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DIAGNÓSTICO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO DA SUPERINTENDÊNCIA
NACIONAL DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR – PREVIC
Camila Pinheiro Pozzer
Wilma Vieira Evangelista Lacerda
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Painel 06/001 Em busca de Ambientes de Trabalho mais saudáveis no Setor Público
DIAGNÓSTICO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO DA SUPERINTENDÊNCIA NACIONAL DE PREVIDÊNCIA
COMPLEMENTAR –PREVIC
Isidro-Filho
Camila Pinheiro Pozzer Wilma Vieira Evangelista Lacerda
RESUMO
Trata-se do diagnóstico de Qualidade de Vida no Trabalho – QVT, via pesquisa
quantitativa e qualitativa, com posterior apresentação de recomendações que
subsidiem a formulação de Política e de Programa de QVT para os servidores no
âmbito da PREVIC. O objetivo é apresentar o resultado do diagnóstico de QVT na
Previc, especificamente as percepções dos servidores e colaboradores relativas aos
indicadores de qualidade de vida no trabalho. Para isso, foram utilizados os seguintes
instrumentos: (1) questionário para levantamento de dados demográficos pessoais e
funcionais; e uma (1) escala de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), composta por
27 itens distribuídos em 5 fatores com bons índices de precisão (Ribeiro e Paz, 2010
e 2012):Suporte à execução da tarefa (𝑎𝑙𝑝ℎ𝑎 = 0,78), Relacionamento interpessoal
( 𝑎𝑙𝑝ℎ𝑎 = 0,81 ), Respeito ( 𝑎𝑙𝑝ℎ𝑎 = 0,80 ), Incentivo ao crescimento profissional
(𝑎𝑙𝑝ℎ𝑎 = 0,77), Recompensas (𝑎𝑙𝑝ℎ𝑎 – 0,78); além de duas (2) perguntas abertas
sobre a percepção dos servidores da autarquia em relação a fatores geradores de
bem-estar e mal-estar no trabalho. Participaram da pesquisa 107 servidores e
colaboradores da autarquia. Os principais resultados encontrados mostram problemas
que estão na base da percepção da baixa qualidade de vida no trabalho da Previc: a
ausência de um sistema de recompensas justo; a falta de capacitação dos gestores
para o exercício do papel gerencial; a forte representação social de desvalorização
dos servidores; o sofrimento com a falta de respeito e o assédio moral; a falta de apoio
da organização para o bom desempenho das atividades; dentre outros. Concluiu-se
que a qualidade de vida no trabalho da Previc está comprometida e que é preciso
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urgentemente reverter este cenário de mal-estar. Por isso, a instituição precisa
assumir o compromisso de assegurar um ambiente de trabalho positivo e saudável
aos seus profissionais.
Palavras-chave: Qualidade de vida. Trabalho. Previc.
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SUMÁRIO
1. TABLE OF CONTENTS
1. introdução ............................................................................................................. 5
2. OBJETIVOS .......................................................................................................... 8
2.1. OBJETIVO GERAL ........................................................................... 8
2.2. OBJETIVOESPECÍFICO ................................................................... 8
3. METODOLOGIA ................................................................................................... 8
3.1. Pressupostos .................................................................................... 8
3.2. Participantes da pesquisa ................................................................. 9
3.3. Cenário da pesquisa ......................................................................... 9
3.4. Procedimentos de coleta de informações ......................................... 9
3.5. Procedimentos de análise das informações .................................... 11
4. RESULTADOS ................................................................................................... 12
4.1. RESULTADO DA PESQUISA QUANTITATIVA DA ESCALA DE QVT
12
4.1.1. Perfil dos respondentes ............................................................... 12
5. Considerações Finais ........................................... Error! Bookmark not defined.
5
1. INTRODUÇÃO
O mundo do trabalho é um campo que requer pesquisa sobre suas práticas
cotidianas, pois confere ao homem e à sociedade um modo de organização subjetiva
social e individual, que percorre um caminho histórico e se insere numa determinada
cultura, perpassando uma visão de homem e uma visão de mundo (Martins, 2008).
O trabalho deve ser compreendido para além de seu sistema econômico
hegemônico e suas demandas organizacionais. Ele deve ser compreendido também
em suas nuances valorativas, na sua contextualização e por meio das demandas do
trabalhador.
Uma compreensão mais ampla sobre o trabalho apresenta-o subjetivamente
por meio de seus aspectos singulares, determinados pelos espaços sociais em que
se desenvolve e pela singularidade das pessoas que lhe experienciam. O trabalho,
num prisma ontológico, não é apenas um sistema de produção, mas também
apresenta uma natureza subjetiva. O trabalho é um processo no qual se insereo
sistema dominante de produção, não somente como uma atividade econômica, mas
como um modo de vida e organização social (González Rey, 2004).
Os primeiros estudos em Psicologia Industrial compreenderam o ser humano
como um indivíduo cujos comportamentos seguem leis e são passíveis de
universalização. Essa visão de homem seguiu a lógica do acúmulo de capital e a
ascensão capitalista, consolidando-se como ferramenta para aumentar a
produtividade e eficiência máxima do trabalhador (Veronese, 2003).
Estudos posteriores em Psicologia Organizacional foram desenvolvidos frente
à necessidade de crescimento produtivo de economias abaladas com a Segunda
Guerra Mundial, e da ascensão do Fordismo, modelo de produção fundamentalmente
vertical, rígido, controlador, em massa, em que o ser humano é visto como uma força
de trabalho que precisava ficar isolada para produzir mais e cujo aprendizado
despedia um custo desnecessário à instituição (Martins, 2008).
Diante do cenário econômico de modo instrumentalista, a Psicologia
Organizacional, em seu desenvolvimento, construiu um novo modelo de trabalhador
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que seguia o ideal competitivo e a busca por status, em que o trabalhador é
comprometido e dedicado à instituição, é parte de uma equipe e ao mesmo tempo
responsável pela sua carreira, necessitando de constante qualificação e com
capacidade infinita de aprender, desenvolver-se, criar, saber relacionar-se e trabalhar
em grupo, pois está inserido em uma cultura organizacional (González Rey, 2004).
Em prol do alcance das metas organizacionais, o mercado de trabalho passa a
exigir que o trabalhador seja flexível em relação às mudanças drásticas dos processos
de trabalho, e que saiba lidar com as transformações da tecnologia. Nesse sentido,
criou-se uma nova visão de homem, que deixa de caracterizar o trabalhador como um
mero aparato ao sistema organizacional, onde seus interesses são desconsiderados
e passa a considerar a saúde mental do trabalhador como um elemento fundamental
para alcançar as metas organizacionais (Veronese, 2003).
Por meio de uma abordagem em saúde no trabalho, Dejours (1992) trata a
organização do trabalho como elemento importante da constituição psíquica do
trabalhador, situando-a em termos de prazer e sofrimento, ao considerar o espaço de
trabalho como gerador de sofrimento patogênico, que leva ao adoecimento e que
possibilita o surgimento de soluções mobilizadoras de um estado saudável, a partir de
mecanismos de defesa elaborados individualmente e coletivamente. Nessa visão de
homem, o trabalhador é visto como agente do trabalho e não apenas um elemento
controlado pelo aparato organizacional.
Dejours(1992) enfatiza o impacto do trabalho na constituição subjetiva do
trabalhador e evidencia o espaço de trabalho como meio precursor da organização
psíquica do trabalhador, que mostra as condições de trabalho e elementos centrais
para compreensão do trabalho no comprometimento da saúde do homem.
Com o intuito de compreender as condições de trabalho relacionada são bem-
estar dos trabalhadores, torna-se mais fortalecido, a cada dia, o movimento de busca
do bem-estar, que se reflete no mundo da gestão organizacional como o movimento
em busca da Qualidade de Vida no Trabalho.
Nesse sentido, a Superintendência Nacional de Previdência Complementar -
Previc, via Coordenação-Geral de Recursos Humanos, propôs a realização do Projeto
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Diagnóstico de Qualidade de Vida no Trabalho – QVT, estrategicamente, o passo
inicial imprescindível para a definição de políticas e práticas a serem implantadas na
instituição, que assegurem qualidade de vida à coletividade organizacional.
A Previc é uma autarquia de natureza especial, criada pela Lei nº 12.154, de
23 de dezembro de 2009, é dotada de autonomia administrativa e financeira, e
patrimônio próprio, e está vinculada ao Ministério do Trabalho e Previdência Social,
com sede e foro no Distrito Federal e atuação em todo o território nacional. Ela possuiu
5 órgãos descentralizados: Escritórios Regionais de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas
Gerais, Pernambuco e Rio Grande do Sul.
Atualmente, esta autarquia é composta por 260 servidores. E tem por finalidade
a fiscalização e a supervisão das atividades das entidades fechadas de previdência
complementar e a execução das políticas estabelecidas para o regime de previdência
complementar operado pelas referidas entidades.
A realização do diagnóstico de QVT na Previc deu-se devido à necessidade de
a instituição primar pela proteção e promoção à saúde do trabalhador, para o
desenvolvimento de ações que visam à QVT e que beneficiarão a produtividade dos
seus servidores e colaboradores e, consequentemente, a qualidade dos serviços
prestados pela autarquia à sociedade brasileira.
A melhoria nas condições de trabalho tem impacto na melhoria do desempenho
individual e institucional. A valorização da atividade do trabalhador e de suas
competências é de grande relevância para o atingimento das metas organizacionais.
Para tanto, é importante compreender o trabalhador como indivíduo integrado a
diversos aspectos da vida que afetam a produtividade no trabalho: saúde física e
mental, relacionamentos interpessoais, autoconhecimento, objetivos profissionais e
pessoais, questões financeiras, dentre outros. Todas essas dimensões proporcionam
condições para a construção de um modo de vida que envolve a saúde integral do
trabalhador (González Rey, 2004).
A organização pode promover meios para a formação de uma cultura saudável,
que leve em consideração a subjetividade individual e social do trabalhador. Para
tanto, a organização precisa fomentar um modo de vida com qualidade para que o
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trabalhador construa o sentido subjetivo de pertencimento, contribuindo para o
sentimento de felicidade com o trabalho e colaborando para a construção de laços
afetivos com a instituição, visto que isso reflete de maneira positiva no
desenvolvimento de sua atividade laboral (González Rey, 2004).
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GERAL
Apresentar o diagnóstico de Qualidade de Vida no Trabalho – QVT, realizado
na Previc, por meio de pesquisa quali-quantitativa, e, a partir dos seus resultados,
apresentar as recomendações que subsidiarão a formulação da Política e do
Programa de QVT para os servidores e colaboradoresem exercício naPrevic (Sede e
Escritórios Regionais).
2.2. OBJETIVOESPECÍFICO
Apresentar o resultado do diagnóstico de QVT na Previc, especificamente as
percepções dos servidores e colaboradores relativas aos indicadores de qualidade de
vida no trabalho.
3. METODOLOGIA
3.1. PRESSUPOSTOS
Para realizar o diagnóstico de qualidade de vida no trabalho da Previc, os
seguintes pressupostos foram considerados:
QVT e bem-estar pessoal nas organizações são dimensões
complementares. A QVT aborda o ambiente de trabalho numa perspectiva
cognitiva e objetiva; o bem-estar aborda as cognições e afetos do indivíduo
em relação ao ambiente de trabalho;
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A QVT é uma responsabilidade da gestão, mas tem o papel ativo dos
trabalhadores;
A QVT e o bem-estar implicam em relações de reciprocidade entre a
organização e os trabalhadores, em que estes devem realizar suas
atividades de forma a possibilitar a sobrevivência e o crescimento da
organização, e esta, por sua vez, deve oferecer um ambiente com as
condições adequadas para o alcance de suas metas sem comprometer a
saúde dos trabalhadores;
A QVT e o bem-estar são afetados tanto por características organizacionais
quanto individuais;
A organização não é totalmente responsável pela saúde individual do seu
trabalhador, mas é responsável por encorajar relacionamentos positivos e
por construir e manter ambientes adequados à ocorrência desses
relacionamentos e do bem-estar do trabalhador;
O ambiente de trabalho e a estrutura corporativa contribuem para a emissão
de comportamentos caracterizados por tensão e estresse, portanto, são
também fortes influenciadoras do bem-estar;
As características pessoais são moderadoras ou mediadoras do impacto do
ambiente organizacional sobre os membros organizacionais,
consequentemente sobre o bem-estar/pessoal nas organizações e sobre as
percepções de QVT.
3.2. PARTICIPANTES DA PESQUISA
A pesquisa foi aplicada a todos os servidores e colaboradores da Previc que
trabalham na autarquia há mais de três meses, de todos os níveis hierárquicos.
3.3. CENÁRIO DA PESQUISA
Previc Sede (Brasília) e Escritórios Regionais (São Paulo, Rio de Janeiro, Belo
Horizonte, Recife e Porto Alegre).
3.4. PROCEDIMENTOS DE COLETA DE INFORMAÇÕES
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Instrumentos: um (1) questionário e uma (1) escala, ambos online/virtual,
compostos por questões fechadas e abertas.
No diagnóstico foram utilizadas 2 estratégias para coleta de informações:
1ª) Aplicação de um (1) questionário para levantamento dos seguintes dados
demográficos pessoais e funcionais:
Tempo de serviço;
Área de lotação;
Nível hierárquico (chefia/não chefia);
Escolaridade;
Sexo.
2ª) Aplicação de uma (1) escala de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT):
o Escala composta por 27 itens distribuídos em 5 fatores com bons
índices de precisão (Ribeiro e Paz, 2010 e 2012):
Suporte à execução do trabalho (𝑎𝑙𝑝ℎ𝑎 = 0,78):
Liberdade de execução do trabalho;
Jornada de trabalho;
Sistema de comunicação;
Suporte tecnológico;
Infraestrutura material;
Ambiente físico saudável.
Respeito (𝑎𝑙𝑝ℎ𝑎 = 0,80):
Respeito à liberdade de expressão do trabalhador;
Respeito aos direitos trabalhistas;
Respeito à privacidade;
Valorização do trabalho do indivíduo pela organização.
Recompensas (𝑎𝑙𝑝ℎ𝑎 = 0,78):
Reconhecimento do trabalhador quanto à qualidade do serviço
prestado e a lealdade dele;
Promoções;
Recompensas por competência;
Remuneração;
Promoção do lazer.
Incentivo ao crescimento profissional (𝑎𝑙𝑝ℎ𝑎 = 0,77):
Capacitação;
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Apoio da organização no desenvolvimento de competências
do trabalhador;
Realização profissional dos membros da instituição;
Investimento para que ele sinta orgulho por fazer parte dela e
não queira sair dela;
Programa de Qualidade de Vida no Trabalho.
Relacionamento interpessoal(𝑎𝑙𝑝ℎ𝑎 = 0,81):
Apoio dos superiores;
Relações sociais entre chefia e subordinado e entre os pares;
Respeito entre chefia e subordinado e entre os pares.
2 perguntas abertas:
Quais ações de qualidade de vida no trabalho você gostaria
de sugerir?
Quais fatores você considera que são geradores de bem-estar
e de mal-estar no trabalho?
Para que os servidores respondessem ao diagnóstico, utilizou-se ferramenta
informatizada, via link para dar acesso ao questionário e às escalas,
3.5. PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES
Primeiramente, as informações foram compiladas em planilha de Excel e
depois foram comparadas no software SPSS, Statistical Package for the Social
Sciences (pacote estatístico para as ciências sociais).
Posteriormente, fez-se a análise das respostas às questões abertas.
Quadro 1. Cronograma
Atividades Período
Levantamento bibliográfico 14 a 30/09/2015
Elaboração do plano de ação 05 a 16/10/2015
Revisão do texto e discussão do plano 19 a 27/10/2015
Elaboração do diagnóstico em ferramenta informatizada
03 a 13/11/2015
Disponibilização do diagnóstico informatizado aos servidores
17/11/2015
a 08/02/2016
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Compilação das respostas 22/02 a 14/03/2016
Análise das informações levantadas 19/03 a 28/04/2016
Elaboração do Relatório Executivo sobre o diagnóstico de QVT
02 a 09/05/2016
Apresentação dos resultados 13/05/2016
*Por motivo de volume de trabalho e desenvolvimento de ações de qualidade de vida, o cronograma
foi alterado diversas vezes.
4. RESULTADOS
Neste tópico serão apresentados os resultados que foram obtidos com os
instrumentos utilizados como suporte ao diagnóstico de QVT. Para a análise dos
dados quantitativos foram realizadas análises estatísticas descritivas e inferenciais.
Já para os dados qualitativos, foram privilegiadas a análise de conteúdo categorial e
a análise de dados textuais.
4.1. RESULTADO DA PESQUISA QUANTITATIVA DA ESCALA DE QVT
4.1.1. Perfil dos respondentes
Tabela 1: Quantidade de respondentes por unidade de exercício na Previc Sede e Escritórios Regionais.
Unidade de exercício
Válido Frequência Porcentagem Porcentagem
válida Porcentagem cumulativa
Em branco 2 1,9 1,9 1,9
Distrito Federal
85 79,4 79,4 81,3
Minas Gerais 1 0,9 0,9 82,2
Pernambuco 5 4,7 4,7 86,9
Rio de Janeiro 3 2,8 2,8 89,7
Rio Grande do Sul
6 5,6 5,6 95,3
São Paulo 5 4,7 4,7 100,0
13
Total 107 100,0 100,0
A partir da Tabela 1, observa-se que a maior parte dos respondentes são
profissionais que atuam no Distrito Federal, mais especificamente 177 servidores
atuam em Brasília. E também se pode ver que houve pouca participação dos
Escritórios Regionais no diagnóstico aplicado. No total, existem 83 servidores em
exercício nos 5 escritórios, sendo 10 em MG; 7 em PE; 30 em RJ; 13 em RS; e 23 em
SP. Além disso, verificou-se uma baixa adesão dos servidores e colaboradores neste
diagnóstico, haja vista que, do total de servidores em exercício na Previc Sede e
Escritórios Regionais (260), apenas 107 o responderam.
Tabela 2: Quantidade de respondentes por diretoria na Previc Sede.
Brasília
Válido Frequência Porcentagem Porcentagem
válida Porcentagem cumulativa
Em branco 26 24,3 24,3 24,3
DIACE 19 17,8 17,8 42,1
DIFIS 11 10,3 10,3 52,3
DIRAD 21 19,6 19,6 72,0
DISUP 11 10,3 10,3 82,2
DITEC 18 16,8 16,8 99,1
Procuradoria 1 0,9 0,9 100,0
Total 107 100,0 100,0
A Sede da Previc em Brasília é composta por 5 diretorias:
DIACE: Diretoria de Assuntos Atuariais, Contábeis e Econômicos;
DIFIS: Diretoria de Fiscalização;
DIRAD: Diretoria de Administração;
DISUP: áreas vinculadas ao Diretor-Superintendente;
DITEC: Diretoria de Análise Técnica.
A partir da Tabela 2, nota-se que, dos respondentes que identificaram a
diretoria a qual pertencem, a maior parte atua em diretoriais finalísticas da autarquia.
Além disso, vê-se que a Diretoria de Administração (DIRAD – 19,6%) foi a que mais
teve adesão ao diagnóstico dentre as diretorias identificadas, seguida pela Diretoria
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de Assuntos Atuariais, Contábeis e Econômicos (DIACE – 17,8%) e pela Diretoria de
Análise Técnica (DITEC –16,8%).
Tabela 3: Quantidade de respondentes por área de lotação na Previc Sede e Escritórios Regionais.
Lotação
Válido Frequência Porcentagem Porcentagem
válida Porcentagem cumulativa
Em branco 49 45,8 45,8 45,8
ACS 3 2,8 2,8 48,6
AUDITORIA 2 1,9 1,9 100,0
CGAC 3 2,8 2,8 53,3
CGAT 6 5,6 5,6 58,9
CGCP 2 1,9 1,9 60,7
CGDC 2 1,9 1,9 62,6
CGFD 2 1,9 1,9 64,5
CGIG 2 1,9 1,9 66,4
CGMA 1 0,9 0,9 67,3
CGMC 1 0,9 0,9 68,2
CGMI 2 1,9 1,9 70,1
CGPA 3 2,8 2,8 72,9
CGPL 3 2,8 2,8 75,7
CGRE 1 0,9 0,9 77,6
CGRH 9 8,4 8,4 86,0
CGTI 4 3,7 3,7 89,7
CGTR 7 6,5 6,5 96,3
CGPE 1 0,9 0,9 97,2
ERRS 1 0,9 0,9 98,1
OUVIDORIA 2 1,9 1,9 100,0
PROCURADORIA 1 0,9 0,9 76,6
Total 107 100,0 100,0
Abaixo, descrição das siglas das áreas da Previc que foram identificadas no
diagnóstico como participantes da pesquisa:
ACS: Assessoria de Comunicação Social;
AUDITORIA: Auditoria;
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CGAC:Coordenação-Geral de Pesquisas Atuariais, Contábeis e
Econômicas;
CGAT:Coordenação-Geral para Alterações;
CGCP: Coordenação-Geral de Controle de Processos;
CGDC: Coordenação-Geral de Apoio à Diretoria Colegiada;
CGFD: Coordenação-Geral de Fiscalização Direta;
CGIG: Coordenação-Geral de Informações Gerenciais;
CGMA: Coordenação-Geral deMonitoramento Atuarial;
CGMC: Coordenação-Geral de Monitoramento Contábil;
CGMI: Coordenação-Geral de Monitoramento dos Investimentos;
CGPA:Coordenação-Geral de Planejamento e Ação Fiscal;
CGPE: Coordenação-Geral de Projetos Especiais;
CGPL: Coordenação-Geral de Patrimônio e Logística;
CGRE: Coordenação-Geral de Regimes Especiais;
CGRH: Coordenação-Geral de Recursos Humanos;
CGTI: Coordenação-Geral de Tecnologia da Informação;
CGTR:Coordenação-Geral de Autorização para Transferência, Fusão,
Cisão, Incorporação e Retirada;
DIACE: Diretoria de Assuntos Atuariais, Contábeis e Econômicos;
ERRS: Escritório Regional do Rio Grande do Sul;
OUVIDORIA: Ouvidoria;
PROCURADORIA: Procuradoria.
A partir da Tabela 3, vê-se que, dos respondentes que identificaram suas áreas
de lotação, as que tiveram maior participação neste diagnóstico foram,
respectivamente: Coordenação-Geral de Recursos Humanos (CGRH); Coordenação-
Geral de Autorização para Transferência, Fusão, Cisão, Incorporação e Retirada
(CGTR); e Coordenação-Geral para Alterações (CGAT). Também se observa que
grande parte dos servidores e colaboradores que participaram do diagnóstico não
quiseram identificar as áreas em que trabalham (45,8%), apesar de, na divulgação da
pesquisa, via e-mail institucional, ter sido garantido o sigilo dos participantes.
Tabela 4: Quantidade de respondentes por cargos da Previc.
Cargos da Previc
Válido Frequência Porcentagem Porcentagem
válida Porcentagem cumulativa
Em branco 27 25,2 25,2 25,2
16
Administrador 1 0,9 0,9 26,2
Agente Administrativo 4 3,7 3,7 29,9
Analista Administrativo 6 5,6 5,6 35,5
Comissionado sem vínculo 8 7,5 7,5 43,0
Contador 1 0,9 0,9 43,9
Datilógrafo 1 0,9 0,9 44,9
Economista 1 0,9 0,9 45,8
Especialista em Previdência Complementar
31 29,0 29,0 74,8
Outro 18 16,8 16,8 91,6
Técnico Administrativo 9 8,4 8,4 100,0
Total 107 100,0 100,0
A partir da Tabela 4, nota-se que a maior parte dos respondentes ocupam o
cargo de Especialista em Previdência Complementar.Além disso, verificou-se que a
maioria deles respondeu ao diagnóstico, pois, atualmente, a autarquia é composta por
39 deles.Ainda se observou que, dos respondentes que identificaram seus cargos,
apenas metade dos Analistas Administrativos responderam ao diagnóstico, pois, do
total na instituição (13), apenas 6 responderam ao diagnóstico. Também se verificou
que houve grande participação dos Técnicos Administrativos, pois do total existente
na Previc (11), 9 responderam ao diagnóstico.
Tabela 5: Quantidade de respondentes por cargos requisitados para trabalhar na Previc.
Cargos Requisitados
Válido Frequência Porcentagem Porcentagem
válida Porcentagem cumulativa
Em branco 64 59,8 59,8 59,8
Agente Administrativo 3 2,8 2,8 62,6
Analista Técnico Administrativo
1 0,9 0,9 63,6
Auditor Fiscal 25 23,4 23,4 86,9
Contador 1 0,9 0,9 87,9
Especialista em Políticas Públicas e Gestão
Governamental 1 0,9 0,9 88,8
Outro 8 7,5 7,5 96,3
17
Procurador Federal 1 0,9 0,9 97,2
Técnico do Seguro Social 2 1,9 1,9 99,1
Técnico em Assuntos Educacionais
1 0,9 0,9 100,0
Total 107 100,0 100,0
A partir da Tabela 5, observa-se que a maior parte (59,8%) dos servidores e
colaboradores requisitados para trabalhar na Previc não quiseram identificar o cargo
que ocupam, em comparação com os que se identificaram, apenas 40,2%, mesmo
tendo sido disseminado que a identidade deles seria mantida em sigilo pelas
pesquisadoras. Além disso, nota-se que houve uma grande participação dos Auditores
Fiscais da Receita Federal do Brasil, pois, do total de auditores em exercício em
Brasília (52), 25 responderam ao diagnóstico.
Tabela 6: Quantidade de respondentes por atribuição que exercem na Previc Sede e Escritórios Regionais.
A partir da Tabela 6, depreende-se que nenhum diretor (D.A.S 5) participou do
diagnóstico, nem mesmo o Diretor de Administração. Denota-se, ainda, que a
autoridade máxima do órgão também não participou da pesquisa, o Diretor-
Superintendente (D.A.S 6). Observa-se que, pela falta de participação da alta gestão
da autarquia, não foi possível obter resultados sobre a percepção dos dirigentes
superiores da instituição em relação à qualidade de vida no trabalho da organização.
Mas, do total de ocupantes de D.A.S na Previc Sede e Escritórios Regionais (97), 35
participaram do diagnóstico.
Atribuição
Válido Frequência Porcentagem Porcentagem
válida Porcentagem cumulativa
Em branco 15 14,0 14,0 14,0
Apoio administrativo (terceirizado ou estagiário)
4 3,7 3,7 17,8
Atividade técnica sem cargo comissionado
53 49,5 49,5 67,3
Chefia (D.A.S 1 a 4) 35 32,7 32,7 100,0
Total 107 100,0 100,0
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Tabela 7: Quantidade de respondentes por nível de escolaridade.
Escolaridade
Válido Frequência Porcentagem Porcentagem
válida Porcentagem cumulativa
Em branco 2 1,9 1,9 1,9
Médio completo 3 2,8 2,8 4,7
Pós-graduação 48 44,9 44,9 49,5
Superior completo 49 45,8 45,8 95,3
Superior incompleto 5 4,7 4,7 100,0
Total 107 100,0 100,0
A partir da Tabela 7, é possível dizer que 90,7% dos respondentes apresentam
nível superior completo ou pós-graduação, o que é um reflexo do quadro de servidores
em exercício na Previc, pois a maior parte deles possuiu esses graus de escolaridade.
Tabela 8: Quantidade de respondentes por sexo.
Válido Frequência Porcentagem Porcentagem
válida Porcentagem cumulativa
Em branco 2 1,9 1,9 1,9
Feminino 40 37,4 37,4 39,3
Masculino 65 60,7 60,7 100,0
Total 107 100,0 100,0
A partir da Tabela 8, identifica-se que a maior parte dos respondentes é do sexo
masculino, o que também é um reflexo do quadro de servidores em exercício na Previc
Sede e nos Escritórios Regionais, pois a autarquia é composta, em sua maioria, por
homens, existindo, atualmente, 166 homens e 94 mulheres em exercício na
instituição.
19
Tabela 9: Estatística da escala de QVT.
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A Tabela 9 expressa a estatística feita a partir das respostas à Escala de Qualidade
de Vida no Trabalho (Ribeiro e Paz, 2010, 2011, 2012), tipo Likert, com cinco pontos
(0 = discordo/vermelho; 1 = Concordo pouco/rosa claro; 2 = Concordo
razoavelmente/amarelo; 3 = Concordo muito/verde claro; e 4 = Concordo totalmente-
verde escuro), composta por 27 itens distribuídos em 5 fatores: Suporte à execução
do trabalho; Respeito; Recompensas; Incentivo ao crescimento profissional; e
Relacionamento interpessoal. Todos com alfas de cronbach superiores a 0,70.
Na tabela 9, os itens 3, 4, 7, 12, 13 e 20 foram agrupados, pois são pertencentes
ao fator suporte à execução do trabalho.
Em relação ao fator suporte à execução do trabalho, os servidores consideram
que a autarquia assegura razoavelmente uma jornada de trabalho adequada (2,600).
Esta é a terceira maior média de todos os itens da escala de QVT.
Também se pode afirmar que os servidores e colaboradores da Previc, que
responderam ao diagnóstico, concordam razoavelmente (2,038) sobre a instituição
dar liberdade para executar o trabalho com o estilo pessoal, uma média muito próxima
do pouco concordam, o que mostra que a autarquia está perto de dar pouca liberdade
de execução do trabalho com estilo pessoal.
Além disso, os respondentes também concordam que a autarquia oferece
razoavelmente (2,000) a infraestrutura material necessária para a execução do
trabalho, uma média também muito próxima do pouco concordam, o que mostra que
a Previc está muito perto de oferecer uma pouca infraestrutura material necessária
para se trabalhar nela.
Em média (1,800), os servidores e colaboradores concordam que a instituição
investe pouco em um ambiente físico saudável para se trabalhar. E também
concordam (1,629) que a Previc fornece pouco suporte tecnológico bom para o
desempenho do trabalho. Além disso, consideram que a autarquia tem um sistema
pouco claro de comunicação (1,200), média mais baixa deste fator e a terceira pior
média de todos os itens da escala.
21
Os itens 1, 22, 23 e 24 fazem parte do fator respeito, na tabela 9.
Sobre o fator respeito, os servidores, em média (2,705), concordam que a
Previc respeita razoavelmente a privacidade dos profissionais. Esta foi a maior média
do fator respeito e a segunda maior média de todos os itens da escala de QVT.
Também concordam razoavelmente (2,362) que instituição respeita a legislação que
regula a relação funcional com os servidores/colaboradores e que respeita
razoavelmente a liberdade de expressão (2,105). Entretanto, os servidores concordam
que o trabalho deles, em média (1,581), é pouco valorizado pela Previc. Esta foi a
média mais baixa deste fator e uma das mais baixas de todos os itens da escala de
QVT.
Na mesma tabela, o terceiro agrupamento, que contém os itens 2, 10, 17, 19 e
21, está relacionado ao fator recompensas.
Sobre as recompensas, os respondentes concordam razoavelmente que a
Previc remunera de forma justa os servidores e colaboradores. Esta foi a maior média
deste fator (2,305) e uma das mais altas de todos os itens da escala de QVT. Porém,
eles acreditam que a instituição recompensa pouco a competência deles no trabalho
(1,505) e que também reconhece pouco os bons profissionais (1,533) e os que são
leais (1,476). Em média, eles consideram que a Previc pouco reconhece a lealdade
dos servidores. Além disso, concordam que a autarquia tem um sistema de promoção
pouco justo (1,095). Esta foi a menor média deste fator e a segunda pior média de
todos os itens da escala de QVT.
Os itens 6, 11, 18, 25, 26 e 27 envolvem o fator incentivo ao crescimento
profissional, na referida tabela.
No que se refere ao incentivo ao crescimento profissional, os servidores
acreditam que a Previc oferece pouco treinamento para eles (1,657) e que pouco
possibilita a realização profissional deles (1,486). Além disso, também consideram
que a instituição promove poucos eventos de recreação e lazer (1,914) e que investe
pouco na segurança de seus profissionais (1,800). Os itens mais críticos deste fator
referem-se ao pouco orgulho que eles sentem por trabalhar nesta autarquia (1,267).
22
E neste fator encontra-se a pior média de todos os itens da escala: os respondentes
acreditam que a Previc não investe para que os servidores não deixem a organização
(0,876).
Por fim, os itens 5, 8, 9, 14, 15 e 16 referem-se ao fator relacionamento
interpessoal, agrupados na tabela 9.
No que tange ao fator relacionamento interpessoal, os servidores pouco
concordam sobre a Previc apoiar o desenvolvimento pessoal deles (1,762). Esta foi a
menor média deste fator, seguida por estimular o apoio dos superiores a seus
servidores/colaboradores (1,895), pois acreditam que há pouco apoio dos superiores
aos profissionais que atuam nesta instituição. Porém, neste fator, identificou-se a
maior média de todos os itens da escala, qual seja o de a Previc exigir o respeito dos
servidores/colaboradores aos seus superiores (2,781).
Entretanto, os respondentes concordam razoavelmente de que a autarquia
exige respeito dos superiores para aos seus subordinados (2,162). A terceira pior
média deste fator está relacionada ao estímulo da Previc ao bom relacionamento entre
chefias e subordinados (1,914), pois os servidores acreditam que a Previc pouco
estimula o bom relacionamento entre chefes e técnicos, assim como concordam
razoavelmente que a instituição possibilita relações agradáveis entre os servidores
(2,019), uma média muito próxima do pouco concordam, o que mostra que a Previc
está muito perto de possibilitar relações pouco agradáveis entre os profissionais da
autarquia.
A partir da tabela 9, observa-se que, em relação à Previc, nenhum servidor
concordou muito ou concordou totalmente com nenhum dos 27 itens da escala, o que
é um indicativo preocupante em relação à qualidade de vida existente no trabalho da
organização.
Já sobre os resultados das perguntas abertas, por meio da análise de conteúdo
categorial e da análise de dados textuais, teve-se como principais informações obtidas
as descritas abaixo pelos respondentes:
23
4.2. RESULTADO DA PESQUISA QUALITATIVA DA ESCALA DE QVT
4.2.1. Quais ações de qualidade de vida no trabalho você gostaria de sugerir?
o Suporte à execução do trabalho
Gestão
Quando a gestão é ruim, não há ações de qualidade de vida que resolva;
Mudança urgente dos erros ou reforma também urgente.
Jornada de trabalho
Home-office oficial (com tecnologia adequada, como processo
eletrônico, metas claras de trabalho e normatização da
atividade);
Teletrabalho;
Trabalho remoto, horário corrido, parte do horário dedicado a
estudos;
Sistema de comunicação
Mais comunicação interna;
Há uma excessiva estratificação hierárquica e o constante
tratamento sigiloso para com informações que afetam a vida
profissional do servidor, gerando desconforto generalizado;
Report constante sobre decisões que influenciam o dia a dia;
Transparências das deliberações da Diretoria Colegiada. As
reuniões deveriam ser abertas à participação dos servidores
da Autarquia, já que todos têm o dever de sigilo funcional;
Transparência, compromisso e maior proximidade da direção
com os servidores;
Maior participação dos servidores nas decisões estratégicas
do órgão. Avalio que esta característica, que considero ser de
implementação simples em um órgão de poucos servidores
como a Previc, tenha piorado substancialmente no último ano.
Ambiente físico saudável
Melhoria do ambiente físico de trabalho;
Ambiente físico mais saudável (melhor infraestrutura para o
trabalho, como mobiliário adequado)
Manutenção predial;
Cadeiras ergonômicas e novas para todos servidores;
24
Implantação de vestiários para quem pratica esporte possa
deixar suas vestes bem acomodadas;
Ar condicionado;
Melhorar o estacionamento;
Sala de descanso com sofá, televisão, revistas etc;
Restaurante e cantina.
Suporte tecnológico
Internet rápida e melhor estrutura para vídeo conferência;
Acesso à internet;
Melhoria tecnológica.
o Respeito
Valorização do trabalho do indivíduo pela organização
Respeito aos trabalhos produzidos (na maioria das vezes
fazemos o trabalho e ele é esquecido e arquivado na mesa do
superior);
Igualdade de tratamento entre carreira da Previc com as
demais carreiras que não pertencem à Previc.
o Recompensas
Promoção
Os critérios de promoção não são claros, regras e processos
mais transparentes, tais quais ocorrem em outros órgãos da
administração pública, certamente seriam apreciados;
Possibilitar a realização profissional de seus servidores, ter um
sistema de promoção justo;
Envolvimento real dos servidores nos temas de interesse
comum: carreira, metas, avaliações.
o Incentivo ao crescimento profissional
Capacitação
Existe a percepção de que a capacidade dos servidores da
carreira é subavaliada e, ainda assim, de haver pouco
investimento no aprimoramento e treinamento dos servidores;
Curso de idioma;
Treinamento e desenvolvimento individual;
Palestras mensais sobre saúde do servidor;
Que de fato o mapeamento de competências fosse usado na
alocação dos servidores, evitando a atual pessoalidade,
subjetividade e coleguismo dos empregados;
25
Possibilidade de se desempenhar uma atividade ligada à
formação, experiência profissional e interesse dos servidores.
Não considero razoável a Previc não ter avaliado a escolha da
área de conhecimento no concurso com a alocação interna
dos servidores. Não vejo nenhum trabalho sendo feito nesse
sentido.
Programa de qualidade de vida no trabalho
Implementação de plano de saúde específico à carreira;
Realização de eventos ao ar livre, de saúde e bem-estar,
educação alimentar, meditação, cuidados com a saúde física
e psicológica;
Sistema de prevenção de acidente de trabalho;
Apoio a atividades físicas;
Aliar a ginástica laboral com massagem relaxante;
Ginástica laboral para os Escritórios Regionais.
Parceria com escolas e creches.
o Relacionamento interpessoal
Integração
Eventos para integração das pessoas que trabalham na
Autarquia;
Mais oportunidades de interação dos servidores;
Maior interação entre servidores;
Ações do RH a fim de promover o entrosamento entre os
servidores das Diretorias;
Benefícios culturais (sorteios de ingressos para teatro, cinema,
concertos...);
Ações de solidariedade;
4.2.2. Fatores geradores de bem-estar no trabalho
o Suporte à execução do trabalho
Gestão
Gestão de atividades voltadas ao cumprimento das atividades
finalísticas da Previc, menos interferência/ruído político, que
compromete o senso de finalidade do trabalho desenvolvido;
26
Adoção de mecanismos para eliminar o lobby externo
prejudicial aos interesses dos participantes;
Boa reputação do órgão, gestão voltada a resultados, prática
alinhada ao discurso, pessoas com caráter nos cargos de
liderança;
Sensação de que o órgão está progredindo em função dos
planos de melhoria e sua implementação.
Liberdade de execução do trabalho
Autonomia no exercício do trabalho;
Liberdade de criação;
Jornada de trabalho
Horário flexível;
Teletrabalho;
Home-office;
Jornada corrida;
Controle por produtividade.
Sistema de comunicação
Transparência, compromisso e maior proximidade da direção
com os servidores;
Transparência;
Comunicação clara e efetiva.
Infraestrutura material
Infraestrutura adequada para o trabalho;
Suporte material;
Estrutura de trabalho;
Livros e material de estudo/apoio.
Suporte tecnológico
O adequado suporte tecnológico, iniciando com acesso à
internet com velocidade adequada e acesso aos bancos de
dados de outros órgãos públicos;
Modernização do aparato tecnológico necessário à realização
do trabalho.
o Respeito
Implantação efetiva de corregedoria na autarquia, que
estimule denúncias pertinentes ao invés de coibir;
27
Tratamento isonômico entre a carreira da Previc e as demais
não pertencentes.
Respeito ao sistema legal;
Respeito aos horários e rotinas, em geral.
Saber que o trabalho executado foi devidamente valorizado
por aqueles a quem se destina, ou seja, que foi realmente
utilizado.
o Recompensas
Reconhecimento
Reconhecimento profissional;
Reconhecimento dos trabalhos executados;
Sentir-se reconhecido;
Promoção
Definição de critérios claros e justos na promoção de
servidores;
Oportunidades iguais para todos os servidores;
Plano de carreira;
o Incentivo ao crescimento profissional
Capacitação
Definição de critérios claros e justos no regramento para
concessão de auxílios, bolsas de estudo e licenças;
Curso de capacitação para formação de líderes e não apenas
de chefes;
Investimento em qualificação dos servidores;
Participação em eventos externos para se ter uma visão do
resultado do nosso trabalho no mercado;
Incentivo à capacitação com bolsas de estudos e gratificação
por cursos;
Capacitação;
Sentir-se valorizado na organização, principalmente, por meio
da promoção mais objetiva de desenvolvimento profissional
(por exemplo, tendo processo de bolsas com características
menos subjetivas e proporcionar cursos que a Autarquia
necessite do conhecimento e não cursos genéricos);
Trabalhar conforme minha qualificação;
Adoção de concurso interno que possibilite mobilidade dos
servidores entre as áreas e nos escritórios regionais;
28
Liberdade de escolha de sua lotação, por meio de concurso de
remoção interna.
o Relacionamento interpessoal
Integração
Relacionamento da equipe;
O bom relacionamento entre colegas;
A convivência com alguns colegas;
Integração com os colegas e outras diretorias;
Relacionamento com a direção da autarquia;
Respeito entre chefia e subordinados e entre os pares
Confiança e respeito entre servidores e chefia;
Respeito e ambiente acolhedor;
4.2.3. Fatores geradores de mal-estar no trabalho
o Suporte à execução do trabalho
Gestão
Escolha inadequada dos gestores pela Previc;
Ocupação de cargos por pessoas que não têm a completa
competência técnica;
Colocação de pessoas em cargos de liderança sem as
mínimas condições técnicas ou gerenciais;
D.A.S e F.G. por política e não por competência técnica;
A sensação de captura (rent seeking) dentro da Diretoria
Colegiada não é nada agradável;
Processo de decisão;
Distorção entre a fala e as atitudes dos superiores em todos
os segmentos que tangem a gestão da Previc (muito se falou,
mas nada se concretizou);
A não inserção dos servidores no processo de construção da
Previc é um fator de mal-estar no trabalho, ou seja, as coisas
acontecem de cima para baixo e só tomamos conhecimento
quando estão implementadas. Isso gera um mal-estar terrível.
Abundância de atividades e solicitações precipitadas e inúteis,
levando o servidor a “enxugar gelo”;
29
Falta de profissionalismo e competência na gestão
operacional, requerendo tarefas urgentes e sem importância,
estabelecendo planos e prazos que raramente são cumpridos
ou cobrados;
As solicitações frequentes de trabalhos de última hora, com
prazo curto para entrega;
Imposição de algumas atividades para pessoas que não são
capacitadas, gerando insegurança, insatisfação e
desmotivação;
Falta de direcionamento, pensamento de curto prazo;
Ausência de direcionamento do órgão e da chefia;
Não ter definições estratégicas organizacionais e setoriais
bem definidas;
Falta de senso de finalidade, de futilidade do trabalho
realizado;
Ineficiência da entidade;
Desorganização da rotina de trabalho;
Influência de entidades e/ou associações, indefinição quanto
à real natureza da Previc (se sistema financeiro nacional ou
agência reguladora);
A falta de percepção de que estamos trabalhando em uma
autarquia séria, que não é blindada pela legislação faz com
que muitas pessoas queiram deixar a Previc;
Interferências políticas em detrimento dos aspectos técnicos;
Aproveitamento do cargo público para vantagens pessoais,
puxa-saquismo e carreirismo exacerbado.
Liberdade de execução do trabalho
Falta de autonomia no trabalho;
Zero liberdade para decisões. Dependência total da chefia,
que impõe seus "entendimentos" e posicionamentos, muitas
vezes contrário a própria legislação. Falta de independência e
autonomia no trabalho, desde o mais simples até o mais
complexo.
Jornada de trabalho
Indefinição de trabalho remoto;
Controles rígidos de horário.
Sistema de comunicação
30
A falta de comunicação, transparência;
A falta de envolvimento/comunicação clara e transparente em
relação aos processos e decisões;
A falta de transparência das reuniões e decisões da Diretoria
Colegiada gera grande mal-estar e decepção com a Previc;
Falta de transparência em relação às decisões institucionais,
necessidade de internalização do planejamento estratégico;
Comunicação ruim;
Falta de informação;
Ambiente físico saudável
Ambiente físico com condições mínimas de habitabilidade;
Falta de um espaço físico agradável, saudável e funcional;
Temperatura do ar condicionado;
Falta de estacionamento seguro;
Falta de estrutura.
Infraestrutura material
Infraestrutura ruim;
Suporte tecnológico
Mais qualidade tecnológica;
TI insuficiente;
A falta de software que auxilie diretamente a atividade de
fiscalização;
Falta de estrutura tecnológica e sistemas inteligentes para a
fiscalização.
o Respeito
Valorização do trabalho do indivíduo pela organização
A Previc tem uma estrutura muito rígida e centralizada. É
preciso dar mais espaço para iniciativas individuais e valorizar
os servidores naquilo que eles têm de melhor;
Não valorização dos dirigentes da Previc sobre a unidade que
trabalho;
Falta de valorização do servidor;
o Recompensas
Reconhecimento
Não ser recompensado por minha competência;
Saber que aquele que se esforça para apresentar o melhor
trabalho possível tem o mesmo "reconhecimento" daqueles
31
que fazem apenas o básico, cumprindo as tarefas, mas, sem
agregar mais nada;
Subestimar o seu potencial;
Promoção
Falta de regras justas e igualitárias.
o Incentivo ao crescimento profissional
Capacitação
Falta de treinamento formal para completar as competências
necessárias para o exercício da função (a começar pelas
chefias em gestão e liderança);
A impossibilidade de trabalhar em outras áreas da Autarquia.
o Relacionamento interpessoal
Integração
Interagir com outras pessoas, sejam colegas, chefes, clientes,
fornecedores, resulta muitas vezes em conflitos e problemas,
que aumentam ou pioram os quadros de estresse;
Falta de entrosamento dos setores;
Equipe desentrosada, pessoas insatisfeitas e não
comprometidas;
Não coleguismo.
Respeito entre chefia e subordinado e entre os pares
Desrespeito com o servidor;
Falta de respeito da chefia com o subordinado e entre os
colegas;
Assédio moral em algumas áreas;
Violação da ética e da moral, assédio moral, falta de caráter;
Assédio moral;
Chefia autoritária;
Controle, rigidez, incoerências, discursos descolados da
realidade;
Deslealdade;
Sentir-se injustiçado;
Indiferença e exclusão;
A fofoca é sem dúvida o fator desestimulante para seguir
adiante.
32
5. CONCLUSÕES
A qualidade de vida no trabalho da Previc está comprometida. A conclusão
decorre das análises feitas a partir das percepções dos participantes da pesquisa,
servidores e colaboradores da autarquia, por meio de técnicas de coleta de
informações utilizadas para realizar o diagnóstico de QVT.
A convergência dos resultados pode ser observada pela coerência existente
entre os resultados da análise quantitativa/estatística e os resultados da análise
qualitativa dos conteúdos das frases e palavras que estão relacionadas ao mal-estar
no trabalho, bem como as sugestões dos respondentes para a qualidade de vida no
trabalho e o que provoca bem-estar para eles na organização.
A complementaridade das abordagens qualitativa e quantitativa deram
sustentação ao diagnóstico e, de formas congruente, os participantes chegaram à
mesma conclusão.
O suporte organizacional para a execução do trabalho compromete o
desempenho das atividades. Como principais problemas aparecem o suporte da área
de Tecnologia da Informação, que não tem atendido às necessidades das demais
áreas e precisa ser aprimorado, pois o diagnóstico evidenciou que há pouco suporte
tecnológico para o desempenho do trabalho da organização.
A gestão da Previc foi bastante criticada pelos respondentes, pela forma de os
dirigentes da autarquia gerir o trabalho da instituição, pois o diagnóstico evidenciou a
presença de uma gestão caracterizada por ser centralizadora e autoritária. Outro
problema identificado pelos respondentes é a ausência de uma gestão por
competência e a existência de um sistema de promoção pouco justo.
O sistema de recompensas na Previc é uma dimensão que está muito
comprometida em relação à qualidade de vida no trabalho, pois as recompensas pela
competência no trabalho, o reconhecimento dos bons servidores e dos servidores
leais e o sistema de promoção são reconhecidos como negativos pelos membros
componentes da organização. Um sistema de recompensas inadequado é o grande
cerne de insatisfação dos respondentes.
33
O diagnóstico mostrou, ainda, que o sistema de comunicação da Previc é pouco
claro, com falta de transparência e comunicação ruim entre a alta gestão da Previc e
as áreas da instituição, demonstrando a inadequação da comunicação institucional,
bem como apresentou comunicação inadequada entre as chefias e os técnicos, além
de evidenciar os problemas relativos ao respeito profissional na autarquia, pois o
trabalho dos servidores é pouco valorizado pelos seus gestores e a instituição investe
pouco para que os servidores não saiam dela e reconhece pouco o trabalho deles.
O respeito profissional das pessoas que atuam na autarquia tem uma
representação social de desvalorização dos servidores e do trabalho por eles
executado na Previc. Os participantes consideram que há pouco investimento da
organização no desenvolvimento profissional deles. Os problemas relacionados ao
Plano de Carreira geram uma perspectiva negativa de futuro, a falta de perspectiva
profissional, são questões que provocam a diminuição da motivação e a percepção
de injustiça.
Outro ponto levantado pelo diagnóstico foi a falta de incentivo ao crescimento
profissional, pois mostrou que há um déficit de ações de capacitação. O incentivo ao
crescimento revelou-se como sendo desfavorável na Previc. É proeminente a não
realização profissional dos seus servidores. Questões relativas à gestão e à liderança
também estão atreladas à desfavorabilidade em relação ao crescimento profissional
na autarquia.
Os participantes da pesquisa consideram que muitos gestores não estão
preparados nem técnica nem politicamente para ocupar cargos de chefia. A falta de
competência e a necessidade de capacitação dos gestores é a grande ênfase no
conteúdo qualitativo dos respondentes.
Além disso, apontou que a implementação da mobilidade profissional é um
estímulo aos respondentes, mas que ainda não foi efetivada na organização.
Dos problemas relacionados ao suporte à execução do trabalho, surgiram com
muita ênfase a gestão inadequada do trabalho e das pessoas, os critérios de
promoção que não são por competência, a comunicação ruim entre áreas, chefes e
34
subordinados, a falta de autonomia no trabalho, a falta de suporte tecnológico e a
ausência do teletrabalho.
Além disso, o diagnóstico também apresentou que os servidores da Previc têm
pouco orgulho de trabalhar nela e que as relações entre os colegas e as chefias, bem
como os pares, são pouco agradáveis.
A pesquisa apresentou que há um grave problema de relacionamentos
interpessoais na autarquia, com a falta de entrosamento entre áreas e pessoas, pois
mostrou que tem um sério problema de falta de respeito entre chefia e subordinados
e entre os pares, com a existência de assédio moral.
O relacionamento interpessoal se revelou com problemas que merecem muita
atenção e muitos cuidados, pois agravam o clima de trabalho, tornando-o ruim e tenso,
com o desenvolvimento de uma cultura organizacional rígida, que admite o assédio
moral como tratamento entre as pessoas, bem como a predileção e o favorecimento
de alguns servidores em detrimento a outros. A forma de tratamento de algumas
chefias com seus subordinados é a ênfase desta dimensão.
A falta de material - equipamentos, mesas e cadeiras etc; o ambiente físico não
saudável, com problemas que comprometem a saúde física das pessoas, como a
temperatura do ar condicionado, a falta de restaurante e lanchonete e de uma sala de
descanso nas dependências da Previc.
Diante dos resultados negativos do diagnóstico, considera-se que é viável
reverter este quadro precário de qualidade de vida no trabalho da Previc. Para tanto,
é preciso o apoio da alta gestão da autarquia, com esforços para fazer com que seus
servidores tenham orgulho de pertencer a esta instituição.
Os resultados quantitativos e qualitativos do diagnóstico realizado evidenciam
a urgente necessidade de se formular a Política e o Programa de Qualidade de Vida
no âmbito da Previc. Após elaboração de ambos, por meio de uma construção coletiva
e participativa, é preciso divulgá-los amplamente na instituição, bem como planejar,
orientar, supervisionar, monitorar e avaliar a realização das ações de qualidade de
vida definidas em sua Política de QVT e em seu Programa.
35
Além disso, a partir dos resultados, pode-se inferir que os servidores e
colaboradores da Previc que participaram do diagnóstico apresentaram fortes
indicadores de mal-estar no trabalho. Por isso, é de extrema importância desenvolver,
supervisionar e monitorar ações de promoção à saúde, prevenção de doenças e
melhoria da qualidade de vida dos servidores da PREVIC.
A organização precisa investir mais em ações, pesquisas e estudos para
melhoria da saúde e qualidade de vida dos servidores. A instituição precisa cuidar
melhor dos seus profissionais e priorizar o bem-estar deles na organização. Para isso,
uma das estratégias é o desenvolvimento da Política e do Programa de QVT, que são
de responsabilidade da área de Gestão de Pessoas, mas todas as áreas da autarquia
precisam se engajar nas ações de QVT para se atingir o sucesso de sua
implementação na Previc.
A Política de Qualidade de Vida e Bem-Estar no Trabalho compreende um
conjunto de ações com vistas ao alcance de um contexto de trabalho no qual as
condições, a organização e as relações sociais contribuam para a prevalência do bem-
estar dos profissionais na instituição.
A Política precisa conter diretrizes fundamentais como:
Adotar programa de qualidade de vida e bem-estar no trabalho que
privilegia a responsabilidade de todos, com ênfase nas relações de
reciprocidade entre servidor e organização;
Assegurar recursos para o custeio dos programas de qualidade de vida
e bem-estar no trabalho, oferecidos pela Previc;
Criar linhas alternativas de benefícios para permitir que os servidores
possam optar pela adesão aos programas que melhor atendam às suas
demandas e expectativas, referentes à assistência e promoção da saúde
e melhoria da qualidade de vida;
Desenvolver ações e programas baseados no diagnóstico prévio das
condições de trabalho, suporte, satisfação e motivação dos servidores;
Estabelecer programas que orientem os servidores em vias de se
aposentar, bem como identificar as variáveis que motivam ou
determinam os demais desligamentos;
Firmar parcerias institucionais para o desenvolvimento de ações de
qualidade de vida e bem-estar no trabalho;
36
Monitorar a incidência de doenças e a prevenção de riscos à saúde e à
segurança de servidores, com apoio de pesquisas, ações de controle
médico e de assistência psicossocial, assim como ações de engenharia
de segurança do trabalho no âmbito dos riscos físico-ambientais;
Priorizar programas que viabilizem a realização de exames médicos
periódicos e que permitam atender necessidades que não constam nos
protocolos usuais de práticas de valorização de pessoas; e
Propiciar a adoção de práticas que permitam prevenir riscos à saúde
física e mental das pessoas.
Portanto, sugere-se algumas propostas de ações para a Previc, construídas
a partir do diagnóstico realizado com base na percepção dos servidores e
colaboradores e das observações e análises das pesquisadoras:
Definir estratégias, estruturar e implantar programa de comunicação
interna entre os dirigentes da Previc e as áreas técnicas, que privilegie
a transmissão de informação de forma transparente, com atenção ao
processo relacional e à geração de um espaço de diálogo mais próximo
entre chefias e subordinados;
Definir perfis ocupacionais para as posições de D.A.S, a partir dos
requisitos de formação acadêmica, experiência e competências
requeridas aos postos de trabalho, de forma a priorizar a ocupação de
cargos comissionados, por competência, e a assegurar a meritocracia;
• Elaborar e implantar o Programa de Desenvolvimento Gerencial
da Previc, a partir da identificação de competências gerenciais
requeridas pela organização;
Elaborar e implantar o Programa Previc contra Assédio Moral, com
ações de sensibilização dos gestores para combater o assédio moral na
autarquia, bem como a criação de canais de suporte aos servidores para
tratar deste tema e também desenvolver materiais informativos sobre
este assunto, divulgando-os amplamente na organização;
Regulamentar horário ou turno flexível, por meio da implementação do
teletrabalho, de modo a conciliar as necessidades do servidor, do serviço
e o interesse público; e
Regulamentar a política de mobilidade, de maneira a permitir que os
servidores exerçam suas atividades em outras áreas da instituição e
também nos Escritórios Regionais da Previc.
O trabalho é um dos principais pilares de construção da vida social, de
reconhecimento social e familiar e de estabelecimento da identidade das pessoas.
37
O trabalho deve ser uma realização pessoal e profissional, não deve ser
sofrimento, deve ser gerador de saúde e bem-estar. Por isso, a Previc precisa assumir
o compromisso de assegurar um ambiente de trabalho positivo e saudável aos seus
profissionais.
38
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AUTORIA
Camila Pinheiro Pozzer –Psicóloga, Técnica em Assuntos Educacionais, Mestre em Saúde Pública e Especialista em Psicologia Organizacional e do Trabalho, com seis anos de experiência no setor público, exercendo suas atividades na área de gestão de pessoas, com passagem pela Fundação Nacional de Saúde e Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, atualmente trabalha na Superintendência Nacional de Previdência Complementar –Previc.
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