dirigir inspirar desenvolver - gestão de clima e cultura...
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14Coisas que todo gestor deve saber
ou… Um pequeno manual de primeiros socorros para gestores de primeira viagem
Liderar é levar as pessoas numa viagem. Saber onde se está e para onde se quer ir é só o ponto de partida.
Dirigir
Desenvolver
Inspirar
Intervir
Este é um material compilado de vários cursos que ministramos para novos gestores de equipes que têm o desafio de manter a máquina rodando enquanto encontra o seu próprio caminho de desenvolvimento, e estes dois momentos via de regra não são sincronizados. O que apresentamos aqui serve de ponto de partida para ajudar no dia a dia enquanto se descobre o real papel dentro da organização e da vida.
Falamos de algumas das atividades que compõem os desafios do gestor, na visão de Adriaan Bekman, que são:
INSPIRAR,DESENVOLVER,INTERVIR,DIRIGIR,
e para tanto, tentamos explicar o que se espera dele em algumas situações
comuns de forma simples e objetiva.
Você vai encontrar informações que talvez te ajudem a sobreviver ao início do desafio de ser gestor. Mas só no início. Não acredite em manuais e fórmulas…portanto, não acredite que o que está aqui é verdade absoluta.
Nada aqui é definitivo, perene ou imutável, pois o trabalho de liderar é 50% técnica, 50% intuição (e se tivesse outro 50%, seria ARTE). A técnica é a parte fácil da história pois é só parar e estudar, já a intuição.... é ela que faz a diferença.
Boa leitura!
Um abraço
Alvaro MelloDiretor Té[email protected]
"Toda a teoria só é boa na condição de que, utilizando-a, se vá mais além.”
André Gide
As qualidades centrais da liderança
André Paul Guillaume Gide foi
um escritor francês. Recebeu o Nobel de
Literatura de 1947.
(Todas comprovadas por pesquisas, mas fique à vontade para discordar!)
Verdade Nº 1: Esqueça os rostinhos bonitos, o comportamento e a entrega é que conta!
Verdade Nº 2: Formar uma equipe não é fazer com que todos pensem igual. Isso é matar individualidades.
Verdade Nº 3: Mulheres e homens se comunicam de maneiras diferentes.
Verdade Nº 4: Nem todo mundo está preparado para um trabalho desafiador.
Verdade Nº 5: A maioria das pessoas sempre vai resistir às mudanças.
Verdade Nº 6: Fazer gestão de pessoas não é ser totalmente racional. As emoções contam. Não as despreze.
Verdade Nº 7: Não acredite em mudanças radicais da noite para o dia. Elas são tão raras quanto um urso panda albino. Prefira o “um passo de cada vez”.
Verdade Nº 8: Atrasar não é bonito. Em nada, em tempo nenhum, em lugar nenhum.
Algumas verdades sobre Gestão de Pessoas1.
W. Steven Brown presidente do The Fortune Group escreve em um de seus livros os 13 principais erros dos gerentes e vamos reproduzir dez deles aqui, numa tradução livre. Insistir nestes erros é diminuir as chances de sucesso e pode ser que alcance algum objetivo imediato agindo assim, mas no médio e longo prazo, sua equipe nunca estará junto com você nos desafios.
Os erros mais comuns dos gestores2.
Erro Nº 1: Recusar a admitir a sua responsabilidade pessoal sobre tudo o que diz respeito à sua área.
Erro Nº 2: Não desenvolver seus subordinados.
Erro Nº 3: Gerenciar a todos da mesma maneira.
Erro Nº 4: Esquecer a importância do lucro: financeiro, social e humano.
Erro Nº 5: Concentrar-se mais nos problemas do que nos objetivos.
Erro Nº 6: Ser um amigo ao invés de um gestor.
Erro Nº 7: Não ser claro na definição do que realmente quer.
Erro Nº 8: Ser condescendente com a incompetência.
Erro Nº 9: Reconhecer apenas os Top Performers.
Erro Nº 10: Tentar manipular ao invés de gerenciar.
Adaptado de Stephen Robbins 3.A criação de laços de confiança entre duas pessoas, seja na empresa, casamento, família, amigos, sempre têm características ou processos comuns. Gestores podem incrementar a confiança de seus subordinados evidenciando as seguintes atitudes:
1. Mantenha-se aberto. Mantenha as pessoas informadas, deixe claro os critérios pelos quais as decisões são tomadas, seja sincero sobre os problemas e comunique todas as informações relevantes.
2. Seja Justo. Antes de tomar uma decisão, considere como os outros vão percebê-la em termos de justiça e objetividade. Sempre dê crédito a quem é devido, seja imparcial nas avaliações de desempenho e na distribuição de recompensas. Não é tentar agradar a todos, mas demonstrar justiça nas ações.
3. Exponha seus sentimentos. Não é para ser aquele chato que quer discutir a relação o tempo todo. Se gostou de algo, fale e demonstre com educação. Se não gostou, fale e demonstre com educação. Gestores que se atêm apenas aos fatos, passam a impressão de frieza
e distanciamento, e liderança é metade técnica, metade arte.
4. Diga a verdade. Integridade é crítica para a confiança. Logo, você deve ser visto por alguém que sempre diz a verdade. 90% das pessoas preferem “ouvir aquilo que não querem” a descobrir que seu chefe mentiu para elas.
5. Demonstre consistência. Isto é, seja previsível. Aquela pessoa que a gente nunca sabe com que humor vai chegar, ou aquela que não sabemos o que esperar, não inspira confiança. Para isto, é preciso ter valores. Eles orientam as decisões e os comportamentos, assim todos vão saber o que te agradaria ou não, facilitando a convivência.
6. Cumpra as promessas. Falou, está falado. Não quer dizer que você não possa voltar atrás percebendo o erro, mas quando você junta o quesito 1, 2 e 5, as promessas feitas estarão sempre aliadas aos valores. Cuidado para não se esquivar das promessas, às vezes é necessário você se posicionar, está lá, na descrição de seu cargo!
Como construir confiança
Adaptado de Stephen Robbins 3.7. Mantenha sigilo sobre as confidências. É muito mais fácil confiar em uma pessoa discreta, digna de fé do que em alguém que já lhe contou um monte de segredos dos outros. Deixar vazar informações é um veneno para a confiança.
8. Demonstre Competência. Ganhe a admiração e o respeito das pessoas demonstrando habilidades técnicas e profissionais. Em especial as de negociação, relacionamento e aquelas diretamente ligadas à razão de ser de atuação de sua área.
Como construir confiança
4.Cada empresa tem uma metodologia própria para recrutar pessoas, seja através de testes, dinâmicas, entrevistas por competências, etc. ou com muitas fases distintas. O que queremos abordar aqui é aquela etapa da entrevista com os 2, 3 ou 4 candidatos que são os finalistas do processo. Se a área de recrutamento de sua empresa não passa os candidatos para você entrevistar, e lhe manda direto o aprovado, reclame! Esperneie!
A entrevista é uma fase muito importante tanto para o futuro empregado, quanto para o futuro chefe, pois se formam vínculos entre eles. Além disso, o chefe quer que aquela pessoa dê certo pois foi ele quem escolheu e o empregado não cai de pára-quedas na área e “ganha” um chefe que ele não conhece. Se ele não for com a cara do chefe, tem tempo para desistir antes da contratação.
Lembre-se: Inteligência é um atributo que sempre deve ser buscado numa contratação. Faça assim: elimine os loucos, os instáveis, os de comportamentos inadequados, veja quais têm as
competência técnicas que você deseja e depois destes, veja qual é o mais inteligente.
A ENTREVISTA
1) Preparação
• Escolha um lugar adequado
• Não deixe ser interrompido por telefonemas ou pessoas. Só as urgências valem.
• Deixe o candidato à vontade. Ofereça água ou um café antes de iniciar a entrevista.
• Prepare-se, deixando escrito algumas perguntas chave.
• Leve em consideração a atividade e o cargo que ele vai ocupar na hora de preparar as questões.
• Seja muito claro em tudo o que falar e dê toda a atenção para o que o entrevistado fala.
• Fale pouco, pergunte bem e ouça muito.
2) As Perguntas
Use sempre perguntas abertas, que vão obrigar o candidato a se
Como recrutar bem
4.explicar, não dando uma resposta simples “sim” ou “não”. Perguntas que comecem por “Me conte um pouco sobre...” “O que você acha de...” “Me explique um pouco do...”.
Abaixo algumas boas perguntas para se usar em uma entrevista. Mas lembre-se é uma entrevista, não um interrogatório!
a) Me conte de sua vida profissional, do seu último emprego até o primeiro.
b) Qual foi a melhor empresa que você já trabalhou? Por quê?
c) Por que você acha que quer este trabalho?
d) Como é que seus amigos descrevem você?
e) Como é que seu antigo chefe descreveria você?
f) O que faz você perder a paciência?
g) Entre Organização, Liderança, Comunicação, Relacionamento, Objetividade, Agilidade, quais são as duas qualidades mais bem desenvolvidas em você? Dê exemplos. E quais as duas que mais
precisam desenvolvimento? Por quê?
h) Qual o principal defeito do seu chefe anterior? Como isso dificultava seu trabalho?
i) Você acha que honestidade é “sempre” a melhor política? Por quê?
j) Eu estou entrevistando vários bons candidatos. Por que você acha que eu devo escolher você?
Com estas perguntas já dá para saber razoavelmente bem, como a pessoa que está na sua frente vai se comportar no trabalho.
Como recrutar bem
5.Reuniões são o dia a dia de uma empresa: nelas se decide, se contrata, se demite, se promove. Mas sem dúvida nenhuma, a maioria delas dá sono e não leva a lugar nenhum.
Para que uma reunião seja proveitosa, siga os passos:
1) Motivo. Primeiro você precisa saber o porquê da reunião e depois comunicar a todos os participantes este motivo. Com isto, ninguém é pego de surpresa e os assuntos já vem mais mastigados.
2) Marque Horário. Horário para começar e para terminar. Todos têm mais o que fazer, por isso, comece no horário (isso mesmo! Seja diferente, seja reconhecido por ser o único da sua empresa que cumpre horários!) e termine no horário.
3) Chame as pessoas certas. Não tome tempo das pessoas. Convoque apenas quem é relevante para o assunto a ser discutido.
4) Rédea Curta. Não deixe as pessoas saírem do tema, não deixe pessoas falarem demais em detrimento de outras. Seja o
condutor e moderador da reunião. Olho no relógio!
5) Conclusões. Sintetize verbalmente o que foi discutido ou decidido e depois escreva e divulgue para os participantes. O que se vê frequentemente são discussões sobre o que foi decidido em uma determinada reunião e não há um registro sequer.
Se tivermos que resumir: reunião boa, é reunião curta e com as pessoas certas.
Como conduzir uma boa reunião
6.Uma grande e dolorida verdade quando se fala de motivação é que uma pessoa se motiva por aquilo que a interessa. Nada mais desmotivador que fazer um trabalho desinteressante e, como os interesses das pessoas sempre são diferentes, cabe ao gestor escolher as pessoas certas para cada tarefa dentro de um projeto ou equipe e mantê-las suficientemente interessadas nos objetivos a serem alcançados.
Um projeto é qualquer trabalho ou “entrega” sobre a qual você tenha responsabilidade sobre três elementos: Recursos (pessoas, equipamentos, materiais ou serviços), Tempo e Dinheiro. Como o nosso foco aqui não é ensinar gerenciamento de projetos, vamos às dicas de como envolver sua equipe em torno de um objetivo.
1) Faça uma reunião formal de início de projeto onde você vai apresentar:
- O porquê do projeto, sua importância e impacto na empresa e na equipe;
- As responsabilidades de cada um;
- Os indicadores de desempenho e de sucesso do projeto;
- Os prazos-chave e pontos de controle;
- Algum texto motivacional sobre equipe e metas.
2) Faça reuniões de avaliação periódicas (use bom senso aqui) para medir o progresso, identificar ameaças, parabenizar a equipe ou algum membro que se destacou.
3) Comemore os resultados alcançados. Todo mundo gosta de festa, por mais simples que seja. Se a sua empresa não tem este costume, comece você a comemorar os resultados e os gols, pois aumenta o sentimento de equipe e trás as pessoas para o seu lado. Só não exagere!
4) Invista seu tempo na administração das relações entre os membros da equipe. Mais do que o motor, o gestor é o “lubrificante” entre as engrenagens.
5) Adapte sua maneira de gerenciar às características do projeto e da equipe que você está dirigindo.
Como envolver a equipe em um projeto
7.Estamos aqui diante de um dos desafios mais cobrados pelos chefes dos chefes: o Planejamento de Atividades. Pode-se dizer que existem dezenas de teorias de planejamento de atividades e cada uma delas aborda um aspecto importante do processo, logo você não vai encontrar nenhuma que atenda a todos os tipos de trabalho, desafios e cultura empresarial.
Por onde começar então?
Vai aqui nossa dica:
Divida o trabalho em porções menores, pois fica mais fácil digerir os pedacinhos do boi do que o boi inteiro.
1) Divida seu ano em meses. Cada um deles deve ter um tema. Isso mesmo!
Você vai se diferenciar dos outros gestores, pois você trabalha em “campanhas”.
O pessoal de marketing trabalha em campanhas e sempre dá certo.
Como fazer isto?
Os grandes temas do gestor de pessoas são:
• Planejamento do Trabalho
• Relacionamento entre pessoas
• Relacionamento entre áreas
• Satisfação do cliente interno e externo.
• Desenvolvimento profissional
• Ambiente físico do trabalho e recursos materiais.
Use estes temas ou outros que tenham a ver mais diretamente com os desafios que sua área ou sua empresa terão que enfrentar, e coloque 1 ou 2 meses com um tema comandando.
Escolhido o tema de trabalho para cada mês ou meses, nas suas reuniões periódicas aborde o assunto com uma frase ou exemplos de boas práticas. Você pode pedir para um membro da equipe preparar uma apresentação simples de 15 minutos sobre o tema do mês para ser ministrada numa reunião ordinária.
Pronto, você já deu a “cara e a cor” do trabalho anual, agora vamos às partes menores. Separe o mês em quinzenas ou semanas,
Como planejar atividades no dia a dia
7.dependendo do regime de trabalho ao qual você e sua área estão envolvidos e dê um sentido aos objetivos do seu trabalho:
INSPIRAR, DESENVOLVER,INTERVIR,DIRIGIR.
Estes serão os temas de fundo de cada uma das semanas ou, se você escolheu blocos quinzenais, use dois deles por quinzena.
Por fim, pegue cada dia da semana ou quinzena e separe as horas de trabalho de modo a criar um ritmo para você e para os membros da sua equipe. Eles vão saber, por exemplo, que segunda feira é dia de “revisão de metas” na reunião das 16 horas, ou que sexta feira tem uma reunião de feedback com alguém da equipe. Ritmo cria tranquilidade, pois as pessoas gostam de previsibilidade, mesmo dentro da correria do dia a dia.
Como planejar atividades no dia a dia
8.E você tem uma única oportunidade de causar uma boa primeira impressão.
Na hora em que o colaborador está tomando contato pela primeira vez com a equipe e com a área onde ele vai trabalhar, você, como líder, tem a obrigação de deixar todos os envolvidos bem à vontade e integrados. Estou falando aqui tanto da equipe que já é da casa como do empregado que está entrando.
Seguem abaixo algumas ações simples que facilitam a sua vida e a de que está chegando.
1) Informe com antecedência à sua equipe sobre a chegada de um novo integrante. Seu cargo, posição, nível hierárquico, à quem ele responderá e os principais objetivos dele na área.
2) Providencie junto às áreas responsáveis todos os equipamentos, uniformes, EPI’s , mesa, computador, etc.
3) Cada empresa tem um processo diferente quanto a isso, mas esteja na área para recepcioná-lo e encaminhá-lo ao treinamento de integração, ou
quando ele vier da integração. É fundamental você mostrar que se importa com ele.
4) No primeiro dia mesmo faça uma reunião com toda a equipe apresentando o novo colaborador. Nome, cargo, um breve currículo e as boas-vindas oficiais.
5) Se nas atribuições deste colaborador constar o contato com outras áreas, leve-o até estes clientes internos e o apresente aos principais interlocutores de cada uma.
6) A recepção de novos colaboradores é tão importante que em algumas empresas o presidente tem uma reunião mensal em sua agenda só para falar com os que entraram naquele mês.
Como integrar novos membros à equipe.
9.Feedback é o nome que se dá à ação de falar para o outro aquilo que você acha do trabalho dele. E dois são os motivos que fazem o Feedback ser tão pouco realizado e quando realizado, ser pouco efetivo:
1) Para falar o que achamos do trabalho de alguém, precisamos prestar atenção no trabalho desta pessoa e normalmente “não temos tempo pra isto”,estamos mais preocupados com a caixa de emails cheia, com os pedidos descabidos do chefe e daí vai.
2) Nem sempre o que temos para falar do trabalho do outro, será agradável para ele ouvir. E aí a nossa tendência de não deixar as pessoas desconfortáveis com a verdade, sobrepõe a nossa responsabilidade de desenvolver nossos subordinados.
• O feedback é para ser usado sempre, a qualquer momento. Tanto para propor melhorias como para ressaltar o que está sendo bem feito;
• É voltado para o ser humano e para os resultados e visa desenvolvimento comportamental;
• Mudanças e desenvolvimento não ocorrerão sem feedback;
• Omissão e falta de transparência não propiciam um bom clima;
• O feedback também deve ser usado para que o colaborador comente o que é bom e o que deve ser melhorado;
• Seu real propósito é contribuir para o autodesenvolvimento ou para o desenvolvimento do outro;
• Cordialidade também é feedback;
• Na hora da conversa, olhe nos olhos da pessoa com quem fala;
• E por fim......: Negar feedback é castigar as pessoas com sua indiferença.
Como dar feedback
10.Aqui está um assunto delicado. Uns vão dizer: todos foram contratados para fazer o trabalho “bem feito”, não “mal feito”, logo não fizeram mais que a obrigação. Esta é uma daquelas meias-verdades que escondem uma meia-mentira. Até as máquinas precisam de manutenção preventiva para continuar operando e produzindo corretamente.
Experimente não trocar o óleo do seu carro ou deixar as mesmas velas indefinidamente. Uma hora para de funcionar.
Os elogios são aquele lubrificante da alma. O reconhecimento genuíno é a gasolina aditivada que colocamos nos membros da equipe e que vão fazê-los ir mais longe, render mais, produzirem mais, se relacionarem melhor, serem mais tolerantes aos erros do chefe e da empresa.
Note que falei de reconhecimento genuíno. Coloquei esta palavra aí pois os reconhecimentos “da boca pra fora”, como as desculpas “da boca pra fora” são facilmente percebidos por quem os recebe. O reconhecimento verdadeiro passa por perceber que houve esforço,
um capricho adicional, uma valor a mais entregue no serviço prestado. Para isto o gestor tem que estar atento e não deixar o dia a dia passar por cima da sua “gestão de pessoas”.
A seguir algumas dicas para se tornar bom em “reconhecimento e elogios”.
1) Você deve enfatizar o processo e não o fracasso.
2) Reconheça e elogie de forma pública. Isto vai aumentar a sua preocupação com a justiça nas palavras e decisões e ao mesmo tempo valorizar os membro da sua equipe.
3) Se houver algum prêmio envolvido neste reconhecimento, que seja adequado no valor e no fim ao trabalho ou serviço que originou o reconhecimento.
4) Timing é fundamental. Não deixe para depois, isto pode enfraquecer o elogio e os outros membros da equipe podem não ligar os fatos.
5) É fundamental que fique clara a conexão entre o elogio ou recomendação e a ação que o originou.
Como elogiar e reconhecer um bom trabalho
10.6) Uma grande dica é reconhecer o reconhecimento. Valorize aqueles que enaltecem ou elogiam os colegas, compartilhando seus sucessos.
7) O elogio pode ser pessoal, por escrito ou público e você deve dar o devido valor a cada uma destas modalidades, mas sempre deve ser o mais breve, sincero, específico, positivo e prático possível. (Bob Nelson, 1001 Maneiras de premiar seus colaboradores, Ed. Sextante, 2007)
Como elogiar e reconhecer um bom trabalho
11.Um dos grandes complicadores do dia a dia de um gestor é se fazer entender. O tempo é corrido, os contatos rápidos, as informações nem sempre estão completas o que dificulta ainda mais ser claro naquilo que se quer explicar ou informar.
Além de comunicar bem, o gestor deve estar sempre atento às descomunicações, isto é, aquele boca a boca, rádio-peão, rumor, ou seja lá como isto é chamado na sua empresa. Ele é o responsável por grandes estragos e pela ineficácia de muitos meios de comunicação. Por quê?
1) Ele é mais rápido.
2) Mais direto.
3) É passado por alguém próximo.
Use a mesma estratégia. Na hora de se comunicar, seja rápido (não quer dizer conciso demais, telegráfico), seja direto, mantenha os olhos naquele com quem você fala, e principalmente: escute o seu interlocutor. Dê provas de que você está ouvindo o que ele está dizendo, como por exemplo, repetindo o que ele disse, em suas próprias palavras.
Quando o assunto é e-mail, alguns cuidados devem ser tomados:1. Deixe sua mensagem concisa e com o menor número de palavras. Se for se estender, telefone ou fale pessoalmente.
2. Deixe claro o tema que vai ser tratado no “Assunto” ou “Subject” do e-mail.
3. Use o “Com Cópia” só em último caso. Caso contrário você aumenta o volume de informação fria circulando na empresa.
4. E-mail da empresa é para assuntos da empresa. Não discuta aspectos pessoais através dele. Lembre-se de que o dom da escrita não foi dado a todos e que são poucas as pessoas que conseguem transmitir o que sentem em palavras, portanto, a menos que seja uma destas, restrinja-se aos assuntos corporativos.
5. Revise todo e-mail que enviar. Palavras erradas, erros na construção de frases vão causar uma imagem negativa de você.
6. Bate-boca por e-mail é triste e desnecessário. Antes de enviar uma mensagem que pode causar polêmica com o destinatário ou os
Como se comunicar bem
11.copiados, releia e coloque-se no lugar deles. Como eles se sentirão? O que pensarão sobre o assunto?
7. Conheça a política de e-mail de sua empresa, zele por ela e para que seus subordinados também o façam.
Comunicação Verbal. Alguns cuidados.
Nas conversas do dia a dia é que são passadas mais de 70% das informações sobre o trabalho, portanto deve-se ter muito cuidado com ela. “Sem uma comunicação direta e cheia de credibilidade, você nunca vai captar os corações ou as mentes de seus subordinados”. John Kotter
1. Posturas corporais dizem muito, são metade da comunicação. Logo, mantenha as mãos visíveis, sobre a mesa ou ao lado do corpo, mantenha contato visual com o interlocutor, sorria.
2. Não interrompa a conversa a não ser que seja absolutamente necessário. (Isto ocorre 1 vez a cada 1.000)
3. Não atenda o celular.
4. Ouça e demonstre que ouviu o que o interlocutor falou.
5. Para comunicar, você tem que estar presente e estar presente é estar focado naquele momento. Ponha a cabeça no que você estiver fazendo.
6. Seja específico. Fale sobre fatos e comportamentos de maneira precisa, sem rodeios.
7. Não levante a voz e mantenha a calma nos momentos de tensão. (Esta não é fácil, mas você tem que lembrar de não fazer isto)
8. Quem deve dominar a conversa é você, não o seu ego!
9. Não aja ou fale defensivamente, dando desculpas ou colocando culpa em outros. (Essa nossos pais já nos ensinavam)
10. Sempre vale a regra do rápido e direto.
11. Se alguma decisão foi tomada durante a conversa, registre depois por e-mail ou qualquer outra forma apropriada.
Como se comunicar bem
12.“Lidar com pessoas é provavelmente o maior problema que você vai encontrar na sua profissão.” Dale Carnegie.
PS. Isto é verdade também para as profissões de pai, mãe, arquiteto, astronauta ou participante de BBB.
Antes de começar, responda às perguntas: Você é uma pessoa fácil? Seu chefe é uma pessoa fácil? Você tem funcionários difíceis de administrar?
Feita esta avaliação, vamos a algumas constatações:
1. Pessoas difíceis despendem muito mais tempo e atenção.
2. Pessoas difíceis levam você para baixo, para um estado de baixa energia.
3. Pessoas difíceis trazem consequências a todos os níveis de sua vida.
Logo, este é um problema que precisa ser enfrentado, pois vai lhe fazer muito mal se deixado de lado.
O Funcionário difícil: Como administrar.
Tente seguir os seguintes passos, construindo um Ciclo de Confrontação:
Engaje a pessoa numa conversação
Crie um pacto escrito
Agende e realiza sessões de feedback regulares
Comemore de alguma maneira os progressos ou resultados parciais alcançados
Repita o processo até que os objetivos de longo prazo sejam alcançados.
No trato com este subordinado:
1. Expresse suas expectativas de maneira clara e razoável.
2. Viva de acordo com as regras que você dita para os outros. Coerência é fundamental.
3. Todas as conversas e contatos devem ter um caráter construtivo, sem querer parecer pedante ou dono da verdade.
4. Escute, escute e torne a escutar.
5. Lembre para você os compromissos assumidos no pacto escrito na reunião sugerida acima.
Como lidar com aquele funcionário (ou chefe) difícil
12.6. Dê feedbacks regulares.
Se for necessário dar uma reprimenda ou “bronca” aja da seguinte maneira:
1. Solicite uma reunião com o subordinado num horário da conveniência dele. (isso mesmo, ele ficará mais calmo com isto)
2. Comece a conversa falando das contribuições que ele traz para a sua área e para a empresa.
3. Seja específico sobre o que o funcionário precisa fazer de diferente ou se comportar de maneira diferente, e o porque.
4. Seja claro nas suas expectativas.
5. Nunca ameace ou solte aquele “ou senão...”. É desnecessário e intimidador.
6. Mantenha o foco da conversa no problema ou comportamento, não a pessoa do empregado.
7. Documente o que foi conversado e definido.
8. Mantenha o teor da conversa confidencial.
O Chefe difícil: O que fazer?
Quando a pessoa difícil é o seu chefe ou mesmo um colega de mesmo nível, você pode usar as mesmas técnicas descritas acima, só que com muito mais tato e cuidados ainda, pois quando numa posição de poder, algumas pessoas realmente mostram seus destemperos e problemas pessoais.
Comece fazendo aquela primeira pergunta: eu sou uma pessoa difícil? Prossiga para: o que meu chefe espera de mim é razoável?
Se as duas respostas forem “Não”, aplique as técnicas descritas acima e veja como as coisas vão andar.
Feita a tentativa, responda à questão:
O comportamento do meu chefe mudou em relação a mim?
Se a resposta foi “Não”, responda a esta outra pergunta:
Eu vou conseguir ser feliz e realizar meus sonhos vivendo assim?
Se a resposta for “Não”, você já sabe o que fazer. Se for “Sim” também sabe.
O importante neste processo é o
Como lidar com aquele funcionário (ou chefe) difícil
12.que você aprende, o quanto cresce e o que você leva para a sua vida profissional e pessoal. Nunca deixe de tentar mudar para melhor os comportamentos daqueles que os cercam, isto mais que um direito seu, é um dever de cidadania, que lhe trará a satisfação de estar fazendo a coisa certa.
Como lidar com aquele funcionário (ou chefe) difícil
13.A primeira coisa a falar aqui é: nem todo mundo quer um trabalho desafiador, cheio de objetivos. É uma verdade dura. Tem gente que se sente muito bem batendo carimbos em repartições e separando a via rosa da via verde, naquele formulário que sabe-se lá para que existe.
Para estes, os objetivos, metas, prêmios, oportunidades de desenvolvimento e carreira, reuniões de motivação, e tudo o mais são coisas completamente transparentes, inócuas. Existe gente assim na sua área? A sua área precisa mesmo de pessoas com alto nível de motivação? Se as duas respostas forem “Sim”, recrute melhor!
Falando daqueles que se motivam para alcançar metas, que é o nosso foco aqui. Se todos eles tivessem uma chave onde se liga a “Vontade de Chegar Lá” seria fantástico. Com uma simples ação, todos estariam andando a alta velocidade em direção às metas. Mas não é assim que funciona. Cada pessoa dá importância a aspectos diferentes e são os aspectos relevantes que devem ser apontados como
“prêmios” para que as elas andem em uma direção.
Para complicar mais, as preferências ou atenção de alguém mudam com o tempo e isto vai, obrigatoriamente impactar a sua maneira de motivar.
Mais do que criar uma “Campanha de Incentivo” é preciso criar uma “Cultura de Motivação”. Abaixo você encontra algumas dicas de como fazer isto:
1. Crie um ambiente de confiança. (Veja “Como Construir Confiança”)
2. Não pense que os funcionários são naturalmente automotivados.
3. Identifique o que motiva cada um deles, individualmente.
4. Sempre reconheça o trabalho bem feito.
5. Comemore sempre os resultados alcançados.
6. Se sentir que alguém está perdendo o entusiasmo, feedback nele!
7. Distribua as tarefas de modo a
A equipe não consegue alcançar metas
13.todos sempre terem alguma atividade com maior responsabilidade.
8. Não deixe a mesma pessoa no mesmo trabalho por um longo tempo.
9. Ofereça ou apóie atividades de aprendizagem e desenvolvimento.
10. Dê oportunidades para as pessoas ampliarem o escopo de seus trabalhos. Você vai se surpreender positivamente com isto.
11. Compartilhe as decisões. Ouça antes de definir assuntos que impactam a todos.
12. Incremente o trabalho em equipe e cooperativo.
13. Elogie. Os elogios aumentam a auto-estima e a produtividade.
14. Não estruture sistemas de recompensa complicados e que possam parecer injustos.
15. Contrate pessoas automotivadas, adequadas à cultura de sua empresa, que queiram crescer e que possuam o lado bom da ambição.
A equipe não consegue alcançar metas
14.Você é parte de uma empresa que, com certeza, é composta de áreas que prestam serviços umas para as outras e que, por motivos pessoais, competitividade, ou qualquer outro tipo de problema, tem atritos entre pessoas decorrentes da prestação destes serviços.
Você tem clientes internos que precisam ser atendidos. Não conhecer as expectativas deles é um passo para a insatisfação. O outro passo para a insatisfação é você não informar para ele o que você vai entregar, quando e com que qualidade. Se você não o informar, nunca vai conseguir equilibrar as expectativas dele com as suas possibilidades de fornecimento.
Se por acaso você ou alguém da sua equipe está em pé de guerra com alguma outra área, tente o processo abaixo:
1. Construa um questionário da “Satisfação do Cliente Interno”, abordando aspectos de: Atendimento, Prazos, Relacionamento, etc., para ele avaliar numa escala de 1 a 10, onde 1 = Muito Insatisfeito e 10 = Muito
Satisfeito. Os atributos pesquisados podem ser do tipo:
Qual o seu grau de satisfação com relação a:
1. Prazo de entrega dos serviços que atende suas necessidades.
2. Facilidade de acesso à pessoa que se quer falar.
3. Rapidez no retorno a suas solicitações
Etc.
2. Marque uma reunião com o gestor de mesmo nível que o seu da outra área e leve com você um questionário da “Satisfação do Cliente Interno” que você construiu. Explique que seu objetivo é melhorar o atendimento e que gostaria que ele respondesse as perguntas de maneira aberta e crítica. Assim você ao mesmo tempo demonstra abertura, maturidade e já coleta dele as informações necessária para alterar os processos.
3. Leve esta informação para sua equipe, converse e pegue sugestões de melhoria.
Há muita reclamação sobre a minha área
14.4. Marque nova reunião com seu cliente, e apresente as melhorias que serão implantadas e a ajuda que você espera que ele dê neste processo. Assim ele deixa de ser apenas aquele que reclama e passa a fazer parte da solução, ele fica responsável e entendendo, vai olhar para as suas dificuldades de uma maneira mais positiva.
Há muita reclamação sobre a minha área
A Carvalho e Mello Consultoria é especialista e referência em pesquisa e gestão de clima organizacional e avaliação e gestão de competências. São 10 anos de mercado e com mais de 500 projetos de sucesso e com um trabalho de consultoria eficaz e direto.
Trabalhamos em todo o processo de gestão de clima, engajamento, desempenho, e satisfação interna ou externa, desde a geração do escopo do projeto, passando pela divulgação, aplicação, apresentação, devolutiva aos respondentes, sugestão, implantação e acompanhamento de ações e muito mais.
O que valorizamos:
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Pesquisa de Clima Organizacional
Identifica quais aspectos são vetores de satisfação e motivação
Mostra o que trabalhar prioritariamente
Compara suas práticas com as melhores do mercado
Quanto maior a satisfação maior a produtividade
Quanto maior a produtividade maior a lucratividade
Avaliação de Desempenho com foco em Competências
Identifica quais competências são valor para a empresa
Identifica como desenvolvê-las
Qualifica o feedback entre gestor e subordinado
Mais feedback, mais resultados e lucratividade
Pesquisa da Satisfação do Cliente Interno
Identifica os processos chave de criação de valor entre áreas
Identifica o que deve ser trabalhado prioritariamente
Melhora o relacionamento entre áreas e a comunicação
Melhor comunicação, maior produtividade e lucratividade
Pesquisa da Satisfação e Fidelidade do Cliente
Identifica quais aspectos são vetores de satisfação e recompra
Identifica como estes aspectos se conectam às competências internas
Identifica o que realmente fideliza seus clientes
Cliente satisfeito e fiel, maior venda e recompra
Mais vendas, maior lucratividade
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