dissertação [28]

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁPR

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CAMPUS PONTA GROSSA

GERÊNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PPGEP

RUBENS ALBERTO DOS REIS

TEMPOS DE RESFRIAMENTO E AQUECIMENTO:

REPERCUSSÃO NO DESEMPENHO DA

MANUTENÇÃO NA INDÚSTRIA SIDERÚRGICA

PONTA GROSSA

DEZEMBRO - 2009

RUBENS ALBERTO DOS REIS

TEMPOS DE RESFRIAMENTO E AQUECIMENTO:

REPERCUSSÃO NO DESEMPENHO DA

MANUTENÇÃO NA INDÚSTRIA SIDERÚRGICA

Dissertação apresentada como requisito parcial

à obtenção do título de Mestre em Engenharia

de Produção, do Programa de Pós-Graduação

em Engenharia de Produção, Área de

Concentração: Gestão Industrial, da Gerência

de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus

Ponta Grossa, da UTFPR.

Orientador : Professor Rui Francisco Martins

Marçal, D. Sc.

PONTA GROSSA

DEZEMBRO - 2009

PPGEP –Gestão Industrial (2009)

Dedico este trabalho a todas as pessoas

que de uma forma direta ou indireta me

auxiliaram e a DEUS que nos capacitou e

deu sabedoria.

AGRADECIMENTOS

A DEUS, que me deu saúde e condições de realizar esse trabalho.

Ao orientador Professor Marçal, pela sabedoria em me conduzir.

A empresa CSN, por ter aberto as portas para que essa pesquisa fosse

realizada. A todos que tiveram participação direta ou indireta e em especial ao

engenheiro e amigo José Carlos Fabri.

A minha esposa Simone, minha filha Isabela, meus pais e todos os familiares,

em especial os meus irmãos Dálcio e Ricardo e meu sobrinho Dálcio Jr.

A professora Josilda Castellar, pelo seu precioso auxílio.

A todos que oraram pela minha pessoa, em especial aos pastores Marcos,

Moisés e Eliés.

Aos meus colegas de turma, pelo companheirismo e em especial ao amigo

Marco, pela companhia nas viagens de Curitiba para Ponta Grossa.

Ao amigo Solivan, pela ajuda nas traduções do inglês para o português.

Ao amigo Luiz Tigrinho, pelo companheirismo.


“Nem olhos viram, nem ouvidos ouviram,

nem jamais penetrou em coração humano

o que DEUS tem preparado para aqueles

que o amam”.

I Coríntios 2:9


RESUMO

Tempos de resfriamento e aquecimento: repercussão no desempenho da

manutenção na indústria siderúrgica.

O objetivo desse trabalho é analisar a repercussão dos tempos de resfriamento e

aquecimento de equipamentos nos indicadores utilizados para avaliação do

desempenho da manutenção. No estudo de caso procurou-se verificar a

necessidade de maior descrição e desdobramento dos indicadores referentes à

inclusão dos tempos em questão. O estudo mostrou que, neste caso, em função da

importância do fator calor no processo de produção, a equipe de manutenção muda

suas práticas e aumenta a interação, fortalecendo o mútuo auxílio à medida que

potencializa o compartilhamento de responsabilidade. Nesta concepção de trabalho

o planejamento das ações e a avaliação dos resultados visam a integração, a

interação e a co-responsabilidade quanto a produtividade, a qualidade, a

confiabilidade e a segurança. No caso estudado, o tempo de resfriamento e

aquecimento não é considerado isoladamente e no caso de uma manutenção

corretiva é registrado o tempo total da intervenção. A responsabilidade pela parada

pode ser da manutenção ou da produção, dependendo da causa do defeito.

Palavras–chave: Tempos de resfriamento e aquecimento, avaliação do

desempenho da manutenção, tempo total da intervenção.


ABSTRACT

Cooling and heating times: effect on maintenance performance in the steel industry.

The goal of this study is to analyze the effects of equipment cooling and heating

times in the indicators used to evaluate the maintenance performance. In the case

study it has been verified the need for a more detailed description and deployment of

the indicators in order to include these times. The study showed that in this case,

depending on the size of the heat factor in the production process, the maintenance

team changes its practices and increases interaction, strengthening mutual aid as it

enhances the sharing of responsibility. In this conception of work, action planning

and evaluation of the consequent results are both aimed at integration, interaction

and co-responsibility for the productivity, quality, reliability and security of the plant.

The research showed that the times of cooling and heating are not considered in

isolation. In the case of a corrective maintenance the total time of intervention is

recorded. The responsibility for the failure may be the industry’s maintenance or

production, according to its cause.

Keywords: Cooling and heating times, evaluating the maintenance performance,

total time of intervention.


LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Mix dos métodos de manutenção............................................................. 51

Figura 2 - Variáveis introduzidas no indicador OEE .................................................. 76

Figura 3 – Composição do tempo de atravessamento. ............................................. 82

Figura 4 – Fluxo de informações no PCP .................................................................. 86

Figura 5 – Visão geral das atividades do PCP .......................................................... 89

Figura 6 – Organograma da CSN, unidade Paraná. ............................................... 111

Figura 7 – Fluxo de produção da CSN, planta de Araucária. .................................. 113

Figura 8 – Tipos de manutenção adotados na CSN. ............................................... 120

Figura 9 – Tipos de manutenção existentes na CSN. ............................................. 122

Figura 10 – Ciclo de restabelecimento e da análise da falha. ................................. 124

Figura 11 – Processamento da MOC ...................................................................... 130

Figura 12 – Desempenho dos equipamentos – visão manutenção em relação ao

tempo de calendário. ............................................................................................... 132

Figura 13 – Visualização do sistema RtPM – de controle da direção geral. ............ 147


LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Entrevistas para escolha da empresa. ................................................... 41

Quadro 2 – Boas práticas de manutenção ................................................................ 60

Quadro 3 – Passos para o processo RCFA .............................................................. 62

Quadro 4 – Informações de entrada de um plano de produção ................................ 93

Quadro 5 – Produção da industria siderúrgica no Brasil 2001 – 2005 .................... 105

Quadro 6 – Responsáveis, áreas, níveis estratégicos de decisão. ......................... 139


LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Principais indicadores de Manutenção utilizados pelas organizações no

Brasil ......................................................................................................................... 68


LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Linha do tempo e indicadores de tempo da manutenção. .................... 135


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CCMS - Computer Maintenance Management System CNE - Custo da Não Eficácia CQC - Círculo de Controle de Qualidade CTQ - Controle de Qualidade Total FMEA - Failure Mode Effect Analysis FMECA - Análise dos Modos de Falha, Efeitos, Causas e Criticidade FRAF - Ferramenta de Registro de Análise de Falha IBS - Instituto Brasileiro de Siderurgia IC - Índice de Corretiva IP - Índice de Preventiva JIT - Just in time MCC - Manutenção Centrada em Confiabilidade MIT - Instituto Tecnológico de Massachussets MOC - Manutenção Otimizada pela Confiabilidade MSP - Método de Solução de Problemas MTBF - Mean Time Between Failures MTRF - Mean Time To Restore Function MTTR - Mean Time To Repair OEE - Eficiência Total do Equipamento ou Overral Equipament Effectiveness PCM - Planejamento e Controle da Manutenção PCP - Planejamento e Controle da Produção PEM - Planejamento Estratégico da Manutenção PMP - Plano Mestre da Produção RCFA - Root Cause Failure Analysis RCM - Reliability Centered Maintenance SAD - Sistemas de Apoio à Decisão SAP - Sistema de Administração da Produção SIGMA - Sistema de Gerenciamento da Manutenção TMEF - Tempo Médio Entre Falhas TMMP - Tempo Médio de Manutenção Preventiva TMOP - Tempo Médio de Operação TMPR - Tempo Médio Para Reparo TMPF - Tempo Médio Para Falha TPM - Manutenção Produtiva Total TQC - Total Quality Control TQP - Total Quality Production TQM - Qualidade Total em Manutenção


xiii

SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS

RESUMO

ABSTRACT

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABELAS

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

LISTA DE SÍMBOLOS

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 17

1.1 MANUTENÇÃO E PRODUÇÃO: GESTÃO E MUDANÇA ........................... 17

1.2 JUSTIFICATIVA: O FATOR TEMPERATURA NA SIDERURGIA ................ 23

1.3 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................. 25

1.4 HIPÓTESE .................................................................................................. 27

2 OBJETIVOS ......................................... .............................................................. 29

2.1 OBJETIVO GERAL ..................................................................................... 29

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................... 29

3 METODOLOGIA ....................................... ......................................................... 30

3.1 UM ESTUDO DE CASO: A EXPERIÊNCIA NA EMPRESA ......................... 31

3.2 ETAPAS ...................................................................................................... 32

3.3 PROCEDIMENTOS TÉCNICOS ................................................................. 34

3.4 COLETA DE EVIDÊNCIAS ......................................................................... 35

3.5 AMOSTRA .................................................................................................. 36

3.6 DELINEAMENTO AMOSTRAL ................................................................... 36

3.6.1 Critérios de Inclusão ................................................................................ 36

3.6.2 Critérios de Exclusão ............................................................................... 37

3.7 COLETA DE DADOS .................................................................................. 38

3.7.1 Procedimentos Utilizados ........................................................................ 38


xiv

3.7.2 Estratégias da Coleta de Dados .............................................................. 39

3.8 TÉCNICA DE ANÁLISE ............................................................................... 40

3.9 A ESCOLHA DA EMPRESA ........................................................................ 40

4 REFERENCIAL TEÓRICO ............................... ................................................. 43

4.1 MANUTENÇÃO........................................................................................... 43

4.1.1 Finalidade da Manutenção ...................................................................... 44

4.1.2 Manutenção: Função Estratégica (Um Centro de Lucros) ....................... 49

4.2 PRINCIPAIS CONCEPÇÕES DE MANUTENÇÃO...................................... 54

4.2.1 Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC) .................................... 55

4.2.2 Manutenção Centrada no Risco .............................................................. 57

4.3 MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE . 58

4.3.1 Principais Ferramentas de Aumento da Confiabilidade ........................... 59

4.4 ANÁLISE DE FALHA E DAS CAUSAS-RAÍZES DA FALHA ........................ 61

4.4.1 Análise do Modo e Efeito de Falha – FMEA ............................................ 61

4.4.2 Análise das Causas-Raízes de Falha – RCFA ........................................ 62

4.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE ............................................................... 63

4.5.1 PCM (Planejamento e Controle da Manutenção) .................................... 63

4.6 ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO ............................................................ 64

4.7 INDICADORES DE DESEMPENHO NA MANUTENÇÃO ........................... 64

4.8 INDICADORES DE MANUTENÇÃO UTILIZADOS NO BRASIL .................. 68

4.8.1 Classificação dos Indicadores ................................................................. 68

4.8.2 Ações para Escolha e Implementação de Indicadores ............................ 70

4.8.3 Principais Indicadores de Desempenho na Manutenção ......................... 72

4.8.4 Indicador da Eficiência Total do Equipamento (OEE) .............................. 75

4.8.5 Desempenho da Função Manutenção e Produção ................................. 77

4.9 FUNÇÕES DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO ............................................ 83

4.10 PCP (PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO) .......................... 84

4.11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO .................................. 90

4.11.1 Estratégia de Produção ........................................................................... 91

4.11.2 Conceitos Estratégicos de Produção ....................................................... 91

4.12 PLANO DE PRODUÇÃO ............................................................................. 92

4.12.1 Entradas para o Plano de Produção ........................................................ 92


xv

4.12.2 Preparação do Plano de Produção.......................................................... 93

4.12.3 Análise da Capacidade de Produção ...................................................... 94

4.12.4 Acompanhamento e Controle da Produção ............................................. 95

4.12.5 Funções do Acompanhamento e Controle da Produção ......................... 96

4.13 PAPEL ESTRATÉGICO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA

PRODUÇÃO .......................................................................................................... 97

4.14 INDÚSTRIA SIDERÚRGICA ....................................................................... 97

4.14.1 Processo Siderúrgico .............................................................................. 98

4.14.2 Etapas da Produção .............................................................................. 100

4.14.3 Produtos Siderúrgicos ........................................................................... 101

4.14.4 Parque Siderúrgico Brasileiro ................................................................ 104

4.15 CENÁRIOS DA SIDERURGIA NO BRASIL E ESPECIFICIDADE DO TEMA

105

5 ANÁLISE DE DADOS................................... ................................................... 108

5.1 A EMPRESA ESTUDADA – CSN (COMPANHIA SIDERÚRGICA

NACIONAL) / PR .................................................................................................. 108

5.1.1 Localização e Histórico .......................................................................... 108

5.1.2 Organograma ........................................................................................ 111

5.1.3 Investimentos Iniciais ............................................................................ 112

5.1.4 Fluxo de Produção ................................................................................ 113

5.1.5 Evolução da Manutenção na CSN ......................................................... 115

5.1.6 Classificação da Manutenção na Organização ..................................... 119

5.2 ATIVIDADE PREVENTIVA ........................................................................ 120

5.2.1 Atividades de Inspeção de Ronda ......................................................... 123

5.2.2 Análise da Falha .................................................................................... 123

5.2.3 Atividade Extra ...................................................................................... 125

5.2.4 Histórico de Intervenções ...................................................................... 127

5.2.5 Histórico das Ocorrências ..................................................................... 128

5.2.6 MOC - Manutenção Otimizada Pela Confiabilidade .............................. 130

5.2.7 Avaliação de Desempenho da Manutenção .......................................... 132

5.2.8 Tempos de Manutenção ........................................................................ 135

5.2.9 O que os Engenheiros dizem sobre a Prática ....................................... 138


xvi

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................. ............................................... 149

7 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .................. ............................ 159

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 160

ANEXO I - QUESTIONÁRIO PARA ESCOLHA DA EMPRESA .... ........................ 165

ANEXO II - INSTRUMENTO PARA DE COLETA DE DADOS PARA O NÍVEL

ESTRATÉGICO CORPORATIVO. .......................... ................................................ 168

ANEXO III - INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS EM NÍV EL

ESTRATÉGICO COMPETITIVO. ............................................................................ 170

ANEXO IV - INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS EM NÍVE L

ESTRATÉGICO FUNCIONAL. ............................ ................................................... 172

ANEXO V - INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS EM NÍVEL TÁTICO

OPERACIONAL ....................................... ............................................................... 176


17

1 INTRODUÇÃO

1.1 MANUTENÇÃO E PRODUÇÃO: GESTÃO E MUDANÇA

Ao modelo globalizado da economia, consolidado no século 20, está

relacionada a competitividade entre empresas como grande característica do

mercado mundial. Também estão relacionadas a este modelo, as empresas

internacionais impondo padrões de homogeneidade na produção e a aplicação

generalizada dos modelos tecnológicos avançados.

Neste ambiente, a manutenção é um fator determinante nas condições de

competitividade das organizações em face de sua importância no processo

produtivo. Um dos fatores que determina este status, é que principalmente, contribui

para a redução dos custos de fabricação, na garantia de qualidade dos serviços e

produtos e no aumento da disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos

garantindo melhorias no tempo de uso dos mesmos.

Em face dos novos e constantemente renovados modelos tecnológicos e, em

decorrência da adaptação às necessidades dos clientes consumidores, o setor de

manutenção deve adaptar-se às novas exigências do mercado. Deve aplicar os

princípios do “Benchmarking”, ou seja, processo de melhoria do desempenho pela

contínua identificação, compreensão e adaptação de práticas e processos

excelentes encontrados dentro e fora das organizações (TEMAGUIDE, COTEC,

1999).

Gerir a organização voltada para a produção industrial representa, portanto,

levar em consideração uma trama complexa de fatores que inclui o mercado, os

aspectos técnicos da produção, aspectos relacionados à logística, à relação com os

fornecedores, clientes e os compromissos com o meio ambiente e a comunidade.

Gerir a produção não se concentra em aspectos puramente técnicos. As

decisões nesta área passaram a levar em consideração uma série de fatores

relacionados às metas e políticas de gestão estratégica da empresa, visando

qualidade, resultados e prazos.


18

Importantes modificações nos objetivos e processos da produção fizeram

emergir alguns temas e entre eles o de maior destaque é a medida de desempenho.

Lucero (2006) destaca que “desempenho é a principal ferramenta de apoio à gestão

científica, baseada em fatos que pode levar ao sistema de manufatura, a empresa e

a sociedade, a alcançarem novos e maiores patamares de eficiência e eficácia,

contribuindo ao desenvolvimento sustentado de nossa sociedade por meio de

melhor condição de vida de seus trabalhadores, melhor entendimento aos clientes e

respeito ao meio ambiente”.

O autor lembra que medir desempenho não é um assunto conceitualmente

moderno e nem um fim por si próprio, mas sim um meio para alcançar um fim.

Mostra que a relevância do assunto está nas mudanças ocorridas no ambiente de

negócios nas últimas quatro décadas (LUCERO, 2006).

As mudanças no processo de produção e no planejamento das atividades da

empresa visando sobreviver e competir no mercado deram relevância aos processos

de medir desempenho, especialmente pela influência das técnicas japonesas de

gestão da manufatura e os seus resultados positivos.

Manutenção é uma atividade que influi e determina as condições ideais para a

produtividade e cumprimento das metas quantitativas e qualitativas da produção. É

uma área de atividade industrial que carece de estudos sobre sua participação nas

decisões estratégicas e a consideração de fatores estratégicos em suas próprias

decisões.

Aos custos operacionais com as manutenções corretivas, preventivas e

preditivas, somam-se os critérios de avaliação do desempenho. Estes fatores novos

fundamentam as decisões dos responsáveis pelo planejamento da manutenção,

bem como sobre as práticas e procedimentos a serem implementados e a

interpretação dos resultados. Já participam do rol de aspectos a serem

considerados, os recursos humanos disponíveis, treinamento e qualificação

específica para o desempenho de determinadas atividades.


19

As ferramentas de medição de desempenho e a utilização de SAD – Sistemas

de Apoio à Decisão, sistemas especialistas que fornecem aos gestores de produção

e manutenção informações sobre o desempenho do processo são mecanismos

que trazem confiabilidade às decisões e um maior controle das variáveis. No que

tange a gestão em manutenção, mudanças devem ser feitas permanentemente,

visando à implementação das melhores práticas adaptadas aos processos de

produção, às metas da empresa e às responsabilidades com o patrimônio e o meio

ambiente.

Enquanto parte integrada da produção, a área deve buscar melhorar,

constantemente, os métodos de planejamento, a programação, o controle, o

acompanhamento, a execução e a análise da eficácia dos resultados da função

manutenção devendo modificar suas práticas de gestão e a alterar seus focos de

atenção para se adaptar aos novos modelos de gestão organizacional e da

produção. (SEIXAS FLORES E KARDEC, 2005).

Conforme a NBR 5462/1994 (Confiabilidade e Mantenabilidade), ainda vigente,

manutenção é a combinação de ações técnicas e administrativas, incluindo as de

supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa

desempenhar uma função requerida. Embora o cerne das atividades de manutenção

esteja expresso nesta NBR, os aspectos e quesitos a serem observados na

manutenção como indicadores de desempenho, sofreram alterações.

Em face das mudanças na abordagem do processo de gestão empresarial, nos

aspectos e dimensões da gestão da produção em linha, bem como máquinas mais

complexas, o processo de decisão em manutenção passou a incluir aspectos e

critérios outrora não considerados.

Buscando uma nova percepção da atividade e dos novos aspectos incluídos no

processo de produção / manutenção, diversos autores, como BRANCO FILHO

(2006), TAVARES (1996), SEIXAS FLORES E KARDEC (2005), PINTO & XAVIER

(2005), VIANA (2002) vêm estudando e sistematizando o conhecimento sobre estas

novas abordagens.


20

Há três décadas, a função predominante da manutenção era de apenas

restabelecer as condições originais dos equipamentos e sistemas. Hoje, a nova

missão da manutenção é a de garantir a disponibilidade da função dos

equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção ou de

serviço com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custos

adequados. (SEIXAS, FLORES E KARDEK, 2005).

Para Slack et al. (2009), em face do foco na melhoria da confiabilidade das

operações de produção, manutenção é o termo usado pelas organizações para

abordar as atividades e funções que evitam as falhas cuidando das instalações

físicas. Para o autor, a função manutenção é uma parte importante da produção da

qual depende a confiabilidade das instalações.

Para o autor, as diversas abordagens da manutenção estão ligadas às

preocupações da gerência de produção em cuidar de suas instalações de forma

sistemática visando disponibilidade, segurança melhorada, maior qualidade no

processo e produto, custos de operação mais baixos, vida útil aumentada e valor

final mais alto.

As decisões em manutenção são tomadas tendo por base um processo de

acompanhamento das condições técnicas do equipamento, levando-se em

consideração indicadores apresentados em sistemas de apoio à decisão que

privilegiam o desempenho técnico do equipamento. Na tentativa de controlar a

situação e prever mudanças, o processo de manutenção evoluiu da abordagem

corretiva, para a preventiva. Hoje com as informações e ferramentas de controle

além do acompanhamento do desempenho dos equipamentos, a manutenção

preditiva possibilita programar a produção com mais segurança, aumentando a

capacidade de previsibilidade.

De acordo com as demandas criadas pelos processos de gestão, na nova

organização industrial, novos indicadores, além dos utilizados na base de produção

por serviços, necessitam ser incluídos e considerados nos processos de decisão em

manutenção.


21

Outros indicadores de caráter organizacional como prazos, qualidade, riscos

econômicos são próprios dos novos modelos de gestão da manutenção industrial

nos tempos atuais. Um novo rol de indicadores é considerado para decisão em

manutenção e como estes indicadores devem ser combinados com os indicadores

técnicos mais utilizados nos sistemas de apoio à decisão em processos de gestão

da produção?

Os indicadores destacados nos CCMS (Computer Maintenance Management

Systems) referem-se a aspectos típicos do modelo de produção manufatureira. No

modelo de produção em linha a padronização e a qualidade requeridas e impostas

por normas internacionais e pelos processos fabris, estão baseados em tecnologia

avançada e métodos mais complexos de controle de desempenho.

Os indicadores de manutenção se apresentam como os apontadores da

eficiência, do cumprimento de metas e da boa prática da manutenção, vendo as

atividades da manutenção como parte contribuinte e alinhada com as metas e

expectativas do processo produtivo.

Os indicadores são os balizadores e sinalizadores para as tomadas de decisão,

uma vez que revelam a qualidade do que está acontecendo com o processo, o

equipamento, o produto ou serviços em produção. Devido a sua importância, há a

necessidade de se ter indicadores confiáveis, para que a tomada de decisão seja a

mais correta possível.

Para Nelly (apud LUCERO, 2006), as mudanças na natureza do trabalho fabril

deslocaram o foco dos custos diretos para os indiretos. Impera a necessidade de

estabelecer prioridades nos processos de melhorias. A competitividade entre as

empresas gerou uma forte demanda para oferecer informações sobre todos os

critérios organizacionais e da produção para os gestores. Para o autor, as empresas

procuram se diferenciar em termos de novos critérios como qualidade de serviço,

inovação, flexibilidade, entrega no prazo prometido, além de custos. Estas

informações são utilizadas como medidas de desempenho para encorajar a

implementação de estratégia das empresas.


22

Lucero (2006) destaca que a tendência das empresas à diminuição das

hierarquias mostrou a importância das medidas de desempenho como mecanismo

de comunicação interno para facilitar a operação do negócio. Para Nelly (apud

LUCERO 2006) a prática de medir os desempenhos está relacionada à importância

que os conceitos relativos como Controle Total de Qualidade (CTQ), Just-In-Time,

Manufatura Enxuta, Seis Sigma, Benchmarking e Custeio Baseado em Atividades

(ABC), por exemplo, produziram novas formas de medir desempenho. O autor

reitera que estes programas estão destinados a melhorar o desempenho dos

produtos, processos, informação ou gestão das empresas e que, de alguma

maneira, isso deve ser medido.

Para Slack (2009) a função manutenção está associada à gestão de qualidade

da produção (TQP – Total Quality Production), mais especificamente como uma das

funções relacionadas à melhoria da produção. O autor insere a função manutenção

(“forma pela qual as organizações tentam evitar as falhas cuidando de suas

instalações físicas”) definindo que as ações relativas a TQM (Total Quality

Maintenance) estão vinculadas às expectativas de confiabilidade no projeto global

da produção, no desempenho das instalações físicas, na prevenção das falhas de

operação pelas pessoas, nas condições e especificações do material e serviços de

fornecedores, mau uso pelos clientes e à falha como oportunidade de examinar

porque ocorreram, reduzindo a oportunidade de repetição da mesma ou

aumentando a possibilidade do controle das causas.

Vista dentro do processo de produção como um de seus fatores, a função

manutenção deve se integrar aos processos de gestão de desempenho desta área e

da empresa como um todo. Deve alcançar o status de decisão política uma vez que

um sistema de medição de desempenho participa de um sistema de apoio

encarregado de quantificar e qualificar o estado passado e atual de um processo de

produção, fornecendo informações que permitam prever possíveis estados futuros e

as melhorias necessárias para atingi-los (LUCERO, 2006).


23

Na prática, aspectos relativos a prazos para a produção, fatores

determinantes do mercado e metas estratégicas da organização, como um todo, são

consideradas embora não sejam mencionadas nos sistemas de apoio a decisão,

muitas vezes alterando a análise de dados ou gerando diferentes formas de

interpretação e registro sobre os fatos relativos aos defeitos, falhas e paradas,

modificando ou interferindo no resultado final da avaliação e dos controles técnicos

para decisão.

A observação empírica de como este processo se dá, destaca que a decisão

em produção e manutenção deve levar e leva em consideração, aspectos

estratégicos do planejamento da empresa e da produção, bem como fatores

emergentes das relações com mercado, fornecedores, clientes e logística.

A forma como estes fatores incidem sobre o problema da gestão da

temperatura nos procedimentos de manutenção representam o objeto de estudo

deste trabalho.

1.2 JUSTIFICATIVA: O FATOR TEMPERATURA NA SIDERURGI A

No cenário das indústrias siderúrgicas e metalúrgicas, o processo fabril é

desenvolvido por equipamentos dotados de tecnologias que necessitam de um

tempo determinado para resfriamento antes do reparo ou revisão preventiva e de

outro tempo para aquecimento, depois de efetuada a manutenção. Estes tempos

não estão sendo computados especificamente nos atuais CCMS (Computer

Maintenance Management Systems) e também, não são descritos na literatura

pesquisada, no que se refere à manutenção.

Na indústria moderna em que o calor é um fator do processamento da matéria

em transformação, especialmente em metalurgia ou siderurgia, a realização das

atividades de manutenção depende de um processo de resfriamento para a

intervenção e aquecimento para retorno a produção.


24

As formas de gerar as temperaturas nos equipamentos, nos níveis apropriados,

requerem técnicas adequadas. Também são necessários procedimentos e técnicas

especializadas para monitoramento, avaliação de riscos e análise de falhas. Nestes

casos, a manutenção passa a contribuir de forma conjunta com a engenharia da

produção, no planejamento da produção e suas atividades vão estar de acordo com

as necessidades do processo fabril.

Em siderurgia, as altas temperaturas utilizadas em algumas etapas do

processo, exigem confiabilidade no equipamento. Este aspecto ganha importância

maior quando o sistema é automatizado. No caso de empresas cujo processo inclui

aquecimento em altas temperaturas em processos produtivos, o procedimento de

resfriamento para manutenção corretiva e aquecimento para retorno a produção

podem promover impactos no equipamento gerando riscos de defeitos em face da

dilatação e contração de peças e ferramentas. Com o tempo estes defeitos podem

provocar falhas que levam a acidentes que afetem o meio ambiente, a segurança

física e patrimonial, além de prejuízo à produção (custos e procedimentos referentes

à quebra, geração de sucata, parada na produção ou outros).

Como exemplo, cita-se a queda de tijolos refratários como efeito de trincas

ocasionais pelo processo de resfriamento / reaquecimento, podem atingir lâminas e

peças em processamento, bem como causar vazamento de líquidos (metais, vapor,

água, entre outros) gerando defeitos no equipamento, riscos de acidentes ou perda

de material em face de interrupção do processo.

Em face deste risco, a função manutenção passa a constituir um sistema de

informações agregado ao processo de planejamento e controle da produção, pois

detém conhecimento sobre as características do equipamento, sua vida útil, carga

segura de trabalho, histórico de defeitos e falhas, entre outros, de modo a permitir a

gestão da produção e o controle dos aspectos de risco (aspectos críticos).

O objetivo desta articulação entre o PCP (Planejamento e Controle da

Produção) e o PCM (Planejamento e Controle da Manutenção) é a gestão do preço

dos equipamentos e a previsão do estoque de peças para reposição, o controle do


25

custo da operação e da manutenção, a promoção das melhorias no padrão de

desempenho do equipamento e dos procedimentos por parte dos operadores,

agregando inclusive ações de manutenção autônoma, pois considera as

possibilidades de perdas nestes processos complexos e os riscos físicos, ambientais

e patrimoniais em caso de falha ou acidentes.

O presente trabalho investigou o impacto dos tempos de resfriamento e de

aquecimento em equipamentos utilizados na indústria siderúrgica. Partiu da hipótese

de que o tempo de parada para manutenção corretiva ou preventiva não é somado

ao indicador relativo à manutenção ou produção em separado.

Esta pesquisa foi motivada pela necessidade de teorias que explicassem as

causas pelas quais os tempos referentes aos procedimentos de resfriamento e

aquecimento não estão sendo considerados em suas especificidades pelos atuais

softwares de planejamento e controle da manutenção, conhecidos como CCMS.

Procurou-se analisar o impacto desses tempos no desempenho da produção e

serviços de manutenção, buscando-se responder aos questionamentos sobre o grau

de importância desse novo indicador para a tomada de decisão quanto à parada da

produção.

1.3 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA

Os manuais dos sistemas - CCMS e a literatura também não prevêm uma

forma pela qual estes tempos de parada são considerados em outros registros de

tempo. As altas temperaturas demandam formas seguras de projeto de equipamento

e linha, representam o fator principal da produção, requerem tempos específicos

para resfriamento e aquecimento até o ponto ideal para intervenção ou produção.

No caso de processo produtivo em que o uso do calor concentrado em

temperaturas de 500 ou 600 °C a 1200 ou 1300 °C exi gindo instalações e

procedimentos adequados para obtenção desta condição, o projeto dos

equipamentos apresentam soluções e alternativas de controle das condições de

risco envolvendo pressão, calor, corte, movimento, atrito, corrosão, entre outros.


26

No caso em estudo, os riscos envolvendo reação dos refratários, fuga de calor

e outros são controlados pelo projeto incluindo a possibilidade de realizar alguns

reparos e ajustes sem que o equipamento tenha resfriado completamente.

Esta medida evita o resfriamento e conseqüentemente a trinca e a queda dos

tijolos e do material refratário, o que ocasiona falha. Sob estas condições, a

parada é evitada, mas o reparo para manutenção corretiva pode envolver muitas

horas e, em caso de necessidade de substituição dos refratários, pode chegar a 21

dias para realização de todos os procedimentos.

Pensa-se que, em face de tal especificidade, as formas comuns de controles

destes tempos não descreveriam a situação real incidindo de forma negativa na

avaliação de desempenho da manutenção. Além disso, todos os fatores técnicos

envolvidos em cada processo têm pesos diferentes e estão combinados e

controlados de forma diferente em cada equipamento, constituindo-se esta uma

dificuldade para aplicar princípios gerais de controle e avaliação de desempenho na

gestão da produção e da manutenção.

O problema refere-se à necessidade de descrever de que forma a alta

temperatura influi no desempenho da produção e que demandas produz visando

manutenção. Como os CCMS não consideram estas especificidades, é necessário

descrever a forma como estes fatores repercutem sobre o planejamento, realização

e avaliação da gestão dos procedimentos operacionais e técnicos e se podem ser

expressos por um ou vários indicadores.

O presente trabalho analisa o impacto destes tempos na avaliação de

desempenho da produção e serviços de manutenção, procurando-se responder os

seguintes questionamentos: Na prática, existe um indicador para estes tempos? Se

o indicador existe, qual o grau de importância para a tomada de decisão quanto à

parada da produção? Neste caso, o mesmo está retratando com fidedignidade, as

situações reais da produção e subsidiando com mais segurança o processo de

tomada de decisão quanto a paradas para manutenção?


27

No caso da indústria siderúrgica, em que altas temperaturas repercutem no

tempo de resfriamento para manutenção de determinadas máquinas e no tempo de

aquecimento para retorno a produção, como este indicador deve ser alocado para

avaliação de desempenho: no tempo da produção ou no tempo da manutenção?

Que peso tem este fator em cada uma destas situações?

1.4 HIPÓTESE

No processo de avaliação do desempenho da manutenção, os tempos de

resfriamento e aquecimento de determinados equipamentos não são computados

pelos atuais CCMS como indicadores especificamente relacionados à temperatura

de equipamentos que exigem procedimentos de resfriamento para manutenção e

aquecimento para produção. Os custos relativos destes tempos precisam ser

computados para fins de avaliação dos resultados estratégicos da produção e da

manutenção. De que forma e relacionado a que indicador, da manutenção ou

produção estão registrados os tempos referentes ao resfriamento e ao aquecimento

decorrentes das paradas para manutenção? Como estes tempos, reais, estão sendo

computados uma vez que demandam custos?

A hipótese é de que deve haver características do processo que dificultam

computar este dado isoladamente. Em face de sua especificidade, não representa

nem produção (máquina funcionando), nem manutenção (máquina recebendo

reparo ou manutenção planejada): porque esse tempo não é levado em

consideração? Qual o grau de importância de um indicador para a tomada de

decisão na gestão e avaliação de desempenho da produção e / ou manutenção?

Que outros indicadores substituem a falta destes?

No caso da indústria siderúrgica ou metalúrgica, operando com sistemas

automatizados de produção, é necessário tratar estrategicamente dos aspectos

técnicos, econômicos, políticos, além das metas de produção, utilizando

metodologias para avaliação do desempenho econômico-produtivo. Estas


28

metodologias apresentam diferentes características, vantagens e desvantagens,

privilegiando uma abordagem em detrimento de outra. (GRAÇA, 2003).

No entanto, numa pesquisa preliminar enfocando a literatura disponível e

recentes trabalhos acadêmicos, não foram encontrados representados num conjunto

específico de indicadores a forma de medição e de controle dos tempos para

resfriamento e aquecimento e suas implicações na parada para manutenção, setup

e/ou startup. Talvez porque o fator alta temperatura e todos os procedimentos

decorrentes deste insumo (recomendações quanto a curvas de resfriamento e de

aquecimento, processos de resfriamento rápido a base de nitrogênio ou outro

aquecimento rápido, entre outros) sejam inerentes a um processo de produção onde

tudo é superlativo (desde o peso das peças, dos equipamentos e os números

relativos aos insumos).

Na pesquisa preliminar para descrição do problema, foi possível verificar que

este indicador não estaria relacionado às medidas de flexibilidade, relacionadas ao

tempo médio de setup (tempo de preparação do equipamento para fabricação de

uma peça ou produto) restando descrever o processo de modo a verificar o

comportamento dos fatores envolvidos e desta forma analisar como estes tempos

são considerados na empresa, uma vez que o uso de indicadores e sua

interpretação para avaliação de desempenho são amplamente aplicados na gestão

das empresas modernas.


29

2 OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GERAL

Descrever a repercussão dos tempos de resfriamento e aquecimento de

equipamento nos indicadores utilizados para avaliação do desempenho da

manutenção e da produção.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Levantar os indicadores de manutenção já utilizados para avaliação das

atividades de gestão do processo mantenedor, verificando a necessidade de maior

descrição e desdobramento dos indicadores referentes à inclusão dos tempos para

resfriamento e aquecimento de equipamento;

- Analisar e comparar as abordagens, aspectos e indicadores apresentados na

literatura e nos modelos de avaliação da manutenção e da produção, verificando a

presença do índice relativo aos tempos de resfriamento e aquecimento de

equipamento como fator de desempenho da manutenção;

- Analisar e comparar as práticas, abordagens, aspectos e indicadores

apresentados relativas à avaliação da manutenção e da produção utilizados na

empresa e sua relação com o índice relativo aos tempos de resfriamento e

aquecimento de equipamento como fator de desempenho da manutenção;

- Identificar a visão dos profissionais da produção e manutenção sobre o uso

dos indicadores, os impactos do fator resfriamento e aquecimento na prática do

planejamento da produção e da manutenção, bem como sobre a repercussão deste

fator nos métodos de controle e avaliação do desempenho das áreas;

- Analisar os indicadores utilizados e identificar a posição mais adequada

para a inclusão do indicador relativo aos tempos de resfriamento e aquecimento de

equipamento como fator de desempenho da manutenção ou da produção.


30

3 METODOLOGIA

Manutenção é uma atividade que influi e determina as condições técnicas

ideais (confiabilidade e disponibilidade) para a produtividade e cumprimento das

metas quantitativas e qualitativas da produção. É uma área de atividade industrial

que carece de estudos sobre sua participação nas decisões estratégicas e a

consideração de fatores estratégicos em suas próprias decisões.

Vista como um dos fatores do processo de produção deve integrar-se ao

processo de gestão de desempenho desta área e da empresa como um todo

alcançando status de decisão política, fornecendo informações que permitam prever

possíveis estados futuros e as melhorias necessárias para atingi-los. (LUCERO,

2006).

De modo a informar o PCP e fundamentar decisões sobre práticas e

procedimentos, os custos operacionais com as manutenções corretivas, preventivas

e preditivas são somados aos critérios de avaliação do desempenho.

Adotando um caráter explicativo, a pesquisa procurou aprofundar o

conhecimento da realidade e das práticas de medida de desempenho úteis à gestão

estratégica da produção e da manutenção, explicando sua relação com as

demandas de gestão estratégica da empresa.

Para realização destes objetivos a pesquisa teve como estratégia um estudo de

caso, uma vez que se colocam questões do tipo “como” e “por que” e o pesquisador

tem pouco controle sobre os acontecimentos e o foco se encontra em fenômenos

contemporâneos inseridos no contexto da vida real da organização. Para Yin (2005)

é possível complementar esse estudo de casos explanatórios com dois outros tipos

– estudos exploratórios e descritivos. Nesta pesquisa, foi utilizado o estudo

exploratório, baseado na observação direta das variáveis, na análise dos discursos e

do material simbólico (manuais, relatórios, apresentações).

O estudo de caso permite uma investigação para se preservar as

características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real – tais como


31

ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças

ocorridas no processo, relações com outros eventos e maturação do processo

observado na organização. (YIN, 2005).

Segundo Yin (2005) um estudo de caso é uma investigação empírica que:

- Investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,

especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão

claramente definidos.

3.1 UM ESTUDO DE CASO: A EXPERIÊNCIA NA EMPRESA

Segundo Yin (2005) um projeto de pesquisa constitui a lógica que une os

dados a serem coletados e as conclusões a serem tiradas às questões iniciais de um

estudo. O estudo empírico possui um projeto de pesquisa explícito e procura

articular a “teoria” sobre o que está sendo estudado de modo a ajudar a

operacionalização do mesmo. Não se podendo fugir de uma pesquisa exploratória a

respeito de assunto, muito difícil de repetir em laboratório, foi feita a opção pelo

estudo de caso. Procurando atender a quesitos próprios da pesquisa exploratória

(PHILIBER, SCHWAB & SAMSLOSS, 1980) apud YIN (2005), o projeto de pesquisa

atual foi desenvolvido como um “esquema” de pesquisa, e tratou de quatro

problemas: a identificação das questões a estudar; a identificação dos dados

relevantes para compreensão da questão em pauta e análise destes dados

considerando o contexto específico.

Yin (2005) relata que para os estudos de caso, são especialmente importantes

cinco componentes de um projeto de pesquisa:

1 – as questões de um estudo;

2 – suas proposições se houver;

3 – sua(s) unidade(s) de análise;

4 – a lógica que une os dados às proposições;


32

5 – os critérios para interpretar as constatações.

Para fins de ajuste dos indicadores à linguagem e abordagem gerencial da

operação industrial, foram realizadas entrevistas, observações e levantamentos

documentais, visando descobrir áreas e aspectos para conexão dos fatores

selecionados.

O objetivo da realização de tais procedimentos dentro de uma empresa é

verificar na prática, como os fatores novos, ou até então não considerados devem e

podem ser incluídos no processo de decisão em manutenção industrial e como são

considerados ao avaliar seu desempenho em relação ao processo de produção.

3.2 ETAPAS

Por ser um assunto muito pouco explorado nas discussões acadêmicas e

conseqüente falta de informações que pudessem dar uma orientação e sentido ao

estudo que se iniciava, o trabalho foi desenvolvido nas seguintes etapas:

- Pesquisa bibliográfica – busca de conceitos e de descrições dos aspectos

relativos à gestão do tempo na manutenção e produção industrial e sua relação com

as novas características, aspectos, desafios, práticas de produção e necessidades

do processo de avaliação em manutenção industrial modernos, considerando as

demandas de gestão estratégica da produção e da empresa como um todo.

- Levantamento e pesquisa documental, visando identificar os critérios e

indicadores de manutenção, registros de controle dos tempos de resfriamento e de

aquecimento de determinadas máquinas e sua consideração na avaliação das

atividades de manutenção em uma organização industrial e sua utilização em

decisões estratégicas na produção / manutenção;

- Aplicação de entrevista e observações em empresa, buscando analisar a

relação entre critérios e indicadores que subsidiam o processo de decisão


33

estratégica tendo como pano de fundo os tempos de resfriamento e de aquecimento

de equipamentos no processo de produção e da manutenção industrial.

- Estudo comparativo de resultados de avaliações, de medições, de controles

dos critérios e indicadores utilizados em avaliação de desempenho das três

instâncias de gestão (organização / empresa, produção e manutenção)

considerando sua relação com os tempos de resfriamento e de aquecimento de

determinadas máquinas.

O estudo teórico e a observação do caso consistiram numa análise da relação

entre critérios e indicadores que subsidiam o processo de decisão estratégica tendo

como pano de fundo as demandas de procedimento e exigências da produção e

manutenção industrial considerando os tempos de resfriamento e de aquecimento

de equipamentos (as repercussões do aspecto em foco no processo de produção e

da manutenção industrial).

Os resultados deste estudo serviram de base para identificar a necessidade de

maior descrição e estudo sobre o desdobramento de indicadores de manutenção

relativos aos tempos em foco considerando as demandas da gestão estratégica da

produção e da empresa como um todo.

Pensa-se inicialmente ser possível, com resultados teóricos, identificar os

critérios que subsidiassem a utilização e aplicação dos indicadores estratégicos

relativos aos tempos de resfriamento e de aquecimento de equipamentos e desta

forma entender o impacto sobre as medições que avaliam o desempenho da

manutenção. Mas a pesquisa no campo demonstrou que o assunto era tratado, na

prática, com um enfoque diverso, fazendo redirigir o esforço de descrição para a

interpretação das relações existentes entre as fases, os aspectos e riscos da

produção e seu impacto sobre o uso destes indicadores.


34

3.3 PROCEDIMENTOS TÉCNICOS

- Em face da natureza dos indicadores a serem estudados, foi aplicada a

técnica da análise de conteúdo (qualitativa) das informações colhidas utilizando os

conceitos e princípios sobre gestão estratégica, decisão estratégica, sistemas de

melhoria da eficiência, eficácia e adaptabilidade dos processos de produção

industrial, entre outros conhecimentos relativos à mensuração dos tempos de

resfriamento e de aquecimento de equipamentos no processo de produção industrial

levantados na pesquisa bibliográfica (literatura, revistas, publicações especializadas

diversas).

- Para identificação dos critérios, indicadores e as combinações que atendam

as necessidades da gestão estratégica em manutenção industrial, considerando as

demandas de gestão estratégica da produção e gestão em manutenção, realizaram

o estudo dos modelos de avaliação de desempenho da gestão da empresa, da

produção e da manutenção, utilizando-se a técnica da análise de conteúdo, baseado

nos conhecimentos, variáveis do planejamento estratégico na empresa, nos critérios

de desempenho da produção, entre outros, colhidos durante a pesquisa bibliográfica

e documental. Foram utilizados os manuais de procedimentos de planejamento e

controle em manutenção (SIGMA – Sistema de Gerenciamento da Manutenção).

Visando dar qualidade aos resultados do estudo, procurou-se atender quatro

condições relacionadas à qualidade do projeto, indicadas por Yin (2005), quando da

coleta de dados por estudo de caso. A coleta de dados através de bibliografia e

documentos (modelos de análise de desempenho organizacional e da produção),

pode levar em consideração os seguintes aspectos do estudo de caso com

abordagem qualitativa.

a) validade do constructo – procurando estabelecer, por meio de táticas de

comparação entre as fontes múltiplas de evidências disponíveis, medidas

operacionais para os conceitos que estavam sob estudo e o encadeamento de

evidências.


35

b) validade interna (para estudos exploratórios) – procurando identificar a

relação fortuita entre os aspectos apresentados pelos entrevistados e conteúdo do

material levantado verificando a existência de certas condições que levam a outras

condições – a relação entre as variáveis referentes a demanda operacional,

procedimentos da produção (operação) e da manutenção (atividades, rotinas,

procedimentos);

c) validade externa – interpretação dos achados (pesquisa bibliográfica,

documental e entrevistas) valendo-se de conceitos teóricos buscados na literatura

sobre manutenção e produção procurando verificar se são generalizáveis além do

estudo comparativo imediato. O estudo em questão fundamentou-se em

generalizações analíticas (conceitos, abordagens, teorias aplicáveis ao caso da

decisão em manutenção industrial);

d) confiabilidade – procurou-se planejar e desenvolver a pesquisa com base na

observação da forma como outros estudos exploratórios foram realizados de forma a

garantir ao pesquisador que foram seguidos mesmos procedimentos descritos por

outro que realizou pesquisa antes dele em pesquisa de natureza semelhante. (YIN,

2005).

3.4 COLETA DE EVIDÊNCIAS

Segundo Yin (2005) as evidências para um estudo de caso podem vir de seis

fontes distintas: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observação direta,

observação participante e artefatos físicos. Neste trabalho procurou-se lançar mão

de toda fonte de informação que evidenciasse, explicasse e descrevesse fatores e

evidências sobre a forma como o fato (resfriamento e aquecimento do equipamento

para manutenção / start-up para produção) é tratado nos sistemas de apoio a

produção e manutenção.

Foram utilizados, na pesquisa preliminar que antecedeu ao projeto e ao início

das entrevistas, a análise dos procedimentos e abordagens desenvolvidos por

outros autores quando estudaram a construção de indicadores. O objetivo era


36

verificar a abrangência dos dados colhidos, os métodos de coleta e recursos

utilizados para fundamentar a interpretação dos achados.

A decisão sobre um estudo de caso baseou-se no fato de ser muito difícil

experimentar em laboratório e ser muito extensa uma pesquisa descritiva. Apesar

das diferenças buscadas entre as empresas, os processos de produção se baseiam

em benchmarks obtidos em associações de empresas – por área de produção ou

metodologia de processo, visando estabelecer marcos de desempenho e melhorias.

Este processo que diferencia os produtos e torna homogêneas as condições

técnicas dos processos, nos permite fazer inferências válidas em um estudo de

caso.

3.5 AMOSTRA

Para fins de estudo foi escolhida uma empresa que atendesse aos critérios de

inclusão abaixo, nas quais foram observadas as aplicações dos indicadores / fatores

em questão (resfriamento / aquecimento de equipamentos em manutenção) e sua

relação com outros indicadores e o processo de decisão estratégica.

3.6 DELINEAMENTO AMOSTRAL

A amostra trabalhada foi, portanto, do tipo determinística ou intencional, sendo

sua escolha determinada pelos argumentos apresentados na justificativa e nos

critérios de seleção apontados abaixo.

3.6.1 Critérios de Inclusão

- A empresa deve utilizar equipamentos que necessitem de calor para iniciar o

processo de produção;

- A empresa deve utilizar ferramentas, instrumentos, ou sistemas de avaliação

de desempenho organizacional, de produção e manutenção industrial, que abordem


37

aspectos técnicos da gestão da produção e / ou aspectos estratégicos

organizacionais de modo combinados entre si;

- Deve ter critérios e indicadores técnicos da gestão da produção e / ou

aspectos de desempenho organizacional, de produção e manutenção industrial, que

são combinados em ferramentas de gestão estratégica;

- Que a manutenção não seja terceirizada (a não ser em algumas tarefas ou

aspectos) uma vez que os terceirizados não mantêm a mesma relação que os

efetivos da empresa mantêm com a engenharia e a produção;

- As paradas dos equipamentos que necessitam de calor, para iniciar o

processo de produção, geram impacto no indicador OEE (Overral Equipament

Effectiveness ou Eficiência Total do Equipamento), na produção e no produto.

3.6.2 Critérios de Exclusão

- Deve fazer uso de ferramentas, instrumentos, ou sistemas de avaliação de

desempenho organizacional, de produção e manutenção industrial, separando os

aspectos técnicos da gestão da produção dos aspectos estratégicos organizacionais

sem combiná-los entre si;

- A empresa não utiliza sistemas de avaliação em manutenção (não utiliza

CCMS) e não tem registros históricos da manutenção;

- A empresa utiliza-se de critérios e indicadores para avaliação de desempenho

da manutenção, sem conexão com a gestão estratégica e não leva em consideração

os resultados das avaliações para planejamento das ações e processo de melhorias.


38

3.7 COLETA DE DADOS

3.7.1 Procedimentos Utilizados

- Pesquisa bibliográfica para analisar e comparar as abordagens, aspectos e

indicadores apresentados nas referências relativas à avaliação da manutenção e da

produção;

- Levantamento dos indicadores de manutenção já utilizados para avaliação

das atividades de gestão do processo mantenedor através de pesquisa bibliográfica;

- Construção de referencial teórico para análise de dados e construção de

instrumentos de análise: construtos teóricos e critérios de julgamento baseados na

descrição das necessidades do processo de produção;

- Entrevistas e levantamentos para identificar e comparar as práticas,

abordagens, aspectos e indicadores apresentados, relativos à avaliação da

manutenção e da produção utilizados na empresa em relação ao índice relativo aos

tempos de resfriamento e aquecimento de equipamento como fator de desempenho

da manutenção;

- Análise de documentos (planos, manuais, normas e relatórios) visando

comparar dados para identificar a posição mais adequada para a inclusão do

indicador relativo aos tempos de resfriamento e aquecimento de equipamento como

fator de desempenho da manutenção ou da produção;

- Discussão com técnicos sobre a necessidade de um indicador relativo ao

tempo em questão e posição no quadro geral da avaliação de desempenho da área

de manutenção.


39

3.7.2 Estratégias da Coleta de Dados

Foram realizadas entrevistas com gerentes e técnicos responsáveis pela

manutenção e produção procurando identificar a forma como os fatores em questão

são tratados nos diferentes níveis estratégicos (das decisões corporativas, das

decisões competitivas – gerenciais, das decisões funcionais – planejamento da

produção e tático - operacional, da execução).

A base teórica para a observação dos dados e a elaboração de instrumentos

para entrevistas foi baseada em Tubino (1999 e 2008) e Slack et. al. (2009), uma

vez que se procurou um fundamento conceitual que integrasse produção e

manutenção.

Como estratégia de levantamento de informações para posterior análise de

dados foi escolhido os gerentes e técnicos diretamente responsáveis pelas

atividades relacionadas à produção e manutenção.

Assim, foram escolhidos os seguintes profissionais, de acordo com o nível

estratégico de decisão:

a) NÍVEL ESTRATÉGICO CORPORATIVO: Gerência da Engenharia.

Objetivos: Visão estratégica e sua repercussão no estabelecimento de métodos

competitivos. Procedimento: entrevistas, análise de documentos.

b) NÍVEL DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA: Engenharia de Produção e

Manutenção.

Objetivos: Visão estratégica e sua repercussão no estabelecimento das metas

operacionais competitivas. Procedimentos: Entrevistas com os gerentes e análise de

planos e documentos normativos.

c) NÍVEL DE ESTRATÉGIA FUNCIONAL: Engenharia de Produção e Manutenção.


40

Objetivos: Visão tática e sua repercussão nas normas e manuais de procedimentos.

Procedimento: Análise documental (planos) e entrevista com a engenharia de

produção e manutenção.

d) NÍVEL TÁTICO OPERACIONAL: Supervisores, técnicos mantenedores e

operadores. Objetivos: Visão tática e sua repercussão nos procedimentos e

práticas. Procedimentos: Análise documental (relatórios) entrevista com os

supervisores técnicos mantenedores e operadores, análise de relatórios e

observação.

3.8 TÉCNICA DE ANÁLISE

Análise de conteúdo (dos discursos, dos dados e dos textos dos documentos

estudados).

3.9 A ESCOLHA DA EMPRESA

O questionário, apresentado no anexo I, foi aplicado em três empresas de

grande porte, situadas na cidade de Curitiba e região metropolitana.

Foram elas: CNH (Companhia New Holand), do ramo metalúrgico,

ELECTROLUX, do ramo de eletrodomésticos, CSN (Companhia Siderúrgica

Nacional), unidade Paraná do ramo siderúrgico.

Com a análise de dados das respostas dos gestores de manutenção das

organizações, foi montado o Quadro 1 visando verificar o grau de atendimento aos

critérios de inclusão e / ou de exclusão.


41

Quadro 1 – Entrevistas para escolha da empresa.

Entrevistas Abordagem sobre

Manutenção

Abordagem sobre o Tempo de

Resfriamento e Aquecimento

Empresa: Electrolux, fabricante de Eletrodomésticos. Entrevistado: Guilherme (Engenheiro De Manutenção).

- Manutenção e Produção estão juntas no organograma e o gerente é o mesmo; - Manutenção é especialidade da produção; - Para as decisões estratégicas, é considerado o indicador OEE; - Custos da Manutenção, são dissolvidos na produção.

- O programa PCP Máster, da produção controla todos os tempos; - O tempo de resfriamento e aquecimento é considerado no planejamento da produção; - Na Manutenção, o tempo de resfriamento e aquecimento é considerado, pois Manutenção e Produção são integradas na Engenharia.

Empresa: NEW HOLLAND, Metalúrgica Montadora de Tratores e Máquinas Colheitadeiras. Entrevistado: Sarote (Gestor da Manutenção);

- A Manutenção é terceirizada; - Produção e Manutenção não estão interligadas; - Gestor da Manutenção não sabe a posição da Manutenção no organograma da empresa e a atividade da Manutenção é avaliada pela empresa e não pela terceirizada.

- O tempo de resfriamento e aquecimento é computado na produção; - Manutenção não é parte da Produção e não é importante, porque o processo é por etapas e não processo contínuo.

Empresa: CSN-PR, Metalúrgica. Entrevistado: José Fabri (Gestor da Manutenção).

- Manutenção é atividade estratégica da Engenharia. - O foco da Manutenção é a contribuição da especialidade no planejamento e execução da Engenharia (Produção + Manutenção).

- O tempo de resfriamento e aquecimento é inerente à produção; - Tecnicamente esse tempo é dividido entre Produção e Manutenção; - A ação da Manutenção junto à produção é eliminar a falha e diminuir o risco com responsabilidade.

Fonte: elaborado pelo autor baseado nas entrevistas de seleção, 2009.

De acordo com os critérios de inclusão e inclusão, a empresa que reúne às

condições especiais de gestão da manutenção, integrando esta função as atividades

de operação, foi a empresa CSN, pois se observa que melhor atende aos aspectos

abaixo:


42

- A mudança da posição e papel da Manutenção em Engenharia, em face da

característica do processo que envolve calor e conseqüentes riscos de perdas de

materiais, humanas e ambientais.

- O reconhecimento de que, nestes processos, os controles dos aspectos da

produção envolvem procedimentos de manutenção preventiva, preditiva e

autônoma, como atividades agregadas à política da Engenharia da Manutenção e

divisão das responsabilidades entre Produção e Manutenção.

No caso destas empresas cujo processo inclui aquecimento em altas

temperaturas nos processos produtivos, o procedimento de resfriar e aquecer para

manutenção corretiva promove impactos no equipamento e gera riscos de defeitos

em face da dilatação e contração de peças e ferramentas.

Em face deste risco, a função manutenção passa a constituir um sistema de

informações agregado ao processo de planejamento e controle da produção, pois

detém conhecimento sobre as características do equipamento.

O objetivo desta articulação PCP / PCM é a gestão do preço dos equipamentos

e a previsão do estoque de peças para reposição, o controle do custo da operação e

da manutenção, a promoção das melhorias no padrão de desempenho do

equipamento e dos procedimentos por parte dos operadores, agregando inclusive

ações de manutenção autônoma, pois considera as possibilidades de perdas nestes

processos complexos e os riscos físicos, ambientais e patrimoniais em caso de falha

ou acidentes.

Com esta análise preliminar, verificou-se que esta empresa tinha as condições

que caracterizavam um caso de observação ex-post-facto, útil para os objetivos da

pesquisa.


43

4 REFERENCIAL TEÓRICO

4.1 MANUTENÇÃO

Em face das modificações tecnológicas (produção em linha, aplicação de

equipamentos automáticos, etc) a tomada de decisão em Manutenção Industrial

requer a consideração de conceitos adequados às necessidades da gestão da

produção moderna e da gestão organizacional numa abordagem estratégica.

Equipamentos cada vez mais complexos exigem a criação de novos indicadores.

Para Ferreira (1994), manutenção significa: ato ou efeito de manter as

medidas necessárias para a conservação ou a permanência de alguma coisa ou de

uma situação. Para Souza (2008), “a razão de atuação da moderna manutenção não

está apenas fundamentada na reparação, mas na gestão do ativo industrial,

garantindo a produção e conseqüente geração de receita”.

Porém, as concepções sobre os objetivos e atividades da produção estão

sendo revistas. Os novos métodos de planejamento estratégico dão à produção uma

nova função na realização dos objetivos e metas da empresa. A nova função da

manutenção está baseada no enfoque do funcionamento pleno e de qualidade do

sistema técnico além da garantia de produção para cumprimento de prazos e

quesitos de qualidade do produto. Embora utilize as tradicionais modalidades de

intervenção em manutenção, tem outros focos de atenção, e atua mais na

inteligência da prevenção, da análise de riscos e nas informações úteis para a

produção realizar seu plano de ação.

Slack et. al. (2009) complementa que manutenção é o termo usado para

abordar a forma pela qual as organizações tentam evitar as falhas cuidando de suas

instalações físicas. O autor descreve este papel no âmbito da gestão de qualidade

da produção e propõe um papel determinante na prevenção de falhas e

confiabilidade, visando melhorias no processo de produção.


44

4.1.1 Finalidade da Manutenção

Atualmente o setor de manutenção tem um novo papel dentro da organização.

Para Xavier (2005), a atividade de manutenção precisa deixar de ser apenas

eficiente para se tornar eficaz, não bastando, na prática, reparar o equipamento ou

instalação tão rápido quanto possível, mas, principalmente, manter a função do

equipamento disponível para a operação (disponibilidade), evitar a falha do

equipamento e reduzir os riscos de uma parada de produção de forma não

planejada (confiabilidade).

Numa outra abordagem, a manutenção tem como finalidade, zelar para que as

máquinas estejam sempre nas melhores condições produtivas, para que a empresa

tenha a maior lucratividade possível (BRANCO FILHO, 2006), representando uma

visão operacional da atividade manutenção. Ampliando esta finalidade, manutenção

é um conjunto de ações e recursos aplicados aos ativos para mantê-los nas

condições de desempenho de fábrica e de projeto, visando garantir o alcance de

suas funções dentro dos parâmetros de disponibilidade, qualidade, prazos, custo e

vida útil adequados, conforme Tavares (1999) e Xenos (1998), numa abordagem

mais funcional da manutenção.

Kardec e Nascif (1999) afirmam, ainda, que a função da manutenção também é

a de preservar o meio ambiente. Zaions (2003) destaca, ainda, que a definição de

manutenção envolve diversos aspectos enfocando-a como uma atividade gestora e

executora, que visa garantir disponibilidade e confiabilidade de um item físico, de

modo que as funções do sistema sejam mantidas no desempenho mínimo esperado,

observando a segurança humana e a integridade ambiental. Esta concepção aborda

a atividade estratégica da manutenção junto à produção, garantindo a funcionalidade

do processo industrial, embora ainda foque o item físico, individualmente.

Contador (2004) lembra que a função da manutenção, dentro das

organizações, representa um alto potencial de contribuição para o aumento do

desempenho, à luz do seu relacionamento com a função produção.


45

Mirshawaka & Olmedo (1993) define manutenção como o conjunto de ações

que permitam manter ou restabelecer um bem dentro de um estado específico ou

com uma medida para garantir um determinado serviço. Para o autor, a manutenção

de classe mundial está voltada para os custos da não – eficácia (CNE) da produção.

Alerta que para isso, os princípios de administração (gestão) moderna não

podem ser negligenciados pelo gestor de manutenção nem pela empresa. Ainda

defende que, liderando o combate contra os custos da não – eficácia

(indisponibilidade dos equipamentos e falta de confiabilidade) tem seus custos da

função minorados pelo planejamento que persegue a aplicação adequada dos

recursos humanos (número e capacitação), resposta correta da manutenção a

produção, bom apoio de ferramentas e materiais, maior produtividade da

manutenção, melhor aplicação dos recursos destinados a função e diminuição de

custos operacionais da mesma.

Em indústrias siderúrgicas, com tempos prolongados (de 12 a 24 horas) para

resfriamento e aquecimento, há um enorme empenho por parte da manutenção,

para aumentar a confiabilidade dos equipamentos, a fim de se evitar as falhas e

parada que trará, por si, outras conseqüências para o equipamento.

Neste ambiente de produção a expectativa é que toda a ação da produção e

manutenção ajude a evitar a parada em face dos desdobramentos em relação aos

refratários do forno de recozimento contínuo e de indução. O primeiro com função de

restituição das condições físico químicas do aço após pressão a frio e o segundo,

para fusão dos metais envolvidos na zincagem ou galvanização.

Decorre desta expectativa em relação à função manutenção, o papel de

trabalhar no sentido de obter os seguintes benefícios, segundo Slack et. al (2009):

- Segurança melhorada: Instalações com menor probabilidade de se comportar

de forma não previsível ou não padronizada, ou falhar totalmente.

- Confiabilidade aumentada: mais garantia de menos tempo perdido, para

consertos das instalações, menos interrupções das atividades normais de produção.


46

- Qualidade maior: Equipamentos com maior probabilidade de desempenhar

conforme o padrão e com menos problemas de qualidade.

- Custos de operação mais baixos: Muitos elementos de tecnologia são mais

eficientes quando recebem manutenção regular.

- Tempo de vida mais longo: Cuidado regular, limpeza ou lubrificação podem

prolongar a vida efetiva das instalações.

- Valor final mais alto: Instalações bem mantidas são geralmente mais fáceis de

vender no mercado de segunda mão.

Percebe-se, que os autores destacam que o setor de manutenção, dentro das

organizações tem um papel de suma importância, pois auxiliam na redução dos

custos globais de fabricação e podem tornar as organizações ainda mais

competitivas.

O uso de equipamentos, cada vez mais sofisticados, de alta tecnologia e

produtividade nas linhas de produção, tem a disponibilidade como sua maior

exigência. Os custos de inatividade ou sub-atividade exigem que a operação seja

racional e produtiva. Com base nestas idéias, as técnicas de organização,

planejamento e controle, dentro das organizações sofreram evolução

correspondente aos processos de produção.

A aparição do termo “manutenção”, indicando a função de se manter o bom

funcionamento de todo e qualquer equipamento, ferramenta ou dispositivo, ocorreu

na década de 1950 nos Estados Unidos da América, e foi neste mesmo período que,

na Europa tal termo ocupou aos poucos os devidos espaços nos meios produtivos.

No Brasil, com as facilidades de importação, na década de 1990, a indústria

nacional se viu obrigada a buscar a qualidade total dos seus produtos e serviços,

além de se preocupar com os custos operacionais, para que seus produtos se

tornem mais competitivos. Sob essas pressões, enxergou-se que não basta ter


47

maquinário, redes de distribuição e sobrenome antigo para alcançar o sucesso e

sobreviver no mercado.

Ainda Para Viana (2002) foi devido ao rápido aperfeiçoamento dos

instrumentos de produção, ao constante progresso dos meios de comunicação e a

alta competitividade entre as organizações que foi preciso que as indústrias fossem

em busca de uma tecnologia de ponta, excelentes recursos humanos, programas de

qualidade, produtos competitivos e um plano eficaz de manutenção dos

instrumentos de produção.

Sob este contexto, a manutenção não pode se limitar a apenas corrigir os

problemas cotidianos, mas deve buscar uma melhoria constante quanto à sua

participação no processo produtivo, tendo como objetivo o máximo aproveitamento

dos instrumentos de produção, aliado ao defeito zero.

Soma-se a estes aspectos a nova dinâmica da produção impondo novos

prazos, nova forma de planejar a produção, trazendo novos desafios à gestão da

manutenção para garantir disponibilidade, confiabilidade, preservação do meio

ambiente, atendendo aos novos parâmetros do processo de produção ou de serviço,

com segurança, e custos adequados. (SEIXAS, FLORES E KARDEK, 2005).

Ainda sob o contexto da evolução da manutenção, Nascif e Kardec, (1999)

comentam que a atividade de manutenção tem sofrido mais mudanças, do que

qualquer outra atividade.

As alterações na concepção da atividade e função manutenção foram

conseqüências dos seguintes fatores:

- Um crescimento, muito rápido, do número e principalmente diversidade dos

itens físicos (instalações, equipamentos e edificações) que devem ser mantidos;

- Projetos ainda mais complexos;

- Novas técnicas da atividade de manutenção;

- Novos enfoques sobre a organização da manutenção e das suas respectivas

responsabilidades.


48

Porém o profissional da manutenção tem reagido bem rápido a estas

mudanças e esta nova postura inclui uma sempre crescente conscientização de

quanto uma falha do equipamento pode afetar na segurança e no meio ambiente.

Aparentemente, o profissional está mais consciente da relação entre a manutenção

e a qualidade do produto. Existe uma maior pressão para se conseguir uma dada

disponibilidade da instalação e vida útil do equipamento, ao mesmo tempo em que

se busca a redução dos custos.

Estas alterações no cenário fabril estão exigindo novas atitudes e habilidades

do profissional da manutenção, desde os gerentes, engenheiros, supervisores e os

técnicos (manutentores). Para Nascif e Kardec, (1999), todas essas mudanças

estratégicas da manutenção têm reflexos diretos nos resultados organizacionais, tais

como:

- Aumento da disponibilidade do equipamento;

- Aumento do faturamento e, conseqüentemente, do lucro;

- Aumento da segurança pessoal e das instalações;

- Redução da demanda de serviços;

- Redução de custos;

- Redução de lucros cessantes.

O enfoque atual da engenharia de produção e manutenção é garantir o

desempenho do processo, gerando a abordagem da manutenção por confiabilidade.

Este aspecto da decisão, notadamente o da função da manutenção, ainda que

com os benefícios apontados anteriormente, é decisão do nível estratégico da

corporação ou empresa. Diante da tecnologia adotada das características do

processo produtivo.

No caso da siderurgia, em face da relevância e importância do impacto dos

tempos de resfriamento e de aquecimento nas atividades de manutenção e setup,


49

por si só, estabelecem que as finalidades da manutenção não se resumem a mera

reabilitação técnica do equipamento, mas ao trabalho incessante de

restabelecimento da confiabilidade e de sua garantia, atingindo a linha e aos

processos ligados ao item.

4.1.2 Manutenção: Função Estratégica (Um Centro de Lucros)

No final do século XX, conforme Tavares (1999), com as exigências de

aumento da qualidade dos produtos e serviços pelos consumidores, a manutenção

passou a ser um elemento importante no desempenho dos equipamentos em grau

de importância ao que já vinha sendo praticado na operação. Os estágios evolutivos

da manutenção se caracterizaram pela redução de custos e garantia da qualidade

(através da confiabilidade e produtividade dos equipamentos) e atendimento de

prazos (através da disponibilidade dos equipamentos).

Os profissionais da manutenção passaram a ser mais exigidos, no atendimento

adequado aos seus clientes internos, ou seja, os equipamentos, obras ou

instalações e ficou claro que as tarefas que desempenham, resultam em impactos

diretos ou indiretos no produto ou serviços que a empresa oferece aos mesmos.

A organização corporativa é vista hoje como uma cadeia com vários elos onde,

certamente, a manutenção é um dos mais importantes nos resultados da empresa.

(TAVARES, 1999).

O autor também comenta que o melhoramento contínuo das práticas de

manutenção, assim como a redução de seus custos, resultam da utilização do ciclo

da Qualidade Total como base no processo de gerenciamento. Melhorias

significativas nos custos de manutenção e disponibilidade dos equipamentos vêm

sendo atingidas, através da:

- Absorção de algumas atividades pelas equipes de operação dos

equipamentos;

- Melhoria contínua do equipamento;


50

- Educação e treinamento dos envolvidos na atividade de manutenção;

- Coleta de informação, avaliação e atendimento às necessidades dos clientes;

- Estabelecimento de prioridades adequadas aos serviços;

- Avaliação de serviços necessários e desnecessários;

- Análise adequada de relatórios e aplicação de soluções simples, porém

estratégicas;

- Planejamento da manutenção com “enfoque na estratégia de manutenção

específica por tipo de equipamento”.

O autor destaca o que este trabalho pretende descrever: se a estratégia de

manutenção atende as demandas específicas do tipo de equipamento que tem,

entre as repercussões de falha, a parada ou diminuição inesperada do trabalho

realizado pela linha.

Ainda, conforme Tavares (1999), o sucesso de uma organização é, em grande

parte, devido à boa cooperação entre clientes e fornecedores, sejam internos ou

externos. Os atritos criam custos e consomem tempo e energia. O gerenciamento

dinâmico da manutenção envolve administração das interfaces com outras divisões

corporativas.

A coordenação do planejamento da produção, da estratégia de manutenção, da

aquisição de sobressalentes, da programação de serviços e do fluxo de informações

entre esses subsistemas eliminam conflito de metas. Altos índices de

disponibilidades e índices de utilização, aumento de confiabilidade, baixo custo de

produção como resultado de manutenção otimizada, gestão de sobressalentes e

altas qualidades de produtos, são metas que podem ser atingidas somente se

operação e manutenção trabalharem juntas.

As mudanças ocorrem de forma cada vez mais rápida e o não

acompanhamento a elas pode levar uma empresa a chegar atrasada em relação a


51

seus competidores. Áreas de manutenção bem sucedidas evoluíram de manutenção

bem planejada para manutenção baseada em estratégia (TAVARES, 1999).

Os especialistas em manutenção são repetidamente confrontados com a

questão acerca do método de manutenção mais eficaz. A resposta é a combinação

certa de todos os métodos disponíveis, isto é, manutenção por quebra, manutenção

com base no uso e manutenção baseada na condição, conforme Figura 1.

Figura 1 – Mix dos métodos de manutenção.

Fonte: Tavares, Lourival, 1999.

Na avaliação sobre qual momento é o adequado para realizar a intervenção de

manutenção num equipamento, constata-se que o custo total de manutenção é

influenciado pelo custo de manutenção regular (custo de reparo) e pelo custo de

falha (perda de produção). Assim a melhor estratégia de manutenção é aquela que

minimiza o efeito conjunto desses componentes de custo, ou seja, identifica o ponto

onde o custo de reparo é ainda menor do que o custo da perda de produção.

A manutenção planejada atinge reduções de custos através da eliminação de

desperdício do estabelecimento de estratégia por equipamento e do aumento da

capacidade, disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos. A previsibilidade e o


52

impacto das falhas sobre o negócio apontam para o tipo de estratégia a ser adotada

conforme a importância das várias unidades da planta. (TAVARES, 1999).

São levadas em conta na árvore de decisão do correto mix dos métodos,

fatores como a utilização desejada, se o processo de produção é contínuo ou

intermitente, qualidade do produto, requisitos de segurança, projeto / configuração

da unidade da planta e efetividade dos custos, previsibilidade das falhas, tempos

médios entre falhas e tempos médios para reparos.

Ainda para Tavares (1999), o planejamento de manutenção é composto de

uma série de atividades, sendo as principais etapas do processo: focalizar o esforço;

desenvolver os planos e implementá-los. O resultado desse planejamento deverá ser

uma série coerente de estratégias de manutenção continuamente monitoradas e

ajustadas visando minimizar os custos totais.

No caso da indústria siderúrgica e metalúrgica, quando a linha é automatizada

e os processo, por sua natureza, são detentores de riscos, alguns imprevisíveis, o

planejamento das atividades de manutenção preventiva, preditiva e autônoma ganha

especial importância.

O tempo gasto na manutenção de certos equipamentos que exigem

resfriamento para manutenção e aquecimento para operação deve ser motivo de

controle e acompanhamento por parte da manutenção a fim de evitar paradas

desnecessárias ou arriscadas para a segurança dos operadores e manutentores.

Ainda deve ser considerado que curvas de resfriamento e de aquecimento

devem ser respeitadas, visando o não aparecimento de defeitos ocasionados pela

parada, com isso aumentando a confiabilidade nas condições de operação e vida útil

do equipamento, de acordo com as recomendações de Tavares (1999):

- Realizar trabalho de manutenção de acordo com planos documentados e

padronizados, tarefas programadas e ordens de serviços;

- Realizar manutenção preventiva de acordo com o programa (não adiar

serviços);


53

Em face do tempo de resfriamento / aquecimento, às vezes longo e prejudicial

ao ritmo da produção, todo o processo de controle e acompanhamento das

condições deste tipo de equipamento (manutenção preditiva) deve fundamentar o

plano de paradas e ações corretivas, quando houver.

Mesmo considerando os tempos de resfriamento e de aquecimento do

equipamento, o PCM deve programar manutenção preventiva evitando a parada por

falha, o que, fatalmente, acarretará em queda de produção e conseqüentemente

queda no faturamento. A parada pode ser evitada pelo monitoramento (manutenção

preditiva) uma vez que as linhas de produção podem dispor de sistemas automáticos

de medição da qualidade do produto e outros inúmeros pontos de medição das

condições do equipamento (pressão, temperatura, umidade, gazes, resíduos entre

outros).

O autor ainda recomenda:

- Documentar e analisar o histórico de manutenção e quebras visando

assegurar que os índices de falha sejam otimizados e os custos totais minimizados,

medir e melhorar a produtividade de pessoal e identificar oportunidades de melhoria.

Estas recomendações devem ser objeto de atenção do gestor especialmente

no caso de equipamento que exigem tempos de resfriamento e aquecimento. Riscos

referentes ao ambiente, aos operadores e aos manutentores devem ser controlados

especialmente nestes casos.

- Desenvolver os sistemas inteligentes necessários para promover as ações

indicadas pela manutenção baseada na condição e, desta forma capturar o

conhecimento atual e futuro.

O fator tempo de resfriamento / aquecimento deve ser estudado, na prática,

pelos engenheiros de produção e manutenção de modo a planejar a freqüência das

paradas preventivas e a decisão quanto a necessidade de reparo (manutenção

corretiva).


54

A função dos procedimentos e rotinas previstas pelo do PCM é controlar a

situação de modo a garantir desempenho de qualidade e produtividade, baseando-

se nos resultados de ações e dados controlados, tomar decisões quanto a reparos e

paradas que possam afetar o pleno desempenho da linha de produção e / ou custos

da mesma ou que possam influir na segurança, no controle de danos ambientais e /

ou na vida útil dos equipamentos.

Já Slack et. al. (2009) para quem a falha é uma oportunidade de exame das

causas e consequências, a função deve contar com métodos de análise de falhas,

defendendo que “taxa de falhas” e confiabilidade são diferentes formas de medir a

mesma coisa – a tendência de falhar. Da mesma forma, relaciona disponibilidade e

falha, assegurando que a primeira é conseqüência da segunda.

4.2 PRINCIPAIS CONCEPÇÕES DE MANUTENÇÃO

Para Souza (2008) as atividades de manutenção são utilizadas para controlar

as falhas e restabelecer o equipamento e máquinas do setor produtivo. As tomadas

de decisão mais importantes referem-se aos itens que devem ser submetidos à

manutenção, que modalidade de manutenção deve ser empregada e quando as

atividades de manutenção devem ser realizadas.

A concepção de manutenção que será aplicada na gestão da manutenção

decorre das estratégias adotadas pela empresa, das condições impostas pela

produção e pelo estado e funcionamento das instalações e representa a forma como

se desenvolverá o conjunto de atividades necessárias para desenvolver as políticas

específicas de manutenção numa empresa de produção industrial.

Em uma concepção de manutenção, reflete-se a ênfase e a percepção que tem

a empresa sobre o objetivo e metas da manutenção.

Fuentes (2006) comenta que as três concepções mais publicadas e utilizadas

pelas empresas são: Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC), Manutenção

Centrada em Risco e Manutenção Produtiva Total.


55

Para Mirshawka & Olmedo (1993), manutenabilidade e manutenção são coisas

diferentes, embora estejam intrinsecamente relacionadas. O primeiro conceito se

refere às características de engenharia do projeto, que determina a facilidade ou

dificuldade, o custo da manutenção e o ciclo de vida do equipamento, foco das

atividades de manutenção. O segundo refere-se às operações levadas a efeito pela

função manutenção para restaurar, manter ou melhorar seu estado operacional.

As condições de manutenabilidade da linha e do equipamento são fatores que

podem determinar a abordagem e a concepção de manutenção que será adotada.

4.2.1 Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC)

Segundo Bin (2005), Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC) ou RCM

(Reliability Centered Maintenance), pode ser definido como uma técnica que utiliza a

manutenção preventiva e preditiva de forma otimizada, visando melhorar a eficiência

do equipamento e minimizar os custos de manutenção apresentando resultados em

longo prazo sendo que a escolha dos equipamentos para este tipo de manutenção

deve ser feita de forma minuciosa.

Segundo Branco Filho (2005), visa aumento de confiabilidade, segurança e

racionalização de custos.

MCC também é um método para desenvolvimento e seleção de alternativas de

projeto e manutenção, baseadas em critérios de segurança, operacionalidade e

critérios econômicos.

Ainda pode ser usada para avaliar programas de manutenção preventiva em

sistemas e instalações, com o objetivo de obter melhorias contínuas, para tornar a

manutenção mais eficiente, obter melhorias de confiabilidade, de disponibilidade e

tornar a empresa mais competitiva, pois a MCC questiona se as tarefas que estão

sendo executadas são efetivas em custo e se do cumprimento delas resultará

sistemas mais confiáveis e possui como principal objetivo à redução dos custos de

manutenção (BRANCO FILHO, 2005).


56

Ainda segundo Siqueira (2005) a MCC incorpora novas técnicas de

manutenção e monitoramento e, principalmente, absorve os métodos modernos de

otimização estatística desenvolvidas pela engenharia de produção e uma das suas

características é fornecer um método estruturado para selecionar as atividades de

manutenção para qualquer processo produtivo.

Para Souza (2008) esta concepção tem o seu melhor desempenho quando é

usada desde os primeiros momentos do projeto de equipamentos para evoluir à

medida que o projeto vai crescendo na empresa.

Fuentes (2006) ainda comenta que a Manutenção Centrada em Confiabilidade

é baseada na suposição de que a confiabilidade inerente de um equipamento

produtivo é uma função da qualidade do projeto e da construção. Um programa de

manutenção preventiva garante essa confiabilidade, mas não a incrementa. O

incremento da confiabilidade só é possível por meio de re-projeto ou modificações

do equipamento.

Nos sistemas produtivos com aplicação intensiva de tecnologia, manutenção

executa um ou vários dos tipos acima, mas sua centralidade está no papel

estratégico junto ao planejamento da produção prevendo vida útil e desempenho de

itens físicos, necessidades de supervisão bem como treinamento dos operadores

para a manutenção autônoma. A abordagem da MCC parece estar mais próxima

destas demandas, oferecendo o melhor método para cada situação (FUENTES,

2006).

Percebe-se que os processos siderúrgicos que utilizam altas temperaturas

integradas em linhas automatizadas precisam e exigem Manutenção Centrada em

Confiabilidade (técnica que utiliza a manutenção preventiva e preditiva de forma

otimizada, visando melhorar a eficiência do equipamento e minimizar os custos de

manutenção). Um projeto de linha de produção, envolvendo a tecnologia de

tratamento do aço, exige este tipo de abordagem. Tudo é superlativo neste tipo de

linha, as perdas podem estar relacionadas ao peso e extensão dos blocos e lingotes


57

transformados em sucatas, além das perdas de componentes em caso de defeito ou

falha que ocasione parada brusca.

Outro aspecto deste processo tão complexo é a possibilidade de abordar a

manutenção baseada no risco. A consideração das características e do enfoque

desta concepção, também pode ser agregada à confiabilidade e gerar mais

segurança à operação.

4.2.2 Manutenção Centrada no Risco

Para Souza (2008), a estrutura da manutenção Centrada no Risco é abrangida

de duas fases principais:

1- Avaliação do risco;

2- A manutenção planejada baseada em risco.

Souza (2008) ainda comenta que a metodologia centrada em risco consiste em

seis módulos. São eles:

- Análise de perigo. A análise de perigo é feita para identificar o cenário de

falha.

- Avaliação de probabilidade. O objetivo é calcular probabilidade de ocorrência

do acontecimento indesejável.

- Avaliação de conseqüência. O objetivo está em quantificar as conseqüências

potenciais do cenário crível de falha. As conseqüências são perdas de produção e

perdas de ativos.

- Aceitação do risco. O risco é calculado e comparado com o critério de

aceitação de risco. Se qualquer risco em unidade / componente excede o critério de

aceitação, manutenção é exigida para reduzir o risco.

- A manutenção planejada. A manutenção planejada é adotada para reduzir o

risco. O principal propósito desta análise é determinar um plano de manutenção que

vise minimizar o nível de risco resultante de uma falha do sistema.


58

Verifica-se que, nas indústrias siderúrgicas, há um aumento das manutenções

preventivas e preditivas baseadas na análise de riscos de falhas, procurando

eliminar as condições que favorecem sua ocorrência.

4.3 MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABIL IDADE

Para Kardec & Nascif (2001) a conceituação moderna de manutenção é:

“Garantir a Disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a

atender a um processo de produção ou de serviço com Confiabilidade, segurança,

preservação do meio ambiente e custo adequado”.

Antes de apresentar as principais ferramentas para o aumento da

confiabilidade, é conveniente determinar o significado dos seguintes termos, de

acordo com Kardec & Nascif (2001):

Confiabilidade: É a probabilidade de que um item possa desempenhar sua

função requerida, por um intervalo de tempo estabelecido, sob condições definidas

de uso. Slack et. al (2009) complementa que confiabilidade não é somente

desejável, mas também essencial. Em situações menos críticas, ter produtos e

serviços confiáveis é uma forma das organizações ganharem vantagem competitiva.

Probabilidade: É a relação entre o número de casos favoráveis e o número de

casos possíveis.

Função Requerida: É o mesmo que cumprir a missão.

Desempenho: O desempenho de um equipamento pode ser classificado

como:

- Desempenho Inerente: É o desempenho que o equipamento é capaz de

fornecer.

- Desempenho Requerido: É o desempenho que se espera obter do

equipamento.


59

Falha: É definida como a cessação da função de um item ou incapacidade de

satisfazer a um padrão de desempenho previsto.

Disponibilidade: É a relação entre o tempo em que o equipamento ou

instalação ficou disponível para produzir em relação ao tempo total. Verifica-se que o

tempo de resfriamento e aquecimento impactam diretamente nessa questão,

reduzindo a disponibilidade.

Manutenibilidade: É conceituada como sendo a característica de um

equipamento ou instalação permitir um maior ou menor grau de facilidade na

execução dos serviços de manutenção.

4.3.1 Principais Ferramentas de Aumento da Confiabi lidade

Nascif & Kardec (2001) relatam que boas práticas de manutenção, é se ter uma

manutenção de classe mundial e que está sendo mostrado no Quadro 2.


60

Quadro 2 – Boas práticas de manutenção

Ação / Condição

Conseqüências

- Estrutura organizacional - Organização dos times de manutenção. - Integração com áreas de materiais. - Integração com as áreas de operação e engenharia.

- Alta produtividade do pessoal próprio e contratado.

- Níveis elevados de segurança.

- Melhoria no nível de disponibilidade e confiabilidade - Ambiente produtivo.

Processos de trabalho: - Planejamento e controle dos processos. - Melhoria contínua dos processos. - Integração dos processos tecnológicos com os negócios. - Utilização de ferramentas gerenciais de suporte para melhoria.

- Confiabilidade dos serviços. - Redução de custos dos serviços e contratos. - Aumento do TMEF. - Otimização de procedimentos. - definição de itens de controle e metas para superar Benchmarks.

- Gerenciamento de materiais e equipamentos. - Histórico de manutenção. - Documentação de projeto atualizada.

- Materiais e sobressalentes confiáveis. - Redução do inventário em estoques. - Base de dados consolidada para consulta e controle.

Fonte Nascif & Kardec (2001).

Os autores ainda comentam que essas boas práticas de manutenção não

serão alcançadas se não houver investimento nas pessoas.

Em processos de produção envolvendo riscos de segurança física e patrimonial

como no caso da siderurgia, especialmente quando envolve a programação das

atividades em linha automatizada, estas condições são imprescindíveis. Podemos

destacar que operar e efetuar manutenção em ambientes desta complexidade, sem

o devido planejamento e preparação das equipes e indivíduos, coloca o processo

em nível de insegurança econômica inclusive.


61

4.4 ANÁLISE DE FALHA E DAS CAUSAS-RAÍZES DA FALHA

A análise de falhas tem por objetivo verificar as causas da falha e buscar

soluções para que a mesma seja evitada.

4.4.1 Análise do Modo e Efeito de Falha – FMEA

Nascif & Kardec (2001) relatam que FMEA (Failure Mode Effect Analysis), é

uma abordagem que ajuda a identificar e priorizar falhas potenciais em

equipamentos, sistemas e processos. É um processo formal que utiliza especialistas

dedicados a analisar as falhas e solucioná-las.

Especialistas indicam três níveis de FMEA: projeto, processo e sistema.

FMEA no projeto dedica-se a eliminar as causas de falha durante o projeto do

equipamento.

FMEA no processo focaliza como o equipamento é mantido e operado.

FMEA no sistema se preocupa como as falhas potenciais e gargalos no

processo global.

O pessoal de manutenção está mais envolvido na FMEA de processo, pois

nessa fase os equipamentos estão instalados e operando.

Nascif & Kardec (2001) concluem que FMEA focaliza as falhas potenciais e

suas causas. Desse modo, as ações necessárias podem ser tomadas com vista e

evitar problemas futuros e prejuízos, antes que eles aconteçam. Desse modo

percebe-se que FMEA é uma ferramenta poderosa nas organizações com elevados

tempos de resfriamento e aquecimento, pois focaliza como o equipamento é mantido

e operado.


62

4.4.2 Análise das Causas-Raízes de Falha – RCFA

Nascif & Kardec (2001) relatam que RCFA (Root Cause Failure Analysis) é

uma abordagem que deve ser usada principalmente em problemas crônicos, que

podem chegar a consumir até 50% do orçamento da manutenção.

De uma maneira sucinta, os principais passos para o processo de RCFA são

indicados no Quadro 3:

Quadro 3 – Passos para o processo RCFA

Principais Passos Passo Responsável

Análise do modo e Efeito da Falha - FMEA 1 Operação / Manutenção

Preservação da informação da falha 2 Manutenção

Organização do Grupo de Análise 3 Gerência da Manutenção

Análise 4 Grupo de Análise

Relatar as descobertas 4 Grupo de Análise

Fazer as recomendações 4 Grupo de Análise

Acompanhar os resultados 4 Grupo de Análise

Fonte: Nascif & Kardec (2001)

Nascif & Kardec (2001) comentam ainda que a metodologia do RCFA baseia-

se no questionamento: por quê? Cada etapa deve sempre responder a esta questão:

Por quê? A técnica recomendada é que se faça tantas vezes a pergunta até que a

questão não faça mais sentido.

Toda análise de RCFA deve ser documentada para servir de apoio à decisão

de implementação de melhorias e modificações e servir de referência futura.

Percebe-se aqui que esta ferramenta se apresenta como muito útil para a análise de

falhas nas empresas em que o processo produtivo está automatizado ou aplica a

organização em linha.


63

4.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE

Os objetivos do planejamento se direcionam a especificação das ações e os

esforços das pessoas; caso contrário aparecerá desperdícios, re-trabalhos e reais

chances de ineficiência nas atividades planejadas (CERTO 2003).

Slack et. al. (2009) complementa afirmando que o propósito do planejamento e

controle é garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços

como deve. Aqui se verifica que nenhuma organização atinge os seus objetivos se

não houver planejamento.

O PCP deve ser feito em conjunto com o PCM de modo a evitar elevadas

perdas na produtividade, desperdício de material por erro ou falha do equipamento,

re-trabalho, ferramentas e dispositivos.

Em face do número e complexidade dos equipamentos e do processo como um

todo, o PCM deve voltar-se para um método para desenvolvimento e seleção de

alternativas de projeto e manutenção, baseadas em critérios de segurança,

operacionalidade e critérios econômicos visando o melhor desempenho do PCP.

4.5.1 PCM (Planejamento e Controle da Manutenção)

O PCM se constitui em uma atividade processual, que visa coordenar de forma

eficiente todos os recursos envolvidos na manutenção, de forma a atender as suas

principais demandas; manter o perfeito funcionamento da maquinaria e buscar

sempre a melhoria dos processos. O que justifica aplicar a integração de aspectos

processuais, estruturais administrativos e operacionais no planejamento, execução e

avaliação de desempenho da manutenção bem como no apoio as decisões do

gestor desta área.

Em alguns processos produtivos, em face de sua complexidade, a manutenção

exerce a função de informar sobre o desempenho possível e características do

equipamento visando o planejamento da produção. Neste caso o PCM observa

também o processo produtivo auxiliando a potencializar a capacidade produtiva.


64

Também no que se refere às preocupações e metas do PCM, não foi

encontrada nenhuma referência especial ao controle, gerenciamento e

considerações sobre o tempo de resfriamento e aquecimento do equipamento.

4.6 ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO

Para Viana (2002), o principal objetivo da Engenharia de Manutenção é

promover o progresso tecnológico da manutenção, com a solução de problemas

encontrados nos processos e equipamentos com o auxílio de conhecimento empírico

e científico. A Engenharia de Manutenção deverá ser formada por pessoas e metas

de alto nível, com engenheiros e técnicos que possuam domínio das ciências da sua

formação. Zen (2004) complementa dizendo que estes colaboradores devem possuir

profundos conhecimentos em programação e controle de manutenção, além de bons

conhecimentos em informática e em processos administrativos e financeiros.

Dentre as atribuições da Engenharia de Manutenção, está a busca por

melhorias, o apoio técnico à manutenção, a normalização de procedimentos e

especificações, o desenvolvimento de fornecedores de materiais, equipamentos e

serviços, e a participação em reuniões de planejamento e produção, dentre outros.

(VIANA, 2002; ZEN, 2004).

Na siderurgia a Engenharia de Manutenção possui um importante papel junto

as ações que dizem respeito à melhoria dos equipamentos, visando obter

desempenho com menos riscos de falhas, procurando evitar o resfriamento e

aquecimento para start-up, que consomem taxas elevadas de tempo tirados da

produção.

4.7 INDICADORES DE DESEMPENHO NA MANUTENÇÃO

Para permanecer no mercado e continuar crescendo no mercado globalizado, a

empresa deve ter um desempenho de classe mundial. Isso significa caminhar de um

determinado padrão de desempenho para outro ainda melhor. O caminho que se


65

percorre de uma para outra situação deve ser balizado pela avaliação de

desempenho, através de critérios e indicadores.

Somente os indicadores permitem a quantificação e o acompanhamento dos

processos, controlando a participação da subjetividade do decisor e propiciando as

correções necessárias. Ou seja, os indicadores são dados chave para a tomada de

decisão. (XAVIER, 1999).

O desempenho do gestor depende da confiabilidade das informações que ele

dispõe. Este gestor, quando atua com visão estratégica, ainda necessita levar em

consideração aspectos referentes às expectativas da organização em relação à

produção, a qualidade, aos custos e uma série de outros fatores referentes às

prioridades, metas e condições peculiares da empresa. Pode-se dizer que no

desempenho da produção influem aspectos técnicos, organizacionais e humanos,

incidindo os mesmo sobre as decisões.

Os indicadores de desempenho estão sendo muito utilizados em todos os

segmentos de negócios. Em ambientes fabris os indicadores de manutenção medem

atividades como: qualidade, manutenção, custos, mão-de-obra, e outros fatores

técnicos relativos à produção.

Para Dwight & Martin (1995) indicador de desempenho é o que mostra o nível

no qual uma meta é atingida. Para saber se as metas da empresa estão ou não

sendo atingidas, devem-se comparar os indicadores de desempenho com outras

empresas do mesmo setor e que sejam de excelência. Essa comparação pode ser

feita mesmo com empresas do mesmo grupo. Isso é a essência do “Beachmarking”

e representa o processo de melhoria do desempenho, pela contínua identificação,

compreensão e adaptação de práticas e processos excelentes encontrados dentro e

fora das organizações. (TEMAGUIDE, COTEC, 1999).

Os indicadores de desempenho retratam aspectos importantes nos processos

fabris, definem a real situação e propõem desafios para melhoria. (VIANA, 2002).

Westwick (1989) define indicadores como sendo ferramentas essenciais para a

monitoração do desempenho das organizações e também, da própria concorrência.


66

Rosa (1996) relata que as principais características que os indicadores de

desempenho devem atender são:

- Não deve haver ambigüidade;

- Devem ter facilidade de levantamento;

- Devem ter facilidade de compreensão;

- Devem ter facilidade de comparação.

Atualmente, o setor de manutenção é responsável por gastos significativos

dentro das organizações, isso se deve ao fato de que os investimentos são

relativamente altos com as instalações, maquinários e equipamentos e o tempo de

parada para manutenção conta como custo.

Um bom monitoramento do índice de desempenho do setor de manutenção é

um ponto importante no gerenciamento das organizações. (TSANG; JARDINE;

KOLODNY, 1999) evitando ou agilizando paradas necessárias, tendo como

resultado, melhores condições para a produtividade.

Segundo Seixas, Flores e Kardec (2005), os indicadores de manutenção são

desenvolvidos e utilizados pelos gestores, para avaliar o desempenho dos

processos e planejar ações para atingir as metas operacionais definidas pelas

empresas. Devem indicar onde e quais melhoramentos podem ser conduzidos de

modo a otimizar os processos, assim como destacar as áreas onde o desempenho é

satisfatório. São, portanto, instrumentos de análise fundamentais para o executivo

de manutenção na avaliação do desempenho de sua planta.

Os gestores devem efetuar permanentemente mudanças organizacionais

visando à implementação das melhores práticas buscando melhorar o planejamento,

a programação, o controle, o acompanhamento, a execução e a análise da

manutenção. Estes indicadores devem fornecer subsídios que irão direcionar quais

são essas mudanças, possibilitando maximizar a eficiência e a melhoria dos

resultados globais. (SEIXAS, FLORES, KARDEC, 2005).


67

Medidas de desempenho devem ser utilizadas para indicar os pontos fracos e

analisá-los para identificar os possíveis problemas que estão causando resultados

não desejados.

Os indicadores mostram a solução para os possíveis problemas e ainda são

guias que permitem medir a eficácia das ações tomadas, bem como medir os

desvios entre o programado e o realizado. Com a utilização dos indicadores é

possível comparar ao longo do tempo, com relação a dados internos e externos, sem

eles é praticamente impossível avaliar o desempenho de uma organização e

identificar os seus pontos fracos (SEIXAS, FLORES, KARDEC, 2005).

O tipo e a eficiência dos indicadores são influenciados pela necessidade da

organização e pelo conhecimento disponível dentro da empresa quando do

desenvolvimento e análise destes, de tal modo que possam ser implementados com

sucesso (SEIXAS, FLORES, KARDEC, 2005).

Branco Filho (2006) define Indicadores de Manutenção como dados estatísticos

relativos a um ou diversos processos de manutenção que desejamos controlar. Usa-

se para comparar e avaliar situações atuais com situações anteriores. Servem para

medir o desempenho contra metas e padrões estabelecidos.

Acredita-se que em linhas de produção com tecnologia avançada

especialmente em indústrias siderúrgicas, os indicadores são de suma importância

para a avaliação de desempenho.

Para controle dos tempos de resfriamento, sugere-se que constitua o Tempo

Médio Para Reparos (TMPR), parecendo lógica esta medida. Para o registro do

tempo para aquecimento – necessário para setup da produção, sugere-se que seja

registrado como parte da operação – sendo relacionado ao indicador de Tempo de

Utilização, uma vez que o mesmo é inerente ao processo.

Resta-se conhecer melhor como se estabelecem estes indicadores e verificar

se podem ser utilizados de forma mais eficiente.


68

4.8 INDICADORES DE MANUTENÇÃO UTILIZADOS NO BRASIL

Segundo a ABRAMAN (Associação Brasileira de Manutenção), os principais

Indicadores de Manutenção utilizados pelas organizações no Brasil (Tabela 1),

desde 1995 e apresentados em porcentagem, são:

Tabela 1 – Principais Indicadores de Manutenção utilizados pelas organizações no Brasil

Fonte ABRAMAN (Documento Nacional, 2007)

No caso da indústria que aplica no processo fabril temperaturas que

comprometem o planejamento de paradas para manutenção, questiona-se como o

tempo de resfriamento e aquecimento é computado considerando esses principais

indicadores de manutenção. Em face da complexidade do arranjo calor,

equipamento, dificuldades na intervenção e tempos necessários para isso,

questiona-se, também, se esse tempo é computado na manutenção ou na produção.

4.8.1 Classificação dos Indicadores

Os autores teóricos no assunto indicadores perceberam a importância e a

necessidade de se classificar os indicadores. Branco Filho (2006) classifica os

indicadores em dois grupos:


69

- Grupo 1: Indicadores de Capacitação e Indicadores de Desempenho. Esses

indicadores apontam o que a equipe é capaz de fazer e também indicam como a

equipe está fazendo o que sabe fazer.

- Grupo 2: Indicadores de Performance e seus parâmetros. Esses indicadores

servem para indicar se as estratégias de manutenção estão sendo bem sucedidas.

Segundo Seixas, Flores e Kardec (2005), os indicadores são desenvolvidos e

classificados segundo 7 (sete) grupos básicos:

- Grupo 1: Indicadores de desempenho dos equipamentos;

- Grupo 2: Indicadores de custo da manutenção;

- Grupo 3: Indicadores da eficiência dos programas de manutenção;

- Grupo 4: Indicadores da eficiência da mão-de-obra;

- Grupo 5: Indicadores administrativos na manutenção;

- Grupo 6: Indicadores de estoque;

- Grupo 7: Indicadores de segurança, saúde e meio ambiente.

Segundo Kutucuoglu et al. (2001), os indicadores de desempenho, específicos

para a manutenção, podem ser classificados em cinco categorias:

1- Desempenho relacionado ao equipamento;

2- Desempenho relacionado às atividades;

3- Desempenho relacionado a custos;

4- Desempenho relacionado ao impacto para o cliente imediato;

5- Desempenho relacionado ao aprendizado e crescimento.


70

Já Campbell apud Tsang; Jardine & Kolodny (1999) classifica os indicadores de

desempenho mais comumente usados em três categorias:

1- Indicadores de desempenho do equipamento;

2- Indicadores de desempenho de custo;

3- Indicadores de desempenho do processo.

Em face das novas demandas da gestão estratégica, convém examinar os

impactos do resfriamento para manutenção e aquecimento (retorno às funções de

produção), descobrindo as variáveis que devem ser incluídas e avaliadas (portanto,

trabalhadas: treinamento do pessoal, previsão / consideração no planejamento e

execução, etc), transformando este fator num indicador com diferentes repercussões

na avaliação e na prática da gestão.

4.8.2 Ações para Escolha e Implementação de Indicad ores

Segundo Seixas, Flores e Kardec (2005), para se fazer o projeto para a

escolha e implementação de indicadores, deve-se:

- Analisar todos os tipos de indicadores de manutenção utilizados nas diversas

empresas do mesmo ramo (ou similares) de atividade.

- Estabelecer todos os objetivos, que devem ser considerados no projeto,

incluindo os objetivos da empresa e todos os objetivos relacionados à manutenção.

Identificar os indicadores que têm efeito sobre o desempenho da manutenção

(econômicos, ambientais, qualidade, organizacionais, capacitação profissional,

mercado, etc.).

- Com base no item acima, os indicadores serão priorizados de acordo com sua

importância e seu efeito sobre os objetivos globais da empresa. Dos indicadores

definidos uma amostra dos mais importantes será selecionada.


71

- Uma metodologia deve ser desenvolvida para identificar os principais itens

inerentes ao desempenho da manutenção (processos, integridade técnica, custos,

produção, segurança, saúde e meio ambiente).

- As normas irão descrever como deverão ser utilizadas as estruturas de

desempenho da manutenção. Isto é: guias relacionados às responsabilidades dentro

da estrutura de trabalho; processos para conscientização, estrutura de trabalho,

pessoas envolvidas no processo, uso da análise de falhas; como desempenhar

análise de tendência;

- As estruturas desenvolvidas, a metodologia desenvolvida e as normas

elaboradas deverão ser integradas ao software de manutenção existente na

empresa;

- Atestar a capacidade do projeto em atingir os objetivos propostos. A estrutura

de trabalho, a metodologia e as normas devem ser adotadas para aplicação real em

diferentes empresas.

- Os modelos propostos devem ser testados numa situação real;

- Para que os resultados do projeto possam ser efetivamente implementados e

acompanhados nas empresas, o apoio de consultoria(s) pode ser importante para

organizar treinamentos, encontros, seminários, etc. A consultoria poderá também

fazer auditoria no sistema para identificar possíveis desvios;

- A terminologia deve ser elaborada no decorrer do projeto;

- Aquisição de microcomputadores, elaboração dos programas básicos,

desenvolvimento do software do banco de dados devem ser implementados para o

sucesso do projeto.

Na literatura sobre produção, nas entrevistas preliminares a pesquisa

procurando escolher o caso a ser estudado, verificou-se que as empresas utilizam

um ou outro modelo de implementação de indicadores, muitas delas tendendo ao

uso dos indicadores de classe mundial. No entanto, observou-se que a


72

especificidade do uso do calor em altas temperaturas, e seus impactos no manejo

deste para manutenção e retorno a produção, merecessem tratamento diferenciado.

De modo geral, as recomendações dos teóricos parecem atender as

necessidades do caso.

4.8.3 Principais Indicadores de Desempenho na Manut enção

Viana (2002) relata que os indicadores de manutenção devem retratar aspectos

importantes no processo da organização, comenta ainda que os indicadores mais

utilizados na manutenção são os chamados indicadores de classe mundial. Isso se

deve ao fato de que são os mais utilizados nos países do ocidente, sendo que

quatro se referem à gestão de equipamentos e dois à gestão de custos. São eles:

Tempo Médio Entre Falhas (TMEF), ou MTBF ( Mean Time Between

Failures) : Relação entre o produto do número de itens por seus tempos de

operação e o número total de falhas detectadas nesses itens no período observado.

Tempo Médio Para Reparo (TMPR), ou MTTR ( Mean Time To Repair) :

Relação entre o tempo total de intervenção corretiva em um conjunto de itens com

falha e o número total de falhas detectadas nesses itens, no período observado.

Tempo Médio Para Falha (TMPF): Relação entre o tempo total de operação

de um conjunto de itens não reparáveis e o número total de falhas detectadas

nesses itens, no período observado.

Disponibilidade de Equipamento: Relação entre a diferença do número de

horas do período considerado (horas calendário) com o número de horas de

intervenção pelo pessoal da manutenção (manutenção preventiva por tempo ou por

estado, manutenção corretiva e outros serviços) para cada item observado e o

número total de horas do período considerado.

Custo de Manutenção por Faturamento: Relação entre o custo total de

manutenção e o faturamento da empresa no período considerado.


73

Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição: Relação entre o custo total

acumulado na manutenção de um determinado equipamento e o valor de compra

desse equipamento novo.

Além dos indicadores de classe mundial, Viana (2002) cita outros oito

indicadores que devem compor o controle de um PCM. São eles:

Backlog: É o tempo que uma equipe de manutenção deve trabalhar, para

concluir todos os serviços pendentes, com toda a sua força de trabalho.

Índice de Re-trabalho: O índice de re-trabalho representa o percentual de

horas trabalhadas em Ordens de Manutenção encerradas, reabertas por qualquer

motivo, em relação ao total geral trabalhado no período.

Esse indicador tem a finalidade de verificar a quantidade dos serviços de

manutenção, se as intervenções vêm sendo definitivas, ou paliativas gerando um

constante retorno ao equipamento. O ideal é que o valor desse índice seja zero.

A observação dos resultados referentes a este indicador sugere a

necessidade ou não de melhorias no PCM, a mudança ou não de abordagens na

prática da manutenção.

Índice de Corretiva (IC): Esse índice fornece a real situação da ação,

planejamento e programação, indicando o percentual das horas de manutenção que

foram dedicadas em corretiva.

Índice de Preventiva (IP): O índice de preventiva é o oposto do índice de

corretiva.

Alocação de Homens Hora em Ordens de Manutenção: Esse indicador

informa o percentual de horas da manutenção oficializada na burocracia do PCM e

sua necessidade reside nos seguintes fatores:

- Verificação do nível de utilização do sistema de manutenção adotado pela

empresa;


74

- Indicação do percentual de dedicação a serviços indiretos da manutenção,

como também do nível de ociosidade ou sobre-carregamento das equipes.

Treinamento na Manutenção: Esse índice corresponde ao percentual de

Homens Hora dedicado a aperfeiçoamento, com relação aos Homens Hora instalado

em um determinado período.

Este indicador, aliado aos índices de manutenção preventiva, re-trabalho,

manutenção corretiva, entre outros, mostra o quanto repercutem os treinamentos na

melhoria dos índices de manutenção.

Taxa de Freqüência de Acidentes: Esse indicador mostra o número de

acidentes por milhão de Homens Hora trabalhando.

Esse indicador é extremamente importante para a manutenção, pois mensura

a eficiência das ações em busca de um ambiente seguro.

Taxa de Gravidade de Acidentes: Esse indicador mostra o total de Homens

Hora perdidos, decorrente de acidentes de trabalho, por milhão de Homens Hora

trabalhando.

Estes indicadores analisam os efeitos das rotinas e procedimentos utilizados

na prática da manutenção. No entanto, no caso específico dos processos fabris que

utilizam altas temperaturas como fator de transformação, os tempos de resfriamento

e de aquecimento têm enorme repercussão na produção.

Na siderurgia e metalurgia, fala-se da utilização de 12, 24 ou até 48 horas para

efetivar o processo de resfriar para manutenção e aquecer para reiniciar a produção.

O impacto destes tempos tem que ser considerado no processo como um todo e

chega a impulsionar práticas de análise de riscos e de falhas para evitar paradas.

Como o impacto destes tempos vai repercutir no desempenho da produção e da

manutenção, os responsáveis planejam ações preventivas e trabalham em

consonância com as informações que, atendidas, evitem as paradas e os riscos.

Estes tempos devem estar inscritos em algum destes indicadores ou

distribuídos de forma a permitir a avaliação do desempenho das diversas áreas e


75

funções que estão envolvidas com a produção, confiabilidade e disponibilidade dos

equipamentos. É preciso avaliar, principalmente na indústria siderúrgica, se devem

entrar nas considerações para avaliação do Tempo Médio Para Reparo ou no tempo

de Disponibilidade de Equipamentos ou em todos.

4.8.4 Indicador da Eficiência Total do Equipamento (OEE)

Para se saber se a organização está ou não sendo eficiente, existe a

necessidade de se medir o desempenho. Eficiência, definida por Branco Filho (2004)

é a medida de comparação do que foi feito e do que deveria ser feito. E ainda

conforme Branco Filho, (2006), o Indicador OEE (Overral Equipament Effectiveness

ou Eficiência Total do Equipamento) a Eficiência Global do Equipamento pode ser

medida pela produção total de componentes ou partes entregues sem defeitos num

determinado período, dividido pela produção teórica no mesmo período. Esse é um

indicador de Desempenho e de Gerenciamento.

O modo de cálculo para esse indicador é:

EFGE = DISP x PERP x QUAL

Onde:

EFGE = Eficiência Global do Equipamento.

DISP = Índice de Disponibilidade. Disponibilidade é definida por Branco Filho, (2004)

como a probabilidade de que um item possa estar disponível para

utilização em um determinado momento ou durante um determinado

período de tempo.

PERP = Performance da Produção, no uso do equipamento. Performance é definida

por Branco Filho (2004) como desempenho, rendimento.

QUAL = Índice de Qualidade. Qualidade é definida por Branco Filho (2004) como a

presença de atributos que façam ou tornem agradável e desejável ao

cliente o produto.


76

A Figura 2 ajuda a visualizar as variáveis introduzidas no indicador OEE e sua

repercussão na degradação da capacidade produtiva da linha.

Figura 2 - Variáveis Introduzidas no Indicador OEE

Fonte: Indicadores e Índices de Manutenção (Branco Filho, 2008)

Aqui se verifica a necessidade de saber o quanto o tempo de resfriamento e

aquecimento, impacta no respectivo indicador, justamente para verificar a sua

importância e viabilidade de ser tratado de forma isolada.


77

4.8.5 Desempenho da Função Manutenção e Produção

Para se conhecer o desempenho da função manutenção e produção,

fatalmente há a necessidade de conhecer os tempos manutenção e produção.

A Manutenção Produtiva Total e as abordagens relativas à qualidade,

confiabilidade ou de controle de riscos, consideram as condições da produção e os

riscos de falha a partir do uso do equipamento em interação com outros itens da

linha e como resultado, inclusive da forma como é realizada a operação.

Em face desta relação, procurando entender melhor ou expor como este

conhecimento é sistematizado, julga-se melhor descrever de que forma se

desenvolve o PCP, procurando verificar que relação mantém com o PCM.

De acordo com o Dicionário de termos de Manutenção, Confiabilidade e

Qualidade (BRANCO FILHO, 2004), as definições dos tempos de manutenção são:

Tempo Acumulado – A soma dos tempos parciais de duração dos eventos.

Tempo Calendário Total – Tempo Total transcorrido entre dois eventos, ou

tempo medido em horas entre os dois eventos, tempo corrido e sem interrupção.

Tempo de Ajuste (de linha ou de equipamento) ( SET UP) – O processo de

mudar e de reajustar um equipamento, de um produto que está sendo fabricado para

outro produto que será fabricado.

Tempo de Ciclo ( Cycle time ) – Refere-se a indicadores de rapidez de

resposta e de tempo para completar algo. O tempo requerido para atender

compromissos e completar tarefas. Por exemplo, o tempo de preparação de uma

máquina, o tempo de preparação de manutenção, tempo gasto para pegar

sobressalentes no almoxarifado, etc. A redução destes tempos é de grande

importância para melhorar performance e competitividade.

Tempo de Disponibilidade – Tempo em que o equipamento está disponível.


78

Tempo de Execução de Manutenção ( Maintenance Active Time ) – Período

de tempo em que uma ou mais pessoas, ou um sistema automático, estão

realizando trabalhos de manutenção em um item.

Tempo de Funcionamento Total – Soma dos tempos de funcionamento de

uma máquina em um determinado período.

Tempo de Localização de Pane – Aquele tempo gasto na localização e

confirmação da pane.

Tempo de Manutenção – Aquele tempo gasto na execução da tarefa de

manutenção do item, equipamento ou sistema.

Tempo de Manutenção Corretiva – Aquele tempo gasto na execução da

tarefa de manutenção corretiva do item, equipamento ou sistema.

Tempo de Manutenção em Homens Hora – A soma dos tempos gastos por

diversos indivíduos na execução da tarefa de manutenção do item, equipamento ou

sistema.

Tempo de Manutenção em Parada ( Shutdown Maintenance Time ) –

Período de tempo no qual se realiza a manutenção, enquanto o item está parado /

fora de serviço. Compõe-se do tempo de execução e do tempo de preparação e

espera. O bem pode estar parado / fora de serviço por parada programada ou por

falha.

Tempo de Manutenção Preventiva – Tempo gasto em tarefas de manutenção

preventiva, sua preparação e planejamento.

Tempo de Operação ( Operation time ) – Período de tempo em que um item

está realizando sua função.

Tempo de Parada ( Outage, Stopppage, Shutdown Time ) – Período de

tempo em que um item não está em operação.


79

Tempo de Paralisação ( Downtime ) – Aquela parte do tempo de uma

máquina, equipamento ou sistema durante o qual ela não está em condições de

desempenhar as suas funções operacionais.

Tempo de Preparação e Espera ( Shortages Time ) – Período de tempo em

que a manutenção não trabalha em um item que está fora de serviço, devido a uma

avaria, por razões atribuíveis à própria manutenção (falta de pessoal, dispositivos,

ferramentas e sobressalentes, deslocamentos).

Tempo de Reparo – Tempo de manutenção corretiva em que são feitos os

reparos.

Tempo de Resposta – Tempo em que um sistema leva para responder ou

atender a uma demanda.

Tempo de Setup – Tempo que se leva para colocar uma máquina ou um

equipamento em marcha, ou em carga. Durante esse tempo se está ajustando e

acertando parâmetros operacionais adequados para o bom e correto funcionamento

do equipamento ou sistema.

Tempo de Verificação – Aquele tempo gasto após a manutenção para

constatar que o equipamento está desempenhando sua função.

Tempo Disponível ( Up-Time, UT ) – Período de tempo em que um item está

em condição admissível de utilização, independentemente de que seja utilizado ou

não.

Tempo em Velocidade Reduzida Total – Índice de máquina – Tempo total em

que uma máquina opera em velocidade menor que a sua nominal ou que a ajustada

para uma determinada produção, devido a motivos diversos.

Tempo Inativo de Manutenção ( Idle Maintenance Time ) – Período de tempo

em que a manutenção não trabalha em reparos de um equipamento que está fora de

operação devido a uma falha, por razões alheias ou não à própria manutenção

(greves, omissões, desconhecimento da existência da falha, desorganização, etc.).


80

Tempo Inativo de Operação ( Idle Operating Time ) – Período de tempo no

qual um equipamento está disponível para desenvolver sua função, mas não é

utilizado, por falta de mercado, greve, falta de matéria prima, falta de energia, falta

de programação de produção, etc.

Tempo Máximo de Estocagem ( Shelf Life, Storage Life ) – Tempo pelo qual

os materiais armazenados conservam inalteradas suas características.

Tempo Médio de Manutenção Corretiva – Índice de máquinas. Média

aritmética dos tempos gastos em atitudes de manutenção corretiva, em uma

máquina, em várias máquinas de um mesmo tipo, em máquinas diferentes ou em

uma instalação. Representação TMMC.

Tempo Médio de Manutenção Preventiva – Índice de máquinas. Média

aritmética dos tempos gastos em atividades de manutenção preventiva, em uma

máquina, em várias máquinas de mesmo tipo, em máquinas diferentes ou em uma

instalação. Representação TMMP.

Tempo Médio de Operação – Média aritmética dos tempos de operação de

um equipamento em um determinado período. Representação TMOP.

Tempo Médio Entre Falhas ( Mean Time Between Failures, MTBF) – Tempo

médio entre falhas sucessivas de um item reparável. No Brasil é representado como

TMEF, e é o inverso da taxa de falhas.

Tempo Médio Para Falha (TMPF) – Média aritmética dos tempos entre a

entrada em funcionamento, de uma peça, máquina ou equipamento, até a falha de

itens não reparáveis.

Tempo Médio Para Reparo ( Mean Time To Repair , MTTR) – Tempo médio

necessário para reparar um item, uma máquina, lote de máquinas ou instalação. É

representado como TMPR.

Tempo Médio Para Restaurar a Função ( Mean Time To Repair Function ou

MTRF) – Tempo médio necessário para recolocar o item, a linha ou sistema em

carga, desempenhando a sua função. Ou seja, além de reparar um item, uma


81

máquina, lote de máquinas ou instalação deve ser adicionado o tempo de entrada

em carga. É representado como TMRF.

Tempo Não Disponível ( Down-Time, DT ) – Período de tempo em que um

item não está em condição admissível de utilização devido a uma avaria.

Tempo Total – Soma dos tempos para realização de um evento ou estimativa

de realização.

Segundo Tubino (1999), as definições dos principais tempos de produção são:

Lead Time , ou Tempo de Atravessamento ou Fluxo: É a medida do tempo

gasto pelo sistema produtivo para transformar matérias-primas em produtos

acabados.


82

A Figura 3 mostra a composição do Tempo de Atravessamento (Lead Time

Produtivo).

Figura 3 – Composição do Tempo de Atravessamento.

Fonte: Sistemas de Produção: A Produtividade no Chão de Fábrica. (TUBINO 1999).

Tubino (2008) descreve os tempos de atravessamento:

Tempo de Espera: É o tempo consumido pelos lotes para aguardarem sua vez

para serem processados no centro de trabalho.

Tempo de Programação da Produção: É o tempo necessário para se

programar a produção.

Tempo de Espera na Fila: É o tempo em que um item fica aguardando em

uma fila de espera. Isso ocorre a três fatores principais: desbalanceamento entre

carga de trabalho e capacidade produtiva, esperas para setup e processamento dos

lotes com prioridade no recurso e problemas de qualidade no sistema produtivo.

Tempo de Espera no Lote: É o tempo gasto para esse item ser processado

no recurso e aguardar que os demais itens do lote também o sejam.

Tempo de Processamento: É o tempo gasto com a transformação do item,

sendo o único que realmente agrega valor ao cliente.


83

Tempo de Inspeção: É o tempo gasto para verificar se o item produzido está

de acordo com as especificações exigidas.

Tempo de Transporte: É o tempo gasto para movimentar o item, segundo seu

roteiro de fabricação, até o próximo centro de trabalho.

4.9 FUNÇÕES DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Para Tubino (2008), os sistemas produtivos, para atingirem as suas metas

devem exercer uma série de funções operacionais, desempenhadas por pessoas,

que vão desde o projeto dos produtos até o controle dos estoques, recrutamento e

treinamento de funcionários, aplicação dos recursos financeiros, distribuição dos

produtos, etc. De uma forma geral, essas funções podem ser agrupadas em três

funções básicas: Finanças, Produção e Marketing.

As funções básicas, por sua vez, à medida que os sistemas produtivos

crescem, vão sendo desmembradas em suas atividades, gerando funções de

suporte desempenhadas por especialistas, como, por exemplo, manutenção,

controladoria, engenharia, distribuição, etc.

No histórico de desenvolvimento da Produção, verifica-se que a Manutenção

exerceu uma função de suporte, representando uma atividade. Em face da

complexidade dos sistemas operacionais e das informações que devem embasar o

planejamento e a ação produtiva, Manutenção passou a ser uma engenharia.

No histórico de desenvolvimento da Produção, verifica-se que Manutenção não

é mais um suporte e sim uma engenharia agregada à engenharia de produção.


84

4.10 PCP (PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO)

O PCP fixa os rumos, focaliza o futuro para a continuidade do sucesso da

empresa. Tubino (2008) complementa que em um sistema produtivo, ao serem

definidas suas metas e estratégias, faz-se necessário formular planos para atingi-las,

administrar os recursos humanos e físicos com base nesses planos, direcionar a

ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a

correção de prováveis desvios. No conjunto de funções dos sistemas de produção

aqui descritos, essas atividades são desenvolvidas pelo PCP.

Souza (2008) comenta que independentemente do sistema organizacional

produtivo, da tecnologia utilizada no processo e da forma empregada para

administrar a produção existem algumas atividades que são inerentes à realização

do Planejamento e Controle da Produção; dentre elas, Resende & Sacomano,

(2000) apontam:

- Processo de previsão de vendas / gestão da carteira de pedidos: consiste da

atividade do Planejamento e Controle da Produção, que é a interface com o setor de

vendas da empresa, a partir do qual são produzidos os dados a respeito do que

produzir e em que quantidades, assim como o seu prazo de conclusão;

- Planejamento agregado de produção: atividade que se responsabiliza por

estabelecer os níveis gerais de produção e capacidade, fundamentando em

informações agregadas sobre as necessidades referentes à produção de famílias ou

grupos de produtos, a partir do qual será possível avaliar a necessidade de novos

investimentos no médio e longo prazo;

- Planejamento mestre de produção: consiste na atividade que estabelece um

referencial básico para a produção, informando quando e em que quantidade cada

produto deverá ser produzido dentro de um determinado horizonte de planejamento;

- Planejamento das necessidades de materiais: é a determinação do

planejamento dos materiais necessários para satisfazer o programa de produção

estabelecido e tem como fonte de informação a lista de materiais produzida a partir

das necessidades de produtos finais e a posição de estoque;


85

- Controle de estoques: atividade responsável pelo controle físico e quantitativo

dos itens fabricados, comprados e utilizados pela empresa para a fabricação de seus

produtos e para a prestação de serviços;

- Programação na Produção: consiste na definição da carga dos centros de

trabalho e os instantes nos quais eles devem ser executados, a fim de cumprir os

prazos e programas de entrega prometidos;

- Planejamento e Controle da Capacidade: atividade que define os níveis

máximos de capacidade do sistema de produção como um todo, assim como dos

centros de trabalho individuais, avaliando ao longo do tempo, a necessidade de

ações para adequação do sistema produtivo às demandas impostas;

- Controle da Produção: atividade responsável pelo monitoramento das

operações de produção e das decisões a fim de que os objetivos definidos na fase

de planejamento sejam cumpridos.

Tubino (2008) comenta que para atingir seus objetivos, o PCP administra

informações vindas de diversas áreas do sistema produtivo.

- Da Engenharia do Produto são necessárias informações contidas nas listas

de materiais e desenhos técnicos,

- Da Engenharia do Processo os roteiros de fabricação e os lead times

(Tempos de Atravessamento);

- No Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes.

- A Manutenção fornece os planos de manutenção;

- Compras / Suprimentos informam as entradas e saídas dos materiais em

estoques;

- Dos Recursos Humanos são necessários os programas de treinamento.

- Finanças fornece o plano de investimentos e o fluxo de caixa, entre outros.


86

A Figura 4 ajuda a visualizar o fluxo de informações no PCP.

Figura 4 – Fluxo de informações no PCP

Fonte: Tubino (2000).

Tubino (2008) considera a manutenção como função de suporte, constituindo-

se numa atividade que se volta para manutenção dos equipamentos e instalações

do sistema de produção em perfeito estado de uso podendo produzir ferramental,

pequenas máquinas e pelas condições ambientais de salubridade e segurança.

Mesmo aqui, a função, manutenção é vista e colocada numa posição de

suporte, como se não estivesse diretamente relacionada à produção. O autor

completa que, dentro dos princípios da qualidade total, muitas das atividades de

manutenção preventiva, foram transferidas para os próprios operadores, que se

responsabilizam pela lubrificação e pequenos reparos nos equipamentos, e destaca

que não exigem grande conhecimento técnico.


87

O que se vê em sistemas de produção de tecnologia avançada, é que a

manutenção autônoma, desenvolvida a partir dos programas de Manutenção

Produtiva Total – TPM exige a participação dos operadores e aplicação de

conhecimentos técnicos mais elaborados.

Porém verifica-se que a manutenção não fornece apenas os planos de

manutenção e sim trabalha em conjunto com o PCP, informando sobre a capacidade

de carga e produção do equipamento, riscos, histórico de falhas e defeitos de itens

físicos, índices de criticidade, práticas e procedimentos para evitar o defeito e a

falha, controlando e melhorando as condições de uso do equipamento no processo

que envolve calor, além de capacitar o sistema e as pessoas para a manutenção

autônoma e por confiabilidade.

Mesmo Tubino (2008) destaca que a gestão do PCP tem interesse imediato no

bom andamento das atividades de manutenção exigindo o conhecimento das

condições físicas dos equipamentos e instalações e o re-planejamento exige rapidez

na troca de informações sobre a mudança de estado dos mesmos.

Parece que este é o embrião da função manutenção participativa no PCP

desde sua origem. Nos esquemas representativos da função, manutenção ocupa um

nicho. Verifica-se que os sistemas modernos de produção exigem que estes

profissionais se comportem e desempenhem competências de engenharia de

manutenção, participando e definindo em conjunto com a engenharia da produção,

das decisões estratégicas sobre engenharia de produto, engenharia do processo,

compras, finanças e recursos humanos.

Percebe-se aqui que os objetivos do planejamento se direcionam a

especificação das ações e os esforços das pessoas; caso contrário aparecerá

desperdícios, re-trabalhos e reais chances de ineficácia nas atividades planejadas.

Logo, PCP e PCM devem trabalhar juntos a fim de controlar os riscos e melhorar

desempenhos gerais, conforme Certo (2003).

Tubino (2008) comenta ainda que as atividades do PCP são exercidas nos três

níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um


88

sistema de produção. No nível estratégico, onde são definidas as políticas

estratégicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulação do

Planejamento Estratégico da Produção, gerando um Plano de Produção.

No nível tático, onde são estabelecidos os planos de médio prazo para a

produção, o PCP desenvolve o Plano-mestre da Produção (PMP). No nível

operacional, onde são preparados os programas de curto prazo de produção, e

realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a Programação da

Produção administrando estoques, seqüenciado, emitindo e liberando as Ordens de

Compras, Fabricação e Montagem, bem como executa o Acompanhamento e

Controle da Produção.


89

A Figura 5 ajuda a visualizar de uma forma geral as atividades do PCP

Figura 5 – Visão Geral das Atividades do PCP

Fonte: Tubino (2000)

As informações dentro desses três níveis devem estar consolidadas, ou seja, o

Plano-mestre de Produção gerado pelo Planejamento-Mestre da Produção só será

viável se estiver compatível com as decisões tomadas em longo prazo, previstas no

Planejamento Estratégico da Produção.


90

4.11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO

Tubino (2008) comenta que o planejamento estratégico busca maximizar os

resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das

organizações. Os impactos de suas decisões são de longo prazo e afetam a

natureza e as características das empresas no sentido de garantir o atendimento de

sua missão.

Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender os limites

de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio ambiente (mercado e o

meio ambiente mesmo), de maneira a criar vantagens competitivas em relação à

concorrência, aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxeram ganhos.

Com isso, planejar estrategicamente consiste em gerar condições para que as

organizações possam decidir rapidamente perante oportunidades e ameaças,

otimizando suas vantagens competitivas em relação ao ambiente competitivo onde

atuam, garantindo sua perpetuação no tempo. Percebe-se aqui a importância das

estratégias para se evitar a falha e controlar os riscos evitando ameaças vindas do

próprio processo de produção.

As práticas da manutenção não são eventuais, são processuais e geram

conhecimento / informações sobre o processo de produção: qualidade, vida útil,

disponibilidade, criticidade, confiabilidade, condições de operação, segurança,

produtividade; definindo o potencial e os limites de cada equipamento e do processo

como um todo otimizando as expectativas de resultado.

Este papel da manutenção reforça a idéia de sistema de informação sobre a

saúde dos processos e das práticas de operação, colocando esta função misturada

com todas as etapas do PCP, constituindo-se numa engenharia ou “medicina” da

qualidade das estruturas que garantem a efetividade do processo. Estes quadros de

informações, baseado em diagnósticos permitem decidir rapidamente, com

conhecimento sobre as condições reais da estrutura e atender a demandas internas

ou provocadas pelo mercado.


91

4.11.1 Estratégia de Produção

Tubino (2008) comenta que uma estratégia produtiva consiste na definição de

um conjunto de políticas, no âmbito da função de produção, que dá sustento à

posição competitiva da unidade de negócios da organização. A estratégia produtiva

deve especificar como a produção suportará uma vantagem competitiva, e como

complementará e apoiará as demais estratégias funcionais.

A definição de uma estratégia produtiva baseia-se em dois pontos chaves: as

prioridades relativas dos critérios de desempenho, e a política para as diferentes

áreas de decisões da produção. Logo, uma estratégia de produção consiste em

estabelecer o grau de importância relativa entre os critérios de desempenho, e

formular políticas consistentes com esta priorização para as diversas áreas de

decisão.

4.11.2 Conceitos Estratégicos de Produção

Tubino (2000) relata que atualmente as organizações vivem momentos de

grandes transformações e pressões competitivas, forçando uma mudança na visão

convencional dos sistemas produtivos.

O nível de qualidade e produtividade alcançado pelas empresas, chamadas de

“classe mundial” veio propor uma nova forma de conduzir os negócios. Nesse

sentido serão apresentados os dois principais conceitos, que surgiram como

propostas de posicionamento estratégico das empresas pela valorização da

produção. A filosofia JIT (Just In Time) / TQC (Total Quality Control) e a integração

das atividades do sistema produtivo via informatização, pelo CIM (Computer

Integrated Manufacturing).


92

4.12 PLANO DE PRODUÇÃO

Para Tubino (2008), como resultado das decisões estratégicas no âmbito da

produção, é elaborado um plano de longo prazo, chamado de plano de produção,

que tem por meta direcionar os recursos produtivos para as estratégias escolhidas.

Esse plano servirá de base para equacionar os níveis de produção, estoques,

recursos humanos, máquinas e instalações necessárias para atender à demanda

prevista de bens e serviços.

O plano de produção trabalha com informações agregadas de vendas e

produção. Em nível tático, o plano de produção servirá de base para desenvolver o

plano-mestre da produção, em que as informações serão desmembradas.

Como o plano de produção trabalha com um horizonte de longo prazo, onde as

incertezas são grandes, há necessidade de desenvolver uma dinâmica de re-

planejamento que seja empregada sempre que uma variável importante do plano

alterar substancialmente.

Para se elaborar o plano de produção, manutenção possui um papel

importantíssimo, fornecendo informações sobre os equipamentos.

4.12.1 Entradas para o Plano de Produção

Para Tubino (2000), existe uma série de informações necessárias para a

elaboração de um plano que atenda às políticas definidas pela área de produção.

Inicialmente, os recursos produtivos para o período de planejamento analisado

devem ser conhecidos, e a possibilidade de alterações potenciais na capacidade de

produção.

Por outro lado, o fluxo da demanda esperada para o mesmo período deve ser

também avaliado. Além disso, as informações de custos permitirão analisar às várias

alternativas que devem fazer parte do conjunto de informações em mãos na

elaboração do plano.


93

O Quadro 4 apresenta as principais informações de entrada de um plano de

produção representando a necessidade de identificar demandas e necessidades de

recursos, atividades e procedimentos para atingir as metas através do planejamento:

Quadro 4 – Informações de entrada de um plano de produção

Informações Descrição

Recursos Equipamentos, instalações, força de trabalho, taxa de

produção.

Previsão de

demanda

Demanda prevista para as famílias de itens.

Políticas

alternativas

Sub-contratações, turnos extras, postergação da produção,

estoques, etc.

Dados de custos Produção normal, armazenagem, sub-contratações, turno

extra, etc.

Fonte: Tubino (2000).

Deve, também, ser levado em consideração o custo de manutenção, relativo a

equipe, materiais, equipamentos entre outros. Deve-se levar em consideração estes

fatores, para se atingir as metas estabelecidas.

4.12.2 Preparação do Plano de Produção

Para Tubino (2000), várias técnicas podem ser utilizadas para auxiliar na

elaboração de um plano de produção. Algumas delas procuram soluções otimizadas,

outras se aproveitam de experiência e do bom senso dos planejadores.

Os passos básicos para gerar um plano de produção são os seguintes:

1- Agrupar os produtos em famílias afins;


94

2- Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano;

3- Determinar a previsão da demanda destas famílias para os períodos, no

horizonte planejado;

4- Determinar a capacidade de produção pretendida no período, para cada

alternativa disponível; Aqui entra disponibilidade do equipamento, vida útil, etc.

5- Definir as políticas de produção e estoques que balizarão o plano;

6- Determinar os custos de cada alternativa de produção disponível;

7- Desenvolver planos de produção alternativos e calcular os custos

decorrentes;

8- Analisar as restrições da capacidade produtiva; Lista dos equipamentos,

manutenção.

9- Eleger o plano mais viável estrategicamente.

Os dados colhidos pela manutenção e os prognósticos em relação à saúde do

equipamento e dos riscos referentes aos itens e desempenho da linha, vão além da

previsão de atividades de apoio a produção. Pode-se repetir que a inteligência da

manutenção se expressa na prospecção de cenários realistas sobre as condições de

desempenho e riscos dos itens e da linha, de modo a auxiliar no planejamento da

produção e na decisão sobre que abordagens e atividades devem ser desenvolvidas

pela função manutenção.

4.12.3 Análise da Capacidade de Produção

Para Tubino (2000), um bom planejamento estratégico da produção deve

preocupar-se em balancear os recursos produtivos de forma a atender à demanda

com uma carga adequada para os recursos da organização. A análise da

capacidade produtiva no planejamento estratégico da produção tem caráter

exploratório, com objetivo de permitir à gerência tomar decisões que envolvam


95

prazos maiores, e que só tornam efetivas quando planejadas e implantadas

antecipadamente.

Existem várias formas de se obter a capacidade de produção de um plano.

Uma rotina pode ser seguida para esta análise:

1- Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise;

2- Obter o padrão de consumo de cada família incluída no plano para cada

grupo de recursos;

3- Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de

recursos pela qualidade de produção própria prevista no plano para cada família;

4- Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos.

4.12.4 Acompanhamento e Controle da Produção

Para Tubino (2008), o objetivo do acompanhamento e controle da produção é

fornecer uma ligação entre o planejamento e a execução das atividades

operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo subsídios para

que os responsáveis pelas ações corretivas possam agir.

Uma questão importante quanto à validade do programa de produção diz

respeito à exatidão e a amplitude dos dados empregados para compor os planos

produtivos. Engenharia, Marketing, Compras, Manutenção e o próprio PCP devem

fornecer dados realísticos e exatos com relação aos tempos-padrões, demandas,

lead times internos e externos, níveis de estoques entre outros.

As variações na tolerância dos dados devem ser definidas, permitindo que

desvios maiores do que as mesmas gerem relatórios de exceção por parte do

acompanhamento e controle da produção, direcionando a atenção dos tomadores de

decisão para aquelas ações que se façam necessárias.

Em sistemas de produção cujo custo do equipamento, tecnologia e

complexidade do processo exigem o controle de riscos de falhas, confiabilidade e


96

disponibilidade constantes, a informação sobre os desempenhos de processo,

equipamento e componentes gerada pelo monitoramento da engenharia da

manutenção, tem importante papel na crítica ao planejamento e procedimentos

executados na produção. A definição sobre os níveis de tolerância está na relação

direta com a confiabilidade e detalhamento destes dados historiados e avaliados

pelos engenheiros e técnicos da manutenção, definindo a qualidade, a capacidade e

a vida útil, não dos equipamentos, mas da função produção como um todo.

Em relação ao exposto acima, verifica-se a necessidade da parceria entre PCP

e PCM, principalmente no caso de indústrias siderúrgicas, onde se exige o controle

de riscos de falhas, confiabilidade e disponibilidade constantes.

4.12.5 Funções do Acompanhamento e Controle da Prod ução

Para Tubino (2008) basicamente, existem três grupos de recursos necessários

ao atendimento de um programa de produção: máquinas, mão-de-obra e materiais.

O PCP através da programação da produção, antes de liberar as ordens de

fabricação, verifica a disponibilidade destes recursos e, uma vez identificada à

existência dos mesmos, libera as ordens para os setores produtivos. A partir deste

ponto, o programa emitido é acompanhado e controlado pelo PCP através das

seguintes funções:

- Coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas;

- Comparação entre o programado e o executado;

- Identificação dos desvios;

- Busca de ações corretivas;

- Emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas;

- Fornecimento de informações produtivas aos demais setores da empresa;

- Preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo.


97

A coleta e o registro dos dados sobre o emprego de máquinas, homens e

materiais é o primeiro passo na ação do acompanhamento e controle da produção.

4.13 PAPEL ESTRATÉGICO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃ O DA

PRODUÇÃO

Para Corrêa & Gianesi (1996), Os sistemas de Administração da Produção

(SAP) são o coração dos processos produtivos. Eles têm o objetivo básico de

auxiliar no planejamento e controle do processo de manufatura em todos os seus

níveis, incluindo informações sobre materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores

e distribuidores.

É através do SAP, que a organização garante que suas decisões operacionais

sobre o que, quando e com o que produzir e comprar sejam adequadas a suas

necessidades estratégicas, que por sua vez são ditadas por seus objetivos e seu

mercado.

O processo produtivo (instalações, equipamentos e pessoas) e seus sistemas

de administração devem ser coerentes e configurados de forma a explorar todo o

seu potencial no atendimento das necessidades e / ou desejos do mercado. Esta

adequação dos objetivos ao sistema e vice-versa está no coração de uma estratégia

de manufatura eficaz.

Cabe lembrar que os SAP não tomam decisões ou gerenciam sistemas – os

administradores é que executam estas atividades e a manutenção alimenta esse

sistema com informações relativas a falhas ou defeitos, responsabilidades, custos e

natureza dos problemas encontrados.

4.14 INDÚSTRIA SIDERÚRGICA

De acordo com o Instituto Brasileiro de Siderurgia – IBS, no atual estágio de

desenvolvimento da sociedade, é impossível imaginar o mundo sem o uso de ferro


98

fundido e aço. A produção de aço é um forte indicador do estágio de

desenvolvimento econômico de um país.

Seu consumo cresce proporcionalmente à construção de edifícios, execução

de obras públicas, instalação de meios de comunicação e produção de

equipamentos.

Esses materiais já se tornaram corriqueiros no cotidiano, mas fabricá-los exige

técnica que deve ser renovada de forma cíclica, por isso o investimento constante

das siderurgias em pesquisas. O início e o processo de aperfeiçoamento do uso do

ferro representaram grandes desafios e conquistas para a humanidade.

4.14.1 Processo Siderúrgico

Quando o homem conseguiu concentrar uma quantidade de calor, necessária

para fundir o ferro, encerrou-se a idade do bronze e deu início a idade do ferro. O

fator custo teve importante papel nesta mudança.

A fronteira entre o ferro e o aço foi definida na Revolução Industrial, com a

invenção de fornos que permitiram não só corrigir as impurezas do ferro, como lhes

adicionar propriedades como resistência ao desgaste, ao impacto, à corrosão entre

outros. Por causa dessas propriedades e do seu baixo custo o aço passou a

representar cerca de 90% de todos os metais consumidos pela civilização industrial.

Basicamente, o aço é uma liga de ferro carbono. O ferro é encontrado em toda

crosta terrestre, fortemente associado ao oxigênio e à sílica. O minério de ferro é um

óxido de ferro, misturado com areia fina.

O carbono é também relativamente abundante na natureza e pode ser

encontrado sob diversas formas. Na siderurgia, usa-se carvão mineral, e em alguns

casos, o carvão vegetal.

O carvão exerce duplo papel na fabricação do aço. Como combustível, permite

alcançar altas temperaturas (cerca de 1500 ºC) necessárias à fusão do minério.

Como redutor, associa-se ao oxigênio que se desprende do minério com a alta


99

temperatura, deixando livre o ferro. O processo de remoção do oxigênio do ferro que

pode ligar-se ao carbono chama-se redução e ocorre dentro de um equipamento

chamado alto forno.

Antes de serem levados ao alto forno, o minério e o carvão são previamente

preparados para melhoria do rendimento e economia do processo. O minério é

transformado em pelotas e o carvão é destilado, para obtenção do coque, dele se

obtendo ainda subprodutos carboquímicos.

No processo de redução, o ferro se liquefaz e é chamado de ferro gusa ou ferro

de primeira fusão. Impurezas como calcário, sílica, entre outras, formam a escória,

que é matéria-prima para a fabricação de cimento.

A etapa seguinte do processo é o refino. O ferro gusa é levado para a aciaria,

ainda em estado líquido, para ser transformado em aço, mediante queima de

impurezas e adições. O refino do aço se faz em fornos a oxigênio ou elétricos.

A terceira fase clássica do processo de fabricação do aço é a laminação. O

aço, em processo de solidificação, é deformado mecanicamente e transformado em

produtos siderúrgicos utilizados pela indústria de transformação, como chapas

grossas e finas, bobinas, vergalhões, arames, perfilados, barras entre outros.

Com a evolução da tecnologia, as fases de redução, refino e laminação estão

sendo reduzidas no tempo, assegurando maior velocidade na produção.

As usinas de aço do mundo inteiro segundo o seu processo produtivo

classificam-se da seguinte maneira:

- Integradas – que operam as três fases básicas: redução, refino e laminação;

- Semi-integradas – que operam duas fases: refino e laminação. Estas usinas

partem de ferro gusa, ferro esponja ou sucata metálica adquiridas de terceiros para

transformá-los em aço em aciarias elétricas e sua posterior laminação.


100

Existem ainda unidades produtoras chamadas de não integradas, que operam

em apenas uma fase do processo: redução ou laminação. No primeiro caso estão os

produtores de ferro gusa, os chamados guseiros, que têm como característica

comum o emprego de carvão vegetal em altos fornos para redução do minério. No

segundo, estão os re-laminadores, geralmente de placas e tarugos, adquiridos de

usinas integradas ou semi-integradas e os que re-laminam material sucateado.

No mercado produtor operam ainda unidades de pequeno porte que se

dedicam exclusivamente a produzir aço para fundição.

4.14.2 Etapas da Produção

O aço é produzido, basicamente, a partir de minério de ferro, carvão e cal. A

fabricação do aço pode ser dividida em quatro etapas: preparação da carga,

redução, refino e laminação.

PREPARAÇÃO DA CARGA

Grande parte do minério de ferro (finos) é aglomerada utilizando-se cal e grãos

finos de coque. O produto resultante é chamado de sinter. O carvão é processado

na coqueria e transforma-se em coque.

REDUÇÃO

Essas matérias-primas, agora preparadas, são carregadas no alto forno.

O oxigênio aquecido a uma temperatura de 1000 ºC é soprado pela parte de

baixo do alto forno.

O carvão, em contato com o oxigênio, produz calor que funde a carga metálica

e dá início ao processo de redução do minério de ferro em metal líquido: o ferro-

gusa.

O gusa é uma liga de ferro e carbono com um teor de carbono muito elevado.


101

REFINO

Aciarias a oxigênio ou elétricas são utilizadas para transformar o gusa líquido

ou sólido e sucata de ferro e aço, em aço líquido.

Nessa etapa parte do carbono contido no gusa é removida juntamente com

impurezas.

A maior parte do aço líquido é solidificada em equipamentos de lingotamento

contínuo para produzir semi-acabados, lingotes e blocos.

LAMINAÇÃO

Os semi-acabados, lingotes e blocos, são processados por equipamentos

chamados laminadores e transformados em uma grande variedade de produtos

siderúrgicos cuja nomenclatura depende de sua forma e / ou composição química.

Ainda neste processo, o calor, produzido pelos fornos, é o fator que determina

a ação sobre a matéria. Laminadoras, trabalham intensivamente com calor e o

equipamento utilizado precisa manter-se nos níveis de aquecimento.

4.14.3 Produtos Siderúrgicos

Os produtos siderúrgicos são classificados da seguinte forma:

QUANTO AO TIPO DE AÇO

Aços carbono

São aços ao carbono, ou com baixo teor de liga, de composição química

definida em faixas amplas.


102

Aços ligados / especiais

São aços ligados ou de alto carbono, de composição química definida em

estreitas faixas para todos os elementos e especificações rígidas.

Aços de construção mecânica

São aços ao carbono e de baixa liga para forjeria, rolamentos, molas, eixos,

peças usinadas, etc.

Aços ferramenta

São aços de alto carbono ou de alta liga, destinados à fabricação de

ferramentas e matrizes, para trabalho a quente e a frio, inclusive aços rápidos.

QUANTO À FORMA GEOMÉTRICA

SEMI-ACABADOS

Produtos oriundos de processo de lingotamento contínuo ou de laminação de

desbaste, destinados a posterior processamento de laminação ou forjamento à

quente.

• Placas

• Blocos

• Tarugos

PRODUTOS PLANOS

Produtos siderúrgicos resultantes do processo de laminação, cuja largura é

extremamente superior à espessura, e são comercializados na forma de chapas e

bobinas de aços carbono e especiais.


103

• Não revestidos, em “aços carbono”.

- Bobinas e chapas grossas do laminador de tiras a quente;

- Bobinas e chapas grossas do laminador de chapas grossas;

- Bobinas e chapas finas laminadas a quente;

- Bobinas e chapas finas laminadas a frio.

• Revestidos em “aços carbono”

- Folhas para embalagem (folhas de flandres – recobertas com carbono – folhas

cromadas);

- Bobinas e chapas eletro-galvanizadas;

- Bobinas e chapas zincadas a quente;

- Bobinas e chapas de ligas alumínio-zinco;

- Bobinas e chapas pré-pintadas.

• Em “aços especiais”

- Bobinas e chapas em aços ao silício;

- Bobinas e chapas em aços inoxidáveis;

- Bobinas e chapas em aços ao alto carbono e em outros aços ligados.

PRODUTOS LONGOS

Produtos siderúrgicos, resultantes do processo de laminação, cujas seções

transversais têm formato poligonal e seu comprimento é extremamente superior à

maior dimensão da seção, sendo ofertados em aço carbono e especiais.


104

• Em aços carbono

- Perfis leves (h < 80 mm); onde h = altura.

- Perfis médios (80 mm < h <= 150 mm);

- Perfis pesados (h > 150 mm);

- Vergalhões;

- Fio-máquina (principalmente para arames);

- Barras (qualidade construção civil);

- Tubos sem costura;

- Trefilados.

• Em aços ligados / especiais

- Fio-máquina (para parafusos e outros);

- Barras em aços, construção mecânica;

- Barras em aços ferramenta;

- Barras em aços inoxidáveis e para válvulas;

- Tubos sem costura;

- Trefilados.

4.14.4 Parque Siderúrgico Brasileiro

O parque siderúrgico brasileiro compõe-se, atualmente, de 25 usinas

administradas por 8 grupos empresariais. São eles:

1- ArcelorMittal Brasil – incluindo a ArcelorMittal Inox Brasil, ArcelorMittal Aços

Longos e ArcelorMittal Tubarão;

2- Grupo Gerdau;


105

3- CSN – Companhia Siderúrgica Nacional;

4- SINOBRAS;

5- V&M do Brasil;

6- Vilares Metals;

7- Votorantim Siderurgia.

4.15 CENÁRIOS DA SIDERURGIA NO BRASIL E ESPECIFICID ADE DO TEMA

A siderurgia brasileira é classificada, internacionalmente, como uma das

mais competitivas do mundo, considerando sua modernidade e quantidade de

produção. De acordo com Luiz André Rico Vivente, Presidente do IBS – Instituto

Brasileiro de Siderurgia em texto editado pelo MRE – Ministério das Relações

Exteriores, o Brasil é o 9° produtor de aço no ranking mundial, sendo responsável

em 2005 por 50,2 % da produção da América Latina e 2,9 % do total mundial.

O crescimento da produção nos últimos anos pode ser demonstrado no

Quadro 5, abaixo:

Quadro 5 – Produção da indústria siderúrgica no Brasil 2001 – 2005

2001 2002 2003 2004 2005

Aço Bruto 26.717 29.604 31.147 32.909 31.631

Produtos siderúrgicos* 25.790 27.873 29.119 30.555 29.202

* Laminados e semi acabados para vendas

Unid: 1000 t.

Fonte: MRE, s/d,

O parque produtor de aço brasileiro, atualmente um dos mais modernos do

mundo, e é constituído de 25 usinas, sendo 11 integradas (produção a partir de

minério de ferro) e 14 semi-integradas (produção a partir da reciclagem de sucata),

administradas por sete grupos empresariais. Atualmente, as usinas integradas são

responsáveis por 74 % da produção brasileira de aço, enquanto as semi integradas


106

por 26 %. A capacidade instalada do Brasil é de 36 milhões de toneladas de aço

bruto por ano, sendo 92,4 % o índice de processamento através de lingotamento

contínuo.

A implantação das primeiras usinas siderúrgicas no Brasil teve inicio nos

anos 30, quando já era conhecida a existência de importantes reservas de minério

de ferro de alta qualidade no País. A primeira usina integrada instalada foi

construída em associação de capitais nacionais e estrangeiros, dando início a um

modelo que vem sendo uma constante em todo o processo de desenvolvimento da

siderurgia brasileira.

A expansão do parque produtor de aço no Brasil teve seu auge nas décadas

de 70 e 80. Até meados dos anos 70, o Brasil era grande importador de aço.

Acelerou-se, nesse período, o processo de expansão da indústria, sob controle

principalmente do poder publico, objetivando não só atender a uma demanda

crescente como promover uma substituição de importações. A partir de 1981, o

Brasil se tornou exportador líquido de aço.

No texto, que pretende divulgar a indústria brasileira para o mercado

externo, Vicente (apud MRE, 2009) o autor assevera que as inovações tecnológicas,

o desenvolvimento de produtos, processos e métodos gerenciais são fatores que

influenciam na alta competitividade do parque siderúrgico brasileiro.

A indústria siderúrgica no Brasil é grande e antiga o suficiente para ter

gerado conhecimento sobre uma forma específica de gerar indicadores relativos aos

grandes tempos de resfriamento e aquecimento após procedimentos de

manutenção.

O uso do calor, como característica técnica do funcionamento dos

equipamentos que exigem altas temperaturas para realizar sua função, tem sido

estudado na engenharia e gerado soluções tecnológicas para controle desta variável

sem prejuízo de suas vantagens para a qualidade do aço e capacidade de

transformação que agrega valor aos produtos.

Este conhecimento envolve outros relativos aos materiais refratários e

estrutura mecânica dos equipamentos, subsidiando as ações dos operadores e


107

manutentores, informando sobre curvas de resfriamento e aquecimento, orientando

sobre a forma correta de abordar esta característica que é inerente ao processo. A

parada total de um forno (de recozimento de aço ou de indução para fusão de metal)

para manutenção preventiva é um acontecimento na empresa que acontece a cada

3 ou 4 anos.

Toda a revisão teórica sobre a gestão da produção e manutenção teve o

objetivo de verificar a existência de recomendações técnicas para construção e uso

de indicadores relativos ao tema em questão. O detalhamento sobre o planejamento,

gestão, execução e avaliação dos processos procuraram gerar o cenário das

atividades de manutenção e sua relação com a produção.

Com a descrição do cenário procurou-se gerar um mosaico de aspectos,

procedimentos, cuidados, práticas de gestão, ideais de excelência em que se

pudesse identificar um lugar especial para o registro dos tempos focados neste

estudo. Apesar das especificidades técnicas em relação ao uso do calor no processo

produtivo na indústria siderúrgica e dos cuidados recomendados para intervenção

(ajustes e correção), o exame da teoria não levou a identificar conhecimentos

específicos sobre a gestão da produção e da manutenção que devessem ser

aplicados especialmente ao caso.


108

5 ANÁLISE DE DADOS

5.1 A EMPRESA ESTUDADA – CSN (COMPANHIA SIDERÚRGICA NACIONAL)

/ PR

5.1.1 Localização e Histórico

A CSN – PARANÁ está localizada na cidade de Araucária, região metropolitana

de Curitiba. A mesma está a 440 km da cidade de São Paulo e à 110 km do porto de

Paranaguá. A unidade faz parte de um grupo constituído de unidades integradas

(produção a partir de minério de ferro) cujas minas fornecedoras do ferro são de

propriedade da CSN - COMPANHIA SIDERÚRGICA NACIONAL.

A CSN Paraná é uma unidade de laminação, revestimento e pré-pintura de

aço. Sua capacidade anual de produção projetada é de 100 mil toneladas de pré-

pintados, 230 mil toneladas de galvanizados com zinco puro e galvanizados com liga

de zinco e alumínio, 220 mil toneladas de bobinas a quente decapadas e 120 mil

toneladas de chapas, blanks e rolos. Em 2008, sua produção total atingiu 738 mil

toneladas, e o volume total faturado foi de 348 mil toneladas, dos quais 32 % para o

mercado de linha branca, 32 % para construção civil, 34 % para grande rede e 2 %

para o setor automotivo.

O projeto civil do parque industrial do Paraná foi iniciado no ano de 1998, pela

CSN – Cia. Siderúrgica Nacional, com 51 % de participação e IMSA – Indústrias

Monterrey, com 49 % de participação. Em outubro de 1999 a CSN decidiu comprar a

participação da IMSA. O início das obras ocorreu em outubro de 1999, com start-up

do centro de serviços em novembro de 2000. As obras da linha de produção foram

iniciadas em março de 2001, com término da implantação ocorrida em dezembro de

2003.

A planta de re-laminação, revestimento e acabamento têm capacidade nominal

de 560.000 toneladas / ano. A produção mensal é, em média, de 46.000 toneladas.

A planta de produção foi incorporada, como filial da CSN a partir de março de 2003 e

a primeira bobina galvanizada, foi produzida em 25/07/2003.


109

A empresa tem como filosofia investir na produção dos insumos de modo a

garantir a qualidade e controlar o preço final do produto. Desta forma, os produtos

de uma unidade são “vendidos” para outra ou para consumidores externos, de modo

a ampliar a capacidade de utilização e rentabilidade das instalações.

Desde a instalação da CSN-PR, a empresa processou melhorias no sistema

instalado, desenvolveu processos de gestão e gerenciamento da capacidade

produtiva de modo a obter o maior tempo de utilização, promovendo o máximo

rendimento da capacidade instalada.

De acordo com o Gerente de Laminação e Galvanização, a programação de

trabalho inclui todos os turnos e dias da semana, com o acompanhamento da equipe

de manutenção que atua conforme um modelo de consultoria técnica, projetos de

melhoria, serviços terceirizados, inspeções programadas e a utilização de sistemas

de monitoramento on-line de equipamentos críticos.

As ações de manutenção são realizadas em parceria com o pessoal da

operação, visando maior disponibilidade e tempo de utilização dos equipamentos.

A estrutura Administrativo-operacional da empresa demonstra a preocupação

em cercar a produção com filosofia, planejamento e procedimentos de manutenção

que garantam os melhores desempenhos por parte do sistema operacional.

Conforme dados divulgados pela própria empresa, a CSN – COMPANHIA

SIDERÚRGICA NACIONAL atingiu em 2008 a produção de 5 milhões de toneladas

de aço bruto da CSN, representando uma utilização de praticamente 90 % da

capacidade instalada de 5,6 milhões de toneladas da Usina Presidente Vargas. Esse

volume foi garantido pela produção de 4,9 milhões de toneladas de gusa nos Altos-

Fornos 2 e 3, que estiveram em operação normal durante o ano. Também em 2008,

a Usina Presidente Vargas bateu o recorde anual de entrega de laminados, com

uma produção de 994 mil toneladas, superando o recorde anterior, de 2007, que

havia sido de 986 mil toneladas. Em março de 2008, o Laminador de Tiras a Quente

bateu seu recorde de produção mensal, atingindo 461.701 toneladas produzidas em

um mês.


110

No entanto, em decorrência da desaceleração econômica verificada no último

bimestre do ano, a produção de laminados da Companhia apresentou queda de 10

% em relação ao volume produzido em 2007. Apesar disso, a CSN registrou em

2008 um volume recorde de vendas para o mercado interno, com 4,2 milhões de

toneladas. Aproximadamente 93 % do total produzido foram vendidos para o

mercado interno, menos sujeito às flutuações de demanda que o mercado

internacional e que oferece maior rentabilidade.

No início de 2009, houve uma parada pré-programada no Alto-Forno 2 (AF2)

para manutenção preventiva. Também estão previstos investimentos na Usina

Presidente Vargas para a modernização do Laminador de Tiras a Frio (LTF3) com o

objetivo de aumentar sua produtividade no que se refere ao segmento automotivo.

Em 2008, iniciaram-se as obras de uma nova unidade para produção de aços

longos, muito usados na construção civil. A nova unidade, que tem sua conclusão

prevista para 2010, está sendo construída dentro do complexo siderúrgico da Usina

Presidente Vargas. Cerca de 70 % dos equipamentos importados para esse projeto

já se encontram no Brasil, no Porto de Itaguaí – RJ. A produção de aços longos,

principalmente com o aproveitamento das placas de aços planos fora de

especificação, é um passo importante para a manutenção da rentabilidade da CSN.

A Companhia vem trabalhando para, progressivamente, transformar seus

rejeitos industriais em fonte de receita. Em 2008 houve a consolidação da gestão

corporativa de subprodutos e resíduos, em todas as unidades e coligadas da CSN.

Há uma estrutura comercial dedicada à venda de placas de aço fora de

especificação, metálicos, químicos e demais co-produtos que são utilizados nas

mais diversas aplicações em indústrias de alumínio, cimento, borracha e alimentos,

entre outras. Ao atuar nessa oportunidade de negócio, a Companhia comercializou

4,62 milhões de toneladas e faturou R$ 297,5 milhões em 2008, um crescimento de

22,3 % em relação ao ano anterior.

A CSN administra seus ativos para aproveitar as sinergias entre os negócios e

as unidades. A Usina Presidente Vargas produz placas semiacabadas, bobinas a


111

quente, bobinas a quente decapadas, bobinas a frio, bobinas full hard, bobinas

zincadas, folha-de-flandres, bobinas cromadas, bobinas e folhas não revestidas.

Esses produtos são comercializados e também distribuídos pela logística da CSN e

suas subsidiárias e coligadas, que os utilizam como matérias-primas de seus

produtos finais.

5.1.2 Organograma

O organograma, mostrado na Figura 6, foi descrito pelo Coordenador Técnico

da Manutenção.

Figura 6 – Organograma da CSN, unidade Paraná.

Fonte: CSN, 2009.

Na Figura 6, as siglas representam os seguintes setores:

DEPRO é a Diretoria Executiva de Produção.

GGOP-PR é a Gerência Geral de Operação – PR;


112

GPC é a Gerência de Pintura e Corte;

GLG é a Gerência de Laminação e Galvanização;

CTM é a Coordenação Técnica de Manutenção;

PCM é o Planejamento e Controle da Manutenção.

5.1.3 Investimentos Iniciais

- Investimentos de US$ 325 milhões na construção.

- Geração de empregos:

- Diretos: 500

- Indiretos: 1000

- Durante a construção: 1200

Estes investimentos foram voltados também para a instalação de uma planta

moderna, tecnologicamente desenvolvida com a parceria entre a empresa e

fornecedores, de modo a operar dentro dos padrões de qualidade e de custo

buscados pela empresa.

Os investimentos também buscam manter e melhorar a posição da empresa no

mercado interno e externo, especialmente em relação aos produtos desenvolvidos

por ela: lâminas de galvalume, lâminas pintadas e blanks (chapa plana de tamanho

definido pelo cliente).

Em face desta filosofia, os novos funcionários foram treinados e integrados ao

modo de fazer CSN, vindo a constituir um quadro de funcionários e operadores

adaptados à tecnologia e conhecimento desenvolvidos.


113

5.1.4 Fluxo de Produção

O fluxo de produção da CSN está representado na Figura 7, também descrito

pelo Engenheiro de Desenvolvimento (Responsável pela Engenharia de

Manutenção) e pelo Engenheiro de Manutenção.

© CSN Versão 2003

FLUXO DE PRODUÇÃO UNIDADE PARANÁ

Decapagem QuímicaDecapagem QuímicaLimpeza superficial das tiras de

aço

Laminação a FrioLaminação a FrioRedução da espessura

GalvanizaçãoGalvanizaçãoRevestimento com Zinco ou liga

Al+Zn

PinturaPinturaRevestimento com película plástica

Centro de ServiçosCentro de ServiçosCorte, conformação e embalagem

BobinasBobinasGalvalumeGalvalume

BobinasBobinasPréPré--pintadaspintadas

RolosRolosChapasChapas PerfisPerfis

BobinasLaminadas

a Frio

BobinasBobinasa Quentea Quente

Bobinasa Quente

Decapadas

Volta

Redonda

Figura 7 – Fluxo de produção da CSN, planta de Araucária.

Fonte: CSN, 2009.

Basicamente o fluxo de produção na CSN, planta de Araucária PR, ocorre da

seguinte forma:


114

Processo 1 – Decapagem: após ter recebido as bobinas, vindas da matriz

(Volta Redonda), as mesmas passam pelo processo de decapagem química, onde é

feita a limpeza superficial, para retirada da sujeira e do óleo;

Processo 2 – Laminação a frio: esse processo tem o objetivo de fazer a

redução na espessura da lâmina;

Processo 3 – Galvanização: esse processo tem o objetivo de fazer um

revestimento na lâmina. Esse revestimento é feito com zinco ou zinco mais alumínio

(Galvalume);

Processo 4 - Pintura: esse processo tem o objetivo de pintar a superfície da

lâmina;

Processo 5 - Centro de serviços: nesse processo se faz o corte, conformação e

embalagem final dos produtos, que podem ser as Chapas, Perfis e Rolos.

O calor, em altas temperaturas é utilizado nos seguintes processos:

Decapagem, Galvanização e Pintura. Porém o processo de galvanização é onde

ocorrem temperaturas em torno de 600 ºC interna. Nos fornos de recozimento

contínuo a temperatura é de 600 ºC a 650 ºC internamente. O forno de recozimento

contínuo, utilizado para restauração das propriedades mecânicas do aço é

considerado equipamento crítico em face do risco de trincas, levando a parada para

troca de tijolos das paredes refratárias, procedimento que envolve alto custo e longo

tempo para reparados e start-up.

Os fornos de indução (chamados de potes de galvanização), utilizados para

fundir os metais da liga de revestimento das chapas (Zinco e Alumínio), ou apenas

zinco, correm o risco de vazamento da parte líquida para as bobinas e apresenta

maior imprevisibilidade quanto à falhas.

A preocupação, por parte da manutenção e produção, decorre do fato de no

caso de uma manutenção corretiva serem necessárias muitas horas para o


115

resfriamento e aquecimento, além do próprio tempo utilizado para correção da falha,

ocasionando perda de material e de produção.

O tempo de resfriamento e aquecimento do forno e dos potes é de 12 horas,

tanto para o resfriamento como para aquecimento. O tempo necessário para uma

manutenção corretiva nos potes é algo em torno de 21 dias, para retirada do

alumínio e zinco, já solidificados e substituição dos refratários, o que deixaria de ser

produzido algo em torno de 8.000 toneladas dia. A fonte de calor para o forno é o

gás natural e a fonte de calor para os potes é a corrente elétrica, pois estes

funcionam por indução.

5.1.5 Evolução da Manutenção na CSN

Conforme o Manual do SIGMA (Sistema de Gerenciamento da Manutenção) da

CSN, a evolução da manutenção da CSN ocorreu da seguinte forma:

5.1.5.1 Cenário do Sistema Manutenção em 1989

Em 1989, a CSN iniciou vários projetos em busca da sua sobrevivência, em

face ao mercado do aço que passou a apresentar uma grande oferta na época. Ser

uma organização competitiva passou a ser uma condição indispensável.

Dois projetos influíram diretamente no Sistema da Manutenção. São eles:

a) A implantação da filosofia da Qualidade Total;

b) O desenvolvimento do Plano Mestre de Informática.

A qualidade total veio para trazer uma forma moderna de administração, em

que o enfoque principal é a satisfação do cliente.

Além da filosofia, que, ao ser adotada, muda radicalmente a atitude tanto da

alta administração quanto do piso de fábrica, a Qualidade Total traz também


116

diversas ferramentas, tais como: Método de Controle de Processo (PDCA: Plan, Do,

Check e Action), Método de Solução de Problemas (MSP), Padronização, 5S,

Círculos de Controle de Qualidade (CQC), etc..., Incorporadas ao Sistema

Manutenção.

O plano Mestre de Informática foi preparado com a finalidade de modernizar o

Sistema de Informações da CSN para:

a) aumentar a confiança dos clientes, através da melhoria da capacidade de

planejamento da qualidade e do cumprimento dos prazos de entrega;

b) melhorar a lucratividade da empresa, através do aumento da produção, da

melhoria da produtividade e do rendimento;

c) agilizar e melhorar o fluxo de informação;

d) melhorar a imagem da empresa.

O cenário da CSN, analisado no Plano Mestre da Informática, apresentou a

seguinte situação do Sistema Manutenção:

a) dificuldade na identificação, análise e solução de problemas:

- administrativos não identificados e não analisados pelos itens de controle

(disponibilidade, custo, produtividade, etc...);

- técnicos (falhas e defeitos), não analisados e não solucionados utilizando-se

fatos e dados;

b) baixa capacidade de planejamento e racionalização de:

- serviços próprios e contratados;

- insumos (sobressalentes, material de consumo, etc...).

c) estado degenerado de alguns equipamentos importantes;

d) deficiência no fluxo de informações para formulação de política de

manutenção de equipamentos em nível global:


117

- freqüência de preventivas;

- sucateamento e aquisição;

- reforma, melhoria e modernização.

Em 1989, foram elaborados objetivos para as mudanças que deveriam se

seguir. Em face ao cenário encontrado, foi identificada a necessidade de dotar os

profissionais de manutenção de procedimentos e ferramentas, informatizadas ou

não, para:

a) garantir o cumprimento das rotinas de inspeção e execução;

b) utilizar racionalmente a mão-de-obra, própria ou contratada;

c) economizar material;

d) avaliar continuamente os resultados, observando custo, disponibilidade e

taxa de falhas;

e) direcionar recursos para áreas críticas, para solução efetiva dos problemas;

f) fornecer dados para solução de problemas e implantação de melhorias.

Esta foi a forma encontrada para atingir os objetivos do Sistema Manutenção:

a) aumentar a disponibilidade dos equipamentos:

- reduzindo falhas;

- reduzindo os tempos de reparo;

- reduzindo a freqüência e a duração das paradas preventivas.

b) reduzir o custo de manutenção:

- reduzindo compras de sobressalentes;

- reduzindo os sobressalentes em estoque;


118

- reduzindo os serviços contratados;

- aumentando a produtividade da mão-de-obra.

5.1.5.2 Benefícios Esperados em 1989

A média dos benefícios de 10 empresas que implantaram um Sistema de

Gerenciamento da Manutenção Informatizado de mesmo porte é:

a) disponibilidade (aumento de 6 %);

b) mão-de-obra, redução de 25 % na contratação;

c) material, redução de 15 % nos gastos com material.

Os benefícios não quantificados são:

a) fornecimento de dados exatos e atualizados para análise de problemas e

tomadas de decisão quanto à:

- definição de qual a melhor política de manutenção para um determinado

equipamento;

- identificação de gargalos e pontos fracos nas instalações.

b) redução proporcional da necessidade de pessoal administrativo e aumento

da especialização técnica nas unidades de Manutenção.

5.1.5.3 Cenário do SIGMA em 2009

Desde o início de sua implantação, em 1989, o SIGMA vem dando suporte a

um contínuo processo de desenvolvimento do Sistema de Manutenção.

O SIGMA é um software moderno, em termos de tecnologia de informática e

permite grande flexibilidade de integração a outros sistemas.


119

Os conceitos utilizados no desenvolvimento do software SIGMA norteiam a

organização do Sistema de Gerenciamento da Manutenção, numa interdependência

que o transforma na maior expressão desta cultura de manutenção. Cultura esta que

permanece em constante evolução junto ao software permitindo a CSN galgar

continuamente novos patamares de excelência.

A ferramenta SIGMA alcançou um nível de integração em um modelo

conceitual que o faz o gerenciamento tanto pró-ativo (MOC) como reativo das falhas

(Análise de Falhas), também associa o controle dos físicos (GECOR) ao dos

endereços (Local) por onde estes trabalharam, possibilitando, ao processo

manutenção, patamares de controle, necessários num cenário de globalização da

economia, da busca da qualidade total em serviços e produtos e de constantes

aprimoramentos da gestão ambiental.

5.1.6 Classificação da Manutenção na Organização

Para obter a eficiência global, é necessário estabelecer algumas regras para

auxiliar na escolha da melhor maneira de manter cada parte das instalações.

Os diversos tipos de manutenção adotadas na CSN foram relacionados na

Figura 8 objetivando sistematizar as alternativas de ação conforme as demandas da

função.


120

Figura 8 – Tipos de Manutenção adotados na CSN.

Fonte: Manual SIGMA / CSN, 2009.

5.2 ATIVIDADE PREVENTIVA

Os três objetivos da manutenção preventiva são: primeiro, evitar deterioração

acelerada e falha do equipamento; segundo, detectar a ocorrência de falhas

incipientes e terceiro, detectar a existência de falhas ocultas. Num plano de

manutenção preventiva existem fundamentalmente três tipos básicos de atividade de

manutenção:

- Manutenção preventiva baseada no tempo (TBM): Neste caso as

atividades são realizadas com base em uma periodicidade fixa e previamente

estabelecidas. Quando se especifica uma atividade do tipo TBM, é porque se

conhece com boa precisão o comportamento temporal das falhas do equipamento,

de modo que se pode determinar precisamente “o que” e “quando” deve ser feito

para se evitar a ocorrência das falhas.


121

- Manutenção preventiva baseada na condição (CBM): As atividades do tipo

CBM são aquelas na qual o desempenho ou condição do equipamento é

periodicamente medido e que, de acordo com algum tipo de padrão ou limite pré-

estabelecido, uma ação é tomada para se substituir ou restaurar o equipamento.

- Teste / inspeção para detecção de falhas (ocultas) existentes (TDF): As

atividades do tipo TDF são aquelas para se verificar se o equipamento já se

encontra no estado falho. Em caso positivo, uma ação corretiva é tomada antes que

a demanda ocorra. Em sistemas do tipo “standby”, segurança, não se sabe

realmente se e quando ocorrerá efetivamente, de forma que: a intervalos periódicos

pré-estabelecidos realizam-se testes / inspeções para detectar a existência de falhas

que porventura já tenham ocorrido. Desta forma, garante-se uma maior

disponibilidade do sistema em caso de ocorrência da demanda.

Que tipo de manutenção usar? Cada item deve ser analisado para escolha do

tipo que dará maior disponibilidade ao menor custo.

Cada empresa deve ter uma manutenção diferenciada, pois cada uma possui

características diferentes.


122

A Figura 9 mostra os tipos de manutenção existentes na CSN.

Figura 9 – Tipos de manutenção existentes na CSN.

Fonte CSN - SIGMA, 2009.


123

5.2.1 Atividades de Inspeção de Ronda

As atividades de inspeção de ronda contêm as atividades de inspeção

utilizando basicamente os sentidos, podendo ser auxiliada por instrumentos, e visam

vigiar os equipamentos e instalações em busca de defeitos ou sintomas que

indiquem uma degeneração oriunda de causas anormais e que permita antecipar

uma falha maior. As inspeções de ronda são realizadas por pessoal treinado /

experiente na avaliação (principalmente com os sentidos) das variáveis de controle

envolvidas nas inspeções e atento com as anormalidades adjacentes, assegurando

uma supervisão cotidiana do conjunto dos equipamentos, evitando assim acúmulo

de um grande número de falhas menores, que poderiam ter consequências maiores

com o passar do tempo. As inspeções são realizadas em uma determinada

seqüência, de maneira que o inspetor percorra um caminho previamente

estabelecido (roteiro) entre os equipamentos e instalações de uma determinada

área. As anormalidades identificadas durante a inspeção de ronda são registradas

no sistema SIGMA, permitindo o seu controle até que sejam planejadas as

atividades extras que irão receber. Nos equipamentos críticos estudados (forno de

recozimento contínuo e de indução), a inspeção ronda é para verificar trincas

existentes.

5.2.2 Análise da Falha

Muitas vezes, o gerenciamento é voltado para o efeito, fazendo com que a

preocupação seja somente restaurar o acontecido, isto é, retirar a falha do

equipamento, para manter a produção; cuja conseqüência geralmente é a sua

repetição.

A manutenção precisa atender a dois objetivos: restaurar o acontecido e evitar

a reincidência.


124

A Figura 10 representa o Ciclo de Restabelecimento e da Análise da Falha e

ilustra como proceder diante da falha.

Figura 10 – Ciclo de Restabelecimento e da Análise da Falha.

Fonte: Manual SIGMA / CSN, 2009.


125

5.2.2.1 Objetivos e Benefícios da Análise da Falha

O objetivo da Análise da Falha é identificar a causa fundamental da falha e

efetivar o seu bloqueio, de modo a evitar a sua repetição ou minimizar os seus

efeitos. Todos os entrevistados relatam que no caso do forno de recozimento

contínuo e nos fornos de indução, as falhas são totalmente imprevisíveis.

A falha que ocorre no forno de recozimento contínuo são as trincas,

provocadas pelo não cumprimento das curvas de resfriamento e aquecimento e nos

fornos de indução são as trincas nas paredes do pote, onde por vazamento a parte

líquida entra em contato com as bobinas de indução.

No caso dos fornos de indução é medida a corrente de fuga, porém sem

qualquer previsão a corrente sofre uma elevação indicando o vazamento do líquido e

com isso não se consegue criar um histórico.

A prática da Análise da Falha não é abandonada mesmo com essas

imprevisões. O objetivo é chegar a descobrir os fatores que estejam ligados a estes

patamares de temperatura permitindo, futuramente, controlá-los.

Essa técnica é potencialmente útil, se relacionada aos dados e históricos,

colhidos na atividade de Ronda, e também na FRAF (Ferramenta de Registro de

Análise de Falha).

5.2.3 Atividade Extra

Atividade não planejada de manutenção que não faz parte de rotina da

manutenção do equipamento visando melhoria, correção ou ação paliativa. Podem

ser descritas da seguinte forma:


126

Atividade de melhoria

Aquela que visa modificar um equipamento de modo a aumentar sua

confiabilidade, sua mantenabilidade, sua capacidade, sua disponibilidade e / ou

redução do custo de manutenção.

Atividade de rotina

Aquela que é de natureza repetitiva determinada e ação preventiva definitiva.

Ação curativa

Medida tomada para recolocar, de forma definitiva, a capacidade de um item

exercer a função requerida.

Ação paliativa

Medida tomada para recolocar, de forma provisória, a capacidade de o item

exercer a função requerida.

A organização não possui oficialmente PEM – Planejamento Estratégico da

Manutenção e não tem TQM – Qualidade Total em Manutenção. As práticas,

princípios de ação e valores relacionados a estas práticas e estilos de gestão vem

sendo implantadas e desenvolvidas na cultura da organização. O objetivo é

capacitar, mudar o comportamento, implementar boas práticas e mentalidade

profissional para que, com o tempo, se possa instaurar a metodologia de

planejamento de modo sistemático.

A implantação do SIGMA, também está respeitando esta forma de implantação

paulatina, tentando evitar resistências.


127

5.2.4 Histórico de Intervenções

O SIGMA veio trazer contribuições fortes quanto às novas práticas ou a

consolidação de outras já em experimentação e desenvolvimento. Uma delas é o

histórico de intervenções que se refere à memória das instalações, onde estão

registradas as informações das ações que foram executadas para agregar

melhorias, preservar ou restabelecer a eficiência funcional.

Esta prática tem como objetivo e benefícios manter as informações

organizadas, de forma que permita a identificação:

a) de todas as ações de manutenção realizadas nas instalações;

b) dos desvios em relação ao planejamento e à programação das atividades.

Os benefícios são:

a) Cálculo do custo da atividade de manutenção;

b) Obtenção de dados sobre ações de manutenção para Análise de Falhas;

c) Identificação e levantamento de dados sobre desvios de planejamento e

programação quanto à:

- reprogramações;

- falta de informação das atividades programadas;

- informação indevida no retorno da Ordem de Serviço;

- se foi uma atividade previamente planejada;

d) Identificação da incidência de Atividades Extras.

Com o histórico das intervenções foi possível, por exemplo, melhorar a

qualidade dos refratários, utilizados no forno de recozimento contínuo.


128

5.2.5 Histórico das Ocorrências

O plano Manter (Programa interno da CSN) é executado para manter as

funções das instalações submetidas à degeneração por comportamento próprio

(manter o que é previsível). O plano de Ronda é executado para manter as funções

das instalações submetidas à degeneração por causas externas (vigiar o

imprevisível). Do ponto de vista da estatística, ‘falha zero’ não existe, embora seja

possível atingir valores aceitáveis. Mesmo realizando todas as ações dos Planos

Manter e de Ronda, há itens que apresentam deficiências inesperadamente.

Para reduzir cada vez mais o inesperado, é importante conhecer o

comportamento das instalações, saber o que vem acontecendo ao longo do tempo,

para poder aplicar ações corretivas. O histórico das ocorrências é uma parte da

memória das instalações, onde estão registradas as informações sobre os desvios

ocorridos.

5.2.5.1 Objetivos e Benefícios

O objetivo do Histórico de Ocorrências é dispor de informações organizadas,

de uma forma que permita a detecção e análise dos desvios ocorridos nas

instalações, com o objetivo de melhorar o seu desempenho.

Os benefícios são:

a) Avaliação do desempenho da Manutenção, através do cálculo dos

Indicadores da Manutenção;

b) Identificação de pontos fracos, que necessitam de ações mais efetivas, pela

incidência de desvios;

c) Viabilização da Análise de Falhas, fornecendo-lhes fatos e dados.

O histórico de Ocorrências contém informações relativas:


129

a) Às ocorrências, que descrevem as anormalidades observadas no processo e

na instalação;

b) Às avarias, que descrevem os danos e as ações para sua correção.

O Histórico de Ocorrências está interligado:

a) Ao histórico de intervenções, de forma a identificar todas as atividades

executadas no restabelecimento das funções, após a identificação do problema;

b) À análise de falha, de forma a identificar a causa fundamental e as ações de

bloqueio para evitar a reincidência do mesmo tipo de ocorrência.

As informações da ocorrência representam a observação feita durante o

período em que o efeito indesejado surgiu até a sua remoção, sem uma análise

conclusiva sobre a sua causa fundamental, sendo elas:

a) quando aconteceu;

b) quem fez o atendimento;

c) a descrição do efeito observado, inclusive se houve parada ou não do

processo e da instalação;

d) onde se deu a ocorrência;

e) os motivos da ocorrência (5 porquês).

Estas informações possibilitam:

a) a realização da análise de falha;

b) o cálculo dos indicadores de manutenção (Indisponibilidade, Tempo Médio

Entre Falhas e Tempo Médio Para Reparo);

c) Identificação de reincidência de uma falha;


130

d) identificação dos pontos em que as falhas são mais freqüentes.

Verifica-se a enorme vantagem de se manter esta prática, mesmo em relação

aos potes em que a falha é imprevisível.

5.2.6 MOC - Manutenção Otimizada Pela Confiabilidad e

Um aspecto importante para se ter registros e se criar um histórico de falhas, é

a Manutenção Otimizada pela Confiabilidade (MOC). A MOC é uma metodologia

usada, pela organização, para otimização do plano de manutenção. A Figura 11

mostra como se processa a MOC.

Figura 11 – Processamento da MOC

Fonte: Manual SIGMA (CSN).


131

Na CSN a MOC ainda está sendo implantada visando criar / aperfeiçoar um

plano de manutenção através de uma avaliação sistemática de todas as possíveis

falhas de um componente / equipamento estabelecendo ações (atividades de

manutenção) eficazes em função dos riscos / severidade das conseqüências das

falhas.

A MOC tem servido para identificar, melhorar, aperfeiçoar e controlar os fatores

de risco nos fornos, minimizando a taxa de falhas.

A MOC permite rastreabilidade das decisões tomadas na escolha das

atividades especificadas. Fornecem uma base para posteriores otimizações.

Novamente, pode ser destacado a melhoria nos refratários dos fornos de

recozimento contínuo para redução das falhas.

Como metodologia de otimização da manutenção, a MOC utiliza como

ferramenta a análise dos modos de falha, seus efeitos, suas causas e criticidade

(FMECA). Com isso, está se procurando melhorar e controlar as falhas nos fornos.

A FMECA é uma técnica de análise do equipamento que permite uma

avaliação sistemática e padronizada para:

a) Identificar todas as possíveis falhas de um componente / equipamento;

b) Avaliar as conseqüências destas falhas sobre o processo;

c) Orientar a adoção de medidas preventivas.

A FMECA permite a detecção e bloqueio de causas potenciais em

equipamentos em operação. Na FMECA, a análise é feita de “baixo para cima”

procurando determinar os modos de falha dos componentes mais simples, as

causas e de que maneira afetam os níveis superiores do sistema.


132

As perguntas básicas que são feitas em uma análise de FMECA são:

a) Quais as funções e padrões de desempenho do sistema funcional no seu

contexto operacional atual?

b) De que modo o componente / unidade funcional pode levar o sistema

funcional fracassar na sua função estabelecida?

c) Porque o componente / unidade funcional falha?

d) Quais as conseqüências quando ocorre a falha?

e) O que pode ser feito para prevenir as falhas?

5.2.7 Avaliação de Desempenho da Manutenção

A manutenção é avaliada por índices que representam o desempenho dos

equipamentos e das funções relativas à produção e manutenção. Na CSN, os

tempos de manutenção, estão mostrados na Figura 12.

Figura 12 – Desempenho dos Equipamentos – Visão Manutenção em relação ao tempo de calendário.

Fonte: SIGMA, CSN.


133

O tempo de resfriamento e aquecimento impacta, diretamente, na

disponibilidade do equipamento. A Figura 12 se refere aos seguintes tempos:

Tempo Calendário: Número total de horas no mês.

Parada Preventiva: Parada do equipamento, previsível, com data e hora

estabelecida no programa para manutenção preventiva do tipo MP (Manutenção

Preventiva) e RG (Reparo Geral).

Parada Corretiva: Parada do equipamento, imprevisível, para manutenção

corretiva do tipo MA (Manutenção Corretiva realizada da Manutenção de Área) e MC

(Manutenção Corretiva realizada por outras unidades de Manutenção).

Parada para Operação: Parada do equipamento, previsível ou não, por

responsabilidade da Operação (por exemplo: Troca de Cilindros de laminação, Falha

por causa de operação diferente do padrão, etc...). Refere-se aos ajustes para

flexibilização da capacidade produtiva da linha.

Outra Parada: Parada do equipamento, previsível ou não, por

responsabilidade outra Unidade diferente de Manutenção, Operação ou

Programação da Produção (por exemplo: Informática, Energia, Falta de Matéria

Prima, etc...). Estas paradas podem incidir sobre os fornos quando, de modo

imprevisível diminuem drasticamente sua temperatura e ainda promovem a perda da

tira, gerando sucata.

Não Programado: Parada do equipamento, previsível, por não haver

encomenda de produto e, em conseqüência, não há programação da produção para

o equipamento.

Índice de Disponibilidade de Manutenção: Percentual do tempo de

calendário que o equipamento esteve em estado operável, com capacidade de

desempenhar suas funções, assegurada pela Manutenção. Índice que mede o

sucesso (a realização e o acerto) das ações da função manutenção em relação às

características da linha e de cada item em particular.


134

Índice de Utilização do Equipamento: Percentual do tempo calendário que o

equipamento efetivamente produziu. Este tempo refere-se ao indicador utilizado na

produção relacionado ao tempo de uso do equipamento em condições de

produtividade. De certa maneira tem relação com a confiabilidade obtida pela

operação dentro de padrões e condições técnicas corretas, manutenção preventiva

e preditiva, numa soma que garante produtividade e qualidade.

Índice de Paradas Programadas Manutenção: Percentual do tempo

calendário que o equipamento esteve parado para manutenção preventiva do tipo

MP (Manutenção Preventiva) e RG (Reparo Geral). Como se considera este tempo

“gasto” para preventiva? Como ele é contado? A avaliação deste tempo está

relacionado ao resultado das atividades da área: diminuição de defeitos e falhas

imprevistas, menos tempo para reparos e outros...

Índice de Falha de Manutenção: Percentual do tempo calendário que o

equipamento esteve parado para manutenção corretiva do tipo MA (Manutenção

Corretiva realizada pela Manutenção de Área) e MC (Manutenção Corretiva

realizada por outras unidades de Manutenção). Este índice está relacionado ao

TMPR (Tempo Médio Para Reparo).


135

5.2.8 Tempos de Manutenção

Os tempos de manutenção, medidos na CSN, estão representados no Gráfico

1.

Gráfico 1 – Linha do tempo e indicadores de tempo da manutenção.

Fonte: SIGMA, 2009.

Os tempos apontados no Gráfico são:

Tempo Médio de Reparo (MTTR): Tempo médio necessário para o

restabelecimento de uma função que falhou, por causa da operação e / ou

manutenção.

Tempo Médio até Falhar (MTTF): Tempo médio de desempenho das funções

até a ocorrência de uma falha, causada pela operação e / ou manutenção.

Tempo Médio entre Falhas (MTBF): Tempo médio entre o início de falhas

sucessivas, causadas pela operação e / ou manutenção.

Aqui se verifica, conforme relatado pelo Coordenador Técnico da Manutenção,

que a manutenção na CSN trabalha, apenas, com os indicadores de classe mundial.

No gráfico 1 os indicadores relativos à manutenção são relacionados com a

linha do tempo representando sua distribuição.


136

O tempo de resfriamento dos fornos se encontra na região entre o TTR e o

TTF. O tempo de aquecimento se localiza após o reparo (TTR) e depois de iniciado

o TTF.

Na CSN, quando o tempo de reparo é ocasionado pela operação, mesmo

quando se refere a imprevistos e não ocasione intervenção corretiva, é imputado na

produção que o contabiliza como parada não programada, repercutindo no índice

geral de produtividade (tempo de uso x produção x tempo de parada).

O tempo relativo à parada não programada para corretiva é computado na

atividade da manutenção e indicadores relativos ao Tempo Médio para Reparo

(TMPR) e Tempo Médio entre Falhas (TMTF), representando o tempo de

disponibilidade do equipamento, o que pode estar relacionado ao acerto na

intervenção.

5.2.8.1 Formulário

Na empresa estudada, as fórmulas utilizadas no cálculo dos Índices de

manutenção são as indicadas a seguir:

Índice de Disponibilidade de Manutenção:

DM= DMI x 100

DMI= (TC-MP-RG-MA-MC) / TC

Índice de Utilização do Equipamento:

UE= ((TC-MP-RG-MA-MC-OP-OU-NP) / TC) x 100

Índice de Paradas Programadas para Manutenção:

Paradas programadas para Manutenção= ((MP + RG) / TC) x 100

Índice de Falha de Manutenção:

Índice de Falha= ((MA + MC) / TC) x 100


137

Tempo Médio de Reparo:

MTTR= (MA + MC) / NR

Tempo Médio até Falhar:

MTTF= (MTTR x DMI) / (1 – DMI)

Tempo Médio entre Falhas:

MTBF= TC / NR

Onde:

MP= Tempo de Manutenção Preventiva

RG= Tempo de Reparo Geral

TC= Tempo Calendário

MA= Tempo de Manutenção Corretiva pela Área

MC= Tempo de Manutenção Corretiva pela Central

MTTR= Tempo Médio de Reparo

NR= Número de Paradas para Manutenção Corretiva

MTTF= Tempo Médio até Falhar

DMI= Disponibilidade de Manutenção

MTBF= Tempo Médio entre Falhas.

O Engenheiro de Desenvolvimento (Apoio Técnico à Manutenção da GLG)

relata que o tempo de resfriamento e aquecimento não é considerado isoladamente

e no caso de uma manutenção corretiva é registrado o tempo total da intervenção. A

responsabilidade pela parada pode ser da manutenção ou da operação,

dependendo da causa do defeito.

Para se identificar à causa, a empresa utiliza como ferramenta a análise da

falha (FRAF) que tem como critério analisar todas as paradas de linha acima de 2


138

horas e / ou paradas repetitivas. Toda FRAF é analisada pela equipe da engenharia

em conjunto com o Staff de manutenção de cada gerência produtiva.

O mesmo acrescenta ainda que o tempo de parada do equipamento é

registrado no sistema Heindall (produção) e o tempo de intervenção referente à

manutenção corretiva é registrado no sistema SIGMA (manutenção) e sempre é feita

à comparação entre os dois sistemas.

Todos os entrevistados relatam que o tempo de resfriamento e aquecimento,

impacta na disponibilidade do equipamento e conseqüentemente, na utilização.

A metodologia da Análise de Falha emprega as técnicas:

- 5 porquês, que utiliza a experiência e o conhecimento dos profissionais que

deram o primeiro atendimento à falha. Com esta prática, procura-se a causa da falha

a fim de que esta não volte a ocorrer.

- Diagrama de causa e efeito, que tem o trabalho em grupo, onde várias

pessoas acompanharam a análise da falha sob diversos aspectos somando suas

informações, experiências e conhecimentos;

- Método de Solução de Problemas, que faz um tratamento científico para a

identificação da causa fundamental da falha. Essa é uma prática comum na

organização, com o objetivo de redução das falhas.

5.2.9 O que os Engenheiros dizem sobre a Prática

Os questionários, para coleta de dados, apresentados nos anexos II, III, IV e V,

foram respondidos pelas pessoas, com seus respectivos cargos e funções,

apresentados no Quadro 6, onde aparece também a relação entre cargos e níveis

de decisão.


139

Quadro 6 – Responsáveis, áreas, níveis estratégicos de decisão.

Nível

Corporativo

Gerência Geral

Eduardo Rodrigues

Leite

Coordenador Técnico

de Manutenção

Responsável pela

Coordenação Técnica de

Manutenção

Nível

Corporativo -

Competitivo

Gerência da

Produção

Maurício Rickili

Engenheiro de

Desenvolvimento

Responsável pela

Engenharia de Manutenção.

Nível

Funcional

Engenharias

José Carlos Fabri e

Thiago Gobbo Veiga

Engenheiro de

Manutenção e Gerente

de Laminação e

Galvanização

Apoio Técnico a Engenharia

de Manutenção e Gerente de

laminação e Galvanização.

Nível

Tático

Operacional

Ivo Alves dos Anjos

Engenheiro de

Desenvolvimento

Apoio Técnico a Manutenção

da GLG (Gerência de

Laminação e Galvanização)

Fonte: elaborado pelo autor, 2009.

Também participaram das entrevistas o Sr. Antonio Carlos Foltran, Técnico de

Desenvolvimento e a Srª Janete Terezinha Ferreira da Silva, Analista de Negócios,

responsável pelos Sistemas de Informação da organização.

Para Fuentes (2006), é bastante conhecido que a função manutenção agrega

valor à organização produtiva, quando esta é feita de forma adequada, ou seja, que

seus objetivos sejam definidos em concordância com o negócio da organização. As

organizações estão descobrindo a importância de um plano estruturado de

manutenção dos equipamentos por meio da aplicação dos conceitos de

confiabilidade.


140

As diretrizes que as empresas adotam para serem competitivas, de uma forma

geral, atravessam verticalmente todos os níveis da organização e cada nível deve

definir a meta que é fixada. Percebe-se que, pelas respostas dadas aos

questionários que todos os setores da organização buscam a meta fixada.

Verificou-se que a organização conta com o apoio de uma equipe bem

estruturada de manutenção que visa buscar as técnicas mais adequadas para

otimizar o processo. A equipe de Planejamento e Controle da Manutenção (PCM)

cuida da base de dados da manutenção e garante consistência e confiabilidade das

informações, a partir daí, é possível gerar relatórios gerenciais que seguem para

uma segunda equipe, a de Engenharia de Manutenção que desenvolve propostas

para os gestores do processo em todos os níveis.

Dessa forma é possível decidir, pela ação adequada e a partir da utilização em

conjunto, dentre todas as técnicas disponíveis qual é a mais adequada conforme a

característica de cada processo. O controle de falha e a manutenção baseada na

confiabilidade são as metodologias mais utilizadas para otimização dos planos de

manutenção. A questão do custo é o que mais influencia diretamente na definição

das propostas de trabalho em comparação com o conceito mais adequado.

Estudando mais especificamente as questões do resfriamento e aquecimento,

o Engenheiro de Desenvolvimento (responsável pela Engenharia de Manutenção),

relatou que a curva de aquecimento e resfriamento quando é aplicada na

manutenção nos refratários (para os fornos de recozimento contínuo), garante as

melhores condições técnicas para a cura dos mesmos (sinterizados). Este processo

consiste na retirada da água e para isso se exige aquecimento controlado, para que

a água saia livremente. Para que isso ocorra, o refratário deve ser aquecido de 450

à 600 ºC e se a curva (a relação tempo e aumento de temperatura) não for

obedecida, acarretará trinca no material. O refratário pode ser aquecido, no máximo

50 ºC a cada hora, por isso a curva de resfriamento e aquecimento é de 12 horas

cada, evitando também, trincas nos refratários ocasionadas por choque térmico.


141

A equipe responsável pela execução da curva de resfriamento e aquecimento é

a operação, pois a manutenção não opera os equipamentos. A operação recebe

informações e procedimentos da manutenção para executar as curvas e a

manutenção acompanha a operação, a fim de verificar se esta está realizando o

procedimento correto. Para o Engenheiro de Desenvolvimento (responsável pela

Engenharia de Manutenção), isso leva a melhorias nos equipamentos, já que uma

das grandes fontes de defeitos e falhas é a má operação dos equipamentos.

Este procedimento prova que as tradicionais atividades de manutenção, em

face da tecnologia e do modus de operação da linha automatizada, mudaram de

mãos e de responsabilidade, atestando que a manutenção atua em alguns casos,

como assistente técnico ou consultor.

Atualmente, na organização, existe um setor, responsável pelas manutenções

nos refratários, que inclui a nacionalização de materiais ou outras soluções que se

julguem necessárias. Isso é devido ao fato de a planta ter sido adquirida de um

consórcio internacional e que o domínio da tecnologia relativa aos refratários (caros,

nem sempre confiáveis e de difícil previsibilidade quanto a falhas) leva a empresa a

se interessar por desenvolver experimentos e observar o desempenho deste item

visando gerar conhecimento.

O refratário possui vida útil, logo há a necessidade de ser substituído e não é

viável, financeiramente, substituir por outro importado, se existir solução nacional.

A organização atua junto aos fornecedores de refratários, a fim de manter a

qualidade dos mesmos. É feita análise físico-química, para se saber, com precisão,

a composição química dos refratários.

Atualmente existe um engenheiro, responsável pelos refratários, que analisa os

pontos com problemas e informa, corretamente, a operação, quanto à execução da

curva de resfriamento e aquecimento e com isso se aumentou, consideravelmente, a

vida útil dos refratários, de quatro meses para 3 anos.

Em relação ao funcionamento do forno de recozimento contínuo, o Engenheiro

de Desenvolvimento (responsável pela Engenharia de Manutenção) e o Técnico de


142

Desenvolvimento relatam que o mesmo tem a função de restaurar as propriedades

mecânicas da chapa, pois a mesma passou pelo processo de laminação (redução da

espessura) onde houve um “estresse” no material.

O aquecimento é feito com a queima de gás natural, por meio de irradiação. Há

um tubo interno ao forno, onde o gás é queimado.

Dentro do forno não há oxigênio, para que o mesmo não reaja com a chapa de

aço, evitando assim oxidação, logo deve haver uma perfeita vedação.

O forno trabalha com pressão positiva, pois caso haja vazamento, é de dentro

para fora. Internamente ao forno existe uma seção de pré-aquecimento,

aquecimento direto (recozimento) e resfriamento na região, onde acontece o

recozimento, a temperatura é de 1200 ºC.

Na galvanização, a força a que a tira é submetida, durante o seu trajeto, sofre

nove variações diferentes, sendo que no forno são quatro. Quanto maior a

temperatura, menor deve ser essa força. Por erro operacional, pode-se aumentar a

força, o que causa o arrebentamento da chapa, tendo a necessidade de se resfriar o

forno para correção, também é relatado que todo o material que estava dentro do

forno é perdido.

Qualquer outro problema que ocorra na linha de galvanização, que acarrete

parada, na parte do forno, onde a temperatura é de 1200 ºC, com a parada da tira,

devido à temperatura, a mesma pode entrar em fusão, causando o arrebentamento

e com isso há a necessidade de se injetar nitrogênio para se fazer o resfriamento. A

temperatura é reduzida de 1200 ºC para 700 ºC em apenas 1 minuto; com isso, o

refratário não suporta esta queda tão brusca de temperatura e pode quebrar-se.

Com o passar do tempo este refratário poderá cair sobre a tira o que ocasionará seu

arrebentamento.

No caso de arrebentamento da tira, a equipe de operação faz a abertura do

forno para restabelecer o sistema. Os processos de resfriamento e aquecimento são

computados conforme a causa (operacional ou manutenção).


143

O Engenheiro de Desenvolvimento (responsável pela Engenharia de

Manutenção) e o Técnico de Desenvolvimento relatam, ainda, que em relação aos

fornos de indução (potes), onde é feita a fusão do zinco e do alumínio, a falha ocorre

quando o material líquido atravessa a parede de trabalho e chega à bobina, pois

este funciona por indução. O pote funciona como um transformador, onde o metal

líquido e as bobinas formam o primário e o secundário desse transformador, onde

estes dois não podem ter contato físico.

A parede de trabalho dos potes é feita com pó seco compactado, fabricada

através da metalurgia do pó.

O aquecimento dos potes é feito por meio de corrente elétrica e esse

aquecimento provoca trincas nas paredes e não há como se saber em que

dimensões estão às trincas, por onde passa o líquido. A única forma de se monitorar

é através de termografia (manutenção preditiva) e monitoramento da corrente de

fuga, que é medida constantemente, através de CLP (Controlador Lógico

Programável). O problema é que a passagem do defeito para a falha é instantânea.

Há uma enorme imprevisibilidade em relação ao surgimento das trincas e com

isso, os indicadores não traduzem essa problemática. O Coordenador Técnico da

Manutenção complementa dizendo que existem muitas variáveis desconhecidas.

Ainda está se construindo um histórico de manutenção para os potes, por não

existir outros semelhantes. Como reação, a empresa estuda, mede os tempos,

observa o comportamento e valoriza mais a busca de solução do que as paradas

eventuais.

Uma boa medida de que a busca pelo conhecimento sobre o processo gera

condições de controle de riscos e de custos é que a manutenção tem um orçamento

em torno de 3 % do faturamento e, pelo uso de boas práticas e conhecimento

técnico, tem gasto menos do que isso em seu orçamento.

O Técnico de Desenvolvimento comenta que considera o forno de indução o

“coração” da organização, pois o mesmo nunca deve ser desligado. Caso isso


144

ocorra e o material líquido se solidifique, o mesmo não possui mais potência para

realizar a fusão do material, com isso há perda total do pote.

O Coordenador Técnico da Manutenção comenta que quando há falha no pote

principal (zinco + alumínio), existe a necessidade de renegociar, com o cliente, os

prazos de entrega e também é redistribuída a produção para outras unidades, além

de se fabricar outros produtos, pois a organização possui um segundo pote

(reserva), apenas com zinco.

Em relação às falhas, o Engenheiro de Desenvolvimento (Apoio Técnico a

Manutenção da GLG), relata que “cada falha evitada pelas ações de manutenção é

um custo a menos para o processo. Os principais objetivos da manutenção são

evitar a deterioração acelerada do equipamento e detectar a ocorrência de falhas”.

“Todas as ocorrências, com parada, são registradas para o cálculo da

disponibilidade, para dar consistência às informações são registradas inclusive as

ocorrências que não provocaram paradas”.

“Diariamente são realizadas pelas equipes de manutenção rondas a fim de

identificar e eliminar as falhas mínimas, ou seja, defeitos como vibração, desgaste,

trinca e outros e assim prevenir com antecedência a ocorrência de quebras / falhas.

Para auxiliar neste processo são utilizados coletores que permitem aos inspetores

das áreas, mais agilidade e controle dos seus registros que são transferidos para o

SIGMA, permitindo assim o controle e posterior análise das informações. Na CSN a

ferramenta TPM está mais difundida, tanto os inspetores quanto operadores utilizam

os coletores para realizar o acompanhamento da operação, porém não de forma

sistêmica; a operação trabalha muito no sentimento e como as linhas são novas os

operadores, em geral, ainda estão ajustando os processos e equipamentos. Cada

vez mais existe a interação com a manutenção para solução de falhas. A concepção

gerencial da CSN é que o principal mantenedor do equipamento são os operadores”.

Em relação aos tempos de parada, o Engenheiro de Desenvolvimento (Apoio

Técnico a Manutenção da GLG), relata que “os tempos de parada de linha são


145

registrados on-line pela produção, por intermédio dos operadores, através do

sistema Heindall, com comunicação direta com todos os equipamentos”.

“No apontamento da parada, o operador define se o motivo foi por falha

operacional ou de manutenção. Quando é caracterizado que a falha é de

manutenção, o tempo de parada afeta diretamente o índice de disponibilidade da

linha”.

Em relação aos tempos de resfriamento e aquecimento o Engenheiro de

Desenvolvimento (Apoio Técnico a Manutenção da GLG), relata que “o tempo de

resfriamento e aquecimento não é considerado isoladamente. No caso de uma

manutenção corretiva é registrado o tempo total da intervenção. A responsabilidade

pela parada pode ser da manutenção ou da operação, depende da causa do defeito.

Para se identificar à causa, a CSN utiliza como ferramenta a análise de falha

chamada FRAF (Ferramenta de Registro de Análise da Falha) que tem como critério

analisar todas as paradas da linha acima de duas horas e / ou paradas repetitivas.

Toda FRAF é analisada pela equipe da engenharia, em conjunto com o staff de

manutenção de cada gerência produtiva”.

Ainda em relação à manutenção, o Engenheiro de Manutenção acrescenta que

o setup das máquinas é realizado pela manutenção, em conjunto com a operação,

sendo esta inteiramente automatizada.

O Gerente de Laminação e Galvanização ainda acrescenta que a manutenção

é envolvida com a operação, pois esta detém informações dos equipamentos,

possibilitando uma interação cada vez maior.

Em relação aos bancos de informações na CSN, a Analista de Negócios, relata

que o sistema corporativo da organização é o SAP/R3. Este é dividido em vários

módulos que são responsáveis pelas várias áreas da organização, por exemplo:

qualidade, produção, vendas entre outros.


146

O Sistema MESS (Sistema de Execução da Manufatura) une o sistema

administrativo da empresa com o chão de fábrica. Dentro do Sistema MESS existe o

Haindall, responsável pelo registro da produção, inspeção e paradas da produção.

Ele trabalha o planejado com o real. O MESS liga o Haindall ao SAP/R3. Dentro do

Haindall o operador abre a tela para conferir se a informação está correta.

Atualmente a organização possui todos os dados, porém a integração das

informações é manual e subjetiva.

Em relação às paradas de linha, existem duas maneiras de se registrar. Uma

delas é manual e a outra é automática. Os tempos das paradas são registrados,

somente, no final, onde os líderes de processo e os operadores do processo fazem

a análise de falhas (causas, motivos, responsáveis).

Existe uma velocidade mínima da linha, abaixo dessa velocidade, também, se

registra parada. É relatado que o forno só é resfriado forçadamente, quando não há

interesse em continuar com a produção.

Tempos acima de 2 horas, é aberta uma FRAF e abaixo disso uma RAC

(Relatório de Ação Corretiva).

Em relação às paradas, a automação possui os gráficos de início e término das

paradas, mas a investigação é feita no sistema Haindall. Futuramente será

implantada a ferramenta BW, para concentrar esses dados.

O SIGMA não tem comunicação com o Haindall, porém este, também, está

ligado com o SAP/R3. Tanto o SIGMA como o Haindall foram desenvolvidos para a

CSN. Verificou-se que a organização possui os dados, porém falta um sistema para

interligá-los e que a linha é totalmente automatizada.

A responsável pelos sistemas de informação relata ainda que a CSN – PR

brevemente implantará o sistema, conforme mostrado na Figura 13, e que já é

utilizado na matriz, em Volta Redonda, onde se tem o controle on-line do processo.


147

Figura 13 – Visualização do sistema RtPM – de controle da Direção Geral.

Fonte: CSN, 2009.

Apesar da complexidade do processo e do volume de itens há um movimento

de integração de informações e de trabalho visando controlar os riscos e monitorar

as condições de modo a construir conhecimento sobre o processo. Esta abordagem

parece diminuir a importância do processo de monitoramento e avaliação do


148

desempenho, mas não, o que muda é o enfoque, a concepção sobre o papel dos

gerentes, operadores e técnicos.

Conforme relatou a gerente de negócios, os dados são utilizados para obter

informações, as interpretações são subjetivas e dependem da competência,

conhecimento e urgência de decisão. As novas concepções aplicadas à produção

mudam o caráter da função manutenção, dos indicadores utilizados e do papel da

avaliação de desempenho.


149

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

No processo industrial, como efeito da operação do próprio equipamento, o

calor é uma consequência previsível e os procedimentos operacionais e de

manutenção, levam em consideração as temperaturas obtidas visando o bom

funcionamento do item ou da linha. As emanações do calor para o ambiente e o

aquecimento das peças de um item são controladas por meio de processos de

resfriamento, ou de isolamento merecendo monitoramento para garantir a

confiabilidade no desempenho da função do equipamento.

Este trabalho enfoca, no entanto, o calor utilizado como insumo do processo

produtivo, aquele processo de utilização de altas temperaturas que vão determinar

certa condição de qualidade específica do material, aquele que atua sobre a matéria

promovendo uma ação modificadora. A temperatura em questão não é

conseqüência do uso do equipamento, é a temperatura utilizada no interior do

equipamento para processamento da matéria.

O calor é o insumo que vai promover a ação produtiva em processos

siderúrgicos aplicado aos fornos de recozimento contínuo, em que o calor atua sobre

a estrutura físico-química do aço, recuperando os efeitos do processo de laminação

a frio; ou em fornos de indução, em que a corrente elétrica gera calor suficiente para

derreter metal para a galvanização.

Nestes processos, a automação veio trazer segurança para o ambiente, para

o operador e controle sobre as condições da produção, melhorando o fluxo das

operações e o monitoramento das variáveis envolvidas no processo.

No caso estudado, a produtividade e qualidade do processo dependem da

automação, que transformando a linha em um processo contínuo, transformam os

procedimentos para operar a produção, incluindo não só monitoramento e ajustes,

como também atividades de manutenção autônoma, transformando a concepção da

função manutenção que, em alguns momentos, assume o papel de assistência

(monitoramento, treinamento e avaliação de resultados) e consultoria (informação


150

sobre a vida útil, confiabilidade, análise de falhas, histórico de itens e impactos sobre

a linha).

Na estrutura da administração da engenharia de produção, a função

manutenção tem status de consultoria técnica na Gerência Geral; tem papel de

engenharia própria dentro do Setor de Engenharia; tem estrutura de assistência e

inspeção nas áreas de produção junto a cada atividade produtiva (laminação,

galvanização e pintura), o que lhe confere papel técnico de importância vital para

garantia das condições técnicas da linha automatizada (confiabilidade) e da

disponibilidade do equipamento, o que garante flexibilidade e rapidez na substituição

de itens em fase de correção.

O objetivo geral do trabalho foi analisar a repercussão do tempo de

resfriamento e aquecimento de equipamento nos indicadores utilizados para

avaliação do desempenho da manutenção e da produção. Na pesquisa exploratória

realizada na empresa, visando levantar os indicadores de manutenção já utilizados

para avaliação das atividades de gestão do processo mantenedor, procurou-se

verificar a necessidade de maior descrição e desdobramento dos indicadores

referentes à inclusão do tempo para resfriamento e aquecimento do equipamento. O

levantamento visou estudar a possibilidade de utilizar / habilitar estas variáveis, para

construção de um indicador válido para a avaliação de desempenho da função

manutenção em processos fabris com estas características.

Para tanto se realizou uma análise das abordagens, aspectos e variáveis

apresentados em indicadores utilizados em modelos de avaliação da manutenção e

da produção, de modo a identificar a presença do índice relativo aos tempos de

resfriamento e aquecimento de equipamento como fator de desempenho da

manutenção. Observa-se que, na literatura, o assunto não é tratado em separado, o

que motivou uma atenção especial na análise de como a organização que constituiu

o caso estudado, trata do mesmo na prática.

Na análise da repercussão do tempo de resfriamento e aquecimento de

equipamento nos indicadores utilizados para avaliação do desempenho da


151

manutenção e da produção, verificou-se que a organização utiliza o calor como

insumo para a transformação da matéria prima e não destaca este fator, embora

estude todas as variáveis referentes a seu desempenho na produção, em face do

mesmo ser inerente ao processo.

A organização entende que não pode descolar este insumo do funcionamento

do equipamento (no caso, forno de recozimento contínuo e forno de indução para

processo de galvanização) utilizando como indicador para avaliação de seu

desempenho, o tempo de utilização para a produção e disponibilidade (DISP) para a

manutenção relacionando com eficiência global do equipamento (OEE).

Os tempos de resfriamento, que são controlados por curvas de resfriamento

que necessitam ser respeitadas para a garantia da confiabilidade na operação do

equipamento, são referências técnicas que são mais observadas do que um

indicador que meça a parada para ações de manutenção preventiva ou corretiva.

Então, os indicadores de classe mundial, referentes ao tempo entre falhas

(TMEF), tempo médio para reparo (TMPR) e a eficiência global do equipamento

(OEE) são os indicadores utilizados para avaliar o desempenho da manutenção,

mesmo que o processo de produção tenha as especificidades do uso do calor, da

grande quantidade de tempo para resfriamento para ajustes e manutenção e

aquecimento no setup.

Um dos sistemas de informação recolhe as causas das paradas permitindo

monitorar os tempos que não exigem resfriamento total, com atenção às curvas de

resfriamento e aquecimento, observando-se que a tecnologia aplicada permite que,

em muitos casos, não haja necessidade de resfriamento total dos fornos.

As paradas são planejadas, produção e manutenção procuram evitar o

resfriamento em face dos riscos de trincas e quedas de tijolos refratários. As paradas

totais só acontecem em caso de falha ou de forma programada procurando-se

integrar interesses da produção e exigência legal.


152

Observa-se que as características do processo e os procedimentos são

facilitados por uma tecnologia que atende a necessidade de evitar o desligamento

total do forno na maioria dos casos de defeitos.

As características de funcionamento e operacionalidade da linha e do

equipamento são garantidas em milhares de pontos de monitoramento, registrados

em sistemas de informação, interpretados pelos inspetores, operadores e

especialistas das terceirizadas, de modo a acompanhar os padrões de

funcionamento.

Em face da especificidade deste processo, a avaliação do desempenho da

manutenção e da produção se baseia nos indicadores de classe mundial, visando

ajustamento a padrões internacionais de desempenho geral. Operacionalmente,

operam ajustes e melhorias no processo e procedimentos para controle das

repercussões deste fator na confiabilidade do processo e na disponibilidade dos

itens. Portanto, transformam a questão em problema de operação procurando

impedir que prejudique a produtividade.

A diferença é que, em relação aos outros processos não automatizados e que

não têm o calor como insumo, produção e manutenção redistribuem

responsabilidade e partilham atividades procurando, na prática, supervisionar o

processo de forma a atingir benchmarks internos de desempenho e controle das

variáveis da produção.

A complexidade do processo, envolvendo grande quantidade de variáveis, gera

a necessidade de redistribuir e compartilhar responsabilidades e procedimentos

entre as lideranças de processo (que respondem por etapas e especialidades) e

operadores, transformando a função manutenção em atividade de apoio técnico que,

eventualmente, no caso de falha que gera parada imprevista, atua como reparadora

e recuperadora das condições originais do item.

Na organização, apesar de utilizarem os indicadores de classe mundial, para

avaliação de desempenho da manutenção, o foco da engenharia é a excelência dos

procedimentos de produção, que são prioritários na avaliação de resultados. As


153

atividades de produção e manutenção se integram, mesmo que planejadas

separadamente. Na avaliação de desempenho, a mesma enfoca principalmente o

cumprimento de rondas, de registros (a organização possui vários sistemas que

precisam ser alimentados, para supervisão e operação do processo de produção),

de cumprimento legal e estratégico de atividades de manutenção preventivas,

preditivas e atividades de melhoria nos itens ou processos.

Na prática, o novo modelo de gestão da produção / manutenção, funções

integradas através de uma concepção de engenharia, vive um momento de

transição, em que as metodologias adotadas empurram as mudanças de

comportamento e promovem as inversões nas responsabilidades quanto a

procedimentos. Estas novas concepções promovem novas formas de interações,

mesmo que as pessoas ainda resistam aos processos de decisão e gestão,

baseados na integração de dados, planos e procedimentos bem como na interação

de decisões, baseados nos inúmeros dados colhidos pelos sistemas especialistas

aplicados ao processo (SAP, HAINDELL, SIGMA, MESS) e metodologias de controle

e monitoramento conjunto.

O processo é complexo e os sistemas colhem muitos dados que os decisores

não conseguem integrar de forma imediata. Os dados têm sido consultados em

separado – sistema a sistema, e integrados de forma subjetiva – de acordo com sua

importância para o momento e interpretação do gestor. Para controlar este aspecto

subjetivo, a organização já está implantando um sistema que integram dados,

gerando informações conforme planejamento prévio de cruzamentos e relação entre

dados.

O excesso de informações provoca esta impossibilidade de tê-las em mente,

razão pela qual os alertas dos sistemas de monitoramento e a prática de inspeção

detectam distorções e riscos para tomada de decisão.

As atividades de inspeção (Ronda e Monitoramento) realizadas pelos técnicos

de manutenção na observação, análise e diagnóstico nas condições dos itens, em

parceria com os operadores, as atividades de detecção de dados pelos sistemas de


154

monitoramento, a aplicação de sistemas de gerenciamento de informações sobre os

processos e os equipamentos da linha, são instrumentos utilizados para melhorar o

desempenho da produção e manutenção. Muitas vezes os mesmos dados são

utilizados pelas diferentes funções para decisão sobre procedimentos e atividades.

O planejamento e as atividades de manutenção baseiam-se em históricos de

dados, diagnósticos e prognósticos sobre as atividades de produção programadas,

condições das instalações e necessidades de melhoria no processo e em

negociações com o setor de vendas e engenharia, visando a realização de práticas

rotineiras de atividades mantenedoras baseadas nas necessidades da organização.

A empresa decidiu aceitar e trabalhar com aspectos não previsíveis

decorrentes do resfriamento e aquecimento dos fornos em atividades de ajustes e

reparos: trincas nos refratários dos formos de recozimento contínuo, além do

rompimento da lâmina, forçando o resfriamento no equipamento e imprevisibilidade

quanto a trincas e quebras na parede do forno de indução. Para isso aumentou os

pontos de monitoramento, buscando melhorias nos procedimentos de Ronda

(inspeção), acompanhando o desempenho do plano de produção expresso nos

índices de produtividade, paradas programadas, paradas não programadas para

manutenção corretiva, tempo de uso do equipamento, confiabilidade no item e no

produto, entre outros.

Há que se considerar que existem fornos que ficam 3, 4, 6, ou 10 anos sem

receber manutenção corretiva e que as preventivas, muitas vezes realizadas em

conjunto com o momento de ajustes, não demandam sempre em resfriamento total.

Aparentemente, cada vez mais, se pratica a coleta de medidas (velocidade,

temperatura, umidade, viscosidade, rugosidade entre outros) para observação da

conformidade do produto e processos a padrões de qualidade, utilizando os

indicadores em avaliações mais amplas sobre resultados gerais visando melhorias e

mudanças de rumo nas práticas de gestão.

Além disso, o aspecto tempo de uso, em face da produtividade e aceleração

dos procedimentos de ajustes para produção de produtos com outras


155

especificações, atendendo à flexibilidade no processo, é mais importante, recaindo

maior peso na avaliação do desempenho da operação do que da manutenção.

As atividades e procedimentos de manutenção, não deixam de ser importantes

e têm seu peso aumentado, pois são planejadas e realizadas em conjunto com as

atividades e procedimentos da produção, redistribuindo / dividindo indicadores

relativos a cumprimento de rotinas de atividades e procedimentos, uso de normas,

decisões conjuntas, baseadas em sistemas de informação (especialistas) e

premências do momento (aspectos organizacionais).

Como este processo está se construindo / se caracterizando desta forma, na

medida em que a empresa realiza seu projeto e atualiza suas instalações, a cultura

das equipes também vem se modificando, não deixando de haver a necessidade de

gerenciamento dos conflitos entre os colaboradores que atuam como antigos

técnicos de operação de manutenção e aqueles que já atendem a concepção de

engenharia de manutenção, de função agregada à produção, de papel estratégico,

mesmo que já tenha abdicado da responsabilidade direta por certos procedimentos

preventivos, corretivos e preditivos.

Neste novo cenário, o impacto dos indicadores referentes ao resfriamento e

aquecimento vai incidir no indicador tempo de reparo com repercussão no indicador

referente à disponibilidade do equipamento. A responsabilidade pela falha recairá

sobre a função produção ou manutenção, dependendo da apuração realizada na

FRAF. A avaliação vai observar se houve falha por operação inadequada ou

descumprimento de ações de manutenção preditiva ou preventiva. Quando a

responsabilidade é da produção recai no índice relativo ao tempo de uso.

Este fato demonstra que a função manutenção muda suas práticas e gestiona

suas responsabilidades em conjunto com a produção, respondendo aos aspectos

dinâmicos e complexos da gestão da mesma. O uso dos indicadores e a

interpretação das informações que vão alimentá-los adquirem um caráter de

relatividade em relação ao que foi efetivamente realizado.


156

A empresa assume que a interpretação dos dados é sempre subjetiva e

decorre da análise técnica e circunstancial das condições em que os fatos

aconteceram. Isto quer dizer que quando acontece um evento que promove a

parada do equipamento, e a causa é imprevisível e relativa a alguma etapa da

produção, o indicador utilizado refere-se à produção. Quando a parada decorre de

descumprimento do planejamento da manutenção e da falta de ações de reparos

necessários, o indicador utilizado refere-se à manutenção.

Em decorrência desta postura, os dados que alimentam os indicadores

passam pela avaliação, identificação da responsabilidade de cada função diante do

processo e decisão sobre quais indicadores serão utilizados para registrar os

acontecimentos. Neste processo de interações e compartilhamento de

responsabilidades, os indicadores passam a ter valor relativo às responsabilidades

de cada função no cumprimento do que lhe cabe e no acolhimento do que é ou não

imprevisível em cada área de ação.

No caso da função manutenção na empresa, considerando os equipamentos

que utilizam altas temperaturas e que aumentam os riscos de trincas e quebras nos

refratários como decorrência da ação normal de ajustes e paradas não programas,

as falhas inesperadas vão incidir sobre indicadores relativos a disponibilidade do

equipamento (DISP) e Tempo Médio entre Falhas (TMEF), instigando os

profissionais a melhorarem seus procedimentos de monitoramento, histórico de

falhas por item e linha, voltando suas preocupações mais para o processo de

gestão das informações úteis para a manutenção do que para uma avaliação

classificatória da função.

Este achado parece decorrer do fato de que a concepção da função

manutenção depende da concepção da função produção. Quando o Setor de

Engenharia da organização entende a produção como complexa e, portanto

dependente de multifunções integradas em face da necessidade de conhecimento

interdisciplinar, ou pelo menos multidisciplinar, o planejamento das ações de


157

manutenção (PCM – Planejamento e Controle da Manutenção) sofre um salto

qualitativo para Planejamento Estratégico da Manutenção.

A interpretação das informações contidas nos indicadores e a própria forma

de interpretar a avaliação de desempenho de uma função e de outra, é modificada

pela concepção que se assume. Numa a avaliação é classificatória, gerando opinião

sobre o desempenho de cada função, hierarquizando-as, sem gerar mudanças nos

procedimentos nem aumentar a interação. Em outra concepção, na medida em que

as áreas e funções são inter-relacionadas, gera a identificação de áreas que

demandam de melhorias e estabelece os benchmarks internos, promovendo o

desenvolvimento de melhores práticas e maior controle dos riscos.

Neste último caso, aumenta a interação e fortalece o mútuo auxílio na

medida, que potencializa o compartilhamento de responsabilidade. Também neste

último caso não são dispensadas, as atividades e responsabilidades específicas de

cada função, mas o planejamento das ações e a avaliação dos resultados visam a

integração, a interação e co-responsabilidade quanto a produtividade, qualidade,

confiabilidade e segurança.

Convém acrescentar, para análise, que a gestão deste fator depende mais da

gestão das causas e implicações de defeitos e falhas do que da medição das

condições de uso e operacionalidade dos equipamentos.

Em se tratando da função manutenção, outros aspectos são considerados,

além dos aspectos diretamente ligados ao equipamento, mudanças impostas pela

própria tecnologia aplicada ao projeto das instalações, bem como por novos

modelos de gestão.

Para caracterizar estas mudanças, Lucero (2006) refere-se à Manufatura

Enxuta – tradução de Lean manufacturing que foi cunhado por John Krafcik,

assistente de pesquisa do MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts), explicando

que esta nova era pode ser chamada de Era da Manufatura Enxuta e que é definida

por um novo conjunto de premissas operacionais:


158

• Processos interfuncionais – incorporando uma visão integrada processual

onde o reconhecimento dos macro-processos agregadores de valor aos

produtos tem um papel central para conseguir desempenhos superiores.

• Trabalhadores multi-qualificados – aumento da demanda de funcionários com

capacitações técnicas e execução de múltiplas tarefas visando participação

em grupos para soluções de problemas e de autonomia sobre seu conjunto

de responsabilidades.

• Inovação – As empresas precisam muito mais de sua capacidade para mudar.

O conhecimento tecnológico de hoje e o monitoramento apropriado das

tecnologias emergentes para o setor são de extrema importância para poder

liderar as tendências do setor no futuro.

• Produção flexível orientada para o cliente – Atualmente, a demanda de

produtos diferenciados exige maior diversidade atender expectativas dos

clientes.

• Ênfase em diversos objetivos de desempenho – A lógica da produção em

massa enfoca, principalmente, a redução de custos operacionais através da

eficiência operacional. Com o aumento das exigências dos clientes, a ênfase

é a flexibilidade e a certeza de que está se fazendo o produto certo, na hora

certa com a qualidade adequada. Agora, além dos custos, as empresas

competem por qualidade, flexibilidade, confiabilidade, velocidade e inovação.

O autor demonstra, com esta descrição, que todos os processos

correlacionados à produção sofreram mudanças e foram reintegrados num outro

formato visando responder as demandas do mercado e às possibilidades da

aplicação de tecnologia avançada na busca de melhores resultados, maior

diversificação de produtos e controle de custos e qualidade.


159

7 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

A sistematização de novas informações e conhecimentos sobre o impacto do

resfriamento e aquecimento na avaliação de desempenho da função manutenção

tem uma primeira abordagem neste trabalho. Os aspectos novos trazidos e

analisados aqui precisam ser observados em outros ambientes industriais onde a

aplicação de altas temperaturas no processo produtivo e a automação modificam,

não só as práticas, mas a hierarquia das funções, promovendo novas formas de

interação.

O impacto da tecnologia nas relações, na gestão e na organização das tarefas,

não só exige mais conhecimento técnico e a universalização de competências

técnico científicas (saber–saber e saber–fazer), como altera o sentido dos conceitos

conhecidos. A mudança na prática se torna natural.

Como sugestão de novos trabalhos, presume-se ser de fundamental

importância estender a experiência de analisar o impacto deste fator de produção na

avaliação do desempenho da manutenção em novos ambientes, verificando se as

mudanças descobertas atingem de forma tão definitiva os processos de gestão e a

cultura das empresas.

O trabalho realizado, tendo um caráter exploratório, trouxe mais conhecimento

sobre o problema, demonstrando que as dificuldades no trato das implicações do

uso de temperaturas altas em siderurgia, estão mais afetos a gestão do que a

medição.

Em face desta mudança de enfoque, outros trabalhos podem contribuir para o

aprofundamento da questão de modo a permitir o estabelecimento de políticas de

manutenção que atendam as demandas deste problema.

Outro aspecto a ser aprofundado refere-se à necessidade de se estabelecer

regras para decisão, que no caso sempre é multifatorial, envolvendo aspectos

técnicos, organizacional e políticos, de modo a facilitar para o gestor a identificação

e combinação destas variáveis.


160

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165

ANEXO I - QUESTIONÁRIO PARA ESCOLHA DA EMPRESA

Entrevista semi estruturada

1- A empresa trabalha com equipamentos que necessitam de calor para iniciar o

processo de produção ou efetivar a própria operação?

2- O tempo que o equipamento necessita para desaquecer visando manutenção e

reaquecer visando voltar à produção gera impacto no indicador OEE (Performance

Global do Equipamento)?

3- Este tempo (desaquecer para a manutenção e reaquecer para a produção) é

considerado no planejamento da produção e da manutenção? De que forma?

4- Este tempo é computado na manutenção? É computado da mesma forma na

manutenção corretiva, preventiva e preditiva?

5- O tempo de desaquecimento para manutenção e reaquecimento para a produção

é computado em indicadores relativos ao equipamento, produção, manutenção ou

outro aspecto que mereça destaque nas estratégias da empresa?

6- A empresa faz uso de ferramentas, instrumentos, ou sistemas de avaliação de

desempenho da produção? Qual / Quais?

7- A empresa faz uso de ferramentas, instrumentos, ou sistemas de avaliação de

desempenho da manutenção industrial? Qual / Quais?

8- Estes instrumentos de gestão da produção e da manutenção geram informações

estratégicas? Quais?


166

9- Os indicadores de desempenho utilizados para avaliação de desempenho

retratam aspectos considerados importantes nos processos fabris e no processo de

manutenção? Quais?

10- Os indicadores de desempenho utilizados para avaliação definem a real situação

da empresa e propõem desafios para melhoria? Dê exemplos.

11- Que procedimentos a empresa utiliza para coleta de dados relativos aos

indicadores?

12- Estes indicadores de desempenho podem ser facilmente comparados entre si e

com outros indicadores? Que indicadores são considerados desta forma?

13- Qual a relação da manutenção com outras áreas da organização?

14- Em que posição está no organograma (junto à produção, junto à engenharia, ou

outra divisão / setor)?

15- Como são avaliados os custos da manutenção? São comparados com os da

produção e da organização ou são tratados em conjunto?

16- As decisões quanto à manutenção são tomadas considerando estes custos e

estas relações?

17- Por meio dos indicadores de desempenho da produção e manutenção é possível

saber se as metas operacionais definidas pela empresa estão sendo atingidas e

quais melhoramentos podem ser conduzidos de modo a aperfeiçoar os processos?


167

18- Quem utiliza as informações fornecidas pelos indicadores de manutenção para

avaliação de desempenho da planta industrial? De que forma estas informações são

utilizadas?

19- Os dados e informações colhidas através dos indicadores estão dentro de um

padrão aceitável (correção, precisão) e são considerados confiáveis pelo executivo

da manutenção?

20- Os dados parecem faltar para obter maior confiabilidade ou avaliação de

desempenho da manutenção?

21- A empresa trabalha com indicadores de classe mundial? Quais?

22- A empresa trabalha com indicadores de manutenção fornecidos por CCMS

(Computer Maintenance Management Systems)? Quais?

23- A empresa permite que estes aspectos tratados nesta entrevista fossem

detalhados e comprovados através de pesquisa documental, observações e

entrevistas visando uma investigação científica sobre o controle do tempo de

desaquecimento para manutenção e reaquecimento para produção em

equipamentos que usem calor no seu processamento?


168

ANEXO II - INSTRUMENTO PARA DE COLETA DE DADOS PARA O

NÍVEL ESTRATÉGICO CORPORATIVO.

ESTRATÉGIA CORPORATIVA / MISSÃO: DECISÕES ESTRATÉGI AS QUANTO

AOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1- Que tipo de atividade caracteriza a produção desta empresa?

2- Que compostos de bens e serviços são produzidos pela empresa?

3- A empresa é vulnerável às mudanças no mercado? Que adaptações são

necessárias em face destas mudanças?

4- A empresa é vulnerável a incertezas ambientais em termos de oferta e demanda?

Que medidas corporativas são tomadas para enfrentamento destes riscos?

5- Qual é a abordagem de qualidade adotada pela organização (JIT, TQC, outro)?

Qual é o objetivo desta abordagem?

6- Hoje, qual é a posição da função produção na estrutura da organização?

7- Na organização, como a função produção apóia, implementa e impulsiona a

estratégia empresarial?


169

8- Quais são as responsabilidades da gerência de produção em relação aos

objetivos estratégicos da produção?

9- Na organização, como a função manutenção apóia, implementa e impulsiona a

estratégia empresarial?

10- Quais são as responsabilidades da gerência de manutenção em relação aos

objetivos estratégicos da produção?

11- Que sistemas de controle e gestão são utilizados pela organização (CIM, ERP,

CCMS, SAP, SIGMA, outro)?

12- O que se espera com a aplicação destas ferramentas de controle e gestão?

13- Como a aplicação destes sistemas e programas de qualidade, alteraram a

cultura da empresa?


concepção da engenharia de produção e sua gestão?


concepção da engenharia de manutenção e sua gestão?


170

ANEXO III - INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS EM NÍV EL

ESTRATÉGICO COMPETITIVO.

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS: DECISÕES QUANTO AOS BENEF ÍCIOS PARA

O CLIENTE (QUALIDADE), CUSTOS PARA EMPRESA, ESTRATÉ GIAS DE

PRODUÇÃO (TECNOLOGIA, PROCESSOS).

1- Relacione os processos de transformação que são de responsabilidade dos

gerentes de produção desta empresa.

2- Que princípios gerais (estratégicos corporativos) orientam os gerentes na tomada

de decisão em relação a estratégias de produção?

3- De que forma o planejamento e controle da produção são afetados pelas

mudanças de mercado?

4- De que forma o planejamento e controle da produção são afetados pelas

incertezas, tanto de oferta como de demanda?

5- Como a abordagem de qualidade (JIT, TQC, outros), adotadas pela organização

repercute na produção e na manutenção?

6- Qual é a posição da função manutenção na estrutura da organização?

7- Qual é o papel da função manutenção em relação às atividades de desenho de

produto, serviços e processos de produção?

8- Quais são as responsabilidades da gerência de produção?

a) em relação ao planejamento e controle da produção;


171

b) em relação às melhorias do desempenho da produção;

c) em relação à elaboração do plano de produção e sua articulação com outros

setores / planos da empresa;

d) em relação às contribuições e sugestões e outras funções para que possa prestar

melhores serviços.

9- Para a gestão da produção, quais são as estratégias para melhoria do projeto,

planejamento e controle?

10- Quais são as responsabilidades da gerência de manutenção?

a) em relação ao planejamento e controle da produção;

b) em relação às melhorias do desempenho da produção;

c) em relação à elaboração do plano de produção e sua articulação com outros

setores / planos da empresa;

d) em relação às contribuições e sugestões e outras funções para que possa prestar

melhores serviços.

11- Para a gestão da manutenção, o que constitui qualidade, rapidez, confiabilidade

e flexibilidade?

12- Como a aplicação de sistemas e ferramentas, de controle e gestão (CCMS, SAP,

ERP, outros), altera a produção?

13- Que objetivos de produção são atingidos com a aplicação destas ferramentas?

14- Como a aplicação destas ferramentas altera o planejamento e controle da

produção?

15- Como a aplicação destas ferramentas altera a participação da manutenção no

processo de produção e a gestão da manutenção?


172

ANEXO IV - INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS EM NÍVE L

ESTRATÉGICO FUNCIONAL.

ESTRATÉGIA FUNCIONAL / TÁTICA: COMO DESENVOLVEM AÇÕ ES PARA

APLICAR PRINCÍPIO ESTRATÉGIOS DE QUALIDADE, CUSTOS,

FLEXIBILIDADE.

1- Para a gestão da produção, o que constitui qualidade, rapidez, confiabilidade e

flexibilidade?

2- Como a engenharia aplica as limitações de recursos na prática do planejamento e

controle da produção?

- custos;

- capacidade;

- tempo (prazos);

- tempos de atravessamento (produção);

- qualidade;

- outros.

3- Como a manutenção aplica as limitações de recursos na prática do planejamento

e controle de suas atividades? Qual é a contribuição da função manutenção nestes

quesitos para o planejamento e controle da produção?

- custos;

- capacidade;


173

- tempo (prazos);

- tempos de atravessamento (produção);

- qualidade;

- outros.

4- Como o planejamento e controle da manutenção contribui com a produção em

face das mudanças de mercado?

5- Qual é a contribuição da função manutenção para o planejamento e controle da

produção nos quesitos relativos às incertezas, tanto de oferta como de demanda?

6- Como a concepção do projeto ou serviço auxilia nos objetivos de desempenho do

processo de produção, gerando disponibilidade, confiabilidade, segurança, controle

de riscos, etc.?

7- Qual é o papel da função manutenção na elaboração e desenvolvimento do

projeto técnico, para alcance dos objetivos operacionais (produto, produtividade)

melhorando os índices de disponibilidade, segurança, controle de risco, etc.?

8- Como um bom projeto de produção auxilia no alcance dos objetivos operacionais

(produto, produtividade), na gestão da produção?

9- Quais são as contribuições da função manutenção, nas estratégias para melhoria

do projeto, planejamento e controle da produção?


174

10- Que melhorias são promovidas no planejamento da produção desta empresa,

com as informações obtidas na gestão da produção em conjunto com a função

manutenção?

11- Que melhorias são promovidas no planejamento da manutenção desta empresa,

com as informações obtidas na gestão da produção em conjunto com a função

manutenção?

12- Visando a tomada de decisão na gestão da produção, como você utiliza o fluxo

de informações recebidas sobre o desempenho do processo, considerando a

precisão, o grau de dificuldade técnica, a complexidade e combinação destes

dados?

13- Que procedimentos e atividade, a função manutenção exerce no planejamento e

controle da produção?

14- Que procedimentos e técnicas são utilizados pelo gestor da manutenção, para

avaliar o desempenho da função manutenção e qual a sua periodicidade?

15- Visando a tomada de decisão na gestão da função manutenção, como você

utiliza o fluxo de informações recebidas sobre o desempenho do processo,

considerando a precisão, o grau de dificuldade técnica e a complexidade ou

combinação destes dados?

16- Para a eficácia da função produção, como é monitorada a qualidade dos

produtos dos fornecedores de serviços, matéria prima, equipamentos, peças, etc?


175

17- Qual é a contribuição da função manutenção no monitoramento da qualidade

dos produtos dos fornecedores de serviços, matéria prima, equipamentos, peças,

etc.?

18- Para a gestão da manutenção, quais são as estratégias para melhoria do

planejamento e controle de suas atividades?


176

ANEXO V - INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS EM NÍVEL

TÁTICO OPERACIONAL

ESTRATÉGIAS OPERACIONAIS: ATIVIDADES, TÉCNICAS E PR OCEDIMENTOS.

1- A filosofia empregada no PCP e no PCM é baseada no controle do risco, na

confiabilidade, controle da falha ou em outra visão do desempenho da produção e

do equipamento?

2- Como a organização aplica as práticas de manutenção corretiva, preventiva e

preditiva?

3- Que procedimentos e técnicas são utilizados pelo gestor / supervisor direto da

manutenção, para avaliar as taxas de falhas?

4- Que procedimentos e técnicas são utilizados para melhorar a confiabilidade* dos

equipamentos, depois da análise de falhas?

* em produção – responsabilidade pelo produto / processo ou equipamento: as

falhas podem ser identificadas, rastreadas e retificadas.

* em manutenção – probabilidade de que um item ou uma máquina funcione

corretamente em condições esperadas, durante um determinado período de tempo,

ou de estar em condições de trabalho após um determinado período de

funcionamento.


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5- Que procedimentos e técnicas são utilizados para melhorar a disponibilidade dos

equipamentos, depois da análise das falhas?

6- De quem é a responsabilidade de controlar e avaliar as taxas de falhas, a

confiabilidade do processo e a disponibilidade dos equipamentos, visando melhorias

na produção e melhor desempenho da manutenção?

7- A organização possui Manutenção Produtiva Total (deslocamento da

responsabilidade da manutenção e cuidados para toda a organização)?

8- Como a TPM vem funcionando, visando evitar paradas por falha (corretiva) ou

diminuir o tempo de parada para manutenção preventiva?

9- Paralelamente a prevenção de falhas, o que está sendo planejado para o caso da

falha ocorrer?

10- A organização possui programa de qualidade total? Como esta prática influi nos

procedimentos e técnicas de manutenção?

11- Que riscos peculiares estão relacionados a este processo específico de

produção (siderurgia – produção de laminação) e como são considerados no

planejamento da produção?

12- Que riscos peculiares estão relacionados a este processo específico de

produção (siderurgia – produção de laminação) e como são considerados na

concepção de manutenção desta empresa?


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13- Como são considerados os riscos de falha / defeito peculiares a este processo

de produção?

14- Quais são os tempos registrados na OS (Ordem de Serviço)?

15- O tempo de desaquecimento para manutenção é computado na produção ou na

manutenção?

16- O tempo de reaquecimento, para voltar a produzir, é computado na produção ou

na manutenção?

17- A empresa trabalha com um sistema específico de controle de informações

quanto à produção e manutenção? Quais são os indicadores de manutenção

fornecidos por este sistema de controle?

18- Qual é a contribuição da função manutenção na melhoria e no monitoramento do

processo mais adequado para a eficácia da produção? Que informações e

contribuições agregam para as decisões sobre o processo de produção? Em que

áreas do desempenho do processo, a manutenção contribui e influi as decisões?

19- Qual é a contribuição da função manutenção, na melhoria e no monitoramento

do arranjo físico mais adequado para a eficácia da produção? Que informações e

contribuições agregam para as decisões sobre o arranjo físico mais adequado para a

eficácia da produção? Em que áreas do desempenho do arranjo físico mais

adequado para a eficácia da produção, a manutenção contribui e influi nas

decisões?


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20- Como é controlado o estoque de suprimentos para a produção e manutenção na

organização? Qual é a contribuição da função manutenção na melhoria e no

monitoramento do estoque de suprimentos para a produção e manutenção na

organização, considerando os custos e sua adequação aos equipamentos?

21- Qual é a contribuição da função manutenção, na melhoria e no monitoramento

da qualidade final do produto? Considerando a qualidade final do produto, que

informações e contribuições agregam para as decisões sobre o processo e / ou

desempenho dos equipamentos?

22- Que procedimentos e técnicas são utilizados pelo gestor / supervisor direto da

manutenção, para avaliar o desempenho da função manutenção e qual a sua

periodicidade?

23- Que indicadores são utilizados para medir o desempenho da manutenção?

Como sabe que esse desempenho está sendo satisfatório?

24- Quais são as conseqüências da parada por falha / defeito (manutenção

corretiva)?

a) políticas / organizacionais;

b) técnicas;

c) riscos ambientais;

d) riscos patrimoniais;

e) riscos físicos / humanos;

f) outros.


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25- Através de que indicadores este tempo (parada por falha / defeito – manutenção

corretiva) é monitorado / controlado?

26- Como este tempo é considerado no planejamento da manutenção?

27- Quais são as repercussões deste tempo na avaliação de desempenho da

manutenção?

28- Quais as repercussões do tempo de parada para manutenção preventiva?

a) políticas / organizacionais;

b) técnicas;

c) riscos ambientais;

d) riscos patrimoniais;

e) riscos físicos / humanos;

f) outros.

29- Através de que indicadores este tempo (parada para manutenção preventiva) é

monitorado / controlado?

30- Como este tempo é considerado no planejamento da manutenção?

31- Quais são as repercussões deste tempo na avaliação do desempenho da

manutenção?

dissertação [28]

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