UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

JOS CSSIO FRES DE MORAES

ANLISE DA EFICCIA DA DISSEMINAO DE CONHECIMENTOS SOBRE CONTROLES INTERNOS APS SUA IMPLEMENTAO NO BANCO DO

BRASIL

FLORIANPOLIS 2003

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

JOS CSSIO FRES DE MORAES

ANLISE DA EFICCIA DA DISSEMINAO DE CONHECIMENTOS SOBRE CONTROLES INTERNOS APS SUA IMPLEMENTAO NO BANCO DO

BRASIL

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo. rea: Gesto da Qualidade e Produtividade nfase: Planejamento e Estratgia Organizacional Orientador: Prof. Pedro Alberto Barbetta, Dr.

FLORIANPOLIS 2003

Ficha Catalogrfica

CDD: 658.4012 MORAES, Jos Cssio Fres. M829a Anlise da eficcia da disseminao de conhecimentos sobre

controles internos aps sua implementao no Banco do Brasil. Florianpolis, UFSC/ Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, 2003.

121 p. Dissertao: Mestrado em Engenharia de Produo (rea:

Gesto da Qualidade e Produtividade. nfase: Planejamento e Estratgia Organizacional)

Orientador: Pedro Alberto Barbetta 1. Controles Internos 2. Risco 3. Gesto. I. Universidade Federal de Santa Catarina II. Ttulo

JOS CSSIO FRES DE MORAES

ANLISE DA EFICCIA DA DISSEMINAO DE CONHECIMENTOS SOBRE CONTROLES INTERNOS APS SUA IMPLEMENTAO NO BANCO DO

BRASIL

Esta Dissertao foi julgada adequada para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo e aprovada no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianpolis, 28 de novembro de 2003.

___________________________________ Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.

Coordenador do Programa

Banca Examinadora:

___________________________________ Prof. Pedro Alberto Barbetta, Dr.

Orientador

___________________________________ Prof. Willy Arno Sommer, Dr.

Membro

___________________________________ Prof. Luiz Carlos de Carvalho Jr., Dr.

Membro

minha querida esposa Leila, e aos meus filhos Simone, Danilo e Andr que

souberam suportar a minha ausncia durante este perodo e me deram apoio nas horas

mais difceis.

AGRADECIMENTOS

A Deus, que me deu capacidade, sabedoria e sustentou-me no desenvolvimento deste trabalho.

Ao Professor Pedro Alberto Barbetta, pelos conhecimentos transmitidos em sala de aula, pela orientao e incentivo no desenvolvimento deste trabalho.

Aos Professores Luiz Gonzaga, Antonio Alves Filho, Jos Francisco Salm, Ester Menegasso, Mrcio Pires, Olga Regina Cardoso, Jane Iara, Gregrio Varvakis, e Idoni Bringhenti pelo esmero e competncia na transmisso dos conhecimentos.

Aos professores Luiz Carlos de Carvalho Junior e Willy Arno Sommer que compuseram a banca e propuseram valiosas sugestes para enriquecimento desta dissertao.

equipe do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina pela oportunidade de realizao do mestrado.

UNEB Unio Educacional de Braslia, pela preocupao na formao profissonal de seus educadores e o incentivo e apoio para a realizao do mestrado.

Ao Banco do Brasil que possibilitou condies para o desenvolvimento desta pesquisa.

Leila Rezende Moraes, minha querida esposa que, alm de suportar minha ausncia, apoiou o desenvolvimento deste trabalho, dando sugestes que foram muito valiosas.

Aos colegas da turma de mestrandos da UNEB 5, com deferncia especial ao Agostinho Fernandes, Snia Solange Montenegro e Cleber Novaes pelo apoio nos momentos mais difceis.

Aos amigos do Banco do Brasil Adalberto Joo Ferreira de Oliveira, Antonio Srgio Miranda, Ester Gonalves Barreira e Otvio Ramos dos Santos, pela disponibilidade e auxilio nos momentos corretos.

A todos os funcionrios do Banco do Brasil que se dispuseram a responder pesquisa, possibilitando a concretizao deste trabalho.

E a todos aqueles que, de maneira direta ou indireta, contriburam para a realizao deste trabalho.

Identificar uma oportunidade ou ameaa era uma questo; estimular a mudana necessria para aproveitar aquela oportunidade era outra. Existe uma considervel diferena entre as empresas que passaram cegamente ao largo da ameaa e da oportunidade e aquelas que reagiram e mudaram. Royal Dutch/Shell Group Planning.

RESUMO

MORAES, Jos Cssio Fres. Anlise da eficcia da disseminao de conhecimentos sobre

controles internos aps sua implementao no Banco do Brasil. Florianpolis, 2003. 121 p.

Dissertao: Mestrado em Engenharia de Produo. Programa de Ps-Graduao em Engenharia

de Produo UFSC.

Para fazer frente globalizao e aos constantes prejuzos no sistema financeiro, em 1974, os

rgos reguladores criaram o Comit de Superviso Bancria da Basilia para supervisionar as

instituies financeiras. Como conseqncia da necessidade de reviso das metodologias de

superviso, o Comit emitiu, em 1997, os 25 Princpios para a Fiscalizao Bancria Eficaz para

orientar os rgos gestores dos sistemas financeiros dos pases membros e posteriormente, em

1998, publicou os 13 Princpios para avaliao dos sistemas de controles internos, orientando os

bancos centrais dos pases para a criao de mecanismos de controles que resguardassem a

credibilidade do sistema financeiro. Os 13 Princpios orientaram os bancos para a criao de

controles sob cinco eixos: ambiente de controle, avaliao de riscos, atividades de controle,

informao e comunicao e monitoramento. Atendendo recomendao o Banco Central do

Brasil publicou, em 1998, a Resoluo 2554, determinando s instituies financeiras a

implantao de controles internos voltados para suas atividades. O Banco do Brasil, para cumprir

com essa determinao criou, em 1999, uma unidade para disseminar conhecimentos sobre

controles internos e promover a aculturao dos funcionrios. Esta pesquisa procurou mensurar

se a implantao de estrutura especfica de controles internos favoreceu a disseminao de

conhecimentos aos funcionrios da Direo Geral do Banco do Brasil, conscientizando-os para a

necessidade de controlar seus processos e reduzir os nveis de exposio dos capitais da

instituio a riscos operacionais. Como resultado, verificou-se que a instituio se beneficiou

com a implantao de estrutura especfica e a disseminao atingiu bom resultado, porm

necessita ainda continuar desenvolvendo aes para consolidar a aculturao dos funcionrios.

Palavras-Chaves: Controles Internos, Risco, Gesto

ABSTRACT

MORAES, Jos Cssio Fres. Effectiveness analysis over spread knowledge about internal

controls after Banco do Brasils implementation. Florianpolis, 2003, 121 p.

Dissertation: Masters degree in Production Engineering. UFSCs Graduating Student Program -

Production Engineering.

Regulators Systems created Basle Committee in 1974 in order to supervise banking activities and

to get around globalization added to constant loses. To review the methodology structures that

Committee published in 1997 the 25 Principles for Efficient Bank Supervision as guidelines to

the Financial Systems memberships countries. Reinforcing these worries in 1998 were published

13 Principles aiming to create Internal Controls as mechanisms of evaluation and maintenance

Financial Systems credibility. The 13 Principles want the banks to create internal controls

underlined five axis: control environment, risks evaluation, and activities of control, information

and monitored communication. Answering this recommendations Banco Central do Brasil

published in 1998 the Resoluo 2554 meaning as mandatory the establishment of internal

controls by Financial Institutions. Banco do Brasil accomplished it in 1999 on purpose to spread

knowledge among the corporation as management and improvement over controlling process.

This research analyzed how Banco do Brasils Internal Controls has worked especially among

head office and if their conscience level about controlling processes have decreased the financial

and operational risks exposures. Findings checked out that Institution was benefited by this new

structure achieving good results otherwise the necessity of going ahead with this project until far-

reaching changes on cultural behavior of all employees.

Key-word: Internal Controls, Risk, Management

SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................... 1 1.1 Exposio do Assunto ................................................................................................. 1 1.2 Objetivos...................................................................................................................... 4 1.2.1 Objetivo Geral .............................................................................................................. 4 1.2.2 Objetivos Especficos ................................................................................................... 5

1.3 Definio dos Principais Termos............................................................................... 5 1.4 Justificativa ................................................................................................................. 7 1.5 Estrutura da Dissertao ........................................................................................... 8 2 ORIGEM E TENDNCIAS DA INDSTRIA BANCRIA ............................... 10 2.1 Origem e Evoluo da Indstria Bancria............................................................. 10 2.2 Tendncias da Indstria Bancria .......................................................................... 12 3 CONTROLES INTERNOS ORIGENS E DEFINIES ................................. 16 3.1 Origem dos Controles Internos ............................................................................... 16 3.2 Desenvolvimento de Controles Internos ................................................................. 20 3.3 As Definies de Controles Internos ....................................................................... 21 3.3.1 American Institute of Certified Public Accountants AICPA.................................... 21 3.3.2 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission - COSO ...... 23 3.3.3 International Federation of Accountants IFAC....................................................... 24 3.3.4 Basle Committee on Banking Supervision.................................................................. 24 3.3.5 International Organization of Supreme Audit Institutions INTOSAI ...................... 25 3.3.6 Conselho Federal de Contabilidade CFC ................................................................ 26 3.3.7 Instituto Brasileiro de Contadores IBRACON ........................................................ 26 3.3.8 Departamento do Tesouro Nacional ........................................................................... 27

3.4 Controles Internos e Risco ....................................................................................... 27 3.5 Princpios para Avaliao de Sistemas de Controles Internos ............................. 29 3.6 Principais Metodologias Existentes......................................................................... 30 3.6.1 COSO.......................................................................................................................... 30 3.6.2 Guidance On Assessing Control The CoCo Principles ........................................... 32 3.6.3 SAS 55/78 Statements on Auditing Standards ......................................................... 34 3.7 Consideraes............................................................................................................ 36 3.8 Limitaes dos Sistemas de Controles Internos..................................................... 36 4 O CENRIO BRASILEIRO E O CASO BANCO DO BRASIL ......................... 37 4.1 O Cenrio Brasileiro ................................................................................................ 37 4.2 Caso Banco do Brasil................................................................................................ 44 4.2.1 Histrico ..................................................................................................................... 44

4.2.2 A Gesto de Controles Internos no Banco do Brasil .................................................. 49 4.2.2.1 Importncia dos controles internos na viso do Banco do Brasil.......................................49 4.2.2.2 Categorias de Riscos Aprovadas pelo Banco do Brasil ........................................................53 4.2.2.3 Estrutura para gerenciamento de riscos no Banco do Brasil ...............................................56 4.2.2.4 O Modelo de controles internos no Banco do Brasil ............................................................57 4.2.2.5 A Implementao do modelo de controles internos no Banco do Brasil .........................59 4.2.2.6 Consideraes sobre o modelo adotado pelo Banco do Brasil ...........................................62 4.2.3 O Conhecimento e a sua Importncia para o Banco do Brasil ................................... 63

5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS........................................................... 66 5.1 Caracterizao da Pesquisa ..................................................................................... 66 5.2 Seleo da amostra ................................................................................................... 68 5.3 Instrumento de pesquisa .......................................................................................... 69 5.4 Aplicao e resultado do questionrio de pr-teste ............................................... 71 6 APLICAO E RESULTADO DA PESQUISA................................................... 74 6.1 Clculo da Amostra .................................................................................................. 74 6.2 Aplicao da Pesquisa .............................................................................................. 75 6.3 Freqncia dos Resultados do Bloco de Conhecimentos sobre Aspectos Legais 76 6.4 Freqncia das Respostas no Bloco de Aspectos Estruturais e Gesto ............... 80 6.5 Freqncia das Respostas no Bloco de Conhecimento sobre Metodologia,

Instrumentos e Ferramentas de Controle e Conformidade.................................. 83 6.6 Eficcia dos Treinamentos Disponibilizados.......................................................... 86 7 CONCLUSES E RECOMENDAES .............................................................. 90 7.1 Concluses ................................................................................................................. 90 7.2 Recomendaes ......................................................................................................... 92 REFERNCIAS .......................................................................................................................... 93 ANEXO A 25 Princpios da Basilia para a Fiscalizao Bancria Eficaz ........................... 99 ANEXO B 13 Princpios da Basilia para Avaliao de Sistemas de Controles Internos . 104 ANEXO C Resoluo 2554/98 do Banco Central do Brasil .................................................. 107 APNDICE A Questionrio da Pesquisa ................................................................................ 111 APNDICE B Questionrio - Resultado do Bloco 1 - 1 Parte ............................................. 117 APNDICE C Questionrio - Resultado do Bloco 1 - 2 Parte ............................................. 118 APNDICE D Questionrio - Resultado do Bloco 2 .............................................................. 119 APNDICE E Questionrio - Resultado do Bloco 3 .............................................................. 120 APNDICE F Questionrio - Resultado do Bloco 4 .............................................................. 121

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Perdas com Risco Operacional nas Instituies Financeiras ................................... 3 Figura 3.1 Fluxo da funo de controle .................................................................................. 20 Figura 3.2 Relacionamento dos componentes do COSO........................................................ 31 Figura 3.3 O Modelo de Controle CoCo................................................................................. 33 Figura 4.1 Arquitetura Organizacional do Banco do Brasil, em 1999.................................... 51 Figura 4.2 Modelo de gesto de risco operacional do Banco do Brasil.................................. 57 Figura 6.1a Respostas sobre conhecimento dos aspectos legais, questes de 01 a 08.............. 77 Figura 6.1b Respostas sobre conhecimento dos aspectos legais, questes de 09 a 17.............. 78 Figura 6.2 Conhecimento sobre aspectos legais, questo 15 .................................................. 79 Figura 6.3a Respostas sobre conhecimento de estrutura e Gesto, questes de 19 a 26 .......... 81 Figura 6.3b Respostas sobre conhecimento de estrutura e gesto, questes de 27 e 28 ........... 82 Figura 6.4a Respostas sobre conhecimentos Metodologias, Instrumentos e Ferramentas de

Controles Internos e Conformidade. Questes de 30 a 35..................................... 84 Figura 6.4b Respostas sobre conhecimentos Metodologias, Instrumentos e Ferramentas de

Controles Internos e Conformidade. Questes de 36 e 37..................................... 85 Figura 6.5 Realizao de cursos - Questes 39 e 40............................................................... 87 Figura 6.6 Preocupao e incentivo a participao em cursos de controles internos - Questes

41 e 42.................................................................................................................... 87 Figura 6.7 Resultado das questes do bloco de Eficcia dos Treinamentos........................... 88

LISTA DE QUADROS

Quadro 1.1 Empresas no-financeiras realizando operaes financeiras............................... 2 Quadro 2.1 Comparativo - vises passada e a atual das instituies financeiras ................. 13 Quadro 3.1 Diretrizes da INTOSAI sobre normas de controles internos............................. 26 Quadro 3.2 Comparativo entre as Metodologias .................................................................. 35 Quadro 4.1 Empresas ativas no setor financeiro (1996 a 2002)........................................... 42 Quadro 4.2 Premissas e Objetivos Organizacionais do Banco do Brasil ............................. 48 Quadro 6.1 Funcionrios da Direo Geral .......................................................................... 75

LISTA DE TABELAS

Tabela 4.1 Transferncia de controle acionrio e incorporao jul/94 a mai/97.................. 41 Tabela 4.2 Banco do Brasil em grandes nmeros Dez 2002 ................................................ 48

1 INTRODUO

1.1 Exposio do Assunto

O tema desta dissertao est relacionado ao estudo das prticas de gesto verificadas em

uma instituio financeira pblica de grande porte e capital nacional.

A nova realidade do ambiente financeiro mundial, em virtude da globalizao, imps s

instituies financeiras a redefinio de suas estruturas de negcios, tornando-as mais ousadas

nas suas atividades de captao e manuteno de clientes, levando-as ao estabelecimento de

modelo de relacionamento que foca, essencialmente, o atendimento dessas exigncias.

Se por um lado as instituies financeiras estabeleceram relacionamento com os clientes,

que tende a ser cada vez mais personalizado e diferenciado, considerando suas necessidades

particulares, por outro lado, isso exigiu que as instituies financeiras aprimorassem suas prticas

de gesto visando atingir os melhores resultados financeiros.

Segundo Drucker (2000), as novas empresas exigiro duplo perfil: por um lado exigiro um

sistema totalmente centralizado de administrao; por outro lado requerero uma estrutura

totalmente descentralizada de fornecimento de produtos e servios, que devero estar mais do que

ajustada s novas expectativas dos clientes.

Esse duplo perfil impulsionou as organizaes, gerando grande presso competitiva,

resultante da globalizao, dos avanos rpidos em tecnologia e do aumento do grau de

sofisticao dos mercados competidores. Vrias tcnicas e filosofias de gesto foram

desenvolvidas e aplicadas, tanto em empresas do ramo industrial como nas empresas de servios,

a includas as instituies financeiras.

Representando uma parcela significativa dos servios, com a intensa onda de fuses e

aquisies, o setor bancrio mudou drasticamente nos ltimos anos.

As fuses so seguidas pela consolidao das operaes, com o objetivo de eliminar

aquelas que so ineficientes do ponto de vista de custos.

Como se no bastassem as fuses, instituies diferentes das bancrias tm comeado a

oferecer grande variedade de produtos, antes tradicionalmente explorados apenas pelos bancos,

conforme demonstrado no Quadro 1.1.

2

Casas Lotricas Pagamentos de luz, gua, telefone, ttulos,

impostos etc.

Redes de Supermercados Pagamentos de luz, gua, telefone, ttulos,

impostos etc.

Terminais de auto-atendimento.

Farmcias Pagamentos de luz, gua, telefone, ttulos,

impostos etc.

Terminais de auto-atendimento.

Postos de Gasolina Terminais de auto-atendimento.

Shopping Center Pagamentos de luz, gua, telefone, ttulos,

impostos etc.

Terminais de auto-atendimento.

Rodovirias Terminais de auto-atendimento.

Quadro 1.1 Empresas no-financeiras realizando operaes financeiras Fonte: Banco do Brasil, com adaptaes (2003).

Face ao aumento da demanda, os bancos comearam a utilizar intensivamente recursos de

informtica e telecomunicaes para ampliar suas linhas de produtos e facilitar a disponibilidade

e o acesso dos clientes aos produtos bancrios. Isso resultou no aumento da eficincia operacional

e conseqente reduo dos custos das transaes.

Neste contexto, a necessidade dos bancos efetuarem administrao dos seus riscos

aumentou em virtude de utilizar valores de terceiros, captados desde a tradicional caderneta de

poupana at os sofisticados fundos de investimento. O colapso financeiro/operacional de

instituio financeira pode causar prejuzos em cadeia e atingir significativa parte da sociedade.

A gesto de riscos e controles de forma sistematizada nas instituies financeiras recente

e ainda est em processo de estruturao. As grandes mudanas acontecidas na dcada de 70,

com o fim do Sistema de Bretton Woods e a conseqente liberao das taxas de cmbio, tornaram

o mercado mais voltil, exigindo medidas que minimizassem o risco do sistema financeiro.

Experincias de grandes perdas provocadas por fragilidades nos controles ou deficincias

no gerenciamento de instituies como os casos da Regulao Prudencial, Barings Bank, Banco

BCCI e Banca Nazionale Del Lavoro, conforme figura 1.1, estimularam o BIS Bank for

International Settlements, atravs do Comit da Basilia para a Superviso Bancria, a

3

intensificar as exigncias em relao administrao de riscos e definio de controles dentro das

instituies financeiras.

Prudential

Banca Nazionale del Lavoro

Barings

BCCI

United Bank of Switzerland

Daiwa

Deutsche Bank/Morgan Grenfell

Askin

JP Morgan

Kidder Peabody

Salomon Brothers

BankAmerica

NatWest

Perda Total > US$ 10 bi

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3

Figura 1.1 Perdas com Risco Operacional nas Instituies Financeiras Fonte: RiskOpsTM de vrias fontes pblicas - 2003

A gesto sistematizada de riscos e controles nas instituies financeiras recente e ainda

encontra-se em processo de estruturao. As grandes mudanas acontecidas na dcada de 70, com

o fim do sistema de Bretton Woods e a conseqente liberao das taxas de cmbio tornaram o

mercado mais voltil exigindo medidas que minimizassem o risco do sistema.

Para fazer frente a essas ameaas, em 1996 o Comit de Superviso Bancria da Basilia

sugeriu a uniformizao internacional de controles internos, com a divulgao dos 25 (vinte e

cinco) princpios para superviso bancria eficaz (Anexo A), orientando os bancos centrais a

garantirem a sade dos sistemas financeiros, com responsabilidades e objetivos bem definidos, a

fim de assegurar que as instituies:

Estabeleam e cumpram polticas, prticas e procedimentos adequados; Possuam sistemas de informaes gerenciais que permitam identificar eventual concentrao

de risco em suas carteiras; e

Implementem polticas e procedimentos adequados para identificar, monitorar e controlar riscos.

4

Em 1998, com a finalidade de aprimorar ainda mais a superviso dos riscos e controles, o

Comit de Superviso Bancria da Basilia publicou os 13 (treze) princpios que compem os

alicerces dos controles internos. (Anexo B)

O Conselho Monetrio Nacional do Brasil, em sintonia com as novas normas e

recomendaes emanadas de rgos e entidades internacionais, deliberou sobre a implantao e

implementao de sistemas de controles internos efetivos e consistentes nas instituies

financeiras autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil, publicando, em 24 de setembro

de 1998 a Resoluo 2.554. Esta resoluo apontou para a necessidade do gerenciamento de

riscos, em especial dos riscos operacionais, nas instituies financeiras. (Anexo C)

Uma das primeiras preocupaes da gesto de riscos e controles internos foi a formao de

cultura, direcionando a ateno de gestores e funcionrios para focos potenciais de riscos e

necessidades de controles. O incio desse processo passou pela uniformizao dos conceitos e,

portanto, pela unificao da linguagem utilizada nas questes relacionadas a risco e controle.

Essa preocupao ser tanto maior quanto maior for o porte da instituio, a diversificao de

produtos e atividades e a heterogeneidade do corpo funcional.

O Banco do Brasil, foco desta pesquisa, ajustou-se s diretrizes do Banco Central do Brasil,

criando a Diretoria de Controles Internos que buscou elaborar ferramentas, cursos, palestras, para

serem implementados nas Diretorias e Unidades da Direo Geral com o objetivo de mitigar os

riscos e definir pontos de controles nos seus processos. Essas ferramentas foram elaboradas e

implementadas, bem como foram realizadas palestras, cursos durante o perodo de 2000/2003.

O foco principal dessa pesquisa analisar o nvel de conhecimento dos funcionrios da

Direo Geral do Banco do Brasil em relao ao modelo de controles internos implantado.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Avaliar se as aes implementadas pelo Banco do Brasil com a criao de estrutura de

controles internos, contriburam para disseminar conhecimento aos funcionrios da Direo

Geral, incentivando a incorporao de novos procedimentos nas suas atividades em relao

mitigao de riscos e controles.

5

1.2.2 Objetivos Especficos

Descrever o processo de implantao da estrutura de controles internos em uma instituio

financeira, a partir das normas nacionais e internacionais.

Analisar o cenrio da indstria financeira e as suas tendncias aps a abertura do mercado

brasileiro e a globalizao.

Levantar as principais definies e metodologias de controles internos existentes no

mercado.

Avaliar o nvel de conhecimento dos funcionrios da Direo Geral do Banco do Brasil em

relao a controles internos.

Analisar os impactos da disseminao de conhecimento aos funcionrios da Direo Geral

do Banco do Brasil, aps a implantao da estrutura de controles internos.

1.3 Definio dos Principais Termos

25 Princpios para a Fiscalizao Bancria Eficaz So Princpios definidos pelo Comit de

Superviso da Basilia que devem ser implementados pelas autoridades bancrias e pblicas, com

o objetivo de se obter um sistema de superviso eficaz. Representam as exigncias mnimas que

facilitaro as condies para se obter um regime de superviso bancria efetiva. Foi sugerido ao

FMI Fundo Monetrio Internacional, Banco Mundial e outras organizaes que utilizem os

princpios para ajudar os pases a fortalecer seus procedimentos de superviso em conexo com

seu trabalho, tendo como objetivo principal o fortalecimento da estabilidade financeira e

macroeconmica de forma global.

Acordo de Bretton Woods Aps o trmino da Segunda Guerra Mundial, os pases aliados

reuniram-se em Bretton Woods para discutir medidas econmicas fundamentais para a paz.

Dentre as medidas adotadas constavam: volta ao padro ouro, paridades monetrias estveis e

eliminao dos controles cambiais. Este acordo, que ficou conhecido como Bretton Woods, teve

seu fim em 1973, em funo da crise na economia norte americana.

Aculturao segundo Ferreira, origina-se do termo ingls acculturation. E tem como

definies principais: 1 - Processo decorrente do contato mais ou menos direto e contnuo entre

dois ou mais grupos sociais, pelo qual cada um desses grupos assimila, adota ou rejeita elementos

6

da cultura do outro, seja de modo recproco ou unilateral, e podendo implicar, eventualmente, em

subordinao poltica. 2 - Adaptao de um indivduo a uma nova cultura com que estabelece

contato, seja em seu local de origem, seja em outro local para que se tenha mudado.

Banco Central do Brasil rgo de regulao e fiscalizao que tem como funes

fundamentais:

Formulao e gesto das polticas monetria e cambial, compatveis com as diretrizes do Governo Federal;

Regulao e superviso do sistema financeiro nacional; e Administrao do sistema de pagamentos e do meio circulante.

Comit de Superviso Bancria da Basilia um comit de regulao, fiscalizao e

superviso bancria, criado em 1974 pelos diretores dos bancos centrais do chamado G-10. Tem

como membros representantes de rgo de regulao bancria e bancos centrais da Blgica,

Frana, Alemanha, Itlia, Japo, Luxemburgo, Holanda, Sucia, Sua, Reino Unido e Estados

Unidos. Geralmente se rene no Bank of International Settlements (BIS), localizado em Basilia

Sua, onde seu secretariado permanente localizado.

IBRACON fundado em 13 de dezembro de 1971, sob a denominao de Institutos dos

Auditores Independentes do Brasil IAIB, atravs da fuso de dois Institutos ento existentes, o

Instituto dos Contadores Pblicos do Brasil ICPB, fundado em 26 de maro de 1957 e o

Instituto Brasileiro de Auditores Independentes IBAI, fundado em 02 de janeiro de 1968. Em

01 de julho de 1982, assumiu a denominao de Instituto Brasileiro de Contadores IBRACON,

aps alterao estatutria, que permitiu maior abrangncia de atuao e interesses. O IBRACON

congrega profissionais de diferentes atividades, com interesse no estudo tcnico da contabilidade,

na edio de normas tcnicas de contabilidade e auditoria e no aprimoramento da profisso no

Brasil.

INTOSAI Organizao internacional das instituies superiores de controle externo das

finanas pblicas.

7

Resoluo 2.554 resoluo emitida pelo Banco Central do Brasil que determinou s instituies

financeiras e demais instituies autorizadas a funcionar por aquele rgo a implantar e

implementar controles internos em todas as suas atividades.

1.4 Justificativa

A importncia do tema Controles Internos em instituies financeiras nova, mesmo no

contexto mundial.

Os problemas de prejuzos ocorridos em vrios bancos nos ltimos tempos colocaram em

risco a segurana do sistema financeiro mundial a ponto de chamar a ateno dos rgos

reguladores.

Assim, o Comit de Superviso da Basilia publicou os 25 Princpios para uma

Superviso Eficaz em 1996 e posteriormente, os 13 Princpios da Basilia, em 1998. Estes

dois documentos tiveram como objetivo orientar os rgos reguladores do sistema financeiro dos

pases membros da Basilia, sobre a importncia da realizao de controles efetivos das

instituies financeiras frente ao risco de comprometimento da credibilidade do sistema

financeiro mundial.

O Banco Central do Brasil, para ajustar-se a estas recomendaes, publicou em 1998 a

Resoluo n 2.554, que orientou as instituies financeiras para a criao de estruturas

especficas de controles internos com o objetivo de facilitar o controle do Sistema Financeiro

Nacional.

O Banco do Brasil, para atender determinao do rgo regulador, optou por ativar

estrutura especfica para efetuar a gesto de controles internos em toda a organizao.

Esta estrutura, denominada Unidade Controles Internos, desde sua ativao em 1999,

desenvolveu vrias aes para disseminar, ao corpo funcional da empresa a importncia de

incluir em suas rotinas dirias, procedimentos para reduzir o nvel de exposio a riscos

operacionais.

Assim, para conhecer as reaes dos funcionrios, importante a avaliao dos

procedimentos desenvolvidos para verificao da sua efetividade. A organizao precisa ter

conhecimento se o seu corpo funcional est atuando dentro de padres considerados aceitveis.

8

necessrio tambm avaliar se o processo utilizado para o desenvolvimento da cultura de

controles internos est correto e em quais pontos necessrio proceder correes nas aes

adotadas.

O desenvolvimento de processo de aculturao longo, necessita de persistncia da

Organizao, mensurao dos seus resultados e desenvolvimento de aes de correes de rumos.

Assim, este trabalho se props a levantar as principais aes desenvolvidas pela estrutura

de controles internos implantada no Banco do Brasil para disseminao de conhecimento aos

funcionrios das Diretorias e Unidades da Direo Geral e verificar qual o grau de efetividade

obtido, procurando responder ao seguinte questionamento:

A implementao da estrutura de controles internos favoreceu a disseminao de

conhecimento aos funcionrios da Direo Geral do Banco do Brasil, conscientizando-os

para a necessidade de controlar melhor os seus processos, propiciando a reduo dos nveis

de exposio dos capitais da instituio a riscos?

1.5 Estrutura da Dissertao

A estrutura geral dessa pesquisa divide-se em sete captulos. O captulo introdutrio

procurou definir o problema da pesquisa e a justificativa estabelecendo os objetivos geral e

especficos, as definies dos principais termos e a estrutura da dissertao.

No captulo dois apresentou-se a fundamentao terica da pesquisa, com a

caracterizao da organizao bancria, suas origens e tendncias.

No captulo trs foram desenvolvidos os fundamentos tericos, as origens e definies de

metodologias de controles. So apontadas definies utilizadas por diversos organismos e

tambm os fundamentos das principais metodologias. So apresentados tambm os princpios

para avaliao de controles internos e as suas principais limitaes.

No captulo quatro mostrou-se o cenrio brasileiro e o caso Banco do Brasil, abordando a

importncia de controles internos na organizao. Apresentou-se tambm as categorias de risco

aprovadas pela instituio financeira, a estrutura para gerenciamento de riscos e a importncia

que a empresa confere para a disseminao de conhecimento.

No captulo cinco foram apresentados os procedimentos que orientaram a elaborao do

presente estudo. Desenvolveu-se os mtodos e caracterizou-se a pesquisa, os levantamentos

9

preliminares efetuados e a definiu-se a amostra. Apresentou-se tambm a metodologia para a

construo do questionrio, a aplicao do pr-teste e os seus resultados.

No captulo seis foi apresentado o modelo de controles internos do Banco do Brasil e a

descrio do resultado da pesquisa.

No captulo sete condensou-se as principais concluses do estudo realizado e as

recomendaes que podero ser implementadas pelo Banco do Brasil e que tambm podero

orientar os trabalhos de outras instituies financeiras.

10

2 ORIGEM E TENDNCIAS DA INDSTRIA BANCRIA

Neste captulo apresentou-se breve histrico da indstria bancria e as suas tendncias,

desde suas origens at os tempos atuais, para mostrar as principais transformaes ocorridas nos

bancos e a influncia do desenvolvimento tecnolgico e do processo de globalizao de mercados

na configurao de nova conjuntura para esse setor.

2.1 Origem e Evoluo da Indstria Bancria

Segundo Roussakis (1997), as atividades de emprstimos e trocas de moedas so muito

antigas, h registros da realizao de operaes de crdito nos templos da Babilnia, por volta do

ano 2000 a.c. mas, os primeiros bancos comerciais e de investimentos surgiram apenas no Sculo

XII, na Itlia. O enfraquecimento das restries da Igreja atividade econmica durante a

Renascena e a expanso do comrcio entre o interior da Europa e as cidades costeiras italianas,

foram determinantes para o surgimento dos primeiros estabelecimentos bancrios. poca, esses

estabelecimentos aceitavam depsitos vista e realizavam operaes de cmbio, emprstimos e

investimentos em empreendimentos comerciais e industriais.

Ainda de acordo com Roussakis (1997) partir do Sculo XVI, a atividade de intermediao

financeira, ou seja, de transferncia de recursos entre poupadores e tomadores de emprstimos,

alastrou-se por toda a Europa. Novos servios, como a concesso de garantias e a subscrio de

ativos surgiram e se desenvolveram no mbito dos negcios bancrios. Bancos alemes,

britnicos e franceses dominaram a economia mundial at o incio deste sculo, em princpio, em

razo da expanso colonial e das necessidades de financiamento das respectivas cortes, depois,

graas ao crescimento da indstria e comrcio desses pases. Aps a Primeira Guerra Mundial, os

bancos americanos e, mais recentemente, os asiticos, emergiram como grandes credores

mundiais, fazendo das operaes financeiras um negcio cada vez mais globalizado e que

envolve a utilizao de tecnologia de ponta, sobretudo no que diz respeito transmisso e

processamento de dados e informaes.

No Brasil, conforme Accorsi (1992), embora o primeiro estabelecimento bancrio do Pas

tenha sido fundado por Dom Joo VI, em 1808, o desenvolvimento do sistema financeiro

nacional deu-se apenas com a reforma bancria de 1964. Por intermdio da concesso de

subsdios e benefcios fiscais, o Banco Central, para estimular a atividade econmica, promoveu

11

o crescimento do setor financeiro, a diversificao geogrfica das agncias e o aumento da

utilizao dos servios bancrios pelos diferentes segmentos da sociedade. A poltica

governamental contribuiu tambm para a padronizao de rotinas, atividades e normas contbeis,

fazendo com que fosse iniciado processo de racionalizao e automao dos bancos.

Segundo Accorsi (1997) o uso de computador surgiu nos bancos brasileiros a partir da

dcada de 60, inicialmente para auxiliar a execuo de rotinas de trabalhos j existentes,

simplificar o processo produtivo e tornar mais rpido o servio operacional. Depois, passou a ser

utilizado de maneira mais ampla, para exercer controle sobre o trabalho e para centralizar

informaes necessrias tomada de deciso. Trouxe, assim, aumento de produtividade do

trabalhador e grandes modificaes organizao do trabalho bancrio.

De acordo com Accorsi (1992) e Costa Filho (1996), com a racionalizao e automao dos

servios, as agncias bancrias aumentaram o nmero de transaes disponveis e transformaram-

se em grandes lojas. Passaram a ofertar mltiplos produtos e servios, desde a transferncia de

fundos at a cobrana de tributos, ttulos e assemelhados. A partir de 1980, com o processamento

em tempo real de dados e informaes, as transaes de dbito e crdito das diversas contas

manipuladas pelas agncias passaram a ser imediatas. Os bancos comearam a oferecer outros

servios automatizados aos clientes, com a utilizao, por exemplo, de terminais de extrato e

caixas automticas.

No incio, as comunicaes eram precrias, no raras vezes interrompidas por motivo de

excesso de umidade em dia chuvoso. Posteriormente, com o desenvolvimento da fibra tica e das

centrais digitais inteligentes, o processamento de dados foi aperfeioado, fazendo com que o

tempo real de transmisso de informaes e acontecimentos permitisse a superao definitiva da

perspectiva geomtrica pela perspectiva eletrnica e a interao entre homem e mquina passasse

a ser constante no trabalho bancrio (Fernaud, 1998; Reis, 1998; Levy, 1993).

Dessa forma, a tecnologia tem influenciado a estrutura da atividade bancria e indicado o

modo como as instituies financeiras iro atuar no futuro. Os investimentos em pesquisa e

desenvolvimento (P&D) tornaram-se parte fundamental na estratgia dos bancos, que visam

manter novas tecnologias para atender s exigncias de consumidores cada vez mais exigentes

(Reis, 1998; Fernaud, 1998; Falluch, 1993). Atualmente, os terminais de auto-atendimento e

outras inovaes j so realidade na vida de muitos usurios de bancos.

12

Segundo o DIEESE (1997) e Rodrigues et al (1998), aps o Plano Real, os investimentos

em tecnologia e os ajustes estruturais dos bancos intensificaram-se, em razo da estabilidade

econmica, da entrada de concorrentes estrangeiros no mercado nacional e das fuses e

privatizaes, que exigiram a acelerao dos processos de automao e racionalizao tcnica,

para responder s presses por aumento de produtividade e reduo de custos.

A tecnologia tem permitido tambm o surgimento de novos entrantes1 no setor bancrio,

modificando ainda mais sua estrutura concorrencial, a exemplo do que vem ocorrendo em outras

indstrias. Kartens et al (1998) comentam que na indstria automobilstica americana, por

exemplo, as vendas de automveis por intermdio da internet tem representado ameaas s

formas tradicionais de comercializao de veculos. Da mesma forma, no setor financeiro, os

bancos tm enfrentado a entrada, cada vez mais freqente, de competidores no-bancrios no

mercado.

Segundo Fortuna (1996), bancos comerciais so instituies financeiras monetrias, ou

seja, estabelecimentos bancrios que exercem como atividades bsicas, entre outras, a captao

de depsitos vista ou a prazo por meio da movimentao de contas-correntes, a realizao de

operaes de crdito e o desconto de ttulos. Os denominados concorrentes no bancrios so

empresas que, embora no exeram as funes tradicionais dos bancos e nem possuam

autorizao legal para tanto, competem com o setor financeiro, oferecendo determinados

produtos e servios tpicos da indstria bancria. So exemplos de competidores no bancrios as

corretoras de ttulos e valores mobilirios, administradoras de cartes de crdito, cooperativas de

crditos, factoring2 e financeiras, empresas cada vez mais atuantes no mercado financeiro.

2.2 Tendncias da Indstria Bancria

Para demonstrar a amplitude das mudanas que vem ocorrendo na indstria bancria,

Fernaud (1998) compara o passado recente e a situao atual das organizaes financeiras,

evidenciando as transformaes no contexto e no negcio dos bancos. No quadro 2.1, percebe-se

como a indstria bancria evoluiu da situao relativamente esttica e previsvel, em que se

enfatizava a eficincia do processo produtivo, para ambiente bastante dinmico e competitivo,

1 Porter (1997) classifica como entrantes as empresas que tem potencial e desejo de entrar e competir em uma indstria especfica para ganhar parcela de mercado. 2Segundo Fortuna (1996), uma operao de factoring consiste, basicamente, na venda de ativos (duplicatas ou cheques pr-datados, por exemplo) a uma empresa compradora (factor), que pagar ao vendedor certo desgio sobre o valor desse ativo.

13

onde a criatividade e a inovao so fundamentais para o desenvolvimento da capacidade

competitiva.

CONTEXTO PASSADO SITUAO ATUAL GERAL Estabilidade;

Ambiente relativamente esttico; Previsibilidade; Projeo do futuro baseada na

experincia passada.

Instabilidade; Ambiente Dinmico e turbulento; Imprevisibilidade; Imaginao e descobrimento do futuro.

ECONMICO Fazer a mesma coisa com mais eficincia.

Desenvolver a capacidade competitiva com base na estratgia, segmentao,

especializao e diferenciao.

NEGCIO Oferecer produtos e servios financeiros.

Satisfazer necessidades do mercado com produtos e servios financeiros.

Quadro 2.1 Comparativo - vises passada e a atual das instituies financeiras Fonte: Fernaud (1998), com adaptaes.

Fernaud (1998) comenta tambm que as constantes mudanas no ambiente empresarial tm

pressionado as organizaes bancrias a elevar o nvel de qualificao de seus profissionais, a

formalizar alianas estratgicas e a adotar estruturas horizontalizadas, descentralizadas e

matriciais, como forma de obter flexibilidade e competitividade.

Para Oliveira et al (1997), em futuro prximo as agncias bancrias, que hoje representam

os principais centros de vendas e transaes financeiras, sero apenas canal alternativo de

distribuio de produtos e servios.

Costa Filho (1996) comenta que com a automao dos servios operacionais, crescimento

do comrcio eletrnico e desenvolvimento de terminais de auto-atendimento, que realizam

grande variedade de operaes, h tendncia de migrao das transaes bancrias para fora das

agncias.

De acordo com Sanford Jr. (1993) as atividades bsicas que caracterizam as agncias

bancrias, como operaes de financiamento, gerenciamento de risco, comercializao,

consultoria e processamento de transaes, provavelmente continuaro a existir no futuro, mas

certamente de maneira diversa daquela como so conhecidas atualmente. Para esse autor, os

14

bancos funcionaro como agncia de informao, identificando e relacionando clientes que

desejarem proteger-se de um risco3.

Rajan (1996), tambm comenta que as atividades bsicas dos bancos comerciais

continuaro a existir, mas no futuro, as instituies financeiras utilizaro outros veculos para

oferecer e distribuir seus produtos e servios. Segundo esse autor, h tendncia de

desregulamentao dos sistemas financeiros em mbito mundial que, aliada ao ambiente de

inovao e desenvolvimento tecnolgico permitiro aos bancos o exerccio de uma srie de outras

atividades e o oferecimento de produtos e servios no financeiros.

Outra tendncia na indstria bancria a realizao de alianas estratgicas e fuses entre

bancos e administradoras de cartes de crdito, seguradoras e outros estabelecimentos comerciais

supermercados, por exemplo - visando maximizar os resultados de ambos. Flur et al (1996),

comentam as associaes de bancos com grandes redes de comrcio para instalao de agncias

bancrias no interior de lojas e supermercados. Segundo essas autoras, a estratgia permite ao

banco acesso a grande nmero de potenciais clientes e, ao supermercado, elevar o faturamento,

medida em que os bancos ofeream opes de financiamento das compras e crdito aos clientes.

Blatter (1996), por sua vez, apresenta estudo sobre o mercado europeu, mostrando a

tendncia de crescimento da associao de bancos com seguradoras, caracterizado pela venda de

seguros diversos pelas agncias bancrias.

Stanton (1994), comentando sobre o mercado de carto de crdito, apresenta estudo de caso

sobre o American Express, mostrando como esse carto perdeu parcela significativa do mercado,

sobretudo em razo da estratgia utilizada pelas bandeiras Visa e MasterCard, seus principais

concorrentes, de associao com grandes redes bancrias para distribuio de cartes em todo o

mundo.

Roussakis (1997), ressalta que essa liberalizao ou desregulamentao dos mercados

financeiros, aliada ao desenvolvimento de telemtica, tem proporcionado a integrao desses

mercados e a internacionalizao das transaes bancrias. Segundo esse autor, as operaes

financeiras, seguindo a lgica do modelo de organizao produtiva ora predominante, tem-se

tornado negcio cada vez mais globalizado, tendncia que exigir dos bancos comerciais a

adoo de novos posicionamentos estratgicos.

3 Neste caso, risco o grau de incerteza a respeito de uma operao financeira, como por exemplo, a probabilidade do lucro decorrente de um investimento ou aplicao financeira no se realizar como previsto. Quanto maior a incerteza a respeito de uma operao ou a probabilidade de fracasso, maior o risco. (SECURATO 1996)

15

A exemplo do que vem acontecendo em praticamente todos os setores da economia, a

atividade bancria tem sofrido impacto e um processo de globalizao de mercados, que antecipa

a derrocada da nao-estado como unidade scio-econmica e provoca a evoluo da estrutura

geopoltica para a forma de blocos econmicos. Reis (1998), comenta que esse fenmeno afeta

significativamente a indstria bancria, medida que os bancos, ao integrarem mercado

financeiro global, se vem diante da necessidade premente no apenas de satisfazer s

expectativas de novos clientes, mas tambm enfrentar novos concorrentes, sejam eles

competidores internacionais ou de outras reas de negcio.

No Brasil, o Conselho Monetrio Nacional permitiu que bancos estrangeiros passassem a

operar no Pas nos mesmos moldes dos bancos nacionais. Como resultado, observou-se a entrada

de grandes bancos internacionais no mercado nacional, como o HSBC e o Banco Bilbao Viscaya

- BBV. Com o acirramento da concorrncia, os bancos brasileiros viram-se forados a investir na

qualidade de seus produtos e servios e buscar parceiros, sobretudo estrangeiros, para se

manterem competitivos.

Essa conjuntura tem exigido dos bancos a adoo de novas estratgias, no apenas de

posicionamento de seus produtos e servios mas, tambm de seus controles internos porque a

indstria financeira est se tornando mais competitiva e atravs da utilizao de alta tecnologia, a

concesso do crdito com baixos nveis de exposio a riscos torna-se fator preponderante para a

sustentao no mercado.

Feita essa exposio sobre as origens e tendncias da indstria financeira realiza-se adiante

uma reviso da literatura sobre os conceitos relacionados a controles internos e a sua evoluo e

apresentam-se os diversos modelos existentes, possveis de serem adotados no todo, ou em

partes.

16

3 CONTROLES INTERNOS ORIGENS E DEFINIES

3.1 Origem dos Controles Internos

A preocupao com a segurana e a lisura das operaes bancrias existe pelo menos desde

o sculo XV.

Segundo a KPMG Brasil (1999), no contrato de abertura de sua subsidiria em Bruges, na

Flandres, datado de 25 de julho de 1455, a Casa Mdici estipulava minuciosamente os direitos,

deveres e limites operacionais de seu gerente, Agnolo Tani. Ele s podia se dedicar ao comrcio

legal e as transaes lcitas e honestas. Era-lhe vedado emprestar a prncipes, bem como fazer

cmbio com nobres ou eclesisticos. Podia emprestar unicamente a artfices, mas aps

considerada cuidadosamente a reputao do muturio. A prtica de jogos e manuteno de

mulher no estabelecimento, nem pensar. Tampouco aceitar presentes.

Ainda de acordo com a KPMG Brasil (1999), os Mdici eram to modernos a ponto de se

preocupar que o contgio de negcios ruinosos de uma empresa ou praa assolasse outras,

substituindo as agncias no exterior por autnticas sociedades locais em Veneza, Roma, Milo,

Bruges, Londres, Genebra (depois Lio) e Avinho.

Segundo Migliavacca (2002), a palavra controle apareceu por volta de 1600, como

significado de cpia de uma relao de contas, um paralelo ao seu original. Deriva do latim

contrarotulus, que significa cpia do registro de dados.

Taylor (apud CHIAVENATO, 1983, p.51-52), o grande contribuinte da Administrao

Cientfica, doutrinava que existiam 4 (quatro) princpios da administrao, sendo um deles o

princpio do controle, consistindo em: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com as

normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os

trabalhadores, para que a execuo seja a melhor possvel.

Observa-se pela definio a clareza de que todos os funcionrios - desde a alta

administrao at os subordinados - participam da execuo do controle. Essa colocao muito

importante para que seja entendido o conceito de controle em sua amplitude.

Fayol (apud ANTUNES, 1998, p.61) o criador da Corrente Anatmica da Administrao,

no incio do sculo, tal qual Taylor, tambm se expressou para a funo administrativa de

controlar que era a seguinte:

17

O controle consiste em verificar se tudo corre de conformidade com o plano adotado, as

instrues emitidas e os princpios estabelecidos. Tem por objetivo apontar as falhas e os erros

para retific-los e evitar sua reincidncia. Aplica-se a tudo: coisas, pessoas, atos.

De acordo com Dvila (2002, p.15), na primeira metade do sculo passado, o controle de

caixa era tido como o principal elemento de preocupao. Para tanto, bastava a centralizao do

caixa nas mos de algum funcionrio de confiana ou do prprio dono do negcio, para que se

tivesse a sensao de controles efetivos. Com a evoluo do sistema bancrio e o uso em maior

escala de meios de pagamento atravs de bancos, o conceito de caixa foi ampliado para o de

disponibilidades para abranger recursos em espcie e depositados em contas correntes bancrias.

Ainda de acordo com o mesmo autor (2002, p.15), talvez a primeira mudana importante

sobre como controles internos so vistos, tenha ocorrido com o surgimento da percepo de que

informaes confiveis so um meio indispensvel de controle. O foco, ento, desloca-se do

controle do caixa, para o uso de informaes gerenciais mais abrangentes incluindo informaes

financeiras e determinados indicadores de performance".

Conforme Dvila (2002, p.16), sob a perspectiva de auditoria, reconheceu-se que uma

auditoria das demonstraes financeiras com sistemas de controles internos efetivos poderia ser

efetuada de forma mais eficiente direcionando-se a ateno para os controles internos.

De acordo com Dvila (2002, p.16), aps o caso de Watergate os rgos

regulamentadores americanos comearam a dar significativa ateno aos controles internos das

empresas e, em resposta o Congresso Americano discutiu e aprovou legislao que versa sobre

prticas de corrupes em pases estrangeiros, chamada Foreign Corrupt Act of 1977 (FCPA).

Ainda segundo Dvila (2002, p.17), no Brasil, nosso Cdigo Comercial, datado de 1850,

sempre obrigou empresas a manter escriturao contbil, mas por outro lado tambm sempre

protegeu o direito de sigilo dessa escriturao. Nos anos de 1970, com a promulgao da Lei das

Sociedades por Aes, certas empresas, constitudas sob forma de Sociedades Annimas

passam a ser obrigadas a dar transparncia s suas atividades.

Conforme a KPMG Brasil (1999), as autoridades mundiais voltaram a enfrentar as mesmas

preocupaes, e com isso criaram o Comit de Superviso Bancria para Compensaes

Internacionais, em 1975, logo depois da ruidosa quebra dos bancos Herstatt, da Alemanha e

Franklin National, de Nova York. Em setembro de 1997, o Comit da Basilia, como ficou

conhecido, divulgou os 25 Princpios (Anexo 1) visando tornar mais eficaz a superviso bancria

18

prudencial. Com a inteno de prevenir casos como o do Bank of Credit and Commerce

International (BCCI), que faliu em 1993 em meio a escndalos de fraude e lavagem de dinheiro,

foi montado um sistema de cooperao e fluxo de informaes entre os vrios rgos de

superviso (nacionais e internacionais).

Os 25 Princpios estabeleceram que os rgos de superviso bancria deviam exigir que as

instituies sob sua observao mantivessem controles internos de suas operaes.

Tal exigncia devia ser clara quanto delegao de autoridade e de responsabilidade;

segregao de funes que envolvessem a assuno de compromissos, a execuo dos

pagamentos e a contabilidade dos ativos e passivos; salvaguarda dos ativos e auditoria interna,

para testar a adequao e o cumprimento desses controles, bem como a observncia da legislao

e regulamentos (compliance).

Nesse sentido, destacaram-se quatro dentre os 25 Princpios:

1. estabelecer e cumprir polticas, prticas e procedimentos adequados avaliao da qualidade

de seus ativos, bem como quanto formao de reservas e provises para devedores

duvidosos;

2. possuir sistemas de informao gerencial que permitam identificar eventual concentrao de

risco em suas carteiras, devendo tambm estabelecer limites quanto ao total das

responsabilidades junto a um mesmo tomador ou grupo de empresas ligadas;

3. implementar polticas e procedimentos adequados para identificar, monitorar e controlar riscos

soberanos e de transferncia em seus emprstimos e investimentos internacionais, riscos de

mercado e quaisquer outros;

4. adotar regras rgidas para identificao dos clientes, de forma a prevenir que a instituio seja

usada, mesmo que no intencionalmente, para atividades criminosas.

O Comit da Basilia percebeu ainda, a necessidade de padronizar os procedimentos de

avaliao dos sistemas de controle interno, elaborando para tanto 13 outros Princpios (Anexo B),

divididos em cinco blocos que abrangem a superviso da prpria diretoria da instituio; a

criao de uma cultura de controle; a identificao e a avaliao do risco; as atividades de

controle e a segregao de responsabilidades; a informao e a comunicao, e as atividades de

monitorao e correo de deficincias.

Esse cdigo de comportamento dos bancos e seus supervisores j foi implantado no Brasil

at 31 de dezembro de 1999, conforme cronograma institudo pelo Banco Central na Resoluo

19

2.554, de 24/09/98 (Anexo C). O documento dispunha que as instituies financeiras

organizassem e implementassem sistemas de controles internos voltados para suas atividades,

seus sistemas de informaes financeiras, operacionais e gerenciais e o cumprimento das normas

legais aplicveis.

De acordo com essa Resoluo, a diretoria responsvel por assegurar que a organizao

tenha sistemas internos de controle adequados e eficazes, destinados a garantir de forma razovel,

que os objetivos da organizao sejam alcanados. Embora na prtica esta funo seja

normalmente delegada gerncia, isso de modo algum diminui a responsabilidade final da

Diretoria.

A rea de Controles Internos de uma empresa atua no estabelecimento ou manuteno de

controles internos, desempenhando importante papel, auxiliando a diretoria na avaliao da

eficcia destes sistemas internos de controle.

Os rgos normativos recomendam que as empresas reconheam a responsabilidade pelo

gerenciamento do controle e do risco, avaliando e informando regularmente, os riscos aos quais

esto expostos, bem como a eficcia dos controles internos.

Em alguns setores, novas legislaes exigem que as empresas apresentem relatrios anuais

sobre suas prticas de controle empresarial.

fundamental que a Diretoria avalie suas abordagens para o cumprimento de seu papel e

responsabilidade, de modo a alcanar aperfeioamento constante e agregar valor s operaes da

organizao. A reao de muitas organizaes se traduzem atravs de uma auto-avaliao do

controle empresarial e pelo desenvolvimento de um cdigo de melhores prticas para a execuo

de controle empresarial.

20

3.2 Desenvolvimento de Controles Internos

Antunes (1998) apresenta um esquema grfico (Figura 3.1), para melhor entendimento da

funo de controle e sua importncia:

Figura 3.1 Fluxo da funo de controle

Medida do desempenho

real

Desempenhoreal

Desempenhodesejado

Implemen-tao de

correes

Programa de ao

corretiva

Anlise das causas dos

desvios

Comparao do real com padro

Identificao de desvio

Fonte: Antunes (1998)

Segundo Antunes (1998), uma pequena organizao quando administrada diretamente pelo

proprietrio possui mesmo que informalmente, um sistema normativo de regras e procedimentos,

o qual o permite verificar se o que ele estabelece cumprido e se os valores materiais e imateriais

colocados sua disposio operacional esto sendo salvaguardados. A eficcia e eficincia dessas

regras e procedimentos ficam vlidas at o ponto que ele alcana monitorar. medida que esse

conjunto de regras e procedimentos fica complexo, ou a organizao for se expandindo, o

proprietrio sozinho, ou at mesmo um grupo pequeno de pessoas ou recursos, no seriam

capazes de garantir com condies razoveis de certeza que tais regras e/ou procedimentos esto

sendo executados de uma forma eficaz e eficiente. E isso certamente compromete a continuidade

das firmas.

Assim, conforme o mesmo autor, nesse momento, surge a necessidade de se organizar uma

estrutura sistematizada de controles, que possa garantir mesmo sem a presena do proprietrio da

organizao, a verificao e monitoramento das polticas e planejamento definidos por ele. A

expresso controle interno significa que o conjunto de regras e procedimentos foi criado pela

empresa e para ela mesma, e que devem estar em sintonia com as normas e leis vigentes no Pas.

A isso chamamos de compliance, ou na expresso literal em conformidade.

21

3.3 As Definies de Controles Internos

Migliavacca (2001, p.17) define controle interno como o planejamento organizacional e

todos os mtodos e procedimentos adotados dentro de uma empresa, a fim de salvaguardar seus

ativos, verificar a adequao e o suporte dos dados contbeis, promover a eficincia operacional e

encorajar a aderncia s polticas definidas pela direo.

Conforme Dvila (2002, p.25), controle interno um processo executado pelo conselho de administrao, gerncia e outras pessoas de uma organizao, desenhado para fornecer

segurana razovel sobre o alcance de objetivo nas seguintes categorias:

Eficcia e eficincia operacional; Mensurao de desempenho e divulgao financeira; Proteo de ativos; e Cumprimento de leis e regulamentaes.

Segundo Andrade (1999, p.45) controle interno compreende o plano organizacional e todos os procedimentos, mtodos e medidas adotadas pela empresa para:

Proteger seu patrimnio; Assegurar a fidedignidade da informao utilizada para o processo decisrio, gerencial e de

controle;

Contribuir para estimular a eficincia operacional; e Incentivar a observar as polticas e diretrizes estabelecidas pela direo.

Alm de autores isolados, diversos rgos normatizadores no Brasil e no exterior efetuaram

definies de controles internos baseadas no escopo de suas atribuies. Alguns rgos tratam do

controle interno voltado para os sistemas contbeis, enquanto outros tratam de maneira mais

generalizada das atividades administrativas. No entanto, entre as diversas definies, no h

pontos conflitantes entre si. As formas de exercer controles internos propostas por alguns desses

rgos, sero descritas a seguir:

3.3.1 American Institute of Certified Public Accountants AICPA

Conforme citado pelo CRC SP (1998, p.19), em 1949 o AICPA definiu controle interno

como plano da organizao e todos os mtodos e medidas coordenados, adotados dentro da

empresa para salvaguardar seus ativos, verificar a adequao e confiabilidade de seus dados

22

contbeis, promover a eficincia operacional e fomentar o respeito e obedincia s polticas

administrativas fixadas pela gesto.

Na definio acima, o AICPA procurou traar contexto mais amplo do sistema de controles

internos, alm daqueles pertinentes s atividades de contabilidade e finanas. Em outubro de

1958, atravs da SAS (Statement on Auditing Standards) n. 29 Internal Control, procurou

esboar uma segregao entre as funes contbeis e administrativas, englobadas no sentido

amplo de controle interno que anteriormente havia definido, e que j reconhecera como sendo

uma definio muito abrangente. Assim, o AICPA definiu que: o controle interno, no sentido amplo, compreende controles que se podem caracterizar como

contbeis ou como administrativos, como segue:

a) controles contbeis compreendem o plano da organizao e todos os mtodos e

procedimentos referentes e diretamente relacionados com a salvaguarda do ativo e

fidedignidade dos registros financeiros. Geralmente compreendem controles tais como:

sistemas de autorizao e aprovao, separao entre tarefas relativas manuteno de

registros, elaborao de relatrios e aquelas que dizem respeito operao ou custdia do

ativo, controles fsicos sobre o ativo e auditoria interna;

b) controles administrativos so os que compreendem o plano de organizao e todos os

mtodos e procedimentos referentes, principalmente eficincia operacional e obedincia s

diretrizes administrativas e que normalmente se relacionam apenas indiretamente com os

registros contbeis e financeiros. Em geral, incluem controles como anlises estatsticas,

estudos de tempo e movimento, relatrios de desempenho, programas de treinamento de

empregados e controle de qualidade.

Migliavacca (2002, p.17-18) mostra outra definio de controle interno do AICPA, por

meio do SAS n. 1:

Controles Internos, em seu sentido amplo, incluem os controles que podem ser caracterizados

como administrativos ou contbeis como segue:

a) controles administrativos incluem, mas no se limitam, ao planejamento organizacional,

procedimentos e registros que se referem aos processos de deciso ligados autorizao de

transaes pela administrao. Essa autorizao sendo uma funo gerencial associada

diretamente responsabilidade de atingir os objetivos da organizao, e sendo o ponto

inicial para estabelecer controles contbeis sobre as transaes.

23

b) controles contbeis so compostos pelo plano organizacional, procedimentos e registros que

se referem salvaguarda dos ativos e veracidade dos registros financeiros, e

conseqentemente so desenhados para prover um certo nvel de certeza de que:

as transaes contbeis sejam executadas de acordo com as autorizaes da administrao; as transaes sejam registradas a fim de: (1) permitir a preparao de relatrios financeiros

em conformidade aos princpios contbeis geralmente aceitos ou critrios aplicveis a

esses relatrios, e (2) manter controles sobre os ativos da empresa;

o acesso aos ativos da empresa s seja permitido de acordo com a autorizao da administrao; e

os registros contbeis dos ativos sejam comparados com sua existncia fsica em intervalos razoveis e que ao apropriada seja tomada a respeito de eventuais diferenas.

Ainda segundo Antunes (1998, p.65), com a emisso da SAS 55 em abril de 1988

Considerao da Estrutura de Controle Interno numa Auditoria de Demonstraes Contbeis o

AICPA altera substancialmente os conceitos e definies anteriores. A definio enunciada,

surpreendentemente de forma curta e objetiva, foi a seguinte:

Uma estrutura de controle interno de uma entidade consiste nas polticas e procedimentos

para prover razovel segurana que os objetivos especficos da entidade sero alcanados.

Segundo Antunes (1998, p.65), o AICPA prossegue ainda na SAS 55 complementando

que: Para propsitos de auditoria de demonstraes financeiras, a estrutura de controle interno de

uma entidade consiste nos seguintes elementos:

o ambiente de controle; o sistema contbil; e os procedimentos de controle.

3.3.2 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission - COSO

De acordo com a empresa internacional de auditoria Grant Thornton International (1998),

amplamente, controle interno um processo desenhado para prover uma garantia razovel se uma

entidade alcanou seus objetivos em trs categorias:

eficcia e eficincia das operaes que relaciona objetivos para o negcio da empresa, incluindo metas por execuo e rentabilidade, e salvaguarda de ativos.

24

confiabilidade das informaes contbeis, que trata da preparao de publicaes de demonstraes contbeis confiveis, incluindo o nterim e demonstraes contbeis

consolidadas, e outras informaes de contabilidade baseadas naquelas demonstraes.

compliance com leis aplicveis e regulamentos aos quais a empresa est sujeita.

3.3.3 International Federation of Accountants IFAC

Conforme registrado nas Normas Internacionais de Auditoria do IBRACON (1997, p.84-

85), o IFAC define o termo sistema de controle interno, mesclando a definio original do

AICPA de 1949 e suas posteriores revises at a edio do SAS 78:

O termo sistema de controle interno significa todas as polticas e procedimentos adotados

pela administrao de uma entidade para auxili-la a alcanar o objetivo da administrao de

assegurar, tanto quanto seja factvel, a conduo ordenada e eficiente de seu negcio, incluindo

aderncia s polticas de administrao, a salvaguarda de ativos, a preveno e deteco de

fraudes e erros, a exatido dos registros contbeis e incluso de tudo que os mesmos devem

conter, e a preparao tempestiva de informaes financeiras confiveis. O sistema de controle

interno se estende alm daqueles assuntos que se relacionam diretamente com as funes do

sistema de contabilidade, e compreende:

a) o ambiente de controle que significa a atitude geral, conscincia e aes de diretores e da

administrao a respeito dos sistema de controle interno e sua importncia na entidade. O

ambiente de controle tem um efeito sobre a eficcia dos procedimentos de controles

especficos. Um ambiente de controle forte, por exemplo, com controles oramentrios

firmes e uma funo de auditoria interna eficaz, podem complementar, de modo

significativo, os procedimentos especficos de controles. Entretanto, um ambiente no

assegura, por si mesmo, a eficcia do sistema de controle interno.

b) procedimentos de controle significam aquelas polticas e procedimentos adicionais do

ambiente de controle que a administrao tenha estabelecido para conseguir os objetivos

especficos da entidade.

3.3.4 Basle Committee on Banking Supervision

Conforme registro de Antunes (1998, p.69), em julho de 1994, o Comit de Superviso

Bancria da Basilia, em pronunciamento sobre riscos com derivativos, contribuiu para a

definio de controles internos: Um slido sistema de controle interno deve promover operaes eficientes e eficazes:

relatrios financeiros e para as agncias reguladoras confiveis; e obedincia s leis,

25

regulamentaes e polticas. Ao determinar que o controle interno atenda a estes objetivos, a

instituio financeira deve considerar o ambiente global de controle da organizao: o processo

de identificar, analisar e gerenciar riscos; e a aderncia a atividades de controle tais como

aprovaes, confirmaes e reconciliaes.

3.3.5 International Organization of Supreme Audit Institutions INTOSAI

O Comit especial do INTOSAI no Manual de Transparncia Fiscal do Fundo Monetrio

Internacional (2001, p.70), que trata de consideraes de estrutura de controles internos voltados

para a administrao pblica ou governamental definiu que: O propsito dos sistemas de controle interno garantir que os objetivos gerenciais estejam

sendo atingidos, sendo que o termo controle interno abrange os controles administrativos

(procedimentos que regem os processos decisrios) e os controles contbeis (procedimentos que

regem a confiabilidade dos registros financeiros. Portanto, a responsabilidade pelo controle

interno cabe ao chefe de cada rgo pblico. Um rgo do governo central pode, porm, ser

designado para desenvolver uma abordagem padro de controle interno a ser usada por todos os

rgos pblicos.

Ainda, segundo esse rgo, os objetivos dos sistemas de controles internos so:

promover a ordem, economia, eficincia e eficcia das operaes; proteger os recursos contra perdas decorrentes de desperdcio, abuso, m gesto, erros e

fraudes;

ater-se s leis, regulamentos e diretivas gerenciais; preparar e manter dados financeiros e gerenciais fidedignos; e divulgar esses dados em relatrios tempestivos.

Para serem eficazes, os controles internos precisam ser apropriados, produzir resultados

planejados com consistncia ao longo do ano e ser econmicos. O Quadro 3.1 aponta as diretrizes

da INTOSAI sobre as normas de controles internos.

26

Normas gerais

Devem ser definidos objetivos de controle especficos para cada atividade da organizao, os quais devem ser apropriados, abrangentes, razoveis e integrados aos objetivos globais da organizao.

Os administradores e funcionrios devem demonstrar constantemente seu apoio s normas, e devem ser ntegros e suficientemente competentes para cumpri-las.

O sistema deve fornecer garantia razovel de que os objetivos de controle sero cumpridos. Os administradores devem monitorar continuamente suas operaes e tomar medidas corretivas imediatas sempre

que necessrio.

Normas especficas

Todas as transaes, bem como o prprio sistema de controle, devem ser plenamente documentados. Todas as transaes e atividades devem ser registradas imediata e corretamente. Todas as transaes e atividades devem ser devidamente autorizadas. As principais responsabilidades nos diferentes estgios das transaes devem ser atribudas a pessoas diferentes. Deve haver superviso competente para garantir que os objetivos de controle sejam atingidos. O acesso a recursos e registros deve ser restrito aos funcionrios autorizados, os quais se responsabilizam por sua

custdia ou uso.

Quadro 3.1 Diretrizes da INTOSAI sobre normas de controles internos Fonte: Manual de Transparncia Fiscal (2001, p.71)

3.3.6 Conselho Federal de Contabilidade CFC

O item 11.2.5.1.da NBCT 11 Normas de Auditoria Independente das Demonstraes

Contbeis do Conselho Federal de Contabilidade CFC, com reviso em 1997 define que:

O sistema contbil e de controles internos compreende o plano de organizao e o conjunto

integrado de mtodo e procedimentos adotados pela entidade na proteo do seu patrimnio,

promoo da confiabilidade e tempestividade dos seus registros e demonstraes contbeis, e da

sua eficcia operacional.

3.3.7 Instituto Brasileiro de Contadores IBRACON

O IBRACON, atravs da NPA 2 Procedimentos de Auditoria Independente de

Instituies Financeiras e Entidades Equiparadas define que:

O controle interno compreende o plano de organizao e o conjunto ordenado dos mtodos e

medidas, adotados pela entidade para proteger seu patrimnio, verificar a exatido e o grau de

confiana de seus dados contbeis.

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3.3.8 Departamento do Tesouro Nacional

O Departamento do Tesouro Nacional, atravs da Instruo Normativa n. 16, de 20 de

dezembro de 1991, define que controles internos como:

O conjunto de atividades, planos, mtodos e procedimentos interligados utilizado com vistas a

assegurar que o objetivo dos rgos e entidades da administrao pblica sejam alcanados, de

forma confivel e concreta, evidenciando eventuais desvios ao longo da gesto, at a

consecuo dos objetivos fixados pelo Poder Pblico.

3.4 Controles Internos e Risco

Segundo Correia (1995), acontecimentos como a falncia do Banco Barings em 1995,

reforou nos organismos financeiros internacionais a reflexo sobre a necessidade das instituies

financeiras estabelecerem controles internos adequados, posicionado na estrutura da organizao

de modo a exercer suas funes em todos os nveis hierrquicos.3

As exigncias para um ambiente de Controle apropriado so:

compromisso dos diretores, administrao e empregados com a competncia e a integridade (Ex.: liderana atravs do exemplo, critrio de trabalho);

comunicao de valores ticos e conscincia de controle para os gerentes e empregados; estrutura organizacional adequada onde os negcios so planejados, executados, controlados e

monitorados para alcanar os objetivos da companhia/grupo;

delegao apropriada de autoridade com responsabilidade que leva em considerao nveis aceitveis de risco;

aderncia dos relatrios financeiros, com as prticas de contabilidade geralmente aceitas. Ainda de acordo com Correia (2001, p.3), dentro da crtica do sistema global de controles

internos do Barings, o relatrio destaca pontos significativos que decorreram de controles

internos fracos e que os problemas encontrados podiam ser agrupados em cinco categorias:

1. Toda a administrao tem o dever de entender completamente, os negcios que ela administra;

3 " O colapso no Barings aconteceu devido s atividades sem autorizao e catastrficas, de apenas uma pessoa (Leeson), isso foi conseqncia

do fracasso da administrao e outros controles internos do tipo mais bsico. A administrao falhou nos vrios nveis e em uma variedade de

modos de instituir um sistema formal de controles internos, no estabelecendo responsabilidade para lucros, riscos e operaes e por no

acompanhar adequadamente as advertncias por perodo prolongado."

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2. Tem que ser estabelecida claramente e comunicada formalmente para toda a organizao, a

responsabilidade para cada atividade empresarial;

3. Segregao clara de funes fundamental para qualquer sistema de controle efetivo;

4. Controles Internos pertinentes incluem administrao de risco independente e tem que ser

estabelecidos para todas as atividades empresariais; e

5. A administrao, a rea de controles internos e o comit de auditoria tm que controlar as

falhas significativas, identificadas, ou resolve-las imediatamente.

Conforme Correia (2001, p.6), os casos estudados evidenciaram que as perdas mais significativas

decorreram de controles internos fracos e que os problemas tambm poderiam ser agrupados em

cinco categorias:

1. Falta de adequada superviso e responsabilizao pela administrao e no desenvolvimento

de uma forte cultura de controle no banco: a falta de ateno da administrao e a viso frouxa

acerca da cultura de controle, como causador de grandes perdas em bancos.

2. Inadequada avaliao dos riscos inerentes a certas atividades bancrias, expressas ou no nos

balanos: negligncia quanto avaliao contnua dos riscos de novos produtos e atividades e

de mudanas significativas nas condies do ambiente ou dos negcios.

3. Ausncia ou falha nas atividades chaves de controle, tais como segregao de funes,

aprovaes, verificaes, reconciliaes e revises do desempenho operacional: especialmente

a falta de segregao de funes tem causado grandes perdas para os bancos.

4. Comunicao inadequada da informao entre nveis da gerncia dentro do banco,

especialmente na comunicao ascendente dos problemas: incompreenso das principais

polticas e diretrizes ou sobre atividades imprprias.

5. Programas inadequados ou ineficazes de exame e outras atividades de monitoramento: a

insuficincia nos exames ou falta de ateno aos problemas relatados pela auditoria interna.

Cabe destacar porm, que no cabe rea de Controles Internos a responsabilidade pela

implementao dos controles internos em todas a Unidades e Diretorias (exceto para suas

prprias atividades), mas sim a definio de metodologias e a disseminao da cultura interna.

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3.5 Princpios para Avaliao de Sistemas de Controles Internos

Conforme Correia et al (1998), aps discusso com supervisores da rea bancria de todo o

mundo, o Comit de Basilia apresentou, em 1998, algumas diretrizes para avaliao dos

controles internos, cuja aplicao depende da natureza das atividades desenvolvidas pelo banco,

da complexidade e dos riscos das operaes. Abordar-se-o alguns princpios julgados mais

relevantes para este estudo.

Administrao e Cultura de Controle

conselho de diretores deve responsabilizar-se pela aprovao das estratgias e polticas; compreender os riscos incorridos pelo banco, ajustando-os a nveis aceitveis e assegurando-se

que a alta administrao torne as medidas necessrias para identificar, monitorar e controlar

estes riscos; aprovao da estrutura organizacional; e assegurar-se que a administrao snior

monitora a eficcia do sistema de controles internos.

conselho de diretores e a administrao snior so responsveis pela promoo de elevados padres ticos e de integridade e por estabelecer cultura dentro da organizao que enfatiza e

demonstra a todos os nveis do pessoal a importncia dos controles internos. Todos os nveis

de pessoal na organizao bancria necessitam compreender seu papel no processo de

controles internos e estar inteiramente engajados no processo.

Avaliao de Risco

a administrao deve assegurar-se que os fatores internos e externos que poderiam afetar adversamente a realizao dos objetivos do banco esto sendo identificados e avaliados. Esta

avaliao deve cobrir todos os vrios riscos que o banco enfrenta (por exemplo, o risco de

crdito, o risco do pas e de transferncia, o risco de mercado, o risco de taxa de juros, o risco

de liquidez, o risco operacional, o risco legal e o risco de reputao).

a administrao deve assegurar-se que os riscos que afetam a realizao das estratgias e de objetivos do banco estejam sendo continuamente avaliados.

os controles internos podem demandar reviso de modo a abranger apropriadamente novos riscos ou riscos previamente no controlados.

30

3.6 Principais Metodologias Existentes

3.6.1 COSO

Conforme Barbosa et al (1999, p.9-14), em 1992, o American Institute of Certified Public

Accountants, Institute of Internal Auditors, American Accounting Association, Institute of

Management Accountants e Financial Executives Institute, em conjunto, desenvolveram trabalho

intitulado Internal Control na Integrated Framework (COSO Report).

A metodologia COSO identifica os objetivos essenciais do negcio de qualquer

organizao e define controle interno e seus componentes, fornece critrios a partir dos quais os

sistemas de controles podem ser avaliados e subsdios para que a administrao, auditoria e

demais interessados possam utilizar e avaliar um sistema de controle.

Segundo o COSO, controle interno um processo conduzido pela Alta Administrao das

organizaes, pelos gerentes e pelos funcionrios, os quais devem assegurar o atingimento dos

seguintes objetivos:

economia e eficincia das operaes, incluindo o alcance dos objetivos em termos de performance e segurana dos ativos contra perdas;

veracidade das Demonstraes Financeiras; compliance com as normas e legislao locais.

Deve-se enfatizar que o sistema de controles internos um instrumento de administrao e

no o seu substituto.

Apesar de ser processo, os controles internos so avaliados em um ponto especfico do

tempo e no ao longo do tempo.

A metodologia COSO possui cinco componentes (figura 3.2) que se relacionam entre si:

31

Figura 3.2 Relacionamento dos componentes do COSO Fonte: Barbosa et al, 1999

a) Ambiente de Controle

a base para todos os demais componentes. Diz respeito a fatores como tica, integridade,

formas de conduta, polticas de recursos humanos, estrutura da organizao, forma de atuao e

ateno do Conselho de Administrao e da alta administrao quanto cultura de controle,

designao adequada de autoridade e responsabilidade e a alocao adequada de recursos.

b) Avaliao de Risco

Consiste da identificao e anlise de risco (interno ou externo) que so relevantes ao

alcance dos objetivos da empresa. Esta avaliao deve considerar a sua severidade, a freqncia

com que estes ocorrem e conseqentemente, seu grau de impacto, determinado, a partir da, como

a empresa administrar tais riscos.

c) Atividade de Controle

So as polticas e procedimentos que asseguram que os planos e direcionamento indicados

pela administrao so atingidos e ocorrem atravs de toda organizao, em todos os nveis,

incluindo todas as funes, inclusive segurana fsica e lgica dos sistemas.

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d) Informao e Comunicao

Os sistemas de informao produzem relatrios contendo informaes operacionais,

financeiras e de compliance que tornam possvel a conduo e controle do negcio. Tratam de

informaes geradas tanto interna como externamente e que sero divulgadas tambm interna

e/ou externamente.

Alm disso, o sistema de informaes deve permitir fluxo adequado de informaes atravs

de toda a organizao, dos nveis hierrquicos inferiores para os superiores e vice-versa e com

rgos externos.

e) Monitoramento

representado pelo monitoramento contnuo no curso de operaes, atividades regulares de

gerenciamento e superviso e de outras atividades decorrentes de realizao de tarefas pelas

pessoas. As deficincias encontradas ao longo do monitoramento devem ser comunicadas ao

supervisor responsvel. Caso sejam encontradas durante exames especiais, devem ser

comunicadas aos nveis mais elevados da administrao.

Para que o sistema de controles internos seja efetivo, necessrio que cada um dos cinco

componentes do sistema de controle estejam presentes e funcionando adequadamente em relao

a cada um dos trs objetivos do negcio: economia e eficincia das operaes,.veracidade das

demonstraes financeiras e compliance com as normas e legislao locais .

3.6.2 Guidance On Assessing Control The CoCo Principles

Segundo Barbosa et al (1999, p.15-22), a metodologia CoCo, criada pelo Canadian

Institute of Chargered Accountants (CICA), para auxiliar a alta administrao das organizaes a

implementar e avaliar um ambiente de controle, de modo a atingir seus objetivos operacionais e

estratgicos.

Esta metodologia tem como premissas para a sua avaliao que a responsabilidade pelo

controle do processo do Presidente e que o foco da avaliao so os objetivos da organizao e

os riscos a eles