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SERVIO PBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL
LEILA MARIA COSTA ARANTES
DIAGNSTICO DA APLICAO DOS PRINCPIOS DA CONSTRUO ENXUTA EM EMPRESAS DO SETOR DE
EDIFICAES QUE ATUAM EM BELM-PA
Belm 2011
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SERVIO PBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL
LEILA MARIA COSTA ARANTES
DIAGNSTICO DA APLICAO DOS PRINCPIOS DA
CONSTRUO ENXUTA EM EMPRESAS DO SETOR DE EDIFICAES QUE ATUAM EM BELM-PA
DISSERTAO SUBMETIDA BANCA EXAMINADORA APROVADA PELO COLEGIADO DO CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL DO INSTITUTO DE TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR, COMO REQUISITO PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL NA REA DE ESTRUTURAS E CONSTRUO CIVIL. ORIENTADOR: Prof. Dr. ADALBERTO DA CRUZ LIMA
Belm 2011
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Dados Internacionais de Catalogao - na - Publicao (CIP)
Biblioteca Central/UFPA, Belm-PA
Arantes, Leila Maria Costa Diagnstico da aplicao dos princpios da Construo Enxuta em empresas do setor de edificaes que atuam em Belm-PA / Leila Maria Costa Arantes; orientador, Adalberto da Cruz Lima. 2011. Dissertao (Mestrado) Universidade Federal do Par, Instituto de Tecnologia, Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, Belm, 2011.
1.Construo Civil. 2.Sistema de Produo Enxuta. 3. Construo Enxuta. I. Lima Adalberto da Cruz. II. Ttulo. CDD: 22. ed. 690
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SERVIO PBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL
LEILA MARIA COSTA ARANTES
DIAGNSTICO DA APLICAO DOS PRINCPIOS DA CONSTRUO ENXUTA EM EMPRESAS DO SETOR DE
EDIFICAES QUE ATUAM EM BELM-PA
DISSERTAO SUBMETIDA BANCA EXAMINADORA APROVADA PELO COLEGIADO DO CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL DO INSTITUTO DE TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR, COMO REQUISITO PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL NA REA DE ESTRUTURAS E CONSTRUO CIVIL.
APROVADA EM: / /
BANCA EXAMINADORA:
___________________________________________________ Prof. Dr. ADALBERTO DA CRUZ LIMA
Orientador
___________________________________________________ Prof. Dr. RENATO MARTINS DAS NEVES
Membro
___________________________________________________ Prof. Dr. ANDR CRISTIANO SILVA MELO
Membro
Visto:
___________________________________________________ Prof. CLUDIO JOS CAVALCANTE BLANCO, Ph.D
Coordenador do PPGEC/ITEC/UFPA
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memria da minha me.
Ao Nelson, Diogo e Diandra
dedico este Trabalho.
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AGRADECIMENTOS
A Deus, por me dar fora e esperana em cada momento da minha existncia.
Ao meu marido Nelson e meus filhos Diogo e Diandra, pela ajuda, pacincia e por
compartilhar esses momentos to importantes da minha vida.
Aos meus irmos Maurcio e Jorge, por estarem sempre ao meu lado.
minha tia Taja e s minhas cunhadas que rezaram para a concretizao deste
Trabalho.
Ao amigo e orientador professor Adalberto da Cruz Lima, pelo incentivo e apoio
dado a este Mestrado.
Aos amigos e professores Andr Luiz Guerreiro da Cruz e Renato Martins das Neves
pela contribuio dada a esta pesquisa.
Aos colegas e amigos do PPGEC e da Prefeitura da UFPA que me auxiliaram na
realizao deste estudo.
Aos funcionrios do Laboratrio de Engenharia Civil, pela ateno.
s empresas construtoras, pela disponibilidade dos dados que foram utilizados nesta
Dissertao.
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O objeto de todo o trabalho a produo ou a
concretizao, e para cada um desses fins h
que se ter disposio, organizao,
planejamento, e uma finalidade sincera, alm
de dedicao.
Adaptado de Thomas Alva Edison
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RESUMO
Arantes, Leila Maria Costa. Diagnstico da aplicao dos princpios da Construo Enxuta em empresas do setor de edificaes que atuam em Belm-PA. Belm, Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, Universidade Federal do Par (UFPA), 2011. 139p. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil).
A indstria da construo civil desenvolve suas atividades pressionada pelos custos
altos, qualidade requerida pelo cliente e competitividade crescente. Os processos
construtivos tradicionais no conseguem equacionar esses problemas. Em
decorrncia disso, as empresas esto reavaliando seus processos de produo e
esforos esto sendo direcionados no sentido de modernizao do setor com a
introduo de novos modelos de produo. As aplicaes de prticas da Construo
Enxuta no Brasil so amplamente divulgadas nas regies Nordeste, Sudeste e Sul.
No entanto, no Norte so pouco difundidas. A proposta desta Dissertao realizar
um diagnstico da aplicao da Construo Enxuta, com a utilizao da ferramenta
de pesquisa desenvolvida por Carvalho (2008), baseada nos onze princpios de
Koskela (1992). Trata-se de estudos de casos em empresas do setor de edificaes
da construo civil na cidade de Belm-PA. Como resultado, aps a aplicao do
questionrio, as empresas A e B alcanaram o nvel B e as empresas C e D
atingiram o nvel C de aplicao dos princpios enxutos. Esses indicadores permitem
concluir que j existem em Belm casos de aplicao prtica, ainda que parciais, da
Construo Enxuta em empresas construtoras que buscam adotar a filosofia em
seus sistemas de produo, e que esse estudo no se restringe apenas ao meio
acadmico.
Palavras-Chave: Construo Civil; Sistema de Produo Enxuta; Construo Enxuta.
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ABSTRACT
Arantes, Leila Maria Costa. Diagnostic application of the principles of Lean Construction in the buildings sector companies that operate in Belm-PA. Belm, Post-Graduate Program in Civil Engineering, Federal University of Par (UFPA), 2011. 139p. Dissertation (Master
The construction industry carries out its activities under pressure from high costs, the
quality required by both customer and increasing competitiveness. However,
traditional construction processes can not equate these problems. As a result,
companies are reevaluating their production processes and efforts are being directed
towards modernization of the sector through the introduction of new production
models. The practical applications of Lean Construction in Brazil are widely divulged
in the Northeast, Southeast and South. However, they are not widespread in the
North. The purpose of this Dissertation is to perform an application diagnosis of Lean
Construction, using the search tool developed by Carvalho (2008), based on the
eleven principles of Koskela (1992). These are studies of cases at companies in the
construction of buildings in Belm-PA. As a consequence, after application of the
questionnaire, companies A and B reached the level B and C and D companies
reached the C level of application of lean principles., These indicators allow us to
conclude that already exist in Belm cases in practice, despite partial, of the Lean
Construction in construction companies which seek to adopt the philosophy in their
production systems, and that this study is not restricted only to academia.
Keywords: Civil Construction; Lean Production System; Lean Construction.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1: Relao entre os 4Ps e os 14 princpios do Modelo Toyota......... 29
Figura 2.2: Relaes entre as peculiaridades da produo na construo... 32
Figura 2.3: Produo como um processo de fluxo.......................................... 35
Figura 2.4: Gesto tripartida da construo.................................................... 36
Figura 2.5: Viso geral dos conceitos, princpios, implementao e tcnicas do Lean Thinking...........................................................................
43
Figura 2.6: Casa da Toyota na concepo de Heineck, Rocha, Pereira e Leite...............................................................................................
50
Figura 2.7: Exemplos de ferramentas lean j implementadas na construo e sugestes para aplicaes mais amplas e integradas para o setor...............................................................................................
53
Figura 3.1: Tipos de pesquisas cientficas....................................................... 56
Figura 3.2: Delineamento da pesquisa............................................................ 58
Figura 4.1: Viso geral dos nveis de aplicao dos princpios nas empresas.......................................................................................
106
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LISTA DE GRFICOS
Grfico 3.1: Modelo para avaliao do uso da Construo Enxuta nas empresas.......................................................................................
64
Grfico 3.2: Modelo para comparao dos pontos de vista nas empresas...... 65
Grfico 4.1: Avaliao geral da empresa A....................................................... 72
Grfico 4.2: Comparao dos pontos de vista dos agentes da empresa A...... 72
Grfico 4.3: Avaliao da Diretoria da empresa A............................................ 73
Grfico 4.4: Avaliao da engenharia da empresa A....................................... 74
Grfico 4.5: Avaliao do operrio da empresa A............................................ 75
Grfico 4.6: Avaliao do projetista da empresa A........................................... 76
Grfico 4.7: Avaliao do fornecedor da empresa A........................................ 77
Grfico 4.8: Avaliao do cliente da empresa A............................................... 78
Grfico 4.9: Avaliao geral da empresa B....................................................... 81
Grfico 4.10 Comparao dos pontos de vista dos agentes da empresa B..... 81
Grfico 4.11 Avaliao da Diretoria da empresa B............................................ 82
Grfico 4.12 Avaliao da engenharia da empresa B....................................... 83
Grfico 4.13 Avaliao do operrio da empresa B............................................ 84
Grfico 4.14 Avaliao do projetista da empresa B........................................... 85
Grfico 4.15 Avaliao do fornecedor da empresa B........................................ 86
Grfico 4.16 Avaliao do cliente da empresa B............................................... 87
Grfico 4.17 Avaliao geral da empresa C...................................................... 90
Grfico 4.18 Comparao dos pontos de vista dos agentes da empresa C..... 90
Grfico 4.19 Avaliao da Diretoria da empresa C............................................ 91
Grfico 4.20 Avaliao da engenharia da empresa C....................................... 92
Grfico 4.21 Avaliao do operrio da empresa C............................................ 93
Grfico 4.22 Avaliao do projetista da empresa C........................................... 94
Grfico 4.23 Avaliao do fornecedor da empresa C........................................ 95
Grfico 4.24 Avaliao do cliente da empresa C............................................... 96
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Grfico 4.25 Avaliao geral da empresa D...................................................... 99
Grfico 4.26 Comparao dos pontos de vista dos agentes da empresa D..... 99
Grfico 4.27 Avaliao da Diretoria da empresa D........................................... 100
Grfico 4.28 Avaliao da engenharia da empresa D....................................... 101
Grfico 4.29 Avaliao do operrio da empresa D............................................ 102
Grfico 4.30 Avaliao do projetista da empresa D........................................... 103
Grfico 4.31 Avaliao do fornecedor da empresa D........................................ 104
Grfico 4.32 Avaliao do cliente da empresa D............................................... 105
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LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1: Comparao entre os cinco princpios propostos por Womack e Jones (1998) e os quatorze princpios de Liker (2005).....................
30
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LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1: Classificao das empresas em relao ao nvel de Construo Enxuta...............................................................................................
63
Tabela 4.1: Avaliao geral do uso da Construo Enxuta na empresa A......... 71
Tabela 4.2: Avaliao geral do uso da Construo Enxuta na empresa B......... 80
Tabela 4.3: Avaliao geral do uso da Construo Enxuta na empresa C......... 89
Tabela 4.4: Avaliao geral do uso da Construo Enxuta na empresa D......... 98
Tabela 4.5: Resumo da avaliao da aplicao dos princpios nas empresas...
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SUMRIO
RESUMO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRFICOS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
1 INTRODUO............................................................................................. 15
1.1 CONTEXTO DA PESQUISA........................................................................ 15
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA.................................................................. 16
1.3 PROBLEMA DE PESQUISA........................................................................ 17
1.4 OBJETIVOS................................................................................................. 18
1.4.1 Objetivo Geral............................................................................................. 18
1.4.2 Objetivos Especficos................................................................................ 18
1.5 DELIMINAO DA PESQUISA................................................................... 18
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO..................................................................... 19
2 REVISO BIBLIOGRFICA........................................................................ 20
2.1 CONTEXTO HISTRICO DA PRODUO................................................. 20
2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (STP)................................................ 21
2.2.1 Histrico do Sistema Toyota de Produo.............................................. 21
2.2.2 Conceito de Perdas na Produo Enxuta................................................ 23
2.2.3 Princpios e Regras do Pensamento Enxuto........................................... 26
2.3 GESTO DA PRODUO NA CONSTRUO.......................................... 32
2.4 CONSTRUO ENXUTA............................................................................ 34
2.4.1 Da Produo Enxuta Construo Enxuta............................................. 34
2.4.2 Just-in-time (JIT)........................................................................................ 38
2.4.3 Gesto da Qualidade Total (TQM)............................................................. 39
2.4.4 Princpios da Construo Enxuta............................................................. 43
2.4.5 Elementos e Ferramentas da Construo Enxuta.................................. 49
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3 MTODO DE PESQUISA............................................................................ 54
3.1 ESTRATGIA DE PESQUISA..................................................................... 54
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA................................................................ 58
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.................................................. 61
3.4 APLICAO DO QUESTIONRIO.............................................................. 66
3.5 APRESENTAO DOS DADOS................................................................. 67
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS................................ 69
4.1 EMPRESA A................................................................................................ 69
4.1.1 Caracterizao da empresa A................................................................... 69
4.1.2 Anlise dos resultados da empresa A..................................................... 69
4.2 EMPRESA B................................................................................................ 78
4.2.1 Caracterizao da empresa B................................................................... 78
4.2.2 Anlise dos resultados da empresa B..................................................... 79
4.3 EMPRESA C................................................................................................ 87
4.3.1 Caracterizao da empresa C................................................................... 87
4.3.2 Anlise dos resultados da empresa C..................................................... 88
4.4 EMPRESA D................................................................................................ 96
4.4.1 Caracterizao da empresa D................................................................... 96
4.4.2 Anlise dos resultados da empresa D..................................................... 97
4.5 DISCUSSO DOS RESULTADOS.............................................................. 105
5 CONCLUSES E PROPOSIES PARA FUTURAS PESQUISAS......... 109
5.1 CONCLUSES............................................................................................ 109
5.2 LIMITAES E PROPOSIES PARA FUTURAS PESQUISAS.............. 110
REFERNCIAS...................................................................................................... 112
APNDICES........................................................................................................... 117
ANEXO................................................................................................................... 127
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1 INTRODUO
1.1 CONTEXTO DA PESQUISA
As empresas do setor da construo civil esto cada vez mais procurando a
racionalizao e a padronizao de seus processos produtivos para elevar o seu
nvel de competitividade. A concorrncia entre as construtoras se mostra cada vez
mais acirrada e, nesse panorama, o mercado tem exigido a implantao de novas
filosofias de gesto para aumentar a eficincia e a eficcia em suas operaes.
Durante a dcada de 1950, surgiu no Japo uma nova filosofia de produo: a
Lean Production. O conceito baseia-se no Sistema Toyota de Produo (STP) e foi
desenvolvido em ambiente de manufatura, mais especificamente na indstria
automobilstica. Para Picchi (2003), apesar das grandes diferenas existentes entre
a indstria manufatureira e a construo civil, diversas so as possibilidades de
aplicao da nova mentalidade neste setor.
Isatto e Formoso (1998) declaram que a diferena entre o ambiente da
construo e o originado no Sistema Toyota de Produo usualmente considerado
como uma importante restrio para aplicar a nova filosofia de produo na
construo. Porm, esses Autores esclarecem que a aplicao da nova filosofia de
produo no implica em uma cpia integral ou parcial de habilidades e mtodos do
STP sem uma considerao crtica de fatores estruturais e ambientais da indstria.
Da mesma forma, Kurek (2005) afirma que a adaptao e a aplicao dos
conceitos e princpios da produo enxuta, na construo, um desafio,
principalmente, porque esse processo representa a construo de uma teoria para o
gerenciamento da construo.
Koskela (1992) deu incio a esses estudos e, em seu trabalho pioneiro
intitulado Application of the New Production Philosophy to Construction
inmeros problemas ligados construo civil que tornam a sua produtividade
inferior produtividade da indstria de manufatura, tais como a segurana
ocupacional na construo, que notoriamente inferior a de outras indstrias, e as
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piores condies de trabalho, que levam muitas vezes contratao de mo-de-obra
desqualificada.
Devido a essa instabilidade da construo civil, as construtoras vm
buscando a melhoria de seus processos produtivos, atravs da utilizao de
ferramentas e prticas de gerenciamento, planejamento e controle da produo.
Nesse contexto, os princpios da Lean Construction ou Construo Enxuta podem
contribuir com a criao de estratgias de melhoria gerencial para essas empresas.
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
Segundo Carvalho (2008), a Construo Enxuta no Brasil, desde que Koskela
em 1992 apresentou ao mundo a nova filosofia de produo para o setor da
construo civil, no se firmou como uma filosofia disseminada entre as empresas.
Rodrigues e Picchi (2010) declaram que, no Brasil, de modo geral, a difuso
da Lean Construction est limitada a casos de aplicao nos canteiros de obra de
algumas ferramentas lean, em regra, de maneira pouco integrada e aplicao dos
princpios em indstrias de elementos pr-fabricados para construo. Porm,
segundo esses mesmos Autores, observa-se no Brasil um alto grau de
desenvolvimento da aplicao dos conceitos lean na regio Nordeste, notoriamente
incentivado pelo Programa de Inovao da Indstria da Construo Civil
(INOVACON), responsvel pelo processo de desenvolvimento e avano tcnico de
um grupo de empresas construtoras da regio Nordeste. Observaram tambm
grande nmero de aplicaes nas regies Sudeste e Sul do Brasil.
De maneira geral, o conceito lean recente no cenrio paraense. Acredita-se
que a aplicao, de forma sistematizada, dos princpios, elementos e ferramentas da
Lean Construction nas obras de construo civil no estado do Par quase
inexistente. Os efeitos sobre a aplicao de prticas da Construo Enxuta so
pouco disseminados, mas parece haver um movimento das construtoras visando o
conhecimento e a aplicao da filosofia.
Motivada por esse cenrio, a razo do presente estudo pesquisar as
experincias de aplicao, a fim de se compreender os principais aspectos
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envolvidos na aplicao da filosofia lean na construo civil em Belm, contribuindo
para reduzir a escassez de pesquisa nessa rea.
1.3 PROBLEMA DE PESQUISA
Os problemas que a indstria da construo civil vem enfrentando nas ltimas
dcadas, devido utilizao de modelos tradicionais de produo, so bem
conhecidos. Entretanto, o setor tem passado por mudanas e, como forma de mudar
o enfoque da produo, a construo civil tem desenvolvido suas atividades tendo
como fator de modernizao a adoo de novas prticas gerenciais, como a
Construo Enxuta.
A proposta da Construo Enxuta, segundo Barros (2005), reduzir custos
sem necessidade de investimentos e, sim, atravs de melhor organizao do
processo, com a eliminao de reservas de mo-de-obra ociosa e com a otimizao
de cada recurso disponvel.
Os efeitos da aplicao de prticas da Lean Construction em Belm so
pouco percebidos, havendo um desconhecimento do panorama de aplicabilidade da
Construo Enxuta.
Esta pesquisa tem o propsito de abordar os princpios da Lean Construction
que auxiliam nas estratgias de produo implantadas por empresas de construo
civil em Belm, objetivando a melhoria da produtividade e da qualidade e a reduo
de custos.
Assim pode-se estabelecer a questo da pesquisa: Como est o nvel de
aplicao dos princpios da Construo Enxuta do ponto de vista dos agentes da
cadeia produtiva em empresas do setor de edificaes que atuam em Belm?
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1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
Esta pesquisa tem como objetivo geral realizar um diagnstico da aplicao
dos princpios da Construo Enxuta em empresas do setor de edificaes que
atuam na cidade de Belm.
1.4.2 Objetivos Especficos
Os objetivos especficos deste Trabalho so:
Identificar na Literatura os princpios e conceitos do sistema Lean Contruction;
identificar as boas prticas de aplicao da Lean Construction, ou Construo
Enxuta, baseadas nos princpios de Koskela (1992), em empresas que atuam
no setor de edificaes em Belm;
comparar os diferentes nveis de aplicao dos princpios enxutos, de acordo
com os pontos de vista dos agentes da cadeia produtiva das empresas;
1.5 DELIMITAO DA PESQUISA
Este Trabalho est limitado rea de construo civil, setor de edificaes.
Esses estudos de casos restringem-se a quatro empresas, portanto, os resultados
obtidos no podem ser generalizados.
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1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
Esta Dissertao est estruturada em cinco captulos:
Captulo 1 Introduo apresenta o contexto, o problema analisado, a
justificativa da pesquisa, o objetivo geral e os objetivos especficos, e a delimitao
da pesquisa.
Captulo 2 Reviso Bibliogrfica aborda o histrico e o referencial
terico sobre o Sistema Toyota de Produo, os pontos mais importantes da filosofia
Lean, com destaque aos princpios da Lean Construction e exemplos de sua
aplicao na construo civil.
Captulo 3 Mtodo de Pesquisa consiste nas definies metodolgicas,
na estratgia e no delineamento da pesquisa para dar suporte coleta de dados e
anlise dos resultados. Descreve as etapas de pesquisa de campo que envolve a
aplicao de questionrio e a caracterizao dos estudos de caso.
Captulo 4 Anlise e Discusso dos Resultados desenvolve a anlise e
a discusso dos resultados por meio da identificao do nvel de aplicao dos
princpios da Construo Enxuta e da comparao dos que se encontram mais e os
menos presentes nos estudos de casos realizados em quatro empresas de
construo civil.
Captulo 5 Concluses e Proposies para Futuras Pesquisas
apresenta as concluses e as limitaes da pesquisa e as proposies para
trabalhos futuros.
Alm desses captulos, so apresentadas as Referncias Bibliogrficas, os
Apndices e o Anexo.
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2 REVISO BIBLIOGRFICA
Este Captulo constitudo de uma fundamentao terica baseada em
literatura nacional e internacional na rea de gesto da produo. Apresenta-se a
produo em massa, a evoluo histrica do Sistema Toyota de Produo (STP) a
partir de seu surgimento no Japo, a cultura organizacional do STP, os princpios e
as regras do pensamento enxuto. Aborda-se a Construo Enxuta por meio da
explanao dos princpios, conceitos e ferramentas dessa filosofia.
2.1 CONTEXTO HISTRICO DA PRODUO
De acordo com Womack, Jones e Roos (2004), aps a Primeira Guerra
Mundial (1914 1918), Alfred Sloan, da General Motors, e Henry Ford conduziram a
fabricao mundial para a produo em massa, aps sculos de produo artesanal.
Para esses autores, a chave da produo em massa no consistia em uma linha de
montagem em movimento contnuo, mas na perfeita intercambialidade das peas e
na facilidade de ajust-las entre si, o que tornou a linha de montagem possvel.
Para Ohno (1997), o sistema Ford simboliza a produo em massa. Um
sistema de produo baseado no fluxo de trabalho, no qual a matria bruta
usinada e conduzida em correias transportadoras para ser transformada em peas
de montagem. Essas peas, ento, so fornecidas a cada um dos processos de
montagem atravs da linha de montagem, que se movimenta em velocidade regular,
enquanto as peas so montadas na confeco de carros.
Segundo Liker (2005), a produo em massa baseada na eficincia de
processos individuais remonta a Frederick Wimslow Taylor, que, assim como os
criadores do Sistema Toyota de Produo, observou os trabalhadores e tentou
eliminar cada segundo de movimento ineficiente por meio de sua Administrao
Cientfica no incio do sculo XX. O taylorismo primava pela produtividade,
estabelecendo como premissa a diviso do trabalho, o estudo de tempos e de
movimentos. Era a poca de funcionrios de uma s funo, quase robotizados, na
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21
qual a responsabilidade de pensar a atividade era do supervisor imediato (SILVA,
2008).
Segundo Bonacin (2004), no sistema de produo em massa o poder de
deciso estava concentrado no topo da hierarquia, os trabalhadores da linha de
produo eram especialistas e seguiam rotinas pr-definidas. Por outro lado, os
funcionrios da produo enxuta devem ser flexveis, possuir senso crtico e um bom
desempenho no trabalho de grupo, e suas habilidades devem ir alm de suas
funes particulares.
Ainda segundo esse Autor, enquanto a produo em massa tinha como foco a
economia de escala de produo, vendas e lucro, a filosofia da produo enxuta visa
qualidade dos produtos, satisfazendo, da melhor maneira possvel, crescente e
diversificada clientela, fruto do mundo cada vez mais globalizado.
2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (STP)
2.2.1 Histrico do Sistema Toyota de Produo
No ano de 1933, Kiichiro Toyoda anunciou no Japo o objetivo de
desenvolver internamente carros para o pblico em geral usando tcnicas de
produo baseadas em pesquisas prprias, e no copiadas do sistema americano
de produo em massa (OHNO, 1997).
A companhia, por questes de marketing o nome da famlia Toyoda significa
em Ja organizou em 1936 um concurso pblico para a
escolha de um novo nome, quando foi escolhido entre vinte e sete mil sugestes o
nome Toyota, que no tem nenhum significado em Japons. Em 1937, Kiichiro
Toyoda fundou a Toyota Motor Company (WOMACK; JONES; ROOS, 2004).
Ainda segundo esses Autores, o Sistema Toyota de Produo foi concebido e
sua implementao comeou a partir da dcada de 1950, pelos engenheiros Eiji
Toyoda e Taiichi Ohno, depois de repetidas viagens fbrica Rouge da Ford, em
Detroit, considerada ento o maior e mais eficiente complexo fabril do mundo. A
inteno de Eiji e Ohno era melhorar o sistema de produo em massa, porm eles
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22
logo concluram que a produo em massa no funcionaria no Japo pelos motivos
a seguir:
O mercado domstico japons exigia a produo de pequenas quantidades
de muitas variedades de veculos;
a fora de trabalho do Japo apoiada pelos sindicatos no admitia ser tratada
como custo varivel ou pea intercambivel;
no existiam trabalhadores hspedes, isto , imigrantes temporrios dispostos
a enfrentar condies precrias de trabalho em troca de remunerao
compensadora;
a economia do Japo, devastada pela Segunda Guerra, ansiava por capitais e
trocas comerciais, sendo quase impossvel realizar compras macias das
tecnologias de produes ocidentais recentes;
produtores de veculos motorizados desejavam operar no Japo e estavam
dispostos a defender seus mercados contra as exportaes japonesas.
O estabelecimento e a consolidao das funes de gesto da Toyota
comearam com a introduo do Controle de Qualidade Total (CQT) em 1961. O
CQT envolveu atividades para fortalecer e facilitar todas as funes administrativas
da empresa e foram, alm da qualidade, atingindo todas as gestes de funes
importantes, incluindo custos, pessoal, trabalho administrativo e informaes. O
sistema de gesto criado nessa poca estabeleceu a base do atual sistema da
Toyota (HINO, 2009).
Porm, o Sistema Toyota de Produo evoluiu da necessidade. A crise do
petrleo de 1973 afetou as empresas do mundo inteiro e, em 1974, a economia
japonesa apresentou nvel de crescimento zero e muitas empresas apresentaram
problemas. A Toyota, mesmo com os lucros diminudos, mostrou ganhos cada vez
maiores que as outras empresas entre os anos de 1975 e 1977, o que chamou a
ateno sobre sua gesto (OHNO, 1997).
A partir da dcada de 1980, a difuso da produo enxuta no mundo atingiu o
ponto da produo em massa na dcada de 1920 e seus lderes foram compelidos a
aumentar a participao no mercado mundial, mediante investimentos na Amrica
do Norte e na Europa, ao mesmo tempo em que empresas norte-americanas,
-
23
europeias e coreanas tentaram igualar ou superar o desempenho enxuto
(WOMACK; JONES; ROOS, 2004).
Os Princpios Bsicos da Toyota, que foram publicados em 1992, refletem
seus preceitos, definem o seu relacionamento com clientes, empregados, parceiros
comerciais e outros acionistas e formulam uma viso de longo prazo e de polticas
de curto e longo prazo. Em 2003, a empresa ultrapassou a Ford e, em 2006
posicionou-se frente da General Motors como a maior empresa automotiva do
mundo (HINO, 2009).
2.2.2 Conceito de Perdas na Produo Enxuta
Segundo Hino (2009), o Sistema Toyota de Produo considerado o
sucessor revolucionrio do taylorismo e do Sistema Ford. Assim como o Sistema
Ford, o STP est baseado no sistema de fluxo de trabalho, a diferena est na
eliminao do depsito pelo Sistema Toyota. Alm disso, o Sistema Ford tem fixo a
ideia de produzir, de uma s vez, uma boa quantidade do mesmo item, enquanto o
Sistema Toyota sincroniza a produo de cada unidade (OHNO, 1997).
Contudo, para Womack, Jones e Roos (2004), a maior diferena entre a
produo em massa e a produo enxuta reside em seus objetivos finais. Os
produtores em massa estabelecem para si mesmos uma quantidade tolervel de
defeitos, num nvel mximo de estoques aceitvel e numa limitada variedade de
produtos padronizados. Enquanto isso, os produtores enxutos desejam a perfeio,
a ausncia de defeitos e a produo com estoque zero.
O produtor enxuto combina as vantagens da produo artesanal e em massa,
evitando os altos custos dessa primeira e a rigidez desta ltima. A produo enxuta
emprega trabalhadores multiqualificados em todos os nveis da organizao, alm
de mquinas altamente flexveis e cada vez mais automatizadas (WOMACK;
JONES; ROOS, 2004).
Para Ohno (1997), um dos principais pontos do STP identificar e eliminar
completamente os desperdcios. Para isso, necessrio que as quantidades
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24
sem agregar valor.
De maneira similar, Shingo (2007) afirma que a principal caracterstica do STP
consiste em sua nfase na produo sem estoque e destaca que a gesto da Toyota
80% eliminao das perdas, 15% um sistema de produo e apenas 5% o
Kanban.
Nesse sentido, Ohno (1997) identifica e Liker (2005) conceitua os sete
principais tipos de perdas, descritos a seguir:
Superproduo Ocorre quando so produzidas quantidades maiores que
as demandadas pelo cliente, o que causa perda por excesso de pessoal e de
recursos materiais. Produzir antecipadamente tambm gera desperdcio na
forma de estoque excessivo.
Espera Funcionrios que ficam vigiando a mquina automtica processar,
ou aguardando por ferramentas, peas, informao e materiais so situaes
de perdas por espera.
Transporte Material entregue longe do local de aplicao, transporte de
estoque em processo e de peas por longas distncias geram transporte e
movimentaes desnecessrias.
Processamento Quando o trabalho no executado corretamente e h
necessidade de retrabalho, movimentos inteis efetuados nas atividades,
ferramentas inadequadas na produo de servios e projetos de baixa
qualidade so exemplos de processamento incorreto.
Estoque Est relacionado matria-prima, estoque em processo e
produtos acabados alm do necessrio. O estoque extra oculta problemas
como o desbalanceamento da produo, entregas atrasadas dos
fornecedores, defeitos e equipamentos em conserto.
Movimento Refere-se a movimentos desnecessrios realizados por
funcionrios para procurar, pegar ou empilhar peas e ferramentas, assim
como caminhadas realizadas durante o servio devido a problemas de fluxo.
Produtos defeituosos Os defeitos na produo ocasionam retrabalho ou
descarte provocando desperdcio de material e mo-de-obra irrecuperveis.
Substituir a produo e inspecionar significa perdas de recursos.
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25
Para Liker (2005) e Liker e Meier (2007) existe um oitavo tipo de perda que
a no utilizao da criatividade dos funcionrios se caracteriza pela perda de
tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por no
envolver ou no escutar seus funcionrios.
Koskela (2004) tambm props uma oitava categoria de perda denominada
de improvisao (making do), a qual se refere s situaes em que as atividades so
iniciadas sem todas as condies necessrias para a sua execuo, ou mesmo se a
execuo de uma tarefa prossegue embora a disponibilidade de pelo menos uma
condio tenha cessado, tal como falta de material, mo-de-obra e ferramentas.
Ainda segundo Liker e Meier (2007) e Liker (2005), Ohno considerava que a
perda mais importante era a superproduo, pois ela gera a maioria dos outros tipos
de perda. Produzir antes ou em quantidade maior do que o cliente deseja em
qualquer operao no processo de fabricao leva necessariamente formao de
estoque em algum ponto posterior no processo.
Para Abdelhamid (2004), a minimizao de perda em um sistema de
produo um dos fundamentos da produo enxuta. O Autor exemplifica como
perdas o excesso de estoques, etapas desnecessrias no processo e trabalhadores
ociosos.
De acordo com Shingo (2007), os movimentos dos operadores podem ser
classificados como operao e perda. A perda qualquer atividade que no
contribui para as operaes.
Esse mesmo Autor aponta alguns exemplos de metodologias aplicadas pela
Toyota para eliminar perdas:
Inspeo preventiva atravs de dispositivos do tipo Poka-yoke, os quais
eliminam os defeitos na origem e reduzem as horas de inspeo zero;
melhorias no leiaute eliminam a necessidade de transporte;
a sincronizao dos processos elimina a estocagem entre processos e a
implementao de fluxos de peas unitrias elimina as esperas de lote.
Para a Toyota essa a chave para entender como menos pode ser mais:
menos significa menos partes produzidas em algumas etapas individuais no
processo e mais significa obter mais atividades com valor agregado realizadas em
todo o processo (LIKER; MEIER, 2007).
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26
2.2.3 Princpios e Regras do Pensamento Enxuto
Womack, Jones e Roos (2004) atribuem express
termo cunhado por John Krafcik, pesquisador do International Motor Vehicle
Program (IMVP), para o processo que utiliza menores quantidades de recursos em
comparao ao que utilizado na produo em massa e a conceituam como a
seguir:
A produo e
tudo em comparao com a produo em massa: metade do esforo
dos operrios na fbrica, metade do espao para fabricao, metade
do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento
para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer
tambm bem menos da metade dos estoques atuais no local de
fabricao, alm de resultar em bem menos defeitos e produzir uma
maior e sempre crescente variedade de produtos (WOMACK;
JONES; ROOS, 2004, pg.03).
Para Womack e Jones (1998), o pensamento enxuto pode ser resumido em
cinco princpios que traduzem os fundamentos do Sistema Toyota de Produo,
descritos a seguir:
Valor - S pode ser definido na perspectiva do cliente final. O pensamento
enxuto deve comear com uma tentativa consciente de definir precisamente o
valor em termos de produtos especficos, com capacidades especficas, a
preos especficos, por meio do dilogo com clientes especficos. O valor
deve ser analisado conjuntamente com clientes e fornecedores, a fim de
questionar as antigas definies, para saber o que realmente necessrio.
Cadeia de valor - So todas as aes necessrias para executar um produto
especfico por meio das trs tarefas gerenciais crticas: a tarefa de soluo de
problemas, a tarefa de gerenciamento da produo e a tarefa de
transformao fsica. Na anlise da cadeia de valor devero ser observadas
as aes que criam valor, as que no criam valor, mas so inevitveis, e as
que no criam valor e devem ser evitadas ao longo de sua extenso, a fim de
eliminar os desperdcios.
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Fluxo Os processos devem fluir sem interrupes ao longo das etapas de
produo organizadas em sequncia, a fim de evitar a formao de estoques
at o cliente final. O produto passa de uma atividade para a seguinte
normalmente dentro de uma nica clula de fluxo contnuo.
Produo puxada Um produto ou servio s deve ser produzido quando
demandado pelo processo posterior ou cliente final, o que significa produzir a
quantidade correta, no momento certo e com o menor lead time.
Perfeio o princpio fundamental do pensamento enxuto. A perfeio o
valor perfeitamente especificado fluindo ao longo de uma cadeia de valor
perfeita canalizada por meio de uma iniciativa perfeita. Atingir a perfeio
impossvel, mas a melhoria contnua uma forma de aperfeioar os
procedimentos.
May (2007) afirma que a busca sistemtica da perfeio a disciplina de
incrementos, trabalho duro e tarefa de todos; que buscar a perfeio transforma o
presente em futuro, por criar novos processos, novos produtos e novos servios.
Alm disso, a grande maioria das inovaes eficazes na indstria resultou de uma
busca rigorosa pela melhor soluo.
Bertelsen e Koskela (2004) destacam que os cinco princpios tornam evidente
que a otimizao do fluxo de valor para o cliente o princpio orientador. Os trs
princpios mdios focam diretamente nisso, enquanto o primeiro e o quinto podem
ser vistos como objetivos gerais.
Womack e Jones (2006), a partir da observao de que os processos
possuem caractersticas comuns e fundamentais, apontam a necessidade dos
lderes caminharem pelo processo existente conversando com consumidores,
representantes e funes, departamentos e empresas com as quais mantm
contato, e ensinam alguns passos para uma transformao lean:
Declarar claramente o objetivo do processo, isto , o que o cliente quer
receber como valor;
desenvolver medidas de desempenho que mostrem se o objetivo est sendo
satisfeito;
registrar cada etapa do processo, para o consumidor e tambm para o
provedor, do incio ao fim;
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28
avaliar cada etapa do processo para determinar se ele de fato cria valor para
o consumidor e para o provedor.
Liker (2005), com base em vinte anos de pesquisa na Toyota, sintetizou
quatorze princpios de gesto, que constituem o Modelo Toyota, com o objetivo de
disseminar a aprendizagem. Esses princpios esto divididos em quatro amplas
categorias denomina
Seo I Filosofia (Philosophy) de longo prazo.
Princpio 1 Basear as decises administrativas em uma Filosofia de Longo
Prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo.
Seo II O Processo (Process) certo produzir os resultados certos.
Princpio 2 Criar um fluxo de processo contnuo para trazer os problemas
tona.
Princpio 3 Usar sistemas puxados para evitar a superproduo.
Princpio 4 Nivelar a carga de trabalho.
Princpio 5 Construir uma cultura de parar e resolver problemas, para obter
a qualidade desejada logo na primeira tentativa.
Princpio 6 Tarefas padronizadas so a base da melhoria contnua e da
capacitao dos funcionrios.
Princpio 7 Usar o controle visual para que nenhum problema fique oculto.
Princpio 8 Usar somente tecnologia confivel e plenamente testada que
atenda a funcionrios e processos.
Seo III Valorizao da Organizao atravs do desenvolvimento de seus
funcionrios e parceiros (People/Partners).
Princpio 9 Desenvolver lderes que compreendam completamente o
trabalho, vivam a filosofia e a ensinem aos outros.
Princpio 10 Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a
filosofia da empresa.
Princpio 11 Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-
os e ajudando-os a melhorar.
Seo IV A soluo contnua (Problem Solving) de problemas na origem
estimula a aprendizagem organizacional.
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Princpio 12 Ver por si mesmo para compreender completamente a
situao.
Princpio 13 Tomar decises lentamente por consenso, considerando
completamente todas as opes e implement-las com rapidez.
Princpio 14 Tornar-se uma organizao de aprendizagem pela reflexo
incansvel e pela melhoria contnua.
A Figura 2.1
Modelo Toyota.
Figura 2.1 - Relao entre os 4Ps e os 14 princpios do Modelo Toyota.
Fonte: Liker (2005, p.28).
No Quadro 2.1 apresenta-se uma proposta de Lorenzon (2008) para
comparao entre os cinco princpios do pensamento enxuto propostos por Womack
e Jones (1998) e os quatorze princpios do Modelo Toyota propostos por Liker
(2005). Aquele Autor considera que os quatorze princpios propostos por Liker
assemelham-se a um desdobramento dos cinco princpios propostos por Womack e
Jones (1998) e que, por estarem mais bem divididos, facilitam mais a implementao
da produo enxuta.
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Cinco Princpios do Pensamento
Enxuto
Quatorze Princpios do Modelo Toyota
Valor 1. Decises administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto prazo. 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). 9. Desenvolver lderes que vivam a filosofia e a ensinem aos outros. 10.Desenvolver pessoas e equipes que sigam a filosofia da empresa.
Fluxo de valor 2. Criar um fluxo de processo contnuo para trazer os problemas tona. 11.Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar. 13.Tomar decises lentamente por consenso, implement-las com rapidez.
Fluxo 6. Tarefas padronizadas so a base da melhoria contnua e da capacitao dos funcionrios. 8. Usar tecnologia confivel e testada que atenda a funcionrios e processos.
Puxar 3. Usar sistemas puxados para evitar a superproduo.
Perfeio 5. Cultura de parar e resolver problemas, para obter a qualidade desejada logo na primeira tentativa. 7. Usar o controle visual para que nenhum problema fique oculto. 12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situao (genchi genbusu). 14. Tornar-se uma organizao de aprendizagem atravs da reflexo incansvel (hansei) e da melhoria contnua (kaizen).
Quadro 2.1 - Comparao entre os cinco princpios propostos por Womack e Jones (1998) e os quatorze princpios de Liker (2005).
Fonte: Lorenzon (2008, p.31).
Spear e Bowen (1999) estudaram a aplicao das ferramentas lean em
empresas americanas e perceberam que a maioria das empresas que
implementaram o Sistema Toyota de Produo obtiveram melhoria em seus
sistemas de produo, porm pouqussimas obtiveram os mesmos ganhos que a
Toyota. Eles identificaram quatro regras que existem na base do STP que so
fundamentais para o crescimento dinmico e para melhorias com sucesso na
implementao do sistema, que denominaram de DNA da Toyota, descritas a seguir:
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Regra 1 - Todo trabalho deve ser altamente especificado em contedo,
sequncia, tempo e resultado.
Em uma fbrica da Toyota todos os processos so feitos na mesma ordem,
com as mesmas ferramentas e seguindo as mesmas especificaes.
Regra 2 Toda comunicao entre empregados deve ser padronizada, direta
e sem ambiguidades.
A Toyota usa o sistema Kanban, em que um carto informa a pea numerada,
a quantidade necessria, e o trabalhador que a usar. A Toyota reconhece
que os empregados precisam da ajuda um dos outros e designa um
assistente para responder imediatamente aos questionamentos.
Regra 3 Todo fluxo de produto e servio deve ser especificado por um
caminho simples e direto.
As linhas de montagem so executadas sem voltas para impedir a desordem
nas operaes.
Regra 4 Todas as melhorias devem ser feitas por um mtodo cientfico.
Os empregados descobrem as regras por meio da resoluo de problemas,
quando so questionados por supervisores, para avaliar criticamente o
trabalho que est sendo realizado.
Lima (2007) salienta que os princpios e regras do Sistema de Produo
Enxuta vo alm de tcnicas e mtodos para eliminao de desperdcios no sistema
de produo, eles do a base para um sistema gerencial voltado para solues de
problemas humano-comportamentais, com reflexo no desempenho organizacional.
Ainda segundo esse Autor, alm da necessidade do envolvimento dos
colaboradores no processo de melhoria, necessria ainda uma mudana de
cultura por meio da estrutura organizacional, do estilo gerencial e da redefinio de
funes e cargos estabelecidos em planejamentos estratgicos para implementao
dos princpios do pensamento enxuto.
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2.3 GESTO DA PRODUO NA CONSTRUO
Segundo Ballard e Howell (1998), construo um tipo diferente de produo.
essencialmente uma combinao de fabricao e montagem, de posio fixa e
originada no local. Consequentemente possui as caractersticas de produo local,
de produto nico e equipes temporrias. A construo abrange um leque que varia
de projetos lentos, certos e simples de um lado, e, por outro lado, de projetos
rpidos, incertos e complexos.
Nesse sentido, Vrijhoef e Koskela (2005) declaram que a maioria dos objetos
construdos so relativamente produtos nicos, no s porque so concebidos como
um produto nico, mas tambm porque o contexto de cada objeto e o processo de
construo sempre diferente; a localizao, a situao econmica e as condies
de solo e clima.
Ainda segundo esses Autores, a construo um tipo especfico de indstria
de projetos com certas peculiaridades que influenciam as caractersticas dos
produtos fabricados, os meios de produo e a prpria indstria. Destacam que as
trs principais peculiaridades de produo na construo so: produo local,
organizao temporria e produo nica.
Salientam ainda que essas peculiaridades esto ligadas entre si, mostram
uma relao lgica e de causalidade conforme mostra a Figura 2.2 e devem ser
minimizadas ou resolvidas de forma integrada.
Figura 2.2 - Relaes entre as peculiaridades da produo na construo.
Fonte: Adaptada de Vrijhoef e Koskela (2005, p.4).
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33
Bertelsen e Koskela (2004) afirmam que em um tipo nico de produo se
torna necessrio integrar os processos de concepo e produo. O produto nico
torna, nas fases posteriores do processo, o fluxo de informao to importante
quanto o fluxo de materiais e equipamentos, o que aumenta consideravelmente a
complexidade do projeto.
A indstria da construo depende, em grande parte, da aplicao de um
sistema informal de comportamentos e gesto para funcionar adequadamente.
Como causa raiz dos problemas est a disparidade das caractersticas dos sistemas
formais e informais em relao s necessidades reais. O sistema formal (contratos,
planos etc.) no reconhece a incerteza da interdependncia das operaes dos
processos de construo. O sistema informal de gesto est orientado a manejar a
incerteza e a interdependncia, mas produz um clima de crise endmica, que se
torna perpetuante (KOSKELA, 2000).
Segundo Peneirol (2007), no caso da construo, pode-se considerar de uma
forma distanciada, a existncia de cadeias de montagem onde ocorrem
encadeamentos de atividades que se executam de forma ordenada e em que existe
liberao de uma para acontecer outra. Mas, na verdade, verifica-se que so
frequentes as alteraes da ordem de montagem e que tambm muito comum
ocorrer fabricao.
Koskela (1992, 2000) ressalta que uma srie de solues tem sido oferecida
para aliviar os problemas crnicos na construo. Atualmente, computador integrado
construo visto como uma importante maneira de reduzir a fragmentao na
construo, que considerada como a maior causa da existncia de problemas.
Construo robotizada e automatizada, intimamente associada com construo
integrada com computador, outra soluo promovida por pesquisadores.
Contudo, ainda segundo esse Autor, ao menos at agora no h sinais de
melhorias significativas resultantes dessas solues imaginadas, e a introduo de
computadores na construo no fornece qualitativamente nada novo do ponto de
vista de anlises tericas de sistemas de produo. Computao s vale a pena na
medida em que pode contribuir para a realizao dos princpios da produo.
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34
2.4 CONSTRUO ENXUTA
2.4.1 Da Produo Enxuta Construo Enxuta
Em contraste com a maioria dos outros setores de produo, a produo
artesanal prevaleceu em grande parte da construo no sculo XX. A evoluo da
construo civil no tem sido similar da manufatura, em que aumentos de
produtividade ocorreram durante o sculo XX devido s mudanas nos modelos de
produo (KOSKELA, 2000).
Ainda segundo esse Autor, os muitos problemas da construo tm levado a
vrios esforos de desenvolvimentos, iniciados por governantes, pela prpria
indstria e por comunidades cientficas. Esses esforos incluem industrializao e
mecanizao, tentativas de mudar relaes contratuais e organizacionais,
construo integrada por computador e automao da construo, qualidade e
recentemente tambm, at certo ponto, produo enxuta.
Com essa viso, em seu relatrio de 1992, Koskela identifica dois tipos de
fenmenos em todos os sistemas de produo: converses e fluxos, e ensina que
na concepo, no controle e na melhoria dos sistemas de produo, ambos os
aspectos devem ser considerados. E define o novo modelo de produo como
segue:
Produo um fluxo de material e/ou informao da matria-prima
ao produto final (Figura 2.3). Neste fluxo, o material processado
(convertido), inspecionado, est esperando ou est se movendo.
Estas atividades so inerentemente diferentes. O processamento
representa o aspecto de converso da produo; inspecionar, mover
e esperar representam o aspecto de fluxo da produo (KOSKELA,
1992, pg.15).
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35
Figura 2.3 Produo como um processo de fluxo.
Fonte: Adaptada de Koskela (1992, p. 15, 2000, p. 56).
Nessa dimenso, para Shingo (2007), processo o caminho pelo qual a
matria-prima transformada em produto. O Autor descreve esses elementos de
processo como a seguir:
Transporte Movimento de materiais ou produtos, isto , mudanas em suas
posies.
Processamento Uma mudana fsica no material ou na sua qualidade.
Inspeo Comparao com um padro estabelecido.
Esperas Perodo de tempo durante o qual no ocorre nenhum
processamento, inspeo ou transporte.
Para esse Autor, apenas o processamento aumenta o valor agregado,
enquanto os outros trs inspeo, transporte e esperas podem ser vistos como
perda, e no s no agregam valor como, na maior parte das vezes, apenas elevam
os custos.
Para Rooke et al. (2007), o conceito de fluxo definido em oposio ao
conceito de transformao. A concepo de fluxo, em contraste ao conceito de
transformao, trata o processo holisticamente, como contnuo, e o tempo central
para a sua compreenso. Os eventos, em vez de objetos, so unidades chaves, e a
distino chave entre um fluxo de processo e um fluxo operacional que processos
so essencialmente passivos e influenciados por operaes.
Para Koskela (2000) e Bertelsen e Koskela (2002), o modelo de produo
pode ser conceitualizado em trs maneiras complementares, nomeadas de teoria de
produo TFV. Ressaltam que, na gesto da produo, esses aspectos deveriam
ser simultaneamente enfrentados:
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Transformao (T) - A produo vista como uma transformao de inputs
em outputs.
Fluxo (F) V a produo como um fluxo, em que, alm da transformao,
h etapas de espera, inspeo e movimentao.
Gerao de valor (V) A produo vista como um meio para o
cumprimento das necessidades do cliente.
A consolidao dessas trs vises exibida na Figura 2.4 e demonstra a
necessidade de uma gesto equilibrada.
Figura 2.4 Gesto tripartida da construo.
Fonte: Adaptada de Bertelsen e Koskela (2002, p. 6).
Para esses Autores, a conceitualizao convencional de produo dentro da
construo tem sido baseada somente no conceito de transformao e o modelo
TFV mostra que a construo deveria ser entendida como gerao de valor para o
cliente.
Nesse sentido, Koskela (2000) ao considerar a evoluo da construo na
prtica e na teoria chega concluso de que o conceito de transformao tem sido,
e ainda , uma base conceitual importante da construo. Contudo, parece que os
mtodos baseados no conceito de transformao no tiveram sucesso e nunca
penetraram profundamente na construo. Ao contrrio, o modelo informal de gesto
e organizao, caracterstico de produo artesanal, pode ainda hoje ser claramente
observado (KOSKELA, 2000).
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Alm dos fluxos de montagem, de materiais e de informaes, existe outro
tipo de fluxo na produo que necessita ser devidamente gerenciado, denominado
a -se ao conjunto de operaes realizadas por
cada equipe no canteiro de obras. A operao, neste contexto, refere-se ao trabalho
realizado por equipes ou mquinas (ISATTO et al. 2000).
A Lean Construction a abordagem lean no setor da construo e tem
evoludo com identidade prpria, seguindo um caminho particular e de entendimento
diferenciado, mas com o sentido de tal como se verificou em outras indstrias com
as ideias lean, de obter melhoria da produtividade e bons resultados, isto , valor
para o cliente e, ao mesmo tempo, lucro para a empresa (PENEIROL, 2007).
Traduzido para a construo civil, o modelo gerencial utilizado na manufatura
traz agora respostas para um mercado diferenciado. E, apesar das diferenas, a
converso da Lean Production ou Produo Enxuta em Lean Construction ou
Construo Enxuta gera enormes ganhos a esse setor (SOUZA; BRANDSTETTER;
AMARAL, 2010).
Para Isatto et al. (2000), a diferena bsica entre a filosofia gerencial
tradicional e a Lean Production essencialmente conceitual. A mudana mais
importante a introduo de uma nova forma de entender os processos.
Segundo Howell e Ballard (1999), a Construo Enxuta uma nova maneira
de gerenciar, pensar e fazer o trabalho na construo. O objetivo, os princpios e as
tcnicas da Construo Enxuta, em conjunto, formam a base para um novo processo
de projeto.
Ainda segundo esses Autores, a Construo Enxuta diferente da gesto da
construo atual porque tem um conjunto de objetivos claros para o processo de
entrega, visa maximizar o desempenho no nvel de projeto, projeta produto e
processo simultaneamente e aplica o controle da produo por toda a vida do
projeto.
Ballard e Howell (1998) afirmam que a revoluo enxuta essencialmente uma
revoluo conceitual, no centro da qual esto os modelos de fluxo e valor. O modelo
de fluxo facilita a reduo de desperdcio e o modelo de valor facilita a maximizao
de valor. Porm at o momento, a maioria do pensamento enxuto na construo
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tem-se preocupado com a reduo de desperdcio. Segundo esses autores, fazer
Construo Enxuta tem ao menos duas partes:
Exigir da construo o que realmente pertence fabricao de produto
contemporneo e minimizar as peculiaridades da construo, a fim de tirar
proveito das tcnicas lean desenvolvidas na manufatura;
desenvolver tcnicas lean adequadas construo dinmica.
Koskela (1992) identifica as abordagens Just-in-time (JIT) e o Total Quality
Control (TQC) como as bases que deram origem Construo Enxuta e cujo
detalhamento ser feito na sequncia:
2.4.2 Just-in-time (JIT)
Ohno (1997) define a base do Sistema Toyota de Produo como a absoluta
eliminao do desperdcio, suportada por dois pilares: just-in-time e autonomao ou
automao com toque humano.
Segundo Ghinato (2000), a expresso em Ingls just-in-time foi adotada pelos
japoneses, inicialmente na indstria naval e posteriormente nas montadoras, mas
no se tem registro da data em que comeou a ser utilizada. Portanto, o termo j era
conhecido e utilizado nas indstrias antes de ser desenvolvido na Toyota. Porm,
ainda segundo esse Autor, Ohno afirma que o conceito JIT surgiu da idia de
Kiichiro Toyoda de que, numa indstria como a automobilstica, o ideal seria ter
todas as peas ao lado da linha de montagem no momento exato da sua utilizao.
De acordo com Shingo (2007), em Japons, as palavras just-in-time
concentrar no tempo de entrega; na verdade, o Sistema Toyota tambm realiza a
produo com estoque zero ou sem estoque, o que equivale a dizer que cada
processo deve ser abastecido com os itens necessrios, na quantidade correta, no
momento necessrio, ou seja, no tempo certo, sem gerao de estoque.
Segundo Liker (2005), o just-in-time um conjunto de princpios, ferramentas
e tcnicas que permitem que a empresa produza e entregue produtos em pequenas
quantidades, com lead times curtos, para atender s necessidades dos clientes. O
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JIT no tem a ver apenas com a reduo de estoque, trata-se de um sistema de
expor problemas de modo que as pessoas possam resolv-los (LIKER e MEIER,
2007).
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), o JIT pode ser definido como a
seguir:
O just-in-time (JIT) uma abordagem disciplinada, que visa
aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdcios. Ele
possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim como o
fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e local
corretos, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais
e recursos humanos. O JIT dependente do equilbrio entre a
flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usurio. Ele
alcanado por meio da aplicao de elementos que requerem um
envolvimento total dos funcionrios e trabalho em equipe. Uma
filosofia chave do JIT a simplificao (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009, pg.452).
Segundo Ohno (1997), just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as
partes corretas necessrias montagem alcanam a linha de montagem no
momento em que so necessrias e somente na quantidade necessria, podendo
assim atingir estoque zero.
No sistema just-in-time, os operrios so responsveis pela qualidade e pelo
controle do processo de forma que os erros so corrigidos por aqueles que os
causaram, oportunizando a reflexo das causas dos problemas e de como evit-los.
Como uma produo sem estoques, cada um responsvel por entregar a
, pois a falta dessa seria imediatamente sinalizada
pela etapa seguinte, havendo desabastecimento (LORENZON, 2008).
2.4.3 Gesto da Qualidade Total (TQM)
Segundo Shingo (2007), a ideia e o mtodo de controle da qualidade
originaram-se nos Estados Unidos, de onde foram transmitidos ao Japo. Os
japoneses estenderam o escopo do controle da qualidade para incluir atividades
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40
globais de melhorias em relao a custo e segurana, obtendo resultados ainda
melhores.
A constatao de que a qualidade importante surgiu de maneira
intensificada na dcada de 70 do sculo XX, com o renascimento da indstria
japonesa. Em 1980, os fabricantes de veculos japoneses, antes vistos com pouca
ateno pelos fabricantes norte-americanos, foram-se tornando competitivos no
mercado, criando dificuldades para os demais fabricantes de veculos mundiais
(GUELBERT, 2008).
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), qualidade a consistente
conformidade com as
indica a necessidade de atender a uma especificao, o que significa fazer um
produto ou realizar um servio conforme as especificaes de projeto. uma tarefa
bsica na produo garantir que o produto ou servio esteja conforme as
especificaes.
Ainda de acordo com esses Autores, a qualidade pode ser definida como o
grau de adequao entre as expectativas do consumidor e sua percepo do
produto ou servio.
Para Liker e Meier (2007), a qualidade mais do que possuir o estado da arte
em termos de equipamento e procedimentos de qualidade registrados como ISO-
9000. A qualidade comea com as pessoas que fazem o trabalho com o valor
agregado. importante trein-las para ver os problemas de qualidade, para
participar da soluo na raiz do problema e para encontrar oportunidades de
melhoria, o que exige a construo de uma cultura de qualidade.
Da mesma forma, Paladini (2006) afirma que os recursos humanos so os
agentes de transformao, ou seja, aqueles que mudam efetivamente a histria da
empresa e sempre desempenham papel especfico no esforo pela qualidade nas
organizaes.
A gesto da qualidade foi introduzida por vrios estudiosos e cada um deles
enfatizou um conjunto diferente de questes. Slack, Chambers e Johnston (2009)
acreditam que para compreender as origens da TQM importante conhecer as
contribuies desses pioneiros em qualidade e as descrevem como a seguir:
Feigenbaum Introduziu a noo de Gesto da Qualidade Total em 1957 e
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lanou seu livro Total Quality Control, quando fazia o Doutorado no
Massachusetts Institute of Technology nos anos 1950. Para ele a TQM integra
as foras de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade de vrios
grupos de uma organizao.
W. Edwards Deming considerado no Japo o pai do controle da
qualidade devido s conferncias apresentadas nesse pas nos anos 1950. A
filosofia bsica de Deming que a qualidade e a produtividade aumentam
medida que a variabilidade do processo diminui. Deming resumiu suas ideias
em seus 14 pontos para a melhoria da qualidade, nos quais ele enfatiza a
necessidade de mtodos estatsticos de controle, participao, educao,
abertura e melhoria objetiva.
J. M. Juran Incentivou as empresas a trocarem a viso tradicional de
qualidade de atendimento s especificaes para uma abordagem de
aten
K. Ishikawa o criador dos conceitos de Crculos de Qualidade e dos
diagramas de causa e efeito. Ele via a participao do trabalhador como a
chave para a implementao bem-sucedida de TQM.
G. Taguchi Enfocou a qualidade da Engenharia e estimulou reunies com
operrios e gerentes visando criticar e desenvolver design de produto. Ele
utiliza tambm o conceito de perda imposta pelo produto ou servio
sociedade.
P. B. Crosby - Destacou os custos e benefcios da implementao de
programas de qualidade em seu livro Quality is free, no qual apresentou o
De acordo com Liker (2005), Deming considerado o pioneiro americano em
qualidade. Ele ensinou sobre qualidade e produtividade americanas em seminrios
no Japo e ampli em uma
linha de produo ou processo administrativo deve ser tratada como cliente e
receber exatamente o que precisa no tempo certo.
Ainda segundo esse Autor, Deming ensinou aos japoneses uma abordagem
sistemtica para soluo de problemas, o que mais tarde ficou conhecido como Ciclo
de Deming ou Ciclo Planejar Fazer Verificar Agir (PDCA, em Ingls), que foi a
base para a melhoria contnua (Kaizen).
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Segundo Hino (2009), Taguchi utilizou o projeto experimental como base para
desenvolver e estabelecer sua metodologia estatstica na dcada de 1970. um
mtodo de planejamento que minimiza os custos de qualidade mediante a obteno
de parmetros que so menos sensveis a alteraes externas.
Esse Autor declara tambm que as empresas japonesas rejeitaram o modelo
de Taguchi, achando-o confuso, e somente na dcada de 1980 o mtodo foi aceito
nos Estados Unidos.
Para Paladini (2006), os objetivos da Gesto da Qualidade Total podem ser
descritos como o desenvolvimento do planejamento estratgico da qualidade,
portanto, ocorre no nvel da alta administrao da organizao. Uma decorrncia
desse conceito o envolvimento das pessoas que compem os altos escales da
empresa no esforo pela qualidade.
Porm, esse Autor afirma que a TQM enfatiza o gerenciamento da qualidade
em toda a empresa, envolvendo todos os setores, reas e principalmente recursos,
numa abordagem sistemtica para estabelecer e atingir metas de qualidade.
Ainda segundo Paladini, alguns autores defendem a ideia de que a
Administrao Cientfica e os mecanismos de melhoria da qualidade partilham os
mesmos objetivos. Taylor falava em excelncia em cada ramo da indstria e a
Administrao Cientfica desenvolveu-se da necessidade de incrementar a
produtividade no incio do sculo XX.
Segundo Liker e Meier (2007), os Crculos de Qualidade nunca foram
modismo na Toyota, mas sim uma ferramenta administrativa contnua para a
melhoria da qualidade e da produtividade, e so considerados um sinal da
organizao altamente evoluda do STP.
Para a funo produo das empresas de construo de edificaes, o
critrio competitivo de qualidade pode ser dividido em trs dimenses: conformao
com os contratos, conformao com os projetos e qualidade no processo
construtivo. Essa ltima uma das mais valorizadas e percebidas pelos clientes em
termos de acabamento e durabilidade entre outros itens (COSTA et al., 2010).
Para Isatto et al. (2000), a filosofia da TQM, apesar de ter trazido importantes
benefcios para o setor da construo civil, atende apenas de forma parcial s
necessidades das empresas, na medida em que os seus conceitos, princpios e
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ferramentas no contemplam, com a devida profundidade, questes relacionadas
eficincia e eficcia do sistema de produo.
De acordo com Alves e Tsao (2007), a qualidade pode ser pensada como um
resultado do trabalho desenvolvido sob os conceitos lean, bem como a base para o
desenvolvimento de pacotes de trabalho que vo ajudar a produo a atingir seus
objetivos.
Hofacker (2007), baseado em estudos anteriores, apresenta uma estrutura
lgica subjacente teoria de gerenciamento da produo, na qual as camadas da
pirmide seguem uma progresso hierrquica vinculadas com os conceitos,
princpios e tcnicas relacionadas ao Lean Thinking, conforme representao
exibida na Figura 2.5:
Figura 2.5 Viso geral dos conceitos, princpios, implementao e tcnicas do Lean Thinking.
Fonte: Adaptada de Hofacker (2007, p.17).
2.4.4 Princpios da Construo Enxuta
Na concepo da Lean Construction, Koskela (1992) apresentou onze
princpios bsicos aplicveis nos processos de fluxo e nas melhorias. Estes
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princpios so descritos a seguir, assim como a contribuio de experincias de
diversos autores na sua aplicao:
Princpio 1 - Reduzir as atividades que no agregam valor
Atividades que agregam valor so aquelas que transformam materiais e/ou
informaes no que requerido pelo cliente, e as que no agregam valor (tambm
cha
espao, mas no adicionam valor (KOSKELA, 1992). Esse Autor afirma que existem
trs causas para atividades que no agregam valor:
Projeto - em organizaes hierrquicas, quando uma tarefa dividida em
duas e executadas por diferentes especialistas. Atividades que no adicionam
valor aumentam: inspeo, movimento e espera.
Desconhecimento ocorre principalmente na esfera administrativa de
produo, quando muitos processos no so desenvolvidos de maneira
organizada e de acordo com as necessidades do canteiro.
Natureza da produo natural que, quando o trabalho em processo tem de
ser movido de uma converso para a prxima, ocorram atividades que no
agregam valor, como defeitos e acidentes.
Isatto et al. (2000) salientam que o princpio da eliminao de atividades de
fluxo no deve ser levado ao extremo. Existem atividades que no agregam valor ao
cliente final, mas so essenciais eficincia global dos processos, por exemplo,
controle dimensional, treinamento de mo-de-obra e instalao de dispositivos de
segurana.
Da mesma forma, Romanel (2009) ressalta que este princpio no deve ser
utilizado de forma simplista, uma vez que nem todas as atividades que no agregam
valor so consideradas irrelevantes para o pblico interno. o caso do
planejamento, faturamento e preveno de acidentes, que no devem ser
suprimidas sem considerar se outras atividades surgiro no processo, para que
ocorra a sua reduo.
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Princpio 2 - Melhorar o valor do produto atravs da considerao sistemtica dos
requisitos do cliente
De acordo com Koskela (1992), o valor gerado por meio do cumprimento
dos requisitos do cliente, no como um mrito inerente de converso. Para cada
atividade existem dois tipos de clientes, o cliente interno, que ser o responsvel
pela prxima atividade, e o cliente final.
O conceito de valor est diretamente vinculado satisfao do cliente, no
sendo inerente execuo de um processo. Devem ser identificados claramente os
requisitos dos clientes internos e externos e essa informao deve ser considerada
no projeto do produto e na gesto da produo (FORMOSO, 2002).
Para Bernardes (2001), a busca desses requisitos, em um momento que
possibilite a sua considerao no planejamento da produo, evita o retrabalho e
pode dar a noo para o cliente de que a empresa organizada e que se preocupa
com o prazo de entrega da obra.
Princpio 3 - Reduzir a variabilidade
Existem duas razes para reduzir a variabilidade: inicialmente, do ponto de
vista do cliente, um produto uniforme mais bem aceito; em segundo lugar,
variabilidade, especialmente de durao de atividade, aumenta o volume de
atividades que no agregam valor (KOSKELA, 1992).
Esse Autor tambm considera que a padronizao de atividades e a
implementao de procedimentos-padro so, muitas vezes, o meio para reduzir a
variabilidade nos processos de converso e processos de fluxo.
Bernardes (2001) observa que o processo de planejamento e controle da
produo facilita a implantao deste princpio, quando se busca a proteo da
produo mediante a considerao de tarefas passveis de serem executadas.
Princpio 4 - Reduzir o tempo de ciclo
Para Koskela (1992), um fluxo de produo pode ser caracterizado pelo
tempo de ciclo, que se refere ao tempo requerido para um material atravessar o
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fluxo. O tempo de ciclo pode ser definido como a somatria dos tempos necessrios
para processamento, inspeo, espera e movimentao.
Conforme esse Autor, a melhoria bsica racional na nova filosofia de
produo comprimir o tempo de ciclo, que fora a reduo de inspeo, de
movimento e de tempo de espera. Segundo Isatto et al. (2000), a reduo do tempo
de ciclo um princpio que tem origem na filosofia just-in-time e envolve a
eliminao de atividades de fluxo que fazem parte do ciclo de produo, alm de
mudanas nas relaes de precedncia entre atividades, eliminando
interdependncias das mesmas, de forma que possam ser executadas em paralelo.
Princpio 5 - Simplificar pela minimizao do nmero de passos e partes
Segundo Koskela (1992), a simplificao pode ser entendida como a reduo
do nmero de componentes do produto ou do nmero de passos no fluxo de
material ou informao. A simplificao pode ser realizada, eliminando atividades
que no agregam valor ao processo de produo, pela reconfigurao de partes ou
passos que adicionam valor, ou por mudanas organizacionais.
Isatto et al. (2000) identificam algumas formas para atingir a simplificao,
como a utilizao de elementos pr-fabricados, uso de equipes polivalentes e o
planejamento eficaz do processo de produo, buscando eliminar interdependncias
e agregar pequenas tarefas em atividades maiores.
Bernardes (2001) aponta que outra forma de se garantir a implementao
deste princpio por meio do planejamento e controle da produo, na medida em
que se consegue estabelecer, durante a etapa de preparao do processo de
planejamento, o desenvolvimento da produo em zonas de trabalho similares.
Princpio 6 - Melhorar a flexibilidade do produto
De acordo com Koskela (1992), uma das maneiras para se atingir este
princpio so projetos de produtos ou componentes modulares combinados com
outros princpios, especialmente reduo do tempo de ciclo e transparncia.
Para Isatto et al. (2000), a aplicao deste princpio pode ser por meio da
reduo do tamanho dos lotes, do uso da mo-de-obra polivalente, da customizao
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do produto o mais tarde possvel, e dos processos produtivos que permitam a
flexibilidade do produto sem grandes nus para a produo.
Romanel (2009) considera que este princpio pode parecer contraditrio ao da
simplificao. Contudo, a flexibilidade deve ocorrer simultaneamente simplificao,
bem como com os demais princpios, especialmente a reduo do tempo de ciclo e a
transparncia.
Princpio 7 - Melhorar a transparncia do processo
A falha de transparncia no processo aumenta a possibilidade e reduz a
visibilidade de erros, e diminui a motivao por melhorias. O processo diretamente
visvel pode ser atingido mediante os meios organizacionais ou fsicos e exposio
pblica de informaes (KOSKELA, 1992).
Da mesma forma, Isatto et al. (2000) observam que o aumento da
transparncia de processos tende a tornar os erros mais fceis de serem
identificados no sistema de produo, ao mesmo tempo que aumenta o acesso s
informaes necessrias execuo dos servios.
Princpio 8 - Focar o controle no processo global
H pelo menos dois pr-requisitos para focar controle no processo global.
Primeiro, o processo completo tem de ser mensurado e, em segundo lugar, preciso
um responsvel pelo controle de todo o processo (KOSKELA, 1992).
Para esse Autor, o controle de fluxo segmentado ocorre por duas causas: o
fluxo atravessa diferentes unidades em uma hierarquia ou cruza a organizao. Para
fluxos interorganizacionais, a cooperao de longo prazo com fornecedores e a
construo de equipes tem de ser introduzidas com a meta de obter benefcios
mtuos de um fluxo total otimizado.
Princpio 9 - Introduzir a melhoria contnua no processo
Para Koskela (1992), o esforo para reduo do desperdcio e aumento de
valor do produto uma atividade interativa, que deve ocorrer continuamente. Esse
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Autor sugere alguns mtodos para institucionalizao da melhoria contnua: medir e
monitorar melhorias, definir metas de superao, atribuir responsabilidade da
melhoria a todos os trabalhadores, usar procedimentos padres e conectar melhoria
ao controle. A meta eliminar a raiz dos problemas em vez de enfrentar seus
efeitos.
Bernardes (2001) afirma que a melhoria contnua pode ser implementada no
planejamento e controle da produo medida que so analisadas as decises
tomadas para correo de desvios oriundos da coleta de dados do plano de curto
prazo.
Princpio 10 Balancear melhorias em fluxos com melhorias em converses
De acordo com Koskela (1992), para qualquer processo produtivo, os
aspectos de fluxo e de converso tm um potencial diferente para melhoria: quanto
maior a complexidade do processo de produo, maior o impacto da melhoria de
fluxo, tambm para os maiores desperdcios inerentes ao processo produtivo,
maiores so os benefcios na melhoria de fluxo em comparao melhoria na
converso.
A melhoria de fluxo pode ser iniciada com menores investimentos, mas
usualmente requer um tempo maior que uma melhoria na converso. A questo
que a melhoria de fluxo e a melhoria de converso esto intimamente ligadas
(KOSKELA, 1992).
Por outro lado, Isatto et al. (2000) observam que as melhorias no
processamento so mais vantajosas quando existem perdas inerentes tecnologia
que est sendo utilizada, assim seus efeitos sero mais imediatos.
Bernardes (2001) recomenda que este princpio deve ser observado durante a
etapa de projeto, bem como ao longo da formulao da estratgia de ataque obra.
Princpio 11 - Benchmark
Segundo Isatto et al. (2000), consiste em um processo de aprendizado a partir
de prticas adotadas em empresas lderes num determinado segmento ou aspecto
especfico da produo. Koskela (1992) acredita que com frequncia benchmarking
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um estmulo importante para atingir avanos em melhoria mediante a
reconfigurao de processos.
Carvalho (2008) esclarece que esse no um mtodo aleatrio de cpia de
informao, mas sim um processo estruturado etapa a etapa, com o objetivo de
avaliar os mtodos de trabalho no mercado. Ainda segundo esse Autor, os
resultados desse processo permitem s empresas comparar seus produtos, servios
e mtodos de trabalho aos de organizaes representantes das melhores prticas.
Para Guillou, Santos e Serra (2010), esses princpios so o fundamento
terico da filosofia e devem transformar-se em diretrizes prticas que sero
utilizadas pela empresa no canteiro de obras.
Lorenzon (2008) considera que vrios desses princpios so muito prximos e
se interdependem como explicados a seguir:
reduzir as atividades que no agregam valor reduzir o tempo
de ciclo simplificar pela minimizao do nmero de passos e partes uscam
identificar, reduzir ou eliminar as atividades denominadas de desperdcios. Aspectos
de qua reduzir a variabilidade . O
reduzir o tempo de
ciclo necessidades do cliente encontram- melhorar o valor do
produto atravs da considerao sistemtica dos requisitos do cliente melhorar a
flexibilidade do produto
2.4.5 Elementos e Ferramentas da Construo Enxuta
Com a expanso da Toyota, surgiu a necessidade de disseminar as
fornecedores. Assim, com esse objetivo, Fujio Cho, discpulo de Taiichi Ohno,
desenvolveu uma casa, que um sistema estrutural para representar o Sistema
Toyota de Produo (Liker, 2005).
Heineck et al. (2009) apresentam uma nova concepo para essa casa do
STP, porm com representao voltada para a Construo Enxuta, como mostra a
Figura 2.6:
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Figura 2.6 - Casa da Toyota, na concepo de Heineck, Rocha, Pereira e Leite.
Fonte: Adaptada de Heineck et al. (2009, p.55).
Desse modo, para Heineck et al. (2009), muito importante mediante este
modelo alcanar a satisfao do cliente. A seguir, so apresentados os conceitos
para essa simbologia aplicados construo segundo esses e outros Autores:
Base Tecnolgica A fundao ainda mais robusta enfoca os aspectos
tecnolgicos da construo. As noes de nvel, prumo, esquadro, absoro
de momentos fletores e torsores, de esforos cortantes, a resistncia dos
materiais, as dosagens e curas de argamassas e concretos, a estanqueidade
e a corroso (HEINECK et al. 2009).
Estabilidade A estabilidade refere-se previsibilidade, repetio,
constncia, eliminao de variaes, proteo contra surpresas e eventos
inesperados (HEINECK et al. 2009).
Transparncia um dos fundamentos da excelncia na manufatura e um
passo fundamental para empresas de construo, buscando por excelncia
em seus sistemas de produo. A transparncia definida como a habilidade
de um processo de produo (ou suas partes) comunicar-se com as pessoas
(SANTOS et al. 1998).
Heijunka a necessidade de atacar a obra e o fornecimento de insumos
em quantidades pequenas e variadas, em sucesso ao longo do tempo
(HEINECK et al. 2009).
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Padronizao O pensamento enxuto deriva dos programas de qualidade e
o trabalho padronizado a alma dos sistemas de qualidade, e integra
programas firmemente estabelecidos de certificao da qualidade em
empresas de construo (HEINECK et al. 2009).
Kaizen A filosofia da melhoria contnua comea com a suposio de que
no h solues perfeitas ou que no se deseja gastar tempo demais para
tentar encontrar uma. preciso estudar o trabalho em busca de pontos de
gerao de perdas, identificar quais as melhorias a serem feitas de imediato,
ou em um intervalo de poucos dias, dedicar-se a essas melhorias e, ao
mesmo tempo, planejar e implementar os itens de longo prazo (LIKER;
MEIER, 2008).
Planejamento O planejamento de obras a grande ferramenta para tentar
contrabalanar incertezas, interesses conflitantes dos vrios participantes do
processo e os efeitos da Natureza. Ele garante em grande parte a
estabilidade das operaes (HEINECK et al. 2009).
Just-in-time um sistema ideal no qual os itens necessrios chegam
linha de produo no momento e na quantidade necessria.
Jidoka (Autonomao) A automao dos procedimentos com toque
humano. No ambi