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  • SERVIO PBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL

    LEILA MARIA COSTA ARANTES

    DIAGNSTICO DA APLICAO DOS PRINCPIOS DA CONSTRUO ENXUTA EM EMPRESAS DO SETOR DE

    EDIFICAES QUE ATUAM EM BELM-PA

    Belm 2011

  • SERVIO PBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL

    LEILA MARIA COSTA ARANTES

    DIAGNSTICO DA APLICAO DOS PRINCPIOS DA

    CONSTRUO ENXUTA EM EMPRESAS DO SETOR DE EDIFICAES QUE ATUAM EM BELM-PA

    DISSERTAO SUBMETIDA BANCA EXAMINADORA APROVADA PELO COLEGIADO DO CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL DO INSTITUTO DE TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR, COMO REQUISITO PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL NA REA DE ESTRUTURAS E CONSTRUO CIVIL. ORIENTADOR: Prof. Dr. ADALBERTO DA CRUZ LIMA

    Belm 2011

  • Dados Internacionais de Catalogao - na - Publicao (CIP)

    Biblioteca Central/UFPA, Belm-PA

    Arantes, Leila Maria Costa Diagnstico da aplicao dos princpios da Construo Enxuta em empresas do setor de edificaes que atuam em Belm-PA / Leila Maria Costa Arantes; orientador, Adalberto da Cruz Lima. 2011. Dissertao (Mestrado) Universidade Federal do Par, Instituto de Tecnologia, Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, Belm, 2011.

    1.Construo Civil. 2.Sistema de Produo Enxuta. 3. Construo Enxuta. I. Lima Adalberto da Cruz. II. Ttulo. CDD: 22. ed. 690

  • SERVIO PBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL

    LEILA MARIA COSTA ARANTES

    DIAGNSTICO DA APLICAO DOS PRINCPIOS DA CONSTRUO ENXUTA EM EMPRESAS DO SETOR DE

    EDIFICAES QUE ATUAM EM BELM-PA

    DISSERTAO SUBMETIDA BANCA EXAMINADORA APROVADA PELO COLEGIADO DO CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL DO INSTITUTO DE TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR, COMO REQUISITO PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL NA REA DE ESTRUTURAS E CONSTRUO CIVIL.

    APROVADA EM: / /

    BANCA EXAMINADORA:

    ___________________________________________________ Prof. Dr. ADALBERTO DA CRUZ LIMA

    Orientador

    ___________________________________________________ Prof. Dr. RENATO MARTINS DAS NEVES

    Membro

    ___________________________________________________ Prof. Dr. ANDR CRISTIANO SILVA MELO

    Membro

    Visto:

    ___________________________________________________ Prof. CLUDIO JOS CAVALCANTE BLANCO, Ph.D

    Coordenador do PPGEC/ITEC/UFPA

  • SERVIO PBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL

    .

    memria da minha me.

    Ao Nelson, Diogo e Diandra

    dedico este Trabalho.

  • SERVIO PBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL

    AGRADECIMENTOS

    A Deus, por me dar fora e esperana em cada momento da minha existncia.

    Ao meu marido Nelson e meus filhos Diogo e Diandra, pela ajuda, pacincia e por

    compartilhar esses momentos to importantes da minha vida.

    Aos meus irmos Maurcio e Jorge, por estarem sempre ao meu lado.

    minha tia Taja e s minhas cunhadas que rezaram para a concretizao deste

    Trabalho.

    Ao amigo e orientador professor Adalberto da Cruz Lima, pelo incentivo e apoio

    dado a este Mestrado.

    Aos amigos e professores Andr Luiz Guerreiro da Cruz e Renato Martins das Neves

    pela contribuio dada a esta pesquisa.

    Aos colegas e amigos do PPGEC e da Prefeitura da UFPA que me auxiliaram na

    realizao deste estudo.

    Aos funcionrios do Laboratrio de Engenharia Civil, pela ateno.

    s empresas construtoras, pela disponibilidade dos dados que foram utilizados nesta

    Dissertao.

  • SERVIO PBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL

    O objeto de todo o trabalho a produo ou a

    concretizao, e para cada um desses fins h

    que se ter disposio, organizao,

    planejamento, e uma finalidade sincera, alm

    de dedicao.

    Adaptado de Thomas Alva Edison

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    RESUMO

    Arantes, Leila Maria Costa. Diagnstico da aplicao dos princpios da Construo Enxuta em empresas do setor de edificaes que atuam em Belm-PA. Belm, Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, Universidade Federal do Par (UFPA), 2011. 139p. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil).

    A indstria da construo civil desenvolve suas atividades pressionada pelos custos

    altos, qualidade requerida pelo cliente e competitividade crescente. Os processos

    construtivos tradicionais no conseguem equacionar esses problemas. Em

    decorrncia disso, as empresas esto reavaliando seus processos de produo e

    esforos esto sendo direcionados no sentido de modernizao do setor com a

    introduo de novos modelos de produo. As aplicaes de prticas da Construo

    Enxuta no Brasil so amplamente divulgadas nas regies Nordeste, Sudeste e Sul.

    No entanto, no Norte so pouco difundidas. A proposta desta Dissertao realizar

    um diagnstico da aplicao da Construo Enxuta, com a utilizao da ferramenta

    de pesquisa desenvolvida por Carvalho (2008), baseada nos onze princpios de

    Koskela (1992). Trata-se de estudos de casos em empresas do setor de edificaes

    da construo civil na cidade de Belm-PA. Como resultado, aps a aplicao do

    questionrio, as empresas A e B alcanaram o nvel B e as empresas C e D

    atingiram o nvel C de aplicao dos princpios enxutos. Esses indicadores permitem

    concluir que j existem em Belm casos de aplicao prtica, ainda que parciais, da

    Construo Enxuta em empresas construtoras que buscam adotar a filosofia em

    seus sistemas de produo, e que esse estudo no se restringe apenas ao meio

    acadmico.

    Palavras-Chave: Construo Civil; Sistema de Produo Enxuta; Construo Enxuta.

  • SERVIO PBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL

    ABSTRACT

    Arantes, Leila Maria Costa. Diagnostic application of the principles of Lean Construction in the buildings sector companies that operate in Belm-PA. Belm, Post-Graduate Program in Civil Engineering, Federal University of Par (UFPA), 2011. 139p. Dissertation (Master

    The construction industry carries out its activities under pressure from high costs, the

    quality required by both customer and increasing competitiveness. However,

    traditional construction processes can not equate these problems. As a result,

    companies are reevaluating their production processes and efforts are being directed

    towards modernization of the sector through the introduction of new production

    models. The practical applications of Lean Construction in Brazil are widely divulged

    in the Northeast, Southeast and South. However, they are not widespread in the

    North. The purpose of this Dissertation is to perform an application diagnosis of Lean

    Construction, using the search tool developed by Carvalho (2008), based on the

    eleven principles of Koskela (1992). These are studies of cases at companies in the

    construction of buildings in Belm-PA. As a consequence, after application of the

    questionnaire, companies A and B reached the level B and C and D companies

    reached the C level of application of lean principles., These indicators allow us to

    conclude that already exist in Belm cases in practice, despite partial, of the Lean

    Construction in construction companies which seek to adopt the philosophy in their

    production systems, and that this study is not restricted only to academia.

    Keywords: Civil Construction; Lean Production System; Lean Construction.

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    LISTA DE FIGURAS

    Figura 2.1: Relao entre os 4Ps e os 14 princpios do Modelo Toyota......... 29

    Figura 2.2: Relaes entre as peculiaridades da produo na construo... 32

    Figura 2.3: Produo como um processo de fluxo.......................................... 35

    Figura 2.4: Gesto tripartida da construo.................................................... 36

    Figura 2.5: Viso geral dos conceitos, princpios, implementao e tcnicas do Lean Thinking...........................................................................

    43

    Figura 2.6: Casa da Toyota na concepo de Heineck, Rocha, Pereira e Leite...............................................................................................

    50

    Figura 2.7: Exemplos de ferramentas lean j implementadas na construo e sugestes para aplicaes mais amplas e integradas para o setor...............................................................................................

    53

    Figura 3.1: Tipos de pesquisas cientficas....................................................... 56

    Figura 3.2: Delineamento da pesquisa............................................................ 58

    Figura 4.1: Viso geral dos nveis de aplicao dos princpios nas empresas.......................................................................................

    106

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    LISTA DE GRFICOS

    Grfico 3.1: Modelo para avaliao do uso da Construo Enxuta nas empresas.......................................................................................

    64

    Grfico 3.2: Modelo para comparao dos pontos de vista nas empresas...... 65

    Grfico 4.1: Avaliao geral da empresa A....................................................... 72

    Grfico 4.2: Comparao dos pontos de vista dos agentes da empresa A...... 72

    Grfico 4.3: Avaliao da Diretoria da empresa A............................................ 73

    Grfico 4.4: Avaliao da engenharia da empresa A....................................... 74

    Grfico 4.5: Avaliao do operrio da empresa A............................................ 75

    Grfico 4.6: Avaliao do projetista da empresa A........................................... 76

    Grfico 4.7: Avaliao do fornecedor da empresa A........................................ 77

    Grfico 4.8: Avaliao do cliente da empresa A............................................... 78

    Grfico 4.9: Avaliao geral da empresa B....................................................... 81

    Grfico 4.10 Comparao dos pontos de vista dos agentes da empresa B..... 81

    Grfico 4.11 Avaliao da Diretoria da empresa B............................................ 82

    Grfico 4.12 Avaliao da engenharia da empresa B....................................... 83

    Grfico 4.13 Avaliao do operrio da empresa B............................................ 84

    Grfico 4.14 Avaliao do projetista da empresa B........................................... 85

    Grfico 4.15 Avaliao do fornecedor da empresa B........................................ 86

    Grfico 4.16 Avaliao do cliente da empresa B............................................... 87

    Grfico 4.17 Avaliao geral da empresa C...................................................... 90

    Grfico 4.18 Comparao dos pontos de vista dos agentes da empresa C..... 90

    Grfico 4.19 Avaliao da Diretoria da empresa C............................................ 91

    Grfico 4.20 Avaliao da engenharia da empresa C....................................... 92

    Grfico 4.21 Avaliao do operrio da empresa C............................................ 93

    Grfico 4.22 Avaliao do projetista da empresa C........................................... 94

    Grfico 4.23 Avaliao do fornecedor da empresa C........................................ 95

    Grfico 4.24 Avaliao do cliente da empresa C............................................... 96

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    Grfico 4.25 Avaliao geral da empresa D...................................................... 99

    Grfico 4.26 Comparao dos pontos de vista dos agentes da empresa D..... 99

    Grfico 4.27 Avaliao da Diretoria da empresa D........................................... 100

    Grfico 4.28 Avaliao da engenharia da empresa D....................................... 101

    Grfico 4.29 Avaliao do operrio da empresa D............................................ 102

    Grfico 4.30 Avaliao do projetista da empresa D........................................... 103

    Grfico 4.31 Avaliao do fornecedor da empresa D........................................ 104

    Grfico 4.32 Avaliao do cliente da empresa D............................................... 105

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    LISTA DE QUADROS

    Quadro 2.1: Comparao entre os cinco princpios propostos por Womack e Jones (1998) e os quatorze princpios de Liker (2005).....................

    30

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    LISTA DE TABELAS

    Tabela 3.1: Classificao das empresas em relao ao nvel de Construo Enxuta...............................................................................................

    63

    Tabela 4.1: Avaliao geral do uso da Construo Enxuta na empresa A......... 71

    Tabela 4.2: Avaliao geral do uso da Construo Enxuta na empresa B......... 80

    Tabela 4.3: Avaliao geral do uso da Construo Enxuta na empresa C......... 89

    Tabela 4.4: Avaliao geral do uso da Construo Enxuta na empresa D......... 98

    Tabela 4.5: Resumo da avaliao da aplicao dos princpios nas empresas...

    106

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    SUMRIO

    RESUMO

    LISTA DE FIGURAS

    LISTA DE GRFICOS

    LISTA DE QUADROS

    LISTA DE TABELAS

    1 INTRODUO............................................................................................. 15

    1.1 CONTEXTO DA PESQUISA........................................................................ 15

    1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA.................................................................. 16

    1.3 PROBLEMA DE PESQUISA........................................................................ 17

    1.4 OBJETIVOS................................................................................................. 18

    1.4.1 Objetivo Geral............................................................................................. 18

    1.4.2 Objetivos Especficos................................................................................ 18

    1.5 DELIMINAO DA PESQUISA................................................................... 18

    1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO..................................................................... 19

    2 REVISO BIBLIOGRFICA........................................................................ 20

    2.1 CONTEXTO HISTRICO DA PRODUO................................................. 20

    2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (STP)................................................ 21

    2.2.1 Histrico do Sistema Toyota de Produo.............................................. 21

    2.2.2 Conceito de Perdas na Produo Enxuta................................................ 23

    2.2.3 Princpios e Regras do Pensamento Enxuto........................................... 26

    2.3 GESTO DA PRODUO NA CONSTRUO.......................................... 32

    2.4 CONSTRUO ENXUTA............................................................................ 34

    2.4.1 Da Produo Enxuta Construo Enxuta............................................. 34

    2.4.2 Just-in-time (JIT)........................................................................................ 38

    2.4.3 Gesto da Qualidade Total (TQM)............................................................. 39

    2.4.4 Princpios da Construo Enxuta............................................................. 43

    2.4.5 Elementos e Ferramentas da Construo Enxuta.................................. 49

  • SERVIO PBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL

    3 MTODO DE PESQUISA............................................................................ 54

    3.1 ESTRATGIA DE PESQUISA..................................................................... 54

    3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA................................................................ 58

    3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.................................................. 61

    3.4 APLICAO DO QUESTIONRIO.............................................................. 66

    3.5 APRESENTAO DOS DADOS................................................................. 67

    4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS................................ 69

    4.1 EMPRESA A................................................................................................ 69

    4.1.1 Caracterizao da empresa A................................................................... 69

    4.1.2 Anlise dos resultados da empresa A..................................................... 69

    4.2 EMPRESA B................................................................................................ 78

    4.2.1 Caracterizao da empresa B................................................................... 78

    4.2.2 Anlise dos resultados da empresa B..................................................... 79

    4.3 EMPRESA C................................................................................................ 87

    4.3.1 Caracterizao da empresa C................................................................... 87

    4.3.2 Anlise dos resultados da empresa C..................................................... 88

    4.4 EMPRESA D................................................................................................ 96

    4.4.1 Caracterizao da empresa D................................................................... 96

    4.4.2 Anlise dos resultados da empresa D..................................................... 97

    4.5 DISCUSSO DOS RESULTADOS.............................................................. 105

    5 CONCLUSES E PROPOSIES PARA FUTURAS PESQUISAS......... 109

    5.1 CONCLUSES............................................................................................ 109

    5.2 LIMITAES E PROPOSIES PARA FUTURAS PESQUISAS.............. 110

    REFERNCIAS...................................................................................................... 112

    APNDICES........................................................................................................... 117

    ANEXO................................................................................................................... 127

  • 15

    1 INTRODUO

    1.1 CONTEXTO DA PESQUISA

    As empresas do setor da construo civil esto cada vez mais procurando a

    racionalizao e a padronizao de seus processos produtivos para elevar o seu

    nvel de competitividade. A concorrncia entre as construtoras se mostra cada vez

    mais acirrada e, nesse panorama, o mercado tem exigido a implantao de novas

    filosofias de gesto para aumentar a eficincia e a eficcia em suas operaes.

    Durante a dcada de 1950, surgiu no Japo uma nova filosofia de produo: a

    Lean Production. O conceito baseia-se no Sistema Toyota de Produo (STP) e foi

    desenvolvido em ambiente de manufatura, mais especificamente na indstria

    automobilstica. Para Picchi (2003), apesar das grandes diferenas existentes entre

    a indstria manufatureira e a construo civil, diversas so as possibilidades de

    aplicao da nova mentalidade neste setor.

    Isatto e Formoso (1998) declaram que a diferena entre o ambiente da

    construo e o originado no Sistema Toyota de Produo usualmente considerado

    como uma importante restrio para aplicar a nova filosofia de produo na

    construo. Porm, esses Autores esclarecem que a aplicao da nova filosofia de

    produo no implica em uma cpia integral ou parcial de habilidades e mtodos do

    STP sem uma considerao crtica de fatores estruturais e ambientais da indstria.

    Da mesma forma, Kurek (2005) afirma que a adaptao e a aplicao dos

    conceitos e princpios da produo enxuta, na construo, um desafio,

    principalmente, porque esse processo representa a construo de uma teoria para o

    gerenciamento da construo.

    Koskela (1992) deu incio a esses estudos e, em seu trabalho pioneiro

    intitulado Application of the New Production Philosophy to Construction

    inmeros problemas ligados construo civil que tornam a sua produtividade

    inferior produtividade da indstria de manufatura, tais como a segurana

    ocupacional na construo, que notoriamente inferior a de outras indstrias, e as

  • 16

    piores condies de trabalho, que levam muitas vezes contratao de mo-de-obra

    desqualificada.

    Devido a essa instabilidade da construo civil, as construtoras vm

    buscando a melhoria de seus processos produtivos, atravs da utilizao de

    ferramentas e prticas de gerenciamento, planejamento e controle da produo.

    Nesse contexto, os princpios da Lean Construction ou Construo Enxuta podem

    contribuir com a criao de estratgias de melhoria gerencial para essas empresas.

    1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

    Segundo Carvalho (2008), a Construo Enxuta no Brasil, desde que Koskela

    em 1992 apresentou ao mundo a nova filosofia de produo para o setor da

    construo civil, no se firmou como uma filosofia disseminada entre as empresas.

    Rodrigues e Picchi (2010) declaram que, no Brasil, de modo geral, a difuso

    da Lean Construction est limitada a casos de aplicao nos canteiros de obra de

    algumas ferramentas lean, em regra, de maneira pouco integrada e aplicao dos

    princpios em indstrias de elementos pr-fabricados para construo. Porm,

    segundo esses mesmos Autores, observa-se no Brasil um alto grau de

    desenvolvimento da aplicao dos conceitos lean na regio Nordeste, notoriamente

    incentivado pelo Programa de Inovao da Indstria da Construo Civil

    (INOVACON), responsvel pelo processo de desenvolvimento e avano tcnico de

    um grupo de empresas construtoras da regio Nordeste. Observaram tambm

    grande nmero de aplicaes nas regies Sudeste e Sul do Brasil.

    De maneira geral, o conceito lean recente no cenrio paraense. Acredita-se

    que a aplicao, de forma sistematizada, dos princpios, elementos e ferramentas da

    Lean Construction nas obras de construo civil no estado do Par quase

    inexistente. Os efeitos sobre a aplicao de prticas da Construo Enxuta so

    pouco disseminados, mas parece haver um movimento das construtoras visando o

    conhecimento e a aplicao da filosofia.

    Motivada por esse cenrio, a razo do presente estudo pesquisar as

    experincias de aplicao, a fim de se compreender os principais aspectos

  • 17

    envolvidos na aplicao da filosofia lean na construo civil em Belm, contribuindo

    para reduzir a escassez de pesquisa nessa rea.

    1.3 PROBLEMA DE PESQUISA

    Os problemas que a indstria da construo civil vem enfrentando nas ltimas

    dcadas, devido utilizao de modelos tradicionais de produo, so bem

    conhecidos. Entretanto, o setor tem passado por mudanas e, como forma de mudar

    o enfoque da produo, a construo civil tem desenvolvido suas atividades tendo

    como fator de modernizao a adoo de novas prticas gerenciais, como a

    Construo Enxuta.

    A proposta da Construo Enxuta, segundo Barros (2005), reduzir custos

    sem necessidade de investimentos e, sim, atravs de melhor organizao do

    processo, com a eliminao de reservas de mo-de-obra ociosa e com a otimizao

    de cada recurso disponvel.

    Os efeitos da aplicao de prticas da Lean Construction em Belm so

    pouco percebidos, havendo um desconhecimento do panorama de aplicabilidade da

    Construo Enxuta.

    Esta pesquisa tem o propsito de abordar os princpios da Lean Construction

    que auxiliam nas estratgias de produo implantadas por empresas de construo

    civil em Belm, objetivando a melhoria da produtividade e da qualidade e a reduo

    de custos.

    Assim pode-se estabelecer a questo da pesquisa: Como est o nvel de

    aplicao dos princpios da Construo Enxuta do ponto de vista dos agentes da

    cadeia produtiva em empresas do setor de edificaes que atuam em Belm?

  • 18

    1.4 OBJETIVOS

    1.4.1 Objetivo Geral

    Esta pesquisa tem como objetivo geral realizar um diagnstico da aplicao

    dos princpios da Construo Enxuta em empresas do setor de edificaes que

    atuam na cidade de Belm.

    1.4.2 Objetivos Especficos

    Os objetivos especficos deste Trabalho so:

    Identificar na Literatura os princpios e conceitos do sistema Lean Contruction;

    identificar as boas prticas de aplicao da Lean Construction, ou Construo

    Enxuta, baseadas nos princpios de Koskela (1992), em empresas que atuam

    no setor de edificaes em Belm;

    comparar os diferentes nveis de aplicao dos princpios enxutos, de acordo

    com os pontos de vista dos agentes da cadeia produtiva das empresas;

    1.5 DELIMITAO DA PESQUISA

    Este Trabalho est limitado rea de construo civil, setor de edificaes.

    Esses estudos de casos restringem-se a quatro empresas, portanto, os resultados

    obtidos no podem ser generalizados.

  • 19

    1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

    Esta Dissertao est estruturada em cinco captulos:

    Captulo 1 Introduo apresenta o contexto, o problema analisado, a

    justificativa da pesquisa, o objetivo geral e os objetivos especficos, e a delimitao

    da pesquisa.

    Captulo 2 Reviso Bibliogrfica aborda o histrico e o referencial

    terico sobre o Sistema Toyota de Produo, os pontos mais importantes da filosofia

    Lean, com destaque aos princpios da Lean Construction e exemplos de sua

    aplicao na construo civil.

    Captulo 3 Mtodo de Pesquisa consiste nas definies metodolgicas,

    na estratgia e no delineamento da pesquisa para dar suporte coleta de dados e

    anlise dos resultados. Descreve as etapas de pesquisa de campo que envolve a

    aplicao de questionrio e a caracterizao dos estudos de caso.

    Captulo 4 Anlise e Discusso dos Resultados desenvolve a anlise e

    a discusso dos resultados por meio da identificao do nvel de aplicao dos

    princpios da Construo Enxuta e da comparao dos que se encontram mais e os

    menos presentes nos estudos de casos realizados em quatro empresas de

    construo civil.

    Captulo 5 Concluses e Proposies para Futuras Pesquisas

    apresenta as concluses e as limitaes da pesquisa e as proposies para

    trabalhos futuros.

    Alm desses captulos, so apresentadas as Referncias Bibliogrficas, os

    Apndices e o Anexo.

  • 20

    2 REVISO BIBLIOGRFICA

    Este Captulo constitudo de uma fundamentao terica baseada em

    literatura nacional e internacional na rea de gesto da produo. Apresenta-se a

    produo em massa, a evoluo histrica do Sistema Toyota de Produo (STP) a

    partir de seu surgimento no Japo, a cultura organizacional do STP, os princpios e

    as regras do pensamento enxuto. Aborda-se a Construo Enxuta por meio da

    explanao dos princpios, conceitos e ferramentas dessa filosofia.

    2.1 CONTEXTO HISTRICO DA PRODUO

    De acordo com Womack, Jones e Roos (2004), aps a Primeira Guerra

    Mundial (1914 1918), Alfred Sloan, da General Motors, e Henry Ford conduziram a

    fabricao mundial para a produo em massa, aps sculos de produo artesanal.

    Para esses autores, a chave da produo em massa no consistia em uma linha de

    montagem em movimento contnuo, mas na perfeita intercambialidade das peas e

    na facilidade de ajust-las entre si, o que tornou a linha de montagem possvel.

    Para Ohno (1997), o sistema Ford simboliza a produo em massa. Um

    sistema de produo baseado no fluxo de trabalho, no qual a matria bruta

    usinada e conduzida em correias transportadoras para ser transformada em peas

    de montagem. Essas peas, ento, so fornecidas a cada um dos processos de

    montagem atravs da linha de montagem, que se movimenta em velocidade regular,

    enquanto as peas so montadas na confeco de carros.

    Segundo Liker (2005), a produo em massa baseada na eficincia de

    processos individuais remonta a Frederick Wimslow Taylor, que, assim como os

    criadores do Sistema Toyota de Produo, observou os trabalhadores e tentou

    eliminar cada segundo de movimento ineficiente por meio de sua Administrao

    Cientfica no incio do sculo XX. O taylorismo primava pela produtividade,

    estabelecendo como premissa a diviso do trabalho, o estudo de tempos e de

    movimentos. Era a poca de funcionrios de uma s funo, quase robotizados, na

  • 21

    qual a responsabilidade de pensar a atividade era do supervisor imediato (SILVA,

    2008).

    Segundo Bonacin (2004), no sistema de produo em massa o poder de

    deciso estava concentrado no topo da hierarquia, os trabalhadores da linha de

    produo eram especialistas e seguiam rotinas pr-definidas. Por outro lado, os

    funcionrios da produo enxuta devem ser flexveis, possuir senso crtico e um bom

    desempenho no trabalho de grupo, e suas habilidades devem ir alm de suas

    funes particulares.

    Ainda segundo esse Autor, enquanto a produo em massa tinha como foco a

    economia de escala de produo, vendas e lucro, a filosofia da produo enxuta visa

    qualidade dos produtos, satisfazendo, da melhor maneira possvel, crescente e

    diversificada clientela, fruto do mundo cada vez mais globalizado.

    2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (STP)

    2.2.1 Histrico do Sistema Toyota de Produo

    No ano de 1933, Kiichiro Toyoda anunciou no Japo o objetivo de

    desenvolver internamente carros para o pblico em geral usando tcnicas de

    produo baseadas em pesquisas prprias, e no copiadas do sistema americano

    de produo em massa (OHNO, 1997).

    A companhia, por questes de marketing o nome da famlia Toyoda significa

    em Ja organizou em 1936 um concurso pblico para a

    escolha de um novo nome, quando foi escolhido entre vinte e sete mil sugestes o

    nome Toyota, que no tem nenhum significado em Japons. Em 1937, Kiichiro

    Toyoda fundou a Toyota Motor Company (WOMACK; JONES; ROOS, 2004).

    Ainda segundo esses Autores, o Sistema Toyota de Produo foi concebido e

    sua implementao comeou a partir da dcada de 1950, pelos engenheiros Eiji

    Toyoda e Taiichi Ohno, depois de repetidas viagens fbrica Rouge da Ford, em

    Detroit, considerada ento o maior e mais eficiente complexo fabril do mundo. A

    inteno de Eiji e Ohno era melhorar o sistema de produo em massa, porm eles

  • 22

    logo concluram que a produo em massa no funcionaria no Japo pelos motivos

    a seguir:

    O mercado domstico japons exigia a produo de pequenas quantidades

    de muitas variedades de veculos;

    a fora de trabalho do Japo apoiada pelos sindicatos no admitia ser tratada

    como custo varivel ou pea intercambivel;

    no existiam trabalhadores hspedes, isto , imigrantes temporrios dispostos

    a enfrentar condies precrias de trabalho em troca de remunerao

    compensadora;

    a economia do Japo, devastada pela Segunda Guerra, ansiava por capitais e

    trocas comerciais, sendo quase impossvel realizar compras macias das

    tecnologias de produes ocidentais recentes;

    produtores de veculos motorizados desejavam operar no Japo e estavam

    dispostos a defender seus mercados contra as exportaes japonesas.

    O estabelecimento e a consolidao das funes de gesto da Toyota

    comearam com a introduo do Controle de Qualidade Total (CQT) em 1961. O

    CQT envolveu atividades para fortalecer e facilitar todas as funes administrativas

    da empresa e foram, alm da qualidade, atingindo todas as gestes de funes

    importantes, incluindo custos, pessoal, trabalho administrativo e informaes. O

    sistema de gesto criado nessa poca estabeleceu a base do atual sistema da

    Toyota (HINO, 2009).

    Porm, o Sistema Toyota de Produo evoluiu da necessidade. A crise do

    petrleo de 1973 afetou as empresas do mundo inteiro e, em 1974, a economia

    japonesa apresentou nvel de crescimento zero e muitas empresas apresentaram

    problemas. A Toyota, mesmo com os lucros diminudos, mostrou ganhos cada vez

    maiores que as outras empresas entre os anos de 1975 e 1977, o que chamou a

    ateno sobre sua gesto (OHNO, 1997).

    A partir da dcada de 1980, a difuso da produo enxuta no mundo atingiu o

    ponto da produo em massa na dcada de 1920 e seus lderes foram compelidos a

    aumentar a participao no mercado mundial, mediante investimentos na Amrica

    do Norte e na Europa, ao mesmo tempo em que empresas norte-americanas,

  • 23

    europeias e coreanas tentaram igualar ou superar o desempenho enxuto

    (WOMACK; JONES; ROOS, 2004).

    Os Princpios Bsicos da Toyota, que foram publicados em 1992, refletem

    seus preceitos, definem o seu relacionamento com clientes, empregados, parceiros

    comerciais e outros acionistas e formulam uma viso de longo prazo e de polticas

    de curto e longo prazo. Em 2003, a empresa ultrapassou a Ford e, em 2006

    posicionou-se frente da General Motors como a maior empresa automotiva do

    mundo (HINO, 2009).

    2.2.2 Conceito de Perdas na Produo Enxuta

    Segundo Hino (2009), o Sistema Toyota de Produo considerado o

    sucessor revolucionrio do taylorismo e do Sistema Ford. Assim como o Sistema

    Ford, o STP est baseado no sistema de fluxo de trabalho, a diferena est na

    eliminao do depsito pelo Sistema Toyota. Alm disso, o Sistema Ford tem fixo a

    ideia de produzir, de uma s vez, uma boa quantidade do mesmo item, enquanto o

    Sistema Toyota sincroniza a produo de cada unidade (OHNO, 1997).

    Contudo, para Womack, Jones e Roos (2004), a maior diferena entre a

    produo em massa e a produo enxuta reside em seus objetivos finais. Os

    produtores em massa estabelecem para si mesmos uma quantidade tolervel de

    defeitos, num nvel mximo de estoques aceitvel e numa limitada variedade de

    produtos padronizados. Enquanto isso, os produtores enxutos desejam a perfeio,

    a ausncia de defeitos e a produo com estoque zero.

    O produtor enxuto combina as vantagens da produo artesanal e em massa,

    evitando os altos custos dessa primeira e a rigidez desta ltima. A produo enxuta

    emprega trabalhadores multiqualificados em todos os nveis da organizao, alm

    de mquinas altamente flexveis e cada vez mais automatizadas (WOMACK;

    JONES; ROOS, 2004).

    Para Ohno (1997), um dos principais pontos do STP identificar e eliminar

    completamente os desperdcios. Para isso, necessrio que as quantidades

  • 24

    sem agregar valor.

    De maneira similar, Shingo (2007) afirma que a principal caracterstica do STP

    consiste em sua nfase na produo sem estoque e destaca que a gesto da Toyota

    80% eliminao das perdas, 15% um sistema de produo e apenas 5% o

    Kanban.

    Nesse sentido, Ohno (1997) identifica e Liker (2005) conceitua os sete

    principais tipos de perdas, descritos a seguir:

    Superproduo Ocorre quando so produzidas quantidades maiores que

    as demandadas pelo cliente, o que causa perda por excesso de pessoal e de

    recursos materiais. Produzir antecipadamente tambm gera desperdcio na

    forma de estoque excessivo.

    Espera Funcionrios que ficam vigiando a mquina automtica processar,

    ou aguardando por ferramentas, peas, informao e materiais so situaes

    de perdas por espera.

    Transporte Material entregue longe do local de aplicao, transporte de

    estoque em processo e de peas por longas distncias geram transporte e

    movimentaes desnecessrias.

    Processamento Quando o trabalho no executado corretamente e h

    necessidade de retrabalho, movimentos inteis efetuados nas atividades,

    ferramentas inadequadas na produo de servios e projetos de baixa

    qualidade so exemplos de processamento incorreto.

    Estoque Est relacionado matria-prima, estoque em processo e

    produtos acabados alm do necessrio. O estoque extra oculta problemas

    como o desbalanceamento da produo, entregas atrasadas dos

    fornecedores, defeitos e equipamentos em conserto.

    Movimento Refere-se a movimentos desnecessrios realizados por

    funcionrios para procurar, pegar ou empilhar peas e ferramentas, assim

    como caminhadas realizadas durante o servio devido a problemas de fluxo.

    Produtos defeituosos Os defeitos na produo ocasionam retrabalho ou

    descarte provocando desperdcio de material e mo-de-obra irrecuperveis.

    Substituir a produo e inspecionar significa perdas de recursos.

  • 25

    Para Liker (2005) e Liker e Meier (2007) existe um oitavo tipo de perda que

    a no utilizao da criatividade dos funcionrios se caracteriza pela perda de

    tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por no

    envolver ou no escutar seus funcionrios.

    Koskela (2004) tambm props uma oitava categoria de perda denominada

    de improvisao (making do), a qual se refere s situaes em que as atividades so

    iniciadas sem todas as condies necessrias para a sua execuo, ou mesmo se a

    execuo de uma tarefa prossegue embora a disponibilidade de pelo menos uma

    condio tenha cessado, tal como falta de material, mo-de-obra e ferramentas.

    Ainda segundo Liker e Meier (2007) e Liker (2005), Ohno considerava que a

    perda mais importante era a superproduo, pois ela gera a maioria dos outros tipos

    de perda. Produzir antes ou em quantidade maior do que o cliente deseja em

    qualquer operao no processo de fabricao leva necessariamente formao de

    estoque em algum ponto posterior no processo.

    Para Abdelhamid (2004), a minimizao de perda em um sistema de

    produo um dos fundamentos da produo enxuta. O Autor exemplifica como

    perdas o excesso de estoques, etapas desnecessrias no processo e trabalhadores

    ociosos.

    De acordo com Shingo (2007), os movimentos dos operadores podem ser

    classificados como operao e perda. A perda qualquer atividade que no

    contribui para as operaes.

    Esse mesmo Autor aponta alguns exemplos de metodologias aplicadas pela

    Toyota para eliminar perdas:

    Inspeo preventiva atravs de dispositivos do tipo Poka-yoke, os quais

    eliminam os defeitos na origem e reduzem as horas de inspeo zero;

    melhorias no leiaute eliminam a necessidade de transporte;

    a sincronizao dos processos elimina a estocagem entre processos e a

    implementao de fluxos de peas unitrias elimina as esperas de lote.

    Para a Toyota essa a chave para entender como menos pode ser mais:

    menos significa menos partes produzidas em algumas etapas individuais no

    processo e mais significa obter mais atividades com valor agregado realizadas em

    todo o processo (LIKER; MEIER, 2007).

  • 26

    2.2.3 Princpios e Regras do Pensamento Enxuto

    Womack, Jones e Roos (2004) atribuem express

    termo cunhado por John Krafcik, pesquisador do International Motor Vehicle

    Program (IMVP), para o processo que utiliza menores quantidades de recursos em

    comparao ao que utilizado na produo em massa e a conceituam como a

    seguir:

    A produo e

    tudo em comparao com a produo em massa: metade do esforo

    dos operrios na fbrica, metade do espao para fabricao, metade

    do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento

    para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer

    tambm bem menos da metade dos estoques atuais no local de

    fabricao, alm de resultar em bem menos defeitos e produzir uma

    maior e sempre crescente variedade de produtos (WOMACK;

    JONES; ROOS, 2004, pg.03).

    Para Womack e Jones (1998), o pensamento enxuto pode ser resumido em

    cinco princpios que traduzem os fundamentos do Sistema Toyota de Produo,

    descritos a seguir:

    Valor - S pode ser definido na perspectiva do cliente final. O pensamento

    enxuto deve comear com uma tentativa consciente de definir precisamente o

    valor em termos de produtos especficos, com capacidades especficas, a

    preos especficos, por meio do dilogo com clientes especficos. O valor

    deve ser analisado conjuntamente com clientes e fornecedores, a fim de

    questionar as antigas definies, para saber o que realmente necessrio.

    Cadeia de valor - So todas as aes necessrias para executar um produto

    especfico por meio das trs tarefas gerenciais crticas: a tarefa de soluo de

    problemas, a tarefa de gerenciamento da produo e a tarefa de

    transformao fsica. Na anlise da cadeia de valor devero ser observadas

    as aes que criam valor, as que no criam valor, mas so inevitveis, e as

    que no criam valor e devem ser evitadas ao longo de sua extenso, a fim de

    eliminar os desperdcios.

  • 27

    Fluxo Os processos devem fluir sem interrupes ao longo das etapas de

    produo organizadas em sequncia, a fim de evitar a formao de estoques

    at o cliente final. O produto passa de uma atividade para a seguinte

    normalmente dentro de uma nica clula de fluxo contnuo.

    Produo puxada Um produto ou servio s deve ser produzido quando

    demandado pelo processo posterior ou cliente final, o que significa produzir a

    quantidade correta, no momento certo e com o menor lead time.

    Perfeio o princpio fundamental do pensamento enxuto. A perfeio o

    valor perfeitamente especificado fluindo ao longo de uma cadeia de valor

    perfeita canalizada por meio de uma iniciativa perfeita. Atingir a perfeio

    impossvel, mas a melhoria contnua uma forma de aperfeioar os

    procedimentos.

    May (2007) afirma que a busca sistemtica da perfeio a disciplina de

    incrementos, trabalho duro e tarefa de todos; que buscar a perfeio transforma o

    presente em futuro, por criar novos processos, novos produtos e novos servios.

    Alm disso, a grande maioria das inovaes eficazes na indstria resultou de uma

    busca rigorosa pela melhor soluo.

    Bertelsen e Koskela (2004) destacam que os cinco princpios tornam evidente

    que a otimizao do fluxo de valor para o cliente o princpio orientador. Os trs

    princpios mdios focam diretamente nisso, enquanto o primeiro e o quinto podem

    ser vistos como objetivos gerais.

    Womack e Jones (2006), a partir da observao de que os processos

    possuem caractersticas comuns e fundamentais, apontam a necessidade dos

    lderes caminharem pelo processo existente conversando com consumidores,

    representantes e funes, departamentos e empresas com as quais mantm

    contato, e ensinam alguns passos para uma transformao lean:

    Declarar claramente o objetivo do processo, isto , o que o cliente quer

    receber como valor;

    desenvolver medidas de desempenho que mostrem se o objetivo est sendo

    satisfeito;

    registrar cada etapa do processo, para o consumidor e tambm para o

    provedor, do incio ao fim;

  • 28

    avaliar cada etapa do processo para determinar se ele de fato cria valor para

    o consumidor e para o provedor.

    Liker (2005), com base em vinte anos de pesquisa na Toyota, sintetizou

    quatorze princpios de gesto, que constituem o Modelo Toyota, com o objetivo de

    disseminar a aprendizagem. Esses princpios esto divididos em quatro amplas

    categorias denomina

    Seo I Filosofia (Philosophy) de longo prazo.

    Princpio 1 Basear as decises administrativas em uma Filosofia de Longo

    Prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo.

    Seo II O Processo (Process) certo produzir os resultados certos.

    Princpio 2 Criar um fluxo de processo contnuo para trazer os problemas

    tona.

    Princpio 3 Usar sistemas puxados para evitar a superproduo.

    Princpio 4 Nivelar a carga de trabalho.

    Princpio 5 Construir uma cultura de parar e resolver problemas, para obter

    a qualidade desejada logo na primeira tentativa.

    Princpio 6 Tarefas padronizadas so a base da melhoria contnua e da

    capacitao dos funcionrios.

    Princpio 7 Usar o controle visual para que nenhum problema fique oculto.

    Princpio 8 Usar somente tecnologia confivel e plenamente testada que

    atenda a funcionrios e processos.

    Seo III Valorizao da Organizao atravs do desenvolvimento de seus

    funcionrios e parceiros (People/Partners).

    Princpio 9 Desenvolver lderes que compreendam completamente o

    trabalho, vivam a filosofia e a ensinem aos outros.

    Princpio 10 Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a

    filosofia da empresa.

    Princpio 11 Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-

    os e ajudando-os a melhorar.

    Seo IV A soluo contnua (Problem Solving) de problemas na origem

    estimula a aprendizagem organizacional.

  • 29

    Princpio 12 Ver por si mesmo para compreender completamente a

    situao.

    Princpio 13 Tomar decises lentamente por consenso, considerando

    completamente todas as opes e implement-las com rapidez.

    Princpio 14 Tornar-se uma organizao de aprendizagem pela reflexo

    incansvel e pela melhoria contnua.

    A Figura 2.1

    Modelo Toyota.

    Figura 2.1 - Relao entre os 4Ps e os 14 princpios do Modelo Toyota.

    Fonte: Liker (2005, p.28).

    No Quadro 2.1 apresenta-se uma proposta de Lorenzon (2008) para

    comparao entre os cinco princpios do pensamento enxuto propostos por Womack

    e Jones (1998) e os quatorze princpios do Modelo Toyota propostos por Liker

    (2005). Aquele Autor considera que os quatorze princpios propostos por Liker

    assemelham-se a um desdobramento dos cinco princpios propostos por Womack e

    Jones (1998) e que, por estarem mais bem divididos, facilitam mais a implementao

    da produo enxuta.

  • 30

    Cinco Princpios do Pensamento

    Enxuto

    Quatorze Princpios do Modelo Toyota

    Valor 1. Decises administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto prazo. 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). 9. Desenvolver lderes que vivam a filosofia e a ensinem aos outros. 10.Desenvolver pessoas e equipes que sigam a filosofia da empresa.

    Fluxo de valor 2. Criar um fluxo de processo contnuo para trazer os problemas tona. 11.Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar. 13.Tomar decises lentamente por consenso, implement-las com rapidez.

    Fluxo 6. Tarefas padronizadas so a base da melhoria contnua e da capacitao dos funcionrios. 8. Usar tecnologia confivel e testada que atenda a funcionrios e processos.

    Puxar 3. Usar sistemas puxados para evitar a superproduo.

    Perfeio 5. Cultura de parar e resolver problemas, para obter a qualidade desejada logo na primeira tentativa. 7. Usar o controle visual para que nenhum problema fique oculto. 12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situao (genchi genbusu). 14. Tornar-se uma organizao de aprendizagem atravs da reflexo incansvel (hansei) e da melhoria contnua (kaizen).

    Quadro 2.1 - Comparao entre os cinco princpios propostos por Womack e Jones (1998) e os quatorze princpios de Liker (2005).

    Fonte: Lorenzon (2008, p.31).

    Spear e Bowen (1999) estudaram a aplicao das ferramentas lean em

    empresas americanas e perceberam que a maioria das empresas que

    implementaram o Sistema Toyota de Produo obtiveram melhoria em seus

    sistemas de produo, porm pouqussimas obtiveram os mesmos ganhos que a

    Toyota. Eles identificaram quatro regras que existem na base do STP que so

    fundamentais para o crescimento dinmico e para melhorias com sucesso na

    implementao do sistema, que denominaram de DNA da Toyota, descritas a seguir:

  • 31

    Regra 1 - Todo trabalho deve ser altamente especificado em contedo,

    sequncia, tempo e resultado.

    Em uma fbrica da Toyota todos os processos so feitos na mesma ordem,

    com as mesmas ferramentas e seguindo as mesmas especificaes.

    Regra 2 Toda comunicao entre empregados deve ser padronizada, direta

    e sem ambiguidades.

    A Toyota usa o sistema Kanban, em que um carto informa a pea numerada,

    a quantidade necessria, e o trabalhador que a usar. A Toyota reconhece

    que os empregados precisam da ajuda um dos outros e designa um

    assistente para responder imediatamente aos questionamentos.

    Regra 3 Todo fluxo de produto e servio deve ser especificado por um

    caminho simples e direto.

    As linhas de montagem so executadas sem voltas para impedir a desordem

    nas operaes.

    Regra 4 Todas as melhorias devem ser feitas por um mtodo cientfico.

    Os empregados descobrem as regras por meio da resoluo de problemas,

    quando so questionados por supervisores, para avaliar criticamente o

    trabalho que est sendo realizado.

    Lima (2007) salienta que os princpios e regras do Sistema de Produo

    Enxuta vo alm de tcnicas e mtodos para eliminao de desperdcios no sistema

    de produo, eles do a base para um sistema gerencial voltado para solues de

    problemas humano-comportamentais, com reflexo no desempenho organizacional.

    Ainda segundo esse Autor, alm da necessidade do envolvimento dos

    colaboradores no processo de melhoria, necessria ainda uma mudana de

    cultura por meio da estrutura organizacional, do estilo gerencial e da redefinio de

    funes e cargos estabelecidos em planejamentos estratgicos para implementao

    dos princpios do pensamento enxuto.

  • 32

    2.3 GESTO DA PRODUO NA CONSTRUO

    Segundo Ballard e Howell (1998), construo um tipo diferente de produo.

    essencialmente uma combinao de fabricao e montagem, de posio fixa e

    originada no local. Consequentemente possui as caractersticas de produo local,

    de produto nico e equipes temporrias. A construo abrange um leque que varia

    de projetos lentos, certos e simples de um lado, e, por outro lado, de projetos

    rpidos, incertos e complexos.

    Nesse sentido, Vrijhoef e Koskela (2005) declaram que a maioria dos objetos

    construdos so relativamente produtos nicos, no s porque so concebidos como

    um produto nico, mas tambm porque o contexto de cada objeto e o processo de

    construo sempre diferente; a localizao, a situao econmica e as condies

    de solo e clima.

    Ainda segundo esses Autores, a construo um tipo especfico de indstria

    de projetos com certas peculiaridades que influenciam as caractersticas dos

    produtos fabricados, os meios de produo e a prpria indstria. Destacam que as

    trs principais peculiaridades de produo na construo so: produo local,

    organizao temporria e produo nica.

    Salientam ainda que essas peculiaridades esto ligadas entre si, mostram

    uma relao lgica e de causalidade conforme mostra a Figura 2.2 e devem ser

    minimizadas ou resolvidas de forma integrada.

    Figura 2.2 - Relaes entre as peculiaridades da produo na construo.

    Fonte: Adaptada de Vrijhoef e Koskela (2005, p.4).

  • 33

    Bertelsen e Koskela (2004) afirmam que em um tipo nico de produo se

    torna necessrio integrar os processos de concepo e produo. O produto nico

    torna, nas fases posteriores do processo, o fluxo de informao to importante

    quanto o fluxo de materiais e equipamentos, o que aumenta consideravelmente a

    complexidade do projeto.

    A indstria da construo depende, em grande parte, da aplicao de um

    sistema informal de comportamentos e gesto para funcionar adequadamente.

    Como causa raiz dos problemas est a disparidade das caractersticas dos sistemas

    formais e informais em relao s necessidades reais. O sistema formal (contratos,

    planos etc.) no reconhece a incerteza da interdependncia das operaes dos

    processos de construo. O sistema informal de gesto est orientado a manejar a

    incerteza e a interdependncia, mas produz um clima de crise endmica, que se

    torna perpetuante (KOSKELA, 2000).

    Segundo Peneirol (2007), no caso da construo, pode-se considerar de uma

    forma distanciada, a existncia de cadeias de montagem onde ocorrem

    encadeamentos de atividades que se executam de forma ordenada e em que existe

    liberao de uma para acontecer outra. Mas, na verdade, verifica-se que so

    frequentes as alteraes da ordem de montagem e que tambm muito comum

    ocorrer fabricao.

    Koskela (1992, 2000) ressalta que uma srie de solues tem sido oferecida

    para aliviar os problemas crnicos na construo. Atualmente, computador integrado

    construo visto como uma importante maneira de reduzir a fragmentao na

    construo, que considerada como a maior causa da existncia de problemas.

    Construo robotizada e automatizada, intimamente associada com construo

    integrada com computador, outra soluo promovida por pesquisadores.

    Contudo, ainda segundo esse Autor, ao menos at agora no h sinais de

    melhorias significativas resultantes dessas solues imaginadas, e a introduo de

    computadores na construo no fornece qualitativamente nada novo do ponto de

    vista de anlises tericas de sistemas de produo. Computao s vale a pena na

    medida em que pode contribuir para a realizao dos princpios da produo.

  • 34

    2.4 CONSTRUO ENXUTA

    2.4.1 Da Produo Enxuta Construo Enxuta

    Em contraste com a maioria dos outros setores de produo, a produo

    artesanal prevaleceu em grande parte da construo no sculo XX. A evoluo da

    construo civil no tem sido similar da manufatura, em que aumentos de

    produtividade ocorreram durante o sculo XX devido s mudanas nos modelos de

    produo (KOSKELA, 2000).

    Ainda segundo esse Autor, os muitos problemas da construo tm levado a

    vrios esforos de desenvolvimentos, iniciados por governantes, pela prpria

    indstria e por comunidades cientficas. Esses esforos incluem industrializao e

    mecanizao, tentativas de mudar relaes contratuais e organizacionais,

    construo integrada por computador e automao da construo, qualidade e

    recentemente tambm, at certo ponto, produo enxuta.

    Com essa viso, em seu relatrio de 1992, Koskela identifica dois tipos de

    fenmenos em todos os sistemas de produo: converses e fluxos, e ensina que

    na concepo, no controle e na melhoria dos sistemas de produo, ambos os

    aspectos devem ser considerados. E define o novo modelo de produo como

    segue:

    Produo um fluxo de material e/ou informao da matria-prima

    ao produto final (Figura 2.3). Neste fluxo, o material processado

    (convertido), inspecionado, est esperando ou est se movendo.

    Estas atividades so inerentemente diferentes. O processamento

    representa o aspecto de converso da produo; inspecionar, mover

    e esperar representam o aspecto de fluxo da produo (KOSKELA,

    1992, pg.15).

  • 35

    Figura 2.3 Produo como um processo de fluxo.

    Fonte: Adaptada de Koskela (1992, p. 15, 2000, p. 56).

    Nessa dimenso, para Shingo (2007), processo o caminho pelo qual a

    matria-prima transformada em produto. O Autor descreve esses elementos de

    processo como a seguir:

    Transporte Movimento de materiais ou produtos, isto , mudanas em suas

    posies.

    Processamento Uma mudana fsica no material ou na sua qualidade.

    Inspeo Comparao com um padro estabelecido.

    Esperas Perodo de tempo durante o qual no ocorre nenhum

    processamento, inspeo ou transporte.

    Para esse Autor, apenas o processamento aumenta o valor agregado,

    enquanto os outros trs inspeo, transporte e esperas podem ser vistos como

    perda, e no s no agregam valor como, na maior parte das vezes, apenas elevam

    os custos.

    Para Rooke et al. (2007), o conceito de fluxo definido em oposio ao

    conceito de transformao. A concepo de fluxo, em contraste ao conceito de

    transformao, trata o processo holisticamente, como contnuo, e o tempo central

    para a sua compreenso. Os eventos, em vez de objetos, so unidades chaves, e a

    distino chave entre um fluxo de processo e um fluxo operacional que processos

    so essencialmente passivos e influenciados por operaes.

    Para Koskela (2000) e Bertelsen e Koskela (2002), o modelo de produo

    pode ser conceitualizado em trs maneiras complementares, nomeadas de teoria de

    produo TFV. Ressaltam que, na gesto da produo, esses aspectos deveriam

    ser simultaneamente enfrentados:

  • 36

    Transformao (T) - A produo vista como uma transformao de inputs

    em outputs.

    Fluxo (F) V a produo como um fluxo, em que, alm da transformao,

    h etapas de espera, inspeo e movimentao.

    Gerao de valor (V) A produo vista como um meio para o

    cumprimento das necessidades do cliente.

    A consolidao dessas trs vises exibida na Figura 2.4 e demonstra a

    necessidade de uma gesto equilibrada.

    Figura 2.4 Gesto tripartida da construo.

    Fonte: Adaptada de Bertelsen e Koskela (2002, p. 6).

    Para esses Autores, a conceitualizao convencional de produo dentro da

    construo tem sido baseada somente no conceito de transformao e o modelo

    TFV mostra que a construo deveria ser entendida como gerao de valor para o

    cliente.

    Nesse sentido, Koskela (2000) ao considerar a evoluo da construo na

    prtica e na teoria chega concluso de que o conceito de transformao tem sido,

    e ainda , uma base conceitual importante da construo. Contudo, parece que os

    mtodos baseados no conceito de transformao no tiveram sucesso e nunca

    penetraram profundamente na construo. Ao contrrio, o modelo informal de gesto

    e organizao, caracterstico de produo artesanal, pode ainda hoje ser claramente

    observado (KOSKELA, 2000).

  • 37

    Alm dos fluxos de montagem, de materiais e de informaes, existe outro

    tipo de fluxo na produo que necessita ser devidamente gerenciado, denominado

    a -se ao conjunto de operaes realizadas por

    cada equipe no canteiro de obras. A operao, neste contexto, refere-se ao trabalho

    realizado por equipes ou mquinas (ISATTO et al. 2000).

    A Lean Construction a abordagem lean no setor da construo e tem

    evoludo com identidade prpria, seguindo um caminho particular e de entendimento

    diferenciado, mas com o sentido de tal como se verificou em outras indstrias com

    as ideias lean, de obter melhoria da produtividade e bons resultados, isto , valor

    para o cliente e, ao mesmo tempo, lucro para a empresa (PENEIROL, 2007).

    Traduzido para a construo civil, o modelo gerencial utilizado na manufatura

    traz agora respostas para um mercado diferenciado. E, apesar das diferenas, a

    converso da Lean Production ou Produo Enxuta em Lean Construction ou

    Construo Enxuta gera enormes ganhos a esse setor (SOUZA; BRANDSTETTER;

    AMARAL, 2010).

    Para Isatto et al. (2000), a diferena bsica entre a filosofia gerencial

    tradicional e a Lean Production essencialmente conceitual. A mudana mais

    importante a introduo de uma nova forma de entender os processos.

    Segundo Howell e Ballard (1999), a Construo Enxuta uma nova maneira

    de gerenciar, pensar e fazer o trabalho na construo. O objetivo, os princpios e as

    tcnicas da Construo Enxuta, em conjunto, formam a base para um novo processo

    de projeto.

    Ainda segundo esses Autores, a Construo Enxuta diferente da gesto da

    construo atual porque tem um conjunto de objetivos claros para o processo de

    entrega, visa maximizar o desempenho no nvel de projeto, projeta produto e

    processo simultaneamente e aplica o controle da produo por toda a vida do

    projeto.

    Ballard e Howell (1998) afirmam que a revoluo enxuta essencialmente uma

    revoluo conceitual, no centro da qual esto os modelos de fluxo e valor. O modelo

    de fluxo facilita a reduo de desperdcio e o modelo de valor facilita a maximizao

    de valor. Porm at o momento, a maioria do pensamento enxuto na construo

  • 38

    tem-se preocupado com a reduo de desperdcio. Segundo esses autores, fazer

    Construo Enxuta tem ao menos duas partes:

    Exigir da construo o que realmente pertence fabricao de produto

    contemporneo e minimizar as peculiaridades da construo, a fim de tirar

    proveito das tcnicas lean desenvolvidas na manufatura;

    desenvolver tcnicas lean adequadas construo dinmica.

    Koskela (1992) identifica as abordagens Just-in-time (JIT) e o Total Quality

    Control (TQC) como as bases que deram origem Construo Enxuta e cujo

    detalhamento ser feito na sequncia:

    2.4.2 Just-in-time (JIT)

    Ohno (1997) define a base do Sistema Toyota de Produo como a absoluta

    eliminao do desperdcio, suportada por dois pilares: just-in-time e autonomao ou

    automao com toque humano.

    Segundo Ghinato (2000), a expresso em Ingls just-in-time foi adotada pelos

    japoneses, inicialmente na indstria naval e posteriormente nas montadoras, mas

    no se tem registro da data em que comeou a ser utilizada. Portanto, o termo j era

    conhecido e utilizado nas indstrias antes de ser desenvolvido na Toyota. Porm,

    ainda segundo esse Autor, Ohno afirma que o conceito JIT surgiu da idia de

    Kiichiro Toyoda de que, numa indstria como a automobilstica, o ideal seria ter

    todas as peas ao lado da linha de montagem no momento exato da sua utilizao.

    De acordo com Shingo (2007), em Japons, as palavras just-in-time

    concentrar no tempo de entrega; na verdade, o Sistema Toyota tambm realiza a

    produo com estoque zero ou sem estoque, o que equivale a dizer que cada

    processo deve ser abastecido com os itens necessrios, na quantidade correta, no

    momento necessrio, ou seja, no tempo certo, sem gerao de estoque.

    Segundo Liker (2005), o just-in-time um conjunto de princpios, ferramentas

    e tcnicas que permitem que a empresa produza e entregue produtos em pequenas

    quantidades, com lead times curtos, para atender s necessidades dos clientes. O

  • 39

    JIT no tem a ver apenas com a reduo de estoque, trata-se de um sistema de

    expor problemas de modo que as pessoas possam resolv-los (LIKER e MEIER,

    2007).

    Para Slack, Chambers e Johnston (2009), o JIT pode ser definido como a

    seguir:

    O just-in-time (JIT) uma abordagem disciplinada, que visa

    aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdcios. Ele

    possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim como o

    fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e local

    corretos, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais

    e recursos humanos. O JIT dependente do equilbrio entre a

    flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usurio. Ele

    alcanado por meio da aplicao de elementos que requerem um

    envolvimento total dos funcionrios e trabalho em equipe. Uma

    filosofia chave do JIT a simplificao (SLACK; CHAMBERS;

    JOHNSTON, 2009, pg.452).

    Segundo Ohno (1997), just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as

    partes corretas necessrias montagem alcanam a linha de montagem no

    momento em que so necessrias e somente na quantidade necessria, podendo

    assim atingir estoque zero.

    No sistema just-in-time, os operrios so responsveis pela qualidade e pelo

    controle do processo de forma que os erros so corrigidos por aqueles que os

    causaram, oportunizando a reflexo das causas dos problemas e de como evit-los.

    Como uma produo sem estoques, cada um responsvel por entregar a

    , pois a falta dessa seria imediatamente sinalizada

    pela etapa seguinte, havendo desabastecimento (LORENZON, 2008).

    2.4.3 Gesto da Qualidade Total (TQM)

    Segundo Shingo (2007), a ideia e o mtodo de controle da qualidade

    originaram-se nos Estados Unidos, de onde foram transmitidos ao Japo. Os

    japoneses estenderam o escopo do controle da qualidade para incluir atividades

  • 40

    globais de melhorias em relao a custo e segurana, obtendo resultados ainda

    melhores.

    A constatao de que a qualidade importante surgiu de maneira

    intensificada na dcada de 70 do sculo XX, com o renascimento da indstria

    japonesa. Em 1980, os fabricantes de veculos japoneses, antes vistos com pouca

    ateno pelos fabricantes norte-americanos, foram-se tornando competitivos no

    mercado, criando dificuldades para os demais fabricantes de veculos mundiais

    (GUELBERT, 2008).

    Para Slack, Chambers e Johnston (2009), qualidade a consistente

    conformidade com as

    indica a necessidade de atender a uma especificao, o que significa fazer um

    produto ou realizar um servio conforme as especificaes de projeto. uma tarefa

    bsica na produo garantir que o produto ou servio esteja conforme as

    especificaes.

    Ainda de acordo com esses Autores, a qualidade pode ser definida como o

    grau de adequao entre as expectativas do consumidor e sua percepo do

    produto ou servio.

    Para Liker e Meier (2007), a qualidade mais do que possuir o estado da arte

    em termos de equipamento e procedimentos de qualidade registrados como ISO-

    9000. A qualidade comea com as pessoas que fazem o trabalho com o valor

    agregado. importante trein-las para ver os problemas de qualidade, para

    participar da soluo na raiz do problema e para encontrar oportunidades de

    melhoria, o que exige a construo de uma cultura de qualidade.

    Da mesma forma, Paladini (2006) afirma que os recursos humanos so os

    agentes de transformao, ou seja, aqueles que mudam efetivamente a histria da

    empresa e sempre desempenham papel especfico no esforo pela qualidade nas

    organizaes.

    A gesto da qualidade foi introduzida por vrios estudiosos e cada um deles

    enfatizou um conjunto diferente de questes. Slack, Chambers e Johnston (2009)

    acreditam que para compreender as origens da TQM importante conhecer as

    contribuies desses pioneiros em qualidade e as descrevem como a seguir:

    Feigenbaum Introduziu a noo de Gesto da Qualidade Total em 1957 e

  • 41

    lanou seu livro Total Quality Control, quando fazia o Doutorado no

    Massachusetts Institute of Technology nos anos 1950. Para ele a TQM integra

    as foras de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade de vrios

    grupos de uma organizao.

    W. Edwards Deming considerado no Japo o pai do controle da

    qualidade devido s conferncias apresentadas nesse pas nos anos 1950. A

    filosofia bsica de Deming que a qualidade e a produtividade aumentam

    medida que a variabilidade do processo diminui. Deming resumiu suas ideias

    em seus 14 pontos para a melhoria da qualidade, nos quais ele enfatiza a

    necessidade de mtodos estatsticos de controle, participao, educao,

    abertura e melhoria objetiva.

    J. M. Juran Incentivou as empresas a trocarem a viso tradicional de

    qualidade de atendimento s especificaes para uma abordagem de

    aten

    K. Ishikawa o criador dos conceitos de Crculos de Qualidade e dos

    diagramas de causa e efeito. Ele via a participao do trabalhador como a

    chave para a implementao bem-sucedida de TQM.

    G. Taguchi Enfocou a qualidade da Engenharia e estimulou reunies com

    operrios e gerentes visando criticar e desenvolver design de produto. Ele

    utiliza tambm o conceito de perda imposta pelo produto ou servio

    sociedade.

    P. B. Crosby - Destacou os custos e benefcios da implementao de

    programas de qualidade em seu livro Quality is free, no qual apresentou o

    De acordo com Liker (2005), Deming considerado o pioneiro americano em

    qualidade. Ele ensinou sobre qualidade e produtividade americanas em seminrios

    no Japo e ampli em uma

    linha de produo ou processo administrativo deve ser tratada como cliente e

    receber exatamente o que precisa no tempo certo.

    Ainda segundo esse Autor, Deming ensinou aos japoneses uma abordagem

    sistemtica para soluo de problemas, o que mais tarde ficou conhecido como Ciclo

    de Deming ou Ciclo Planejar Fazer Verificar Agir (PDCA, em Ingls), que foi a

    base para a melhoria contnua (Kaizen).

  • 42

    Segundo Hino (2009), Taguchi utilizou o projeto experimental como base para

    desenvolver e estabelecer sua metodologia estatstica na dcada de 1970. um

    mtodo de planejamento que minimiza os custos de qualidade mediante a obteno

    de parmetros que so menos sensveis a alteraes externas.

    Esse Autor declara tambm que as empresas japonesas rejeitaram o modelo

    de Taguchi, achando-o confuso, e somente na dcada de 1980 o mtodo foi aceito

    nos Estados Unidos.

    Para Paladini (2006), os objetivos da Gesto da Qualidade Total podem ser

    descritos como o desenvolvimento do planejamento estratgico da qualidade,

    portanto, ocorre no nvel da alta administrao da organizao. Uma decorrncia

    desse conceito o envolvimento das pessoas que compem os altos escales da

    empresa no esforo pela qualidade.

    Porm, esse Autor afirma que a TQM enfatiza o gerenciamento da qualidade

    em toda a empresa, envolvendo todos os setores, reas e principalmente recursos,

    numa abordagem sistemtica para estabelecer e atingir metas de qualidade.

    Ainda segundo Paladini, alguns autores defendem a ideia de que a

    Administrao Cientfica e os mecanismos de melhoria da qualidade partilham os

    mesmos objetivos. Taylor falava em excelncia em cada ramo da indstria e a

    Administrao Cientfica desenvolveu-se da necessidade de incrementar a

    produtividade no incio do sculo XX.

    Segundo Liker e Meier (2007), os Crculos de Qualidade nunca foram

    modismo na Toyota, mas sim uma ferramenta administrativa contnua para a

    melhoria da qualidade e da produtividade, e so considerados um sinal da

    organizao altamente evoluda do STP.

    Para a funo produo das empresas de construo de edificaes, o

    critrio competitivo de qualidade pode ser dividido em trs dimenses: conformao

    com os contratos, conformao com os projetos e qualidade no processo

    construtivo. Essa ltima uma das mais valorizadas e percebidas pelos clientes em

    termos de acabamento e durabilidade entre outros itens (COSTA et al., 2010).

    Para Isatto et al. (2000), a filosofia da TQM, apesar de ter trazido importantes

    benefcios para o setor da construo civil, atende apenas de forma parcial s

    necessidades das empresas, na medida em que os seus conceitos, princpios e

  • 43

    ferramentas no contemplam, com a devida profundidade, questes relacionadas

    eficincia e eficcia do sistema de produo.

    De acordo com Alves e Tsao (2007), a qualidade pode ser pensada como um

    resultado do trabalho desenvolvido sob os conceitos lean, bem como a base para o

    desenvolvimento de pacotes de trabalho que vo ajudar a produo a atingir seus

    objetivos.

    Hofacker (2007), baseado em estudos anteriores, apresenta uma estrutura

    lgica subjacente teoria de gerenciamento da produo, na qual as camadas da

    pirmide seguem uma progresso hierrquica vinculadas com os conceitos,

    princpios e tcnicas relacionadas ao Lean Thinking, conforme representao

    exibida na Figura 2.5:

    Figura 2.5 Viso geral dos conceitos, princpios, implementao e tcnicas do Lean Thinking.

    Fonte: Adaptada de Hofacker (2007, p.17).

    2.4.4 Princpios da Construo Enxuta

    Na concepo da Lean Construction, Koskela (1992) apresentou onze

    princpios bsicos aplicveis nos processos de fluxo e nas melhorias. Estes

  • 44

    princpios so descritos a seguir, assim como a contribuio de experincias de

    diversos autores na sua aplicao:

    Princpio 1 - Reduzir as atividades que no agregam valor

    Atividades que agregam valor so aquelas que transformam materiais e/ou

    informaes no que requerido pelo cliente, e as que no agregam valor (tambm

    cha

    espao, mas no adicionam valor (KOSKELA, 1992). Esse Autor afirma que existem

    trs causas para atividades que no agregam valor:

    Projeto - em organizaes hierrquicas, quando uma tarefa dividida em

    duas e executadas por diferentes especialistas. Atividades que no adicionam

    valor aumentam: inspeo, movimento e espera.

    Desconhecimento ocorre principalmente na esfera administrativa de

    produo, quando muitos processos no so desenvolvidos de maneira

    organizada e de acordo com as necessidades do canteiro.

    Natureza da produo natural que, quando o trabalho em processo tem de

    ser movido de uma converso para a prxima, ocorram atividades que no

    agregam valor, como defeitos e acidentes.

    Isatto et al. (2000) salientam que o princpio da eliminao de atividades de

    fluxo no deve ser levado ao extremo. Existem atividades que no agregam valor ao

    cliente final, mas so essenciais eficincia global dos processos, por exemplo,

    controle dimensional, treinamento de mo-de-obra e instalao de dispositivos de

    segurana.

    Da mesma forma, Romanel (2009) ressalta que este princpio no deve ser

    utilizado de forma simplista, uma vez que nem todas as atividades que no agregam

    valor so consideradas irrelevantes para o pblico interno. o caso do

    planejamento, faturamento e preveno de acidentes, que no devem ser

    suprimidas sem considerar se outras atividades surgiro no processo, para que

    ocorra a sua reduo.

  • 45

    Princpio 2 - Melhorar o valor do produto atravs da considerao sistemtica dos

    requisitos do cliente

    De acordo com Koskela (1992), o valor gerado por meio do cumprimento

    dos requisitos do cliente, no como um mrito inerente de converso. Para cada

    atividade existem dois tipos de clientes, o cliente interno, que ser o responsvel

    pela prxima atividade, e o cliente final.

    O conceito de valor est diretamente vinculado satisfao do cliente, no

    sendo inerente execuo de um processo. Devem ser identificados claramente os

    requisitos dos clientes internos e externos e essa informao deve ser considerada

    no projeto do produto e na gesto da produo (FORMOSO, 2002).

    Para Bernardes (2001), a busca desses requisitos, em um momento que

    possibilite a sua considerao no planejamento da produo, evita o retrabalho e

    pode dar a noo para o cliente de que a empresa organizada e que se preocupa

    com o prazo de entrega da obra.

    Princpio 3 - Reduzir a variabilidade

    Existem duas razes para reduzir a variabilidade: inicialmente, do ponto de

    vista do cliente, um produto uniforme mais bem aceito; em segundo lugar,

    variabilidade, especialmente de durao de atividade, aumenta o volume de

    atividades que no agregam valor (KOSKELA, 1992).

    Esse Autor tambm considera que a padronizao de atividades e a

    implementao de procedimentos-padro so, muitas vezes, o meio para reduzir a

    variabilidade nos processos de converso e processos de fluxo.

    Bernardes (2001) observa que o processo de planejamento e controle da

    produo facilita a implantao deste princpio, quando se busca a proteo da

    produo mediante a considerao de tarefas passveis de serem executadas.

    Princpio 4 - Reduzir o tempo de ciclo

    Para Koskela (1992), um fluxo de produo pode ser caracterizado pelo

    tempo de ciclo, que se refere ao tempo requerido para um material atravessar o

  • 46

    fluxo. O tempo de ciclo pode ser definido como a somatria dos tempos necessrios

    para processamento, inspeo, espera e movimentao.

    Conforme esse Autor, a melhoria bsica racional na nova filosofia de

    produo comprimir o tempo de ciclo, que fora a reduo de inspeo, de

    movimento e de tempo de espera. Segundo Isatto et al. (2000), a reduo do tempo

    de ciclo um princpio que tem origem na filosofia just-in-time e envolve a

    eliminao de atividades de fluxo que fazem parte do ciclo de produo, alm de

    mudanas nas relaes de precedncia entre atividades, eliminando

    interdependncias das mesmas, de forma que possam ser executadas em paralelo.

    Princpio 5 - Simplificar pela minimizao do nmero de passos e partes

    Segundo Koskela (1992), a simplificao pode ser entendida como a reduo

    do nmero de componentes do produto ou do nmero de passos no fluxo de

    material ou informao. A simplificao pode ser realizada, eliminando atividades

    que no agregam valor ao processo de produo, pela reconfigurao de partes ou

    passos que adicionam valor, ou por mudanas organizacionais.

    Isatto et al. (2000) identificam algumas formas para atingir a simplificao,

    como a utilizao de elementos pr-fabricados, uso de equipes polivalentes e o

    planejamento eficaz do processo de produo, buscando eliminar interdependncias

    e agregar pequenas tarefas em atividades maiores.

    Bernardes (2001) aponta que outra forma de se garantir a implementao

    deste princpio por meio do planejamento e controle da produo, na medida em

    que se consegue estabelecer, durante a etapa de preparao do processo de

    planejamento, o desenvolvimento da produo em zonas de trabalho similares.

    Princpio 6 - Melhorar a flexibilidade do produto

    De acordo com Koskela (1992), uma das maneiras para se atingir este

    princpio so projetos de produtos ou componentes modulares combinados com

    outros princpios, especialmente reduo do tempo de ciclo e transparncia.

    Para Isatto et al. (2000), a aplicao deste princpio pode ser por meio da

    reduo do tamanho dos lotes, do uso da mo-de-obra polivalente, da customizao

  • 47

    do produto o mais tarde possvel, e dos processos produtivos que permitam a

    flexibilidade do produto sem grandes nus para a produo.

    Romanel (2009) considera que este princpio pode parecer contraditrio ao da

    simplificao. Contudo, a flexibilidade deve ocorrer simultaneamente simplificao,

    bem como com os demais princpios, especialmente a reduo do tempo de ciclo e a

    transparncia.

    Princpio 7 - Melhorar a transparncia do processo

    A falha de transparncia no processo aumenta a possibilidade e reduz a

    visibilidade de erros, e diminui a motivao por melhorias. O processo diretamente

    visvel pode ser atingido mediante os meios organizacionais ou fsicos e exposio

    pblica de informaes (KOSKELA, 1992).

    Da mesma forma, Isatto et al. (2000) observam que o aumento da

    transparncia de processos tende a tornar os erros mais fceis de serem

    identificados no sistema de produo, ao mesmo tempo que aumenta o acesso s

    informaes necessrias execuo dos servios.

    Princpio 8 - Focar o controle no processo global

    H pelo menos dois pr-requisitos para focar controle no processo global.

    Primeiro, o processo completo tem de ser mensurado e, em segundo lugar, preciso

    um responsvel pelo controle de todo o processo (KOSKELA, 1992).

    Para esse Autor, o controle de fluxo segmentado ocorre por duas causas: o

    fluxo atravessa diferentes unidades em uma hierarquia ou cruza a organizao. Para

    fluxos interorganizacionais, a cooperao de longo prazo com fornecedores e a

    construo de equipes tem de ser introduzidas com a meta de obter benefcios

    mtuos de um fluxo total otimizado.

    Princpio 9 - Introduzir a melhoria contnua no processo

    Para Koskela (1992), o esforo para reduo do desperdcio e aumento de

    valor do produto uma atividade interativa, que deve ocorrer continuamente. Esse

  • 48

    Autor sugere alguns mtodos para institucionalizao da melhoria contnua: medir e

    monitorar melhorias, definir metas de superao, atribuir responsabilidade da

    melhoria a todos os trabalhadores, usar procedimentos padres e conectar melhoria

    ao controle. A meta eliminar a raiz dos problemas em vez de enfrentar seus

    efeitos.

    Bernardes (2001) afirma que a melhoria contnua pode ser implementada no

    planejamento e controle da produo medida que so analisadas as decises

    tomadas para correo de desvios oriundos da coleta de dados do plano de curto

    prazo.

    Princpio 10 Balancear melhorias em fluxos com melhorias em converses

    De acordo com Koskela (1992), para qualquer processo produtivo, os

    aspectos de fluxo e de converso tm um potencial diferente para melhoria: quanto

    maior a complexidade do processo de produo, maior o impacto da melhoria de

    fluxo, tambm para os maiores desperdcios inerentes ao processo produtivo,

    maiores so os benefcios na melhoria de fluxo em comparao melhoria na

    converso.

    A melhoria de fluxo pode ser iniciada com menores investimentos, mas

    usualmente requer um tempo maior que uma melhoria na converso. A questo

    que a melhoria de fluxo e a melhoria de converso esto intimamente ligadas

    (KOSKELA, 1992).

    Por outro lado, Isatto et al. (2000) observam que as melhorias no

    processamento so mais vantajosas quando existem perdas inerentes tecnologia

    que est sendo utilizada, assim seus efeitos sero mais imediatos.

    Bernardes (2001) recomenda que este princpio deve ser observado durante a

    etapa de projeto, bem como ao longo da formulao da estratgia de ataque obra.

    Princpio 11 - Benchmark

    Segundo Isatto et al. (2000), consiste em um processo de aprendizado a partir

    de prticas adotadas em empresas lderes num determinado segmento ou aspecto

    especfico da produo. Koskela (1992) acredita que com frequncia benchmarking

  • 49

    um estmulo importante para atingir avanos em melhoria mediante a

    reconfigurao de processos.

    Carvalho (2008) esclarece que esse no um mtodo aleatrio de cpia de

    informao, mas sim um processo estruturado etapa a etapa, com o objetivo de

    avaliar os mtodos de trabalho no mercado. Ainda segundo esse Autor, os

    resultados desse processo permitem s empresas comparar seus produtos, servios

    e mtodos de trabalho aos de organizaes representantes das melhores prticas.

    Para Guillou, Santos e Serra (2010), esses princpios so o fundamento

    terico da filosofia e devem transformar-se em diretrizes prticas que sero

    utilizadas pela empresa no canteiro de obras.

    Lorenzon (2008) considera que vrios desses princpios so muito prximos e

    se interdependem como explicados a seguir:

    reduzir as atividades que no agregam valor reduzir o tempo

    de ciclo simplificar pela minimizao do nmero de passos e partes uscam

    identificar, reduzir ou eliminar as atividades denominadas de desperdcios. Aspectos

    de qua reduzir a variabilidade . O

    reduzir o tempo de

    ciclo necessidades do cliente encontram- melhorar o valor do

    produto atravs da considerao sistemtica dos requisitos do cliente melhorar a

    flexibilidade do produto

    2.4.5 Elementos e Ferramentas da Construo Enxuta

    Com a expanso da Toyota, surgiu a necessidade de disseminar as

    fornecedores. Assim, com esse objetivo, Fujio Cho, discpulo de Taiichi Ohno,

    desenvolveu uma casa, que um sistema estrutural para representar o Sistema

    Toyota de Produo (Liker, 2005).

    Heineck et al. (2009) apresentam uma nova concepo para essa casa do

    STP, porm com representao voltada para a Construo Enxuta, como mostra a

    Figura 2.6:

  • 50

    Figura 2.6 - Casa da Toyota, na concepo de Heineck, Rocha, Pereira e Leite.

    Fonte: Adaptada de Heineck et al. (2009, p.55).

    Desse modo, para Heineck et al. (2009), muito importante mediante este

    modelo alcanar a satisfao do cliente. A seguir, so apresentados os conceitos

    para essa simbologia aplicados construo segundo esses e outros Autores:

    Base Tecnolgica A fundao ainda mais robusta enfoca os aspectos

    tecnolgicos da construo. As noes de nvel, prumo, esquadro, absoro

    de momentos fletores e torsores, de esforos cortantes, a resistncia dos

    materiais, as dosagens e curas de argamassas e concretos, a estanqueidade

    e a corroso (HEINECK et al. 2009).

    Estabilidade A estabilidade refere-se previsibilidade, repetio,

    constncia, eliminao de variaes, proteo contra surpresas e eventos

    inesperados (HEINECK et al. 2009).

    Transparncia um dos fundamentos da excelncia na manufatura e um

    passo fundamental para empresas de construo, buscando por excelncia

    em seus sistemas de produo. A transparncia definida como a habilidade

    de um processo de produo (ou suas partes) comunicar-se com as pessoas

    (SANTOS et al. 1998).

    Heijunka a necessidade de atacar a obra e o fornecimento de insumos

    em quantidades pequenas e variadas, em sucesso ao longo do tempo

    (HEINECK et al. 2009).

  • 51

    Padronizao O pensamento enxuto deriva dos programas de qualidade e

    o trabalho padronizado a alma dos sistemas de qualidade, e integra

    programas firmemente estabelecidos de certificao da qualidade em

    empresas de construo (HEINECK et al. 2009).

    Kaizen A filosofia da melhoria contnua comea com a suposio de que

    no h solues perfeitas ou que no se deseja gastar tempo demais para

    tentar encontrar uma. preciso estudar o trabalho em busca de pontos de

    gerao de perdas, identificar quais as melhorias a serem feitas de imediato,

    ou em um intervalo de poucos dias, dedicar-se a essas melhorias e, ao

    mesmo tempo, planejar e implementar os itens de longo prazo (LIKER;

    MEIER, 2008).

    Planejamento O planejamento de obras a grande ferramenta para tentar

    contrabalanar incertezas, interesses conflitantes dos vrios participantes do

    processo e os efeitos da Natureza. Ele garante em grande parte a

    estabilidade das operaes (HEINECK et al. 2009).

    Just-in-time um sistema ideal no qual os itens necessrios chegam

    linha de produo no momento e na quantidade necessria.

    Jidoka (Autonomao) A automao dos procedimentos com toque

    humano. No ambi