1.4 metodologia de gestão de projetos - mgp

Ministrio da Sade

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO DATASUS

Classificao da Informao: Comum, No Monitorada, No Crtica Pgina 1 de 60

Metodologia de Gerenciamento de Projetos do

DATASUS

Braslia

2011

Ministrio da Sade



2007 Ministrio da Sade Todos os direitos reservados. permitida a reproduo parcial ou total desta obra, desde que citada a fonte e que no seja para venda ou qualquer fim comercial. Tiragem: 1. edio 1 impresso - 2011 60 exemplares Ministro de Estado da Sade: Alexandre Rocha Santos Padilha Secretaria de Gesto Estratgica e Participativa: Luiz Odorico Monteiro de Andrade Diretor do Departamento de Informtica do SUS - DATASUS: Augusto Csar Gadelha Coordenador Geral de Gesto de Projetos: Csar Olavo de Moura Filho Coordenador de Gesto de Portflio de Projetos: Srgio Arajo Correia Lima Equipe Tcnica: Fbio Moreth, Danilo Vieira Barboza, Lenira Carvalho Almada Melo, Luciano Lespinasse Arajo, Norton Ferraz Sanches, Sebastiana Vieira Soares e Brbara Ferreira Organizao e Elaborao: Barbara Coelho Ferreira Lenira Carvalho Almada Melo Norton Ferraz Sanches Reviso, Projeto Grfico e Capa: Jlio Mrcio Barreto Freire Lgia Barbosa Ucha de Moura Diviso de Fomento e Comunicao (DIFOC/DATASUS) Impresso no Brasil / Printed in Brazil Ficha Catalogrfica Brasil. Ministrio da Sade. Secretaria de Gesto Estratgica e Participativa. Departamento de Informtica do SUS. Produtos e Servios: metodologia de gerenciamento de projetos do Departamento de Informtica do SUS / Ministrio da Sade, Secretaria de Gesto Estratgica e Participativa, Departamento de Informtica do SUS. Braslia: Editora do Ministrio da Sade, 2011. ISBN 978-85-334-1416-7

Ministrio da Sade



Secretaria de Gesto Estratgica e Participativa

Departamento de Informtica do SUS

Coordenao Geral de Gesto de Projetos

Ministrio da Sade



Histrico da Reviso

Data Verso Descrio Autores

22/08/2011 1.0 Elaborao do documento. Brbara Ferreira e Norton

Sanches

14/10/2011 2.0 Reviso Ortogrfica e Comentrios

sobre a Normalizao Editorial

Jlio Mrcio Barreto Freire

Ministrio da Sade



Sumrio

Sumrio

1. Introduo .................................................................................................................................. 7

1.1 Apresentao .........................................................................................................................................7

1.1 Propsito .................................................................................................................................................7

1.2 Pblico-Alvo ............................................................................................................................................7

1.3 Conceitos Bsicos .................................................................................................................................7

1.3.1 O que um Projeto? ...................................................................................................... 7

1.3.2 Trabalho Operacional, Operaes Contnuas e Demandas ........................................... 8

1.3.3 O que Gerenciamento de Projetos? ............................................................................ 8

1.3.4 Processos ...................................................................................................................... 9

1.3.5 Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos .................................................... 9

1.3.6 Ciclo de vida de um projeto ............................................................................................ 9

1.3.1 Linha de Base .............................................................................................................. 12

1.3.2 Partes interessadas no projeto ..................................................................................... 12

1.4 Empreendimentos Correlatos ........................................................................................................... 13

1.4.1 Portflio ........................................................................................................................ 13

1.4.2 Programas ................................................................................................................... 13

1.4.3 Escritrio de Projetos ................................................................................................... 14

2. Surgimento de Projetos ............................................................................................................ 15

3. A Metodologia de Gerenciamento de Projeto do DATASUS ..................................................... 17

4. Papis e Responsabilidades ..................................................................................................... 18

4.1 Colegiado ............................................................................................................................................. 18

4.2 Comit Operacional de Gesto do Projeto ..................................................................................... 18

4.3 Patrocinador ........................................................................................................................................ 19

4.4 Coordenador Funcional do DATASUS ............................................................................................ 19

4.5 Gerentes de Projetos ......................................................................................................................... 19

4.6 Coordenao de Gesto do Portflio de Projetos (CGPP) .......................................................... 20

4.7 Equipe do Projeto ............................................................................................................................... 20

4.8 Estrutura Organizacional do Projeto ................................................................................................ 21

4.8.1 Regras de Escalonamento .................................................................................................................... 22

5. Iniciao ................................................................................................................................... 23

5.1 Viso Geral do Processo ................................................................................................................... 23

Ministrio da Sade



5.2 Fluxo do Processo .............................................................................................................................. 23

5.2.1 Descrio de Procedimentos ............................................................................................................. - 25 -

6. PLANEJAMENTO ................................................................................................................. - 29 -

6.1 Viso Geral do Processo ............................................................................................................... - 29 -

6.2 Fluxo do Processo .......................................................................................................................... - 29 -


7. EXECUO ......................................................................................................................... - 41 -




8. MONITORAMENTO E CONTROLE ..................................................................................... - 46 -




9. ENCERRAMENTO ............................................................................................................... - 54 -

9.1 Viso Geral do Processo ...................................................................................................... - 54 -

9.2 Fluxo do Processo ................................................................................................................ - 54 -


ANEXO I .................................................................................................................................... - 60 -


1. Introduo

1.1 Apresentao

Este documento tem como objetivo apresentar uma viso geral da metodologia de

gerenciamento de projetos do Departamento de Informtica do SUS (DATASUS). A

metodologia tem como base as melhores prticas de gerenciamento de projetos previstas pelo

Project Management Institute (PMI), que esto entre os padres de maior aceitao na

atualidade.

As prticas foram adequadas realidade dos projetos do Departamento e, na sequncia,

desdobradas em procedimentos que detalham as aes atribudas a cada parte envolvida nas

diversas fases do gerenciamento dos projetos.

1.1 Propsito

A Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP) foi idealizada para dotar o DATASUS de

prticas em gerenciamento de projetos consagradas no universo corporativo. Tais prticas

agregam valor e melhoram os resultados das organizaes.

Desse modo, a MGP tem o propsito de orientar os Gerentes de Projetos e os demais

interessados na conduo dos projetos desenvolvidos no Departamento com base nos grupos

de processos: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento/Controle e Encerramento,

preceituados pelo PMBoK e pela Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP (MGP

SISP).

1.2 Pblico-Alvo

A MGP foi formulada para atender s pessoas que atuam, gerenciando ou participando, em

projetos do DATASUS, podendo ser utilizada por outras reas do Ministrio da Sade que

estejam envolvidas em projetos, ou que deseje conhecer e/ou melhorar suas competncias na

rea de gerenciamento de projetos.

1.3 Conceitos Bsicos1

1.3.1 O que um Projeto?

Projetos so formulados e estruturados de acordo com a natureza das atividades de cada

Instituio, portanto exclusivos de cada entidade. A metodologia formulada para o

DATASUS utiliza a definio do termo projeto de acordo com o PMBOK:

Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou

resultado exclusivo.

1 Conceitos extrados e adaptados do PMBoK Guide 4

Th Edition PMI


De acordo com essa estrutura, um projeto tem incio, meio e fim definidos, consumindo

recursos e operando sobre prazos, custos e qualidade estabelecidos. Lembrando que cada

projeto cria um produto, servio ou resultado exclusivo.

Atualmente, em empresas pblicas, privadas e agentes do terceiro setor existe uma

confuso entre os conceitos de projeto (conforme definio acima) e operaes contnuas,

que so demandas normais no dia-a-dia de uma organizao.

Estas no se encaixam no conceito de projeto desta metodologia. Tais demandas e

processos internos quando tratados como projetos causam um grande fluxo desnecessrio

de informaes dentro dos sistemas de gesto.

Faz-se necessrio incluir este ponto de ateno para diferenciar projetos e demandas

dentro do DATASUS. Operaes Contnuas, ou demandas, so atividades inerentes aos

processos internos da organizao, portanto, uma atividade referente ao cotidiano do

colaborador, que no necessariamente deve ser estruturada como um projeto ou dentro

dele. Vide item 2 para mais detalhes sobre como surgem os projetos do Departamento.

1.3.2 Trabalho Operacional, Operaes Contnuas e Demandas

So atividades contnuas e produzem produtos, servios ou resultados repetitivos. Isto ,

esse trabalho contnuo e se mantm na organizao ao longo do tempo. Ele no termina

quando seus objetivos atuais so atingidos, mas, em vez disso, segue novas direes para

apoiar os planos estratgicos da organizao. O trabalho operacional apoia o ambiente

organizacional onde o projeto executado. So inerentes aos processos internos da

organizao, portanto, uma atividade referente ao cotidiano do colaborador, que no

necessariamente deve ser estruturada como um projeto ou dentro dele. Vide item 2 para

mais detalhes sobre como surgem os projetos do Departamento.

1.3.3 O que Gerenciamento de Projetos?

O Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e

tcnicas s atividades do projeto, visando atender aos seus requisitos.

Deste modo, cada organizao adota um conjunto de processos apropriados para melhor

aplicao do conhecimento, garantindo a aderncia ao seu contexto cultural e estrutura

organizacional, ou mesmo formula uma metodologia prpria de gesto de projetos para

atingir a excelncia em seus resultados.

O PMBoK adota 5 grupos de processos: Iniciao, Planejamento, Execuo,

Monitoramento/Controle e Encerramento, para o gerenciamento de projetos.


1.3.4 Processos

Processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas, que so executadas para

alcanar um produto ou servio predefinido. Cada processo caracterizado pelas entradas,

ferramentas e tcnicas que podem ser aplicadas e pelas sadas resultantes.

1.3.5 Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos

Os processos de gerenciamento de projeto so apresentados de forma distinta e com

interfaces bem definidas. Entretanto, na prtica eles se sobrepem e interagem. Os grupos

de processos so guias para a aplicao do conhecimento e habilidades de gerenciamento

de projetos apropriados durante o projeto. A aplicao desses processos interativa e

muitas vezes repetida durante o projeto. A Figura 1 ilustra como os grupos de processos

interagem e mostra o nvel de sobreposio em diversas ocasies. Se o processo estiver

dividido em fases, os grupos de processos interagem dentro de cada fase.

Figura 1: Grupos de processos interagindo em uma fase ou projeto.

Fonte: PMBoK Guide 4Th Edition PMI

1.3.6 Ciclo de vida de um Projeto

Esse ciclo de vida consiste nas fases de um projeto, que geralmente so sequenciais e s

vezes sobrepostas, cujo nome e nmeros so determinados pelas necessidades de

gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvida(s), da natureza do projeto em si

e de sua rea de aplicao.


Ainda que todos os projetos tenham um incio e um fim definidos, as entregas e atividades

especficas conduzidas neste intervalo podero variar muito de acordo com o projeto. O

ciclo de vida oferece uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto independendo

do trabalho especfico envolvido.

Todos os projetos, independente do seu tamanho e complexidade, podem ser mapeados

conforme a seguinte estrutura (Figura 2):

incio do projeto;

organizao e preparao;

execuo do trabalho do projeto; e

encerramento do projeto.

Figura 2: Ciclo de vida


1.3.6.1 Caractersticas

No incio, os nveis de custo e pessoal so baixos. Quando o projeto executado, estes

atingem um valor mximo e diminuem conforme o projeto finalizado (Figura 2). Em

relao influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores no

incio e diminuem ao longo do projeto.


A capacidade de influenciar o produto final do projeto, sem impacto significativo sobre o

custo, mais alta no incio do ciclo de vida do projeto e diminui conforme o projeto

caminha para o trmino.

1.3.6.2 Fases de um Projeto

As fases do projeto so divises de um projeto, onde o controle adicional necessrio

para gerenciar de forma efetiva o trmino de uma entrega importante. Lembrando que

fase no processo de gerenciamento de projetos. A estrutura de fases permite que o

projeto seja segmentado em subconjuntos lgicos, para facilitar o gerenciamento

(planejamento, execuo e monitoramento/controle).

Embora as fases da gesto e/ou implementao do projeto tenham sido criadas para

facilitar o envolvimento da equipe com as tarefas e processos, elas no ocorrem

isoladas (relao sequencial) uma das outras, e podem tambm se sobrepor (relao

sobreposta).

Na relao sequencial (Figura 3) a fase s inicia aps a anterior terminar. J na relao

sobreposta (Figura 4) a fase tem incio antes do trmino da anterior.

Figura 3: Relao sequencial das fases de um projeto.



Figura 4: Relao sobreposta das fases de um projeto.


De um modo geral, as fases do projeto apresentam as seguintes caractersticas:

no incio de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua

execuo;

cada fase do projeto marcada pela entrega de um ou mais produtos;

o fim da fase marcado por uma reviso dos produtos e do desempenho do projeto

at o momento;

os custos so geralmente crescentes medida que a fase avana;

os riscos so geralmente decrescentes medida que a fase avana;

a habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase decrescente

medida que a fase avana.

1.3.1 Linha de Base

A linha de base de um projeto um retrato da situao atual, que servir de referncia na

avaliao dos resultados obtidos, podendo abordar vrios aspectos do projeto, tais como:

escopo, prazo e custo.

1.3.2 Partes interessadas no Projeto

As partes interessadas no projeto so pessoas e/ou organizaes ativamente envolvidas no

projeto, cujos interesses podem ser afetados com o resultado da execuo ou do trmino

do projeto. Estas partes interessadas tambm podem influenciar nos resultados e na

equipe do projeto.


O gerente do projeto tem que identificar as partes interessadas, suas respectivas

necessidades e expectativas. Cabe ainda ao Gerente gerenciar a influncia exercida por

essas partes em relao aos requisitos (qualidade, tempo, custo) para garantir a entrega do

projeto conforme a exigncia dos seus interessados. A figura 5 demonstra essa relao

entre as partes interessadas e o projeto.

Figura 5: Relao entre as partes interessadas e o projeto.


A identificao das partes interessadas um processo contnuo. A no identificao de um

interessado pode estender o cronograma e at aumentar substancialmente os custos.

1.4 Empreendimentos Correlatos2

1.4.1 Portflio

Portflio o conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos agrupados para

facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos estratgicos

do negcio. Os projetos ou programas do portflio podem ou no ser interdependentes ou

diretamente relacionados.

1.4.2 Programas

Programa um grupo de projetos relacionados que so gerenciados de modo coordenado,

para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem

2 Conceitos extrados e adaptados do PMBoK Guide 4

Th Edition PMI


gerenciados individualmente. Isto , ocorre um gerenciamento centralizado de um grupo de

projetos para atingir os objetivos e benefcios estratgicos do programa.

1.4.3 Escritrio de Projetos

Um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades

relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio.

As responsabilidades de um escritrio podem variar do fornecimento de funes de

suporte, passando pelo gerenciamento de projetos at o gerenciamento direto de um

projeto.


2. Surgimento de Projetos

As organizaes realizam trabalhos para atingir um conjunto de objetivos. Em geral, o trabalho

pode ser categorizado como projeto ou operao. Os projetos e as operaes diferem

principalmente no fato de que as operaes so contnuas e repetitivas, enquanto os projetos

so temporrios e exclusivos.

O surgimento de projetos provocado por vrios motivos dentro da organizao, entre eles:

Necessidade da sociedade;

Necessidade organizacional;

Avano tecnolgico;

Requisito legal; e

Ambiental.

O surgimento de projetos comea a partir do registro de algum trabalho a ser realizado (algo

a ser feito) no processo de Gesto de Demandas.

O processo de Gesto de Demandas pode variar de organizao para organizao. Em

alguns casos esse processo realizado de forma informatizada, utilizando sistema de registro

de demanda. Em outras organizaes realizado de forma manual. Na MGP no ser

detalhado esse processo e ser utilizado como sada o Documento de Oficializao de

Demanda (DOD).

Com o DOD elaborado, decidido se a demanda tem caracterstica de projeto ou de

operao. Caso a demanda tenha caracterstica de projetos, ela seguir para o grupo de

processos de iniciao da MGP. Esses processos sero detalhados no item 5.

Se a demanda for classificada com operao, ela seguir o processo de Gesto de Demandas

(Figura 6), que no ser detalhado nesta metodologia.

O contexto acima est representado detalhadamente na figura abaixo:


Figura 6: Processo de entrada de demanda.


3. A Metodologia de Gerenciamento de Projetos do DATASUS

A metodologia de projetos desenvolvida para o DATASUS prev cinco processos de

gerenciamento de projetos (Figura 7), cujas finalidades so:

Iniciao: autorizar o projeto a iniciar conforme concepo apresentada pela rea de

negcio;

Planejamento: analisar e detalhar o melhor caminho para se alcanar os objetivos do

projeto;

Execuo: desenvolver as aes previstas no plano de projeto;

Monitoramento e Controle: gerenciar o andamento das atividades previstas no plano

de projeto; e

Encerramento: validar e divulgar os produtos, avaliar o desempenho e arquivar a

documentao do projeto.

Figura 7: Relacionamento entre os processos do gerenciamento de projetos no DATASUS.


4. Papis e Responsabilidades

As partes interessadas so pessoas, grupos de pessoas ou organizaes ativamente

envolvidas com o projeto ou cujos interesses possam ser positiva ou negativamente afetados

pela execuo do projeto ou por sua concluso.

Para assegurar o sucesso do projeto importante identificar e classificar estas partes, suas

necessidades e expectativas, bem como a forma como elas podem contribuir positivamente ou

negativamente para o projeto. Pode-se ainda traar um plano para lidar com todas elas.

As partes interessadas podem ser identificadas nos seguintes grupos:

os diretamente relacionados com o projeto como, por exemplo, fornecedores de bens

ou de informaes, usurios do produto do projeto, reas da empresa participantes da

equipe do projeto etc.;

os que tm influncia nas condies do projeto como, por exemplo, demais rgos do

governo, organizaes reguladoras; e

pessoas, grupos de pessoas ou organizaes que tm interesse no projeto em

algumas situaes como uma forma de atingir seus prprios objetivos.

As sesses a seguir detalharo os aspectos de cada perfil envolvido com projetos.

4.1 Colegiado

Representa a maior instncia decisria de relacionamento com a CGPP.

O Colegiado composto por:

Coordenador-Geral de Anlise e Manuteno;

Coordenador-Geral de Infraestrutura;

Coordenador-Geral de Disseminao da Informao em Sade;

Coordenador-Geral de Gesto de Projetos; e

Diretor do DATASUS.

Funes Gerais:

prover o direcionamento estratgico de Programas e Projetos;

avaliar o alcance de metas e resultados dos projetos; e

deliberar sobre questes encaminhadas pelo Comit Operacional de Gesto do

Projeto.

4.2 Comit Operacional de Gesto do Projeto

O Comit Operacional de Gesto do Projeto uma instncia deliberativa interdisciplinar com a

misso de sanar eventuais questes (problemas, riscos ou mudanas) que fujam a alada do

Gerente do Projeto, ou do Coordenador Funcional, ou da CGPP e que estejam impactando um

ou mais projetos especficos. So membros desse Comit:

o coordenador da CGPP no papel de facilitador do Comit Operacional;

as reas de negcio envolvidas, quando necessrias,

os Coordenadores Funcionais envolvidos na questo; e

os Gerentes dos Projetos envolvidos na questo.


Funes Gerais:

tomar decises no projeto relativas a problemas, riscos e mudanas sob sua alada; e

encaminhar questes ao Colegiado do DATASUS, estabelecendo critrios de

priorizao e definindo alternativas de soluo ou de encaminhamento.

4.3 Patrocinador

Pessoa ou grupo que fornece o apoio poltico e/ou os recursos fsicos e financeiros para a

realizao do projeto e exercendo influncia sobre outras pessoas para beneficiar o projeto.

Quando um projeto concebido, o patrocinador o defende. Isso inclui servir de porta-voz para

os nveis gerenciais mais elevados buscando obter apoio de toda a organizao e promover

os benefcios que o projeto trar. O patrocinador conduz o projeto atravs do processo de

comprometimento ou seleo at a autorizao formal e pode desempenhar um papel

significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura.

Funes Gerais:

articular junto s Diretoria/Coordenaes do DATASUS para que o projeto receba os

recursos financeiros/fsicos e seja adequadamente priorizado; e

assegurar o comprometimento dos envolvidos no projeto.

4.4 Coordenador Funcional do DATASUS

Pessoa que fornece o apoio gerencial para a realizao do projeto, ele corresponsvel junto

com o gerente de projetos pelo sucesso do projeto. Tem interao direta com a CGPP e os

Gerentes de Projetos e, quando necessria, com as reas de negcio do MS e facilitam o

trmite do gerente de projetos nas reas envolvidas, contatando gerentes funcionais e

ajudando a resolver os possveis entraves do projeto e identificando oportunidades.

Funes Gerais:

avaliar o ambiente institucional, a partir do clima poltico e organizacional para a

realizao do projeto; e

apoiar a equipe de projeto e coordenar os recursos humanos sobre sua

responsabilidade, balanceando o trabalho entre os projetos e os trabalhos dirios da

coordenao, alm de avaliar o impacto dos resultados do projeto sobre as rotinas da

instituio.

4.5 Gerentes de Projetos

Os Gerentes de Projetos (GP) so os servidores/colaboradores responsveis pelo

planejamento e execuo dos projetos, desenvolvendo aes e gerenciando pessoas e

recursos conforme as metas e resultados previamente estabelecidos. responsabilidade dos

gerentes utilizar a Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP) estabelecida pela CGPP

e reportar periodicamente o andamento do projeto, em conformidade com os instrumentos e

padres estabelecidos. O GP o elemento central na conduo de um projeto.

Obs: o gerente do projeto deve acordar com o seu Coordenador Funcional o nvel de

autoridade a ser exercido no projeto.

Funes Gerais:


elaborar termo de abertura do projeto;

assegurar a realizao do planejamento, execuo e monitoramento do projeto;

coordenar as equipes tcnicas;

conhecer os contratos e conduzir as aes do projeto segundo as previses

contratuais;

representar o projeto junto s partes interessadas;

reportar periodicamente o andamento do projeto;

assegurar a reteno do conhecimento do negcio;

encaminhar questes que fujam de sua alada;

buscar a obteno de recursos necessrios para a execuo das atividades do projeto;

manter a equipe motivada e providenciar treinamento, quando necessrio;

estabelecer nveis de qualidade aceitveis para o projeto;

tomar decises tcnicas observando as diretrizes do DATASUS e os requisitos

contratuais;

gerenciar as expectativas dos envolvidos com o projeto; e

assegurar o comprometimento dos envolvidos no projeto.

4.6 Coordenao de Gesto do Portflio de Projetos (CGPP)

A CGPP atua como Escritrio de Projetos (EP), criando, mantendo e disseminando a MGP e

prestando suporte e consultoria aos GPs, visando auxili-los na conduo dos seus projetos e

na utilizao dos padres estabelecidos. Deste modo, viabilizando o monitoramento e controle

dos projetos executados pelo DATASUS. de responsabilidade da CGPP fornecer

informaes gerenciais, recursos e suporte tcnico para os gerentes de projetos,

Coordenaes Funcionais, CGGP e, se necessrio, se relacionar com as reas de negcio

envolvidas nos projetos.

O EP fornece apoio s equipes de projeto e informaes para tomada de decises do Comit

Operacional de Gesto do Projeto e Colegiado.

Funes Gerais:

manter a Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP);

apoiar a Coordenao-Geral de Gesto de Portflio (CGGP) na governana do

portflio;

apoiar o gerente e equipe do projeto no planejamento, monitoramento e controle dos

projetos;

tomar decises no projeto relativas a problemas, riscos e mudanas sob sua alada;

Obs: para mais informaes sobre os servios e atribuies do EP, veja o documento Modelo

de Operao de Escritrio de Projetos para a CGPP.

4.7 Equipe do Projeto

A equipe liderada pelo gerente do projeto. Deve ser composta por profissionais com

conhecimentos e habilidades para desenvolver as aes previstas no plano do projeto.

A composio da equipe poder variar medida que o projeto avance em suas fases. A

seleo de pessoas com o conhecimento, habilidades e atitudes necessrias para a execuo


das atividades vital para o sucesso do projeto. Sem estas capacidades presentes na equipe,

grande a chance de fracasso do projeto.

Funes Gerais:

identificar solues tcnicas e alternativas;

implementar as solues encontradas;

realizar as aes conforme previsto no plano de projeto;

comunicar ao gerente do projeto sobre mudanas, problemas e riscos identificados;

apoiar o gerente do projeto na concepo, planejamento e monitoramento do projeto; e

reportar periodicamente o andamento do projeto para o gerente do projeto.

Obs.: Cabe destacar a funo da equipe do projeto, pois parte importante nos processos de

iniciao e planejamento, em que se concebe e detalha as aes do projeto, e na execuo,

em que realiza as atividades previstas no planejamento.

4.8 Estrutura Organizacional do Projeto

A estrutura organizacional para os projetos (Figura 8) tem como finalidade fornecer o apoio

para a execuo deles. Assim, as tomadas de deciso sobre problemas, riscos e mudanas

sero realizadas de forma tempestiva. A hierarquia sobre a tomada de deciso encontra-se

descrita nas regras de escalonamento a seguir.

Figura 8: Estrutura Organizacional dos Projetos no DATASUS.

Colegiado

Comit Operacional de Gesto do Projeto

Coordenador Funcional

Gerente do Projeto

Equipe

CG

PP


4.8.1 Regras de Escalonamento

Riscos, Problemas ou Mudanas que impactem o Escopo do projeto.

Ao CGPP Comit

Operacional Colegiado

Quando riscos, problemas ou mudanas impactarem o

escopo, mas sem comprometerem o oramento e/ou prazo

final e/ou objetivos do projeto.

Aprova


escopo e comprometerem o oramento e/ou prazo final. Aprova


escopo e comprometerem o objetivo do projeto. Aprova

Riscos, Problemas ou Mudanas que impactem o Prazo do projeto.

Ao CGPP Colegiado

Quando riscos, problemas ou mudanas impactarem a entrega dos

pacotes de trabalho do projeto e/ou comprometer o prazo final da frente de

trabalho.

Aprova

Quando riscos, problemas ou mudanas impactarem no prazo final do

projeto. Aprova


5. Iniciao

5.1 Viso Geral do Processo

A Iniciao o processo onde se desenvolve um conjunto de aes para formalizar e detalhar

uma necessidade, com a finalidade de subsidiar a deciso de iniciar um projeto. Nele so

definidos, em linhas gerais, o objetivo, o escopo, as unidades envolvidas, as restries e

premissas, a estimativa inicial de custo e a expectativa de prazo do cliente. importante

ressaltar que a iniciao um processo que exige pouco investimento, mas com alto potencial

de influenciar os resultados finais do projeto, uma vez que neste momento so feitas as

grandes definies com relao ao objetivo, produtos e resultados esperados.

Ao final do processo de Iniciao espera-se que seja alcanado um entendimento comum

acerca do trabalho que ser desenvolvido pelo projeto, quanto tempo e recursos sero

necessrios e quem ser o patrocinador e o gerente do projeto. Estas informaes ficam

consolidadas no Termo de Abertura do Projeto. A aprovao deste termo autoriza formalmente

o incio do projeto. O gerente e os membros da equipe bsica so responsveis por planejar e

detalhar as aes necessrias para a execuo do projeto.

5.2 Fluxo do Processo

A Figura 9 apresenta o fluxo do processo de Iniciao. Esto relacionadas s aes atribudas

a cada parte envolvida, as validaes, aprovaes e tomadas de deciso previstas no

processo.


Figura 9: Fluxo do processo de Iniciao.

Classificao da Informao: Comum, No Monitorada, No Crtica Pgina - 25 - de 60

5.2.1 Descrio de Procedimentos

Cdigo: I01 Nome: Realizar reunies para entendimento do projeto

Responsvel: CGPP

Descrio:

Com o recebimento do DOD e a deciso de que a demanda recebida projeto, a CGPP

viabilizar reunies para melhor entendimento do escopo do projeto. Isso possibilitar a

elaborao de um termo de abertura mais consistente.

Assim que o gerente do projeto for escolhido, ele participar das reunies e ser o

facilitador das mesmas.

Participaro das reunies:

Representante da CGPP;

Representante da rea de negcio;

Coordenador Funcional; e

Gerente do projeto.

Sada:

Reunio para entendimento realizada.

Artefato:

MODELO_ATA_DE_REUNIAO_DATA


Cdigo: I02 Nome: Designar gerente do projeto

Responsvel: Coordenador Funcional

Descrio:

Durante as reunies de detalhamento da demanda, o Coordenador Funcional indicar

algum da sua coordenao para ser o gerente do projeto em discusso.

Para a indicao devem ser considerados os seguintes aspectos:

disponibilidade;

habilidade de comunicao e de relacionamento interpessoal;

conhecimento da metodologia de projetos do DATASUS; e,

familiaridade com o assunto do projeto.

Aps indicao, o nome do gerente do projeto deve ser comunicado CGPP e ele

participar das reunies para entendimento do projeto.

Sada:

Gerente do projeto designado.

Artefato:

MODELO_TERMO_DE_ABERTURA_DO_PROJETO


Cdigo: I03 Nome: Elaborar termo de abertura (TA)

Responsvel: CGPP/Gerente do projeto

Descrio:

O termo de abertura o documento que autoriza formalmente o incio de um projeto. Ele

tem como principais funes:

reconhecer e autorizar formalmente a existncia do projeto;

validar a compreenso acerca do que se espera do projeto;

dimensionar os recursos e o tempo necessrios para alcanar os objetivos;

alocar o gerente do projeto e a equipe bsica do projeto; e,

dar publicidade ao projeto no mbito do DATASUS.

A elaborao do termo de abertura deve ser coordenada pelo gerente do projeto e

poder envolver a equipe bsica, que conter pessoas especializadas no assunto. A CGPP

fornecer apoio metodolgico sempre que necessrio.

Tcnica e/ou ferramenta sugerida:

Opinio especializada.

Sada:

Termo de abertura elaborado.

Artefato:


Cdigo: I04 Nome: Verificar termo de abertura

Responsvel: CGPP

Descrio:

Uma vez que atua como guardio da metodologia de projetos do DATASUS, o papel da

CGPP neste momento de apoio e verificao do preenchimento para se certificar de que o

termo de abertura est de acordo com a metodologia adotada. So verificadas a coerncia das

informaes e o correto preenchimento dos campos. Essa Coordenao interage com o gerente

do projeto at que o termo de abertura esteja adequado.

Sada:

Termo de abertura verificado.

Artefato:



Cdigo: I05 Nome: Analisar termo de abertura

Responsvel: Patrocinador/rea de Negcio

Descrio:

Com o termo de abertura verificado pela CGPP, os responsveis pelo projeto devem

analisar o documento e aprov-lo. Aps a aprovao o documento ser publicado.

Caso o documento no seja aprovado, as consideraes sero enviadas para o gerente

do projeto realizar os devidos ajustes. O termo de abertura ser submetido novamente para

verificao e aprovao.

Sada:

Termo de abertura aprovado.

Artefato:


Cdigo: I06 Nome: Publicar termo de abertura

Responsvel: CGPP

Descrio:

De posse do documento assinado, a CGPP o encaminha para a Diviso de Servios

Administrativos (DISAD) para que a publicao no Boletim de Servios seja viabilizada. Aps

essa publicao, o processo segue para o planejamento.

Sada:

Termo de abertura publicado no boletim de servios.


6. PLANEJAMENTO


O processo de Planejamento fundamental para o sucesso do projeto. Este o momento em

que a equipe deve analisar o melhor conjunto de alternativas para alcanar os objetivos

propostos e detalhar as aes previstas, as datas associadas, os recursos necessrios, as

responsabilidades, os riscos e as interfaces com outros projetos.

O planejamento bem realizado torna a execuo do projeto mais previsvel e com menor

ocorrncia de problemas e conflitos. Para isso, fundamental o envolvimento dos membros da

equipe nesse momento, gerando maior comprometimento para a realizao do trabalho.

Os resultados das anlises e levantamentos realizados so compilados no plano de projeto. O

plano o instrumento que detalha a estratgia da equipe, e deve ser apresentado para os

principais envolvidos, de forma que todos tenham a mesma expectativa com relao sua

execuo. Ele o guia para a execuo dos processos seguintes, e a base de referncia para

anlise do desempenho do projeto.


A Figura 10 apresenta o fluxo de procedimentos a serem adotados no processo de

Planejamento. O fluxo define as aes atribudas a cada parte envolvida, as validaes,

aprovaes e tomadas de deciso previstas.


Figura 10: Fluxo do processo de Planejamento.



Cdigo: P01 Nome: Detalhar escopo

Responsvel: Gerente do Projeto e Equipe

Descrio:

Com base no termo de abertura desenvolvido anteriormente, o gerente do projeto

coordenar o detalhamento do escopo. Como resultado desse detalhamento ser criada uma

EAP (Estrutura Analtica do Projeto). Esse instrumento uma representao grfica detalhada

de todo o trabalho necessrio para atingir os objetivos do projeto.

A EAP pode ser desenvolvida com o apoio de softwares especializados e definidos pelo

DATASUS, utilizando ferramentas como o MS Visio, o WBS Chart Pro ou mesmo a ferramenta

de organograma do MS Office. Mais importante do que a ferramenta, entretanto, o

envolvimento da equipe na sua elaborao. O gerente do projeto juntamente com a equipe deve

assegurar-se de que a EAP contm todas as aes (de forma sucinta) necessrias para o

alcance dos objetivos do projeto.

Passos para o desenvolvimento de uma EAP:

identificar os principais produtos ou frentes de trabalho do projeto (incluindo o

gerenciamento do projeto). As frentes de trabalho muitas vezes esto associadas

aos objetivos especficos;

analisar se os produtos podem ser decompostos em componentes menores e mais

gerenciveis;

decidir se as estimativas de custo e durao, alocao de recursos e atribuio de

responsabilidades podem ser adequadamente estabelecidas neste nvel de detalhe;

identificar resultados mensurveis para cada pacote de trabalho; e,

refinar a EAP at que o detalhamento do escopo possa ser considerado completo.

Cada pacote de trabalho (ltimo nvel) da EAP composto por:

Um cdigo de identificao nico e hierrquico;

uma entrega especfica e verificvel; e,

descrio do trabalho e da entrega associada (dicionrio da EAP).

Observao 1:

Toda EAP deve ser completa, ou seja, contemplar todas as aes necessrias para

se alcanar o objetivo do projeto;

a maioria das EAP possui de 3 a 5 nveis;

o 2. Nvel (Frentes de Trabalho) da EAP deve possuir de 2 ao mximo de 7 frentes,

visto que o limite da capacidade gerencial humana;

as frentes de trabalho da EAP no precisam ter o mesmo nmero de nveis

(simetria);


modelos de estrutura analtica do projeto ou estruturas utilizadas em projetos

similares ou de mesma natureza podem ser utilizadas como base para elaborao

de uma nova EAP;

utilize substantivos para nomear cada elemento da EAP; e,

envolva a equipe na elaborao da EAP, o que gera um planejamento mais preciso

e maior comprometimento.

Observao 2:

O dicionrio da EAP um elemento fundamental para a compreenso do trabalho e das

entregas associadas. O gerente do projeto e a equipe devem descrever cada pacote de

trabalho e sua entrega. Quando for necessrio algum tipo de detalhamento tcnico especfico,

os instrumentos associados devem ser referenciados no dicionrio da EAP e anexados ao

plano de projeto.

Entende-se como entrega: qualquer produto ou resultado verificvel gerado pela

execuo dos pacotes de trabalho.

Tcnicas e/ou ferramentas sugeridas:


Decomposio.

Sada:

EAP e dicionrio elaborados.

Artefato:

MODELO_PLANO_DO_PROJETO

Cdigo: P02 Nome: Verificar EAP e dicionrio

Responsvel: CGPP

Descrio:

Uma vez que a EAP a base para o desenvolvimento dos demais elementos do plano

do projeto, ela verificada pela CGPP antes da continuidade na elaborao do plano. A

Coordenao analisa a EAP juntamente com o dicionrio, analisando sua clareza e adequao

com a metodologia de gerenciamento de projetos. Caso necessrio, o gerente realiza os ajustes

e envia novamente para verificao da CGPP.

Sada:

EAP e dicionrio verificados.


Cdigo: P03 Nome: Elaborao do plano de aquisies (IN04)


Descrio:

Caso o projeto envolva qualquer tipo de aquisio, o gerente do projeto e equipe

devero elaborar um plano de aquisio conforme previsto no processo descrito na IN SLTI/MP

no 04/2010.

Stio: http://www.governoeletronico.gov.br/sisp-conteudo/normas

Sada:

Plano de aquisies elaborado.

Cdigo: P04 Nome: Identificar interfaces


Descrio:

A identificao das interfaces existentes entre os projetos, ou seja, o levantamento de

aes e/ou recursos em comum entre os projetos tem como objetivos: evitar retrabalhos, e

maximizar a alocao dos recursos. O gerente do projeto deve identificar, dentre os projetos em

execuo no DATASUS, as interfaces existentes com o seu projeto.

Aps a identificao, deve ser desenvolvida uma estratgia conjunta pelos gerentes dos

projetos em questo, para obter o melhor resultado a partir dessa interface.

O gerente poder contar com o apoio da CGPP para identificar as diversas interaes

entre os projetos do portflio do DATASUS.

Exemplo de interfaces:

Interface: Ambos os projetos requerem aquisio de servidores.

Projetos: Projeto A, Projeto B.

Ao proposta: Fazer aquisio em conjunto.

Sada:

Interfaces entre os projetos identificadas.

Artefato:



Cdigo: P05 Nome: Definir a equipe do projeto


Descrio:

O gerente do projeto deve definir a equipe e preencher o diretrio com todas as

informaes sobre os membros da equipe, com o perfil necessrio para a devida execuo do

projeto. Essa lista ser encaminhada aos Coordenadores-Gerais, via Coordenador Funcional

(responsvel pelo projeto) para que as pessoas sejam alocadas no projeto. O tempo de

dedicao de cada componente ao projeto deve ser acordado com as unidades funcionais onde

os colaboradores esto lotados. Essa disponibilidade deve ser considerada na elaborao do

cronograma das entregas.


Organograma e descrio dos cargos.

Sada:

Equipe do projeto definida.

Artefato:


Cdigo: P06 Nome: Definir papis e responsabilidades


Descrio:

Depois de identificada a equipe do projeto, devero ser detalhados os papis e as

responsabilidades de cada um dentro do projeto.

Para auxiliar nesse preenchimento, os seguintes tpicos podem ser abordados:

papel: a designao que descreve a parte de um projeto pela qual uma pessoa

responsvel e responde pelos resultados. Exemplo: assessor jurdico e

coordenador de testes. A clareza do papel em relao autoridade,

responsabilidade e limites deve ser documentada;

autoridade: o direito de aplicar recursos do projeto, tomar decises e assinar

aprovaes. Exemplos de decises que precisam de autoridade clara incluem a

seleo de um mtodo para concluir uma atividade, aceitao da qualidade e

como responder s variaes no projeto. Os membros da equipe atuam melhor

quando seus nveis de autoridade individuais correspondem s suas

responsabilidades individuais;

responsabilidade: o trabalho que se espera que um membro da equipe do projeto

execute para concluir as atividades do projeto; e

competncia: a habilidade e a capacidade necessria para concluir atividades do


projeto. Se os membros da equipe do projeto no tm as competncias

necessrias, o desempenho pode ser prejudicado. Quando essas

incompatibilidades so identificadas, respostas pr-ativas (treinamento,

contratao, mudanas no cronograma ou escopo) so iniciadas.

Sada:

Papis e responsabilidades definidos.

Artefato:


Cdigo: P07 Nome: Elaborar cronograma


Descrio:

A partir da EAP desenvolvida deve ser elaborado o cronograma macro do projeto. Esse

cronograma detalha, para cada pacote de trabalho, as datas de incio e fim.

As datas de incio e fim dos pacotes devem ser determinadas a partir de uma estimativa

de durao que deve envolver pessoas com experincia no trabalho associado. Deve ser

considerado tambm o tempo de dedicao dos componentes da equipe no trabalho.

O Gerente do Projeto deve assegurar-se de que as estimativas de durao estejam

factveis e que os integrantes da equipe tenham sido consultados para sua elaborao.



Ferramenta de elaborao de cronograma.

Mtodo de diagrama de precedncia.

Determinao de dependncia.

Sada:

Cronograma elaborado.

Artefato:



Cdigo: P08 Nome: Identificar e analisar riscos


Descrio:

Um risco qualquer evento incerto que, se vier a ocorrer, tem impacto no projeto. A

anlise dos riscos tem como principal finalidade antecipar possveis problemas associados e

trat-los previamente. Toda a documentao do projeto deve ser analisada em busca de riscos,

especialmente a EAP, as premissas e as restries. Este trabalho deve ser feito envolvendo

toda a equipe e est dividido em duas fases:

Fase 1 Identificao dos Riscos:

Momento em que se analisa a documentao e so levantados os riscos. Para facilitar

essa atividade, recomendvel haver uma lista de verificao de riscos comuns aos projetos,

conforme sua natureza, como por exemplo: projetos de desenvolvimento. Existem trs

elementos bsicos para identificao de riscos:

estrutura analtica do projeto (EAP): relaciona todo o trabalho a ser desenvolvido no

projeto, consequentemente a principal fonte de riscos;

premissas: so suposies consideradas verdadeiras no planejamento. A toda premissa

existe um risco associado, e quando sua criticidade for relevante, ele deve ser tratado

pelo projeto; e,

restries: so fatos concretos que limitam as opes da equipe. A possibilidade de no

atendimento s restries deve ser tratada pelo projeto quando sua criticidade for

relevante.

Fase 2 Anlise e Tratamento dos Riscos:

Nesta fase a criticidade de cada risco analisada. A criticidade o cruzamento entre a

probabilidade de ocorrncia do risco e o seu impacto, e deve ser descrita conforme a Matriz de

Probabilidade X Impacto estabelecida.

MATRIZ DE PROBABILIDADE X IMPACTO (CRITICIDADE)

Probabilidade

Muito alta Media Alta Alta Alta Alta

Alta Media Media Media Alta Alta

Mdia Baixa Media Media Media Alta

Baixa Baixa Baixa Media Media Alta

Muito baixa Baixa Baixa Baixa Baixa Media

Mu

ito

ba

ixo

Ba

ixo

M

dio

Alto

Mu

ito

alto Impacto

Para os riscos de maior criticidade devem ser propostas aes seguindo uma das

estratgias:


mitigar (M): desenvolver aes visando minimizar a probabilidade da ocorrncia do risco

ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o risco aceitvel;

evitar (E): mudar o plano do projeto eliminando a condio que estava expondo o projeto

ao risco. uma estratgia utilizada para riscos de alta criticidade, quando no se deseja

sequer correr o risco;

transferir (T): repassar as consequncias do risco, bem como a responsabilidade de

resposta para quem est mais bem preparado para lidar com o mesmo; e,

aceitar (A): indicada nas situaes em que a criticidade do risco mdia ou baixa, ou

quando no possvel ou no haja interesse em implementar uma ao especfica.

Mais importante do que a estratgia, entretanto, a ao traada para abordar o risco.

Para cada ao deve ser designado um responsvel e uma data limite para sua execuo.

Observaes:

Devem ser relacionados todos os riscos cuja criticidade (probabilidade X impacto) seja

relevante e desconsiderar aqueles cuja probabilidade ou o impacto sejam insignificantes;

e,

as aes propostas para abordagem dos riscos devem ser realistas e acordadas entre

as partes envolvidas, alm de compor o cronograma do projeto.


1. Opinio especializada.

2. Revises de documentao.

3. Avaliao de probabilidade e impacto dos riscos.

4. Matriz de probabilidade e impacto.

Sada:

Riscos identificados, analisados e respostas planejadas.

Artefato:



Cdigo: P09 Nome: Elaborar plano de comunicaes


Descrio:

A elaborao do plano de comunicaes consiste em registrar a forma pela qual os

interessados do projeto querem ser informados sobre o andamento do mesmo. Envolve

determinar a periodicidade e a forma pela qual a comunicao se dar.

Para elaborar um plano de comunicao o gerente do projeto e a equipe devem observar as

seguintes consideraes:

identificar as necessidades das partes interessadas: cada parte interessada tem que

levantar as informaes que so especficas ao seu papel no projeto. Por exemplo, um

patrocinador do projeto ter que ser informado sobre os riscos e as questes prioritrias,

enquanto um analista da qualidade dever ser notificado sobre o estado atual das

entregas previstas do projeto; e,

montar uma matriz com as mensagens que devem ser enviadas s partes interessadas.

As mensagens essenciais podem incluir o status do projeto, questes sobre o projeto,

riscos do projeto, entregveis do projeto ou recursos do projeto. O prximo passo

definir como fazer a entrega de cada mensagem s diferentes partes interessadas por

meio de um canal de comunicao especfico.


Anlise de requisitos da comunicao.

Sada:

Plano de comunicao elaborado.

Artefato:


Cdigo: P10 Nome: Verificar plano de projeto (PP)

Responsvel: CGPP

Descrio:

A CGPP analisa o plano de projeto verificando os aspectos metodolgicos. Caso seja

necessrio, a Coordenao se rene com o gerente do projeto para receber esclarecimentos

e/ou solicitar adequaes.

Sada:

Plano de projeto verificado.


Cdigo: P11 Nome: Analisar PP

Responsvel: Patrocinador/rea de Negcio/Gerente do Projeto

Descrio:

As partes interessadas e responsveis pelo projeto devem analisar o plano de projeto

elaborado pelo gerente e equipe e aprovar as informaes nele contidas, como prazo e escopo.

Caso o documento necessite de ajustes, consideraes so enviadas para o

gerente adequar o documento. Assim o plano encaminhado novamente para

verificao e aprovao.

No sendo necessrios ajustes, o PP segue para divulgao.

Se o projeto no for aprovado, devido inviabilidade relacionada a prazo ou

escopo, ele ser cancelado e o gerente do projeto iniciar o processo de

Encerramento.

Na aprovao do plano de projeto, deve ser gerada a linha de base, que ser

acompanhada durante a execuo.

Sada:

Plano de projeto aprovado.

Cdigo: P12 Nome: Divulgar PP

Responsvel: CGPP

Descrio:

Com o plano do projeto devidamente assinado, a CGPP divulga o documento para que

os interessados tenham acesso.

Obs: no necessria a publicao do plano.

Sada:

PP divulgado.


Cdigo: P13 Nome: Disponibilizar equipe

Responsvel: Coordenadores Funcionais

Descrio:

Conforme a alocao da equipe acordada no plano do projeto, as Coordenaes

Funcionais devem disponibilizar os recursos para a execuo do projeto.


Negociao.

Contratao.

Pr-designao.

Sada:

Equipe disponibilizada.

Cdigo: P13 Nome: Realizar reunio de kick-off


Descrio:

fundamental para o bom andamento dos projetos que a estratgia proposta pela

equipe - descrita no plano de projeto - seja comunicada e conhecida pelas partes interessadas.

Para isso, o plano deve ser apresentado, segundo as orientaes e padres estabelecidos pela

CGPP, para todos os envolvidos, por meio de uma reunio de abertura (Kick-off do Projeto) e

comunicado para todos.

Nessa reunio podero ser levantados questionamentos acerca do plano, e a CGPP

poder encaminhar uma deciso a outros nveis, conforme as regras de escalonamento.

Caso no haja questes que precisem ser escalonadas, inicia-se o processo de

Execuo.

Sada:

Plano de projeto apresentado.

Artefato:

MODELO_APRESENTACAO_KICK-OFF_PROJETO


7. EXECUO


A maior parte do oramento previsto gasto no processo de Execuo. O processo envolve a

coordenao das pessoas e recursos para a realizao das atividades previstas no plano do

projeto. O gerente deve assegurar que o projeto esteja suprido de todas as condies para a

realizao do plano.


A Figura 11 apresenta o fluxo de procedimentos previstos no processo de Execuo. O fluxo

relaciona as aes atribudas a cada parte envolvida, as validaes, aprovaes e tomadas de

deciso previstas.


Figura 11: Fluxo do processo de Execuo.



Cdigo: Ex01 Nome: Executar as atividades previstas no PP

Responsvel: Equipe

Descrio:

Com o plano de projeto aprovado, a equipe responsvel por executar as atividades

previstas na sequncia e nos prazos estabelecidos no cronograma.

importante que a equipe do projeto se guie pelo plano do projeto, caso contrrio o

projeto pode ficar fora de controle em termos de cronograma, riscos, comunicao, aquisies e

demais reas de conhecimento contempladas na metodologia.

Sada:

Execuo das atividades previstas no plano.

Cdigo: Ex02 Nome: Identificar mudanas

Responsvel: Equipe

Descrio:

Durante a execuo, a equipe do projeto recebe e prope solicitaes de mudanas,

que podem impactar ou modificar polticas ou procedimentos, escopo ou cronograma do

mesmo.

Mudanas em projetos acontecem por vrios motivos e no necessariamente implicam

consequncias negativas, mas fundamental que as mudanas sejam gerenciadas com muita

ateno sob o risco de causarem impactos significativos nos prazos, custos ou na qualidade do

projeto.


Habilidades interpessoais.

Sada:

Solicitao de mudana preenchida.

Artefato:

MODELO_SOLICITACAO_DE_MUDANCAS


Cdigo: Ex03 Nome: Realizar entregas

Responsvel: Equipe

Descrio:

A equipe deve realizar reunies frequentes junto ao gerente do projeto com a finalidade

de comunicar as entregas finalizadas do projeto.

As entregas so qualquer produto, resultado ou servios verificveis, de acordo com os

requisitos previstos no plano do projeto, e devem ser produzidas para concluir um processo,

uma fase ou um projeto.

Sada:

Entregas realizadas.

Cdigo: Ex04 Nome: Acompanhamento das aquisies (IN04)

Responsvel: Gerente do Projeto

Descrio:

O gerente do projeto deve consultar o processo de aquisies adotado pela

organizao, conforme a IN SLTI/MP no 04/2010, para dar incio a esta atividade.

Cabe ressaltar que o processo executado por uma rea especfica do DATASUS e

de responsabilidade do gerente do projeto fazer o devido acompanhamento do processo.


Sada:

Contratos de aquisies assinados.


Cdigo: Ex05 Nome: Atualizar cronograma


Descrio:

Conforme as atividades vo sendo executadas pela equipe do projeto, o gerente do

projeto faz as atualizaes de progresso no cronograma e gerencia as mudanas feitas na linha

de base do mesmo. Para registrar o andamento real, o gerente deve adotar como padro 0%,

25%, 50%, 75% e 100%, utilizando os critrios:

0% para atividade no iniciada;

25% para atividade iniciada;

50% para atividade que no est muito prxima do incio nem do trmino;

75% para atividade que est quase terminando; e,

100% para atividade concluda.

Aps a atualizao do cronograma, o projeto segue para o processo de Monitoramento

e Controle.



Sistema de informaes de gerenciamento de projetos.

Sada:

Cronograma atualizado.


8. MONITORAMENTO E CONTROLE


O monitoramento do projeto compara periodicamente os resultados desenvolvidos com o que foi

previsto no plano. Este monitoramento contnuo permite que a equipe tenha uma viso clara do

desempenho do projeto e aponta as aes que exigem ateno adicional. No caso de desvios

significativos, atividades de controle so constitudas para promover os ajustes necessrios na

conduo do projeto, o que muitas vezes implicar em revises no plano.


A figura 12 apresenta o fluxo de procedimentos previstos no processo de Monitoramento e

Controle. O fluxo relaciona as aes atribudas a cada parte envolvida, as validaes,

aprovaes e tomadas de deciso previstas no processo.


Figura 12: Fluxo do processo de Monitoramento e Controle.



Cdigo: M01 Nome: Realizar ponto de controle com a equipe


Descrio:

O GP convoca, periodicamente, uma reunio com a equipe para analisar e tomar

decises acerca do andamento do projeto, eventuais questes, problemas e riscos.

Sada:

Reunies realizadas e registradas em ata.

Artefato:


Cdigo: M02 Nome: Validar entregas


Descrio:

Esta atividade representa a homologao dos produtos do projeto junto rea de

negcio. Durante a homologao do produto/servio podem surgir necessidades de mudana

no escopo do projeto. Caso isso ocorra, uma solicitao de mudana ser preenchida.


Inspeo.


Sada:

Termo de homologao assinado.

Solicitao de mudana elaborada.

Artefato:

MODELO_TERMO_DE_HOMOLOGAO

MODELO_SOLICITACAO_DE_MUDANCAS


Cdigo: M03 Nome: Monitorar riscos


Descrio:

O gerente do projeto realiza a implantao dos planos de respostas a riscos,

acompanha os riscos identificados no planejamento, monitora os riscos residuais e identifica

novos riscos.

O tratamento dos novos riscos dever ser realizado nos mesmos moldes da atividade

P08 Identificar e analisar riscos do processo de Planejamento.

Outras finalidades da atividade monitorar riscos so as de determinar se:

as premissas do projeto ainda so vlidas;

a anlise mostra um risco avaliado que foi modificado ou que possa ser

desativado;

as polticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos esto sendo

seguidos; e,

as reservas de contingncias de custos e cronograma devem ser modificadas de

acordo com as novas avaliaes dos riscos.

Os responsveis pelas respostas aos riscos informam periodicamente ao gerente do

projeto sobre a eficcia do plano, os efeitos imprevistos e qualquer correo necessria para

tratar do risco de forma adequada.


Reavaliao de riscos.

Reunies de andamento.

Sada:

Riscos monitorados.


Cdigo: M04 Nome: Analisar solicitaes de mudanas


Descrio:

Cabe ao gerente do projeto evitar mudanas desnecessrias, no permitindo a

realizao de algum trabalho, no mbito do projeto, que no faa parte do escopo.

No surgimento de uma mudana, o gerente do projeto junto com a equipe analisar a

requisio de mudana e seu impacto em termos de tempo e escopo do projeto.



Reunies de controle de mudana.

Sada:

Solicitaes de mudana analisadas.

Cdigo: M05 Nome: Gerar relatrio de andamento


Descrio:

Periodicamente o gerente do projeto elabora o relatrio de andamento do projeto, que

reflete o status do projeto de forma individual e/ou consolidada, conforme informaes

coletadas anteriormente. A comunicao um dos aspectos mais importantes para o seu

sucesso, portanto, o gerente do projeto e a equipe devem dar a devida ateno para essa

prtica.


Mtodos de comunicao.

Sistema de distribuio de informao.

Sada:

Relatrios gerados.

Artefato:

MODELO_RELATORIO_PROGRESSO_PROJETO


Cdigo: M06 Nome: Realizar reunies de ponto de controle com o GP

Responsvel: CGPP

Descrio:

A CGPP convoca, periodicamente, uma reunio com o GP para orientar e propor aes

de gerenciamento para o projeto. Se necessrio, a equipe do projeto poder participar. Nesse

encontro sero discutidas as mudanas solicitadas, riscos, problemas e quaisquer outras

questes relativas ao projeto.

Sada:

Reunies realizadas e registradas em ata.

Artefato:


Cdigo: M07 Nome: Analisar situao

Responsvel: CGPP

Descrio:

A CGPP analisa as informaes sobre o andamento do projeto, que estaro registradas

no Relatrio de Andamento, Solicitao(es) de Mudana(s) e Ata(s).

No sendo necessrio encaminhar questes, o gerente do projeto realizar as

devidas atualizaes no plano do projeto.

Caso haja necessidade de designar alguma questo para o Comit Operacional

de Gesto do Projeto, a CGPP far o devido encaminhamento.

Sada:

Questes analisadas.



Responsvel: Comit Operacional de Gesto do Projeto

Descrio:

O Comit analisa as informaes escalonadas pela CGPP e se necessrio utilizar

como insumo para tomada de deciso os seguintes documentos: Relatrio de Andamento;

Solicitao(es) de Mudana(s); e Ata(s).

No sendo necessrio escalonar questes para o Colegiado, o gerente do

projeto realizar as devidas atualizaes no plano do projeto.

Caso haja necessidade de escalonar alguma questo para o Colegiado, a CGPP

far o devido encaminhamento.

Sada:

Questes analisadas.


Responsvel: Colegiado

Descrio:

O Colegiado analisa as informaes escalonadas pela CGPP e se necessrio utilizar

como insumo para tomada de deciso os seguintes documentos: Relatrio de Andamento;

Solicitao(es) de Mudana(s); e Ata(s).

As devidas decises so tomadas e ento o gerente do projeto realizar as devidas

atualizaes no plano do projeto.

Sada:

Questes analisadas.


Cdigo: M10 Nome: Atualizar o plano do projeto


Descrio:

O gerente do projeto, baseado no monitoramento dos riscos e em mudanas aprovadas,

atualizar o plano do projeto. As atualizaes s podero ser contempladas nas atividades

ainda no realizadas. Os desempenhos passados no podero ser modificados, protegendo

assim as linhas de base e histrico do desempenho passado.

Sada:

Plano do projeto atualizado.

Cdigo: M11 Nome: Divulgar situao atual do projeto

Responsvel: CGPP

Descrio:

O relatrio deve ser divulgado conforme o planejamento da comunicao do projeto, de

forma a alinhar as expectativas quanto entrega dos resultados e quanto necessidade de

validaes parciais por parte do solicitante.

Caso ainda existam atividades ou entregas a serem realizadas, conforme o cronograma,

o projeto segue para o processo de Execuo.

Se todas as entregas do projeto foram realizadas, o gerente do projeto iniciar o

processo de Encerramento.

Sada:

Situao atual do projeto divulgada.


9. ENCERRAMENTO


O ltimo processo do gerenciamento dos projetos o Encerramento, e inclui todas as aes

necessrias para finalizar formalmente as atividades de um projeto. Este processo iniciado

quando os objetivos do projeto foram alcanados ou quando a organizao decide por

descontinu-lo. As principais aes previstas no encerramento do projeto so:

elaborao e aprovao do termo de encerramento do projeto;

desmobilizao da equipe;

arquivamento da documentao; e

comunicao dos resultados.


A Figura 13 apresenta o fluxo de procedimentos previstos no processo de Encerramento. O fluxo

relaciona as aes atribudas a cada parte envolvida, as validaes, as aprovaes e as

tomadas de deciso previstas.


Figura 13: Fluxo do processo de Encerramento.



Cdigo: En01 Nome: Encerrar aquisies (IN04)


Descrio:

Caso o projeto envolva qualquer tipo de aquisio, o gerente do projeto deve encerr-las

conforme previsto no processo descrito na IN SLTI/MP no 04/2010.


Sada:

Aquisies encerradas.

Cdigo: En02 Nome: Elaborar termo de encerramento do projeto


Descrio:

O termo de encerramento do projeto o instrumento que formaliza o final de um projeto.

Ele deve ser elaborado quando todo o trabalho do projeto for concludo, quando este for

cancelado ou quando incorporado a outro projeto. Com o objetivo de realizar uma anlise final

do projeto, o gerente deve recapitular a justificativa e o objetivo do projeto. Sua comparao

com os resultados apresentados subsidiar a anlise de efetividade prevista pelo instrumento.

Por fim, o gerente e o solicitante do projeto tem a oportunidade de tecer consideraes finais

que sejam relevantes para registro do projeto. O gerente poder solicitar auxlio da CGPP para

a realizao dessa atividade.

Sada:

Termo de encerramento do projeto elaborado.

Artefato:

MODELO_TERMO_DE_ENCERRAMENTO


Cdigo: En03 Nome: Verificar termo de encerramento.

Responsvel: CGPP

Descrio:

A CGPP responsvel por verificar o termo de encerramento e analisar se todas as

informaes necessrias esto descritas no documento. Caso complementaes sejam

necessrias, o documento retornar ao gerente do projeto para a realizao dos devidos

ajustes. Assim o documento retorna para verificao da CGPP at que esteja completo.

Sada:

Documento verificado.

Cdigo: En04 Nome: Analisar termo de encerramento

Responsvel: Patrocinador/rea de Negcio

Descrio:

O Patrocinador e a rea de Negcio recebem o termo de encerramento para a devida

assinatura, formalizando assim o fim do projeto. Se necessrio, o gerente pode acionar o EP

para intermediar essa atividade.

Caso complementaes precisem ser feitas, o documento retornar ao gerente do

projeto para que os devidos ajustes sejam feitos. Assim o documento retorna para verificao

da CGPP e ento aprovao do Patrocinador e rea de Negcio.

Sada:

Termo de Encerramento assinado.


Cdigo: En05 Nome: Levantar lies aprendidas

Responsvel: CGPP/Gerente do Projeto/Equipe

Descrio:

Aps a assinatura do termo de encerramento do projeto, o EP providencia uma reunio

com o gerente do projeto, equipe e quem mais for necessrio para levantamento das lies

aprendidas do projeto.

Nas lies aprendidas verifica-se a percepo dos envolvidos quanto ao planejamento e

a conduo do projeto, indicando pontos positivos e pontos negativos, bem como sugestes de

melhoria.

Alguns documentos podem auxiliar na identificao das lies aprendidas, tais como

atas de reunio, solicitaes de mudanas, documento de ocorrncia de projetos e quaisquer

documentos pertinentes ao projeto.

Essas informaes devero ser arquivadas em conjunto com a documentao do projeto

para serem consultadas sempre que necessrio.

Sada:

Lies aprendidas levantadas.

Artefato:

MODELO_LICOES_APRENDIDAS

Cdigo: En06 Nome: Liberar equipe


Descrio:

Aps a execuo de todas as atividades previstas no plano do projeto e coleta de lies

aprendidas, a equipe liberada para voltar as suas funes originais ou serem alocadas em

outros projetos.

Sada:

Equipe desmobilizada.


Cdigo: En07 Nome: Divulgar resultados do projeto

Responsvel: CGPP

Descrio:

A partir dos resultados gerados pelo projeto, a CGPP providenciar a comunicao dos

resultados a todos os envolvidos.

Sada:

Resultados divulgados.

Cdigo: En08 Nome: Arquivar projeto


Descrio:

O gerente do projeto deve verificar se toda a documentao relevante do projeto foi

produzida e entregue pela equipe. Em seguida, ele deve avaliar a necessidade de arquivamento

fsico ou eletrnico de algum documento de forma categorizada e segura.

Alm disso, deve alterar o status do projeto para encerrado.

Sada:

Projeto arquivado.


ANEXO I

Esta seo relaciona os artefatos, que so os instrumentos de gerenciamento de projetos

previstos em cada processo da metodologia. Os instrumentos materializam as melhores prticas

de gerenciamento e registram e comunicam as informaes dos projetos. A Tabela 14 lista os

instrumentos segundo o processo de gerenciamento e os anexos onde se encontram.

Tabela 14: Instrumentos previstos segundo os processos de gerenciamento.

Processo INSTRUMENTO FORMATO

1. Iniciao MODELO_TERMO_DE_ABERTURA_DO_PROJETO Word

2. Planejamento

MODELO_PLANO_DO_PROJETO Word

MODELO_APRESENTACAO_KICK-OFF_PROJETO PowerPoint

3. Execuo MODELO_SOLICITACAO_DE_MUDANCAS Word

4. Monitoramento e

Controle

MODELO_RELATORIO_PROGRESSO_PROJETO PowerPoint

MODELO_TERMO_DE_HOMOLOGAO Word

MODELO_ATA_DE_REUNIAO_DATA Word

5. Encerramento

MODELO_TERMO_DE_ENCERRAMENTO Word

MODELO_LICOES_APRENDIDAS Word

1.4 metodologia de gestão de projetos - mgp

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