diagnóstico no controlo de gestãotrabalho de planeamento

DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

[email protected]

926272301

Luanda- Angola

1

mailto:[email protected]


INTRODUÇÃO

Neste trabalho vamos desenvolver o tema Diagnóstico no Controlo de Gestão, descrever a metodologia para a realização desse diagnóstico e para a implementação de um plano de acção que permita adaptar o sistema existente as novas necessidades da empresa.

Definição: Diagnóstico é o processo pelo qual o estrategista analisa e examina os recursos financeiros e contábeis, mercadológicos, produtivos e humanos de toda empresa como factores conjuntos para verificar com quais relativas forças e fraquezas ,ela pode explorar eficazmente as oportunidades e defrontar-se com as ameaças e coações que o ambiente lhe apresente.

Objectivo : ele tem por objectivo implementar um novo sistema ,para a reformulação do existente, ou ainda para a orientação de um novo responsável pela Direcção de Controle de Gestão.

Este responsável pela Direcção de Controle de Gestão durante o seu diagnóstico deve levar em conta os seguintes princípios:

1-A vocação do Controle de Gestão e económica, pelo que não deve transformar-se numa burocracia que reduza a flexibilidade e capacidade de inovação da empresa, que poderá decorrer da proliferação de regulamentos, procedimentos e documentos;

2-Os instrumentos de Controlo só são necessários e úteis se corresponderem às preocupações dos responsáveis operacionais, se forem flexíveis para implementar as mutações da actividade da empresa e se o seu custo for compatível com os resultados económicos da empresa;

3-O controlador de gestão tem de utilizar para a sua própria actividade o processo que sugere aos responsáveis operacionais. Deve, dessa forma, definir os seus objectivos, elaborar os respectivos planos de acção com vista a sua realização e acompanhar o grau de realização dos objectivos e dos planos, bem como a tomada de acções correctivas.

Importância : Por razões de eficiência , é difícil considerar perfeito um Sistema de Controlo de Gestão que durante vários anos não muda. É, por isso necessário que se faça o diagnóstico do Sistema de Controlo de Gestão, daí a importância do Diagnóstico no Controle de Gestão.

Responder as necessidades da empresa em cada momento do seu ciclo de vida constitui o objectivo principal da implementação de um Sistema de Controle de Gestão. O Sistema de Controlo ideal pressupõe um diagnóstico das necessidades das empresas e dos instrumentos 1necessários para dar resposta a essas mesmas necessidades.

1 O CG é um processo que serve para guiar a gestão para os objectivos da organização e um instrumento para a avaliar. Sua definição tem evoluído na medida que muda o modelo de funcionamento empresarial

2


Num processo de criação de um Sistema de Controlo de Gestão, a primeira ideia a reter é que terá forçosamente que evoluir em função da situação económica e das modificações da 2estrutura da organização.

Metodologia : na metodologia de diagnóstico por nós sugerida faz-se a analise seguindo as seguintes etapas:

1- Diagnóstico das necessidades da empresa em termos de Controle de Gestão;

2- Diagnóstico técnico do sistema de Controle de Gestão instalado na empresa; e

3-Elaboraçao e implementação de um plano de acção .

No fundo, o desenvolvimento de um sistema tem como meta a realização dos objectivos estratégicos da empresa, privilegiando a acção e tomada de decisão em tempo útil .

ante as exigências do meio.2

O Controle de Gestão é um processo que serve para guiar a gestão empresarial para os objectivos da organização e um instrumento para a avaliar.

Existem diferenças importantes entre as concepções clássica e moderna de controlo de gestão. A primeira é aquela que inclui unicamente ao controle operativo e que o desenvolve através de um sistema de informação relacionado com a contabilidade de custos, enquanto a segunda integra muitos mais elementos e contempla uma contínua interacção entre todos eles. O novo conceito de controlo de gestão centra sua atenção por igual no planeamento e no controlo, e precisa de uma orientação estratégica que dote de sentido seus aspectos mais operativos.

3

DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------DIAGNÓSTICO NO CONTROLO DE GESTÃO

Abordagem Específica para o Controlo de Gestão

4

DIAGNÓSTICO DE

NECESSIDADESDIAGNÓSTICO DE INSTRUMENTOS

VERSOS NECESSIDADES

CONCEPÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLO DE GESTÃO

PLANO DE ACÇÃODE CONTROLO DE GESTÃO

IMPLEMENTAÇÃO DO CONTROLE DE

GESTÃO

ACOMPAHAMENTO

REVISÃO, ANÁLISE E MELHORIA

DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3De forma mais explícita temos os seguintes aspectos:

I- Diagnóstico de Necessidades

-Estilo do Sistema de Controlo de Gestão

-Ambiente externo

-Funcionamento interno

-Sistema de avaliação de desempenho

-Posição do controlo de gestão

-Instrumentos de pilotagem prioritários

-Análise dos fluxos económicos

-Análise dos fluxos financeiros

-Variáveis de acção e repartição de responsabilidades

II- Diagnóstico de Instrumentos Versus Necessidades

-Instrumentos previsionais

-Instrumentos de acompanhamento de resultados (financeiros e não financeiros)

III- Concepção do Modelo de Controlo de Gestão

-Selecção das soluções técnicas (instrumentos)

-Configuração dos instrumentos face às necessidades da organização

3 Taylor (1895) foi um dos iniciadores do CG industrial, introduziu a contabilidade analítica, o cronometragem dos tempos de mão de obra directa, os estandares, a assignação dos custos indirectos, a remuneração por rendimentos. Brown (1907) estabeleceu a fórmula da rentabilidade do capital. Ainda hoje se observam muitos exemplos nas empresas o CG gira em torno do controle da eficiência interna da empresa, centrando sua atenção nos recursos que consome, no benefício imediato e na informação financeira exterior.

5

DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------IV- Plano de Acções de Controlo de Gestão

-Eixos do Plano de Acções

-Responsabilidades

-Aprovação

-Divulgação. Comunicação

V- Implementação

-Concretização dos eixos do plano de acções

-Comunicação das acções e resultados alcançados

-Participação dos colaboradores45

VI -Acompanhamento

-Uso adequado dos instrumentos

-Comparação dos resultados com os objectivos

VII- Revisão, Análise e Melhoria

-Acções correctivas para alcançar objectivos

-Definição de novos objectivos

Passaremos por analisar os aspectos principais que são:

I- Diagnóstico de Necessidades da empresa;

II- Diagnóstico de Instrumentos Versus Necessidades ;e

II- Plano de Acções de Controlo' de Gestão

I- Diagnóstico de Necessidades da empresa

Durante este processo de diagnóstico, serão analisadas, sucessivamente , dos aspectos mais globais aos aspectos ,mais particulares e detalhados relacionados com a definição do estilo do

4 Sistema de controle de gestãoO SCG conta com o Diagnóstico ou análise para entender causa-las raízes que condicionam o comportamento dos sistemas físicos, permite estabelecer os vínculos funcionais que unem as variáveis técnicas – organizativas - sociais com o resultado económico da empresa e é o ponto de partida para o melhoramento dos estandardes ; mediante o planeamento orienta as acções em correspondência com as estratégias traçadas, para melhores resultados; e, finalmente, conta com o controle para saber se os resultados satisfazem os objectivos traçados.5

6

DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sistema de Controlo de Gestão ,selecção dos instrumentos de pilotagem ,prioritários e focalização dos instrumentos do controlo sobre as áreas - chaves.

I.I- Definir o Estilo do Sistema de Controlo de Gestão

Os elementos que influenciam o estilo de Sistema de Controlo de Gestão estão relacionados com o ambiente com o qual as ferramentas de controlo são utilizadas e se desenvolvem ,tais como, o ambiente externo , o funcionamento interno da organização , o processo de avaliação de desempenho e o posicionamento do controlador de gestão na estrutura organizacional.

I.I.I- Diagnóstico do Ambiente externo

O ambiente externo è o contexto que envolve externamente a organização. È a situação dentro da qual uma organização está inserida, caracterizadas por mudanças e uma multiplicidade de força.

No ambiente que envolve extremamente a empresa tais como a sociedade onde está inserida, as demais empresa e a organização das quais depende para o funcionamento , como os fornecedores de recursos, os clientes e os consumidores, os concorrentes com os quais luta e as organizações reguladoras que impõe uma serie de restrições e obstáculos.

O ambiente externo impõe constrangimentos ou proporciona oportunidades favoráveis ao desenvolvimento. Em qualquer caso, ele modela a empresa e define-lhe características que devem ser integradas no Sistema de Controlo de Gestão.

O controlador de gestão deve conhecer os factores gerais do ambiente externo que constituem a base para a elaboração do seu trabalho.

Tais factores são:

1- Os factores políticos - as orientações do governo e da posição;

2- Os factores económicos – inflação, crescimento, desemprego, politica monetária;

3- Os factores tecnológicos – o mercado das matérias primas , os novos processos de fabrico, os produtos de substituição de investigação;

4- Os factores sócias – regulamentos sociais, emprego e condições de trabalho, segurança, formação, etc…6

I.I.2- Diagnóstico do Funcionamento interno

6 Ambiente Interno, chamado Clima Organizacional. Grupos ou Elementos de Interesse Interno, que exercem influência directa nas actividades da organização, e caem dentro do âmbito e responsabilidade de um director e/ou seus gerentes. Ademais isto faz mais amena a influência da ordem e organização.

7

DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------O diagnóstico do Funcionamento interno é aprofundado ao longo da experiência adquirida na empresa.

Este diagnóstico permite observar os seguintes aspectos:

1-O que se percebe - a história, o sistema de valores ambiente, a estrutura de poder entre as funções, os objectivos implícitos e explícitos dos dirigentes, a cultura empresarial, etc. É importante, no entanto, diagnosticar se os objectivos visam o curto ou o longo prazos. Se for o curto prazo, os dirigentes exigem resultados rápidos e, consequentemente, dar maior atenção ao acompanhamento dos resultados financeiros mensais. Se for o longo prazo, o campo das preocupações é mais amplo e precisam de instrumentos mais numerosos, sofisticados e relacionados com áreas mais diversificadas tais como a posição no mercado e o marketing, os investimentos, a investigação e desenvolvimento.

2- O que se vê – organogramas (nominativos ou centrados sobre as funções e responsabilidades?), o funcionamento administrativo (documentos, formulários, circuitos de informação) que revela o “peso” da função administrativa na organização, a integração da informática no sistema de informação, as reuniões - chaves, as datas - chaves, as tradições que dão o ritmo à vida da organização.

I.I.3- Diagnóstico do Sistema de avaliação de desempenho

Os profissionais ligados a Recursos Humanos ou Capital Humano (“conjunto de conhecimentos, treino e capacidades das pessoas que lhes permitem realizar trabalhos úteis com diferentes graus de complexidade e especialização”) ou outra titulação em voga nos dias actuais, falam sobre a valorização do ser humano, em seu desenvolvimento integral (profissional e pessoal), dentro das empresas.

Segundo CHIAVENATO (2002:361):“do ponto de vista de recursos humanos, a organização viável é aquela que não apenas capta e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas também os mantêm na organização. A manutenção dos recursos humanos exige uma série de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos de compensação monetária, de benefícios sociais e de higiene e segurança do trabalho”.

Em relação à citação acima busca-se a aplicabilidade deste ponto de vista no tocante aos responsáveis operacionais, onde motivação, na maioria das vezes e de maneira equivocada, é entendida como incentivo e capacitação é confundida com treino Para vender mais, produzir mais e cumprir metas quantitativas, não sendo considerada a qualidade do serviço prestado na consecução dessas metas; metas estas que são da empresa, relevando a meta do indivíduo. A Gestão de Pessoas ainda tem o hábito de confundir incentivo com motivação e a área de 7treino está mais voltada para a obtenção de resultados imediatos do que a preparação do

responsável operacional para ser um colaborador permanente e satisfeito, de fato, com perspectivas de sentir-se valorizado independentemente dos resultados.8

7 8

8

DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Por isso, a forte identidade que deve existir entre as bases utilizadas para a avaliação do desempenho e as focalizadas no sistema de gestão.

Caso x: a avaliação do desempenho dos responsáveis operacionais ignora totalmente os resultados operacionais.

Caso y: a avaliação é baseada unicamente sobre os resultados orçamentais e os prémios são pagos linearmente em função dos resultados.

Caso z: existem prémios baseados em elementos diferentes dos objectivos fixados.

I.I.4- Diagnóstico da Posição do controlo de gestão

Para os controladores de gestão terem uma relação de trabalho eficiente com os responsáveis operacionais, têm de ser respeitados e serem considerados como parceiros fiáveis, com uma função claramente definida. É importante para o responsável do controlo de gestão identificar a imagem que os operacionais têm dos controladores de gestão, porque vai condicionar a sua atitude na utilização de instrumentos de controlo, a sua colaboração com os controladores de gestão e a sua aceitação das novidades promovidas pelos controladores de gestão.

Vários aspectos essenciais devem ser analisados:

- A posição do controle de gestão no organograma de gestão e a sua relação com a direcção geral. Qual o seu papel na tomada de decisão?;

- A posição do controle de gestão em relação aos operacionais. Para que lhe serve o sistema de controle? Como ajudam os controladores de gestão?;

- A posição do controle de gestão em relação a direcção financeira, independente ou integrado?;

- A posição do controle de gestão em relação aos serviços de contabilidade e informática;

- A relação controle de gestão e sistema de controle de empresa;

- A participação dos controladores de gestão nas reuniões de direcção.

Há, então a necessidade em avaliar o perfil dos controladores de gestão e as suas adequações as necessidades e a situação económica da empresa. O “perfil” dos controladores de gestão

?Ambiente Externo: São instituições ou forças fora da organização, relevantes para suas operações, afectando seu rendimento. Tomam Insumos (matérias primas, dinheiro, mão de obra e energia), transformam-nos, depois regressam-nos em forma de Produtos ou Serviços para a sociedade à que atendem.

9

DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------compreende a formação, a carreira, a competência em diversas áreas (contabilidade, tesouraria, informática, organização, tecnologia dos produtos fabricados,…) e o estilo de personalidade (diplomacia/autoridade, paciência/pedagogia,…)

I.2- Seleccionar os Instrumentos de pilotagem prioritários

O conjunto dos instrumentos de pilotagem planos operacionais, orçamentos, controle orçamental, contabilidade analítica e “tableaux de bord” – é útil ou não, em função das situações. Pode-se então identificar as diversas situações económicas e os instrumentos que o controlador de gestão deve seleccionar. É possível classificar as empresas em função de critérios económicos múltiplos. Mas quando maior for o número de critérios, mas complicado será a análise económica. Tendo em vista simplificar esta análise, iremos apenas utilizar dois critérios financeiros habitualmente e finalmente quantificados a rendibilidade e riscos financeiros.

Surge-se como medida de rendibilidade um índice que representa a rendibilidade a curto e a longos prazos. A rendibilidade operacional das vendas poderia ser encarada como indicador de curto prazo (resultados antes de impostos /volume de negócios), enquanto a rendibilidade das capitais investidos procura representar da rendibilidade a longo prazo (resultados antes de impostos /total dos activos). O índice poderá calcular-se pela soma algébrica destes dois indicadores. Quanto maior for o índice, melhor será a rendibilidade.

Quanto ao risco financeiro, surge-se um índice que adiciona o valor de um indicador de riscos a longo prazo (capitais permanentes/capitais próprios) e um indicador de riscos a curto prazo (reembolso anual de empréstimos e unidades de leasing/margem bruta de alto financiamento). Quanto menor for o índice menor será o risco financeiro.

Os dois índices permitem posicionar a posição da empresa num gráfico .

Tal gráfico pode ser ilustrado da seguinte forma:

Risco financeiro

10

Área 3 Área 1

DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- (nulo ou reduzido)

(baixa ou neg) (elevada)

(elevado)

A área 1 representa o sector ideal ou o “paraíso”, caracterizado por uma rendibilidade elevada e um risco financeiro baixo. É a área das empresas em fase de maturidade, num sector económico pouco concorrencial e com excelentes margens, ou no qual a empresa é líder do mercado.

A área 2 agrupa as empresas que têm uma boa rendibilidade, mas um risco financeiro importante. É o caso das empresas cujo o crescimento é muito elevado, que apesar de serem muitos rentáveis, têm insuficiência de capitais, é o caso também da PME como falta de capitais próprios, ou cuja a estrutura de financiamento privilegia as dívidas a curto prazo em detrimento dos capitais permanentes. Há que resolver problemas da reformulação dos capitais próprios, de equilíbrio financeiro a longo prazo, através do controlo do crescimento e evitar a ocorrência de incidentes de tesouraria;

Á área 3 representa uma situação de ausência de riscos financeiros combinada por uma rendibilidade fraca ou mesmo negativa.

As prioridades de gestão são, neste caso, a análise de rendibilidade das actividades existentes e a elaboração de um plano de reestruturação.

A área 4, ou “inferno” acumula uma rendibilidade baixa ou negativa com um risco financeiro elevado. A ausência de financiamento adequado e de rendibilidade não facilitam as soluções de recuperação. Há que analisar rapidamente a rendibilidades das diversas actividades, elaborar um plano de acção a curto prazo para seleccionar as actividades rendíveis e evitar a ruptura de tesouraria.

A área 5 corresponde à médias das empresas. O problema usual será melhor a rendibilidade sem aumentar o risco financeiro.

Dada a diversidades das situações, ilustradas por estas cinco áreas, o controlador de gestão deve seleccionar os instrumentos de pilotagem para os adequar aos problemas económicos das empresa. Em cada área e possível identificar os instrumentos mais prioritários. O controlador de

11

Área 5

Área 4 Área 2

DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------gestão controla o seu tempo e sua energia para conceber, transformar fazer funcionar os instrumentos mais importantes.

Na área 1, os instrumentos mais importantes são, obviamente, o plano estratégico e o plano operacional. São os instrumentos adequados para manter a empresa nessa área, e para formalizar e canalizar as aquisições, diversificações e investimentos em geral que a disponibilidade de recursos financeiros possibilita. No plano operacional, no plano de investimento permite seleccionar os investimentos estratégicos e controlar a sua rendibilidade. Por último, o orçamento introduz a necessária autodisciplina para preservar a empresa de despesas supérfluas e inúteis que poderiam ser uma tentação compreensível no contesto da sua excelente situação financeira.

Risco financeiro

(baixa ou neg) (elevada)

(elevado)

Na área 2, os instrumentos adequados são as análises de rendibilidade dos investimentos privilegiado o critério do prazo de recuperação (ou plyback); o plano de financiamento plurienal para organizar o modo de financiamento dos investimentos e o reembolso dos empréstimos; o orçamento de tesouraria e seu acompanhamento por um “tableau de bord” financeiros para evitar os problemas de riscos financeiros a curto prazo.

Na área 3, as preocupação centram-se na elaboração de um plano de reestruturação. A primeira urgência é então a contabilidade analítica para localizar os segmentos de actividades (produtos, clientes, mercados, circuitos de distribuição) menos e mais rendíveis, com vista a seleccioná-los. Por último, os tableaux de bord permitem a acompanhamento da realização do plano de acção.

Na área 4, a empresa não tem muito tempo disponível, num clima de urgência há que sacrificar um pouco de exactidão em favor da rapidez. É obvio que a empresa também não tem recursos suficientes para desenvolver instrumentos de controle sofisticados, a análise de rendibilidade dos produtos será efectuados por um embrião de contabilidade analítica, limitada à margem sobre o custo directo. O ponto crítico identifica a actividade mínima a atingir para “sair do vermelho” e o

12

Área 3 Area1

Area4 Area2

Área 5

DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------tableau de bord único para a direcção geral permite acompanhar os parâmetros básicos tais como as encomendas, o volume de negócios, as existências e a tesouraria.

Na área 5, o conjunto de instrumentos de pilotagem revelam-se nas suas globalidade úteis.

Obviamente, a empresa evoluirá não ficando limitada a uma determinada área. O controlador de gestão pode contribuir para a definição de estratégia de movimento, passo a passo, em direcção a área 1. Sobretudo, tem de preparar os instrumentos que serão necessários na situação futura da empresa.

I.3-Focalizar os instrumentos de controlo sobre as áreas – chaves

Não basta seleccionar o instrumento mais adequados à situação. Embora de planos de acção a curto prazo e orçamento é uma coisa, mas há que identificar as áreas, os elementos, os factores-chave sobre os quais é prioritário focalizar os projectos e as previsões. Três análises ajudam o controlador de gestão nesta tarefa, são de tipo sectorial, financeiro e organizacional.

I.3.1- Diagnóstico do sector económico da empresa

A análise sectorial identifica as áreas que a empresa deve controlar para ser concorrencial no seu mercado. O conhecimento básico de sector envolve a estrutura dos mercados (segmentação, organização do mercado e dos principais circuitos de distribuição), a estrutura económica do sector (estrutura de valor acrescentado, economias de escala, curva de experiência, importância dos investimentos), a estrutura de concorrências e a estruturas humanas.

I.3.2- Diagnóstico financeiro dos principais segmentos da actividade da empresa

O sistema orçamental, ou o sistema de tableaux de bord, pode ser mais ou menos detalhado para um dos principais segmentos de actividades. A actividade e organização está segmentadas por famílias de produtos, por clientes, por circuitos de distribuição, por áreas geográficas, etc, de acordo com a estratégia de empresa. A situação financeira dos diversos segmentos de actividades pode ser muito diferenciada e alguns segmentos merecerão ser previstos e acompanhados mais em detalhes pelo instrumentos de controlo.

A segmentação da actividade não é da iniciativa do controlador de gestão. Corresponde, em princípios, ao modo de raciocínio estratégico da Direcção Geral e do Merketing. No entanto, é sempre preferível escolher uma segmentação por produto ou por mercado do que uma segmentação por função (produção, comercial, administrativa. Etc.) da empresa, pois uma análise por produto ou por mercado permite perceber melhor a rendibilidade e a posição da empresa em relação ao negócio ou ao sector.

I.3.3- Diagnóstico das variáveis – chaves de acção e da repartição das responsabilidades

13

DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Cada variável - chave é gerida pelo menos por um centro de responsabilidade? Quando uma variável - chave não for controlada por qualquer centro de responsabilidade significa uma falha ao nível da organização, visto que ninguém assegura a sua gestão;

- Se uma variável – chave for controlada por vários centros de responsabilidades, será clara a divisão das responsabilidades e o seu funcionamento eficiente? Não é possível admitir que todos os gestores sejam responsabilizados de modo indiferenciado por umas mesmas variáveis – chave. Isso significa também que ninguém estaria a assegurar a sua gestão.

- Finalmente, será que as variáveis – chave estão a ser controladas pelo centro de responsabilidades mais adequado para sua eficiente gestão?

Em resumo, este diagnóstico permite também uma análise sistemática da relação responsabilidade/acção na organização das dulcificações e omissões de responsabilidades em relação às variáveis – chave identificadas.

II- Diagnóstico de Instrumentos Versus Necessidades

O controlo de gestão apoia-se sobre duas bases:

- O processo de controle que envolve a fixação de objectivos económicos, a elaboração de planos de acções, a quantificação e a interpretação dos resultados intermédios para corrigir os planos de acções e alcançar os objectivos.

- O sistema de controle propriamente dito, que envolve o conjunto organizado dos instrumentos, planos, orçamentos, controle orçamental, contabilidade e “tableaux de bord” e que a empresa utiliza para formalizar as suas escolhas.

II.I- Diagnóstico técnico dos instrumentos previsionais

Os planos e orçamentos já utilizados na empresa serão analisados em duas etapas: uma grelha de perfil permite evidenciar os pontos fortes e fracos do instrumento numa ênfase global e, posteriormente, através de um diagrama do processo de elaboração do planos e dos orçamentos é possível detectar as incoerências dos processo e a forma de consideração das variáveis – chave.

II.I.1-As grelhas de perfil

Cada instrumentos é caracterizado por uma série de características que constitui a grelha de perfil. Em cada quadricula da grelha, o controlador de gestão indica com o ponto, numa escala pré

14

DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------definida, o seu julgamento crítico. A ligação dos diferentes pontos desta escala permite conhecer o perfil do instrumento de gestão em análise.

II.I.2-Os diagramas do processo de elaboração de planos e orçamentos

As etapas sucessivas de elaboração no tempo do plano a médio prazo e do orçamento são muito importantes para avaliar a eficiência dos instrumentos e a sua coerência com as responsabilidades dos diferentes níveis envolvidos. Com efeito, a duração total da elaboração do plano (ou do orçamento), as datas iniciais e finais do processo, o grau e o momento da participação dos responsáveis operacionais, a prioridade das arbitragens da hierarquia e das intervenções do controlador de gestão, são os parâmetros sensíveis que permitem julgar a quantidade deste instrumento de gestão.

Estes dados são esquematizados num diagrama que procura sintetizar as observações feitas pelo controlador de gestão ao nível dos procedimentos orçamentais e dos elementos de diagnóstico correspondentes.

II.2- Diagnóstico técnico dos instrumentos de acompanhamento dos resultados

Para completar o diagnóstico, uma analise técnica detalhada verifica as características dos instrumentos básicos de acompanhamento dos resultados, a contabilidade analítica, e os tableaux de bord.

As perguntas essenciais são as seguintes:

Contabilidade analítica

- É harmonizada com a estrutura em centros de responsabilidade?

- Conhece-se os custos directos decididos por níveis de responsabilidade?

- Permite acompanhar cada variável – chave por centro de responsabilidade?

-É harmonizada com o orçamento, em termos de estruturas de contas, de segmentação dos resultados. etc.?

- Tem flexibilidade suficiente para acompanhar as mudanças da organização?

Acompanhamento dos resultados pelos TDB

15


Tableaux de Bord

- Quais sai as datas de saída?

- O conteúdo é só financeiro ou tem indicadores sobre objectivos e variáveis – chaves por centros de responsabilidade?

- Só contém dados históricos ou também contém dados previstos e desvios?

- Só contém desvios, ou tem também análise feed-forward?

- A organização dos tableaux de bord é equivalente à dos centros de responsabilidade?

Como conclusão, o diagnóstico dos instrumentos existentes não se limita a comparação da definições restritas que deveria respeitar um sistema teórico de controle de gestão. Pelo contrario, o seu âmbito é mais lato, pretendendo verificar se a empresa dispõe das ferramentas

16

Não existem formalmente, existem relatórios especiais

Há sempre uma informação que falta que atrasa o TDB

O TDB é difundido só para informação

A vocação dos TDB à acumular informação passada

Os TDB medem resultados globais ao nível da empresa

O controlador analisa os desvios e envia ao D.G

O acompanhamento é sistemático e formal

O TDB mensal é elaborado atempadamente

Organizam-se reuniões para analise do TDB

A analise do TDB leva a tomada de acções correctivas

Cada TDB mede os resultados de cada centro

A análise dos desvios é feita pelos clientes

DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------específicas que são necessárias na sua situação económica, na sua organização e no seu processo de tomada de decisão.

Findo esse diagnóstico aparecem geralmente desvios entre a situação existente e as necessidades próprias da empresa. A resolução destes sérvio é o âmbito do “plano de acção controlo de gestão”

III- Plano de Acções de Controlo de Gestão

Esta fase é certamente o ponto critico para o controlador de gestão que, neste programa entra em acção e toma suas decisões.

III.1-As bases do plano de acção controlo de gestão

Obviamente, a primavera base do plano de acção é o conjunto de diagnósticos realizados. O controlador de gestão elabora a partir daí uma série de respostas que procuram ser adequadas: o resultado é a expressão do projecto “ideal”, e na prática esse projecto será provavelmente alterado.

Uma segunda base é o inventário dos constrangimentos, dos recursos respectivos custos envolvidos no projecto. Como efeito, qualquer que seja o resultado do diagnóstico, a acção controle de gestão será geralmente limitado pelos recursos humanos e materiais face aos custos envolvidos, por vezes considerados pelos gestores como “improdutivo”. Além disso, a escolha dos meios deve respeitar certos constrangimentos ligados aos outros centros de responsabilidade.

III.2-Os dois eixos do plano de acção controlo de gestão

O controlador de gestão define os seus planos de acção como qualquer responsável de empresa.

O seu “plano de acção” envolve, dois eixos de análises, embora na maior parte das situações um dos eixos se sobrepõe ao outro;

- O eixo técnico. que se preocupa fundamentalmente com a definição das prioridades técnicas de implementação dos instrumentos, deve identificar-se aquele que possa desempenhar o papel de “produto - líder”. Por “produto - líder” entende-se o instrumento que corresponde a uma prioridade ao nível do serviço esperado pelos operacionais, um instrumento que satisfaz uma necessidade e que permita “vender” mais facilmente os outros elementos do plano de acção. Em muitos casos, o “produto-líder” escolhido são os “tableaux de bord” porque se adaptam aos centros de responsabilidades e têm utilidade imediata para os gestores operacionais;

-O eixo táctico, que programa um “ esquema de intervenção” do controlador de gestão para obter a adesão dos responsáveis de empresa. Isto é, o conjunto dos contactos, das reuniões, dos comités, e dos relatórios difundidos que acompanham o plano de acção. Em suma, o controlador de gestão tem que organizar o marketing do seu plano, os clientes dos seus produtos são a hierarquia e os responsáveis operacionais. O produto é o novo sistema de controle de gestão. A publicidade é o “esquema de investigação” que faz conhecer aos clientes

17

DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------como o produto responde às suas necessidades e como utilizá-lo para aproveitar todas suas potencialidades.

III.3- O acompanhamento da implementação

Se o plano de acção controle de gestão não for definido e formalizado com rigor, não há acompanhamento possível.

A metodologia aqui proposta possibilita a análise de desvios de dois tipos, bem como as correspondentes acção correctivas:

- Técnicos e,

- do esquema de investigação,

Os desvios técnicos referem-se à quantidade técnica e ao custo dos instrumentos de controle de gestão:

- Determinado instrumento não funciona nas datas previstas;

- O instrumentos funciona, mas só em parte, pois não fornece a totalidade das informação previstas;

- Os custos de implementação ou de funcionamento dos instrumentos ultrapassam os valores previstos.

Os desvios ligados ao esquema de investigação refere-se às dificuldades de gestão dos comportamentos e atitudes:

- O controlador de gestão não consegue desempenhar o papel que tinha previsto face aos responsáveis da empresa, em particular a Direcção Geral;

- A equipa controlo de gestão não demonstra as atitudes e os comportamentos previstos

- As pessoas (controladores de gestão e operacionais) mudam de modo não previsível;

Os novos instrumentos geram uma confusão não esperada que perturba o comportamento dos operacionais.

Os diversos desvios analisados podem levar a diferentes tipos de acções correctivas.

Estão, as acções correctivas podem visar alterações do plano de acções, alterações dos seus modos de execução dos planos de acção, alteração dos seus modos de execução, ao desfazer alguns diagnósticos iniciais.

18

DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Este processo é, pouco quantitativo. Está mais baseado sobre a intuição, mas se o processo de desenvolvimento do controlo de gestão permanece intuitivo, não pode ser entregado oficialmente no plano da empresa, pois não beneficia da mesma tenção.

Esta é uma das razões fundamentais que deve motivar o controlador de gestão formalizar os seus diagnósticos, o seu plano de acção, e seu acompanhamento.

CONCLUSÂO

19

DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------No fundo, o desenvolvimento de um Sistema de Controlo de Gestão tem como meta a realização dos objectivos estratégicos da empresa, privilegiando a acção e a tomada de decisão em tempo útil.

Um Sistema de Controlo de Gestão tem necessariamente que evoluir em função da situação económica da empresa, das modificações da estrutura organizacional, e da evolução dos homens no seu modo de tomada de decisão, da sua cultura e da sua assimilação das ferramentas de controlo.

As organizações só são bem sucedidas quando nela existe um bom Sistema de Controlo de Gestão e para que este Sistema de Controlo de Gestão seja eficiente, é necessário que haja e se faça constantemente um Diagnóstico sobre este Sistema de Controlo de Gestão, enquadrando a empresa á evolução do seu ambiente interno e externo.

Se não houver um Diagnóstico, nós não temos Um Sistema de Controlo de Gestão adequado a situação actual da empresa e logo nós não temos uma organização saudável .

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, IDALBERTO. Recursos Humanos – Ed . Compacta. São Paulo: Atlas, 2002

ANTHONY , Robert e GOVIDARAJAM , V . Sistemas de Controlo Gerencial, 12 ed. São Paulo 2007

20

DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------JORDAN ; HUGUES; Controlo de gestão ao estrtegico e dos Gestores , 7 ed. Lisboa

Pereira , Caiano e Franco , Planeamento , 6 ed. Rei Livros 1994

21

diagnóstico no controlo de gestãotrabalho de planeamento

Documents