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Dirio de Bordo: Cobrana

Vem comigo nessa viagem!!!!!!

Aproveite o conhecimento e seja um diferencial em sua

atividade!!!

Efreitas

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Apresentao

Em toda e qualquer atividade, devemos atualizar nossos conhecimentos e trocar informaes, para que no sejamos caracterizados como ultra-passados, perdendo oportunidades.

A cobrana evolui a cada dia, surgindo inmeros profissionais na rea. Aquele que compreende a responsabilidade e a importncia desse traba-lho, com certeza encontrar sempre, uma porta aberta sendo reconheci-do como um profissional inovador .

Encontrar profissionais que acionem os contratos algo fcil e rpido, porm encontrar profissionais que conheam a habilidade da negociao e argumentao, se torna cada vez mais difcil.

Nossos clientes se tornam cada dia mais exigentes e esclarecidos, exi-gindo que tenhamos a segurana, clareza e conhecimento do que esta-mos oferecendo.

A crescente concorrncia nesse mercado exige criatividade, adaptaes e mudanas constantes. O Envolvimento da TI, RH, treinamento, monito-ria e principalmente da equipe e gesto so essenciais para realizar um trabalho completo na cobrana, surpreendendo nossos contratantes.

O treinamento, a organizao das aes e elaborao das estratgias deixam de ser intuitivas e passam a ser analticas, apoiadas em tecnolo-gia.

Este manual tem o intuito de estimular o conhecimento e a busca de in-formaes a respeito da rea de cobrana.

O objetivo contribuir com o dia-a-dia do negociador e causar interesse nos acionadores para que se tornem negociadores.

No tem nada a perder!!!! Mas pode ter muito a ganhar!!!!

"Ser vencedor aquele cujo exrcito

estiver animado do mesmo esprito em

todos os postos".

Afirmao de Sun Tzu

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Bibliografia

ELTZ, Fbio. Qualidade na comunicao. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.

FREITAS, Ricardo Ferreira.; SANTOS, Luciane Lucas dos. Desafios Con-temporneos em Comunicao: perspectivas de relaes pblicas. So Paulo: Summus, 2002.

LEWICKI, Royl. Fundamentos da negociao. So Paulo: Artes Mdicas Sul Ltda., 2002.

PUGLIESI, Mrcio. Conflito, estratgia e negociao. So Paulo: WVC, 2001.

ALBRECHT, K. Agregando valor negociao. So Paulo: Makron Bo-oks, 1995.

MARTINELLI, D.P., ALMEIDA, A P. Negociao e soluo de conflitos: do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. So Paulo: Atlas, 1998.

PANOSO CARLOS ALFREDO. Negociao comercial internacional: um comparativo entre negociadores brasileiros e argentinos. Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Ps-Graduao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (PPGA/UFRGS). Porto Alegre, maro de 2000

Referncia: www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-7.htm

Traduzido por Navil Garca Alfonso navil_garcia@yahoo.com

A arte de ArgumentarGerenciando Razo e emooAntonio Suarez Abreu; Voc pode negociar qualquer coisaHerb Cohen;

Como Chegar ao Sim Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton

Negociando para Ganhar Marcio Miranda

Voc pode negociar qualquer coisa Herb Cohen

A arte da Guerra Sun Tzu

http://www.calltocall.com.br/site/web/conteudo.asp?id_menu=13

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PDD Proviso de Devedores Duvidosos ndice de inadimplncia de contratos de financiamento com at 360 dias de atraso.

Aps 360 dias, o contrato transformado em CL, Crdito Liquidao.

PETIO - Reclamao, pedido ou requerimento formulado perante autoridades administrativas ou perante o poder pblico a fim de que se exponha alguma pretenso, de que se faa algum pedido ou para que se d alguma sugesto.

PROCURAO - o instrumento de mandato escrito em que se ex-pressam os poderes conferidos.

PROTOCOLO - Ato de autenticar a entrega de um documento.

PURGAO DA MORA - A Lei estabelece um prazo para que o deve-dor (pode ser o credor em alguns casos), desde que devidamente noti-ficado pelo credor, purgue a mora, ou seja, que cumpra a sua obriga-o no tempo e forma convencionados.

RESPONSABILIDADE SOLIDRIA - aquela em que se apresenta unidade de vnculo jurdico, isto , a obrigao no pode ser fraciona-da e deve sempre ser considerada em sua totalidade. Exemplo de res-ponsabilidade solidria o Aval.

RESCISO CONTRATUAL - Anulao ou retirada dos efeitos jurdicos do contrato. Geralmente a resciso se d por decretao judicial.

RESILIO CONTRATUAL - Dissoluo do contrato, seja por mtuo consentimento ou por provocao de uma das partes.

REVELIA - Consiste na no comparecimento de pessoa regularmente citada ou intimada num processo.

SEGURO - Contrato em virtude do qual, um dos contratantes (segurador) assume a obrigao de pagar ao outro (segurado), ou a que este designar (beneficirio), uma indenizao, um capital ou uma renda, no caso em que advenha risco indicado e temido, obrigando-se o segurado, por sua vez, a pagar ao segurador uma remunerao mensal (prmio) estabelecida em contrato.

SENTENA - Deciso, resoluo, deciso dada por uma autoridade a toda questo a ele submetida.

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Processo de Aprendizagem 4

Sucesso na cobran-

a

Estratgia 6

Equipe 7

Ferramentas de acionamento 12

Localizao 13

Negociao 15

Formas e opes para pagamento 40

Fluxo de cobrana 42

Dez regras para localizar o cliente 44

Precisa-se 45

Glossrio Call Center 46

Glossrio Termos Jurdicos 38

Bibliografia 51

Sumrio

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Processo de Aprendizagem

No livro Introduo a Programao Neuro-Lingstica por O'Connor e Seymour, encontramos relatos sobre o processo de aprendizagem e mente inconsciente.

Segundo o livro, temos quatro estgios de aprendizado: Incompetncia inconsciente, Incompetncia Consciente, Competncia Consciente, Competncia Inconsciente.

1 Incompetncia inconsciente: Quando desconhecemos algo, no de-sejamos e no sabemos. No sabe que no sabe.

Dependendo da situao, essa a melhor ou a pior fase do aprendiza-do. Se no sabe o que no sabe, enfrenta as situaes no risco. Eu no sei que matemtica difcil, eu no sei que bater uma meta quase impossvel, eu no sei que vou levar um no. Eu no sei que todos di-zem que a atividade desempenhada no pode ser completamente reali-zada. No tenho limitantes. Nada me impede de comear a saber.

No tenho as informaes e no sei o que no sei, irei tentar fazer e alcanar o que solicitado.

Quem age dessa forma, pode colocar em risco uma carreira que poderia ser brilhante, antes mesmo de comear. Por outro lado, com a orienta-o certa, este o estgio onde semeamos talentos. No existem con-ceitos pr-concebidos, imagens deturpadas ou impresses de terceiros

influenciando.

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O processo adequado para se cobrar um ttulo de crdito o processo de execuo.

GRAVAME Incluso de informao sobre o financiamento do veculo. Geralmente, faz-se a incluso de gravame comercial quando se cumpra um veculo financiado e se quer transferi-lo para o nome de quem o com-prou. H casos em que o veiculo j esta quitado, mas seu proprietrio o oferece como garantia de pagamento para a aquisio de outro bem fi-nanciado.

INTIMAO - o ato processual que tem por fim levar ao conhecimento de certa pessoa, seja parte ou interessado, ato judicial praticado no pro-cesso, a pedido da outra parte ou do juiz.

LIMINAR - Medida tomada com a finalidade de resguardar direitos, e se d por ordem judicial antes da discusso da ao.

MANDADO - Ato escrito de autoridade pblica competente, judicial ou administrativa, determinando a prtica de ato ou diligncia ou a medida, que ali se ordena ou se determina.

MANDATO - No sentido tcnico-jurdico, significa o poder dado ou outor-gado a algum, por quem o possa dar, seja pessoa fsica ou jurdica, para represent-la em qualquer ato.

MEDIDA CAUTELAR - Processo que visa prevenir, conservar ou defen-der direitos de uma forma mais rpida, sem esperar a sentena do pro-cesso principal, demonstrando sempre o fumus boni iuris e o periculum in mora.

MORA - A mora do devedor consiste na demora ou retardamento no cumprimento da obrigao. o inadimplemento comprovado. a falta de execuo ou cumprimento da obrigao no momento em que se torna exigvel. Nesse sentido, a mora pode ser tanto do devedor que no cum-pre a obrigao ao tempo em que se torna exigvel quanto do credor que impede o cumprimento dela, recusando-se a aceitar a prestao. Para uma ao de busca e apreenso necessrio caracterizar a mora, atra-vs notificao por cartrio de ttulos e documentos.

MULTA - a sano imposta a uma pessoa por infringncia regra ou princpio de Lei ou contrato, em virtude do que fica na obrigao de pa-gar certa importncia em dinheiro. Dependendo do ato ou fato que a motiva, a multa pode ser aplicada de diversas formas.

NOTIFICAO - Ato judicial escrito, emanado do juiz, pelo qual se d conhecimento a uma pessoa de alguma coisa, ou de algum fato, a fim de que possa usar das medidas legais ou das prerrogativas, que lhe sejam asseguradas por lei.

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AVAL - Garantia que dada por terceiro estranho ao ttulo (Cheque, Letra de Cmbio, Promissria, Cdula de Crdito Comercial) pelo qual se prende obrigao, isto , fica vinculado solidariamente ao ttulo avalizado, pelo compromisso que assume de pagar a importncia que nele se contm, quando no a pague o devedor , que por ele garan-tido.

CITAO - Ato processual pelo qual a autoridade judiciria competen-te d conhecimento ao ru da ao sobre a qual deve se manifestar.

CARTA PRECATRIA - Ato processual praticado em localidade diver-sa daquela em que o processo se encontra. Procedimento bastante utilizado na hiptese do veculo no se encontrar no endereo do fi-nanciado.

CARTA ROGATRIA - Pedido que a autoridade judiciria de um pas faz a de outro para que sejam cumpridas determinadas providncias processuais fora de sua jurisdio.

COISA JULGADA - Ato jurdico apreciado judicialmente e decidido definitivamente.

COMARCA - Territrio que delimita o mbito de atuao de um juiz.

COMPETNCIA - Revela a faculdade que assegurada por lei, para que se possam exercitar direitos, autorizando a prtica de todos os atos defensivos dos mesmos.

CONTESTAO - Resposta do ru, defendendo-se do pedido feito pelo autor.

CUSTAS - Gastos, despesas e encargos decorrentes do processo.

DEPSITO EXTRAJUDICIAL - Depsito efetuado em consignao sem que o depositante ingresse com uma ao em juzo. Se no for recusado no prazo de 10 (dez) dias, dever ser levantado para a qui-tao da parcela.

FIEL DEPOSITRIO - Aquele que tem o dever de conservar o bem com a devida diligncia e zelo, como se seu fosse, em virtude de esti-pulao contratual, at o total cumprimento de todas as suas obriga-es.

FORA EXECUTIVA DO TTULO DE CRDITO - Significa dizer que o ttulo tem a mesma fora de uma sentena judicial proferida aps re-gular processo, dando direito diretamente ao processo de execuo. De fato, o prprio ttulo confere liquidez, certeza e exigibilidade do di-reito em questo, sendo prescindvel qualquer tipo de discusso de mrito (matria de fato discutida num processo).

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2 Incompetncia consciente: Voc sabe que no sabe. Sei que pos-so aprender, porm no aprendi. Preciso desempenhar a atividade, no sei executar e sei o que falta para executar. Sabemos que existe algo, desejamos possuir, ter aquela determinada competncia, mas no sabemos o que fazer. uma forma de segurana, se eu sei o que no sei posso procurar saber ou evitar erros. O impacto negativo nes-sa fase sentir-se diminudo ou incapaz por saber que tem limitaes.

3 Competncia consciente: quando sabe que sabe. Conheo, sei. Estamos em treinamento, sabemos que precisamos aprender e esta-mos aprendendo, mas agimos de forma lenta, robotizada, pois esta-mos pensando para fazer.

4 Competncia inconsciente: no sabe que sabe. Faz na intuio e no percebe que sabe, natural a execuo. Faz acontecer sem es-foro.

A cobrana, por exemplo, um jogo. Voc desconhece todas as fases da cobrana e no percebe o quanto empolgante, estimulante. In-competncia inconsciente.

Na segunda etapa, comea a acionar/negociar e aprender estratgias bsicas, voc comea a entender que realmente no tem noo ne-nhuma de como contornar situaes com objees, encontrando o momento certo para acordo e/ou negociao, esta na incompetncia consciente.

Aps um tempo, as estratgias/negociao/dicas aprendidas, come-am a se enraizar e torna-se cada vez mais claro o que deve ser dito para convencer o cliente a efetuar o pagamento, testa o que apren-deu, est no estgio de competncia consciente.

Quando est acionando, negociando e revertendo crditos sem mes-mo saber o que fez para conseguir, deixando a conversa com o cliente transcorrer naturalmente chega a competncia inconsciente. Sua men-te tem agora mais espao para pensar em outras estratgias.

Conhecendo os estgios do aprendizado, percebemos que para cada conhecimento existe um prazo, uma etapa. Nada impossvel para quem busca e deseja aprender.

A pergunta a ser realizada : em que estagio do aprendizado est e onde deseja chegar?

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O sucesso na cobrana no algo fcil e/ou simples de ser conquista-do. Invariavelmente iro ocorrer perdas e ganhos nessa trajetria. Nunca teremos o sucesso constante ou o fracasso interminvel.

Manter o sucesso incorre, em no fechar os olhos em momento algum e ter todos os envolvidos presentes e ativos.

No existe margem para erro ou demora nas aes. O mercado est em constante mudana. Alm das inovaes tecnolgicas, temos a agilidade e percepo da concorrncia.

Para que estejamos sempre a frente, devemos estar atento ao que traz o sucesso na cobrana.

Estratgia:

feita pelos gestores da carteira. No existe maneira de trabalhar se no houver uma estratgia, uma avaliao previa.

Para a elaborao dessa estratgia necessrio conhecer a importn-cia/regras estabelecidas pelo contratante (banco ou instituio finan-ceira).

A estratgia, dever refletir a inteno/necessidade do cliente (banco, instituio financeira, dividindo a equipe, determinando quando e quais as ferramentas de acionamento, script e abordagem, mensurao ran-king.

Sucesso na Cobrana

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Percentual de Conversao: Percentual de contatos bem- sucedidos em relao a todos os contatos promovidos pela operao.

Tempo mdio de atendimento: tempo total (segundos/minutos) em que o operador esteve efetivamente conectado em atendimento.

Turn- over: definido pelo quociente entre nmero de operadores que deixam a empresa num determinado perodo de tempo (e cuja vaga precisa ser resposta) e o nmero de operadores que entraram na empresa no mesmo perodo.

Glossrio Termos Jurdicos

AO - a faculdade que tem cada indivduo para movimentar o Es-tado (Poder Judicirio), atravs de um processo, para que este lhe d a tutela jurisdicional, ou seja, diga-lhe se o direito que est sendo plei-teado vlido ou no. Assim, no imprescindvel a existncia do direito, bastando apenas a pretenso de que ele exista.

AO DE BUSCA E APREENSO - Direito do proprietrio ou credor requer contra o devedor ou terceiro, que esteja na posse do bem, a busca e apreenso do bem alienado devendo ser concedida liminar-mente mediante prova do inadimplemento ou mora do devedor.

AO DE DEPSITO - Ao de depsito consiste no meio legal que o depositante possui para exigir do depositante possui para exigir do depositrio ou de pessoa com direito ao depsito, a restituio da coi-sa depositada, seus frutos e acrscimos. Quando se tratar de bem alienado fiduciariamente, no localizado em ao de busca e apreen-so, ou no se achar na posse do devedor, poder o credor requerer que o pedido de busca e apreenso seja convertido, nos mesmos au-tos, em ao de depsito.

AO DE EXECUO - a denominao genrica por que se desig-na o ato pelo qual se constrange ou se compele o devedor a vir judici-almente cumprir a satisfao da prestao contida na obrigao ou a dar cumprimento sentena, que o condenou. Por ela o devedor forado a vir a cumprir o contedo da obrigao ou o teor da sentena, reduzindo-as a seus efeitos.

ACEITE - o reconhecimento da validade da ordem, mediante a assi-natura do sacado, que passa ento a ser o aceitante. A falta ou recusa do aceite provada pelo protesto.

APELAO - Tambm uma forma de recurso, s que contra sentena - deciso definitiva do juiz.

AUTOS - Conjunto de peas de um processo.

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SLA (Service Level Agreement): Acordo entre partes, determinando qual ser o nvel de servio a ser cumprido. O termo usado no con-texto de tempo de entrega de um servio ou de um desempenho espe-cfico.

TMA (Tempo Mdio de Atendimento) : tempo total (segundos/minutos) em que o operador esteve efetivamente conectado em aten-dimento. a avaliao do tempo mdio de durao de cada contato, obtido pelo quociente entre o total de minutos utilizados no atendimen-to e o total de ligaes, num determinado perodo de tempo.

TMO (Tempo Mdio de Operao) tempo Mdio que o atendente e os clientes conversam;

TME (Tempo Mdio de Espera) tempo mdio que usurios aguar-dam para ser atendido

Taxa de abandono: Porcentagem de ligaes que foram abandona-das pelo cliente antes do atendimento, ainda na fila de espera, em relao ao total de ligaes recebidas.

ABS (absentesmo) Faltas apresentadas pela equipe;

Turn- over: definido pelo quociente entre nmero de operadores que deixam a empresa num determinado perodo de tempo (e cuja vaga precisa ser resposta) e o nmero de operadores que entraram na empresa no mesmo perodo.

Nvel de servio: Porcentagem de ligaes atendidas dentro do tem-po estipulado como aceitvel. um dos parmetros de qualidade da central.

Nmero de reclamaes: Reclamaes apresentadas ao banco/instituio com relao ao trabalho da assessoria que sejam conside-radas procedentes. Podem partir do cliente, Ministrio Pblico e/ou banco Central.

Aderncia: uma medida do tempo em que os operadores esto em suas posies de atendimento conforme programada. o tempo real que o operador utiliza para atendimento ao telefone em relao ao tempo previamente programado.

PA: Posio ou posto de atendimento. Consiste na instalao fsica (mesa, computador, headset) usada pelos operadores.

Glossrio Call Center / Termos Jurdicos

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Ranking: Mensurao dos resultados. Indica o posicionamento diante da concorrncia. Modelos encontrados: fase/faixas de atraso, produto; com pontuao para determinada fase/faixa, por percentual de paga-mento efetivado sobre a carteira (valor ou quantidade), dias de perma-nncia.

Equipe

A equipe fundamental para o sucesso. Realizando uma estratgia perfeita, sem o apoio da equipe, essa estratgia terminar sendo nula e no ser executada. Estar fadada ao fracasso.

A equipe dever absorver, executar e seguir as diretrizes e objetivos estabelecidos pela gesto.

H muito tempo atrs, o recuperador era um gravador que informava o dbito e a penalidade (nome includo nos rgos de proteo ao crdi-to), obtendo o pagamento; passamos ainda, outro perodo, onde os re-cuperadores eram mestres em ameaar e coagir o consumidor a efetu-ar o pagamento com palavras ofensivas e uma agressividade, muitas vezes, abusiva.

Hoje o consumidor est mais informado e com normas e regras que os defendem das atitudes descritas.

No temos mais um consumidor que reage a informaes sobre a pre-sena do seu nome aos rgos de proteo ao crdito. Diria que hoje, os consumidores costumam pensar quem nunca passou pelos rgos de proteo ao credito, no feliz.

A equipe deve ter:

Total domnio e conhecimento sobre o produto, perfil do cliente e histrico;

Tom de voz firme e seguro;

Alto poder de negociao e persuaso, rpido raciocnio, criativi-dade, escuta ativa e persistncia.

Habilidade em localizar o cliente utilizando perguntas assertivas;

Comprometimento e conhecimento do ranking/metas estabeleci-das pelo contratante.

Estar em total alinhamento com o objetivo e necessidades da empresa.

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Metas dos Negociadores

Em sua maioria, finalizamos o ms com intensidade superior aos de-mais dias do ms.

O grande engano passar o ms sem estabelecer metas dirias ou mensurar a projeo do que est sendo realizado dia-a-dia. Ao final do ms, acreditamos que realizando todas as aes ao mesmo tempo, obteremos o resultado esperado.

Engano comum em nossa atividade.

Devemos lembrar que: no existe descanso quando a atividade de-terminada por uma meta mensal, que poder retirar a carteira da as-sessoria ou diminuir a quantidade de contratos.

Da mesma forma que apresentada uma meta a assessoria, o negoci-ador, deve ter uma meta individual e diria.

Estabelecendo uma meta diria, a conquista pela meta mensal se tor-na constante e assertiva.

Estabelea uma quantidade de boletos a ser emitida por dia, uma quantidade de boletos que sero pagos. Caso no consiga, passe para os dias seguintes aumentando sua meta diria.

Organize seu dia: preventivo, quebras e acionamentos efetivos.

Faa perguntas:

- Qual ser a minha meta hoje, o que farei primeiro e onde quero che-gar?

- Como posso obter um melhor resultado? Como realizar a atividade de maneiras rpida e efetiva para atingir essa meta diria?

- Quantas ligaes telefnicas eu devo fazer a cada dia, a cada sema-na, a cada hora para alcanar minhas metas?

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Precisa-se:

De pessoas que tenham os ps na terra e a cabea nas estrelas. Capazes de sonhar, sem medo de seus sonhos.

To idealistas que transformem seus sonhos em metas. Pessoas to prticas que sejam capazes de tornar suas metas em realidade.

Pessoas determinadas que nunca abram mo de construir seus destinos e arquitetar suas vidas;

Que no temam mudanas e saibam tirar proveito delas. Que tornem seu trabalho objeto de prazer e uma

poro substancial de realizao pessoal. Que percebam, na viso e na misso de suas empresas,

um forte impulso para sua prpria motivao. Pessoas com dignidade, que se conduzem com coerncia

em seus discursos, seus atos, suas crenas e seus valores. Precisa-se de pessoas que questionem, no pela simples contestao,

mas pela necessidade intima de s aplicar as melhores idias. Pessoas que mostrem sua face serena de parceiros legais,

sem se mostrar superiores nem inferiores, mas... iguais. Precisa-se de pessoas vidas por aprender e que se orgulhem de absorver o novo.

Pessoas de coragem para abrir caminhos, enfrentar desafios, criar solues, correr riscos calculados sem medo de errar.

Precisa-se de pessoas que construam sua equipes e se integrem nelas. Que no tomem para si o poder, mas saibam compartilh-lo.

Pessoas que no se empolguem com o seu prprio brilho, mas com o brilho do resultado alcanado em conjunto.

Precisa-se de pessoas que enxerguem as arvores mas tambm prestem ateno na magia da floresta que tenham a percepo do todo e da parte. Seres humanos justos, que inspirem confiana e demonstrem confiana nos

parceiros, estimulando-os, energizando-os, sem receio que lhe faam sombra e sim orgulhando-se deles.

Precisa-se de pessoas que criem em torno de si um ambiente de entusiasmo, de liberdade, de responsabilidade, de determinao, de respeito e de amizade.

Precisa-se de seres racionais. To racionais que compreendam que sua realizao pessoal est atrelada a vazo de suas emoes. na emoo que encontramos a razo de viver.

Precisa-se de gente que saiba administrar COISAS e liderar PESSOAS. Precisa-se urgentemente de repensar um novo ser.

(Autoria Desconhecida).

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Dez regras para localizar um cliente

1. Saiba realizar as perguntas certas;

2. No desista facilmente;

3. Utilize cada informao de forma criativa;

4. No se detenha a apenas uma ferramenta de localizao;

5. Esteja sempre atualizado quanto as possibilidades e novos sites;

6. Escute e aprenda com seus colegas, junte as informaes deles as

suas;

7. Deixe vrios recados e estimule o retorno;

8. Questione o horrio melhor para encontrar o cliente;

9. No perca nenhuma oportunidade, pergunte a toda e qualquer pes-

soa dados cadastrais atuais e no receptivo solicite outros telefones e

formas de contato.

10. Registre toda e qualquer informao que ajude a localizar ou aju-

dar no contato com o cliente. Exemplo: nome da me, pai, apelido,

nome do irmo e cunhado.

9

O limite voc que estabelece. Ento lembre que o cu o limite.

Vamos ver o que Alexandre Rangel nos diz no livro: O que podemos aprender com os gansos

A importncia de metas claras

Havia um atleta experiente que praticava salto com vara. Em cada serie de dez saltos, ele conseguia ultrapassar o sarrafo no mnimo oito vezes. Um dia, ele aceitou um convite para fazer uma serie de dez saltos, po-rm com uma pequena diferena: no alto das traves, no haveria ne-nhum sarrafo a ser ultrapassado. Depois de realizar os saltos, ele afir-mou que aquela experincia no havia alterado em nada sua tcnica de salto nem seu desempenho.

Mas o que ele no sabia era que pesquisadores haviam instalado um sensor eletrnico na altura onde ficavam os sarrafos. O resultado mos-trado pelo sensor foi que na serie de dez saltos a barra eletrnica s foi ultrapassada quatro vezes, ou seja, um ndice bem abaixo do desempe-nho normal do atleta.

Isso mostra como o estabelecimento de metas fundamental para o ser humano. Por mais que o esportista tivesse se esforado para executar os saltos como normalmente fazia, o simples fato de no visualizar a meta a ser ultrapassada comprometeu seu desempenho. Quando as pessoas no tm metas claras a ser alcanadas, no podem esperar que atingissem bons resultados. Um bom profissional estabelece metas a ser seguidas: dar o salto para ultrapassar o sarrafo.

A pergunta : Quantos boletos vo emitir e quantos sero pagos hoje?

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Fluxo de Cobrana

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Ferramentas de acionamento: Utilizadas como suporte, estimulando o receptivo. Em determinadas situ-aes so altamente eficazes, transformando-se em pagamento efetivo. A preocupao aps a sua utilizao a forma de tratamento pela equi-pe. O receptivo deve estar pronto para atender e tratar o retorno dessas aes.

Metralhadora: Meio utilizado para validao dos telefones. Realiza cen-tenas de chamadas por minuto identificando se o telefone valido. Fer-ramenta que ajuda na elaborao e assertividade da estratgia. Com essa ferramenta, identificamos os telefones indisponveis e exclumos da estratgia, ganhando em produtividade e tempo.

Ura (Unidade de Resposta Audvel): Utilizado para execuo de liga-es com mensagens gravadas (nominativas ou no), solicitando retor-no, estimulando o receptivo. Contamos tambm com a URA interativa, fornecendo opes de contato e/ou aes. Controlado atravs de um hardware/software especifico para realizar as tarefas de telefonia (atender, desligar, discar, reconhecer dgitos, falar, etc.) As placas vari-am de acordo com a quantidade de canais a que atende o tipo de linha telefnica (digital ou analgica) e suas funcionalidades: fax, reconheci-mento de fala, reconhecimento de pulsos decadicos, e outros.

Discador: Utilizado em altos volumes de carga, no intuito de aumentar a produtividade nos acionamentos, identificar contratos negociveis e loca-lizados. Busca automaticamente o nmero a ser discado, comunicando-se com uma base de dados. Quando detecta o atendimento, o discador abre a tela de atendimento com todas as informaes do cliente.

SMS: Mensagens para celular, solicitando retorno do contato, sem men-cionar motivo do envio.

E-mail: Envio de mensagens, solicitando retorno ou envio de boleto/carta boleto (quando o cliente tem histrico na assessoria, permitiu o envio e conhecida a data do ultimo pagamento).

Fax: Envio de mensagem, solicitando apenas retorno. Envio de boleto apenas com solicitao e autorizao do cliente, mesmo que j tenha histrico na assessoria.

Correspondncia/ AR: Utilizado em grandes volumes de carga e quan-do no obtemos resultados eficazes com e-mail/SMS.

AR: utilizada para permetros inadequados/impossveis para realizao de externas.

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O negociador que aprende constantemente, busca estar sempre atua-lizado sobre as novas possibilidades e taxas bancrias.

A forma de abordagem poder ou no persuadir o cliente, a concreti-zar o processo de negociao.

Para que a ao seja eficaz, deveremos apresentar as vantagens na utilizao das opes apresentadas.

Exemplo do carto de crdito: efetua o pagamento da parcela em d-bito e ganha 30 a 45 dias concedidos pelo carto.

Atualmente, a cobrana exige que em muitas situaes, sejamos con-selheiros e/ou facilitadores. O ser humano no gosta de imposies, Ser mais fcil obter a aten-o do cliente se explicar as vantagens do que est sendo oferecido. Sucesso na cobrana, depende da renovao e da ligao de todos os pontos abordados.

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Seguindo todo o ciclo para atingir o sucesso na cobrana, devemos disponibilizar ao cliente a possibilidade de efetuar o pagamento. Para isso existe, a tecnologia e as facilidades bancrias disponveis no mer-cado.

O cliente no pode deixar de concretizar o acordo por falta de opo. O negociador habilidoso, procura manter-se atualizado para sugerir possveis solues:

- Formas de pagamento: boletos e cdigos de barras, depsito identifi-cado;

- Local para pagamento: bancos, caixa eletrnico, lotricas, supermer-cados, correspondentes bancrios.

- Retirada ou recebimentos dos boletos/cdigos de barras: sms, e-mails, fax, lan house, entrega motoboy, por telefone, sites.

- Meios financeiros: espcie com negociao de descontos, solicitan-do emprstimos a parentes; emprstimo consignado, emprstimo pes-soal bancrio, nota fiscal Paulista, carto de crdito, adiantamento do imposto de renda e/ou dcimo terceiro.

Surge ento habilidade em argumentar/negociar, sem constranger o cliente, demonstrando que a inteno apenas ajud-lo a encontrar a melhor sada para sair do grupo de inadimplentes.

Prefira utilizar a ttica do exemplo: um de nossos clientes utilizou es-sa sada; Um de nossos clientes optou pelo refin ficando satisfeito. Ser mais fcil a aceitao por parte do cliente.

Formas e opes para pagamento:

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Notificao: Aps 40 dias em atraso e estamos com dificuldade em localizar e/ou negociar com o cliente;

Motoboy/externas: Realizado para contratos com valores significati-vos ou que favoream pontuao no ranking contratante. Antes da utilizao, devero ser aplicadas todas as alternativas de localizao pelo telefone. O motoboy ser responsvel por realizar pesquisas in loco, localizando o cliente, bem como realizar a entrega de correspon-dncias.

Localizao:

Arte de encontrar o cliente, atravs da criatividade, da pesquisa em sites de localizao e perguntas assertivas durante o contato com vizi-nhos, parentes e amigos.

Localizar o cliente realmente uma arte, exige: Curiosidade; Feeling; Esperteza; Raciocnio rpido; E acima de tudo vontade.

O ideal para a cobrana seria: contato com o cliente nos telefones in-formados na ficha cadastral ou conseguir contato atravs das refern-cias informadas.

Na prtica, nem sempre isso ocorre e por vrios motivos: telefones mudaram, clientes mudaram de endereo, telefones esto incorretos ou foram digitados incorretos, clientes no querem ser encontrados, se negam a negociar e com isso no atende celular (meio mais utilizado para contato).

Para localizar o contrato temos:

Pesquisa integrada: Realizada direto do sistema;

Quando devo fazer a pesquisa integrada ou pedir a pesquisa em sites:

- Realizou dois acionamentos, deixando recado e no obteve retorno;

- Realizou dois ou mais acionamentos e os telefones no atendem ou esto ocupados;

- Nenhum dos telefones possibilitou contato com o cliente;

- Cliente j no atende mais suas ligaes;

- Informado que o cliente mudou de endereo;

- Existe apenas um telefone para deixar recado.

Sites gratuitos: telelistas, telemar, telefnica...

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Verificao no site do contratante: no preenchimento do cadastro e/ou nas informaes colocadas pelo analista. Entrar em contato com a assessoria anterior; solicitar a ajuda dos promotores e vendedores das lojas que venderam o veiculo.

Perguntas ao telefone para vizinhos e parentes: sempre questionar telefones, e-mails, horrios em casa, confirmar endereo, questionar se conhece outros parentes e amigos.

Tambm muito importante para a localizao do cliente o trabalho de alimentao do cadastro. Deve ser realizada a atualizao do cadastro tanto no receptivo quanto nos primeiros contatos com o cliente, apro-veitando o momento em que ainda esto sem reservas e disponveis a perguntas.

Os negociadores devem perguntar tanto ao cliente quanto a terceiros, com os quais deixamos recados: os e-mails, novos telefones (celular e/ou fixo); novas referncias e horrios mais indicados para contato. Independente de negociao positiva ou no, so perguntas extrema-mente importantes. Hoje encontramos o cliente, amanh podemos no conseguir mais contato. O contrato poder retornar daqui a dois ou trs meses, porm com telefones indisponveis.

Alm do interesse em atualizar o cadastro, devemos contar com a cu-riosidade, fazendo sempre perguntas a todos que atenderem, entre elas: O cliente reside no mesmo endereo? De onde a famlia do mesmo? Trabalha com o qu? Retorna e/ou sai para trabalhar a que horas? Tem telefone de parentes prximos? Qual o seu parentesco com o cliente?

Pense bem antes de entrar em contato com uma referncia ou vizinho. So perguntas que devemos fazer a ns mesmos e aos contatos:

- Quantos clientes so conhecidos apenas por apelidos? Qual ser o apelido de algum que se chama Francisco? Ou Aparecida? Caso perceba, que no existe um contato efetivo ou telefones desconhecem o cliente, pode entrar em contato j falando o possvel apelido ou per-guntando pela atividade. Ele vendedor de flores o senhor no co-nhece? No tem um vendedor de flores nessa rua?

- Qual o horrio de inicio/termino da carga horria e quando devo en-contr-lo em casa.

- Quantas vezes, obteve contato pela manh tendo sucesso e quan-tas a tarde?

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Problemas de sade Cliente est enfermo ou internado.

Como agir: Verificar se a situao passageira ou prolongada. Em situa-o passageira deve ser dada nfase nas datas e nos valores acertados, insistindo com o cumprimento do acordo. Numa situao prolongada fazer uma reviso dos valores e datas acertadas e verificar possvel visita do mo-toboy para colaborar com a soluo do problema. Questionar se no existe outra pessoa que pode realizar o pagamento para a mesma. Sabendo que o cliente est doente, ao retornar a ligao sempre pergunte como est e mostre empatia com o problema.

Problemas financeiros No tem condies de efetuar o pagamento.

Como agir: oferecer todas as possibilidades, desde pagamento no carto de crdito at emprstimo com terceiros ou cheque de terceiros; Investigar a natureza dos problemas. O objetivo contatar a profundidade e a prov-vel durao do problema. Problemas temporrios exigem menos compre-enso que situaes prolongadas;

Quer e pode pagar: No pagou por esquecimento. Deixou um responsvel que no cumpriu sua funo.

Como agir: Fcil e breve negociao basicamente registrar a data do pagamento. Demonstrar as consequncias e alteraes nos valores cada vez que esquece o pagamento.

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O enrolador Promete pagamento futuro. Desta forma consegue mais tempo e adia qualquer ao que possa ser tomada. Sempre vai pagar, vai receber em breve, est perto de fechar um negcio e nunca informa data de previso.

Como Agir: Informe que no mais possvel gerar boletos sem certeza de pagamento e que ter que comparecer a filial para o pagamento ou deixar um cheque pr-datado. Insista e deixe claro que as desculpas esto sendo repetitivas.

O irritado Cliente agressivo.

Como agir: No interprete como pessoal; atenda e oua cuidadosa-mente; deixe desabafar; foque no problema no na pessoa; reconhea que pode transforma um cliente difcil em um cliente feliz. Quando o mesmo tiver desabafado, concorde com suas reclamaes e informe que tentar ajud-lo da melhor forma.

Quebra de acordo: Cliente solicita diversos boletos e nunca efetua o pagamento, d inmeras desculpas do tipo: estou no banco, o banco fechou, pedi a outra pessoa e no foi feito.

Como Agir: Informe que sua credibilidade junto a empresa est prejudi-cada pela atitude do cliente e que no poder mais retirar juros cobra-dos ou contribuir com prazos mais longos. Deixe claro que no poder emitir outro boleto sem total confirmao do pagamento e que ter que enviar comprovante de pagamento assim que for feito. Se o mesmo resi-dir prximo a uma filial, solicite que retire o boleto e pague na filial ou que o Motoboy possa ir at o cliente pegar o pagamento.

No sou eu que decido: No decide sobre o pagamento, o pai efetua o pagamento, ou o cnjuge.

Como agir: Tente fazer com que o financiado feche a negociao, caso no consiga, solicite o horrio no qual pode encontrar o responsvel pelo pagamento. Oferea enviar um boleto para que o financiado mostre ao responsvel. Oferea trs possibilidades de pagamento para datas diferentes, mostre a diferena e os motivos para negociar o mais rpido possvel.

Cliente paguei Cliente sempre alega pagamento.

Como agir: Informar que no existe registro de pagamento e precisa do comprovante para dar a baixa no sistema. Solicitar data, local, valor pa-go. Caso se negue, informar as consequncias se o pagamento no foi efetuado na data informada.

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- Deixamos amigos no trabalho quando somos desligados? Sabem nos-sos novos telefones?

- Quando verificamos o contrato do cliente, percebemos que o RG foi emitido em outro estado. a cidade Natal? Teria retornado a sua cida-de? Teria parentes ainda nesse estado? Os sites podem ajudar. Posso pedir ajuda a gesto para localizar esse contrato?

- Mora em condomnio? Pea o telefone da portaria e verifique se exis-tem parentes do cliente no condomnio e a que horas chega.

essencial entender que a localizao envolve as habilidades de saber retirar informaes importantes de outras fontes: terceiros, parentes, vizinhos, sites, lojistas, banco, parceiros.

Seja questionador, seja detalhista. Utilize apelidos, funes, atividades, informaes no cadastro.

A localizao mais do que digitar um CPF e esperar que o cliente seja encontrado. A localizao criatividade, conhecimento, vontade, insis-tncia.

Negociao

Qual deles voc gostaria de ser?

Acionador: Informa a existncia/valor do dbito. Solicita a data do pa-gamento, no havendo interesse, informa consequncias. Realiza o mesmo procedimento em todos os contatos.

Recuperador: Realiza o trabalho do acionador, oferece descontos e oportunidades, visando o pagamento imediato da parcela. Seu interesse est em recuperar o crdito, oferecendo todas as vantagens ao cliente logo no inicio.

Negociador: Analisa a carteira, verifica contatos anteriores, datas de pagamento, perfil/atividade, contorna objees, realiza perguntas efica-zes durante a negociao. Utiliza cada informao e/ou frase dispon-vel , no concede descontos logo no inicio da negociao. Conhece seus clientes, absorve o trabalho como algo desafiador. Busca tticas e informaes recentes e est sempre pronto a aprender.

O mercado prefere o negociador.

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Escolhida a estratgia, selecionada/treinada/orientada a equipe, escolhi-das as ferramentas corretas, forma/momento de utiliz-las, localizando o cliente, nos resta negociar.

Como descrito na maioria dos livros que a define, a negociao est pre-sente em tudo que fazemos e durante todo o perodo das nossas vidas, muitas vezes sem percebermos.

Negociao: Uma das definies que chama a ateno: Negociao o uso da informao e do poder com o fim de influenciar o comporta-mento dentro de uma rede de tenso. (Cohen, 1980). Para Steele, Murphy e Russill (1991), os negociadores empregam cinco conceitos bsicos para realizar seu movimento: acordo, barganha, coer-o, emoo e raciocnio lgico.

- Acordo -Vrios pontos das propostas precisam obter o aceite das par-tes, o que se chama de acordo. So os pontos nos quais o entendimento pode e deve ser realizado.

- Barganha - o ato de fazer e obter concesses das partes envolvidas. Ocorre de forma positiva quando as partes realizam trocas entre si.

- Coero - Muito usada por quem detm um relativo poder sobre a ou-tra parte em busca de um acordo forado, beneficiando uma das partes.

- Emoo - A emoo est intimamente ligada a todas as atividades desenvolvidas.

Na atividade de cobrana, definiria Negociao da seguinte forma:

"A negociao o uso da informao com o fim de persuadir atravs de uma comunicao lgico-racional, induzindo algum a realizar uma ao e/ou alterando seu comportamento". Para que a negociao seja assertiva, precisamos de um bom negocia-dor. So muitas as caractersticas que definem o bom negociador e que o diferenciam do negociador agressivo ou do simples negociador-charlato. Entre elas podemos destacar as seguintes:

Gosta de negociar: a negociao no lhe assusta, muito pelo contrrio, assume-a como um desafio, sente-se cmodo. Tambm no lhe assus-tam as negociaes complicadas; elas podem, inclusive, motiv-lo mais.

entusiasta: encara a negociao com vontade, com iluso. Utiliza todo o seu entusiasmo e energia e tenta chegar a um bom acordo.

um grande comunicador: sabe colocar sua oferta com clareza, con-segue captar o interesse da outra parte. Se expressa com convico.

persuasivo: sabe convencer, utiliza com cada interlocutor os argu-mentos mais apropriados, os que mais possam interessar.

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Expressivo Se expressa em tom alto e simptico, tem bom poder de argumentao, desinibido; todo mundo sabe que ele chegou.

Como agir: Deixe que fale por alguns minutos e se for o caso, entre no assunto dele tambm; conduza a conversa em tom amistoso; coloque sua posio com firmeza e surpreenda-o com sua soluo.

Analtico detalhista; preocupa-se com estatstica; frio e calculista; fala pouco; pouco emocional; procura sempre possveis erros.

Como agir: Tenha todos os dados na mo e sem erros; seja preciso; direcione a conversa para os aspectos positivos; procure ouvi-lo o mxi-mo possvel, e somente depois apresente alguma soluo.

O sei tudo: Aquele que calcula at os centavos e que est disposto a discutir valores.

Como agir: Antecipe todos os seus questionamentos, deixe claro que est ciente dos clculos (descreva os clculos para o cliente). Para isso deve ter conhecimento total dos valores cobrados, leis ligadas ao produ-to, bem como sobre o produto.

Calado dependente e desconfiado. No expe seu ponto de vista, ouve e no se manifesta.

Como agir: Deve procurar o dialogo e perguntar muito (confirmando sempre todos os tpicos negociados); ser claro; honesto e objetivo.

Corredor ocupado. Nunca tem tempo para conversar e/ou negociar. Demonstra pressa, exige atendimento imediato.

Como Agir: A sua argumentao deve ser objetiva, clara e rpida. De-monstre saber que o tempo do cliente precioso.

O Troglodita Atende o telefone de forma grosseira e tem difcil entendi-mento

Como Agir: Sua comunicao deve se aproximar do linguajar utilizado. Deixe claro as conseqncias para o no pagamento e procure fazer o cliente entenda que est tentando ajudar e no pressionar. Para ajud-lo precisa que ele informe o que pode ser feito. No altere a voz e no tente impor suas definies na negociao. Crie empatia com o cliente. Mostre que o compreende, mas... gostaria de negociar.

Esconderijo Cliente que nunca est em casa, no retorna ligaes.

Como agir: Entre em contato com referncias, parentes, vizinhos, traba-lho e deixe recados para que o mesmo retorne informando que tentou contato diversas vezes e o cliente no retorna. Seja insistente.

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Estilos e perfis de clientes

Alm das tticas de negociao e estabelecer o momento certo para utilizao, podemos perceber o estilo do cliente.

Lembrando o dia-a-dia da cobrana, vamos ver inmeras situaes:

Cliente normal: ouve com naturalidade. Decide; pondera;

Como agir: Expor de modo calmo, minucioso, claro, aceitando as obser-vaes contrrias e rebatendo-as com lgica.

O Sempre de Bem com a vida Nunca levanta a voz, est sempre de bom humor e acredita que estar inadimplente normal.

Como Agir: Insistir nas ligaes, deixar claro as consequncias do no pagamento. Verificar se realmente o responsvel pelo pagamento, questionar o porqu de no ter interesse em efetuar o pagamento.

O Terceiro No est preocupado porque a divida no dele, no efe-tua o pagamento, protela datas, porm no quer que o financiado saiba.

Como agir: Entrar em contato com o financiado informando a situao do contrato.

Informar que est sendo obrigado a negociar com o financiado, pois o contrato se encontra no nome dele. Nunca esquea de atualizar informa-es do terceiro: Nome, endereo, CPF, telefones, e-mails.

Reclamadores: Reclamam de toda e qualquer negociao, buscam descontos. Reclamam do produto, alegam insatisfao.

Como agir: Identifique qual a necessidade real do cliente: prazo ou va-lor. Compare prazos e valores e conceda um valor agradvel ao cliente e a empresa. Caso o mesmo continue reclamando, informe que chegou ao limite da negociao e encerre caso o mesmo informe que no con-corda.

Desempregado: Alegam no ter condies para pagamento .

Como Agir: Informe todas as possibilidades para pagamento: carto de crdito, emprstimos com amigos ou familiares.

O exigente e apressado Exige deciso, no gosta de esperar; quer falar com quem decide, impaciente e impulsivo.

Como agir: Tenha todas as informaes sobre o caso; vrias alternati-vas de soluo j estudadas; seja firme com cortesia; atenda no horrio marcado; no deixe aguardando ao telefone.

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muito observador: capta o estado de nimo da outra parte, percebe quais so realmente suas necessidades, o qu espera conseguir. Detecta o estilo de negociar do oponente, sabe ler a linguagem no verbal.

psiclogo: capta as caractersticas principais da personalidade do inter-locutor bem como suas intenes (se honesto, rigoroso, cumpridor, se confivel, se tem inteno real de fechar um acordo, etc.)

socivel: uma qualidade fundamental de um bom negociador sua faci-lidade para estabelecer relaes pessoais, sua habilidade para quebrar o gelo, para criar uma atmosfera de confiana. Tem uma conversao inte-ressante, animada, variada, oportuna.

respeitoso: demonstra deferncia ao interlocutor, compreende sua po-sio e acha lgico que lute pelos seus interesses. Seu objetivo chegar a um acordo justo, vantajoso para todos.

honesto: negocia de boa f, no procura enganar a outra parte, cumpre com o acordado.

profissional: uma pessoa capacitada, Prepara com esmero qualquer nova negociao; no deixa que nada acontea ao acaso.

Detesta a improvisao, a falta de rigor e de seriedade. Conhece com pre-ciso as caractersticas da sua oferta. Sabe como compar-la com a oferta dos competidores, sabe como pode satisfazer as necessidades da outra parte.

meticuloso, rene toda a informao disponvel, ensaia minuciosamente as suas apresentaes; define com preciso sua estratgia, seus objeti-vos. D muita importncia aos pequenos detalhes.

firme, slido: tem as idias bem claras (sabe o que procura, quanto pode ceder, quais so os aspectos irrenunciveis, etc.). O bom negociador suave nas maneiras; mas firme nas idias (porm sem chegar a ser in-flexvel).

Na negociao no se pode ser fraco, j que poderia custar muito caro; mas isso no significa que tem que ser duro, agressivo ou arrogante. O que sim fundamental ter as idias bem claras e a coragem para lutar por elas.

Autoconfiana: O bom negociador se sente seguro de sua posio, no se deixa impressionar nem se sente intimidado pelo estilo agressivo do oponente. Sabe manter a calma em situaes de tenso.

gil: Capta imediatamente os pontos de acordo e de desacordo. Reage com rapidez, encontra solues, toma decises na hora, sabe ajustar sua posio em funo da nova informao que recebe e da marcha da nego-ciao. No deixa escapar a oportunidade.

resolutivo: procura resultados em curto prazo, porm sem se precipitar (sabe que cada negociao tem seu prprio tempo e deve ser respeitado). Sabe quais so seus objetivos e se dirige a eles. Os obstculos esto para ser superados e no desiste sem lutar.

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Aceita o risco: sabe tomar decises com o possvel risco que elas envolvem, mas sem ser imprudente (distingue aquelas decises mais transcendentais, que exigem um maior tempo de reflexo e que me-lhor serem consultadas com os nveis mais altos da companhia).

paciente: sabe esperar. As operaes tm um ritmo que conveni-ente respeitar. O negociador no deve precipitar-se tentando fechar um acordo por medo de perd-lo.

criativo: sempre encontra uma maneira de superar os obstculos, inventa solues inovadoras, detecta novas reas de colaborao.

Por ltimo, importante salientar que se bem h pessoas com facilida-de inata para a negociao, estas habilidades tambm podem ser aprendidas assistindo a cursos de formao e base de prtica.

Para uma boa negociao, dependemos do nosso tom de voz, arma primordial para a cobrana por telefone:

Tom de voz na negociao

A entonao da voz importante porque atravs dela que passamos nossa prpria imagem e da empresa que representamos. A voz co-mo a musica, que exerce reaes psicolgicas no individuo.

Existem vozes que acalmam, acariciam, suavizam as expresses, despertam a sensibilidade. Outras vozes alegam, animam, contagiam o ambiente no sentido positivo, despertam amizade, maior interesse no assunto, entusiasmo, do vida e cor s palavras. Por outro lado h vozes que irritam, agridem, provocam dissonncia, pretenso, con-tradio, imperiosidade, firmeza, insensibilidade.

A voz muito baixa triste provoca desanimo

A voz entrecortada dificulta o entendimento e no conveniente

A voz seca no contagia

A voz muito grave transmite impessoalidade, frieza, formalidade

A voz muito aguda traduz infantilidade.

A maior arma do negociador conhecer o cliente, atravs de todas as informaes registradas em sistema. O negociador deve estar atento as alteraes no tom de voz, sempre tentando estabelecer/manter o rapport.

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No diga no: O no encerra qualquer possibilidade de acordo. Responda que aquela concesso no pode ser dada mas tem outra a oferecer.

No podemos conceder o desconto que est sendo solicitado, porm te-mos a oportunidade de refinanciamento que com certeza atende as duas necessidades.

No podemos conceder o desconto para uma parcela, porm se efetuar o pagamento de duas parcelas posso conceder um desconto mais alto.

Quando o outro lado faz uma oferta inaceitvel, deve-se evitar uma reao instantnea. Um no rpido quase sempre emocional e sai como defini-tivo. como se estivesse dizendo que foi ofendido em sua inteligncia. Isso cria uma distncia pessoal que geralmente o dinheiro no consegue aproxi-mar. Nunca se sabe como o outro lado reagir.

Sim... mas...

Sim... mas... Implica em concordncia com o cliente em cobrana. Essa concordncia parcial interpretada como simpatia, o que torna mais fcil chegar a um acordo. Concordo sr., que o valor da parcela anterior foi me-nor mas os dias em atraso foram menores.

Concordo que o valor a ser pago est alto devido ao nmero de dias em atraso mas o banco j est concedendo um bom desconto.

dizer a outra pessoal, com suas prprias palavras, o que acaba de enten-der. O objetivo fazer o cliente sentir que entendemos sua situao atual, sem nos envolvermos. Ex.: Compreendo Sr. mas... Eu entendo Sr. mas...

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Diminuindo concesses: O modo pelo qual voc faz concesses pode criar um padro de expectativas na mente da outra pessoa.

No faa concesses de igual tamanho, porque o outro lado continuar a pressionar para obter mais concesses de preo.

Vamos dizer que voc cobre X por R$ 140,00 e voc tem permisso de conceder R$ 10,00 de desconto. A maneira que voc d este R$ 10,00 muito importante, veja o seguinte exemplo:

1a. Concesso R$ 5,00;

2a. Concesso R$ 2,70;

3a. Concesso R$ 1,30;

4a. Concesso R$ 0,70;

5a. Concesso R$ 0,20.

V mostrando que fica cada vez mais dificl conseguir, chegando a um limite.

Demonstrar opes para voc e falta de opes para ele: As opes lhe do o poder. Se voc puder demonstrar ao seu oponente que tem opes, ou de maneira inversa, que ele tem poucas opes ou nenhu-ma, voc ter um tremendo poder na negociao.

Apresente todas as possibilidades de pagamento e no permita que ele diga no, demonstre que para voc difcil conseguir prazo e valor, enquanto para ele existem varias possibilidades de conseguir o valor e ou resolver o dbito.

O cliente tem: Pagamento atualizando o contato, quitao, pagamento parcial de no mnimo duas parcelas, refin e entrega amigvel. Mostre ao cliente que est oferecendo todas as possibilidade e que suas opes chegaram em um limite, tendo que decidir.

Ns temos a busca e apreenso do veiculo .

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Uma tcnica que traz a empatia, iniciar conversa no mesmo ritmo de voz do cliente. No se trata de imitar, mas seguir o mesmo ritmo. A voz lenta ou rpida? Igualando ao cliente o seu tom de voz, poder duran-te a conversa, fazer com que o mesmo comece a entrar no seu ritmo. Bobagem? O que perdemos tentando? Mas podemos ganhar? Essa uma pergunta que devemos sempre ter em mente. Vamos que nunca perdemos ao tentar, mas podemos ganhar muito aprendendo.

Ao realizar o contato por telefone, devemos realizar as seguintes per-guntas:

Qual o objetivo da ligao?

Quantas tentativas j foram feitas?

O que fazer com este cliente, na situao em que se encontra?

Quais as provveis resistncias?

Qual o histrico de negociao que possa identificar no sistema?

Quais as tticas de negociao que podero ser utilizadas com esse cliente?

Em que fase est o contrato / qual o momento do contrato?

Conhecendo o cliente

Uma das ferramentas mais importantes na cobrana durante a negocia-o o histrico do cliente.

Devemos lembrar, que temos uma vantagem na negociao: Conhece-mos tudo sobre o cliente e o cliente nada sabe a nosso respeito.

Entre em contato, sabendo com quem est conversando: qual a ativida-de profissional, local onde reside e qual o resultado do ultimo aciona-mento. Alm de conhecer o cliente, conhea a si mesmo.

E... como afirma Sun Tzu:

"Se conhecermos o inimigo e a ns mesmos, no precisaremos temer o resultado e uma centena de combates".

"Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria, sofreremos uma derrota".

"Se no nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas".

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Sem que o cliente, seja ampla e profundamente conhecido, nada poder ser feito no sentido de realizar e superar os objetivos e metas.

Conversa todos os dias com seus clientes, passe a estratificar:

- Existem diferenas? Por estado? Por poder aquisitivo? Por funo? por endereo?

A cultura do estado pode ajudar. Em alguns locais pagam por insistncia na ligao, em outros esto mais preocupados com descontos, a ainda estados em que a cultura baseada na vantagem, sair ganhando na negociao. Alguns estados exigem rapidez e objetividade, em outro devemos ser mais pacientes e explicativos. Da mesma forma ocorre com as atividades profissionais,, com alguns clientes devemos utilizar linguajar aprimorado, com outros devemos ser simples na utilizao das palavras.

Quanto mais entender o perfil do cliente mais estar preparado para atender, negociar e ter segurana na negociao.

Siga os passos corretamente:

1 - CONHECIMENTO DE SI PRPRIO

Pergunte:

- Qual a sua maior qualidade como negociador?

- Quais seus defeitos? Tem facilidade em transmitir ideias?

- Onde pode melhorar?

- A quem pode pedir ajuda?

- Seu tom de voz, passa credibilidade e segurana?

- Est confiante? Acredita na atividade que exerce?

A auto-anlise o meio mais seguro para algum se conhecer, sen-do tambm, o ponto de partida para as mudanas que se faam neces-srias.

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O Belisco (Rato + queijo suo) : Antes de fechar qualquer acordo, be-lisque (pea confirmao e comprometimento com relao ao pagamento). Confirme todos os aspectos da negociao: prazo, valor, informe conse-quncias pelo no pagamento, aumento no valor (calcule e diga em quan-to vai ficar se no efetuar o pagamento e registre em sistema que no de-ver ser concedido o mesmo desconto). Feche a negociao dizendo que tem certeza que pode contar com a palavra empenhada e em consequn-cia o pagamento da parcela.

Divisria: Mostre que a diferena para fechamento do acordo mnima:

Parece que estamos prximos a um acordo, a nica diferena entre ns de R$ 20,00. Podemos fechar com valor de R$ x sendo razovel para am-bas as partes. o mximo que posso chegar solicitando ainda autoriza-o. Deixe claro que possvel conseguir a diferena para efetuar o pa-gamento e que caso no efetue ter que conseguir um valor ainda mais alto.

Dinheiro quebrado: Evite usar nmeros redondos. Utilize nmeros que-brados. Lembre-se do R$ 1,99. Quando est em uma loja de R$ 1,99, em sua mente o valor R$ 1,00, porm na realidade R$ 2,00. Se disser ao cliente que a parcela R$ 599,00 em sua mente ser 500,00. Mas se dis-ser que R$ 600,00, ir manter em sua mente que a parcela j ultrapassa os R$ 600,00, bem mais cara.

Perguntas: Inicie por perguntas que revelem fatos sobre o cliente. O seu histrico apresenta trs quebras de boleto correto? Sua parcela ante-rior foi paga com X dias em atraso, correto? Concorda comigo que os dias em atraso aumentaram tornando difcil um desconto igual? Ir concordar que no poderemos conceder um novo desconto, caso haja a quebra de acordo.

Poder utilizar essa ttica, iniciando a conversa, fazendo perguntas que exijam um sim como resposta. Uma sequncia de respostas afirma-tivas pode conduzir a mente do interlocutor, aumentando as chances de conseguir um sim para sua ideia principal.

Agregue Valor: Como uma regra geral, quanto mais especficas forem as exigncias de seu cliente, mais hipottico voc deve se mostrar. Ento se eles querem um desconto de 200 reais, a sua resposta pode ser: Por que no mantemos os 200 reais e o sr. Paga no dia x? Porque no mante-mos a data de pagamento e eu dou um desconto maior no pagamento de duas parcelas?

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Tolo: Bancar o tolo as vezes inteligente. Temos clientes que fecham acordos quando sentem que esto tendo vantagens na negociao. Preci-sam sentir-se mais esperto que o atendente ou negociador.

"Quando cercar um exrcito, deixe uma sada livre. Isso no significa que esteja permitindo fugir. O objetivo faz-lo acreditar que um caminho para a segurana, evitando que lute com a coragem do desespero". Sun Tzu

Partindo do fim da frase de Sun Tzu para o comeo, podemos observar que nunca devemos, em uma negociao, mostrar que o nosso cliente fi-cou sem sada. Caso perceba esta nossa estratgia, lutar para que o ne-gcio no seja realizado, entrando, no "jogo" do perde x perde, pois o pen-samento de quem est comprando de que: "quem deve dar a palavra final o comprador".

Neste momento devemos ter simplicidade e deixar que ele se sinta fechan-do o negcio, pois, alm de ser prudente, ainda deixa que se sinta realiza-do como negociador.

Suponha que voc acabou de fazer uma negociao e est muito prximo de um acordo, mas o seu oponente no quer arredar p neste ponto. Faa uma pequena concesso, no importa o quo pequena. A idia faz-lo sentir-se bem, criando assim uma atmosfera que tornar a aprovao mais fcil. Faa achar que venceu.

Considerando que o momento mais importante que o tamanho da concesso, esta pode ser ridiculamente pequena e ainda assim ser eficiente.

Sempre congratule-se com a outra pessoa quando terminarem a negociao. No entanto, diga: Use a expresso: Voc certamente fez um bom negcio, foi um excelente negociado, acabou conseguindo concesses que no oferecemos a nenhum cliente

Autoridade Superior : Caso a negociao esteja muito complicada, valo-rize. No deixe que o cliente saiba que voc aquele que toma as deci-ses. Mantenha sempre uma vaga autoridade por detrs de si. (Um coor-denador, um supervisor, um diretor). Coloque no mute, diga que ir con-versar com a superviso para ver se autorizem o desconto, volte e coloque para o cliente a dificuldade que teve em conseguir a autorizao.

Desgaste: Aferrar-se prpria posio e no fazer nenhuma concesso ou fazer s concesses mnimas. Procura-se enfraquecer a outra parte at ela ceder. Aps o desgaste, caso no consiga acordo, ligue no dia seguin-te ou pea para algum retornar, informando que aps muito trabalho con-seguiu uma autorizao especial para o desconto e/ou prazo.

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2 CONHECIMENTOS DE SUA EMPRESA

Pergunte:

- Conhece os objetivos e caractersticas da empresa para qual trabalha?

- Conhece a cultura e o que esperam de voc?

- Conhece as ferramentas disponveis e os profissionais a serem procu-rados para a resoluo de problemas e/ou situaes?

3 CONHECIMENTOS SOBRE OS PRODUTOS E SERVIOS

O segredo consiste em oferecer o produto certo no momento certo para o cliente certo, da maneira certa.

Para conhecer bem e apresentar adequadamente os produtos e servios aos clientes:

- Identifique e relacione todos as possibilidades de negociao e formas de pagamento;

- Faa um resumo sobre as caractersticas de cada produto;

- Certifique-se sobre as condies adequadas ao seu cliente. Se concen-tre nas verdadeiras necessidades do cliente: Prazo ou valor?

- Consulte, frequentemente, com todo cuidado, as publicaes como: manuais, boletins, informativos e outras, que digam respeito ao produto que voc negocia;

- Participe, ativamente, de todos os cursos e atividades de treinamento, bem como das reunies promovidas por sua Gerncia.

- Mantenha-se informado sobre tudo que acontece ou que divulgado pela mdia falada ou escrita sobre sua rea se atuao, pertinentes a atividades e fatos que possam influir ou interferir no seu trabalho.

Lembrem-se: A informao tudo!!!

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Sistemas Representacionais

Quando tentamos estabelecer comunicao com o outro, o ideal que tenhamos o mesmo objetivo, ferramenta de comunicao, bem como linguajar para um bom entendimento.

o que chamamos de rapport (uma harmonia na comunicao, fa-zendo com que voc encontre o modelo de comportamento utilizado pela outra pessoa).

Em vendas e em cobrana, torna-se essencial o rapport, mantendo a ateno do receptor ao que est sendo comunicado.

Uma das formas que pode ajudar a estabelecer o rapport entender os sistemas representacionais.

De acordo com Joseph OConnor, Assim como vemos, ouvimos, sen-timos sabores, tocamos e cheiramos o mundo exterior, tambm recria-mos estas mesmas sensaes em nossas mentes, re-apresentando o mundo a ns mesmos atravs do uso interno de nossos sentidos. Po-demos nos lembrar de experincias passadas, ou imaginar experin-cias futuras possveis (ou impossveis). Voc pode se imaginar corren-do para pegar um nibus (imagem visual lembrada) ou correndo pelos canais de Marte vestido de Papai Noel (imagem visual construda). A primeira ter acontecido. A segunda, no, mas voc pode representar ambas.

Ou seja: Para nossas decises e vivncia no mundo, procuramos nos-sas experincias lembradas e/ou construdas. Por qu, no utiliza-las nas negociaes do dia-a-dia?

Inevitavelmente, temos todos os sistemas representacionais e esto ligados aos nossos cinco sentidos: visual, auditivo, cinestsico, olfati-vo, gustativo.

O diferencial est no fato de termos um ou outro sistema representaci-onal preferencial, tornando aparente e perceptvel.

O individuo que tem o sistema representacional preferencial:

Visual: utiliza para nossas imagens internas, visualizao;

Auditivo: presenciar o gosto pela musica interna, falar consigo mesmo, e reouvir vozes de outras pessoas;

Cinestsico: feito de equilbrio, de toque e nossas situaes;

Olfativo: percepo dos cheiros;

Gustativo: sentir sabores, paladares;

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Exemplo: O ser humano tem maior facilidade em aceitar sugestes quando terceiros aceitaram. Situao: informar ao cliente que outros efetuaram pagamento no carto de crdito. Poder informar que outros clientes fizeram o refin e ficaram extremamente satisfeitos.

Questionamento: Faa perguntas diretas: Seu boleto deve ser gerado para hoje ou amanh? Oferea apenas duas opes. Nunca faa per-guntas abertas do tipo: Quando ir pagar? Para que data, coloco o bo-leto? Est permitindo que o cliente, d uma previso muito longa e ter dificuldades para negociar novas datas e valores. Deixe que ele tenha o trabalho de negociar.

Valorizao: Valorize a negociao. Deixe claro, dificuldades para con-ceder o desconto/prazo solicitado, necessidade de pedir autorizao para emisso. Deixe claro que no ser autorizado novo desconto.

No Hesitar: Puxa! juros altos! - Se voc hesitar, poder ser interpretado como um sinal de que pode pedir mais desconto. No hesite. Informe que se tratam de encargos descritos/previstos em contrato no momento da assinatura. Aproveite para mostrar que cada dia passado, faz com que o valor aumente ainda mais.

Tempo Gasto: Faa com que o cliente gaste o tempo com voc, provo-cando cansao e fazendo com que o mesmo queira negociar para encer-rar as ligaes.

Aperto: Responda a uma proposta ou contra-proposta com a tcnica do aperto: Temos que melhorar essa proposta, o banco no ir aceitar esse prazo longo ou esse valor abaixo do devido. Espera-se que o cliente faa a pergunta: Bem, o quanto ainda tenho que melhorar?.

Escambo: Sempre que fizer uma concesso, pea algo em retorno. O cliente solicita desconto elevado, diminua o prazo.

Credibilidade: No comente sobre o que no ir acontecer ou ser reali-zado. Informe sobre procedimentos que realmente sero realizados.

Empatia / Linguagem comum: de nada adianta falar sobre engenharia a quem nunca estudou, ou usar termos de informtica a quem nunca se-quer leu sobre o assunto. Tente utilizar palavras utilizadas pelo cliente, entendendo seu nvel de conhecimento e instruo. Iguale seu ritmo e tom de voz ao dele. Exceto, quando o cliente estiver nervoso. Nesse ca-so seu tom de voz, dever ser calmo para traz-lo ao seu estagio.

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Lidando com o Empate: Ambos os lados ainda esto falando, mas no h progresso. Para lidar com um empate mude a dinmica da negocia-o, alterando um dos elementos: desligue e pea a outro operador que tente negociar; Sugira retornar a ligao em outro momento; explore as possibilidades de pagamento; alivie a tenso falando sobre outro assun-to.

Bom rapaz / mau rapaz (Anjo): Em muitas situaes, poder aconte-cer um desgaste devido a discusses ou irritabilidade durante a negocia-o. O negociador passa a ser o mau rapaz. No deixe que essa im-presso continue, solicite a um colega ou coordenador que realize novo contato, resolvendo a situao de imediato. Se o cliente est irritado, devemos pedir a outro que ligue com tom de voz doce e com argumen-tao diferente da anterior. Escutando as insatisfaes com a ligao anterior, informando que suas reclamaes sero tratadas e realizando a negociao.

Raqueta de Tnis: No deixe o outro lado usar emoes e desviar voc do assunto principal! Concentre-se nos assuntos .

O secretrio de estado Warren Christopher disse: Tudo bem ficar abor-recido na negociao enquanto voc estiver no controle e estiver fazen-do-a mediante uma ttica especfica. quando voc est aborrecido e fora do controle que voc sempre perde.

No devolva agressividade com agressividade, deixe claro que a sua inteno contribuir para que sejam encerradas as liges de cobrana.

Lembrete: Lembrar ao cliente que o no pagamento ou quebra/falha do boleto implica a ter um histrico negativo junto ao banco que poder pre-judicar novas negociaes com desconto e concesses futuras de novos crditos.

Preocupao: - Caso entre em contato com terceiros, no se identifique no primeiro momento, aguarde o cliente. Se o cliente no estiver, confir-me todos os dados com o terceiro. Verifique e-mails ou outros telefones para contato.

Use um tom de voz preocupado e a sua vontade de ajudar, sendo ne-cessrio o contato urgente, Informe que o assunto de mxima urgncia e de interesse do cliente. Coloque nfase na importncia do retorno. Seja educado e corts para que o recado seja passado.

Elogios: Elogie, deixando claro que devido ao perfil e senso de respon-sabilidade, poder conceder data/valor solicitado sem risco. Sabe que por seu perfil no quebrar o acordo firmado com voc.

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Os sistemas representacionais, so demonstrados atravs da nossa postura, padro respiratrio, tom de voz, movimentos oculares.

difcil utilizar a percepo dos sistemas representacionais, para isso devemos estar atentos aos aspectos explorados nesse texto e em ou-tros que no sero descritos aqui, porm podem encontrar literatura a respeito. Torna-se fascinante, quando comeamos a ler sobre o as-sunto e a perceber no outro, certos sinais.

Ao realizar testes com familiares e amigos, comear a perceber, ou-tros aspectos que se ligam e torna mais fcil conseguir a ateno com relao ao que est expondo.

Por esse motivo, interessante avaliar a importncia, na utilizao em vendas ou na cobrana. Tente utilizar as mesmas palavras e direcio-nar as negociaes de acordo com o sistema representacional do ou-tro para obter maior ateno e sucesso.

Vamos pensar em algum que tenha mais fortemente:

O sistema representacional preferencial visual: Ir perceber que l as pessoas pela aparncia e ao fazer comparaes ou descries, utiliza primeiro a percepo visual que obteve. Fica longe de voc quando conversa, para que possa ver. A respirao curta e superficial, incli-na-se para trs, cabea para cima. No caso do visual, ganharia maior ateno com ele vendo valores, em caso de mercadorias, visualizando sua utilizao.

Utilizam muito as palavras: olhar, imagem, foco, imaginao, visuali-zar, clarificar, notar, panorama, revelar, ver, mostrar, viso;

Suas frases incluem:

- Eu o vejo o que voc quer dizer; Envia o boleto quero ver os valores; Eu estou olhando atentamente para a ideia; Me parece; O futuro pare-ce brilhante;

Pessoas com sistema representacional preferencial visual, tero maior ateno, quando o outro tornar possvel a visualizao de oportunida-des e/ou vantagens. No se prendero a informaes ditas e sim visu-alizar cenas que traro benefcios, visualizar status.

Sistema Representacional Preferencial Auditivo: Est atento a tudo que est sendo dito, rudos prximos tiram sua ateno, so pessoas que falam pausadamente e tendem a pender a cabea para o lado na inteno de ouvir melhor. Franze a testa, toca a boca e a mandbula, gestos perto do ouvido. As palavras/informaes, a maneira e o tom de voz, poder ajudar nas negociaes com um auditivo.

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Prefere falar, a mostrar informaes. Torna-se impaciente quando per-cebe que ao falar no esto ouvindo. Prestar ateno, a comparao de valores e discutir valores e ou informaes.

Suas palavras so: dizer, sotaque, ritmo, ruidoso, tom, ressoar, som, montono, surdo, tocar, reclamar, pronncia, audvel, ouvir, quieto.

Suas frases:

- Isso grego para mim; conversa fiada; ouvidos de mercador; segure sua lngua; alto e claro; No ouvi as vantagens que terei; Vocs sem-pre dizem isso.

Temos ainda o sistema digital (ou auditivo digital): aquele que fala consigo mesmo (dilogo interno). Quando o sistema representacional for o digital, pensa basicamente conversando consigo e tende a ser mais racional e lgico.

So pessoas que esto se mexendo, conversando, e ao mesmo tem-po, conversando consigo mesmo. Tem tendncia a realizarem cons-tantemente a autoanlise e a ponderar consequncias para cada deci-so. Tem dificuldade em ler textos ou livros por um longo perodo de tempo e quando conseguem esto o tempo inteiro pensando no que faro no minuto seguinte.

Quando comea a prestar ateno nos sinais, percebe que o auditivo digital est ouvindo e entendendo, mas ao mesmo tempo seu olha se distancia em dados momentos.

Em alguns momentos fica em silncio, durante a negociao.

O sistema representacional Preferencial Cinestsico: Precisa tocar sentir, ver movimento. Em conversas, precisa ter algum objeto em su-as mos, est sempre rabiscando ou anotando algo, mesmo que no v voltar a ler. Fica muito prximo quando conversa. Coloca as mos no peito ou perto do corao, gesticula mais baixo e se toca muito. A cabea e ombro para baixo e o corpo inclinado para a frente.

Suas palavras so: Tocar, manusear, contato, empurrar, esfregar, soli-do, morno, frio, spero, agarrar, presso, sensvel, estresse, tangvel, tenso, toque, concreto, suave, segurar;

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Tticas de Negociao:

Um bom negociador se distingue porque sabe perguntar, no tem medo de insistir se a resposta no lhe convenceu, d tempo ao cliente para que responda oportunamente e no tenta encher o silncio que se pode produ-zir dando-se ele mesmo uma resposta.

Podemos contar com diversas tticas: Questionamento, elogios, valoriza-o, exemplo, faixa vermelha, no Hesitar, tolo, tempo gasto, aperto, es-cambo, bom/mau rapaz, belisco, divisria, dinheiro quebrado, lidando com o empate, autoridade superior, diminuindo concesses, menu, vara de pescar, entre outras.

Vamos ver algumas delas:

Poder Histrico: Verificar se o cliente j efetuou pagamento de alguma parcela conosco. Analise o valor que foi cobrado e quantos dias em atra-so, para no oferecer um valor absurdo ao cliente em desacordo com o que foi cobrado antes e nem menor, fazendo com que ele questione os valores e descontos concedidos. Utilize isso para argumentar sobre os valores. Ex.: o Sr. Pagou R$ xx,xx com 35 dias de atraso, por isso agora o valor aumentou porque est com 40 dias de atraso ou o Sr. ter um desconto maior porque est pagando a parcela atual com um atraso me-nor e o Banco reconhece o seu esforo por esse motivo est liberando um valor mais baixo. (valorize sua negociao sempre).

Veja o nmero de quebras/falhos. Comente sobre a quantidade, datas e explicaes anteriores, faa com que ele perceba que todo o histrico est registrado em sistema.

Perdi hoje: Em alguns casos, melhor que perca a batalha naquele mo-mento, mas no perca a guerra. Se o cliente solicitar um valor muito abai-xo, diga que no possvel e sustente sua deciso, de qualquer forma o cliente ter que retornar para negociar, ou estaremos retornando, se sentir que realmente no pagar da forma que deseja, quando retornar a ligao diga que conseguiu uma nova proposta depois de muita argumentao, mas no poder quebrar o acordo. Diga que foi necessrio autorizao especial. Valorize.

Comparao: Ao negociar com o cliente sempre esclarecer que de acor-do com procedimentos, os descontos concedidos podem ser gerados ape-nas uma nica vez e de acordo com o atraso no pagamento. Informar ao cliente o valor cheio e quanto ele pagaria se efetuar o pagamento num prazo mnimo. Mostre a diferena nos valores. Sempre compare os valo-res, fazendo ver que est em vantagem.

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Tom de Voz:

- Seguro, corts, claro e direto.

Descontos e negociao:

- No conceder os mesmos descontos, negociar assertividade no pagamento para possibilitar qualquer tipo de desconto. Informar o porque da no concesso dos descontos: devido a quebra dos boletos e a incer-teza dos pagamentos.

Sada: Contrato saindo da assessoria. Cliente no tem interesse em pa-gar; est sem condies; costuma pagar no jurdico; conhece os procedi-mentos e est protelando o pagamento; cliente no localizado; no aten-de mais ligaes.

ltimos momentos para realizar uma negociao eficaz. Necessrio es-tudo sobre todo o histrico do cliente, o que foi realizado ou no. Cabe ao negociador a sensibilidade sobre a utilizao de externa.

Momento do contrato: cliente no tem interesse em pagar, est sem condies, costuma pagar no jurdico; conhece os procedimentos e est protelando o pagamento. Cliente deslocalizado, no atende mais liga-es.

Tom de Voz:

- Forte, seguro e incisivo

Descontos e negociao

- Visando pagamento imediato, sem concesso de prazos, dei-xando claro que devido as inmeras quebras de boletos, existe a dificul-dade em conceder descontos; necessrio confirmao positiva sobre o pagamento e envio do comprovante aps pagamento para liberao de novos descontos em parcelas seguintes.

Alm do momento certo para cada abordagem, devemos ter em mente algumas tticas que podem ser utilizadas durante a negociao, sozi-nhas ou em conjunto, com as dicas anteriores ou com outras tticas, va-mos conhece-las.

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Frases:

- Eu entrarei em contato com voc; Eu posso pegar essa ideia; Segura um segundo; Eu sinto isso nos meus ossos. Esse boleto chegar as minhas mos em tempo hbil.

Temos ainda o neutro, o olfativo e o gustativo

O neutro utiliza as palavras dicidir, pensar, relembrar, saber, meditar, reconhecer, assistir, entender, avaliar, processo, decidir, motivar, mu-dar.

Olfativo utiliza as palavras perfumado, mofado, enfumaado, ftido.

Gustativo utiliza as palavras: Azedo, sabor, gosto, amargo, salgado, suculento, doce

Frases olfativas e gustativas:

- A situao cheira mal; uma plula amarga; um gosto pela boa vida; um comentrio acido.

Toda informao pode ser utilizada, desde que saibamos como.

Utilize as dicas acima para estabelecer rapport com seu cliente e torna-lo preparado para absorver suas informaes.

Para o visual: negocie fazendo com que o mesmo visualize situaes ou mostrando situaes.

Para o auditivo: seja objetivo, claro e fornea as informaes necess-rias para que o mesmo continue confiando na negociao.

Para o cinestsico: faa com que o mesmo sinta as mudanas que ocorrero em sua vida, fechando a negociao.

Utilize as mesmas palavras, prenda a ateno.

Saiba usar as informaes e utilize mesmo que no acredite na efic-cia.

S saber se eficaz, utilizando.

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Na negociao precisamos saber o momento certo para cada abordagem:

Momento do contrato

Contratos no receptivo: O cliente retorna a ligao aps a utilizao das ferramentas de acionamento ou acionamentos anteriores/recados.

Pressupe que o cliente, deseja realizar acordo ou esteja interessado em saber o motivo do contato anterior.

Devemos utilizar a escuta ativa, identificar meio que estimulou retor-no. Registrar para que seja possvel perceber os meios mais eficazes. Confirmar as informaes no cadastro, novos contatos, e-mails.

O trabalho do receptivo fechar o acordo, observando o histrico do cliente, fazendo com que o trabalho do ativo e as ferramentas utiliza-das sejam eficientes/eficazes. Dessa forma contribuir com resultado esperado entre custo/beneficio.

de mxima importncia, um receptivo preparado e bem treinado com interesse e vontade na negociao e concretizao do acordo.

Preventivo: Gerar boletos e negociar sem a concretizao do acordo no importa a cobrana. imprescindvel a efetivao do pagamento. Por esse motivo, o preventivo torna-se fundamental.

Temos hoje inmeras contas que exige o pagamento, cabe ao negoci-ador contribuir para a deciso do que pagar, lembrando a data do acordo.

O procedimento descrito, evita quebras e/ou identifica necessidade de nova negociao.

A negociao nesse momento, deve ser voltada para determinar a importncia do pagamento na data acordada.

Entrada: Conhecimento. Devemos estabelecer contato, percebendo qual a necessidade do cliente (prazo/valor/dificuldade).

necessrio confirmar todos os dados cadastrais, verificar novas possibilidades de contatos e e-mails.

Considerando que o primeiro contato, serve para informar que no consta registro do pagamento em sistema, teremos maior facilidade em obter as informaes citadas.

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Lembrando que, hoje o cliente est disposto a realizar essa confirmao, aps dois ou trs contatos, dependendo da situao do cliente, o mesmo pode no ter tanta boa vontade e pacincia. No podemos esquecer, de identificar claramente, quem o responsvel pelo pagamento nesse pri-meiro contato.

Tom de Voz:

- Corts e amigvel, sorriso na voz, procurando conquistar, fazendo efe-tuar pagamento o mais rpido possvel. Nunca esquea que o tom da sua voz uma ferramenta essencial.

Descontos e negociao:

No faa concesses no incio da negociao. Conhea primeiro a ne-cessidade do cliente. Caso perceba que o cliente quer protelar o paga-mento, negocie mostrando qual a diferena no valor pago hoje para o valor pago na data sugerida.

Caso perceba que o valor no far antecipar o pagamento, verifique o histrico. Sendo comum o pagamento na data sugerida, no insista, apresente o valor e retorne outro dia para confirmao. Apenas informe que caso consiga o valor antes da data, retorne para negociao.

Retorne dias antes da data, para verificar se existe a possibilidade de antecipar o pagamento.

Aumente o valor a cada quebra de boleto, mostrando ao cliente a s des-vantagens da quebra.

Permanncia: Contratos j acionados. Podero estar em fase de nego-ciao ou em momento de quebra do contato. Cliente no est interes-sado em efetuar o pagamento, j quebrou boletos ou tem uma data certa para efetuar o pagamento. J passou por outras cobranas, sabe dos procedimentos e no atende mais a cordialidade, devido ao conhecimen-to com relao aos procedimentos. Em alguns casos, comea a no atender mais o telefone. Perodo onde a negociao intensa, exigindo sensibilidade e percepo sobre a melhor ttica a ser utilizada.

Momento do contrato: momento da quebra de contato: cliente no est interessado em efetuar o pagamento, j quebrou boletos ou tem uma data certa para efetuar o pagamento. J passou por outras cobranas, sabe dos procedimentos e no atende mais a cordialidade, devido ao conhecimento com relao aos procedimentos. Em alguns casos comea a no atender mais o telefone.