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FACULDADE CAPIVARI
ADMINISTRAÇÃO
KATHLEEN FAGUNDES
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL NA EMPRESA HOSPITAL E MATERNIDADE
SOCIMED: um estudo de caso
Capivari de Baixo, 2015
KATHLEEN FAGUNDES
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL NA EMPRESA HOSPITAL E MATERNIDADE
SOCIMED: um estudo de caso
Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação em
Administração de empresas da Faculdade Capivari,
requisito parcial à obtenção do título de
bacharel/licenciatura em Administração.
Orientação de: Prof. Msc. Emillie Michels
Capivari de Baixo, 2015
Ficha catalográfica elaborada por:
KATHLEEN FAGUNDES
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025.5 Modelo de Número de chamada (cada autor tem a sua) S586u Fagundes, Kathleen
Diagnóstico Organizacional na Empresa Hospital e Maternidade Socimed: um estudo de caso/ Kathleen Fagundes. – Capivari de Baixo, 2016 00f. : il. ; 30 cm Orientador: Prof. Dr. Emillie Michels Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Faculdade Capivari, Capivari de Baixo, 2016 1. Assunto. 2. Assunto. 3. Assunto. 4. Assunto. I. Michels, Emillie. II. Diagnóstico Organizacional na Empresa Hospital e Maternidade Socimed.
CDU 000.0
KATHLEEN FAGUNDES
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL NA EMPRESA HOSPITAL E MATERNIDADE
SOCIMED: um estudo de caso
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
curso de Graduação em Administração da Faculdade
Capivari, como requisito parcial à obtenção do título
de bacharel/licenciatura em Administração,
aprovado com nota 10.
Capivari de Baixo, 23 de março de 2016.
______________________________________
Prof.Murilo , Dr. (ADM)
Coordenador (a) do Curso
Membro Titular
______________________________________
Prof.Emillie Michels, Msc. (ADM)
Professor (a) orientador
Membro Titular
______________________________________
Prof. Renan Cipriano, Esp. (ADM)
Membro Titular
Dedico este trabalho primeiramente a Deus ser essencial
em minha vida e autor de meu destino, aos meus avós
maternos que foram primordiais em minha educação, a
minha mãe, ao meu esposo, a minhas filhas e a meu sogro
(in memoriam) e sogra, todos guerreiros e companheiros
nesta conquista.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pois sem ele eu não teria traçado o meu caminho e feito a
minha escolha pela Profissão de Administração. Os quatro anos para a conclusão desta profissão
não foram só de estudos e aprendizados mas também de luta, escolhas e paciência.
Agradeço a minha família e amigos que me apoiaram neste período. O estudo, a qualificação
é realmente algo valioso na vida do ser humano, devemos sempre estar atento e abertos a novas
experiências, buscar novas conquistas, novos conhecimentos. O tempo é nosso caminho e com ele
chegamos onde queremos, basta sonhar, tentar, nunca desistir mas sempre acreditar em si mesmo.
Agradeço muito aos professores, pois estes foram os que me ajudaram a subir os degraus da
sabedoria transmitindo seus conhecimentos e experiências fazendo me sentir uma pessoa de maior
valor. Aos meus colegas de classe, em especial a Emanoela, juntas passamos por momentos tristes,
felizes, de certezas e incertezas, porém sempre incentivando uma a outra para que pudéssemos
concluir cada etapa e sermos vencedoras nesta batalha.
Minha gratidão em especial a minha orientadora Emillie Michels que mesmo num dos
períodos mais importante de sua vida foi sempre presente, paciente e soube exigir de minha pessoa
muito mais do que eu supunha alcançar, fazendo da minha pesquisa uma experiência positiva e hoje
concretizada.
“O saber a gente aprende com os mestres e os livros. A sabedoria, se
aprende é com a vida e com os humildes.
(Cora Coralina)
FAGUNDES, Kathleen. Diagnóstico organizacional na empresa Hospital e Maternidade Socimed:
um estudo de caso. Capivari de Baixo, 00 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em
Administração) – Faculdade Capivari, 2015.
RESUMO
Para o alcance de resultados positivos na prestação de serviços hospitalares é necessário a
implantação de processos organizacionais permanente, tanto na área assistencial como na área
administrativa e gerencial. O objetivo desta pesquisa foi descrever o diagnóstico organizacional da
empresa objeto de estudo de caso, e em sequência, diagnosticar melhorias para a organização onde
foram propostas grandes mudanças em todos os processos de todas as áreas administrativas do
Hospital e Maternidade Socimed. As organizações de saúde devem estar atentas as qualificações de
seus colaboradores a fim de usá-las ao seu favor no mercado competitivo. O respeito ao empregado,
a capacitação e o incentivo à ideias e ações fazem da qualidade uma ferramenta poderosa para a
solução dos anseios e necessidades, inserindo todos em uma única direção, o de atender seus
clientes com satisfação proporcionando qualidade. A sensibilização dos colaboradores que
trabalham para o bem estar dos clientes reflete em pontos positivos para a empresa. Os resultados
demonstram os pontos fortes e as oportunidades de melhoria a serem obtidas neste processo a fim
de manter a integração entre colaborador e empresa, fidelizando o cliente, o colaborador e manter a
qualidade da prestação de serviços dentro do Hospital.
Palavras-chave: Diagnóstico Organizacional. Acreditação Hospitalar. Sugestão de Melhorias.
LISTA DE ABREVEATURAS E SIGLAS
ADSL - Assymetrical Digital Subscriber Line ("Linha Digital Assimétrica para Assinante")
AERH-Administração Estratégica de Recursos Humanos
CC – Centro Cirúrgico
CDI – Centro de Diagnóstico e Imagem
DRE – Demonstração dos Resultados no Exercício
EPI - Equipamento de Proteção Individual
GERH - Gestão Estratégica de Recursos Humanos
GQT- Gestão da qualidade Total
Hr – Horas
IBES – Instututo Brasileiro Para Excelência em Saúde
LLO – Lucro Líquido Operacional
LNT- Levantamento de Necessidade de Treinamento
MB - Megabites
ONA - Organização Nacional de Acreditação
PA – Pronto Atendimento
POP – Procedimento Operacional Padrão
QVT - Qualidade de Vida Total
RH - Recursos Humanos
SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente
TI - Tecnologia da Informação
UI – Unidade de Internação
UTI - Unidade de Terapia Intensiva
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Mapa de localização da empresa..............................................................................19
Figura 2- Composto de Marketing.............................................................................................35
Figura 3 - Foto Do Hospital ........................................................................................................37
Figura 4 - Organograma.............................................................................................................. 46
Figura 5 - Fluxo de Atualização do Sistema Tasy......................................................................48
Figura 6 - Fluxo de Instalação do Sistema Tasy........................................................................ 49
Figura 7 - Balanço Patrimonial................................................................................................... 54
Figura 8 - Demonstrativo de Resultados.................................................................................... 55
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Oportunidades de Melhoria e Pontos Fortes do RH .............................................31
Quadro 2 - Análise dos Concorrentes....................................................................... .................. 42
Quadro 3 - Oportunidades de Melhoria e Pontos Fortes da Gestão Mercadológica ............. 43
Quadro 4 - Oportunidades de Melhoria e Pontos Fortes da gestão da Produção.................. 51
Quadro 5 - DRE Socimed............................................................................................................. 56
Quadro 6 - Demonstração de Fluxo de Caixa (método indireto) - Exercício 2014 ................. 56
Quadro 7 - Balanço Patrimonial - Exercício 2014..................................................................... 57
Quadro 8 - Projeção de Fluxo de Caixa para os Próximos 5 anos ........................................... 58
Quadro 9 - Oportunidades de Melhoria e Pontos Fortes do Financeiro................................. 59
Quadro 10 - Oportunidades de Melhoria e Pontos Fortes da Gestão da Qualidade ............. 64
Quadro 11 - Checklist de Atividades do Socimed à curto prazo............................................. 67
Quadro 12 - Checklist de Atividades do Socimed à médio prazo............................................ 68
Quadro 13 - Checklist de Atividades do Socimed à longo prazo............................................. 68
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 13
1.1 OBJETIVOS ............................................................................................................. 14
1.1.1 Objetivos Geral ............................................................................................... 14
1.1.2 Objetivos Específicos ...................................................................................... 14
1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 14
1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................. 15
2 ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA E APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .............. 18
2.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ........................................................................ 18
2.1.1 Razão Social .................................................................................................... 18
2.1.2 Endereço e Mapa de Localização .................................................................. 18
2.1.3 Ramo de Atividade ......................................................................................... 19
2.1.4 Missão Visão e Valores ................................................................................... 19
2.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................... 21
3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ...................................................................... 24
3.1 GESTÃO DE PESSOAS .......................................................................................... 24
3.1.1 Subsistemas de Recursos Humanos .............................................................. 25
3.2 GESTÃO MERCADOLÓGICA .............................................................................. 33
3.2.1 Composto de Marketing ................................................................................. 35
3.2.2 Análise dos Clientes ........................................................................................ 39
3.2.3 Análise dos Concorrentes ............................................................................... 42
3.2.4 Análise dos Fornecedores ............................................................................... 43
3.3 GESTÃO DA PRODUÇÃO ..................................................................................... 44
3.3.1 Organograma .................................................................................................. 45
3.3.2 Tecnologia da Informação ............................................................................. 46
3.4 GESTÃO FINANCEIRA ......................................................................................... 52
3.4.1 Demonstrações Financeiras ........................................................................... 53
3.4.2 Balanço Patrimonial ....................................................................................... 53
3.4.3 Demonstração do Resultado do Exercício.....................................................55
3.4.4 Valor da Empresa.............................................................................................59
3.5 GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................................. .60
4 PROGNÓSTICO DA ORGANIZAÇÃO ..................................................................... 65
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ .71
REFERÊNCIAS ............................................................................................................... .73
13
1 INTRODUÇÃO
A inovação organizacional é identificada como um conceito positivo e significa que
algo novo vai acontecer, incentivando a sonhar e ajudando a criar esperança de melhoria. Este
trabalho foi desenvolvido através de uma pesquisa de campo e estudo de caso para coletar
informações sobre os métodos e processos administrativos que permitiu descrever o
diagnóstico organizacional da empresa, e em sequência, para alcance deste objetivo foram
propostas grandes mudanças nos processos de alguns setores do Hospital e Maternidade
Socimed com foco nas áreas administrativas.
O Hospital e Maternidade Socimed possui ampla estrutura onde há 12 anos tem buscado
ser referência na região com atendimento em adultos e crianças 24 horas em pronto
atendimento, cirurgias eletivas e de urgência, área de oncologia com tratamentos
quimioterápicos, centro de diagnóstico e imagem, possui também unidade de internação onde
os clientes permanecem durante o período do seu tratamento inclusive em UTI adulto. Toda
esta estrutura e planejamento tem se concretizado com a parceria de mais de 70 médicos
acionistas que hoje compõem a administração do hospital.
Com a abertura do mercado em todo o mundo, as organizações sabem que não basta
serem as melhores em sua região, mas que precisam ser mundialmente e se preparar para
concorrer em qualquer parte do mundo. Esta conscientização alavanca a competitividade,
reduzindo custos, melhorando a qualidade, focando os clientes, cada vez mais exigentes
(FILHO, 2014).
Segundo Vergara (2002) estudar um caso particular é um exame minucioso visto que se
concentra em um objeto de estudo, objetivando na colaboração do problema, podendo ter uma
análise mais detalhada e uma conclusão diagnóstica sobre pontos fracos e fortes do Socimed.
Assim foi realizado este trabalho, com foco na área de gestão de pessoas, gestão da
produção, gestão mercadológica, gestão financeira e gestão da qualidade. Para alcançar o
objetivo deste trabalho, foram utilizadas as informações colhidas das áreas em estudo.
Para Dolabella (1999), empreender é arriscar, entretanto, arriscar somente não basta,
deve-se planejar antes de executar, verificar todas as possibilidades, para se tomar decisões
assertivas no momento oportuno. O estímulo ao empreendedorismo ocorre por diversas
razões. Pela percepção de oportunidades, de capacidade para iniciar o processo de empreender
ou pela necessidade de sustento.
14
Desta forma, faz-se a seguinte pergunta de pesquisa: Quais as melhorias
organizacionais que podem ser feitas no Hospital e Maternidade Socimed a partir de um
diagnóstico organizacional?
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo Geral
O objetivo geral desta pesquisa consiste em analisar o diagnóstico organizacional da
empresa objeto de estudo de caso, com foco nas áreas administrativas do Socimed.
1.1.2 Objetivos Específicos
Caracterizar a empresa em objeto de estudo;
Realizar o diagnóstico organizacional fundamentado;
Propor melhorias a partir do Diagnóstico Organizacional.
1.2 JUSTIFICATIVA
O mercado competitivo é preocupante em todos os setores, por isso precisamos sempre
inovar, criar, buscar novidades e surpreender, para alcance e permanência no ciclo que nos
envolve.
Para Tregoe e Zimmerman (1984), a necessidade de transformação e as estabilidades
que, nos dias de hoje, envolvem o mundo dos negócios e objetivos, provocam efeitos cada vez
mais intensos em todos os ramos empresariais. Segundo De Geus (2000), as empresas estão
atuando em um mundo no qual elas não exercem mais o controle geral. Conforme Bossidy
(2005), para enfrentar tal conjuntura dentro das organizações é imprescindível que as
empresas desenvolvam maior sensibilidade em relação a seu meio externo e se aprimorem
tanto a capacidade de construir o futuro como a agilidade de tomar decisões, pois quanto mais
demorada a tomada de decisão, menor será o impacto de suas escolhas.
Mirschawaka (1994), afirma que o hospital deve ser encarado sob a forma de uma
instituição dotada de planta física, equipamento e organização adequados à recepção de
15
pacientes em regime de internação como ao seu tratamento, a fim de devolvê-los à
comunidade em condições satisfatórias de saúde.
Mesmo um Hospital que presta serviços de saúde precisa estar atento ao seu mercado
externo, precisa sempre estar aperfeiçoando seus colaboradores, médicos e tecnologias para
melhoria e satisfação dos seus clientes.
Para Forgia & Couttolenc (2009), os hospitais são o centro do sistema de saúde do
Brasil. Neles se concentram a maioria dos médicos, enfermeiras e demais profissionais da
área da saúde. Lideram a prestação de serviços de saúde e são também centros de
treinamentos e o principal ambiente de desenvolvimento e adoção de novas tecnologias.
O Socimed busca ser referência em sua área e para isso precisa que todos em conjunto
caminhem em uma mesma direção, ou seja, que todos contribuam para o alcance deste
objetivo. A instituição hospitalar, como qualquer outra empresa, busca a necessidade de uma
caracterização dos seus setores, o enfoque nessa pesquisa, são os setores de Gestão de
Pessoas, Produção, Gestão Mercadológica, Gestão da Qualidade e Financeiro.
O estudo proposto justifica-se pela necessidade da empresa analisar os setores
individualmente, buscando seus pontos fortes e verificando assim o que pode ser modificado e
melhorado em cada setor que a compõe para um melhor desenvolvimento desta empresa.
No aspecto acadêmico, o presente trabalho auxilia no conhecimento sobre a
caracterização dos setores dentro de uma organização, especificamente no setor hospitalar,
facilitando a sua compreensão para os estudiosos da área.
Este estudo dentro do Hospital Socimed enriqueceu meu conhecimento adquirido ao
longo do curso de administração juntando a teoria e a prática, ele contribui para complementar
o estudo acadêmico e também identificar o que o Hospital precisa para manter e aprimorar
seus serviços com qualidade e ser referência nacional.
Gil (1999, p. 73) destaca que o estudo de caso é:
Caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de
maneira a permitir conhecimentos amplos e detalhados do mesmo, tarefa
praticamente impossível mediante os outros tipos de delineamentos considerados.
1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
16
Segundo Richardson & Richardson (1992, p.22) “a metodologia são os procedimentos e
regras utilizadas por determinado método. A metodologia são as regras estabelecidas para o
método cientifico [...]”.
Para Fonseca (2002), a metodologia significa organização, estudo sistemático, pesquisa
e investigação, ou seja, metodologia é o estudo da organização e dos caminhos a serem
percorridos, para se realizar uma pesquisa ou um estudo, fazendo ciência.
Nesta pesquisa será utilizado com o metodologia a pesquisa exploratória e bibliográfica,
que se define também como estudo de caso.
Afirma Fonseca (2002, p. 32), que:
Pesquisa bibliográfica é feita a partir do levantamento de referências teóricas já
analisadas e publicadas por meios escritos e eletrônicos, como livros, artigos
científicos, páginas de web sites. Esta pesquisa permite ao pesquisador conhecer o
que já pesquisou sobre o assunto.
Este trabalho trata se de uma pesquisa realizada dentro do Hospital e Maternidade
Socimed, a intenção deste é verificar dados sobre o modelo de organização do Hospital e
Maternidade Socimed, buscando conhecer um pouco de cada setor que o envolve para
conclusão desta pesquisa.
Chiavenato (2009), afirma que a essência da cultura de uma empresa é expressa de
maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o
grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de
lealdade expresso por seus funcionários em relação à empresa.
A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da
organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Quanto à abordagem do
problema, define-se como qualitativa. Beuren (2003, p. 92) expõe que:
Na pesquisa qualitativa concebem-se análises mais profundas em relação ao
fenômeno que está sendo estudado (…) visa destacar características não observadas
por meio de um estudo quantitativo, haja vista a superficialidade desse último.
Richardson (1999, p.80) afirma que:
Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a
complexibilidade de determinado problema, analisar a interação d certas variáveis,
compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais.
Quanto ao objetivo a pesquisa caracteriza-se como descritiva, na concepção de
Boaventura (2011, p.57), “identificam características de determinada população ou
fenômeno”.
17
A pesquisa descritiva preocupa-se em observar fatos, registrá-los, analisá-los, classificá-
los e interpretá-los, e o pesquisador não interfere neles, como destaca Beuren (2003).
Quanto aos procedimentos classifica-se como bibliográfica, onde Cervo e Bervian
(1983, p. 55) definem como a que “explica um problema a partir de referenciais teóricos
publicados em documentos”.
18
2 ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA E APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
“Diagnóstico Organizacional procura avaliar a existência e a educação das estratégias
vigentes na organização em relação ao andamento das transformações para a construção de
seu futuro” (COSTA, 2004, p. 51).
Este capítulo é constituído com base nas principais informações da organização em
estudo, apresentará nome fantasia, razão social, endereço, mapa de localização, ramo de
atividade e histórico.
2.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
O Nome Fantasia é um elemento de destaque que está no Nome Empresarial, onde o
primeiro é espécie do segundo que é gênero.
De acordo com Gomes (2007), pode ainda integrar o nome empresarial, como expressão
à parte, o título de estabelecimento, que nada mais é que o nome ou apelido pelo qual
determinado estabelecimento empresarial é identificado na praça em que atua, sendo também
chamado, na prática de nome fantasia: Hospital Socimed.
2.1.1 Razão Social
Segundo Gomes (2007), nome empresarial ou razão social é a forma de identificação de
um empresário ou de uma sociedade empresária, ou seja, do titular da atividade empresarial
nas juntas comerciais e nos demais órgãos públicos. Sendo a razão social – Socimed Serviços
Hospitalares S.A.
2.1.2 Endereço e mapa de localização
“O arranjo físico adequado proporciona para a empresa maior economia e
produtividade, com base na boa disposição dos instrumentos de trabalho [...] do fator humano
alocado no sistema” (OLIVEIRA, 2002, p.364).
O Hospital e Maternidade Socimed se situa na Rua Aldomar Cardoso, 198 no bairro
Passagem na cidade de Tubarão SC. Na figura 1 temos o mapa de localização do hospital
dentro da cidade de Tubarão.
19
Figura 1- Mapa de Localização do hospital
Fonte: Google Maps (2015).
2.1.3 Ramo de atividade
Lacombe (2004, p. 284) diz que, “serviço é qualquer atividade intangível de uma parte
que oferece a outra, proporcionando-lhe um benefício que não resulte na posse de algo”.
O Hospital tem como atividade a prestação de serviços de saúde. Com o passar dos
anos, a ideia referente a hospitais está mudando se tornando uma parte integrante de uma
organização médica e social, cuja função básica consiste em proporcionar à população
assistência médica sanitária completa, tanto curativa como preventiva, sob quaisquer regimes
de atendimento, cujos serviços externos irradiam até o âmbito familiar, constituindo-se
também em centro de educação, capacitação de recursos humanos e de pesquisas em saúde,
bem como de encaminhamentos de pacientes, cabendo-lhe supervisionar e orientar os
estabelecimentos de saúde a ele vinculados tecnicamente.
Las Casas (2011) explica que o canal de distribuição também proporciona vantagens
para os clientes. As vantagens de obter serviços especializados podem constituir uma forte
base para a satisfação destes clientes. Além disso, os canais de distribuição proporcionam
satisfação ou utilidade de lugar, tempo e posse.
2.1.4 Missão, visão e valores
Missão “é a razão de existência da organização, a abrangência por sua vez, pode ser
descrita como a cobertura pretendida para as áreas de atuação da organização”. (COSTA,
2007, p. 33).
20
Segundo Oliveira (2002, p 128) “Missão é a forma de se traduzir determinado sistema
de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e
filosofias da empresa”.
Atender o cliente de maneira personalizada, humanizada e ética, sendo referência nos
serviços de saúde, com respeito ao meio ambiente, de forma autossustentável.
Cobra (1992, p. 25), fala sobre a importância da missão:
A missão da empresa deve ser estabelecida em algumas crenças que são a base da
filosofia gerencial de tal forma que permitam a perpetuação do negócio, tais como: a
crença de que a filosofia gerencial resultará numa imagem pública favorável e
proporcionar recompensas psicológicas e financeiras para aqueles que desejam
investir seu trabalho e dinheiro no negócio.
Segundo Filho (2014), estabelecer a missão da organização é definir a empresa,
definindo a que ela se propõe. Exprime a razão de uma existência. Produzir com qualidade,
ética e responsabilidade, para satisfação dos clientes e uma sociedade melhor.
Para o autor Costa (2007, p. 35) “a visão deve ser definida de maneira simples, objetiva,
abrangente, mas compreensível para todos, tornando-se, assim, útil e funcional para os
envolvidos com a organização”.
Ser Hospital de referência na região, atendendo ao paciente e ao médico com qualidade
e segurança assistencial, aplicando conhecimento e gerando resultado e retorno aos seus
acionistas.
Conforme Filho (2014), visão é a busca de um estado desejável e ambicioso,
relacionado com máxima satisfação.
Segundo Chiavenato, (2004, p. 64), “valor é uma crença básica sobre o que pode ou não
fazer, sobre o que é ou não importante. Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a
determinar o comportamento individual”.
Os valores do Hospital Socimed são:
Respeito aos princípios éticos;
Valorização do profissional da saúde;
Qualidade, inovação e segurança no atendimento ao cliente;
Mudança de conceito dos serviços hospitalares;
Comprometimento mútuo empresa-colaborador.
21
Diz Pereira (2010), os valores são os norteadores da organização, são eles que definem
o comportamento que a empresa espera de cada membro da sua estrutura. São os valores que
sinalizam o que a empresa acredita ser o certo para alcançar um objetivo.
2.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
O hospital Socimed Serviços Hospitalares S.A, que tem por nome fantasia Hospital e
Maternidade Socimed, está localizado na Rua Aldomar Cardoso, Nº 198, no Bairro Passagem
na cidade de Tubarão SC.
Seu mercado de atuação é a prestação de serviço de saúde na área hospitalar, ou seja, a
comercialização de Serviços de saúde, hotelaria e maternidade.
O Hospital Socimed atualmente possui:
12.966 metros quadrados de área construída;
85 sócios acionistas;
250 médicos credenciados;
10 leitos em Unidades de Tratamento Intensivo - 3 leitos em Unidade Coronariana;
98 leitos para internações clínicas, cirúrgicas e obstétricas;
380 funcionários envolvidos no cuidado com os pacientes;
Colaboradores de serviços terceirizados;
7 salas com fluxo laminar no Centro Cirúrgico e Obstétrico;
8 leitos para procedimentos realizados no Hospital-Dia;
10 leitos na Sala de Recuperação Cirúrgica e Obstétrica;
Centro de Diagnóstico e imagem, que inclui sala de RX, tomografia computadorizada,
sala de ultrassom, ressonância, sala de eletro, sala de esteira e sala para exame de
ecotrasnesofágico;
Banco de sangue;
Sala de vacinas e teste do pezinho;
Oncologia;
Ortopedia;
Odontologia;
Fisioterapia;
Heliponto;
22
Hemodinâmica;
Lanchonete.
De acordo com o portal eletrônico da empresa Socimed (2014), o Hospital tem a missão
de atender os seus clientes de maneira humanizada e ética, sendo referência nos serviços de
saúde, com respeito ao meio ambiente, de forma autossustentável.
O Socimed tem como seu principal e maior produto a venda de seus serviços, ele busca
através de seus princípios de missão, visão e valores seu posicionamento no mercado, tratando
com humanismo seus clientes.
O Hospital e Maternidade Socimed pode ser caracterizado como um hospital de corpo
clínico aberto, ou seja, é um hospital que apesar de possuir corpo clínico próprio, permite que
qualquer outro médico utilize suas instalações para prestar assistências aos seus clientes.
O Socimed foi criado para prestar serviços, surgiu do anseio de um grupo de médicos
em construir um hospital cujo foco principal estaria voltado para um ambiente de trabalho
humanizado e de excelência, mudando os conceitos de serviço de saúde até então utilizados.
Seguindo esta filosofia, o ambiente de trabalho deveria proporcionar um serviço de
excelência para os clientes e também para o corpo clínico e assistencial, utilizando uma
hotelaria moderna e estrutura diferenciada, trazendo uma grande realização interior a todos.
Foi então que esses médicos apresentaram a ideia para os demais colegas, começou a
ser formar um grande grupo, surgindo muitas ideias, onde algumas foram estrategicamente
importantes para hoje somar 85 sócios, entre médicos, administradores e bioquímicos.
Foram anos de estudos sobre onde seria a melhor localização, tamanho, demanda e tudo
que pudesse ser feito para que este sonho fosse realizado. A construção do Hospital foi
iniciada em 4 de janeiro de 1999. As atividades começaram efetivamente em 12 de maio de
2003, inaugurando a Unidade A, com 17 apartamentos num total de 25 leitos, atendendo,
nessa etapa, cirurgias eletivas (marcadas com antecedência), de pequeno e médio porte,
cesarianas e algumas internações clínicas.
Em dezembro 2003, a segunda etapa da construção foi finalizada, disponibilizando aos
clientes o Pronto Atendimento, a Emergência e a Unidade B, com 10 leitos para maternidade.
No ano de 2004, foi inaugurada a Unidade de Terapia Intensiva – UTI. No ano de 2006,
foram implantados os serviços de Oncologia e Cardiologia, sendo pioneiros nessas duas áreas
em nossa cidade.
23
Na cardiologia, foi criado o SOCICOR - Instituto do Coração. Em julho de 2007, foi
inaugurada a Unidade C, com vinte dois leitos, voltada exclusivamente para maternidade e
cirurgias plásticas.
Assim, os leitos da Unidade B foram direcionados para internações clínicas e de cirurgia
geral. Em outubro de 2010, o hospital inaugurou a Unidade D, para atender pacientes
cardíacos.
Acompanhando a demanda crescente dos serviços de saúde da região, o Hospital
Socimed vem oferecendo novos serviços, ampliando suas instalações, adquirindo
equipamentos de última geração nas mais diversas áreas e contratando mais profissionais
especializados, garantindo um atendimento cada vez mais qualificado e humanizado.
Por isso, o Hospital foi construído em harmonia com a natureza, acompanhando as
tecnologias e tendências, porém, não esquecendo a responsabilidade social. Seu compromisso
é com o ser humano, procurando implantar uma política de qualidade, conforto em sua
estrutura hoteleira, que é um dos grandes diferenciais.
A prestação de serviços dentro do Hospital possui característica de inseparabilidade, ou
seja, é comercializado enquanto é consumido.
O Hospital Socimed realiza hoje em média 100 atendimentos em pronto atendimento,
onde cada caso é direcionado ao setor específico dentro da organização ou liberado após fim
do atendimento pelo médico assistente, todo o processo deste setor depende da triagem de
enfermagem que verifica a prioridade de atendimento de cada paciente após a abertura do
atendimento e após o mesmo recebe a avaliação do médico plantonista.
O Socimed também realiza mensalmente em média 450 cirurgias entre eletivas e
urgências, de várias especialidades, como: plásticas, obstetrícia, cirurgia geral, ortopédicas,
neurológicas, cardíacas, vasculares, entre outras. Assim, o Hospital tem conquistado
colaboradores e clientes, mas busca por mais espaço no mercado a fim de crescer junto com
suas expectativas e novos objetivos, mas sempre implantando humanismo no que faz.
24
3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Esse capítulo tem por objetivo apresentar as informações obtidas dentro da organização
em estudo, a seguir estão descritos informações sobre a gestão de pessoas e seus subsistemas,
a gestão mercadológica e o composto de marketing, bem como a análise dos clientes,
concorrentes e fornecedores, será descrito também neste capítulo a gestão da produção, a
gestão financeira e a gestão da qualidade.
3.1 GESTÃO DE PESSOAS
Na visão de Chiavenato (2002, p. 127), “a administração é a maneira de fazer com que
as coisas sejam feitas da melhor forma possível, através dos recursos disponíveis, a fim de
atingir os objetivos.”
A gestão de pessoas do Socimed é gerenciado por uma psicóloga, a mesma coordena
todas as atividades executadas pelos colaboradores do RH e da segurança do trabalho para
que a empresa alcance seus objetivos e mantenha se em dia com suas obrigações junto aos
colaboradores respeitando as leis em vigor.
“As relações humanas constituem em um processo de integração de pessoas, de modo a
fazer com que os colaboradores colaborem com a organização e seus empregados” (GIL,
2007 p. 19).
A administração de recursos humanos é considerada uma especialização dentro da
administração responsável por áreas múltiplas do conhecimento referente tanto aos aspectos
internos da organização quanto a aspectos externos ou ambientais.
Segundo Marras (2000), entende-se como administração estratégica de recursos
humanos (AERH), “a gestão que privilegia como objetivo fundamental, através de suas
intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a
compõe”.
Chiavenato (1999) define: “as pessoas como agentes proativos e empreendedoras”.
São pessoas que fortalecem e aceitam as inovações, que buscam servir seus clientes da
melhor maneira possível, atendendo suas demandas, tomando decisões, negociando e
comunicando de forma eficiente e eficaz seus produtos.
Diz os autores, Gomes, Cunha, Rego et al (2012), que gestão de pessoas refere se
também a políticas que influenciam no comportamento, atitudes e desempenho dos
25
colaboradores, no sentido de aumentar a competitividade e a capacidade de aprendizagem da
organização. Isso reforça quando vimos o que os autores Razouk, Bayad e Wannenmacher
(2009), descrevem que a GERH pressupõe a construção de um sistema coerente de práticas de
RH, que através de um elevado nível de implicação assegure a cooperação dos empregados,
contribuindo por esta via para o aumento da performance económica e social da organização.
3.1.1 Subsistemas de Gestão de Pessoas
Berezovsky (1987) cita que uma boa coordenação das atividades dos diferentes setores
do hospital remove problemas e áreas de atrito, na medida em que surgem, e pode muitas
vezes até prever e evitar a concretização de dificuldades, a coordenação é o esforço ordenado
do grupo no sentido de obter unidade de ação com vistas a atingir um objetivo comum.
Para a coordenação e integração entre os colaboradores e serviços é imprescindível
contarmos com uma organização eficiente de cada departamento ou setor. Torna-se necessário
a definição da missão, metas, regimentos internos, regulamentos, manuais de procedimentos,
rotinas e outros instrumentos que contribuam para que essa integração se processe.
O processo do subsistema de provisão atua com atividades sobre suprimento de recursos
humanos para as organizações. Esses processos envolvem todas as atividades relacionadas
com mercado de recursos humanos, recrutamento e seleção de pessoas com o objetivo de
fornecer às organizações talentos para o aumento do capital humano. (CHIAVENATO, 2002).
“O recrutamento é feito a partir das necessidades internas do hospital no que tange a
contratação de novos colaboradores. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes
capazes de fornecer a organização um número suficiente de pessoas necessárias a consecução
dos seus objetivos imediatos de atrair candidato, dentre os quais serão selecionados os futuros
participantes da organização” (CHIAVENATO,2006, p.166).
Segundo Ribeiro (2006, p.52) “recrutamento é um sistema de informações, que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais serão selecionados futuros
funcionários da organização”.
Chiavenato (2000, p. 197), define ainda o recrutamento como sendo:
“Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da empresa. É
basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e
oferece ao mercado de recursos humanos oportunidade de emprego que pretende
preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos
26
suficientes para a bastecer o processo de seleção. Aliás, a função do recrutamento é
suprir a seleção de matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento”
Segundo Marras (2000 p. 69) o recrutamento de pessoal é:
“Uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a
captação de recursos humanos interna e externamente a organização objetivando
municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes
internos da empresa”.
O recrutamento é feito com divulgação através das comunicações internas feitas pelo
RH e divulgação em rede social, rádio e a empresas credenciadas ao hospital através de e-mail
enviado com dados da vaga disponível e o perfil desejado para determinada vaga. O Socimed
disponibiliza também currículo on line no site da empresa (www.socimed.com.br).
Para Marras (2000, p. 155) o planejamento é definido como:
“Um elo de ligação entre as politicas, diretrizes, e ações formais e informais que
regem as relações organizacionais enquanto indicadores da cultura empresarial e
seus agentes multiplicadores e os indivíduos que compõem a sociedade”.
O recursos humanos iniciou seu planejamento estratégico em 2014 junto com as demais
áreas da instituição. Como é recente tem sido aplicado aos poucos e tem se mostrado eficaz
pois tem contribuído para alcance dos objetivos tanto dos colaboradores como da organização,
o planejamento possui como iniciativas e metas a realização de treinamentos atuando nas
necessidades de cada área, treinar colaboradores novos utilizando o formulário de
treinamento, executar treinamentos conforme planejamento anual.
Atualmente o planejamento de avaliação de desempenho tem sido elaborado e aplicado
somente para os novos colaboradores de 30, 60 e 90 dias de admissão, onde estes recebem de
seus gestores os quais também são responsáveis pela aplicação destes as informações sobre as
avaliações e seus critérios para um melhor desempenho, as avaliações são aplicadas durante
os primeiros 30, 60 e 90 dias de experiência do novo colaborador dentro da organização.
Ao final dos 90 dias o colaborador recebe de seu gestor o feedback sobre sua avaliação
de desempenho.
Segundo Chiavenato (2008, p. 14) “a gestão de pessoas procura ajudar o administrador
a desempenhar todas as funções porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através de
pessoas que formam sua equipe”.
Segundo Marras (2000, p. 79) a seleção de pessoas é:
“Uma atividade de reponsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade,
escolher sob metodologia específica candidatos a emprego recebidos pelo setor de
recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa”.
27
Os critérios de seleção do hospital priorizam em primeiro plano os colaboradores
internos oferecendo oportunidade de conhecimento e crescimento dentro da empresa com o
recrutamento interno. A seleção interna depende do preenchimento de uma folha para reserva
de vaga em determinado setor a ser escolhido pelo colaborador conforme sua preferência e
seu perfil.
Todas as sexta-feira durante o turno matutino é realizado a coleta de currículos externos
e entrevistas com as pessoas presentes, mesmo quando não há vagas disponíveis é realizado a
pré seleção.
Para Chiavenato (2000, p. 238) a entrevista constitui em:
“Uma etapa fundamental do processo, na qual se intercambia a informação desejada
por ambos os participantes: o entrevistador e o entrevistado. A entrevista envolve
necessariamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento
interpessoal, cujo nível de interação deve ser bastante elevado e, sobre tudo
dinâmico(...) Uma parte considerável da entrevista consistirá em prestar ao
candidato a oportunidade existente e a organização, com o intuito de transmitir-lhe
uma imagem favorável e positiva e reforçar seu interesse”.
O colaborador selecionado e admitido, realiza os exames admissionais, recebe breve
informações sobre as normas da empresa e o uniforme, indispensável desde o primeiro dia de
atividade. Este novo colaborador é cadastrado no sistema ponto, e tem sua digital cadastrada
para registro diário e controle de sua carga horária.
Para Chiavenato (1999, p.294) “a conceituação de treinamento apresenta significados
diferentes. Antigamente, alguns especialistas em recursos humanos - RH consideravam o
treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho
da organização a partir dos cargos ocupados”.
Mais recentemente, passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um
meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido
como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as
tarefas específicas do cargo que deve ocupar.
Ressalta Chiavenato (2000, p. 497) entende o treinamento sendo como:
“O processo educacional de curto prazo aplicada de maneira sistemática e
organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
habilidades em função de objetivos definidos. O treinamento envolve a transmissão
de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da
organização, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de habilidades”.
Chiavenato (2000, p.496) fala ainda que treinamento é:
“A educação profissional que visa adaptar o homem para determinado cargo. Seus
objetivos situados a curto prazo são restritos e imediatos, visando dar ao homem os
28
elementos essenciais para o exercício de um cargo, preparando-o adequadamente
para ele”.
O novo colaborador admitido no setor recebe acompanhamento do colaborador mais
velho e do gestor da área durante seu período de treinamento que varia conforme o
planejamento e necessidade de cada setor.
Marras (2000, p. 152) descreve que o LNT (levantamento de necessidade de
treinamento):
“Engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de
carências cognitivas e inexperiências relativas ao trabalho existente entre o conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do
cargo (...) É o primeiro passo no processo do sistema T&D. Dele partem as demais
ações do “que” e “como” e como fazer e é por seu intermédio que se conhecem e
ajustam as carências existentes entre o que a empresa necessita e o que os
trabalhadores tem a oferecer”.
O colaborador selecionado deve sentir se bem dentro do ambiente de trabalho para que
seu desempenho seja o melhor a fim de atingir os objetivos da empresa e do colaborador em
questão. Após treinado será avaliado e receberá um teste prático para verificar se estar apto ou
não a exercer suas funções. Se não for apto naquele primeiro momento, poderá receber novo
treinamento, se persistir em não se adaptar ao setor poderá ser desligado da empresa não
desenvolvendo as habilidades necessária para o cargo.
O salário base de cada colaborador varia conforme o cargo, tendo o primeiro reajuste de
6% depois de 90 dias da contratação e 12% após 365 dias. Por ser um local insalubre os
colaboradores recebem também a taxa de insalubridade que varia de 10% à 30% do salário
mínimo, recebendo esta diferenciação conforme o colaborador que possui maior contato com
o paciente.
Criar um bom ambiente de trabalho é uma ação que pode trazer melhores resultados
para a empresa, pois isto demonstra que os colaboradores são importantes para a organização,
é construindo e mantendo este ambiente que se diminui a rotatividade, ou seja, as pessoas
permanecem por mais tempo dentro da empresa e aguça a vontade de outras pessoas a
entrarem para dentro desta empresa.
Assim os resultados são positivos para a organização financeiramente pois tem retorno
dos investimentos em contratação, treinamentos, trazendo mais lucros para a empresa que
retém estes colaboradores e seus conhecimentos por mais tempo.
A valorização humana na empresa importa na consideração da plenitude de
realização do homem, cujos referenciais para nós são os quatros pólos existenciais:
fé, amor, trabalho e lazer. Esses são os fundamentos de uma política de valorização
do ser humano no trabalho, que compreende, em uma visão integrada, as funções
29
clássicas de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento gerencial,
benefícios, cargos e salários, avaliação de desempenho, promoção sucessão e
comunicação interna (MATOS, 1997, p.17).
O Hospital disponibiliza refeitório climatizado, contendo micro-ondas, geladeira e
bebedouro. O café e a janta são gratuitos, o almoço é cobrado mensalmente através de
desconto em folha de pagamento pelo valor de R$3,50 cada. Os Colaboradores possuem plano
de saúde e plano odontológico, onde os mesmos pagam 50% sobre o valor da mensalidade
mais a coparticipação quando utilizados.
Marras (2002, p. 213) defende que "Benefício é um campo extremamente importante na
formação da remuneração, seja dos salários indireto ou dos benefícios, concedidos pelas
organizações em complemento aos salários em espécie".
Não há Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou seja, sem que a
empresa seja boa. Não confundir QVT com política de benefícios, nem com
atividade festivas de congraçamento, embora essas sejam importantes em uma
estratégia global. A qualidade tem a ver, essencialmente com a cultura da
organização. São fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua missão, o
clima participativo, o gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas de
desenvolvimento pessoal que criam a identificação empresa – empregado. O ser
humano fazendo a diferença na concepção da empresa e em suas estratégias
(MATOS, 1997, p. 40).
Segundo Amatuzzi (1999, p. 90), “a palavra que designa QVT é, portanto, “respeito” e
não “produtividade”, ou melhor, “humanismo”, e não “eficiência”. Humanismo pode ser
aplicado a qualquer filosofia que coloque o homem no centro de suas preocupações, em
relação a um desprezo pelo que é essencialmente humano, como o trabalho, por exemplo”.
A estrutura do Socimed possui sala de estar para descanso e vestiários femininos e
masculinos. Todos os meses ocorre a premiação para o colaborador que se destacou através de
indicação da pesquisa de satisfação dos clientes e também para o colaborador que se destacou
no mês através de votação dos gestores realizado nas reuniões mensais.
No trabalho, a melhoria de certas condições, não garante e não leva necessariamente
a maiores níveis de satisfação de quem trabalha em tal ambiente. Assim, é que, se
melhorarmos a qualidade de vida no trabalho, ou seja, as condições de supervisão, a
qualidade das relações departamentais, as práticas administrativas e, nem certa
dimensão, as condições físicas e o salário, com tais melhorias a empresa não
garantirá, necessariamente, níveis mais elevados de satisfação. Porém, pelo
contrário, quando tais fatores de higiene, em lugar de se tornarem melhores,
pioraram, caindo a níveis que os empregados já não aceitam sem contestação, então
a insatisfação começa a se manifestar. Em outras palavras, a melhoria dos fatores de
higiene não aumenta a satisfação, não motiva, mas a sua piora traz a insatisfação
(CORADI, 1985, p. 142).
30
O hospital promove treinamentos, capacitação, confraternização mensal para
comemoração dos aniversariantes do mês, confraternização na data de aniversário do hospital,
distribui cestas natalinas aos seus colaboradores e parceiros, promove também jantar de
confraternização nas vésperas de natal aos colaboradores e familiares dos mesmos com
sorteio de brindes e homenagens aos funcionários.
Todos os colaboradores devem manter as suas vacinas em dia a qual é controlada pela
técnica de segurança mensalmente. Para um eficaz controle destas vacinas, a técnica de
segurança envia uma comunicação interna aos colaboradores que possuem a vacina atrasada e
solicita que cada colaborador vacinado apresente cópia da carteirinha após a aplicação da
vacina, esta cópia é anexada na pasta do colaborador dentro do RH.
O hospital tem uma preocupação também com a ergonomia e bem estar físico de seus
colaboradores, todos os gestores dos setores tem livre acesso a solicitação de compras de
ferramentas e equipamentos para maior conforto aos colaboradores dentro dos padrões de
segurança e bem estar aos mesmos. O Hospital não pratica nenhuma atividade física diária
com seus colaboradores, atividades como ginásticas laboral, alongamentos, etc... nunca foram
oferecidos aos colaboradores.
De acordo com Rodrigues (1994, p.76), “a qualidade de vida no trabalho tem sido uma
preocupação do homem desde o início de sua existência com outros títulos em outros
contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao trabalhador na
execução de sua tarefa”.
Conforme Pontes (2000) o plano de carreira tem por objetivo colocar a pessoa nos
trilhos do sucesso pessoal, profissional, familiar e comunitário, programando, assim, o
crescimento nas quatro áreas de maneira eficaz. Ele possibilita programar o tempo necessário
para alcançar os objetivos e avaliar se os conhecimentos são suficientes ou não para realizar
os projetos.
De acordo com Pontes (2000) o cargo tem que estar bem especificado de forma clara
para que a pessoa conheça o cargo pretendido, dando detalhes para compreender e evitar
dúvidas. A descrição e a especificação, que deve descrever especificamente as tarefas
referindo-se ao cargo exigido e não o ocupante deste. Um exemplo, se o ocupante sabe um
idioma estrangeiro, mas o cargo exige tal conhecimento essa informação não deve fazer parte
da descrição e especificação do cargo.
Fala Dutra (2010) que o objetivo de adaptar e corrigir aos novos modelos das empresas
e de sua gestão tem sido metódica ao movimento das forças o andamento do mundo das
31
organizações. Com o passar do tempo, os processos de avaliação de desempenho
organizacional estão sofrendo alterações expressivas.
Segundo Heloani (2002), desde tempos remotos, o trabalho é uma atividade que
acompanha e determina o desenvolvimento e a sobrevivência dos homens. A princípio, foi
exercido com grande disparidade em relação ao contingente populacional, apenas as camadas
mais baixas da estratificação social eram destinadas ao trabalho, tendo em vista sua valoração
negativa. Essa situação foi característica do escravismo e do feudalismo.
O RH realiza mensalmente a integração dos novos colaboradores onde estes passam a
tarde em um treinamento com reforço sobre as descrições e análise do cargo, normas e rotinas
do hospital, onde tudo é apresentado por uma das psicólogas da empresa.
Ao final da integração é realizado um passeio pelo hospital com todos os presentes a
fim de apresentar toda estrutura a todos os novos colaboradores admitidos para melhor
adaptação e conhecimento dos ambientes que compõem a organização.
Para uma melhor interpretação deste setor, segue no quadro 1 análise referente as
oportunidades de melhoria e os pontos fortes da empresa em estudo:
Quadro 1- Oportunidades de Melhoria e Pontos Fortes do RH.
Oportunidades de Melhoria Pontos Fortes
Somente um técnico de segurança;
Avaliação de desempenho de curto
prazo;
Falta de ginástica laboral;
Aproveitamento das habilidades
técnicas dos colaboradores;
Ergonomia- ferramentas e
equipamentos adequados;
Uniformes e EPI adequados para
cada função. Fonte: Elaborado pela autora (2015).
No quadro 1 constam os principais fatores internos que correspondem as
oportunidades de melhoria e os pontos fortes do Hospital Socimed na área dos recursos
humanos.
Quando os pontos fortes de uma organização estão alinhados com os fatores críticos de
sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa será por certo, competitiva no
longo prazo (RODRIGUES, et al., 2005).
Referente a função do Técnico de segurança, a qual é fundamental para dirigir medidas
preventivas dentro de uma organização, propor normas e regulamentos para a proteção
coletiva e individual no ambiente de trabalho, no Socimed a mesma é composta somente por
uma técnica de segurança, a qual reclama de não conseguir dar suporte e monitoramento
32
adequado, devido ao grande número de colaboradores para dentro da organização. Segundo
lei Nº 7.410 de 27 de novembro de 1985 o profissional é exigido em toda obra com mais de
50 colaboradores, podendo ser contratado outro técnico à medida que o quadro de
funcionários aumente.
Diz Matos, Matos e Almeida (2007) que as fraquezas são consideradas escassez que
inibem a capacidade de execução da organização e devem ser superadas para evitar a ruína da
organização.
A avaliação de desempenho é feita somente até o terceiro mês de experiência do
colaborador, ou seja é aplicada até 90 dias após a data da contratação, após este período não
existem outras avaliações por parte do RH para darem continuidade aos processos de melhoria
e desempenho dos colaboradores contratados em nenhuma das áreas do Hospital.
O Rh da empresa se preocupa com as ferramentas para ergonomia de seus
colaboradores, mas não pratica nenhum alongamento ou ginástica que venha a melhorar o
desempenho e animo dos colaboradores antes ou após o início de suas atividades diariamente.
É perceptível o nível de cansaço de alguns colaboradores principalmente da área de
enfermagem, pois estes realizam diariamente todas as manhãs banhos de leitos em pacientes
acamados ou com grande dificuldades de locomoção e muitos são pesados. Esta atividade é
feita diariamente e isto provoca desgaste e cansaço nos técnicos de segurança por ser
atividade extensa por toda manhã.
Os colaboradores se mostram valorizados pela troca de função dentro da empresa e isto
torna um ponto forte para o Socimed. A contratação interna para uma determinada vaga
muitas vezes é ocupada por um colaborador já contratado o que traz motivação, mostrando
que nem sempre o aumento salarial é a melhor opção e sim as oportunidades de
conhecimentos.
Outro ponto forte é o cuidado com a ergonomia dos colaboradores, segundo registros da
Técnica de segurança desde que tal medidas foram adotadas na compra de ferramentas
adequadas para o bem estar dos colaboradores como: apoio de pés, cadeiras com braços, ar
condicionados em todos os ambientes, dentre outros equipamentos e os cuidados com ruídos,
iluminação, etc., diminuíram os atestados por causas de má postura dentre outras não
conformidades.
Os uniformes e EPIs também são muito importantes dentro de uma organização, eles
passam confiança para clientes externos e conforto, saúde e segurança para os funcionários
que utilizam adequadamente estes itens. Além dos benefícios ao usuário do EPIs, os
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benefícios vão também para a empresa que os mantém, pois assim evitam acidentes e
intercorrências com gastos financeiros pela falta da ferramenta.
3.2 GESTÃO MERCADOLÓGICA
De acordo com Costa (2007, p. 88), “sondar os clientes atuais e tentar descobrir com
eles quais são as suas alternativas para ter acesso ao mesmo produto ou serviço que a
organização oferece”.
Conforme Cooper (2001), muitas vezes as pessoas qualificam os serviços de uma
empresa como de baixa qualidade, isto porque os profissionais de um determinado serviço ou
empresas exercem suas funções seguindo um marketing de produtos, sem saber e sem fazer a
devida diferença entre os dois seguimentos de mercado. O que diferencia os serviços de
produtos são: intangibilidade, perecibilidade, inseparabilidade e variabilidade.
Intangibilidade – Serviços são atividades separadamente identificáveis e intangíveis
que provêm satisfação de um desejo quando colocados no mercado a consumidores ou a
clientes usuários que não estão necessariamente associados á venda de um produto ou serviço
(RAZZOLINI, 2010).
Razzolini (2010, p. 34) define ainda que os serviços “podem ser consumidos, mas não
possuídos. Não podem ser sentidos e nem podem ser facilmente definidos. Assim um serviço
prestado ao cliente ou consumidor deve usar todos os meios possíveis para atingir o objetivo
esperado.”
Assim sendo, salientam Lovelock et al. (2011, p. 5), que “serviços são atividades
econômicas que uma parte oferece a outra, onde seu desempenho traz aos seus destinatários
os resultados desejados, ou objetivos pelos quais procuram os serviços”. Os autores enfatizam
que compradores adquirem serviços porque buscam os resultados. Por outro lado afirmam que
muitas empresas comercializam os serviços como “soluções” às necessidades de clientes em
potencial.
Perecibilidade - Grönroos (1993), define perecibilidade como sendo a característica de
serviços que uma vez produzido deve ser consumido. Não à possibilidade de ele ser estocado
para venda e consumo futuro.
34
Segundo Zeithaml et al. (2011, p. 58) “a perecibilidade refere – se ao fato de que os
serviços não podem ser gravados, armazenados, revendidos ou devolvidos”. Ela contrasta
com os produtos que podem ser estocados, vendidos outro dia, ou mesmo devolvidos se o
consumidor não estiver satisfeito. Logo, a previsão de demanda e o planejamento criativo para
a utilização de capacidades são fatores importantes e desafiadores na tomada de decisão.
Inseparabilidade: Segundo Zeithaml et al. (2011, p. 57) a “inseparabilidade é um dos
processos que ocorre quando os clientes estão presentes durante a geração do serviço e,
portanto, testemunham e até participam desse processo, como geradores ou coprodutores do
mesmo. Nesse processo os clientes interagem um com o outro durante o processo de geração
do serviço e que por isso, são capazes de afetar as experiências individuais”. A
inseparabilidade é uma das mais intrigantes características dos serviços.
Para Hoffman e Bateson (2013), é a característica de serviço que reflete as
interconexões entre o provedor de serviços, o cliente envolvido no recebimento do serviço e
outros clientes que compartilham a experiência de serviço.
Variabilidade: O serviço prestado a um cliente não é exatamente o mesmo prestado a
outro cliente. Portanto, um serviço pode variar em padrão ou qualidade de um prestador para
outro ou de uma ocasião para outra. Sendo que a qualidade dos serviços depende de quem os
executa, uma das suas principais característica é a variabilidade. Alguns prestadores são mais
qualificados que outros, isso vai influenciar na escolha do cliente, por isso é fundamental
escolher bem o profissional para desenvolver o trabalho de qualidade, garantindo a
competitividade no mercado. Para garantir a qualidade do serviço de maneira mais efetiva é
necessária uma seleção adequada, treinamento do pessoal e padronização de processo
(ARANTES, 2011).
O principal produto do hospital Socimed é a prestação de serviços de saúde, que são
atendimentos a clientes oferecendo: internação hospitalar, atendimento ambulatorial de
caráter de urgência e emergência, centro cirúrgico, obstetrícia, fisioterapia, ortopedia,
laboratório de análises clínicas, atendimento domiciliar e centro de diagnóstico por imagem e
outros exames de diagnóstico terceirizados.
A prestação de serviços possui característica de inseparabilidade, ou seja, é
comercializado enquanto é consumido.
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Segundo Pereira (2005), a prestação de serviço é o contrato em que uma das partes tem
obrigação para com a outra a prestar alguma atividade, mediante remuneração.
O Hospital Socimed, busca através de excelência no atendimento a satisfação de seus
clientes através dos serviços prestados. Proporcionando qualidade no atendimento, inovando
tecnologias, qualificando e desenvolvendo habilidades aos seus colaboradores.
Segundo Gronroos (1993 ), existem quatro recursos principais que são essenciais para o
bom desenvolvimento de um sistema de serviço ao cliente de sucesso, são eles: empregado,
tecnologia, clientes e tempo.
3.2.1 Composto de Marketing
O composto mercadológico ou composto de marketing é conhecido também como
marketing mix, é definido como o conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir
seus objetivos de marketing no mercado alvo (KOTLER, 1998, p. 97).
A definição do composto de marketing é essencial para implementar o posicionamento
estratégico da empresa e conseguir impactar o público correto.
Figura 2 - Composto de Marketing
Fonte: Kotler (2006).
36
Atualmente o Socimed não possui um setor de Marketing ou um responsável
internamente pelo desenvolvimento do Marketing da empresa. Hoje o Socimed trabalha com
este serviço terceirizado onde a empresa faz o comercial e divulgações conforme solicitações
do administrador da empresa. O Socimed possui uma página no Facebook
https://www.facebook.com/hmsocimed/?fref=ts, onde somente esta é controlada internamente
pelo gestor da “TI”, com pequenas divulgações e notícias a fim de estar conectada
diariamente com o cliente externo.
De acordo com KOTLER (1998) o marketing tem como objetivo de atrair novos
clientes e manter fiéis os atuais, atraindo sempre para melhor satisfação dos clientes. Sua
função é lidar com lucros e clientes ao se tratar de negócios. Marketing é a combinação de
ferramentas que dispõem os gerentes de marketing de modo a satisfazer os clientes e os
objetivos da empresa. Chamado de ‘oferta’ pela ótica do cliente, o composto de marketing é
geralmente associado aos quatro P's: produto, preço, promoção e praça (ponto de
distribuição).
PRODUTO
Afirmam Kotler e Keller (2006), que o produto pode ser definido como tudo o que pode
ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo, ou seja, bens
físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações,
informações e ideias.
No desenvolvimento de um determinado produto, as empresas partem da avaliação das
necessidades ou desejos do consumidor: “(...) o produto é o objeto principal de
comercialização. Ele é desenvolvido para satisfazer ao desejo ou à necessidade de
determinado grupo de consumidores. Por isso, a sua função principal é a de proporcionar
benefícios”. (LAS CASAS, 2011, p. 255)
Seu principal produto é a prestação de serviços de saúde, que são: internação hospitalar,
atendimento ambulatorial, urgência e emergência, centro cirúrgico, obstetrícia, fisioterapia,
ortopedia, laboratório de análises clínicas, atendimento domiciliar e centro de diagnóstico por
imagem e outros exames de diagnóstico terceirizados.
Karkotli (2008) comenta que o serviço é o instrumento principal das relações de troca
que pode ser ofertado num mercado, visando adequar a satisfação as pessoas que adquirem ou
consomem.
A prestação de serviços possui característica de inseparabilidade, ou seja, é
comercializado enquanto é consumido.
37
PRAÇA
O Hospital esta estrategicamente localizado na Rua Aldomar Cardoso , Nº 198, no
bairro passagem em Tubarão SC. Ao lado estão a clínica Multimed, especializada em
cardiologia e a clínica Felix Gourbon, a qual possui vários consultórios médicos de várias
especialidades.
Conforme Las Casas (2002) certos produtos são poucos procurados pelos clientes,
considerando que deve ter uma venda mais agressiva. A venda em porta a porta é a mais
indicada, os vendedores vão vendendo pelas residências ou escritórios dos compradores
potenciais.
De acordo com Cobra (1992), o consumidor passa por um momento especial e a
mudança ocorre não apenas nos gostos e ações de escolher, mas supera tabus. O cenário passa
por complexas reformulações. É importante construir no estabelecimento o cenário que
estimule o comprador.
Para Dias (2006) praça significa ter fluxo de bens ou serviços de um produtor a um
consumidor. Tem como objetivo fazer com que a mercadoria chegue ao destino final da venda
de forma ágil, segura, com pontualidade e lucratividade para a empresa e para o consumidor
seja acessível, confiável, pontual e seguro.
Na figura 3 temos a foto do Hospital Socimed tirada em maio de 2014, data em que o
hospital completou seus 11 anos.
Figura 3 - Foto do Hospital Socimed
Fonte: Arquivo Socimed, 2014.
38
PREÇO
Segundo Dolabela (2006), pra o estabelecimento do preço de um produto é necessário
considerar o preço que o consumidor estaria disposto a pagar.
Segundo Cobra (1992), o preço é ainda hoje a principal variável do composto
mercadológico.
Por tratar se de um serviço de saúde o cliente não consegue mensurar preços assim
como em uma loja ou mercado. No entanto o hospital possui o setor de negociação o qual
disponibiliza atendimento aos clientes em horário comercial para orçamentos de cirurgias
eletivas de pequeno e médio e grande porte, orçamentos de exames e orçamento de
acomodações, as quais variam de apartamento semi privativo (enfermaria 2 leitos),
apartamento luxo e suíte.
O Hospital tem sua tabela própria de preços particulares referente aos seus serviços
prestados, já para os atendimentos de convênios pratica as tabelas negociadas com cada um.
Por ser um hospital particular sem isenção de impostos, trabalha com preços acima do
mercado, procurando compensar o cliente com sua estrutura hoteleira e com seu atendimento
diferenciado.
Segundo Horonato (2004) um profissional de marketing é preciso saber como anda o
atual mercado e definir um preço que tenha a realidade sobre política da organização,
estabelecendo uma metodologia em relação aos concorrentes, com base nos custos e saber
como anda a procura do seu produto no mercado.
Conforme autores Kotler e Armstrong (2007), preço é porção em dinheiro cobrado pela
prestação de serviço ou por um produto. De outra maneira mais correta, podemos dizer que
preço é a soma de todos os valores trocados pelos clientes em vista de obter ou utilizar um
produto ou serviço.
Para Lima et al, (2007) o preço tem impacto no nível de vendas, na margem de
contribuição e na posição estratégica de um produto, tornando-se assim uma das mais
relevantes variáveis de marketing.
Além dos atendimentos particulares o hospital disponibiliza atendimento aos usuários
de plano de saúde. O Hospital como cortesia a seus clientes que desejam realizar
procedimentos eletivos dentro da organização disponibiliza também dentro do setor de
negociação atendimento a seus clientes para solicitação de autorização eletivas, este
diferencial traz maior comodidade ao cliente.
39
Diz Kotler (2006), que existe uma estreita ligação entre qualidade de produtos e
serviços prestados, satisfação de clientes e lucratividade das empresas. Os níveis mais
elevados de qualidade resultam em níveis mais elevados de satisfação de clientes, ao mesmo
tempo em que sustentam preços mais altos e frequentemente custos menores.
Há de se concordar com Lovelock (2006), que antes de optar por uma estratégia de
determinação de preços devem-se definir os objetivos da empresa em relação a ela.
Conforme Kotler (2006), existe uma estreita ligação entre qualidade de produtos e
serviços, satisfação de clientes e lucratividade da empresa. Níveis mais elevados de qualidade
resultam em níveis mais elevados de satisfação de clientes, ao mesmo tempo em que
sustentam preços mais altos e frequentemente custos menores.
PROMOÇÃO
Conforme Palmer (2006) a promoção é utilizada pelas organizações para comunicar os
planos oferecidos dos seus produtos aos mercados-alvo. Entre as ferramentas promocionais
estão propaganda, vendas pessoais, relações públicas, promoção de vendas, patrocínio e cada
vez mais o marketing direto.
[...] é o processo de avaliar as atitudes dos grupos de interesse,
identificando os produtos e atividades da empresa com os interesses
destes últimos e utilizando comunicações não-pagas para construir
relacionamentos de longo prazo com eles (NICKELS; WOOD, 1999,
p. 324).
Segundo Pinho (2006) as novas tecnologias permitem a melhores ações de desenvolver
as promoções de vendas e permitem o aparecimento continuo de novas técnicas promocionais.
Estão entre as mais conhecidas como os cursos, premiações, vale brindes, sorteios,
liquidações, descontos, ofertas, competições, demonstrações, bônus, incentivos.
O Hospital investe em seus serviços prestados com qualidade e segurança na assistência
ao seu cliente. Seus serviços são divulgados pelo site, outdoor, tv, rádio e pelas parcerias
conquistadas.
3.2.2 Análise de clientes
40
“Os clientes estão tornando se mais críticos em relação aos serviços que recebem.
Deixar de satisfazer os clientes é uma falha que pode colocar a empresa fora do mercado”
(ZANUTO, et. al, 1994, p.71).
De acordo com Tavares (2000, p. 181) “O cliente, consumidor ou usuário é o ponto de
partida e o fator mais importante de qualquer negócio. O cliente tem desejos e necessidades
que espera satisfazer quando compra produtos e serviços”.
Os clientes do Socimed são na maioria residentes da cidade de Tubarão e também de
cidades vizinhas como de Capivari de Baixo, Jaguaruna, Laguna, Pescaria Brava, dentre
outros próximos que necessitem de algum cuidado de saúde.
O cliente que busca os serviços no Hospital Socimed procura saúde, atendimento de
qualidade com tecnologias, onde estão implantados nos exames de imagens, nas salas
cirúrgicas, nos exames de diagnósticos em geral e laboratoriais. Busca também utilizar as
acomodações semelhantes a hotelarias, realizar procedimentos de estética ou cirurgia geral e
fisioterapias tudo em um único local, recebendo assim um tratamento de qualidade, e
comodidade, proporcionando facilidade, agilidade e confiabilidade nos processos.
Kotler (2006) destaca que, antes os consumidores não tinham tanto conhecimento da
empresa, eles só viam o que dizia a publicidade. Ou seja, as empresas detinham o monopólio
da informação. Hoje, isso mudou. Você pode conhecer a empresa tanto quanto ela. Você pode
entrar na internet e saber todos os detalhes de um produto, quem são seus concorrentes e tudo
mais.
Ao definir o conceito de marketing, explora questões ligadas a valor para o cliente,
necessidade mercadológica, levando em consideração satisfação e rentabilidade.
Para o autor, a rentabilidade está ligada ao aumento de vendas, no qual está, muitas
vezes, está relacionada às ações de marketing. (KOTLER 2006, p.198).
A necessidade de obter informações sobre os clientes e sobre a concorrência esta mais
forte do que nunca, esta informação deve ser contínua não estar presa a um ciclo de
planejamento. Para que isso de resultados recursos devem ser investidos e competências
devem ser criadas.
Atualmente a concorrência no mercado está cada vez mais ampla, os clientes cada vez
mais exigentes e com um leque de produtos maiores assim como serviços e marcas. Kotler e
Keller (2006, p. 153), falam que “todas as organizações buscam fazer o máximo para que o
cliente esteja satisfeito”.
“A satisfação deriva da proximidade entre suas expectativas e o desempenho
percebido do produto. Se o desempenho não alcança totalmente as expectativas, o
41
cliente fica desapontado; se alcança as expectativas ele fica satisfeito; e, se excede as
expectativas ele fica encantado.” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 196).
O Hospital e Maternidade foi criado para atender toda sua região, seu objetivo está
direcionada ao cliente (paciente), ou seja, a prestação de serviços aos mesmos.
É um hospital particular, possui 85 sócios acionistas que são na maioria médicos que
atuam dentro e fora da empresa.
Possui estrutura diferenciada de outros hospitais da região, busca fidelizar os clientes
com sua estrutura hoteleira, salas cirúrgicas com transmissão de partos ao vivo em
interatividade com os familiares dos clientes em momentos especiais da vida, possui também
atendimento 24 horas na ala clínica, cardiológica e pediátrica do pronto atendimento. Sua
estrutura conta ainda com a captação de água da chuva e programa de gerenciamento de
resíduos hospitalares.
Busca ser referência em humanização na área da saúde e com foco no crescimento
organizacional, busca também qualidade nos produtos padronizados dentro da instituição.
Compondo 350 colaboradores e mais 250 médicos que também atuam nas diversas
especialidades e que são fundamentais para que o objetivo da empresa se cumpra.
Ao longo dos 12 anos que se passaram o Socimed investiu em avançados meios de
diagnósticos e tratamento, dando atenção também a responsabilidade social, através de
iniciativas como o programa de reabilitação cardíaca, programa de combate ao fumo, curso de
gestantes, dentre demais cursos que enfatizam a prevenção.
Também é pioneiro no tratamento oncológico pelo processo de quimioterapia, possui
acomodação ambulatorial para pós cirurgia e também 83 leitos de internação, 10 leitos de UTI
(unidade de tratamento intensivo), 7 salas cirúrgicas, heliponto, centro de diagnóstico e
imagem, fisioterapia, ortopedia, ortodontia e neurologia.
O Socimed tem o propósito de ser um Hospital referência também em atendimentos e
consequentemente alcançar a satisfação dos clientes. Pensando nesta e em outras situações o
Hospital e Maternidade Socimed além de possuir uma boa estrutura física atua na tarefa de
um acompanhamento sistemático das evoluções tecnológicas e de uma excelente efetividade
operacional.
Muitas empresas têm o foco no cliente e mesmo buscando criar um alto nível de
satisfação, essa não é sua principal meta. Caso a empresa aumente a satisfação do
cliente por meio de redução de preço ou aumento em seus serviços, o resultado pode
ser lucros bem menores. Mas, ela pode aumentar essa lucratividade por outros meios
que não sejam a maior satisfação do cliente, incrementando seus processos, por
exemplo. E os interessados são vários, entre eles estão os funcionários,
42
revendedores, fornecedores e acionistas. Desprender mais gastos na tentativa de
aumentar a satisfação do cliente, as vezes desvia recursos que aumentariam a
satisfação dos demais parceiros da empresa, o que ela deve fazer é tentar alcançar
um alto nível de satisfação do cliente, sem esquecer de garantir níveis aceitáveis de
satisfação dos demais públicos interessados, observando as limitações de seus
recursos. (KOTLER e KELLER, 2006)
3.2.3 Análise dos concorrentes
Porter (1990), em sua análise, apresenta que a estratégia competitiva é a combinação
dos fins, ou seja, missão, objetivos e metas que a empresa busca e os meios (políticas ou
estratégias) utilizados pela empresa para sua concretização. Além disso, a estrutura
organizacional tem uma forte influência na determinação das regras competitivas, assim como
das estratégias potencialmente disponíveis à empresa.
Segundo Tavares (2000, p. 338), “a lógica da estratégia da diferenciação exige que a
empresa escolha os atributos com os quais irá diferenciar seus produtos de seus concorrentes”.
O Hospital Socimed também tem seus concorrentes, entre clínicas e hospitais da
região, no quadro a seguir está a análise dos concorrentes que o Hospital possui na cidade
próximo a sua localização, nela contém uma comparação dos serviços prestados de cada um
para uma melhor interpretação. Os nomes destes concorrentes não serão divulgados para não
comprometer a nenhuma das partes.
Quadro 2 - Análise dos concorrentes.
Socimed
Concorrente
I
Concorrente
II
Concorrente
III
Concorrente
IV
CC X
X
CDI X X X X X
Clinicos 24Hr X
X
Especialistas 24Hr X
Pediatras 24Hr X
PA X
X X
UI X
X
UTI Adulto X
X
UTI Neo Natal
X
Fonte: Elaborado pela autora (2015).
A concorrência está intrinsecamente ligada ao sucesso ou ao fracasso de qualquer
empresa. Todavia, segundo Porter (1990), existem duas questões centrais nas quais se baseia a
43
escolha da estratégia competitiva. A primeira questão é como determinar a atratividade do
negócio em termos de rentabilidade a longo prazo e quais os fatores que determinam essa
atratividade. A segunda questão é a de como determinar o posicionamento competitivo da
empresa dentro de um segmento ou ramo de negócio.
Os concorrentes do Hospital estão localizados nas proximidades do Hospital, por isso
ele deve estar sempre atento a este mercado competitivo e para isto tem sido aliado a alguns
destes na busca por parcerias, onde fidelizam valores de serviços e procedimentos
semelhantes. Foi com esta parceria que o Socimed adquiriu o mais novo serviço de
Hemodinâmica e assim permanecem com um elo de ligação de serviços prestados de dentro
do Hospital para os clientes de seus concorrentes e parceiros.
Esta oportunidade de parceria tem aberto a porta para que os clientes destes
concorrentes conheçam os serviços do Socimed, sejam bem acolhidos e utilizem não somente
os serviços que os parceiros não possuem, mas também utilizem a variedade de exames e
demais serviços que o Hospital possui em sua estrutura.
3.2.4 Análise dos fornecedores
Os fornecedores são de grande importância para o Hospital Socimed, a estratégia de
preço planejada para um serviço representa a forma pela qual a receita é gerada para
compensar os custos de se prestar um serviço e obter uma margem de lucro.
Essa estratégia influencia a maneira como os serviços são percebidos pelos clientes e se
tem um resultado positivo.
No quadro 3, temos as oportunidades de melhoria e os pontos fortes da gestão
mercadológica inseridos para uma breve análise desta função dentro da empresa.
Quadro 3 - Oportunidades de Melhoria e Pontos Fortes da Gestão Mercadológica.
Oportunidades de Melhoria Pontos Fortes
Concorrência;
Não possui um setor de Marketing;
Preços elevados.
Estrutura diferenciada;
Inovação;
Boa localização.
Fonte: Elaborado pela autora (2015).
44
O Socimed é um hospital atuante no mercado a 12 anos, tem procurado se manter
diante de seus concorrentes que são clínicas e hospital localizados na mesma cidade, onde este
é um ponto fraco muito significante pois precisa estar atento constantemente a estes que são
um elementos que influi diretamente nos fatores internos da organização.
Para Chiavenato e Sapiro (2003), a análise do ambiente externo deve-se avaliar por
exemplo, a mudança de hábitos do consumidor, surgimentos de novos mercados,
diversificação, entrada de novos concorrentes, do produtos substitutos.
O Marketing é um ponto fraco dentro da empresa, ele não tem seu espaço dentro do
Socimed, a empresa investe suavemente em propagandas e notícias que envolvam a empresa,
mas não possui um setor próprio. Utiliza serviço terceirizado para divulgações, somente em
algumas ocasiões que julga ser a mais importante.
Um outro ponto fraco dentro da Gestão Mercadológica são os preços elevados, sendo
que o hospital é localizado em uma região com clientes de baixa ou média classe, dificultando
assim a entrada de novos clientes que desejam utilizar os serviços do Hospital. E ainda
perdem alguns clientes pois estes procuram os concorrentes com valores mais baixos para
realizarem o serviço desejado.
Para Morais (2008), as ameaças são elementos externos que podem impactar no sucesso
da organização, tal como a competição, a capacidade operacional e o custo de aumentos dos
bens, produtos ou serviços.
A estrutura diferenciada e hoteleira se destaca como um ponto forte, o conforto e
segurança das instalações fazem um diferencial positivo e competitivo para o Socimed. Toda
estrutura é feita para que o cliente não se sinta em um hospital. O hospital procura sempre
manter a estrutura com características modernas a fim de atrair novos clientes.
A inovação é um ponto forte pois colaboradores, médicos e clientes podem usufruir de
tecnologias e qualidade em equipamentos de última geração. Todo o hospital sofre
constantemente troca de equipamentos que estejam a desejar por novos, buscando sempre
melhorar o atendimento e suprir as exigências dos clientes internos e externos.
A Localização do Socimed que no início de sua construção foi vista como um local
impróprio longe do centro da cidade, hoje é visto como um ponto forte devido a sua
localização, os clientes podem estacionar aos redores do hospital e usufruir do Heliponto que
pode ser criado por estar bem localizado.
3.3 GESTÃO DA PRODUÇÃO
45
O processo de planejamento e controle da produção tem sido umas das mais importantes
e eficazes forma de implantar novos conceitos e princípios de gestão da produção nas
empresas. No Socimed há controle de custos em todos os setores a fim de evitar gastos
excessivos e consequentemente um controle ineficaz.
O controle da produção é a função da administração que planeja, dirige e controla o
suprimento de materiais e as atividades de processo de uma empresa, de modo que
produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos para atender um
programa de vendas aprovado, sendo essas atividades realizadas de tal maneira que a
mão-de-obra, os equipamentos e o capital disponíveis sejam empregados com o máximo
aproveitamento (ZACARRELLI, 1987, p.21)
Todas as compras são feitas através de ordem de compras. O setor de compras e
almoxarifado trabalha com cronograma de solicitação de compras automático a cada 15 dias,
através da ordem de compras gerada automaticamente pelo sistema, para abastecimento do
estoque de alguns materiais já padronizados.
O planejamento envolve todos os setores da organização com o propósito de beneficiar
o produto final que é a prestação do serviço com qualidade, tendo assim agilidade na tomada
de decisão. A aquisição de novas tecnologias, máquinas equipamentos de imagem de última
geração geram mais produtividade e maior qualidade nos serviços e beneficiam os clientes.
Segundo Chiavenato (1990, p.23), “o planejamento é a função administrativa que
determina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para
serem atingidos da melhor forma possível”.
3.3.1 Organograma
Sabendo que, o hospital é uma instituição complexa, com serviços diversificados, com
pessoal de profissões diferentes, torna-se necessário que serviços e órgãos com atribuições
afins ou interdependentes sejam agrupados e estruturados. É necessário que se organize de
forma a haver divisão de trabalho e definição de responsabilidades quanto às tarefas que
devem ser executadas.
De acordo com Lacombe (2004, p.230), organograma é definido como:
“Representação gráfica simplificada da estrutura organizacional de uma
empresa ou instituição, especificando os nomes dos seus órgãos, seus níveis
hierárquicos e as principais relações formais entre eles. Podem incluir em
alguns casos, as chefias de cada órgão e o seu efetivo”.
46
Figura 4 - Organograma do hospital Socimed
Fonte: Socimed (2015).
O hospital, como qualquer outra instituição está estruturada em níveis hierárquicos.
No 1º nível hierárquico encontramos os acionistas.
No 2º nível hierárquico encontramos os diretores de área, entre eles destacamos: Diretor
Administrativo, Diretor do Corpo Clínico ou Médico, Diretor Técnico, Diretor de
Enfermagem, sendo que em algumas estruturas a palavra diretor é substituída por gerente,
estes são subordinados ao diretor geral.
No 3º nível hierárquico estão agrupados todas as chefias de serviços, seções e setores,
que por sua vez são subordinados aos diretores ou gerentes de áreas.
Dentro do Hospital Socimed cada área possui um gestor responsável, o colaborador se
reporta ao gestor da área, o gestor da área se reporta ao administrador, o administrador aos
sócios e acionistas.
3.3.2 Tecnologia da Informação
“A história da vida é uma série de situações estáveis, pontuadas em intervalos raros
por eventos importantes que ocorrem com grande rapidez e ajudam a estabelecer a próxima
47
era estável. Desde o final do século XX vive-se um desses raros intervalos na história. Um
intervalo cuja característica é a transformação da “cultura material” pelos mecanismos de um
novo paradigma tecnológico que se organiza em torno na tecnologia da informação”
(CASTELLS, 1999, p. 67). Os avanços tecnológicos vêm dominando tanto à sociedade
quanto às organizações.
O setor de tecnologia da informação do Hospital Socimed funciona como um Staff para
as demais áreas da organização no que se refere a informatização, ou seja, é um prestador de
serviço interno.
O nível gerencial deste setor tem a responsabilidade de planejar, organizar e controlar as
atividades de informática e manutenção do sistema e rede dentro da organização, o gestor
conta com o auxílio de dois analistas de TI, um estagiário e um técnico de informática que
trabalha terceirizado, responsável pelas atualizações semanalmente do sistema Tasy, sistema o
qual é utilizado pela empresa auxiliando os colaboradores e gestores na tomada de decisão.
O Socimed utiliza o sistema de gestão hospitalar TASY, exclusivo para hospitais e
clínicas de saúde. O sistema integra todas as funções do hospital otimizando as informações
em todos os processos e serviços incluindo todos os relatórios gerenciais, contábeis e
financeiros.
O sistema utilizado auxilia ainda na tomada de decisões e traz vários benefícios a
empresa como: redução dos custos operacionais, acesso preciso das informações,
disponibilizando relatórios imediatos e rápidos, reduz a centralização das decisões e melhoria
na adaptação da empresa para resolver os acontecimentos não previstos na parte
administrativa. Este sistema disponibiliza a cada colaborador seu perfil, fazendo com que
cada um tenha acesso somente ao que é necessário para realizar as atividades diárias, sendo
ainda que mantem a segurança das informações obtidas de seus clientes registradas nas
evoluções médicas.
A integração da informação e do uso de novas tecnologias gera para as empresas um
diálogo mais eficaz entre seus setores e entre a empresa e o ambiente na qual está inserida. E a
tecnologia dentro das organizações é, atualmente, um dos principais recursos utilizados na
geração da informação integrada, por permitir níveis de confiabilidade e rapidez exigidos para
o seu uso eficiente e efetivo.
A qualidade das informações e a velocidade com que se tem acesso às mesmas é
essencial para a sobrevivência das empresas em uma economia competitiva e globalizada.
Diante de tal necessidades imposta pelo mercado competitivo, as ferramentas
48
tecnológicas desenvolvidas para suprir determinados problemas, são cada vez mais
necessárias.
A seguir teremos na figura 5 e figura 6 os processos de atualização e instalação do
sistema Tasy utilizado dentro da organização para controle de todos os processos que
envolvam ou não o paciente.
Figura 5 - Fluxograma de Atualização do Tasy
Fonte: Philips (2015).
49
Figura 6 - Fluxograma da Instalação do sistema Tasy:
Fonte: Philips (2015).
ESTRUTURA DA REDE
Atualmente o hospital possui 164 computadores, 48 impressoras, 8 servidores e 23
roteadores WI-FI.
Todos estes equipamentos são ligados em uma rede que é estruturada e conta ainda com
200 pontos de ramais telefônicos.
50
O hospital possui um link de internet dedicado de 10 MB e um link de internet ADSL
de 10 MB.
SERVIDORES
O hospital possui 8 servidores, sendo eles servidores de e-mail, firewall, aplicação,
banco de dados e banco de dados para testes.
“Um sistema de informação consiste em três atividades básicas – entrada,
processamento e saída – que transformam dados originais em informação útil” (LAUDOM &
LAUDOM, 1999, p. 4).
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
O hospital trabalha com os sistemas operacionais Windows Server 2012 e RedHat
Linux. Como sistema de gestão, utiliza o Tasy da empresa Philips de Blumenau SC. Utiliza o
software de aplicativos Microsoft Office em alguns computadores da rede e também o
software livre Open Office.
[...] chamo esse novo de desenvolvimento informacional, constituído pelo
surgimento de um novo paradigma tecnológico baseado na tecnologia da informação
[...] é a busca por conhecimentos e informação que caracteriza a função tecnológica
do informacionismo. (CASTELLS ,1999, p. 54)
SEGURANÇAS DAS REDES E SISTEMAS
O hospital utiliza alguns métodos para controle e segurança da rede como senha para
acesso à rede e aplicações, Software para realização de backup de dados da empresa, antivírus
Kaspersky nos servidores e nas estações de trabalho, servidor firewall desenvolvido por uma
empresa especializada em segurança da informação, restrição de acesso físico aos servidores
centrais, controle dos softwares instalados nas estações de trabalho. No software de gestão, os
usuários possuem liberações de acesso às funções por perfis e parâmetros.
“A administração on-line permite que as empresas operem no país inteiro e no
mundo inteiro. A informática foi essencial para o funcionamento de uma teia
mundial de transporte rápido e de alta capacidade de bens e pessoas, estabelecida
por transportes aéreos, linhas de navegação trans-oceânica, estradas de ferro e auto-
estradas” (CASTELLS, 2003, p. 178)
51
No quadro 4 segue as oportunidades de melhorias e os pontos fortes do setor de gestão
da produção.
Quadro 4 - Oportunidades de Melhoria e Pontos Fortes da Gestão da Produção.
Oportunidades de Melhoria Pontos Fortes
Espaço físico pequeno;
Falha de controle de estoque.
Sistema de controle de estoque;
Sistema de alta tecnologia.
Fonte: Elaborado pela autora, (2015).
Chiavenato (1990, p. 85-86) fala que “avaliar e monitorar continuamente a atividade
produtiva da empresa, comparar o programado e o realizado, apontar falhas e erros ou
desvios, elaborar relatórios para a direção da empresa e informar as outras sessões sobre o
andamento das atividades produtivas”
Um ponto fraco deste setor é a estrutura física do mesmo, os materiais são armazenados
um muito próximo ao outro devido ao espaço pequeno, a distribuição dos materiais em
estoque não está correta pois faltam mais prateleiras para uma boa organização.
Para Pugliesi (1989 p. 11) “o lay-out significa a disposição física do equipamento
industrial esta estratégia é um conjunto de projetos e arranjos. O estudo do espaço é muito
importante e necessário para a movimentação de materiais, armazenamento e locomoção de
pessoas e serviços”.
De acordo com Chiavenato (1990, p. 83), “se tudo ocorresse exatamente de acordo com
o que foi planejado, não haveria necessidade de controle de produção. Existe controle porque
sempre algo sai fora do planejado”.
O controle de estoque é falho, em conversa com a gestora da área ela justifica que a
entrada de colaboradores externos durante os fins de semana no setor de compras e
almoxarifado que não funciona nestes dias, junto com contratação de estagiários e a falta de
conhecimento por parte deles dos materiais hospitalares é que fazem a falha no controle, pois
retiram materiais e não informam o setor no dia seguinte útil para baixa do mesmo, e a
entrega dos produtos incorretos nem sempre é trocada pelo correto, o que causam furos nos
estoques.
O controle de sistema de estoque é um ponto forte, pois com ele os relatórios de estoque
podem ser visualizados e conferidos a qualquer instante, estes relatórios informam tudo sobre
o produto desde quantidade, lote, série e validade. Este sistema também gera automaticamente
52
ordem de compras de produtos em estoque mínimo, o que facilita o controle para nova
compra evitando que ocorra a falta de um determinado produto dentro da organização.
O autor Chiavenato (1990, p. 84-85) relaciona “a eficiência com a execução da
produção, com os métodos e processos aplicados e com a utilização dos recursos produtivos “.
O sistema é outro ponto forte, o “Tasy” é um sistema muito amplo, ele possibilita
administrar todas as áreas da organização, é um sistema ágil e moderno, toda informação
alimentada nele pode ser visualizada no mesmo instante em que foi inserida. Ele fornece
relatórios e auxilia na solução de problemas.
Segundo Escorsim (2006), com o constante avanço da tecnologia da informação, e sua
disponibilidade a todos, as organizações passaram a depender mais desta ferramenta da
informação e a usufruir dos sistemas computacionais que estão cada vez mais aprimorados
para satisfazer suas necessidades de atividades diariamente.
3.4 GESTÃO FINANCEIRA
“A função financeira compreende um conjunto de atividades relacionadas com a gestão
dos recursos financeiros movimentados por todas as áreas da empresa. Essa função é
responsável pela obtenção dos recursos necessários e pela formulação de uma estratégia
voltada para a otimização do uso desses recursos” (GITMAN, 2002, p. 35).
Responsável pela administração financeira do patrimônio do Hospital Socimed, o setor
desempenha importante função no controle e na orientação as demais áreas quanto a forma
correta para proceder com os registros contábeis. O setor funciona com 2 colaboradores no
setor tesouraria, o qual compete restituir, receber, guardar, entregar, mediante comprovação e
2 colaboradores na parte financeira, todos acompanhados por 1 gestor.
São responsáveis em apresentar itens como contas a pagar e receber dos convênios e
particulares, pagamentos de fornecedores, honorários, depósitos da folha de pagamento dos
balanço patrimonial e necessidades de investimento, lucratividade previstas prazo de retorno
sobre investimento com segurança e flexibilidade. E ao final presta conta para a contabilidade.
Braga (1989), destaca que “a organização pode identificar como um sistema que
multiplica os recursos financeiros nela investidos. Nas empresas privadas os proprietários
desejam que seu investimento deem retorno compatível com o que foi aplicado. Nas empresas
53
públicas, o lucro reflete a competência gerencial e garante a qualidade e expansão dos
serviços oferecidos à comunidade.
Borba, Lisboa e Ulhoa (2009), descrevem o setor de saúde como altamente complexo e
sensível, devido ao objetivo social das instituições, à essencialidade dos serviços prestados,
aos altos custos de operação e à escassez de recursos, além das interconexões relacionais entre
os entes públicos, filantrópicos e privados, o que gera altíssimo grau de dificuldade na gestão
de organizações e instituições integrantes do setor.
Para Martins (2005), o administrador financeiro do hospital deve atuar de acordo com
os interesses dos proprietários e dos pacientes. Ao tomar decisões que minimizam os custos
dos recursos organizacionais sem prejuízo da eficiência e da qualidade do serviço, atendem à
expectativa de maximizar o valor do capital próprio do hospital e de minimizar os preços dos
serviços hospitalares para os pacientes.
3.4.1 Demonstrações Financeiras
As demonstrações financeiras referem-se a todas as operações efetuadas por uma
empresa, tendo sua organização segundo as normas contábeis e traduzidas em moeda.
Consequentemente um grande número de informações pode ser extraído destas. Os
demonstrativos financeiros utilizados pelas empresas e que, se pode medir os seus
desempenhos, são o balanço patrimonial e o demonstrativo de resultados do exercício.
Para Gitman (1995), as atividades do administrador financeiro podem ser relacionadas
às demonstrações financeiras básicas da empresa. Suas atividades primárias fundamentais são:
realizar análise e planejamento financeiro ou seja, transformar os dados financeiros, de forma
que possam ser utilizados para monitorar a situação financeira da empresa, avaliar a
necessidade de se aumentar ou reduzir.
3.4.2 Balanço Patrimonial
A finalidade do balanço patrimonial é apresentar a posição financeira e patrimonial da
empresa em determinado período, os bens e direitos, assim como as obrigações.
Silva (2004, p.47) fala que “a análise financeira é uma ferramenta que possibilita visão
abrangente e detalhada dos recursos alcançados”.
Groppelli (2010, p. 319) define função financeira: “Planejamento financeiro é o
processo por meio do qual se calcula quanto de financiamento é necessário para se dar
54
continuidade às operações de uma companhia e se decide quando e como a necessidade de
fundos será financiada. Sem um procedimento confiável para estimar as necessidades de
financiamento, uma companhia pode acabar não tendo fundos suficientes para pagar seus
compromissos”.
Na figura 7 temos um demonstrativo de como é o balanço patrimonial de uma empresa.
Figura 7- Balanço patrimonial
Fonte: Adaptado de Matarazzo (1998, p. 144)
Para Franco, (2009), o Balanço Patrimonial é uma ferramenta para demonstração
sintética dos componentes patrimoniais, e nisso ele se diferencia do inventário, que é uma
descrição analítica e específica desses mesmos componentes.
De acordo com Gitman (1995), os fluxos de caixa são o foco principal do gestor
financeiro, seja na gestão de finanças rotineiras, seja no planejamento e tomada de decisões a
respeito da criação de valor para o acionista.
55
3.4.3 Demonstração do Resultado do Exercício
Iudícibus e Marion (2008), conceituam a DRE sendo um resumo ordenado das receitas
e despesas da organização em determinado período e é apresentada na vertical, de forma
dedutiva, onde das receitas subtraem-se as despesas, indicando ao final o resultado o lucro ou
o prejuízo. A DRE completa, exigida por Lei, fornece maiores detalhes para auxiliar na
tomada de decisão: grupos de despesas, vários tipos de lucro, destaque dos impostos etc.
A demonstração de resultado é muito importante para avaliar o desempenho da
organização, ele simboliza o resultado das operações durante o exercício social. Esta
demonstração vem se tornando “peça de grande utilidade como instrumento de administração
financeira” (FRANCO, 2009, p. 372).
“Propicia ao gerente financeiro a elaboração de melhor planejamento financeiro (...)
proporcionando maior rendimento à empresa” (IUDÍCIBUS e MARION, 2008, p. 111).
Figura 8 - Demonstrativo dos Resultados
.
Fonte: Matarazzo (1998, p. 48).
56
Quadro 5 - DRE Socimed
Descrição Valor (R$)
Receitas 2.445.255,00
Despesas 2.267.668,00
Resultado antes da depreciação 177.588,00
Resultado Líquido 41.588,00
Resultado Financeiro 72.017,00 Fonte: Hospital e Maternidade Socimed (2014).
Quadro 6 - Demonstração de Fluxo de Caixa - método indireto, (2014).
ATIVIDADES OPERACIONAIS
Lucro/(Prejuízo) líquido do exercício 3.617.361,83
Aumento (redução) dos itens que não afetam o caixa:
Depreciação e Amortização 2.041.925,43
Redução/(aumento) em convênios -3.121.071,19
Redução/(aumento) em particulares 489.243,36
Redução/(aumento) em cheques e cartões de crédito 29.048,14
Redução/(aumento) em Adiantamentos a funcionários -19.319,62
Redução/(aumento) em outra contas a receber -24.670,37
Redução/(aumento) em Adiantamentos a fornecedores -2.014,31
Redução/(aumento) em estoques -15.143,41
Redução/(aumento) em impostos a recuperar 82.406,00
Redução/(aumento) em Impostos e Contribuições diferidas 1.558.659,94
Aumento (redução) em fornecedores -175.370,80
Aumento (redução) em salários e ordenados a pagar 85.731,31
Aumento (redução) em provisões p/ férias e encargos 156.106,68
Aumento (redução) em débitos fiscais -2.783.142,53
Aumento (redução) em débitos sociais -4.576.442,65
Aumento (redução) em outras obrigações -203.497,20
Aumento (redução) em Impostos e contribuição s/ Mais Valia ELP
Caixa líquido gerado nas Atividades Operacionais -2.860.189,39
ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS
Baixa de imobilizado 672.295,00
Aquisição de investimento -100.500,00
Aquisição de imobilizado -1.984.586,14
57
Caixa líquido (consumido) nas Atividades de Investimentos -1412791,14
ATIVIDADES DE FINANCIAMENTO
Pagamentos de empréstimos e financiamentos 2.238.874,49
Integralização de capital 644.790,03
Caixa líquido gerado/(consumido) nas Atividades de Financiamento 2.883.664,52
Aumento/(redução) líquido nas disponibilidades -1.389.316,01
Saldo das disponibilidades (caixa) no início do período 1.869.870,53
Saldo das disponibilidades (caixa) no fim do período 480.554,52
Fonte: Hospital e Maternidade Socimed, (2014).
Quadro 7 - Balanço Patrimonial (2014).
ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE
Circulante 9.771.181,26 Circulante 14.138.228,15
Caixa e Equivalentes de
Caixa 480.554,52
Instituições
financeiras 2.379.457,61
Convênios 7.256.425,20 Fornecedores 1522934,99
Particulares 544.049,19 Salários e ordenados
a pagar 408.728,30
Cheques e Cartões de
Crédito 432.051,71
Provisão p/ férias e
13 salários e encargos 995.633,19
Adiantamentos a
funcionários 68.409,75 Débitos fiscais 3.350.049,55
Outras contas a receber 119.231,18 Débitos sociais 5.287.904,14
Adiantamentos a
fornecedores 78.508,93 Outras Obrigações 193.520,37
Estoques1 719.424,91
Impostos a Recuperar 72.525,87 NÃO
CIRCULANTE 12.706.506,71
EXIGÍVEL A
LONGO PRAZO 12.706.506,71
NÃO CIRCULANTE 45.705.051,46 Instituições
financeiras 5.294.192,46
REALIZÁVEL A
LONGO PRAZO 2.864.504,01 Débitos fiscais 2.853.777,05
Impostos e Contribuições
Diferidos 2.864.504,01
Impostos Diferidos s/
Mais valia 4.558.537,20
58
INVESTIMENTO 119.002,96
Participações em Outras
Empresas 119.002,96
PATRIMÔNIO
LÍQUIDO 28.631.497,86
IMOBILIZADO 42.721.544,49 Capital social 24.168.181,00
Terrenos 2.311.286,21 Avaliação de Ajuste
Patrimonial 11.841.133,93
Terrenos Mais Valia 2.992.208,79 Prejuízos acumulados -7.377.817,07
Prédios e Benfeitorias 19.678.436,95
Prédios e 15.064.564,49
Benfeitorias mais valia
Equipamentos, Aparelhos
e Instrumentos 5.268.333,83
Móveis, Máquinas,
Equipamentos e
Utensílios
4.341.994,82
Veículos 37.444,80
Construções em
Andamento 90.663,23
(-) Depreciações
Acumuladas -7.063.388,63
TOTAL DO ATIVO 55.476.232,72
TOTAL DO
PASSIVO E
PATRIMÔNIO
LÍQUIDO
55.476.232,72
Fonte: Hospital e Maternidade Socimed (2014).
Quadro 8 - Projeção de Fluxo de Caixa para os Próximos 5 anos
Projeção do Fluxo de Caixa - Exercício de 2015 a 2019
Dados 2015 2016 2017 2018 2019
Receita
Líquida
36.065.266,24 40.393.098,19 45.240.269,97 50.669.102,37 56.749.394,65
(-) Custo
das Vendas
1.081.957,99 1.211.792,95 1.357.208,10 1.520.073,07 1.702.481,84
(=)Margem
De Contrib. 34.983.308,25 39.181.305,24 43.883.061,87 49.149.029,29 55.046.912,81
(-) Despesas
Operacionais 721.305,32 807.861,96 904.805,40 1.013.382,05 1.134.987,89
(-)
Depreciação 1.984.712,31 2.411.377,83 2.929.766,19 3.559.595,60 4.324.823,23
(=) Lucro
Operacional 32.277.290,61 35.962.065,45 40.048.490,28 44.576.051,64 49.587.101,69
59
(-) IR e CS 109.742,79 122.271,02 136.164,87 151.558,58 168.596,15
LLO 32.167.547,83 35.839.794,43 39.912.325,42 44.424.493,07 49.418.505,54
(+)
Depreciação 1.984.712,31 2.411.377,83 2.929.766,19 3.559.595,60 4.324.823,23
(=) FC da
empresa 34.152.260,14 38.251.172,26 42.842.091,60 47.984.088,67 53.743.328,77
(-)
Amortização 496.178,08 602.844,46 732.441,55 889.898,90 1.081.205,81
(-) Despesas
Financeiras 1.442.610,65 1.615.723,93 1.809.610,80 2.026.764,09 2.269.975,79
(=) FC dos proprietários
32.213.471,41 36.032.603,87 40.300.039,26 45.067.425,68 50.392.147,18
Fonte: Hospital e Maternidade Socimed (2014).
3.4.4 Valor da Empresa
Segundo Ross, Wasterfield e Jaffe (1995), o objetivo comum na administração de caixa
é fazer com que o valor investido seja pequeno, mas sem interferir na produtividade da
empresa.
A partir das informações da projeção do fluxo de caixa, foi possível chegar ao valor
atual da organização em estudo.
Valor da empresa R$ 158.265.471,00
No quadro 9 segue as oportunidades de melhoria e os pontos fortes da área financeira
do Socimed:
Quadro 9 - Oportunidades de Melhoria e Pontos Fortes da Gestão Financeira.
Oportunidades de Melhoria Pontos Fortes
Falta planejamento orçamentário;
Repasses médicos com falhas;
Fluxo de caixa ineficaz, falho.
Ferramentas de controle disponíveis.
Fonte: Elaborado pela autora (2015).
Um dos pontos fracos do setor financeiro é a falta de planejamento anual dos gastos, o
Socimed investe constantemente em tecnologias, mas não possui um planejamento. Os
equipamentos são comprados tendo como único critério a liberação da direção executiva do
hospital, não há nenhum valor estipulado para os gastos anualmente.
Padoveze (2005), explica que planejar é uma técnica para aumentar as chances de
sucesso da empresa, em um mundo de relações que muda frequentemente. Plano estratégico
não são garantias de sucesso. O planejamento estratégico será tão eficiente quanto as ideias
60
iniciais que foram nele incluídas. O foco da Controladoria Estratégica é o planejamento
estratégico.
O repasse médico é outro fator negativo que incomoda os médicos conveniados, como o
hospital recebe tudo direto dos convênios, ele posteriormente a data do recebimento do
convênio deve passar aos médicos os valores referentes aos seus honorários, mas não
acontece na pontualidade que deveria, e muitas vezes há repasses de valores incorretos tanto a
maior como a menor.
Segundo Weston e Brigham (2000) o planejamento financeiro envolve a realização de
projeções de vendas, renda e ativos baseados em estratégias alternativas de produção e de
marketing, seguidas pela decisão de como atender as necessidades financeiras previstas.
O fluxo de caixa também descrito como ponto fraco é ineficaz, há um controle mas ele
não funciona adequadamente ocorrendo erros constantes na somatória dos valores que entram,
assim como nos depósitos.
Os pagamentos de laboratório e médicos que são denominados de terceiros, recebidos
diretamente de clientes com contas particulares são registrados em recibos simples, sem
numeração para controle. Os fechamentos de caixa não são realizados diariamente, muitas
vezes o caixa leva até 5 dias para ser concluído seu fechamento real.
O ponto forte do financeiro é o seu sistema operacional, ele fornece ferramentas que
auxiliam no controle dos gastos e do capital que entra, desde o início ao fim do processo, ou
seja, desde o recebimento ao pagamento, depósito, etc... O sistema utilizado é específico para
clinicas e hospitais o que facilita o uso deste, desde que, seja utilizado adequadamente por
seus usuários.
3.5 GESTÃO DA QUALIDADE
O Hospital possui uma comissão de padronização que é composta por uma enfermeira
da gestão da qualidade, pelo gestor de compras, por uma farmacêutica, um médico, uma
enfermeira auditora e pela gerente de enfermagem, esta comissão verifica a necessidade a
qualidade e benefícios de algum material ou medicamento que necessite ser padronizado
dentro da organização.
Esta comissão verifica também se os convênios autorizam este material ou
medicamento ou se o cliente que necessitar do uso irá arcar o valor do produto, quando este
61
não tem convênio ou não é coberto pelo seu plano. Todo este processo vai depender também
da aceitação do cliente ou familiar se necessário for a administração deste material ou
medicamento.
Conforme Barros, (1999), a qualidade total é uma doutrina da gestão baseada na
satisfação dos clientes internos e externos engajados com a organização. É uma forma de
atingir os objetivos da empresa e se faz uso de um grupo de técnicas e ferramentas vinculadas
ao modelo de gestão.
Desde fevereiro de 2014 o Hospital Socimed implantou o setor Gestão da Qualidade,
este setor foi criado para cuidar da qualidade dos serviços e produtos dentro da organização,
tendo como objetivo principal a melhoria no atendimento ao cliente pelos serviços prestados e
consequentemente conquistar a Acreditação Hospitalar junto à ONA (Organização Nacional
de Acreditação).
Segundo a ONA a acreditação, é procedimento pelo qual um organismo responsável
(instituição acreditadora) reconhece explicitamente que uma empresa tem competência para
exercer as atividades definidas na sua razão social (BRASIL, 2010).
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação gerencial das
organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando
toda a organização; decisões baseados em fatos e dados; e a busca constante da solução
de problemas e da diminuição de erros (CARVALHO e PALADINI, 2005, p.39).
O processo de acreditação é composto por várias atividades e mudanças que envolvem
todos os colaboradores. Para alcance deste objetivo foram elaborados os manuais para
padronização dos processos, os POP, mapeamento dos processos, mapeamento de riscos,
sistemas de avaliação, também já foram elaborados e estão sendo implantados o planejamento
estratégico do ano em vigência, referente a cada setor da organização, onde cada gestor e sua
equipe são responsáveis pela execução das atividades em conformidades com os padrões
estabelecidos pela ONA.
A qualidade entendida como pressuposto de excelência relaciona-se à “[...] propriedade,
atributo ou condição das coisas ou das pessoas, capaz de distingui-las uma das outras e de lhe
determinar a natureza” (FERREIRA, 1986, p.1424).
Foi implantado também a ferramenta da “Qualidade”, esta ferramenta é alimentada
pelos gestores sempre que ocorre alguma “Não conformidade” em alguma atividade
desenvolvida dentro da organização, ela pode ser identificada por qualquer colaborador, este
repassa ao gestor que informa via sistema a atividade incorreta. Esta ferramenta auxilia para
que a gestão da qualidade identifique as não conformidades e as elimine.
62
A decisão de implantar a Gestão da Qualidade dentro do Hospital Socimed requer como
condição fundamental o apoio e o comprometimento da alta administração, são precisos
esforços constantes de toda equipe de gestores, sócios, médicos, colaboradores, para pôr em
prática as mudanças necessárias para tal evolução.
Todo o processo é orientado e monitorado por uma enfermeira que tem a
responsabilidade e o compromisso em alcançar e manter junto aos demais envolvidos,
gestores, colaboradores e administração em geral, a Acreditação Hospitalar no nível 1.
Como conformidade com as especificações técnicas, a qualidade é entendida pelo
atendimento aos padrões técnicos estabelecidos e adotados em relação ao produto ou serviço.
Na perspectiva da adequação ao uso, refere-se à capacidade de satisfazer desejos do
cliente, ao atendimento às suas necessidades. Neste sentido, o produto ou serviço é
considerado de qualidade quando atende perfeitamente, de forma confiável e segura e no
tempo certo as necessidades dos clientes (PALADINI, 2007).
Nos dia 1 e 2 outubro de 2015 o Hospital Socimed recebeu a visita de uma enfermeira
líder, de uma administradora e uma bioquímica para realização do diagnóstico para a
acreditação. Após o diagnóstico realizado foi encaminhado ao Hospital Socimed o relatório
para análise e melhoria para sanar as não conformidades encontradas pela equipe de
avaliação.
A nova visita com o parecer do título se acreditado ou não foi agendado para o dia 8 e 9
de dezembro de 2015.
De acordo com Deming (1990, p.88), a melhora da qualidade transfere o desperdício de
homens-hora e tempo-máquina para a fabricação de um bom produto e uma melhor
prestação de serviços. O resultado é uma reação em cadeia, custos mais baixos, melhor
posição competitiva, pessoas mais felizes no trabalho, emprego e mais empregos.
Na visita do diagnóstico em 8 de dezembro de 2015, compareceram ao Hospital a
equipe do IBES, a qual é uma instituição acreditadora credenciada a ONA. O grupo era
composto por 4 integrantes sendo 3 enfermeiros (as) e uma médica, que juntos diagnosticaram
a qualidade dos serviços prestados pelo Socimed.
Durante todo o período eles foram acompanhados por membros selecionados do
Hospital. Após toda análise prevista os integrantes do grupo reuniram se junto aos gestores e
direção do Hospital para informar que o Socimed havia alcançado o nível Nº 1 da acreditação
junto a ONA.
“A ONA é uma organização privada, sem fins lucrativos, de interesse coletivo que tem
como missão “[...] promover o desenvolvimento de um processo de Acreditação visando
63
aprimorar a qualidade da assistência à saúde em nosso país” e, como valores: credibilidade,
legitimidade, qualidade, ética e resultado”(BRASIL,2010 , p.12).
Esta certificação indica segundo a equipe, que o hospital atende à qualidade no
atendimento ao cliente, e segue um padrão nas atividades que desempenha, evitando danos a
saúde de seus clientes, tanto internos quanto externos.
A equipe virá novamente em abril de 2016, para nova visita, mas desta vez será para
verificar se o Hospital tem se mantido dentro dos padrões para assim se manter um hospital
acreditado com foco na segurança do paciente.
Apesar de a Acreditação ser uma escola de avaliação aplicada a diversos serviços de
saúde considerar-se-á apenas a perspectiva da Acreditação Hospitalar. Nunca antes se
observou uma atenção tão intensa das instituições de saúde com a incorporação de modelos de
gestão em seus serviços, assumindo assim um compromisso com a melhoria da qualidade
(BRASIL, 2010).
Atualmente o Hospital tem implantado o SAC (setor de atendimento ao cliente), que
está interligado com a gestão da qualidade, o mesmo possui uma atendente em horário
comercial e também dois aparelhos semelhantes a um tablete, específicos para coleta de
pesquisa de satisfação localizados no setor produtivo de pronto atendimento e no setor de
internações.
Os dados obtidos são todos registrados no sistema e mensalmente é enviado um
relatório aos administradores e gerência de enfermagem para verificação, análise e
conhecimento acerca dos padrões de atendimentos que prestam através da pesquisas de
satisfação dos clientes e assim identificar as possíveis causas das não conformidades.
Toda reclamação feita ao setor de SAC, após análise e coleta dos fatos, recebe retorno
para dar credibilidade, fidelizar o cliente, aumentar a confiança e demonstrar que o cliente é
importante para esta organização.
Atender os anseios dos clientes superando suas expectativas torna-se prioridade para
as organizações. Logo qualidade consiste em alcançar os resultados desejados pela empresa
e simultaneamente encantar aqueles que consomem nossos produtos ou serviços.
Sabe se que não existe nenhuma fórmula exata para que um cliente insatisfeito seja
reconquistado, ainda assim pode se tentar contornar a situação desenvolvendo algumas
virtudes como compreensão e empatia.
As sugestões, agradecimentos e elogios também são pontuados, destacados e divulgadas
e com isto mensalmente dois colaboradores que mais se destacaram através da pesquisa de
64
satisfação por indicação dos clientes dentro do mês vigente, recebem um bottom, um vale
compras de cada e suas fotos são divulgadas nos murais da organização, para incentivo e
gratificação pelo desempenho e comprometimento com a organização.
“A valorização do ser humano, tanto cliente externo como interno, a capacidade de
resolver problemas e a busca por perfeição é uma das grandes valorização da Gestão da
Qualidade. Eles formam uma expectativa de valor e age com base nela, a probabilidade se
satisfação e repetição da compra depende de forma a atender ou não a essa expectativa de
valor. Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação
do desempenho (resultado) percebido de um produto ou serviço com as expectativas do
cliente “(KOTLER, 2000, p. 56).
No quadro 10 em destaque a oportunidade de melhoria e o ponto forte da gestão da
qualidade na empresa:
Quadro 10 - Oportunidades de Melhoria e Pontos Fortes da Gestão da Qualidade.
Oportunidades de Melhoria Pontos Fortes
Rápida mudança nos processos.
Ser hospital Acreditado.
Fonte: Elaborado pela autora (2015).
A rápida mudança nos processos é um ponto fraco, os processos para alcance da
acreditação em menos de 2 anos foram modificados com muita rapidez, e agora precisam se
manter, sendo que estes processos envolvem todos os colaboradores, terceiros e médicos os
quais se desvinculam da empresa e entram novos que precisam ser aperfeiçoados junto aos
padrões da organização.
O Hospital possui hoje uma característica muito forte, que é ser um hospital acreditado
a nível nacional, com excelência em atendimento ao paciente, isto é um ponto forte não
somente para os clientes externos que terão mais confiança ao se dirigirem para o Socimed,
mas também para os clientes internos que adquirem também mais qualidade no trabalho que
desenvolvem.
65
4 PROGNÓSTICOS PARA A ORGANIZAÇÃO
Através da pesquisa foi possível identificar um forte vínculo dos colaboradores com a
empresa, apesar de não ser uma empresa como muitos benefícios os colaboradores se sentem
bem dentro da organização o que promove um bom clima organizacional. As empresas cada
vez mais precisam conhecer não somente as necessidades de seus clientes externos mas
também de seus clientes internos, ou seja, de seus colaboradores.
Ao conhecer estas necessidades a empresa poderá desenvolver sua capacidade
produtividade, podendo destacar se no mercado e consequentemente aumentar a lucratividade
por meio dos resultados positivos obtidos. O Hospital ainda é uma empresa nova no mercado,
porém já é uma empresa estruturada e com objetivos definidos.
Recentemente a empresa conquistou o selo de qualidade Nível 1, da ONA, o que
demonstra que os investimentos em tecnologia, a sua estrutura diferenciada, e sua variedade
em atendimentos a saúde, fazem do Socimed um hospital de qualidade.
Referente ao setor de RH, este cumpre os princípios que levam os colaboradores a
manter um clima organizacional entre as equipes que compõem o hospital Socimed.
Segundo o autor Chiavenato (1999), as pessoas passam maior parte do tempo dentro
das empresas e as empresas precisam das pessoas para permanecerem no mercado. Para
Bergamini e Coda (1997, p. 98), “clima organizacional, nada mais é do que o indicador do
nível de satisfação (ou de insatisfação) experimentado pelos empregados no trabalho”.
O clima organizacional do Socimed deve ser cultivado, sendo implantado
continuamente treinamentos e aproveitamento das habilidades técnicas de cada colaborador
contratado para que o comprometimento dos colaboradores mantenha o Hospital no nível de
acreditação e alcance novos objetivos ainda maiores. Dar atenção ao colaborador e inovar o
planejamento estratégico do RH criando novas práticas de melhoria na comunicação com o
colaborador e premiações como reconhecimento pelo compromisso com o Hospital.
Na questão de segurança do trabalho, os colaboradores devem estar sempre bem
amparados, por isso é essencial a contratação de um segundo técnico de segurança, tendo em
vista a quantidade de colaboradores hoje dentro da organização. O técnico é responsável por
levantar áreas de riscos a fim de reduzi-las, além disso tem a função de preservar a saúde
física e mental dos funcionários da empresa, o que para a empresa passa a ser um custo
benefício, pois gera uma contratação mas também gera suporte para a empresa em termos de
segurança, e segurança a todos.
66
Conforme Calaes et al (2006), as oportunidades são situações, tendências ou
fenômenos externos, atuais ou potenciais, que podem contribuir para a concretização dos
objetivos estratégicos.
O Socimed é uma empresa que também precisa de Marketing diferente do comércio
ela não realiza promoções, mas oferece serviços que nem sempre são conhecidos pela
população. Por isso precisa divulgar regularmente sobre seus serviços prestados,
principalmente com suas parcerias com os “concorrentes”, pois é mais uma chance de
fidelizar clientes em todos os serviços que o mesmo deseja.
Entre as tarefas necessárias para a administração de marketing bem-sucedida, estão o
progresso de estratégias e idéias de marketing, o contato com os clientes, a criação de marcas
fortes, o desenvolvimento das ofertas ao mercado, a entrega e a comunicação de valor, a
captura de oportunidades de marketing e do desempenho e, por fim, a conquista de um
crescimento de longo prazo bem-sucedido (KOTLER; KELLER, 2006).
O setor produtivo assim como toda a empresa desenvolveu muito nestes 12 anos de
existência, e como toda empresa deseja crescer mais e mais. Possui ferramentas de alta
tecnologia e sistema operacional de melhor qualidade para controle do estoque, porém falta
espaço físico dentro do setor. É viável a ampliação deste setor tendo em vista o crescimento
da empresa e utilização do espaço para distribuir de forma organizada os produtos em estoque
evitando falhas.
Segundo os autores Martins e Lougeni (2002), as atividades desenvolvidas por uma
empresa visando seguir seus objetivos de curto, médio e longo prazo relacionam se, na
maioria das vezes de forma complexa. Diante disso, como tais serviços transformam insumos
e matérias primas em produtos acabados e/ou serviços, demandam bens que, por sua vez
devem acrescentar valor ao produto final, isso constitui um dos principais objetivos da
Administração da Produção/Operações na gestão empresarial.
O setor financeiro possui ferramentas que dão total suporte em suas atividades
diariamente, as quais tem como objetivo regularizar, para isto é necessário qualificação dos
colaboradores deste setor para dominarem as ferramentas que possuem principalmente o fluxo
de caixa e atingir determinado objetivo. A acreditação que foi conquistada é a porta para
adequar seus POP, tendo em vista que para a aquisição do outros níveis junto a ONA, o
financeiro deverá estar padronizado, ou seja, seguir adequadamente os processos.
67
Com os processos em conformidade, o setor irá ficar em dia com o controle de fluxo
de caixa, repasses médicos e tempo para regularizar o planejamento anual de gastos
juntamente com a direção do hospital.
O autor Ferreira (2005) comenta que o controle do fluxo de caixa disponibiliza ao
administrador da informações muito importante sobre a perspectiva financeira da empresa,
além de possibilitar o monitoramento frequente das movimentações de recursos presentes e
futuros.
A Gestão da Qualidade do Socimed, alcançou o seu objetivo contando com o apoio e
comprometimento de todos os colaboradores, foi tudo muito rápido, foram mudanças a curto
prazo que levaram o Hospital ao Nível de Acreditação Nº1 da ONA. O hospital possui a
melhor ferramenta que são seus funcionários e deve cultivar estes, mantendo os dentro da
organização, utilizando suas habilidades em prol da empresa.
Para fidelizar estes colaboradores a empresa precisa se diferenciar das demais, ela
precisa conquista-los com melhor plano de saúde, pois os descontos hoje são altos,
premiações para os comprometidos com a empresa, esta premiação poderá ser concedida para
os que não possuírem atestados, faltas, etc... como um plano de ação especial para o
colaborador do Socimed, esta ação pode ser realizada em parceria com o setor de RH, para
juntos desenvolverem estratégicas e melhorias aos colaboradores da organização.
No quadro 11 temos um checklist das atividades que devem ser desenvolvidas pelo
Socimed a curto, médio e longo prazo, como um plano de ação para as melhorias a serem
realizadas.
Quadro 11- Checklist de atividades a serem desenvolvidas pelo Socimed a Curto prazo.
How How much What Were When Why Who
Repasses
Médicos com
falhas
Via
sistema
R$988,00 Treina-
mento
Socimed 04/2016 Qualificar
colaborador
Consultor
terceirizado
Fluxo de
caixa
Via
sistema
R$655,00 Treina-
mento
Socimed 01/2016 Qualificar
colaborador
Consultor
terceirizado
Técnico de
segurança
Seleção
de
candidat
os
R$3.236,00 Contrata-
ção
Socimed 01/2016 Necessidade
p/ Segurança
a todos
Gestão de
pessoas
(RH)
Avaliação de
desempenho
de curto
prazo
Avalia-
ção
indivi-
dual do
compro-
metimen
to,
Postura e
R$ 30,00
hora
Avaliaçã
o anual
Socimed 10/2016 Medir
desempenho
e qualificar
Gestão de
pessoas
(RH)
68
progres-
so.
Espaço físico
pequeno;
Constru-
ção
R$22,000,00 Amplia-
ção
Socimed 01/2016 Organização
de estoque
Construtora
Planejamen-
to
orçamentário
Planeja-
mento
estraté-
gico
R$0,00 POP Socimed 08/2016 Controle
financeiro de
capital
Direção
Falha de
controle de
estoque.
Sistema
Estrutura
R$2350,00 Amplia-
ção do
setor
Socimed 01/2016 Controlar o
estoque
Almoxarifa-
do
Fonte: Elaborado Pela Autora (2015).
No quadro 12 temos o checklist de atividades a serem cumpridas a médio prazo pelo
Socimed, segue:
Quadro 12- Checklist de atividades a serem desenvolvidas pelo Socimed a Médio prazo.
How How much What Were When Why Who
Concorrên-
cia
Com
inovação
tecnoló-
gicas e
amplia-
ção
5000.000,00
Compra
de
equipa-
mentos
novos e
amplia-
ção da
estrutura
Centro
cirúrgico
2018 Qualificar os
serviços
Engenheiros
arquitetos e
demais
envolvidos.
Ginástica
laboral
Colabo-
radores
diariame
nte
R$2000,00 Ginastica
com
colabora
dores
Socimed 2018 Qualificar os
serviços
beneficiando
o bem estar
físico e
mental dos
colabora-
dores
Fisiotera-
peuta
Fonte: Elaborado Pela Autora (2015).
No quadro 13 temos o checklist das atividades a serem desenvolvidas pelo Hospital a
longo prazo;
Quadro 13- Checklist de atividades a serem desenvolvidas pelo Socimed a Longo prazo.
How How much What Were When Why Who
Setor de
Marketing
Em
Estudo
R$? Levan-
tamento
sobre
custos e
benefí-
cios
Socimed 2020 Marketing
exclusivo do
Hospital
Equipe a
montar
Preços
elevados
Em
Estudo
R$? Avalia-
ção dos
custos
Socimed 2020 Baixar ou
estabilizar os
valores dos
serviços
Financeiro
Compras
Direção
geral
Fonte: Elaborado Pela Autora (2015).
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Nas atividades descritas à curto prazo, algumas melhorias já foram realizadas, como a
contratação de um técnico de segurança que acrescentou na monitorização e controle dos
riscos que envolvem o colaborador, e a ampliação do espaço físico do setor de almoxarifado,
que tem como função dispensar e controlar o estoque dos materiais para os demais setores.
O treinamento para o fluxo de caixa já foi realizado, hoje a atividade está funcionando
em conformidade com o desejado pela administração.
Os demais a curto prazo também já foram autorizados, a previsão dos gastos já foram
mensuradas, com exceção do planejamento orçamentário que para empresa não haverá gastos
somente organização e tempo para colocar em prática os processos a serem descritos no POP
desta atividade. Estas atividades devem estar concluídas até outubro de 2016, conforme
cronograma.
À médio prazo temos a concorrência que para a organização é uma atividade que deve
ser constantemente avaliada, sendo que hoje ela está como médio prazo, mas pode passar a ser
um investimento a curto ou longo prazo, dependendo do posicionamento do Hospital no
mercado competitivo. O Hospital planeja investir até 2018 em novos equipamentos dentro do
centro cirúrgico, tornando o hospital ainda mais competitivo pela sua estrutura, e com a
compra de novos equipamentos irá ampliar algumas salas cirúrgicas.
A ginástica é outra atividade à médio prazo, esta atividade talvez seja iniciada em
2017, mas está indicada no quadro para 2018 devidos algumas exigências que devem ser
vistas antes de iniciar esta atividade, tais como espaço físico, contratação do serviço, escalas
de horários, etc..
À longo prazo temos em análise o setor de marketing, este está em estudo pela
direção, portanto não possuem o valor previsto a ser gasto, sendo que a data é simbólica pois a
empresa no momento não se preocupa com o marketing exclusivo e dentro da organização.
O mesmo ocorre com valor dos preços elevados, este também está em estudo pois a
empresa trabalha com materiais padronizados de qualidade, onde envolve gastos maiores no
momento da compra, os custos seriam menores se a empresa substituísse estes produtos por
outros com qualidade inferior e consequentemente obteria valor menor.
Hoje a empresa não pensa em trocar a qualidade dos produtos mesmo estando acima do
valor da concorrência, prefere se manter assim e estudar novos planos que provavelmente não
seja a diminuição do valor dos serviços prestados.
O autor Dolabela (2006) comenta que de cada 100 empresas que abrem no Brasil, pelo
menos 90 fecham nos três anos seguintes à sua fundação, devido principalmente à falta de
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preparo de seus gestores e também ao planejamento impreciso das ações para continuidade do
negócio.
Este checklist a curto, médio e longo prazo servirá como um plano de ação com datas a
cumprir pelo Hospital Socimed, conforme cronograma, servirá para a tomada de decisão
sobre os principais fatores e prioridades a serem realizados no período e fortalecer as
competências empreendedoras.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Hospital Socimed trabalha na prestação de serviços de saúde, na busca por
excelência em atendimento de qualidade adquiriu novas tecnologias realizou implantações de
novos sistemas, padronizou seus processos no que envolve o paciente, e alcançou o resultado
em Nível de Acreditação Nº1. Os objetivos do Socimed vão aumentando conforme o
crescimento da empresa.
Os objetivos de análise deste trabalho foram promover melhorias nas áreas de estudo do
recursos humanos, produção, marketing, qualidade e financeiro do Socimed à partir do
diagnóstico realizado em cada uma destas áreas.
Após o levantamento dos dados no período de estágio dentro da empresa, a autora
propôs algumas sugestões de mudança para a organização, segue abaixo o que foi proposto:
Para o setor de RH, a contratação de mais um técnico de segurança para prestar
assistência com mais agilidade aos colaboradores dentro da empresa diariamente e assim
preservar a saúde física e mental dos funcionários da empresa, os quais são peças
fundamentais para a continuidade do crescimento da organização.
No setor de produção o mais importante e imediato a ser visto no ponto de vista da autora
é o controle de estoque, que não depende somente do colaboradores do setor mas de uma
ampliação da estrutura para organização e movimentação dos materiais dentro do setor, e
assim facilitar a distribuição e o controle.
Para o setor de marketing apesar de a empresa terceirizada que presta serviços ao hospital
ser responsável e criativa, ela é um serviço terceirizado, o que geram gastos altos nos
investimentos em propaganda, fazendo muitas vezes o hospital recuar em determinadas
divulgações, não conseguindo retransmitir ao cliente o seu comercial; Neste se propôs a
implantação de um setor de marketing dentro do hospital, o que daria suporte total e ampliaria
o nível de divulgações a respeito dos serviços prestados pelo Socimed.
O setor de gestão da qualidade apesar de ser um setor novo dentro da organização, ele já
pode ser dito como um dos mais importantes para manter a ordem nos processos e a
implantação de novos processos. Para a gestão da qualidade continuar tendo seus
colaboradores comprometidos com a empresa e alcançar novos níveis, ela deve se aliar ao
setor de RH, e implantarem uma ação que fidelize seus colaboradores como um planejamento
estratégico que contenha premiações, diminuir os valores dos planos de saúde para o
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colaborador do Socimed, mantendo os dentro da empresa e cultivando as habilidades técnicas
que cada um compõem.
O setor financeiro possui ferramentas que o sistema Tasy disponibiliza e são completas
para controle do fluxo de caixa, no entanto não funciona adequadamente dentro do hospital.
Sugere se ao financeiro treinamento específico a todos os colaboradores sobre suas funções e
ferramentas disponíveis, o controle de fluxo caixa deve ser diário e deve estar conectado com
as demais informações que o sistema disponibiliza, como relatórios para a administração.
As sugestões de melhorias foram discutidas com o membros interessados. Na proposta
sugerida ao RH pela contratação de um segundo técnico de segurança, a mesma foi imediata
tendo em vista ser uma questão que já havia sido colocado em pauta em reuniões anteriores.
O setor de produção também teve a proposta acatada, e foi ampliado o setor em 6M2, o
que já foi concretizado agora em Janeiro de 2016.
No Setor financeiro também houve mudança, foram tiradas algumas funções da
tesouraria, a qual dá suporte ao financeiro e foram programados treinamentos sobre o fluxo de
caixa e repasse, onde hoje o fluxo de caixa é fechado diariamente e os relatórios são
atualizados e concretos para o controle da administração.
As demais sugestões também foram analisadas e discutidas, porém serão concretizadas
em uma outra ocasião , uma vez que são fundamentais para o crescimento do Hospital.
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