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Dilemas das Empresas Familiares do Agronegócio

Brasileiro

Apresentação GEEF

Fernando Sawaya Jank

Cláudio Antonio Pinheiro Machado Filho

12/06/2018

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Aprofundamento no agronegócio brasileiro com viés para o GEEF

1. Conceituação do agronegócio e definição do escopo de interesse

2. Esquematização do setor

3. Mapeamento das principais questões nesse contexto

4. Discussão das particularidades dessas questões

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Afinal... O que é AGRONEGÓCIO?

Apresentação GEEF – Jank, F.S.; Machado Filho, C.A.P.

• “Agronegócio”: o conjunto dos segmentos ligados à produção de alimentos, fibras, biocombustíveis e outrasmatérias-primas provenientes de seres vivos (Davis; Goldberg, 1957)

• Contempla: produção, fatores (insumos, equipamentos, terras, logística, capital), processamento, distribuição e marketing dos produtos finais

• Produtos do Agro:

Commodities, com preços muitas vezes determinados em mercados internacionais

Produtos de qualidade diferenciada, inclusive os certificados, de origem controlada e destinados a nichos específicos

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Cadeia de valor do agronegócio brasileiro

Apresentação GEEF – Jank, F.S.; Machado Filho, C.A.P. 4

Insumos Agrícola comercialização marketing (marcas, produtos)

sementes soja, milho, algodão financiamento, barter industrialização, embalagem

fertilizantes cana, café, laranja armazenagem distribuição

defensivos arroz, feijão, mandioca transporte relacionamento com consumidor

FLV esmagadoras de soja

Equipamentos eucalipto, pinus usinas de açúcar e álcool

Proteína animal processadoras de laranja

Terras pecuária (corte e leite) indústrias de papel e celulose

Financiamento aves, suínos abatedouros/frigoríficos

laticínios

Monsanto, Syngenta, Mosaic SLC, Terra Santa, Amaggi tradings: ABCD, Amaggi, orientais

John Deere, Case Grupo Bom Futuro Raizen, São Martinho

Radar Raizen, Ipanema, Cutrale Cutrale, Citrosuco JBS, Minerva, Marfrig, BRF

Rabobank, BB, Octante Fibria Fibria, Suzano, Klabin, Eldorado Nestlé, Danone

"Antes da porteira" "Dentro da porteira" "Depois da porteira"

Fatores de produção Produção Processamento e logística Marketing e distribuição

Segmento em foco: Produção


Setor da Produção, ampliado: pode incluir desde a produção de insumos (como sementes), quanto a realização de processamento (ex.: usinas e frigoríficos), e distribuição ou comercialização, quando tais atividades estiverem integradas à produção

Especificidades nas formas de governança, gestão, arranjos societários, objetivos empresariais:

• Negócios muitas vezes conduzidos sob uma liderança personalista, com base na tradição

• Operações frequentemente conduzidas com pouco formalismo societário

• Escassez de instrumentos de planejamento e controle

• Inexistência de processos de gestão claramente definidos

• Reduzido foco em resultados econômico-financeiros objetivamente mensurados

• Mensuração prioritária de quantidades físicas e índices técnicos

• Preservação de legado e de ativos com os quais a família empresária tem um vínculo afetivo

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Evolução recente da produção agropecuária brasileira


• Enorme evolução nas últimas décadas, com o país tornando-se um dos maiores produtores e exportadores do mundo

• Brasil é a grande potência agropecuária da zona tropical (demais grandes players agropecuários estão em regiões temperadas, nas quais a produção ocorre em contexto mais favorável)

• Modelo vencedor de agricultura tropical: viabilizado pela contribuição de órgãos públicos (a exemplo da EMBRAPA), empresas privadas e grande capacidade e espírito empreendedor dos produtores brasileiros

• Ocupação do interior: modelo de produção de grande escala/ regiões distantes

• Evolução

• Fragmentação das unidades produtivas

• Intensificação e verticalização da produção.

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Dinâmica de ocupação do território nacional pelo agronegócio


Segmentação dos produtores


Observações:• Números médios, grosseiramente estimados pelos autores e que não mostram a dispersão de tamanhos e resultados encontrada na

realidade, mas servem como balizamento do campo de análise• Censo 2016 ainda não disponível (2006 é o último)

0,5% 99,5% total

produtores 25 k 5,2 mi 5,22 mi

parcela produção total 50% 50% 100%

VBP anual R$ 300 bi R$ 300 bi R$ 600 bi

VBP/produtor R$ 12 mi R$ 58 k R$ 115 k

área produtiva 100 mi ha 300 mi ha 400 mi ha

área/produtor 4 k ha 60 ha 77 ha

margem operacional anual R$ 60 bi R$ 90 bi R$ 150 bi

margem operacional/produtor R$ 2,4 mi R$ 17 k R$ 29 k

patrimônio total R$ 1,5 tri R$ 3 tri R$ 4,5 tri

patrimônio/produtor R$ 60 mi R$ 600 k R$ 900 k

custo oportunidade* anual R$ 45 bi R$ 90 bi R$ 135 bi

custo oportunidade/produtor R$ 1,8 mi R$ 17 k R$ 26 k

lucro líquido anual R$ 15 bi 0 R$ 15 bi

lucro líquido/produtor R$ 600 k 0 R$ 3 k

* custo de oportunidade = retorno l ivre de risco que os ativos operacionais proporcionam

(arrendamento, no caso do ativo fundiário, e CDI para o capital de giro l íquido)

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Grupos em foco


A. Produtores agrícolas (cana de açúcar, laranja, café, madeira, grãos) intensivos da região Sudeste, (sub-região 2) incluindo os “verticalizados” (como é o caso das usinas de açúcar)

B. Produtores agrícolas (soja, milho, algodão) ou de pecuária de corte da região Centro Oeste (sub-regiões 3, 6 e 7)

Não estamos considerando o universo de produtores de pequena escala, bem como outros grupos relevantes de produtores, a exemplo dos:

C. Produtores agropecuários intensivos da região Sul

D. Produtores “corporativos”, a exemplo das empresas agrícolas e usinas de açúcar de capital aberto ou detidas por multinacionais, bem como as empresas florestais integradas a indústrias de papel e celulose

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Análise aprofundada dos principais grupos de produtores



Modelo de negócio: produção de commodities voltadas à exportação

• Tomador de preços (marketing é pouco relevante)• Viabilidade: custo de produção < custo marginal global• Lucratividade: custo de produção < custo médio local (produtividade, escala)• Materialização da lucratividade: aumento patrimonial• Dinâmica de preços e custos, valor da terra e arrendamento• Escala: aumento poder barganha (preços e custos), redução impacto custos fixos

Formas societárias: operação sob PF (ao invés de PJ) é frequentemente adotada. Comum condomínio de produtores rurais PF. Há vantagens tributárias e na obtenção de crédito rural subsidiado/menor complexidade e custo de gestão. Gera tendência à “desgovernança natural”.

Aspectos tributários: a operação sob lucro presumido é bastante vantajosa, mas para as empresas pouco lucrativas ou em fase de elevados investimentos a operação sob lucro real é ainda mais interessante (legislação permite a alocação de todo investimento como despesa e a compensação de 100% da base de prejuízo fiscal)

Grupos A e B - contexto de operação (1)

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Alavancagem financeira: grande disponibilidade de linhas de capital de giro, desde as subsidiadas (crédito rural baseado em recursos controlados), as fornecidas pelas tradings e instituições financeiras e até as operações de barter (trocas de insumos por produção futura)

Parceria agrícola: permite a separação entre patrimônio imobiliário e operacional, assim como seus respectivos riscos, sob grande eficiência tributária*

* Desde que os ativos imobiliários sejam efetivamente remunerados de forma a incorrer nos riscos de produção e mercado associados às

atividades operacionais; caso contrário há enquadramento como “arrendamento”, com tributação bastante menos favorável.

Movimentos secundários:

• Ativação patrimonial

• Direcionamento imobiliário

Grupos A e B - contexto de operação (2)

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Grupos A e B - particularidades (contexto societário e patrimonial)


Contexto atual: mercado globalizado, disponibilidade de informações, disponibilidade de fornecedores de produtos e serviços especializados, demandas de rastreabilidade e certificação, obrigações legais (especialmente nas áreas ambiental e trabalhista), múltiplas oportunidades de alavancagem financeira, planejamento tributário

Grupo A (produtores intensivos da região Sudeste, incluindo os “verticalizados”)

• Tipicamente sob comando da 2ª ou 3ª geração• Intensas disputas de comando. Conflitos potenciais de retorno, risco e distribuição de dividendos• Perspectivas de futura geração de renda declinantes• Ativos fundiários via de regra no pico da valorização

Grupo B (produtores agrícolas ou de pecuária de corte da região Centro Oeste)

• Tendem a estar sob comando da 1ª ou 2ª geração. Transição do comando e modelo de gestão• Elevada diferença de nível sócio-cultural entre fundadores e herdeiros• Perspectivas de retorno são elevadas, tendência de utilização integral dos resultados para investimento• Ativos fundiários no auge da valorização. Percepção de espaço para upside, especialmente em áreas de

pastagens conversíveis para grãos.

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Dinâmica intergeracional (1ª para 2ª geração) - Sucessão


• Contexto requer “profissionalização” da empresa (capacidade de gestão moderna e com governança)

• Transição da 1ª para a 2ª geração, especialmente no caso do grupo B

• Presença forte do empreendedor da fronteira agrícola (“pioneiro”)

• Normalmente um líder centralizador, multitarefa. Obediência plena de seus subordinados.

• Também ocorre em outros setores, mas aqui há maior adversidade e necessidade de autossuficiência

• “Mindset gap” entre o empreendedor e sucessores é brutal

• Resistência do empreendedor à mudança

• Funcionários se posicionam de forma submissa

• Intensidade emocional (positiva ou negativa) tende a ser maior em famílias do agro (lastro de convivência social no mesmo ambiente do negócio: fazendas = lazer e trabalho)

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Dinâmica intergeracional (2ª para 3ª geração) - Questões patrimoniais


• Disputa de comando, entre irmãos ou primos, assim como de visões estratégicas distintas

• Aumento do número de “donos” não envolvidos com o negócio. É frequente a confusão entre pro-labore e “retiradas” (dividendos) – foco comum de conflitos

• Conflito: distribuição de resultados x investimentos

• Grande peso do ativo imobilizado (terras) no patrimônio total, tendência a rentabilidade declinante

• Baixa utilização do ativo tende a fomentar diversificação e verticalização

• Facilidade de alavancagem financeira

• Negócio agropecuário torna-se mais complexo, riscos mais elevados. Demanda por recursos maior. Menos dividendos pagos aos sócios.

• Sócios não gestores: questionamentos sobre retiradas, rentabilidade e riscos. Patrimônio potencialmente divisível (terras), ainda que de baixa liquidez.

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Demandas de apoio



Educação para a Governança – gaps no agro:

• Internalização dos princípios de Governança: Transparência, Equidade, Accountability, Responsabilidade Corporativa

• Reforço na importância de instâncias e mecanismos de controle (auditorias, compliance, códigos de conduta e ética)

• Fundamentos financeiros, contábeis e legais

• Papel dos conselhos (Conselho de administração; Conselho consultivo, Conselho de família)

• Processo decisório estratégico – importância de separação de papéis: conselho x gestão

• Gestão dos conflitos cognitivos e afetivos

Estratégias de atuação - Governança

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Estratégias de atuação - Governança / Gestão


Instrumentos de gestão financeira - elementos muitas vezes não adequadamente tratados pela contabilidade tradicional:

• Ativos biológicos, valorização das terras e “consumo” de ativos permanentes (depreciação e amortização): implicam parcela de subjetividade, gerando discussão quanto ao resultado efetivo

• “Custo de oportunidade”, especialmente do ativo “terra”

• Quanto do resultado provém da operação propriamente dita e quanto decorre da simples propriedade de terras?

• Resultados operacionais muitas vezes superdimensionados, “destruição de capital”

• Simetricamente, pode haver percepção de que o retorno sobre o patrimônio total é muito baixo (possibilidade de expansão com capital fixo de terceiros)

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Estratégias de atuação - Mediação (1)


• Importância da mediação: demandas e questões surgem em múltiplas dimensões

• Processo pode ser longo, de escopo amplo. Questões antes ignoradas “emergem”. Tempo para “cair a ficha”.

• Difere do modelo “americano” – pontual, focado, voltado ao acordo e de tramite rápido

• Três fases:

1. Exploratória: mediador busca detectar nas manifestações explícitas e implícitas as questões que de fato estão em jogo para cada participante. Sistematização do cenário: convergências/mapeamento de alternativas à solução de divergências. Carga subjetiva;

2. Negocial: mediador faz a interposição entre as partes, de forma a facilitar a transmissão de informações e tentativas de negociação e solução; e

3. Jurídica: papel do mediador é o de ajudar as partes a chegar à melhor “tradução” a ser formalizada nos documentos necessários à concretização do negociado.

• Nas fases negocial e jurídica tornam-se muito importantes as diferenças de “perfil” de cada combinação “mediador x cliente”

• Espectro de atuações possíveis indo desde o “transmissor” ao “moderador”, ou ainda ao “cuidador”

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• Influência dos sentimentos e valores, especialmente nos aspectos:

• Identitários: legado do empreendedor original, tradição e reputação da família, reconhecimento dos profissionais da família. Local com forte carga simbólica (a “fazenda”), preservação de vínculos afetivos. Certa resistência a demandas de prestação de contas formais. Lógica financeira muitas vezes em segundo plano.

• Patrimoniais: potencial de concessão de liberdade e autonomia a todos os sócios (não operadores) que têm direito ao patrimônio, no caso desse patrimônio ser tornado líquido e distribuído, permitindo a todos a condução de projetos de vida alternativos

• Pontos de atenção para o mediador

Riscos de conflitos cognitivos e processuais se tornarem conflitos afetivos Bloqueios e inviabilidade de soluções Envolvimento e carga emocional do mediador Risco de “transferência” Limites de intervenção


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“Contratação em família”

• Contratação de advogado único: redução conflito vs. proteção direitos, necessidade de mediar

• Estabelecimento de conceitos e objetivos ao término da negociação

• Viés “profissional”: detalhes, garantias, penalidades; mecanismos “automáticos”

• Utilização do “e se?” para as lacunas, com boa-fé para levantar e responder questionamentos

• Fundamentar formalização na necessidade de facilitar a condução pelos sucessores

Governança de transição

• Possibilidade de reversão por motivos de força maior

• Responsabilidades de sócios retirantes permanecem até a formalização definitiva


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Estratégias de atuação - Sucessão


1ª para a 2ª geração: mindset gap – abismo entre o contexto, experiência e visão do empreendedor e seu sucessor

• Preparo de sucessores: muitas vezes inadequado, ao forçar a replicação do mesmo caminho

2ª para 3ª geração: dificuldades dada a multiplicidade de postulantes

• Errônea percepção de que o agronegócio é atividade simples e que comporta a absorção de todos os membros da família que desejem participar da gestão

• Podem surgir demandas de profissionalização efetiva

• Necessidade de assessment caso-a-caso• Mas... o potencial de SEW (socio-emotional wealth) em famílias empresariais do agro podem balancear a

equação profissionalização-família)

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Estratégias de atuação - Profissionalização


Profissionalização como conceito vs. Profissionalização efetiva

Profissionalização efetiva (gestão por funcionários contratados)

• Falta de atratividade que diminui significativamente o pool para recrutamento de executivos

• Necessidade ser de profissionais com experiência mais “corporativa” do que técnica (agronômica)

• Pouca disponibilidade de profissionais desse perfil para operações distantes dos grandes centros, “mancha” no CV

• Dificuldade de reunir equipe “corporativa” capaz e que tenha longevidade

• Dificuldade de encontrar prestadores de serviços adequados• Necessidade de executivo “mão na massa”

• “Olho do dono engorda o boi” e a percepção de inviabilidade de profissionalização (adiante)

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Estratégias de atuação - Coaching


• Maiores desafios estão ligados à “reorientação” do gestor familiar para que entenda, dê valor a e priorize a governança e ao cumprimento de rotinas, prestação de contas e reconhecimento de riscos

• Dificuldades “culturais”: empreendedor ou empresário rural normalmente

• Toma decisões rapidamente e com pouco planejamento

• Toma decisões com muita intuição e improvisação

• Vê a obrigação de ser transparente, reportar fatos e submeter decisões como uma “agressão” a sua liberdade

• É um otimista convicto

• Tem viés técnico-produtivista, personalista e oportunista (em relação a negócios que “pipocam” nas mais diversas áreas)

• Tem pouco viés econômico-financeiro, estruturador e com atenção a riscos

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Estratégias de atuação - Conselho de Administração


“O olho do dono engorda o boi”?

• Pressuposto de que a produção agropecuária tem tantas variáveis e está sujeita a tantas interferências (especialmente da natureza: clima, pragas), que apenas com a dedicação integral de um gestor muito capaz e absolutamente comprometido há esperança de sucesso

• Situação comum: ceticismo da família proprietária quanto à profissionalização efetiva

• Estabelecimento de dinâmica pode ser bastante difícil no conselho de administração, que tende a ser dominado pelo principal gestor membro da família (normalmente CEO e presidente do conselho)

• Tendência pode resultar num conselho complacente e, portanto, ineficaz

• Muitas vezes há discurso afirmando a importância do conselho e o respeito à governança, mas a assimetria de informações é tão forte a favor do CEO que seu domínio – e, portanto, ineficácia do conselho – é inevitável

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Estratégias de atuação - Reestruturação financeira e patrimonial


• Contexto/dinâmica comum

• Peso elevado do ativo imobilizado (terras) no patrimônio total

• Tendência a rentabilidade declinante decorrente da valorização da terra

• Baixa utilização do ativo – tende a fomentar diversificação e verticalização

• Torna frequente a evolução em direção a imobilização (investimentos em ativos fixos) e endividamento crescentes

• Oferta de linhas de crédito de custo baixo (no caso dos “recursos controlados”), prazo longo e percepção de que há “hedge natural” (no caso de financiamentos em moeda estrangeira) incentiva o endividamento acima do razoável

• Percepções distorcidas sobre o resultado efetivo prejudicam a mensuração do nível de endividamento em termos de relação entre dívida e resultado

• Isso resulta em que num mesmo setor haja empresas rentáveis e saudáveis e outras – com desequilíbrios financeiro-patrimoniais – à beira da inviabilização (ex.: setor sucroalcooleiro)

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Estratégias de atuação - Proteção e sucessão patrimonial


• Atividade agropecuária: forte demanda do ativo fixo terra, que por sua vez viabiliza alavancagem e expansão

• Terra tem grande participação no capital total

• Cria um quadro que justifica a separação entre ativos operacionais (capital de giro, equipamentos, rebanhos) e ativos patrimoniais (terras), pois

• Permite proteção patrimonial, pela qual os ativos mais valiosos (terras) não se “misturam” com os operacionais e mais sujeitos a riscos e credores

• Facilita a sucessão patrimonial, nos casos em que a família direciona aos descendentes as terras, ficando apenas com os “operadores” os ativos operacionais (utilizando as terras sob contratos de arrendamento ou parceria agrícola)

• Solução crescentemente adotada para os impasses típicos da transição da 2ª para a 3ª geração, especialmente quando o relacionamento entre os sócios ainda se encontra em condições saudáveis

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Estratégias de atuação - Otimização tributária


• Separação entre ativos operacionais e patrimoniais também busca otimização tributária

• Operação (tanto da empresa operacional como da patrimonial) sob PF ou PJ

• Utilização de PJ simples ou imobiliária no caso de empresa patrimonial

• Adoção de lucro real ou presumido no caso da empresa operacional (depende da margem de lucro versus base de cálculo para lucro presumido, nível de investimento e outras variáveis)

• Necessárias simulações que mostrem os efeitos tributários nos vários cenários, sendo que os efeitos devem ser confrontados com análise em relação aos riscos envolvidos

• PF tem benefícios tributários adicionais: INSS, alocação de todo gasto operacional como despesa (estoques, por exemplo)

• Lembrar do risco de operação sob PF, que descarta os benefícios da “empresa de responsabilidade limitada”

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Estratégias de atuação - Venda da empresa


Valuation: crucial para a venda de empresas rurais, estabelecimento de joint ventures e acertos societários

• No contexto rural: avaliação pelo fluxo de caixa descontado (DCF) ou múltiplo de EBITDA pode levar a grandes distorções: mistura indevida entre ativos operacionais e patrimoniais faz com que o DCF ou múltiplo para a empresa como um todo fatalmente leve a enorme subavaliação

• “Soma das partes” (venda separada da terra, rebanhos, equipamentos usados e pagamento de passivos e contingências) costuma gerar valor muito superior ao calculado (mas alta especificidade locacional e dedicada de certos ativos podem tornar seu valor próximo a zero - equivalente a sunk cost)

• Preconiza-se ao menos a separação das terras do restante dos ativos, sendo as terras avaliadas conforme métodos comparativos (em relação a negócios praticados no mercado da região em que se situam)

• Restante dos ativos (operacionais) podem ser avaliados em função da capacidade de geração de resultados futuros, descontando-se dos mesmos os custos de arrendamento das terras utilizadas

• Necessário grande cuidado com a estimativa de preços e custos futuros, bem como de taxas de crescimento na perpetuidade

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Estratégias de atuação - Divisão do patrimônio


• Contexto comum:

• Entendimentos divergentes (estratégia, governança e gestão do negócio vs rentabilidade/risco)

• Sócios não operadores desejam empregar o seu capital em outras atividades. Dificuldade de entrada de sócios externos. Sócios remanescentes não querem ou não tem como adquirir a participação dos retirantes

• Dificuldade na separação entre operação e patrimônio (divergência quanto ao valuation, custo do arrendamento a ser cobrado)

• Possibilidade de divisão física do patrimônio: o principal ativo (terra) é bastante divisível (embora com limitações/perda de escala)

• Dificuldades: da mistura de componentes do patrimônio (terras, instalações, equipamentos, culturas permanentes, rebanhos, estoques, recebíveis, passivos, contingências, etc) e das múltiplas possibilidades de divisão de “lotes”

• Quando há apenas duas partes envolvidas: o método “um divide e o outro escolhe” pode ser eficaz

• Outras possibilidades: implicam o uso de “sorteio”, leilão ou shotgun, e requerem, numa primeira rodada, a divisão “no escuro” dos lotes a alocar numa segunda rodada

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Síntese - direcionadores para atuação


• Agronegócio – Sistema Complexo – vários elos/várias cadeias produtivas

• Especificidades dos modelos de negócios no elo da produção rural: gerencial e patrimonial

• Aspectos psicológicos: intensidade das emoções/apego ao “patrimônio Fazenda”

• Baixa liquidez dos ativos mas possível “ divisibilidade”

• ENORME ganho de eficiência nas últimas 02 décadas. Intensidade de uso de tecnologia/ gestão agronômica de ponta... mas gaps importantes em fundamentos de Gestão do Negócio e Governança

• Estratégias de atuação: Governança/Conselhos, Profissionalização, Sucessão e Coaching, Reestruturação financeira e Patrimonial, Venda da Empresa, Divisão Patrimonial; Mediação

• Novos direcionadores: ESG / Inovação Tecnológica / Digitalização – Agricultura 4.0

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O novo mundo do Agronegócio


Modernização da agricultura

Conceito de cadeias agroindustriais Sustentabilidade

Pós Guerra até anos 80 Década de 90 – anos 2000

Inovação no Agro

Revolução Digital

Agricultura 4.0

Anos 2000 - atual - futuro

Integração dos fluxos de capital e informação

•Tecnologia•Eficiência•Gestão (foco produção)

•Planejamento•Gestão (foco produção e mercado)

ESG:•Environmental•Social•Governance

Globalização dos mercados

Gestão integrada da cadeia de suprimentos até

a comercialização

Revolução Verde

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Palestrantes


FERNANDO SAWAYA JANK ([email protected])

Conselheiro, consultor e reestruturador de grupos familiares e empresas de médio porte.

Formado em administração de empresas (FGV/SP), atuou de 1992 a 2001 em empresa própria de produção agropecuária. De 2002 a 2007 atuou como trader e gestor em multinacional e de 2007 a 2011 como estruturador e diretor geral de empreendimento de transformação de terras na fronteira agrícola, detido por fundo de investimentos. De 2011 a 2014 teve a posição de diretor superintendente em grande grupo familiar nacional com investimentos no agronegócio, mineração e concessões. De 2015 em diante tem atuado como conselheiro, consultor ereestruturador de grupos familiares e empresas de médio porte e em assessoria a investidores com foco preponderante no agronegócio.

CLÁUDIO ANTONIO PINHEIRO MACHADO FILHO ([email protected])

Professor do Departamento de Administração da FEA/USP, com foco em Governança Corporativa.

Coordenador de projetos da FIA (Fundação Instituto de Administração) e do PENSA (Centro de Conhecimento em Agronegócios da USP). Conselheiro certificado pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa). Mestre e Doutor pela FEA/USP. Especialista em Administração pela Fundação Getúlio Vargas (CEAG/FGV). Engenheiro Agrônomo pela ESALQ/USP. Atua há mais de 25 anos como pesquisador e consultor em Gestão de Sistemas Agroindustriais, Gestão Estratégica, Governança e Responsabilidade Corporativa, junto a empresas nacionais, multinacionais, cooperativas e organizações de terceiro setor. Possui livros publicados e mais de 50 artigos publicados em periódicos científicos nacionais e internacionais. Atualmente membro do conselho de administração de três grupos privados de controle familiar.

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Obrigado !

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