diagnóstico organizacional em uma empresa de revendas de

Diagnóstico Organizacional em uma empresa de revendas

de motocicletas em Manaus.

Aline Kelle Pereira Silva

Cybele Cristina Veloso Teixeira Paula Oliveira da Silva Rosinete Trajano Neris

Orientador: Emanuel Edwan Lima

2

Aline Kelle Pereira Silva

Cybele Cristina Veloso Teixeira

Paula Oliveira da Silva

Rosinete Trajano Neris

Diagnóstico Organizacional em uma empresa de revendas de motocicletas em Manaus

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao

Programa de Pós-Graduação em Gestão de Pessoas e

Coaching do Instituto de Desenvolvimento da

Amazônia (IDAAM) como requisito parcial para a

obtenção do grau de Especialista em Gestão de Pessoas

e Coaching.

Orientador: EmanuelEdwan Lima

Manaus

2018

3

RESUMO Desenvolveu-se esse trabalho com o intuito de colocar em prática o aprendizado no Curso

de Gestão de Pessoas e Coaching nesta Instituição, foi abordado o Diagnóstico

Organizacional em uma empresa de revendas de motocicletas em Manaus. Com objetivo de

avaliar o grau de percepção dos gestores, e o índice de satisfação dos funcionários de nível

operacional, através dos seis processos de gestão de pessoas: processo de liderar, processo

de agregar pessoas, processo de aplicar pessoas, processo de recompensar pessoas,

processo de desenvolver pessoas e processo de manter pessoas. O recurso adotado foi

pesquisa de campo com aplicação de questionários na empresa e pesquisa bibliográfica para

conceitos e citações. Com a elaboração dos diagnósticos dos processos, que ofereceu

informações detalhadas, observou-se os índices de percepção e de satisfação, onde analisou

-se níveis abaixo de 80%. Dessa forma utilizou-se a ferramenta 5W2H, para propor

melhorias através de um plano de ação para cada processo.

Palavras-chave: Objetivo; Percepção; Processos.

4

ABSTRACT This work was developed in order to put into practice the learning in the Course of People

Management and Coaching at this institution, the Organizational Diagnosis was approached

in a motorcycle resale company in Manaus. With the objective of evaluating the managers'

perception of the level of employee satisfaction and the level of satisfaction of the

employees at the operational level, through the six processes of people management:

process of leading, process of adding people, process of applying people, process of

developing people and process of keeping people. The adopted resource was field research

with application of questionnaires in the company and bibliographical research for concepts

and citations. With the elaboration of the diagnoses of the processes, which provided

detailed information, we observed the indices of perception and satisfaction, where levels

below 80% were analyzed. In this way, the 5W2H tool was used to propose improvements

through an action plan for each process.

Keywords: Objective; Perception; Processes.

5

Sumário

1 Introdução .............................................................................................................................. 6

2 Descrição da Organização ...................................................................................................... 7

2.1 Descrição da Organização ............................................................................................ 7

2.2 Produtos e Processos ................................................................................................... 8

2.3 Força de trabalho ......................................................................................................... 8

2.4 Cientes e Mercados ................................................................................................... 11

2.5 Fornecedores e Insumos ............................................................................................ 11

2.6 Sociedade ................................................................................................................... 11

2.7 Parceiros .................................................................................................................... 11

2.8 Organograma ............................................................................................................. 11

3 Distribuição dos Processos .................................................................................................. 13

4 Diagnóstico do Processo Estudado ...................................................................................... 14

4.1 Processo de Desenvolvimento de Liderança ............................................................. 14

4.2 Processo de Agregar Pessoas ..................................................................................... 20

4.3 Processo de Aplicar Pessoas ...................................................................................... 26

4.4 Processo de Recompensar ......................................................................................... 31

4.5 Processo de Desenvolver ........................................................................................... 37

4.6 Processo de Manter ................................................................................................... 42

5 Planos de Ação ....................................................................................................................... 1

6 Conclusão ............................................................................................................................... 1

7 Referências ............................................................................................................................ 1

8 Anexos ...................................................................................... Erro! Indicador não definido.

6

1 Introdução

Em um cenário de intensa competitividade e mudanças, empresas buscam a diferenciação

em detalhes. Para que as organizações apresentem resultados satisfatórios, reduções de

custos, otimização dos processos, e a busca na excelência de bens e serviços é necessário

que a empresa esteja atenta as mudanças e as necessidades do mercado. Observa-se que a

concorrência entre as empresas de vendas esta cada vez mais acirrada fazendo com que a

informação tenha um alto valor, ao passo que ter conhecimento e entender a organização

na qual se trabalha torna-se de fundamental importância.

O trabalho em questão será desenvolvido e analisado através de entrevista com os gestores

e colaboradores feita na empresa e aplicação de um questionário que gerou o diagnóstico

por meio da análise do gráfico radar que expõem e faz entender os principais pontos de

criticidade nas áreas e como funciona cada uma delas dentro da organização, espera-se que

as propostas de solução sugeridas possam servir como ferramenta para auxíliar na melhoria

nos procedimentos da mesma.

A empresa diagnosticada foi a Amazonas Motocenter Comércio de motos LTDA. Que tem

como nome fantasia de Amazonas Motocenter, atua na área de motocicletas, na qual é um

ramo que se tem grande fluxo de movimentação pelo fato de ser muito procurada, devido a

paixão dos clientes por motocicletas, a qualidade do produto e a relação custo beneficio ser

muito atrativa.

A pesquisa visa analisar cada processo e procedimento interno da organização para

identificar os pontos críticos, com base nos quais posteriormente, iremos elaborar soluções

para que o projeto venha a ser implementado agregando benefícios.

7

2 Descrição da Organização

2.1 Descrição da Organização

Amazonas Motocenter, surgiu desde 18 de Agosto 1998 em Manaus AM, proprietária

Jackeline Batazini, faz parte do grupo GB Norte (Grupo Bastazini), que tem vários filiais no

interior do Amazonas,é uma Concessionária Autorizada e Especializada em vendas de

Motocicletas Honda, atuando a 19 anos no mercado no ramo de manutenção de veículos

de duas rodas com vendas à vista e cotas de consorcio e financiamentos. Possuindo uma

carteira de clientes ativas muito alta com fidelização ampla, pois é uma empresa da região.

Assim se faz umas das maiores empresas no ramo de duas rodas inscrito diretamente com a

fábrica Honda. Tendo como denominação Sociedade Empresaria Limitada, Venda de

motocicletas novas.

Conforme TACHIZAWA e SACAICO, (1997, p. 193):

“O porte ou tamanho, outro condicionante da infra-estrutura organizacional, refere-se ao

número de pessoas, a capacidade física das organizações, aos montantes de insumos e

produtos organizacionais e aos recursos distintos disponíveis para uma organização sob a

forma de riqueza ou de bens líquidos”.

Segundo OLIVEIRA, (2002, p. 364), O arranjo físico adequado proporciona para a empresa

maior economia e produtividade, com base na boa disposição dos instrumentos de trabalho,

do fator humano alocado no sistema.

Também Afirma OLIVEIRA, (2002, p. 35), as instalações físicas adequadas tornam o fluxo de

trabalho eficiente e proporcionam para a empresa um clima favorável para o trabalho e o

aumento da produtividade.

Em pesquisa documental constatou- se que a empresa Amazonas Motocenter, atua no ramo

de comércios e possui em seu quadro funcional 100 colaboradores, o que se enquadra na

classificação conferida pelo SEBRAE (2011), como uma empresa de grande porte e com uma

área de 2.819,45 m², divididos em showroon, sala de treinamentos, reuniões, sala de espera,

banheiros de colaboradores e clientes, oficina mecânica, almoxarifado, abrigando também

as unidades administrativas. As instalações da empresa, Á áreas externas: segurança

vigilância com câmeras, estacionamento de clientes e funcionários, iluminação, pinturas.

Áreas internas: recepção, segurança com câmera, limpeza, banheiros, iluminação, estrutura

física, saídas de emergências, climatização dos setores, gerencia.

8

2.2 Produtos e Processos

Para KOTLER, (2000, p.39), os gerentes em organização que seguem essa linha se

concentram em fabricar produtos de qualidade e em aperfeiçoá-los com o tempo. Eles

afirmam que os compradores admiram produtos bem-feitos e que podem avaliar qualidades

e desempenhos.

Segundo KOTLER, (2000, p.25), serviços é a medida que as economias evoluem, uma

proporção cada vez maior de suas atividades se concentram na produção de serviços, muitas

ofertas ao mercado consistem em um mix variável de bens e serviços.

Segundo COSTA, (2007, p.197), serviço é o resultado gerado por atividades na interface

fornecedora e cliente e por atividades internas do fornecedor para atender as necessidades

do cliente.

Produtos da empresa Amazonas Motocenter, são veículos de duas rodas, produzido pela

Honda e peças de reposição, manutenção de veículos e pós-vendas, pois o serviço e o

produto da empresa são desenvolvidos através da disponibilidade no mercado.

Entretanto, a empresa mantém o foco em seus clientes, com a capacitação e aprimoramento

de seus colaboradores, para uma eficiência e prestação de serviços.

2.3 Força de trabalho

De acordo com LACOMBE, (2011, p. 262), quadro funcional é o conjunto ordenado de

carreiras e dos cargos de uma instituição, indicado os títulos e a lotação em cada cargo.

Segundo MARRAS, (2005, p. 172), o investimento em treinamento e desenvolvimento é uma

condicionante incentivadora da motivação para o trabalho é a possibilidade, por parte do

trabalhador, de poder visualizar, a médios e longos prazos, uma trajetória ascendente na sua

carreira profissional.

Conforme pesquisa documental, a empresa Amazonas Motocenter, tem a listagem de

funcionários efetivos e as entrevistas realizadas, a empresa possui um quadro funcional de

100 colaboradores entre sexo masculino e feminino distribuídos entre nível estratégico,

tático e operacional.

Esses profissionais são qualificados, capacitados e aptos para o bom desempenho das

atividades da organização. A idade mínima dos colaboradores varia entre, 18 à 45 anos.

9

Gráfico 1 - Números de colaboradores por cargos da empresa.

Fonte: Pesquisa na empresa, 2018.

No gráfico 1, números de colaboradores por cargo, observa- se em análise documental no

sistema intranet da empresa, que a distribuição dos cargos demonstra está de acordo com

as necessidades da empresa, pois ela preenche todas as áreas de atuação da empresa

Amazonas Motocenter, não deixando lacunas nas atividades desempenhadas.

Gráfico 2, Números de colaboradores por sexo.

Fonte: Pesquisa de campo, 2018

Conforme o gráfico 2, números de colaboradores por sexo, conclui-se que na organização

tem uma quantidade maior de colaboradores do sexo masculino. Sendo esse fator

irrelevante para a organização, já que a empresa contrata através de seleções e entrevista,

onde os candidatos são selecionados por seu grau de instrução, independente do sexo.

Homens Mulheres

10

Gráfico 3 - Números de colaboradores por escolaridade.

Fonte: Pesquisa na empresa, 2018.

No gráfico 3, números de colaboradores por escolaridade, constatou- se, mais da metade

dos funcionários tem ensino médio devido, a baixa exigência de escolaridade da empresa.

Gráfico 4, Números de colaboradores por idade.

Fonte: Pesquisa de campo, 2018.

Conforme gráfico 4, Números de colaboradores por idade, diante da pesquisa documental,

constatou-se através do sistema intranet uma quantidade maior de colaboradores na faixa

etária entre, 18 à 25 anos.

Em entrevista feita com o gerente da empresa, foi observado o mesmo dados da pesquisa

documental quanto a faixa etária. Observe-se diante deste fato que a faixa etária dos

colaboradores varia entre 18 à 25 anos, e isto se deve a empresa investir em pessoas com

menos idade com espirito de jovens no mercado.

11

2.4 Cientes e Mercados

Seus principais clientes são os compradores de motocicletas, sejam as pessoas físicas , sejam

as jurídicas, mototaxistas. A empresa também conta com o mercado aberto para vendas de

peças à qualquer cliente que possuam motocicleta do modelo comercializado por ela, além

da venda e prestação de serviços para esses mesmos clientes, como mecânica, funilaria e

pintura, além do mercado de seminovos. O mercado consumidor de seus produtos está na

capital e no interior do Estado.

2.5 Fornecedores e Insumos

Seus principais fornecedores são: A montadora que produz as motocicletas, a

transportadora que transporta esses produtos para as concessionária, os distribuidores e os

fornecedores dos mais diversos materiais e insumos. Os revendedores de acessórios

motociclísticos, também fazem parte dos grandes fornecedores de insumos.

2.6 Sociedade

A sociedade e a própria comunidade do entorno do empreendimento devem estar

envolvidas com o objeto empresarial, por mais que indiretamente. Ações de política social,

de educação ambiental, de saúde pública e do trabalhador, também devem compor o rol de

ações de uma Política de Meio Ambiente de uma Empresa. A empresa estudada beneficia a

sociedade com ações sociais como por exemplo arrecadação de alimentos não perecíveis,

ações em datas comemorativas, como dias das crianças, natal com as crianças da

comunidade, visitas a centros de convivencias com um dia de ação beneficente.

2.7 Parceiros

A empresa considera como grandes parceiros, as instituições que divulgam sua marca,

orientam e a apoiam no financiamento de suas atividades, no desenvolvimento e

comercialização de seus produtos. Seus principais parceiros são: A montadora, a

transportadora, os bancos, o consócio, os fornecedores de materiais e insumos, peças e

acessórios motociclísticos.

2.8 Organograma

Segundo Maria Virgina Llata (2012, p. 142), organograma é um recurso gráfico que sintetiza

os níveis hierárquicos de uma organização.

12

De acordo com Maria Virgina Llata (2012, p. 143), os organogramas apresentam o nome do

dirigente do órgão, o numero de subordinados sob sua responsabilidade e informações

relacionadas à divisão de trabalho.

Conforme CURY (2009, p. 219), organograma é conceituado como a representação gráfica e

abreviado da estrutura da organização.


Em princípio, o organograma tem como finalidade representar:

• Os órgãos componentes das empresas;

• Tanto quanto possível, de forma genérica, as funções desenvolvidas pelos órgãos;

• Relações de interdependência entre os órgãos;

• Os níveis administrativos que compõem a organização;

Segundo McCallum, o organograma representa a estrutura formal de uma organização, a

criação de um organograma é resultado da necessidade de formalização e hierarquização da

estrutura organizacional e permite uma visão mais rápida da forma como empresa está

organizada, porém à medida que a empresa se desenvolve sua estrutura precisa ser alterada

adequando se a estratégia da organização.

13

Conforme descrito no organograma, a empresa possui uma estrutura bem dividida,

contando com: um gerente geral, um gerente de oficina, um gerente comercial, um gerente

financeiro e um gerente administrativo.

Recomenda-se que a empresa, exponha em seus setores o seu organograma, para que todos

os seus colaboradores visualizem quais são os cargos e funções existente em cada

departamento da organização, facilitando o alcance dos objetivos.

3 Distribuição dos Processos

Cybele Cristina Veloso- Processo de Liderança

Paula Oliveira – Processo de Agregar

Paula Oliveira – Processo de Aplicar

Rosinete Trajano Neris–Processo de Recompensar

Aline Kelle Pereira Silva–Processo de Desenvolver

Rosinete Trajano Neris– Processo de Manter

14

4 Diagnóstico do Processo Estudado

4.1 Processo de Desenvolvimento de Liderança

É comum associar o líder a cargos de encarregados, gerentes ou diretores. Entretanto, esses

cargos não necessariamente serão capazes de motivar e influenciar seus subordinados no

sentido de atingirem as metas da empresa. Muitos líderes nas empresas não possuem um

título formal (registro em CLT), ou posições hierárquicas elevadas, mas direta ou

indiretamente conseguem influenciar as pessoas de alguma forma.

Os gerentes erram quando tentam gerenciar suas equipes. É como se tentassem pegar água

com um garfo, ao gerenciar as emoções e a personalidade das pessoas. Depois, tentam

cuidar daqueles que estão mais aborrecidos, não para promover melhor entendimento e

comunicação, mas para evitar conflitos e para que gostem deles (CHANDLER; RICHARDSON,

2008).

Para Chandler e Richardson (2008) não e possível gerenciar pessoas. Muitos líderes atingem

excelentes resultados de suas equipes sem o gerenciamento de pessoas, somente fazendo

acordos com seus subordinados. Um verdadeiro líder não é um psicoterapeuta, tentando

manipular emoções e a personalidade de cada um o dia todo. Um excelente líder cria

acordos com seus subordinados e os trata como pessoas adultas, essa atitude torna as

relações mais respeitosa e madura. Assim, todos da organização saem ganhando e a

comunicação fica mais aberta e confiável.

Um líder é uma referência para os seus subordinados e suas atitudes perante eles, influencia

no comportamento da equipe. Na diversidade de conceitos, Hunter (2004), diz que

“liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando

atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum”. Para Chiavenato (2005),

a liderança se caracteriza por um método de influência entre pessoas. O autor acredita que

“uma pessoa influencia a outra em função dos relacionamentos existentes entre elas”.

Percebe se então que a influência é uma ação no sentido de modificar ou provocar o

comportamento de outra, de maneira intencional. O poder e a autoridade estão

diretamente ligados a influencia no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas em

virtude do papel que exerce e de sua posição em uma estrutura organizacional.

Entretanto, percebemos que a liderança se caracteriza pelo nível de influência que o líder

exerce sobre seus liderados. Robbins (2002) afirma que liderança é a capacidade de

influenciar um grupo à realização de metas e a fonte desta influência pode ser de maneira

formal.

É perceptível que liderança representa um papel fundamental nas empresas sendo elas

públicas ou privadas, pois direciona estratégias e formas de desempenhar os serviços

necessários para se atingirem as metas. Sendo que existem diversas abordagens para o

estudo da liderança.

15

Chiavenato (2004) relata as diferenças e o respeito entre gerentes e líderes, entretanto,

“gerente: administra, mantém e focaliza o sistema e a estrutura, tornado uma visão de curto

prazo para ser um líder é preciso: inovar, desenvolve, focaliza as pessoas, perspectiva de

longo prazo”. O autor, afirma também que um líder focado nas pessoas é sensível aos

sentimentos das pessoas e tal como o líder, centrado no colaborador, tenta fazer as coisas

mais agradáveis com seus seguidores. Em contrapartida, um líder focado no planejamento

de trabalho está mais preocupado com o alcance dos requisitos da tarefa e com a agenda de

trabalho, no que é simular ao supervisor centrado na produção.

Para que a liderança seja eficaz diante dos colaboradores com características diferentes, são

necessários vários estilos de liderança. Esses métodos segundo o autor citado

anteriormente, estão relacionadas com a manutenção da equipe ou com atividade da tarefa.

Gráfico 5 - Índice de Implementação das Práticas – Percepção dos Gestores


Neste gráfico vemos o grau de implementação das práticas no processo de desenvolvimento

de liderança. Segundo os dados quantitativos dos gestores da empresa estudada, o índice

está com 88%. Este índice está acima do esperado 80% para implementação.

88%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Liderança

16

Gráfico 6 - Índice de Implementação das Práticas de Desenvolvimento de Liderança – Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de campo, 2018.

Verifica-se no gráfico 6 a percepção em particular dos gestores na implementação das

práticas do processo descrito. Os gestores G4 e G5 tem o mesmo nível de implementação

das práticas do processo com 92%. Os gestores G1 e G3 apesar da porcentagem menor,

compartilham da mesma opinião 86%, o G2 com 83%, mostrando que o índice da gestão

está equilibrada e positiva.

Gráfico 7 - Índice de Implementação de cada Práticas – Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de campo, 2018.

No gráfico 7, a liderança e organização estão com índice almejado, pode-se observar no

gráfico que os gestores estão conseguindo trabalhar em sintonia com os colaboradores,

trazendo resultados positivos para organização.

0%

20%

40%

60%

80%

100%G1

G2

G3G4

G5

0% 25% 50% 75% 100%

A missão da empresa está definida…

O comportamento ético é…

Os dirigentes compartilham…

Os dirigentes investem em seu…

A visão da empresa está definida e…

Os valores e os princípios…

A organização definiu as…

A organização possui processos…

A liderança da organização atua…

17

Os dirigentes compartilham informações com os colaboradores também está com um bom

resultado, pois com a comunicação entre os setores da organização fica quase nulo algum

processo dar errado, trazendo alto índice de comunicação entre todos.

A organização possui processos para identificar e preparar sucessores, pois no mercado de

trabalho há muitas pessoas a concorrer ao processo seletivo, porém nem todos tem a

qualificação desejada pela organização.

A missão da empresa está definida e é conhecida pelos colaboradores, porém nem todos

estão dispostos a cumprir com a missão da empresa e aos procedimentos, e esses

colaboradores acabam sendo descartados pela organização.

Gráfico 8 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança – Geral Fonte: Pesquisa de campo, 2018.

O gráfico 8 mostra o grau de satisfação da força de trabalho no processo de

desenvolvimento e liderança. Segundo o gráfico o índice apresenta 72% e está abaixo do

nível mínimo de 80% que seria o almejado, o que mostra que existe processos de melhorias

para esse processo.

79%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Liderança

18

Gráfico 9 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança – Divisão por idade


O gráfico 9 mostra o índice de satisfação da força de trabalho por faixa etária. Podemos ver

no gráfico que entre 25-30 anos, e os maiores de 35 anos apresentam níveis de satisfação

conforme esperado pela organização, os colaboradores com faixa etária de 25 e 30-35

apresentam nível de satisfação abaixo do nível esperado.

Gráfico 10 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança –

Divisão por tempo de casa Fonte: Pesquisa de campo, 2018.

De acordo com o gráfico 10 o nível de satisfação da força de trabalho segundo a distribuição

de tempo de casa mostra que os colaboradores entre 5 e 10 anos de empresa estão mais

satisfeitos com as práticas de desenvolvimento e liderança da organização, enquanto os que

possuem entre 1 e 5 anos apresentam o menor nível de satisfação.

79%

80%

79%

80%

78%

79%

79%

79%

79%

79%

80%

80%

80%

80%

<25 25-30 30-35 >35

80% 79% 81%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

19

Gráfico 11 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança –

Divisão por grau de instrução Fonte: Pesquisa de campo, 2018.

O gráfico 11 mostra o nível de satisfação da força de trabalho por grau de instrução. O

gráfico demonsta um desequilibrio. Pode-se ver no gráfico que os colaboradores com ensino

médio apresentam baixos níveis de satisfação em relação as prática no processo de

Desenvolviemento e Liderança. Os de nível superior são os que apresentam um maior nível

de satisfação.

Gráfico 12 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança – por

asserção. Fonte: Pesquisa de campo, 2018.

Examinando o gráfico 12 identifica-se que “Sinto que os dirigentes da empresa possuem a

competência “apresenta um alto índice de 92% e “Aqui as pessoas são tratadas com

respeito” também apresenta um alto índice de satisfação de 91% . Os menores níveis de

satisfação por asserção são “Conheço e pratico os valores da empresa” com 70% e “Conheço

a visão de futuro da empresa” com 67%.

0%

79%83%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Fund. Médio Superior Pós

0% 25% 50% 75% 100%

Sei o que é necessário fazer para…

Sou informado das mudanças que…

Os dirigentes da empresa buscam…

Aqui as pessoas são tratadas com…

Conheço a visão de futuro da…

Sinto que os dirigentes da empresa…

A direção da empresa nos mantém…

Conheço e pratico os valores da…

Conheço e entendo a missão da…

20

4.2 Processo de Agregar Pessoas

Agregar Pessoas tornou-se a peça chave, a principal tarefa para abastecer as empresas com os

novos talentos, e as organizações precisam saber o quanto é importante ter essa ferramenta em

mãos. É imprescindível recrutar pessoas de forma ágil e dinâmica, é preciso compreender que

funcinário mal recrutado trará mais despesas do que o investimento em um processo de

recrutamento com qualidade.

O processo de Agregar Pessoas é o responsável por atrair candidatos com perfis mais adequados

para os cargos, buscando um capital humano qualificado e capacitado para o cargo onde o

candidato possa desenvolver todas suas habilidades, desempenhando-o o mais rápido possível,

e fazendo a organização alcançar os resultados desejados. CHIAVENATO (2008, p. 15) afirma que

o processo de agregar pessoas, são os processos utilizados para incluir novas pessoas na

empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou suprimento de pessoas, o que

incluem recrutamento e seleção de pessoas.

O recrutamento faz parte do processo organizacional que atrai as pessoas que se encontram no

mercado de mão de obra para participarem de um processo de seleção da empresa, tendo como

finalidade buscar um número satisfatório e adequado para ocupação do cargo na empresa. No

processo de seleção é preciso saber identificar, as legítimas competências que a empresa está

buscando nesse novo funcionário.

As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integar

seus quadros, seja para substituir funcionários que se desligam, seja

para ampliar o quadro de pessoas em épocas de crescimento e

expansão. Quando elas perdem funcionários e precisam substituí-los

ou quando crescem e sua expansão requer mais pessoas para tocar

as atividades, ativam o processo de agregar pessoas (CHIAVENATO,

1999, p.106).

O recrutamento requer ainda, um cuidadoso planejamento, que constitui uma sequência de três

fases a saber, sendo elas: o que a organização precisa ter em termos de pessoas, o que o

mercado de RH pode oferecer e quais as técnicas de recrutamento à aplicar. No quadro abaixo é

possível melhor identificar o funcionamento das três fases de acordo com CHIAVENATO, (2002).

Para SILVA (2005), Recrutamento e Seleção apresentam-se como a porta de entrada da

organização, é preciso, portanto, reestruturar todo esse processo para que os novos

funcionários que ingressem na companhia sejam alinhados ao modelo de gestão utilizado. Isso

pode tornar mais fácil e concreta a busca por novos profissionais, uma vez que se tem

estabelecido as competências necessárias para cada função, como também o que é preciso para

manter-se e obter crescimento dentro da empresa, devendo o profissional de Recrutamento e

Seleção conhecer a necessidade da empresa para o cargo, identificar as competências dos

candidatos e saber avaliar o quanto ele será aproveitado na organização.

Já FARIAS (2015), diz que o recrutamento e a seleção fazem parte de um processo maior, o de

suprir e prover a organização de talentos e competências necessários a sua continuidade e seu

21

sucesso e que recrutamento precisa ser altamente estratégico. Pois, de acordo com ele, só assim

se atingirá seu objetivo, que é atrair candidatos que realmente poderão ser selecionados.

A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de pessoal, vindo logo depois do

recrutamento. O recrutamento é atrair com seletividade, através de várias técnicas de

comunicação, os candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser preenchido. A

tarefa básica da seleção é de escolher, entre os candidatos recrutados àqueles que tenham

maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo em aberto e desempenhá-lo bem. O objetivo

básico da seleção, de acordo com Chiavenato, é escolher e classificar os candidatos adequados

às necessidades da organização.

Ainda de acordo com CHIAVENATO (1999), a seleção busca, dentre os vários candidatos

recrutados, àqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando

manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da

organização. No fundo, está em jogo o capital intelectual da organização que a seleção deve

preservar ou enriquecer.

O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência consiste

em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar

testes de conhecimento que sejam válidos e precisos, dotar a seleção

de rapidez e agilidade, contar com um mínimo de custos

operacionais, envolver as gerências e suas equipes no processo de

escolher candidatos etc. A eficácia consiste em alcançar resultados e

atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e,

sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas

aquisições de pessoal. (CHIAVENATO, 2002).

Ainda que as organizações tenham acordado de que somente por meio das pessoas

conseguirão alcançar os resultados desejados, continuam conduzindo com falhas os seus

processos seletivos. O desafio de agregar pessoas é enfatizar que o processo seletivo é

essencial para o sucesso de uma empresa, pois é através dele que as organizações podem

identificar talentos com potencial para fazer a diferença no atual mercado competitivo.

Saber agregar valores humanos, integrá-los e alinhá-los em suas atividades, além de buscar

pessoas no mercado que tenham condições de ajudar a organização a navegar pelas

turbulência dessa nova era, pode ser o segredo das organizações bem-sucedidas.

A seleção de pessoal também faz parte dos gestores, mesmo não participando direta ou

indiretamente do processo, os gestores precisam saber suas responsabilidades no processo,

percebendo que acompanhar todos as ações de seleção é fundamental para a eficácia dos

trabalhos do recrutamento e seleção.

O desafio hoje é muito grande para as organizações. Qualquer que seja a vaga disponivel,

não há melhor maneira de aumentar a produção que contratar a pessoa certa no primeiro

processo. Com base na literatura, o Processo de Agregar Pessoas não é como uma simples

atividade desenvolvida pelos profissionais de recursos humanos, mas um processo que exige

enfoque estratégico. Esta prática deve ser administrada com muito profissionalismo,

utilizando-se das ferramentas mais adequadas para fazer com que somente pessoas

qualificadas e preparadas para assumir a vaga pretendida possam ingressar na organização.

22

É importante que a organização contrate pessoas que apresentam as caracteríssticas

desejáveis pela empresa. O processo de agregar, conduzido desta forma, representará

grande diferencial para a organização.

Gráfico 13 – % Implementação das práticas - Percepção dos gestores


Como mostra o gráfico 13, a implementação das práticas de agregar pessoas, segundo a

percepção dos gestores, é de 81%, procedendo positivamente para a aprovação dessas

práticas.

Gráfico 14 – % Implementação do processo Agregar Pessoas - percepção por gestor


Os dados do gráfico 14, que diz respeito à implementação do processo Agregar Pessoas na

organização, segundo a percepção dos gestores de área, mostra um grau de percepção

elevada entre todos os gestores, não havendo, por exemplo, disparidade de percepção entre

eles.

81%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Agregar

0%

20%

40%

60%

80%

100%G1

G2

G3G4

G5

23

Gráfico 15 – % implementação de cada prática


No gráfico 15, visualiza-se os principais processos de agregar pessoas quanto à

implementação de cada prática. Observa-se então, que as atividades seleção de

colaboradores que oferece igualdade de oportunidades para todas as pessoas e o

envolvimento das pessoas e equipes que necessitam de uma determinada competência nos

processos de recrutamento e seleção, mostram a efetivação dessas práticas. Entretanto, a

empresa pode buscar melhorias nas pessoas recém-contratadas que são integradas à cultura

organizacional levando em conta a preparação para o exercício de suas funções, assim como

a seleção dos colaboradores que é feita segundo os padrões definidos e considera os

requisitos da função.

Gráfico 16 – índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Agregar Pessoas - Geral


0% 25% 50% 75% 100%

A seleção dos colaboradores é feitasegundo padrões definidos e…

A seleção dos colaboradores ofereceigualde de oportunidades para…

Os processos de recrutamento levamem conta as competências internas…

As pessoas recém-contratadas sãointegradas à cultura organizacional…

Os processos para a oferta deoportunidades existentes na…

As atividades de recrutamento eseleção são avaliadas pela…

Envolvimento das pessoas e equipesque necessitam de uma…

88%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Agregar

24

No gráfico 16, visualiza-se que o índice de satisfação da força de trabalho é 88% com as

práticas de Agregar Pessoas. Percentual este, bastante positivo.

Gráfico 17 – índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Agregar Pessoa Divisão por idade


Verifica-se que no gráfico 17, que diz respeito a satisfação da força de trabalho, agora por divisão de idade, os níveis de satisfação estão dentro do percentual esperado. O índice de satisfação do grupo de colaboradores com idade de até 25 anos é de 84%, entre os de 25 e 30 anos e os que possuem idade entre 30 e 35 anos é o mesmo, 89% respectivamente. O grau de satisfação dos colaboradores acima de 35 anos de idade, foi o que demonstrou maior índice de satisfação sendo de 93% com as práticas de Agregar pessoas.

Gráfico 18 – índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Agregar Pessoas Divisão por tempo de

casa Fonte: Pesquisa de campo, 2018.

O gráfico 18, mostra que o índice de satisfação da força de trabalho entre todos os

pesquisados por tempo de casa são equilibrados e positivos.

84%

89%89%

93%

80%

82%

84%

86%

88%

90%

92%

94%

<25 25-30 30-35 >35

85%89%

93%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

25

Gráfico 19 – índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Agregar Pessoas Divisão por grau de

instrução Fonte: Pesquisa de campo, 2018.

O gráfico 19, também traz dados que demostram índice de satisfação positiva e equilibrada

da força de trabalho entre os graus de instrução, tanto para os que possuem nível de ensino

médio e superior.

Gráfico 20 – Grau de satisfação com as Práticas de Agregar Pessoas por asserção


No Gráfico 20, constata-se que o grau de satisfação com as práticas de Agregar Pessoas por

asserção, são positivas, estão acima dos 85%, portanto, satisfatórias.

0%

88% 90%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


75% 100%

A empresa oferece oportunidadespara que a gente possa se

candidatar às vagas abertas

Sei das vagas que a empresaoferece e como concorrer a elas

As pessoas novas quando entramna empresa são bem orientadas e

bem vindas.

26

4.3 Processo de Aplicar Pessoas

A Gestão de Pessoas é sustentada por seis processos, incluindo o processo aqui em questão,

o processo Aplicar Pessoas. Esse processo diz respeito às práticas de recrutamento e seleção

interna ou externa de uma determinada organização; é o processo decisório de quem irá

contratar, ou seja, é a porta que dá acesso apenas para candidatos capazes de ajustar as

suas características, habilidades e competências de acordo com os requisitos e característica

que predominam na organização. É como moldar as funções e métodos de trabalho do

colaborador, já que envolve leis que os funcionários, ao entrar na empresa, têm que seguir,

como normas, processos, tarefas e diagnóstico sobre como está o andamento do

profissional e das atividades.

As organizações atualmente vêm sofrendo significativas mudanças em meio ao atual cenário

competitivo, pois estão inseridas em ambientes complexos e turbulentos, enfrentam

constantes desafios e problemas, para os quais precisam estar preparadas para apontar

caminhos e encontrar soluções. As pessoas têm sido partes importantes para o

desenvolvimento dessas companhias, elas são consideradas como peças inteligentes

responsáveis por introduzir o conhecimento e, deste modo, tornaram-se o grande

diferencial nestas organizações. De acordo com KNAPIK, J (2012), p.48, as pessoas deixaram

de ser vistas apenas como força geradora de lucro e hoje são vistas como seres humanos

responsáveis e comprometidos, são os alicerces e a engrenagem que conferem à

organização uma vantagem competitiva de modo a impulsionarem os resultados dessas

organizações.

Sabemos que o sucesso de liderança depende da boa implementação das práticas desses

processos, e que cada um deles se faz igualmente necessário dentro de uma organização.

Chiavenato (2010) define que o processo de Aplicar Pessoas é importante porque ele é o

meio utilizado para desenhar as atividades às quais as pessoas irão realizar na empresa,

orientar e acompanhar o desempenho do profissional. Este processo inclui desenho

organizacional e de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação

do desempenho. As organizações criam sua própria estrutura, definem órgãos e cargos,

além de estabelecer regras e requisitos necessários para executar ações e papéis dentro da

empresa.

Na continuidade da Etapa Aplicar Pessoas, vem a Análise e Descrição de Cargos, a Análise

consiste em um processo de colheita de dados para identificar os conhecimentos, as

capacidades e as atitudes que o cargo exige de seu ocupante, este processo focaliza as

atribuições que o ocupante deve possuir. Já a Descrição de Cargos, incide em um documento

contendo as atividades que devem ser realizadas, as principais responsabilidades atribuídas

e os deveres que definem um cargo, normalmente, é realizada pelo superior hierárquico do

cargo e descrito por um profissional da área de RH, com base em entrevistas e observações.

Esta etapa costuma conter os seguintes dados: título do cargo, título do cargo do superior

imediato, missão ou sumário de atividades, responsabilidades, limites de autoridade sobre

as pessoas, orçamentos e outros recursos em termos de experiência e formação. Os

27

processos de análise e descrição de cargos são tidos como um papel estratégico na empresa,

pois, é através deles que se tem informações para outras etapas do processo de gestão de

pessoas como, por exemplo, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento,

avaliação de desempenho, remuneração etc.

A Gestão de pessoas é o maior aliado para conquistar essa mudança, devendo assumir um

papel estratégico, conciliando os interesses da organização na busca pela produtividade,

buscando tornar a jornada de trabalho mais dinâmica e atraente; proporcionando

motivações a partir da aprendizagem, dos desafios profissionais e do compartilhamento dos

seus conhecimentos, de forma à contribuir para que as organizações de maneira eficaz, por

meio das pessoas, busquem a cooperação dos indivíduos que atuam nas organizações, tanto

para o alcance de seus objetivos individuais quanto para o alcance dos objetivos

profissionais.

Gráfico 21 - Implementação das práticas - Percepção dos gestores


Os dados do gráfico 21, demonstram que o grau de implementação das práticas relacionadas

ao processo de aplicar pessoas, segundo a percepção dos gestores, é de 70% , sendo

considerado abaixo do que é esperado.

Gráfico 22-Implementação percepção por gestor


70%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Aplicar

0%

20%

40%

60%

80%

100%G1

G2

G3G4

G5

28

O gráfico 22, mostra que o grau de implementação das práticas do processo Aplicar Pessoas,

segundo a percepção dos gerentes, mostra um grau de percepção na média de 70%, não

havendo, por exemplo, disparidade de percepção entre eles.

Gráfico 23 - Implementação de cada prática


O gráfico 23, mostra em percentual, a implementação de todas as práticas do processo de

desenvolver pessoas. Os dados nele contido mostram que apenas a atividade de cooperação

e comunicação eficaz entre as pessoas e as equipes são estimuladas estão no percentual

elevado acima de 80%, o compartilhamento do conhecimento é promovido e o restante das

atividades estão abaixo do percentual aceitável.

Gráfico 24 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas


No que se refere ao processo aplicar pessoas, o gráfico 24, aponta um grau de satisfação da

força de trabalho de 89% com a implementação das práticas deste processo.

0% 25% 50% 75% 100%

As funções e responsabilidades daspessoas (dirigentes e…

As informações necessárias para oplanejamento, a execução e análise…

O compartilhamento doconhecimento é promovido

A forma de trabalho das pessoas estáorganizada

Autonomia dos diversos níveis daforça de trabalho para definir, gerir…

A cooperação e comunicação eficazentre as pessoas e as equipes são…

89%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Aplicar

29

Gráfico 25 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas por idade.


O gráfico 25, mostra que os colaboradores de até 25 anos estão com um grau de satisfação

de 89% o mesmo percentual dos que tem acima de 35 anos, já a faixa etária de 25 a 30 anos

e 30 a 35 anos apontam um grau de satisfação maior, atingindo o índice entre 90% a 91% de

satisfação, percentual significativo.

Gráfico 26 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas por tempo de casa


O Grau de satisfação por tempo de serviço na empresa, segundo o gráfico 26, tem um

percentual parecido, sendo que colaboradores com 01 a 05 anos de empresa estão com um

grau de satisfação mais elevado, atingindo o índice de 91%, já os trabalhadores com menos

de 01 ano de empresa o índice é de 88%, para àqueles que têm mais de 5 anos de serviço o

índice é de 87%, o que é bem satisfatório para empresa, pois, demonstra um grau de

satisfação considerado bom.

89%

90%

91%

89%

87%

88%

88%

89%

89%

90%

90%

91%

91%

92%

<25 25-30 30-35 >35

88% 91%87%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

30

Gráfico 27-Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas por grau de instrução.


Analisando o gráfico 27, percebe-se que o Grau de satisfação, de acordo com a escolaridade,

é de 89% para colaboradores com nível médio e 91% para nível superior.

Gráfico 28 - Grau de satisfação com as Práticas de Aplicar Pessoas por asserção


O gráfico 28, mostra que o índice de satisfação da força de trabalho quanto à prática de

incentivos para novas ideias destes para com a empresa é de 78%, número abaixo do

considerado aceitável, que é de 80%.

0%

89% 91%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


0% 25% 50% 75% 100%

Conheço o que se espera do meutrabalho

Aqui sou incentivado a melhorar aforma de trabalho

O compartilhamento de ideias éincentivado na empresa

Tenho acesso às informaçõesnecessárias para a correta…

As pessoas são incentivadas a darnovas ideias

Aqui existe um sentimento deequipe

Sei o que é esperado do meu cargo

31

4.4 Processo de Recompensar

Recompensar pessoas, é um dos processos que envolve a remuneração, os benefícios e

serviços e programas de incentivo.

Este é um fator de grande importância, pois atua diretamente no nível de motivação e

organização dos colaboradores. Recompensar as pessoas é o ato de reconhecer os

indivíduos, premiar o diferencial apresentado por cada envolvido na organização.

De acordo (CHIAVENATO, 2004) que diz: “... Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da

organização, cada funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e

esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades desde que receba uma

retribuição adequada. As organizações estão interessadas em investir em recompensas para

que as pessoas desde que delas possam receber contribuições ao alcance de seus objetivos.

Daí decorre o conceito de remuneração total...”.

As recompensar podem ser distribuídas como:

� Financeiras: Tendo como base o salário, comissões, o valor mensurável do

colaborador.

� Financeiras indiretas: Gratificações, divisões de lucros das empresas, benefícios,

seguros, valores adicionais percebidos como premiações.

� Não financeiras: Benefícios, com base nos sentimentos dos colaboradores.

Oportunidades de crescimento, segurança, promoções, reconhecimento do trabalho,

qualidade de vida no trabalho. Neste ponto, os benefícios financeiros tornam- se

coadjuvantes no processo de motivação de cada colaborador

Conforme (ROCHA SILVA, 2012) as empresas sempre atuam no sentido do “ganha x ganha”,

onde o interesse é em investir nas recompensas para os colaboradores, de forma que

recebam em troca contribuições/produtividade ao alcance dos seus objetivos.

Em resumo, o processo de Recompensar Pessoas – remuneração, incentivo, benefícios –

influencia fortemente nos demais processos de Gestão de Pessoas. Tendo em vista a sua

importância tanto para a motivação dos funcionários dentro da organizaçã, como para

tornar a empresa mais competitiva no mercado.

32



O gráfico 29 mostra que o grau de implentação das práticas relacionadas ao processo de

recompensar pessoas, segundo a percepção dos gestores, é de 83%, sendo considerado

satisfatório.

Gráfico 30 - Implementação percepção por gestor


De acordo do com gráfico 30, verifica-se que a percepção de cada gestor, quanto à implementação das práticas do processo Recompensar Pessoas, nota-se que a maioria esta acima de 80% , índice considerado positivo e satisfatório.

83%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Recompensar

0%

20%

40%

60%

80%

100%G1

G2

G3G4

G5

33

Gráfico 31 - implementação de cada prática


O gráfico 31 mostra oscilação na percepção dos gestores no que se refere a implementação de cada prática do processo Recompensar Pessoas. De acordo com o gráfico, o plano de carreiras está com o indice de 67%, percentual inferior ao limite aceitável, exigindo que a empresa desenvolva imediatamente um plano de ação para melhorar este índice. Em relação à um programa de recompensas que estimulem o alcance de metas, levando em conta pesquisas estruturadas e benchmarkings estratégicos, o índice é de 100%.

Gráfico 32 - índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas


De acordo com o gráfico 32, o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de recompensar pessoas é de 84%, percentual considerado positivo.

0% 25% 50% 75% 100%

A organização possui um plano decarreias para as pessoas

A organização possui um programade recompensas que estimulem o…

A estrutura de remuneração daspessoas é adequada à sua…

Existe uma estrutura de remuneraçãoformal que abrange a remuneração…

A politica de remuneração foiimplantada levando em conta…

A organização distribui o lucro aosfuncionários

84%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Recompensar

34

Gráfico 33 - Índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas Divisão por

idade Fonte: Pesquisa de campo, 2018.

Com relação ao gráfico 33, que mede o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de recompensar pessoas/divisão por idade, verifica-se que o grau de satisfação dos funcionários com idade de até 25 é de 84%, para os colaboradores com idade entre 25 a 30 anos o índice é de 86%, para os que possuem idade entre 30 a 35 o índice é de 82%, já para os que possuem idade de 35 anos em diante, o índice é de 88%.

Gráfico 34 - Índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas Divisão por

tempo de casa Fonte: Pesquisa de campo, 2018.

Visualiza-se no gráfico 34, no qual mostra o índice de satisfação da força de trabalho com práticas de recompensar pessoas/divisão por tempo de casa, que os funcionários com até 1 ano de tempo de casa estão com um índice de86%, para os que possuem entre 01 e 05 anos de serviço, observou-se que o índice de satisfação está dentro das expectativas, 83%, assim como, para os funcionários com tempo de casa de 05 a 10 anos ,verifica-se que está dentro dos padrões da normalidade com um índice de 85%

84%

86%

82%

88%

78%

80%

82%

84%

86%

88%

90%

<25 25-30 30-35 >35

86% 83% 85%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

35

Gráfico 35 - índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Recompensar PessoasDivisão por grau

de instrução Fonte: Pesquisa de campo, 2018.

O Gráfico 35, que mostra os índices de satisfação da força de trabalho com as práticas de recompensar pessoas/divisão por grau de instrução, aponta que a força de trabalho com o nível médio, bem como com ensino superior apresentam índices iguais de satisfação de 84% com as práticas de recompensar pessoas, um percentual satisfatório.

Gráfico 36 - Grau de satisfação com as Práticas de Recompensar Pessoas por asserção


O gráfico 36, que mostra o grau de satisfação dos funcionários com as práticas de recompensar pessoas por asserção, indica que a satisfação destes com o salário, outros incentivos e recompensas, os estimulam a trabalhar melhor 78%. Referente aos planos de recompensas para as metas o índice de satisfação foi de 90%. Para a política de distribuição de lucros adotada pela empresa para incentivar os colaboradores a trabalharem melhor percentual de satisfação ficou em 92%, devendo-se fazer um plano de ação para buscar melhorar a satisfação desta prática. Quanto a prática que diz respeito ao conhecimento do

0%

84% 84%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


0% 25% 50% 75% 100%

Sinto que sou bem remunerado paraa função que exerço

Conheço o plano de carreiras daempresa

A política de distribuição de lucrosadota pela empresa me incentiva a…

Aqui temos um plano derecompensas para as nossas metas

O meu salário e os outros incentivose recompensas me estimulam a…

36

plano de carreira da empresa, índice de satisfação foi de 78%. E por fim, a prática que diz se o colaborador se sente bem remunerado na função que exerce, o índice é de 84% dentro das expectativas esperadas pela organização.

37

4.5 Processo de Desenvolver

Toda empresa que busca melhorias, preocupa-se com o bem-estar de seus colaboradores, e

uma das formas de se alcançar esse ponto importante dentro das organizações é através de

treinamentos técnicos e das boas relações interpessoais. Existem pessoas com ideias

inovadoras, mas se não houver a capacitação para que estas sejam executadas, de nada

adianta. O colaborador que busca ser funcional, que se prepara, atualiza-se junto as

novidades e as mudanças do mercado, mas que não tem o suporte da empresa fica

impedido de colocar em prática seu conhecimento, seu crescimento e sua satisfação ficam

comprometidos. O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e

processos, cujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva

do ser humano nas organizações.

Mudanças não são mais eventos isolados exclusivos. Os

indivíduos nas organizações estão sendo requisitados a lidar

com múltiplas mudanças que interferem em todos os

aspectos de suas vidas. (MILLER, 2012, p.31)

Desenvolver pessoas é necessário tanto para as empresas quanto para os colaboradores,

para que juntos possam progredir e atingir os objetivos almejados. Como as mudanças

acontecem com certa velocidade e as informações mudam constantemente, é primordial

que se esteja pronto para essas evoluções repentinas, pois ser diferenciado e atualizado são

pontos que levam pessoas a lugares de destaque. O desenvolver pessoas, tem o foco no

crescimento pessoal do colaborador, não apenas no cargo em que ocupa, mas em uma

futura carreira. Para que isto funcione bem, Chiavenato (1999, p. 317), explica que isto

requer mudanças em produtos e serviços, métodos e processos, equipamentos e tecnologia,

estrutura organizacional e cargos e, sobre tudo, comportamento de pessoas. Faz-se

necessário que a organização tenha estrutura para criar programas de melhorias contínuas.

Estes programas devem ser desenvolvidos conforme as necessidades de capacitação de

desenvolvimento dos colaboradores e da empresa. Essa programação, geralmente é feita

através da área de Recursos Humanos, juntamente com o gestor da área, onde serão

analisados os métodos que deverão ser desenvolvidos em cima das análises; da

movimentação das pessoas em várias posições, das possíveis oportunidades para o

colaborador com potencial elevado, da dedicação de um treinador técnico para o

trabalhador que tem atividades em tempo integral, para que este possa dar suporte em

outro setor, comissões para participar de trabalhos como força-tarefa, oportunidade de

adquirir novos conhecimentos em cursos ou seminários in-house, participação de simulações

de situações reais, treinamento externo, desenvolvimento de habilidades de análise,

técnicas de desenvolvimento de equipes, melhorias de habilidades pessoais e outros. Tudo

isso visa à modificação de comportamentos, para que haja à aquisição de novas habilidades

e conhecimentos, comunicação positiva nos relacionamentos interpessoais, aumento da

produtividade, diminuição de retrabalho, satisfação e segurança nas atividades

desenvolvidas. E assim, melhorar o que não está tendo resultado positivo e/ou satisfatório,

38

manter os resultados positivos e prevenir-se para o previsível e o imprevisível das futuras

mudanças na organização como um todo.

Gráfico 37 - Grau de Implementação das práticas - Percepção dos gestores

Fonte: Pesquisa de Campo, 2018

Conforme mostra o gráfico 37, a implementação das práticas de desenvolver pessoas, segundo a percepção dos gestores, não são aplicadas na sua totalidade, estando com uma porcentagem de 84%. Necessitando-se, portanto, elaborar um plano de ação a fim de elevar cada vez mais os percentuais, para melhorar a percepção dos gestores referente este processo.

Gráfico 38 - Grau de Implementação das práticas - Percepção por gestor


No gráfico 38, pode-se constatar que há necessidade de melhoria quanto à implementação das práticas de Desenvolver Pessoas na empresa, pois conforme a resposta da dada pelos cinco gestores, a média padrão de efetividade é de 80%. Tais números requerem que a empresa providencie planos de ação, com o objetivo de melhorar a efetividade na prática deste processo.

0%

20%

40%

60%

80%

100%G1

G2

G3G4

G5

39

Gráfico 39 - Grau de implementação de cada prática


O gráfico 39, indica que no que tange aimplementação de cada práticado processo de desenvolver pessoas, as necessidades dos líderes e das próprias pessoas a serem capacitadas são levadas em consideração quando da identificação da necessidade de capacitação e desenvolvimento está abaixo do percentual mínimo considerado satisfatório, que é de 80%. Neste caso, faz-se necessário a criação imediata de um plano de ação, a fim de manter os gestores alinhados quanto à percepção no que se refere à implementação das práticas do processo Desenvolver Pessoas. Em contrapartida no que diz respeito a programa de avaliação de metas das pessoas e equipes dentro da organização o percentual deu-se como satisfatório, que é de 100%.

Gráfico 40 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas Fonte: Pesquisa

de Campo, 2018

O gráfico 40 mostra que o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas do processo de desenvolver pessoas é de 88%, sendo este percentual satisfatório.

0% 25% 50% 75% 100%

Os colaboradores são…

As estratégias, metas e planos…

Existe programa de avaliação…

Existe programa de avaliação…

A organização possui um…

As necessidades dos líderes e…

A organização possui um…

A organização possui métodos…

40

Gráfico 41 - índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas Divisão por idade


Com a análise feita através do gráfico 41, verifica-se que existe um grau de satisfação equilibrada entre os funcionários com idade de 25 a 30 e 30 a 35 e com idade maior que 35. Porém, sugere-se que a empresa verifique o motivo da pequena diferença no índice de satisfação entre os funcionários mais novos com idade até 25 anos.

Gráfico 42 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas Divisão por

Tempo de casa Fonte: Pesquisa de Campo, 2018

Pode-se ver no gráfico 42, que a satisfação da força de trabalho de acordo com o tempo de casa, quanto as práticas do processo Desenvolver Pessoas, é positivo. Mas deve-se fazer uma verificação dos funcionários entre 01 a 05 anos de casa por ser o grupo que demonstrou menor índice de satisfação.

41

Gráfico 43- índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas Divisão por grau

de instrução Fonte: Pesquisa de Campo, 2018

Quanto a satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas, o gráfico 43, mostra equilíbrio entre os funcionários dos graus de instrução do ensino médio e superior, mas vale ficar atento para com os de ensino médio que foram os que apresentaram menor porcentagem, 88%.

Gráfico 44 - Grau de satisfação com as práticas de Desenvolver Pessoas por asserção


O gráfico 44, mostra que a maior parte dos colaboradores, tem boa aceitação quanto às

práticas do processo de Desenvolver Pessoas por asserção, com exceção da prática que dá

autonomia aos colaboradores expressarem suas opiniões sobre o planejamento das ações

de capacitação da empresa, onde o índice também está baixo, < que 75%. Diante desta baixa

porcentagem, faz-se necessário a criação imediata de um plano de ação, para melhorar esse

índice que está abaixo da porcentagem exigida que é de 80%.

42

4.6 Processo de Manter

O processo de Manter Pessoas é utilizado para que o funcionário se sinta satisfeito de esta

na empresa, são criadas condições para que o mesmo sinta-se o mais confortável possível

dentro da organização. Cuidar para que as pessoas permaneçam no emprego e

correspondam as expectativas que a empresa depositam nela, é tão importante quanto

contratar as pessoas adequadas.

Manter pessoas na empresa vai muito além de oferecer salários maiores e benefícios

financeiros. Manter pessoas na empresa tem a ver com estímulos e motivações

profissionais. Uma gestão de talentos eficaz possui processos eficazes para traçar planos que

mostrem aos colaboradores o quão importante suas habilidades são para a organização e

dão a eles meios para que estes profissionais desenvolvam novas habilidades, garantindo a

ascensão profissional destes colaboradores.

As maiores e mais bem-sucedidas empresas do mundo investem cada vez mais na satisfação

e retenção dos seus colaboradores.



O gráfico 45, mostra que a percepção dos gestores quanto à implementação das práticas do

processo Manter Pessoas é de 76% . Essa porcentagem requer atenção, visto que não é

aceitável para os padrões da organização, exigindo um plano de ação imediato.

76%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Manter

43

Gráfico 46 - Implementação percepção por gestor


O gráfico 46, mostra que a percepção de cada gestor quanto à implementação no processo

de Manter Pessoas divergem uma das outras. Portanto requer um plano de ação a fim de

buscar o equilíbrio entre a visão dos gestores.

Gráfico 47 - Implementação de cada prática


O gráfico 47 mostra certo desequilíbrio na implementação de cada prática no processo

Manter Pessoas na empresa. No que se refere aos benefícios, incentivos para o

desenvolvimento social, o bem-estar e satisfação, bem como saúde e segurança no trabalho,

a organização está dentro dos padrões do mercado, porém em algumas práticas ela

apresenta nível abaixo do esperado relacionada à qualidade de vida fora do ambiente de

trabalho, exploração de ideias criativas em busca de inovações, bem como, métodos para

avaliar e desenvolver o comprometimento, bem-estar e satisfação das pessoas.

0%

20%

40%

60%

80%

100%G1

G2

G3G4

G5

0% 25% 50% 75% 100%

Os perigos e riscos relacionados à…

O bem-estar e a satisfação dos…

As pessoas da força de trabalho…

A organização possui métodos…

A pessoas na organização são…

A organização desenvolve ações…

A organização oferece benefícios…

44

Gráfico 48 - Índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas


O gráfico 48, mostra que o Índice de satisfação está de acordo com o que é aceitável,

portanto, é necessário manter esse índice ou melhorar ainda mais.

Gráfico 49 - Índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas Divisão por Idade


O gráfico 49 mostra, que há um equilíbrio entre as idades, porém, a idade acima de 35 anos

há uma satisfação maior da força de trabalho.

83%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Manter

83% 83%

84%

87%

80%

81%

82%

83%

84%

85%

86%

87%

88%

<25 25-30 30-35 >35

45

Gráfico 50 - Índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Manter PessoasDivisão por tempo de

casa Fonte: Pesquisa de campo, 2018.

O gráfico 50, mostra uma nivelação dos colaboradores que tem um ano e entre um. O maior

índice de satisfação esta entre os colaboradores entre cinco e dez anos de casa.

Gráfico 51 - índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Manter PessoasDivisão por grau de

instrução Fonte: Pesquisa de campo, 2018.

O Gráfico 51, que mostra os índices de satisfação da força de trabalho com as práticas de manter pessoas/divisão por grau de instrução, aponta que a força de trabalho com o nível médio apresenta um índice de satisfação de 83%, já com ensino superior apresentam índices iguais de satisfação de 86% com as práticas de recompensar pessoas, um percentual satisfatório.

83% 84%87%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

0%

83% 86%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


46

Gráfico 52 - Grau de satisfação com as Práticas de Manter Pessoas por asserção


O gráfico 52, mostra um grau de satisfação de 91% nos colaboradores, ao serem

perguntados se sentem orgulho em dizer para os outros que trabalham na empresa estuda.

De acordo com o gráfico o nível de satisfação relacionacionado com a prática “Sinto que as

ações sociais promovidas pela empresa contribuem para o desenvolvimento das

comunidades” possui o nível mais baixo de 78%.

0% 25% 50% 75% 100%

Sinto orgulho em dizer para osoutros que trabalho nessa empresa

Sinto que as ações sociaispromovidas pela empresa…

Os benefícios oferecidos pelaempresa são adequados à nossa…

Vejo que a empresa realmente sepreocupa com meu bem estar

Sinto que esse é lugarrelativamente seguro para se…

Sei que sou ouvido pelos meussuperiores

Aqui existe um clima de incentivo anovas ideias

5 Planos de Ação

Neste capítulo serão mostrados os planos de ações para as oportunidades de melhorias diagnosticadas no capitulo anterior, sobre os seis

processos da Gestão de Pessoas da referida empresa objeto de estudo.

5.1 Processo de Desenvolvimento Liderança

O resultado da análise mostra que o processo de Desenvolvimento e Liderança e composto por um conjunto de ações e atividades que envolvem

os diferentes níveis de lideranças e preceitos na organização. Tendo como objetivo alinhar a postura comportamental dos gestores aos objetivos

estratégicos da organização.

Quadro 01 – Plano de ação para Liderar Pessoas

Fonte: Elaboração própia

TRATATIVA O QUE FAZER? POR QUE FAZER? QUANDO SERÁ FEITO?

QUEM FARÁ? COMO SERÁ FEITO?

Desenvolver processos para identificação e qualificação de sucessores

Elaboração de processos, para o desenvolvimento de novos líderes

Para destacar as pessoas em potencial a assumirem o papel de liderança

01/07/2018

Gestor de recursos humanos e Gestor operacional

Com avaliações de desempenho, aplicação de questionários e cursos de qualificação

Rever as práticas de valores da organização

O desenvolvimento dos preceitos morais que movem a organização na direção de seus objetivos

Para ter limites dentro dos quais a organização e seus membros irão conduzir suas ações

01/08/2018 Diretores e gerentes da organização

Através de reuniões gerenciais e treinamento com seus liderados

2

5.2 Processo de Agregar Pessoas

O quadro 2, do plano de ação para agregar pessoas ilustra a problematica de melhorar a integração dos novos colaboradores na organização

e também sobre a cultura da empresa, assim elaborando treinamentos e fazendo a apresentação deles para os demais colaboradores.

Quadro 02 – Plano de ação para Agregar Pessoas

TRATATIVA O QUE FAZER? POR QUE FAZER? QUANDO SERÁ

FEITO? QUEM FARÁ? COMO SERÁ FEITO?

Melhorar a integração de recém-contratados à cultura organizacional

Dar treinamento aos recém-contratados

Para ter um bom desempenho e adaptação do colaborador a cultura da empresa

01/06/2018 Departamento de recursos humanos

Aplicando técnicas e oficinas

Apresentação desse novo contratado aos demais colaboradores da empresa

Para ter um bom relacionamento com os colegas de trabalho, assimilar a cultura, as regras e normas da empresa

02/06/2018 Departamento de recursos humanos

Dinâmicas em grupos

Fonte: Elaboração própria

3

5.3 Processo de Aplicar Pessoas

A falta de compartilhamento de ideias e conhecimento é um problema que será tratado no quadro 03, no processo de aplicar pessoas, que será

realizado campanhas de incentivo e melhorias na comunicação para ampliar os conhecimentos entre os colaboradores.

Quadro 03 – Plano de ação para Aplicar Pessoas

TRATATIVA O QUE SERÁ FEITO? POR QUE SERÁ FEITO? QUANDO SERÁ FEITO? QUEM FARÁ? COMO SERÁ FEITO

Falta de compartilhamento do conhecimento e ideias na organização

Uma campanha de incentivo para as melhores ideias na melhoria da organização

Para incentivar os colaboradores a desenvolverem ideias e compartilharem a fim de se fazer uso e aplicações destas para melhoria dos processos e rotinas da organização

01/08/2018

Departamento de recursos humanos e departamento financeiro

Criando um programa de recompensas para as melhores ideias

Programar melhorias para o

estreitamento da comunicação

no compartilhamento das ideias

Para incentivar os colaboradores a desenvolverem ideias e compartilharem a fim de se fazer uso e aplicações destas para melhoria dos processos e rotinas da organização

15/08/2018 Gestor imediato de cada área

Será criado um

documento formal de

compartilhamento de

ideias, que ficará

disponível em todos os

setores da empresa.

Trazendo ao

conhecimento dos

colaboradores, as metas

institucionais e

planejamento

estratégico através de

reuniões periódicas


4

5.4 Processo de Recompensar Pessoas

O resultado da análise mostra que o processo de Recompensar Pessoas é composto por um conjunto de ações e atividades que envolvem os

diferentes níveis de colaboradores da organização. O quadro 04, mostra o plano de ação para as oportunidades de melhoria encontradas no

processo de recompensar pessoas.

Quadro 04 – Plano de ação para Recompensar Pessoas

TRATATIVA O QUE SERÁ FEITO? POR QUE SERÁ FEITO? QUANDO SERÁ FEITO? QUEM FARÁ? COMO SERÁ FEITO?

A comunicação é falha

referente ao plano de

carreiras existente na

empresa

Reunião em cada setor da

empresa, apresentando o plano

de carreiras para todos os

colaboradores

Para que todos tomem

conhecimento do plano

de carreiras

desenvolvido na

empresa, visando o

crescimento profissional

de todos os

colaboradores

08/06/2018

Departamento

de recursos

humanos e

líderes de cada

setor

Através de reunião e

palestras

Estimular através de

salários e outros

incentivos e recompensas,

o colaborador a trabalhar

melhor

Plano de benefícios

Para que através do

plano de benefícios os

colaboradores sintam-se

motivados. Tornando

assim, um ambiente

harmonioso

11/06/2018

Departamento

de recursos

humanos em

parceria com o

setor financeiro

Através de pesquisa

entre os colaboradores,

visando ter

conhecimento dos

benefícios que mais os

atraem; Levantamento

de dados relacionados

aos planos de benefícios

vigentes


5

5.5 Processo de Desenvolver Pessoas

O quadro 5, apresenta a problemática no processo de desenvolver pesssoas e o plano de ação a ser desenvolvido.

Quadro 05 – Plano de ação para Desenvolver Pessoas


Rever os métodos atuais quanto a identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento dos líderes e demais colaboradores da empresa

Será implantado um programa de capacitação contínua para todos os colaboradores que ocorrerá a cada três meses; Constituir programa individual para identificar o profissional que está com o desempenho embaixa; Implementação de avaliações técnicas e a inserção de reuniões periodicas entre áreas

Para que haja eficácia na identificação imediata das áreas com problemas, detectar o colaborador com dificuldade em determinadas tarefas e ou relacionamentos que dificultem seu desenvolvimento laboral, medir o nível de capacitação e desenvolvimento dos colaboradores e para alinhar os objetivos dos colaboradores com a organização

Em julho de 2018

Gestor de recursos humanos, gerentes, líder de área e equipes com conhecimento técnicos nos processo

Será realizado Avaliação de desempenho; a aplicação individualmente de feedback através de um roteiro; realização de questionários para medir o conhecimento técnico dos colaboradores; Reuniões sugestivas com propósito de melhorias nas atividades rotineiras dos colaboradores. E cursos para capacitação dos colaboradores

6

Analisar o espaço dado aos colaboradores para que os mesmos consigam expressar suas opinião para o planejamento das ações de capacitação da empresa

Criar meios para que os colaboradores possam ser ouvidos no que diz respeito ao planejamento das ações de capacitação; Será implantado formulários para o colaborador sugerir cursos, treinamentos, ferramentas que possar agregar ao progama de capacitação e desenvolvimento; Será implantado desafio aos colaboradores para que os mesmos sejam estimulados a produzirem ideias criativas e efecientes para serem implanntadas

Para que a empresa tenha um desempenho cada vez mais satisfatório quando aos colaboradores capacitados e agregando valor a mão de obra; Para ter colaboradores capacitados e alinhados as necessidades da empresa

Em julho de 2018

Gestor de recursos humanos, gerentes, líder de área

Por meio de formulário de sugestão; Reuniões dos colaboradores, com o gestor de recursos humanos, gerentes e lideres para sugestões quanto as ações de capacitação; Através de desafio aos colaboradores para que os mesmos sejam estimulados a produzirem ideias criativas e efecientes para serem implanntadas e aos que tiverem as ideias aprovadas, gerar incentivos de gratificação


7

5.6 Processo de Manter Pessoas

O quadro 06, mostra o plano de ação para as oportunidades de melhoria encontradas no processo de manter pessoas.

Quadro 06 – Plano de ação para Manter Pessoas


Desenvolver ações

para a melhoria da

qualidade de vida

das pessoas

Propor atividades para o

desenvolvimento da qualidade de vida

das pessoas da organização

Para que as pessoas

tenham uma melhor

qualidade de vida

07/05/2018

Departamento

de recursos

humanos

Através de reunião com

os líderes de área

Não existem ações

sociais que

contribuam para o

desenvolvimento

das comunidades

Incentivar a prática de ações sociais

Para que as pessoas

possam sentir-se úteis

em ajudar ao próximo

13/06/2018 Gestores

Promovendo palestras

que valorizem o

voluntariado.

Arrecadando produtos

para serem doados


6 Conclusão

A área de Gestão de Pessoas diz respeito ao conjunto de políticas e subsistemas que se

preocupa com o gerenciamento estratégico das pessoas e leva à eficácia dos colaboradores

em busca dos objetivos pessoais e empresariais. Como vimos, esses conjuntos e subsistemas

estão divididos em seis processos, sendo eles: o processo de Desenvolvimento de Liderança,

Agregar Pessoas, Aplicar Pessoas, Recompensar Pessoas, Desenvolver Pessoas e Manter

Pessoas. Nestes processos, estão contidas as práticas estratégicas para preparar pessoas de

forma a alinhar interesses comuns entre colaboradores e organização. O objetivo é fazer a

empresa alcançar maiores e melhores resultados, congruentes à satisfação dos

colaboradores.

É importante que a área de gestão de pessoas conheça bem a estrutura da organização, seu

ambiente de trabalho, suas crenças, valores, missão e visão, o clima de trabalho e a cultura

empresarial, para que possa gerenciar os talentos presentes na organização e proporcionar

engajamento entre empresa e colaboradores. As transformações políticas, tecnológicas e

econômicas, bem como a necessidade de assegurar vantagens competitivas no mercado,

estão levando à todo momento às mudanças nos modelos de ação das empresas. Sugerimos

que esta empresa deixe de lado a gestão autocrática oriunda do taylorismo e do fordismo

para um modelo de gestão e estrutura organizacional mais participativo, flexível,

descentralizado e preocupado em atrair, reter e desenvolver seus talentos.

Recomenda-se que a organização trabalhe de maneira efetiva nos pontos de criticidade para

melhorar a qualidade de vida, capacitação e valorização de talento dos colaboradores, em

consequência obter resultados cada vez mais positivos. A sugestão dada é que a organização

implemente as sugestões do plano de ação de cada processo e que faça o acompanhamento

afim de mensurar os resultados e que seja feito um novo diagnóstico após um prazo de seis

meses para identificar novos possíveis pontos de insatisfação e introduzir nos planos de

ação.

7 Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Agregando Pessoas. In: Gestão de Pessoas. 16 ed. Rio de Janeiro:

Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas. O novo papel dos recursos humanos nas

organizações, 2ª Ed. 4ª reimpressão.Rio de Janeiro. Elsevier, 2004.

COSTA, Eliezer Arantes de, Gestão Estratégica: da empresa que temos para empresa que

queremos. 2ª ed. São Paulo Saraiva, 2007.

CURY, Antonio, Organização e Métodos uma visão holística, 8 Ed. São Paulo: Atlas, 2009.

KOTLER, Philip, Administração de Marketing Tecnologia e Linguistica,10 Ed. São Paulo:

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LACOMBE, Francisco Jose Masset. Recursos Humanos: Princípios e tendências – 2 ed. São

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MARRAS, Jean Pierre, Gestão de Pessoas em Empresas Inovadoras, Ed. São Paulo, Futura,

2005.

MILLER, David. Gestão de mudança com sucesso: uma abordagem organizacional focada em

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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos metodologias,

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ROCHA SILVA, Ana Lúcia. Gestão de Pessoas. – São Paulo: Unisa Digital, 2012.

TACHIZAWA, T; SACAICO O, Organização Flexível: qualidade na gestão por processos, Ed. São

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diagnóstico organizacional em uma empresa de revendas de

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