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Adriana Maureci Martins
DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DE PROJETOS
DE PRODUTOS DA EMPRESA
PORTOBELLO S/A
Administração Geral
TIJUCAS – SC
2007
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ADRIANA MAURECI MARTINS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO
DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DE
PROJETOS DE PRODUTOS DA EMPRESA
PORTOBELLO S/A
Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão – CECIESA - Tijucas.
TIJUCAS – SC, 2007
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, pelas dádivas,
sabedoria e paciência que concede
a mim, a cada dia da minha vida.
Aos meus pais Valdeci e Maureci,
aos meus irmãos Cláudio e Carlos e
ao meu filho Heverson que sempre
acreditaram em mim e me apoiaram,
colaborando para que eu tivesse
perseverança para a realização de
mais esta etapa da minha vida.
Ao meu esposo Leandro pela força e
compreensão.
A todos os meus amigos (as) pelo
incentivo e apoio.
A minha orientadora de conteúdo,
Antônia Egídia de Souza, pelos
conhecimentos transmitidos e pela
confiança depositada.
A minha orientadora de campo,
Daniela Gomes Fernandes, pelas
experiências transmitidas, pelo apoio
e tempo dedicados.
EPÍGRAFE
“A mudança acontece como uma
parte normal dos ciclos da vida:
ciclos de vida do produto, ciclos de
vida da pessoa, ciclos de vida da
empresa. Não podemos mudar o
fato de que o fim existe, mas
podemos mudar a forma com que
lidamos com essa finitude.”
James A. Belasco & Ralph C.
Stayer.
EQUIPE TÉCNICA
1. Nome do estagiário
Adriana Maureci Martins
b) Área de estágio
Gestão de Projetos de Produtos
c) Orientador de campo
Daniela Gomes Fernandes
d) Orientador de estágio
Profª Antônia Egídia de Souza
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Profª. Jaqueline de Fátima Cardoso
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Portobello S/A.
b) Endereço
BR 101 - KM 163
Centro - Tijucas – SC
CEP 88.200-000 - Tijucas - SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Departamento de Marketing
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Daniela Gomes Fernandes – Coordenadora de Gestão de Projetos de Produtos
f) Carimbo e visto da empresa
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Tijucas, 06 de novembro de 2007.
A empresa PORTOBELLO S/A, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o
Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o estágio supervisionado,
pela acadêmica ADRIANA MAURECI MARTINS.
Gladys Milena Berns Carvalho do Prado
RESUMO
O presente trabalho teve como objetivo geral fazer um diagnóstico da gestão
de projetos de produtos da empresa Portobello S/A. Os objetivos específicos foram: fazer um levantamento da estrutura da gestão de projetos de produtos, identificar os objetivos da gestão de projetos de produtos, verificar os tipos de projetos de produtos, identificar como são definidas as ações da gestão de projetos de produtos e ferramentas utilizadas e realizar entrevista com pessoas chave envolvidas na gestão de projetos de produtos. Este trabalho foi caracterizado como uma pesquisa-diagnóstico, executado mediante a abordagem qualitativa. Os participantes da pesquisa deste trabalho foram compostos pelas dezenove pessoas-chave envolvidas na gestão de projetos de produtos da empresa. Para a coleta de dados foram utilizadas a entrevista semi-estruturada via e-mail, na qual se utilizou questões abertas que permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa e a observação participante, uma técnica que constitui uma importante oportunidade, pois viabiliza a percepção da realidade de alguém de “dentro” do estudo de caso. Os dados foram analisados através da análise de conteúdo, tendo por base as respostas dos entrevistados. Através dos dados coletados na entrevista e na observação participante realizada junto às pessoas chave envolvidas na gestão de projetos de produtos, tornou-se possível identificar os principais problemas na gestão de projetos de produtos da empresa, que basicamente são no planejamento, alinhamento interdepartamental e comunicação.
Palavras-chave: Diagnóstico; Gestão de Projetos de Produtos; Empresa Portobello
S/A.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................10
1.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................................10
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .....................................................................................11
1.3 JUSTIFICATIVA .....................................................................................................11
2 REVISÃO TEÓRICA.............................................................................................12
2.1 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO .............................................................................12
2.2 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ..............................................................................13
2.2.1 PLANEJAMENTO .................................................................................................13
2.2.1.1 Tipos de Planejamento .................................................................................16
2.2.2 ORGANIZAÇÃO...................................................................................................20
2.2.3 DIREÇÃO OU INFLUÊNCIA ....................................................................................22
2.2.4 CONTROLE ........................................................................................................24
2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................28
2.4 GESTÃO DE PROJETO ...........................................................................................30
2.4.1 ESTRUTURA DE GESTÃO DE PROJETOS ...............................................................33
2.4.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS .........................................................................36
2.4.2.1 Grupos de processos....................................................................................36
2.4.2.2 Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos ........................37
2.4.3 CICLO DE VIDA DE PROJETO ...............................................................................39
2.4.4 GESTÃO DE COMPETÊNCIA .................................................................................43
2.4.5 HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS ...................................44
3 MÉTODO ..............................................................................................................46
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA...........................................................................46
3.2 PARTICIPANTES DA PESQUISA ..............................................................................46
3.3 COLETA DE DADOS...............................................................................................47
3.4 ANÁLISE DOS DADOS............................................................................................48
4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ..............................................................49
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA............................................................................49
4.1.1 GRUPO PORTOBELLO.........................................................................................49
4.1.2 PORTOBELLO S/A..............................................................................................50
4.1.2.1 Desenho Organizacional...............................................................................53
4.2 RESULTADO DA PESQUISA ....................................................................................57
4.2.1 ESTRUTURA DA GESTÃO DE PROJETOS DE PRODUTOS DA PORTOBELLO S/A ...........57
4.2.2 OBJETIVOS DA GESTÃO DE PROJETOS DE PRODUTOS DA PORTOBELLO S/A ............58
4.2.3 TIPOS DE PROJETOS DE PRODUTOS DA PORTOBELLO S/A .....................................59
4.2.4 AÇÕES DA GESTÃO DE PROJETOS DE PRODUTOS E FERRAMENTAS UTILIZADAS PELA
PORTOBELLO S/A ........................................................................................................60
4.2.5 PERCEPÇÃO DAS PESSOAS-CHAVE ENVOLVIDAS SOBRE A GESTÃO DE PROJETOS DE
PRODUTOS DA PORTOBELLO S/A ..................................................................................63
4.2.6 SUGESTÕES A PARTIR DA PESQUISA COM AS PESSOAS CHAVE DA GESTÃO DE
PRODUTOS DA PORTOBELLO S/A ..................................................................................68
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................71
6 REFERÊNCIAS ....................................................................................................73
ANEXOS ...................................................................................................................76
DECLARAÇÃO.........................................................................................................80
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS.....................................................................81
10
1 INTRODUÇÃO
O processo de globalização tem provocado a busca de soluções desafiadoras
para as empresas que competem no mercado internacional, tanto nos países
centrais como nos países emergentes. Para competir e gerar valor para os
acionistas, as empresas são compelidas a inovações de tecnologias, processos,
produtos e, sobretudo, projetos.
O acelerado ritmo de mudanças ocasionado pelas demandas de mercado e
pelas novas tecnologias, dentre outras variáveis, transformou a gestão de projetos
num fator de competitividade para muitas organizações.
Um dos grandes desafios das organizações de todo o mundo é garantir que
suas estratégias se transformem nos resultados esperados. Os projetos têm papel
fundamental neste processo, pois são eles que materializam as estratégias
empresariais, integrando recursos e esforços rumo aos objetivos organizacionais.
Nesse ambiente, diretores, gerentes e equipes de projetos passam a
necessitar de estruturas, métodos, competências e ferramentas que suportem o
adequado desenvolvimento de seus projetos.
A Portobello, como uma empresa inovadora e competitiva no mercado
nacional e internacional de revestimento cerâmico, busca constantemente soluções
para obter resultados positivos. Para tanto, possui várias estratégias, sendo uma
delas a gestão de projetos de produtos. No entanto, o questionamento é como
alcançar resultados positivos diante de tanta concorrência?
Diante disso, o presente trabalho teve como objetivo geral fazer um
diagnóstico da gestão de projetos de produtos da empresa Portobello S/A.
1.1 Objetivo Geral
Este trabalho teve como objetivo geral fazer um diagnóstico da gestão de
projetos de produtos da empresa Portobello S/A.
11
1.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos deste projeto são:
� Fazer um levantamento da estrutura da gestão de projetos de produtos da
Portobello S/A.
� Identificar os objetivos da gestão de projetos de produtos da Portobello S/A.
� Verificar os tipos de projetos de produtos da Portobello S/A.
� Identificar como são definidas as ações da gestão de projetos de produtos e
ferramentas utilizadas na Portobello S/A.
� Identificar a percepção das pessoas-chave envolvidas sobre a gestão de projetos
de produtos da Portobello S/A.
1.3 Justificativa
Este trabalho justifica-se pela necessidade da Portobello S/A identificar as
dificuldades e propor soluções, visando uma melhoria no processo de gestão de
projetos de produtos. Além disso, o presente trabalho proporcionou maior
conhecimento da gestão de projetos de produtos e suas eventuais dificuldades e
falhas.
É oportuno dizer que, também, houve interesse da acadêmica em ampliar
seus conhecimentos em gestão de projetos de produtos, especificamente nas
perdas ocorridas no processo, contribuindo para possíveis melhorias do mesmo.
Este estudo foi original, por não ter sido realizado até então um estudo nesta
área na empresa e no curso de administração de Tijucas.
Quanto à viabilidade deste trabalho, o mesmo teve a possibilidade de ser
realizado, pois a acadêmica dispõe de material para pesquisa, de acesso às
informações e contato com as pessoas envolvidas.
Com os resultados obtidos a empresa poderá avaliar sua situação, de onde
pretende partir até onde quer chegar.
12
2 REVISÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão abordados os referenciais teóricos que nortearam este
estudo. Porém, antes de abordar o tema deste trabalho serão apresentados alguns
conceitos considerados importantes para realização do mesmo.
2.1 Conceito de Administração
Segundo Terry (apud SILVA, 2005), administração é alcançar os objetivos
da organização por meio de pessoas ou recursos e consistem no planejamento,
organização, atuação e controle para determinar e alcançar os objetivos.
Para Silva (2005, p.6), “administração é a utilização eficiente e eficaz dos
recursos através de um conjunto de atividades dirigidas, no sentido de alcançar os
objetivos ou metas organizacionais”.
No entender de Drucker (apud SILVA, 2005), administração é ter o controle
sobre as ações das pessoas e o processo de tomada de decisão para alcançar as
metas predeterminadas.
Para Appley (apud SILVA, 2005), administração é obter resultados através
dos esforços de outras pessoas.
Administração, em sua conceituação tradicional, é definida como um
conjunto de princípios e normas que tem por objetivo, planejar, organizar, dirigir,
coordenar e controlar os esforços de um grupo de indivíduos que se associam para
atingir um resultado comum (LACOMBE, 2003, p. 48).
Conforme Chiavenato (2000), administração expressa a ação de oferecer
serviço ou auxílio. O mesmo autor afirma ainda, modernamente falando, que
administração representa todas as atividades relacionadas com o planejamento,
organização, direção e controle da ação empresarial e não apenas, o governo e a
condução de uma empresa.
13
2.2 Funções da Administração
São atividades básicas a serem desempenhadas por administradores para
alcançar os resultados determinados e almejados pela organização (SILVA, 2005).
Para Stoner & Freeman (1999, p. 5), “um processo é um modo sistemático
de fazer coisas”.
Segundo Stoner & Freeman (1999), administração é alcançar os objetivos
das organizações através da realização das tarefas por outros indivíduos.
O autor afirma ainda que o conceito de administração muda conforme o
ambiente das organizações, e que, até hoje, não existe uma definição aceita
universalmente.
2.2.1 Planejamento
Conforme Lacombe, (2003), pensar antecipadamente o objetivo que se
almeja alcançar e definir os meios e recursos para consolidar esse objetivo.
Para Certo (2003), planejamento é o processo utilizado pelas empresas a
fim de determinar como atingirão seus objetivos, suas metas, e como fará para
chegar onde deseja. Ou seja, além de definir os objetivos, mostra também os
caminhos a serem percorridos para conseguir alcança-los.
Utilizando termos mais formais, Certo (2003, p. 103), conceitua o
planejamento como sendo o “desenvolvimento sistemático de programas de ação
destinados a alcançar objetivos de negócio estabelecidos de comum acordo por
meio da análise, da avaliação e da seleção das oportunidades previstas.”
O mesmo autor afirma ainda que o planejamento é a atividade gerencial
fundamental, seja qual for o tipo de organização que esteja sendo gerenciada.
Ressalta ainda que um dos desafios do gerente moderno é realizar um planejamento
sólido, não importando o tamanho, a finalidade, o ramo de atividade ou o grau de
complexidade da organização.
Segundo Maximiano (2000), o processo de planejamento pode ser definido
de várias maneiras:
14
� Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados;
� É definir meios para possibilitar a realização de resultados;
� É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a outra situação
desejada, dentro de um intervalo definido de tempo;
� É tomar no presente, decisões que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza.
Para Roney (apud CERTO, 2003), o planejamento possui dois tipos de
objetivos: o protetor e o afirmativo. O protetor é aquele que visa minimizar os riscos
e as incertezas sobre o negócio, deixando claro todas as conseqüências que
determinadas ações gerenciais podem acarretar à organização. Já o objetivo
afirmativo é aquele comprometido em aumentar o grau de sucesso da organização.
Coloca ainda um terceiro objetivo no planejamento que é o direcionar e concentrar
esforços dentro da organização.
Existem vantagens e desvantagens no planejamento. Entre as vantagens
pode ser citado o fato de que ele auxilia os gerentes a permanecerem orientados
para o futuro. Segundo Certo (2003), utilizando o planejamento os gerentes podem
basear suas tomadas de decisões considerando sempre o amanhã, e como estas
decisões afetarão os rumos da empresa. Além de tornar o processo de decisão uma
atitude coordenada entre os gerentes, o planejamento permite ainda que os
objetivos da empresa sejam sempre lembrados.
Quando se refere às desvantagens oriundas do planejamento, Certo (2003),
informa que um planejamento muito enfatizado pode tomar muito o tempo dos
gerentes. Se o gerente gastar muito do seu tempo com o planejamento, acabará
negligenciando a organização, a influência e o controle. O gerente deve buscar
sempre o equilíbrio entre estas funções a fim de garantir o sucesso da organização
para a qual trabalha.
Conforme Certo (2003), são etapas do processo de planejamento: definir os
objetivos organizacionais; enumerar formas alternativas de atingir os objetivos;
desenvolver premissas sobre a qual cada alternativa se baseia; escolher a melhor
alternativa para atingir os objetivos; desenvolver planos para conseguir a alternativa
escolhida; colocar os planos em ação.
As vantagens de planejar são muitas, mas algumas são consideradas de
maior importância, segundo Welsch (1994, p. 64-65):
15
� Coordenação de atividades: as atividades de organização podem ser
coordenadas de maneira apropriada com base no processo de planejamento.
� Decisões antecipadas: em qualquer situação, ter tempo para pensar e
amadurecer uma decisão é algo importante. Pode revelar novas perspectivas ou
permitir novas abordagens.
� Comprometimento a priori: decidir antecipadamente faz com que a percepção
coletiva de comprometimento seja afetada, já que o comportamento de uma área
não significa o comportamento da empresa, que é o que se almeja no processo
de planejamento.
� Possível maior transparência: o sistema de planejamento pode trazer maior
transparência entre as várias áreas da empresa pelo fato de trabalharem e
discutirem juntas as etapas.
� Definição de responsabilidades: o planejamento e o controle em uma
organização exigem que as responsabilidades sejam definidas, por unidade de
negócios, por departamento ou mesmo por centro de resultados, dependendo do
conceito utilizado. Sem a definição de responsabilidades tanto a autoridade como
a cobrança de resultados não pode ser exercida.
� Destaque para eficiência: desempenho inadequado é evitado na fase de
planejamento, já que o controle pressupõe zelar para que o nível planejado de
eficiência seja atingido. Resultados considerados insatisfatórios devem ser
avaliados e não aceitos pela organização no momento do planejamento.
� Possível maior entendimento mútuo: ao ser mais transparente, a organização
permite aos seus executivos melhor entendimento das áreas que não são da sua
responsabilidade, o que constitui em importante benefício para ela, em alguns
casos, eliminando problemas e, em outros, fortalecendo o relacionamento inter-
funcional.
� Força a auto-análise: quando dada área da empresa vislumbra o plano de
negócios, pode auto-avaliar-se frente aos desafios que pretende superar no
futuro.
� Permite a avaliação do processo: significa que uma organização não deveria
considerar-se melhor ou pior em função da comparação com o ano anterior, mas
sim considerar que o seu desempenho é mais ou menos favorável do que o
previsto e comprometido no plano. O referencial passado, histórico, permite o
16
entendimento parcial dos fatores, mas se revela inadequado em termos de onde
se pretende chegar, no ambiente percebido quando se planejou.
2.2.1.1 Tipos de Planejamento
Em uma organização segundo Oliveira (1999), pode-se distinguir três tipos
de planejamento: planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento
operacional. Esses são interligados, e suas interações influenciam de um
planejamento para outro.
Alguns exemplos de tipos de planejamento podem ser observados no
quadro 1.
Quadro 1: Tipos e níveis de planejamento nas empresas.
Fonte: Oliveira (1999, p. 44).
Percebe-se de acordo com o quadro acima que o planejamento estratégico
está ligado à alta gerência, o planejamento tático à média gerência e o planejamento
operacional ligado a execução.
NÍVEL
ESTRATÉGICO
Planejamento Mercadológico
Planejamento Financeiro
Planejamento de produção
Planejamento de recursos humanos
Planejamento organizacional
TÁTICO
Plano de preços e produtos
Plano de despesas
Plano de capacidade de produção
Plano de recrutamento e seleção
Plano diretor de sistemas
Plano de promoção
Plano de investimentos
Plano de controle de qualidade
Plano de Treinamento
Plano de estrutura organizacional
Plano de vendas
Plano de compras
Plano de estoque
Plano de cargos e salários
Plano de rotinas administrativas
Plano de distribuição
Plano de fluxo de caixa
Plano de utilização de mão-de-obra
Plano de promoções
Plano de informações gerenciais
Plano de pesquisas de mercado
Plano orçamentário
Plano de expedição de produtos
Plano de capacitação interna
Plano de comunicações
TIPO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
OPERACIONAL
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a) Planejamento estratégico
Segundo Oliveira (1999, p. 46), “o planejamento estratégico é conceituado
como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser
seguido pela empresa, com vista a obter um nível de otimização na relação da
empresa com o seu ambiente”.
O autor afirma ainda que o planejamento estratégico é elaborado geralmente
pela alta gerência e abrange toda a estrutura organizacional de uma organização e,
relaciona-se com objetivos de longo prazo. Os níveis mais altos da empresa
responsabilizam-se pela formulação de objetivos, seleção dos caminhos a serem
percorridos para alcançar os objetivos predeterminados, levando em conta às
condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada.
Para Ansoff (1977), planejamento estratégico é o nível em que as decisões a
serem tomadas dizem respeito principalmente a problemas externos da empresa,
mais comumente às linhas de produtos e serviços e aos mercados atendidos. Um
programa de diversificação de produtos de mercados é sempre de uma atividade de
ordem estratégica, e como tal da maior importância para a empresa.
O processo de elaboração do planejamento estratégico, de acordo com
Lunkes (2003), segue basicamente os seguintes passos:
� Sensibilização: é a etapa em que todos na empresa devem saber a visão global,
devem envolver-se e ser envolvidos, motivados e entender seu papel dentro do
planejamento estratégico. Todos na empresa devem compreender o porquê de
usar o planejamento estratégico: dinâmica do ambiente, geração de flexibilidade,
interação dinâmica, integração interna da empresa e revitalização do espírito
empreendedor.
� Missão: relaciona o negócio com a possibilidade de satisfazer a alguma
necessidade do ambiente, define a razão e o ser da empresa. Corresponde a um
horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar.
� Fatores-chave do sucesso: são atributos que a empresa deve dispor para ser
bem-sucedida em suas atividades. É onde a empresa deve ter os melhores
resultados, como por exemplo: preço, custo, qualidade, tempo e inovação, entre
outros.
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� Oportunidades: são situações do ambiente que a empresa pode aproveitar para
aumentar sua produtividade, enquanto as ameaças são situações do ambiente
que colocam a empresa em risco.
� Análise interna: é importante a empresa ver seus pontos fortes e fracos, além da
competência diferencial e da vantagem frente aos concorrentes.
� Política empresarial: envolve regras e diretrizes que orientam o comportamento e
o procedimento interno e externo da empresa.
� Definição de estratégias: são modos e cursos de ação, utilizando seus pontos
fortes e fracos levando em conta também as oportunidades e ameaças do
ambiente.
� Definição de metas e objetivos: é a delimitação de alvos que a empresa pretende
atingir, estabelecendo responsabilidades a cada área da empresa. Nesta etapa é
feita a análise em termos de coerência, de importância e de grupo.
O planejamento estratégico segundo Oliveira (1999), deve ser elaborado da
forma mais democrática e transparente possível, com valorização dos recursos
intangíveis da empresa, deve proporcionar gestão participativa e sensibilidade para
a valorização das intenções, atitudes e ações dos empregados e gestores. Estes
fatores não devem ser vistos isoladamente, cujo entendimento deve ser de junção e
integração, pois somente assim é possível elaborar um planejamento estratégico
eficiente.
b) Planejamento tático
Para Oliveira (1999), o planejamento tático é desenvolvido por profissionais
da média gerência e aplica-se a departamentos específicos.
Para Ansoff (1977), este tipo de planejamento volta-se para a melhor
estruturação possível dos recursos (humanos, físicos e financeiros). Neste caso, um
projeto de reformulação de sistemas de informações ou um projeto de reorganização
de uma divisão ou departamento são exemplos de atividades que, programadas
para dado período, estariam enquadradas nesta categoria.
No entender de Oliveira (1999, p. 46), “o planejamento tático tem por
objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo.
19
Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas
estabelecidas no planejamento estratégico”.
Oliveira (1999), apresenta uma sistemática de desenvolvimento dos
planejamentos táticos como mostra a figura 1.
Figura 1: Desenvolvimento de planejamentos táticos.
Fonte: Oliveira (1999, p. 47).
O planejamento estratégico, para que possa funcionar, faz-se necessário,
além de envolver o planejamento tático (dentro deste os setores mercadológico,
financeiro, RH, produção e organizacional) e operacional, devem ter os resultados
esperados pelas unidades organizacionais, assim como os resultados aprestados
por tais unidades.
c) Planejamento operacional
Para Oliveira (1999), é no planejamento operacional que as estratégias
estabelecidas são formalizadas, através de documentos escritos, das metodologias
de desenvolvimento e implantação.
Para Ansoff (1977), o planejamento operacional é aquele em que as
atividades previstas buscam a utilização dos recursos da empresa da maneira mais
eficiente possível em dado período.
20
Conforme Oliveira (1999), os planejamentos operacionais correspondem a
um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático, onde cada um dos
planejamentos operacionais deve conter um detalhe:
� Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
� Os procedimentos básicos a serem adotados;
� Os produtos ou resultados finais esperados;
� Os prazos estabelecidos;
� Os responsáveis pela sua execução e implantação.
2.2.2 Organização
Segundo Certo (2003, p. 197), “organizar é o processo de estabelecer o uso
ordenado de todos os recursos do sistema administrativo”. Assim, organizar seria
reunir de forma ordenada os recursos necessários para atingir os objetivos
propostos. Afirma ainda o autor que a organização permite determinar o que cada
um fará e que recursos utilizará, bem como visualizar os esforços individuais dos
funcionários a fim de combinar suas ações em prol dos objetivos.
No entender de Certo (2003), a organização é uma função de suma
importância para o sistema administrativo, sendo um mecanismo primordial para que
os gerentes transformem o que era plano em ação. O processo de organizar permite
ao gerente criar e manter relações entre os recursos da empresa, permitindo assim,
escolher quais deles serão utilizados em cada uma das atividades, quando, como e
onde serão utilizados. Ao organizar, o gerente evita que esforços sejam repetidos
em diferentes setores e que recursos permaneçam ociosos.
Alguns teóricos da administração consideram a organização tão importante
que sugerem a criação de um departamento exclusivamente para ela dentro das
empresas. Sugerem algumas das principais atividades deste departamento:
� Reorganização do sistema administrativo da empresa a fim de aumentar sua
eficiência e produtividade;
21
� Buscar o aprimoramento das habilidades administrativas, através de
planejamento, buscando enquadra-las e adapta-las às necessidades do sistema
administrativo;
� Proporcionar um clima favorável.
Para Certo (2003), cinco as principais etapas do processo de organização e
podem ser identificadas pela figura 2.
Figura 2: As cinco principais etapas do processo de organização.
Fonte: Certo (2003, p. 198).
Na primeira etapa, inicia-se o processo de organização através do
estabelecimento de planos e objetivos, pois através do planejamento a empresa
alcançará suas metas e poderá determinar a alocação dos recursos, concretizando
assim os planos.
A segunda e terceira etapa do processo tratam das tarefas que devem ser
desempenhadas, ou seja, é hora do gerente dividir as tarefas que por sua vez
podem ser subdivididas.
A quarta etapa do processo cuida da distribuição de recursos para as sub-
tarefas.
ETAPA 1Refletir sobre os planos e
objetivos
ETAPA 2Estabelecer as tarefas
principais
ETAPA 5Avaliar os
resultados da estratégia
organizadora implementada
ETAPA 4Destinar recursos e instruções para as
subtarefas
ETAPA 3Dividir as tarefas
principais em subtarefas
22
Na quinta etapa do processo ocorre a avaliação da estratégia organizacional
implementada. São coletadas informações que devem fornecer dados a serem
utilizados no aprimoramento da organização atual.
Como mostra a figura 2, as etapas vão se repetindo de forma continuada e
será através da repetição que os gerentes poderão obter o feedback que os
orientará no aperfeiçoamento da organização.
2.2.3 Direção ou Influência
Tendo realizado o planejamento e organizado os recursos, o gerente vai
orientar os indivíduos da organização na direção da realização das atividades que
levem ao atingimento das metas propostas.
Esse processo de orientação e direcionamento dos indivíduos é tratado por
alguns autores como direção ou influência. O processo exige que o gerente se
concentre nos indivíduos a fim de proporcionar um bom relacionamento entre eles,
possibilitando-lhe também que atue como árbitro para dirimir questões como moral e
na solução de conflitos que porventura surjam no ambiente (CERTO, 2003).
A administração das empresas está fortemente marcada pelos estilos com
que os administradores dirigem o comportamento das pessoas dentro delas.
Os estilos de direção dependem das suposições que os administradores têm
a respeito do comportamento humano dentro das empresas. McGregor (apud
CHIAVENATO, 2000), distingue duas concepções opostas de estilos de direção,
baseadas em concepção antagônicas acerca da natureza humana, a saber: a Teoria
X (ou tradicional) e a Teoria Y (ou moderna).
A Teoria X desenvolve um estilo de direção que se restringe a aplicação e
ao controle de energia humana unicamente em direção aos objetivos empresariais.
A administração, segundo a Teoria X, se caracteriza pelos seguintes
aspectos:
� A administração é responsável pela organização dos recursos da empresa
(dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de seus
objetivos econômicos.
23
� A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentiva-las,
controlar suas ações e modificar o seu comportamento para atender às
necessidades da empresa.
� Sem esta intervenção ativa por parte da direção, as pessoas seriam passivas em
relação ás necessidades da empresa, ou mesmo resistiriam a elas. As pessoas,
portanto, devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e
controladas: as suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em função
dos abjetivos e necessidades da empresa.
� Como as pessoas são primariamente motivadas por incentivos econômicos
(salário), a empresa deve utilizar a remuneração como meio de recompensa
(para o bom trabalhador) ou punição (para o empregado que não se dedique à
realização de sua tarefa).
A Teoria X ainda leva as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a
organização pretende que elas façam, independentemente de suas opiniões ou seus
objetivos pessoais.
A Teoria Y desenvolve um estilo de direção aberto, dinâmico e
extremamente democrático, por meio do qual administrar é um processo de criar
oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento
individual e proporcional orientação quando a objetivos (CHIAVENATO, 2000).
O autor afirma ainda que a administração, segundo a Teoria Y, se
caracteriza pelos seguintes aspectos:
� A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir
responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa são
fatores presentes nas pessoas e não são criados nas pessoas pela
administração. É responsabilidade da administração, proporcionar condições
para que as pessoas reconheçam e desenvolvam, por si mesmas, estas
características.
� A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos
de operação por meio dos quais as pessoas possam atingir melhor as seus
objetivos pessoais, enquanto dirigindo seus propósitos esforços em direção aos
objetivos da empresa.
24
A Teoria Y representa o moderno estilo de direção apregoado pela Teoria
Comportamental e teorias administrativas posteriores: propõe um estilo de direção
participativo e democrático, baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a
Teoria X é uma administração por meio de controles externos impostos ao
indivíduo, a Teoria Y funciona como uma administração por objetivos que realça a
iniciativa individual.
Para Certo (2003), dentro do subsistema “influenciar” o gerente deve
considerar como imprescindíveis quatro atividades: liderar, motivar, valorizar grupos
e comunicar.
Segundo o mesmo autor, uma parte dos recursos disponíveis na
organização, pode ser transformada em comportamento adequado aos objetivos da
empresa. O gerente consegue essa transformação se for capaz de desempenhar as
quatro atividades supra citadas.
O autor afirma ainda que “a capacidade de influenciar os outros é um
determinante básico do sucesso que um gerente terá” (CERTO, 2003, p. 291).
Todas essas atividades são necessárias e úteis, no entanto, a mais
importante delas é comunicar. Para ser um bom gerente é necessário seja um bom
comunicador. Todas as atividades exigem que o gerente se comunique com os
demais funcionários e se ele não fizer isso corretamente, sua atuação e os objetivos
da empresa poderão estar comprometidos (CERTO, 2003).
2.2.4 Controle
De acordo com Certo (2003), controlar é fazer com que o planejamento seja
executado da forma como foi concebido.
O controle, de acordo com Frezatti (2000), deve ser um instrumento que
permita à empresa entender quão próximos estão seus resultados em relação ao
que planejou para dado período.
Nessa abordagem, é importante definir e acompanhar o todo e as partes,
isto é, que as metas podem ou não ter sido atingidas. Por outro lado, também é
fundamental entender como foi atingido, o que só se pode entender com
detalhamento de indicadores específicos de cada área da organização.
25
De acordo com Sanvicente e Santos (1983, p. 22), “controlar é,
essencialmente, acompanhar a execução de atividades da maneira mais rápida
possível, e comparar o desempenho efetivo com o planejado, isto é, o que tinha sido
originalmente considerado desejável, satisfatório ou viável para a empresa e suas
subunidades”.
A importância do processo de planejamento é bastante óbvia. A menos que tenhamos um processo de ação bem traçado, jamais saberemos com exatidão quais as ações necessárias para atingir nossos objetivos. É preciso ter um mapa para identificar o tempo e o alcance de todas as ações pretendidas. O processo de planejamento é capaz de nos fornecer esse mapa. Mas simplesmente fazer o mapa não é suficiente. Caso não o sigamos ou façamos uma curva errada pelo caminho, há chances de que nunca alcancemos os resultados desejados. Um plano é apenas tão bom quanto nossa capacidade de executá-lo. Devemos desenvolver métodos de mediação e controle que nos alertem quando nos desviarmos dos planos, para que ações corretivas possam ser tomadas. (DEWELT apud CERTO, 2003, p. 4).
Como pode ser observado na citação acima, o controle sobre a execução
das ações é imprescindível para o sucesso do planejamento. Através do controle é
possível acompanhar o desenvolvimento das ações implementadas e se estas estão
caminhando na direção dos objetivos estabelecidos.
[...] um esforço sistemático da administração dos negócios para comparar o desempenho com o padrão, os planos e as metas estabelecidas para determinar se o desempenho está de acordo com esses padrões; caso contrário, tomar qualquer ação corretiva necessária para garantir que os funcionários e outros recursos da empresa sejam utilizados da maneira mais eficaz e eficiente na conquista dos objetivos da empresa. (MOCKLER apud CERTO, 2003, p. 418).
O processo de controle se realiza através das etapas de “medição do
desempenho, comparação entre o desempenho medido e os padrões, tomada de
ações corretivas” (CERTO, 2003, p. 418).
Para Welsch (1994), o controle deve envolver processos de avaliação de
desempenho, comparação do desempenho real com os objetivos, planos, políticas,
padrões, análise dos desvios dos mesmos, tomada de ação corretiva provocada
pelas análises efetuadas, acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de
26
natureza corretiva e adição de informações ao processo de planejamento para
desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.
De acordo com Goldeket, (2001) para que o controle seja eficaz, a empresa
deve seguir alguns requisitos.
� A empresa deve considerar o controle como essencial;
� Os responsáveis devem sentir entusiasmo pelo controle orçamentário;
� O controle é, em grande parte, um problema psicológico. Ignorar esse aspecto é
abrir caminho para o insucesso;
� Antes de implantar o sistema, e essencial realizar uma análise crítica da
empresa. Depois da implantação do sistema de controle, esta deverá ser repetida
a intervalos regulares de tempo;
� Cada tarefa determinada deve ter relação causal com as atividades da empresa;
� Deve ser integral, isto é, deve abranger todas as atividades da empresa;
� É essencial quando se quer proporcionar uma base sólida para descentralizar a
autoridade e as responsabilidades;
A realização de objetivos depende de informação sabre os objetivos e o
sistema. O processo de controle produz e usa informações para tomar decisões. As
informações e decisões permitem manter o sistema orientado para o objetivo.
Segundo Maximiano (2000), as etapas do processo de controle são:
� Definição de padrões de controle: para controlar, é preciso saber o que deve ser
controlado. A definição e o conhecimento de padrões de controle permitem
avaliar eficazmente o desempenho e tomar decisões corretas. Padrões de
controle podem ser objetivos ou padrões de comportamento, que fornecem os
critérios para a avaliação do desempenho. Os objetivos podem ser anunciados
de diversas maneiras: implícitos ou explícitos,.representando os padrões dentro
dos quais os sistemas devem se manter. Os padrões de comportamento podem
ser definidos como obrigações ou proibições, ou como normas de conduta.
Certos padrões de comportamento são definidos como normas ou leis. Se forem
desrespeitadas, causam sanções.
� Aquisição de informações: significa os meios ou instrumentos utilizados para
coletar e apresentar as informações sobre o sistema para permitir a tomada de
27
decisão. Algumas formas de obter informações são: inspeção visual, dispositivos
mecânicos ou eletrônicos de contagem e medição, tais como catracas, cartões
de ponto e sistemas computadorizados de informações; questionários, como
usados em aviões e hotéis; e sistemas autorizados de captura de informações,
como feixes de raios laser que lêem códigos de barras.
� Comparação e ação corretiva: na etapa final do processo de controle,a
informação sobre o desempenho real é comparada com os objetivos ou padrões.
Com base nessa comparação pode-se iniciar uma ação para corrigir ou reforça a
atividade ou desempenho. A comparação pode indicar três situações:
desempenho real igual ao esperado, quando o objetivo é realizado, uma ação de
reforço pode ser apropriada; desempenho real abaixo de esperado, em que uma
ação corretiva deve ser posta em prática para fazer o desempenho chegar até o
nível desejado.
Na visão de Keuning (apud MAXIMIANO, 2000), ênfase do processo de
controle e o formato do sistema de controle dependem, entre outros fatores,
segundo do nível hierárquico conforme a hierarquia diminui, aumenta o grau de
especialização e detalhe da informação necessária para o controle como mostra a
figura 3 da página seguinte.
O controle estratégico no nível estratégico tem duas finalidades:
acompanhar e avaliar o desempenho da organização na realização de sua missão e
acompanhar os fatores externos que influenciam a organização. É o controle
estratégico que produz as informações da análise interna, ou seja, os pontos fortes e
os pontos fracos, e externa, ou seja, as ameaças e oportunidades.
Os controles administrativos numa organização focalizam as áreas
funcionais: produção, marketing, finanças, recursos humanos e assim por diante.
São controles que produzem informações especializadas e possibilitam a tomada de
decisão em cada uma dessas áreas.
O controle operacional focaliza as atividades e o consumo de recursos em
qualquer área funcional. Cronogramas, diagramas de precedência e orçamentos são
as principais ferramentas de planejamento e, simultaneamente de controle
operacional.
28
Figura 3: Controle e níveis hierárquicos
Fonte: Adaptado de Keuning, (apud MAXIMIANO, 2000, P. 471)
Observando as etapas do processo de controle, percebe-se que o gerente
não vai somente estabelecer as diferenças entre desempenho medido e esperado,
não vai fazer somente a verificação, atuando como um expectador. O controle
efetivo e dinâmico será feito através da tomada de decisão que poderá mudar os
rumos de como as ações têm sido desenvolvidas até então. O controle tem esse
caráter modificador, dependendo dos resultados observados. Caso as ações
estejam realmente contribuindo para a consecução dos objetivos, elas serão
somente acompanhadas, dispensando as alterações.
2.3 Estrutura Organizacional
Estrutura organizacional é o sistema formal de tarefas e relacionamentos de
autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam os
Estratégico
Tático
Operacional
29
recursos para atingir os objetivos organizacionais, assim como também a
coordenação e as formas de motivação, ou seja, é a forma pela qual as atividades
de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas (STONER, 1992).
É a maneira pela qual as atividades da organização são divididas,
organizadas e coordenadas, se referem à configuração dos órgãos e equipes da
organização (CHIAVENATO, 2004).
Para Oliveira (2002), a organização de uma empresa é a ordenação e o
agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados
estabelecidos.
Para qualquer organização, uma estrutura adequada é a que propicia
respostas eficazes aos problemas de coordenação, que pode ser gerenciada e
modificada através do processo de desenho organizacional.
Os benefícios de uma estrutura organizacional adequada, de acordo com o
autor citado anteriormente são:
� Identificação das tarefas necessárias;
� Organização das funções e responsabilidades;
� Informações, recursos, e feedback aos empregados;
� Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
� Condições motivadoras.
Todas as organizações, de acordo com Heldman (2005) e Maximiano
(2002), são estruturadas segundo uma destas três modalidades: funcional, por
projetos ou matricial.
� Organização funcional: é o tipo mais comum conhecido também como o método
tradicional de organização de empresas. Estes tipos de organização giram em
torno de especialidades e são agrupadas por função ou departamentos. O
trabalho executado nos departamentos é especializado e requer que os
funcionários tenham aptidões específicas e experiência nas funções para cumprir
as responsabilidades de cada um.
30
� Organizações por projetos: são praticamente o oposto das organizações
funcionais. O enfoque esse tipo de organização é o próprio projeto. A idéia que
respalda uma organização estruturada por projetos é cultivar a lealdade com
relação aos projetos, e não com relação aos gerentes ou chefes. Neste tipo de
organização, os recursos são dedicados aos projetos e suas metas, e as funções
de apoio, como RH e contabilidade, também podem responder diretamente aos
gerentes de projetos, que são responsáveis pela tomada de decisões
relacionadas aos projetos e à aquisição de recursos.
� Organizações matriciais: surgiram para minimizar as diferenças entre os pontos
fortes e fracos das organizações funcionais e das estruturadas por projetos e
para melhor explorá-los. Neste tipo de organização, os projetos são atendidos,
técnicas eficientes de gerenciamento de projetos são aplicadas, ao mesmo
tempo em que também se mantém a estrutura hierárquica da organização.
2.4 Gestão de projeto
A administração de um projeto é a ação de tomar decisões que envolvem o
uso de recursos, para desempenhar atividades temporárias, com a finalidade de
alcançar um resultado.
Segundo Figueiredo & Figueiredo (2003, p. 4), “projeto é um conjunto de
tarefas inter-relacionadas objetivando alcançar uma meta temporal predeterminada”.
Um projeto é um empreendimento temporário, com datas de início e término
definidas, que tem por finalidade criar um produto ou serviço único e que está
concluído quando suas metas e objetivos foram alcançados e aprovados pelos
stakeholders (HELDMAN, 2005, p. 2).
O autor salienta que stakeholders são as partes interessadas no projeto e
têm algo a ganhar ou a perder como conseqüência do projeto.
Para Figueiredo & Figueiredo (2003), stakeholders são as diversas partes,
pessoas, grupo de pessoas ou organizações juridicamente estabelecidas envolvidas
no projeto.
31
Conhecer e aplicar os princípios e as técnicas da administração de projetos
são habilidades importantes para todas as pessoas que se envolvem com projetos
sejam elas gerentes ou não. Essas pessoas devem estar familiarizadas com os
princípios, os conhecimentos e as técnicas da gestão de projetos (MAXIMIANO,
2002).
As principais características dos projetos, de acordo com Viana (2005), são a
temporariedade e a individualidade:
� Temporariedade: significa que todo projeto possui um início e um fim definidos,
ou seja, é um evento com duração finita, determinada em seu sujeito.
� Individualidade do produto ou serviço produzido pelo projeto, significa realizar
algo que não tenha sido realizado antes. Como o produto de cada projeto é
único, suas características precisam ser elaboradas de maneira progressiva de
modo a garantirem as especificações do produto a ser desenvolvido.
Além destes, Wildeman (apud VIANA, 2005), enfatiza que existem outras
características:
� Raridade: a definição dos objetivos do projeto faz com que ele seja único, ou
relativamente pouco freqüente.
� Restrições: com relação ao tempo, capital e recursos limitados.
� Multidisciplinaridade: os esforços realizados entre áreas diferentes da
organização ou entre organizações requerendo integração; o trabalho
interdisciplinar necessita de coordenação através dos limites organizacionais;
diversas habilidades podem requerer coordenação específica.
� Complexidade: objetivos divergentes entre as partes envolvidas no projeto
necessitam de gerenciamento, a tecnologia pode ser modificada em métodos e
análises, a tecnologia pode ser complexa por si mesma.
A gestão de projetos, de acordo com Reis (2007), se desenvolve
basicamente em quatro etapas: conhecimento da realidade, decisão, ação e crítica,
que interagem durante todo o andamento do projeto, possibilitando durante das
atividades, os objetivos sejam revistos e adequados à realidade, não significa que o
projeto perdeu o rumo traçado inicialmente.
32
A habilidade em planejamento facilita muito a concretização de idéias, até
porque é através deste exercício que os parâmetros para a atuação da organização
serão delimitados. Quanto mais profundo for o conhecimento sobre a realidade com
que se trabalha, melhores as chances de alocarmos os recursos que possuímos a
serviço das transformações pretendidas.
A etapa da realidade abrange a análise da situação, o diagnóstico e
prognóstico dos indicadores da situação e as variáveis de influência. Estes três itens
básicos devem fornecer dados e informações capazes de produzir um conhecimento
sobre a situação a ser enfrentada.
A partir do conhecimento da realidade que foi possível produzir, da
interpretação que se fez sobre todos os elementos levantados, passa-se à etapa de
decisão, que compreende:
� Diferentes alternativas para enfrentar a situação
� Uma estratégia política para sua realização
� Os recursos necessário-disponíveis à realização da estratégia escolhida
Nesta etapa, é importante estabelecer objetivos, metas e prazos. Objetivos
são resultados esperados de alguma ação ou decisão. Para defini-los com clareza,
é necessário identificar as expectativas a respeito dos resultados pretendidos, tanto
por parte da equipe, quanto do público alvo.
Nesta etapa, também será decidido o planejamento operacional, ou seja, as
atividades, prazos, estimativa de custos, as responsabilidades de cada membro da
equipe, indicadores de resultados e de avaliação, elaboração de orçamento,
responsabilidades de outras instituições envolvidas.
No caso da ação o importante é o controle, em diversos níveis:
� O projeto está sendo realizado?
� Da forma como está sendo realizado, o projeto atingirá seus objetivos?
� Que modificações estão sendo solicitadas pelos participantes?
� O projeto está conforme o cronograma?
� O consumo de recursos está conforme o previsto?
� Que ações devem ser tomadas para assegurar que o projeto atinja o resultado?
33
Embora a crítica deva ser exercida durante todo o percurso, não se deve
dispensar esta etapa, em que o projeto será avaliado como um todo. A avaliação
deve servir, antes de tudo, para se obter conhecimento: sobre o problema inicial, os
processos utilizados, os recursos, a gestão realizada.
Desta forma, o aprendizado sobre a realização de projetos deve servir para
que novas decisões sejam tomadas.
A gestão de projetos, portanto, precisa ser percebida como um processo
dinâmico: realiza a crítica do que está sendo feito, incorporando o conhecimento
adquirido na relação com o grupo, transformando-se num indicador para os próximos
passos, onde o importante é o projeto gerar resultados e não, simplesmente, seguir
um plano estabelecido.
2.4.1 Estrutura de Gestão de Projetos
Em qualquer tentativa de organização, deve-se escolher uma estrutura
apropriada que melhor se adapte à estrutura da empresa.
Uma estrutura de gestão de projetos, de acordo com Certo (2003), é
representada principalmente por meio de gráficos chamados organogramas. Ainda
para o autor (2003, p. 201), o organograma “é construído por em forma de pirâmide,
na qual os indivíduos situados nas proximidades do topo da pirâmide têm mais
autoridade e responsabilidades do que aqueles situados nas proximidades da base.”
O organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma
empresa, mostrando como estão dispostos os órgãos ou setores, a hierarquia e as
relações de comunicação existentes entre eles.
De acordo com Rocha (1987), é característico de um organograma,
visualizar quem é quem na estrutura, possibilitando melhor compreensão dos fluxos
de autoridade e demonstra a importância hierárquica bem como a atividade exercida
de especialização dos mesmos onde o organograma apresenta vantagens,
permitindo rapidamente melhor visualizar quem é quem na estrutura, ou seja, quais
os órgãos de assessoramento, quem está subordinado a quem, quais os órgãos que
mantêm ligações funcionais, possibilita melhor compreensão dos fluxos de
autoridade, dos relacionamentos formais de caráter hierárquico ou funcional,
34
demonstra a importância dos órgãos em termos hierárquicos, assim como as
atividades exercidas de especialização dos mesmos.
Para Araújo (2001), o organograma é um gráfico representativo da estrutura
formal da organização em dado momento. E os objetivos que procura alcançar são
os de demonstrar, por meio do gráfico:
� A divisão do trabalho, mediante o fracionamento da organização, em unidades da
direção, assessorias, conselhos, gerências, superintendências, departamentos,
divisões, serões, serviços, setores, etc;
� A relação superior-subordinado, o que deixa implícito os procedimentos relativos
à delegação de autoridade e responsabilidade;
� O trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais. Dependendo da técnica
de elaboração aplicada, poderá evidenciar, além do tipo de trabalho
desenvolvido, mais: o detalhamento do tipo de trabalho; os cargos existentes; os
nomes dos titulares da unidade; a quantidade de pessoas por unidade; a relação
funcional, além da relação hierárquica;
� Permitir a análise organizacional, facilitada por uma boa elaboração, o que
significa dizer: organograma com linhas bem definidas, esclarecimento das
convenções utilizadas, abreviações e siglas, mediante uso de legenda colocada
na própria folha do gráfico.
De acordo com Cury (2005) e Lacombe (2003), existem vários tipos de
organogramas:
� Clássicos - o organograma clássico também é chamado de vertical. É o mais
comum tipo de organograma, elaborado com retângulos que representam os
órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre eles.
� Não clássicos - são todos os demais tipos como abaixo:
� Em barras - são representados por intermédio de longos retângulos a partir de
uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à
importância da autoridade que o representa.
� Em setores (setorial, setograma) - são elaborados por meio de círculos
concêntricos, os quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do
círculo central, onde localiza-se a autoridade maior da empresa.
35
� Radial (solar, circular) - o seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas
componentes de um grande grupo empresarial.
� Lambada - apresentam, apenas, grupos de órgãos que possuam características
comuns.
� Bandeira - apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e
bem definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro níveis.
� Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) - possui um diferenciador em
relação aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é apresentar o
posicionamento hierárquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas
atividades e os responsáveis por cada uma delas.
� Informativo - apresenta um máximo de informações de diversas naturezas
relacionadas com cada unidade organizacional da empresa.
Dentro dos sistemas administrativos de gestão de projetos, de acordo com
Certo (2003), estão os tipos básicos de estrutura:
� Estrutura formal: pode ser definida como a relação entre os recursos da empresa
do modo como foram planejadas pela gerência.
� Estrutura informal: pode ser definida como os padrões de relacionamento que
surgem em virtude das atividades informais dos membros da empresa, no qual
envolve normas e valores individuais e relações sociais e tende a ser moldada
por elas.
As vantagens de se utilizar estruturas de gestão de projeto, segundo Viana
(2005) são as seguintes:
� Clara definição de autoridade através da presença do gerente do projeto;
� Processo de comunicação simplificado porque todas as pessoas se reportam ao
mesmo gerente de projeto, que está focado nas metas e nos objetivos do projeto;
� Desenvolvimento de especialidades com o aprendizado na atividade de projetos;
� A empresa voltada para projeto tem foco e prioridade diferenciados para seus
projetos, dando força para a busca do atingimento das metas e dos objetivos.
36
As desvantagens da estrutura da gestão de projetos, de acordo com o
mesmo autor são:
� Duplicação de esforços em projetos com igualdade de prioridades sendo
desenvolvido ao mesmo tempo;
� No término do projeto, corre-se o risco de perda da equipe em função da
insegurança criada;
� Competição interna na empresa por poder e recursos;
� Dificuldade na reintegração das pessoas da equipe à estrutura convencional da
empresa com o fim do projeto.
2.4.2 Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as
demais formas de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz.
2.4.2.1 Grupos de processos
O gerenciamento de projetos, segundo Heldman (2005), é um esforço voltado
à integração, uma ação ou a falta dela em determinada área poderá afetar outras
áreas. O gerenciamento de projetos é realizado através de processos. A sua
aplicação visa aumentar a chance de sucesso do projeto. Cabe ao gerente do
projeto e sua equipe determinar quais processos são adequados ao projeto
específico.
Os processos de gerenciamento de projetos reúnem-se em cinco grupos,
onde são executados por pessoas e são inter-relacionados como as fases do
projeto.
Os grupos de projetos segundo Heldman (2005) são:
� Iniciação: Define e autoriza o projeto ou uma fase do seu ciclo de vida;
� Planejamento: Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para
alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi empreendido;
37
� Execução: Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de
gerenciamento do projeto;
� Monitoramento e controle: mede e monitora o progresso do projeto. Identifica
variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto (linha de base ou
baseline) de modo a corrigi-las e garantir que os objetivos sejam atingidos;
� Encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz
o projeto ou uma fase a um final ordenado.
2.4.2.2 Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos
“O PMBOK® (Project Manegement Body of Knowledge – Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamentos de Projetos) estrutura o conhecimento em
Gestão de Projetos em 9 áreas” (HELDMAN, 2005). O conhecimento apresenta-se
organizado em processos, ferramentas e técnicas utilizadas para gerenciar uma
determinada área. As áreas são: gerenciamento do escopo, gerenciamento do
tempo, gerenciamento do custo, gerenciamento da qualidade, gerenciamento dos
Recursos Humanos, gerenciamento da comunicação, gerenciamento dos riscos e
gerenciamento de aquisições do projeto.
� Gerenciamento do Escopo do Projeto - assegura que o projeto inclua todas
atividades para que se alcancem os resultados esperados.
� Gerenciamento do Tempo do Projeto - assegura que o projeto seja concluído no
prazo previsto.
� Gerenciamento do Custo do Projeto - assegura que o projeto seja concluído
dentro do orçamento aprovado.
� Gerenciamento da Qualidade do Projeto - assegura que o projeto satisfaça todas
às necessidades para as quais ele foi criado.
� Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto - assegura que todos os
recursos humanos envolvidos no projeto sejam empregados de forma eficaz.
� Gerenciamento da Comunicação do Projeto - assegura que seja feita a coleta,
divulgação, armazenamento e disposição apropriada das informações do projeto
para todos os envolvidos.
38
� Gerenciamento dos Riscos do Projeto - assegura que os riscos do projeto sejam
identificados, analisados e que planos de contingência sejam desenvolvidos.
� Gerenciamento de Aquisições do Projeto - processos necessários para aquisição
de produtos e serviços a fim de cumprir o escopo do projeto.
Na gestão de projetos, de acordo com o Guia do PMBOK® (apud
MAXIMIANO, 2002), existem cinco grupos de processos, no qual pode-se observar
na figura 4 um resumo destes processos e das ligações entre eles.
Figura 4: Processos de administração de projeto.
Fonte: Maximiano (2002, p. 45)
O processo de início é o reconhecimento das necessidades e do
compromisso de iniciar um projeto ou uma fase de um projeto.
O processo de planejamento é a definição de um esquema para atender as
necessidades que motivou o início do projeto.
O processo de execução é a coordenação de pessoas e outros recursos
para realizar o plano.
O processo de controle é o monitoramento e avaliação do progresso e
implementação de ações corretivas para garantir a realização de objetivos.
Identificação e
esclarecimento de
necessidades
Planejamento do Projeto
Execução do Projeto
Controle do Projeto
Conclusão do Projeto
39
O processo de encerramento é a aceitação formal do resultado do projeto ou
fase do projeto e conclusão de trabalhos.
2.4.3 Ciclo de Vida de Projeto
Todo projeto começa com uma idéia, passando por várias fases antes de ser
utilizado. Portanto, todo projeto supõe um ciclo de vida que, de acordo com
Maximiano (2002), é a seqüência de fases que vão do início ao fim de um projeto,
cujo entendimento permite a visualização sistemática do mesmo, possibilitando o
estudo e a aplicação das técnicas de administração de projetos.
De acordo com o Guia PMBOK® (apud HELDMAN, 2005), o ciclo de vida do
projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. A definição
do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve
tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto
autônomo separado. Quando o resultado desse esforço preliminar não é claramente
identificável, é melhor tratar esses esforços como um projeto separado.
Ainda de acordo com o mesmo autor, não existe uma única melhor maneira
para definir um ciclo de vida ideal do projeto, onde algumas organizações
estabeleceram políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de
vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha
o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Além disso, as práticas
comuns do setor freqüentemente levarão ao uso de um ciclo de vida preferencial
dentro desse setor.
Um clico de vida, segundo Maximiano (2002) tem as seguintes fases,
conforme pode ser observadas na figura 5 da página seguinte.
Figura 5: Ciclo de vida do projeto.
Fonte: Maximiano (2002, p. 47)
Entrega Desenvolvimento
Desenho Idéia
40
A primeira fase é a da descoberta da idéia ou visão do produto, no qual, de
alguma forma surge a inspiração de um processo criativo, podendo ser do
planejamento estratégico da empresa, da encomenda de um cliente ou de uma
oportunidade identificada no mercado. A idéia transforma-se em um modelo mental
ou representação do produto que deverá ser fornecido ao final do projeto.
A segunda fase, a do desenho ou projeto do produto, é quando o modelo
mental transforma-se num desenho detalhado do produto, geralmente é feito um
protótipo ou maquete do produto. Na terceira fase, a do desenvolvimento, é quando
o produto e gradativamente elaborado. Na quarta e última fase, é a da entrega, onde
no final do projeto, o produto é apresentado ao cliente.
No entanto, é importante salientar que cada projeto tem um ciclo de vida
específico, onde o número de fases pode aumentar ou diminuir.
Para que se tenha um melhor controle do projeto e se crie interdependência
entre as atividades, dividem-se os projetos em algumas fases, constituindo o
chamado ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida do projeto define quais técnicas de
trabalho serão utilizadas em cada fase e quais pessoas estarão envolvidas em cada
fase.
Cada fase do projeto, de acordo com Valeriano (1988), é caracterizada por
um completar um ou mais “marcos”. Os marcos são resultados de trabalhos que
podem ser verificados e medidos, por exemplo, um estudo de viabilidade ou a
elaboração de um protótipo. A conclusão de uma fase do projeto é caracterizada
pela revisão dos trabalhos e dos padrões de desempenhos, para determinar se o
projeto terá continuidade e detectar e corrigir os desvios.
Existem diferentes versões para o ciclo, desde que as que contêm poucas
fases até aqueles que contém várias delas, dependendo do tipo de projeto e da
complexidade envolvida, tornando necessária a necessidade de um detalhamento
mais aprofundado das fases do projeto.
Todo projeto, de acordo com Azevedo (2004) pode ser subdividido em fases
de desenvolvimento. A utilização desta divisão nos possibilita um melhor
acompanhamento e controle sobre os recursos gastos até o momento, quais as
correções necessárias e quanto ainda será gasto para atingir o objetivo, facilitando a
reutilização de experiências anteriores no projeto. Cada fase pode ser dividida em
estágios e estes por sua vez são subdivididos em atividades. Em geral, as fases são
iguais para todos os projetos e são elas: iniciação, planejamento, execução, controle
41
e finalização. Os estágios são específicos de acordo com a natureza do projeto. E as
tarefas são específicas de cada projeto. A conclusão de uma fase do projeto é
caracterizada pela entrega ou finalização de um determinado trabalho. Toda entrega
deve ser tangível e de fácil identificação, como por exemplo, um relatório
confeccionado.
Uma outra proposta sobre o ciclo de vida do projeto é apresentada por
Azevedo (2004), conforme a figura 6.
Figura 6: Fases do ciclo de vida.
Fonte: Azevedo (2004)
Fase de Iniciação: apresentação de uma necessidade e estruturação desta
necessidade num problema a ser resolvido. É essencial que a missão e objetivo
sejam definidos, bem como as estratégias que serão utilizadas.
Fase de Planejamento: nesta fase é detalhado tudo que será realizado no
projeto, incluindo cronograma, interdependências entre atividades, alocação dos
recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que possa ser executado sem
dificuldades. Nesta etapa deve-se ter atenção especial para comunicação da equipe,
qualidade, riscos, aquisições e recursos humanos envolvidos.
42
Fase de Execução: execução de tudo que foi planejado. É importante
destacar que grande parte do orçamento e esforço será despendido nesta fase e na
anterior.
Fase de Controle: execução em paralelo com as fases de planejamento e
execução. O objetivo principal desta fase é acompanhar e avaliar tudo que está
sendo feito na situação atual, pautando-se na situação planejada. Caso o projeto
não esteja dentro do desejado, é nesta etapa que deverão ser realizadas ações
corretivas para que se volte ao rumo certo. A grande vantagem de utilizar está fase é
a possibilidade de sempre acompanhar de perto o projeto.
Fase de Finalização: é aqui que serão avaliadas todas as tarefas e fases
através de uma auditoria, interna ou externa (equipe de terceiros), todos os
documentos são entregues e podemos utilizar este momento para que toda a equipe
passe por um processo de aprendizado.
Segundo Viana (2005), o conhecimento das fases do ciclo de vida
proporciona uma série de benefícios, dentre eles:
� A correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não, feito pelo projeto;
� O ciclo de vida avalia como o projeto está progredindo até o momento;
� O ciclo de vida permite que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto se
encontra no momento;
� É possível identificar as mudanças inerentes à conclusão de cada fase.
De maneira geral, de acordo com Azevedo (2004), analisando o ciclo de vida
do projeto é possível visualizar algumas características comuns e importantíssimas
que nos leva a refletir acerca da tomada de decisão ao longo do projeto.
� Caso seja necessário alterar o escopo do projeto, o momento ideal de fazê-lo é
no início. E quando falo em mudança quero dizer qualquer tipo de mudança,
aumento de valor, correções, etc. Com o passar do tempo o custo de mudança
torna-se cada vez maior.
� A capacidade de adaptação de um projeto é maior no início, ficando menor com o
passar do tempo.
� A incerteza relativa à prazo e/ou custo tende a diminuir com o passar do tempo,
mas, de forma contrária, o valor arriscado no projeto tende a ser maior com seu
andamento.
43
As fases são realizadas quase que simultaneamente e cada uma constitui o
seu próprio ciclo. Cada fase pode ser considerada como um projeto, possuindo,
portanto uma iniciação, planejamento, execução, controle e finalização.
2.4.4 Gestão de competência
As competências gerais constituem os fundamentos das boas práticas de
gerenciamento de projetos.
Esse novo modelo, de acordo com Lara (apud CHIAVENATO, 2004),
estabelece um processo sistematizado, com metodologias específicas, passível de
mensuração e comparação de performances entre os vários colaboradores de uma
instituição, quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado.
A gestão por competências, ainda de acordo com o autor, é um sistema
gerencial que busca impulsionar os funcionários na competência profissional,
acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Competências são aqui
entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as características pessoais
que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho
regular em determinada função.
O gerenciamento baseado em competências, para Heldman (2005), é uma
ferramenta que identifica as competências essenciais, as habilidades e
conhecimentos determinantes da eficácia profissional e também as lacunas de
qualificação do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para
aperfeiçoar suas capacidades.
Competência, de acordo com Fleury (2000), é adquirir, usar, mobilizar,
integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e
experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo,
buscando maximizar os resultados. Dessa forma, o grande desafio passa a ser como
buscar e preparar as pessoas que ajudarão a empresa a atingir os resultados,
identificando as competências que vão garantir a manutenção do sucesso no
presente e, principalmente, no futuro.
44
Com um modelo de gestão por competências, para a autora, as
organizações conseguirão alcançar seus objetivos através do alinhamento entre: a
missão, visão e valores; a estratégia do negócio e a estratégia do capital humano.
Hamel e Prahalad (1995), afirmam que na maior parte das vezes, é a
percepção do gerente sobre o funcionário que define a competência do mesmo. Se
for uma percepção correta é ponto a favor do funcionário. Na maior parte das vezes,
contudo, a percepção do gerente é incompleta. Ou, então, não compreendida pelos
funcionários. Ou, ainda, as percepções dos outros podem ser diferentes. Isso pode
tornar confuso e traiçoeiro o progresso de um funcionário pelo labirinto do
desenvolvimento profissional, que é por si mesmo repleto de obstáculos. Também
existem outras dificuldades, por exemplo, como e se os funcionários aprendem o
que é necessário para ser eficaz. Muitos através de tentativa e erro, outros de
suposições e até por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionário possui
uma visão diferente e só parcialmente correta sobre o que é preciso para ser eficaz
no trabalho.
2.4.5 Habilidades necessárias para a gestão de projetos
O desempenho positivo da gestão de projetos depende de habilidades que
os administradores devem ter dos papéis que assumem em função das situações
que se apresentam.
De acordo com Silva (2005), as habilidades são necessárias para um bom
desempenho em qualquer tipo de atividade em qualquer tipo de situação. O autor
complementa ainda que habilidades são destrezas específicas para transformar
conhecimento em ação, que resulte no desempenho desejado para alcance dos
objetivos.
Para Maximiano (2002, p. 196), habilidades “são competências práticas,
aprimoradas pela experiência, que permitem ao gerente lidar com as dificuldades
dos projetos”.
Existem três tipos de habilidades essenciais para que o administrador possa
atuar com eficiência no processo, (KATZ apud SILVA, 2005):
45
� Habilidades técnicas: são as relacionadas ao desempenho de funções ou
trabalhos especializados dentro da empresa, no qual consistem no
conhecimento, nos métodos técnicos e nos equipamentos para a realização de
tarefas específicas;
� Habilidades humanas: são as relacionadas ao tratamento de pessoas,
consistindo na capacidade de discernimento para trabalhar com pessoas,
compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo a liderança;
� Habilidades conceituais: são aquelas relacionadas à capacidade de perceber a
empresa de maneira total, consistindo na capacidade de compreender as
complexidades da organização, de modo global, e promover o ajustamento do
comportamento dos participantes da organização
Já para Maximiano (2002), as habilidades podem ser agrupadas em
diferentes categorias:
� Habilidades interpessoais: necessárias para a realização de tarefas em que há
pessoas envolvidas, por exemplo, clareza na comunicação de idéias e instruções
e solicitações para a equipe.
� Habilidades conceituais: necessárias para pensar em termos abstratos de
planejamento estratégico, enxergar o final do projeto no início das atividades,
desenvolver alternativas. O planejamento é também uma das funções cognitivas
superiores, que requer prática continuada para desenvolver-se.
� Habilidades analíticas: necessárias para entender situações valendo-se da
análise de dados, fazer diagnósticos, interpretar informações e tirar conclusões,
fazer projeções.
� Habilidades intrapessoais: relacionadas com o reconhecimento das próprias
forças e fraquezas, o autocontrole emocional e a capacidade de auto-análise em
todas as dimensões do comportamento.
� Habilidades pragmáticas: relacionadas com a competência técnica, que são
necessárias para colocar idéias em prática, mobilizar e fazer funcionar os
recursos do projeto, de modo a realizar atividades que produzem resultados:
capacidade pessoal de planejar o projeto, definir escopo, prazo e custo, preparar
orçamentos, organizar e dirigir a equipe, determinar a realização e controlar a
execução das atividades.
46
3 MÉTODO
Este capítulo tem por objetivo apresentar o método que foi utilizado para a
realização deste trabalho. Segundo Marconi e Lakatos (2003, p.46), “método é o
conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e
economia permitem alcançar os objetivos – conhecimentos validos e verdadeiros -,
traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do
cientista”.
3.1 Caracterização da Pesquisa
Este trabalho é caracterizado como uma pesquisa diagnóstico. Segundo
Roesch (1996), este tipo de pesquisa levanta e define problemas e possibilita maior
conhecimento sobre o ambiente investigado em determinada situação, em um
momento definido.
Desta forma, para a realização deste trabalho, foi utilizada a abordagem
qualitativa, para a posterior elaboração do diagnóstico. Esta abordagem é
apropriada para uma pesquisa diagnóstico, pois segundo Marconi e Lakatos (2003),
a pesquisa qualitativa pode proporcionar melhor visão e compreensão do contexto
do problema.
Este trabalho caracteriza-se ainda como um estudo de caso, pois conforme
Yin apud (ROESCH, 1996), é uma estratégia de pesquisa que procura examinar um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto. Portanto, ao definir empresa e
setor, buscando verificar os fenômenos que ocorrem sistematicamente em seu
contexto, percebe-se as características de um estudo de caso.
3.2 Participantes da Pesquisa
47
Fonseca e Martins (1996) definem população como um conjunto de pessoas
ou objetos que apresentam pelo menos uma característica em comum.
Já para Roesch (2005, p. 138), “População é um conjunto de pessoas ou
organizações que interessa entrevistar para o propósito especifico de um estudo”.
Os participantes da pesquisa deste trabalho foram as pessoas-chave
envolvidas na gestão e projetos de produtos da empresa Portobello S/A, totalizando
dezenove participantes.
Os participantes foram selecionados da seguinte forma: foi selecionado pelo
menos um colaborador de cada área envolvida na gestão de projetos de produtos,
sendo eles: o coordenador e dois técnicos da área P&D e design, o gerente da área
comercial, o gerente da exportação, o assessor da diretoria industrial, três gerentes
da área fabril, o gerente e a coordenadora da área de suprimentos, o gerente, a
coordenadora de marketing, a coordenadora e a assistente da gestão de projetos de
produtos e o analista de portfólio da área de marketing e três programadores de
produção.
3.3 Coleta de dados
Os dados foram coletados a partir de fontes primárias e secundárias. Para
Mattar (2000, p. 48), “dados primárias são aqueles que não foram antes coletados,
estando ainda em posse dos pesquisados, e que são coletados com o propósito de
atender as necessidades especificas da pesquisa em andamento”.
Para a coleta dos dados primários foram utilizadas entrevistas semi-
estruturadas e observação participante. Na entrevista semi-estruturada utilizam-se
questões abertas que permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos
participantes da pesquisa. A observação participante segundo Gil (1999), é uma
técnica de coleta de dados que pode ocorrer no ambiente natural de vida dos
“observados”, podendo ser acompanhada de outras técnicas como, por exemplo,
entrevista auxiliando na coleta de dados. A técnica de observação participante
constitui uma importante oportunidade a partir do momento que viabiliza a percepção
da realidade de alguém de “dentro” do estudo de caso.
48
Para os dados secundários utilizou-se documentos da empresa relativo à
sua história e a estrutura da gestão de projetos de produtos. Mattar (2000), define
dados secundários sendo aqueles trabalhados por outros pesquisadores.
3.4 Análise dos dados
O objetivo principal do tratamento e análise de dados foi de permitir ao
estagiário estabelecer conclusões a partir dos dados coletados.
Os dados foram analisados por meio de análise de conteúdo, apresentada
de forma descritiva. A análise de conteúdo é um método de tratamento e análise de
informações colhidas por meio de técnicas de coleta de dados, consubstanciadas
em um documento (ROESCH, 2005).
49
4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
Este capítulo tem como finalidade apresentar o relatório de estágio
desenvolvido na empresa Portobello S/A sobre gestão de projetos de produtos.
4.1 Caracterização da empresa Esta etapa apresenta a empresa Portobello S/A., onde este estudo foi
desenvolvido, com o objetivo de identificá-la e, posteriormente realizar um
diagnóstico da gestão de projetos de produtos da empresa.
4.1.1 Grupo Portobello
O Grupo Portobello inclui em seu histórico mais de seis décadas de existência
e desde a sua idealização até a atualidade fixou seu lugar no mercado como
empresa inovadora e líder no ramo em que atua.
A seguir um breve histórico do Grupo Portobello.
Em 1944, Valério Gomes instalou em São João Batista-SC, sua terra natal, a
Usina Tijucas S/A – USATI, com o objetivo de produzir açúcar branco; em 1946
aconteceu a 1ª safra, produzindo 6 mil sacos de 50 kg de açúcar cristal branco; em
1956 houve a expansão através da compra da Usina Adelaide; em 1971 continuação
do processo de expansão por meio da compra das usinas São Pedro e Biguaçú,
atingindo uma capacidade de produção de açúcar de 28.000 toneladas/ano; a partir
de 1973 forma-se a Refinadora Catarinense S.A., fruto da fusão da empresa Usina
Adelaide e a USATI, com uma capacidade de refino de 280.000 ton. /ano; em1976
foi a pioneira no Brasil na exportação do açúcar refinado em embalagens de
consumo final.
Ainda na década de 70 o Grupo então denominado USATI, iniciou o processo
de diversificação de suas atividades, onde em 22 de dezembro de 1977 em Tijucas
– SC constitui a Cerâmica Portobello S/A.
50
4.1.2 Portobello S/A
A Cerâmica Portobello foi o início da diversificação das atividades do grupo
Portobello, situada no mesmo local de sua fundação as margens da BR 101 na
cidade de Tijucas – SC preocupa-se com a qualidade dos produtos e serviços e a
satisfação dos seus clientes.
O complexo industrial da Portobello conta com oito unidades de fabricação,
numa área constituída de 153 mil m², instalada em uma área total de 993 mil m²,
com capacidade de produção de 18 milhões de m²/ano e aproximadamente12
milhões de peças/ano.
A localização na cidade de Tijucas foi à opção feita por apresentar atrativos
adicionais, como: localização estratégica entre os portos de Itajaí, Navegantes,
Imbituba e Paranaguá, a grande disponibilidade de matéria-prima na região, uma
ampla área livre para expansão de suas instalações e, portanto, maior possibilidade
de maximizar os lucros e distribuir seus produtos para o mercado em que atua.
A questão ambiental é uma das prioridades, onde, a preservação e o cultivo
de áreas verdes dentro e fora das dependências da empresa são incentivados. A
foto da página seguinte mostra uma visão ampla do parque industrial da Portobello
S/A.
Figura 7: Parque Industrial da Portobello S/A
Fonte:: Acervo da Empresa, 2004.
51
A área administrativa da empresa encontra-se junto ao parque fabril instalada
em um moderno escritório, com estacionamento próprio e de fácil acesso. Anexo ao
prédio da administração central fica uma loja PB Shop e o show room, onde
apresenta os produtos da Portobello de maneira moderna, personalizada e
harmônica.
O layout do parque industrial da Portobello se destaca internacionalmente
pelos seus processos, equipamentos (italianos) e o alto nível de automação que
consagram a empresa como a maior indústria cerâmica da América Latina
concentrada em um mesmo local.
Ao longo de sua trajetória a empresa foi criando unidades produtivas que se
caracterizam pelos formatos e tipos de cerâmica que produzem. As unidades
produtivas da Portobello são identificadas como: Portobello 1, Portobello 2 e 3,
Portobello 4, Portobello 5 e 6, Portobello 9 e Portobello 10.
A seguir um breve histórico da empresa Portobello S/A .
Em 1977 a Portobello foi Inaugurada; por volta de 1979 a empresa deu início
à produção na unidade Fabril PBI de grês1, com 568.000 m²/ano; em 1982
começaram as Exportações; em 1987 houve a ampliação do parque fabril de grês,
com a inauguração das unidades PBII e PBIII aumentando a produção para 1 milhão
de m²/mês; em 1991 houve a modernização dos equipamentos e início da produção
de revestimentos e sendo pioneira na tecnologia Belpoint2 e abertura do capital
social da empresa; em 1992 a empresa foi pioneira na comercialização de
porcelanato3 no Brasil, através de uma parceria de importação com a empresa
italiana Graniti Fiandre; em 1994 grande progresso para a Cerâmica Portobello.
Instalação das fábricas Portokoll (argamassas/rejuntes/produtos complementares),
peças especiais e terceira queima4 e monoporosa (revestimentos específicos para
parede). A produção sobe para 1,25 milhões de m²/mês. Também é aperfeiçoada a
Estação de Tratamento de Água, existente desde o nascimento da empresa, onde
todos os resíduos são separados e reaproveitados e a água é purificada. A empresa,
neste ano, conquista a ISO 9001 e estabelece o Sistema de Garantia de Qualidade
no projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados. Em 1995 a
1 Tipo de cerâmica esmaltada destinada a aplicação em pisos, paredes e fachadas.
2 Tecnologia de montagem de telas para assentamento.
3 Tipo de cerâmica porcelânica esmaltada ou não de alta resistência e aplicável em varias áreas.
4 Unidade de fabricação de peças decorativas esmaltadas e rodapés para acabamento.
52
Portobello iniciou a produção dos grandes formatos grês 40X40 cm e 50X50 cm,
com 200 mil m²/mês; em 1997 a empresa instalou a Unidade de Polimento de
Porcelanato; em 1998 teve sua razão social alterada de Cerâmica Portobello S/A
para Portobello S/A. Foram construídas a subsidiária Portokoll Ltda., concentrando o
negócio de rejuntes e argamassas especiais, a divisão Portobello Shop,
concentrando as franquias de lojas especializadas na venda ao varejo de produtos
Portobello; em 1999 a Portobello implantou a nova fábrica de Porcelanato e
informatizou a força de venda VOP (Virtual Office Portobello); em 2000 a empresa
inaugurou a fábrica de Porcelanato; em 2002 deu início ao processo de implantação
do Sistema de Gestão Empresarial (ERP5 - ORACLE6); em 2003 a Portobello
pensando no meio ambiente, implantou o gás natural em todo parque fabril; em 2004
a empresa contava com 1.600 funcionários e gerava 6.000 empregos indiretos,
sendo que a comunidade local e seus colaboradores são beneficiários de uma
contínua ação social; finalmente em 2005 a empresa concretizou a implantação do
Sistema de Gestão empresarial (ERP - Oracle).
A empresa preocupa-se com as questões sociais que atingem todos os níveis
de sua hierarquia. A forte ação social que exerce no meio em que está inserida
oferece aos seus colaboradores melhores padrões de qualidade de vida, ponto
chave para que sejam formados profissionais capazes e motivados.
Num trabalho recente, realizado em 2006, a Portobello S/A modificou sua
missão, visão e valores transformando-as em Crenças, Compromissos e
Posicionamento como pode ser observado a seguir:
a) Crenças
A empresa Portobello S/A tem como Crença: “O ambiente em que vivemos é
a essência do nosso negócio. Somos apaixonados por design. Acreditamos que o
design pode transformar ambientes e emocionar pessoas. Nosso compromisso é
inovar sempre. Criar e distribuir produtos e serviços adequados ao nosso tempo e
que viabilizem o acesso ao design de um número de pessoas cada vez maior.
Devemos preservar e valorizar as relações humanas. Acreditamos que nossa
5 Enterprise Resource Planning, são sistemas de informações que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema.
6 un SGBD (sistema gerenciador de banco de dados) que surgiu no final dos anos 70.
53
gestão, evolução de nossos processos e tecnologia devem se desenvolver com
simplicidade, qualidade e em harmonia com o meio ambiente”.
b) Posicionamento
A empresa Portobello S/A tem como Posicionamento: “Portobello é a marca de
design que cria e distribui produtos e serviços contemporâneos de revestimento para
pessoas e empresas que buscam a viabilização de projetos e sonhos com
originalidade, qualidade e a um preço justo”.
c) Compromisso
A empresa Portobello S/A tem como Compromisso: “Inovar democratizando o
design”.
4.1.2.1 Desenho Organizacional
A seguir será apresentada a estrutura da empresa em estudo, ou seja, como
a empresa apresenta-se hierarquicamente.
A Portobello S/A possui uma estrutura organizacional composta por uma
presidência, que representa o conselho de acionistas do grupo, duas Gerências
Sênior, que reportam-se direto à presidência, um corpo de diretores, que atuam no
plano estratégico da empresa, uma estrutura de gerências atuando nas definições
táticas e um corpo operacional composto por analistas, assistentes, técnicos,
engenheiros, operadores, auxiliares e estagiários, que formam a equipe operacional
uma equipe preparada para enfrentar as exigências do mercado atual e futuro. O
anexo 1 mostra a estrutura funcional da Portobello S/A.
A Portobello S/A apresenta basicamente quatro canais de distribuição, cujas
principais definições são: Portobello Shop, Multimarca, Engenharia e Exportação.
A Portobello Shop apresenta um portfólio mais sofisticado onde as linhas são
completas e diferenciadas.
A Multimarca também apresenta um portfólio diferenciado, porém as linhas
são mais otimizadas.
54
O Canal Engenharia apresenta características específicas e sua estratégia
varia conforme cada projeto e sua negociação – necessidade de um portfólio técnico
e variado.
A Exportação é formada por vários mercados, no qual as necessidades, tipos
de produtos e gostos são muito variados em razão da cultura de cada país. Por isso
necessita trabalhar com praticamente todo o portfólio da Portobello S/A para atender
os diversos tipos de consumidores.
O nome Portobello representa um sólido grupo empresarial, com negócios
centrados nos ramos de revestimentos cerâmicos. Seus negócios estão estruturados
em diversas frentes e a empresa se mostra capaz de atender com alta qualidade aos
diferentes mercados em que atua. Além da Portobello S/A., especializada em
revestimentos cerâmicos, faz parte do Grupo às subsidiárias Portobello Shop e a
Portobello América.
A Portobello América Inc. realiza distribuição e vendas dos produtos
Portobello para a América do Norte. Foi inaugurada no começo de 1990, no estado
de Delaware, como empresa de vendas, marketing e distribuição para o mercado
norte-americano.
Inicialmente a empresa comercializou os produtos de duas fábricas:
Cerâmica Portobello e Seoul Ceramics. Durante os anos seguintes, outros
fabricantes e produtos foram acrescentados ao mix de produtos, porém a Seoul
Ceramics e a Cerâmica Portobello mantiveram sua posição mais influente na
corporação.
Hoje a empresa possui cinco escritórios e depósitos regionais, conforme
abaixo:
• Anaheim, Califórnia - engloba o Centro Corporativo e Administrativo, além do
departamento de Vendas e Marketing da Região Costa Oeste dos EUA;
• Rahway, New Jersey - é o departamento de Vendas e Marketing para a
região Nordeste dos EUA;
• Pompano Beach, Flórida -engloba o departamento de Vendas e Marketing da
região Sudeste dos EUA;
• Dallas, Texas - engloba o departamento de Vendas e Marketing da região
Centro-Sul da corporação;
55
• Wood Dale, Illinois - engloba o departamento de Vendas e Marketing da
região Meio-Oeste dos EUA.
Como parte integrante do grupo Portobello S/A, a Portobello Shop S/A,
nasceu em 1998, trazendo para o mercado um novo conceito: além de uma linha
exclusiva de produtos de alta qualidade, oferece ao cliente atendimento
personalizado e serviços que auxiliam no momento da decisão e facilitam o
desenvolvimento da obra.
A busca por tendências, novidades, revisão de conceito, criação de soluções
e design inovadores, resultou a criação da única rede de lojas especializadas em
revestimentos cerâmicos no Brasil, a Portobello Shop.
As lojas oferecem aos seus consumidores:
� Produtos exclusivos: a Portobello Shop possui uma linha de produtos exclusiva e
extremamente variada, que através de suas infinitas combinações, possibilita
ambientes totalmente personalizados.
� Atendimento especializado: a Portobello Shop possui uma equipe de Arquitetos e
Projetistas, prontos a auxiliar os clientes na concretização do projeto de seu
sonho.
� Medição da obra: verificação das medidas corretas dos ambientes a serem
revestidos, garantindo a precisão na metragem a ser comprada, evitando sobras
e transtornos de complementação, traduzindo conforto do planejamento
financeiro da obra.
� Equipe credenciada de assentadores: a Portobello Shop oferece ou indica
empresas especializadas, treinadas pelo Núcleo de Treinamento de
Assentadores, que asseguram a qualidade da aplicação do revestimento.
� Simulação de ambientes por computador: os projetos de paginação auxiliam na
visualização da melhor composição do revestimento cerâmico, maximizando a
possibilidade de combinação nos seus vários formatos e peças especiais,
aumentando o grau de certeza no momento da escolha do cliente.
56
� Logística de entregas programadas: através destes serviços, o cliente tem a
comodidade de programar a data de chegada do material em sua obra,
respeitando o seu melhor momento para este recebimento, minimizando as
chances de perda ou quebra da mercadoria.
� Assessoria técnica: todas as lojas possuem um assistente técnico especializado,
que além de tirar dúvidas de como proceder quanto à utilização do produto, é a
interface entre o cliente e a Portobello na resolução de eventuais problemas
relativos ao produto e seu uso.
A evolução dos mercados globalizados reforçou a importância da Qualidade e
da Inovação. A cada ano, consumidores mais exigentes e conscientes de seus
direitos exigem atualizações constantes às empresas de cerâmicas. Segundo a
Anfacer7 (2007) o setor cerâmico brasileiro já ultrapassa 653 milhões de m² de
produção de revestimento cerâmico, como mostra a figura a seguir.
Figura 8: Produção Brasileira de Revestimento Cerâmico
Fonte: http://www.anfacer.com.br/, acesso em 19/10/2007.
7 Associação Nacional dos Fabricantes de Cerâmica.
57
A Portobello possui uma linha de revestimentos variada e diversificada. Para
isto, investe constantemente no desenvolvimento de novos produtos e em novos
equipamentos, atualizando sempre sua tecnologia para ficar em igualdade de
condições com os mais avançados produtores internacionais.
A medida que suas metas foram sendo atingidas, a Portobello foi crescendo
até o patamar atual, que permitiu uma maior participação no mercado, mas
sobretudo permitiu uma abertura no portfólio de produtos da empresa (com mais de
mil itens), dentro de uma escala economicamente viável e galgando patamares cada
vez mais nobres de mercado, seja pelos tipos de produtos ou pelo número de
alternativas oferecidas. A diversidade do portfólio é valorizada por apresentar
produtos de várias tipologias, formatos aplicações entre outros.
Hoje a Portobello atua na fabricação de revestimentos cerâmicos para
parede, piso, fachada, decoração e outros, com uma capacidade instalada de
1.500.000 m²/mês.
4.2 Resultado da pesquisa
Esta parte do trabalho apresenta o resultado da pesquisa do diagnóstico da
gestão de projetos de produtos da empresa Portobello S/A.
A pesquisa compõe-se em cinco partes, onde a primeira é constituída pela
descrição da estrutura da gestão de projetos de produtos da empresa, a segunda
identifica os objetivos da gestão de projetos de produtos, a terceira parte identifica
os tipos de projetos de produtos realizados pela empresa, a quarta parte identifica
as ações da gestão de projetos de produtos e ferramentas utilizadas e a quinta parte
refere-se a entrevistas realizadas com os envolvidos na gestão de projetos de
produtos.
4.2.1 Estrutura da gestão de projetos de produtos da Portobello S/A
Estrutura organizacional é o sistema formal de tarefas e relacionamentos de
autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam os
58
recursos para atingir os objetivos organizacionais, assim como também a
coordenação e as formas de motivação, ou seja, é a forma pela qual as atividades
de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas (STONER &
FREEMAN, 1992).
As organizações podem apresentar dependendo de sua estrutura
organizacional, várias modalidades, entre elas: organização funcional, por projetos e
matricial.
Fazendo uma análise da estrutura atual da Portobello é possível dizer que é
funcional, pois, é agrupada por funções ou departamentos. O trabalho executado
nos departamentos é especializado e requer que os funcionários tenham aptidões
específicas e experiência nas funções para cumprir as responsabilidades de cada
um. No entanto, a Portobello apresenta também algumas características da
organização matricial onde o gerenciamento de projetos é aplicado, ao mesmo
tempo em que também se mantém a estrutura hierárquica da organização.
A Portobello está passando por uma reestruturação onde a gestão de projetos
de produtos saiu de um departamento único que englobava diversas atividades do
processo e reportava-se à Diretoria Industrial.
Hoje a gestão de projetos de produtos da Portobello pertence ao departamento
de Marketing que se reporta direto a alta administração, conforme figura 8
apresentada anteriormente.
4.2.2 Objetivos da gestão de projetos de produtos da Portobello S/A
Neste item serão apresentados os objetivos da gestão de projetos de
produtos. A gestão de projetos de produtos deve ser vista como um instrumento
para o sucesso da empresa e utilizada para maximizar a utilização dos recursos
humanos, possibilitando o Lançamento Integrado de Produtos, provendo produtos
com melhor performance produtiva e comercial, em menor espaço de tempo.
Desta forma é necessário um alinhamento interdepartamental entre as
diversas áreas que interagem nas atividades inerentes a gestão de projetos de
produtos.
59
A seguir serão apresentados os objetivos da gestão de projetos de produtos
da Portobello S/A.
� Alinhamento e monitoramento das áreas envolvidas na gestão de projetos de
produtos;
� Informar as áreas envolvidas a situação em que encontram-se os projetos
através das ferramentas: Circular de Desenvolvimento e o Microsoft Project;
� Iniciar o projeto através do encaminhamento do documento - ficha de abertura de
projetos ao departamento desenvolvimento de produto;
� Aprovar protótipo, semi-industrial e primeira produção;
� Solicitar datas de semi-industrial e primeira produção;
� Realizar análise crítica do semi-industrial e primeira produção;
� Analisar criticamente o custo padrão dos produtos e dar um parecer final ao
Departamento Controladoria, sob aprovação da gerência.
Diante disso, percebe-se que a empresa tem bem definidos os objetivos da
gestão de projetos de produtos, que propiciam à mesma o desenvolvimento
contínuo.
4.2.3 Tipos de projetos de produtos da Portobello S/A
Neste item serão apresentados os tipos de projetos de produtos realizados na
empresa e qual a finalidade de cada um.
� Projeto de Lançamentos: são projetos que tem origem das tendências de
mercado ou necessidade de ampliação da linha do produto já existente através
dos inputs recebidos.
� Projetos Especiais: são projetos para atender a necessidade de clientes
especiais que necessitam de um produto diferenciado, para complemento de
obra ou até mesmo um produto que tenha saído de portfólio.
� Projetos para melhorias no processo, custo ou produto: são projetos realizados
para algum tipo de melhoria no processo, produto ou custo como, por exemplo,
alteração de matérias primas.
60
Cabe ressaltar que a nomenclatura utilizada para os tipos de projetos da
empresa, foi definida pela acadêmica.
4.2.4 Ações da gestão de projetos de produtos e ferramentas utilizadas
pela Portobello S/A
Neste item será apresentado como são definidas as ações da gestão de
projetos de produtos. Para maior entendimento, verificar fluxograma da gestão de
projetos de produtos que se encontra no anexo 2.
O processo de concepção ocorre através do fluxo operacional que elabora o
Plano Diretor. Após a apresentação e aprovação do Plano Diretor inicia-se o Plano
de Lançamentos a partir de premissas estratégicas da alta direção, necessidades
geradas pela análise do portfolio, tendências mundiais, capacidade industrial e
oportunidades para realização de outsourcing.
O processo de concepção abrange desde o recebimento nos inputs até a
obtenção do Plano de Lançamento composto dos projetos a serem desenvolvidos e
investimentos necessários para a realização dos mesmos.
O plano diretor e o plano de lançamento deverão atender as expectativas da
empresa no que tange à lucratividade, tamanho de portfólio e posicionamento de
liderança no mercado, representada pela diretoria.
A gestão de projetos de produtos faz o controle do fluxo operacional para
atendimento aos projetos definidos no plano de lançamento a partir da concepção de
novos produtos ou atualização de outros já existentes.
O fluxo operacional abrange desde a divulgação do plano de lançamento até
a disponibilização do produto nos pontos de venda de acordo com o mercado de
destino e data determinada. Considera ainda a disponibilização dos mecanismos de
apoio a venda (capacitação de equipe, amostras, materiais de merchandising, entre
outros).
As principais ferramentas utilizadas para a gestão de projetos de produtos são
a Circular de Desenvolvimento – onde constam todos os produtos contemplados no
61
processo de lançamento e o software Microsoft Project, através do qual se executa o
cronograma de todas as atividades que contemplam o Lançamento de Produtos.
O Microsoft Project é uma ferramenta utilizada nas organizações para
gerenciar e coordenar o trabalho de maneira mais eficaz, desde projetos que
ocorrem apenas uma vez a programas complexos ao longo de todo o ciclo de vida
do projeto, pois facilitam a percepção de pontos críticos que requerem providências.
No processo de lançamento estão vinculadas uma série de atividades, entre
elas: ações de marketing, encomenda do produto, definição da estrutura,
desenvolvimento de embalagem, protótipo, execução da ficha técnica, cadastro no
sistema, cálculo de custo, semi-industrial, primeira produção e análise crítica.
As ações de marketing na gestão de projetos de produtos correspondem ao
desenvolvimento do plano de marketing para lançamento do produto. Este plano
abrange as definições da estratégia de lançamento, canais de comercialização e o
plano operacional de lançamento do produto incluindo a definição dos nomes das
linhas e em seguida definição da estrutura, possibilitando a solicitação do cadastro
dos produtos. O plano operacional de lançamento de produto considera todas as
ações necessárias para que o produto chegue ao mercado com os instrumentos
necessários para sua comercialização e divulgação, distribuição de amostras,
capacitação, até a inclusão dos novos produtos no portfólio da empresa.
Entende-se como encomenda do produto a especificação do mesmo,
contendo suas informações técnicas, comerciais e financeiras de forma estruturada,
em formulário específico.
A estrutura dos projetos de produtos apresenta os pontos macros como o
número de itens por formato e por tipologia. No entanto cada projeto necessita de
uma definição estética, principalmente no que tange às peças especiais. A estrutura
completa das linhas deve ser apresentada ao gestor de projetos. Ela pode ser
modificada ao longo do andamento do projeto, desde que não cause impacto
significativo e que seja aprovado pelo grupo de produto.
O desenvolvimento de embalagem tem como objetivo o desenvolvimento das
embalagens para novos produtos, quando necessário. Ele inicia já no planejamento
do projeto com a determinação da necessidade ou não do desenvolvimento da nova
embalagem. O procedimento para desenvolvimento está contemplado num fluxo
específico descrito em norma.
62
O desenvolvimento do protótipo dos novos produtos ou então da atualização
dos produtos já existentes é de responsabilidade do setor de Desenvolvimento de
Produto. O protótipo representa a primeira materialização do conceito especificado
pelo solicitante, logo tem a finalidade de validar o entendimento a respeito da
encomenda, salvo os casos que o próprio cliente tenha enviado um produto modelo,
neste caso o protótipo tem como finalidade identificar o nível de aproximação com o
modelo proposto. Para as solicitações referentes a produtos que já tenham saído do
portfólio, não ocorre o desenvolvimento do protótipo, uma vez que as características
do produto e sua forma de produção já são bem conhecidas. A validação final do
protótipo ocorre pela área de gestão de projetos de produtos e/ou diretoria.
A ficha técnica é providenciada pelo Desenvolvimento de Produto logo após a
aprovação do protótipo e a fábrica deve definir o roteiro de produção. Estas
informações são passadas ao Cadastro Integrado que juntamente com as
informações recebidas da gestão de projetos de produtos procede ao
cadastramento.
O cálculo de custo tem por objetivo a formação do custo do produto. A partir
do cadastro concluído a área de custos efetua a formação de custo do produto,
utilizando a regra de negócio/metodologia definida pela empresa. Uma vez definido
o custo o gestor de projetos faz a análise crítica do mesmo e dá o parecer final a
área de custo.
O semi-industrial tem como objetivo fabricar o primeiro lote. Este processo
considera a produção dentro do ambiente fabril, onde são aplicadas diversas
variáveis de ambiente que podem dificultar a obtenção do produto anteriormente
desenvolvido em laboratório (protótipo), e exatamente por isto exigem mudanças
e/ou ajustes no processo fabril, aplicado posteriormente na primeira produção.
Com o objetivo de proporcionar visibilidade ao planejamento de produção,
esta atividade inicia já na divulgação do cronograma do projeto, informado pelo
gestor de projetos, a partir do qual pode-se realizar a programação da prova semi-
industrial. No caso das peças especiais o semi-industrial já representa o primeiro lote
de produção.
A primeira produção ocorre logo após possíveis mudanças e/ou ajustes no
processo fabril através da solicitação de data feita pelo gestor de projetos ou de
acordo com a necessidade da área comercial. Com base nas características do
produto e sua tipologia a área de programação conclui o planejamento de acordo
63
com a data de lançamento prevista no plano de lançamento e emite a ordem para a
fábrica onde ocorrerá a produção e conseqüentemente a disponibilização do produto
acabado para o mercado. A programação deve respeitar a data de desejo do
projeto. Somente o gestor de projetos de produtos poderá solicitar o cancelamento
de uma primeira produção já programada.
A análise crítica é realizada após concluídas as produções de semi-industrial
e primeira produção com o objetivo de levantar a qualidade atingida, identificar e
avaliar os problemas e dificuldades enfrentados. A partir desta análise poderá haver
necessidade de modificações e correções. A análise é realizada pelo gestor de
projetos e avaliada juntamente com as fábricas em questão e com o
desenvolvimento de produto.
O lançamento é a saída/resultado do processo de lançamento à chegada do
produto ao mercado. Torna-se concretizado a partir do momento que o cliente
encontra à sua disposição o produto e quando a equipe de vendas está capacitada
para oferecer o conceito do produto, assim como tem a sua disposição os
mecanismos de merchandising necessários para as ações de venda.
O sucesso do lançamento quanto ao conceito e demanda do mesmo pelo
mercado, está ligado ao sucesso do processo de concepção e não de lançamento,
uma vez que este é responsável em colocar no ponto de venda o produto que foi
especificado pelo processo de concepção. Cabe ao gestor de projetos de produtos
garantir a interação destes diversos processos para que seja alcançado o objetivo
principal, que é a chegada do produto ao mercado e aos seus canais de distribuição.
4.2.5 Percepção das pessoas-chave envolvidas sobre a gestão de
projetos de produtos da Portobello S/A
Neste item será apresentado o resultado da pesquisa realizada com as
pessoas chave da gestão de projetos de produtos da empresa. O objetivo foi de
levantar a percepção dos entrevistados sobre gestão de projetos da Portobello S/A.
Com relação ao setor responsável pela gestão de projetos de produtos da
Portobello, a maioria dos entrevistados sabe que é o Departamento de Marketing.
64
No entanto, alguns dos entrevistados afirmaram que não existe um setor específico
e que cada área está envolvida ou desenvolve projetos para melhorar o
desempenho da empresa, salientaram ainda que o trabalho em equipes
multifuncionais e colaboração são essenciais. Os entrevistados exemplificaram
dizendo que o trabalho em equipe pode ser a implantação de uma melhoria em um
equipamento (Manutenção+Engenharia Industrial+Produção), um novo software de
cotação de compras (Tecnologia de Informações - TI+Suprimentos), o
desenvolvimento de uma nova linha de produtos (Pesquisa e Desenvolvimento -
P&D+Marketing+Área Comercial+Produção+Terceiros+Suprimentos), etc. Todos os
profissionais que ocupam cargo de liderança devem desenvolver habilidades de
gestão de projetos, pois podem ser elencados conforme a necessidade do
desenvolvimento dos projetos, muitos deles interdepartamentais, e ainda alguns com
a prioridade de escopo e estrutura definidos pela Diretoria. Porém, alguns dos
entrevistados disseram ainda que as outras áreas também elaboram e executam
projetos, para alcançar o objetivo a que o projeto se propõe.
Observando os resultados da pesquisa, nota-se que o entendimento das
áreas envolvidas no processo de gestão de projetos de produtos, pode ser
melhorado, considerando que todos estão diretamente envolvidos.
Com relação à finalidade da gestão de projetos de produtos na Portobello, um
dos questionados respondeu dizendo que saberia a finalidade se estudasse a norma
que trata sobre o assunto. Para os que possuem uma visão definida da finalidade da
gestão de projetos de produtos, pode-se salientar que é de controlar as seguintes
etapas: iniciar, planejar, executar, controlar e finalizar os projetos, para atingir o
objetivo dentro do prazo e do orçamento estabelecidos, observando-se
principalmente os recursos (equipamentos, pessoal, orçamento e tempo).
Alguns dos entrevistados disseram que a finalidade da gestão de projetos de
produtos é acompanhar o desenvolvimento dos produtos, desde a sua criação até a
primeira produção, passando por várias etapas, iniciando-se pelo cadastro e
seguindo com o custo, programação de produção, aprovações de fábrica,
embalagem, e encaminhamento do produto ao cliente, além de analisar, criticar e
implementar as diversas ações relacionadas a projetos especiais que a área
comercial e/ou clientes solicitam à empresa buscar a integração entre o
desenvolvimento de produto com as condições fabris.
65
Apesar de as respostas dos questionados terem o mesmo enfoque em
relação à finalidade da gestão de projetos de produtos, existe a necessidade de
aperfeiçoamento dos envolvidos, considerando que os mesmos deveriam ter
conhecimento claro da finalidade da gestão de projetos de produtos.
Quando questionados sobre a importância da gestão de projetos, todos os
entrevistados foram unânimes em afirmar a sua importância na empresa.
Salientaram ainda que os projetos são desenvolvidos a partir da necessidade de
mudanças, em que ser capaz de promover estas mudanças conforme estabelecidas
pela estratégia da empresa, em tempo hábil e com baixo custo, é fundamental para
qualquer empresa que pretende se manter competitiva.
Para tanto, os entrevistados ainda ressaltaram que existe a necessidade do
conhecimento do mercado e, para que isso aconteça, é necessário ênfase aos
projetos de produtos, organizando e distribuindo metas, tarefas, conceitos e
prioridades, além de mudar conceitos e comportamentos, mantendo sempre uma
relação eficaz entre a demanda e a rentabilidade do negócio, nas mais diferentes
ações comerciais, servindo de centralizador e distribuidor das informações
necessárias referentes aos projetos.
As respostas atenderam o objetivo da pergunta, contudo surgiram diferentes
posicionamentos. Este ponto pode ser considerado positivo, pois todos os
envolvidos na gestão de projetos de produtos da empresa a consideram
fundamental para o atingimento dos resultados estabelecidos pelo nível estratégico
da empresa, além de terem consciência de sua responsabilidade na eficácia dos
mesmos.
No que se refere às atividades desenvolvidas na gestão de projetos de
produtos da empresa, um dos questionados não soube responder a esta questão.
No entanto, para os demais, estas atividades podem variar conforme a natureza do
projeto, mas normalmente passam várias fases como: planejamento, que é o
detalhamento das ações a serem desenvolvidas, recursos necessários, cronograma,
análise de interdependência, e verificação do caminho crítico, análise de capacidade
dos recursos, estudos de custo, retorno sobre o investimento, etc.
Diz um dos entrevistados que normalmente são necessários vários
treinamentos e/ou padronização das novas operações quando o projeto envolve
mudança processual. Os entrevistados ressaltam ainda que é interessante fazer
uma reunião de conclusão com o grupo principal do projeto para trocar experiências
66
sobre o que deu certo e o que não saiu conforme o planejado, cujas conclusões
ajudarão no planejamento e execução dos projetos posteriores.
Observou-se que quase a totalidade dos entrevistados consegue definir
diversas atividades da área da gestão de projetos de produtos, porém percebeu-se
que as atividades ligadas à etapa concepção e mercado podem ser vistas com mais
clareza pelos envolvidos como parte integrante da gestão de projetos de produtos.
Com relação ao alinhamento interdepartamental na gestão de projetos da
Portobello, alguns questionados afirmaram que existe e que deve ser cumprido, pois
se alguma área envolvida não estiver comprometida, todo projeto poderá ser
prejudicado. Um dos entrevistados exemplificou com outro tipo de projeto da
empresa que a base deste alinhamento deve-se à implantação do ERP da Oracle
que foi um marco na gestão de projetos da Portobello S/A como um todo.
Foi um imenso exemplo de projeto que envolveu toda empresa, teve
inúmeros sucessos e insucessos, forçando as pessoas a trabalharem em equipe,
atravessando as barreiras dos departamentos. Afirmou ainda que a implantação do
Oracle abriu caminho para outros projetos multi-departamentais e ensinou a todos a
importância da disciplina e do uso de técnicas adequadas na gestão de projetos,
onde há uma visão maior sobre processos e não sobre departamentos e que ainda
existem muitos desafios neste sentido. A partir dessa afirmação, foi possível
identificar oportunidade de melhoraria na comunicação das pessoas envolvidas nos
projetos de produtos.
Por estas afirmações, percebe-se que a empresa precisa rever a questão do
alinhamento interdepartamental, pois um grupo gestor que realiza atividades
isoladamente pode não ter a visão do todo e, consequentemente, não atingir os
objetivos e metas da empresa no geral.
Considerando que o alinhamento interdepartamental é de fundamental
importância para o sucesso dos projetos de produtos, o retorno da pesquisa
demonstrou necessidade de melhorias, onde a maioria dos entrevistados
responderam que o alinhamento pode ser melhorado.
Referente à área específica de atuação de cada pessoa chave e a
importância da mesma na gestão de projetos de produtos, os entrevistados
demonstraram claramente o reconhecimento da importância de sua área na gestão
de projetos de produtos.
67
Observou-se que a totalidade dos entrevistados entendem claramente seu
envolvimento e importância no processo de gestão e onde suas áreas estão
inseridas. Apesar da identificação de alguns pontos fracos que necessitam de
melhorias, as áreas envolvidas no processo projetam-se inseridas e têm consciência
da importância dos seus respectivos papéis.
Quando questionados sobre o reconhecimento e a importância da gestão de
projetos para o sucesso de uma empresa, os entrevistados foram unânimes em
afirmar que sim. Que a Portobello S/A é uma empresa altamente inovadora, e
principalmente por este motivo, é necessário que a empresa tenha uma equipe
especializada na área de gestão de projetos de produtos, para efetuar um
acompanhamento eficaz nos lançamentos dos novos produtos, sendo uma empresa
que preza pela qualidade de seus produtos e sempre está lançando novidades. Sem
uma gestão de projetos de produtos eficiente e eficaz os lançamentos podem chegar
ao mercado com problemas, dificultando o controle da empresa sobre o portfólio de
produtos. Um desenvolvimento desencadeado de produtos inadequados ou
desnecessários pode levar a empresa a péssimos resultados.
Observou-se que a totalidade dos entrevistados reconhecem a importância
da gestão de projetos para o sucesso da empresa e exemplificaram de forma
consistente tal importância. Seguem algumas falas dos entrevistados retiradas da
pesquisa realizada em relação a importância da gestão de projetos para o sucesso
das empresas que devem ser destacadas.
� A Portobello é uma empresa altamente inovadora, e principalmente por este
motivo, é necessário que a empresa tenha uma equipe especializada na área de
gestão de projetos de produtos, para efetuar um acompanhamento eficaz nos
lançamentos dos novos produtos.
� As empresas devem se adaptar constantemente para reagir rapidamente às
mudanças ocorridas no ambiente competitivo e nos clientes. Acontece que as
mudanças não ocorrem rapidamente nas grandes empresas porque os
processos importantes, como produção, atendimento de pedidos, lançamentos
de novos produtos, são complexos e operados por muitas pessoas que têm
rotinas definidas com responsabilidades e metas. Às vezes toda uma área é
modificada, às vezes há um aumento de trabalho em uma área ou função para
68
que o todo seja melhorado. Para implementar uma melhoria ou mudar um
processo é preciso um esforço coordenado e persistência.
� É tendo uma excelente gestão de projetos de produtos que uma empresa/fábrica
como a Portobello pode se diferenciar dos demais competidores. É nesta
parceria “especial” e algumas vezes “exclusiva” que nossa marca passa a ser
reconhecida não somente como uma fornecedora de cerâmica, mas também
como uma fonte de soluções especiais.
� Não basta criar, mas sim saber o quê, como e quando criar.
Partindo dessas afirmações, pode-se considerar que existe a necessidade
de que as atividades sejam planejadas em conjunto com as pessoas envolvidas,
para que o resultado seja positivo e não aconteçam re-trabalhos.
Os entrevistados opinaram e sugeriram melhorias na gestão de projetos de
produtos da Portobello. Apesar de a maioria dos entrevistados terem bem claro
quais atividades a gestão de projetos de produtos desempenha na empresa,
percebe-se ainda a necessidade de maior alinhamento entre todos os envolvidos
para que possam seguir uma única linha de atividades, mesmo com projetos
distintos, além de todos terem conhecimentos dos vários projetos em andamento,
pois se percebe que há barreiras na comunicação, alinhamento e planejamento.
Sendo estes entraves resolvidos, os projetos poderiam ser mais facilmente
elencados e, consequentemente mais eficazes.
4.2.6 Sugestões a partir da pesquisa com as pessoas chave da gestão
de produtos da Portobello S/A
1) Reavaliar internamente o fluxo da gestão de projetos de produtos
� Definição clara das prioridades da empresa e estrutura, sponsors
(patrocinadores), key users (usuários chaves) e recursos, através da efetuação
das devidas modificações, conforme estrutura física atual objetivando a clareza
da estrutura da gestão de projetos de produtos para todas as pessoas chave
envolvidas, assim como melhorando consequentemente a comunicação entre as
mesmas.
69
2) Apresentar a nova estrutura da gestão de projetos de produtos
� Deve ser realizada reunião com a finalidade de apresentar a nova estrutura
visando o esclarecimento das responsabilidades da área dentro do processo,
melhorando assim a integração entre departamentos, principalmente no processo
produtivo, para conhecer as restrições fabris, com o objetivo de identificar o grau
de dificuldade no lançamento dos produtos, podendo mensurar com
antecedência o tempo que será necessário para disponibilizar tal produto no
mercado.
3) Esclarecer para os envolvidos que as atividades relativas à Concepção e
Mercado fazem parte da gestão de projetos de produtos.
� Deixar claro para os envolvidos através da apresentação da nova estrutura, que
as atividades relativas à Concepção e Mercado fazem parte da gestão de
projetos de produtos.
4) Automação do processo da gestão de projetos de produtos como um todo
� Essa automação ajudará em melhorar a integração entre os departamentos
envolvidos na gestão de projetos de produtos e proporcionará um
acompanhamento das etapas mais efetivo. Automatizar as ferramentas utilizadas
pela gestão de projetos de produtos também permitirá o alinhamento entre as
áreas e fará com que as informações cheguem com mais rapidez nas áreas
envolvidas.
5) Ampliar o relacionamento inter-pessoal dos gestores e/ou áreas envolvidas nos
projetos com as pessoas-chaves
� Devem ser realizados mais encontros com as pessoas-chave com o fim de
entender suas necessidades, dificuldades, entre outros, em relação aos projetos
em andamento.
6) Investimento na formação de lideranças em técnicas de gestão de projetos
� Este investimento proporcionará aos gestores e/ou áreas envolvidas nos projetos
de produtos, maior visibilidade aos projetos em andamento, podendo evitar um
excesso de projetos que normalmente compartilham os mesmos recursos e, até
70
mesmo, disciplinar as pessoas no sentido de ter paciência para encerrar os
projetos em andamento, pois a ânsia por iniciar novas mudanças poderá
atropelar as que estão em andamento.
7) Melhoria no planejamento dos projetos de produtos
� Mais tempo de planejamento antes de chegar à área fabril objetivando evitar que
os novos produtos em épocas de feira8, por exemplo, façam com que várias
etapas do processo de gestão de projetos de produtos sejam atropeladas. Isso
através do aperfeiçoamento de processos e prazos das áreas envolvidas como:
laboratório, cadastro, programação, controle de qualidade, expedição. Este tipo
de processo exige que nenhuma etapa seja suprimida sob pena de produzir um
resultado indesejado.
Percebe-se que existem várias melhorias que a empresa poderá efetuar
para que a gestão de projetos de produtos possa alcançar seu objetivo. Desta forma,
estas sugestões serão propostas para que a empresa avalie a possibilidade de
implementação.
8 REVESTIR – São Paulo, CERSAIE – Itália e COVERINGS – USA
71
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Um dos grandes desafios das organizações de todo o mundo é garantir que
suas estratégias se transformem nos resultados esperados. A gestão de projetos de
produtos tem papel fundamental neste processo, pois são eles que materializam as
estratégias empresariais, integrando recursos e esforços rumo aos objetivos
organizacionais relacionados a produto.
Neste sentido, o presente trabalho teve como objetivo geral fazer um
diagnóstico da gestão de projetos de produtos da empresa Portobello S/A. Os
objetivos específicos foram: fazer um levantamento da estrutura da gestão de
projetos de produtos, identificar os objetivos da gestão de projetos de produtos,
verificar os tipos de projetos de produtos, identificar como são definidas as ações da
gestão de projetos de produtos e ferramentas utilizadas e realizar entrevista com
pessoas chave envolvidas na gestão de projetos de produtos.
No decorrer do trabalho foram identificadas algumas dificuldades. Entre elas o
tempo disponível das pessoas chave envolvidas no processo para obtenção de
informações necessárias para o alcance dos objetivos. Porém a principal dificuldade
foi devido à empresa estar passando por uma reestruturação e a gestão de projetos
de produtos estar migrando de um departamento denominado Produto, que foi
extinto, para outro departamento, o de Marketing, ocasionando assim transtornos
como indefinição nas responsabilidades que envolvem as pessoas chave no
processo de gestão de projetos de produtos.
O trabalho limitou-se na gestão de projetos de produtos da Portobello S/A,
não incluindo outros tipos de projetos realizados pela empresa. Diante das
descobertas ao longo do trabalho houve interesse por parte da acadêmica em
implementar as sugestões de melhorias, porém em função do tempo para execução,
o trabalho limitou-se apenas a um diagnóstico e sugestões de melhoria no processo
de gestão de produtos da empresa.
Por meio dos dados coletados na entrevista realizada junto às pessoas chave
envolvidas na gestão de projetos, foi possível identificar os principais problemas na
gestão de projetos de produto da empresa, que basicamente são no planejamento,
alinhamento interdepartamental e comunicação.
72
Portanto, em virtude dos dados apresentados, conclui-se que os objetivos
foram atingidos e a gestão de projetos poderá ser ajustada às necessidades e
exigências da empresa através da implantação das propostas de melhorias para a
área, buscando obter um melhor gerenciamento dos projetos, e conseqüentemente
um excelente resultado.
Através do conhecimento adquirido no período de sua vida universitária, bem
como a convivência na empresa, a acadêmica identificou e reconheceu
oportunidades de melhoria na gestão de projetos e as propôs buscando torná-la um
diferencial competitivo para a organização. Sabe-se que a empresa tem todas as
condições necessárias para executar as correções sugeridas, criando dessa forma
um diferencial competitivo e se tornando mais eficiente para enfrentar as mudanças
e turbulências pelo qual o mercado enfrenta.
A experiência foi positiva para a vida profissional da acadêmica e para
possíveis mudanças na gestão de projetos de produtos da Portobello S/A, visando
fortalecê-la.
73
6 REFERÊNCIAS
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76
ANEXOS
77
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79
ANEXO 3: Entrevista aplicada junto às pessoas chave envolvidas na gestão de
projetos de produtos na empresa Portobello S/A.
1. Qual o setor responsável pela gestão de projetos de produtos da
Portobello S/A?
2. Qual a finalidade da gestão de projetos de produtos na Portobello S/A?
3. Qual a importância da gestão de projetos de produtos na Portobello
S/A?
4. Que atividades são desenvolvidas na gestão de projetos de produtos na
Portobello S/A?
5. Na sua opinião, existe alinhamento interdepartamental na gestão de
projetos de produtos na Portobello S/A?
6. Onde a sua área está inserida e qual a importância da mesma na gestão
de projetos de produtos da Portobello S/A?
7. Você reconhece a importância da gestão de projetos para o sucesso de
uma empresa? Dê exemplos.
8. Dê sua opinião ou sugestões para possíveis melhorias na gestão de
projetos de produtos na Portobello S/A.
80
DECLARAÇÃO
A empresa PORTOBELLO S/A declara, para os devidos fins, que a
estagiária, ADRIANA MAURECI MARTINS, aluna do Curso de Administração do
Centro de Educação Superior de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do
Vale do Itajaí, cumpriu com a carga horária prevista para o período de 06/08/2007 a
26/11/2007, seguiu o cronograma de trabalho estipulado do Projeto de Estágio e
respeitou nossas normas internas.
Tijucas, 06 de novembro de 2007
___________________________________
Gladys Milena Berns Carvalho do Prado
81
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Adriana Maureci Martins
Estagiária
Profª. Antônia Egídia de Souza
Orientador de Estágio
Daniela Gomes Fernandes
Orientador de Campo
Profª. Jaqueline de Fátima Cardoso
Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração