disciplina gestão da qualidade total -...

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Gestão da Qualidade Total

Revisão 03

Disciplina Gestão da Qualidade Total

Prof. Esp. J.R.Reis

2010

Apostila de Apoio na Disciplina do curso Gestão da Qualidade e Produção

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Como Aproveitar Melhor o Nosso Tempo

� Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado� Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso� Desligar MP3 (4, ... , 10) – Fone de ouvido� Fazer as ligações nos intervalos� Conhecer as facilidades do local� Conhecer os procedimentos de segurança do local� Manter os notebooks fechados� Cumprir os horários� Respeitar o trabalho dos colegas� Concentre-se 110% na aprendizagem� Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as

pessoas, etc.)� Conectar cada detalhe da disciplina com o seu

trabalho/vida no dia-a-dia� “Zerar” ansiedade em relação aos horários

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Objetivo Geral

Compreender conceitos fundamentais,metodologias e ferramentas indispensáveispara a concepção e implantação de processoseficazes de mudança organizacional emQualidade e Produtividade, de modo a tornar asorganizações mais competitivas.

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Objetivos Específicos

�Compreender a Qualidade como um modelo de Gestão baseado na melhoria contínua dos processos;�Conhecer a evolução e conceitos da qualidade;�Entender a importância da gestão da qualidade no contexto empresarial;�Entender o papel das “partes interessadas” na gestão empresarial;�Compreender o método para planejamento, controle e melhoria da qualidade;�Entender a abordagem de processos;�Entender o gerenciamento para manter e melhorar resultados;�Conhecer os modelos de gestão da qualidade, gestão ambiental e de responsabilidade social baseados em normas;�Motivar a utilização de metodologia e ferramentas na gestão organizacional;�Conhecer casos de empresas bem-sucedidas.

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– 1.1 Apresentação – 1.2 Evolução da Qualidade– 1.3 Conceito de Qualidade, Produtividade,

Competitividade e Sobrevivência– 1.4 Fundamentos de Gestão – 1.5 Gestão da Qualidade Total– 1.6 Modelo de Excelência da Gestão®

1. Introdução

– 2.1 Método PDCA– 2.2 Definição de problema– 2.3 Definição de meta– 2.4 Definição de método– 2.5 Aplicações do PDCA– 2.6 Metodologia de Solução de Problemas

2. Método para planejamento, controle e melhoria da qualidade

Conteúdo Programático

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– 4.1 Sistema de Gestão da Qualidade– 4.2 Sistema de Gestão Ambiental– 4.3 Sistema de Gestão de Segurança e Saúde

Ocupacional– 4.4 Sistema de Gestão de Responsabilidade Social

4. Sistema integrado de gestão

Conteúdo Programático

3. Programas de Qualidade e Produtividade

– 3.1 Programa 5S– 3.2 Gestão de Processos– 3.3 Gerenciamento pelas Diretrizes– 3.4 Gerenciamento da Rotina Diária– 3.5 Sistema de Padronização– 3.6 Tratamento de Não Conformidade

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Procedimentos Metodológicos

�Aulas expositivas: exposição dialogada;�Trabalhos individuais �Formação de grupos de trabalho;�Aplicação de Estudos de Casos e exercícios

práticos;�Workshop;�Apresentação de Filmes

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Avaliação de Aprendizagem

� Avaliação individual escrita com questões demúltipla escolha e questões subjetivas (5,0 pontos)

� Atividades em grupo (3,5 pontos)

� Participação / Integração / Pontualidade /Assiduidade (1,5 pontos)

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ReferênciasAGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e a o programa seis sigma . v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de gestão da qualidade : fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2005.

___. NBR ISO 9001:2000: Sistemas de gestão da qualidade : requisitos. Rio de Janeiro, 2000.

___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gestão ambiental – requisitos com orientações para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004.

CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

___. Gerenciamento pelas diretrizes . 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004

___. Qualidade total: padronização de empresas . Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004

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Referências

___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês) . 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

CARPINETTI, Luiz C. R. et al. Gestão da qualidade ISO 9001:2000 : princípios e requisitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008

CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e casos . Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CROSBY, P. B. Qualidade é investimento . José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.

DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.

FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência 2008. São Paulo: FNQ, 2008.

GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade : a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

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ReferênciasJURAN, J. M. A qualidade desde o projeto . 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002.

KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade . São Paulo: Editora Gente, 1993.

LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos . Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997

MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 Versão 2000 – Manual de implementação. 8. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007.

MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade . Rio de Janeiro: FGV, 2004.

MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994.

OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados . São Paulo: Thomson Learning, 2004

OLIVEIRA, M. A. SA 8000 – O modelo ISO 9000 aplicado à responsabilidade social. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002.

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ReferênciasPALADINI, Edson P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas. 2008.

PESSOA, Gerisval A. Círculos de controle da qualidade como instrumento de gestão participativa e motivacional. Disponível em: <http://www.artigocientifico.com.br/artigos/?mnu=1&smnu=5&artigo=1932>. Acesso em: 01 de abr. 2008.

___. PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007.

SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas . Belo Horizonte: EDG, 1999.

SEIFFERT, Mari E. B. Sistemas de gestão ambiental (ISO 14001) e saúde e segurança ocupacional (OHSAS 18001): vantagens da implantação integrada. São Paulo: Atlas, 2008

SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994.

WALTON, M. Método Deming de administração . Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989.

WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de proc essos –Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

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UNIDADE I

INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS

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Apresentação

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Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada,num mercado sem fronteiras e internacionalizado, que levaas empresas a buscarem uma maior competitividade deseus produtos e/ou serviços. Para que estas empresas(organizações humanas) sobrevivam de forma sustentávelneste ambiente competitivo, é necessário que se tenha umexcelente sistema de gestão e, que o mesmo, aborde umafilosofia global do negócio (visão holística ).

O sistema que apresentamos é a Gestão da Qualidade Total ,que busca maximizar os resultados das organizações por meioda satisfação simultânea de todas as partes interessadas ,ou seja, os clientes, empregados, acionistas, meio ambiente,comunidade, sociedade e fornecedores.

Apresentação

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Para satisfazer as partes interessadas, é necessário: umaestrutura organizacional voltada para o mercado, atuando deforma sistematizada e científica, com uma compreensão esegmentação do conjunto de atividades e processos daorganização que agreguem valor, tomando decisões eexecutando ações baseadas em medição e análise dodesempenho, levando-se em consideração as informaçõesdisponíveis, ale dos riscos identificados; um sistema depadronização bem definido para garantir a previsibilidade dosresultados esperados pelos clientes e para que se possambuscar melhorias (competitividade ) de forma consistente;um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar osresultados; e um controle da qualidade, para mantê-los.

Apresentação

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Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregarvalor ao acionista, criar valor aos clientes, criar maispostos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes,melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluiçãoSIMULTANEAMENTE ?

Equação Estratégica

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Evolução da Qualidade

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� Inspeção

� Controle Estatístico da Qualidade

� Garantia da Qualidade

� Gestão Estratégica da Qualidade

As Quatro Principais Fases da Qualidade

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1 - Preocupação básica: Verificação

2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - Ênfase: Uniformidade do produto

4 - Métodos: Instrumento de medição

5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção

6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade

�Inspeção

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1 - Preocupação básica: Controle

2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção

4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas

5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e engenharia

6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade

�Controle Estatístico da Qualidade

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1 - Preocupação básica: Coordenação

2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente.

3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção,desde o projeto até o mercado,e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade.

4 - Métodos: Programas e Sistemas

5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos,emboraa alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execução das políticas da qualidade.

6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade

�Garantia da Qualidade

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1 - Preocupação básica: Impacto estratégico

2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência

3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor

4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivose a mobilização da organização

5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a altagerência exercendo forte liderança

6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.

�Gerenciamento Estratégico da Qualidade

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O SucessoTotal Parceriacom Clientes eFornecedores

A Qualidade nos Métodos

de Gestão

PeríciaIndividual

o Cliente

Estreito Contato com

o Cliente

Qualidade CadaPosto Trabalho

Garantia da Qualidade em CadaPosto de Trabalho

Amplo Contato Amplo Contato com Clientes eFornecedores

Pouco Contatocom Clientes e Fornecedores

Controle deQualidade/ Inspeção

ModeloAtual

Linhade

Montagem

Artesão

O Futuro*

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Conceitos de Qualidade, Produtividade,

Competitividade e Sobrevivência

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� Feigenbaum

É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, daárea comercial ou da administração de uma empresa. É umconjunto de características do produto ou serviço em uso, asquais satisfazem as expectativas do cliente.

Conceitos de Qualidade

� Juran

É a adequação ao uso.

Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processosgerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.

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Processos Gerenciais – Trilogia de Juran

AC

PD

Plano

PROCESSO NOVO

Definir novos padrões ( produto novo ) para

atingir metas QCEMS

PadrãoPROCESSO EXISTENTE

Cumprir os padrões estabelecidos

verificando os resultados ecorrigindo as anomalias

AC

PD

AC

PD

Plano

PROCESSO EXISTENTE

Alterar padrões para atingir novas metas

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� Deming – 14 Princípios

� Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços� Adoção da nova filosofia� Não depender da inspeção em massa� Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços� Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços� Instituir o treinamento profissional do pessoal� Instituir a liderança� Eliminar o medo� Romper as barreiras entre os departamentos� Eliminar "slogans" e exortações para o pessoal� Eliminar quotas numéricas� Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado� Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos métodos� Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação desejada.


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� Crosby

Define qualidade como a conformidade com as especificações. Estadefinição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que aQualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.

Enfatiza :

� Formação de uma equipe de melhoria � Fazer certo da primeira vez� Zero defeito� Especificar bem� Avaliação dos custos da qualidade


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� Ishikawa

Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade doserviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade doprocesso, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, doadministrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, desua diretriz.

Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões eexpectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição.

Enfatiza� o trabalho em equipe� A lealdade da empresa e dos funcionários� A forte relação entre fornecedor e consumidor.


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� Gitlow

É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ouserviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que oproduto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas.(GITLOW).


� Falconi

Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atendaperfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de formasegura e no tempo certo às necessidades do cliente.

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� PNQ 2008

Totalidade de características de uma entidade (atividade ouprocesso, produto), organização, ou uma combinação destes,que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidadesexplícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.


� NBR ISO 9000:2005

É o grau no qual um conjunto de características inerentessatisfaz a requisitos .

(Requisitos: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória Característica: propriedade diferenciadora, que pode ser inerente ou atribuída, qualitativa ou quantitativa)

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Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação

�Desempenho funcional;�Disponibilidade, confiabilidade;�Durabilidade;�Conformidade;�Mantenabilidade;�Facilidade/conveniência de uso;�Instalação e orientação de uso;�Interface com o usuário�Meio ambiente;�Atendimento pós-venda, assistência;�Estética;�Qualidade percebida, imagem da marca�Custo do ciclo de vida do produto

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Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade

� Abordagem Centrada no Processo

� Abordagem Centrada no Produto

� Abordagem Centrada no Valor

� Abordagem Transcendental

� Abordagem Centrada no Usuário

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Ampliação da Gestão da Qualidade

Qualidade de projeto do processo

Qualidade de fabricação

Projeto do Produto& Processo

Produção

Qualidade de fabricação

Pós-Venda

Planejamento e Concepção de

produto

SATISFAÇÃODOS

CLIENTES

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Conceito de Produtividade

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Conceito de Produtividade

É Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos

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Conceito de Competitividade

Qualidade

Produtividade

+

Foco no Mercado

+

Competitividade

=

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Conceito de Sobrevivência

A produtividade cresce com a qualidade dos produtos , imprimindomaior competitividade à empresa e garantindo a sua sobrevivência nomercado.

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Fundamentos de Gestão

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Fundamentos de Excelência - PNQ 2008

� Pensamento sistêmico : entendimento das relações deinterdependência entre os diversos componentes de umaorganização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

� Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novopatamar de conhecimento para a organização por meio dapercepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

� Cultura da inovação : promoção de um ambiente favorável àcriatividade, experimentação e implementação de novas idéias quepossam gerar um diferencial competitivo para a organização.


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� Liderança e constância de propósitos : atuação de forma aberta,democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando aodesenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relaçõesde qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas.

� Orientação por processos e informações : compreensão esegmentação do conjunto das atividades e processos daorganização que agreguem valor para as partes interessadas, sendoque a tomada de decisões e execução de ações deve ter como basea medição e análise do desempenho, levando-se em consideraçãoas informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.


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� Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam aorganização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e nolongo prazo, visando a sua perenização.

� Geração de valor : alcance de resultados consistentes,assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valortangível e intangível de forma sustentada para todas as partesinteressadas.

� Valorização das pessoas : estabelecimento de relações com aspessoas, criando condições para que elas se realizemprofissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenhopor meio do comprometimento, desenvolvimento de competências eespaço para empreender.


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Revisão 03


� Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento eentendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor deforma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maiorcompetitividade nos mercados.

� Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades emconjunto com outras organizações, a partir da plena utilização dascompetências essenciais de cada uma, objetivando benefícios paraambas as partes.


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� Responsabilidade social: atuação que se define pela relaçãoética e transparente da organização com todos os públicos com osquais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimentosustentável da sociedade, preservando recursos ambientais eculturais para gerações futuras; respeitando a diversidade epromovendo a redução das desigualdades sociais como parteintegrante da estratégia da organização.


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Exercício 1

Fundamentos de Excelência

Documento do

Microsoft Word

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Revisão 03

� É o controle exercido por todas as pessoas para asatisfação de todas as pessoas.

� É a busca da satisfação de todas as “pessoas” que serelacionam com a organização “stakeholders” (partesinteressadas) de forma simultânea.


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Revisão 03

� É o sistema de atividades dirigidas para se atingirclientes satisfeitos, empregados com responsabilidade eautoridade, maior faturamento e menor custo” (Juran)

� É uma estratégia de fazer negócios que objetivamaximizar a competitividade de uma empresa através damelhoria contínua da qualidade dos seus produtos,serviços, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)


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Revisão 03

� Foco no cliente

� Qualidade em primeiro lugar

� Melhoria contínua de produtos e processos

� Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento derecursos humanos

Princípios Fundamentais da Gestão da Qualidade Total

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Revisão 03

Elementos da Gestão da Qualidade Total

Foco no Cliente

Melhoria contínua

Comprometimento& Envolvimento

Educação & Treinamento

Foco em processos

Abordagem científica

Valores Métodos

QFD DOE/Taguchi

Seis SigmaBenchmarking

FMEAPDCA

SGQ ISO

CEP

Ferramentas

Gráficos de Controle

Pareto Causa e Efeito

Matriz de Relações

Diagrama de Afinidades

Histograma

Diagrama Árvore

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CLIENTES

ACIONISTAS

EMPREGADOS

PreçoQualidade do

produtosQualidade dos

serviços

Valor agregado

Satisfação do empregado

Valorização profissionalVantagens e benefícios

Ações comunitáriasDefesa do meio

ambienteVIZINHOS

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Revisão 03

Dimensões da Qualidade Total

Satisfazendo a Necessidade das PessoasDimensões

Qualidade

Custo

Entrega

Moral

Segurança

Produto

Serviço

Custo

Preço

Prazo CertoLocal Certo

Empregados

Usuário

Quantidade Certa

Empregados

ClienteComunidade

ClienteAcionistaEmpregadoComunidade

Cliente

Empregado

ClienteEmpregadoComunidade

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Modelo de Excelência da Gestão ®

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Revisão 03

O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimentoà excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil.

O Prêmio busca promover:

Amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelênciado desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e

Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas degestão que alcançaram sucesso e sobre os benefíciosdecorrentes da utilização dessas estratégias.

Critérios de Excelência do Prêmio Nacional daQualidade

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Revisão 03

O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendocomo base os Fundamentos da Excelência, sendo constituídopor oito critérios:

1 Liderança2 Estratégias e Planos3 Clientes4 Sociedade5 Informações e Conhecimento6 Pessoas7 Processos8 Resultados

Critérios de Excelência do Prêmio Nacional daQualidade

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Modelo de Excelência em Gestão

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Diagrama de Gestão

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Critérios, Itens e Pontuação Máxima

1. Liderança ...................................... ...................................................................1101.1 Governança corporativa ...................................................................................401.2 Exercício da liderança .......................................................................................401.3 Análise do desempenho da organização ..........................................................302. Estratégias e planos ........................... ..............................................................602.1 Formulação das estratégias ..............................................................................302.2 Implementação das estratégias ........................................................................303. Clientes ....................................... .......................................................................603.1 Imagem e conhecimento de mercado ...............................................................303.2 Relacionamento com clientes ...........................................................................30

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4. Sociedade ...................................... .....................................................................604.1 Responsabilidade socioambiental .....................................................................304.2 Desenvolvimento social .....................................................................................305. Informações e conhecimento ..................... ......................................................605.1 Informações da organização ..............................................................................205.2 Informações comparativas .................................................................................205.3 Ativos intangíveis ...............................................................................................206. Pessoas ........................................ ......................................................................906.1 Sistemas de trabalho .........................................................................................306.2 Capacitação e desenvolvimento ........................................................................306.3 Qualidade de vida ..............................................................................................30

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7. Processos ...................................... ..................................................................1107.1 Processos principais do negócio e processos de apoio ...................................507.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ........................................307.3 Processos econômico-financeiros ....................................................................308. Resultados ..................................... ..................................................................4508.1 Resultados econômico-financeiros ..................................................................1008.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ..............................................1008.3 Resultados relativos à sociedade ......................................................................608.4 Resultados relativos às pessoas .......................................................................608.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio ..1008.6 Resultados relativos aos fornecedores ..............................................................30Total de pontos possíveis ......................... .......................................................1.000

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Critério - Liderança

Este critério examina a governança da organização,incluindo aspectos relativos: à transparência,eqüidade, prestação de contas e responsabilidadeCorporativa. Também examina como é exercida aliderança, incluindo temas como o estabelecimento dospadrões de trabalho, aprendizado e mudança cultural.O critério aborda a análise do desempenho daorganização enfatizando a comparação com o deoutras organizações, o atendimento aos requisitos daspartes interessadas e a avaliação do êxito dasestratégias.

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Revisão 03

Critério – Estratégias e Planos

Este critério examina o processo de formulação dasestratégias, enfatizando a análise do setor de atuação,do macroambiente e do modelo de negócio daorganização. Também examina o processo deimplementação das estratégias, incluindo a definiçãode indicadores, o desdobramento das metas e dosplanos para as diversas áreas da organização e oacompanhamento dos ambientes internos e externos.

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Revisão 03

Critério – Clientes

Este critério examina a gestão do conhecimento demercado da organização, destacando a identificação,análise e compreensão das necessidades eexpectativas dos clientes e dos mercados. tambémexamina a gestão da imagem, incluindo a divulgaçãodas marcas e dos produtos, e como a organização serelaciona com os clientes, incluindo a avaliação dasatisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes.

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Revisão 03

Critério – Sociedade

Este critério examina como a organização cumpre asua responsabilidade socioambiental, destacandoações voltadas para o desenvolvimento sustentável.Também, examina como a organização promove odesenvolvimento social, incluindo a realização ouapoio a projetos sociais ou voltados para odesenvolvimento nacional, regional, local ou setorial.

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Revisão 03

Critério – Informações e Conhecimento

Este critério examina a gestão das informações,incluindo a obtenção de informações comparativaspertinentes. Também, examina como a organizaçãoidentifica, desenvolve, mantém e protege os seusativos intangíveis.

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Revisão 03

Critério – Pessoas

Este critério examina os sistemas de trabalho daorganização, incluindo a organização do trabalho, aestrutura de cargos os processos relativos à seleção econtratação de pessoas, assim como a gestão dodesempenho de pessoas e equipes. Também, examinaos processos relativos à capacitação edesenvolvimento das pessoas e como a organizaçãopromove a qualidade de vida das pessoas interna eexternamente ao ambiente de trabalho.

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Revisão 03

Critério – Processos

Este critério examina como a organização gerencia,analisa e melhora os processos principais do negócio eos processos de apoio. também examina como aorganização gerencia o processo de relacionamentocom os fornecedores, destacando o desenvolvimentoda sua cadeia de suprimento. o critério aborda como aorganização gerencia seus processos econômico-financeiros, visando à sustentabilidade econômica donegócio.

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Revisão 03

Critério – Resultados

Este critério examina os resultados da organização,abrangendo os econômico-financeirose os relativos aos clientes e mercados, sociedade,pessoas, processos principais do negócio e de apoio,assim como os relativos ao relacionamento comfornecedores. a avaliação dos resultados inclui aanálise da tendência e do nível atual de desempenho,pela verificação do atendimento dos requisitos daspartes interessadas e pela comparação com odesempenho de outras organizações.

70J.R.Reis


Revisão 03

Fundamentos x Critérios de Excelência

36

71J.R.Reis


Revisão 03

UNIDADE II

MÉTODO PARA PLANEJAMENTO, CONTROLE E MELHORIA DA

QUALIDADE

72J.R.Reis


Revisão 03

Método PDCA

37

73J.R.Reis


Revisão 03

Uso do PDCA

O PDCA é utilizado no ambiente organizacional,predominantemente, para manter e melhorarresultados por meio da identificação, observaçãoe análise de problemas, bem como para oalcance das metas. Auxilia os gestores e todosos empregados na tomada de decisão adequada.

74J.R.Reis


Revisão 03

Por que estudar PDCA

Para ....

• Reduzir ineficiências

• Não conformidades,

• Falhas,

• Erros,

• Desperdícios,

• Retrabalhos

• Reduzir custos

• Melhorar a qualidade

• Melhorar a produtividade

• Melhorar a eficiência

• Aumento da satisfação dos clientes

38

75J.R.Reis


Revisão 03

Definição de Problema

76J.R.Reis


Revisão 03


PROCESSO

RESULTADOS

Problema é o resultado indesejável

de um processo

39

77J.R.Reis


Revisão 03


SEU PROCESSO

RESULTADOS

06 07 J F M A M J J A S O N D2008

PROBLEMAPARA2008

PROBLEMATOTAL

META(556)

Per

das

Ope

raci

onai

s P

íer

I (m

in/m

ês)

11121150

78J.R.Reis


Revisão 03

Definição de Meta

É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se umvalor e um prazo para se chegar a esse objetivo

Componentes de uma meta:

• Objetivo gerencial

• Valor

• Prazo

• Exemplos:

• Aumentar a taxa comercial de embarque do píer I em 10% até dezembrode 2008.

• Reduzir o número de reclamações dos clientes do restaurante X-Sabor em30% até 31/12/2008.

40

79J.R.Reis


Revisão 03

Definição de Método

Método: Palavra de origem grega

Método = Meta + Hodos (Caminho)

Situaçãoatual

Meta

É o caminhoque leva auma metaM

étod

o

MELHOR

80J.R.Reis


Revisão 03

Método PDCA

O PDCA é um método de gestão

A

DC

P

Situação atual

Meta

41

81J.R.Reis


Revisão 03

P – Plan (Planejar)

D – Do (Executar)C – Check (Verificar)

A – Act (Agir corretivamente ou Padronizar)

A

DC

P

Método PDCA

82J.R.Reis


Revisão 03

PDCA para Gerenciamento de Processos

P

D

A

C

Plan

Do

Action

Check

Defina as metas

Determine osmétodos para

alcançar as metas

Eduquee treine

Execute otrabalho

Verifique osefeitos do trabalho

executado

Atue no processoem função dos

resultados

42

83J.R.Reis


Revisão 03

PDCA para Solução de Problemas

P

D

A

C

Plan

Do

Action

Check

Executar as ações

propostas

Verificar osefeitos do trabalho

executado

Padronizar

Concluir

84J.R.Reis


Revisão 03

Resolvendo problema sem o PDCA

ProblemaProblema

CausaFundamental

CausaFundamental

CausaFundamental

CausaFundamental

Mesmas causasfundamentais atuam

novamente

Problema

Reincidente

Problema

Reincidente

Ação de correçãosomente para

remoção do sintoma

Causas fundamentaisdo Problema

não são investigadas

Não são tomadas açõespara bloquear as causas

fundamentais do problema

43

85J.R.Reis


Revisão 03

Sistema típico para tratamento de NC*

Detecção eRelato da NC

Ação de correçãopara remover

o sintoma

Registro daNC

Planejamento das

Contramedidas

Execução das

Contramedidas

Acompanhamentoda Execução dasContramedidas

ExecutarProjetos através

do PDCA

Definir Projetos

com Metas

Identificar NCsCrônicas e Prioritárias

Início

Análise da NC pelo“Princípio dos 3 Gen” eMétodo dos Por quês

Análise Periódicados

Registros de NC

Fim

Nota: O “Princípio dos 3 Gen”, significa ir ao local da ocorrênc ia (Genba),observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Gensho).

* Não conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios

86J.R.Reis


Revisão 03

PDCA: Aplicação

44

87J.R.Reis


Revisão 03

Gerenciando para Manter – Meta Padrão

A

S

C

D

1

2

3

4

5

EFETIVO?

NÃOSIM

META PADRÃO:Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.

PADRÃO:Estabelecido para atingir as metas padrão

EXECUÇÃO:Cumprir o PADRÃO

VERIFICAÇÃO:Confirmação da efetividade do PADRÃO

AÇÃO CORRETIVA:Remoção do SintomaAção na causa (ANÁLISE)

RELATO (Verbal ou Escrito)

• Treinamento OJT• Supervisão• Diagnóstico

PDCA - Operacional

88J.R.Reis


Revisão 03

Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria

PDCA - Tático

EXECUÇÃO:

Atuação de acordo com o "Plano de Ação"

A

P

C

D

1

2

3

4

5

EFETIVO?

PROBLEMA:

Identificação do ProblemaOBSERVAÇÃO:Reconhecimento das características doproblemaANÁLISE:

Descoberta das causas principais

7

6

8

PLANO DE AÇÃO:Contramedidas ás causas principais

VERIFICAÇÃO:

Confirmação da efetividade da ação

PADRONIZAÇÃO:

Eliminação definitiva das causasCONCLUSÃO:

Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro

NÃO

SIM

00 012002

J D

META

MELHORNÚMERO

DERECLAMAÇÕES

R3G

45

89J.R.Reis


Revisão 03

PDCA Aplicado para Manter e Melhorar

DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

PROBLEMASCRÔNICOS

PRIORITÁRIOS

REVISÃOPERIÓDICA

DOSPROBLEMASCRÔNICOS

METAS ANUAIS

S

D

A

C

AÇÃOCORRETIVA PADRONIZAÇÃO

P

D

A

C

MELHORIA

MANTÉM

PRODUTOSPDCA Estratégico

90J.R.Reis


Revisão 03

PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos

Estabelecer a padronizaçãofinal

Projetar o produto e oprocessoEstabelecer ospadrões-proposta

Estabelecer o conceito doproduto

Identificar asnecessidades dos clientes

Verificar a satisfaçãodo cliente

Reflexão sobre o processode desenvolvimento

7

8

3

2

1

4

6

Fabricar e testar olote-piloto

5

Ciclo Etapas do Planejamento

46

91J.R.Reis


Revisão 03

PDCA: Evolução no Método

92J.R.Reis


Revisão 03

PDCA: Metodologia para Solução de Problemas

47

93J.R.Reis


Revisão 03

Identificação do Problema

94J.R.Reis


Revisão 03

Identificação do Problema

• Mostrar que o problema identificado é mais importante do quequalquer outro problema;

• Apresentar o histórico do problema e como foi sua trajetóriaaté o presente momento;

• Expressar, em termos concretos, apenas os resultadosindesejáveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda dodesempenho na atual situação, e quanto o desempenho deveriaser melhorado;

• Fixar um tema e uma meta e, se necessário sub-temas;

• Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente datarefa; se for necessário uma equipe, designar os membros e olíder;

• Apresentar um orçamento estimado para a melhoria.

48

95J.R.Reis


Revisão 03

Observação do Problema

96J.R.Reis


Revisão 03

Observação do Problema

• Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito,no mínimo, para caracterizar o problema;•Investigar a partir de diferentes pontos de vistapara avaliar variações nos resultados;•Ir ao próprio local do problema e coletarinformações necessárias que possam serregistradas em forma de dados.•Elaborar um cronograma para a melhoria.

49

97J.R.Reis


Revisão 03

Análise do Problema

98J.R.Reis


Revisão 03


• Estabelecer hipóteses selecionando osprincipais candidatos a causas.

• Desenhar um diagrama de causa-e-efeito demodo a coletar todo o conhecimento a respeitodas possíveis causas;

• Utilizar as informações obtidas na etapa deobservação e descartar qualquer elemento quenão seja claramente relevante; revisar odiagrama de causa-e-efeito utilizando oselementos remanescentes;

• Assinalar os elementos que parecem ter umaalta possibilidade de serem causas principais.

50

99J.R.Reis


Revisão 03


• Testar as hipóteses.• A partir dos elementos que têm uma alta

possibilidade de serem causas, definir planospara apurar o efeito que esses elementos têmsobre o problema pela obtenção de novosdados ou realização de experimentos;

• Integrar todas as informações investigadas edecidir quais são as possíveis causasprincipais;

• Se possível, reproduzir intencionalmente oproblema.

100J.R.Reis


Revisão 03

Plano de Ação

51

101J.R.Reis


Revisão 03

Plano de Ação

• Deve ser feita uma estrita distinção entre açõestomadas para atenuar o efeito (medidaatenuante imediata) e ações tomadas paraeliminar as causas (prevenção da repetição);

• Certificar-se de que as ações não produzemoutros problemas (efeitos colaterais);

• Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar açõesou medidas atenuantes para os mesmos;

• Planejar um conjunto de diferentes propostaspara ação, examinar as vantagens edesvantagens de cada uma e selecionar as maisefetivas.

102J.R.Reis


Revisão 03

Plano de Ação

Prevenindo e Tratando Contingências

Utilizando o Diagrama do Processo DecisórioNa elaboração do plano

Quando o problema e suas causas já forem conhecidos, resta determinar as ações,

medidas, ou estratégias que garantam o alcance dos

objetivos desejados.

Na elaboração do plano devem ser consideradas as

precedências entre as ações e as possíveis contingências.

Definindo e Mapeando Estratégias

Utilizando o Diagrama de Árvore

Visualizando a Seqüência do Plano

Utilizando o Diagrama de Setas

52

103J.R.Reis


Revisão 03

Execução

104J.R.Reis


Revisão 03

Execução

• Durante a fase de execução deve-se avaliarperiodicamente o resultado dos indicadoresatribuídos ao problema em estudo e o statusdas ações previstas no plano de ação.

• Se as metas estabelecidas não estão sendoatingidas, deve ser elaborado um planocomplementar resultado de um novo giro doPDCA, que é chamado de Relatório das TrêsGerações, porque mostra o passado, o presentee o futuro.

• As novas ações propostas devem ser inseridase acompanhadas no próprio plano de ação.

53

105J.R.Reis


Revisão 03

Verificação

106J.R.Reis


Revisão 03

Verificação

• Compare os dados do problema (resultadoindesejáveis relativos ao tema), obtidos antes edepois da execução das ações, em um mesmoformato (tabelas, gráficos, diagramas).

• Converta os efeitos em valores monetários, ecompare o resultado com o valor alvo.

• Se houver quaisquer outros efeitos, bons oumaus, enumere-os.

54

107J.R.Reis


Revisão 03

Padronização

108J.R.Reis


Revisão 03

Padronização

• Os 5W1H para a melhoria do trabalhodevem ser claramente identificados eusados como padrão.

• As preparações e comunicaçõesnecessárias com relação aos padrõesdevem ser corretamente executadas.

• A educação e o treinamento devem serministrados.

• Um sistema de definição deresponsabilidade deve ser estabelecido paraverificar se os padrões estão sendocumpridos.

55

109J.R.Reis


Revisão 03

Conclusão

110J.R.Reis


Revisão 03

Conclusão

• Adicione os problemas remanescentes.• Planeje o que deve ser feito para resolver

esses problemas.• Reflita sobre as coisas que transcorreram

bem e mal durante a melhoria dasatividades.

56

111J.R.Reis


Revisão 03

UNIDADE III

PROGRAMAS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

112J.R.Reis


Revisão 03

Sistema de Gestão

57

113J.R.Reis


Revisão 03

Gestão

� É a Arte de Tomar Decisões ...

Dados Decisão

Ação

ComunicaçãoConhecimento

Informação

Competência

Recursos

114J.R.Reis


Revisão 03

Sistema de Gestão - Conceito

Conjunto de elementos inter-relacionados ouinterativos para estabelecer política eobjetivos e para atingir estes objetivos.

58

115J.R.Reis


Revisão 03

Sis

tem

a de

Ges

tão

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

PolíticasAçõesObjetivos

Gerenciamento pelas Diretrizes

Gerenciamento de Projetos

Metas anuais

Gerenciamento das Melhorias

Gerenciamento das Inovações

SIX SIGMA

Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia

RESULTADOS

Sistema de Padronização

Orçamento

5 an

os1

ano

1 di

a

Ope

raçã

oM

elho

ria d

a O

pera

ção

116J.R.Reis


Revisão 03

Programa 5S

59

117J.R.Reis


Revisão 03

Surgiu no Japão, o 5S foi iniciado como atividade para aeliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Essesdesperdícios significam qualquer trabalho desenvolvidoque não pode ser cobrado dos clientes , ou seja, todoserviço que não agrega qualquer valor . Por exemplo,aquele tempo enorme gasto para procurar um determinadodocumento ou material, não adiciona nenhum valor e nãoproduz também nenhum lucro. O transporte ou manuseiode materiais, para lá e para cá, dentro de uma fábrica nãoacrescenta praticamente valor algum. E tem mais, osmateriais e produtos não-conformes estocados, semserventia, causam até prejuízo, além de não agregaremqualquer valor.

Programa 5S

118J.R.Reis


Revisão 03

Programa 5S

É a derivação das palavras deorigem japonesa adaptadas para oportuguês que busca a mudançano comportamento e nos hábitosdas pessoas.

ESTAS PALAVRAS SÃO:

JAPONÊS PORTUGUÊS• SEIRI SENSO DE UTILIZAÇÃO

• SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA

• SEITON SENSO DE ORDENAÇÃO• SEISO SENSO DE LIMPEZA• SEIKETSU SENSO DE SAÚDE

60

119J.R.Reis


Revisão 03

Programa 5S - Definição

É uma filosofia de trabalho que promove adisciplina por meio de consciência eresponsabilidade de todos com o objetivo detornar o ambiente de trabalho agradável,produtivo e seguro.

120J.R.Reis


Revisão 03

Exercício 2 - Identificando Desperdícios

OBJETIVO : Mostrar a importância da identificação dos desperdícios no nosso dia-a-dia.

MÉTODO: Olhe ao seu redor (empresa, cidade, estado, país, universidade) e identifique as principais formas de desperdícios e como poderiam ser evitadas?

61

121J.R.Reis


Revisão 03

Programa 5S – Resultados Esperados

Métodosde Trabalho

Mais fáceis

Mais seguros

Mais simples

Mais rápidos

Mais limpos

Melhores

Mais baratos

Beneficiados

Empregados Cliente (Produto)

122J.R.Reis


Revisão 03

Programa 5S – Objetivos

• Melhoria do ambiente de trabalho• Melhoria da qualidade de vida• Melhoria da qualidade• Prevenção de acidentes• Aumento da produtividade• Redução de custos• Mudança comportamental voltada para a criação de um ambiente de motivação• Redução do absenteísmo• Conservação de energia• Prevenção quanto à parada por quebras• Aprimoramento do ambiente de trabalho• Melhoria do moral dos empregados• Combate efetivo aos desperdícios• Otimização dos recursos

62

123J.R.Reis


Revisão 03

O que é o Senso de Utilização Seiri ?

É identificar os itens e materiais necessários edesnecessários de cada ambiente de trabalho, isto é,manter no local apenas o aquilo que é necessário eadequado às atividade e ao ambiente de trabalho.

�Saber utilizar é, antes de mais nada, saber arrumar, separando oque é útil do que não é útil.

�Este Senso é o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, apercepção de saber que o que é essencial deve estar presente noambiente de trabalho.

Notas:

124J.R.Reis


Revisão 03

• É determinar o local para seencontrar com facilidade algumdocumento, material, objeto ouequipamento.

O que é o Senso de Ordenação - Seiton?

• É deixar os materiais a serem utilizados sempredisponíveis, sem precisar procurá-los.

• Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu noambiente de trabalho por ser consideradonecessário.

63

125J.R.Reis


Revisão 03

Exercício 3 - Dinâmica dos Números

OBJETIVO : Demonstrar a importância do Senso de Ordenação.

MÉTODO 1:

No quadro1 a seguir, encontre os números de 1 a 54, identificandovisualmente cada um deles.

Marque o tempo gasto para executar essa tarefa.

MÉTODO 2:

Com a nova configuração (quadro 2), tente novamente encontrar osmesmos números de 1 a 54, ainda marcando o tempo gasto para executaressa tarefa.

O que você observou?

126J.R.Reis


Revisão 03

1111

10

1928

37 46

20 382

29

47

47

47

4711111111

30 21

12 39

404 3149 22

41414141

325

23

14141414 50

51

42624

15 33

34 777743

5216

53535353 44

1735

26

8

3636363627

54

4518181818

9

3333

13

48

25

Quadro 1

64

127J.R.Reis


Revisão 03

1111

10

19 28

46

382

29

47

47

47

4711111111

3021

4 3149

32523

14141414 50

426

34

43

5216

53535353 44

1735

36363636

54

45181818189

3333

1348

25

Quadro 2

128J.R.Reis


Revisão 03

O que é o Senso de Limpeza - Seiso?

• É deixar tudo limpo, com o cuidadode não estar varrendo só por varrer,espanando só por espanar.

Nota:

� Limpar também, é não forçar (um equipamento ou umamáquina fora de suas especificações), não desperdiçar (nãocolocar matéria-prima além do necessário), não variar(controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando aqualidade do produto).

• É conservar sempre limpo a ambiente de trabalho eas máquinas e equipamentos em perfeitofuncionamento.

65

129J.R.Reis


Revisão 03

O que é o Senso de Saúde -Seiketsu?

Nota:

� É ter saúde física e mental.

� É necessário a existência de um clima bom de trabalho, comconforto, segurança e relações saudáveis em todas as áreasda empresa para que o 5S possa ser plenamentedesenvolvido.

� É Desenvolver a preocupaçãoconstante com a “higiene em sentidoamplo”, tornando o local de trabalhosaudável e adequado às tarefas

desenvolvidas.

130J.R.Reis


Revisão 03

� É ter os empregadoshabituados a cumprirem osprocedimentos, ética e padrõesestabelecidos pela empresa.

Nota:� É adquirir bons hábitos.

�Para se obter a autodisciplina é preciso antes de mais nada,poder praticar naturalmente os primeiros 4S.

O que é o Senso de Autodisciplina -Shitsuke?

� Melhorar constantemente. Desenvolver a força devontade,a criatividade e o senso crítico. Respeitare cumprir o estabelecido.

66

131J.R.Reis


Revisão 03

Vídeo 1

“Caça Fantasma do Desperdício”

Objetivo :

Perceber os objetivos dos 5S

Atividades :

1. Assistir ao vídeo

2. Observar a apresentação das diversas situações

3. Registrar as principais características de cada uma das

situações

4. Quais são as principais mensagens do vídeo?

5. Elas podem se aplicar no nosso dia-a-dia?

132J.R.Reis


Revisão 03

Gestão de Processos

67

133J.R.Reis


Revisão 03

É uma seqüência de ações(atividades, funções ou tarefas)que visam a realização de umtrabalho que agregue valor a umproduto ou serviço

Processo - Conceito

134J.R.Reis


Revisão 03

• O conceito Intuitivo : Transformação

• Componentes:

• Componentes: o que será transformado (entrada)

• A transformação (processo)

• Resultado da transformação (saída ou produto/serviço)

ProcessoEntrada Saída

(Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agrega do no processo

Processo - Conceito

68

135J.R.Reis


Revisão 03

GESTÃO

ATIVIDADES

RECURSOS

= SATISFAÇÃO DE CLIENTES

SAÍDA

Controles(p.ex. procedimento)

ENTRADA

Processo - Conceito

Processo - Conceito

136J.R.Reis


Revisão 03

ProcessoSAÍDAENTRADA

• Informações• Produtos• Serviços

Agregação de valor

• Informações• Produtos• Serviços

Agregação de Valor aos Processos

69

137J.R.Reis


Revisão 03

Processo: Escovar os dentes

Escovar osDentes

SAÍDA

DentesHigienizados

ENTRADA

ÁguaEscova

Creme dentalPessoa - Agente

Agregação de valorDentes protegidos contra a cárie

Agregação de Valor aos Processos

138J.R.Reis


Revisão 03

Processo deEstoque

Processo dePreparação

Processo deVendas

Vendedor Cliente

(Com necessidadese expectativas)

Sentido de estabelecimento dos requisitos

“As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos”

Gerenciamento de Processos

70

139J.R.Reis


Revisão 03

“ As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos”

Processo deEstoque


Vendedor Cliente

(Com necessidadese expectativas)

• Revisão Técnica• Lavagem• Polimento• Abastecimento, etc.

Processo deVendas

• Requisito:Entrega do Carro ao

cliente (Prazo)


140J.R.Reis


Revisão 03

Processo deEstoque


Processo deVendas

Vendedor Cliente(Satisfeito)

Sentido de obtenção de conformidadeCom os requisitos

“Produzindo Qualidade”


71

141J.R.Reis


Revisão 03

Vídeo 2 – Há Sempre Um Cliente ao Seu Lado

1. Tempo = 22 minutos2. Foco: Gerência de Processos3. Assistir o vídeo registrando os principais aspectos abordados4. Debate

142J.R.Reis


Revisão 03

Árvore de Processos

MACRO-PROCESSOS

PROCESSOPROCESSO

TAREFAS TAREFAS

SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO

ATIVIDADES ATIVIDADES

72

143J.R.Reis


Revisão 03

• Processos Gerenciais

– São estratégicos

– Dão apoio ao processo de produção e de suporte

– Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento

• Processos Cliente ou de Negócio ou Principal

– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos

principais requisitos dos clientes externos

– Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de

produtos e serviços

Classificação de Processos

144J.R.Reis


Revisão 03

• Processos de Suporte

– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos

principais requisitos dos clientes internos

– Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de

materiais.

Classificação de Processos

73

145J.R.Reis


Revisão 03

PROCESSOS

Agregam valor ao Produto ou Serviço• A intervenção em um hospital

Não agregam valor, mas são indispensáveis•Emissão de documentos internos

Não agregam valor e são dispensáveis •Excesso de estoques

•Duplicata de processos

Tipos de Processos

146J.R.Reis


Revisão 03

PROCESSO

Entradas Saídas

Produtos/Serviços

EquipamentosMétodos Recursos Materiais

Recursos Humanos

Recursos Tecnológicos

Informação e Conhecimento

Materiais/Informações

Requi si tos

Requi si tos

Análise do Processo

74

147J.R.Reis


Revisão 03

PROCESSO

Padrões

•Pontos de Controle

•Medidas

Indicadores

NormasE

Procedimentos

Processos - Desempenho

Análise do Processo

148J.R.Reis


Revisão 03

depto. A depto. B depto. C depto. D

Processo X

Processo Y

obstáculos aofluxo dos processos

Empresa

obstáculos daHierarquia

Visão por Processo x Visão Funcional

75

149J.R.Reis


Revisão 03

Os Processos na Empresa

150J.R.Reis


Revisão 03

Rede de Processos

“ A rede de processos de clientes internos deve

funcionar harmoniosamente, tendo como objetivo

essencial a satisfação do cliente do próximo processo”.

Cliente ExternoC F C F

C F C F

C F C F C F

Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos

Os Processos na Empresa

76

151J.R.Reis


Revisão 03

Gerenciamento Pelas Diretrizes

152J.R.Reis


Revisão 03

Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD

HO = Método, forma SHIN = Bússola, Direção

KANRI = Gerenciamento, Controle

HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes

Significado e definição

HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratégico

77

153J.R.Reis


Revisão 03

� Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administraçãodetermina diretrizes e lidera sua implantação, promovendodesdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente,atingidas e executadas por todos níveis gerenciais.

� É um método projetado para captar e concretizar os objetivosestratégicos, as perspectivas futuras e também desenvolver osmeios para transformá-los em realidade.

Ou seja,

� É um processo que fornece, através de fatos e dados, umaestrutura para mover toda a empresa na direção desejada.

Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD

154J.R.Reis


Revisão 03

Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito

78

155J.R.Reis


Revisão 03

Diretriz: Conceito

� São temas importantes para a gestão dos negócios,cujas metas a serem atingidas estão determinadaspela Alta Administração.

Exemplos:– Aumentar a produtividade da Empresa – Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado

(ROCE)– Aumentar o Valor Econômico Agregado (EVA)– Aumentar o EBITDA– Aumentar o CFROGI– Reduzir os índices de Acidentes

156J.R.Reis


Revisão 03

Diretriz: Conceito

A

B

EFEITO RESULTADO

PRODUTO

PROCESSOS - MEIOS

DIRETRIZ

MEDIDA�MÉTODO�CAMINHO�MEIOS

META�OBJETIVO�VALOR�PRAZO

79

157J.R.Reis


Revisão 03

Diretriz: Conceito

• Uma Diretriz consiste de uma META e dasMEDIDAS prioritárias e suficientes para seatingir esta meta.

158J.R.Reis


Revisão 03

Diretriz: Método de Gerenciamento

A

B

EFEITO RESULTADO

PRODUTO

PROCESSOS - MEIOS

CONHECER A META

CONHECER O PROBLEMA E SUAS CARACTERISTICAS

IMPORTANTES

ANALISAR O PROCESSO, CAUSAS MAIS IMPORTANTES

ANALISAR O PLANO CAUSA

MEDIDAS PLANOS

DIRETRIZ = META + PLANO

80

159J.R.Reis


Revisão 03

Método de Desdobramento: Meta - Medida

160J.R.Reis


Revisão 03

Método de Desdobramento: Meta - Meta

81

161J.R.Reis


Revisão 03

Desdobramento de uma meta

REDUZIR 10 % MANUTENÇÃO

CORRETIVA

REDUZIR 8% CONSUMO

DE ENERGIAAUMENTAR

5% DA PRODUÇÃO

AUMENTAR 5% DO MERCADO

INTERNO

REDUZIR 8% DOS

ESTOQUES

1

2 4

3

Item de controle

do Presidente

Item de controle do

Diretor 1

Item de verificação

do Presidente e item de

controle do Diretor 2

Processo do Diretor 1 Processo do Gerente do Diretor

3

Item de controle do Gerente B do

Diretor 4

Processo do

Presidente

REDUZIR12%

DOS CUSTOS

A

B

A

B

A

B

A

B

A

B

REDUZIR AS HORAS

EXTRAS EM 25%

A

B

AUMENTAR 20% DO MERCADO

EXTERNO

A

B

162J.R.Reis


Revisão 03

Gerenciamento da Rotina Diária

82

163J.R.Reis


Revisão 03

Funções das Pessoas em uma Organização

Funções

Gerenciais

Direção

Gerenciamento

Supervisão

Operação

Operacionais

164J.R.Reis


Revisão 03

Responsabilidade de Cada Função

83

165J.R.Reis


Revisão 03

Definição de Autoridade e Responsabilidade

AUTORIDADE

RESULTADOS

MATÉRIASPRIMAS

SATISFAÇÃODAS

PESSOAS

CLIENTESEMPREGADOS

ACIONISTASCOMUNIDADE

MEIOAMBIENTE

MÁQUINAS

MÃODE OBRA

MEDIDAS

MÉTODO

METAS

QUALIDADE TOTAL

RESPONSABILIDADE

ITENS DEVERIFICAÇÃO

ITENS DECONTROLE OBJETIVO

SUA ÁREA GERENCIAL(MEIOS)

(FINS)

For

nece

dore

s

166J.R.Reis


Revisão 03

Definição de Autoridade e Responsabilidade

• A autoridade é exercida sobre o processo , ou seja, sobre os meios

colocados sobre sua orientação, para que os resultados sejam

produzidos.

• Todo processo é estabelecido para obter um resultado .

• A responsabilidade está atrelada ao resultado .

• Só é possível assumir a responsabilidade pelos resultados quando

há autoridade sobre os meios necessários para atingi-los.

• Não existe responsabilidade sem autoridade.

(meios)

Resultados

(fins)

84

167J.R.Reis


Revisão 03

� É uma metodologia usada para definir, analisar, mantere melhorar continuamente os resultados , objetivandoatender às necessidades e expectativas do cliente emcondições de excelência.

� As ações e controles diários conduzidos para que cadapessoa possa assumir as responsabilidades nocumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo ea cada processo.

Gerenciamento da Rotina Diária - GRD

168J.R.Reis


Revisão 03

� Melhorar o Fluxo do Processo Empresarial

� Maior Sinergia para Desempenho com Excelência pormeio de práticas de padronização

� Identificação de Indicadores Chave de Desempenho

� Uso de Métodos e Ferramentas da Qualidade

� Controle da Variabilidade dos Processos

Gerenciamento da Rotina Diária - Objetivos

85

169J.R.Reis


Revisão 03

� Estruturar a Unidade Gerencial� Definir a sua Missão� Definir o Negócio� Estabelecer os Itens de Controle e Metas� Monitorar os Itens de Controle� Relatar Resultados

Gerenciamento da Rotina Diária - Etapas

170J.R.Reis


Revisão 03

Seqüência para a Melhoria do GRD1 Faça a Descrição do seu Negócio

2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos

3 Faça o Fluxograma de cada processo , iniciando pelo produtoprioritário ou crítico

4 Padronize as tarefas críticas

5 Defina os Itens de Controle

7 Estabeleça os valores de Benchmark

10Gerencie. Atinja as metas . Meta padrão – gire o SDCA; Meta demelhoria – gire o PDCA

9 Padronize cada processo

8 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle

6Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientesde cada produto e as necessidades da unidade.

86

171J.R.Reis


Revisão 03

Como Fazer a Descrição do Negócio?

172J.R.Reis


Revisão 03

1 Faça uma reunião com os seus colaboradores imediatos. Providencie papel ‘flip chart” e pincéis atômicos.

3 Escreva o negócio (principal benefício esperado pelos seus clientes) e a missão (razão de existir de sua unidade em seu negócio) de sua Unidade

5 Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham na suaUnidade (Liste apenas aquelas que estão sob sua autoridade)

6 Na área à direita do quadrado inicial abra um diagrama de árvore einicie a listagem dos produtos da sua Unidade

7 Para cada produto, liste os clientes .

9 Defina os fornecedores de cada produto.

10 Pronto você concluiu a Descrição do Negócio de sua Unidade

8Agora do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de árvore eliste os produtos (insumos) que você recebe dos seus fornecedores

2 No papel ‘flip chart” desenhe um quadrado na parte central e ali dentro, descreva o nome de sua Unidade (p. ex.: financeira, expedição, etc.)

4 Escreva a Visão da Empresa

87

173J.R.Reis


Revisão 03

Diretrizes, Política, Visão

Missão

PRODUTO CRÍTICO

INICIO

FIM

TAREFACRÍTICA

PADRONIZAR :

PGS, PRO, PTP’S, RG

REQUISITO NORMATIVO (ISO)

Descrição do Negócio

FORNECEDOR INSUMO NEGÓCIO PRODUTO USUÁRIO

Funcionograma

174J.R.Reis


Revisão 03

Negócio: é o conjunto de processos destinados a produzir determinado

fim, produtos ou serviços;

Meios: são os recursos utilizados para a realização do negócio (pessoas,

equipamentos, software, por exemplo)

Fornecedores: são aqueles que abastecem, propiciam os insumos

necessários, podem ser internos e/ou externos.

Insumos: são elementos que são transformados, modificados ou

tratados na execução de um processo.

Definições

88

175J.R.Reis


Revisão 03

Produtos: são bens ou serviços, com determinadas características

(qualidade, custo, entrega, segurança e moral) que satisfazem às

necessidades e desejos dos usuários. Os produtos devem ser fruto de

consenso com os respectivos usuários, bem como suas especificações e

a forma de medição de sua qualidade, visando atender às suas

expectativas.

Usuários: são todos aqueles que recebem um produto (resultado de um

processo) e são afetados, direta ou indiretamente, por sua qualidade.

Eles podem ser internos e/ou externos.

Missão: é o compromisso e dever da unidade para com os seus clientes,

é a própria razão da existência da unidade.

Definições

176J.R.Reis


Revisão 03

Exemplo de Levantamento de Necessidades dos Clientes

89

177J.R.Reis


Revisão 03

Exercício 4 – Descrição do Negócio

Como Elaborar a Descrição do Negócio e Levantar as Necessidades dos Clientes

Objetivo:

1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina2 - Identificar o produto/serviço prioritário, seu cliente vital e levantar as suas necessidades nas

dimensões da Qualidade Total (q,C,E)

Método:

1 – Com base no conhecimento da equipe, escolher uma das áreas e elaborar a Descrição do Negócio.2 – Relacionar os recursos envolvidos na realização do negócio3 – Identificar os insumos e seus respectivos fornecedores4 – Identificar os produtos, destacando os críticos5 – Identificar os clientes de cada produto6 – Definir a missão do área.7 – Identificar as necessidades dos clientes de cada produto8 – Definir item de controle referente a cada necessidade.

Materiais e Recursos:

1 – Formulários de Descrição do Negócio e Levantamento das necessidades dos clientes2 – Pincel atômico3 – Papel flip chart4 – Fita crepe

178J.R.Reis


Revisão 03


90

179J.R.Reis


Revisão 03


180J.R.Reis


Revisão 03


91

181J.R.Reis


Revisão 03

É o meio pela qual a padronização se faz uniforme e forte naorganização. É a atividade sistemática para estabelecer padrões,utilizar padrões e avaliar o seu resultado.Avaliar quanto:

� Ao cumprimento do Padrão� Aos resultados decorrentes do seu uso� No sistema de gestão, o sistema de padronização é a base dogerenciamento da rotina da qual decorrem seus resultados.


182J.R.Reis


Revisão 03

Importância da Padronização

-

� Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade

� Registrar o conhecimento tecnológico da organização

� Estabilizar os processos

� Constituir a base para a melhoria contínua

92

183J.R.Reis


Revisão 03

Vantagens da Padronização para Executante

� Fazer o melhor, com menor esforço� Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem freqüente da Gerência� Reduzir perdas de tempo e retrabalho� Saber como evitar a anomalia� Estimular a participação e o envolvimento� Maior segurança no ambiente de trabalho

184J.R.Reis


Revisão 03

Vantagens da Padronização para o Supervisor

� Avaliar por resultados e não por sentimentos� Eliminar a interferência freqüente no trabalho dosubordinado� Supervisionar, sem necessidade de ordens � freqüentes da Gerência� Eliminar o esforço de procurar a solução do� mesmo problema repetidas vezes�Ter uma ferramenta para o exercício do controle�Ter tempo para melhorar os resultados junto com aequipe.

93

185J.R.Reis


Revisão 03

� padrões rígidos, limitadores da criatividade

� inibir a flexibilidade das pessoas

� engessar a empresa

� eliminar a necessidade de treinamento

O que padronização não significa:

Padronização ...

186J.R.Reis


Revisão 03

• Simplificação• Consenso dos envolvidos• Treinamento• Análises críticas (revisões) regulares

Princípios da Padronização

94

187J.R.Reis


Revisão 03

Fase Descrição Tempo Total

Planejamento Estudar o processo, coleta de dados e simplificar

Execução

Aplicação

Elaboração da minuta e consenso

Edição e aprovação

Implementação e Treinamento

20 % 20 %

20 %

30 %

30 %

50 %

70 %

100 %

Para avaliar a eficácia das normas implementadas e melhorá-las, existem auditorias que podem levar a r evisões.

Fases da Padronização

188J.R.Reis


Revisão 03

� Definir o objetivo do documento

� Identificar os clientes do documento, suas expectat ivas e

necessidades

� Coletar informações e dados

� Selecionar o formato mais adequado para o documento

� Redigir minuta do documento

� Analisar criticamente

Etapas Típicas da Padronização

95

189J.R.Reis


Revisão 03

� Preparar redação final

� Editar

� Aprovar

� Arquivar e distribuir

� Implementar e treinar

� Revisar e cancelar

Etapas Típicas da Padronização

190J.R.Reis


Revisão 03

A sistemática estabelecida para a padronização é:

� Definir o Macro-Fluxograma� Identificar os Processos Críticos� Definir as Tarefas Críticas� Padronizar as Tarefas Críticas� Treinar nas Tarefas Críticas� Delegar ou Auditar


96

191J.R.Reis


Revisão 03

Como Elaborar o Fluxograma do Processo?

192J.R.Reis


Revisão 03

• O fluxograma é o início da padronização.

• Deve ser feito um fluxograma para cada produto , explicitando os processos.

• Deve-se começar pelos produtos prioritários .

• O fluxograma deve refletir a situação real , e não aquela que o gerente

imagina ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as

pessoas e verificar a situação real.

• Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando:

o processo é necessário?

cada etapa do processo é necessária?

é possível simplificar?

é possível adotar novas tecnologias no todo ou em parte?

o que é possível centralizar ou descentralizar?

97

193J.R.Reis


Revisão 03

Vídeo 3 – Fluxograma

1. Tempo = 12 minutos2. Foco: Mapeamento de Processos3. Assistir o vídeo, registrando os principais passos para elaboração

de um fluxograma e as armadilhas a serem evitadas4. Debate

194J.R.Reis


Revisão 03

Como Definir e Padronizar a Tarefa Crítica?

98

195J.R.Reis


Revisão 03

� Uma vez concluído o fluxograma, o passo seguinte é determina r as

tarefas prioritárias.

� Tarefas prioritárias são aquelas que:

� se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do

produto;

� já ocorreram acidentes no passado;

� ocorrem problemas na visão do gerente, supervisores e

operadores.

� O passo seguinte é padronizar as tarefas prioritárias.

Definindo as Tarefas Críticas

196J.R.Reis


Revisão 03

Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crític a

Como Elaborar Macro-fluxo, Fluxograma e Definir Tar efas Críticas

• Objetivo:

1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição do negócio elaborada no exercício anterior,construir o macro-fluxograma e o fluxograma de um dos produtos críticos.

Método:

1 – Com base na descrição do negócio, escolher um produto crítico2 – Descrever os macro-processos necessários para execução desse produto crítico3 – Descrever as atividades necessárias para execução de cada um dos processos descritos4 – Identificar as atividades críticas5 – Repetir as duas atividades anteriores para todos os processos.


1 – Formulário de macro-fluxo2 – Pincel atômico3 – Papel flip chart4 – Fita crepe

99

197J.R.Reis


Revisão 03

Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crític a

198J.R.Reis


Revisão 03

Elaborando Padrões Para as Tarefas Críticas

• Para padronizar as tarefas prioritárias é preciso a valiar como o

trabalho é conduzido pelos operadores, verificando todos os locais

e turmas onde a tarefa é executada.

• O passo seguinte é definir junto com a equipe a seq üência correta

para o trabalho.

• Essa seqüência deve ser então colocada no padrão co m as demais

informações necessárias.

• Uma vez padronizada a tarefa, é preciso assegurar-s e de que todos

os operadores em todos os locais e turmas conduzam o trabalho

da mesma forma.

100

199J.R.Reis


Revisão 03

Exercício 6 – Elaboração de PRO

Como Elaborar um Procedimento Operacional (PRO)

• Objetivo:

1 – Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaboração e a importância do procedimento operacional para melhoria dos resultados do processo (tarefa crítica).

Método:

Cada grupo, com base no exercício 2, deverá escolher uma tarefa crítica e elaborar um Procedimento Operacional ( P.R.O.), que contenha os elementos mínimos.

Lembrar que o importante não é a forma, mas o conteúdo.Na elaboração do P.R.O. considerar alguns tópicos como :- nome da tarefa- objetivo ou resultado esperado - materiais necessários para execução da tarefa - atividades críticas- cuidados especiais- ações em caso de desvios


1 – Formulário de PRO2 – Pincel atômico

200J.R.Reis


Revisão 03

Como Monitorar os Resultados?

101

201J.R.Reis


Revisão 03

� Itens de controle de entrega avaliam o atendimento do cliente em termos de

entrega do produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

Exemplos: índice de cumprimento da programação, índice de entregas

realizadas fora do prazo, índice de entregas com quantidade errada.

� Itens de controle referentes a segurança dos clientes no uso dos produtos

avaliam o atendimento a requisitos de responsabilidade civil pelo produto e

devem antecipar a ocorrência de acidentes.

� No tocante a equipe, devem ser estabelecidos itens de segura nça e moral .

Exemplos: segurança – número de acidentes, taxa de acidentes, taxa de

gravidade; moral – índice de turn-over, índice de absenteísmo, índice de causas

trabalhistas (itens defensivos); número de sugestões, percentual do efetivo que

participa de grupos de CCQ (itens pró-ativos).

Monitoramento dos Resultados

202J.R.Reis


Revisão 03

� Definidos os itens de controle, deve-se fazer uma avaliação para

conhecimento da situação atual de cada um deles e definição d as metas

que precisam ser atingidas para manter o resultado do negóci o

� Devem ser também definidos os itens de controle prioritário s.

� As metas recebidas do gerenciamento pelas diretrizes geram itens de

controle prioritários.

� Os itens de controle oriundos do gerenciamento da rotina e do

gerenciamento pelas diretrizes devem ser dispostos em uma t abela para

acompanhamento e avaliação periódico.


102

203J.R.Reis


Revisão 03

� Os itens de controle são muito importante porque são estabel ecidos sobre

os resultados, ou seja, sobre as responsabilidades.

� É importante, também, conhecer os resultados do processo, o nde reside a

autoridade. Isso é feito com a definição dos itens de verific ação, que

medem o desempenho dos componentes do processo.

� Os itens de verificação devem representar os principais fat ores que afetam

os itens de controle prioritários.

� Os itens de verificação do gerente representam, normalment e, os itens de

verificação dos supervisores ou subordinados diretos.

� Os itens de verificação devem ser monitorados da mesma forma dos itens

de controle.


204J.R.Reis


Revisão 03


103

205J.R.Reis


Revisão 03

Farol para acompanhamento dos itens de controle:

Produto Item de ControleFórmula de cálculo

do ICUnidade medida

Dono 200X 200XMeta e

Real atéà data

PlanReal

Jan Fev

- Plan- Real- Plan- Real- Plan- Real- Plan- Real

Meta200X

0

Produto crítico!

IC crítico!

Itens de Controle: são características/indicadores que precisam sermonitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à qualidade

do produto ou serviço.


206J.R.Reis


Revisão 03

Exercício 7 – Itens de Controle

Como Estabelecer Item de Controle

• Objetivo:

1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição de negócio elaborada no Exercício 1, definir os itens de controle de um dos produtos críticos.

Método:

Com base na descrição do negócio, exercício 1, escolher um produto crítico e:

1 – Realizar um brainstorming para identificar indicadores que serão utilizados como item de controle de cada necessidade dos clientes.2 - Escolher os indicadores que melhor representam o resultado/ necessidade do produto crítico escolhido, estabelecendo os itens de controle.3 - Detalhar os itens de controle descrevendo fórmula de cálculo, unidade de medida e responsável pela apuração (dono);4 - Identificar os itens de controle críticos


1 – Formulário de Item de controle2 – Pincel atômico

104

207J.R.Reis


Revisão 03

Exercício 7 – Itens de Controle

208J.R.Reis


Revisão 03

Como Gerenciar a Unidade?

105

209J.R.Reis


Revisão 03

Reunião de Análise Crítica ou de Desempenho

• Para acompanhamento, deve ser realizada reunião mensal ondeserá apresentado o Farol e o tratamento / plano de ação dos itensque devem ser monitorados.

• No início de cada reunião mensal deverão ser verificadas aspendências da reunião do mês anterior, confrontando-se as açõesprevistas na reunião versus as ações realizadas.

• A reunião deve ser registrada.

210J.R.Reis


Revisão 03

Tratamento de Não Conformidades

106

211J.R.Reis


Revisão 03

Falhas, Anomalias, Não Conformidades, Defeitos, Quebras ou

Problemasnão agregam valor ao negócio, portanto, elas têm que serem

eliminadas

Tratamento os Desvios

212J.R.Reis


Revisão 03

Anomalia é o não-atendimento de umrequisito especificado, de um requisitode uso pretendido ou de umaexpectativa razoável.

•Anomalia é todo acontecimento diferente do usual. Pode serum defeito em um produto, um ruído estranho na máquina,uma falha em um equipamento, um erro em um relatório, umproblema com um fornecedor, uma reclamação de um cliente,entre outros, inclusive um resultado melhor que o esperado.

•Anomalia é qualquer ocorrência não esperada, consis tindo em um desvio das condições normais de operação.

Anomalia: Conceito

107

213J.R.Reis


Revisão 03

“Falha é o término da capacidade de umitem desempenhar a função requerida(NBR 5462-1994)

• É a diminuição total ou parcial da capacidade de uma peça,componente ou máquina de desempenhar a sua funçãodurante um período de tempo, quando o item deverá serreparado ou substituído.

• É a interrupção da operação da função desempenhada porequipamentos ou componentes; perda da função definida doequipamento (JIPM).

Falha: Conceito

214J.R.Reis


Revisão 03

“Não atendimento a um requisito(NBR ISO 9000 - 2005)”

Não Conformidade: Conceito

108

215J.R.Reis


Revisão 03

Ocorrência de Anomalia

Remova o sintoma

Investigue a causa

Existe Procedimento

Padrão?

Prepare um procedimentooperacional padrão e garantaque todos os operadoressejam treinados

Não

Sim

OProcedimento

Padrão é apropriado?

1

Sim

Não2

Visão Geral do Tratamento de Anomalia

216J.R.Reis


Revisão 03

Não é práticoou não conduzabons resultados

Reveja o padrãosob o ponto de

vista técnico

2

Os operadorestêm dificuldade

em entender

Reescreva o padrãousando diagramase figuras para fácil

compreensão

Reescreva o padrãoem conformidade

com o método atualde trabalho

Treine osoperadores deacordo com os

padrões

Melhore as condi-ções de trabalho

Melhore os métodos detrabalho, introduzindo

mecanismo à provade erro.

OProcedimento

Padrão estava sendocumprido?

1

Proced. fácil deerrar ou equipamento

complicado

Dê treinamento técnico aos operadores

ou os reloque paratrabalhos diferentes

Instrua e guie osoperadores a

cumprir os padrões

Os operadoresnão compreendem

o padrão

Não

Os operadores nãopossuem habilidadep/ cumprir o padrão

Os operadores nãosentem necessidadede cumprir o padrão

Não está numaforma utilizável

Sim

As condiçõesde trabalho são

inadequadas

Visão Geral do Tratamento de Anomalia

109

217J.R.Reis


Revisão 03

Ocorrência da NC

Avaliação da necessidade de ações para garantir a não reincidência da NC

Determinação e implementação das ações

Análise Crítica da NC

Registro dos resultados de ações executadas

Análise crítica de ações corretivasexecutadas

Ok?

Necessidadede ações?

Sim

Encerra a NCSim

Não

Não

Determinação das Causas

Trantando uma NC

218J.R.Reis


Revisão 03

Falha

Contaminação do motorelétrico com água da

lavagem do misturador

CausaFundamental

Corpo Misturador

Motor Elétrico de Acionamento

Sintoma daFalha = Queima

do Motor Elétrico

Análise da Falha(“Princípio dos 3 Gen”e Método dos Por quês”)

• Por que o motor elétrico queimou?R -Suas partes internas estavam molhadas•Por que as partes internas do motor estavammolhadas?R -Porque a água usada para lavar o misturador

infiltrava (molhava) no motor

Antes DepoisKAIZEN

MELHORIAModificar instalação do motor para afastá-lo do misturador. A

análise do custo da modificação em relação ao custo das falhas

é favorável.

RESULTADOA freqüência deste modo

de falha foi reduzido a zero

Exemplo

110

219J.R.Reis


Revisão 03

UNIDADE IV

SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO

220J.R.Reis


Revisão 03

� Para termos sistema de gestão efetivo é necessário umconvergência entre a rotina e o sistema de gestão.

� O sistema integrado de gestão contempla a integraçãodos processos de qualidade com os de gestão ambientale/ou com os de segurança e saúde ocupacional e/ou deresponsabilidade social, dependendo das características,atividades e necessidades da organização

Sistema Integrado de Gestão

111

221J.R.Reis


Revisão 03

O que é Tipicamente Integrado

� A Política da Empresa� Objetivos, Metas e Programas� Treinamento e Conscientização� Controle de documentos� Monitoramento e medição� Ações Corretivas e Preventivas� Registros� Auditorias internas� Análise Crítica da Direção

222J.R.Reis


Revisão 03

Sistema Integrado de Gestão

112

223J.R.Reis


Revisão 03

Sistema de Gestão da Qualidade

224J.R.Reis


Revisão 03

A NBR ISO 9001:2000 estabelece requisitos paraimplementação de um sistema de gestão da qualidade quea organização possa demonstrar capacidade para fornecerprodutos que atendam aos clientes e regulamentaçõesaplicáveis e aumentar satisfação dos clientes.

Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2000

113

225J.R.Reis


Revisão 03

NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da qualidade -

Fundamentos e vocabulário

Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da

qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.

A Família ISO 9000

226J.R.Reis


Revisão 03

NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos

Especifica requisitos para um sistema de gestão da

qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua

capacidade para fornecer produtos que atendam os

requisitos do cliente e os requisitos regulamentares

aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.

A Família ISO 9000

114

227J.R.Reis


Revisão 03

NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade -

Diretrizes para melhoria do desempenho.

Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia

como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O

objetivo desta norma é melhorar o desempenho da

organização e a satisfação dos clientes e das outras

partes interessadas.

A Família ISO 9000

228J.R.Reis


Revisão 03

NBR ISO 19011: 2002 - Diretrizes para auditoria de sistemas

de gestão da qualidade e meio ambiente

Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de

gestão da qualidade e meio ambiente.

A Família ISO 9000

115

229J.R.Reis


Revisão 03

Atividades que agregam valorFluxo de informações

5

6

7

8

Processos da ISO 9001:2000

230J.R.Reis


Revisão 03

Requisitos da ISO 9001:2000

P

DC

A

4.1 Requisitos gerais4.2 Requisitos de documentação5.1 Comprometimento5.2 Foco no cliente5.3 Política da qualidade5.4 Planejamento5.5 Responsabilidade, autoridade e comunic.6.1Provisão de recursos7.1 Planejamento da realização do produto

6.2 Recursos humanos6.3 Infra-estrutura6.4 Ambiente de trabalho 7.2 Processos relacionados a cliente7.3 Projeto7.4 Aquisição7.5 Produção7.6 Controle dispositivos de medição 8.3 Controle de produto não conforme

8.2 Monitoramento e medição8.2.1 Satisfação do cliente8.2.2 Auditoria interna8.2.3 Medição de processo8.2.4 Medição de produto

5.6 Análise crítica8.4 Análise de dados8.5 Melhoria

8.5.1 Melhoria contínua8.5.2 Ação corretiva8.5.3 Ação preventiva

116

231J.R.Reis


Revisão 03

Sistema de Gestão Ambiental

232J.R.Reis


Revisão 03

A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos paraimplementação, manutenção e melhoria contínua de umsistema ambiental com base em requisitos legais einformações de aspectos ambientais significativos,introduzindo na organização uma postura de prevenção deocorrências de impactos adversos ao meio ambiente.

Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004

117

233J.R.Reis


Revisão 03

Sistema de Gestão Ambiental – Foco no Meio Ambiente

234J.R.Reis


Revisão 03

• Estabelece as bases de um Sistema de Gestão Ambiental(SGA), com a definição de uma política e de umplanejamento para o meio ambiente, com aplicações internasnas organizações, certificação ou fins contratuais.

• Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle doimpacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidaspela organização.

Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004

118

235J.R.Reis


Revisão 03

� Uma Ferramenta Gerencial

� Fornecer estrutura para melhoria contínua

� Competir melhor nos mercados internos e externos

� Promover a imagem ambiental

� Melhorar o desempenho ambiental

� Reduzir custos

� Aumentar a competitividade

� Minimizar riscos

� Reduzir impactos ambientais

Por Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004 ?

236J.R.Reis


Revisão 03

Requisitos da NBR ISO 14001:2004

119

237J.R.Reis


Revisão 03

Estrutura da NBR ISO 14001:2004

238J.R.Reis


Revisão 03

� Melhoria Contínua

� Prevenção da Poluição

� Cumprimento da legislação/outros requisitos (p. ex. protocolos)

� Licenças operacionais

� Limites de emissão / ruídos

� Gerenciamento de resíduos

� Manuseio de material perigoso

� Outorgas

SGA – Requisitos Típicos

120

239J.R.Reis


Revisão 03

Sistema de Gestão de SSO

240J.R.Reis


Revisão 03

A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos paraimplementação, manutenção e melhoria contínua de umsistema de gestão de segurança e saúde ocupacional combase em requisitos legais e informações de perigos eavaliação de riscos das atividades e processos paraeliminar ou minimizar os riscos em segurança e saúdeocupacional dos empregados e outras partes interessadas.

Sistema de Gestão SSO – OHSAS 18001:2007

121

241J.R.Reis


Revisão 03

� Planejamento e Treinamento (P)

Levantamento de Perigos e Riscos OcupacionaisObjetivos, Metas, Programas de Prevenção de Acidentes

� Registros (D)

Mitigação dos riscos, EPIs, EPCs, Práticas seguras, Proteção

� Controles (C)Inspeções, Medições, Auditorias, Análise de Dados, CIPA

� Ações de Melhoria (A)Correção, Corretiva, Preventiva e Melhoria

SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador

242J.R.Reis


Revisão 03

� Atender a legislação

� Redução dos acidentes

� Proteção da saúde

� Controle das tarefas

� Controle dos riscos

� Planos de prevenção

� Transparência


122

243J.R.Reis


Revisão 03


244J.R.Reis


Revisão 03

Sistema de Gestão de RSE

123

245J.R.Reis


Revisão 03

A SA 8000:2001 estabelece requisitos paraimplementação, manutenção e melhoria contínua de umsistema de gestão de responsabilidade social interna comobjetivo de melhoria do relacionamento organizacionalinterno por meio da demonstração da preocupação com otrabalhador e do estabelecimento de condições adequadasde saúde e segurança.

Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – SA8000:2001

246J.R.Reis


Revisão 03

Foco na Responsabilidade Social

1. Trabalho InfantilAtender a Legislação Internacional (OIT) e NacionalReparação de Crianças e Jovens Trabalhadores

2. Trabalho EscravoPolítica de Prevenção e Não Apoio

3. Saúde e Segurança no TrabalhoLegislação Trabalhista Nacional e OIT

4. Liberdade de AssociaçãoGarantia de Acesso, Participação e Negociação Coletiva

5. Discriminação

124

247J.R.Reis


Revisão 03

6. Práticas DisciplinaresTratamento adequado e humano aos Trabalhadores

7. Horário de TrabalhoLegislação Trabalhista Nacional e OIT

8.RemuneraçãoLegislação Trabalhista Nacional e OIT

9.Sistema de GestãoAuditorias, Ações de Reparação, Registros.Controle de Subcontratados


248J.R.Reis


Revisão 03

� Atender a legislação Internacional e nacional

� Melhorar a qualidade de vida do Trabalhador a nível mundial

�Transparência

�Olhar para dentro da empresa.


125

249J.R.Reis


Revisão 03

Norma Brasileira de Responsabilidade Social

NBR 16001:2004. Responsabilidade Social -Sistema da Gestão – Requisitos

250J.R.Reis


Revisão 03

SA 8000 x NBR 16001

126

251J.R.Reis


Revisão 03

NBR 16001 - Requisitos

Comprometimentoda

Alta Administração

Políticada RS

3.2

MELHORIA CONTÍNUA

Recursos, regras, responsabilidadee autoridade 3.3.4

Competência, treinamento e

conscientização3.4.1

Comunicação3.4.2

Controleoperacional

3.4.3

Manual do SGRS3.5.2

Controle de documentos

3.5.3

Controle de

registros3.5.4

Monitoramentoe medição

3.6.1

Avaliação da

conformidade3.6.2

Não-conformidadee AC e AP

4.6.3

Auditoriainterna

3.6.4

Análise pela Administração

3.3.5

Aspectosda RS3.3.1

Requisitoslegais e outros

3.3.2

Objetivose metas

3.3.3

Programas3.3.3

3.3Planejamento

3.4Implementação e Operação

3.6Medição, análise

e melhoria

3.5Requisitos de documentação

Comprometimentoda


Políticada RS

3.2

MELHORIA CONTÍNUA




Comunicação3.4.2

Controleoperacional

3.4.3

Manual do SGRS3.5.2


3.5.3

Controle de

registros3.5.4


3.6.1

Avaliação da

conformidade3.6.2


4.6.3

Auditoriainterna

3.6.4


3.3.5

Aspectosda RS3.3.1


3.3.2

Objetivose metas

3.3.3

Programas3.3.3

3.3Planejamento



e melhoria

Comprometimentoda


Políticada RS

3.2

MELHORIA CONTÍNUA




Comunicação3.4.2

Controleoperacional

3.4.3

Manual do SGRS3.5.2


3.5.3

Controle de

registros3.5.4


3.6.1

Avaliação da

conformidade3.6.2


4.6.3

Auditoriainterna

3.6.4


3.3.5

Aspectosda RS3.3.1


3.3.2

Objetivose metas

3.3.3

Programas3.3.3

3.3Planejamento



e melhoria

3.5Requisitos de documentação

252J.R.Reis


Revisão 03

Muito Obrigado a Todos!

Contatos

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www.jrreis.com.br

disciplina gestão da qualidade total -...

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