diagnÓstico da aplicaÇÃo dos princÍpios da …

SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL

LEILA MARIA COSTA ARANTES

DIAGNÓSTICO DA APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA EM EMPRESAS DO SETOR DE

EDIFICAÇÕES QUE ATUAM EM BELÉM-PA

Belém 2011



DIAGNÓSTICO DA APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA

CONSTRUÇÃO ENXUTA EM EMPRESAS DO SETOR DE EDIFICAÇÕES QUE ATUAM EM BELÉM-PA

DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À BANCA EXAMINADORA APROVADA PELO COLEGIADO DO CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL DO INSTITUTO DE TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ, COMO REQUISITO PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL NA ÁREA DE ESTRUTURAS E CONSTRUÇÃO CIVIL. ORIENTADOR: Prof. Dr. ADALBERTO DA CRUZ LIMA

Belém 2011

Dados Internacionais de Catalogação - na - Publicação (CIP) –

Biblioteca Central/UFPA, Belém-PA

Arantes, Leila Maria Costa Diagnóstico da aplicação dos princípios da Construção Enxuta em empresas do setor de edificações que atuam em Belém-PA / Leila Maria Costa Arantes; orientador, Adalberto da Cruz Lima. – 2011. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Pará, Instituto de Tecnologia, Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Belém, 2011.

1.Construção Civil. 2.Sistema de Produção Enxuta. 3. Construção Enxuta. I. Lima Adalberto da Cruz. II. Título. CDD: 22. ed. 690



DIAGNÓSTICO DA APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA EM EMPRESAS DO SETOR DE

EDIFICAÇÕES QUE ATUAM EM BELÉM-PA

DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À BANCA EXAMINADORA APROVADA PELO COLEGIADO DO CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL DO INSTITUTO DE TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ, COMO REQUISITO PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL NA ÁREA DE ESTRUTURAS E CONSTRUÇÃO CIVIL.

APROVADA EM: / /

BANCA EXAMINADORA:

___________________________________________________ Prof. Dr. ADALBERTO DA CRUZ LIMA

Orientador

___________________________________________________ Prof. Dr. RENATO MARTINS DAS NEVES

Membro

___________________________________________________ Prof. Dr. ANDRÉ CRISTIANO SILVA MELO

Membro

Visto:

___________________________________________________ Prof. CLÁUDIO JOSÉ CAVALCANTE BLANCO, Ph.D

Coordenador do PPGEC/ITEC/UFPA


.

À memória da minha mãe.

Ao Nelson, Diogo e Diandra

dedico este Trabalho.


AGRADECIMENTOS

A Deus, por me dar força e esperança em cada momento da minha existência.

Ao meu marido Nelson e meus filhos Diogo e Diandra, pela ajuda, paciência e por

compartilhar esses momentos tão importantes da minha vida.

Aos meus irmãos Maurício e Jorge, por estarem sempre ao meu lado.

À minha tia Taja e às minhas cunhadas que rezaram para a concretização deste

Trabalho.

Ao amigo e orientador professor Adalberto da Cruz Lima, pelo incentivo e apoio

dado a este Mestrado.

Aos amigos e professores André Luiz Guerreiro da Cruz e Renato Martins das Neves

pela contribuição dada a esta pesquisa.

Aos colegas e amigos do PPGEC e da Prefeitura da UFPA que me auxiliaram na

realização deste estudo.

Aos funcionários do Laboratório de Engenharia Civil, pela atenção.

Às empresas construtoras, pela disponibilidade dos dados que foram utilizados nesta

Dissertação.


“O objeto de todo o trabalho é a produção ou a

concretização, e para cada um desses fins há

que se ter disposição, organização,

planejamento, e uma finalidade sincera, além

de dedicação.”

Adaptado de Thomas Alva Edison


RESUMO

Arantes, Leila Maria Costa. Diagnóstico da aplicação dos princípios da Construção Enxuta em empresas do setor de edificações que atuam em Belém-PA. Belém, Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Pará (UFPA), 2011. 139p. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil).

A indústria da construção civil desenvolve suas atividades pressionada pelos custos

altos, qualidade requerida pelo cliente e competitividade crescente. Os processos

construtivos tradicionais não conseguem equacionar esses problemas. Em

decorrência disso, as empresas estão reavaliando seus processos de produção e

esforços estão sendo direcionados no sentido de modernização do setor com a

introdução de novos modelos de produção. As aplicações de práticas da Construção

Enxuta no Brasil são amplamente divulgadas nas regiões Nordeste, Sudeste e Sul.

No entanto, no Norte são pouco difundidas. A proposta desta Dissertação é realizar

um diagnóstico da aplicação da Construção Enxuta, com a utilização da ferramenta

de pesquisa desenvolvida por Carvalho (2008), baseada nos onze princípios de

Koskela (1992). Trata-se de estudos de casos em empresas do setor de edificações

da construção civil na cidade de Belém-PA. Como resultado, após a aplicação do

questionário, as empresas A e B alcançaram o nível B e as empresas C e D

atingiram o nível C de aplicação dos princípios enxutos. Esses indicadores permitem

concluir que já existem em Belém casos de aplicação prática, ainda que parciais, da

Construção Enxuta em empresas construtoras que buscam adotar a filosofia em

seus sistemas de produção, e que esse estudo não se restringe apenas ao meio

acadêmico.

Palavras-Chave: Construção Civil; Sistema de Produção Enxuta; Construção Enxuta.


ABSTRACT

Arantes, Leila Maria Costa. Diagnostic application of the principles of Lean Construction in the buildings sector companies that operate in Belém-PA. Belém, Post-Graduate Program in Civil Engineering, Federal University of Pará (UFPA), 2011. 139p. Dissertation (Master’s degree in Civil Engineering).

The construction industry carries out its activities under pressure from high costs, the

quality required by both customer and increasing competitiveness. However,

traditional construction processes can not equate these problems. As a result,

companies are reevaluating their production processes and efforts are being directed

towards modernization of the sector through the introduction of new production

models. The practical applications of Lean Construction in Brazil are widely divulged

in the Northeast, Southeast and South. However, they are not widespread in the

North. The purpose of this Dissertation is to perform an application diagnosis of Lean

Construction, using the search tool developed by Carvalho (2008), based on the

eleven principles of Koskela (1992). These are studies of cases at companies in the

construction of buildings in Belém-PA. As a consequence, after application of the

questionnaire, companies A and B reached the level B and C and D companies

reached the C level of application of lean principles., These indicators allow us to

conclude that already exist in Belém cases in practice, despite partial, of the Lean

Construction in construction companies which seek to adopt the philosophy in their

production systems, and that this study is not restricted only to academia.

Keywords: Civil Construction; Lean Production System; Lean Construction.


LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1: Relação entre os 4Ps e os 14 princípios do Modelo Toyota......... 29

Figura 2.2: Relações entre as peculiaridades da produção na construção... 32

Figura 2.3: Produção como um processo de fluxo.......................................... 35

Figura 2.4: Gestão tripartida da construção.................................................... 36

Figura 2.5: Visão geral dos conceitos, princípios, implementação e técnicas do Lean Thinking...........................................................................

43

Figura 2.6: Casa da Toyota na concepção de Heineck, Rocha, Pereira e Leite...............................................................................................

50

Figura 2.7: Exemplos de ferramentas lean já implementadas na construção e sugestões para aplicações mais amplas e integradas para o setor...............................................................................................

53

Figura 3.1: Tipos de pesquisas científicas....................................................... 56

Figura 3.2: Delineamento da pesquisa............................................................ 58

Figura 4.1: Visão geral dos níveis de aplicação dos princípios nas empresas.......................................................................................

106


LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 3.1: Modelo para avaliação do uso da Construção Enxuta nas empresas.......................................................................................

64

Gráfico 3.2: Modelo para comparação dos pontos de vista nas empresas...... 65

Gráfico 4.1: Avaliação geral da empresa A....................................................... 72

Gráfico 4.2: Comparação dos pontos de vista dos agentes da empresa A...... 72

Gráfico 4.3: Avaliação da Diretoria da empresa A............................................ 73

Gráfico 4.4: Avaliação da engenharia da empresa A....................................... 74

Gráfico 4.5: Avaliação do operário da empresa A............................................ 75

Gráfico 4.6: Avaliação do projetista da empresa A........................................... 76

Gráfico 4.7: Avaliação do fornecedor da empresa A........................................ 77

Gráfico 4.8: Avaliação do cliente da empresa A............................................... 78

Gráfico 4.9: Avaliação geral da empresa B....................................................... 81

Gráfico 4.10 Comparação dos pontos de vista dos agentes da empresa B..... 81

Gráfico 4.11 Avaliação da Diretoria da empresa B............................................ 82

Gráfico 4.12 Avaliação da engenharia da empresa B....................................... 83

Gráfico 4.13 Avaliação do operário da empresa B............................................ 84

Gráfico 4.14 Avaliação do projetista da empresa B........................................... 85

Gráfico 4.15 Avaliação do fornecedor da empresa B........................................ 86

Gráfico 4.16 Avaliação do cliente da empresa B............................................... 87

Gráfico 4.17 Avaliação geral da empresa C...................................................... 90

Gráfico 4.18 Comparação dos pontos de vista dos agentes da empresa C..... 90

Gráfico 4.19 Avaliação da Diretoria da empresa C............................................ 91

Gráfico 4.20 Avaliação da engenharia da empresa C....................................... 92

Gráfico 4.21 Avaliação do operário da empresa C............................................ 93

Gráfico 4.22 Avaliação do projetista da empresa C........................................... 94

Gráfico 4.23 Avaliação do fornecedor da empresa C........................................ 95

Gráfico 4.24 Avaliação do cliente da empresa C............................................... 96


Gráfico 4.25 Avaliação geral da empresa D...................................................... 99

Gráfico 4.26 Comparação dos pontos de vista dos agentes da empresa D..... 99

Gráfico 4.27 Avaliação da Diretoria da empresa D........................................... 100

Gráfico 4.28 Avaliação da engenharia da empresa D....................................... 101

Gráfico 4.29 Avaliação do operário da empresa D............................................ 102

Gráfico 4.30 Avaliação do projetista da empresa D........................................... 103

Gráfico 4.31 Avaliação do fornecedor da empresa D........................................ 104

Gráfico 4.32 Avaliação do cliente da empresa D............................................... 105


LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1: Comparação entre os cinco princípios propostos por Womack e Jones (1998) e os quatorze princípios de Liker (2005).....................

30


LISTA DE TABELAS

Tabela 3.1: Classificação das empresas em relação ao nível de Construção Enxuta...............................................................................................

63

Tabela 4.1: Avaliação geral do uso da Construção Enxuta na empresa A......... 71

Tabela 4.2: Avaliação geral do uso da Construção Enxuta na empresa B......... 80

Tabela 4.3: Avaliação geral do uso da Construção Enxuta na empresa C......... 89

Tabela 4.4: Avaliação geral do uso da Construção Enxuta na empresa D......... 98

Tabela 4.5: Resumo da avaliação da aplicação dos princípios nas empresas...

106


SUMÁRIO

RESUMO

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE GRÁFICOS

LISTA DE QUADROS

LISTA DE TABELAS

1 INTRODUÇÃO............................................................................................. 15

1.1 CONTEXTO DA PESQUISA........................................................................ 15

1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA.................................................................. 16

1.3 PROBLEMA DE PESQUISA........................................................................ 17

1.4 OBJETIVOS................................................................................................. 18

1.4.1 Objetivo Geral............................................................................................. 18

1.4.2 Objetivos Específicos................................................................................ 18

1.5 DELIMINAÇÃO DA PESQUISA................................................................... 18

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO..................................................................... 19

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA........................................................................ 20

2.1 CONTEXTO HISTÓRICO DA PRODUÇÃO................................................. 20

2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP)................................................ 21

2.2.1 Histórico do Sistema Toyota de Produção.............................................. 21

2.2.2 Conceito de Perdas na Produção Enxuta................................................ 23

2.2.3 Princípios e Regras do Pensamento Enxuto........................................... 26

2.3 GESTÃO DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO.......................................... 32

2.4 CONSTRUÇÃO ENXUTA............................................................................ 34

2.4.1 Da Produção Enxuta à Construção Enxuta............................................. 34

2.4.2 Just-in-time (JIT)........................................................................................ 38

2.4.3 Gestão da Qualidade Total (TQM)............................................................. 39

2.4.4 Princípios da Construção Enxuta............................................................. 43

2.4.5 Elementos e Ferramentas da Construção Enxuta.................................. 49


3 MÉTODO DE PESQUISA............................................................................ 54

3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA..................................................................... 54

3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA................................................................ 58

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.................................................. 61

3.4 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO.............................................................. 66

3.5 APRESENTAÇÃO DOS DADOS................................................................. 67

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS................................ 69

4.1 EMPRESA A................................................................................................ 69

4.1.1 Caracterização da empresa A................................................................... 69

4.1.2 Análise dos resultados da empresa A..................................................... 69

4.2 EMPRESA B................................................................................................ 78

4.2.1 Caracterização da empresa B................................................................... 78

4.2.2 Análise dos resultados da empresa B..................................................... 79

4.3 EMPRESA C................................................................................................ 87

4.3.1 Caracterização da empresa C................................................................... 87

4.3.2 Análise dos resultados da empresa C..................................................... 88

4.4 EMPRESA D................................................................................................ 96

4.4.1 Caracterização da empresa D................................................................... 96

4.4.2 Análise dos resultados da empresa D..................................................... 97

4.5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.............................................................. 105

5 CONCLUSÕES E PROPOSIÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS......... 109

5.1 CONCLUSÕES............................................................................................ 109

5.2 LIMITAÇÕES E PROPOSIÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS.............. 110

REFERÊNCIAS...................................................................................................... 112

APÊNDICES........................................................................................................... 117

ANEXO................................................................................................................... 127

15

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTO DA PESQUISA

As empresas do setor da construção civil estão cada vez mais procurando a

racionalização e a padronização de seus processos produtivos para elevar o seu

nível de competitividade. A concorrência entre as construtoras se mostra cada vez

mais acirrada e, nesse panorama, o mercado tem exigido a implantação de novas

filosofias de gestão para aumentar a eficiência e a eficácia em suas operações.

Durante a década de 1950, surgiu no Japão uma nova filosofia de produção: a

Lean Production. O conceito baseia-se no Sistema Toyota de Produção (STP) e foi

desenvolvido em ambiente de manufatura, mais especificamente na indústria

automobilística. Para Picchi (2003), apesar das grandes diferenças existentes entre

a indústria manufatureira e a construção civil, diversas são as possibilidades de

aplicação da nova mentalidade neste setor.

Isatto e Formoso (1998) declaram que a diferença entre o ambiente da

construção e o originado no Sistema Toyota de Produção é usualmente considerado

como uma importante restrição para aplicar a nova filosofia de produção na

construção. Porém, esses Autores esclarecem que a aplicação da nova filosofia de

produção não implica em uma cópia integral ou parcial de habilidades e métodos do

STP sem uma consideração crítica de fatores estruturais e ambientais da indústria.

Da mesma forma, Kurek (2005) afirma que a adaptação e a aplicação dos

conceitos e princípios da produção enxuta, na construção, é um desafio,

principalmente, porque esse processo representa a construção de uma teoria para o

gerenciamento da construção.

Koskela (1992) deu início a esses estudos e, em seu trabalho pioneiro

intitulado “Application of the New Production Philosophy to Construction”, identifica

inúmeros problemas ligados à construção civil que tornam a sua produtividade

inferior à produtividade da indústria de manufatura, tais como a segurança

ocupacional na construção, que é notoriamente inferior a de outras indústrias, e as

16

piores condições de trabalho, que levam muitas vezes à contratação de mão-de-obra

desqualificada.

Devido a essa instabilidade da construção civil, as construtoras vêm

buscando a melhoria de seus processos produtivos, através da utilização de

ferramentas e práticas de gerenciamento, planejamento e controle da produção.

Nesse contexto, os princípios da Lean Construction ou Construção Enxuta podem

contribuir com a criação de estratégias de melhoria gerencial para essas empresas.

1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

Segundo Carvalho (2008), a Construção Enxuta no Brasil, desde que Koskela

em 1992 apresentou ao mundo a nova filosofia de produção para o setor da

construção civil, não se firmou como uma filosofia disseminada entre as empresas.

Rodrigues e Picchi (2010) declaram que, no Brasil, de modo geral, a difusão

da Lean Construction está limitada a casos de aplicação nos canteiros de obra de

algumas ferramentas lean, em regra, de maneira pouco integrada e à aplicação dos

princípios em indústrias de elementos pré-fabricados para construção. Porém,

segundo esses mesmos Autores, observa-se no Brasil um alto grau de

desenvolvimento da aplicação dos conceitos lean na região Nordeste, notoriamente

incentivado pelo Programa de Inovação da Indústria da Construção Civil

(INOVACON), responsável pelo processo de desenvolvimento e avanço técnico de

um grupo de empresas construtoras da região Nordeste. Observaram também

grande número de aplicações nas regiões Sudeste e Sul do Brasil.

De maneira geral, o conceito lean é recente no cenário paraense. Acredita-se

que a aplicação, de forma sistematizada, dos princípios, elementos e ferramentas da

Lean Construction nas obras de construção civil no estado do Pará é quase

inexistente. Os efeitos sobre a aplicação de práticas da Construção Enxuta são

pouco disseminados, mas parece haver um movimento das construtoras visando o

conhecimento e a aplicação da filosofia.

Motivada por esse cenário, a razão do presente estudo é pesquisar as

experiências de aplicação, a fim de se compreender os principais aspectos

17

envolvidos na aplicação da filosofia lean na construção civil em Belém, contribuindo

para reduzir a escassez de pesquisa nessa área.

1.3 PROBLEMA DE PESQUISA

Os problemas que a indústria da construção civil vem enfrentando nas últimas

décadas, devido à utilização de modelos tradicionais de produção, são bem

conhecidos. Entretanto, o setor tem passado por mudanças e, como forma de mudar

o enfoque da produção, a construção civil tem desenvolvido suas atividades tendo

como fator de modernização a adoção de novas práticas gerenciais, como a

Construção Enxuta.

A proposta da Construção Enxuta, segundo Barros (2005), é reduzir custos

sem necessidade de investimentos e, sim, através de melhor organização do

processo, com a eliminação de reservas de mão-de-obra ociosa e com a otimização

de cada recurso disponível.

Os efeitos da aplicação de práticas da Lean Construction em Belém são

pouco percebidos, havendo um desconhecimento do panorama de aplicabilidade da


Esta pesquisa tem o propósito de abordar os princípios da Lean Construction

que auxiliam nas estratégias de produção implantadas por empresas de construção

civil em Belém, objetivando a melhoria da produtividade e da qualidade e a redução

de custos.

Assim pode-se estabelecer a questão da pesquisa: Como está o nível de

aplicação dos princípios da Construção Enxuta do ponto de vista dos agentes da

cadeia produtiva em empresas do setor de edificações que atuam em Belém?

18

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo Geral

Esta pesquisa tem como objetivo geral realizar um diagnóstico da aplicação

dos princípios da Construção Enxuta em empresas do setor de edificações que

atuam na cidade de Belém.

1.4.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos deste Trabalho são:

Identificar na Literatura os princípios e conceitos do sistema Lean Contruction;

identificar as boas práticas de aplicação da Lean Construction, ou Construção

Enxuta, baseadas nos princípios de Koskela (1992), em empresas que atuam

no setor de edificações em Belém;

comparar os diferentes níveis de aplicação dos princípios enxutos, de acordo

com os pontos de vista dos agentes da cadeia produtiva das empresas;

1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

Este Trabalho está limitado à área de construção civil, setor de edificações.

Esses estudos de casos restringem-se a quatro empresas, portanto, os resultados

obtidos não podem ser generalizados.

19

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

Esta Dissertação está estruturada em cinco capítulos:

Capítulo 1 − Introdução − apresenta o contexto, o problema analisado, a

justificativa da pesquisa, o objetivo geral e os objetivos específicos, e a delimitação

da pesquisa.

Capítulo 2 − Revisão Bibliográfica − aborda o histórico e o referencial

teórico sobre o Sistema Toyota de Produção, os pontos mais importantes da filosofia

Lean, com destaque aos princípios da Lean Construction e exemplos de sua

aplicação na construção civil.

Capítulo 3 − Método de Pesquisa − consiste nas definições metodológicas,

na estratégia e no delineamento da pesquisa para dar suporte à coleta de dados e à

análise dos resultados. Descreve as etapas de pesquisa de campo que envolve a

aplicação de questionário e a caracterização dos estudos de caso.

Capítulo 4 − Análise e Discussão dos Resultados − desenvolve a análise e

a discussão dos resultados por meio da identificação do nível de aplicação dos

princípios da Construção Enxuta e da comparação dos que se encontram mais e os

menos presentes nos estudos de casos realizados em quatro empresas de

construção civil.

Capítulo 5 − Conclusões e Proposições para Futuras Pesquisas −

apresenta as conclusões e as limitações da pesquisa e as proposições para

trabalhos futuros.

Além desses capítulos, são apresentadas as Referências Bibliográficas, os

Apêndices e o Anexo.

20

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Este Capítulo é constituído de uma fundamentação teórica baseada em

literatura nacional e internacional na área de gestão da produção. Apresenta-se a

produção em massa, a evolução histórica do Sistema Toyota de Produção (STP) a

partir de seu surgimento no Japão, a cultura organizacional do STP, os princípios e

as regras do pensamento enxuto. Aborda-se a Construção Enxuta por meio da

explanação dos princípios, conceitos e ferramentas dessa filosofia.

2.1 CONTEXTO HISTÓRICO DA PRODUÇÃO

De acordo com Womack, Jones e Roos (2004), após a Primeira Guerra

Mundial (1914 – 1918), Alfred Sloan, da General Motors, e Henry Ford conduziram a

fabricação mundial para a produção em massa, após séculos de produção artesanal.

Para esses autores, a chave da produção em massa não consistia em uma linha de

montagem em movimento contínuo, mas na perfeita intercambialidade das peças e

na facilidade de ajustá-las entre si, o que tornou a linha de montagem possível.

Para Ohno (1997), o sistema Ford simboliza a produção em massa. Um

sistema de produção baseado no fluxo de trabalho, no qual a matéria bruta é

usinada e conduzida em correias transportadoras para ser transformada em peças

de montagem. Essas peças, então, são fornecidas a cada um dos processos de

montagem através da linha de montagem, que se movimenta em velocidade regular,

enquanto as peças são montadas na confecção de carros.

Segundo Liker (2005), a produção em massa baseada na eficiência de

processos individuais remonta a Frederick Wimslow Taylor, que, assim como os

criadores do Sistema Toyota de Produção, observou os trabalhadores e tentou

eliminar cada segundo de movimento ineficiente por meio de sua Administração

Científica no início do século XX. O taylorismo primava pela produtividade,

estabelecendo como premissa a divisão do trabalho, o estudo de tempos e de

movimentos. Era a época de funcionários de uma só função, quase robotizados, na

21

qual a responsabilidade de pensar a atividade era do supervisor imediato (SILVA,

2008).

Segundo Bonacin (2004), no sistema de produção em massa o poder de

decisão estava concentrado no topo da hierarquia, os trabalhadores da linha de

produção eram especialistas e seguiam rotinas pré-definidas. Por outro lado, os

funcionários da produção enxuta devem ser flexíveis, possuir senso crítico e um bom

desempenho no trabalho de grupo, e suas habilidades devem ir além de suas

funções particulares.

Ainda segundo esse Autor, enquanto a produção em massa tinha como foco a

economia de escala de produção, vendas e lucro, a filosofia da produção enxuta visa

à qualidade dos produtos, satisfazendo, da melhor maneira possível, à crescente e

diversificada clientela, fruto do mundo cada vez mais globalizado.

2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP)

2.2.1 Histórico do Sistema Toyota de Produção

No ano de 1933, Kiichiro Toyoda anunciou no Japão o objetivo de

desenvolver internamente carros para o público em geral usando técnicas de

produção baseadas em pesquisas próprias, e não copiadas do sistema americano

de produção em massa (OHNO, 1997).

A companhia, por questões de marketing − o nome da família Toyoda significa

em Japonês “arrozal abundante” − organizou em 1936 um concurso público para a

escolha de um novo nome, quando foi escolhido entre vinte e sete mil sugestões o

nome Toyota, que não tem nenhum significado em Japonês. Em 1937, Kiichiro

Toyoda fundou a Toyota Motor Company (WOMACK; JONES; ROOS, 2004).

Ainda segundo esses Autores, o Sistema Toyota de Produção foi concebido e

sua implementação começou a partir da década de 1950, pelos engenheiros Eiji

Toyoda e Taiichi Ohno, depois de repetidas viagens à fábrica Rouge da Ford, em

Detroit, considerada então o maior e mais eficiente complexo fabril do mundo. A

intenção de Eiji e Ohno era melhorar o sistema de produção em massa, porém eles

22

logo concluíram que a produção em massa não funcionaria no Japão pelos motivos

a seguir:

O mercado doméstico japonês exigia a produção de pequenas quantidades

de muitas variedades de veículos;

a força de trabalho do Japão apoiada pelos sindicatos não admitia ser tratada

como custo variável ou peça intercambiável;

não existiam trabalhadores hóspedes, isto é, imigrantes temporários dispostos

a enfrentar condições precárias de trabalho em troca de remuneração

compensadora;

a economia do Japão, devastada pela Segunda Guerra, ansiava por capitais e

trocas comerciais, sendo quase impossível realizar compras maciças das

tecnologias de produções ocidentais recentes;

produtores de veículos motorizados desejavam operar no Japão e estavam

dispostos a defender seus mercados contra as exportações japonesas.

O estabelecimento e a consolidação das funções de gestão da Toyota

começaram com a introdução do Controle de Qualidade Total (CQT) em 1961. O

CQT envolveu atividades para fortalecer e facilitar todas as funções administrativas

da empresa e foram, além da qualidade, atingindo todas as gestões de funções

importantes, incluindo custos, pessoal, trabalho administrativo e informações. O

sistema de gestão criado nessa época estabeleceu a base do atual sistema da

Toyota (HINO, 2009).

Porém, o Sistema Toyota de Produção evoluiu da necessidade. A crise do

petróleo de 1973 afetou as empresas do mundo inteiro e, em 1974, a economia

japonesa apresentou nível de crescimento zero e muitas empresas apresentaram

problemas. A Toyota, mesmo com os lucros diminuídos, mostrou ganhos cada vez

maiores que as outras empresas entre os anos de 1975 e 1977, o que chamou a

atenção sobre sua gestão (OHNO, 1997).

A partir da década de 1980, a difusão da produção enxuta no mundo atingiu o

ponto da produção em massa na década de 1920 e seus líderes foram compelidos a

aumentar a participação no mercado mundial, mediante investimentos na América

do Norte e na Europa, ao mesmo tempo em que empresas norte-americanas,

23

europeias e coreanas tentaram igualar ou superar o desempenho enxuto

(WOMACK; JONES; ROOS, 2004).

Os Princípios Básicos da Toyota, que foram publicados em 1992, refletem

seus preceitos, definem o seu relacionamento com clientes, empregados, parceiros

comerciais e outros acionistas e formulam uma visão de longo prazo e de políticas

de curto e longo prazo. Em 2003, a empresa ultrapassou a Ford e, em 2006

posicionou-se à frente da General Motors como a maior empresa automotiva do

mundo (HINO, 2009).

2.2.2 Conceito de Perdas na Produção Enxuta

Segundo Hino (2009), o Sistema Toyota de Produção é considerado o

sucessor revolucionário do taylorismo e do Sistema Ford. Assim como o Sistema

Ford, o STP está baseado no sistema de fluxo de trabalho, a diferença está na

eliminação do depósito pelo Sistema Toyota. Além disso, o Sistema Ford tem fixo a

ideia de produzir, de uma só vez, uma boa quantidade do mesmo item, enquanto o

Sistema Toyota sincroniza a produção de cada unidade (OHNO, 1997).

Contudo, para Womack, Jones e Roos (2004), a maior diferença entre a

produção em massa e a produção enxuta reside em seus objetivos finais. Os

produtores em massa estabelecem para si mesmos uma quantidade tolerável de

defeitos, num nível máximo de estoques aceitável e numa limitada variedade de

produtos padronizados. Enquanto isso, os produtores enxutos desejam a perfeição,

a ausência de defeitos e a produção com estoque zero.

O produtor enxuto combina as vantagens da produção artesanal e em massa,

evitando os altos custos dessa primeira e a rigidez desta última. A produção enxuta

emprega trabalhadores multiqualificados em todos os níveis da organização, além

de máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas (WOMACK;

JONES; ROOS, 2004).

Para Ohno (1997), um dos principais pontos do STP é identificar e eliminar

completamente os desperdícios. Para isso, é necessário que as quantidades

produzidas sejam iguais às quantidades necessárias. Na produção, “desperdício” ou

24

“perda” se refere a todos os elementos de produção que só aumentam os custos

sem agregar valor.

De maneira similar, Shingo (2007) afirma que a principal característica do STP

consiste em sua ênfase na produção sem estoque e destaca que a gestão da Toyota

é 80% eliminação das perdas, 15% um sistema de produção e apenas 5% o

Kanban.

Nesse sentido, Ohno (1997) identifica e Liker (2005) conceitua os sete

principais tipos de perdas, descritos a seguir:

Superprodução – Ocorre quando são produzidas quantidades maiores que

as demandadas pelo cliente, o que causa perda por excesso de pessoal e de

recursos materiais. Produzir antecipadamente também gera desperdício na

forma de estoque excessivo.

Espera – Funcionários que ficam vigiando a máquina automática processar,

ou aguardando por ferramentas, peças, informação e materiais são situações

de perdas por espera.

Transporte – Material entregue longe do local de aplicação, transporte de

estoque em processo e de peças por longas distâncias geram transporte e

movimentações desnecessárias.

Processamento – Quando o trabalho não é executado corretamente e há

necessidade de retrabalho, movimentos inúteis efetuados nas atividades,

ferramentas inadequadas na produção de serviços e projetos de baixa

qualidade são exemplos de processamento incorreto.

Estoque – Está relacionado à matéria-prima, estoque em processo e

produtos acabados além do necessário. O estoque extra oculta problemas

como o desbalanceamento da produção, entregas atrasadas dos

fornecedores, defeitos e equipamentos em conserto.

Movimento – Refere-se a movimentos desnecessários realizados por

funcionários para procurar, pegar ou empilhar peças e ferramentas, assim

como caminhadas realizadas durante o serviço devido a problemas de fluxo.

Produtos defeituosos – Os defeitos na produção ocasionam retrabalho ou

descarte provocando desperdício de material e mão-de-obra irrecuperáveis.

Substituir a produção e inspecionar significa perdas de recursos.

25

Para Liker (2005) e Liker e Meier (2007) existe um oitavo tipo de perda que é

a “não utilização da criatividade dos funcionários”, que se caracteriza pela perda de

tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não

envolver ou não escutar seus funcionários.

Koskela (2004) também propôs uma oitava categoria de perda denominada

de improvisação (making do), a qual se refere às situações em que as atividades são

iniciadas sem todas as condições necessárias para a sua execução, ou mesmo se a

execução de uma tarefa prossegue embora a disponibilidade de pelo menos uma

condição tenha cessado, tal como falta de material, mão-de-obra e ferramentas.

Ainda segundo Liker e Meier (2007) e Liker (2005), Ohno considerava que a

perda mais importante era a superprodução, pois ela gera a maioria dos outros tipos

de perda. Produzir antes ou em quantidade maior do que o cliente deseja em

qualquer operação no processo de fabricação leva necessariamente à formação de

estoque em algum ponto posterior no processo.

Para Abdelhamid (2004), a minimização de perda em um sistema de

produção é um dos fundamentos da produção enxuta. O Autor exemplifica como

perdas o excesso de estoques, etapas desnecessárias no processo e trabalhadores

ociosos.

De acordo com Shingo (2007), os movimentos dos operadores podem ser

classificados como operação e perda. A perda é qualquer atividade que não

contribui para as operações.

Esse mesmo Autor aponta alguns exemplos de metodologias aplicadas pela

Toyota para eliminar perdas:

Inspeção preventiva através de dispositivos do tipo Poka-yoke, os quais

eliminam os defeitos na origem e reduzem as horas de inspeção à zero;

melhorias no leiaute eliminam a necessidade de transporte;

a sincronização dos processos elimina a estocagem entre processos e a

implementação de fluxos de peças unitárias elimina as esperas de lote.

Para a Toyota essa é a chave para entender como menos pode ser mais:

menos significa menos partes produzidas em algumas etapas individuais no

processo e mais significa obter mais atividades com valor agregado realizadas em

todo o processo (LIKER; MEIER, 2007).

26

2.2.3 Princípios e Regras do Pensamento Enxuto

Womack, Jones e Roos (2004) atribuem à expressão “produção enxuta”,

termo cunhado por John Krafcik, pesquisador do International Motor Vehicle

Program (IMVP), para o processo que utiliza menores quantidades de recursos em

comparação ao que é utilizado na produção em massa e a conceituam como a

seguir:

A produção enxuta é “enxuta” por utilizar menores quantidades de

tudo em comparação com a produção em massa: metade do esforço

dos operários na fábrica, metade do espaço para fabricação, metade

do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento

para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer

também bem menos da metade dos estoques atuais no local de

fabricação, além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma

maior e sempre crescente variedade de produtos (WOMACK;

JONES; ROOS, 2004, pg.03).

Para Womack e Jones (1998), o pensamento enxuto pode ser resumido em

cinco princípios que traduzem os fundamentos do Sistema Toyota de Produção,

descritos a seguir:

Valor - Só pode ser definido na perspectiva do cliente final. O pensamento

enxuto deve começar com uma tentativa consciente de definir precisamente o

valor em termos de produtos específicos, com capacidades específicas, a

preços específicos, por meio do diálogo com clientes específicos. O valor

deve ser analisado conjuntamente com clientes e fornecedores, a fim de

questionar as antigas definições, para saber o que é realmente necessário.

Cadeia de valor - São todas as ações necessárias para executar um produto

específico por meio das três tarefas gerenciais críticas: a tarefa de solução de

problemas, a tarefa de gerenciamento da produção e a tarefa de

transformação física. Na análise da cadeia de valor deverão ser observadas

as ações que criam valor, as que não criam valor, mas são inevitáveis, e as

que não criam valor e devem ser evitadas ao longo de sua extensão, a fim de

eliminar os desperdícios.

27

Fluxo – Os processos devem fluir sem interrupções ao longo das etapas de

produção organizadas em sequência, a fim de evitar a formação de estoques

até o cliente final. O produto passa de uma atividade para a seguinte

normalmente dentro de uma única célula de fluxo contínuo.

Produção puxada – Um produto ou serviço só deve ser produzido quando

demandado pelo processo posterior ou cliente final, o que significa produzir a

quantidade correta, no momento certo e com o menor lead time.

Perfeição – É o princípio fundamental do pensamento enxuto. A perfeição é o

valor perfeitamente especificado fluindo ao longo de uma cadeia de valor

perfeita canalizada por meio de uma iniciativa perfeita. Atingir a perfeição é

impossível, mas a melhoria contínua é uma forma de aperfeiçoar os

procedimentos.

May (2007) afirma que a busca sistemática da perfeição é a disciplina de

incrementos, trabalho duro e é tarefa de todos; que buscar a perfeição transforma o

presente em futuro, por criar novos processos, novos produtos e novos serviços.

Além disso, a grande maioria das inovações eficazes na indústria resultou de uma

busca rigorosa pela melhor solução.

Bertelsen e Koskela (2004) destacam que os cinco princípios tornam evidente

que a otimização do fluxo – de valor para o cliente – é o princípio orientador. Os três

princípios médios focam diretamente nisso, enquanto o primeiro e o quinto podem

ser vistos como objetivos gerais.

Womack e Jones (2006), a partir da observação de que os processos

possuem características comuns e fundamentais, apontam a necessidade dos

líderes caminharem pelo processo existente conversando com consumidores,

representantes e funções, departamentos e empresas com as quais mantêm

contato, e ensinam alguns passos para uma transformação lean:

Declarar claramente o objetivo do processo, isto é, o que o cliente quer

receber como valor;

desenvolver medidas de desempenho que mostrem se o objetivo está sendo

satisfeito;

registrar cada etapa do processo, para o consumidor e também para o

provedor, do início ao fim;

28

avaliar cada etapa do processo para determinar se ele de fato cria valor para

o consumidor e para o provedor.

Liker (2005), com base em vinte anos de pesquisa na Toyota, sintetizou

quatorze princípios de gestão, que constituem o Modelo Toyota, com o objetivo de

disseminar a aprendizagem. Esses princípios estão divididos em quatro amplas

categorias denominadas “4 Ps”:

Seção I – Filosofia (Philosophy) de longo prazo.

Princípio 1 – Basear as decisões administrativas em uma Filosofia de Longo

Prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo.

Seção II – O Processo (Process) certo produzirá os resultados certos.

Princípio 2 – Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à

tona.

Princípio 3 – Usar sistemas puxados para evitar a superprodução.

Princípio 4 – Nivelar a carga de trabalho.

Princípio 5 – Construir uma cultura de parar e resolver problemas, para obter

a qualidade desejada logo na primeira tentativa.

Princípio 6 – Tarefas padronizadas são a base da melhoria contínua e da

capacitação dos funcionários.

Princípio 7 – Usar o controle visual para que nenhum problema fique oculto.

Princípio 8 – Usar somente tecnologia confiável e plenamente testada que

atenda a funcionários e processos.

Seção III – Valorização da Organização através do desenvolvimento de seus

funcionários e parceiros (People/Partners).

Princípio 9 – Desenvolver líderes que compreendam completamente o

trabalho, vivam a filosofia e a ensinem aos outros.

Princípio 10 – Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a

filosofia da empresa.

Princípio 11 – Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-

os e ajudando-os a melhorar.

Seção IV – A solução contínua (Problem Solving) de problemas na origem

estimula a aprendizagem organizacional.

29

Princípio 12 – Ver por si mesmo para compreender completamente a

situação.

Princípio 13 – Tomar decisões lentamente por consenso, considerando

completamente todas as opções e implementá-las com rapidez.

Princípio 14 – Tornar-se uma organização de aprendizagem pela reflexão

incansável e pela melhoria contínua.

A Figura 2.1 enfatiza a relação existente entre os “4 Ps” e os 14 Princípios do

Modelo Toyota.

Figura 2.1 - Relação entre os 4Ps e os 14 princípios do Modelo Toyota.

Fonte: Liker (2005, p.28).

No Quadro 2.1 apresenta-se uma proposta de Lorenzon (2008) para

comparação entre os cinco princípios do pensamento enxuto propostos por Womack

e Jones (1998) e os quatorze princípios do Modelo Toyota propostos por Liker

(2005). Aquele Autor considera que os quatorze princípios propostos por Liker

assemelham-se a um desdobramento dos cinco princípios propostos por Womack e

Jones (1998) e que, por estarem mais bem divididos, facilitam mais a implementação

da produção enxuta.

30

Cinco Princípios do Pensamento

Enxuto

Quatorze Princípios do Modelo Toyota

Valor 1. Decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto prazo. 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). 9. Desenvolver líderes que vivam a filosofia e a ensinem aos outros. 10.Desenvolver pessoas e equipes que sigam a filosofia da empresa.

Fluxo de valor 2. Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona. 11.Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar. 13.Tomar decisões lentamente por consenso, implementá-las com rapidez.

Fluxo 6. Tarefas padronizadas são a base da melhoria contínua e da capacitação dos funcionários. 8. Usar tecnologia confiável e testada que atenda a funcionários e processos.

Puxar 3. Usar sistemas puxados para evitar a superprodução.

Perfeição 5. Cultura de parar e resolver problemas, para obter a qualidade desejada logo na primeira tentativa. 7. Usar o controle visual para que nenhum problema fique oculto. 12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situação (genchi genbusu). 14. Tornar-se uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável (hansei) e da melhoria contínua (kaizen).

Quadro 2.1 - Comparação entre os cinco princípios propostos por Womack e Jones (1998) e os

quatorze princípios de Liker (2005).

Fonte: Lorenzon (2008, p.31).

Spear e Bowen (1999) estudaram a aplicação das ferramentas lean em

empresas americanas e perceberam que a maioria das empresas que

implementaram o Sistema Toyota de Produção obtiveram melhoria em seus

sistemas de produção, porém pouquíssimas obtiveram os mesmos ganhos que a

Toyota. Eles identificaram quatro regras que existem na base do STP que são

fundamentais para o crescimento dinâmico e para melhorias com sucesso na

implementação do sistema, que denominaram de DNA da Toyota, descritas a seguir:

31

Regra 1 - Todo trabalho deve ser altamente especificado em conteúdo,

sequência, tempo e resultado.

Em uma fábrica da Toyota todos os processos são feitos na mesma ordem,

com as mesmas ferramentas e seguindo as mesmas especificações.

Regra 2 – Toda comunicação entre empregados deve ser padronizada, direta

e sem ambiguidades.

A Toyota usa o sistema Kanban, em que um cartão informa a peça numerada,

a quantidade necessária, e o trabalhador que a usará. A Toyota reconhece

que os empregados precisam da ajuda um dos outros e designa um

assistente para responder imediatamente aos questionamentos.

Regra 3 – Todo fluxo de produto e serviço deve ser especificado por um

caminho simples e direto.

As linhas de montagem são executadas sem voltas para impedir a desordem

nas operações.

Regra 4 – Todas as melhorias devem ser feitas por um método científico.

Os empregados descobrem as regras por meio da resolução de problemas,

quando são questionados por supervisores, para avaliar criticamente o

trabalho que está sendo realizado.

Lima (2007) salienta que os princípios e regras do Sistema de Produção

Enxuta vão além de técnicas e métodos para eliminação de desperdícios no sistema

de produção, eles dão a base para um sistema gerencial voltado para soluções de

problemas humano-comportamentais, com reflexo no desempenho organizacional.

Ainda segundo esse Autor, além da necessidade do envolvimento dos

colaboradores no processo de melhoria, é necessária ainda uma mudança de

cultura por meio da estrutura organizacional, do estilo gerencial e da redefinição de

funções e cargos estabelecidos em planejamentos estratégicos para implementação

dos princípios do pensamento enxuto.

32

2.3 GESTÃO DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO

Segundo Ballard e Howell (1998), construção é um tipo diferente de produção.

É essencialmente uma combinação de fabricação e montagem, de posição fixa e

originada no local. Consequentemente possui as características de produção local,

de produto único e equipes temporárias. A construção abrange um leque que varia

de projetos lentos, certos e simples de um lado, e, por outro lado, de projetos

rápidos, incertos e complexos.

Nesse sentido, Vrijhoef e Koskela (2005) declaram que a maioria dos objetos

construídos são relativamente produtos únicos, não só porque são concebidos como

um produto único, mas também porque o contexto de cada objeto e o processo de

construção é sempre diferente; a localização, a situação econômica e as condições

de solo e clima.

Ainda segundo esses Autores, a construção é um tipo específico de indústria

de projetos com certas peculiaridades que influenciam as características dos

produtos fabricados, os meios de produção e a própria indústria. Destacam que as

três principais peculiaridades de produção na construção são: produção local,

organização temporária e produção única.

Salientam ainda que essas peculiaridades estão ligadas entre si, mostram

uma relação lógica e de causalidade conforme mostra a Figura 2.2 e devem ser

minimizadas ou resolvidas de forma integrada.

Figura 2.2 - Relações entre as peculiaridades da produção na construção.

Fonte: Adaptada de Vrijhoef e Koskela (2005, p.4).

33

Bertelsen e Koskela (2004) afirmam que em um tipo único de produção se

torna necessário integrar os processos de concepção e produção. O produto único

torna, nas fases posteriores do processo, o fluxo de informação tão importante

quanto o fluxo de materiais e equipamentos, o que aumenta consideravelmente a

complexidade do projeto.

A indústria da construção depende, em grande parte, da aplicação de um

sistema informal de comportamentos e gestão para funcionar adequadamente.

Como causa raiz dos problemas está a disparidade das características dos sistemas

formais e informais em relação às necessidades reais. O sistema formal (contratos,

planos etc.) não reconhece a incerteza da interdependência das operações dos

processos de construção. O sistema informal de gestão está orientado a manejar a

incerteza e a interdependência, mas produz um clima de crise endêmica, que se

torna perpetuante (KOSKELA, 2000).

Segundo Peneirol (2007), no caso da construção, pode-se considerar de uma

forma distanciada, a existência de cadeias de montagem onde ocorrem

encadeamentos de atividades que se executam de forma ordenada e em que existe

liberação de uma para acontecer outra. Mas, na verdade, verifica-se que são

frequentes as alterações da ordem de montagem e que também é muito comum

ocorrer fabricação.

Koskela (1992, 2000) ressalta que uma série de soluções tem sido oferecida

para aliviar os problemas crônicos na construção. Atualmente, computador integrado

à construção é visto como uma importante maneira de reduzir a fragmentação na

construção, que é considerada como a maior causa da existência de problemas.

Construção robotizada e automatizada, intimamente associada com construção

integrada com computador, é outra solução promovida por pesquisadores.

Contudo, ainda segundo esse Autor, ao menos até agora não há sinais de

melhorias significativas resultantes dessas soluções imaginadas, e a introdução de

computadores na construção não fornece qualitativamente nada novo do ponto de

vista de análises teóricas de sistemas de produção. Computação só vale a pena na

medida em que pode contribuir para a realização dos princípios da produção.

34

2.4 CONSTRUÇÃO ENXUTA

2.4.1 Da Produção Enxuta à Construção Enxuta

Em contraste com a maioria dos outros setores de produção, a produção

artesanal prevaleceu em grande parte da construção no século XX. A evolução da

construção civil não tem sido similar à da manufatura, em que aumentos de

produtividade ocorreram durante o século XX devido às mudanças nos modelos de

produção (KOSKELA, 2000).

Ainda segundo esse Autor, os muitos problemas da construção têm levado a

vários esforços de desenvolvimentos, iniciados por governantes, pela própria

indústria e por comunidades científicas. Esses esforços incluem industrialização e

mecanização, tentativas de mudar relações contratuais e organizacionais,

construção integrada por computador e automação da construção, qualidade e

recentemente também, até certo ponto, produção enxuta.

Com essa visão, em seu relatório de 1992, Koskela identifica dois tipos de

fenômenos em todos os sistemas de produção: conversões e fluxos, e ensina que

na concepção, no controle e na melhoria dos sistemas de produção, ambos os

aspectos devem ser considerados. E define o novo modelo de produção como

segue:

Produção é um fluxo de material e/ou informação da matéria-prima

ao produto final (Figura 2.3). Neste fluxo, o material é processado

(convertido), é inspecionado, está esperando ou está se movendo.

Estas atividades são inerentemente diferentes. O processamento

representa o aspecto de conversão da produção; inspecionar, mover

e esperar representam o aspecto de fluxo da produção (KOSKELA,

1992, pg.15).

35

Figura 2.3 – Produção como um processo de fluxo.

Fonte: Adaptada de Koskela (1992, p. 15, 2000, p. 56).

Nessa dimensão, para Shingo (2007), processo é o caminho pelo qual a

matéria-prima é transformada em produto. O Autor descreve esses elementos de

processo como a seguir:

Transporte – Movimento de materiais ou produtos, isto é, mudanças em suas

posições.

Processamento – Uma mudança física no material ou na sua qualidade.

Inspeção – Comparação com um padrão estabelecido.

Esperas – Período de tempo durante o qual não ocorre nenhum

processamento, inspeção ou transporte.

Para esse Autor, apenas o processamento aumenta o valor agregado,

enquanto os outros três – inspeção, transporte e esperas – podem ser vistos como

perda, e não só não agregam valor como, na maior parte das vezes, apenas elevam

os custos.

Para Rooke et al. (2007), o conceito de fluxo é definido em oposição ao

conceito de transformação. A concepção de fluxo, em contraste ao conceito de

transformação, trata o processo holisticamente, como contínuo, e o tempo é central

para a sua compreensão. Os eventos, em vez de objetos, são unidades chaves, e a

distinção chave entre um fluxo de processo e um fluxo operacional é que processos

são essencialmente passivos e influenciados por operações.

Para Koskela (2000) e Bertelsen e Koskela (2002), o modelo de produção

pode ser conceitualizado em três maneiras complementares, nomeadas de teoria de

produção TFV. Ressaltam que, na gestão da produção, esses aspectos deveriam

ser simultaneamente enfrentados:

36

Transformação (T) - A produção é vista como uma transformação de inputs

em outputs.

Fluxo (F) – Vê a produção como um fluxo, em que, além da transformação,

há etapas de espera, inspeção e movimentação.

Geração de valor (V) – A produção é vista como um meio para o

cumprimento das necessidades do cliente.

A consolidação dessas três visões é exibida na Figura 2.4 e demonstra a

necessidade de uma gestão equilibrada.

Figura 2.4 – Gestão tripartida da construção.

Fonte: Adaptada de Bertelsen e Koskela (2002, p. 6).

Para esses Autores, a conceitualização convencional de produção dentro da

construção tem sido baseada somente no conceito de transformação e o modelo

TFV mostra que a construção deveria ser entendida como geração de valor para o

cliente.

Nesse sentido, Koskela (2000) ao considerar a evolução da construção na

prática e na teoria chega à conclusão de que o conceito de transformação tem sido,

e ainda é, uma base conceitual importante da construção. Contudo, parece que os

métodos baseados no conceito de transformação não tiveram sucesso e nunca

penetraram profundamente na construção. Ao contrário, o modelo informal de gestão

e organização, característico de produção artesanal, pode ainda hoje ser claramente

observado (KOSKELA, 2000).

37

Além dos fluxos de montagem, de materiais e de informações, existe outro

tipo de fluxo na produção que necessita ser devidamente gerenciado, denominado

“fluxo de trabalho”. Esse fluxo refere-se ao conjunto de operações realizadas por

cada equipe no canteiro de obras. A operação, neste contexto, refere-se ao trabalho

realizado por equipes ou máquinas (ISATTO et al. 2000).

A Lean Construction é a abordagem lean no setor da construção e tem

evoluído com identidade própria, seguindo um caminho particular e de entendimento

diferenciado, mas com o sentido de tal como se verificou em outras indústrias com

as ideias lean, de obter melhoria da produtividade e bons resultados, isto é, valor

para o cliente e, ao mesmo tempo, lucro para a empresa (PENEIROL, 2007).

Traduzido para a construção civil, o modelo gerencial utilizado na manufatura

traz agora respostas para um mercado diferenciado. E, apesar das diferenças, a

conversão da Lean Production ou Produção Enxuta em Lean Construction ou

Construção Enxuta gera enormes ganhos a esse setor (SOUZA; BRANDSTETTER;

AMARAL, 2010).

Para Isatto et al. (2000), a diferença básica entre a filosofia gerencial

tradicional e a Lean Production é essencialmente conceitual. A mudança mais

importante é a introdução de uma nova forma de entender os processos.

Segundo Howell e Ballard (1999), a Construção Enxuta é uma nova maneira

de gerenciar, pensar e fazer o trabalho na construção. O objetivo, os princípios e as

técnicas da Construção Enxuta, em conjunto, formam a base para um novo processo

de projeto.

Ainda segundo esses Autores, a Construção Enxuta é diferente da gestão da

construção atual porque tem um conjunto de objetivos claros para o processo de

entrega, visa maximizar o desempenho no nível de projeto, projeta produto e

processo simultaneamente e aplica o controle da produção por toda a vida do

projeto.

Ballard e Howell (1998) afirmam que a revolução enxuta é essencialmente uma

revolução conceitual, no centro da qual estão os modelos de fluxo e valor. O modelo

de fluxo facilita a redução de desperdício e o modelo de valor facilita a maximização

de valor. Porém até o momento, a maioria do pensamento enxuto na construção

38

tem-se preocupado com a redução de desperdício. Segundo esses autores, fazer

Construção Enxuta tem ao menos duas partes:

Exigir da construção o que realmente pertence à fabricação de produto

contemporâneo e minimizar as peculiaridades da construção, a fim de tirar

proveito das técnicas lean desenvolvidas na manufatura;

desenvolver técnicas lean adequadas à construção dinâmica.

Koskela (1992) identifica as abordagens Just-in-time (JIT) e o Total Quality

Control (TQC) como as bases que deram origem à Construção Enxuta e cujo

detalhamento será feito na sequência:

2.4.2 Just-in-time (JIT)

Ohno (1997) define a base do Sistema Toyota de Produção como a absoluta

eliminação do desperdício, suportada por dois pilares: just-in-time e autonomação ou

automação com toque humano.

Segundo Ghinato (2000), a expressão em Inglês just-in-time foi adotada pelos

japoneses, inicialmente na indústria naval e posteriormente nas montadoras, mas

não se tem registro da data em que começou a ser utilizada. Portanto, o termo já era

conhecido e utilizado nas indústrias antes de ser desenvolvido na Toyota. Porém,

ainda segundo esse Autor, Ohno afirma que o conceito JIT surgiu da idéia de

Kiichiro Toyoda de que, numa indústria como a automobilística, o ideal seria ter

todas as peças ao lado da linha de montagem no momento exato da sua utilização.

De acordo com Shingo (2007), em Japonês, as palavras just-in-time

significam “no momento certo”, “oportuno”. No entanto, exprimem mais que se

concentrar no tempo de entrega; na verdade, o Sistema Toyota também realiza a

produção com estoque zero ou sem estoque, o que equivale a dizer que cada

processo deve ser abastecido com os itens necessários, na quantidade correta, no

momento necessário, ou seja, no tempo certo, sem geração de estoque.

Segundo Liker (2005), o just-in-time é um conjunto de princípios, ferramentas

e técnicas que permitem que a empresa produza e entregue produtos em pequenas

quantidades, com lead times curtos, para atender às necessidades dos clientes. O

39

JIT não tem a ver apenas com a redução de estoque, trata-se de um sistema de

expor problemas de modo que as pessoas possam resolvê-los (LIKER e MEIER,

2007).

Para Slack, Chambers e Johnston (2009), o JIT pode ser definido como a

seguir:

O just-in-time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa

aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele

possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o

fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e local

corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais

e recursos humanos. O JIT é dependente do equilíbrio entre a

flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é

alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um

envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma

filosofia chave do JIT é a simplificação (SLACK; CHAMBERS;

JOHNSTON, 2009, pg.452).

Segundo Ohno (1997), just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as

partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no

momento em que são necessárias e somente na quantidade necessária, podendo

assim atingir estoque zero.

No sistema just-in-time, os operários são responsáveis pela qualidade e pelo

controle do processo de forma que os erros são corrigidos por aqueles que os

causaram, oportunizando a reflexão das causas dos problemas e de como evitá-los.

Como é uma produção sem estoques, cada um é responsável por entregar a

“qualidade” para a etapa seguinte, pois a falta dessa seria imediatamente sinalizada

pela etapa seguinte, havendo desabastecimento (LORENZON, 2008).

2.4.3 Gestão da Qualidade Total (TQM)

Segundo Shingo (2007), a ideia e o método de controle da qualidade

originaram-se nos Estados Unidos, de onde foram transmitidos ao Japão. Os

japoneses estenderam o escopo do controle da qualidade para incluir atividades

40

globais de melhorias em relação a custo e segurança, obtendo resultados ainda

melhores.

A constatação de que a qualidade é importante surgiu de maneira

intensificada na década de 70 do século XX, com o renascimento da indústria

japonesa. Em 1980, os fabricantes de veículos japoneses, antes vistos com pouca

atenção pelos fabricantes norte-americanos, foram-se tornando competitivos no

mercado, criando dificuldades para os demais fabricantes de veículos mundiais

(GUELBERT, 2008).

Para Slack, Chambers e Johnston (2009), qualidade é a consistente

conformidade com as expectativas dos consumidores. A palavra “conformidade”

indica a necessidade de atender a uma especificação, o que significa fazer um

produto ou realizar um serviço conforme as especificações de projeto. É uma tarefa

básica na produção garantir que o produto ou serviço esteja conforme as

especificações.

Ainda de acordo com esses Autores, a qualidade pode ser definida como o

grau de adequação entre as expectativas do consumidor e sua percepção do

produto ou serviço.

Para Liker e Meier (2007), a qualidade é mais do que possuir o estado da arte

em termos de equipamento e procedimentos de qualidade registrados como ISO-

9000. A qualidade começa com as pessoas que fazem o trabalho com o valor

agregado. É importante treiná-las para ver os problemas de qualidade, para

participar da solução na raiz do problema e para encontrar oportunidades de

melhoria, o que exige a construção de uma cultura de qualidade.

Da mesma forma, Paladini (2006) afirma que os recursos humanos são os

agentes de transformação, ou seja, aqueles que mudam efetivamente a história da

empresa e sempre desempenham papel específico no esforço pela qualidade nas

organizações.

A gestão da qualidade foi introduzida por vários estudiosos e cada um deles

enfatizou um conjunto diferente de questões. Slack, Chambers e Johnston (2009)

acreditam que para compreender as origens da TQM é importante conhecer as

contribuições desses pioneiros em qualidade e as descrevem como a seguir:

Feigenbaum – Introduziu a noção de Gestão da Qualidade Total em 1957 e

41

lançou seu livro Total Quality Control, quando fazia o Doutorado no

Massachusetts Institute of Technology nos anos 1950. Para ele a TQM integra

as forças de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade de vários

grupos de uma organização.

W. Edwards Deming – É considerado no Japão o pai do controle da

qualidade devido às conferências apresentadas nesse país nos anos 1950. A

filosofia básica de Deming é que a qualidade e a produtividade aumentam à

medida que a variabilidade do processo diminui. Deming resumiu suas ideias

em seus 14 pontos para a melhoria da qualidade, nos quais ele enfatiza a

necessidade de métodos estatísticos de controle, participação, educação,

abertura e melhoria objetiva.

J. M. Juran – Incentivou as empresas a trocarem a visão tradicional de

qualidade de atendimento às especificações para uma abordagem de

atendimento ao usuário. É dele a expressão “adequação ao uso”.

K. Ishikawa – É o criador dos conceitos de Círculos de Qualidade e dos

diagramas de causa e efeito. Ele via a participação do trabalhador como a

chave para a implementação bem-sucedida de TQM.

G. Taguchi – Enfocou a qualidade da Engenharia e estimulou reuniões com

operários e gerentes visando criticar e desenvolver design de produto. Ele

utiliza também o conceito de perda imposta pelo produto ou serviço à

sociedade.

P. B. Crosby - Destacou os custos e benefícios da implementação de

programas de qualidade em seu livro Quality is free, no qual apresentou o

termo “zero defeito”.

De acordo com Liker (2005), Deming é considerado o pioneiro americano em

qualidade. Ele ensinou sobre qualidade e produtividade americanas em seminários

no Japão e ampliou o conceito de “cliente”, no qual cada pessoa ou passo em uma

linha de produção ou processo administrativo deve ser tratada como cliente e

receber exatamente o que precisa no tempo certo.

Ainda segundo esse Autor, Deming ensinou aos japoneses uma abordagem

sistemática para solução de problemas, o que mais tarde ficou conhecido como Ciclo

de Deming ou Ciclo Planejar – Fazer – Verificar − Agir (PDCA, em Inglês), que foi a

base para a melhoria contínua (Kaizen).

42

Segundo Hino (2009), Taguchi utilizou o projeto experimental como base para

desenvolver e estabelecer sua metodologia estatística na década de 1970. É um

método de planejamento que minimiza os custos de qualidade mediante a obtenção

de parâmetros que são menos sensíveis a alterações externas.

Esse Autor declara também que as empresas japonesas rejeitaram o modelo

de Taguchi, achando-o confuso, e somente na década de 1980 o método foi aceito

nos Estados Unidos.

Para Paladini (2006), os objetivos da Gestão da Qualidade Total podem ser

descritos como o desenvolvimento do planejamento estratégico da qualidade,

portanto, ocorre no nível da alta administração da organização. Uma decorrência

desse conceito é o envolvimento das pessoas que compõem os altos escalões da

empresa no esforço pela qualidade.

Porém, esse Autor afirma que a TQM enfatiza o gerenciamento da qualidade

em toda a empresa, envolvendo todos os setores, áreas e principalmente recursos,

numa abordagem sistemática para estabelecer e atingir metas de qualidade.

Ainda segundo Paladini, alguns autores defendem a ideia de que a

Administração Científica e os mecanismos de melhoria da qualidade partilham os

mesmos objetivos. Taylor falava em excelência em cada ramo da indústria e a

Administração Científica desenvolveu-se da necessidade de incrementar a

produtividade no início do século XX.

Segundo Liker e Meier (2007), os Círculos de Qualidade nunca foram

modismo na Toyota, mas sim uma ferramenta administrativa contínua para a

melhoria da qualidade e da produtividade, e são considerados um sinal da

organização altamente evoluída do STP.

Para a função produção das empresas de construção de edificações, o

critério competitivo de qualidade pode ser dividido em três dimensões: conformação

com os contratos, conformação com os projetos e qualidade no processo

construtivo. Essa última é uma das mais valorizadas e percebidas pelos clientes em

termos de acabamento e durabilidade entre outros itens (COSTA et al., 2010).

Para Isatto et al. (2000), a filosofia da TQM, apesar de ter trazido importantes

benefícios para o setor da construção civil, atende apenas de forma parcial às

necessidades das empresas, na medida em que os seus conceitos, princípios e

43

ferramentas não contemplam, com a devida profundidade, questões relacionadas à

eficiência e à eficácia do sistema de produção.

De acordo com Alves e Tsao (2007), a qualidade pode ser pensada como um

resultado do trabalho desenvolvido sob os conceitos lean, bem como a base para o

desenvolvimento de pacotes de trabalho que vão ajudar a produção a atingir seus

objetivos.

Hofacker (2007), baseado em estudos anteriores, apresenta uma estrutura

lógica subjacente à teoria de gerenciamento da produção, na qual as camadas da

pirâmide seguem uma progressão hierárquica vinculadas com os conceitos,

princípios e técnicas relacionadas ao Lean Thinking, conforme representação

exibida na Figura 2.5:

Figura 2.5 – Visão geral dos conceitos, princípios, implementação e técnicas do Lean Thinking.

Fonte: Adaptada de Hofacker (2007, p.17).

2.4.4 Princípios da Construção Enxuta

Na concepção da Lean Construction, Koskela (1992) apresentou onze

princípios básicos aplicáveis nos processos de fluxo e nas melhorias. Estes

44

princípios são descritos a seguir, assim como a contribuição de experiências de

diversos autores na sua aplicação:

Princípio 1 - Reduzir as atividades que não agregam valor

Atividades que agregam valor são aquelas que transformam materiais e/ou

informações no que é requerido pelo cliente, e as que não agregam valor (também

chamadas “desperdício”) são as atividades que consomem tempo, recursos ou

espaço, mas não adicionam valor (KOSKELA, 1992). Esse Autor afirma que existem

três causas para atividades que não agregam valor:

Projeto - em organizações hierárquicas, quando uma tarefa é dividida em

duas e executadas por diferentes especialistas. Atividades que não adicionam

valor aumentam: inspeção, movimento e espera.

Desconhecimento – ocorre principalmente na esfera administrativa de

produção, quando muitos processos não são desenvolvidos de maneira

organizada e de acordo com as necessidades do canteiro.

Natureza da produção – é natural que, quando o trabalho em processo tem de

ser movido de uma conversão para a próxima, ocorram atividades que não

agregam valor, como defeitos e acidentes.

Isatto et al. (2000) salientam que o princípio da eliminação de atividades de

fluxo não deve ser levado ao extremo. Existem atividades que não agregam valor ao

cliente final, mas são essenciais à eficiência global dos processos, por exemplo,

controle dimensional, treinamento de mão-de-obra e instalação de dispositivos de

segurança.

Da mesma forma, Romanel (2009) ressalta que este princípio não deve ser

utilizado de forma simplista, uma vez que nem todas as atividades que não agregam

valor são consideradas irrelevantes para o público interno. É o caso do

planejamento, faturamento e prevenção de acidentes, que não devem ser

suprimidas sem considerar se outras atividades surgirão no processo, para que

ocorra a sua redução.

45

Princípio 2 - Melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos

requisitos do cliente

De acordo com Koskela (1992), o valor é gerado por meio do cumprimento

dos requisitos do cliente, não como um mérito inerente de conversão. Para cada

atividade existem dois tipos de clientes, o cliente interno, que será o responsável

pela próxima atividade, e o cliente final.

O conceito de valor está diretamente vinculado à satisfação do cliente, não

sendo inerente à execução de um processo. Devem ser identificados claramente os

requisitos dos clientes internos e externos e essa informação deve ser considerada

no projeto do produto e na gestão da produção (FORMOSO, 2002).

Para Bernardes (2001), a busca desses requisitos, em um momento que

possibilite a sua consideração no planejamento da produção, evita o retrabalho e

pode dar a noção para o cliente de que a empresa é organizada e que se preocupa

com o prazo de entrega da obra.

Princípio 3 - Reduzir a variabilidade

Existem duas razões para reduzir a variabilidade: inicialmente, do ponto de

vista do cliente, um produto uniforme é mais bem aceito; em segundo lugar,

variabilidade, especialmente de duração de atividade, aumenta o volume de

atividades que não agregam valor (KOSKELA, 1992).

Esse Autor também considera que a padronização de atividades e a

implementação de procedimentos-padrão são, muitas vezes, o meio para reduzir a

variabilidade nos processos de conversão e processos de fluxo.

Bernardes (2001) observa que o processo de planejamento e controle da

produção facilita a implantação deste princípio, quando se busca a proteção da

produção mediante a consideração de tarefas passíveis de serem executadas.

Princípio 4 - Reduzir o tempo de ciclo

Para Koskela (1992), um fluxo de produção pode ser caracterizado pelo

tempo de ciclo, que se refere ao tempo requerido para um material atravessar o

46

fluxo. O tempo de ciclo pode ser definido como a somatória dos tempos necessários

para processamento, inspeção, espera e movimentação.

Conforme esse Autor, a melhoria básica racional na nova filosofia de

produção é comprimir o tempo de ciclo, que força a redução de inspeção, de

movimento e de tempo de espera. Segundo Isatto et al. (2000), a redução do tempo

de ciclo é um princípio que tem origem na filosofia just-in-time e envolve a

eliminação de atividades de fluxo que fazem parte do ciclo de produção, além de

mudanças nas relações de precedência entre atividades, eliminando

interdependências das mesmas, de forma que possam ser executadas em paralelo.

Princípio 5 - Simplificar pela minimização do número de passos e partes

Segundo Koskela (1992), a simplificação pode ser entendida como a redução

do número de componentes do produto ou do número de passos no fluxo de

material ou informação. A simplificação pode ser realizada, eliminando atividades

que não agregam valor ao processo de produção, pela reconfiguração de partes ou

passos que adicionam valor, ou por mudanças organizacionais.

Isatto et al. (2000) identificam algumas formas para atingir a simplificação,

como a utilização de elementos pré-fabricados, uso de equipes polivalentes e o

planejamento eficaz do processo de produção, buscando eliminar interdependências

e agregar pequenas tarefas em atividades maiores.

Bernardes (2001) aponta que outra forma de se garantir a implementação

deste princípio é por meio do planejamento e controle da produção, na medida em

que se consegue estabelecer, durante a etapa de preparação do processo de

planejamento, o desenvolvimento da produção em zonas de trabalho similares.

Princípio 6 - Melhorar a flexibilidade do produto

De acordo com Koskela (1992), uma das maneiras para se atingir este

princípio são projetos de produtos ou componentes modulares combinados com

outros princípios, especialmente redução do tempo de ciclo e transparência.

Para Isatto et al. (2000), a aplicação deste princípio pode ser por meio da

redução do tamanho dos lotes, do uso da mão-de-obra polivalente, da customização

47

do produto o mais tarde possível, e dos processos produtivos que permitam a

flexibilidade do produto sem grandes ônus para a produção.

Romanel (2009) considera que este princípio pode parecer contraditório ao da

simplificação. Contudo, a flexibilidade deve ocorrer simultaneamente à simplificação,

bem como com os demais princípios, especialmente a redução do tempo de ciclo e a

transparência.

Princípio 7 - Melhorar a transparência do processo

A falha de transparência no processo aumenta a possibilidade e reduz a

visibilidade de erros, e diminui a motivação por melhorias. O processo diretamente

visível pode ser atingido mediante os meios organizacionais ou físicos e exposição

pública de informações (KOSKELA, 1992).

Da mesma forma, Isatto et al. (2000) observam que o aumento da

transparência de processos tende a tornar os erros mais fáceis de serem

identificados no sistema de produção, ao mesmo tempo que aumenta o acesso às

informações necessárias à execução dos serviços.

Princípio 8 - Focar o controle no processo global

Há pelo menos dois pré-requisitos para focar controle no processo global.

Primeiro, o processo completo tem de ser mensurado e, em segundo lugar, é preciso

um responsável pelo controle de todo o processo (KOSKELA, 1992).

Para esse Autor, o controle de fluxo segmentado ocorre por duas causas: o

fluxo atravessa diferentes unidades em uma hierarquia ou cruza a organização. Para

fluxos interorganizacionais, a cooperação de longo prazo com fornecedores e a

construção de equipes tem de ser introduzidas com a meta de obter benefícios

mútuos de um fluxo total otimizado.

Princípio 9 - Introduzir a melhoria contínua no processo

Para Koskela (1992), o esforço para redução do desperdício e aumento de

valor do produto é uma atividade interativa, que deve ocorrer continuamente. Esse

48

Autor sugere alguns métodos para institucionalização da melhoria contínua: medir e

monitorar melhorias, definir metas de superação, atribuir responsabilidade da

melhoria a todos os trabalhadores, usar procedimentos padrões e conectar melhoria

ao controle. A meta é eliminar a raiz dos problemas em vez de enfrentar seus

efeitos.

Bernardes (2001) afirma que a melhoria contínua pode ser implementada no

planejamento e controle da produção à medida que são analisadas as decisões

tomadas para correção de desvios oriundos da coleta de dados do plano de curto

prazo.

Princípio 10 – Balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões

De acordo com Koskela (1992), para qualquer processo produtivo, os

aspectos de fluxo e de conversão têm um potencial diferente para melhoria: quanto

maior a complexidade do processo de produção, maior é o impacto da melhoria de

fluxo, também para os maiores desperdícios inerentes ao processo produtivo,

maiores são os benefícios na melhoria de fluxo em comparação à melhoria na

conversão.

A melhoria de fluxo pode ser iniciada com menores investimentos, mas

usualmente requer um tempo maior que uma melhoria na conversão. A questão é

que a melhoria de fluxo e a melhoria de conversão estão intimamente ligadas

(KOSKELA, 1992).

Por outro lado, Isatto et al. (2000) observam que as melhorias no

processamento são mais vantajosas quando existem perdas inerentes à tecnologia

que está sendo utilizada, assim seus efeitos serão mais imediatos.

Bernardes (2001) recomenda que este princípio deve ser observado durante a

etapa de projeto, bem como ao longo da formulação da estratégia de ataque à obra.

Princípio 11 - Benchmark

Segundo Isatto et al. (2000), consiste em um processo de aprendizado a partir

de práticas adotadas em empresas líderes num determinado segmento ou aspecto

específico da produção. Koskela (1992) acredita que com frequência benchmarking

49

é um estímulo importante para atingir avanços em melhoria mediante a

reconfiguração de processos.

Carvalho (2008) esclarece que esse não é um método aleatório de cópia de

informação, mas sim um processo estruturado etapa a etapa, com o objetivo de

avaliar os métodos de trabalho no mercado. Ainda segundo esse Autor, os

resultados desse processo permitem às empresas comparar seus produtos, serviços

e métodos de trabalho aos de organizações representantes das melhores práticas.

Para Guillou, Santos e Serra (2010), esses princípios são o fundamento

teórico da filosofia e devem transformar-se em diretrizes práticas que serão

utilizadas pela empresa no canteiro de obras.

Lorenzon (2008) considera que vários desses princípios são muito próximos e

se interdependem como explicados a seguir:

Os princípios “reduzir as atividades que não agregam valor”, “reduzir o tempo

de ciclo” e “simplificar pela minimização do número de passos e partes” buscam

identificar, reduzir ou eliminar as atividades denominadas de desperdícios. Aspectos

de qualidade podem ser contemplados no princípio “reduzir a variabilidade”. O

gerenciamento de prazo pode ser considerado no princípio “reduzir o tempo de

ciclo”. As necessidades do cliente encontram-se atendidas em “melhorar o valor do

produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente” e “melhorar a

flexibilidade do produto”.

2.4.5 Elementos e Ferramentas da Construção Enxuta

Com a expansão da Toyota, surgiu a necessidade de disseminar as

“melhores práticas” desenvolvidas pelo STP para outras plantas e também para seus

fornecedores. Assim, com esse objetivo, Fujio Cho, discípulo de Taiichi Ohno,

desenvolveu uma casa, que é um sistema estrutural para representar o Sistema

Toyota de Produção (Liker, 2005).

Heineck et al. (2009) apresentam uma nova concepção para essa casa do

STP, porém com representação voltada para a Construção Enxuta, como mostra a

Figura 2.6:

50

Figura 2.6 - Casa da Toyota, na concepção de Heineck, Rocha, Pereira e Leite.

Fonte: Adaptada de Heineck et al. (2009, p.55).

Desse modo, para Heineck et al. (2009), é muito importante mediante este

modelo alcançar a satisfação do cliente. A seguir, são apresentados os conceitos

para essa simbologia aplicados à construção segundo esses e outros Autores:

Base Tecnológica – A fundação ainda mais robusta enfoca os aspectos

tecnológicos da construção. As noções de nível, prumo, esquadro, absorção

de momentos fletores e torsores, de esforços cortantes, a resistência dos

materiais, as dosagens e curas de argamassas e concretos, a estanqueidade

e a corrosão (HEINECK et al. 2009).

Estabilidade – A estabilidade refere-se à previsibilidade, repetição,

constância, eliminação de variações, proteção contra surpresas e eventos

inesperados (HEINECK et al. 2009).

Transparência – É um dos fundamentos da excelência na manufatura e um

passo fundamental para empresas de construção, buscando por excelência

em seus sistemas de produção. A transparência é definida como a habilidade

de um processo de produção (ou suas partes) comunicar-se com as pessoas

(SANTOS et al. 1998).

Heijunka – É a necessidade de atacar a obra e o fornecimento de insumos

em quantidades pequenas e variadas, em sucessão ao longo do tempo

(HEINECK et al. 2009).

51

Padronização – O pensamento enxuto deriva dos programas de qualidade e

o trabalho padronizado é a alma dos sistemas de qualidade, e integra

programas firmemente estabelecidos de certificação da qualidade em

empresas de construção (HEINECK et al. 2009).

Kaizen – A filosofia da melhoria contínua começa com a suposição de que

não há soluções perfeitas ou que não se deseja gastar tempo demais para

tentar encontrar uma. É preciso estudar o trabalho em busca de pontos de

geração de perdas, identificar quais as melhorias a serem feitas de imediato,

ou em um intervalo de poucos dias, dedicar-se a essas melhorias e, ao

mesmo tempo, planejar e implementar os itens de longo prazo (LIKER;

MEIER, 2008).

Planejamento – O planejamento de obras é a grande ferramenta para tentar

contrabalançar incertezas, interesses conflitantes dos vários participantes do

processo e os efeitos da Natureza. Ele garante em grande parte a

estabilidade das operações (HEINECK et al. 2009).

Just-in-time – É um sistema ideal no qual os itens necessários chegam à

linha de produção no momento e na quantidade necessária.

Jidoka – (Autonomação) – A automação dos procedimentos com toque

humano. No ambiente da construção, esse pilar representa a autonomia dos

operários, a gerência autônoma dentro de parâmetros estabelecidos pela

programação e sua participação efetiva nas reuniões para definir os rumos da

obra (HEINECK et al. 2009).

Qualidade – É a garantia de que a obra seja executada de acordo com

parâmetros técnicos previamente estabelecidos (HEINECK et al. 2009).

Flexibilidade – O conceito é bastante amplo, dificultando a sua

operacionalização na construção. A flexibilidade do produto relaciona-se à

facilidade que a empresa tem de adaptar seus produtos aos clientes,

questionando-se o tipo de modificação, o quanto se poderá modificar e até

quando poderão ser solicitadas modificações pelos clientes (COSTA et al.,

2010).

Inovação – Fica evidente por meio de novas concepções arquitetônicas,

novos materiais de construção e novas formas de construir. Nesta última,

enquadra-se a Construção Enxuta, como filosofia inovadora e fonte potencial

52

de diferenciais competitivos (COSTA et al., 2010).

Custos – A redução de custos é tida como uma combinação de domínio de

prazos e atendimento aos requisitos da qualidade (HEINECK et al. 2009).

Cliente – São seus ocupantes temporários e definitivos. Assim, a parte

central é reservada para as operações de melhoria de qualidade de vida dos

trabalhadores, enquanto a obra está em andamento, e depois para a dos

moradores (HEINECK et al. 2009).

Segundo Alves e Tsao (2007), pesquisadores têm usado a informação

tecnológica não só como o desenvolvimento de ferramentas para apoiar a

implementação da Construção Enxuta, mas também o uso de linguagens de

programação e pacotes de software de apoio à concepção, planejamento, compras

e outras áreas na construção.

Picchi e Granja (2004) relacionam, na Figura 2.7, um conjunto de ferramentas

que apresentam uma correlação entre os cinco princípios de Womack e Jones

(1998), exemplos de ferramentas lean desenvolvidas em ambientes diferentes de

manufatura, adaptadas e já usadas em implementações na construção, além de

sugestões de ações para aplicações mais amplas e integradas para o setor.

53

Figura 2.7 - Exemplos de ferramentas lean já implementadas na construção e sugestões para aplicações mais amplas e integradas para o setor.

Fonte: Adaptada de Picchi e Granja (2004, p.6).

Para Lima (2007), somente as técnicas e ferramentas não são suficientes

para o sucesso. Para esse Autor é importante enfatizar a filosofia empresarial, uma

vez que as pessoas envolvidas devem ter a compreensão necessária para utilizar as

técnicas e ferramentas e devem estar motivadas a utilizá-las.

No próximo Capítulo são descritos o método de construção da pesquisa que

norteou o desenvolvimento deste Trabalho, a coleta de dados e o questionário

utilizado, assim como sua aplicação nos profissionais das empresas.

54

3 MÉTODO DE PESQUISA

Este Capítulo tem a finalidade de explicitar o método de pesquisa aplicado

nesse estudo. Apresenta-se a estratégia, o delineamento da pesquisa e o

instrumento de coleta de dados, na forma de um questionário de avaliação das

empresas em relação ao uso dos princípios da Construção Enxuta.

3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA

A pesquisa é o procedimento racional e sistemático, que se desenvolve ao

longo de um processo, mediante os conhecimentos disponíveis e a utilização

cuidadosa de métodos e técnicas, com o objetivo de proporcionar respostas aos

problemas propostos (GIL, 2010).

Para Lakatos e Marconi (2001), a pesquisa significa encontrar respostas para

questões propostas, utilizando métodos científicos. É um procedimento formal, que

se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para se descobrir verdades

parciais.

A pesquisa científica requer flexibilidade, capacidade de observação e de

interação com os pesquisados. Durante os processos de trabalho, seus instrumentos

devem ser corrigidos e adaptados visando aos objetivos da pesquisa

(GOLDENBERG, 2005).

Segundo Gil (2010), as pesquisas podem ser classificadas segundo sua

finalidade em duas grandes categorias: básica, que reúne estudos com o propósito

de preencher uma lacuna no conhecimento e aplicada, que é onde essa pesquisa se

enquadra, abrange estudos elaborados com a finalidade de resolver problemas no

âmbito das sociedades em que os pesquisadores vivem.

Tomando como base os seus objetivos, as pesquisas podem ser classificadas

em três grupos:

55

Exploratórias – Têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e

modificar conceitos e ideias, com o propósito de formular problemas mais

precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores (GIL, 1999).

Descritivas – Têm como objetivo a descrição das características de

determinada população ou têm como finalidade identificar possíveis relações

entre variáveis (GIL, 2010).

Explicativas – Além de analisar e registrar os fenômenos estudados, elas

buscam identificar suas causas através da aplicação do método

experimental/matemático ou por meio da interpretação viabilizada por

métodos qualitativos (SEVERINO, 2007).

Desse modo, esta pesquisa classifica-se como exploratória, pois tem como

propósito avaliar uma situação concreta desconhecida e proporcionar visão geral, do

tipo aproximativo acerca de determinado fato (LAKATOS; MARCONI, 2001; GIL,

1999).

De acordo com Martins (2010), a escolha da abordagem de pesquisa

segundo a natureza dos dados precede a escolha do método de pesquisa. Assim,

de acordo com os seguintes Autores, as abordagens ou técnicas dividem-se em três

tipos: quantitativa, qualitativa e abordagem combinada ou de métodos mistos, que é

a integração de dados quantitativos e qualitativos (MARTINS, 2010; CRESWELL,

2007; GOLDENBERG, 2005).

Para Martins (2008), as abordagens quantitativas são aquelas que envolvem

algum caráter numérico, permitindo mensurar, ou medir, variáveis. Nesse sentido,

para Martins (2010), o ato de mensurar variáveis de pesquisa é a característica mais

marcante e é uma das principais preocupações da abordagem quantitativa por

exercer um papel central no processo de realização da pesquisa.

Por outro lado, na pesquisa qualitativa, a preocupação não é com a

representatividade numérica, mas com o aprofundamento da compreensão de um

grupo social, de uma organização ou de uma instituição. Nela é possível observar

diretamente como cada indivíduo, grupo ou instituição experimenta a realidade

56

pesquisada, sem se preocupar em fixar leis para produzir generalizações

(GOLDENBERG, 2005).

Quanto à abordagem, esta pesquisa classifica-se como de métodos mistos,

pois as opiniões obtidas dos respondentes, que são variáveis qualitativas,

receberam uma pontuação e foram transformadas em números percentuais para a

operacionalização, a fim de viabilizar as mensurações e posterior análise. Todavia,

nessa pesquisa os aspectos qualitativos devem prevalecer nas análises dos dados,

tendo em vista sua natureza exploratória.

Tognetti (2006) resume na Figura 3.1 os cinco tipos de pesquisa científica e

suas subdivisões.

Figura 3.1 – Tipos de pesquisas científicas.

Fonte: Modificado de Tognetti (2006, p.13).

De acordo com Yin (2001), as condições para a escolha da estratégia de

pesquisa mais adequada são: identificar o tipo de questão que está sendo

apresentado, o controle que o pesquisador tem sobre os eventos e o grau de

enfoque em acontecimentos contemporâneos.

Esse mesmo Autor afirma que a primeira e mais importante condição para

diferenciar as várias estratégias de pesquisa é identificar o tipo de questão que está

sendo apresentado.

57

Neste Trabalho, a questão que orienta o desenvolvimento da pesquisa é:

Como está o nível de aplicação dos princípios da Construção Enxuta do ponto de

vista dos agentes da cadeia produtiva em empresas do setor de edificações que

atuam em Belém?

Assim, a estratégia de desenvolvimento desta pesquisa é o estudo de caso,

haja vista ser a estratégia escolhida quando se colocam as questões “como” e “por

que” e que, ao examinar acontecimentos contemporâneos, o pesquisador tem pouco

controle sobre os eventos e não pode manipular comportamentos relevantes (YIN,

2001).

Para Gil (2010), apesar do estudo de caso ter sido considerado durante muito

tempo como procedimento pouco rigoroso, hoje é encarado como o delineamento

mais adequado para a investigação de um fenômeno contemporâneo dentro de seu

contexto real, onde os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente

definidos.

O conceito acima corrobora a escolha do estudo de caso como o método de

pesquisa mais adequado para este Trabalho, que se propõe a analisar a opinião de

diferentes profissionais da cadeia produtiva no contexto de suas empresas.

Segundo Goldenberg (2005), o estudo de caso faz uma análise holística, na

qual considera a unidade social estudada como um todo, seja um indivíduo, uma

instituição ou uma comunidade, com o objetivo de compreendê-los em seus próprios

termos.

Gil (1999) caracteriza o estudo de caso como estudo profundo e exaustivo de

um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e

detalhado, tarefa considerada impossível por meio de outros delineamentos.

Yin (2001) ensina que o estudo de caso pode implicar em dois tipos: único e

múltiplos. Dessa forma, por utilizar quatro casos, este Trabalho caracteriza-se como

estudos de casos múltiplos, em que o pesquisador estuda conjuntamente mais de

um caso para investigar determinado fenômeno (GIL, 2010).

58

3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA

O desenvolvimento desta pesquisa é composto de quatro etapas:

Figura 3.2 – Delineamento da Pesquisa.

Etapa 1 – Revisão Bibliográfica

Segundo Gil (2010), a revisão bibliográfica é elaborada com o propósito de

fornecer fundamentação teórica e identificação do estágio atual do conhecimento

referente ao tema. Entretanto, sua principal vantagem está em permitir ao

pesquisador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que

poderia pesquisar diretamente.

A pesquisa se iniciou com uma revisão bibliográfica que abrangeu o estudo

de obras de referências da comunidade acadêmica, de anais de encontros

científicos, dissertações, teses e livros referentes ao pensamento enxuto, ao Sistema

Toyota de Produção e aos princípios e estudos de implantação da Construção

Enxuta. Foi dada ênfase neste estudo aos conceitos de Ohno (1997), Shingo (2007),

59

Liker et al. (2005, 2007, 2008), Womack et al.(1998, 2004, 2006), Koskela (1992,

2000) e pesquisadores nacionais, conforme apresentados no Capítulo 2.

O estudo desses textos que serviram de base para o referencial teórico

ocorreu durante todo o processo de pesquisa, e com base nesse estudo foram

retirados os conceitos fundamentais, as informações acerca do cenário nacional com

relação à utilização da Construção Enxuta e realizada a escolha do instrumento de

coleta de dados, o que possibilitou o desenvolvimento deste Trabalho.

Etapa 2 – Pesquisa de Campo

Segundo Severino (2007), na pesquisa de campo, a coleta de dados é feita

nas condições naturais em que os fenômenos ocorrem e são observados sem

intervenção e manuseio por parte do pesquisador. A observação deve ser precedida

de um levantamento de referencial teórico e de resultados de outras pesquisas

relacionadas ao estudo que lhe dê fundamentos, para que a técnica seja

adequadamente aplicada aos propósitos do estudo (MARTINS, 2008).

De acordo com Gil (1999), a observação constitui elemento fundamental para

a pesquisa. Desde a formulação do problema até a interpretação dos dados, a

observação desempenha papel imprescindível no processo de pesquisa. Porém, é

na fase de coleta de dados que o seu papel se torna mais evidente. Ainda segundo

esse Autor (2010), a observação enquanto técnica de pesquisa pode assumir três

modalidades: espontânea, sistemática e participante. Na observação espontânea,

adequada aos estudos exploratórios, o pesquisador, permanecendo alheio à

comunidade, grupo ou situação que pretende estudar, observa os fatos que aí

ocorrem.

De maneira similar, Yin (2001) afirma que as evidências para um estudo de

caso podem vir de seis fontes distintas: documentos, registros em arquivo,

entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos. As

observações diretas tratam de acontecimentos em tempo real e do contexto do

evento.

60

A segunda etapa deste Trabalho compõe-se de uma investigação de caráter

exploratório e, como fonte de evidências, utilizou-se de um questionário estruturado,

desenvolvido por Carvalho (2008), adaptado por Wiginescki (2009), aplicado aos

agentes da cadeia produtiva − diretores, engenheiros, operários, projetistas e

fornecedores − das empresas estudadas, cujo detalhamento está no item 3.3 e que

é apresentado na íntegra no Anexo A. Também durante essa fase, foram realizadas

observações diretas em canteiros de obras, assim como consulta aos arquivos

fotográficos de algumas empresas, que podem ser observados no Apêndice C. O

estudo se desenvolveu com a realização de levantamento em quatro empresas de

construção civil do setor de edificações na cidade de Belém, a fim de avaliar o nível

de utilização dos princípios da Construção Enxuta.

Etapa 3 – Análise e Discussão dos Resultados

Após a fase de coleta de dados, a partir das respostas obtidas na aplicação

do questionário, a fim de se ter uma visão geral e uma visão comparativa do nível de

aplicação dos princípios da Construção Enxuta, as informações foram resumidas em

tabelas para cada empresa.

A partir dessas tabelas foram elaborados gráficos radares preenchidos para

representar os pontos de vista de cada agente da cadeia produtiva, da média desses

pontos de vista e gráficos radares para comparação desses pontos de vista dentro

de cada empresa.

A análise foi realizada mediante o tratamento desses dados e a avaliação

seguiu as proposições dos objetivos da pesquisa definidos no Capítulo 1. Foi

elaborado o diagnóstico da aplicação dos princípios da Construção Enxuta e,

juntamente com a caracterização das empresas, estão descritos no Capítulo 4.

Etapa 4 – Conclusões e Proposições para Futuras Pesquisas

Após a realização dessas fases são apresentadas as conclusões, limitações e

são feitas as proposições para futuras pesquisas, baseadas nos objetivos de realizar

61

um diagnóstico da aplicação da Construção Enxuta segundo os pontos de vista dos

agentes da cadeia produtiva das empresas e na revisão bibliográfica, que estão

contidas no Capítulo 5.

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Para Martins (2008), o questionário é um importante e popular instrumento de

coleta de dados para uma pesquisa social, composto por um conjunto ordenado e

consistente de perguntas a respeito de variáveis e situações que se deseja medir ou

descrever.

Segundo Gil (1999), o questionário apresenta vantagens como:

A possibilidade de atingir grande número de pessoas, já que o questionário

pode ser enviado pelos Correios;

implica em menores gastos com pessoal, posto que os pesquisadores não

necessitam de treinamento;

garante o anonimato das respostas.

Por outro lado, Goldenberg (2005) aponta que um dos principais problemas

das entrevistas e questionários é detectar o grau de veracidade dos depoimentos e

identifica outras desvantagens, quais sejam:

Têm um índice baixo de resposta;

a estrutura rígida impede a expressão de sentimentos;

exige habilidade de ler e escrever.

Ainda de acordo com Martins (2008) é interessante avaliar a possibilidade do

uso de um instrumento para coleta de dados já desenvolvido e aplicado, que se

adapte às necessidades do estudo, pois o uso de um instrumento já testado poderá

garantir confiabilidade e validade às medidas a serem obtidas.

Para efetuar a coleta de dados, o instrumento utilizado neste Trabalho foi a

ferramenta de pesquisa desenvolvida por Carvalho (2008), adaptado por Wiginescki

(2009), de análise e avaliação das práticas da Construção Enxuta em empresas

construtoras. Trata-se de um questionário estruturado, baseado nos onze princípios

62

de Koskela (1992), no qual foram elaboradas perguntas fechadas e de múltipla

escolha relacionadas ao uso de cada princípio.

O questionário está dividido em seis partes, em que cada parte avalia os

pontos de vista dos agentes da cadeia produtiva da empresa e compara com a

percepção do cliente sobre a utilização dos princípios enxutos pela construtora. São

duzentas e cinco perguntas que estão distribuídas da seguinte maneira:

Diretoria - trinta e nove;

engenharia - trinta e quatro;

operário - vinte e oito;

projetista - trinta e sete;

fornecedor – trinta e seis;

cliente – trinta e um.

Segundo Carvalho (2008), o objetivo da aplicação do questionário entre vários

intervenientes da cadeia produtiva é estabelecer uma avaliação setorial das

diferentes áreas além de uma avaliação geral da empresa, na busca por bons

resultados na percepção do cliente.

Para a avaliação do grau de implantação da Construção Enxuta nas

construtoras foi adotada uma escala com quatro níveis, isto é, em número par, a fim

de evitar que o respondente involuntariamente aponte uma posição intermediária. As

perguntas apresentam quatro alternativas de respostas com níveis de

implementação que variam de 0 (zero) a 3 (três), conforme classificação adaptada

de Lucato et al. (2006)1 apud Carvalho (2008) apresentada a seguir:

Nível 0 – o princípio não está presente ou há grandes inconsistências em sua

implementação.

Nível 1 – o princípio está presente, mas há pequenas inconsistências em sua

implementação.

Nível 2 – o princípio está totalmente presente e efetivamente implementado.

1 LUCATO, Wagner Cezar; MAESTRELLI, Nelson Carvalho; VIEIRA JÚNIOR, Milton. Determinação

do grau de enxugamento de uma empresa: uma proposta conceitual. Revista de Ciência & Tecnologia, v.12, n.24, p. 25-38. jan. 2006.

63

Nível 3 – o princípio está totalmente presente, efetivamente implementado e

exibe melhoramentos na sua execução, nos últimos 12 (doze) meses.

Além disso, nesse questionário todos os princípios e todas as perguntas

foram considerados com pesos e importância iguais na Construção Enxuta. Na

análise de cada princípio foram efetuadas médias aritméticas dos resultados de cada

ponto de vista em cada um dos princípios analisados e essas médias foram

comparadas com um padrão de pontuação máxima. Esses resultados foram

apresentados em percentuais de desempenho em relação à utilização da


Os percentuais alcançados foram usados para classificação das empresas

conforme as faixas da Tabela 3.1, na qual o nível mais baixo de classificação é

definido como nível D, enquanto a mais alta pontuação é classificada como nível A.

Tabela 3.1 – Classificação das empresas em relação ao nível de Construção Enxuta.

NÍVEL SUBNÍVEL PERCENTUAL CARACTERÍSTICA

A AAA

AA

A

95 % a 100%

90% a 94%

85% a 89%

Busca pela perfeição na Construção Enxuta

B BBB

BB

B

80% a 84%

75% a 79%

70% a 74%

Consciência e aprendizado enxuto

C CCC

CC

C

65% a 69%

60% a 64%

55% a 59%

Foco em qualidade, mas baixo ou nenhum conhecimento em Construção Enxuta

D DDD

DD

D

50% a 54%

45% a 49%

0 a 44%

Baixo foco em melhorias. Conhecimento nulo sobre Construção Enxuta

Fonte: Adaptado de Hofacker et al.(2008, p.8)2, apud Carvalho (2008, p.56).

2 HOFACKER, Alexander et al. Rapid Lean Construction - quality rating model (LCR). In:

CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 16, 2008, Manchester - UK. Proceedings… Manchester, 2008. p. 241-250.

64

Os níveis de classificação das empresas estão também representados na

forma de gráfico de radar preenchido, que estão divididos nas mesmas faixas da

Tabela 3.1, isto é, da seguinte maneira:

Nível A – 85% a 100%

Nível B – 70% a 84%

Nível C – 55% a 69%

Nível D – 0 a 54%

O modelo para avaliação no formato de gráfico de radar preenchido conforme

mostra o Gráfico 3.1, também apresenta as mesmas cores adotadas na Tabela 3.1

para indicar os níveis de classificação e, do mesmo modo do estudo de Carvalho

(2008), é também uma das ferramentas utilizadas neste Trabalho para ilustrar os

resultados obtidos nos estudos de casos.

Gráfico 3.1 – Modelo para avaliação do uso da Construção Enxuta nas empresas.

Para facilitar o processo de comparação e permitir uma visão global dos

pontos de vista dos agentes da cadeia produtiva de cada empresa, esses pontos de

vista também estão agrupados em outro gráfico radar, porém sem preenchimento,

como pode ser verificado no Gráfico 3.2, a seguir:

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

1-Reduzir as atividades que não agregam valor

2-Melhorar o produto através requisitos do cliente

3-Reduzir a variabilidade

4-Reduzir o tempo de ciclo

5- Simplificar pela minimização de passos e partes

6-Melhorar a flexibilidade do produto

7-Melhorar a transparência do processo

8-Focar o controle no processo global

9-Introduzir a melhoria contínua no processo

10- Balancear melhorias em fluxos e conversões

11-Benchmark

Modelo para avaliação do uso da Construção Enxuta nas Empresas

nível A

nível B

nível C

nível D

65

Gráfico 3.2 – Modelo para comparação dos pontos de vista das empresas.

A aplicação desse questionário permite mapear os pontos fortes e fracos do

estado atual das empresas em relação ao uso da Construção Enxuta. Porém, como

a prática da Construção Enxuta não é estática, essa classificação do estado atual

possibilitará que as construtoras desenvolvam projetos de melhorias para

atendimento de suas necessidades de gestão e dos requisitos de seus clientes.

Além de Carvalho (2008) foram identificadas na revisão da Literatura as

seguintes pesquisas que utilizaram esse mesmo questionário:

Wiginescki (2009) – Utilizou a ferramenta para realizar o mapeamento do

estado atual da empresa construtora objeto de seu trabalho, cujo objetivo foi

desenvolver diretrizes para a aplicação de princípios da Construção Enxuta

nas áreas de planejamento e controle de obra, voltados ao aumento da

transparência em obras de curto prazo e pequeno porte.

Guillou et al. (2010) – Realizaram estudos de casos em duas construtoras de

médio porte do setor de edificações localizadas no Nordeste brasileiro para

avaliação da utilização dos princípios da Construção Enxuta.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Modelo para comparação dos pontos de vista das empresas

Diretoria

Engenharia

Operário

Projetista

Fornecedor

66

3.4 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO

Para aplicação do questionário, os contatos iniciais com as empresas que

aceitaram conhecer a pesquisa foram previamente agendados por telefone e,

posteriormente, foram realizadas visitas da pesquisadora às sedes ou aos canteiros

de obras das construtoras, conforme a disponibilidade dos prováveis respondentes.

Foram escolhidas dez empresas para efetivar este Trabalho, porém, apesar

da boa receptividade manifestada pelos representantes das empresas, somente

quatro das empresas contactadas se dispuseram a participar da pesquisa e

devolveram o questionário preenchido. Das empresas que não participaram, uma

alegou que seu nível de implantação da Construção Enxuta ainda está em um

patamar aquém do desejado e que, em outra ocasião, após a implantação de outros

procedimentos de melhorias, poderá participar. Outra empresa explicou que

atualmente está entregando e iniciando obras, portanto, seus profissionais estão

sem tempo para participar da pesquisa. As outras empresas não responderam aos

e-mails.

A definição das empresas de construção selecionadas para a realização dos

estudos de caso obedeceu aos seguintes critérios:

Atuar no setor de edificações;

ter conhecimento prévio e possível aplicação, mesmo que parcial, da

Construção Enxuta;

a empresa estar construindo na cidade de Belém.

Nas primeiras visitas às empresas, a pesquisadora apresentou o método e os

objetivos da pesquisa. Os questionários foram entregues impressos e depois

enviados por e-mail aos profissionais responsáveis pela empresa, gerentes técnicos

ou engenheiros de obra. Nesses momentos, foram solicitadas indicações dos

agentes da cadeia produtiva para responder cada parte do questionário.

Além da ferramenta desenvolvida por Carvalho (2008) foi entregue as

construtoras uma carta de apresentação da pesquisa, na qual foram solicitadas

informações gerais adicionais das empresas (Apêndice A).

67

Em seguida foi aplicado o questionário aos demais agentes da cadeia

produtiva, o que acontecia através da empresa ou por intermédio da pesquisadora,

mediante visitas aos escritórios e demais locais designados. Essas visitas aos

agentes da cadeia produtiva e os e-mails ocorreram entre os meses de fevereiro a

junho e agosto a outubro de 2011.

Como complemento de importância secundária ao contexto da pesquisa, em

outro momento, após a aplicação do questionário, a pesquisadora, por meio da

observação direta nos canteiros, acompanhada pelos engenheiros das obras, pode

identificar as boas práticas em uso pelas construtoras e verificou a validade dos

dados obtidos.

Durante essas visitas foram realizados registros fotográficos da organização,

dos locais de armazenamento de materiais, dos caminhos de fluxo e das atividades

nos canteiros de obras, com o propósito de obter fontes de evidências adicionais de

ações da Lean Construction nas obras. Também foram disponibilizados nas sedes

de algumas empresas alguns arquivos fotográficos de suas obras. A principal

finalidade desses registros é servir de ilustração (considerando que eles não serão

usados como dados a serem analisados).

3.5 APRESENTAÇÃO DOS DADOS

Concluída a fase de coleta dos dados com a aplicação do questionário, para

facilitar sua interpretação e análise, foram elaboradas tabelas resumidas e tabelas

de avaliação da média geral, nas quais são apresentadas as pontuações de

aplicação, levantadas em cada empresa, relacionadas às práticas dos princípios da


Na elaboração das tabelas foi considerada a média do ponto de vista de cada

agente da cadeia produtiva em relação a cada princípio relacionado a uma escala de

quatro variáveis no intervalo de 0 a 3, considerando, portanto, a variável 3 como o

nível ideal de atuação e de comparação para as empresas.

A partir dessas tabelas, que se encontram nos itens de análise dos resultados

e no Apêndice B, foram criados os gráficos radar e radar preenchido. O propósito da

68

elaboração dessas representações gráficas é permitir que se observe o grau de

aplicação dos princípios da Construção Enxuta em cada empresa dentro do modelo

dimensional. São apresentados gráficos de avaliação média geral das empresas, da

opinião de cada agente da cadeia produtiva e de comparação dos pontos de vista

desses membros. A área preenchida do gráfico radar representa a aplicação dos

princípios pelas construtoras.

Os gráficos radares elaborados com linhas e sem preenchimento, com os

pontos de vista dos membros da cadeia produtiva de cada empresa, têm o objetivo

de permitir uma visão global e a comparação das opiniões dentro das empresas.

As tabelas e os gráficos de avaliação geral e de comparação dos agentes da

cadeia produtiva não levam em conta a percepção do cliente final, a qual servirá

apenas para comparação e pode ser usada no futuro para a identificação de ações

que possibilitem a redução ou eliminação das deficiências por parte das empresas

na busca de melhoria.

A fim de preservar a identidade das construtoras que colaboraram com este

Trabalho, não são divulgados seus nomes e são aqui identificadas como empresa A,

empresa B, empresa C e empresa D.

Esses estudos de casos tiveram por delimitação a participação de quatro

empresas com a seguinte classificação: duas empresas de grande porte3, uma

empresa de médio porte e uma empresa de pequeno porte. Restringem-se a um

reduzido número de empresas que constroem para as classes A, B, C e D. Portanto,

considerando os poucos dados disponíveis, os resultados obtidos não poderão ser

utilizados como dados estatísticos ou probabilísticos e não têm a intenção de

generalização para o setor.

No próximo Capítulo, são apresentadas as informações gerais das empresas

pesquisadas, a análise e a discussão dos resultados obtidos no estudo multicasos.

3 De acordo com o critério de classificação utilizado pelo IBGE e SEBRAE-SC, por número de

empregados. São consideradas como microempresas as que possuem até 19 empregados. Pequeno porte, de 20 a 99 empregados. Médio porte, de 100 a 499 empregados e a partir de 500 empregados, grande porte.

69

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Este Capítulo tem por objetivo fornecer uma visão geral das empresas

estudadas, apresentar, analisar e discutir os resultados obtidos durante a pesquisa.

A análise dos dados consiste em classificar as informações coletadas quanto à

implementação dos princípios da Construção Enxuta e, portanto, determinar o grau

de enxugamento das empresas que foram objeto dos estudos de casos.

4.1 EMPRESA A

4.1.1 Caracterização da empresa A

A empresa A está atuando no mercado da construção civil de Belém há quase

vinte anos, no segmento de incorporação imobiliária residencial e comercial. Possui

em seu quadro funcional cerca de quinhentos funcionários distribuídos em funções

administrativas, técnicas e operacionais. A empresa está enquadrada como de

grande porte conforme classificação do SEBRAE. Seus empreendimentos

atualmente são direcionados aos segmentos das classes A e B e estão localizados

na cidade de Belém.

Esta empresa já entregou onze empreendimentos, com área equivalente a

aproximadamente 55.000 m². No momento, a empresa está trabalhando em três,

com área total aproximada de 13.000 m².

4.1.2 Análise dos resultados da empresa A

Resultado da Avaliação Geral

De acordo com as informações obtidas com a aplicação do questionário junto

aos agentes da empresa A é possível verificar na avaliação geral uma pontuação

70

média de 73% de aplicação dos princípios de Koskela (1992), enquadrando-a no

nível B, isto é, consciência e aprendizado enxuto.

Entre os onze princípios analisados, os que apresentam resultados mais

expressivos são: princípio 3 “reduzir a variabilidade”, princípio 6 “melhorar a

flexibilidade do produto”, princípio 7 “melhorar a transparência do processo” e o

princípio 10 “balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões”.

O princípio com menor pontuação é o princípio 5 “simplificar pela minimização

do número de passos e partes”, porém seu nível de aplicação encontra-se num

patamar de foco em qualidade.

Nota-se, nesta empresa, a importância que é dada aos seus processos de

produção e em gerar valor ao produto para atender às necessidades do cliente, visto

que, na Literatura, o princípio 3 está vinculado com a empresa ter controle de seus

processos produtivos e possuir uma linha de produção padronizada para reduzir a

variabilidade e, consequentemente, diminuir o volume de desperdício. O princípio 6

está relacionado com gerar valor ao produto por meio da flexibilização de projetos

para atender as necessidades dos clientes. Os princípios 7 e 10 estão associados

em promover a organização do canteiro de obras e utilizar controles visuais, a fim de

tornar o processo de produção claro para clientes internos e externos. Mesmo os

princípios com menor pontuação estão em um nível C de aplicação, isto é, com foco

em qualidade.

É possível verificar, pelos princípios mais pontuados pela Diretoria, que essa

visão corrobora com a avaliação geral da empresa em priorizar os processos de

produção e atendimento dos requisitos do cliente e que há coerência com relação à

opinião do engenheiro na maioria dos princípios. Porém, com relação aos princípios

menos pontuados, sua visão está em desacordo com a maioria dos outros

integrantes da cadeia produtiva.

A análise dos dados do engenheiro permite identificar que, apesar da média

geral da empresa enfocar os processos de produção, pela pontuação obtida com

esse profissional, os princípios 2 e 9 ainda precisam ser incrementados.

É importante ressaltar a divergência do ponto de vista do operário em relação

ao engenheiro, haja vista que os princípios 4 e 8, considerados por aquele como

pontos fracos, são na percepção do engenheiro pontos fortes.

71

Como pode ser observado, alguns princípios que obtiveram maior pontuação

por parte do fornecedor obtiveram também melhores pontuações na opinião do

projetista.

A percepção do cliente acima da pontuação média da empresa A e a

avaliação geral do nível de implantação dos princípios da Construção Enxuta

poderão ser visualizadas na Tabela 4.1 e nos Gráficos 4.1 e 4.2, conforme mostrado

a seguir:

Tabela 4.1 – Avaliação geral do uso da Construção Enxuta na empresa A.

PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA (KOSKELA, 1992) MÉDIA

1 - Reduzir as atividades que não agregam valor 2,03

2 - Melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente

1,94

3 - Reduzir a variabilidade 2,52

4 - Reduzir o tempo de ciclo 1,85

5 - Simplificar pela minimização do número de passos e partes 1,76

6 - Melhorar a flexibilidade do produto 2,42

7 - Melhorar a transparência do processo 2,48

8 - Focar o controle no processo global 2,28

9 - Introduzir a melhoria contínua no processo 2,10

10 - Balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões 2,48

11 - Benchmark 2,20

MÉDIA 2,19

PERCENTUAL ENXUTO 73%

72

Gráfico 4.1 – Avaliação geral da empresa A.

Gráfico 4.2 – Comparação dos pontos de vista dos membros da empresa A.

67,78%

64,60%

83,89%

61,67%

58,67%

80,56%82,78%

76,11%

70,00%

82,67%

73,33%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa A - Geral

nivel A

nivel B

nivel C

nivel D

geral

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%











11-Benchmark

Empresa A - Comparação dos pontos de vista

Diretoria

Engenharia

Operário

Projetista

Fornecedor

Cliente

73

Resultado da avaliação da Diretoria

Os princípios identificados pela Diretoria da empresa A com maior grau de

atuação são: reduzir a variabilidade e melhorar a flexibilidade do produto. Os

princípios com menor grau de aplicação são: melhorar a transparência do processo

e benchmark.

A observação da análise da Diretoria da empresa A pode ser efetuada nos

dados retratados no Gráfico 4.3 mostrado a seguir:

Gráfico 4.3 – Avaliação da Diretoria da empresa A.

Resultado da avaliação da Engenharia

O engenheiro da empresa A identificou que os principais pontos fortes na

gestão das obras são: reduzir o tempo de ciclo, melhorar a flexibilidade do produto e

focar o controle no processo global.

Ao mesmo tempo, o engenheiro apontou como principais pontos fracos:

melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do

cliente e introduzir a melhoria contínua no processo.

66,67%

55,56%

91,67%

77,78%

60,00%

100,00%

44,44%75,00%

83,33%

73,33%

33,33%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa A - Diretoria

nivel A

nivel B

nivel C

nivel D

Diretoria

74

Essas informações geraram o Gráfico 4.4, conforme apresentado a seguir:

Gráfico 4.4 – Avaliação da engenharia da empresa A.

Resultado da avaliação do operário

Segundo o operário da empresa A, os principais pontos fortes identificados na

execução das atividades são: melhorar a transparência do processo e benchmark.

Os principais pontos fracos são: reduzir as atividades que não agregam valor,


cliente, reduzir o tempo de ciclo, simplificar pela minimização do número de passos e

partes e focar o controle no processo global, conforme o Gráfico 4.5 apresenta a

seguir:

83,33%

44,44%

66,67%

88,89%

55,56%

100,00%

77,78%

88,89%

44,44%

73,33%

66,67%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa A - Engenharia

nivel A

nivel B

nivel C

nivel D

Engenharia

75

Gráfico 4.5 – Avaliação do operário da empresa A.

Resultado da avaliação do projetista

O projetista da empresa A considerou que os princípios com que a empresa

mais se compromete são: melhorar o valor do produto através da consideração

sistemática dos requisitos do cliente, reduzir a variabilidade, melhorar a

transparência do processo, introduzir a melhoria contínua no processo e balancear

melhorias em fluxos com melhorias em conversões.

Em sua avaliação, os princípios com que a empresa menos se compromete

são: reduzir o tempo de ciclo e simplificar pela minimização do número de passos e

partes.

O Gráfico 4.6 apresenta a avaliação do projetista da empresa A quanto às

práticas enxutas:

44,44% 50,00%

77,78%

41,67%

50,00%

66,67%

91,67%

50,00%

55,56%

66,67%

100,00%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa A - Operário

nivel A

nivel B

nivel C

nivel D

Operário

76

Gráfico 4.6 – Avaliação do projetista da empresa A.

Resultado da avaliação do fornecedor

Na visão do fornecedor, percebe-se que os princípios com maior pontuação

são: melhorar a transparência do processo, balancear melhorias em fluxos com

melhorias em conversões e benchmark.

Nota-se na visão do fornecedor que mesmo os princípios com menor

pontuação ficaram enquadrados no nível C de aplicação, com foco em qualidade, e

são os seguintes: reduzir o tempo de ciclo e melhorar a flexibilidade do produto,

como pode ser observado no Gráfico 4.7.

61,11%

95,24%

100,00%

41,67%

44,44%

77,78%

100,00%

83,33%

91,67%

100,00%

66,67%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa A - Projetista

nivel A

nivel B

nivel C

nivel D

projetista

77

Gráfico 4.7 – Avaliação do fornecedor da empresa A.

Resultado da avaliação do cliente

Segundo a percepção do cliente, a empresa A utiliza práticas para melhorar o

valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente, além

de práticas para reduzir a variabilidade e para melhorar a flexibilidade do produto,

que são focos da empresa.

À semelhança do fornecedor, o cliente não atribuiu pontuação que se

enquadrasse no nível D, pois mesmo os princípios com menor pontuação ficaram

enquadrados no nível C de aplicação, com foco em qualidade, e foram todos os

outros princípios não citados acima. O Gráfico 4.8 ilustra a percepção do cliente da

empresa A.

83,33%

77,78%

83,33%

58,33%

83,33%

58,33%

100,00%

83,33%

75,00%

100,00%

100,00%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa A - Fornecedor

nivel A

nivel B

nivel C

nivel D

fornecedor

78

Gráfico 4.8 – Avaliação do cliente da empresa A.

4.2 EMPRESA B

4.2.1 Caracterização da empresa B

A empresa B está no mercado da construção civil de Belém há mais de

quarenta anos no segmento de incorporação imobiliária residencial. Possui em seu

quadro funcional aproximadamente cinquenta e cinco funcionários atuando na

construtora nas funções administrativas, técnicas e operacionais. A empresa está

enquadrada como de pequeno porte de acordo com a classificação do SEBRAE.

Seus empreendimentos estão direcionados aos segmentos das classes A e B e

estão localizados na cidade de Belém.

A empresa já executou quinhentas e cinquenta unidades habitacionais, com

área de aproximadamente 100.000 m². No momento, a empresa está produzindo

dois empreendimentos com área total aproximada de 11.000 m².

66,67%91,67%

100,00%

66,67%

66,67%

100,00%

66,67%

66,67%

58,33%

66,67%

66,67%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa A - Cliente

nivel A

nivel B

nivel C

nivel D

cliente

79

4.2.2 Análise dos resultados da empresa B


Conforme se pode perceber através da análise dos dados apresentados pela

empresa B, na avaliação geral ela obteve uma pontuação média de 75% de

aplicação dos princípios de Koskela (1992), enquadrando-a no nível B, isto é,

consciência e aprendizado enxuto.

No geral, observa-se nesta empresa que, entre os princípios analisados, os

que apresentam melhores resultados são: princípio 6 “melhorar a flexibilidade do

produto”, princípio 8 “focar o controle no processo global”, princípio 9 “introduzir a

melhoria contínua no processo” e princípio 11 “benchmark”.

O princípio com menor aplicação, mas enquadrado no nível C com foco em

qualidade, é o princípio 4 “reduzir o tempo de ciclo”.

Observa-se que esta empresa também dá prioridade em atender aos

requisitos do cliente e ao processo produtivo, pois o princípio 6 está vinculado em

flexibilizar alterações no projeto e, portanto, ao processo de gerar valor ao produto.

Os princípios 8 e 9 se referem à identificação da cadeia de valor, ao planejamento

da obra e a procedimentos de ações preventivas e corretivas. A prática do princípio

11 exige que a empresa conheça o desempenho de sua produção, para que ela

possa ser melhorada por meio do aprendizado das melhores práticas dentro da

empresa e de outras empresas.

A interpretação da visão da Diretoria permite verificar que ela está em

conformidade com a avaliação geral da empresa e do engenheiro, de foco no cliente

e fazer benchmarking.

Os pontos de vista do engenheiro e do operário apresentam semelhança em

muitos princípios, estando, portanto, em conformidade.

O projetista reforça a opinião da Diretoria e a visão geral da empresa de que o

princípio 4 é um dos princípios com maior dificuldade de aplicação e precisa ser

incrementado, haja vista essa redução possibilitar uma entrega mais rápida do

produto ao cliente.

80

A percepção do cliente está próxima da avaliação média da empresa, apesar

dele ter considerado como pontos fracos os princípios 6 e 11, destacados na

avaliação geral, pela Diretoria e pelo engenheiro da empresa como muito aplicados

pela construtora.

A Tabela 4.2, o Gráfico 4.9 e o Gráfico 4.10 retratam os resultados da

pesquisa feita na empresa B, conforme ilustrado a seguir:

Tabela 4.2 – Avaliação geral do uso da Construção Enxuta na empresa B.




2,30









11 - Benchmark 2,60

MÉDIA 2,25


81

Gráfico 4.9 – Avaliação geral na empresa B.

Gráfico 4.10 – Comparação dos pontos de vista dos membros da empresa B.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%






6-Melhorar a flexibilidade do produto7-Melhorar a transparência do

processo




11-Benchmark

Empresa B - Comparação dos pontos de vista

Diretoria

Engenharia

Operário

Projetista

Fornecedor

Cliente

66,67%76,67%

75,56%

65,00%

72,00%

81,67%75,00%

77,78%

81,67%

66,67%

86,67%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa B - Geral

nível A

nível B

nível C

nível D

geral

82


De acordo com os dados coletados com a Diretoria da empresa B, os

princípios que se destacam com maior grau de atuação são: melhorar o valor do

produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente, simplificar

pela minimização do número de passos e partes, melhorar a flexibilidade do produto

e benchmark.

Os princípios identificados com menor grau de aplicação são: reduzir as

atividades que não agregam valor, reduzir o tempo de ciclo e melhorar a

transparência do processo. No entanto, esses dois últimos princípios, mesmo menos

pontuados, enquadram-se no nível C de aplicação, com foco em qualidade.

O resultado apresentado no Gráfico 4.11, a seguir, evidencia os dados

obtidos com a Diretoria da empresa B.

Gráfico 4.11 – Avaliação da Diretoria da empresa B.


Com relação à prática da Construção Enxuta pela engenharia da empresa B,

verificou-se que os princípios mais aplicados são: melhorar o valor do produto

50,00%100,00%

83,33%

55,56%

93,33%

100,00%

55,56%

83,33%

58,33%

60,00%

100,00%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa B - Diretoria

nivel A

nivel B

nivel C

nivel D

diretoria

83

através da consideração sistemática dos requisitos do cliente e benchmark, que, na

opinião da Diretoria, são também uns dos princípios com maior atuação pela

empresa.

Entre os princípios menos aplicados, mas enquadrando-se no nível C de

aplicação, com foco em qualidade, estão: simplificar pela minimização do número de

passos e partes, melhorar a transparência do processo e focar o controle no

processo global.

O resultado dos dados obtidos com o engenheiro da empresa B pode ser

verificado no Gráfico 4.12, abaixo:

Gráfico 4.12 – Avaliação da engenharia da empresa B.


Na avaliação do operário da empresa B, os princípios mais aplicados são:

reduzir o tempo de ciclo, simplificar pela minimização do número de passos e partes,

melhorar a flexibilidade do produto e focar o controle no processo global.

75,00%100,00%

66,67%

77,78%

55,56%

66,67%55,56%

55,56%

77,78%

73,33%

100,00%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa B - Engenharia

nivel A

nivel B

nivel C

nivel D

engenharia

84

Os princípios identificados com menor aplicação são: melhorar o valor do

produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente e balancear

melhorias em fluxos com melhorias em conversões. A avaliação do operário da

utilização da Construção Enxuta pode ser vista no Gráfico 4.13, a seguir:

Gráfico 4.13 – Avaliação do operário da empresa B.


Os princípios identificados pelo projetista com maior grau de aplicação são:

melhorar a transparência do processo, introduzir a melhoria contínua no processo e

benchmark.

O princípio com menor grau de aplicação na análise do projetista é reduzir o

tempo de ciclo. O Gráfico 4.14 apresenta a avaliação do projetista da empresa B.

66,67%

50,00%

77,78%

83,33%

83,33%

100,00%

75,00%

83,33%

88,89%

50,00%

66,67%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa B - Operário

nivel A

nível B

nível C

nível D

operário

85

Gráfico 4.14 – Avaliação do projetista da empresa B.


O fornecedor da empresa B considera que os princípios mais utilizados são:

melhorar a transparência do processo e focar o controle no processo global.

Em sua avaliação, o princípio que a empresa menos aplica é simplificar pela

minimização do número de passos e partes. O Gráfico 4.15 apresenta a avaliação

das práticas utilizadas pela empresa, na percepção do fornecedor.

66,67%

66,67%

66,67%

41,67%

77,78%

66,67%88,89%

66,67%

100,00%

66,67%

100,00%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa B - Projetista

nível A

nível B

nível C

nivel D

projetista

86

Gráfico 4.15 – Avaliação do fornecedor da empresa B.


Nos dados coletados com o cliente, nota-se que os principais pontos fortes da

empresa B são: reduzir a variabilidade, introduzir a melhoria contínua no processo e

balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões. Em sua percepção,

os principais pontos fracos são: melhorar a flexibilidade do produto e benchmark,

conforme mostra o Gráfico 4.16.

75,00%

66,67%

83,33%

66,67%

50,00%

75,00%100,00%

100,00%

83,33%

83,33%

66,67%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa B - Fornecedor

nível A

nível B

nível C

nível D

fornecedor

87

Gráfico 4.16 – Avaliação do cliente da empresa B.

4.3 EMPRESA C

4.3.1 Caracterização da empresa C

A empresa C está no mercado da construção civil de obras verticais e

horizontais há mais de trinta anos, construindo obras públicas, particulares e

imobiliárias. Seu quadro funcional incluindo o pessoal de obra apresenta atualmente

em torno de cento e setenta profissionais, estando, portanto, enquadrada como

empresa de médio porte, conforme classificação do SEBRAE. Seus

empreendimentos são direcionados aos segmentos das classes A, B, C e D e estão

localizados na área metropolitana de Belém. Suas obras públicas são contratadas

por meio de licitações.

A empresa já executou 215.000 m². Atualmente, a empresa está com nove

obras em execução com área total aproximada de 70.000 m².

75,00%

75,00%

100,00%

66,67%

77,78%44,44%

57,14%

66,67%

91,67%

100,00%

33,33%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa B - Cliente

nível A

nível B

nível C

nível D

cliente

88

4.3.2 Análise dos resultados da empresa C


A partir das respostas obtidas com os profissionais da empresa C, esta

obteve uma pontuação média geral de 57% de aplicação dos princípios de Koskela

(1992), enquadrando-a no nível C, isto é, com foco em qualidade, mas baixo ou

nenhum conhecimento em Construção Enxuta.

A empresa C tem como principais pontos fortes a utilização dos seguintes

princípios: princípio 4 “reduzir o tempo de ciclo”, princípio 7 “melhorar a

transparência do processo”, princípio 8 “focar o controle no processo global” e

princípio 11 “benchmark”.

Entre os princípios identificados com menor grau de aplicação estão: princípio

2 “melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do

cliente” e princípio 5 “simplificar pela minimização do número de passos e partes”.

Verifica-se, pelos princípios mais pontuados, que esta empresa prioriza seu

sistema produtivo, já que o princípio 4 busca reduzir nas atividades os tempos de

inspeção, espera e movimento. O princípio 7 torna o processo de produção

observável com a arrumação do canteiro de obras e ao utilizar controles visuais e

quadros de comunicação. O princípio 8 exige que a cadeia de valor do produto seja

identificada e que o processo de produção seja bem definido. O princípio 11 impõe a

necessidade de a empresa conhecer suas práticas produtivas, para que as boas

sejam implementadas em outras obras dentro da empresa, e também que as

melhores práticas do mercado sejam adotadas, para a empresa avançar em seus

métodos construtivos.

Pelo que se verifica na análise geral da empresa C, seus principais pontos

fortes encontram-se com foco em qualidade, porém existe a necessidade desta

empresa considerar melhor o atendimento ao cliente, pois a pontuação do princípio

2 encontra- -se com baixo foco em melhorias e conhecimento nulo em Construção

Enxuta.

89

Os pontos de vista da Diretoria e da engenharia apresentam-se afinados e

com pontuações aproximadas.

As visões da Diretoria e do fornecedor de que o princípio 4 é o mais aplicado

pela empresa não é compartilhada pelos demais membros da cadeia produtiva, que

o consideram como pouco aplicado.

Com relação aos princípios 2 e 5 é quase unânime a percepção dos agentes

da cadeia produtiva de que são pouco implementados e com baixo foco em

melhorias.

A percepção do cliente está um pouco abaixo da média de avaliação geral da

empresa.

A Tabela 4.3 e o Gráfico 4.17 demonstram a percepção média dos pontos de

vista dos profissionais da empresa C e o Gráfico 4.18 compara essas percepções,

conforme apresentados a seguir:

Tabela 4.3 – Avaliação geral do uso da Construção Enxuta na empresa C.




1,24









11 - Benchmark 2,00

MÉDIA 1,72


90

Gráfico 4.17 – Avaliação geral na empresa C.

Gráfico 4.18 – Comparação dos pontos de vista dos membros da empresa C.

56,67%

42,54%

56,11%

64,44%

43,44%

57,78%65,00%

64,44%

55,56%

58,00%

66,67%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa C - Geral

nível A

nível B

nível C

nível D

Média Geral

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%











11-Benchmark

Empresa C - Comparação dos pontos de vista

Diretoria

Engenharia

Operário

Projetista

Fornecedor

Cliente

91


A análise dos dados obtidos com a Diretoria da empresa C apontou que seus

principais pontos fortes são: reduzir o tempo de ciclo, melhorar a flexibilidade do

produto, focar o controle no processo global e benchmark.

Os princípios identificados com menor grau de aplicação são: reduzir as

atividades que não agregam valor e melhorar a transparência do processo.

No Gráfico 4.19, abaixo, pode ser observado o resultado da análise da

Diretoria da empresa C.

Gráfico 4.19 – Avaliação da Diretoria da empresa C.


A partir da observação da análise da engenharia da empresa C, os principais

pontos fortes identificados são: reduzir as atividades que não agregam valor, que

segundo a Diretoria é um ponto muito fraco, e melhorar a transparência do processo.

Os princípios identificados com menor aplicação são: melhorar o valor do

produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente, simplificar

pela minimização do número de passos e partes, introduzir a melhoria contínua no

25,00%

55,56%

50,00%

83,33%

53,33%

66,67%

44,44%

66,67%

50,00%

60,00%

66,67%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa C - Diretoria

nível A

nível B

nível C

nível D

Diretoria

92

processo, balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões e

benchmark.

Nota-se que, na visão do engenheiro, a empresa ainda está iniciando na

adoção dos princípios da Construção Enxuta, como pode ser verificado no Gráfico

4.20.

Gráfico 4.20 – Avaliação da engenharia da empresa C.


Com base nas informações do operário da empresa C, os principais pontos

fortes identificados na execução das atividades são: melhorar a flexibilidade do

produto e benchmark.

Para o operário, os principais pontos fracos na execução das atividades são:

reduzir as atividades que não agregam valor, melhorar o valor do produto através da

consideração sistemática dos requisitos do cliente, reduzir a variabilidade e

simplificar pela minimização do número de passos e partes.

75,00%

44,44%

50,00%

55,56%

33,33%

50,00%

66,67%

55,56%

33,33%

46,67%

33,33%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa C - Engenharia

nível A

nível B

nível C

nível D

Engenharia

93

Pode-se dizer que, na visão do operário, em muitos pontos coincidentes com

a visão do engenheiro, a empresa ainda não adota de maneira significativa os

princípios nas atividades da obra, como mostra o Gráfico 4.21, abaixo:

Gráfico 4.21 – Avaliação do operário da empresa C.


Com base nas informações do projetista da empresa C, percebe-se que os

princípios com maior pontuação são: reduzir as atividades que não agregam valor e

reduzir a variabilidade.

Os princípios identificados com menor grau de aplicação, mas enquadrados

com foco em qualidade, são: simplificar pela minimização do número de passos e

partes, melhorar a flexibilidade do produto e melhorar a transparência do processo.

A análise dos dados obtidos com o projetista está representada no Gráfico

4.22, a seguir:

33,33%

33,33%

33,33%

41,67%

33,33%

66,67%58,33%

50,00%

44,44%

50,00%

66,67%

00,10,20,30,40,50,60,70,80,9

1











11-Benchmark

Empresa C - Operário

nível A

nível B

nível C

nível D

Operário

94

Gráfico 4.22 – Avaliação do projetista da empresa C.


Segundo o fornecedor da empresa C, os princípios com maior grau de

atuação são: melhorar a transparência do processo, focar o controle no processo

global, introduzir a melhoria contínua no processo e benchmark.

Os princípios com menor aplicação são: melhorar o valor do produto através

da consideração sistemática dos requisitos do cliente, simplificar pela minimização

do número de passos e partes e melhorar a flexibilidade do produto. Esses princípios

são também apontados pelo engenheiro como pouco aplicados.

O Gráfico 4.23 ilustra a avaliação do fornecedor da empresa C.

83,33%

57,14%

88,89%

66,67%

55,56%

55,56%55,56%

66,67%

66,67%

66,67%

66,67%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa C - Projetista

nível A

nível B

nível C

nível D

Projetista

95

Gráfico 4.23 – Avaliação do fornecedor da empresa C.


Segundo a percepção do cliente da empresa C, os princípios nos quais a

empresa C tem o maior grau de atuação são: melhorar o valor do produto através da

consideração sistemática dos requisitos do cliente, balancear melhorias em fluxos

com melhorias em conversões e benchmark.

Ele apontou como principais pontos fracos os seguintes: reduzir a

variabilidade, reduzir o tempo de ciclo e focar o controle no processo global.

O Gráfico 4.24, a seguir, demonstra a percepção do cliente da empresa C.

66,67%

22,22% 58,33%

75,00%

41,67%

50,00%

100,00%

83,33%

83,33%

66,67%

100,00%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa C - Fornecedor

nível A

nível B

nível C

nível D

Fornecedor

96

Gráfico 4.24 – Avaliação do cliente da empresa C.

4.4 EMPRESA D

4.4.1 Caracterização da empresa D

A empresa D está no mercado da construção civil de obras verticais há quase

trinta anos e possui em seu quadro funcional aproximadamente novecentos

profissionais, que se encontram nas funções administrativas, técnicas e

operacionais. A empresa está enquadrada como de grande porte, de acordo com a

classificação do SEBRAE. Seus empreendimentos estão direcionados aos

segmentos das classes A, B e C e estão localizados na cidade de Belém-Pará.

A empresa já entregou ao longo desse período mais de cinquenta torres, com

área de aproximadamente 650.000 m². No momento, a empresa está produzindo

doze empreendimentos, com área total aproximada de 360.000 m², todos na grande

Belém.

58,33%

66,67%

50,00%

33,33%

55,56%

55,56%57,14%

33,33%

58,33%

66,67%

66,67%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa C - Cliente

nível A

nível B

nível C

nível D

Cliente

97

4.4.2 Análise dos resultados da empresa D


Como se pode constatar no estudo efetuado na empresa D, na avaliação

geral, sua pontuação média é de 59% de aplicação dos princípios da Construção

Enxuta, enquadrando-a no nível C, isto é, com foco em qualidade, mas baixo ou

nenhum conhecimento em Construção Enxuta.

Observa-se que os princípios que se destacam como os mais aplicados são:

princípio 3 “reduzir a variabilidade”, princípio 9 “introduzir a melhoria contínua no

processo” e princípio 11 “benchmark”.

Os princípios que apresentam os menores resultados são: princípio 1 “reduzir

as atividades que não agregam valor”, princípio 2 “melhorar o valor do produto

através da consideração sistemática dos requisitos do cliente” e princípio 8 “focar o

controle no processo global”.

Percebe-se, pelos princípios que apresentam resultados mais expressivos,

que esta empresa prioriza seus processos de produção, haja vista que o princípio 3

está relacionado com a empresa ter controle de seus processos produtivos e possuir

uma linha de produção padronizada, para reduzir a variabilidade e, em

consequência, o volume de desperdício. O princípio 9 se refere à padronização de

procedimentos e à introdução de métodos para ações preventivas e corretivas de

identificação de problemas e suas possíveis causas no processo. A prática do

princípio 11 exige que a empresa conheça o desempenho de sua produção, para

que ela possa ser incrementada por meio do aprendizado das melhores práticas

dentro da empresa e de outras empresas concorrentes.

Nesta empresa, embora esteja enquadrada com foco em qualidade, a

aplicação do princípio 2, que se refere ao atendimento ao cliente, ainda precisa ser

melhorada, pois encontra-se em um patamar com baixo foco em melhorias e

conhecimento nulo em Construção Enxuta.

A análise das informações da Diretoria possibilita identificar que sua visão

está além da visão da média dos pontos de vista da empresa e, portanto, dos

98

demais agentes da cadeia produtiva, que ainda não conseguiram atingir o objetivo

da Diretoria de acordo com os princípios enxutos.

A opinião do engenheiro está de acordo com a opinião da Diretoria, porém em

um nível mais baixo de entendimento dos princípios.

Cabe ressaltar, ainda, que a percepção do cliente com relação à empresa é

melhor que a visão da média geral e está em seis princípios bem próxima do ponto

de vista do engenheiro e, em cinco princípios, da Diretoria.

A Tabela 4.4 e o Gráfico 4.25 evidenciam os resultados da avaliação geral da

empresa D, conforme exposto a seguir:

Tabela 4.4 – Avaliação geral do uso da Construção Enxuta na empresa D.

PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA MÉDIA



1,61









11 - Benchmark 2,00

MÉDIA 1,76


99

Gráfico 4.25 – Avaliação Geral na empresa D

Gráfico 4.26 – Comparação dos pontos de vista dos membros da empresa D.

48,89%53,49%

71,11%

59,44%

58,22%

58,89%55,56%

53,33%

63,89%

56,00%

66,67%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa D - Geral

Nível A

Nível B

Nível C

Nível D

Geral

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%





5-Simplificar pela minimização de passos e partes





10-Balancear melhorias em fluxos e conversões

11-Benchmark

Empresa D - Comparação dos pontos de vistas

Diretoria

Engenharia

Operário

Projetista

Fornecedor

Cliente

100


Diante da análise dos dados coletados com a Diretoria da empresa D, pode-

se verificar que os princípios mais aplicados são: melhorar o valor do produto

através da consideração sistemática dos requisitos do cliente, reduzir o tempo de

ciclo, focar o controle no processo global e benchmark. Os princípios menos

aplicados são: melhorar a transparência do processo, introduzir a melhoria contínua

no processo e balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões.

Gráfico 4.27 – Avaliação da Diretoria da empresa D


De acordo com as informações obtidas com o engenheiro da empresa D, o

princípio com maior atuação é reduzir a variabilidade e o princípio com menor

atuação é balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões.

75,00%

100,00%

83,33%

88,89%

80,00%77,78%

66,67%

100,00%

66,67%

66,67%

100,00%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa D - Diretoria

Nível A

Nível B

Nível C

Nível D

Diretoria

101

Gráfico 4.28 – Avaliação da engenharia da empresa D


A partir das respostas obtidas com o operário da empresa D, o princípio mais

aplicado é reduzir a variabilidade e, em sua percepção, nove dos onze princípios

estão pouco aplicados e os princípios menos aplicados são: melhorar o valor do

produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente e reduzir o

tempo de ciclo.

A opinião do operário aponta a necessidade da empresa investir mais em

treinamento e conscientização dessa mão-de-obra, pois dos agentes da cadeia

produtiva ele apresenta a menor pontuação, bem abaixo da média geral da

empresa, com nove princípios enquadrados no nível D, isto é, baixo foco em

melhorias e conhecimento nulo sobre Construção Enxuta.

66,67%

66,67%

83,33%

66,67%

66,67%

66,67%55,56%

66,67%

66,67%

46,67%

66,67%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa D - Engenharia

Nível A

Nível B

Nível C

Nível D

Engenharia

102

Gráfico 4.29 – Avaliação do operário da empresa D


Na visão do projetista da empresa D, o princípio identificado com maior

aplicação é reduzir a variabilidade e os princípios menos aplicados são: melhorar a

flexibilidade do produto e focar o controle no processo global.

Os pontos de vista do projetista e do fornecedor apresentam muitos pontos

semelhantes com relação à parceria que eles mantêm com a empresa.

33,33%

16,67% 77,78%

16,67%

50,00%

66,67%

33,33%

16,67%

44,44%

33,33%

33,33%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa D - Operário

Nível A

Nível B

Nível C

Nível D

Operário

103

Gráfico 4.30 – Avaliação do projetista da empresa D


Com relação à análise do fornecedor da empresa D, verificou-se que o

princípio mais aplicado é introduzir a melhoria contínua no processo e os princípios

que a empresa menos aplica são: reduzir as atividades que não agregam valor e


cliente.

44,44% 61,90%

77,78%

58,33%

44,44%33,33%

55,56%

33,33%

66,67%

66,67%

66,67%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa D - Projetista

Nível A

Nível B

Nível C

Nível D

Projetista

104

Gráfico 4.31 – Avaliação do fornecedor da empresa D


Foi constatado na pesquisa que os princípios que mais se destacam na

percepção do cliente são: reduzir a variabilidade, simplificar pela minimização do

número de passos e partes e benchmark. Os princípios que menos se destacam na

visão do cliente são: reduzir o tempo de ciclo e introduzir a melhoria contínua no

processo.

25,00%22,22%

33,33%

66,67%

50,00%

50,00%

66,67%

50,00%

75,00%

66,67%

66,67%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa D - Fornecedor

Nível A

Nível B

Nível C

Nível D

Fornecedor

105

Gráfico 4.32 – Avaliação do cliente da empresa D

4.5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Ainda que a análise de apenas quatro empresas não permita e não pretenda

esgotar o assunto ou estabelecer conclusões definitivas, apresenta-se um conjunto

de gráficos na Figura 4.1, na qual cada gráfico representa a avaliação geral de uma

empresa, a fim de possibilitar uma comparação do nível de aplicação de cada

princípio e a identificação dos princípios que se encontram mais e os menos

presentes nas empresas, e necessitam, portanto, ser mais trabalhados.

O resumo da avaliação com a classificação das empresas de acordo com o

percentual enxuto obtido com a aplicação do questionário está apresentado na

Tabela 4.5.

66,67%

50,00%

83,33%

33,33%

77,78%

55,56%57,14%

66,67%

33,33%

66,67%

100,00%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%











11-Benchmark

Empresa D - Cliente

Nível A

Nível B

Nível C

Nível D

Cliente

106

Figura 4.1 – Visão geral dos níveis de aplicação dos princípios nas empresas.

Tabela 4.5 – Resumo da avaliação da aplicação dos princípios nas empresas.

Empresas Percentual Enxuto Nível Classificação

Empresa A 73% B Consciência e aprendizado enxuto.

Empresa B 75% B Consciência e aprendizado enxuto.

Empresa C 57% C Foco em qualidade, mas baixo ou nenhum

conhecimento em Construção Enxuta.

Empresa D 59% C Foco em qualidade, mas baixo ou nenhum

conhecimento em Construção Enxuta.

107

Uma análise comparativa dos resultados apresentados na Figura 4.1 e na

Tabela 4.5 com relação aos princípios de Koskela (1992) nas empresas estudadas

possibilita fazer as seguintes considerações:

De maneira geral, percebe-se uma semelhança nos resultados das empresas

A e B e nos resultados das empresas C e D e verifica-se que todos os

princípios são atendidos parcialmente pelas construtoras;

levando-se em consideração os princípios da Construção Enxuta mais

aplicados em cada empresa, a Figura 4.1 confirma a evidência de que

ocorrem diferenças nessa aplicação;

o único princípio que é um dos mais aplicados em três empresas é o princípio

11 “benchmark”, os outros princípios obtiveram maior pontuação em uma ou

duas empresas;

em todas as empresas os pontos de vista da Diretoria e do engenheiro

apresentam coerência com pontuações aproximadas;

é importante salientar que, com exceção da empresa B, a visão do operário é

a mais crítica dos agentes da cadeia produtiva das empresas, o que

demonstra a necessidade da filosofia ser disseminada entre o pessoal

envolvido com a produção para vencer essa resistência;

os operários das empresas A, C e D consideram baixo o nível de treinamento

disponibilizado a essa mão-de-obra;

pode-se dizer que existem coerências entre as empresas estudadas e seus

projetistas, pois os pontos de vista dos projetistas em relação à empresa

apresentaram pontuação no mínimo com foco em qualidade;

nota-se uma busca das empresas por parcerias com os fornecedores para a

aquisição de materiais de boa qualidade e entrega just-in-time, a fim de evitar

o retrabalho decorrente do uso de material defeituoso e o desperdício de

tempo;

a busca por melhoria contínua com o objetivo de atender as necessidades do

cliente pelas construtoras é percebida pelos clientes que apontaram uma

pontuação compatível com as respostas dos outros agentes da cadeia

produtiva;

todas as empresas pesquisadas estão atentas às exigências e preferências

dos consumidores e praticam com frequência pesquisas de mercado.

108

Como conclusão dessa comparação, pode-se afirmar que as quatro empresas

pesquisadas não praticam os princípios da Construção Enxuta em sua totalidade,

porém são competitivas em relação a esses princípios, segundo as definições

propostas por este trabalho no Capítulo 1.

No próximo Capítulo, são apresentadas as conclusões e as limitações desta

Dissertação e as proposições para futuras pesquisas para a questão apresentada.

109

5 CONCLUSÕES E PROPOSIÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS

O presente Capítulo apresenta as principais conclusões, as limitações e as

proposições para a realização de futuros trabalhos que venham a contribuir para a

melhoria dessa área de pesquisa. Estão baseadas nos objetivos de realizar um

diagnóstico da aplicação da Construção Enxuta segundo os pontos de vista dos

agentes da cadeia produtiva das empresas, de identificar os princípios, conceitos e

as boas práticas de sua utilização, de acordo com a revisão bibliográfica.

5.1 CONCLUSÕES

O problema de pesquisa deste Trabalho aborda a questão: Como está o nível

de aplicação dos princípios da Construção Enxuta do ponto de vista dos agentes da

cadeia produtiva em empresas do setor de edificações que atuam em Belém?

Como se pode constatar pela análise dos resultados, o problema de pesquisa

proposto foi respondido e, portanto, foi possível medir o percentual enxuto em que

esses princípios da Construção Enxuta estão sendo implementados nessas

empresas, utilizando como base de comparação os princípios propostos por Koskela

(1992) e a ferramenta de avaliação desenvolvida por Carvalho (2008).

Nas empresas estudadas, verificou-se a aplicabilidade do instrumento de

coleta de dados na forma de questionário, porém, um ponto importante a se ressaltar

está na dificuldade encontrada para sua aplicação em decorrência da grande carga

de atividades e falta de disponibilidade de tempo dos agentes, tanto internos quanto

externos às empresas.

Acredita-se que esse tenha sido o motivo do reduzido número de

questionários respondidos, apenas quarenta por cento, dos questionários

distribuídos durante a realização da pesquisa.

Após a análise dos resultados, constata-se que, entre as quatro empresas

analisadas, a mais competitiva em relação ao uso da Construção Enxuta é a

empresa B, por ter obtido um percentual enxuto de 75% e a empresa menos

competitiva é a empresa C, que obteve o menor percentual de utilização dos

110

princípios com a pontuação de 57%, porém todas as empresas cumpriram os

requisitos de qualidade.

É importante salientar que esses indicadores são passíveis de mudança e os

resultados apenas apontam os setores em que as empresas devem desenvolver

mais estudos e aderir às mudanças necessárias em sua rotina de trabalho.

Conforme observado nos estudos de caso, a aplicação do questionário e a

observação direta em canteiros de obras das empresas participantes permitem

concluir que já existem em Belém casos de aplicação prática, ainda que parciais, da

Construção Enxuta em empresas construtoras, que buscam adotar a filosofia em seu

sistema de gerenciamento da produção, e que esse estudo não se restringe apenas

ao meio acadêmico.

O resultado desta pesquisa será entregue às empresas que participaram da

pesquisa e seria ideal se após implementarem melhorias em seus procedimentos

reaplicassem o questionário para identificar os progressos ocorridos em seus

processos produtivos.

A principal contribuição desta pesquisa está na realização de um

levantamento inédito no setor de edificações da construção civil em Belém. Espera-

se que este estudo, com a divulgação dos resultados, provoque questionamentos

que motivem a disseminação e, portanto, o aprofundamento da Construção Enxuta

entre as construtoras e que ela se torne a principal filosofia de gestão com

aplicações mais amplas pelas empresas do Estado.

5.2 LIMITAÇÕES E PROPOSIÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS

Considera-se como maior limitação desta Dissertação o número de

construtoras pesquisadas. As quatro empresas não representam uma amostra

significativa para refletir o cenário paraense das construtoras que executam obras de

edificações. Entretanto, elas fornecem um indicativo de empresas do setor que

praticam a Construção Enxuta e que existe a possibilidade para a indústria da

construção do Pará efetuar melhorias em seu sistema produtivo.

111

No decorrer deste Trabalho, foram identificados tópicos relevantes

relacionados a esta pesquisa e, para que haja continuidade dos estudos, as

proposições para futuras pesquisas são:

Aplicar esse instrumento de coleta de dados em empresas de outros setores

da construção civil que não foram contemplados nesta pesquisa;

ampliar a amostra da pesquisa com um número maior de empresas, para que

se alcance maior consistência nos resultados e um panorama do cenário do

Estado;

desenvolver um sistema de padronização de atividades para produção na

construção baseado nos princípios da Construção Enxuta;

identificar se princípios da Construção Enxuta são aplicados de forma não

intencional em empresas, isto é, gerenciados de forma intuitiva no seu

método de gestão;

aplicar os princípios da Construção Enxuta em sistemas de produção de

construtoras no Estado.

112

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117

APÊNDICE A


QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

Este Trabalho visa identificar e avaliar o nível de implantação da filosofia Lean

Construction, em empresas do setor de edificações da construção civil em

Belém/PA.

O questionário tem caráter estritamente acadêmico e confidencial. Os dados

aqui coletados serão tratados cientificamente.

Antecipadamente, agradeço a sua participação neste projeto de pesquisa.

CARACTERÍSTICAS GERAIS DA EMPRESA

EMPRESA:

DATA DA ENTREVISTA:

ÁREA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA:

1 TEMPO DE EXISTÊNCIA:

2 NÚMERO APROXIMADO DE FUNCIONÁRIOS:

3 UNIDADES HABITACIONAIS PRODUZIDAS:

4:ÁREA CONSTRUÍDA APROXIMADAMENTE:

5 EMPREENDIMENTOS LOCALIZADOS NAS CIDADES:

6 DIRECIONADOS ÀS CLASSES SOCIAIS:

7 EMPREENDIMENTOS EM CONSTRUÇÃO ATUALMENTE:

8 EQUIVALENDO APROXIMADAMENTE À ÁREA:

Atenciosamente,

_____________________________

Leila Maria Costa Arantes

e-mail: [email protected]

8885-9026

mailto:[email protected]

118

APÊNCICE B

Mapa do estado atual da empresa A em relação à Construção Enxuta.

Princípios Diretoria Engenha Operário Projetist Fornece Cliente

1-Reduzir as atividades que não agregam valor 2,00 2,50 1,33 1,83 2,50 2,00

1.1 3 2 2 2 2 3

1.2 1 3 1 2 3 2

1.3 2 2 1 2 3 2

1.4 2 3 1 2 1

1.5 2

1.6 2

2-Melhorar o produto através requisitos do cliente 1,67 1,33 1,50 2,86 2,33 2,75

2.1 1 1 3 3 3 2

2.2 1 1 0 3 3 3

2.3 3 2 3 1 3

2.4 3 3

2.5 3

2.6 3

2.7 2

3-Reduzir a variabilidade 2,75 2,00 2,33 3,00 2,50 3,00

3.1 3 3 2 3 3 3

3.2 3 3 2 3 2 3

3.3 2 2 3 3 3

3.4 3 0 2

4-Reduzir o tempo de ciclo 2,33 2,67 1,25 1,25 1,75 2,00

4.1 3 3 1 1 2 2

4.2 2 3 1 1 2

4.3 2 2 1 1 1

4.4 2 2 2

5-Simplificar pela minimização de passos e partes 1,80 1,67 1,50 1,33 2,50 2,00

5.1 2 1 2 1 3 2

5.2 3 2 1 1 3 2

5.3 1 2 2 3 2

5.4 2 1

5.5 1

6-Melhorar a flexibilidade do produto 3,00 3,00 2,00 2,33 1,75 3,00

6.1 3 3 2 3 2 3

6.2 3 3 2 2 2 3

6.3 3 2 1 3

6.4 2

7-Melhorar a transparência do processo 1,33 2,33 2,75 3,00 3,00 2,00

7.1 1 1 3 3 3 3

7.2 1 3 3 3 3 2

7.3 2 3 2 3 3 1

7.4 3 3 1

7.5 2

7.6 2

7.7 3

8-Focar o controle no processo global 2,25 2,67 1,50 2,50 2,50 2,00

8.1 2 3 1 3 3 2

8.2 1 3 2 2 2

8.3 3 2

8.4 3

9-Introduzir a melhoria contínua no processo 2,50 1,33 1,67 2,75 2,25 1,75

9.1 2 1 2 3 2 2

9.2 2 2 2 3 2 2

9.3 3 1 1 3 2 2

9.4 3 2 3 1

10-Balancear melhorias em fluxos e conversões 2,20 2,20 2,00 3,00 3,00 2,00

10.1 3 3 2 3 3 2

10.2 2 2 2 3

10.3 2 2

10.4 2 2

10.5 2 2

11- Benchmark

11.1 1,00 2,00 3,00 2,00 3,00 2,00

119

Mapa do estado atual da empresa B em relação à Construção Enxuta.

Princípios Diretoria Engenha Operário Projetis- Fornece- Cliente


1.1 2 2 2 3 2 2

1.2 2 1 2 2 3 2

1.3 2 3 2 2 2 3

1.4 0 3 2 2 2

1.5 1

1.6 2


2.1 3 3 2 1 3 3

2.2 3 3 1 2 2 2

2.3 3 3 2 1 2

2.4 2 2

2.5 2

2.6 2

2.7 3


3.1 2 3 2 2 3 3

3.2 2 1 2 2 3 3

3.3 3 2 3 2 3

3.4 3 2 1


4.1 3 2 3 1 2 2

4.2 1 2 2 1 2

4.3 1 3 3 2 1

4.4 2 1 3


5.1 3 2 2 2 2 3

5.2 3 2 3 2 1 2

5.3 3 1 3 2 2

5.4 3 1

5.5 2


6.1 3 3 3 2 3 1

6.2 3 1 3 NA 1 1

6.3 3 2 2 2

6.4 3


7.1 2 2 2 3 3 2

7.2 1 2 2 3 3 3

7.3 2 1 2 2 3 2

7.4 3 3 1

7.5 1

7.6 2

7.7 1

8-Focar o controle no processo global 2,50 1,67 2,50 2,00 3,00 2.00

8.1 3 2 2 2 3 2

8.2 3 1 3 2 3

8.3 2 2

8.4 2


9.1 2 3 2 3 3 3

9.2 2 2 3 3 3 3

9.3 1 2 3 3 3 3

9.4 2 3 1 2


10.1 3 3 1 2 2 3

10.2 2 3 2 3

10.3 2 2

10.4 1 1

10.5 1 2

11- Benchmark

11.1 3,00 3,00 2,00 3,00 2,00 1,00

120

Mapa do estado atual da empresa C em relação à Construção Enxuta.

Princípios Diretoria Engenha Operário Projetis- Fornece- Cliente


1.1 1 2 1 2 1 2

1.2 0 2 1 2 3 2

1.3 1 3 1 3 2 2

1.4 1 2 2 2 1

1.5 3

1.6 3

2-Melhorar o produto através requisitos do cliente 1,67 1,33 1,00 1,71 0.67 2,00

2.1 2 1 2 1 2 2

2.2 2 1 0 1 0 2

2.3 1 2 3 0 2

2.4 3 2

2.5 1

2.6 2

2.7 1


3.1 1 2 1 3 1 1

3.2 1 2 1 3 2 2

3.3 2 1 1 2 2

3.4 2 1 2


4.1 2 2 1 2 3 1

4.2 3 2 2 2 3

4.3 NA 1 1 2 1

4.4 1 2 2


5.1 2 1 1 2 2 2

5.2 1 1 1 2 0 2

5.3 1 1 1 0 1

5.4 2 3

5.5 2


6.1 2 2 2 2 3 1

6.2 2 1 2 1 3 2

6.3 2 2 0 2

6.4 0


7.1 2 2 2 1 3 2

7.2 1 2 2 1 3 2

7.3 1 2 1 3 3 2

7.4 2 3 1

7.5 1

7.6 2

7.7 2


8.1 2 2 1 2 3 1

8.2 2 2 2 2 2

8.3 2 1

8.4 2


9.1 1 0 1 2 3 2

9.2 1 2 2 2 3 3

9.3 2 1 1 2 3 1

9.4 2 2 1 1


10.1 1 1 2 2 2 2

10.2 2 2 1 2

10.3 2 1

10.4 2 2

10.5 2 1

11- Benchmark

11.1 2,00 1,00 2,00 2,00 3,00 2,00

121

Mapa do estado atual da empresa D em relação à Construção Enxuta.

Princípios Diretoria Engenharia

Operário Projetis-ta

Fornece-dor

Cliente


1.1 2 2 1 2 1 2

1.2 2 2 1 1 1 2

1.3 2 2 1 1 1 3

1.4 3 2 1 0 1

1.5 1

1.6 2


2.1 3 2 1 1 1 1

2.2 3 2 0 1 1 2

2.3 3 2 1 0 2

2.4 3 1

2.5 3

2.6 2

2.7 2


3.1 2 2 2 2 1 2

3.2 2 3 2 3 1 3

3.3 3 3 3 2 1

3.4 3 2 1


4.1 3 2 1 2 1 1

4.2 2 2 0 2 2

4.3 3 2 0 2 2

4.4 1 1 3


5.1 2 2 2 1 1 3

5.2 3 2 1 1 1 2

5.3 2 2 2 2 2

5.4 2 2

5.5 3


6.1 2 2 2 1 2 2

6.2 2 2 2 1 2 1

6.3 3 1 1 2

6.4 1


7.1 2 1 1 1 3 1

7.2 2 2 1 2 2 1

7.3 2 2 1 2 2 2

7.4 1 1 1

7.5 2

7.6 2

7.7 3


8.1 3 2 0 1 1 2

8.2 3 2 1 1 2

8.3 3 2

8.4 3


9.1 2 2 1 2 2 1

9.2 2 2 1 2 2 2

9.3 2 2 2 2 3 1

9.4 2 2 2 0


10.1 2 1 1 2 2 2

10.2 2 2 1 2

10.3 2 1

10.4 2 1

10.5 2 2

11-Benchmark

11.1 3,00 2,00 1,00 2,00 2,00 3,00

122

APÊNCICE C

Exemplos de boas práticas dos princípios da Construção Enxuta nas

empresas:

A utilização de equipamentos de grande porte como a grua para transporte

vertical e horizontal diminui o tempo no transporte de materiais e a escavadeira

diminui o tempo de execução do serviço. Atendem o princípio 1 “reduzir as

atividades que não agregam valor”.

O Planejamento da obra e o almoxarifado com fácil visualização na área de

trabalho atendem o princípio 2 “melhorar o valor do produto através da consideração

sistemática dos requisitos do cliente”, neste caso, os clientes internos.

123

O uso do escantilhão atende o princípio 3 “reduzir a variabilidade”.

A utilização de placas pré-moldadas atende o princípio 4 “reduzir o tempo de

ciclo” e o princípio 5 “simplificar pela minimização do número de passos e partes”.

124

O arranjo físico do local de descarga da areia no térreo apresenta acesso

direto ao subsolo onde está localizada a central de concreto e argamassa atende o

princípio 5 “simplificar pela minimização do número de passos e partes”.

O uso de paletes atende o princípio 5 “simplificar pela minimização do número

de passos e partes”.

125

A organização e a limpeza da central de concreto e argamassa e do escritório

no canteiro de obras atendem o princípio 7 “melhorar a transparência do processo”.

As boas condições do refeitório atendem o princípio 2 “melhorar o valor do

produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente”, neste caso,

os clientes internos.e equipamentos adequados atendem o princípio 1 “reduzir as

atividades que não agregam valor”, considerando que a seleção prévia dos resíduos

facilita o descarte e a consciência ambiental.

126

Treinamento de primeiros socorros e de procedimentos, campanhas de

vacinação e o uso de equipamentos de proteção individual atendem o princípio 9

“introduzir a melhoria contínua no processo”.

127

ANEXO A

QUESTIONÁRIO PARA MAPEAMENTO DO ESTADO ATUAL EM RELAÇÃO AO USO DA

CONSTRUÇÃO ENXUTA

EMPRESA:

DATA DA ENTREVISTA:

ENDEREÇO:

CIDADE / ESTADO

WEBSITE:

CEP:

EMAIL:

TELEFONE / FAX:

ÁREA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA: DATA DE INÍCIO DA OBRA:

TIPO E NOME DA OBRA:

DATA DE FINAL DA OBRA:

NOME DO FORNECEDOR INDICADO:

CONTATO DO FORNECEDOR INDICADO:

NOME DO CLIENTE INDICADO:

CONTATO DO CLIENTE INDICADO:

NOME DO PROJETISTA INDICADO:

CONTATO DO PROJETISTA INDICADO:

ENTREVISTADOS: FUNÇÃO

1 –

2 –

3 –

4 -

5 -

6 -

PRINCÍPIOS LEAN CONSTRUCTION Baseado em: KOSKELA (1992) TR – 72

1 – Reduzir as atividades que não agregam valor

2 – Melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente

3 – Reduzir a variabilidade

4 – Reduzir o tempo de ciclo

5 – Simplificar pela minimização do número de passos e partes

6 – Melhorar a flexibilidade do produto

7 – Melhorar a transparência do processo

8 – Focar o controle no processo global

9 – Introduzir a melhoria contínua no processo

10 – Balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões

11 – Benchmark

NÍVEIS PARA CLASSIFICAÇÃO DAS RESPOSTAS

0 – O princípio não está presente ou existem grandes inconsistências em sua implementação

1 – O princípio está presente, mas há pequenas inconsistências em sua implementação

2 – O princípio está totalmente presente e efetivamente implementado

3 – O princípio está totalmente presente e efetivamente implementado e exibe melhorias na sua execução, nos últimos 12 meses

128

QUESTIONAMENTOS / DIRETORIA POUCO MUITO

1 Reduzir as atividades que não agregam valor 0 1 2 3

1.1 Em sua empresa o cliente é quem define o que é valor?

CONCEITO: Atividades que agregam valor são todas aquelas que transformam materiais, informações e mão-de-obra em requisitos solicitados pelos clientes.

1.2 O cliente é questionado constantemente sobre o que ele considera como valor na sua empresa?

1.3 A partir da definição do cliente sobre o que é valor, diga se sua empresa atua constantemente na redução de atividades que não agregam valor.

1.4 Existe um mapa do estado atual e futuro da empresa em relação aos fluxos de informações, materiais, processos e pessoas?

POUCO MUITO

2 Melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente

0 1 2 3

2.1 A diretoria realiza periodicamente pesquisa de mercado?

2.2 A empresa busca melhorar seu trabalho em detrimento do resultado de alguma pesquisa de avaliação de desempenho com os clientes?

2.3 Quando as solicitações dos clientes são atendidas é perceptível a melhoria nos resultados comerciais para alavancar novos negócios?

POUCO MUITO

3 Reduzir a variabilidade 0 1 2 3

3.1 Existe um eficiente sistema de qualidade implantado na empresa?

3.2 Existem índices de desempenho sobre a qualidade do produto ou serviço ofertado (como por exemplo produtos defeituosos por unidades produzidas)?

3.3 Existe a preocupação em constantemente aumentar a mecanização do canteiro de obra?

3.4 Existem procedimentos padronizados para a maioria das atividades da empresa?

POUCO MUITO

4 Reduzir o tempo de ciclo 0 1 2 3

4.1 Os tempos de ciclo dos empreendimentos são planejados e controlados?

CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeção + tempo de espera + tempo de movimentação.

4.2 Na sua empresa existem índices de desempenho que comprovem a redução dos tempos de ciclo dos empreendimentos?

4.3 O tempo de ciclo de venda dos estoques é planejado e controlado (considerar o estoque como o produto final da empresa; por exemplo: apartamentos, lotes e casas à venda da construtora - esta pergunta não se aplica a todos os segmentos da construção civil)?

POUCO MUITO

5 Simplificar pela minimização do número de passos e partes 0 1 2 3

5.1 O processo de compra de materiais para as obras é simples e eficiente?

5.2 O processo de venda de um produto ou serviço para o cliente é simples e eficiente?

5.3 O processo de contratação de empresas terceirizadas é simples e eficiente?

5.4 O fluxo de informação interno da empresa é simples e eficiente?

5.5 Os processos internos são descentralizados?

CONCEITO: A idéia é que as decisões não devem ser canalizadas para uma única pessoa, mas que cada colaborador tenha autonomia sobre suas tarefas.

POUCO MUITO

6 Melhorar a flexibilidade do produto 0 1 2 3

129

6.1 Os produtos ofertados possuem flexibilização de leiaute?

6.2 As solicitações dos clientes frente a uma flexibilização, seja ela na forma de pagamento, no design do produto ou no tipo de material aplicado, são constantemente atendidas?

6.3 Existem produtos ofertados para clientes de diferentes setores da economia (ex. indústria, bancário, comercial, residencial, agricultura, governo etc.)?

POUCO MUITO

7 Melhorar a transparência do processo 0 1 2 3

7.1 Os ambientes de trabalhos são limpos, claros, ergonômicos e agradáveis de se trabalhar?

7.2 As metas, resultados e expectativas da empresa são informações abertas e divulgadas entre os funcionários?

7.3 Classificar de 0 a 3 a disseminação das políticas de conduta de princípios e valores divulgados entre todos os funcionários da empresa.

POUCO MUITO

8 Focar o controle no processo global 0 1 2 3

8.1 Existe planejamento de curto, médio e longo prazo em termos de novos negócios da empresa?

8.2 A empresa realiza controle sobre seu faturamento periodicamente (mensal, trimestral, anual)?

8.3 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o planejamento das obras da empresa.

8.4 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o orçamento das obras da empresa.

POUCO MUITO

9 Introduzir a melhoria contínua no processo 0 1 2 3

9.1 Existe algum programa de implantação de melhoria contínua na empresa?

9.2 Existe controle sobre as inconformidades nos serviços cotidianos da empresa?

9.3 As inconformidades detectadas são tratadas com importância pelos funcionários da empresa?

9.4 Existe constante participação dos colaboradores em ações que buscam melhorar os processos internos?

POUCO MUITO

10 Balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões 0 1 2 3

10.1 Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de informações na sua empresa

10.2 Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de compra e entrega de materiais na sua empresa.

10.3 Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de materiais internos na obra.

10.4 Classificar de 0 a 3 o controle sobre os acessos e fluxos de pessoas no interior da obra.

10.5 Quando existe uma melhoria de desempenho em algum processo de conversão os fluxos citados acima acompanham sua melhora de desempenho?

CONCEITO: A conversão é o processo de transformar matéria-prima, informação e mão-de-obra em um produto que possui valor para o cliente.

POUCO MUITO

11 Benchmark 0 1 2 3

11.1 A empresa faz uso de benchmark?

CONCEITO: Benchmark pode ser considerado o destaque positivo de um trabalho que pode ser usado como modelo para outros trabalhos.

130

QUESTIONAMENTOS / ENGENHARIA POUCO MUITO


1.1 Há a preocupação da obra em reduzir as atividades que não agregam valor?

CONCEITO: Atividades que agregam valor são todas aquelas que transformam materiais, informações e mão-de-obra em requisitos solicitados pelos clientes.

1.2 Existe a preocupação em traçar um mapeamento do estado atual e projetar um mapeamento do estado futuro do fluxo de trabalho da obra?

CONCEITO: Por exemplo: avaliando o leiaute atual do canteiro e constantemente experimentar novas disposições de leiaute.

1.3 Existem equipamentos na obra para auxiliar nos transportes verticais e horizontais dos materiais?

1.4 Os materiais sempre são distribuídos próximos aos pontos de aplicação?

POUCO MUITO


0 1 2 3

2.1 O cliente possui um meio de comunicação eficiente, no qual pode realizar suas considerações sobre os trabalhos realizados?

2.2 Existe conscientização na obra sobre as diferenças entre clientes internos e clientes finais?

2.3 Busca-se implantar as considerações dos clientes quando solicitados para tal?

POUCO MUITO


3.1 Existem procedimentos formalizados para execução das principais atividades no canteiro de obra?

3.2 Existe um planejamento formalizado da obra (planos de longo, médio e curto prazo) ou linha de balanceamento?

3.3 São usados equipamentos simples e dedicados como gabaritos, moldes, protótipos e mecanismos auxiliares que aumentam a produtividade e reduzem a variabilidade do processo?

3.4 As equipes são polivalentes?

POUCO MUITO


4.1 Os tempos de ciclo das atividades internas da obra são conhecidos?


4.2 Existe a preocupação em manter pequenos estoques na obra com alta rotatividade?

4.3 Existe o controle sobre a produtividade dos operários?

POUCO MUITO


5.1 A obra faz uso de produtos pré-moldados ou utilização de kits sempre que possível?

5.2 A obra busca usar gabaritos ou equipamentos dedicados que possibilitam a redução do número de passos e partes para uma tarefa qualquer?

5.3 As informações sobre quais tarefas serão realizadas na semana são claras e estão disponíveis a todos os trabalhadores do canteiro?

POUCO MUITO


6.1 A obra busca fornecer ao cliente um serviço flexível?

6.2 Existe controle sobre o tempo gasto por um operário ao realizar a troca da execução de uma determinada atividade X para outra atividade Y?

131

CONCEITO: Tempo de setup é o período de tempo necessário para realizar a mudança de um tipo de atividade para outro tipo.

POUCO MUITO


7.1 Os canteiros de obra possuem vias de acesso interno limpas, largas e desimpedidas para circulação dos trabalhadores e equipamentos?

7.2 Existem sistemas de comunicação eficientes na obra, como painéis, placas e rádios?

7.3 Você possui indicadores de desempenho da obra? (Cite exemplos)

POUCO MUITO


8.1 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o planejamento da obra

8.2 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o orçamento da obra.

8.3 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre a produtividade dos operários da obra.

POUCO MUITO


9.1 Existe algum programa interno na obra que faz a promoção da melhoria contínua dos trabalhos na obra?

9.2 Existe preocupação em constantemente tomar atitudes em relação à dignificação da mão-de-obra?

9.3 Existe participação dos operários em buscar melhorar os processos internos?

POUCO MUITO


10.1 Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de informações na sua obra.

10.2 Classificar de 0 a 3 o controle sobre as compras e entregas de materiais na sua obra.

10.3 Classificar de 0 a 3 o controle sobre as disposições dos materiais no interior da obra.

10.4 Classificar de 0 a 3 o controle sobre os acessos e fluxos de pessoas no interior da obra.

10.5 Quando existe uma melhoria de desempenho em algum processo de conversão os fluxos citados acima acompanham sua melhora de desempenho?

CONCEITO: A conversão é o processo de transformar matéria-prima, informação e mão-de-obra em um produto que possui valor para o cliente.

POUCO MUITO


11.1 A obra faz uso de benchmark?


132

QUESTIONAMENTOS / OPERÁRIO POUCO MUITO


1.1 Classificar de 0 a 3 a preocupação com o desperdício de material no canteiro.

1.2 Existem treinamentos constantes na empresa com os operários? Quais tipos de treinamentos?

1.3 Classificar de 0 a 3 o seu tempo ocioso na obra.

POUCO MUITO


0 1 2 3

2.1 É comum ocorrer o fato de você iniciar um trabalho em uma determinada área que não está devidamente limpa, organizada ou com pendências de outras atividades?

2.2 Você costuma perguntar para a pessoa que irá realizar o serviço posterior ao seu, em um determinado ambiente, sobre quais são as condições em que seu colega gostaria de receber o trabalho que você fez?

POUCO MUITO


3.1 Você possui conhecimento sobre qual a sua produtividade no dia?

3.2 Classificar de 0 a 3 a preocupação que você tem em executar as atividades conforme os procedimento de qualidade.

3.3 Você utiliza formas, gabaritos e moldes constantemente para auxiliar em atividades repetitivas?

POUCO MUITO


4.1 Você conhece o tempo que você gasta diariamente esperando materiais na obra?

4.2 Você conhece o tempo que você gasta diariamente em movimentação de um local para outro na obra?

4.3 Você conhece o tempo que você gasta diariamente em inspeção dos serviços na obra?

4.4 Você conhece o tempo que você utiliza para executar as atividades que são consideradas como valor para a obra?


POUCO MUITO


5.1 Você faz uso de produtos pré-moldados ou kits de materiais fáceis de serem aplicados?

5.2 Você identifica alguma atividade que possui muitas etapas e que pode ser simplificada na obra?

POUCO MUITO


6.1 Você se considera capaz de executar vários tipos de atividades?

CONCEITO: Polivalente é o operário que possui vários tipos de habilidades, como por exemplo uma pessoa que seja pedreiro, eletricista e carpinteiro.

6.2 A empresa lhe fornece oportunidade para se tornar polivalente?

POUCO MUITO


7.1 Você acredita que a obra é segura e bem sinalizada?

7.2 Você acredita que a obra é limpa e organizada?

7.3 Você conhece quais são as políticas de condutas de valores da empresa?

7.4 Classificar de 0 a 3 a abertura que existe para conversar com a engenharia e com a diretoria da empresa.

POUCO MUITO

133


8.1 Como você classificaria seu conhecimento sobre o planejamento total da obra?

8.2 Você sabe quais são as atividades a serem executadas em cada dia desta semana?

POUCO MUITO


9.1 Você participa com novas idéias para contribuir com a melhoria da empresa?

9.2 Com qual frequência as idéias dos empregados são aplicadas na prática?

9.3 Como você classificaria de 0 a 3 a influência que a empresa lhe proporcionou no aumento de sua produtividade na obra com o passar do tempo?

POUCO MUITO


10.1 Como você classificaria de 0 a 3 a quantidade de operários necessários na obra para realização no prazo previsto?

10.2 Como você classificaria de 0 a 3 a eficiência da entrega de materiais no canteiro?

POUCO MUITO


11.1 Para executar essa obra você utiliza algum outro trabalho da própria empresa como um modelo bem sucedido a ser espelhado?

134

QUESTIONAMENTOS / PROJETISTAS POUCO MUITO


1.1 Você conhece a definição de valor para a construtora?

1.2 Existem entrevistas formalizadas para se captar o valor procurado pelo cliente?

1.3 Existem sistemas internos do projetista que evitam execução de erros grosseiros?

CONCEITO - Como por exemplo ferramentas de informática personalizadas com os padrões estabelecidos pelo sistema de qualidade da projetista.

1.4 Utilizam ferramentas de informática tipo BIM (Building Information Modeling)?

1.5 Existem índices formalizados de produtividade em relação à quantidade de desenhos emitidos pela quantidade de desenhos revisados?

1.6 Existe um documento formalizado que comprove a remessa das entregas dos desenhos?

POUCO MUITO


0 1 2 3

2.1 O tempo de execução dos desenhos atende às necessidades dos clientes?

2.2 Os preços atendem às expectativas dos clientes?

2.3 As solicitações realizadas pelos clientes são consideradas prioridades?

2.4 Existe a preocupação em saber em quais itens o cliente busca melhor desempenho (tempo, custo, design, qualidade dos desenhos, especificações de materiais etc.)?

2.5 Existe um documento formalizado com informações solicitadas pelo cliente e disponíveis aos projetistas envolvidos (transparência no processo)?

2.6 Existe algum procedimento de pesquisa de satisfação do cliente sobre o projeto ofertado?

2.7 Existe um banco de dados sobre as diversas solicitações dos clientes ao longo do tempo que seja possível traçar um tipo de projeto para cada perfil de cliente?

POUCO MUITO


3.1 Existe algum sistema de qualidade implantado no escritório do projetista?

3.2 Existem padrões para o desenvolvimento dos desenhos?

3.3 Soluções que possuem um alto grau de sucesso com os clientes são adotadas em diversos projetos?

POUCO MUITO


4.1 Existe controle de produtividade sobre as horas gastas por unidade de desenhos emitidos?

4.2 Existe controle sobre o tempo de espera da emissão de desenhos?

4.3 Existe controle sobre o tempo de inspeção antes da emissão de desenhos?

4.4 Você conhece o tempo de ciclo das atividades em que trabalha?


POUCO MUITO


5.1 Utilizam-se conceitos de materiais pré-fabricados na elaboração dos projetos?

5.2 Utiliza-se o conceito de coordenação modular na elaboração dos

135

projetos?

CONCEITO: Coordenação modular é o conceito de se projetar e fabricar em módulos de 10 cm, considerando os espaços necessários para os encaixes entre diferentes materiais. Ao invés de se projetar uma esquadria com dimensões de 2,14 m x 3,17 m, com coordenação modular seria feita uma janela com 2,10 m x 3,20 m, o que facilita o trabalho e reduz o desperdício.

5.3 Utilizam-se blocos de desenhos prontos na elaboração dos projetos?

POUCO MUITO


6.1 Os projetos executados permitem flexibilização das plantas pelos clientes?

6.2 Está sendo considerada a opção de reutilização da mesma edificação por diferentes tipos de segmentos (não se aplica a todos os casos necessariamente)?

6.3 Na execução do projeto questões vinculadas à logística de execução da obra são levadas em consideração?

POUCO MUITO


7.1 No contrato de venda dos projetos é transparente o nu mero de revisões permitidas?

7.2 O projetista realiza visitas à obra para verificar se está sendo executada conforme projetada?

7.3 Quando são identificadas diferenças entre projetado e executado como o projetista se comporta frente à construtora?

POUCO MUITO


8.1 Existe controle do orçamento do projetista para a execução dos desenhos?

8.2 Existe planejamento de curto, médio e longo prazo na execução dos desenhos?

POUCO MUITO


9.1 Você percebe a busca pela melhoria continua da construtora?

9.2 Você percebe que a empresa possui controle sobre seus processos internos?

9.3 Você acredita que a empresa respeita e dignifica seus empregados?

9.4 O projetista é convidado a contribuir para a evolução da empresa?

POUCO MUITO


10.1 Como você classificaria de 0 a 3 sua eficiência na entrega dos projetos ao canteiro?

POUCO MUITO


11.1 Em sua percepção a empresa faz uso de benchmark?


136

QUESTIONAMENTOS / FORNECEDORES

POUCO MUITO


1.1 Você conhece a definição de valor para a construtora?

1.2 Há a preocupação do fornecedor em reduzir as atividades que não agregam valor para a construtora?

1.3 O fornecedor possui um documento formalizado que indica sua maneira de trabalho atual (mapa do estado atual)?

1.4 O fornecedor possui um documento formalizado que indica sua pretensão na maneira de trabalhar no futuro (mapa do estado futuro)?

POUCO MUITO


0 1 2 3

2.1 A construtora lhe fornece alguma segurança em relação à continuidade das vendas de seu produto?

2.2 Você já recebeu algum tipo de avaliação de desempenho desenvolvido pela construtora?

2.3 Você como fornecedor, já foi convidado a participar de algum treinamento ofertado pela construtora?

POUCO MUITO


3.1 Você como fornecedor possui algum sistema de qualidade implantado com eficiência?

3.2 Existe controle sobre índices de desempenho de produtos produzidos e descartados por não atenderem aos padrões de qualidade?

3.3 Existem procedimentos padronizados para atender à construtora?

3.4 Utiliza-se o conceito de coordenação modular na elaboração dos produtos?

CONCEITO: Coordenação modular é o conceito de se projetar e fabricar em módulos de 10 cm, considerando os espaços necessários para os encaixes entre diferentes materiais.

POUCO MUITO


4.1 Você conhece o tempo de espera da construtora para receber seu produto?

4.2 Você conhece o tempo de movimentação gasto para entregar para a construtora seu produto?

4.3 Existem grandes estoques no pátio do fornecedor?

4.4 O construtor busca interagir com o fornecedor no sentido de tentar reduzir o tempo de ciclo das atividades?


POUCO MUITO


5.1 Existe um sistema simples e eficiente aplicado pela construtora para o fornecimento dos produtos?

5.2 Existe padronização na forma e na quantidade na entrega dos materiais?

5.3 Quando chega ao local de entrega existe um espaço livre e destinado exclusivamente para descarga de materiais?

5.4 Existe algum equipamento como guincho que auxilie na descarga de materiais?

POUCO MUITO


6.1 A construtora busca comprar produtos mais flexíveis que favoreçam o cliente?

6.2 As entregas de materiais são realizadas em pequenos lotes, com entregas programadas constantemente?

137

6.3 Os materiais são entregues em pallets ou similares?

6.4 Existe flexibilização de diferentes tipos de embalagens com quantidades diferentes?

POUCO MUITO


7.1 O processo de aquisição de materiais pela construtora é transparente?

7.2 A obra é bem sinalizada?

7.3 Você se sente seguro ao entregar materiais no canteiro?

7.4 Você foi obrigado a utilizar equipamentos de proteção, como botas, calças e capacete para entrar no canteiro?

POUCO MUITO


8.1 Você possui um planejamento de curto, médio e longo prazo para venda de seus produtos para a construtora?

8.2 Existe o estabelecimento de uma parceria de longo prazo entre construtora e fornecedor para diversas obras?

POUCO MUITO


9.1 Você percebe a busca pela melhoria contínua da construtora?



9.4 O fornecedor é convidado a contribuir para a evolução da empresa?

POUCO MUITO


10.1 Como você classificaria de 0 a 3 sua eficiência na entrega de materiais no canteiro?

10.2 Como você classificaria de 0 a 3 sua eficiência na entrega dos orçamentos solicitados pela construtora?

POUCO MUITO




138

QUESTIONAMENTOS / CLIENTES

POUCO MUITO


1.1 O produto ofertado atende completamente às suas necessidades?

1.2 Como você classifica de 0 a 3 o atendimento ao cliente prestado pela construtora?

1.3 As informações fornecidas pelo construtor sobre o produto são suficientes para seu uso e manutenção?

1.4 Você é constantemente consultado para opinar sobre o desempenho da empresa da qual é cliente?

POUCO MUITO


0 1 2 3

2.1 O tempo planejado para a produção atende às necessidades dos clientes?

2.2 O preço do produto ou serviço atende às necessidades dos clientes?

2.3 A qualidade dos materiais aplicados atende às necessidades dos clientes?

2.4 O design atende às necessidades dos clientes?

POUCO MUITO


3.1 Você se importa com produtos e serviços padronizados?

3.2 Os materiais usados estão aplicados de maneira adequada?

CONCEITO: Por exemplo, manchas na pintura da parede decorrentes da má aplicação.

POUCO MUITO


4.1 O tempo de retorno da reclamação sobre algum problema do produto atende às necessidades dos clientes?

POUCO MUITO


5.1 O processo de compra do serviço/produto é simples e eficiente?

5.2 O canal de comunicação com a empresa é simples e eficiente?

5.3 A quantidade de etapas necessárias para se realizar uma reclamação atende às necessidades dos clientes?

POUCO MUITO


6.1 Quando você busca um produto desta construtora você possui opções diferentes de escolha?

6.2 Como você classificaria de 0 a 3 a flexibilização do produto ofertado?

6.3 Você acredita que a empresa está melhor do que o mercado em relação à flexibilização dos seus serviços/produtos?

POUCO MUITO


7.1 O processo de compra, incluindo o contrato, é transparente?

7.2 Os termos de uso e manutenção são transparentes?

7.3 Ao visitar o canteiro de obra, você observou se estava limpo e organizado?

7.4 Existe um espaço agradável e destinado aos clientes na obra?

7.5 A obra estava bem sinalizada?

7.6 Você se sentiu seguro ao visitar o canteiro?

7.7 Você foi obrigado a utilizar equipamentos de proteção, como botas e capacete, para visitar o canteiro?

POUCO MUITO


8.1 Como você classificaria de 0 a 3, de maneira global, a satisfação do cliente frente ao produto/serviço ofertado?

139

POUCO MUITO


9.1 Você percebe a busca pela melhoria contínua da empresa?



9.4 O cliente é convidado a contribuir para a evolução da empresa?

POUCO MUITO


10.1 Você acredita que a empresa é bem sucedida no desempenho de seus processos produtivos?

POUCO MUITO




diagnÓstico da aplicaÇÃo dos princÍpios da …

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