferramenta Maturity Assessment Tool foi desenvolvida por Harold Kerzner com o objetivo
de se fazer a avaliação de maturidade on line, porém não é gratuita. Esta ferramenta é
composta por 183 questões de múltipla escolha que fornecem uma análise profissional da
organização e oferece sugestões específicas para melhorar o nível de maturidade. A TAB. 7
apresenta as fases do ciclo de vida de maturidade em gestão de projetos, segundo Kerzner
(2008) e a FIG.19 apresenta um exemplo da aplicação do questionário de maturidade
utilizando a ferramenta Maturity Assessment Tool.
TABELA 7 - Fases do ciclo de vida para a maturidade em gestão de projetos (KERZNER, 2008)
Embrionária Aceitação Pela Gerência Executiva
Aceitação Pelos Gerentes De Área
Crescimento Maturidade
Reconhecer a necessidade
Obter o apoio visível dos executivos
Obter apoio dos gerentes de área
Reconhecer a utilidades das fases do ciclo de vida
Obter um sistema de controle gerencial de custo e programação
Reconhecer os benefícios
Fazer com que os executivos entendam a gestão de projetos
Conseguir o comprometimento dos gerentes de área
Desenvolver uma metodologia de gestão de projetos
Integrar o controle de custos e programação
Reconhecer a aplicabilidade
Estabelecer promotores no nível executivo
Proporcionar conhecimento aos gerentes de área
Obter o comprometimento com o planejado
Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competências em gestão de projetos
Reconhecer o que precisa ser feito.
Estar disposto a mudar a maneira de conduzir o empreendimento.
Estar disposto a liberar os funcionários para treinamento em gestão de projetos.
- Minimizar as oscilações de escopo. - Definir um sistema de rastreamento do projeto
56
FIGURA 19 - Questionário de maturidade PMMM.
Fonte: Kerzner PM Maturity Model Assessment KPM3 da IiL
Segundo Kerzner (2008), a base para a excelência em gestão de projetos pode ser melhor
descrita como o modelo de maturidade PMMM, o qual compreende cinco níveis, conforme
FIG.20.
FIGURA 20 - Cinco níveis de maturidade segundo o KPMM (KERZNER, 2006)
Nível 1: Línguagem comum. Neste nível, a organização reconhece a importância do
gerenciamento de projetos e da necessidade de um bom entendimento de conceitos básicos de
gerenciamento de projetos e da linguagem / terminologia que a acompanha. Este nível contém
57
80 questões de múltipla escolha abrangendo PMBOK ® e os princípios fundamentais de
gerenciamento de projetos.
Nível 2: Processos comuns. Neste nível, a organização reconhece que processos comuns
precisam ser definidos e desenvolvidos de tal forma que sucessos com um projeto pode ser
replicado para outros projetos. Também estão incluídos neste nível, o reconhecimento da
aplicação e apoio dos princípios de gerenciamento de projetos para outras metodologias
empregadas pela empresa. Este nível contém 20 questões sobre como se acredita que a
organização seja madura no que diz respeito aos processos comuns e os que acompanham as
fases do ciclo de vida do projeto.
Nível 3: Metodologia Única. Neste nível, a organização reconhece o efeito sinérgico da
combinação de todas as metodologias incorporado numa única metodologia, o centro da qual
é constituído pela gestão de projetos. A abordagem sinérgica faz o controle de processo ser
mais fácil do que quando se lida com várias metodologias. Neste nível, há 42 questões de
múltipla escolha que irão permitir a comparação da organização com outras no que diz
respeito aos métodos de gerenciamento de projetos.
Nível 4: Referência (Benchmarking). Este nível inclui o reconhecimento de que a melhoria
do processo é necessária para manter uma vantagem competitiva. A busca por ser referência
no mercado deve ser realizado de forma contínua. A empresa deve decidir com quem vai se
comparar e o que será comparado. Neste nível, há 25 questões de múltipla escolha sobre o
quanto madura a organização é no que diz respeito ao nível 4.
Nível 5: Melhoria Contínua. Neste nível, a organização avalia as informações obtidas pelas
referências do mercado para decidir se deve ou não melhorar a metodologia baseada nas
informaçções obtidas. Neste nível, há 16 questões de múltipla escolha sobre o quão madura é
a organização no que diz respeito ao nível 5.
Segundo Kerzner (2008) praticamente todas as empresas que alcançaram algum grau de
maturidade passaram por essas fases. A cultura da organização e a natureza do negócio irão
ditar o tempo gasto em cada uma delas.
58
5 METODOLOGIA
A pesquisa é um conjunto de ações propostas para encontrar a solução para um problema, que
tem por base procedimentos racionais sistêmicos. A pesquisa é realizada quando se tem um
problema e não se tem informações para solucioná-lo (SILVA ; MENEZES, 2005).
A metodologia de pesquisa utilizada para o desenvolvimento deste trabalho, do ponto de vista
da sua natureza, foi a de Pesquisa Ação ou Pesquisa Participativa ou Pesquisa Participante,
que é frequentemente aplicada pela Engenharia de Produção e Ciências Humanas (Sociologia
e Administração), que consiste na atuação direta do pesquisador como membro da equipe,
propondo métodos e soluções, bem como analisando minuciosamente cada fase e seus
resultados. Assim foi feita a abordagem essencialmente prática, vinculando a pesquisa à
aplicação das ferramentas de gerenciamento de projeto no Projeto RBMN, já em execução.
A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho foi dividida três fases
conforme FIG.21.
Estudo do Projeto RBMN;
Estudo de Metodologias de Gestão de Projetos;
Elaboração do Processo de Gestão do Projeto RBMN.
FIGURA 21 – Metodologia para criação do processo metodológico de gestão do Projeto
RBMN
59
5.1 Estudo do Projeto RBMN
5.1.1 Estudo dos Processos de Gestão do Projeto RBMN
Esta etapa teve como principal objetivo conhecer como o Projeto RBMN estava sendo
gerenciado, identificar se a área responsável pelo gerenciamento do projeto já possuia algum
sistema de gestão implantado, conhecer quais as ferramentas de gestão estavam sendo
utilizadas e identificar oportunidades de melhorias.
5.1.2 Estudo da Documentação do Projeto RBMN
Todo projeto gera conhecimento. A maioria dos gestores dá pouca importância à gestão da
documentação, até o momento em que necessita de um documento e não consegue localizá-lo.
A perda do conhecimento gerado durante o projeto, pode ser mais oneroso do que se pode
imaginar.
O objetivo desta etapa foi fazer o levantamento de toda a documentação elaborada no Projeto
RBMN para avaliar o tipo, a quantidade e a qualidade da documentação gerada na fase da
gestão intuitiva do Projeto, bem como avaliar o processo de armazenamento e recuperação
dos dados.
5.1.3 Diagnóstico de Maturidade do Projeto RBMN
A maturidade em gestão de projetos de uma empresa ou de uma área é medida pela utilização
constante de processos bem definidos e sistemas repetitivos de acompanhamento e
monitoramento de projetos. Antes de se implantar qualquer sistema de gestão em uma área,
recomenda-se que seja realizado um diagnóstico para avaliar a situação atual em que a área
encontra-se. O objetivo desta etapa é fazer um diagnóstico sobre o nível de maturidade do
Projeto RBMN e conhecer os processos de gestão existentes no SEGRE.
Nesta etapa foi aplicado o questionário de maturidade nos líderes do Projeto RBMN,
utilizando o modelo MMGP Setorial (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos),
desenvolvido pelo Professor Darci Prado (Prado 2008). O questionário utilizado para a
definição da maturidade setorial se encontra no Anexo 1.
A escolha pelo modelo de maturidade MMGP para ser utilizado no Projeto RBMN foi feita
baseada em experiências anteriores com a utilização desse modelo em atividades de
gerenciamento de projetos, pelo fato da ferramenta ser gratuita e possibilitar a comparação
com a maturidade de outras empresas brasileiras.
60
O questionário de maturidade foi aplicado em duas etapas. A primeira etapa do questionário
foi aplicada em agosto de 2011 nos três líderes que iniciaram o Projeto RBMN. Foi solicitado
aos respondentes que considerassem o cenário do ano de lançamento do Projeto, que foi de
2008. A decisão de considerar o cenário no ano de lançamento do projeto, como referência
para responder o questionário de maturidade, teve o objetivo de documentar o cenário do
projeto no período inicial, quando a gestão do projeto era totalmente intuitiva. A segunda
etapa de aplicação do questionário foi realizada em julho de 2013, com a aplicação do mesmo
questionário nos dez líderes atuais do Projeto RMBN.
O questionário de maturidade MMGP, utilizado nas duas etapas da pesquisa, encontra-se no
ANEXO 1 e é composto por 40 questões distribuídas em quatro níveis, onde cada resposta é
pontuada conforme TAB. 8.
TABELA 8 - Valores considerados para a tabulação dos dados da pesquisa de maturidade (PRADO, 2008)
Valores Considerados Resposta A 10 Resposta B 7 Resposta C 4 Resposta D 2 Resposta E 0
Para cada pergunta de um determinado nível, respondida com a letra “A”, representa a
situação ideal em uma empresa com alto nível de maturidade. Para cada pergunta respondida
com a letra “E”, significa a pior situação em relação a maturidade da empresa na implantação
do gerenciamento de projetos. Sendo assim, a pontuação máxima que uma empresa pode
receber é 400 pontos, visto que o questionário tem quatro níveis com dez perguntas.
O resultado final do nível de maturidade do Projeto RBMN foi calculado utilizando a equação
abaixo, onde o parâmetro “Total de Pontos” foi calculado somando-se as médias dos valores
obtidos para cada entrevistado, em cada nível da pesquisa.
A TAB. 9 foi utilizada para fazer a tabulação das respostas da primeira e da segunda etapa
da aplicação do questionário de maturidade do Projeto RBMN.
61
TABELA 9 – Tabela utilizada para a tabulação dos dados da pesquisa de maturidade
Nível Identificação
REPRESENTANTES PROJETO RBMN Média Resultado Final 1 2 n
Nível 2 Resposta Valor Resposta Valor Resposta Valor Resposta Valor 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10
Nível 3 Resposta Valor Resposta Valor Resposta Valor Resposta Valor 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10
Nível 4 Resposta Valor Resposta Valor Resposta Valor Resposta Valor 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10
Nível 5 Resposta Valor Resposta Valor Resposta Valor Resposta Valor 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10
Total Maturidade
62
O resultado final de cada nível foi calculado utilizando a média dos valores, de cada um dos
respondentes, com a adequação dos valores finais conforme TAB. 10.
TABELA 10- Valores considerados para a tabulação dos dados da pesquisa de maturidade
Valores Considerados para a tabulação dos dados 7,6 - 10 A 10 5,6- 7,5 B 7 2,6 - 5,5 C 4 1,1 -2,5 D 2 0,0-1,0 E 0
O resultado final de cada nível foi colocado na TAB. 11 que apresenta o nível de aderência do
Projeto RBMN em cada nível da pesquisa de maturidade.
TABELA 11- Tabela para mapeamento do nível de aderência de maturidade (Prado 2008)
Nível Pontos Perfil de Aderência
Obtidos 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
2
3
4
5
A aderência do Projeto RBMN em cada nível foi definda considerando os valores abaixo:
Até 20 pontos = Aderência nula ou fraca;
De 20 até 60 pontos = Aderência regular;
De 60 até 90 pontos = Aderência boa;
Acima de 90 pontos = Completa.
Depois de definido o nível de maturidade do Projeto RBMN e a aderência a cada nível, foi
feita a comparação do resultado com as organizações que participaram da pesquisa de
maturidade no ano de 2012, conforme apresentado na FIG.22.
63
FIGURA 22 - Resultado da pesquisa de maturidade 2012 (ARCHIBALD & PRADO, 2013)
5.1.4 Plano de Crescimento da Maturidade para o Projeto RBMN
O plano de crescimento de maturidade do Projeto RMBN foi desenvolvido baseado no
resultado da pesquisa de maturidade da segunda etapa, visto que este era o cenário atual do
Projeto. Foram propostas ações de forma que o resultado da pesquisa em um terceiro
momento obtivesse uma resposta pelo menos um valor acima da resposta anterior. Por
exemplo, se para em uma determinada pergunta a resposta tivesse sido letra D, que
corresponde a 2 pontos, foram propostas ações de forma que em uma próxima pequisa, a
resposta fosse pelo menos a letra C, que corresponde a 4 pontos.
5.1.5 Estudo sobre Métodos de Gestão de Projetos
A utilização de um método de gestão tem como objetivo principal padronizar todas as etapas
necessárias para a execução de um projeto com qualidade, de forma a aumentar as chances de
sucesso. O Processo Metodológico de Gestão do Projeto RBMN foi desenvolvido, após os
estudos de três métodos de gestão diferentes.
Um dos métodos estudados foi o MGP-SISP (Metodologia de Gerência de Projetos do
Sistema de Administração de Recursos de Tecnologia da Informação) e cujos processos são
apresentados na FIG.24. A escolha do estudo deste método foi pelo fato dele ser aderente as
64
boas práticas do PMBOK, por ser um método de gestão utilizado em projetos do governo
brasileiro e por ter sido disponíbilizado, sem ônus, para a utilização na gestão pública ou
privada.
FIGURA 23 - Processos da Metodologia MGP-SISP
O outro método estudado foi o PRINCE2, apresentado na FIG.24 que foi desenvolvido no
Gabinete do Governo do Reino Unido, pelo Departamento de Comércio do Governo (OGC).
O PRINCE2, que é muito utilizado por gerentes de projetos na Europa, separa claramente os
aspectos técnicos do projeto dos aspectos gerenciais, porque utiliza um framework geral de
gestão, que permite que qualquer tipo de projeto seja integrado facilmente ao método
PRINCE2. A escolha do estudo deste método foi devida a sua grande utilização por gerentes
de projetos do mundo todo e pelo fato dele focar o gerenciamento do projeto na entrega de
produtos.
FIGURA 24 - Processos da Metodologia PRINCE 2
O último método estudado foi o FEL (Front-end loading) apresentado na FIG.25, que
é utilizado pela engenharia no gerenciamento de projetos de Construção e Montagem,
65
que possuem etapas bem definidas, contendo pontos de decisão (stage/gated) entre as
etapas. Esses pontos de decisão são utilizados para avaliar o trabalho concluído em uma
etapa e para tomar decisões de avançar ou não para a próxima etapa. A escolha do
estudo deste método foi pelo fato do Projeto RBMN ser um projeto de Construção e
Montagem, com etapas bem definidas compostas de Projeto Conceitual, Projeto Básico e
Projeto Executivo, que necessitarão de aprovação antes de prosseguir para as etapas de
Construção e Montagem.
FIGURA 25 - Processos da Metodologia FEL (Front End Loading)
5.2 Elaboração do Processo Metodológico de Gestão do Projeto RBMN
5.2.1 Treinamentos para a equipe
Os treinamentos são realizados para apoiar a criação da cultura interna em gerenciamento de
projetos dentro de qualquer organização. Existem várias ferramentas que podem ser utilizadas
para apoiar a conscientização de todos os envolvidos sobre a importância do gerenciamento
de projetos, como por exemplo palestras, workshop, endomarketing e treinamentos
especializados em gestão de projetos, focados em boas práticas de gestão de projetos.
Como os líderes do projeto precisavam conhecer a forte integração que deve existir entre as
disciplinas de gerência de projetos e a gestão do conhecimento organizacional, foram
realizados treinamentos focados nesses temas, durante o desenvolvimento deste trabalho. Será
fundamental para o sucesso do Projeto RBMN, o desenvolvimento dos líderes do projeto para
habilitá-los a interpretar adequadamente as necessidades das partes interessadas, tanto
explícitas quanto implícitas, para atender as metas e os objetivos do projeto.
66
5.2.2 Padrões e plataforma para documentação
A utilização de uma plataforma para gerenciar a documentação do projeto tem como objetivo
melhorar o fluxo de informações entre colaboradores e tornar o processo mais dinâmico. A
norma ABNT ISO/TR 10013 “Diretrizes para a documentação de sistema de gestão da
qualidade”, de outubro de 2002, apresenta orientações sobre como devem ser tratadas as
documentações do sistema de gestão da qualidade. Essa norma foi utilizada como referência
para avaliar como estavam sendo gerenciadas as documentações geradas na fase intuitiva do
projeto e para propor uma plataforma mais adequada para a gestão da documentação, que
atendesse os seguintes requistos da norma:
a) Possuir uma matriz de rastreabilidade da documentação, contendo uma lista-mestre com
todos os documentos gerados, os responsáveis e o local de armazenamento;
b) Possuir um processo de aprovação, emissão e controle de documentos;
c) Possuir um processo de análise crítica dos documentos por indivíduos autorizados para
assegurar clareza, precisão, adequação e estrutura apropriada, antes de sua emissão;
d) Possuir um sistema de controle de emissão dos documentos para garantir a aprovação pelo
gerente responsável pela sua implementação e também para garantir que a cópia possua
evidências dessa autorização de emissão;
e) Possuir um método de distribuição dos documentos pelo pessoal autorizado para assegurar
a disponibilidade da versão apropriada dos documentos às pessoas que necessitam das
informações contidas nos documentos.
f) Possuir um sistema de inclusão das alterações nos documentos e garantir que o processo
de análise crítica e aprovação, usado no desenvolvimento dos documentos originais, seja
aplicado quando as alterações são processadas.
g) Possuir um controle de emissão e modificações das documentações geradas. O controle de
emissão e alteração dos documentos é essencial para assegurar que o conteúdo dos
documentos seja aprovado apropriadamente pelo pessoal autorizado e que essa aprovação
seja facilmente identificável.
h) Possuir um processo para assegurar que somente documentos apropriados e na sua última
revisão estejam em uso;
i) Garantir que os documentos de origem externa estejam legíveis, devidamente
identificados e que sejam armazenados de forma a facilitar a recuperação rápida das
informações.
67
O grande objetivo da plataforma para a gestão da documentação do projeto é permitir o
controle da documentação desde a geração, armazenamento, recuperação rápida e segura de
forma estruturada para apoiar a gestão do repositório pelas gerações futuras.
5.2.3 Elaboração dos Procedimentos de Gestão do Projeto RBMN
Essa etapa é composta pelo desenvolvimento de um procedimento metodológico de gestão de
projetos, que terá como principal objetivo, apoiar as atividades de gerenciamento do Projeto
RBMN para que o mesmo seja concluído com maior probabilidade de sucesso. O
procedimento metodológico de gestão de projetos foi desenvolvido baseado nos métodos
MGP-SISP, PRINCE2 e FEL.
68
6 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Neste capítulo serão abordados os resultados do trabalho e apresentadas discussões sobre o
processo de Desenvolvimento do Procedimento Metodológico para o Gerenciamento
Integrado do Projeto de Implantação do Repositório Nacional para Rejeitos Radioativos de
Baixo e Médio Nível de Radiação, que foi desenvolvido em três etapas, conforme listadas
abaixo:
Análise do Projeto RBMN
EGP (Escritório de Gerenciamento de Projetos)
Procedimento para Gestão do Projeto RBMN
A FIG.26 apresenta o mapa mental dos resultados e discussões deste trabalho.
FIGURA 26 - Mapa mental dos resultados e discussões do trabalho
69
6.1 Análise do Projeto RBMN
6.1.1 Processo de gestão intuitiva
O CDTN foi nomeado pela CNEN para ser responsável pela Coordenação Técnica do Projeto
RBMN. Dentro do CDTN, a Coordenação Técnica do Projeto ficou no SEGRE, que é o setor
responsável pelo gerenciamento de rejeitos radioativos dentro do CDTN.
Embora exista grande capacitação técnica dos profissionais desta área em executar projetos de
pesquisa e desenvolvimento na área de rejeitos radioativos, a área não possuía metodologia
estruturada para gestão de projetos.
O Projeto RBMN começou em novembro de 2008, com um gerenciamento baseado no
conhecimento intuitivo de seus líderes, que foram escolhidos com base no conhecimento
técnico e na experiência dos profissionais na área de gerenciamento de Rejeitos Radioativos.
O Projeto RBMN iníciou-se com a criação de grupos de trabalho dentro das principais
atividades do projeto que eram: concepção, construção, licenciamento e comissionamento.
Nos primeiros meses do projeto, os grupos de trabalho elaboraram relatórios técnicos
contendo informações sobre as principais atividades do projeto. A FIG.27 apresenta estrutura
de gestão criada para o Projeto RBMN, cujo focal inicial era a gestão técnica da equipe do
projeto
FIGURA 27- - Gestão intuitiva na fase inicial do Projeto RBMN
70
Nessa época, o CDTN estava iniciando os trabalhos de implantação do Escritório de
Gerenciamento de Projetos - EGP, (Project Management Office-PMO), que tinha como
principal responsabilidade apoiar os pesquisadores no gerenciamento dos projetos de
pesquisa.
O EGP era composto inicialmente por um pesquisador, que não tinha nenhum conhecimento
em gerenciamento de projetos, mas que já estava iniciando treinamentos na área. Esse
profissional apoiou a coordenação do Projeto RBMN na elaboração do cronograma e do
orçamento do projeto.
No início do Projeto RBMN foram elaborados alguns documentos iniciais para o projeto,
como por exemplo o Termo de Abertura do Projeto (TAP), no qual autorizava-se formalmente
o início do projeto e definiam-se três Coordenadores Gerais do Projeto e um Coordenador
Técnico com seu substituto. O TAP contém os itens:
1. IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO 1.1. Título do Projeto 1.2. Ação PPA 1.3. Projetos Correlatos 1.4. Resumo da Situação Atual 1.5. Premissas para o Sucesso do Projeto 1.6. Restrições que se Aplicam ao Projeto 1.7. Riscos 1.8. Gerência do Projeto – Responsabilidades 2. VISUALIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS DO
PROJETO 2.1. Metas do Projeto 2.2. Produtos Esperados 2.3. Prazos Estimados 2.4. Orçamento Estimado 3. IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES
INTERESSADAS 3.1. Clientes 3.2. Instituições Executoras 3.3. Influenciadores 3.4. Patrocinadores 4. VISUALIZAÇÃO DO IMPACTO DO PROJETO
4.1. Pontos Fortes 4.2. Pontos Fracos 4.3. Oportunidades 4.4. Ameaças
ANEXO 1 Quadro Resumo do Termo de Abertura do Projeto RBMN
ANEXO 2 Cronograma Físico-Financeiro do Projeto RBMN
71
Em maio de 2009 foi editado o documento Relatório do Escopo do Projeto “Repositório para
Rejeitos de Baixo e Médio Níveis de Radiação – RBMN”. Este documento contém
informações sobre os objetivos do projeto, os conceitos aplicados, o inventário considerado, o
cronograma das atividades a serem realizadas até a fase pré-operacional e o orçamento
previsto.
Em Maio de 2010, o orçamento do Projeto RBMN ainda não havia sido liberado e o Projeto
apresentava uma equipe muito pequena, pois grande parte da equipe havia sido alocada em
outros projetos. Esse cenário extremamente negativo, impactou em um atraso muito grande no
desenvolvimento do Projeto
A equipe técnica do projeto naquele momento não tinha a definição muito clara sobre os
objetivos do projeto, não tinha desenvolvido um plano para o gerenciamento do projeto e não
tinha definido os indicadores de sucesso para o projeto.
Em agosto de 2010, os responsáveis pelo gerenciamento do Projeto estavam cientes quanto à
necessidade estratégica de se tornarem altamente qualificados em gerenciamento de projetos,
para obter sucesso na gestão do Projeto RBMN. Constatou-se a necessidade de um assíduo
acompanhamento e controle das atividades envolvidas e da conscientização de todos os
membros da equipe sobre a real necessidade de entender o desenvolvimento do Projeto
RBMN como um negócio, que deveria ser gerenciado utilizando instrumentos e metodologias
capazes de integrar e orientar as atividades de pesquisa.
Durante o desenvolvimento do projeto, a equipe de coordenação enfrentou dificuldade para
fazer o detalhamento do cronograma do projeto, fazer o controle das atividades e dos
documentos gerados, apareceram vários problemas de comunicação interna e externa, a
equipe técnica estava super reduzida e desmotivada. Diante deste quadro, a alternativa
vislumbrada pela Coordenação Técnica era entregar o gerenciamento do projeto a uma
empresa externa ou continuar o gerenciamento interno com o apoio de consultores. Como a
primeira alternativa não era possível, devido aos aspectos específicos do projeto como
singularidade, complexidade, cunho político-social e aspectos econômicos, decidiu-se
continuar o gerenciamento com recursos internos.
No início do projeto a equipe encontrava-se em diferentes níveis de maturidade em relação às
práticas e conhecimentos de gerenciamento de projetos e foi durante essa necessidade de
nivelamento dos conhecimentos em gestão de projetos, que surgiu o tema para esta
dissertação. A Coordenação Técnica resolveu buscar estabelecer uma metodologia de gestão
de projetos, específica para o Projeto RBMN, que abordasse as melhores práticas aplicadas
pelo mercado.
72
A FIG.28 apresenta a estrutura proposta inicialmente para o desenvolvimento do
Procedimento Metodológico para o Gerenciamento do Projeto RBMN, quando iniciou-se a
fase metodológica da gestão.
FIGURA 28 - Processo de Gerenciamento de Projetos do Estagio 1 da Fase
Metodológica
6.1.2 Análise da documentação do Projeto RBMN
O processo de análise da documentação do Projeto RBMN foi realizado em 2011, através de
entrevistas com o Coordenador Técnico do Projeto. Durante as entrevistas este Coordenador
apresentou o sistema SIGERE (Sistema de Informações Gerenciais), apresentado na FIG.29,
que é utilizado pelo CDTN para gerenciar os projetos de pesquisa e desenvolvimento e
registrar as publicações feitas no âmbito do projeto.
73
FIGURA 29 - Tela do SIGERE – Sistema Integrado de Informações Gerenciais (CDTN,
2013)
O sistema SIGERE gera informações referentes ao Planejamento, Execução Orçamentária,
Execução Financeira e Administração de cada projeto cadastrado.No âmbito do Planejamento,
o SIGERE faz o acompanhamento dos itens abaixo:
a) Gestão de Ações. Manutenção das informações relativas aos Projetos/Atividade (PAs) do
CDTN, para acompanhamento e consulta.
b) Gestão de Projetos/Atividades. Manutenção das informações relativas aos
Projetos/Atividades do CDTN para acompanhamento e consulta.
c) Gestão de Tarefas. Manutenção das informações relativas às tarefas que estão
subordinadas aos Projetos/Atividades e PAs do CDTN/CNEN.
d) Relatórios. Emissão de relatórios diversos sobre os projetos.
O SIGERE é um sistema informatizado que apresenta como ponto forte a integração com o
sistema de acompanhamento de custos do CDTN, o que possibilita a geração de vários tipos
de relatórios referentes a Execução Orçamentária e Financeira dos projetos.
O SIGERE apresenta a possibilidade de cadastrar os documentos gerados no projeto, fazer o
acompanhamento das atividades cadastradas para os membros da equipe e permite também o
cadastro dos riscos dos projetos, porém não o seu gerenciamento.
74
Um dos pontos fracos do SIGERE é a impossibilidade de cadastrar o cronograma do projeto e
fazer o acompanhamento do avanço físicos das atividades.
Foi feita também uma análise das documentações elaboradas no Projeto RBMN e cadastradas
no sistema. Constatou-se que muitos documentos técnicos, como requisitos de construção do
Repositório, relatórios sobre o inventário de rejeitos radioativos e documentos sobre
legislação para o licenciamento do repositório foram elaborados, porém nem todos estavam
cadastrados no SIGERE.
As informações do Projeto estavam armazenadas no computador do Coordenador Técnico do
Projeto, que havia feito backup em HD externo, porém as documentações não estavam
padronizadas e estavam pulverizadas em várias pastas, sem um sistema que permitisse a sua
correta recuperação por outros membros do Projeto.
Observou-se também que os únicos documentos relacionados ao gerenciamento do projeto,
que eram o TAP (Termo de Abertura do Projeto), o Relatório do Escopo e o Cronograma
estavam incompletos e não continham todos os elementos definidos pelo gerenciamento de
projetos. O cronograma estava elaborado de forma macro, sem o detalhamento das atividades
e não existia nenhum sistema definido para acompanhamento e controle do avanço do Projeto.
A identificação das partes interessadas foi feita apenas de forma superficial e as informações
estratégicas sobre o projeto, estavam quase todas na “cabeça” do Coordenador Técnico.
Foi observado também que os documentos possuiam um processo de análise crítica,
aprovação e controle de emissão, porém não possuiam um procedimento de distribuição que
garantisse, que somente documentos aprovados e na sua última revisão, estivessem em uso.
Foi solicitado ao Coordenador Técnico do Projeto que fizesse um levantamento de todas as
documentações geradas e que fosse criada uma matriz de rastreabilidade contendo todos os
documentos do projeto, os responsáveis pela emissão e os locais de armazenamento.
Como as informações geradas na fase intuitiva do projeto não estavam armazenados em um
sistema informatizado, que garantisse a segurança da informação, foi solicitado ao
coordenador técnico do projeto que entrasse em contato com a equipe de TI do CDTN para
viabilizar o armazenamento de toda a documentação do projeto no sistema da informação da
instituição.
O armazenamento de toda a documentação do projeto no servidor do CDTN, além de permitir
o acesso aos demais envolvidos no projeto, garantiria que os documento entrassem no
procedimento interno de backup da organização, minimizando o risco de perda da informação
75
gerada no projeto. O trabalho de levantamento das informações e foi iniciado, porém até o
encerramento deste trabalho ainda não havia sido concluído.
Finalmente, concluiu-se que além da inexistência de processos de gestão da informação, o
projeto precisava de reestruturação pela criação de um procedimento metodológico de gestão
para apoiar o planejamento do projeto, a sua execução, a criação de rotinas de monitoramento
e controle e que definisse o processo de tratamento das solicitações de mudanças e
encerramento do projeto. Com a criação e utilização desse processo metodológico de gestão, o
Projeto RBMN poderá aumentar a significativamente as suas chances de sucesso.
6.1.3 Nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Para se definir as ações que deveriam ser tomadas para aumentar o nível de maturidade do
Projeto RBMN, mediu-se o nível em que ele se encontrava no seu lançamento em novembro
de 2008 e no ano de 2013. O questionário de maturidade utilizado nas pesquisas se encontra
no Anexo 1 desse trabalho.
Na TAB. 12 e 13 são apresentados os resultados detalhado e consolidado da avaliação de
maturidade setorial aplicada nos líderes do Projeto RBMN. O resultado da pesquisa do nível
de maturidade do Projeto RBMN, considerando o ano de seu lançamento foi de 1,78.
76
TABELA 12- Resultado detalhado da avaliação de maturidade setorial do projeto RBMN no ano de 2008
Nível REPRESENTANTES CDTN Média Resultado Final 1 2 3 Nível 2 38 25 23 28,67 27
2.1 B 7 B 7 D 2 5,33 C 4 2.2 D 2 C 4 E 0 2 D 2 2.3 D 2 E 0 E 0 0,67 E 0 2.4 A 10 D 2 A 10 7,33 B 7 2.5 D 2 C 4 E 0 2 D 2 2.6 C 4 C 4 E 0 2,67 C 4 2.7 D 2 D 2 E 0 1,33 D 2 2.8 D 2 E 0 E 0 0,67 E 0 2.9 B 7 D 2 B 7 5,33 C 4 2.10 E 0 E 0 C 4 1,33 D 2
Nível 3 25 12 29 22 22 3.1 D 2 E 0 E 0 0,67 E 0 3.2 B 7 E 0 C 4 3,67 C 4 3.3 D 2 E 0 D 2 1,33 D 2 3.4 E 0 E 0 D 2 0,67 E 0 3.5 C 4 C 4 B 7 5 C 4 3.6 D 2 C 4 E 0 2 D 2 3.7 C 4 E 0 D 2 2 D 2 3.8 E 0 E 0 C 4 1,33 D 2 3.9 D 2 C 4 C 4 3,33 C 4 3.10 D 2 E 0 C 4 2 D 2
Nível 4 20 30 33 27,67 29 4.1 E 0 E 0 E 0 0 E 0 4.2 E 0 C 4 B 7 3,67 C 4 4.3 D 2 E 0 C 4 2 D 2 4.4 D 2 C 4 C 4 3,33 C 4 4.5 D 2 C 4 E 0 2 D 2 4.6 D 2 C 4 B 7 4,33 C 4 4.7 D 2 B 7 C 4 4,33 C 4 4.8 C 4 E 0 E 0 1,33 D 2 4.9 D 2 E 0 E 0 0,67 E 0 4.10 C 4 B 7 B 7 6 B 7
Nível 5 0 0 0 0 0 5.1 E 0 E 0 E 0 0 E 0 5.2 E 0 E 0 E 0 0 E 0 5.3 E 0 E 0 E 0 0 E 0 5.4 E 0 E 0 E 0 0 E 0 5.5 E 0 E 0 E 0 0 E 0 5.6 E 0 E 0 E 0 0 E 0 5.7 E 0 E 0 E 0 0 E 0 5.8 E 0 E 0 E 0 0 E 0 5.9 E 0 E 0 E 0 0 E 0 5.10 E 0 E 0 E 0 0 E 0 Total 83 67 85 78,33 78
Maturidade 1,83 1,67 1,85 1,78 1,78
TABELA 13 - Resultado consolidado da pesquisa de maturidade setorial do projeto RBMN no ano de 2008
Nível REPRESENTANTES PROJETO RBMN - Etapa 1
Média Resultado Final 1 2 3
Nível 2 38 25 23 28,67 27 Nível 3 25 12 29 22,00 22 Nível 4 20 30 33 27,67 29 Nível 5 0 0 0 0,00 0 Total 83 67 85 78,33 78
Maturidade 1,83 1,67 1,85 1,78 1,78
77
Os dados da pesquisa de maturidade do ano de 2008 foram lançados no sistema de avaliação
MMGP e o resultado é apresentado na FIG.30.
FIGURA 30 - Resultado da Avaliação de Maturidade realizado no site http://www.maturityresearch.com
Os resultados detalhado e consolidado da avaliação de maturidade setorial aplicada nos 10
líderes do Projeto RBMN, no ano de 2013, são apresentados na TAB.s 14 e 15. O resultado da
pesquisa do nível de maturidade do Projeto RBMN, considerando o ano de 2013, foi de 2,52.
78
TABELA 14- Resultado da pesquisa de maturidade do Projeto RBMN no ano de 2013
Nível REPRESENTANTES PROJETO RBMN Média Resultado Final 2013 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nível 2 54 59 61 85 46 79 73 85 40 53 64,67 67 2.1 B 7 A 10 C 4 A 10 B 10 A 10 A 10 A 10 D 2 C 4 7,70 A 10 2.2 C 4 C 4 C 4 A 10 A 10 A 10 A 10 A 10 C 4 C 4 7,00 B 7 2.3 B 7 C 4 C 4 A 10 E 0 A 10 A 10 A 10 A 10 E 0 6,50 B 7 2.4 A 10 B 7 B 7 B 7 B 7 B 7 B 7 B 7 C 4 A 10 7,30 B 7 2.5 C 4 B 7 B 7 C 4 D 2 C 4 C 4 B 7 C 4 B 7 5,00 C 4 2.6 A 10 A 10 A 10 A 10 E 0 A 10 B 7 A 10 C 4 B 7 7,80 A 10 2.7 C 4 D 2 C 4 B 7 B 7 B 7 B 7 B 7 D 2 B 7 5,40 C 4 2.8 E 0 B 7 B 7 B 7 E 0 B 7 C 4 B 7 C 4 E 0 4,30 C 4 2.9 C 4 C 4 C 4 A 10 E 0 B 7 B 7 B 7 D 2 C 4 4,90 C 4
2.10 C 4 C 4 A 10 A 10 A 10 B 7 B 7 A 10 C 4 A 10 7,60 A 10
Nível 3 20 21 40 63 69 61 58 61 41 30 49,13 46
3.1 C 4 D 2 B 7 A 10 D 4 C 4 C 4 B 7 C 4 C 4 5,00 C 4
3.2 C 4 E 0 A 10 C 4 A 10 B 7 B 7 B 7 C 4 B 7 6,00 B 7
3.3 E 0 E 0 E 0 B 7 C 4 B 7 B 7 B 7 C 4 D 2 3,80 C 4
3.4 E 0 D 2 D 2 B 7 C 4 B 7 B 7 B 7 B 7 E 0 4,30 C 4
3.5 E 0 E 0 E 0 C 4 A 10 B 7 B 7 B 7 C 4 E 0 3,90 C 4
3.6 C 4 E 0 D 2 C 4 A 10 B 7 C 4 C 4 D 2 C 4 4,10 C 4
3.7 C 4 D 2 C 4 E 0 E 0 C 4 C 4 C 4 C 4 E 0 2,60 C 4
3.8 E 0 C 4 C 4 A 10 B 7 B 7 B 7 B 7 C 4 C 4 5,40 C 4
3.9 E 0 C 4 C 4 B 7 A 10 C 4 C 4 C 4 C 4 D 2 4,30 C 4
3.10 C 4 B 7 B 7 A 10 A 10 B 7 B 7 B 7 C 4 B 7 7,00 B 7
Nível 4 15 30 23 32 24 52 52 43 28 15 33,88 39
4.1 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 C 4 C 4 C 4 D 2 E 0 1,40 D 2
4.2 C 4 C 4 C 4 B 7 A 10 B 7 B 7 C 4 D 2 E 0 4,90 C 4
4.3 C 4 E 0 E 0 E 0 C 4 C 4 C 4 C 4 D 2 C 4 2,60 C 4
4.4 E 0 C 4 C 4 B 7 E 0 C 4 C 4 C 4 D 2 E 0 2,90 C 4
4.5 E 0 C 4 C 4 B 7 E 0 C 4 C 4 C 4 C 4 E 0 3,10 C 4
4.6 E 0 E 0 E 0 B 7 A 10 B 7 B 7 B 7 C 4 E 0 4,20 C 4
4.7 E 0 C 4 C 4 C 4 E 0 C 4 C 4 C 4 D 2 E 0 2,60 C 4
4.8 E 0 B 7 E 0 E 0 E 0 C 4 C 4 C 4 C 4 C 4 2,70 C 4
4.9 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 C 4 C 4 C 4 D 2 E 0 1,40 D 2
4.10 B 7 B 7 B 7 E 0 E 0 A 10 A 10 C 4 C 4 B 7 5,60 B 7
Nível 5 0 0 0 20 30 20 10 0 0 0 6,67 0
5.1 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 0,00 E 0
5.2 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 A 10 A 10 E 0 E 0 E 0 2,00 E 0
5.3 E 0 E 0 E 0 A 10 A 10 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 2,00 E 0
5.4 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 0,00 E 0
5.5 E 0 E 0 E 0 A 10 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 1,00 E 0
5.6 E 0 E 0 E 0 E 0 A 10 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 1,00 E 0
5.7 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 0,00 E 0
5.8 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 0,00 E 0
5.9 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 E 0 0,00 E 0
5.10 E 0 E 0 E 0 E 0 A 10 A 10 E 0 E 0 E 0 E 0 2,00 E 0 Total 89 110 124 200 139 192 183 189 40 98 154,33 152
Maturidade 1,89 2,1 2,24 3 2,39 2,92 2,83 2,89 2,09 1,98 2,54 2,52
79
TABELA 15 – Resultado consolidado da pesquisa de maturidade setorial do projeto RBMN no ano de 2013.
Nível REPRESENTANTES PROJETO RBMN – Etapa 2 Média Resultado 2013 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nível 2 54 59 61 85 46 79 73 85 40 53 64,67 67 Nível 3 20 21 40 63 69 61 58 61 41 30 49,13 46 Nível 4 15 30 23 32 24 52 52 43 28 15 33,88 39 Nível 5 0 0 0 20 30 20 10 0 0 0 6,67 0 Total 89 110 124 200 139 192 183 189 40 98 154,33 152
Maturidade 1,89 2,1 2,24 3 2,39 2,92 2,83 2,89 2,09 1,98 2,54 2,52
Os dados da pesquisa de maturidade do ano de 2013 foram lançados no sistema de avaliação
MMGP e o resultado é apresentado na FIG.31.
FIGURA 31 – Resultado da Avaliação de Maturidade realizado no site http://www.maturityresearch.com
Comparando os resultados de 2008 e 2013, observa-se que o nivel 2 foi o que mais cresceu
em relação ao ano de 2008, conforme apresentado na FIG.32. Esse crescimento foi devido aos
cursos sobre gerenciamento de projetos, que foram ministrados para a equipe de líderes do
projeto no ano de 2011 e 2012.
80
O nível 3 também teve um crescimento considerável devido a implantação de reuniões de
acompanhamento de projeto, com a utilização da EAP e do cronograma para
acompanhamento do avanço físico das atividades.
FIGURA 32 – Comparação, por nível, do resultado da pesquisa nos anos de 2008 e 2013.
Analisando o resultado “Aderência às Dimensões”, apresentado na FIG.33, pode-se observar
que o item Competência Técnica foi o que obteve o maior resultado, o que já era de se
esperar, considerando o alto nível de competência técnica da equipe do Projeto RBMN, que
vai aumentando à medida que a equipe desenvolve o Projeto. O item que obteve o menor
resultado foi o “Competência Comportamental”, o que preocupa muito, visto que o Projeto
RBMN vai exigir dos seu líderes grande competência comportamental no engajamento das
diversar partes interessadas envolvidas no projeto.
FIGURA 33 - Comparação da aderência às dimensões de gerenciamento nos anos de 2008 e 2013.
81
A TAB. 16 apresentam a comparação do nível de maturidade do Projeto RBMN, com a média
de maturidade Brasil e o resultado dos Institutos de Pesquisa e Desenvolvimento, que
participaram da pesquisa de maturidade desde 2005.
TABELA 16 – Comparação do nível de maturidade do Projeto RBM (ARCHIBALD & PRADO, 2013)
DESCRIÇÃO 2005 2006 2008 2010 2012 2013 MATURIDADE MÉDIA BRASIL 2,44 2,42 2,66 2,61 2,60 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO - P&D 2,35 2,56 2,19 2,69 2,51 PROJETO RBMN 1,78
2,52
TOTAL DE EMPRESAS PARTICIPANTES 261 258 310 345 434 EMPRESAS PARTICIPANTES P&D 9 9 15 10 12
A FIG.34 apresenta o gráfico com o resultado da pesquisa de maturidade do Projeto RBMN, o
resultado da média de maturidade Brasil e o resultado dos Institutos de Pesquisa e
Desenvolvimento.
Para o Projeto RBMN, o gráfico só apresenta valores para os anos de 2008 e 2013, visto que
foram estes os anos considerados para a realização da pesquisa de maturidade. A pesquisa
realizada no ano de 2013 foi comparada com os resultados obtidos na pesquisa realizada no
ano de 2012 (ARCHIBALD & PRADO, 2013)
.
FIGURA 34 - Gráfico de comparação da Maturidade do Projeto RBMN
O resultado da pesquisa do ano de 2013 comprova que o projeto cresceu 0,74 pontos em
relação ao ano de 2008. O crescimento foi considerado bom em relação à proximidade com a
média dos institutos de pesquisa, mas foi muito pequeno para o período de 4 anos. O
82
questionário de maturidade utilizado para a pesquisa encontra-se no Anexo 1-Questionário de
Pesquisa de Nível de Maturidade (ARCHIBALD & PRADO, 2013).
6.1.4 Plano de Crescimento de Maturidade para o Projeto RBMN
O Plano de Crescimento de Maturidade do Projeto RBMN (PCM-RBMN) foi elaborado de
acordo com as perguntas do Anexo 1- Questionário de Pesquisa de Nível de Maturidade
(ARCHIBALD & PRADO, 2012). Para cada pergunta do questionário, foi proposta uma ação
de forma que a resposta em uma próxima pesquisa, obtivesse uma pontuação acima da obtida
na pesquisa de 2013.
A pontuação planejada para aumentar o crescimento de maturidade do Projeto RBMN, até o
ano de 2016, é apresenta na TAB. 17. O Plano de ação para aumento da maturidade do
Projeto RMBN em relação aos níveis 2, 3 e 4 é resumido nas tabelas 18, 19 e 20,
respectivamente. Não foi previsto nenhum plano para crescimento da maturidade do Projeto
RBMN para o nivel 5.
A coluna “Situação Desejada” apresenta a meta a ser alcançada após a execução do PCM-
RBMN. A alta administração do CNEN/CDTN deverá apoiar a implantação deste plano
colocando-o no planejamento estratégico da organização.
83
TABELA. 17 – Meta de incremento de maturidade a ser alcançada após a execução do PCM-RBMN.
Nível Resultado 2008 Situação Atual (2013)
Situação Desejada (2016) Incremento
Nív
el 2
Nível 2 27 67 97
2.1 C 4 A 10 A 10 0 2.2 D 2 B 7 A 10 3 2.3 E 0 B 7 A 10 3 2.4 B 7 B 7 A 10 3 2.5 D 2 C 4 B 7 3 2.6 C 4 A 10 A 10 0 2.7 D 2 C 4 A 10 6 2.8 E 0 C 4 A 10 6 2.9 C 4 C 4 A 10 6
2.10 D 2 A 10 A 10 0
Nív
el 3
Nível 3 22 46 91 0 3.1 E 0 C 4 A 10 6 3.2 C 4 B 7 A 10 3 3.3 D 2 C 4 B 7 3 3.4 E 0 C 4 B 7 3 3.5 C 4 C 4 B 7 3 3.6 D 2 C 4 A 10 6 3.7 D 2 C 4 A 10 6 3.8 D 2 C 4 A 10 6 3.9 C 4 C 4 A 10 6
3.10 D 2 B 7 A 10 3
Nív
el 4
Nível 4 29 39 70 0 4.1 E 0 D 2 B 7 5 4.2 C 4 C 4 C 4 0 4.3 D 2 C 4 B 7 3 4.4 C 4 C 4 B 7 3 4.5 D 2 C 4 B 7 3 4.6 C 4 C 4 B 7 3 4.7 C 4 C 4 B 7 3 4.8 D 2 C 4 B 7 3 4.9 E 0 D 2 B 7 5
4.10 B 7 B 7 A 10 3
Nív
el 5
Nível 5 0 0 0 0 5.1 E 0 E 0 E 0 0 5.2 E 0 E 0 E 0 0 5.3 E 0 E 0 E 0 0 5.4 E 0 E 0 E 0 0 5.5 E 0 E 0 E 0 0 5.6 E 0 E 0 E 0 0 5.7 E 0 E 0 E 0 0 5.8 E 0 E 0 E 0 0 5.9 E 0 E 0 E 0 0
5.10 E 0 E 0 E 0 0 Total 78 152 258 106
Maturidade 1,78 2,52 3,58 1,06
84
TABELA 18 - Plano de Crescimento de Maturidade do Projeto RBMN para o nível 2
Nível Plano de ação para aumento do nível de maturidade do Projeto RMBN
2.1 1. Realizar treinamento sobre gerenciamento de projetos para a alta administração
envolvida no projeto RBMN, apresentando os benefícios da aplicação das boas práticas de gestão de projetos.
2.2
1. Estabelecer um programa de treinamento para todos os envolvidos nas tarefas de coordenação do projeto RBMN.
2. Realizar treinamento sobre Gerenciamento de Projetos para todos os Coordenadores envolvidos no projeto RBMN, apresentando os benefícios da aplicação das boas práticas de gestão de projetos.
3. Fazer reuniões periódicas de acompanhamento do projeto com a equipe de coordenação, com o intuito de apoiar a aplicação das boas práticas de gestão e mostrar os benéficos do controle das atividades do projeto.
2.3 1. Fazer um seminário sobre gerenciamento de projetos para a equipe, clientes internos e externos do projeto RBMN, apresentando os benefícios da aplicação das boas práticas de gestão de projetos.
2.4 1. Realizar treinamentos técnicos especializados nacionais e internacionais para que a equipe do Projeto RBMN conheça as diversas soluções sobre repositórios de rejeitos radioativos no mundo.
2.5 1. Realizar treinamentos periódicos sobre ferramentas e técnicas de Gerenciamento de Projetos para a equipe envolvida no projeto RBMN.
2.6 1. Não foi previsto plano para crescimento da maturidade para este item.
2.7 1. Realizar treinamento sobre Gerenciamento de Projetos para todos os Coordenadores envolvidos no projeto RBMN, focado no PMBOK.
2.8 1. Realizar treinamento sobre Gerenciamento de Projetos para a alta administração
envolvida no projeto RBMN, apresentando os benefícios da aplicação das boas práticas de gestão de projetos.
2.9 1. Realizar treinamento sobre Gerenciamento de Projetos para todos os
Coordenadores envolvidos no projeto RBMN, abordando assuntos relacionados a Estruturas Organizacionais, Portfólio, Programas, Projetos e EGP.
2.10
1. Identificar e treinar no software MS Project e WBS Chart Pro todos os funcionários que necessitam acompanhar atividades do projeto RBMN.
2. Utilizar o MSProject e o WBS Chart Pro e outras ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos no projeto RMBN, para que a equipe tenha oportunidade de aplicar os conhecimentos adquiridos.
3. Utilizar o Msproject e o WBS Chart Pro e outras ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos no projeto RMBN para que a equipe tenha oportunidade de aplicar os conhecimentos adquiridos.
85
TABELA 19 –Plano de Crescimento de Maturidade do Projeto RBMN para o nível 3
Nível Plano de ação para aumento do nível de maturidade do Projeto RMBN
3.1
1. Desenvolver metodologia de Gerenciamento de Projetos que contemple os cinco grupos de processos e as 10 áreas de conhecimento escopo, prazo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições, partes interessadas e integração. 2. Treinar os principais envolvidos na nova metodologia, que deverá ser utilizada por toda a equipe do Projeto RMBN. 3. Implantar auditoria para acompanhamento da utilização da nova metodologia.
3.2
1. Analisar os sistemas informatizados do CDTN, utilizados para fazer o acompanhamento dos projetos internos e avaliar as necessidades de adequações ou de implementação de um novo sistema informatizado para o Projeto RBMN. 2. Treinar a equipe do Projeto RBMN para que todos utilizem o sistema informatizado adotado no projeto RBMN.
3.3
1. Elaborar o estudo de viabilidade do Projeto RBMN (Business Case). 2. Mapear os processos das etapas de Inventário, Projeto Conceitual, Seleção de local, Licenciamento, Projeto básico e Executivo, Construção e Comissionamento. 3. Treinar a equipe do Projeto RBMN nos processos mapeados do ciclo de vida de construção do Repositório. 4. Implantar auditoria para garantir que os processos do ciclo de vida de construção do Repositório estejam sendo seguidos pela equipe do projeto.
3.4 1. Desenvolver um procedimento metodológico para o gerenciamento do Projeto RMBN, que poderá ser utilizada para os demais projetos do CDTN. Esse procedimento poderá ser adequado de forma a levar em consideração a tipologia dos projetos.
3.5
1. Definir uma estrutura organizacional matricial forte para o Projeto RBMN. Descrever e divulgar para toda a organização as funções e responsabilidades do Gerente do Projeto e do Coordenador Técnico, de forma que as demais áreas do CDTN, chamadas "fornecedores internos", respeitem a autoridade dos responsáveis pelo projeto e os apóiem no cumprimento das metas do projeto.
3.6
1. Implantar um EGP (Escritório de Gerenciamento de Projetos) no Projeto RBMN que será responsável por desenvolver metodologia de gestão, garantir que as boas práticas de gestão sejam aplicadas por todos os envolvidos no projeto e prover informações sobre o andamento do projeto para a alta administração do CDTN
3.7
1. Criar um Comitê Diretor que será responsável pela tomada de decisão escaladas pelo Gerente do Projeto RBMN. Criar um Comitê de Acompanhamento do Projeto que deverá ser reunir periodicamente para avaliar o andamento do projeto e os pedidos de mudança.
3.8
1. Implementar reuniões periódicas de acompanhamento do projeto, presencial e via conferência, para que todos os participantes do projeto possam participar. 2. Disponibilizar com antecedência mínima de 3 dias a agenda da reunião e pendências levantadas previamente para que todos tenham a oportunidade de se preparar para a reunião. 3. Identificar as deficiências das reuniões de andamento do projeto e estabelecer um plano de melhoria e depois verificar se o plano atendeu as expectativas.
3.9
1. Estabelecer critérios de medição de acompanhamento do projeto de acordo com as linhas de base de escopo, prazo e custos; 2. Acompanhar a execução do projeto de acordo com as linhas de base; 3. Criar e implantar contramedidas para correção dos desvios; 4. Implantar sistema de Solicitação de Mudanças no projeto;
3.10
1. Toda a equipe técnica envolvida no projeto deverá comprovar conhecimento específico e no mínimo 5 anos de experiência nos produtos em que serão alocados para trabalhar. Todos os produtos deverão ter um responsável técnico com pelos menos 10 anos de experiência na área de aplicação da atividade em que estará atuando.
86
TABELA 20 –Plano de Crescimento de Maturidade do Projeto RBMN para o nível 4
Nível Plano de ação para aumento do nível de maturidade do Projeto RMBN
4.1
1. Criar um banco de dados contendo todo o histórico do Projeto RBMN, abordando todos os aspectos relacionados ao gerenciamento do projeto. 2. Elaborar procedimento para o encerramento do projeto e entrega para o pessoal operacional. 3. Desenvolver um banco de dados de informações histórica do projeto RBMN; 4. Alimentar o banco de dados com todas as informações dos projetos até o seu encerramento.
4.2 1. Não foi previsto plano para crescimento da maturidade para este item.
4.3
1. Implantar um EGP-RBMN (Escritório de Gerenciamento do Projeto RBMN) que será responsável por analisar continuamente o modelo de gerenciamento do Projeto RBMN, por meio de controle e medição da metodologia e do sistema informatizado. O Escritório de Gerenciamento de Projetos deverá promover um sistema de melhoria contínua pelo qual os processos serão permanentemente avaliados e os aspectos que mostrarem fragilidade deverão ser discutidos e melhorados.
4.4
1. Elaborar procedimento para controlar as variações do projeto. O procedimento deverá conter uma técnica de coleta de informações e análise de variações na execução de tarefas; 2. Identificar as variações das atividades que estão em andamento ou que acabaram de ser executadas, propor ações corretivas até a obtenção do sucesso no projeto; 3. Promover reuniões para discutir os motivos das variações e propor metodologia de controle e contingência; 4. Elaborar e implementar um plano de ação para correção das variações.
4.5 1. Elaborar procedimento para análise das lições aprendidas por fase antes de iniciar o planejamento detalhado da fase seguinte. Este banco de dados deverá ser analisado de forma contínua para evitar repetição de problemas.
4.6
1. Formalizar a estrutura organizacional do Projeto RBMN; 2. Elaborar a matriz de responsabilidade para o projeto RBMN, descrever as funções e responsabilidades dos principais envolvidos e distribuir para a equipe projeto.
4.7
1. Desenvolver um sistema de acompanhamento e avaliação do trabalho dos Coordenadores do Projeto; 2. Fazer periodicamente o acompanhamento dos trabalhos dos coordenadores para avaliar o atingimento das metas e premiar os que mais se destacaram no período.
4.8
1. Elaborar um plano estruturado formal de treinamento para todos os Coordenadores do Projeto com ênfase em relacionamentos humanos (liderança, negociação, conflitos, motivação etc.); 2. Fazer avaliações periódicas sobre a eficácia dos treinamentos.
4.9 1. Elaborar um plano estruturado de treinamento para certificação PMP para todos os coordenadores projeto . 2. Fazer avaliações periódicas sobre a eficácia dos treinamentos.
4.10
1. Elaborar um Estudo de Viabilidade (Business Case) para o projeto do RBMN contendo uma proposta de investimento viável e o alinhamento do projeto com o planejamento estratégico do governo para a área nuclear. O Business Case será utilizado durante todo o projeto para confirmar se o projeto continua alinhado com os objetivos estratégicos da organização.
87
A FIG. 35 apresenta uma proposta de cronograma macro para a execução do Plano de
Crescimento de Maturidade de forma a atender até 2016, as ações propostas nas tabelas 18, 19
e 20, respectivamente.
FIGURA 35 - Cronograma macro para a execução do Plano de Crescimento de Maturidade
Segundo o resultado da Pesquisa de Maturidade de 2012 (ARCHIBALD & PRADO, 2013),
apresentado nas TAB. 17 e 18, as empresas que obtiveram o maior indice de sucessso no
gerenciamento de seus projetos, também consideraram que o gerenciamento de projetos e a
implantação de um EGP agregaram valor ao seu negócio.
TABELA 21 - Agregação de valor do gerenciamento de projetos (ARCHIBALD & PRADO, 2013)
AGREGAÇÃO DE VALOR DO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS # de Respondentes Percentual Maturidade Sucesso Total
Não temos GP 34 7,80% 1,71 48,20%
O GP não agrega valor 5 1,20% 1,99 29,00%
O GP agrega pouco valor 37 8,50% 2,06 31,40%
O GP agrega algum valor 135 31,10% 2,47 44,60%
O GP agrega muito valor 223 51,40% 2,92 57,10%
Total Geral 434 100,00% 2,6 49,70%
88
TABELA 22 - Agregação de valor do EGP (ARCHIBALD & PRADO, 2013)
AGREGAÇÃO DE VALOR PELO EGP # de Respondentes Percentual Maturidade Sucesso Total
Não temos EGP 130 30,00% 2,24 50,60%
O EGP não agrega valor 11 2,50% 2 29,10%
O EGP agrega pouco valor 43 9,90% 2,39 40,80%
O EGP agrega algum valor 130 30,00% 2,72 47,50%
O EGP agrega muito valor 120 27,60% 3 57,80%
Total Geral 434 100,00% 2,6 49,70%
Diante do exposto, pode-se concluir que a execução do Plano de Crescimento de Maturidade
do Projeto RBMN será fundamental para aumentar as chances de sucesso do projeto, pois
além de implantar um EGP, vai possibilitar que seja implantado o procedimento metodológico
para a gestão do Projeto RBMN.
Sem o envolvimento da alta administração do CNEN/CDTN, o plano não será executado e o
setor perderá uma grande oportunidade para aumentar as chances de sucesso do Projeto
RBMN, o que poderá impactar muito no cumprimento das metas estabelecidas pelo governo
para esse projeto.
6.1.5 Capacitação dos Gestores
A primeira ação proposta de capacitação da equipe do Projeto RBMN, foi um curso de
gerenciamento de projetos ministrado em 2010, com carga horária de 16 horas, no qual
também participaram alguns funcionários do SEGRE.
Após este primeiro treinamento, foram ministrados outros cursos de capacitação envolvendo
os Líderes do Projeto RBMN e outros membros da equipe. A qualificação foi feita por meio
de cursos especializados com a aplicação de ferramentas de gestão, conforme as boas práticas
difundidas pelo PMI.
O processo de qualificação em gerenciamento de projetos foi divido em tres etapas, sendo que
a primeira etapa foi a realização de um workshop sobre Gerenciamento de Projetos, com
duração de 3 horas, do qual participaram gerentes e pesquisadores do CDTN que trabalhavam
com projetos de pesquisa.
A segunda etapa do processo de qualificação da equipe foi a realização de um curso de 16
horas sobre os conceitos básicos de Gerenciamento de Projetos e a terceira etapa foi composta
89
por dois módulos, um sobre planejamento de projetos e outro sobre monitoramento, controle e
encerramento de projetos. Os cursos da terceira etapa somaram 48 horas de qualificação.
Estes treinamentos de capacitação dos gestores do Projeto RBMN foram considerados
alavancadores para o crescimento significativo da maturidade do projeto, mostrando-se
bastante eficientes, uma vez que os líderes do Projeto RBMN começaram a fazer a auto-
avaliação das atividades realizadas, buscando soluções e correções para os desvios das
atividades do projeto.
6.1.6 Processos para Gestão da Documentação
Para melhorar a interface dos Coordenadores do Projeto RBMN, com o seu sistema de
gerenciamento da documentação e acompanhamento do cronograma, foi incorporado no
sistema EPM da CNEN (Enterprise Project Management da Microsoft Office) o Projeto
RBMN. O EPM é um sistema que ajuda a organizar o projeto, oferecendo mais visibilidade,
percepção e controle de todo o trabalho realizado no projeto. O EPM é um sistema que
permite:
a) Padronizar e automatizar os processos de governança do Projeto RBMN;
b) Gerenciar a aplicação de todo o investimento do projeto;
c) Alinhar o Projeto RBMN à estratégia de negócios da CNEN;
d) Gerenciar os recursos alocados ao Projeto RBMN com eficiência;
e) Colaborar e coordenar com facilidade as atividades do projeto;
f) Avaliar e controlar o desempenho do Projeto RBMN;
g) Fornecer a máxima integração de todos os coordenadores do Projeto RBMN;
h) Obter rapidamente acesso a toda documentação gerada no Projeto RBMN.
O Projeto RBMN já se encontra cadastrado no EPM e alguns coordenadores já o estão
utilizando, porém de forma muito superficial. O sistema possui várias funcionalidades que
ainda não estão sendo utilizadas. O cronograma do projeto foi adicionado ao EPM, porém não
é utilizado de forma rotineira para o acompanhamento do avanço físico do Projeto RBMN.
Foram criados alguns diretórios do Projeto RBMN no EPM conforme a seguir:
a) Atas de Reunião b) Documentos de Criação do Projeto: c) Projeto Conceitual d) Seleção de Local e) Sistema de Gestão e Controle
90
Alguns documentos do Projeto RBMN já foram adicionados ao EPM, porém observou-se que
foram muito poucos em relação a grande quantidade de informação que já foi gerada no
projeto. Para que o sistema EPM funcione perfeitamente, oferecendo ao projeto todas as
funcionalidades disponíveis, será necessária a implantação do EGP-RBMN, com profissionais
qualificados em gerenciamento de projetos, que possam dedicar tempo integral à gestão do
EPM. Na FIG.36 é apresentada uma tela do EPM com alguns documentos da Garantia da
Qualidade.
FIGURA 36 - Tela do EPM-RBMN Documentos do Projeto - Formulários de GQ (Garantia da Qualidade)
O Gerente do Projeto e a a equipe de Coordenação precisará cadastrar no EPM todos os
documentos referentes ao gerenciamento do projeto, como por exemplo:
a) Procedimento Metodológico para o gerenciamento do Projeto RBMN;
b) Documentos padronizados para serem utilizados durante o processo de gestão do Projeto RBMN;
c) Plano de Gerenciamento do Projeto RBMN;
91
d) Documentos Técnicos referentes aos produtos criados em cada fase do Projeto RBMN;
e) Registro de todas as questões levantadas e tratadas durante a execução do Projeto RBMN;
f) Relatórios de acompanhamento do Projeto RBMN;
g) Procedimento de Gerenciamento das Mudanças do Projeto e o registro e tratamento das Solicitações de Mudança;
h) Registro de todas as Lições Aprendidas mapeadas no Projeto RBMN e os documentos de encerramento do Projeto.
6.2 EGP (Escritório de Gerenciamento de Projetos)
A criação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) será fundamental para o
aumentar as chances de sucesso do projeto RBMN, conforme definido no plano de
crescimento de maturidade setorial, proposto para o Projeto RBMN.
Durante o primeiro treinamento em Gerenciamento de Projetos realizado com a equipe de
coordenação do projeto, foi informado que o CDTN estava iniciando o processo de
implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos que iria apoiar o gerenciamento
do projeto RBMN.
O projeto de implantação do EGP do CDTN estava sendo conduzido por uma equipe própria,
porém os objetivos, papéis e responsabilidades, bem como os serviços que estavam sendo
prestados, não estavam bem definidos e divulgados para todos os colaboradores envolvidos
em projetos no CDTN.
A implantação de um escritório de gerenciamento de projetos em qualquer empresa é sempre
desafiadora e requer mudanças na rotina de trabalho das pessoas e na cultura da empresa.
Como o CDTN é uma organização pública, a decisão de montar um EGP com equipe própria
foi a decisão mais rápida e pensáva-se na época que poderia trazer benefícios ao projeto. Os
responsáveis pela implantação do EGP já conheciam os processos internos do CDTN, o que
poderia contribuir muito para a implantação dos novos processos de gestão de projetos. Por
outro lado, considerando o baixo nível de maturidade em gestão de projetos da organização e
a falta de experiência da equipe em relação a implantação de EGP, o Projeto RBMN corria
um risco muito grande de não ter um EGP implantado a tempo de fornecer funções de suporte
ao gerenciamento do projeto.
No final do ano de 2010 o projeto sofreu com a perda de um dos membros do EGP. Nesta
época, o CDTN estava passando por um processo de reestruturação, com mudança da
92
diretoria e de várias gerências, que culminou na paralização da implantação do EGP. Desta
forma o Projeto RBMN ficou sem o apoio dessa equipe de gestão. Para solucionar este
problema, a melhor opção foi montar um EGP específico para o Projeto RBMN independente
de uma solução organizacional.
O EGP-RBMN (Escritório de Gerenciamento do Projeto RBMN), deverá ser formado por um
pequeno grupo de pessoas, com experiência e formação técnica em gerenciamento de
projetos. As atividades do EGP-RBMN deverão ser realizadas para apoiar a gestão do Projeto
RBMN e executar o Plano de Crescimento de Maturidade do Projeto.
Para conduzir o Projeto RBMN ao sucesso, será necessário um assíduo acompanhamento e
controle das atividades envolvidas no projeto, que podem ficar sob a responsabilidade do
EGP. Seguem abaixo as atividades que deverão ser executadas pelo EGP-RBMN:
a) Desenvolver e gerenciar políticas, procedimentos, formulários e outras documentações
compartilhadas no Projeto RBMN;
b) Gerenciar o EPM-RBMN, atualizando as documentações e o cronograma do projeto;
c) Monitorar a conformidade com as políticas, procedimentos e padrões de
gerenciamento de projetos, por meio de auditorias do projeto. O exercício da garantia
da qualidade do projeto é permanente. Em cada reunião do representante do EGP-RBMN
com o gerente do projeto, são estabelecidas atividades a serem cumpridas em um
determinado prazo. Ao final da reunião é determinada a data da reunião seguinte;
d) Servir como Guardião das “Melhores Práticas” de gestão dentro do Projeto RBMN,
analisando continuamente o modelo de gerenciamento do Projeto RBMN por meio de
controle e medição da metodologia e do sistema informatizado. O EGP deverá promover
um sistema de melhoria contínua pelo qual os processos serão permanentemente avaliados
e os aspectos que mostrarem fragilidade deverão ser discutidos e melhorados;
e) Estabelecer um programa de treinamento contínuo para todos os envolvidos nas tarefas de
coordenação do Projeto RBMN, sobre a aplicação das boas práticas de gestão de projetos,
software MS Project e WBS Chart Pro e desenvolvimento de competências interpessoais;
f) Apoiar o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto RBMN (PGP-RBMN) e
garantir o envolvimento das partes interessadas;
g) Fazer reuniões periódicas de acompanhamento do projeto com a equipe de coordenação,
com o intuito de apoiar a aplicação das boas práticas de gestão e mostrar os benefícios do
controle das atividades do projeto. As reuniões periódicas de acompanhamento do Projeto
93
poderão ser presenciais e/ou via conferência, para que todos os envolvidos no Projeto
RBMN possam participar;
h) Identificar as deficiências das reuniões de andamento do projeto e estabelecer um plano de
melhoria e depois verificar se o plano atendeu as expectativas;
i) Prover informações sobre o andamento do Projeto para o CDP-RBMN (Comitê Diretor do
Projeto RBMN);
j) Fazer periodicamente o acompanhamento dos trabalhos dos coordenadores para avaliar o
atingimento das metas;
k) Estabelecer critérios de medição de acompanhamento da execução do Projeto de acordo
com as linhas de base definidas;
l) Implantar sistema de Solicitação de Mudanças no Projeto e apoiar o Comitê Diretor que
deverá reunir-se periodicamente para avaliar o andamento do projeto e os pedidos de
mudança;
m) Elaborar procedimento para medição e controle do Projeto RBMN que permita identificar,
as variações das atividades que estão em andamento ou que acabaram de ser executadas e
propor ações corretivas até a obtenção de sucesso no projeto. O procedimento deverá
conter técnica de coleta de informações e análise de variações, com a aplicação da
ferramenta Valor Agregado para fazer as análises de tendência do prazo e orçamento do
Projeto RBMN;
n) Desenvolver um banco de dados de informações históricas do Projeto RBMN, que deverá
ser alimentado periodicamente abordando todos os aspectos relacionados ao
gerenciamento do Projeto até o seu encerramento;
o) Elaborar procedimento para análise das lições aprendidas por fase e antes de iniciar o
planejamento detalhado da fase seguinte, analisar este banco para evitar a repetição de
problemas;
p) Elaborar procedimento para o encerramento do Projeto e entrega do Repositório para o
pessoal operacional;
q) Participar do encerramento das fases do Projeto elaborando documentação do histórico do
projeto, lições aprendidas etc.;
r) O EGP-RBM também será responsável por avaliar o trabalho concluído, em todas as fases
do ciclo de vida do Projeto RBMN, com o objetivo de apoiar o Gerente do Projeto nas
tomadas de decisões sobre avançar ou não para a próxima fase;
94
s) Fazer conscientização de todos os membros da equipe sobre a necessidade de gerenciar o
Projeto RBMN para ser entregue no prazo, dentro do orçamento previsto e dos padrões de
qualidades definidos no plano de gerenciamento do projeto;
t) Desenvolver procedimentos de rotinas para o desenvolvimento e acompanhamento das
atividades do Projeto RBMN.
u) Elaborar relatórios de status, com apresentação dos índices de desempenho do projeto e
apresentação de planos de ação para correção de desvios, que poderão ser acompanhados
pelo Comitê Diretor do Projeto.
A alta administração do CDTN deve providenciar a implantação do EGP-RBMN senão o
Plano de Crescimento de Maturidade não será executado e o setor perderá uma grande
oportunidade para potencializar as chances de sucesso do projeto RBMN. A falta de
implatanção do EGP-RBMN poderá impactar muito no cumprimento das metas estabelecidas
pelo governo para o Projeto. RBMN.
6.3 Procedimentos para Gestão do Projeto RBMN
A utilização de procedimentos bem estruturados de gerenciamento de projetos visa apoiar a
execução dos projetos para alcançar os seus objetivos dentro de padrões pré definidos. Os
procedimentos, sugeridos neste trabalho, para o gerenciamento do Projeto RBMN, foram
elaborados utilizando ferramentas do guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2012) e as metodologias
MGP –SIP (BRASIL, 2011), PRINCE2 (OGC, 2011) e FEL (PRADO, 2011).
O objetivo da adoção desse modelo é padronizar o desenvolvimento do Projeto RBMN, que
passa a seguir um modelo próprio chamado MGP-RBMN (Modelo de Gestão do Projeto
RBMN). A utilização do MGP-RBMN, ao longo de todo o projeto, irá apoiar o Gerente do
Projeto e sua equipe de coordenação na implementação de ações que visam alcançar objetivos
especificados para o projeto e dentro de padrões pré-definidos. Sua aplicação ao longo de todo
o trabalho permitirá a avaliação do desempenho, aprendizado contínuo e a antecipação do
desempenho futuro com razoável confiabilidade.
Para a alta administração, a adoção do MGP-RBMN facilitará a tomada de decisões
estratégicas relacionadas ao projeto RBMN e permitirá melhor visualização do andamento do
projeto. A aplicação do MGP-RBMN ao longo de todo o projeto permitirá maior controle do
projeto com a utilização de avaliações de desempenho que auxiliam a tomada de ações
corretivas e preventivas, sempre focadas na viabilidade do projeto, dentro do planejamento
estratégico da organização.
95
O MGP-RBMN facilitará a comunicação entre os membros do Projeto e as unidades das
organizações envolvidas, apoiará a equipe técnica facilitando o entendimento entre os
participantes do projeto sobre o que fazer, quando fazer, como fazer e os critérios de
qualidade envolvidos. A utilização de procedimentos estruturados de gerenciamento de
projetos, além de potencializar as chances de sucesso do Projeto RBMN, permitirá gerenciar
toda a documentação gerada durante o Projeto, garantindo o armazenamento e a recuperação
de todas as informações de uma forma estruturada, que apoiará o gerenciamento do
repositório pelas gerações futuras.
6.3.1 Estrutura Organizacional para o Projeto RBMN
O Projeto RBMN é um empreendimento temporário com o objetivo de construir o
Repositório Nacional de Rejeitos Radioativos de Baixo e Médio Nível de Radiação. Sendo a
construção do Repositório um empreedimento temporário, a equipe envolvida no projeto
também será alocada temporariamente até a conclusão do Projeto. Para gerenciar o Projeto
RBMN, torna-se necessário a criação de um modelo de Governança próprio, que será
utilizado durante todo o Ciclo de Vida do Projeto e que será desfeito após o encerramento do
mesmo. A FIG. 37 apresenta o Modelo de Governança do Projeto RBMN.
96
COMITÊ DIRETOR DO PROJETO RBMN
COORDENADOR TÉCNICO GERAL
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
LÍDER SELEÇÃO DE LOCAL
LÍDER PROJETO CONCEITUAL
LÍDER INVENTÁRIO
Organograma do Projeto
LÍDER LICENCIAMENTO
LÍDER PROJETO BÁSICO E
EXECUTIVO
LÍDER CONSTRUÇÃO
LÍDER COMISSIONAMENTO
GERENTE DO PROJETO
COMITÊ DE CONTROLE DE MUDANÇA
APOIO ADMINISTRATIVO
COMITÊ DE GESTÃO DE PARTES
INTERESSADAS
PATROCINADOR
LÍDERES TÉCNICOS
COMITÊ DE CONTROLE DA QUALIDADE
FIGURA 37 – Estrutura de Governança para o Projeto RBMN
Com o modelo de Governança estabelecido, as Partes Interessadas envolvidas no Projeto,
se utilizarão deste modelo como guia para a gestão do Projeto RBMN.
Comitê Diretor
O Comitê Diretor tem responsabilidade e poder sobre as decisões do Projeto. Os membros
do Comitê Diretor do Projeto devem ser executivos de alto nível dentro da organização com
poder para tomar decisões estratégicas sobre o projeto e para fornecer recursos necessários ao
projeto, tais como recursos financeiros, pessoal, equipamentos e materiais.
O Comitê Diretor do Projeto deve estar disponíveis para tomar decisões e direcionar o
Gerente do Projeto e assegurar que ele tenha espaço suficiente para gerenciar o projeto,
mantendo as atividades do Comitê Diretor do Projeto em alto nível de gestão. Os membros do
Comitê Diretor do Projeto não devem ser envolvidos nos detalhes de gerenciamento do
projeto, nem nas decisões técnicas do projeto.
97
As responsabilidades do Comitê Diretor são:
Responder pelo sucesso ou falha do projeto perante a organização, a comunidade e órgãos governamentais;
Fornecer direção unificada ao projeto;
Facilitar a integração da equipe de gerenciamento do projeto com as unidades funcionais das demais organizações corporativas, internas ou externas ao Projeto;
Fornecer os recursos necessários ao projeto;
Assegurar tomadas de decisão eficazes;
Fornecer apoio visível e constante ao Gerente do Projeto;
Assegurar a comunicação eficaz dentro da equipe de projeto e com as partes interessadas externas ao Projeto.
Comitê de Controle de Mudança
O Comitê de Controle de Mudanças tem a responsabilidade de aprovar ou rejeitar todas as
solicitações de mudanças dentro dos limites de autoridade delegados, e do orçamento de
mudanças definido pelo Comitê Diretor do Projeto.
O Comitê de Controle de Mudança deverá ter conhecimento especializado sobre as áreas
envolvidas no Projeto RBMN, capacidade para representar adequadamente os interesses das
partes interessadas e credibilidade suficiente para garantir que as recomendações e a
orientação sejam cumpridas.
Patrocinador
O Patrociador tem a função de autorizar o início do projeto ou fase, apoiar o Gerente do
Projeto e se comprometer em levar as questões que estão além do controle do gerente do
projeto, para níveis hierárquicos superiores.
O patrocinador tem como principais responsabilidades:
Garantir que o Gerente do Projeto mantenha o foco em alcançar os objetivos do Projeto e entregar os produtos de cada fase;
Colocar o Fornecedor Principal na posição de responder pela qualidade e integridade dos produtos criados para o projeto;
Monitorar e controlar o progresso do projeto em um nível estratégico;
Escalar as questões e riscos para o Comitê Diretor;
98
Gerente do Projeto
O Gerente do Projeto tem a autoridade necessária para gerenciar o Projeto em nome do
Comitê Diretor, em conformidade com as restrições definidas no Termo de Abertura e no
Plano de Gerenciamento do Projeto. A responsabilidade primária do Gerente do Projeto é
garantir que o projeto produza os produtos necessários, em conformidade com as tolerâncias
especificadas de tempo, custo, qualidade, escopo, risco e benefícios. O Gerente do Projeto
tem como principais responsabilidades:
Trabalhar em cooperação com o Comitê Diretor do Projeto RBMN;
Liderar e motivar a equipe de gerenciamento do projeto;
Gerenciar os fluxos de informações entre os níveis de direção e execução do projeto;
Informar o Comitê Diretor do Projeto sobre quaisquer desvios em relação ao plano de
Gerenciamento do Projeto;
Comitê de Controle da Qualidade
O Comitê de Controle da Qualidade é responsável por fornecer garantias à organização de que
os produtos do projeto estão sendo conduzidos apropriadamente, adequadamente e que estão
em conformidade com as diretivas e padrões de qualidade definidos e aprovados para o
Projeto RBMN.
O Comitê de Controle da Qualidade tem a responsabilidade de fazer com que todos os
padrões e processos definidos para o Projeto RBMN estejam sendo aplicados por todos os
envolvidos. O Comitê de Controle da Qualidade deverá elaborar um programa de auditorias
nos processos para determinar se as atividades do projeto estão cumprindo as políticas, os
processos e os procedimentos do Projeto RBMN.
Comitê de Gestão de Partes Interessadas
O Comitê de Gestão de Partes Interessadas é responsável por mapear todos as partes
interessadas envolvidas no Projeto RBMN, o poder de decisão de cada uma e a capacidade de
influência que estas parte interessada tem sobre os objetivos do Projeto. Este Comitê será
responsável por gerenciar os requisitos das partes interessadas externas ao Projeto, suas
expectativas, necessidades, interesses e poder de influência sobre o Projeto.
99
Coordenador Técnico Geral
O Coordenador Técnico tem a responsabilidade de coordenar a equipe técnica e garantir a
produção dos produtos definidos para cada fase do ciclo de vida do Projeto RBMN, dentro do
prazo previsto, orçamento aprovado e padrões de qualidade esperados. As principais
responsabilidades do Coordenador Técnico são:
Orientar o trabalho de definição dos produtos que serão gerados em cada fase, com seus respectivos requisitos e critérios de aceitação;
Definir com os Líderes Técnicos os papéis e responsabilidades da equipe do projeto;
Planejar, monitorar e gerenciar o trabalho da equipe;
Produzir relatórios no final de cada fase, conforme acordado com o Gerente do Projeto;
Assumir a responsabilidade pelo progresso do trabalho da equipe e pelo uso dos recursos da equipe;
Elaborar o registro das lições aprendidas durante todo o projeto;
Garantir que a documentação técnica e os produtos gerados estejam dentro dos padrões pré estabelecidos.
Identificar e informar o Gerente do Projeto sobre quaisquer questões e riscos associados com os produtos do Projeto;
Ajudar o Gerente do Projeto a analisar todas as questões e riscos levantados no Projeto e garantir que as ações de gerenciamento das questões e dos riscos sejam implementadas.
Escritório de Gerenciamento do Projeto
As responsabilidades do Escritório de Gerenciamento do Projeto foram detalhadas no item 6.2
deste trabalho. As principais atividades são o acompanhamento e elaboração de relatórios
contendo as variações das atividades que estão em andamento ou que acabaram de ser
executadas, bem como apoiar o Coordenador Técnico e o Gerente do Projeto nas decisões do
projeto.
Líderes Técnico
Os Líderes Técnicos tem a responsabilidade de gerenciar de perto a equipe técnica do Projeto
RBMN, treinar e orientar sobre a execução das atividades a serem desenvolvidas e garantir
que as entregas sejam realizadas de acordo com os requisitos e dentros dos padrões de
qualidades definidos para cada produto.
100
6.3.2 Ciclo de vida do Projeto RBMN
O ciclo de vida do Projeto RBMN foi definido conforme Metodologia FEL (Front End
Loading), na qual cada fase tem pontos de decisão (stage/gated), que são utilizados para
avaliar o trabalho concluído na etapa e nos quais são tomadas decisões de avançar ou não para
a próxima etapa.
Cada fase deverá ter uma definição clara dos produtos que serão gerados com seus respectivos
requisitos e critérios de aceitação. O conjunto de produtos a ser gerado em cada fase definirá o
escopo da fase que será utilizado como base para o planejamento e o controle da fase.
Em todo ínício de fase deve haver uma avaliação se a estrutura da equipe de gerenciamento
do projeto e da equipe técnica está adequada para a fase e se os papéis e responsabilidades
estão bem definidos e acordados com todos os envolvidos. Caso a estrutura da equipe de
gerenciamento do projeto e da equipe técnica não esteja adequada para a fase, o Comitê
Diretivo deverá buscar recursos suficiente para a execução da fase.
No ínicio de cada fase, deve-se avaliar as lições aprendidas geradas pela fase anterior, para
buscar oportunidades de melhoria durante o ciclo de vida do Projeto. O registro das lições
aprendidas durante o projeto é responsabilidade de todos os envolvidos no Projeto RBMN e
deve ser coordenado pelo EGP.
Todas as fases deverão ser auditadas pelo CCQ (Comitê de Controle da Qualidade) para se
avaliar se as tolerâncias de aceitação e qualidade foram atendidas. Caso as tolerâncias de
controle não sejam atendidas o Comitê Técnico deverá ser consultado visando a tomada de
decisão de como preceder em cada caso. Cada fase deverá ter as tolerâncias de aceitação e
qualidade bem estabelecidos e uma definição clara sobre os limites da autoridade através da
definição de um sistema de governança adequada, com responsabilidades bem definidas para
a prestação de contas de cada etapa.
A documentação de gestão do Projeto deverá ser avaliada pelo EGP-RBMN e a
documentação técnica e produtos gerados deverão ser avaliados pela equipe da Coordenação
Técnica designada para o Projeto.
A decisão de se passar ou não para a próxima fase deverá ser feita pelo Comitê Diretor,
designado para o projeto. O Comitê Diretor deverá avaliar o Business Case e os Relatórios de
Avaliação de Fase (RAF), emitidos pelo EGP e pela Equipe de Coordenação Técnica, para
confirmar se o projeto continua sendo viável ou não e somente depois aprovar a continuação
ou não do projeto. Na FIG.38 foi esquematizado o ciclo de vida do Projeto RBMN de acordo
com a metodologia FEL.
101
FIGURA 38 - Ciclo de vida do Projeto RBMN
102
O ciclo de vida do Projeto RBMN foi dividido em 6 fases, no qual cada fase tem um ponto de
controle chamado de Ponto de Avaliação de Fase (PAF). A cada passagem de fase será feita
uma análise dos documentos de Gestão de Projetos e dos Produtos do Projeto que foram
gerados na fase, para se avaliar se o Projeto tem condições ou não de prosseguir para a fase
seguinte.A fases do Projeto RBMN foram definidas conforme abaixo:
Fase 1 - Estudo de Viabilidade. Nesta fase é formalizada a justificativa, os objetivos do
projeto e o alinhamento estratégico que justificam a opção da organização em investir no
projeto, e a viabilidade econômica utilizada para aprovar o orçamento do Projeto.
Fase 2 - Inventário, Projeto Conceitual e Projeto Básico.
Fase 2.1- Inventário. Nesta etapa serão definidos o volume de rejeitos radioativos
de baixo e médio níveis de radiação que será armazenado no repositório,
considerando cenários atual e futuro.
Fase 2.2. Projeto Conceitual. Nesta etapa são avaliadas as diversas opções para
deposição de rejeitos de baixo e médio nível, as características do sistema de
deposição, área total do repositório e as características do projeto de engenharia
(Construção e Montagem).
Fase 2.3- Seleção de Local. Nesta etapa é definido o local do repositório,
conforme projeto conceitual, dimensões e os critérios básicos de aceitação. A
escolha do local deverá seguir a norma CNEN-NE-6.06 (CNEN, 1989), na qual
são estabelecidas as etapas para a seleção de local. Esta etapa é considerada uma
das mais complexas do projeto, pois envolverá a integração de numerosas e
diferentes tipos de informações, incertezas associadas as demandas conflitantes de
múltiplos interesses. Muitas vezes não existe solução que satisfaça a todos os
envolvidos, devendo-se, então, estabelecer critérios de análise, julgamento e
decisão. As decisões tomadas deverão ser bem fundamentadas, objetivas,
eficientes, justificáveis e compreendidas por todos, sendo fundamental manter a
transparência com relação aos critérios de seleção adotados.
Fase 3 - Projeto Básico. Nesta etapa é feito o aprofundamento técnico (engenharia) sobre a
melhor opção escolhida na etapa do Projeto Conceitual, levando-se em consideração as
características físicas do local selecionado. Nesta etapa é entregue um planejamento
preliminar da execução do projeto.
103
Fase 4 - Projeto Executivo e Licenciamento:
Fase 4.1- Projeto Executivo. Nesta etapa é feito o detalhamento do Projeto
Básico aprovado na Fase 3. O Projeto Executivo deverá conter os processos
executivos para a construção do Repositório de forma bem minuciosa, pois serão
utilizados para a contratação da empresa de construção.
Fase 4.2 - Licenciamento. Nesta etapa são definidas todas as atividades voltadas
para o Licenciamento e para a Análise de Segurança, que fazem parte do processo
de implantação do Repositório, desde a fase de projeto conceitual passando pela
fase de construção, operação e fechamento. O processo de licenciamento do
repositório é composto dos licenciamentos ambiental e nuclear. O processo de
licenciamento ambiental envolve três fases e, consequentemente, a obtenção de
três licenças: Prévia, de Instalação e de Operação. Igualmente o licenciamento
nuclear envolve três fases, completadas com a emissão dos certificados de
aprovação dos Relatórios: de Local, de Análise de Segurança e Final de Análise do
Encerramento.
Fase 5 - Construção. Esta fase é a etapa de contratação das empresas que serão responsáveis
pela construção do Repositório e da execução do Projeto Executivo, que deverá iniciar após a
aprovação de toda a documentação feita na Fase 4. Nesta etapa deverão ser definidos todos os
procedimentos de finalização do projeto, da retirada de pendências da execução da obra e os
processos para entrega do empreendimento para a equipe de operação.
Fase 6 - Comissionamento. Nesta etapa são definidos os procedimentos de start-up e
operação assistida. Esta etapa deve ser planejada e executada a fim de garantir que o
Repositório atenda a todos os requisitos operacionais especificados. O planejamento desta
etapa deve conter listas de verificação (checklists), para garantir não somente que todos
componentes do projeto estão disponibilizados e funcionando corretamente, como também
que estarão disponíveis para a operação de forma a garantir entrega final do Repositório para
a equipe de produção. O encerramento do Projeto dar-se-á por meio da entrega do Repositório
e de todas as instalações associadas construídas, licenciadas e comissionadas.
104
6.3.3 Processos para Gestão do Projeto RBMN
A gestão integrada do Projeto RBMN deverá ser realizada com a aplicação de processos de
gestão de projetos, que permitirão fazer as entregas definidas para o projeto, sempre alinhadas
com o planejamento estratégico da organização e os motivos pelos quais o projeto foi
iniciado.
O MGP-RBMN (Modelo de Gestão do Projeto RBMN) descreve o método estruturado de
gerenciamento do Projeto RBMN que será utilizado para facilitar a comunicação entre as
unidades da CNEN envolvidas, os membros do Projeto e demais partes interessadas,
facilitando o entendimento entre os participantes do Projeto sobre o que fazer, como fazer,
quando fazer e os critérios de qualidade envolvidos.
Os grupos de processos definidos para a gestão do Projeto RBMN são apresentados na FIG.39
e de forma mais detalhada na FIG.40.
a) Processos de Viabilidade da Fase
b) Processos de Iniciação da Fase
c) Processos de Planejamento da Fase
d) Processos de Execução da Fase
e) Processos de Monitoramento e Controle da Fase
f) Processos de Gestão Integrada de Mudanças da Fase
g) Processos de Encerramento da Fase ou Projeto
FIGURA 39 - Grupo de Processos Definidos para a Gestão do Projeto RBMN.
Os processos de gestão do Projeto RBMN são cíclicos e deverão ser executados em todas as
fases do Projeto RBMN, para assegurar a entrega do produto final e garantir a aderência e o
controle do Projeto, conforme requisitos pré-estabelecidos.
105
FIGURA 40 - Grupos de processos definidos para a gestão do Projeto RBMN
Os Processos de Gestão do Projeto RBMN têm como principais entregas os relatórios de
acompanhamento dos produtos gerados na fase em que o Projeto se encontra, os quais
apoiarão as decisões da Equipe de Coordenação. A utilização adequada destes relatórios, em
cada fase do Projeto, ajuda na alocação dos recursos necessários para o Projeto, na resolução
dos conflitos que podem ocorrer durante o engajamento das partes interessadas envolvidas na
Fase.
6.3.3.1 Processo de Viabilidade da Fase
O Projeto RBMN já é viável por se tratar de uma necessidade técnica e legal para
sustentabilidade da área núclear no Brasil. Portanto nos estudos de viabilidade propostos nesta
metodologia serão considerados os aspectos de como e quando fazer as atividades da fase.
O Processo de Viabilidade de Fase, apresentado na FIG.41, tem o objetivo de garantir que
sejam realizados todos os estudos necessários para viabilizar a implantação do Repositório em
todas as fases que fazem parte do ciclo de vida do Projeto RBMN. As principais atividades
realizadas neste processo são:
a) Realizar os estudos para avaliar a viabilidade técnica e financeira necessárias para realizar
a próxima fase do Projeto RBMN;
106
b) Avaliar a relação custo x benefício das soluções identificadas para se escolher a mais
adequada para o Projeto;
O estudo de viabilidade é realizado antes do início de cada fase e enviado para o Comitê
Diretor do Projeto, junto com os Relatórios de Avaliação de Fase (RAF) emitidos pelo EGP-
RBMN e pela Equipe de Coordenação Técnica, para que sejam providenciados todos os
recursos necessários para garantir a continuidade do projeto na próxima fase.
FIGURA 41 - Fluxograma do Processo de Viabilidade do Projeto RBMN
TABELA 23 - Processo de Viabilidade com suas entregas e critérios de aceitação
PROCESSO DE VIABILIDADE OBJETIVO
Fazer o estudo da viabilidade técnica e financeira da fase
PRINCIPAIS ENTREGAS
Estudo de Viabilidade da Fase do Projeto
CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO
O Estudo de Viabilidade deverá conter: a) Solução técnica para a fase b) Cronograma preliminar contendo as atividades macro com as
entregas da cada fase; c) Orçamento preliminar contendo o custo total estimado para
cada fase, além do fluxo de caixa previsto;
107
6.3.3.2 Processo de Iniciação da Fase
O Processo de Iniciação tem o objetivo de autorizar formalmente o início da fase e
providenciar todos os recursos necessários para o Gerente do Projeto conduzir o Projeto com
sucesso até o final da fase. Após a aprovação para iniciar a fase, o Gerente do Projeto deve
começar o processo de identificação das Partes Interessadas da Fase, para planejar as
estratégias necessárias para fazer o engajamento destas Partes Interessadas no Projeto de
forma a minimizar os impactos negativos e potencializar os impactos positivos no Projeto.
O processo de desenvolvimento de uma estratégias adequada para envolver efetivamente as
partes interessados nas decisões e execução de projetos, deve ser feita com base na análise de
suas necessidades, interesses e potencial impacto nas finalidades do projeto. A estratégia de
gestão das Partes Interessadas também ajuda a identificar as relações das partes interessadas
que podem ser aproveitados para construir coalizões e potenciais parcerias para aumentar a
possibilidade de sucesso do projeto.
Enquanto algumas Partes Interessadas tem capacidade limitada para influenciar o projeto,
outras podem ter muito poder e grande capacidade de influenciar diretamente ou
indiretamente o projeto. A capacidade do Gerente do Projeto em identificar corretamente as
Partes Interessadas e gerenciar suas expectativas, de forma adequada, pode significar a
diferença entre o sucesso e o fracasso do projeto.
A lista contento o registro das Partes Interessadas deve começar com os as pessoas envolvidas
diretamente em papeis de gestão e tomada de decisão. Essa etapa é feita por uma equipe,
designada pelo Gerente do Projeto, que terá como principal objetivo ampliar esta lista até que
todas as partes interessadas estejam incluídas.
O objetivo do Gerente do Projeto é desenvolver estratégias apropriada para engajar as partes
interessadas durante toda a execução do projeto. O processo de desenvolvimento de uma
estratégias adequada, para envolver efetivamente as partes interessados nas decisões e
execução de projetos, deve ser feita com base na análise de suas necessidades, interesses e
potencial impacto nas finalidades do projeto.
A estratégia de gestão das Partes Interessadas também ajuda a identificar as relações das
partes interessadas que podem ser aproveitados para construir coalizões e potenciais parcerias
para aumentar a possibilidade de sucesso do projeto. Enquanto algumas Partes Interessadas
tem capacidade limitada para influenciar o projeto, outras podem ter muito poder e grande
capacidade de influenciar diretamente ou indiretamente o projeto.
108
O Gerente do Projeto deve mapear todas as parte interessadas da Fase, conforme modelo
apresentado na TAB. 24, documentando todas as informações relevantes sobre o interesse,
envolvimento, interdependências e potencial impacto sobre o sucesso do projeto.
TABELA 24 –Relação das Partes interessadas
RELAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS Nome do Projeto:
Gerente do Projeto: email / Telefone: Elaborado por: Versão: 0 Aprovação por: Data (aprovação):__/__/____
Org
aniz
ação
Nom
e / R
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nsáv
el
Gru
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tere
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Tipo
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roje
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Estra
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a de
G
eren
ciam
ento
Plan
o de
G
eren
ciam
ento
Após a elaboração da Relação de Partes Interessadas, deve-se iniciar o processo de análise
qualitativa e quantitativa para determinar quais interesses devem ser considerados no projeto.
A análise quantitativa é a definição do Interesse e do Poder Decisório que cada parte
interessada tem no projeto e podem assumir valores que variam de 1 a 10.
O Poder refere-se ao nível de autoridade, capacidade de impor a sua vontade, influenciar
mudanças no projeto e necessidade de atenção imediata. O Interesse refere-se ao nível de
preocupação sobre os resultados do projeto, participação ativa no projeto, sua capacidade de
efetuar mudanças no planejamento e na execução do projeto. O Impacto é utilizado como
forma de classificação das Partes Interessadas em quadrantes, que serão utilizados para
definição da estratégia adequada de gestão. O Impacto é dado pela relação entre o Poder e o
Interesse. O resultado do Impacto classifica as Partes Interessadas em Quadrantes conforme
listados abaixo:
Quadrante 1 – Estratégia de Gestão: Monitorar (Mínimo Esforço)
Quadrante 2 – Estratégia de Gestão: Manter Satisfeito
Quadrante 3 – Estratégia de Gestão: Manter Informado
Quadrante 4 – Estratégia de Gestão: Gerenciar de Perto (Máximo Esforço)
109
A estratégia de gerenciamento dos envolvidos no projeto é elaborada a fim de planejar a
forma de influenciar as Partes Interessadas para melhorar o seu apoio ao projeto e mitigar os
potenciais impactos negativos. A estratégia de gerenciamento depende do quadrante (1, 2, 3 e
4), no qual a parte interessada foi classificada, podendo assumir os valores apresentados na
FIG.42.
Quadrante 2
INTERESSE Quadrante 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PODE
R DE
CISÓ
RIO
10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 10
PODE
R DE
CISÓ
RIO
9 9 18 27 36 45 54 63 72 81 90 9 8 8 16 24 32 40 48 56 64 72 80 8 7 7 14 21 28 35 42 49 56 63 70 7 6 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 6 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 5 4 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 4 3 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 3 2 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1
Quadrante 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Quadrante 3 INTERESSE
FIGURA 42 – Mapa de classificação das partes interessadas
Após a análise das partes interessadas, deve-se construir o Gráfico de Radar, conforme
apresentado na FIG.43. O Gráfico de Radar apresenta o mapeamento do Interesse e do Poder
Decisório de cada uma das partes interessadas. Nos grupos em que existe um grande número
de partes interessadas, é importante priorizar os principais representantes para garantir a
utilização eficiente de esforço de comunicação para gerir as suas expectativas de forma que
sejam repassadas para os demais envolvidos.
110
FIGURA 43 - Mapeamento do Interesse e Poder Decisório das Partes Interessadas
O que torna o Projeto RBMN um projeto com alto nível de complexidade não são os aspectos
técnicos de engenharia envolvidos. Já existem vários repositórios implantados no mundo com
caractéristicas semelhantes ao RBMN, o que facilitará o gerenciamento técnico do Projeto
com a utilização destes repositórios como referências e com a contratação de consultorias
especializadas.
O nivel de complexidade do Projeto RBMN está mais associado ao gerenciamento das partes
interessadas. Além de gerenciar uma equipe de multiespecialistas na área nuclear e de
construção civil, este projeto envolverá um grupo muito grande de partes interessadas
externas ao projeto.
Mapear os requisitos das partes interessadas externas ao Projeto, suas expectativas,
necessidades, interesses, poder de decisão e de impacto no projeto, vai requerer uma equipe
de especialistas muito capacitada, porque o Projeto RBMN com certeza vai causar muita
polêmica, devido principalmente, à falta de informação da população com relação ao assunto.
A TAB. 25 apresenta o Processo de Iniciação da Fase, com suas entregas e critérios de
aceitação e a FIG.44 apresenta o Fluxograma deste processo.
111
TABELA 25 - Processo de Iniciação com suas entregas e critérios de aceitação
INICIAÇÃO OBJETIVO Autorização para iniciar a Fase PRINCIPAIS ENTREGAS LPI - Lista de Partes Interessadas
CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO
- Mapeamento das Partes Interessadas e desenvolvimento da estratégia de gestão das partes interessadas, conforme TAB. 24.
- .Mapa de Radar contendo o impacto de cada parte interessada na fase
FIGURA 44 - Fluxograma do Processo de Iniciação de Projetos da MGP-RBMN
112
Para iniciar o trabalho de mapeamento das partes interessadas do Projeto RBMN, foi criado o
grupo Gerenciamento de Partes Interessadas, que teve como principal função fazer o
mapeamento preliminar das parte interessadas e elaborar o seu Plano de Gerenciamento.
Este grupo teve como principal missão definir as principais Partes Interessadas, as suas
funções e responsabilidades no projeto, bem como fazer o mapeamento preliminar das suas
possíveis expectativas, com o objetivo de definir uma estratégia de gerenciamento e elaborar
o plano que será utilizado para fazer o engajamento das partes interessadas durante o Projeto.
A TAB. 26 apresenta a consolidação do mapeamento das partes interessadas por Grupo de
Interesses e o resultado do mapeamento do Interesse e Poder Decisório das Partes
Interesssadas. O gráfico de radar contendo o resultado do mapeamento do Interesse e Poder
Decisório das Partes Interesssadas é mostrado na FIG.45 (TELLO et al.,2013).
TABELA 26 – Análise das Partes Interessadas – Poder x Interesse
ÍTEM GRUPOS DE INTERESSE PODER DECISÓRIO
INTERESSE IMPACTO ESTRATÉGIA DE GERENCIAMENTO
1 GOVERNO 8 10 80 GERENCIAR DE PERTO
2 COORDENAÇÃO TÉCNICA
7 10 70 GERENCIAR DE PERTO
3 CENTROS DE PESQUISA DA ÁREA NUCLEAR
6 10 60 GERENCIAR DE PERTO
4 ESTUDANTES E UNIVERSIDADES
4 6 24 MANTER INFORMADO
5 USINAS NUCLEARES 6 9 54 GERENCIAR DE PERTO
6 MIDIA 8 7 56 GERENCIAR DE PERTO
7 EMPRESAS DE RADIOPROTEÇÃO
5 8 40 MANTER INFORMADO
8 COMUNIDADE E ASSOCIAÇÕES
7 7 49 GERENCIAR DE PERTO
9 PRESTADOR DE SERVIÇOS
3 8 24 MANTER INFORMADO
10 CORPO DE BOMBEIROS 6 6 36 GERENCIAR DE PERTO
11 IBAMA 9 6 54 GERENCIAR DE PERTO
113
FIGURA 45 - Mapeamento do Interesse e Poder Decisório das Partes Interessadas
O resultado consolidado do Plano de Gerenciamento das Partes interessadas, considerando as
funções, responsabilidades e expectativas no Projeto, bem como a estratégia de gerenciamento
e o plano para fazer o engajamento das partes interessadas durante todo o Projeto RBMN,
estão explicitadas nas TAB.s 27 a 30.
Este plano de gerenciamento deverá ser revisado durante o início de cada fase do ciclo de vida
do projeto e durante a execução do Projeto, para verificar se houve mudança na lista de
envolvidos ou se os interesses, expectativas, poder decisório e de influência mudaram,
necessitando novo ajuste no plano.
114
TABELA 27 – Plano de Gestão das Partes Interessadas (Órgãos do Governo, IBAMA, Corpo de Bombeiro e Empresas de Radioproteção) (TELLO et al.,2013).
Grupos de Interesse Função no Projeto Responsabilidade no projeto Expectativa no projeto Estratégia de Gerenciamento
Plano de Gerenciamento
ORGÃOS DO GOVERNO
Prover os recursos humanos e financeiros necessários para a execução do projeto. Assistir direta e imediatamente ao Presidente da República na coordenação desta ação do Governo. Ordenar e dar aporte financeiro para a execução do projeto. Exigir garantias de segurança física para a população em torno do RBMN. Fornecer o local;
Apoiar e dar credibilidade ao projeto. Monitorar o projeto para informar a Presidente da República sobre o andamento do projeto e dificuldades encontradas. Garantir os aportes os financeiros e de recursos humanos. Inspecionar com regularidade o RBMN. Apoiar o projeto frente à população; Ter programa de incentivos que auxiliem a aceitação pública ou que, em caso de não aceitação, paguem indenizações.
Projeto concluído e entregue à população, dentro do prazo, custos e dentro dos padrões de qualidade estabelecidos. Utilização dos recursos conforme compromisso assumido. Padrões de Segurança atendidos.
Gerenciar de Perto
Suprir o Presidente da República e a Casa Civil de informações periódicas quanto ao andamento do projeto. Suprir o ministério de informações periódicas quanto ao andamento do projeto e utilização dos recursos. Solicitar parceria e mostrar a importância do projeto.
IBAMA Desenvolver atividades para preservação do patrimônio natural, controlar e fiscalizar o uso dos recursos naturais.
Conceder as licenças ambientais para o RBMN.
Que o RBMN obedeça às normas do IBAMA, não agredindo o meio ambiente e protegendo a população.
Gerenciar de Perto
Solicitar apoio
CORPO DE BOMBEIROS
Orientar e informar a população. Verificar se o local escolhido e o projeto atendem às normas de segurança. Aprovar planos de segurança física.
Que o projeto atenda às normas de segurança de maneira que a construção perdure pelo tempo estabelecido e que não sofra danos causados pelas forças da natureza.
Gerenciar de Perto
Solicitar parceria e mostrar a importância do projeto.
EMPRESAS DE RADIOPROTEÇÃO
Abrir canais de comunicação entre os gerentes do projeto e as comunidades envolvidas. Garantir a radioproteção dos trabalhadores, dos indivíduos do público tanto dentro como nos entornos do Repositório.
Conseguir ajudar na comunicação e no convencimento. Cumprimento de normas e elaborar planos de radioproteção.
Que haja sucesso e diálogo entre os gerentes do projeto e as comunidades. Garantia da radioproteção.
Manter Informado
Execução de Contratos. Exigir que se cumpram todos os procedimentos e normas em radioproteção.
115
TABELA 28 - Plano de Gestão das Partes Interessadas (Coordenação Técnica) (TELLO et al.,2013).
Grupos de Interesse
Função no Projeto Responsabilidade no projeto Expectativa no projeto Estratégia de Gerenciamento
Plano de Gerenciamento
COORDENAÇÃO TÉCNICA
Atividades de gestão. Coordenar o Projeto Conceitual. Gerenciar o projeto tecnicamente. Gerenciar o inventário de rejeitos. Gerenciar o cronograma e garantir a qualidade do projeto. Gerenciar o processo de seleção de local para o repositório. Gerenciar os processos de licenciamento do RBMN. Gerenciar as empresas de construção. Gerenciar os projetos básicos e executivos. Gerenciar o processo de comissionamento. Construir planos de comunicação. Mapear as partes interessadas no projeto.
Gerenciar a execução do projeto conforme o cronograma estabelecido e implantação da garantia da qualidade em todo o processo. Elaboração do documento de requisitos do Projeto Conceitual. Garantir a execução do projeto dentro dos padrões e exigências dos diversos órgãos envolvidos, garantir a obediência dos prazos acordados. Fornecer os dados de todos os tipos de rejeitos que serão armazenados no RBMN; Abrir canais de comunicação com todos os institutos, usinas, etc., que gerem rejeitos; Selecionar local que atenda a todas as exigências de todos os órgãos envolvidos e atenda às expectativas das comunidades. Providenciar documentação necessária para a aprovação dos licenciamentos. Gerenciar os projetos básicos e executivos, conforme cronogramas e especificações; gerenciar os processos de licitações; preparar toda a documentação para as licitações; Fazer com que as empresas de construção cumpram todos os requisitos de qualidade, prazos e custos. Comissionar o repositório. Obter aceitação pública em relação ao repositório. Estabelecer os stakeholders, definir a participação de cada um, o planos de gerenciamento em relação a eles, avaliar as suas expectativas e responsabilidades de modo a suprir os gerentes com informações que os auxiliem nas tomadas de decisões. Manter sempre atualizado o quadro de stakeholders.
Conclusão do projeto dentro do prazo com recursos necessários. Obter dados, os mais fieis possíveis, para fazer uma avaliação dos rejeitos que serão gerados no futuro. Conseguir escolher o local que esteja em maior conformidade com o projeto. Conseguir junto aos órgãos licenciadores, os licenciamentos aprovados. Entregar os projetos no prazo e licitados de forma que as empresas selecionadas tenham competência para atender os requisitos de qualidade. RBMN construído no prazo, custo e especificações determinados. Repositório comissionado. Repositório aceito e acolhido pela comunidade. Conseguir fazer avaliações corretas de maneira a apoiar o gerenciamento do projeto.
Gerenciar de Perto
Cobrar prazos e prover recursos (financeiros e humanos). Dar condições de trabalho conforme solicitado. Apoiar a decisão técnica e dar suporte quando solicitado. Apoio e inserção nos órgão fiscalizadores. Apoiar, cobrar prazos e suprir as necessidades. Ter contato com instâncias superiores de maneira a facilitar a comunicação. Designar um interlocutor. Manter informações disponíveis e suprir as necessidades.
116
TABELA 29 - Plano de Gestão das Parte Interessadas (Centros de Pesquisa Nuclear, Estudantes, Universidades e Usinas Nucleares) (TELLO et al.,2013).
Grupos de Interesse
Função no Projeto Responsabilidade no projeto Expectativa no projeto Estratégia de Gerenciamento
Plano de Gerenciamento
CENTROS DE PESQUISA DA
ÁREA NUCLEAR
Dar apoio técnico-científico ao projeto, executar atividades relacionadas, participar do comissionamento, tratar os rejeitos para depositar no RBMN, receber e armazenar fontes, realizar P,D&I nas áreas correlatas.
Fornecer informações das fontes armazenadas para o inventário, treinar pessoal para atuar nos institutos e no repositório.
Produtos, serviços e ensino. Capacitação científica, tecnológica e de Inovação. Ter os rejeitos radioativos devidamente gerenciados.
Gerenciar de Perto
Informar aos institutos as necessidades de P,D&I, cobrar resultados e prazos, cobrar uma maior integração entre institutos e o repositório.
ESTUDANTES E UNIVERSIDADES
Aprendizado e capacitação nas diferentes áreas do projeto. Dar apoio técnico-científico ao projeto e informar corretamente a população sobre as questões pertinentes.
Fornecer apoio técnico-científico ao projeto
Formação de profissionais gerando conhecimento no tema.
Manter Informado
Cobrar trabalhos técnicos, dissertações, teses e publicações e pedir apoio e informar as necessidades de estudos.
USINAS NUCLEARES
Prover e manter atualizado o inventário de rejeitos das usinas.
Fornecer dados sobre gerenciamento dos rejeitos radioativos.
Ter local adequado para armazenamento dos rejeitos radioativos de baixo e médio nível de radiação, de maneira a atender a exigência do IBAMA para que Angra III possa operar.
Gerenciar de Perto
Cobrar prazos e solicitar recursos humanos e informações atualizadas sobre o inventário.
117
TABELA 30 - Plano de Gestão das Parte Interessadas (Comunidades/Associações, Mídia e Prestadores de Serviços) (TELLO et al.,2013).
Grupos de Interesse
Função no Projeto Responsabilidade no projeto Expectativa no projeto Estratégia de Gerenciamento
Plano de Gerenciamento
COMUNIDADE E
ASSOCIAÇÕES
Atrair e conquistar adeptos dentre a população que atuem a favor ou contra o projeto. Promover a integração entre a comunidade nuclear e a sociedade brasileira. Apoiar a CNEN. Divulgar, patrocinar eventos. Cobrar garantias que a implementação do projeto obedeça às exigências ambientais.
Facilitar a compreensão da necessidade do RBMN por parte da sociedade brasileira. Apoio nas audiências públicas. Fiscalizar o projeto para que atenda normas em geral e requisitos de proteção ao meio ambiente.
Que o projeto forneça ganhos para o município, como retorno financeiro ou melhorias de caráter social para as comunidades envolvidas. Cumprimento das exigências dos órgãos ambientais com transparência e que não haja danos à saúde dos habitantes da região. Divulgação e crescimento do local com maior oferta de empregos e bons níveis salariais e garantia das leis trabalhistas Implantação de melhorias no estado.
Gerenciar de Perto
Providenciar auxílio financeiro ou outros tipos de compensação para a comunidade. Procurar informar periodicamente o andamento do projeto da forma mais transparente possível e tentar dar garantias de que o mesmo está cumprindo todas as normas exigidas. Manter um grau de proximidade de modo a esclarecer todas as dúvidas, convencer que os moradores não serão prejudicados, solicitar apoio, cooperação e divulgação.
PRESTADOR DE SERVIÇOS
Construção das diversas instalações do RBMN, das vias de acesso e manutenção das mesmas. Disponibilizar todos os equipamentos e materiais necessários para o RBMN. Transporte dos rejeitos de maneira segura e em conformidade com normas. Consultorias
Cumprir prazos, orçamentos e requisitos da qualidade. Treinamento de usuários dos equipamentos. Cumprir normas de segurança e radioproteção durante o transporte de rejeitos. Garantia da qualidade
Obtenção de lucro e possibilidade de se tornarem referência na área. Visibilidade para se tornar apta a fornecer equipamentos e materiais para outros projetos da área nuclear.
Manter Informado
Pedir cumprimento de prazos, qualidades especificações e relatórios periódicos. Acesso aos planos do transporte e cumprimento das exigências de radioproteção. Solicitar colaboração
MIDIA Garantir os programas propostos. Informar a população sobre o projeto (características e custos)
A atuação da imprensa, como formadora de opinião, pode ser decisiva para o projeto
Transparência com relação às informações
Gerenciar de Perto
Solicitar apoio. Suprir a mídia de informações precisas e importantes.
118
6.3.3.3 Processo de Planejamento da Fase
O Processo de Planejamento da Fase é responsabilidade do Gerente do Projeto e do
Coordenador Técnico e tem o objetivo de elaborar o planejamento detalhado da Fase como
parte do processo de refinamento do PGP-RBMN (Plano de Gerenciamento do Projeto
RBMN). O objetivo deste refinamento é aplicar o conceito de planejamento por ondas
sucessivas, ou seja, como a cada fase do projeto a equipe adquire mais conhecimento sobre o
projeto ela tem mais condições de detalhar as atividades da fase. Para cada fase do projeto
deverá ser elaborado:
Documento de requisitos com as características técnicas dos produtos que serão
gerados;
Declaração do Escopo da Fase contendo detalhamento dos produtos que serão
gerados, os critérios de aceitação de cada produto, as exclusões, as premissas e as
restrições da Fase;
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) detalhada da Fase, contendo as entregas e um
Dicionário da EAP contendo todas as informações referentes a estas entregas;
Cronograma contendo o detalhamento das atividades da Fase e a definição das
atividades do caminho crítico com o plano de ação para tratamento dos desvios
que possam impactar o prazo final da Fase e do projeto;
Histograma de Recursos contendo as necessidades de recursos humanos,
equipamentos e materiais para a Fase;
Documento de Requisitos de Recursos contendo o perfil da equipe, a especificação
técnica dos equipamentos e quantitativo dos materiais necessários para a execução
dos produtos da Fase;
Estimativa detalhada do custo total da Fase e o cronograma de desembolso mensal,
necessário à fase do projeto.
Plano de Gerenciamento da Qualidade. Para controlar qualquer coisa, inclusive
qualidade, deve haver um plano. O planejamento da qualidade diz respeito à
definição dos produtos necessários ao projeto, com seus respectivos critérios e
119
métodos de qualidade (inclusive o esforço necessário para controle da qualidade e
aceitação de produto) e as responsabilidades de qualidade dos envolvidos. O Plano
da Qualidade deve conter as métricas da qualidade com critérios de aceitação para
todos os produtos da Fase. Devem-se elaborar Listas de Verificação da Qualidade
para verificar se os produtos da Fase foram executados conforme o documento de
requisitos;
Plano de Recursos Humanos contendo o Organograma da Fase, Matriz de
Responsabilidade e o Plano de Gerenciamento de Pessoal da Fase, contendo:
o Papeis, responsabilidades e autoridade de cada membro da equipe;
o Como será feita a mobilização e desmobilização do pessoal alocado na
Fase e o histograma de recursos humanos necessários;
o Necessidades de treinamento para a equipe da Fase;
o Definição dos processos de avaliação da equipe e como serão feitas as
análise de desempenho e os critérios de premiações.
Plano de Gerenciamento da Comunicação contendo o processo para elaborar,
armazenar e distribuir as informações geradas Fase;
Plano de Gerenciamento dos Riscos contendo a Estrutura Analítica dos Riscos,
Matriz de Probabilidade e Impacto, Plano de Respostas aos Riscos contendo o
desenvolvimento das opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaças aos objetivos do projeto. Este plano foi desenvolvido por Borssatto
(2013) com base nas necessidades do Projeto RBMN, contendo ferramentas,
modelos e práticas para o gerenciamento de riscos. A metodologia proposta foi
obtida por meio de estudo e experimentação, considerando principalmente os
fatores ambientais do RBMN e as partes interessadas já identificadas, pois no
Brasil não existia ainda uma metodologia para o gerenciamento de riscos em
repositórios de baixo e médio nível de radiação.
A metodologia proposta por Borssatto (2013) permitirá o tratamento das
incertezas do Projeto RBMN de forma proativa, mitigando os efeitos negativos e
fomentando as oportunidades potenciais em benefício do desempenho do Projeto,
120
contribuindo assim para a redução de custos, bem como da super e subestimação
de prazos, recursos humanos e tecnológicos.
Plano de Gerenciamento das Aquisições contendo Declaração do Trabalho a ser
Contratado (DTC), detalhamento dos itens a serem comprados e o processo de
elaboração dos editais de contratação para a Fase. Este plano deverá conter as
técnicas de avaliação de propostas, procedimento de adjudicação do contrato de
aquisição, sistema de controle de mudança no contrato, análise de desempenho das
aquisições, como serão realizadas as inspeções e auditorias, relatórios de
desempenho dos fornecedores, sistema de pagamento, administração de
reivindicações e o encerramento das aquisições.
O Planejamento por ondas sucessivas não significa autorização para executar mudanças no
Projeto ou Fase. Mudanças significativas, na linha de base do projeto ou nas métricas da
qualidade, ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto, deverão ser tratadas no Processo de
Gestão Integrada de Mudanças. A FIG.46 apresenta o fluxograma do processo de elaboração
do Plano de Gerenciamento da Fase.
FIGURA 46 - Processo de Elaboração do Plano de Gerenciamento da Fase
121
Em 2009 foi elaborada a primeira versão da Estrutura Analítica do Projeto RBMN (EAP-
RBMN). A FIG.47 apresenta a EAP-RBMN que apresenta o ciclo de vida do Projeto RBMN,
que foi refinada em 2010 com a participação da equipe de Coordenação Técnica. Esta EAP
deverá ser utilizada como referência para o o refinamento das atividades do cronograma da
fase e para elaboração do orçamento.
.
122
FIGURA 47 -Estrutura Analítica do Projeto RBMN.
123
A TAB. 31 apresenta a Lista de verificação para a elaboração do PGP-RBMN e a TAB. 32 o
Processo de Planejamento da Fase com suas entregas e critérios de aceitação.
TABELA 31 – Lista de verificação para elaboração do PGP-RBMN
ITEM CHECK LIST PARA A ELABORAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO – PGP-RBMN
ATENDIDO
SIM NÃO
1 Metas do projeto e objetivos bem definidos e mensuráveis
2 Requisitos bem detalhado dos produtos e serviços definidos por fase
3 Definição de cada entrega por fase com os critérios de aceitação, lista contendo todas as exclusões do projeto, premissas e restrições.
4 EAP completa com o dicionário da EAP
5 Cronograma detalhado por fase, contendo os marcos e identificação das atividades que fazem parte do caminho crítico.
6 Estimativas de custos criadas e orçamento definido com o cronograma de desembolso por fase do projeto
7 Plano da qualidade, critérios de medição e check list de verificação definidos para cada produto do projeto
8 Plano de Recursos Humanos com Organograma, Matriz de Responsabilidade e Plano de Gerenciamento de pessoal e plano de treinamentos definidos para cada fase do projeto.
9 Plano de comunicação, com Plano de gerenciamento das documentações e Plano de todas as reuniões necessárias para cada fase do projeto.
10 Plano de acompanhamento de problemas e questões levantadas durante o projeto
11 Plano de atendimento aos requisitos legais que envolvem o projeto 12 Plano de testes e desempenho para cada produto a ser entregue em
cada fase do projeto
13 Plano de controle de mudanças com definição do Comitê de Controle Integrado de Mudança e fluxograma contendo os procedimentos de gerenciamento das mudanças que podem acontecer no projeto
14 Plano de gerenciamento de riscos, contendo: - EAR (Estrutura Analítica dos Riscos); - Matriz de Probabilidade e Impacto, - Lista de Riscos identificados; - Avaliação dos riscos com plano de respostas aos riscos.
15 Plano de Aquisições contendo o Edital de Licitação com a Declaração do trabalho dos serviços que serão contratados, a lista de materiais e especificação técnica dos equipamentos que serão adquiridos
16 Plano de Gerenciamento de Partes Interessadas
124
TABELA 32 - Processo de Planejamento com suas entregas e critérios de aceitação
PLANEJAMENTO OBJETIVO
Planejamento de como será a execução do Projeto
PRINCIPAIS ENTREGAS
Plano de Gerenciamento do Projeto e revisões
CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO
O Plano de Gerenciamento do Projeto deverá atender todos os itens do Check List e deverá utilizar as seguintes ferramentas: o WBS Chart Pro®, que é uma ferramenta de gerenciamento
de projetos utilizada para elaboração de EAP – Estrutura Analítica do Projeto.
o MS Project 2010® ou superior como ferramenta para a elaboração do cronograma do projeto utilizando a análise do Diagrama de Rede PERT/COM
o Visio como ferramenta para elaboração dos fluxograma dos processos de gestão.
o Ferramentas do Microsoft Office, como o Word, Power Point e Excel.
o Software FreeMind para elaboração de mapas mentais.
6.3.3.4 Processo de Execução da Fase
O Processo de Execução é responsável por entregar os produtos definidos para cada Fase do
Projeto RBMN. Durante este processo o Gerente do Projeto, o Coordenador Técnico da
Equipe de Especialistas, os membros da equipe e os fornecedores se responsabilizam por
entregar os produtos planejados, no prazo, dentro do orçamento e com os padrões de
qualidade previstos.
A FIG.48 apresenta o Processo de Execução, que inclui diversas atividades, como:
a) Implementar os padrões e métodos planejados;
b) Fazer auditorias nos processos de construção do Repositório;
c) Executar as atividades e criar as entregas do projeto;
d) Negociar a alocação de recursos para o projeto, inclusive os materiais;
e) Treinar a equipe, fazer o acompanhamento do desempenho, motivar e gerenciar conflitos;
f) Gerenciar os membros da equipe do projeto;
g) Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto;
125
h) Gerar os dados do projeto (custos, cronograma, progresso técnico, qualidade, etc.) para
facilitar as previsões;
i) Receber as solicitações de mudanças;
j) Executar todo o processo licitatório para a contratação de fornecedores;
k) Coletar e documentar lições aprendidas e implementar atividades de melhoria dos
processos aprovadas;
l) Gerenciar o engajamento, expectativas e solucionar questões das partes interessadas.
AUDITORIAS NOS PROCESSOS DE CONTRUÇÃO DO
REPOSITÓRIO
NEGOCIAÇÕES PARA ALOCAÇÃO DE
RECURSOS
GERAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DE RELATÓRIOS DE DESEMPENHO
ESTABELECER E GERENCIAR OS
CANAIS DE COMUNICAÇÃO
ADJUDICAÇÃO DE CONTRATOS COM FORNECEDORES
EDITAL DE LICITAÇÃO PARA
CONTRATAÇÃO DE FORNECEDORES
GERENCIAR EXPECTATIVA DAS
PARTES INTERESSADAS
FAZER O ENGAJAMENTO
DAS PARTES INTERESSADAS
TREINAMENTO PARA A EQUIPE DO
PROJETO
ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO DO
TRABALHO DA EQUIPE, MOTIVAÇÃO
E GESTÃO DE CONFLITOS,
Equipe
SOLUCIONAR QUESTÕES
COORDENADOR TÉCNICO
GERENTE DO PROJETO
ORIENTAR E GERENCIAR A CONSTRUÇÃO DO REPOSITÓRIO
FIGURA 48 - Processo de Execução da Fase
No Processo de Execução o Gerente do Projeto e o Coordenador Técnico da Equipe de
Especialistas serão muito exigidos, pois nesta etapa, a gestão de pessoas é a área que exige
mais atenção, uma vez que somente as pessoas poderão atingir os resultados esperados. Eles
precisarão negociar os melhores talentos para o projeto, desenvolver o potencial da equipe,
melhorar o desempenho de todos, bem como gerenciar os conflitos, que com certeza,
acontecerão ao longo do Projeto RBMN.
O Gerente do Projeto e o Coordenador Técnico deverão executar o trabalho de acordo com o
Plano do Gerenciamento do Projeto definido para a Fase, orientando a equipe para a execução
dos produtos, garantindo a leitura e entendimento dos relatórios do projeto por parte dos
principais envolvidos para que tomem conhecimento das informações que irão afetá-los.
126
Durante o Processo de Execução as audtorias da qualidade deverão ser executadas para
assegurar que o Repositório seja construido seguindo os padrões de qualidade definidos no
PGP-RBMN. A TAB. 33 apresenta o Processo de Execução da Fase com suas entregas e
critérios de aceitação.
TABELA 33 - Processo de Execução com suas entregas e critérios de aceitação
PROCESSO DE EXECUÇÃO OBJETIVO
Gerenciar a execução dos produtos definidos para o Projeto RBMN.
PRINCIPAIS ENTREGAS
Produtos definidos no PGP-RBMN para cada fase do ciclo de vida do Projeto.
CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO
a) Produtos entregues e aceitos, conforme documento de Requisitos, definido para os produtos do Projeto RBMN;
b) Relatórios de Auditoria com sugestões de melhoria nos processos para o tratamento das não conformidades;
c) Mobilização da equipe executada conforme Plano de Mobilização definido no Plano de Gerenciamento de Pessoal;
d) Treinamentos planejados para a equipe e executados conforme critérios definidas no PGP-RBMN;
e) Avaliações de desempenho da equipe realizadas conforme modelo definido no Plano de Gerenciamento de Pessoal;
f) Fornecedores contratados conforme editais de licitação definidos nos processos de contratação;
g) Documentações e Relatórios do Projeto gerados e distribuídos conforme Plano de Gerenciamento da Comunicação;
6.3.3.5 Processo de Monitoramento e Controle da Fase
Este processo tem como principal objetivo fazer as medições e análises do desempenho do
Projeto RBMN de forma periódica, a fim de identificar variações em relação às linhas de
base. As linhas de base fornecem os pontos de referência que serão utilizados para comparar o
andamento do projeto em relação ao que foi planejado. Elas incluem todo o trabalho que
deverá ser desenvolvido no projeto, as entregas que deverão ser realizadas, as estimativas de
duração das entregas com datas de início e de término, os custos orçados para o
desenvolvimentos dos produtos e outras variáveis que se deseja monitorar.
Durante o Monitoramento e Controle do Projeto deve-se avaliar as informações reais do
projeto e comparar com as armazenadas na linha de base. Se houver alguma variação, indica
127
que o plano original não está sendo seguido, sendo assim, o Gerente do Projeto precisará
tomar decisões para minimizar ou mesmo eliminar essa variação. Para garantir que a linha de
base apresente a melhor estimativa esperada, ela só deve ser salva após o planejamento, no
momento anterior à execução da fase.
Um dos principais benefícios deste processo é informar às partes interessadas a situação atual
do projeto, com o objetivo de determinar ações corretivas ou preventivas necessárias. Durante
este processo é realizada a coleta e a distribuição das informações geradas na fase, elaborados
relatórios contendo as medições de progresso, situações de riscos e previsão de término do
projeto.
O Processo de Monitoramento e Controle do Projeto RBMN, apresentado na Figrura 49 é
utilizado para medir e controlar a execução do projeto, com o objetivo de manter o projeto
dentro das linhas de base definidas no PGP-RBMN.
CRONOGRAMA ORÇAMENTO
RELATÓRIOS DE ACOMPANHAMETO
DO PROJETOCONTROLE DA
QUALIDADE
ESCOPO
MONITORAMENTO E CONTROLE DO TRABALHO
DOS FORNECEDORES
Equipe
COORDENADOR TÉCNICO
REUNIÕES DE ACOMPANHAMAENTO
DO PROJETO
GERENTE DO PROJETO
FIGURA 49 - Processos de Monitoramento e Controle
O Processos de Monitoramento e Controle da Fase é compostos por eventos de comunicação,
que são realizados através de reuniões de trabalho e apresentações (internas e externas). Estes
eventos de comunicação utilizam recursos diversos e constituem fatores críticos para o
sucesso do projeto RBMN e por isso, deverão ser planejados no cronograma do projeto.
O Processo de Monitoramento e Controle será de responsabilidade do Escritório de
Gerenciamento do Projeto RBMN e inclui os processos e políticas necessários para assegurar
128
que a geração, a coleta, a distribuição, o armazenamento e a apresentação das informações do
projeto, sejam feitos de forma adequada e no tempo certo. Neste processo monitora-se o
engajamento das partes interessadas com o objetivo de aumentar a eficiência e eficácia do
engajamento, garantindo que o seu nível seja continuamente controlado durante todo o
projeto.
Para melhorar o engajamento das Partes Interessadas, todos os meios de comunicação
utilizados no ambiente do Projeto RBMN deverão ser formais e incluir relatórios, formulários,
memorandos, cartas, autorizações diversas, e-mails, relatórios e outros documentos e
formulários na intranet ou internet (quando o projeto tiver site ou portal por exemplo).
O contexto de comunicação entre as Partes Interessadas deverão envolver:
Documentação: Fazer com que sejam geradas todas as documentações necessárias
durante o todo o ciclo de vida do Projeto RBMN e fazer com que todas as
documentações sejam armazenadas de forma segura, assim como garantir o acesso de
todas as Partes Interessadas às informações que lhes são necessárias.
Distribuição: Deverá ser elaborada uma matriz de comunicação para estabelecer um
fluxo claro de toda a documentação gerada no Projeto. O Escritório de Gerenciamento
de Projetos deverá ser o responsável por manter e gerenciar o repositório de
documentos do projeto, provendo informações históricas e lições aprendidas que
deverão ser registradas durante todo o ciclo de vida do projeto.
Atualização do Plano de Gerenciamento da Comunicação pelo Coordenador Técnico
sempre que houver uma mudança no Projeto.
Reuniões: Todas as informações derivadas de reuniões serão registradas em atas e
armazenadas como parte das informações históricas do projeto. Essas atas serão
enviadas por e-mail aos participantes da reunião. A não manifestação dos receptores
até 5 dias após o envio das atas, implicará na concordância com o conteúdo das atas.
Para a realização do monitoramento e controle do Projeto RBMN deverão ser programadas as
reuniões de trabalho listadas abaixo:
Reunião Início de Projeto ou Fase Objetivo: Iniciar o projeto ou uma fase, motivar equipe, fornecer apoio ao gerente do
projeto. Produtos: Ata de Reunião que deverá relatar o objetivo do empreendimento ou fase do
projeto, a relevância para a corporação, escopo (principais entregas e a EAP em seu nível mais alto), cronograma, custos em grandes números etc.
129
Responsável - Gerente do Projeto . Participantes: Todas as Partes Interessadas envolvidas nesta etapa Periodicidade: Início do projeto ou fase. Data, horário, duração e local deverão ser definidos no início do projeto ou fase.
Reunião do CCM (Comitê de Controle de Mudança) Objetivo – Garantir o cumprimento do plano do projeto, sendo o processo principal de
aprovação das solicitações de mudança apresentadas no Sistema de Controle Integrado de Mudanças.
Produtos: Ata de reunião contendo indicadores do projeto, resultados parciais obtidos, avaliação do cronograma, do orçamento, das reservas gerenciais e de contingência, dos riscos identificados, da qualidade obtida, do escopo funcional agregado e dos fornecimentos externos ao projeto.
Responsável – Gerente do Projeto/Coordenador Técnico. Participantes – Gerente do Projeto, Líderes, Patrocinador, (participação opcional),
outros participantes do Comitê de Gestão de Mudanças. Periodicidade: Sob demanda através de um pedido formal do Gerente do Projeto a
partir do fluxo do Sistema Integrado de Controle de Mudanças do Projeto. Data, horário, duração e local deverão ser definidos no início do projeto ou fase.
Reunião de Trabalho Objetivo: Iniciar as atividades da semana. Produtos: Planilha de Fiscalização contendo as atividades que deverão ser fiscalizadas
na semana. Responsável: EGP-RBMN. Participantes: Coordenador Técnico, Líderes e Equipe Executora Periodicidade: Semanal Data, horário, duração e local deverão ser definidos no início do projeto ou fase.
Reunião de Progresso Objetivo: Atualização do cronograma do projeto. Produtos: Cronograma atualizado com as atividades realizadas. Responsável – EGP-RBMN. Participantes: Equipe Executora Periodicidade: Diária Data, horário, duração e local deverão ser definidos no início do projeto ou fase.
Reunião de Monitoramento e Controle Objetivo: Fornecer apoio ao Gerente do Projeto apresentando o status do projeto. Produtos: Relatório de status do projeto com a apresentação dos indicadores de
desempenho do escopo, prazo, custo, qualidade e segurança para tomada de decisões gerenciais. Serão detalhadas as variações, desvios e necessidades de esforços para a atualização e retorno às linhas de base e sugestões para resolver pendência.
Responsável – EGP-RBMN.
130
Participantes: Gerente do Projeto, Coordenador Técnico, Líderes, Comitê Diretor. Periodicidade: Mensal Data, horário, duração e local deverão ser definidos no início do projeto ou fase.
Reunião de Avaliação de Fase Objetivo: Avaliar o Business Case e os Relatórios de Avaliação de Fase (RAF),
emitidos pelo EGP e pela Equipe de Coordenação Técnica para confirmar se o projeto continua sendo viável para aprovar a continuação ou não do projeto.
Produtos: Aprovação para continuar ou não o projeto. Responsável – Gerente do Projeto. Participantes: Gerente do Projeto, Coordenador Técnico, Líderes, Comitê Diretor. Periodicidade: no final de cada Fase Data, horário, duração e local deverão ser definidos no início do projeto ou fase.
Reunião de Avaliação da equipe do Projeto Objetivo: Avaliar o desempenho do time do projeto, conforme previsto no plano de
gerenciamento de recursos humanos. Produtos: Relatório de avaliação da equipe contendo os resultados do desempenho
individual de cada membro do time. A avaliação de desempenho deverá ser encaminhada para o Comitê Diretor do Projeto.
Responsável – EGP-RBMN. Participantes: Gerente do Projeto, Coordenador Técnico, Líderes e equipe do projeto.
Periodicidade: semestral Data, horário, duração e local deverão ser definidos no início do projeto ou fase.
Reunião de Avaliação de fornecedores do Projeto Objetivo: Avaliar e antecipar potenciais problemas relativos a fornecedores e entregas
de suprimentos para o projeto, conforme apresentado no plano de gerenciamento de suprimentos. Obter retorno sob possíveis dificuldades. enfrentadas pelo fornecedor no exercício de seu trabalho.
Produtos: Análise de desempenho de fornecedores contendo avaliação de pontos de riscos nos fornecimentos de bens e serviços, avaliação dos relacionamentos, cadastros de fornecedores para próximas aquisições etc.
Responsável – EGP-RBMN. Participantes: Coordenador Técnico e Fornecedores. Periodicidade: Bimestral Data, horário, duração e local deverão ser definidos no início do projeto ou fase.
Reunião de Encerramento do Projeto ou de Fase do Projeto Objetivo: Apresentar os resultados obtidos no projeto ou em uma fase do projeto,
discutir os sucessos e os problemas ocorridos de modo a fornecer base para o acúmulo de experiências sobre o projeto.
Produtos: Atualizações de bases de conhecimento, sugestões de mudanças, melhoria de processos, planos de capacitação, premiações.
Responsável – Gerente do Projeto.
131
Participantes: Coordenador Técnico, Líderes, Comitê Diretor Periodicidade: Término do projeto ou fase. Data, horário, duração e local deverão ser definidos no início do projeto ou fase.
A TAB. 34 apresenta o Processo de Monitoramento e Controle da Fase com suas entregas e
critérios de aceitação
TABELA 34- Processo de Monitoramento e Controle
PROCESSO DE MONITORAMENTO E CONTROLE OBJETIVO Fazer as medições e análises do desempenho da Fase de forma
periódica, a fim de identificar variações em relação à linha de base, para que sejam tomadas medidas corretivas ou preventivas para que o projeto cumpra os objetivos definidos no PGP-RBMN
PRINCIPAIS ENTREGAS a) Relatórios de Progresso com planos de ação para correção de desvios;
b) Geração, coleta, distribuição, armazenamento e apresentação das informações do projeto conforme definido no PGP-RBMN.
CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO
a) Evidência de realização das reuniões definidas no Plano de Comunicação.
b) Evidência da geração, coleta, distribuição, armazenamento e apresentação das informações do projeto conforme definido no PGP-RBMN
6.3.3.6 Processo Controle Integrado de Mudança
O Processo Controle Integrado de Mudança tem o objetivo de identificar, avaliar e controlar
todas as solicitações de mudanças que poderão afetar as metas de desempenho do Projeto
RBMN. Neste processo é criado o CCM (Comitê de Controle de Mudanças) que será
responsável por aprovar ou rejeitar as solicitações de mudanças feitas no durante o projeto
RBMN. O gerenciamento de mudanças é uma atividade contínua, que deve ser realizada
durante todo o ciclo de vida do Projeto RBMN. A análise sobre o impacto das mudanças no
projeto é feita considerando as linhas de base criadas para o Projeto RBMN.
Mudanças em projeto são inevitáveis e podem ser solicitadas a qualquer momento por
qualquer parte interessada do projeto. O Processo Integrado de Mudança não tem o objetivo
de evitar mudanças, mas fazer com que as mudanças ocorram em um ambiente controlado.
No Controle Integrado de Mudanças envolvem-se especialistas técnicos em reuniões de
acompanhamento para que eles possam opinar sobre as mudanças solicitadas, de forma que o
132
Gerente do Projeto ou Coordenador Técnico possam entender a mudança para preencher o
documento Solicitação de Mudança.
Os responsáveis pelo monitoramento e controle do projeto devem acompanham o andamento
do projeto, identificar as necessidades de mudanças e implementar as mudanças necessárias e
aprovadas. O Processo Integrado de Mudança é dividido em 5 Etapas conforme apresentado
na FIG.50.
FIGURA 50 - Processo de Gestão Integrada de Mudança (PRINCE2, 2011). Etapa 1 – Solicitação de Mudança. Nesta etapa tanto o Gerente do Projeto, quanto o
Coordenador Técnico podem receber uma solicitação de mudança que pode ser feita por
qualquer uma das partes interessadas. A solicitação de mudança deverá conter a descrição da
mudança com sua justificativa.
Etapa 2 – Avaliação do Impacto da Mudança. Nesta etapa, o Coordenador Técnico do
Projeto deve reunir-se com a Equipe de Coordenação Técnica para avaliar o impacto da
solicitação da mudança e preencher o documento de solicitação de mundança do projeto. A
solicitação de mudança dever conter o impacto da mudança nas metas de desempenho do
projeto em termos do escopo, prazo, custo e padrões de qualidade. Deve-se avaliar também o
impacto sobre os benefícios definidos no Estudo de Viabilidade e sobre a exposição aos riscos
mapeados no projeto. A análise de impacto também deve abranger os usuários e o esforço dos
fornecedores requeridos para implementar uma mudança e quais produtos precisam ser
alterados.
133
Etapa 3 – Identificação de Opções. Nessa etapa devem ser identificas pelo menos 3 opções
para o tratamento da mudança solicitada. A identificação das opções para o tratamento da
mudança deve ser feita considerando a vantagem obtida em cada opção e os efeitos em
relação as metas de desempenho de escopo, prazo, custo e qualidade. A solicitação de
mudança deverá ser encaminhada para o Gerente de Projetos, que deverá enviá-la para o
Comitê de Controle de Mudança.
Etapa 4 – Aprovação da Solicitação da Mudança. A aprovação da Solicitação de Mudança
deverá ser feita em reuniões periódicas ou extraordinárias. Após a análise da solicitação da
mudança, com suas opções de tratamento e impacto, o CCM (Comitê de Controle de
Mudança) deverá aprovar ou rejeitar a solicitação de mudança. Dependendo da prioridade e
gravidade da mudança solicitada e da autoridade do Gerente do Projeto designado no Termo
de Abertura do Projeto, o próprio Gerente do Projeto pode aprovar ou rejeitar a mudança
solicitada. Para solicitações de alta prioridade e alta gravidade o Comitê Controle de Mudança
deve ser o responsável pela aprovação ou rejeição do pedido de mudança. As
responsabilidades e autoridades dos envolvidos deverão ser definidas no PGP-RBMN (Plano
de Gerenciamento do Projeto RBMN).
Etapa 5 – Implementação. A implementação da mudança só poderá ser realizada para
mudanças aprovadas. As solicitações de mudanças rejeitadas deverão ser arquivadas no
diretório do projeto. Para as mudanças aprovadas, o Gerente do Projeto deverá alterar o PGP-
RBMN criando uma nova linha de base para implementar a mudança aprovada.
A TAB. 35 apresenta o Processo de Controle Integrado de Mudança com suas entregas e
critérios de aceitação e a FIG.51 apresenta o formulário para a Solicitação de Mudança.
TABELA 35 - Processo de Controle Integrado de Mudança com suas entregas e critérios de aceitação
PROCESSO CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇA OBJETIVO
Gerenciar as mudanças através do registro da mudança, análise, aprovação ou rejeição
PRINCIPAIS ENTREGAS Documento de Solicitação de Mudança aprovado ou rejeitado
CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO
a) Documento de Solicitação de Mudança totalmente preenchido; b) Se a Solicitação de Mudança for aprovada ela deverá ser
implementada com a criação de uma nova linha de base.Se a Solicitação de Mudança for rejeitada ela deverá ser arquivada no diretório do projeto.
134
SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS
Nome do Projeto :
Gerente do Projeto
email / Telefone:
Elaborado por: Versão:
Aprovação por: Data (aprovação):__/__/____
Introdução: Observações: Descrição da mudança solicitada: Justificativa: Data: Nome: Assinatura:
PARECER DO GERENTE DO PROJETO Impactos identificados : No Escopo: No cronograma: No custo : Na qualidade : Data: Nome: Assinatura:
PARECER DO AUTORIZADOR
Aprovação ( ) Rejeição ( )
Observações:
Data: Nome: Assinatura: Data: Nome: Assinatura:
FIGURA 51 - Formulário para Solicitação de Mudanças.
135
6.3.3.7 Processo de Encerramento do Projeto ou Fase
O Processo de Encerramento tem como objetivo finalizar todas as atividades de todas as fases
do ciclo de vida do Projeto RBMN. O Processo de Encerramento formaliza o término do
projeto ou da fase, garantindo a conclusão dos produtos em conformidade com os requisitos e
obtendo o aceite formal pelos responsáveis da aceitação, definido no PGP-RBMN.
O Gerente do Projeto e os Coordenadores Técnicos precisam garantir que todos o relatórios
de desempenho do projeto ou fase se encontram concluídos e que a base de dados das lições
aprendidas já se encontra atualizada.
Durante este processo o Gerente do Projeto e os Coordenadores Técnicos precisam garantir a
transferência dos produtos concluídos para a fase seguinte sem pendências, ou para a área de
operação, no caso de encerramento do Projeto.
As atividades de Encerramento são composta das ações necessárias para coletar registros do
Projeto ou da fase, auditar o sucesso ou fracasso do Projeto, coletar lições aprendidas e
arquivar informações do projeto para o uso futuro da organização.
Durante o encerramento do projeto ou fase, deve-ser confirmar se as entregas realizadas
ocorreram conforme definido no planejamento e se os critérios de aceitação foram atendidos.
Os produtos gerados pelo projeto devem passar para a responsabilidade da área operacional.
A FIG.52 apresenta a EAP para o Processo de Encerramento e a TAB. 36 apresenta o
processo de encerramento com suas entregas e critérios de aceitação.
Relatório que deverão ser gerados no encerramento do projeto:
a) Tempo (cronograma) Real x Planejado;
b) Escopo Real x Planejado;
c) Custos Reais x Planejados;
d) Riscos identificados no Projeto e o resultado do plano de gerenciamento dos riscos;
e) Outras oportunidades de negócio que podem ser iniciadas com base no projeto executado;
f) Lições aprendidas durante o projeto.
136
FIGURA 52 - EAP para o Processo de Encerramento (PMI, 2012)
TABELA 36 - Processo de Encerramento do Projeto ou Fase
PROCESSO DE ENCERRAMENTO OBJETIVO Encerrar o Projeto ou Fase PRINCIPAIS ENTREGAS Relatórios de Encerramento contendo as condições de
encerramento do projeto ou fase.
CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO
Os Relatórios de Encerramento devem conter: a) Tempo (cronograma) Real x Planejado;
b) Escopo Real x Planejado;
c) Custos Reais x Planejados;
d) Riscos identificados no Projeto e o resultado do plano de
gerenciamento dos riscos;
e) Desmobilização dos recursos, no caso de encerramento do
projeto ou necessidade de recursos humanos para a próxima
fase, no caso de encerramento de fase
f) Outras oportunidades de negócio que podem ser iniciadas com
base no projeto executado;
g) Elaboração do documento Lições Aprendidas.
137
7 CONCLUSÃO
Pelos estudos feitos até agora, verificou-se que o principal problema encontrado no Projeto
RBMN, foi devido à falta de um procedimento metodológico em gerenciamento, que é reflexo
do estágio de maturidade em que área responsável pelo gerenciamento do Projeto RBMN se
encontrava.
Foi realizada a análise inicial do Projeto RBMN, focando nas atividades de gerenciamento do
projeto e foi identificado que os Líderes do Projeto não possuíam conhecimento das boas
práticas de gerenciamento de projetos abordadas pelo PMI, ou por outra organização de
gerenciamento de projetos. As iniciativas nos processos de gestão eram pessoais, intuitivas e
isoladas, sendo fundamentadas principalmente na experiência técnica de cada membro da
equipe.
Constatou-se que muitos documentos haviam sido elaborados, sendo grande parte de ordem
técnica. Estes documentos não estavam padronizados e as informações não estavam
armazenadas em um sistema adequado de armazenamento e controle. Haviam pouquísimos
documentos de planejamento e acompanhamento do projeto.
Foram realizados cursos de capacitação para os coordenadores do Projeto focados em boas
práticas de gestão de projetos e na utilização de ferramentas de gestão. Porém percebeu-se que
somente o conhecimento nas ferramentas de gestão não foram suficientes. Faltava a aplicação
diária destas ferramentas de gestão no planejamento e acompanhamento do Projeto,
principalmente pelo pequeno número de profissionais envolvidos no Projeto.
Foram realizados dois diagnósticos de maturidade em gerenciamento de projetos, no setor
envolvido no gerenciamento do Projeto RBMN, considerando o cenário do projeto em 2008
(lançamento do Projeto RBMN) e em 2013. Os resultado mostraram que o nível de
maturidade do Projeto estava abaixo dos Institutos de Pesquisa e Desenvolvimento em 2008,
respectivamente 1,78 e 2,19. Este nível cresceu em 2013 para 2,52, valor este, semelhante aos
Institutos de Pesquisa e Desenvolvimento (2,51), mas não satisfatório.
Foi então elaborado um Plano de Crescimento de Maturidade do Projeto RBMN a fim de
potencializar as chances de sucesso do Projeto com a aplicação de ferramentas e técnicas de
gerenciamento de projetos adequadas .
Uma das propostas feitas no Plano de Crescimento de Maturidade foi a criação de um EGP
(Escritório de Gerenciamento de Projetos), que terá como principais atribuições criar rotinas
138
para o desenvolvimento e acompanhamento das atividades do Projeto RBMN, elaborar
relatórios de progresso contendo os índices de desempenho do projeto e elaborar planos de
ação para a correção de desvios.
O EGP também será responsável por avaliar o trabalho concluído em todas as etapas do ciclo
de vida do Projeto RBMN, apoiando o Gerente do Projeto nas tomadas de decisões de como e
quando avançar para a próxima fase.
Outra função do EGP será fazer uma constante conscientização de todos os membros da
equipe sobre a necessidade de gerenciar o Projeto RBMN para ser entregue no prazo, dentro
do orçamento previsto e dos padrões de qualidades definidos no plano de gerenciamento do
projeto.
Para potencializar o sucesso do Projeto RBMN, propõem-se as seguintes ações para eliminar
ou reduzir as dificuldades diagnósticadas e apontadas durante este trabalho:
Garantir o comprometimento da alta direção na realização deste Projeto;
Implantar o plano de Crescimento de Maturidade proposto;
Estabelecer mecanismo para fomentar a capacitação em Gerenciamento de
Projetos de toda a equipe envolvida no projeto RBMN;
Implantar o EGP (Escritório de Gerenciamento de Projetos);
Implantar a metodologia de gerenciamento de projetos proposta;
Definir para o Projeto RBMN, o organograma, responsabilidades e autoridade dos
coordenadores do projeto possam ter mais autonomia na condução do Projeto,
independente do organograma da instituição na qual os coordenadores estiverem
envolvidos.
Gerenciar continuamente o engajamento das partes interessadas, tanto internas
quanto externas ao Projeto, com o objetivo de aumentar a eficiência e eficácia das
atividades das partes interessadas, à medida que o Projeto RBMN se desenvolve.
Foi definido o ciclo de vida do Projeto RBMN, composto por seis fases, tendo cada uma um
ponto de controle por fase chamado de Ponto de Avaliação de Fase (PAF). No Ponto de
139
avaliação de fase deverá ser feita uma análise dos produtos gerados na fase e decidido como e
quando o Projeto deverá prosseguir para a fase seguinte.
Foi desenvolvido o MGP-RBMN (Modelo de Gestão do Projeto RBMN) para o
gerenciamento integrado do Projeto de Implantação do Repositório Nacional para Rejeitos
Radioativos de Baixo e Médio Nível de Radiação.
No MGP-RBMN (Modelo de Gestão do Projeto RBMN) descreve-se um método estruturado
de gerenciamento de projetos, que facilitará a comunicação entre as unidades da CNEN
envolvidas, os membros do Projeto e demais partes interessadas. O objetivo da utilização do
MGP-RBMN será facilitar o entendimento entre os participantes do projeto sobre o que fazer,
quando fazer, como fazer e os critérios de qualidade envolvidos.
Portanto os objetivos dessa pesquisa participativa foram alcançados com sucesso, trazendo
benefícios para o Projeto RBMN.
Se a alta administração da CNEN/CDTN não apoiar o desenvolvimento dos trabalhos
propostos no Plano de Crescimento de Maturidade, bem como a implantação do EGP, o setor
perderá uma grande oportunidade de potencializar as chances de sucesso do projeto RBMN,
com um risco muito grande de não conseguir alcançar as metas propostas pelo governo para
esse projeto.
140
8 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
No desenvolvimento deste trabalho percebeu-se diversos temas que deveriam ser abordados
dentro da mesma linha de conhecimento. Estes temas são:
a) Planejamento da implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) para o
Projeto RBMN.
b) Desenvolvimento de procedimento metodológico para o gerenciamento e comunicação
com as partes interessadas envolvidas na implantação do repositório nacional para rejeitos
radioativos de baixo e médio nível de radiação.
c) Desenvolvimento dos processos de logística e aquisições para contratação dos projetos de
Engenharia, empresas de construção, fornecedores de equipamentos e montagem para a
implantação do Repositório.
d) Desenvolvimento de sistemas de controle integrado para acompanhamento do progresso e
das metas do projeto RBMN.
e) Desenvolvimento detalhado do Plano de Gerenciamento do Projeto para cada fase do ciclo
de vida da implantação do Repositório.
f) Desenvolvimento de um modelo para gerenciamento de projetos de pesquisa considerando
as especificidades de instituições públicas definindo indicadores relativos à
sustentabilidade.
141
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147
ANEXO I – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA DE NÍVEL DE MATURIDADE
(ARCHIBALD & PRADO, 2012)
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE DO SETOR
Nível 2 2.1. Em relação à aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos por parte da alta administração do setor (ou seja, as chefias superiores que têm alguma influência nos projetos do setor), assinale a opção mais adequada:
a) O assunto é aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos, um ano. A alta administração estimula fortemente o uso correto desses conhecimentos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Está sendo iniciado um trabalho de conscientização junto à alta administração.
e) O assunto parece ser ignorado pela alta administração. 2.2. Em relação à aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos por parte dos gerentes de projetos do setor, assinale a opção mais adequada:
a) O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos, um ano. Os gerentes de projetos se sentem fortemente estimulados a utilizar esses conhecimentos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Está se iniciando um trabalho de conscientização junto aos gerentes de projetos.
e) Os gerentes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes, quanto ao uso desses assuntos. 2.3. Em relação à aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos por parte dos clientes dos projetos do setor (ou seja, dos setores internos ou externos à organização que recebem o produto ou serviço criado pelo projeto), assinale a opção mais adequada:
a) O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos, um ano.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Está se iniciando um trabalho de conscientização junto aos clientes.
e) Os clientes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes, quanto ao uso desses assuntos. 2.4. Em relação ao nível de conhecimento contextual (ou da área do negócio) pela equipe de gerenciamento de cada projeto, assinale a opção mais adequada:
a) O conhecimento de assuntos técnicos (ou da área de negócio) pela equipe é adequado e suficiente para contribuir para o sucesso dos projetos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
148
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) O nível de conhecimento é fraco, e estão sendo feito esforços para disponibilizar treinamentos.
e) O nível de conhecimento é inexistente e não há nenhuma perspectiva de melhoria. 2.5. Em relação aos treinamentos internos (efetuados dentro da organização), relativos a gerenciamento de projetos, assinale a opção mais adequada:
a) São realizados cursos internos há algum tempo, abordando assuntos metodológicos e softwares, com freqüência e regularidade.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Estão se iniciando esforços internos para se ter um programa de treinamento.
e) A organização não dá importância a este aspecto e não realizou nenhum curso interno no último ano. 2.6. Em relação aos treinamentos efetuados fora da organização (tais como cursos de aperfeiçoamento, mestrado, MBA, certificação, etc.) para profissionais do setor envolvidos com gerenciamento de projetos, nos últimos doze meses, assinale a opção mais adequada
a) A organização aceita tais iniciativas desde que adequadamente justificadas.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) A organização está analisando o assunto e pretende divulgar normas para este assunto.
e) A organização desconhece ou desestimula tais iniciativas. 2.7. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido aos gerentes de projetos, assinale a opção mais adequada:
a) O treinamento abordou todos os grupos de processos e áreas de conhecimento, conforme o PMBOK em nível adequado aos gerentes de projetos. Praticamente todos os gerentes de projetos foram treinados.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Está se iniciando um programa de treinamento.
e) Não foi realizado nenhum treinamento para os gerentes de projetos e não existe nenhuma iniciativa neste sentido. 2.8. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido à alta administração do setor (ou seja, as chefias superiores que têm alguma influência nos projetos do setor), assinale a opção mais adequada:
a) O treinamento abordou aspectos relevantes à alta administração, em nível e duração adequados. Praticamente toda a alta administração do setor que necessita do treinamento foi treinada.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Está sendo elaborado um programa de treinamento para a alta administração.
149
e) Não foi fornecido nenhum treinamento à alta administração do setor e não existe nenhuma iniciativa neste sentido. 2.9. Em relação ao entendimento da importância de aspectos organizacionais (Escritório de Gerenciamento de Projetos, Comitê, Estrutura Matricial, Sponsor, etc.) para o bom andamento dos projetos, podemos afirmar que:
a) As principais lideranças do setor e da alta administração da organização conhecem o assunto, sabem da sua importância para o sucesso de projetos e dão força para sua implementação e aperfeiçoamento.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Foi iniciado um esforço no sentido de divulgação do assunto junto às lideranças.
e) As principais lideranças de gerenciamento de projetos do setor e da alta administração da organização desconhecem o assunto. 2.10. Em relação ao treinamento em softwares para gerenciamento de tempo (seqüenciamento de tarefas, cronogramas, Gantt, etc.), assinale a opção mais adequada:
a) Foi fornecido treinamento introdutório a quase todos profissionais que necessitam deste recurso.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Foi feito um plano de treinamento para software de gerenciamento de tempo.
e) Não existem softwares para gerenciamento de tempo no setor da organização.
Nível 3 3.1. Em relação ao uso de metodologia de gerenciamento de projetos por pessoas envolvidas com projetos, no setor, assinale a opção mais adequada:
a) Existe uma metodologia aparentemente completa, implantada e que aborda os cinco grupos de processos e as áreas de conhecimento, tidas como necessárias, do PMBOK. Seu uso é rotineiro por todos os principais envolvidos com projetos há, pelo menos, um ano.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Estão sendo feitos estudos para se implementar uma metodologia.
e) Não existe metodologia implantada e não se tem plano de implementação 3.2. Em relação à informatização da metodologia, assinale a opção mais adequada
a) Existe um sistema informatizado para os diversos tipos de projetos do setor, em uso por todos os principais envolvidos há, pelo menos, um ano.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Estão sendo feitos estudos para implementação.
e) Não existe informatização implantada e não existe nenhuma iniciativa neste sentido.
150
3.3. Em relação ao mapeamento e padronização dos processos que envolvem as etapas para a criação do produto/serviço, abrangendo o surgimento da idéia, o estudo de viabilidade e suas aprovações (Planejamento Estratégico) e o ciclo do projeto, podemos afirmar que
a) Todos os processos acima foram mapeados, padronizados e, alguns, informatizados. O material produzido está em uso há mais de um ano.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Estão sendo feitos estudos para se iniciar o trabalho citado.
e) Ainda não existe uma previsão de quando as tarefas acima serão iniciadas. 3.4. Em relação ao planejamento de cada novo projeto e conseqüente produção do Plano do Projeto, podemos afirmar que:
a) Este processo é feito conforme padrões estabelecidos, cria envolvimento entre as principais partes interessadas e o modelo possui diferenciações entre projetos pequenos, médios e grandes. Ele é bem aceito e está em uso há mais de um ano.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Estão sendo feitos estudos para se planejar os novos projetos.
e) Não existe nenhum padrão em uso e não existem planos para desenvolver nenhum novo modelo. O atual processo é intuitivo e depende de cada um. 3.5. Quanto à estrutura organizacional implementada (projetizada, matricial forte, balanceada ou fraca), relativa ao relacionamento entre o Gerente do Projeto e outras áreas da organização (também chamadas de "fornecedores internos"), podemos afirmar que:
a) Foi feita uma avaliação do tipo de estrutura mais adequada e possível no momento e foi definida e acordada uma estrutura com os "fornecedores internos" com regras claras. Ela está em uso pelos principais envolvidos há mais de um ano.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Estudos foram iniciados para atacar este assunto.
e) Nada foi feito. 3.6. Em relação ao Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) do setor, assinale a opção mais adequada
a) Foi implantado e possui forte envolvimento com o planejamento e acompanhamento dos projetos do setor. Está operando há mais de um ano e influencia todos os projetos importantes do setor.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Estão sendo feitos estudos para implantação de um EGP.
e) Não existe EGP e não existem planos para sua implantação. 3.7. Em relação ao uso de Comitês para acompanhamento de projetos, assinale a opção mais adequada:
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a) Foram implantados, reúnem-se periodicamente e têm forte influência no andamento dos projetos importantes do setor que foram escolhidos para serem acompanhados pelo comitê. Estão operando há mais de um ano.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Estão sendo feitos estudos para sua implantação.
e) Não existem Comitês e não existem estudos para sua implantação. 3.8. Em relação às reuniões de avaliação do andamento de cada projeto efetuadas pelo gerente do projeto com sua equipe, assinale a opção mais adequada:
a) São organizadas segundo uma disciplina pré-estabelecida que prevê horário, local, pauta, participantes, relatórios, etc. e permitem que todos os membros da equipe percebam o andamento do projeto. Está em uso por todos os projetos há mais de um ano.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Estão sendo feitos estudos para implementação de reuniões de avaliação do andamento.
e) Não existem. Ao que parece, os projetos ficam à deriva.
3.9. Em relação ao acompanhamento da execução de cada projeto, assinale a opção mais adequada:
a) Os dados adequados são coletados periodicamente e comparados com o plano baseline. Em caso de desvio da meta, contramedidas são identificadas e implementadas pelos responsáveis. O modelo funciona e está em uso por todos os projetos há mais de um ano.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Estão sendo feitos estudos para implementar o acompanhamento dos projetos.
e) Nada é feito e não existe nenhuma iniciativa neste assunto. Ao que parece, os projetos ficam à deriva. 3.10. Com relação ao planejamento técnico do produto ou serviço que está sendo desenvolvido (ou seja, a documentação técnica) e que é utilizado pelo Líder Técnico, pelo Gerente do Projeto e outros que dele necessitam, podemos afirmar que:
a) A documentação técnica produzida em cada projeto é de muito boa qualidade e todos os principais envolvidos no setor conhecem o assunto e o tem praticado com muita propriedade há mais de um ano.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Estão sendo feitos estudos para implementação do assunto.
e) Nada existe, assim como não existe nenhuma iniciativa no assunto.
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Nível 4 4.1. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca aos aspectos (caso sejam aplicáveis): retorno do investimento; qualidade do produto/serviço que foi criado; qualidade do gerenciamento; armazenamento de Lições Aprendidas, podemos afirmar que:
a) Foi criado um banco de dados para coletar estes dados e existe uma quantidade adequada de dados que são de ótima qualidade. O sistema está em uso há mais de dois anos pelos principais envolvidos, para planejar novos projetos e evitar erros do passado.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Estão sendo feitos estudos para se criar um banco de dados tal como acima.
e) Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento informatizado central. Não existe a prática do uso. Não existe um plano para se atacar o assunto. 4.2. Em relação à gestão de portfólio e de programas identificados no Planejamento Estratégico para o setor, assinale a opção mais adequada:
a) Todos os porftólios e programas recebem um atendimento especial, tendo o seu próprio gerente, além dos gerentes de cada projeto. Este gerenciamento é feito em fina sincronia com o responsável pelas metas estratégicas da organização há mais de 2 anos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Está sendo criada uma abordagem para dar prioridade a portfólios e programas identificados pelo Planejamento Estratégico
e) Desconhece-se a importância deste assunto. 4.3. Em relação à Melhoria Contínua no modelo de gerenciamento de projetos existente no setor, praticada por meio de controle e medição da metodologia e do sistema informatizado, assinale a opção mais adequada:
a) Existe um sistema de melhoria contínua pelo qual os processos são permanentemente avaliados e os aspectos que mostram fragilidade ou inadequabilidade são discutidos e melhorados. É bem aceito e praticado pelos principais envolvidos há mais de 2 anos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Está sendo implementado um programa de melhoria contínua.
e) O assunto ainda não foi abordado. 4.4. Em relação às anomalias em tarefas que estão em andamento ou que acabaram de ser executadas (início muito fora do previsto, duração muito além da prevista, estouro de orçamento, etc.), assinale a opção mais adequada:
a) Existe um procedimento praticado por todos os gerentes de projeto pelo qual se coletam dados de anomalias de tarefas e se efetua uma análise para identificar os principais fatores ofensores. Está em uso com sucesso há mais de dois anos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Está sendo implantado um sistema com o objetivo citado na primeira opção.
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e) O assunto não foi abordado. 4.5. Em relação às causas de fracasso de projetos já encerrados (atrasos, estouro de orçamento, não obediência ao escopo previsto, não atendimento às exigências de qualidade) oriundas do próprio setor ou de setores externos, assinale a opção mais adequada:
a) Todas as principais causas de fracasso foram identificadas. Foram estabelecidas e implantadas contramedidas para evitar que estas causas se repitam. Todos os principais envolvidos utilizam estes conhecimentos há mais de dois anos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Estão sendo feitos estudos para se implantar um sistema tal como o acima.
e) Ainda não existe um trabalho nesta direção. 4.6. Em relação à estrutura organizacional existente, é possível afirmar que a estrutura implementada anteriormente para governar o relacionamento entre os gerentes de projetos e os "fornecedores internos" (veja questão 5 do nível 3):
a) Evoluiu para uma nova forma realmente correta e eficiente. Os gerentes de projetos possuem e exercem a autoridade necessária e adequada para as suas funções. A nova forma é praticada por todos os gerentes de projeto com sucesso há mais de dois anos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Os estudos para a evolução foram concluídos e está se iniciando a implantação da nova estrutura.
e) Nada foi feito. Não se conhece adequadamente o assunto para se traçar um plano de evolução. 4.7. Em relação ao acompanhamento do trabalho efetuado pelos gerentes de projetos e ao estímulo que lhes é concedido no sentido de atingirem as metas de seus projetos, assinale a opção mais adequada:
a) Existe um Sistema de Avaliação dos gerentes de projetos, pelo qual se estabelecem metas e, ao final do período, se avalia quão bem eles se destacaram, podendo, eventualmente, obter bônus pelo desempenho. O sistema funciona com sucesso há pelo menos dois a
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Foram feitos estudos nesta direção e estão sendo implementados.
e) Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.
4.8. Em relação ao aperfeiçoamento da capacidade dos gerentes de projetos do setor, com ênfase em relacionamentos humanos (liderança, negociação, conflitos, motivação, etc.), assinale a opção mais adequada:
a) Existe um plano estruturado formal de treinamento e praticamente todos os gerentes de projeto já passaram por este treinamento. Os cursos são de ótima qualidade, são bem avaliados e modelo tem funcionado com sucesso nos últimos dois anos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
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d) Estão sendo feitos estudos para se fornecer treinamento avançado de qualidade.
e) Não existe nenhuma iniciativa nessa direção. 4.9. Em relação ao estímulo para a obtenção de certificação pelos gerentes de projetos do setor, assinale a opção mais adequada:
a) Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a obter uma certificação PMP, IPMA ou equivalente. Este plano está em funcionamento há mais de dois anos e uma quantidade significativa de gerentes de projetos já obteve certificação
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) O assunto é visto com seriedade e pretende-se montar um plano neste sentido.
e) Não existe nenhuma iniciativa neste sentido. 4.10. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da organização (ou com o Planejamento Estratégico), assinale a opção mais adequada:
a) Foram criados critérios enérgicos para que os novos projetos somente sejam aceitos se alinhados com os negócios da organização e eles têm sido respeitados. O sistema funciona eficientemente há mais de dois anos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Estão sendo feitos estudos para a criação dos critérios.
e) Não existem critérios enérgicos de alinhamento com os negócios da organização para que os novos projetos.
Nível 5 5.1. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca aos seguintes aspectos (caso aplicáveis): retorno do investimento; qualidade do gerenciamento; qualidade técnica e desempenho do produto/serviço obtido, assinale a opção mais adequada:
a) Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos há, pelo menos, 2 anos.
e) Existe um banco de dados (ou algo semelhante), que não pode ser classificado de amplo e excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos. 5.2. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca a Lições Aprendidas, assinale a opção mais adequada:
a) Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos há, pelo menos, 2 anos.
e) Existe um banco de dados (ou algo semelhante), que não pode ser classificado de amplo e excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos. 5.3. Em relação à avaliação da estrutura organizacional implementada no setor (Comitês, Escritório de Gerenciamento de Projetos, Gerentes de Projetos, Sponsors, Estrutura Projetizada, Estrutura Matricial, etc.), assinale a opção mais adequada
a) A estrutura implementada é perfeitamente adequada ao setor e funciona de forma totalmente convincente há, pelo menos, 2 anos.
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e) O cenário da opção anterior ainda não foi atingido. 5.4. Em relação à visibilidade de nossa organização na comunidade empresarial, assinale a opção mais adequada:
a) Nossa organização é vista e citada como benchmark em gerenciamento de projetos há, pelos menos, 2 anos. Recebemos freqüentes visitas de outras organizações para conhecer nosso sistema de gerenciamento de projetos.
e) Ainda estamos muito longe de ser reconhecidos como benchmark. 5.5. Em relação à capacidade dos gerentes de projetos do setor em relacionamentos humanos (negociação, liderança, conflitos, motivação, etc.), assinale a opção mais adequada:
a) Quase a totalidade de nossos gerentes é altamente avançada nesses aspectos há pelos menos 2 anos.
e) Ainda estamos muito longe de atingir o nível acima. 5.6. Em relação ao clima existente no setor, relativamente a gerenciamento de projetos, assinale a opção mais adequada:
a) O assunto gerenciamento de projetos é visto como "algo natural" no setor há, pelo menos, 2 anos. Os projetos são planejados com rapidez e eficiência e a execução ocorre em um clima de baixo stress, baixo ruído e alto nível de sucesso.
e) Ainda não atingimos o cenário acima. 5.7. Em relação ao programa de certificação PMP, IPMA ou equivalente para os gerentes de projetos do setor, assinale a opção mais adequada:
a) A quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi atingida.
e) Ainda não atingimos a quantidade adequada e necessária. 5.8. Em relação às causas de fracasso dos projetos (atrasos, estouro de orçamento, não obediência ao escopo previsto, não atendimento a exigências de qualidade), tanto internas como externas ao setor, assinale a opção mais adequada:
a) Todas as causas foram mapeadas e ações de correção já são executadas com sucesso quase total há, pelo menos, 2 anos.
e) Ainda existe muito trabalho a ser feito neste sentido. 5.9. Em relação à informatização implantada no setor, assinale a opção mais adequada:
a) Ela é totalmente adequada ao setor, aborda todos os aspectos necessários ao gerenciamento, pode ser utilizada por diferentes tamanhos de projeto e é utilizada rotineiramente durante todo o ciclo de vida de cada projeto há, pelo menos, 2 anos.
e) Ainda não atingimos o cenário acima. 5.10. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da organização (ou com o planejamento estratégico), assinale a opção mais adequada:
a) O alinhamento é de 100% há muito tempo (acima de 2 anos).
e) Ainda não temos um alinhamento de 100%.