diagnÓstico das dificuldades … · informe desenvolvido em sala de aula a partir de modelo...
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Universidade Federal do Rio de Janeiro
DIAGNÓSTICO DAS DIFICULDADES ENCONTRADAS NO ÂMBITO DA GESTÃO
DA PRODUTIVIDADE EM OBRAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Thales Lima Fernandes
RIO DE JANEIRO
2014
DIAGNÓSTICO DAS DIFICULDADES ENCONTRADAS NO
ÂMBITO DA GESTÃO DA PRODUTIVIDADE EM OBRAS DE
CONTRUÇÃO CIVIL
Thales Lima Fernandes
Projeto de Graduação apresentado ao Curso
de Engenharia Civil da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessária à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador: Luís Otávio Cocito de Araújo
Rio de Janeiro
Agosto, 2014
iii
DIAGNÓSTICO DAS DIFICULDADES ENCONTRADAS NO ÂMBITO DA GESTÃO DA
PRODUTIVIDADE EM OBRAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Thales Lima Fernandes
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE ENGENHARIA
CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO
PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinada por:
__________________________________________________
Prof. Luís Otávio Cocito de Araújo, D Sc.
__________________________________________________
Prof.ª. Elaine Garrido Vazquez, D Sc.
__________________________________________________
Prof.ª. Assed Naked Haddad, D Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
AGOSTO DE 2014
iv
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer, em primeiro lugar, aos meus pais, Nelson e Lenise, meus maiores
exemplos nessa vida, pelo apoio incessável e pela dedicação de uma vida inteira.
Agradeço à minha irmã, Thainá, pela amizade mais pura e verdadeira que possa existir, e a
todos meus familiares que sempre estiveram caminhando ao meu lado e na minha torcida.
Aos meus amigos, dos mais novos aos mais antigos, com os quais compartilhei momentos
muito especiais e que, mesmo não estando presentes em todos os momentos como
gostaríamos, sempre tive a certeza absoluta que poderia contar quando necessário.
Agradeço à minha namorada Nicole, minha maior companheira, pela paciência, compreensão,
pelo carinho, pelo suporte nos momentos de maior pressão e auxílio naqueles mais decisivos.
Finalmente, agradeço aos professores e funcionários da Escola Politécnica, pela formação
acadêmica e profissional, possibilitando um dos melhores ensinos possíveis de se desejar. Um
agradecimento especial ao professor Luís Otávio, pela dedicação e por todos os ensinamentos
repassados, que me permitiram alcançar hoje a oportunidade de apresentar este trabalho.
v
Fernandes, Thales Lima
Diagnóstico das dificuldades encontradas no âmbito
da Gestão da Produtividade em obras de construção civil /
Thales Lima Fernandes. – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola
Politécnica, 2014.
XI, 60 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Luís Otávio Cocito de Araújo
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/
Curso de Engenharia Civil, 2014.
Referências Bibliográficas: p 48-50.
1. Introdução. 2. Condições Gerais da Atual Expansão
da Construção Civil. 3. Barreiras à evolução da Gestão da
Produtividade. 4. Análise crítica da linguagem de um
Informe Real com base em modelo existente. 5.
Considerações Finais.
I. Luís Otávio Cocito de Araújo II. Universidade Federal
do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia
Civil. III. Diagnóstico das dificuldades encontradas no
âmbito da Gestão da Produtividade em obras de
construção civil.
vi
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica / UFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil
Diagnóstico das dificuldades encontradas no âmbito da Gestão da Produtividade em obras de
Construção Civil
Thales Lima Fernandes
Agosto, 2014
Orientador: Luís Otávio Cocito de Araújo
Curso: Engenharia Civil
Com o aumento da concorrência interna no mercado da construção civil brasileira, somado à elevação
dos custos de mão de obra e matéria prima, as empresas voltam suas atenções a ferramentas gerenciais
que permitam o uso mais racional dos recursos. Entre estas ferramentas, destacam-se relatórios
especialmente desenvolvidos para tratar a produtividade, denominados Informes de Produtividade.
Este trabalho tem como objetivo analisar algumas das barreiras à implementação do uso de informes
de produtividade nas obras de construção civil, bem como ao desdobramento destas informações em
ações que permitam a melhoria do desempenho da obra quanto à gestão de sua mão de obra. Ao longo
deste estudo, serão articuladas referências teóricas que permitam fundamentar a análise de alguns
destes obstáculos e ponderar suas possíveis contribuições para a problematização referida.
Será apresentado ainda um questionário elaborado especialmente para este trabalho, referente a um
informe desenvolvido em sala de aula a partir de modelo proposto no âmbito de um Programa de
Produtividade conduzido por pesquisadores da UFRJ e UERJ, com o propósito de avaliar sua
aceitação e clareza quanto à transmissão das informações nele contido.
Palavras-chave: Produtividade, Informes.
vii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Engineer
Diagnostic of difficulties encountered within the Productivity Management in Civil Construction
works
Thales Lima Fernandes
August, 2014
Advisor: Luís Otávio Cocito de Araújo
Course: Civil Engineering
With increasing competition in the Brazilian domestic construction market, coupled with the rising
costs of labor and raw materials, construction companies are turning their attentions to management
tools that enable a more rational use of resources. Among these tools, we highlight reports specifically
designed to treat productivity, called Productivity Reports.
This paper aims to examine some of the barriers to implementing the use of reports of productivity in
construction works, as well as the unfolding of this information into actions that allow the
improvement of performance of the work on the management of their workforce. Throughout this
study, theoretical references that allow substantiate the analysis of some of these obstacles and ponder
its possible contributions to the questioning that will be articulated.
A questionnaire designed specifically for this job, referring to a report developed in the classroom
from the model proposed in the context of a Productivity Program conducted by researchers at UFRJ
and UERJ, will also be presented in order to evaluate its acceptance and clarity about the transmission
of the information contained therein.
Keywords: Productivity, Reports.
viii
Sumário 1. Introdução .......................................................................................................................... 12
1.1. Contextualização ....................................................................................................... 12
1.2. Justificativa .................................................................................................................. 2
1.3. Objetivo ........................................................................................................................ 3
1.4. Metodologia ................................................................................................................. 3
1.5. Estrutura do Trabalho ................................................................................................ 4
2. Condições gerais da atual expansão da construção civil .................................................. 6
2.1. Introdução .................................................................................................................... 6
2.2. A expansão do setor no contexto da economia globalizada ..................................... 6
2.3. Condicionantes internos e rebatimentos no processo produtivo ............................. 7
3. Barreiras à evolução da Gestão da Produtividade ......................................................... 11
3.1. Mentalidade e Comprometimento ........................................................................... 11
3.2. Gestão do tempo ........................................................................................................ 14
3.2.1. Introdução / Contextualização ......................................................................... 14
3.2.2. Definições e Formas de Gerir o Tempo ........................................................... 15
3.2.3. Funções do Engenheiros e Gerentes de obras e a sobrecarga de tarefas ...... 19
3.2.4. Conclusão ........................................................................................................... 21
3.3. Outras barreiras ao uso dos Informes como ferramentas para a gestão da
produtividade ......................................................................................................................... 21
4. Análise Crítica da linguagem de um Informe Real com base em modelo existente .... 25
4.1. Objetivo da Análise ................................................................................................... 25
4.2. A Mensuração como obstáculo superado ................................................................ 25
4.3. Apresentação do Modelo .......................................................................................... 28
4.4. Questionário Desenvolvido ....................................................................................... 34
4.5. Resultados .................................................................................................................. 35
4.5.1. Quanto ao perfil do questionado ...................................................................... 35
4.5.2. Quanto ao conteúdo do Informe ...................................................................... 37
4.5.3. Quanto à apresentação do Informe ................................................................. 42
5. Considerações Finais ......................................................................................................... 45
Referências Bibliográficas ........................................................................................................ 48
Apêndices ................................................................................................................................... 51
Apêndice A – Informe de Produtividade ............................................................................. 51
Apêndice B – Questionário Desenvolvido ........................................................................... 54
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Evolução da participação dos custos de Materiais e Mão de Obra no CUB
Brasil – Fonte: Banco de Dados CBIC ...........................................................................10
Figura 2 – Tríade do Tempo – Fonte: Barbosa, 2004 .....................................................17
Figura 3 – Quadro comparativo elaborado com base nos autores Barbosa (2004) e
Alvarães (2004)...............................................................................................................18
Figura 4 – Disposição de possibilidades de inserção de informações no PRODCAT –
Fonte: ARAÚJO E SAMPAIO, 2012 ............................................................................27
Figura 5 – Comparativo entre o cenário durante todo o período analisado e o cenário da
semana em estudo ..........................................................................................................28
Figura 6 – Comparativo entre a RUP durante todo o período analisado e a RUP da
semana em estudo ..........................................................................................................29
Figura 7 – Acompanhamento das produtividades ao longo da semana .........................30
Figura 8 – Distribuição percentual de Hh ao longo da semana .....................................30
Figura 9 – Análise aprofundada das dificuldades encontradas quanto às Paralizações e
Apoios ............................................................................................................................31
Figura 10 – Análise aprofundada das dificuldades encontradas quanto às
Mobilizações...................................................................................................................32
Figura 11 – RUP cumulativa x RUP potencial x RUP’s diárias ....................................32
Figura 12 – Quantitativo das equipes responsáveis pela execução do serviço e resultados
da produção obtida .........................................................................................................33
Figura 13 – Resultado quanto à idade ............................................................................35
Figura 14 – Resultado quanto ao cargo do questionado .................................................36
Figura 15 – Resultado quanto à Área de Atuação do entrevistado .................................36
Figura 16 - Resultado quanto ao nível de conhecimento do questionado na área da
Gestão da Produtividade, na visão do mesmo ................................................................36
x
Figura 17 – Resultado quanto à comparação da produtividade da semana em relação ao
período ............................................................................................................................38
Figura 18 – Resultado quanto à atividade que apresentou melhora mais significativa em
relação ao período ..........................................................................................................38
Figura 19 - Resultado quanto à atividade que apresentou piora mais significativa em
relação ao período ..........................................................................................................39
Figura 20 – Resultado quanto à atividade que gerou maior dificuldade para a obra
durante a semana ............................................................................................................39
Figura 21 – Resultado quanto à melhora, ou não da produtividade durante a
semana.............................................................................................................................40
Figura 22 – Resultado quanto à produtividade durante o mês na obra ...........................41
Figura 23 – Resultado quanto à margem de melhoria para a produtividade da obra .....42
Figura 24 – Resultado quanto à relevância do Informe na Gestão da Produtividade das
obras ................................................................................................................................42
Figura 25 – Resultado quanto à clareza do objetivo do Informe ....................................43
Figura 26 – Resultado quanto ao número de variáveis apresentadas .............................43
Figura 27 – Resultado quanto ao número de classes de atividades apresentadas .........44
Figura 28 – Resultado quanto à clareza da linguagem do Informe ................................44
Figura 29 – Resultado quanto ao tempo dedicado à análise do Informe e preenchimento
do questionário ...............................................................................................................44
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Variação dos custos da matéria prima, mão de obra, despesas administrativas
e equipamentos na construção civil no período de 2007 à 2012 –
Fonte: ALVES, 2012 .......................................................................................................8
Tabela 2 – Empregos formais na construção civil segundo faixa etária – Brasil de 2003
à 2010 – Fonte: ALVES, 2012 ........................................................................................9
xii
1. Introdução
1.1. Contextualização
Ao longo da história do desenvolvimento econômico brasileiro, podem ser
observados diferentes períodos de expansão e de estagnação do setor da
construção civil. Segundo Morandi e Reis (2002), embora no último século o
setor tenha crescido significativamente, de um modo geral, durante alguns anos
das décadas de 80 e 90, os investimentos foram reduzidos em relação à tendência
dos anos anteriores, retomando seu crescimento a partir do final da década de 90.
Ainda assim, por muitos anos, este setor teve uma característica comum, que foi
o uso de métodos quase artesanais de produção.
Ao menos em um primeiro momento, nem mesmo a abertura da economia
brasileira observada na década de 1980, período seguinte ao fim da ditadura
militar, chegou a proporcionar grandes impactos nos métodos produtivos
utilizados no setor. Além disso, sob a ótica da concorrência entre as empresas, a
competição se restringia ao mercado interno e, ainda assim, se mostrava pouco
intensa.
Diante destas limitações, poucos foram os investimentos realizados pelas
empresas da construção civil em tecnologias que contribuíssem para a evolução
deste setor em tal cenário, fazendo com que a estagnação dos processos
construtivos se tornasse algo evidente.
Entretanto, este quadro vem sendo revertido nos últimos anos, impulsionado
principalmente pelos investimentos em obras que visam suprir o elevado déficit
habitacional do país e buscar a melhoria de infraestrutura, e ainda pelos
compromissos assumidos pelo Brasil para a realização da Copa do Mundo de
2014 e dos Jogos Olímpicos de 2016. Neste contexto, observa-se o aquecimento
do setor, o surgimento de novas construtoras e, consequentemente, um grande
2
aumento da concorrência interna. Segundo relatório da FGV - CBIC (2011), entre
2003 e 2009, a taxa média de crescimento das empresas formais de construção –
que ocupam 5 ou mais pessoas – foi de 11,2% ao ano, ultrapassando em larga
escala a taxa de crescimento anual, de 5,1%, obtida pelo setor.
A permanente necessidade de valorização do capital empregado, intensificada
pelo aumento da concorrência entre os empreendimentos que se situam nesta área
do mercado, chamou a atenção das empresas para um fator já conhecido, porém
não priorizado pelas mesmas até então: os altos custos implicados nos processos
da construção. Parte significativa destes custos é atribuída a que, de um lado, a
matéria prima está cada vez mais inflacionada; de outro, à dificuldade cada vez
maior em se encontrar mão de obra qualificada. Assim, o gerenciamento de
recursos vem demandando considerável atenção das construtoras.
Passa-se, então, a perceber uma crescente busca de investimentos em tecnologias
capazes de minorar os prejuízos proporcionados por estas condições, o que tem
ocorrido, principalmente, através da evolução dos métodos construtivos e de
ferramentas gerenciais. Neste sentido, diversas preocupações convergem para a
palavra chave deste novo cenário da construção civil: produtividade.
Entende-se que, nesse quesito, ainda há muito a ser estudado e muito a evoluir
para que se possa melhor aproveitar a retomada do crescimento da construção
civil no país
1.2. Justificativa
O estudo da produtividade e sua aplicação nos canteiros de obra pode ser dividido
em duas etapas. Em primeiro lugar, há de se mensurar tal produtividade, para
que, posteriormente, essa informação possa ser analisada e desdobrada em ações
e melhorias dos processos produtivos e gerenciais das obras.
A primeira etapa, de mensuração, é algo que atualmente já pode ser visto como
um desafio superado. Através de modelos como o de entrada, o de entrada e saída,
3
o de fatores e o de estratificação, especialistas já são capazes hoje de quantificar
a produtividade das obras e gerar dados capazes de identificar os principais
gargalos nos processos produtivos das obras estudadas. O compilamento destes
dados e sua transformação em relatórios geram os chamados Informes. Neles, a
gerência da obra é capaz de tomar conhecimento a respeito do andamento da
produtividade ao longo de um período pré-determinado – geralmente de uma
semana – e a partir destes dados analisar os principais contratempos encontrados.
Atualmente o maior desafio encontra-se na segunda etapa deste processo.
Embora muitas obras já possuam a informação quanto à sua produtividade de
forma bastante concreta, ainda não está clara a maneira de se agir frente a tais
informações, e muitas destas obras ainda não conseguem alcançar os resultados
esperados e realizar as mudanças necessárias para que estas informações tornem-
se verdadeiros instrumentos práticos no gerenciamento diário de suas atividades.
1.3. Objetivo
O principal objetivo deste estudo é analisar as dificuldades em transformar as
informações apropriadas em campo em ações que possam efetivamente resultar
em benefícios na gestão da produtividade nas obras, tanto em relação aos gestores
da área, quanto aos modelos disponíveis atualmente.
Este trabalho tem ainda, como objetivo complementar, contribuir para novas
pesquisas e estudos voltados para a gestão da produtividade em canteiros de
obras, evidenciando sua importância e mostrando as principais dificuldades
encontradas no cenário atual.
1.4. Metodologia
Visando atingir os objetivos propostos, foi realizada, de partida, uma extensa
revisão bibliográfica a respeito de algumas das barreiras ao uso de Informes de
produtividade nas obras de construção civil e ao desdobramento destas
4
informações em ações que permitam a melhoria do desempenho da produtividade
da obra.
Para fundamentar tal revisão, foram coletadas informações a partir da leitura de
dissertações de graduação, especialização, mestrado e doutorado de instituições
de ensino nacionais e internacionais.
Foi elaborado ainda um questionário, baseado em um Informe desenvolvido a
partir de um modelo de mensuração de produtividade, conhecido como Modelo
de Estratificação.
Por fim, foram feitas algumas considerações finais, analisando os fatores
estudados e os resultados encontrados.
1.5. Estrutura do Trabalho
Este trabalho é composto de cinco capítulos desenvolvidos de forma a promover
um entendimento sobre o cenário atual da Gestão da Produtividade na construção
civil e alguns dos gargalos ao seu desenvolvimento no setor, principalmente
quanto à gestão de sua mão de obra.
O primeiro capítulo deste estudo trata da introdução ao tema, apresentando sua
contextualização, o objetivo do trabalho, a metodologia utilizada para o seu
desenvolvimento e sua estruturação.
No segundo capítulo, foram feitas algumas considerações a respeito da atual
expansão da construção civil, contextualizando-a no cenário da economia
globalizada e discutindo alguns condicionantes internos e seus reflexos no
processo produtivo.
O terceiro capítulo traz uma análise de alguns dos fatores considerados entraves
ao desenvolvimento da Gestão da Produtividade, especialmente sob a ótica da
5
implementação do uso de Informes e o desdobramento dos dados neles inseridos
em ações que visem a evolução da produtividade das obras.
No quarto capítulo, é feita uma análise a respeito de um Informe desenvolvido
baseado no Modelo de Estratificação, ponderando se algumas de suas
características, como o seu conteúdo e modo de apresentação, podem ser também
consideradas barreias ao seu próprio uso nos canteiros de obra. Para isso, foi
desenvolvido um questionário com base neste Informe, e os seus resultados são
apresentados ao final do capítulo.
O quinto e último capítulo apresenta as considerações finais do trabalho,
analisando a contribuição de cada um dos fatores discutidos para a problemática
do estudo.
6
2. Condições gerais da atual expansão da construção civil
2.1. Introdução
Neste capítulo são enfocados, ainda que brevemente, alguns elementos
considerados relevantes para a compreensão das condições em que se situa
a retomada do ciclo de expansão do setor da construção civil no Brasil.
Neste sentido, inicialmente será situada tal expansão como parte dos reflexos
constatados no país em função do movimento mais amplo de organização da
economia mundial; posteriormente, serão levantadas algumas considerações
sobre alguns dos desafios internos que impactam as condições de
produtividade neste setor.
2.2. A expansão do setor no contexto da economia globalizada
É comum ouvir especialistas que apontam a construção civil como o
termômetro da economia brasileira, por ser a primeira a sinalizar a retomada
do crescimento das atividades econômicas em função dos empreendimentos
públicos e privados.
No contexto mundial, entretanto, esse cenário não é diferente. A crise
financeira mundial, desencadeada em 2008, associada em grande parte ao
setor da construção civil americano, gerou impactos para o setor em diversos
países e em empresas que atuam globalmente.
Porém, apesar deste cenário, nota-se um crescimento no setor da construção
civil do Brasil nos últimos anos, mostrando que o país foi capaz de superar
os impactos da crise de 2008.
“No Brasil, os efeitos dessa crise foram sentidos no setor em
decorrência da redução do crédito privado. O país adotou várias
7
medidas anticíclicas que contribuíram para a recuperação da economia
no terceiro trimestre de 2009. Entre essas medidas, estão a desoneração
tributária de alguns materiais de construção, a expansão do crédito para
habitação, notadamente o Programa Minha Casa, Minha Vida, e o
aumento de recursos para o Programa de Aceleração do Crescimento
(PAC).” (FILHA, COSTA, FALEIROS E NUNES, 2010: p. 301).
Assim, apesar das variâncias do mercado internacional, o setor vem se
mostrando forte, conseguindo se reestruturar e se adaptar, mesmo porque o
setor financeiro brasileiro reagiu bem à crise. Além disso, através do governo
federal, foram implementadas medidas de incentivo, estabelecidos
programas específicos e destinadas novas fontes de recursos.
2.3. Condicionantes internos e rebatimentos no processo produtivo
Conforme sinalizado na introdução deste trabalho, as condições favoráveis
à expansão do setor da construção civil, destacadas no item anterior,
recolocaram em um novo patamar a questão da concorrência entre os
empreendimentos desta área e, inevitavelmente, a ênfase no campo da
produtividade como mecanismo fundamental para assegurar o bom
posicionamento das empresas no mercado.
“Em qualquer país, o caminho mais sustentável para a melhoria do
padrão de vida é o aumento da produtividade. Os ganhos de
produtividade englobam tanto processos mais eficientes como
inovações em processos e serviços. O uso adequado de recursos
permite que a economia forneça bens e serviços a custos menores para
o mercado interno e possa competir em mercados internacionais.”
(MCKINSEY, 1998).
Serão analisados, então, algumas das características que atravessam dois
elementos essenciais aos processos de produção e que têm, entre outras
condições, desafiado os padrões de produtividade no setor da construção
civil no Brasil.
8
A. Matéria prima
Impulsionada pelo atual momento da construção civil, a alta demanda por
matéria prima tornou-se uma grande dificuldade às construtoras brasileiras.
A elevação dos custos de aquisição faz a atenção do setor se voltar aos
processos construtivos mais racionalizados e que gerem menos desperdício
de materiais. A Tabela 1, ilustra a variação dos custos da matéria prima na
construção civil, bem como da mão de obra, despesas administrativas e
equipamentos no período de 2007 à 2012.
Tabela 1- Variação dos custos da matéria prima, mão de obra, despesas administrativas e equipamentos na construção civil no período de 2007 à 2012 (ALVES, 2012).
Este cenário é agravado pela falta de variedade de produtos no mercado,
restringindo as opções das construtoras. “A falta de investimento em estudos
para uso de novos materiais e de reuso de matéria prima cria um nó na
construção brasileira, que nunca se deparou com uma demanda tão grande
de obras e, consequentemente, de matéria prima.” (ROMEIRO, 2014: p. 2).
A busca por processos mais racionalizados se mostra importante não apenas
pelos altos custos da matéria prima, mas também pela nova realidade da
política de descarte de resíduos da construção civil. Cada vez mais, os órgãos
ambientais responsáveis se mostram atentos à forma que é descartada e ao
destino dado a estes resíduos, valorizando ainda mais técnicas que
minimizem a geração destes.
9
B. Mão de obra
O cenário da mão-de-obra é ainda mais alarmante. As condições de trabalho
ainda longe das ideais, em ambientes insalubres e extremamente
sacrificantes atraem cada vez menos trabalhadores para o setor. O resultado
é uma mão-de-obra cada vez mais envelhecida e custosa para as construtoras.
Analisando a Tabela 2, observa-se que, em 2010, a faixa etária de 30 a 39
anos foi a que concentrou o maior número de trabalhadores, com uma
participação de 29% do total empregado no setor, seguido pela faixa de 40 a
49 anos, com uma participação de 21%. Juntos, essas duas faixas
caracterizam o mercado da construção civil, totalizando 50% dos
empregados do setor. Porém, deve ser destacada a variação da faixa etária
mais velha, de 65 anos ou mais, a qual foi a maior entre as analisadas,
alcançando um aumento de 189% no período de 2003 a 2010. Esses números
caracterizam o fenômeno do envelhecimento da mão de obra na construção
civil.
Tabela 2 - Empregos formais na construção civil segundo faixa etária - Brasil de 2003 à 2010 (ALVES, 2012)
Como já visto na Tabela 1, nota-se que o aumento dos custos com mão de
obra na construção civil foi ainda mais significante se comparado ao relativo
à matéria prima. Enquanto os custos com material apresentaram um aumento
10
total de cerca de 23,2% entre os anos de 2007 e 2012, a mão de obra
apresentou, no mesmo período, uma variação de aproximadamente 47,5%.
Se comparada a participação destas duas variáveis no CUB/m² (Custo
Unitário Básico por metro quadrado) médio no Brasil neste período, a
situação se mostra ainda mais preocupante. Se em 2007 os custos com
material representavam a maior parcela dos investimentos com 50,84%
contra 45,41% referentes à mão de obra, em 2012 os papéis se inverteram,
apontando apenas 45,16% para a matéria prima e 50,61% para a mão de obra.
A Figura 1 ilustra esta variação ao longo do período citado.
Figura 1 - Evolução da participação dos custos de Materiais e Mão de Obra no CUB Brasil. (Fonte: Banco de Dados – CBIC)
O que outrora foi solução para as grandes empresas nos períodos pouco
aquecidos do mercado da construção, as subempreiteiras hoje são mais uma
dificuldade encontrada no sentido de evoluir quanto à gestão da mão-de-
obra. Acostumadas com a rotina pouco industrializada de seus serviços,
essas empresas de menor porte se mostram pouco preocupadas com esta
nova realidade. A questão da terceirização da mão de obra como fator
contribuinte para as dificuldades da Gestão da Produtividade será discutida
de maneira mais aprofundada a diante, no item 3.3.
11
3. Barreiras à evolução da Gestão da Produtividade
3.1. Mentalidade e Comprometimento
Como ponto de partida, não se pode pensar em aplicar uma gestão de
produtividade eficiente se este conceito não estiver, de fato, verdadeiramente
absorvido pelo gestor da obra e por todos aqueles envolvidos no processo.
Um dos principais pontos de resistência por parte dos gestores se relaciona à
aceitação da necessidade de realizar mudanças tanto no seu próprio sistema
quanto na sua rotina de trabalho. Algumas atividades fazem parte de uma
antiquada cultura da construção civil. Conforme Costa (2003: p. 17) “É comum
na construção civil a tomada de decisões baseadas em intuição e senso comum,
e algumas medidas financeiras que são inadequadas ao processo.” Também é
fato que alguns gestores se sentem confortáveis com esses costumes que, embora
muitas vezes reproduzidos, já não são mais adequados para responder
satisfatoriamente à realidade atual do setor.
Porém, muitas vezes o que se vê é que tal resistência não se dá necessariamente
apenas por características culturais do gestor, mas sim porque este não foi
convencido de que os relatórios, informes avaliativos e outros possíveis
instrumentos que estão diante dele podem representar, realmente, ferramentas
importantes e valiosas para a melhoria do seu trabalho.
Refletindo estas condições, ainda é notável que muitos gerentes de obras no
Brasil possuam uma visão distorcida do processo de mensuração da
produtividade, sem conseguir perceber, de fato, a real dimensão de seu potencial.
“Muitos gerentes veem a medição como uma forma de controlar o
comportamento das pessoas em vez de vê-la como uma ferramenta para
auxiliar a comunicação.[...] Os gerentes tendem a buscar justificativas
12
e os culpados pelos problemas, em vez de entender tais problemas
sistematicamente e identificar o que poderia ter sido feito para evitá-
los. Como resultado, não há um efetivo processo de reflexão e
aprendizagem.” (LANTELME E FORMOSO, 2003: p. 272).
Nesse sentido, deve ser destacada a responsabilidade e importância do empenho
daquela que apresenta estes conceitos, ou seja, a própria empresa, no que se refere
à difusão e ao amadurecimento destas noções através de seus multiplicadores.
“O uso eficaz de ferramentas de mensuração muitas vezes requer a
educação dos usuários. Como o desenvolvimento de novas estratégias,
a reestruturação organizacional ou a implantação de novas tecnologias
permite e/ou exige a utilização de novas ferramentas de mensuração, os
usuários devem ser educados para entender: O que são essas novas
medições? O que elas medem? Por que são necessárias? Como essas
mensurações os afetam? Como suas decisões e ações impactam nas
mensurações de desempenho? Como eles podem controlar o
desempenho e o resultado?” (MANOOCHEHRI, 1999, p. 228).
Uma apresentação eficiente e convincente dos conceitos da gestão da
produtividade, de sua mensuração e de suas ferramentas, é imprescindível para
que se vença esta inércia e para que possam ser alcançados os resultados que esse
sistema permite.
O principal meio para isso é o uso de treinamentos. Através deles, os
multiplicadores das empresas podem mostrar aos funcionários a razão da
implementação desse novo processo, apresentando sua relevância e os ganhos
que ele pode trazer, não apenas à empresa, como também aos seus colaboradores.
“O conhecimento do usuário não deve ser tomado como premissa. [...]
Particularmente, o uso de relatórios de mensuração não-financeiros
pode exigir educação e treinamento dos usuários, já que seu uso é novo
para diversos gerenciadores.” (MANOOCHEHRI, 1999, p.228).
É importante que, neste momento, a empresa perceba a oportunidade que possui
em suas mãos. Por consequência de um treinamento bem realizado, o colaborador
que recebe essa nova informação passa a estar apto a absorvê-la de forma plena,
13
permitindo a ele reestruturar sua mentalidade de acordo com os princípios
apresentados. Investimentos em dinâmicas de treinamento, quando
complementados por orientações de rotinas que reafirmam os princípios
enfatizados naqueles procedimentos, favorecem ao aprofundamento e à
consolidação da chamada “cultura coorporativa”. De acordo com Schein (1989
apud CARVALHO, 2001), “A cultura organizacional pode ser entendida como
um sistema de ações, valores e crenças compartilhado que se desenvolve numa
organização e orienta o comportamento dos seus membros.” A construção desta
referência se torna, então, fundamental para que todos os funcionários da empresa
tomem como meta o mesmo objetivo de trabalhar conjuntamente para aprimorar,
neste caso, a produtividade.
Estabelecido o modelo com sucesso, o desafio passa a ser mantê-lo em real
funcionamento. Para isso, é necessário subsidiar a renovação deste processo,
principalmente através da motivação dos gerenciadores. Segundo Costa (2003),
tanto no setor de construção, quanto em outros setores estudados, a motivação
para a continuidade dos sistemas de indicadores depende não só de sua
vinculação a uma visão estratégica, mas também do estabelecimento de metas
desafiadoras. Assim, a realização do benchmarking permite que as empresas
possam estar continuamente revisando seus processos.
Ainda segundo Costa (2003), outra dificuldade para que se mantenha a
valorização do uso dos sistemas de indicadores como ferramenta produtiva para
a obra está no modo como os diretores das empresas de construção lidam com o
interesse em comparar seu desempenho ao de outras empresas. Segundo este
autor, quando as empresas verificam que seus resultados são melhores que os
valores de referência disponíveis, estas tendem a diminuir seu empenho na
contínua busca por melhorias e se acomodam nos patamares alcançados.
Além dos aspectos considerados até aqui, cabe ressaltar que alguns gerentes
ainda se mostram alinhados com o hábito da visão de curto prazo para a tomada
de suas decisões, o que também pode vir a comprometer os resultados
alcançáveis. Esta forma de atuação pode colocar em risco o desenvolvimento e
o andamento do programa caso os resultados esperados não sejam obtidos já no
14
período inicial do trabalho, sem que esta possibilidade tenha sido prevista e
cuidadosamente considerada. Não apenas na construção civil, mas em qualquer
outro setor empresarial, essa visão deve ser combatida e substituída por uma
visão de longo prazo, permitindo que os resultados sejam avaliados de maneira
apropriada antes da tomada de qualquer decisão.
“Alguns gerentes da construção tendem a buscar resultados de curto
prazo. No entanto, a implementação e a consolidação de um sistema
de medição requerem tempo, até que os benefícios possam ser
percebidos.” (COSTA, 2003, p.17).
Percebe-se, então, que a barreira quanto à resistência dos gestores se dá não
apenas por opiniões e conceitos pessoais, mas se caracteriza também por uma
série de dificuldades internas, coletivamente constituídas e reproduzidas,
compartilhadas por diversas empresas do setor. Segundo França e Quelhas
(2006), o verdadeiro problema está na resistência que as pessoas têm em relação
à mudança, sobretudo, porque elas não entendem os objetivos que se pretende
alcançar com as mudanças propostas. Na opinião dos autores, isso é causado por
falta de comunicação. A organização não transmite com eficácia ao seu público
interno sobre a mudança necessária, como e porque ela deve ser feita, bem como
não expressa claramente as expectativas do desempenho no futuro. “Portanto, a
implementação desses sistemas, tendo em vista sua utilização como facilitador
da aprendizagem organizacional, implica também o desenvolvimento de
competências gerenciais.” (LANTELME E FORMOSO, 2003: p. 273).
3.2. Gestão do tempo
3.2.1. Introdução / Contextualização
Em um mundo cada vez mais globalizado, onde nada para, com contínuo
aumento da carga de trabalho, redução do número de funcionários, pressões por
resultados e mudanças constantes no mercado, é comum a reclamação de algumas
pessoas de que as horas do dia não são mais suficientes para que se possa ser
efetivado tudo o que inicialmente é planejado fazer. Seja pela falta de tempo para
15
realizar todas as tarefas do trabalho ou para dedicar atenção à família, seja pelos
problemas de saúde característicos da vida moderna, como hipertensão,
colesterol, entre outros, a impressão que se tem é de que o tempo “acelerou” e
que, por isso, as pessoas não conseguem mais conciliar suas atividades de modo
a cumpri-las nas vinte e quatro horas disponíveis em um dia.
Nesse contexto, se faz cada vez mais necessário saber administrar o tempo
disponível, tornando-o o mais produtivo possível. Para Junqueira (1988), a
administração do tempo torna o executivo mais eficaz, dando a ele melhores
condições para se dedicar a atividades que considere importantes.
3.2.2. Definições e Formas de Gerir o Tempo
Muitas são as definições dadas pelos estudiosos à gestão do tempo. Para Barbosa
(2004), por exemplo, a administração do tempo sequer existe, já que é impossível
administrar o que não pode ser alterado. As coisas passíveis de administração,
nesse caso, são as ações e os eventos que acontecem no tempo. Andrade & Tiago
(2006) seguem na mesma linha de raciocínio. Segundo os autores, administrar o
tempo é força de expressão, uma vez que o tempo é sempre igual. “Uma hora tem
sempre 60 minutos e um minuto sempre 60 segundos. [...] A diferença é de como
cada um aproveita este tempo.” (ANDRADE & TIAGO, 2006, p. 117).
Já Brandão (2012: p.1) define a Gestão do Tempo de forma mais clara e objetiva:
“Gestão do Tempo é a arte de organizar a vida de forma a controlá-la e
evitar perdas de tempo. Gerir o tempo de forma eficaz implica
identificar o que é mais importante, definir objetivos e estabelecer
prioridades. Uma boa gestão do tempo implica uma correta organização
pessoal e uma constante monitorização das tarefas e do tempo
necessário a cada uma delas.”
Ainda nesse sentido, Fridschtein (2003) acredita que planejar o tempo significa
saber o que se quer fazer e ordenar as ações para a realização da maior quantidade
de atividades no menor prazo para se atingir seus objetivos. Segundo o autor,
16
trata-se do aperfeiçoamento de técnicas para aproveitar melhor o tempo, fator
fundamental para o desempenho de tarefas.
Para além das preocupações relativas ao uso do tempo na vida cotidiana, a ideia
de desenvolver o controle sobre este componente no processo produtivo também
se apresenta como desafio antigo. Em 1911, o engenheiro norte-americano
Frederick Winslow Taylor introduziu o conceito da chamada “administração
científica”. Em sua obra “Os princípios da administração”1, o autor expôs seu
método, caracterizado pela ênfase nas tarefas realizadas na cadeia de produção
de mercadorias, objetivando o aumento da eficiência do nível operacional deste
processo dentro das fábricas. Configurando o que veio a ser conhecido como
“taylorismo”, este método revolucionou todo o sistema produtivo no início do
século XX. Embora tenha sido posteriormente discutido e criticado por diversos
autores que viam na separação entre trabalho intelectual e trabalho manual os
malefícios da reprodução da atividade laboral alienada nos trabalhadores braçais,
algumas das preocupações e dos princípios considerados por Taylor foram
continuamente aperfeiçoados, provocando novas reflexões sobre o assunto com
distintas aplicabilidades.
Como qualquer desafio, a gestão do tempo deve começar a partir da reflexão e
da análise de uma situação inicial, na qual o gestor se encontra. Para Reis (2006)
e Fridschtein (2003), a primeira medida para melhorar a gestão do tempo é
verificar como ele vem sendo empregado, o que não satisfaz às necessidades do
gestor e o que se deseja mudar. Pelas palavras de Junqueira (1988), torna-se
necessário questionar o seu efetivo uso.
Uma vez realizada tal análise, a etapa seguinte proposta por muitos autores
refere-se à classificação das atividades presentes no dia-a-dia de acordo com sua
relevância. Embora algumas classificações sejam comuns na maioria dos estudos,
existem particularidades que podem ser percebidas em cada um deles. Serão
1 Ver http://cesarmangolin.files.wordpress.com/2010/02/taylor-principios-de-administracao-cientifica.pdf
17
destacadas aqui as formas de avaliação apresentadas por Barbosa (2004) e por
Alvarães (2004).
A. Barbosa (2004)
Este autor desenvolveu o conceito de Tríade do Tempo, a partir da
qual propôs a divisão das atividades em três classes: Importantes,
Urgentes e Circunstanciais.
Figura 2 - Tríade do Tempo (Barbosa, 2004)
Conforme observado, a base deste conceito é a Trindade. As três
esferas juntas compõem de forma integral como a pessoa utiliza o
tempo, e, segundo o autor, não há intersecção entre as esferas.
B. Alvarães (2004)
Com uma visão um pouco diferente da anterior, Alvarães considera
ainda a classe das Prioridades, ao invés das Circunstâncias, mantendo
os conceitos de Importância e de Urgência. “Um dos grandes
problemas que as pessoas percebem na administração do tempo é não
saber diferenciar estes três elementos, que são totalmente diferentes
entre si.” (ALVARÃES, 2004, p. 1). Segundo o autor, as Urgências
podem ser administradas se forem conciliadas com uma gestão de
tempo de qualidade, evitando-se assim situações emergenciais.
Porém, quando estas não podem ser evitadas, tornam-se prioridades.
18
Na sistematização implementada na Figura 3, torna-se mais fácil observar as
proximidades e distinções entre as propostas oferecidas pelos autores acima
tratados.
Figura 3 - Quadro comparativo elaborado com base nos autores Barbosa (2004) e Alvarães (2004).
Em uma comparação entre a visão dos dois autores, percebe-se que ambos
possuem concordância quanto às atividades Importantes e Urgentes, apresentando
particularidades apenas quanto às Circunstanciais, de Barbosa, e as Prioridades,
de Alvarães.
Nesse sentido, fica claro que para uma eficiente gestão do tempo, o gestor deve
ser capaz de considerar a totalidade das atividades que lhe cabem e avaliar a
relevância de cada uma delas em suas rotinas de trabalho, no contexto das suas
obrigações. Com suas atividades organizadas, o tempo disponível para a
dedicação a cada uma delas será mais facilmente determinado e, certamente,
muito mais rentável.
BARBOSA (2011) ALVARÃES (2004)
IMPORTANTE
Refere-se a todas as atividades que você
faz e que têm importância em sua vida -
aquelas que trazem resultado a curto,
médio ou longo prazo. O que é importante
tem tempo para ser feito, pode esperar
horas, dias, semanas, meses, etc.
Avalia quanto a tarefa irá agregar para
atingir os objetivos.
URGENTE
Contempla todas as atividades na qual o
tempo está curto ou acabou. São as
atividades que chegam em cima da hora,
que não podem ser previstas, mas que
geralmente causam estresse.
Está conectada ao prazo de execução e de
início da tarefa.
CIRCUNSTANCIAL
Cobre as tarefas desnecessárias. São os
gastos de tempo de forma inútil, tarefas
feitas por comodidade ou por serem
"socialmente" apropriadas. Não traz
resultados, apenas frustrações.
X
PRIORIDADE X
A prioridade da tarefa surge da
combinação do grau de urgência e
importância.
19
3.2.3. Funções do Engenheiros e Gerentes de obras e a sobrecarga
de tarefas
O cenário da construção civil se mostra perfeitamente inserido neste contexto.
Pressionados por prazos de obra cada vez mais curtos e pela busca de retornos
financeiros cada vez mais rápidos, os engenheiros e gerentes de obra veem sua
situação ainda agravada por uma realidade cada vez mais presente no setor: o
acúmulo de uma infinidade de papéis a serem desempenhados por eles.
Para gerenciar obras no mercado da construção civil atual, não basta mais o
engenheiro ser capaz apenas de comandar a produção da obra e fiscalizar os
processos construtivos executados. Atualmente, as empresas valorizam e buscam
profissionais capazes de também atuar em diferentes setores da obra. Assim, além
da atuação no canteiro de obras, engenheiros e gestores passaram a ter de atuar
em outras áreas, tais como planejamento, compras, controle – tanto no
acompanhamento físico quanto financeiro das obras –, na gestão das empresas
terceirizadas contratadas e ainda na gestão dos contratos.
Segundo Chaves (1992), os principais empecilhos à administração do tempo são,
portanto, de ordem institucional (administrativa, ambiental) e de ordem pessoal:
i. Excesso de Tarefas
ii. Excesso de Papéis
iii. Excesso de Interrupções
iv. Excesso de Telefonemas
v. Excesso de Reuniões
vi. Tendência à Procrastinação
No ambiente da construção civil, cada um desses obstáculos pode ser observado
de forma clara no dia a dia dos gestores de obra, dificultando substancialmente o
exercício da gestão do tempo de modo eficiente.
20
Consequência da forma de gestão das empresas do setor da construção civil atual
– que reduzem ao mínimo a quantidade de engenheiros nas obras a fim de
minimizar os custos com mão de obra –, a demanda pelo cumprimento de
múltiplos papéis acaba por gerar, na maioria dos casos, o excesso de tarefas. Sem
saber por onde começar, o profissional encontra dificuldades significativas para
iniciar seu processo de tomada de decisões e, assim, agrava progressivamente a
dinâmica esperada nas ações a ele atribuídas. O excesso de interrupções é
constantemente gerado pela falta de controle do acesso dos profissionais de
trabalho ou terceiros e impossibilita a sequência do trabalho por parte do gestor.
Em um mundo cada vez mais conectado, os telefonemas incessantes também
interferem nessa sequência, assim como a elevada frequência de reuniões, por
vezes pouco produtivas e muito demoradas. Já a tendência à procrastinação se dá
quando uma tarefa é adiada por ser considerada de elevada complexidade ou em
função de demandar dedicação que exija maior disposição de tempo. Assim, o
profissional espera que esse problema seja resolvido soa partir de outras
interferências, não se comprometendo diretamente com a situação. Este tipo de
postura tende a acarretar no aumento da complexidade original da tarefa, que
provavelmente deverá ser realizada em um prazo ainda mais exíguo. “Deixar uma
tarefa que não queremos num determinado momento gera certo conforto por
algumas horas. Só que no fim do dia o problema continuará lá, esperando por você
para ser solucionado.” (SILVEIRA, 2002: p. 28).
Sobrecarregado por esse excesso de papéis e tarefas, a solução imediata para o
gestor é confiar algumas delas a terceiros. Para Junqueira (1988), delegar é
transferir autoridade e responsabilidade da execução de uma tarefa que será
executada pelo delegado. Clegg (2002) considera a delegação uma ferramenta
altamente eficaz, desde que não se monitore constantemente a atividade. Na visão
de Barbosa (2004), muito do tempo pessoal depende do tempo de outras pessoas,
pois no mundo do conhecimento o indivíduo não trabalha mais sozinho e sim em
grupos, surgindo a necessidade da delegação. Porém, para muitos gestores essa
não é uma tarefa simples. Delegar tarefas exige o estabelecimento de grande
confiança para com aqueles que recebem tais responsabilidades. Segundo Reis
(2006), muitas pessoas deixam de delegar tarefas por achar que o delegado não
será capaz de fazer o que foi pedido ou que, no processo de transmissão de dada
21
responsabilidade, se perderá tempo explicando a situação. Porém, ainda segundo
a autora, ensinada pela primeira vez, a tarefa pode passar a ser feita
constantemente pelo receptor do conhecimento, evitando assim atrasos e perdas
de tempo.
3.2.4. Conclusão
Nesse contexto, a falta de uma gestão eficiente do tempo por parte dos gerentes
de obras, torna-se uma importante barreira ao desdobramento das informações
obtidas pelos relatórios de mensuração de produtividade da mão de obra na
construção civil. Mais do que nunca, tais profissionais devem ser capazes de
administrar seu tempo de modo a dedica-lo às atividades que de fato são
importantes e que podem realmente trazer resultados de fato valiosos, como a
análise minuciosa dos relatórios, por exemplo.
Em tempo, não deve ser deixada de lado a mudança que se faz necessária quanto
à mentalidade de algumas empresas. A redução de engenheiros na obra não
implica necessariamente na minimização dos custos e no alcance dos resultados
da obra. Uma equipe bem dividida e bem estruturada é indispensável para um
ambiente de trabalho mais sustentável e saudável para aqueles que fazem parte
dele, podendo, consequentemente, ser mais produtivo para a obra e para a
empresa.
3.3. Outras barreiras ao uso dos Informes como ferramentas para a
gestão da produtividade
Podem ser destacados ainda outros fatores, além da mentalidade dos gestores de
obra e o pouco tempo disponível para a análise dos relatórios, que dificultam a
implementação desta nova ferramenta na Gestão da Produtividade.
Como já mencionado anteriormente, a terceirização da mão de obra na construção
civil tem se mostrado uma prática cada vez mais frequente no cenário atual do
setor. Motivadas pela busca por flexibilidade na construção, frente aos custos de
22
mão de obra e às flutuações das ofertas de obra, as construtoras tem aderido
crescentemente a esta nova tendência, permitindo que a contratação de mão de
obra seja obtida de acordo com sua necessidade e que este custo ocorra apenas
quando houver demanda para isso.
Embora vista como uma solução para estas alternâncias do mercado da construção
e os altos custos com encargos da mão de obra própria, esta nova realidade trouxe
como consequência um notório afastamento das construtoras e de seus gestores,
de um acompanhamento mais ocular da produção de suas obras. Uma vez
transmitida a responsabilidade da mão de obra da construtora para estas
subcontratadas, muitas empresas entenderam que a responsabilidade pelos
resultados estariam, portanto, também transferidas.
Por consequência deste cenário, as construtoras passaram a se limitar apenas a
cobrar tais resultados sem se preocupar com a maneira como estes seriam obtidos.
Neste sentido, a análise dos informes deixa de ser vista como uma ferramenta
valiosa à melhora da produtividade da obra, uma vez que os gestores deixam de
se atentar as variáveis que possam interferir na produção, deixando a cargo das
empresas terceirizadas as soluções adotadas que visem atingir as metas
estabelecidas.
A mudança deste cenário passa necessariamente pela mentalidade e percepção do
gestor quanto à sua obra e a produtividade da mesma. A construtora deve entender
que a evolução da produtividade da obra depende fundamentalmente da evolução
da produtividade de cada uma de suas subcontratadas. Por não pensar desta
maneira, muitas obras acabam por não oferecer condições de trabalho à mão de
obra terceirizada compatíveis com suas necessidades – o que é uma obrigação
intransferível da obra –, afetando assim suas condições de trabalho e,
consequentemente, sua produtividade.
Assim, é essencial que o gestor trabalhe no sentido de oferecer condições de
trabalho cada vez melhores àqueles que atuam na produção da obra, além de
buscar formas de progresso de sua produtividade, caso esta não esteja de acordo
com suas expectativas e metas. Valorizam-se, desta forma, ferramentas capazes
23
de demonstrar as dificuldades encontradas e indicar possíveis caminhos a serem
traçados no sentido de evolução na gestão da produtividade.
Contudo, há de ser destacado um aspecto que, embora não seja inerente nem se
restrinja ao setor, perpassa a realidade da construção civil no Brasil: a corrupção.
Destaque rotineiro nos noticiários brasileiros e no mundo, a corrupção tem se
revelado um método recorrente e extremamente preocupante, com sinais
expressivos de ter se integrado à cultura política do país. Na prática, os números
impressionam pelo montante de recursos dragados pelos esquemas escusos que a
sustentam. Estudos demonstram que o custo médio da corrupção no Brasil é
estimado entre 1,38% a 2,3% do PIB, isto é, de R$ 41,5 bilhões a R$ 69,1 bilhões,
se considerados o PIB de 2008. (FIESP, 2010).
Sendo frequentemente identificada em relações comerciais de distintas naturezas,
estabelecidas entre a esfera pública e a esfera privada, a corrupção que envolve o
setor da construção civil tem acarretado incontáveis denúncias de obras
superfaturadas, licitações irregulares, aditivos abusivos, entre outros mecanismos
questionáveis. Sem poder negar tais condições, a área de gestão da produtividade
se depara, então, com o desafio adicional de manter o gestor estimulado a
aprimorar a sua atuação em um cenário que, a princípio, sugere a subordinação da
relevância do controle de custos a outros fatores que se encontram para além do
alcance da intervenção deste trabalhador. Tal adversidade pode acarretar que o
interesse no controle da produtividade se esvazie, na medida em que o gestor
desacredite que seu empenho possa de fato ser perceptível ao final da obra, em
meio aos acréscimos irreais de custo.
O combate a este cenário é complexo e deve atuar em diferentes sentidos. Segundo
estudo realizado pela FIESP (2010: p, 5),
“As ações anticorrupção no Brasil devem ser focadas em duas questões
principais: na criação e fortalecimento dos mecanismos de prevenção,
monitoramento e controle da corrupção na administração pública e na
redução da percepção de impunidade, por meio de uma justiça mais
rápida e eficiente, de modo a induzir a mudança do comportamento
oportunista.”
24
Porém, não deve ser descartado o poder do gestor diante desta realidade. É
fundamental que este compreenda a relevância do exercício de sua função com
distanciamento e a despeito deste cenário desfavorável. Embora não seja capaz de
realizar grandes mudanças no ambiente político do país, dentro da realidade da
obra o gerente tem, sim, um papel fundamental. Deve-se ter em mente que a má
gestão da produtividade, ao gerar um gasto maior do que o necessário, favorece,
ainda que indiretamente, o fortalecimento de tal cenário, e, por isso, o gerente
deve atuar incessantemente com vista à melhoria da produtividade da obra em que
atua. Portanto, a busca pela redução de custos deve ultrapassar as motivações
econômicas e empresariais, sendo importante criar e aprofundar a consciência da
responsabilidade social da gestão da produtividade, dado o impacto direto e
relevante que ela exerce no meio em que se insere.
25
4. Análise Crítica da linguagem de um Informe Real com base em
modelo existente
4.1. Objetivo da Análise
Como já dito anteriormente, a etapa da mensuração da produtividade da mão de
obra se apresenta como um desafio já superado. Muitos já são os modelos capazes
de quantificar a produtividade das obras e gerar informações concretas acerca das
principais dificuldades encontradas nos canteiros de obras.
Nesse contexto, este trabalho irá realizar uma análise de um Informe real,
buscando perceber se este próprio relatório se mostra uma barreira à sua utilização
como ferramenta efetiva na gestão da produtividade das obras, quanto à sua forma
de elaboração e apresentação.
4.2. A Mensuração como obstáculo superado
Como exemplificação desta superação da etapa de mensuração, este trabalho irá
considerar o Modelo de Estratificação.
A proposta do modelo analisado foi criada por um projeto desenvolvido através
de parceria entre pesquisadores de duas universidades públicas do estado do Rio
de Janeiro, é aplicado em diversas obras na cidade do Rio de Janeiro e teve seu
início registrado no ano de 2007. Segundo Martins (2013), o modelo tem como
objetivo garantir a análise detalhada da produtividade de uma obra, conseguindo
identificar as atividades que prejudicam os valores dos indicadores de
produtividade, propondo finalmente medidas mitigadoras para as mesmas.
O modelo de estratificação considera que o trabalhador pode realizar diferentes
atividades durante a tarefa à qual está designado, sendo elas: Serviço,
Mobilização, Paralisação, Deslocamento, Canteiro e Apoio. É importante destacar
que todas as atividades são previamente definidas, podendo o apropriador
registrar a informação respeitando as classes definidas. “Com esta medição das
26
entradas mais detalhada, este modelo consegue oferecer a tão desejada
estratificação dos resultados.” (MARTINS, 2013: p. 56).
O tempo de Serviço diz respeito àquele dedicado diretamente à atividade a qual o
funcionário foi alocado, onde ele está, de fato, produzindo. A Mobilização se
refere ao tempo desempenhado tanto para a mobilização inicial, quanto à
desmobilização do serviço. Na Paralisação, são consideradas todas às
interferências na obra que interrompem o serviço, sejam relativas a falta de
material, falhas em equipamentos, etc. O tempo de Deslocamento contempla todo
àquele dispendido pelo trabalhador durante sua locomoção de um ponto a outro
da obra, enquanto o de Canteiro faz menção a atividades da obra que exigem a
interrupção dos serviços por determinação da gerência. Considera-se ainda como
uma das classes destas atividades a de Apoio, referindo-se ao tempo dedicado a
outras tarefas que não as específicas da função do trabalhador.
Em seguida, é definida uma segunda classe de atividades, a partir de um
desmembramento da primeira, ganhando assim características particulares que
dependem da atividade executada. Segundo Martins (2003), este detalhamento
pode ser feito até se atingir a atividade terminal, que é aquela que apresenta mais
detalhes das atividades exercidas pelo trabalhador. Ainda segundo o autor, as
diferentes características dos projetos possuem grande influência na definição da
segunda classe de atividades, dando a este método uma polivalência que o permite
ser aplicado em diversos tipos de obra.
Uma característica importante deste modelo que permite sua eficiência quanto à
mitigação de problemas prejudiciais à produtividade da obra é a sua rapidez na
troca de informações. Para isso, foi desenvolvido no âmbito deste modelo um
software denominado PRODCAT. Visando agilizar esta troca de informações,
este programa pode ser operado através de PDA`s (Personal Digital Assistente)
ou outros aparelhos que possuam a plataforma Windows. Para a medição das
atividades desempenhadas pelos trabalhadores, os técnicos que se encontram nas
obras ficam de posse de um destes aparelhos, permitindo assim uma troca de
informações mais ágil e prática. Na figura 4, é apresentada a interface deste
27
software atuando em um PDA, mostrando diversas possibilidades de inserção de
informações.
Na figura 4-A, são introduzidos os fatores de conteúdo e de contexto; no display
da figura 4-B, é selecionada a atividade desempenhada pelo funcionário; no da
figura 4-C é possível a introdução de comentários consideradas relevantes pelo
apropriador, como a alteração das condições climáticas, por exemplo; já no da
figura 4-D, são registradas informações acerca do funcionário, para facilitar sua
identificação ao longo do dia; por fim, no da figura 4-E são introduzidas
informações da subcontratada. No centro da figura é apresentado o display
principal, que concentra todas as informações inseridas anteriormente.
Figura 4 - Disposição de possibilidades de inserção de informações no PRODCAT (ARAÚJO E SAMPAIO, 2012)
28
Ao final do dia, os apropriadores fazem o upload das informações recolhidas
através de uma conexão wi-fi. Após a conclusão do upload, a produtividade do
dia pode ser analisada através de relatórios gerados automaticamente através de
um sistema específico online.
A partir da análise destes dados, é possível a elaboração dos Informes que são
entregues à gerência da obra. A seguir, será feito um estudo acerca de um modelo
de Informe real, desenvolvido como exemplo de aplicação do Modelo de
Estratificação.
4.3. Apresentação do Modelo
O Informe utilizado neste estudo (Apêndice I) foi gerado a partir de dados
hipotéticos utilizados para o desenvolvimento do segundo trabalho da disciplina
de Gestão do Processo Produtivo, do curso de graduação em Engenharia Civil da
Universidade Federal do Rio de Janeiro. As Figuras 5 a 12 foram retiradas do
trabalho descrito acima.
Inicialmente, é feita uma análise das condições do ambiente e da obra,
desenvolvendo o cenário onde é desempenhada a produção do serviço. São
apontados o clima, a condição da perfuratriz, condição do terreno, tipo de
perfuratriz utilizada, proximidade à usina fornecedora de concreto da obra, a
utilização, ou não, de uma equipe exclusiva para a introdução da armadura, o
diâmetro médio das estacas e a profundidade média de escavação (Figura 5).
Figura 5 - Comparativo entre o cenário durante todo o período analisado e o cenário da semana em estudo
29
A seguir, são apresentadas as RUP’s da semana em comparação com as obtidas
considerando todo o período de estudo, discriminando o valor para cada atividade
e a distribuição de Hh (Homens x horas), como pode ser visualizado na Figura 6.
Segundo Oliveira (2009 apud SOUZA, 1996), a Razão Unitária de Produção
(RUP) relaciona as medidas de entrada (homens-hora utilizados) à saída
(quantidade de serviço executada). Para o caso analisado, esse indicador é obtido
através da razão entre o Hh da atividade e 10 metros de estaca produzidos
(𝑅𝑈𝑃 = 𝐻𝑜𝑚𝑒𝑛𝑠 𝑥 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
10 𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑐𝑎) (4.1)
Figura 6 - Comparativo entre a RUP durante todo o período analisado e a RUP da semana em estudo
É feito então um desmembramento dos dados obtidos ao longo da semana em
colunas individuais para cada dia analisado, demonstrando graficamente a
evolução das RUP’s diárias da obra (Figura 7) e da distribuição de Hh (Figura 8)
durante a semana. É inserido ainda um quadro de comentários acerca do
acompanhamento das produtividades na semana, indicando fatores determinantes
para os resultados obtidos.
30
Figura 7 - Acompanhamento das produtividades ao longo da semana
Figura 8 - Distribuição percentual do Hh ao longo da semana
Em seguida, são avaliadas as atividades que apresentaram pior desempenho
durante a semana em estudo, fazendo sua estratificação em uma segunda classe
de atividades que sejam capazes de demonstrar de modo mais aprofundado os
motivos para os resultados adquiridos. No caso do Informe analisado, as
principais dificuldades se mostraram quanto à Paralisação e Apoio. Nota-se que,
em relação ao tempo consumido por paralisações da obra, os problemas com
abastecimento de concreto se mostraram os principais contribuintes para a
31
obtidos, podendo ainda serem destacadas as dificuldades com equipamentos e
tempo desperdiçado aguardando liberação frente de serviço. Destacam-se ainda o
desvio de função da mão de obra, dedicando uma considerável parcela de seu
tempo de trabalho ao Apoio de outra atividade, a de introdução de armadura no
fuste, além das dificuldades quanto à Mobilização, em especial à inicial das
atividades. Estas considerações podem ser visualizadas nas Figuras 9 e 10.
Figura 9 - Análise aprofundada das dificuldades encontradas quanto às Paralizações e Apoios
32
Figura 10 - Análise aprofundada das dificuldades encontradas quanto às Mobilizações
É feita então uma análise do mês ao qual se inclui a semana estudada, comparando
os valores das RUP’s diárias, RUP cumulativa e RUP potencial (Figura 11).
Figura 11 - RUP cumulativa x RUP potencial x RUP's diárias
Segundo Martins (2013), para a obtenção destes indicadores, são utilizados os
métodos de cálculo a seguir:
𝑅𝑈𝑃 𝑑𝑖á𝑟𝑖𝑎 = 𝐻𝑜𝑚𝑒𝑛𝑠 𝑥 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 (𝑑𝑜 𝑑𝑖𝑎)
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜 (𝑑𝑜 𝑑𝑖𝑎) (4.2)
𝑅𝑈𝑃 𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 = ∑𝐻ℎ
∑𝑄𝑠 (4.3)
Ainda segundo autor, o valor da RUP potencial, que representa os valores dos
indicadores de produtividade que podem ser alcançados, caso o trabalho não seja
33
afetado por fatores de contexto e conteúdo, é dada pela mediana dos valores da
RUP diária que se situam abaixo da RUP cumulativa dos cinco dias analisados.
Examinando-se o gráfico comparativo entre estes três indicadores, é possível
perceber como foi o desempenho da produtividade da mão de obra na semana
frente ao andamento durante o mês dentro da qual ela se inclui. É possível
perceber que embora a obra tenha apresentado algumas dificuldades ao longo da
semana, ela apresenta, de uma forma geral, um bom desempenho, visto que os
valores das RUP’s diárias encontram-se próximos do potencial da obra. Além
disso, com exceção do dia 15/01, a produtividade apresenta uma certa
estabilidade, obtendo poucas variações e mantendo valores consideravelmente
baixos.
Por fim, é apresentado um quadro contendo informações quanto à formação da
equipe responsável pela execução do serviço de Estaca Hélice, apontando o
número de trabalhadores em cada função presentes no dia, a quantidade total de
estacas produzidas e a profundidade geral escavada (Figura 12).
Figura 12 - Quantitativo das equipes responsáveis pela execução do serviço e resultados da produção obtida
Através de uma análise deste último quadro, pode-se fazer um diagnóstico,
mesmo que preliminar, da influência do efetivo de mão de obra na produção da
obra. Deve-se atentar ao fato de que outras variáveis, além da quantidade de
trabalhadores, influenciam diretamente nos resultados da produção da obra, não
podendo, portanto, utilizar esta análise prévia como uma conclusão definitiva a
respeito da produtividade da obra.
34
4.4. Questionário Desenvolvido
O questionário desenvolvido (Anexo II) visa servir como amparo à análise da
possibilidade do modelo de Informe utilizado para este estudo se mostrar, por si
só, uma barreira à sua implementação nos canteiros de obra como uma ferramenta
efetiva na busca por uma evolução da produtividade.
Para atender a tal objetivo, foram determinados quatro eixos da pesquisa: perfil
do questionado, quanto ao conteúdo apresentado no informe, quanto à sua
apresentação e, por fim, a possibilidade de sugestões por parte do participante do
questionário.
Inicialmente, traça-se um perfil do questionado, para que este possa ser
contextualizado no ambiente profissional onde atua. Assim, pode-se obter o nível
de experiência do entrevistado, por exemplo.
A seguir, as perguntas são direcionadas ao conteúdo do Informe apresentado.
Neste momento, avalia-se se o questionado compreendeu a mensagem a ser
transmitida e se esta foi absorvida da maneira correta.
No terceiro eixo, questiona-se a forma de apresentação do Informe, criando um
julgamento quanto à clareza e a forma de transmissão do conteúdo pelo mesmo.
Por fim, no quarto eixo, abre-se espaço para sugestões dos questionados,
possibilitando que estes apresentem suas opiniões e críticas quanto ao modelo
apresentado.
35
4.5. Resultados
Ao final da coleta de resultados, foi obtido um total de 16 respostas para o
questionário proposto. Ao longo deste item, serão apresentados e discutidos tais
resultados.
4.5.1. Quanto ao perfil do questionado
Para que fosse traçado um perfil do público questionado, foram determinadas 4
questões: a primeira delas, em relação à idade do colaborador. A segunda, quanto
ao cargo exercido. A terceira questiona a área de atuação, e, em seguida, o nível
de conhecimento no âmbito da Gestão da Produtividade.
De acordo com a Figura 13, nota-se que a maior parte do público em estudo se
encontra com idade entre 20 e 40 anos (aproximadamente 82%). Já em relação
aos cargos exercidos e à área de atuação, observa-se, através das Figuras 14 e 15,
uma boa distribuição dos colaboradores entre as opções dadas. Quanto ao
entendimento do questionado a respeito do próprio nível de conhecimento na área
de Gestão da Produtividade (Figura 16), obteve-se como resultado a realidade de
que nenhum dos que responderam ao questionário se considera um profundo
conhecedor da área. Sendo que 63% deles reconhecem possuir um conhecimento
intermediário do assunto, enquanto 31% o consideram pequeno. Esses números
indicam que, apesar da temática da Gestão da Produtividade se mostrar bastante
presente no cenário atual da Construção Civil, ainda são poucos aqueles que
dominam o assunto de forma mais aprofundada.
Figura 13 – Resultado quanto à idade do questionado.
36
Figura 14 - Resultado quanto ao cargo do questionado
Figura 15 - - Resultado quanto à Área de Atuação do entrevistado.
Figura 16 - Resultado quanto ao nível de conhecimento do questionado na área da Gestão da Produtividade, na visão do mesmo.
37
4.5.2. Quanto ao conteúdo do Informe
Buscando analisar se, de fato, as informações contidas no Informe foram
absorvidas de maneira correta pelo entrevistado, foram desenvolvidas 12
perguntas em relação ao andamento da produtividade da obra durante a semana
analisada pelo Informe. São elas:
Inicialmente, questiona-se o entendimento do questionado quanto à produtividade
da semana em relação ao período, propondo-o quatro opções possíveis: Melhor,
Pior, Não apresentou alterações e Dados insuficientes. A partir de uma análise da
Figura 6, esperava-se que o questionado fosse capaz de notar que, em comparação
ao período, a produtividade da semana se mostrasse pior, uma vez que atingiu
valores de RUP superiores ao obtido no período. A Figura 17, confirma um
resultado positivo em relação ao esperado, uma vez que 75% dos participantes do
questionário concordaram quanto a esta piora da produtividade.
38
Figura 17 - Resultado quanto à comparação da produtividade da semana em relação ao período.
Em seguida, indaga-se a respeito de qual atividade da obra apresentou a melhora
mais significativa em relação ao período. Ainda na Figura 6, é possível perceber
que apenas as atividades relacionadas a Canteiro obtiveram alguma melhora na
semana quando comparadas ao período. A Figura 18 mostra que, novamente, o
resultado foi positivo, uma vez que 75% dos questionados concordaram com esta
análise.
Figura 18 - Resultado quanto à atividade que apresentou melhora mais significativa em relação ao período
.
Questionou-se também qual atividade apresentou a piora mais significativa em
relação ao período. Para esta análise, o foco também é na Figura 6. Nota-se que a
Paralisação saltou de uma RUP no valor de 1,87 Hh / 10 Metros de Estaca para
2,82 Hh / 10 Metros de Estaca. Um crescimento expressivamente superior ao das
outras atividades. Mais uma vez, o questionário apresentou um retorno bastante
positivo, com 81% das respostas em acordo com esta afirmação, como pode ser
visto na Figura 19.
39
Figura 19 - Resultado quanto à atividade que apresentou piora mais significativa em relação ao período.
Em seguida, a pergunta é sobre qual atividade gerou maior dificuldade para a obra
durante a semana. A Figura 6 também não deixa dúvidas quanto a esta questão. A
Paralisação apresentou a maior RUP entre as atividades analisadas, se mostrando,
portanto, a atividade mais problemática quanto à produtividade da obra. A Figura
20 demonstra que 81% dos questionados também possuíram esta percepção.
Figura 20 - Resultado quanto à atividade que gerou maior dificuldade para a obra durante a semana.
Posteriormente, a indagação se refere à produtividade da obra durante o passar
da semana, questionando se houve melhora durante este espaço de tempo.
Analisando agora a Figura 7, pode-se perceber que, após problemas graves na
obra durante o Dia 2, os Dias 3 e 4 mostraram uma evolução quanto aos valores
da RUP. Evidenciando-se assim, uma melhora da produtividade ao longo da
semana. 88% dos questionados seguiram esta linha de raciocínio e concordaram
com esta melhora quanto à produtividade da obra, como mostra a Figura 21.
40
Figura 21 - Resultado quanto à melhora, ou não, da produtividade durante a semana.
A pergunta seguinte foi em relação ao acompanhamento do mês, perguntando ao
colaborador se a produtividade se mostrou em processo de decaimento, evolução,
se estava estável ou se os dados apresentados eram insuficientes para alguma
conclusão. De acordo com a Figura 11, onde é apresentado um gráfico
comparativo entre as RUP’s diárias, a RUP cumulativa e a RUP potencial da
obra, observa-se que os valores das RUP’s diárias demonstram variações pouco
significativas, salve o antepenúltimo dia de análise como exceção, ao longo do
período analisado. Este diagnóstico foi compartilhado por 81% daquelas que
responderam ao questionário (Figura 22), mostrando mais uma vez, um retorno
positivo em relação ao esperado.
41
Figura 22 - Resultado quanto a produtividade durante o mês na obra.
Questionou-se em seguida se existia alguma margem para melhorias na obra
quanto a sua produtividade. Ainda com relação à Figura 11, nota-se que, de uma
maneira geral, os valores das RUP’s diárias encontram-se relativamente
próximos ao valor da RUP potencial. Esse cenário indica que, embora exista
margem para melhorias quanto à produtividade da obra, esta já se encontra em
um patamar próximo àquele considerado alcançável para a sua realidade. Nesse
sentido, 75% dos colaboradores da pesquisa indicaram que a obra possui sim
margem para melhorias, porém pouca. Porém, deve ser destacada uma segunda
interpretação por parte dos questionados, onde 25% destes se inserem. Por terem
sido destacadas ao longo do Informe diversas dificuldades enfrentadas pela obra,
e que poderiam ser evitadas, esse segundo grupo de colaboradores assinalou que
a obra possui grande margem para melhorias de sua produtividade, como
apresentado na Figura 23.
42
Figura 23 - Resultado quanto à margem de melhoria para a produtividade da obra.
A última pergunta deste eixo questionou se o conteúdo apresentado no Informe
se mostrou válido para a Gestão da Produtividade da obra. De forma unânime,
100% daqueles que responderam ao questionário concordaram quanto à
relevância do Informe para a Gestão da Produtividade da obra (Figura 24),
demonstrando a valorização da ferramenta do ponto de vista dos entrevistados.
Figura 24 - Resultado quanto à relevância do Informe na Gestão da Produtividade das obras.
4.5.3. Quanto à apresentação do Informe
Buscou-se, por fim, avaliar a forma de apresentação do Informe. Acreditando-se
que uma ferramenta de gestão que almeje um grande alcance no contexto da
construção civil deve se mostrar clara e objetiva na transmissão de seu conteúdo,
foram propostas 5 perguntas que buscassem apresentar a realidade deste Informe
quanto a este cenário. A primeira pergunta foi questionou se o objetivo do Informe
se mostrou claro. Em seguida, se as variáveis e classes de atividades apresentadas
foram suficientes. Questionou-se então a clareza da linguagem do Informe e, por
último, o tempo gasto para a sua análise do mesmo e o preenchimento do
questionário.
43
O resultado obtido neste eixo foi bastante positivo. Dentre os questionados, 94%
deles acreditam que o objetivo do Informe está claro (Figura 25) e concordam
com as variáveis propostas (Figura 26). Para 100% dos colaboradores da pesquisa,
as classes de atividades são suficientes (Figura 27), enquanto 93% assinalaram
que a linguagem do Informe se mostrou clara (Figura 28). Por fim, destaca-se que,
como apresentado na Figura 29, nenhum questionado levou mais do que 30
minutos para analisar o Informe e responder ao questionário; 56% levaram entre
10 e 20 minutos, enquanto outros 31% sequer levaram 10 minutos.
Figura 25 - Resultado quanto à clareza do objetivo do Informe.
Figura 26 - Resultado quanto ao número de variáveis apresentadas.
44
Figura 27 - Resultado quanto ao número de classes de atividades apresentadas.
Figura 28 - Resultado quanto à clareza da linguagem do Informe.
Figura 29 - Resultado quanto ao tempo dedicado à análise do Informe e preenchimento do questionário.
45
5. Considerações Finais
Este trabalho teve como principal objetivo o estudo de barreiras à implementação
do uso de Informes de produtividade nas obras de construção civil e ao
desdobramento destas informações em ações que permitam a melhoria do
desempenho da produtividade da obra.
Através de uma revisão bibliográfica que visou fundamentar alguns destes
entraves, somada ao desenvolvimento de um questionário a respeito de um
Informe elaborado por este autor – baseado no Modelo de Estratificação –,
buscou-se analisar, ao longo deste estudo, 5 destas possíveis barreiras: a) a
mentalidade dos gestores de obra; b) a falta de tempo dos gerentes para dedicação
à análise dos Informes; c) a disseminação da cultura de terceirização da mão de
obra; d) a recorrência de cultura práticas corruptivas no Brasil; e) os próprios
modelos de Informes atualmente existentes.
Diante dos resultados obtidos através do questionário proposto, foi constatada
uma expressiva aceitação do Informe por parte dos colaboradores da pesquisa. O
conteúdo do relatório se mostrou corretamente absorvido pela grande maioria dos
questionados, mesmo sendo esta maioria composta por engenheiros em nível
inicial ou intermediário de conhecimento a respeito da Gestão da Produtividade.
A apresentação do Informe também obteve um retorno bastante positivo,
mostrando-se claro e com um grau de informação compatível com a expectativa
dos participantes da pesquisa. Destaca-se, ainda, que o Informe apresentado se
mostrou bastante adequado à rotina do gestor de obras moderno – cada vez mais
intensa e atarefada – uma vez que o tempo necessário para sua análise se revelou
pouco significativo quando considerado o potencial valor de sua informação.
Nesse sentido, embora um constante aperfeiçoamento dos modelos de Informes
seja sempre possível e bem vindo, voltam-se as atenções aos outros fatores
discutidos ao longo deste trabalho e que dificultam o uso destes relatórios de
maneira que possa ser alcançado todo o seu potencial planejado.
46
Uma das principais barreiras discutidas ao longo deste estudo foi a mentalidade
dos próprios gestores de obra. A resistência por parte de muitos destes
profissionais a mudanças em suas rotinas de trabalho e a visão distorcida com
relação a alguns conceitos da Gestão da Produtividade é notória, se fazendo
necessária a dedicação das empresas à implementação de novos hábitos e ideais
que atuem no sentido de mudar este cenário.
A rotina cada vez mais acelerada e sobrecarregada dos gestores se mostra também
um grande empecilho para a dedicação à análise dos Informes de Produtividade.
Assim, deve ser buscada, por parte destes profissionais, uma gestão mais eficiente
do tempo que dispõem. Mais do que nunca, eles devem ser capazes de organizar
suas atribuições de maneira a priorizar as tarefas definidas como mais importantes
e que gerem resultados de fato valiosos, diminuindo, assim, o desperdício de
tempo com outras atividades que não gerem retornos tão significativos. Cabe
destacar também a responsabilidade das empresas neste cenário, uma vez que esta
sobrecarga de trabalho muitas vezes é resultante de um planejamento voltado para
a contenção de despesas na obra, e que acredita que a solução para isto recai na
diminuição dos gastos com contratação de mão de obra, inclusive de engenheiros
e planejadores do empreendimento.
Fenômeno cada vez mais presente nos canteiros de obra atualmente, o crescimento
do processo de terceirização de mão de obra se mostra também uma dificuldade
para a inserção, de maneira adequada, de algumas ferramentas gerenciais voltadas
à Gestão da Produtividade, como os Informes. Vista como alternativa aos
elevados custos de encargos vinculados à manutenção da mão de obra própria, a
contratação de empresas terceirizadas pelas grandes construtoras tem acarretado
em notável afastamento de seus gestores de um acompanhamento mais presencial
da produção de suas obras. Faz-se necessária, portanto, uma mudança deste
paradigma, que passe pela conscientização das construtoras de que esta
proximidade entre a empresa e suas subcontratadas é primordial para a
manutenção de um cenário favorável à produtividade da obra.
Se apresentando como prática cada vez mais recorrente no Brasil, a corrupção
também incide na involução da Gestão da Produtividade no país. Na medida em
47
que se depara com um cenário que indica a desvalorização da relevância do
controle de custos, em meio a tantos escândalos e denúncias na área da construção
civil, o gestor tende a se desestimular quanto ao controle da produtividade, uma
vez que este profissional passa a desacreditar na perceptividade de seu empenho
ao final da obra, em meio aos amplos acréscimos de custo. O combate a este
cenário exige não apenas o controle da administração pública e a intensificação
das medidas punitivas aos responsáveis pelos desvios, mas também a percepção
do gestor da obra de que seu papel é igualmente fundamental nessa missão, uma
vez que uma gestão séria da produtividade contribui para o não fortalecimento
deste cenário. Nesse contexto, valoriza-se a consciência da responsabilidade
social da Gestão da Produtividade, que deve se fazer presente na mentalidade do
gestor, ultrapassando suas motivações econômicas e empresariais.
As considerações acima expostas e discutidas ao longo deste trabalho,
demonstram que, embora muito já se tenha avançado no sentido da
implementação da Gestão da Produtividade nas obras, ainda são grandes os
desafios a serem superados. O entendimento gerado é de que o uso de ferramentas
gerenciais de produtividade, como os Informes, surge com um grande potencial
para a concretização deste conceito e que, neste momento, devem ser voltadas as
atenções do setor ao combate às barreiras que ainda dificultam o desdobramento
destas informações geradas em iniciativas que modifiquem a realidade da obra
quanto à sua produtividade.
48
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SILVEIRA, Mauro. Está sem tempo? Revista Você S/A ed.45. São Paulo: março
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51
Apêndices
Apêndice A – Informe de Produtividade
52
53
54
Apêndice B – Questionário Desenvolvido
I. Quanto ao questionado:
1. Idade
a. 20 aos 30 anos;
b. 31 aos 40 anos;
c. 41 aos 50 anos;
d. Mais de 51 anos.
2. Cargo
a. Eng. Jr.;
b. Eng. Sr.;
c. Gerente;
d. Diretor;
e. Outro.
3. Conhecimento quanto à Gestão da Produtividade
a. Nenhum;
b. Pouco;
c. Intermediário;
d. Avançado.
4. Área de Atuação
a. Produção;
b. Planejamento;
c. Contrato;
d. Gerência;
e. Outra.
II. Quanto ao Conteúdo:
5. Como foi a produtividade da semana analisada em relação ao período?
a. Melhor;
b. Pior;
c. Não apresentou alteração;
d. Dados insuficientes;
6. Qual atividade apresentou a melhora mais significativa em relação ao período?
a. Serviço;
b. Mobilização;
c. Paralização;
d. Deslocamento;
e. Canteiro;
f. Apoio;
g. Dados insuficientes.
55
7. Qual atividade apresentou a piora mais significativa em relação ao período?
a. Serviço;
b. Mobilização;
c. Paralização;
d. Deslocamento;
e. Canteiro;
f. Apoio;
g. Dados insuficientes.
8. Qual foi a maior dificuldade da obra durante a semana?
a. Serviço;
b. Mobilização;
c. Paralização;
d. Deslocamento;
e. Canteiro;
f. Apoio;
g. Dados insuficientes.
9. Houve melhora na produtividade da obra durante a semana?
a. Sim;
b. Não;
c. Dados insuficientes.
10. Quanto ao acompanhamento do mês, a produtividade se encontra:
a. Decaindo;
b. Evoluindo;
c. Estável;
d. Dados insuficientes.
11. Existe margem para melhorias quanto à produtividade da obra?
a. Sim, bastante;
b. Sim, mas não muita;
c. Não;
d. Dados insuficientes.
12. O conteúdo apresentado no Informe é valido para a Gestão da Produtividade da
obra?
a. Sim;
b. Não.
III. Quanto à apresentação do Informe:
13. O objetivo do relatório está claro?
a. Sim;
b. Não.
14. As variáveis apresentadas são suficientes?
a. Sim;
b. Não.
56
15. As classes de atividades são suficientes?
a. Sim;
b. Não.
16. A linguagem do Informe é clara?
a. Sim;
b. Não.
17. Qual foi o tempo gasto para a análise do Informe e o preenchimento deste
questionário?
a. Menos de 10 minutos;
b. 10 à 20 minutos;
c. 20 à 30 minutos;
d. Mais de 30 minutos.
IV. Deixe aqui suas sugestões quanto ao modelo de Informe apresentado.