design de serviços para o setor público

DESIGN DE SERVIÇOS

PARA O SEtOR

PúblIcO:a importância desta

abordagem para a inovação em

serviços públicos

Guilherme Hobi

Orientado por:Gisele Raulik Murphy

Sara Sanches de Christiano

UNIVERSIDADE POSITIVO

DESIGN DE SERVIÇOS PARA O SETOR PÚBLICO: a importância desta abordagem para a inovação em serviços públicos

CURITIBA

2015

GUILHERME HOBI


Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de graduação em Design de Produto da Universidade Positivo como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Design de Produto.

CURITIBA

2015

UNIVERSIDADE POSITIVOGUILHERME HOBI


Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de graduação em Design de Produto da Universidade Positivo como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Design de Produto.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________Gisele Raulik-Murphy (Orientadora fases 1 e 2)

Universidade Positivo – Curitiba

_____________________________________Sara Sanchez de Christiano (Orientadora fases 3, 4 e 5)

Universidade Positivo - Curitiba

_____________________________________Thyenne Vilela (Relatora)

Universidade Positivo - Curitiba

_____________________________________Susana Lins Affonso da Costa (Convidada Técnica)

IPPUC - Instituto de Pesquisa Planejamento Urbano de Curitiba

Curitiba, 4 de novembro de 2015.

Agradeço à minha orientadora, Gisele, por todo o conhecimento compartilhado e ajuda nas primeiras fases deste projeto. Você é uma grande inspiração para mim. Também à Sara, que foi minha orientadora nas fases seguintes e à relatora Thyenne, pelo tempo e dedicação de vocês ao meu trabalho. Obrigado por todo o conhecimento que pude adquirir e habilidades desenvolvidas no decorrer do projeto, sem vocês não seria possível a realização deste.

Aos entrevistados, pelas informações compartilhadas. Vocês tiveram papel fundamental para a conclusão do trabalho.

À minha família e aos amigos que sempre estiveram ao meu lado. Poder contar com vocês faz toda a diferença.

E a todos que de alguma forma fizeram parte deste trabalho e da minha formação, o meu muito obrigado.

Dedico este trabalho à minha mãe, Márcia, que sempre esteve ao meu lado, dando apoio e incentivo para alcançar meus objetivos, ao meu pai, Reinoldo, e à minha irmã, Suellem, vocês são essenciais para mim.

DEDIcAtÓRIA / AGRADEcIMENtOS 6/7

After analyzing the current situation of the public services in Brazil, generally it’s noticed that there is not a real care about the importance given to the actual needs of the population and the taxpayers’ money is often transferred to other purposes. On the other side, some countries such as Dennamark, Finland and the Unite Kingdom started to implement design process for the creation of new public policies and services like education, health, transport, among others. Creating an alternative to governmental spending cuts and maximizing the citizen experience. The process that is being used by those governments is the design applied to services. A multidisciplinary approach with a holistic vision, which includes professionals from several areas in order to explore opportunities and innovate the services scenario. It’s fully focused on the user and happens in a co-creative way. This project showcases how design concepts can be useful to the public sector to improve or create new services, laws, policies and processes. It also analyses and compares countries that earlier explored design in different levels through case studies and indicators, also displaying the Brazilian scenario on the subject presenting new discussions about the theme. As a result, it presents the advantages of using this approach, it’s scenario in Brazil and a case study about the city of Joinville, where the government is already using the design as a device for problem solution.

Key-words: Service design. Public sector. Public services. Innovation.

Ao analisar a atual situação dos serviços públicos no Brasil, observamos que, de modo geral, não há uma importância com a real necessidade da população e o dinheiro público é repassado para outros fins. Em contraste, alguns países como Dinamarca, Finlândia e Reino Unido passaram a utilizar processos de design para a criação de novas políticas e serviços públicos, como educação, saúde, transporte, entre outros. Caracterizando como uma alternativa para o corte de gastos e melhoria da experiência do cidadão. O processo utilizado por esses governos é o do design aplicado a serviços. Uma abordagem multidisciplinar com visão holística, que inclui profissionais de diversas áreas para explorar oportunidades e inovar no cenário dos serviços. É totalmente centrado no usuário e ocorre de forma cocriativa. Este trabalho mostra como os conceitos de design podem ser aplicados aos serviços públicos para melhorar ou criar novos serviços, leis, políticas e processos. Também analisa e compara países que utilizam o design em diferentes níveis através de estudos de caso e indicadores e mostra como está o cenário brasileiro desta abordagem apresentando discussões sobre o tema. Como resultado, apresenta as vantagens de utilizar esta abordagem, o cenário dela no Brasil e um estudo de caso sobre a cidade de Joinville, onde a prefeitura vem utilizando o design para a resolução de problemas.

Palavras-chave: Design de serviços. Setor público. Serviços públicos. Inovação.

8/9RESUMO / AbStRAct

FIGURA 1 - Mapa mental dos principais autores

FIGURA 2 - Processo, design thinking de serviços

FIGURA 3 - Os três tipos de atividade inter-relacionadas

FIGURA 4 - Escada do design no setor público

FIGURA 5 - Estudos de caso em seus respectivos níveis

FIGURA 6 - Definição do problema

FIGURA 7 - Tallinn Airport se reinventa

FIGURA 8 - Nova identidade visual corporativa

FIGURA 9 - Notícia da visita à Joinville

FIGURA 10 - Processo da liberação de eventos

FIGURA 11 - Comparativo entre as páginas da lei antiga e a nova

FIGURA 12 - Comparação de resultados da nova le

FIGURA 13 - Vantagens do design de serviços no setor público

TABELA 1 – Benefícios da abordagem do design de serviços

TABELA 2 – Por que usar design no setor público?

TABELA 3 – Indicadores selecionados com relação ao design de serviços

TABELA 4 – Pontuação dos países

TABELA 5 – Pontuação e colocação dos países

TABELA 6 – Contraste entre o cenário brasileiro e o de países do nível 3 da escada do design no setor público

21

24

30

31

34

36

38

40

76

79

80

81

87

27

29

50

52

53

54

lIStA DE FIGURAS / lIStA DE tAbElAS 10/11

3.5 TABELA COMPARATIVA DE INDICADORES: CARACTERÍSTICAS DOS PAÍSES QUE UTILIZAM O DESIGN NO SETOR PÚBLICO

3.6 CONCLUSÃO DA ANÁLISE DE DADOS

4 HIPÓTESES DO DESIGN DE SERVIÇOS NO SETOR PÚBLICO BRASILEIRO

4.1 ENTREVISTAS

4.2 DISCUSSÃO DAS HIPÓTESES

4.2.1 O panorama político brasileiro está aberto a receber o design serviços

4.2.2 Existem iniciativas de design de serviços no setor público brasileiro

4.2.3 O setor público não compreende os benefícios do uso do design de serviços

4.2.4 As instituições de ensino estão considerando o design de serviços

4.2.5 O mercado nacional está incorporando o design de serviços

4.3 BARREIRAS E OPORTUNIDADES

5 ESTUDO DE CASO APROFUNDADO: PREFEITURA DE JOINVILLE

5.1 CENÁRIO

5.2 LIBERAÇÃO DE EVENTOS

5.3 COMITê PERMANENTE DE DESBUROCRATIZAÇÃO

5.4 ABERTURA DE EMPRESAS

1INTRODUÇÃO

2 DESIGN DE SERVIÇOS NO SETOR PÚBLICO

2.1 O QUE É DESIGN DE SERVIÇOS?

2.1.1 Quais seus princípios?

2.1.2 Qual é o processo?

2.2 QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS DESTA ABORDAGEM

2.3 POR QUE UTILIZAR DESIGN NO SETOR PÚBLICO?

2.3.1 Escada do Design no Setor Público

3 COMO ACONTECE NA PRÁTICA O DESIGN NO SETOR PÚBLICO?

3.1 NÍVEL 1

3.1.1 Programa +60 (Brasil)

3.1.2 My World of Work (Reino Unido)

3.2 NÍVEL 2

3.2.1 Tallinn Airport (Estonia)

3.2.2 The Stijl van Amsterdam (Holanda)

3.3 NÍVEL 3

3.3.1 MindLab (Dinamarca)

3.3.2 Helsinki Design Lab (Finlândia)

3.3.3 Policy Lab (Reino Unido)

3.4 ANÁLISE DOS ESTUDOS DE CASO

15

19

20

22

23

25

28

31

32

35

35

3738

38

39

42

42

45

45

46

SUMÁRIO 12/13

47

53

55

5757

57

61

64

67

70

73

75

76

77

83

83

INtRODUÇãO 1.Muitos dos problemas ligados ao setor

público como o investimento do dinheiro público, a falta de qualidade da prestação dos serviços e a falta da satisfação dos cidadãos ao utilizarem estes serviços, podem ser solucionados pelas lentes do design.

Este trabalho tem por objetivo abordar a importância do design para a inovação em serviços públicos. Neste caso, a área específica do design abordada é a do design de serviços, uma atividade colaborativa que incorpora diversas disciplinas. Visa a inovação ou o redesign de serviços, tornando-os mais humanizados, satisfazendo as necessidades de seus usuários e resultando em serviços úteis, utilizáveis, desejáveis, eficazes e eficientes (MORITZ, MAGER e COUNCIL, 2014).

O presente relatório apresenta o levantamento de dados, que consiste nos princípios e processos da abordagem design de serviços e como essa abordagem pode ser uma alternativa para a inovação no setor de serviços públicos.

Como metodologia de pesquisa, este projeto apresenta a Escada do design no setor público, utilizada para que os governos identifiquem o seu nível de utilização do design. Em seguida, um estudo qualitativo apresenta sete estudos de caso de como essa abordagem acontece na prática em alguns países. Após, para avaliar o cenário dos países apresentados no estudo qualitativo, um estudo quantitativo analisa dados de indicadores relacionados aos serviços públicos destes. Durante o estudo, surgiram hipóteses com relação ao cenário da abordagem no país que foram discutidas através de entrevistas com stakeholders. Após a discussão das hipóteses, foi possível listas as oportunidades e barreiras que o design de serviços encontra no setor público brasileiro. Por fim, com o objetivo de evidenciar como o design de serviços pode ser utilizado no setor público, apresenta-se um estudo de caso aprofundado sobre como a Prefeitura de Joinville vem utilizando o design para solucionar problemas complexos.

5.5 OUTROS PROJETOS

5.6 CONCLUSÃO

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

REFERÊNCIAS DE FIGURAS

REFERÊNCIAS DE TABELAS

84

84

85

88

92

93

SUMÁRIO

INtRODUÇãO: PROcEDIMENtO MEtODOlÓGIcO 16/17

TEORIAESTUDOS DE CASO

INDICADORES

HIPÓTESES

BARREIRAS EOPORTUNIDADES

ESTUDO DE CASOAPROFUNDADO

DESIGN DE SERVIÇOS

NÍVEL 1 NÍVEL 2 NÍVEL 3DESIGN SETOR

PÚBLICO

12

3

Este capítulo apresenta o levantamento de dados em duas partes principais:

- Design de serviços: área relevante do design para este projeto de pesquisa. Aqui o design de serviços é abordado com enfoque em fundamentos, princípios e processos. Ao final os benefícios desta abordagem também são apresentados.

- Design no setor público: nesta parte, o cenário brasileiro de serviços públicos é abordado. Em seguida é feita uma relação entre as falhas gerais dos setores públicos, com as vantagens da aplicação do design neste setor. Ao final é apresentada a Escada do design no setor público, utilizada para verificar qual o nível de utilização do design nos governos.

DESIGN DE SERVIÇOS

PARA O SEtOR

PúblIcO

Eu acho que no passado houve uma suposição de que se é no setor público isso não precisa ser tão bom quanto no setor privado. Isso é ridículo. Como designers, nós estamos trabalhando para tornar a vida das pessoas melhor, estamos trabalhando para economizar bilhões de libras. A ambição deve ser muito alta.

2.- bEN tERREtt, chEFE DE DESIGN, UK GOVERNMENt DIGItAl SERVIcE

2.1 O qUE é DESIGN DE SERVIÇOS?

O design de serviços como disciplina, surgiu em meados dos anos 1990 na Köln International School of Design (KISD). Segundo Birgit Mager, professora pioneira na KISD, “o design de serviços coreografa processos, tecnologias e interações dentro de sistemas complexos, a fim de cocriar valor para os stakeholders envolvidos. ” (MAGER, 2015).

Para Bill Hollins, o design de serviços é mais uma habilidade prática do que uma ciência formal, e consiste na criação de hipóteses e experimentação das mesmas (SACO & GONÇALVES, 2008). Stefan Moritz (2005) defende que não se trata de uma nova disciplina do design e sim uma nova abordagem multidisciplinar da expertise do design, e envolve uma sequência de pontos de contato.

Moritz (2005) também afirma que serviços são intangíveis, não podem ser armazenados ou ser de propriedade, o consumo acontece ao mesmo tempo em que são produzidos e se tratam de experiências complexas que ocorrem ao longo do tempo.

De modo geral, o design de serviços é uma abordagem centrada no usuário, que exige uma visão holística, e cocriativa, envolvendo usuários, profissionais de áreas relacionadas e colaboradores no processo. Moritz, Mager, & Council (2014), defendem que seu objetivo é criar serviços úteis, utilizáveis, desejáveis para os

clientes eficazes e eficientes para as organizações. Mager (2015) ainda acrescenta que os serviços devem ser diferenciados do ponto de vista do fornecedor.

Com base na Fig.1, podemos observar um mapa mental, desenvolvido a partir do pensamento de alguns dos principais autores da área, como, Birgit Mager, Bill Hollins, Marc Stickdorn, Stefan Mortiz e SDN, Service Design Network, uma rede fundada e organizada por profissionais e entusiastas do design de serviços.

Após análise dos pensamentos, é possível concluir que todos defendem que o design de serviços é uma abordagem centrada no usuário, cocriativa e colaborativa, que exige uma visão holística do processo e ambiente. O número de etapas no processo pode variar, mas todas seguem a mesma lógica de ser iterativo, começando com uma imersão no problema, passando pela geração de ideias e protótipos até chegar na sua implementação.

FIGURA 1

DESIGN DE SERVIÇOS PARA O SEtOR PúblIcO

2.1.1 qUAIS SEUS PRINCíPIOS?

Com base em Stickdorn (2014), o design de serviços possui cinco princípios-base: centrado no usuário; cocriativo; sequencial; evidente e holístico. Os serviços devem ser sempre pensados e testados através do olhar do usuário, envolvendo todos os stakeholders no processo. Este serviço deve ser visualizado como uma sequência de pontos de contato, inter-relacionados entre si. Algumas evidências intangíveis devem ser visualizadas como tangíveis pelos usuários. E tanto o processo quanto o ambiente, devem ser visualizados como um todo.

Centrado no usuário: O processo inicia com a compreensão e revelação das diferentes necessidades e mentalidades dos usuários. Para isso o usuário é colocado no centro do processo e assim, é necessário um entendimento profundo que vai além da aplicação de questionários e análises de estatísticas. “Embora as descrições estatísticas dos usuários sejam importantes, ter um entendimento verdadeiro dos hábitos, cultura, contexto social e motivação dos usuários é crucial. ” (STICKDORN, 2014, p.38)

Cocriativo: Durante todo o desenvolvimento de um novo serviço, devemos envolver usuários e todos os outros stakeholders. Stickdorn (2014) afirma que, o papel do designer de serviços está em desenvolver uma linguagem comum e facilitar a

geração e avaliação de ideias neste grupo heterogêneo de stakeholders.

Sequencial: Segundo Stickdorn (2014) o processo de um serviço segue três etapas: a do pré-serviço (quando o usuário entra em contato com o serviço); a prestação do serviço (quando experimentam o serviço) e a do pós-serviço. Para garantir a sequência satisfatória de um serviço, os designers utilizam uma analogia entre o serviço e um filme ou peça de teatro. Onde em um filme, o todo é composto de várias cenas, assim como o serviço é constituído de vários pontos de contato e/ou interação, que garantem a eficiência do serviço.

Evidente: Evidências do serviço geralmente prolongam a experiência do usuário para o pós-serviço. Servem como forma de lembrança da experiência vivida, resultando em indicação do serviço a outras pessoas. Mas as evidências também podem servir para mostrar serviços que ocorrem na retaguarda. Como é o caso do serviço de camareira em um hotel, que dobra a ponta do papel higiênico para demonstrar que o banheiro foi limpo.

Holístico: “A intenção do designer de serviços deve ser a de sempre olhar de forma mais ampla possível para o contexto dentro do qual o processo de um serviço ocorre” (STICKDORN, 2014, p.46). Desta forma, uma visão holística envolve uma visão do ambiente em que o serviço acontece, dos pontos de contato existentes, das possíveis jornadas alternativas do usuário, e também do processo como um todo.

2.1.2 qUAL é O PROCESSO?

Uma abordagem de design bem planejada é fundamental para o sucesso de um novo produto ou serviço. “Embora os processos de design sejam, na realidade, não lineares, é possível articular uma estrutura geral para eles. É importante entender que essa estrutura é iterativa em sua abordagem.” (STICKDORN, 2014, p. 127).

Essa iteratividade no processo quer dizer que o processo pode ocorrer diversas vezes e nem sempre na mesma ordem. Mas sempre aprendendo com os erros anteriores, como defende Tim Brown (2010, p.17): “Falhe muitas vezes para ter sucesso mais cedo”.

Stickdorn (2014) afirma que, o primeiro passo para iniciar um processo de design de serviços é desenvolver o design do próprio processo, pois ele depende e pode variar, conforme o contexto para o qual aquele serviço está sendo criado.

Os nomes e número de etapas do processo podem variar de autor para autor, geralmente contendo entre três a sete passos. Porém todas possuem a mesma mentalidade. Algumas definições utilizadas são: insipiração-idealização-implementação (BROWN, 2010), descobrir-definir-desenvolver-entregar (Design Council, 2015), understanding-thinking-generating-filtering-explaning-realizing (MORITZ, 2005).

Como todos os processos são iterativos, é necessário projetar com

uma visão holística. Realizando saltos constantes entre os estados do projeto, com foco nos detalhes. “Enquanto se trabalha nos detalhes de um ponto de contato, é preciso considerar a localização desse ponto de contato dentro de toda a jornada do usuário” (STICKDORN, 2014, p.129) ou ainda levar em consideração a estrutura organizacional como um todo.

O design de serviços se apropria de ferramentas de diversas áreas e as adapta para suas necessidades. Estas ferramentas são utilizadas em todo o processo, e às vezes, uma mesma ferramenta pode ser utilizada em diversas fases do processo. Seria como se os designers de serviços tivessem uma caixa de ferramentas à sua disposição e optassem pela ferramenta que mais satisfaça suas necessidades para aquele momento.

Alguns exemplos de ferramentas são: mapa de jornada do usuário, safári de serviços, personas, storyboard, criação de cenários, blueprint de serviços, um dia na vida, encenação, Business Model Canvas, entre outras.

O processo a seguir (Fig. 2), é o do design thinking de serviços, onde o autor Stickdorn (2014) uniu os conceitos de design thinking aplicado a serviços para mostrar uma estrutura bastante básica, que consiste em quatro etapas: exploração-criação-reflexão-implementação.

22/23DESIGN DE SERVIÇOS PARA O SEtOR PúblIcO

FIGURA 2

Etapa 1 – Exploração: Esta fase poderia também ser chamada de descoberta. Nesse momento o designer deve entender a cultura e as metas da empresa que estará entregando o serviço. Em seguida, deve identificar o problema real. “Obter um entendimento claro da situação a partir da perspectiva dos usuários atuais e potenciais acerca de determinado serviço é crucial para o sucesso do design de serviços.” (STICKDORN, 2014, p.130). Para explorar e entender o comportamento e a mentalidade de todas as pessoas envolvidas, os designers de serviços utilizam diversos métodos e ferramentas.

Etapa 2 – Criação: Aqui, o objetivo é gerar soluções para os problemas identificados na etapa exploratória, testando as ideias e conceitos com base nos insights adquiridos.

“Essa abordagem não pretende evitar erros, e sim explorar o maior número possível de erros.” (STICKDORN, 2014, p.132). Nessa etapa, assim como nas outras, é fundamental a participação dos principais stakeholders e trabalhar com equipes interdisciplinares. É entre esta etapa e a seguinte que ocorre a maior parte das iterações.

Etapa 3 – Reflexão: Esse é o memento em que as ideias e conceitos gerados na etapa anterior são prototipados e testados. Por isso a iteração entre estas duas etapas é a que mais ocorre. O design de serviços se apropria de ferramentas de diversas disciplinas para tornar esses protótipos tangíveis e o mais real possível. Algumas ferramentas utilizadas são as histórias em quadrinhos, storyboards, encenação e dramatização.

Etapa 4 – Implementação: A motivação e engajamento dos funcionários será de extrema importância para a implementação sustentável do serviço. Por isso, eles devem ser envolvidos desde o início do processo. “O ideal é que os funcionários contribuam para a prototipagem de alguns momentos do serviço a fim de terem uma visão clara do conceito” (STICKDORN, 2014, p.136). Stickdorn (2014) ainda defende que é importante uma avaliação posterior da mudança do serviço para avaliar seu progresso. Com isso, demonstra a iteratividade do processo de design thinking de serviços, até mesmo após a “conclusão” do projeto.

2.2 qUAIS SÃO OS BENEFíCIOS DESTA ABORDAGEM?

Os benefícios da aplicação do design de serviços estão ligados ao fato de refletir a perspectiva do usuário, envolvendo-os no processo de desenvolvimento. Trazendo também, equipes multidisciplinares, que envolvem designers, pesquisadores, usuários e os demais stakeholders relacionados ao projeto. Assim criam-se serviços mais competitivos, desejáveis e sem falhas, que aumentam diretamente a satisfação dos clientes e tornam as organizações mais eficazes e eficientes (WHICHER, SWIATEK, & CAWOOD, 2013).

Na Tabela 1 podemos observar a conclusão de alguns estudos de casos feito por Steen, Manschot e Koning

(2013), onde trazem os benefícios do design de serviços, tanto para o projeto, quanto para os clientes e usuários e para as organizações. Eles também dividiram níveis de melhorias em: melhoria do processo criativo, melhoria do serviço, melhoria na gestão de projetos e melhoria a longo prazo.

Podemos observar três tipos de benefícios que a abordagem do design de serviços traz:

Benefícios para o próprio projeto: melhoria do processo criativo; envolvimento dos usuários; maior qualidade nas definições de serviços e organização do projeto de forma mais eficaz e eficiente com relação a custo, tempo e melhorias contínuas.

Benefícios para os clientes do serviço/usuários: melhor relação entre as reais necessidades dos clientes / usuários com a oferta do serviço, gerando uma melhor experiência e maior satisfação;

Benefícios para a organização: melhora a criatividade; foco nos clientes/usuários; melhora a relação entre prestadores do serviço e clientes; cooperação entre pessoas, organizações e disciplinas e o estímulo pela inovação, gerando entusiasmo e novas +capacidades.

Com isso, Whicher, Swiatek & Cawood (2013, p.6) concluem que:


É por isso que o design de serviços é uma maneira acessível para as pequenas empresas competirem em serviços e para as autoridades públicas para desenvolver serviços que melhor correspondam às necessidades dos cidadãos. Design de serviços permite tanto o usuário quanto o prestador ter uma maior apropriação do serviço.

BENEFíCIOS PARA O PROJETO DE DESIGN DE

SERVIÇOS

BENEFíCIOS PARA CLIENTES E USUÁRIOS DO SERVIÇO

BENEFíCIOS PARA A ORGANIZAÇÃO

MELHORANDO O PROCESSO CRIATIVO

- Melhores ideias, e.g. de clientes ou usuários; com alta originalidade e valor;- Melhor conhecimento sobre as necessidades dos clientes e usuários, e.g. mudando pontos de vista ou validando ideias e conceitos;- Melhor geração de ideias, e.g. unindo clientes, usuários e funcionários.

- Melhoria da criatividade;- Melhoria do foco nos clientes e usuários, e.g. melhor divulgação dos resultados sobre as necessidades dos clientes e usuários;- Melhor cooperação entre diferentes pessoas, organizações ou disciplinas.

MELHORANDO O SERVIÇO

- Maior qualidade na definição do serviço;- Inovações mais bem-sucedidas, e.g. risco de falhas reduzido.

- Melhor ajuste entre serviço e necessidades dos clientes e usuários, e melhores experiências de serviço;- Maior qualidade no serviço;- Serviços mais diferenciados.

MELHORIA DA GESTÃO DE PROJETOS

- Melhores tomadas de decisão, e.g. qualidade e velocidade;- Baixo custo de desenvolvimento;- Tempo reduzido de desenvolvimento;-Melhorias contínuas.

MELHORIAS A LONGO PRAZO

- Maior satisfação dos clientes e usuários;- Maior fidelização de clientes e usuários;- Ensinando usuários.

- Inovações bem-sucedidas;- Melhoria nas práticas, processos e capacidades de inovação;- Mais suporte e entusiasmo para inovação e mudanças;- Melhor relação entre prestadores de serviço e clientes;- Melhor relação com o público.

TABELA 1

DESIGN DE SERVIÇOS PARA O SEtOR PúblIcO 26/27

2.3 POR qUE UTILIZAR DESIGN NO SETOR PÚBLICO?

Não é de hoje que a situação dos serviços públicos brasileiro está mal. É comum vermos os cidadãos insatisfeitos com a qualidade da prestação do serviço público, como aponta uma pesquisa realizada pelo Data Popular:

“Três mil entrevistados ouvidos em todas as regiões do país avaliam mal os serviços públicos, querem mais qualidade e preferem uma melhora nos serviços a uma redução da carga tributária. (...) A nota dada pelos entrevistados para a segurança é a mais baixa: 3,64. A situação não melhora na avaliação de educação pública (4,56), saúde (3,73) e transporte (3,87). “Percebemos na pesquisa que, em geral, os brasileiros avaliam melhor os serviços privados do que os públicos”, afirma o presidente do Data Popular, Renato Meirelles.” (BULLA, 2014).

Também verificamos este cenário em pesquisas feitas por órgãos internacionais, comparando diversos países:

“Especializado em administração, o instituto suíço IMD colocou em números um fato que os brasileiros conhecem por experiência própria. Ao analisar governos de 59 países (entre ricos e emergentes), chegou à conclusão de que os serviços públicos do Brasil estão mal. Classificou a eficiência da gestão pública nacional em 55.º lugar. Ou seja: o país fica em quinto lugar no ranking dos piores serviços governamentais analisados” (GALINDO, 2011).

Os motivos para esse resultado são diversos. Alguns especialistas dizem que é reflexo de décadas de uma cultura de governo pouco produtiva. Entre os principais problemas, estariam a forma como gestores públicos administram o dinheiro público e o salário baixo oferecido aos profissionais que acaba por não atrair os mais qualificados (GALINDO, 2011). Também devem ser considerados os conceitos de gestão ultrapassados, os quais gestores utilizam e o fato de contarem apenas números e não a eficácia nos atendimentos à população.

Em contraste, alguns países passaram a utilizar conceitos de design para melhorar o desempenho do setor público, utilizando-o como ferramenta estratégica para renovação e crescimento econômico, desde a criação de novas políticas até na prestação dos serviços públicos.

A Comissão Europeia reconheceu o design de serviços como um dos principais impulsionadores da inovação dos serviços, inovação social e inovação centrada no usuário (WHICHER, SWIATEK e CAWOOD, 2013).

As principais vantagens da utilização do design para a realização de projetos de serviços públicos são: encontrar as reais necessidades, poupar dinheiro público, humanizar os serviços e envolver os cidadãos (COMISSION, 2013).

Com base nos princípios e processos de design já apresentados, podemos visualizar na Tabela 2 como o design pode solucionar os principais obstáculos que o setor público enfrenta.

SETOR PÚBLICO DESIGN

Incrementalismo desarticuladoIsso significa que o governo gasta muito tempo remendando soluções aparentemente convenientes, sem parar para pensar se os fundamentos estão certos. Muitas vezes, o que motiva é o corte de custos, mas se as reais necessidades não são satisfeitas, a poupança é uma falsa economia.

Projetando para a necessidadeDesigners olham para as necessidades das pessoas em questão e personalizam as soluções de acordo com aquela necessidade.

Pilotos de alto riscoNovas medidas do governo, são geralmente testadas em grandes escalas, resultando em riscos e custos consideráveis.

Protótipos de baixo custoProcessos de design testam as soluções inicialmente com protótipos de pequena escala e baixo custo. Ele vê a falha nesta fase como “fracasso inteligente” que permite que as soluções sejam melhoradas.

Falta de um pensamento integradoDesconexão entre a análise de problemas, criação de soluções e implementação, torna o projeto ineficiente.

Processo completo de inovaçãoProcessos de design são integrados, movendo-se com facilidade da análise até a solução e implementação.

Falta do envolvimento dos cidadãosSe os cidadãos não forem consultados sobre inovações em serviço e política, não há nenhuma garantia de que suas reais necessidades serão atendidas.

Processo centrado no cidadãoDesign começa por identificar as necessidades do usuário e passa a trabalhar com os usuários durante todo o processo de co-design e soluções de testes.

Baixo entendimento das necessidades do cidadãoPesquisas e focus group são ineficientes por causa da diferença entre o que as pessoas dizem que querem/fazem e o que elas realmente querem/fazem.

Entendimento direto das necessidadesDesigners observam o comportamento dos usuários no mundo real, pois muitas vezes as pessoas não estão conscientes de si mesmos.

Falta de tangibilidadeComo a maioria do trabalho do governo em serviços e políticas é sob a forma de comunicação escrita, há um risco permanente de informações importantes se perderem em um mar de palavras e números.

Tangibilidade dinâmicaO processo de design torna problemas e dados tangíveis com esboços e diagramas que de forma rápida e clara transmitem as relações entre os elementos inter-relacionados e podem ser facilmente alterados. Posteriormente, no processo, protótipos permitem que as pessoas visualizem como as soluções de trabalho estão e experimentam alternativas.

Estrutura fechadaDepartamentos do governo, muitas vezes encontram dificuldade em trabalhar em conjunto ou envolver especialistas relevantes e usuários de fora do governo.

Equipes multidisciplinaresEmbora reconhecendo que possam haver barreiras estruturais aqui, o design oferece formas eficazes de avaliar quais os departamentos, disciplinas e os indivíduos são relevantes e uma ampla gama de técnicas para ajudar as equipes multidisciplinares a colaborar.

Projetando para a médiaServiços e políticas muitas vezes são criados para uma média de usuários nacional.

Projetando para os extremosDesign prevê e tem em conta os extremos, ajudando a garantir soluções que atinjam uma ampla gama de usuários e cenários. Projetando para extremos, torna as soluções mais inovadoras e inclusivas.

TABELA 2


Ao analisarmos a tabela, é possível notar que os principais problemas do setor público são a falta de entendimento e envolvimento do cidadão, o gasto em investimentos desnecessários e sua estrutura fechada que não integra os stakeholders necessários e não consegue ter um entendimento global do processo, desde a análise até a implementação.

Em contrapartida temos os princípios e processos de design que tem muito para ajudar não só na criação de serviços e políticas, mas também na estrutura organizacional como um todo.

O que torna o design tão efetivo para a inovação é como torna os problemas tangíveis através de observações, visualizações e protótipos. Por isso é tão útil para a inovação em serviços e políticas, pois ele torna o que parece ser intangível em algo tangível, concreto, claro e facilmente legível a todas as partes envolvidas no processo (SEE PLATFORM, 2013).

Podemos notar que a inovação guiada pelo design pode ser compreendida por três tipos de atividade: Envolvimento do usuário, equipes multidisciplinares e trabalho com sistemas. Como mostra a figura 3.

Designers utilizam uma variedade de técnicas e ferramentas para entender

as necessidades dos usuários. Facilitam a colaboração entre stakeholders, sintetizando suas ideias em desenhos e protótipos. As equipes podem envolver pessoas de diferentes departamentos, usuários finais e experts de diferentes disciplinas. Utilizando os processos de design para visualizar como um sistema funciona, podemos cortar gastos e melhorar a integração (SEE PLATFORM, 2013).

2.3.1 ESCADA DO DESIGN NO SETOR PÚBLICO

O design pode ser aplicado no setor público em diversos níveis. Desde a utilização para projetos de serviços isolados até a utilização em níveis organizacionais.

Os SEE Platform (Sharing Europe Experience) propôs a Escada do design no setor público (Public Sector Design Ladder), como uma ferramenta para diagnosticar em que nível o governo está utilizando o design (Fig. 4).

Ela pode ser utilizada por membros dos governos municipais, estaduais e federais e agências para monitorar seu

próprio uso do design e determinar como avançar no sentido de inovações mais abrangentes de serviços e políticas. Organizações de design podem usá-la para diagnosticar as capacidades do setor de design e do grau em que o design é incorporado no governo e ajudar os clientes a melhorá-lo. O setor de design pode usá-lo para avaliar a eficácia das suas próprias ofertas (SEE PLATFORM, 2013).

Cada nível da Escada é um bom lugar para se estar, mas quanto mais alto seu nível mais valor é criado para o setor público.

FIGURA 3

FIGURA 4

DESIGN DE SERVIÇOS PARA O SEtOR PúblIcO 30/31

Nível 1 – Design para problemas pontuais: Nesta etapa, projetos de design acontecem casualmente e o processo de design não está incorporado nas organizações. Existem diversos projetos de design de serviços que se encaixam nesta categoria. Os projetos podem ser muito pequenos ou ter amplas implicações sistêmicas. Eles podem resolver os problemas sociais, como a desnutrição entre os idosos, a violência nos hospitais, a falta de trabalho, entre muitos outros. Esta categoria abrange também a aplicação do design como uma forma de tornar a tecnologia útil e utilizável para todas as pessoas (SEE PLATFORM, 2013).

Nível 2 – Design como habilidade: Aqui, os servidores públicos além de participarem do processo de design, utilizam o design thinking eles mesmos. Muitas técnicas de design podem ser passadas facilmente para não-designers, assim geram resultados eficientes durante operações do dia-a-dia.

Os funcionários utilizam essas habilidades para resolver problemas que seriam pequenos demais para a contratação de designers. Passam a enxergar pelo ponto de vista dos cidadãos aos quais prestam os serviços e tornam-se adeptos a contratação de designers quando necessário.

Nível 3 – Design para políticas: Nesta etapa o design é utilizado a nível estratégico e organizacional pelos decisores políticos. Muito do trabalho feito aqui é experimental, pelo fato de

ser uma “disciplina nova”, mas a lógica da aplicação do design é forte, devido que ele atende certas necessidades dos decisores políticos.

Entre essas necessidades estariam a união de processos, desde a criação de políticas até a sua implementação, a redução de riscos através de protótipos de baixo custo, a maneira de obter visão geral do sistema e o modo de desfazer nichos de departamentos, trazendo também pessoas de fora do governo.

Os governos que se encontram neste nível da escada possuem laboratórios de inovação através do design. Alguns exemplos de laboratórios são o MindLab (Dinamarca), Policy Lab (Reino Unido), Helsinki Design Lab (2009-2013) (Finlândia) e Experio Lab (Suécia).

Nesta parte serão apresentados sete estudos de caso, mostrando os diferentes níveis de utilização do design no setor público (Fig. 5), com o objetivo de obter um melhor entendimento desta abordagem na prática. Tanto os países quanto os estudos de caso, foram escolhidos pela disponibilidade de informações que favorecessem as interpretações necessárias para exemplificar cada nível. Para esse estudo era imprescindível haver informações disponíveis tanto sobre o pais quanto do cases.

3.cOMO

AcONtEcE NA PRÁtIcA

O DESIGN NO SEtOR PúblIcO?

DESIGN DE SERVIÇOS PARA O SEtOR PúblIcO

BRASIL(Programa +60)

REINO UNIDO(My World of Work)

ESTÔNIA(Tallinn Airport)

HOLANDA(De Stjil van Amsterdam)

DINAMARCA(MindLab)

FINLÂNDIA(Helsinki Design Lab)

REINO UNIDO(Policy Lab)

3.1 NíVEL 1 – DESIGN PARA PROBLEMAS PONTUAIS

O nível 1 caracteriza-se pelo governo contratar consultorias de design para solucionar problemas no setor público. Para ilustrar este nível, foram escolhidos estudos de caso em que consultorias de design são contratadas pelo governo, a fim de solucionar um problema específico.

3.1.1 PROGRAMA +60 (BRASIL)

Todas as informações referentes a este estudo de caso, foram retiradas da fonte Instituto Tellus (2012).

A Biblioteca de São Paulo (BSP) em conjunto com a SP Leituras, sentiram a necessidade de criar um programa de incentivo à leitura para os idosos. Eles queriam saber como fazer para melhor compreender, atender e fidelizar o público de idosos da biblioteca. Para isso, formaram parceria com o Instituto Tellus.

O projeto possuía 3 princípios base: cocriação, foco no usuário e prototipagem. Foram envolvidas no projeto pessoas direta e indiretamente ligadas ao desafio, como funcionários de diferentes departamentos, especialistas de áreas do conhecimento, representantes de instituições governamentais e não governamentais, possíveis parceiros privados, representantes das comunidades do entorno, público-alvo e seus familiares, entre outros. Para um melhor foco no usuário, foram desenvolvidas atividades

e pesquisas de campo etnográficas, estudo de pesquisas já desenvolvidas e entrevistas com especialistas e instituições envolvidas. Protótipos foram desenvolvidos no decorrer do projeto, com intuito de testar e validar ideias geradas, de forma rápida e barata, para garantir uma solução eficaz e eficiente.

Estes princípios estavam presentes em todas as fases do processo, que pode ser dividido em duas fases: Mergulho (aprofundamento) e Construção (desenvolvimento).

Na fase de mergulho, a equipe procurou conectar as pessoas envolvidas no projeto, a fim de informá-las sobre o programa (seus papéis, agenda, métodos utilizados, etc.). Foi formado um “time de inovação”, composto por funcionários da Biblioteca de São Paulo, que se dedicaram mais intensamente ao projeto. Em seguida, iniciou-se um processo de imersão com pesquisas e visitas de campo para entender o contexto, as dificuldades, as necessidades e os sonhos das pessoas com mais de 60 anos e da própria Biblioteca de São Paulo. A equipe visitou e observou idosos nos mais diversos locais em que frequentam e também passou por um processo de experimentação das limitações físicas vividas por estes idosos através de equipamentos.

Todo esse processo de imersão foi importante para a geração de diversos insights, que foram sendo registrados para a fase seguinte. Após uma análise e síntese de todo o conteúdo levantado, a

FIGURA 5

cOMO AcONtEcE NA PRÁtIcO O DESIGN NO SEtOR PúblIcO? 34/35

equipe chegou na seguinte definição do problema (Fig. 6):

A fase de construção rendeu mais de 400 ideias geradas durante a fase de mergulho e definição do problema. Devido a questão de tempo e recurso, essas ideias tiveram que passar por uma seleção para então iniciar o processo de protótipos. Destas 400 ideias, a equipe selecionou 92 e então inciaram a fase de protótipos. Nesta fase, também foi representada a jornada do usuário, mostrando os percursos mais comuns do idoso para chegar até a BSP, a utilização do serviço e sua volta para casa. O ciclo de protótipos (prototipar-testar-incorporar) acabou gerando algumas novas ideias além daquelas 92, que evoluíram e algumas foram implementadas.

Ao final do projeto, o “time de inovação” passou a ser a “Equipe de Atendentes +60” responsável por dar

continuidade ao projeto internamente. Como resultado do processo podemos considerar as oficinas de cocriação e desenvolvimento de ferramentas de design de serviços, estudo de relacionamento, mapa de stakeholders, blog Programa +60 e aumento da motivação e valorização dos funcionários ao envolvê-los no projeto.

Os resultados finais do projeto foram: serviço implementado e operando com um time de cinco atendentes selecionados e capacitados; agenda anual com oficinas, palestras, cursos e eventos voltados ao público com mais de 60 anos; caderno executivo com o plano de ação com mais de 400 ideias a serem implementadas para a melhoria do serviço; espaço físico nomeado como Espaço +60, com poltronas, mesas, prateleiras, lupas, proteção de quina de mesa, entre outras soluções voltadas para o público; desenvolvimento da identidade visual e materiais de comunicação para a divulgação do projeto e seleção de acervo focado nas necessidades e desejos do público +60.

Esses efeitos conquistados pelo programa contemplaram resultados ligados à gestão de pessoas, processos organizacionais, comunicação, acervo, espaço físico, programação, entre outros.

3.1.2 My WORLD OF WORK (REINO UNIDO)

Todas as informações presentes neste estudo de caso, foram retiradas da fonte Livework (2015).

O Skills Development Scotland (SDS), é um órgão nacional escocês, responsável por desenvolver as habilidades profissionais de pessoas e empresas. Eles tinham como objetivo desenvolver um serviço para toda a população escocesa, mas ao mesmo tempo satisfazer as necessidades de seus dois principais públicos – os jovens e os desempregados. Para isso, chamaram a Livework, consultoria britânica de design de serviços, para ajudar no projeto.

A equipe do SDS decidiu que uma plataforma online seria a forma mais eficaz de atingir todos os públicos, e isso desencadeou uma série de questões como: que tipo de apoio as pessoas podem acessar através de um website? Como funcionam os serviços online em conjunto com consultores e centros de carreira?

Com isso, a equipe da Livework foi atrás de seu público alvo para entender que tipo de apoio essas pessoas precisavam e como desenvolver o serviço da forma mais eficiente.

Em seguida, utilizaram a ferramenta blueprint do serviço, para explorar todas as interações que o SDS tem com a carreira profissional de seus usuários. Isso ajudou eles a compreender quem

são os clientes, o que eles precisam ao longo de sua carreira e as oportunidades que os serviços online oferecem para apoiar a prestação de serviço existente.

Para comprovar a relevância do projeto, foram desenvolvidos protótipos em papel para testar e discutir com seus usuários. Assim a equipe foi capaz de informar ao SDS quais os serviços deveriam ser desenvolvidos e a forma mais eficaz de realizá-los.

Foi lançado o My World of Work, um website para qualquer cidadão escocês que estiver interessado em promover sua carreira profissional. O serviço oferece uma série de ferramentas para auxiliar o desenvolvimento da carreira como, currículo online, treinamento de suas habilidades para entrevistas através de videoconferência com treinadores e acesso a vagas de emprego.

Em um ano o site já possuía 43 mil contas e 12 mil visitas por semana. Depois disso, o SDS viu o My World of Work como uma plataforma essencial para o público em outros canais como call center e espaço físico.

FIGURA 6

cOMO AcONtEcE NA PRÁtIcA O DESIGN NO SEtOR PúblIcO? 36/37

3.2 NíVEL 2 – DESIGN COMO HABILIDADE

Neste nível, como o governo já utiliza o processo de design, os projetos são executados pelos próprios servidores públicos e quando há necessidade contratam consultorias de design. Foram escolhidos estudos de caso onde os servidores públicos iniciaram o projeto e sentiram a necessidade de contratar uma consultoria para seguir em frente.

3.2.1 TALLINN AIRPORT (ESTôNIA)

Todas as informações presentes neste estudo de caso, foram retiradas da fonte Tallin Airport Ltd (2013)

Sendo o único aeroporto internacional da Estônia, um país com uma população de 1,3 milhões de habitantes, o Tallinn Airport não teria como ser o maior aeroporto do mundo. Então, buscando uma oportunidade competitiva, resolveu se colocar como o aeroporto mais acolhedor do mundo.

O processo começou internamente. Primeiro definiram uma visão, onde trouxeram ao seu favor o fato de ser um aeroporto pequeno e desenvolveram uma nova identidade para ajudar que ele fosse percebido como caloroso, amigável e acessível. Em seguida, definiram uma meta: tornar-se um aeroporto que não se

preocupe só com as necessidades de seus passageiros, mas que fosse além disso. A terceira fase desse processo, a execução, consistiu em formar uma equipe e escolher uma agência de design para que a transformação começasse (Fig. 7).

O projeto resultou em mudanças organizacionais e físicas. A gestão do design passou a acontecer através de cinco grupos: Conselho de gestão, um membro do aeroporto ficou responsável pela gestão do design; representação do aeroporto e guiar as atividades; departamento de marketing, responsável

por mapear as necessidades dos clientes, desenvolver a jornada dos passageiros e planejar os serviços, e também responsável por desenvolver e implementar a identidade corporativa; diretores de serviço, responsáveis pelos serviços dos clientes e instalação de novos produtos; comunicação, responsável pelas opiniões públicas, reputação e desenvolvimento de diálogo entre as diferentes partes envolvidas; agência de publicidade, responsável pelo design visual, comunicação e planejamento estratégico.

Foram mudadas as rotas dos passageiros desde sua entrada no aeroporto até a sua saída, com isso, os passageiros passaram e permanecer mais tempo no aeroporto porque gostavam do ambiente. Algumas das áreas criadas ou melhoradas foram: os portões de embarque remodelados para ficar mais acolhedor, uma estação para utilização do Skype, wi-fi gratuito, um playground todo tematizado com um desenho famoso na Estônia, uma biblioteca onde os passageiros podem pegar livros para ler enquanto aguardam seu voo ou para ler na viagem, um business lounge, auto check-in, um local onde pode-se ver quem estava aguardando enquanto os passageiros pegam suas bagagens, acessibilidade para cadeirantes, berçários, entre outros.

3.2.2 DE STIJL VAN AMSTERDAM (HOLANDA)

As informações presentes neste estudo de caso foram retiradas da fonte City of Amsterdam (2013).

O projeto De Stijl van Amsterdam (O Estilo de Amsterdam) surgiu para solucionar dois problemas: primeiro, até 2002 a cidade de Amsterdam já havia acumulado mais de sessenta símbolos e logos, e cada departamento do governo possuía a sua própria identidade; e segundo, cada departamento agia de forma independente, perdendo sua identidade e tornando-se invisível, sem transparência para com a população. Alguns funcionários estavam agindo de forma inapropriada pois possuíam autonomia para executar seus deveres. Em 2001, alguns funcionários desviaram cerca de um milhão de Euros, o que transmitiu uma falta de identificação e solidariedade com a organização em geral.

Notou-se que seis setores políticos precisavam de uma melhoria urgente de sua identidade visual corporativa, serviços, integridade, comunicação interna e com cidadãos. Junto com os diretores destes seis setores, foram levantadas questões como: quem nós somos, como vamos nos conduzir, como vamos nos comunicar com os outros de dentro e de fora, como podemos lidar com nossos clientes, como vamos oferecer nossos serviços, como enxergamos os outros?

FIGURA 7

38/39cOMO AcONtEcE NA PRÁtIcA O DESIGN NO SEtOR PúblIcO?

Após uma série de workshops realizados com os diretores, secretarias dos distritos e equipes de comunicação, foi identificado três valores para o projeto: mostrar Amsterdam como uma cidade ativa, aberta e honesta. Esses valores serviram como ponto de partida para o briefing passado a duas agências de design, escolhidas para auxiliar na parte criativa e assim garantir uma implementação efetiva do projeto.

Uma das agências é conhecida por ser mais arrojada e descarada, a outra possui um estilo mais “respeitável”. O perfil das duas agências batia com o perfil que queriam para Amsterdam, então decidiram unir as duas no De Stijl van Amsterdam.

Sobre o processo de escolha da identidade corporativa, Egbert Wolf, conselheiro sênior de comunicação do Amsterdam City Council, conta que:

“Na apresentação, nós acreditamos que as partes envolvidas iriam optar pelo modelo mais liberal, que já tinham usado como forma de trabalho a tantos anos. Para nosso espanto, estávamos errados. Todos sentiram a necessidade de adotar uma abordagem monolítica, i.e., uma única identidade corporativa básica abrangendo todas as organizações. Os departamentos individuais

poderiam então, utilizar uma cor e símbolo adicional, de modo que eles seriam capazes de diferenciar-se. “ (CITY OF AMSTERDAM, 2013, p. 4)

Tanto a identidade corporativa básica, quanto as secundárias foram desenvolvidas em diálogo aberto com diretores, secretarias e equipe de comunicação (Fig. 8). Também realizaram workshops que ajudaram a revisar as formas de comunicação de mídia, incluindo websites, cartas e relatórios, gerando um alto grau de envolvimento e muitos conselhos práticos de como melhorar o design. Todo o resultado gerado foi compilado num manual de identidade corporativa e disponibilizado para todos no Stijlweb (www.stijlweb.amsterdam.nl).

O Stijlweb contém cerca de seiscentas páginas como guia para todas as mídias usadas pelo conselho da cidade, incluindo; cartas, e-mails, formulários, websites, templates, relatórios, documentos administrativos, propagandas, apresentações em PowerPoint, letras para fachada e marcação para frota de veículos.

Wolf reforça que a linguagem utilizada tem que ser simples e direta ao ponto e as fotografias, quando tiradas no ambiente de trabalho, devem ser olhando diretamente para a câmera, para mostrá-los como ativos e abertos.

Sobre o custo do projeto (cerca de € 900,000), Wolf afirma:

“Um investimento que recuperamos muito rápido. Atualmente estamos economizando € 1,000,000 por ano. Antigamente, para desenvolver um novo site iríamos gastar € 30,000. Hoje em dia, isso custa apenas € 5,000 porque o design e a navegação já estão prontos. Isso tudo pode ser baixado no site Stijlweb (...). Um investimento que vale a pena, considerando que a medição dos efeitos do design é notoriamente complicada (...). No setor do governo, nós vemos o retorno de investimento no aumento da satisfação dos clientes. ” (CITY OF AMSTERDAM, 2013, p. 5).

Dentre os resultados do projeto, Wolf nota que há um grande apoio dentro da organização para continuar o investimento em design, e afirma

que agora o design está na agenda administrativa do governo. Seguindo as normas, princípios e apoio do De Stijl van Amsterdam, dois projetos importantes foram desenvolvidos: uma central de serviços digital e uma central telefônica.

Wolf aconselha qualquer conselho municipal em busca de uma nova identidade corporativa para começar com uma abordagem tradicional de branding antes de mergulhar no processo de design:

“Primeiro, determine quem vocês realmente são, e quem desejam ser. Escute atenciosamente todas as partes envolvidas e leve em conta seus desejos. Um programa de identidade deve ser apoiado internamente; caso contrário, ele não se sustentará. ” (CITY OF AMSTERDAM, 2013, p. 6).

Depois do projeto De Stijl van Amsterdam, o conselho da cidade decidiu desenvolver um novo projeto de marketing para Amsterdam. Entraram em contato com quatro agências para apresentarem suas propostas. Três delas, retornaram com o mesmo slogan, “I Amsterdam”. E a outra agência afirmou que essa era uma de suas propostas. Isso reflete a importância de se ter uma identidade corporativa bem solucionada, pois quando as agências olharam para os valores da marca, chegaram a uma mesma solução lógica.

FIGURA 8


O design estratégico só é possível quando o design é integrado no DNA de uma organização, criando novas oportunidades aos designers com aptidão estratégica de migrar dos estúdios e ateliers, para assumir cargos integrados e incorporados em organizações e governos.

3.3 NíVEL 3 – DESIGN PARA POLíTICAS

Nível bastante organizacional para os governos. Uma forma de chegar a este nível é com a criação de laboratórios de inovação dentro da estrutura do governo, e esta foi a forma escolhida para demonstrá-lo na prática através dos estudos de caso. Vale lembrar que o fato de um governo possuir um Lab de inovação não o caracteriza necessariamente no nível 3 da escada, para isso é preciso utilizar o design em nível estratégico.

3.3.1 MINDLAB (DINAMARCA)

Devido a necessidade de se pensar em novas abordagens para criar políticas de forma eficaz e eficiente, no início dos anos 2000, servidores públicos da Dinamarca começaram a apresentar novas sugestões políticas.

Em 2002, o MindLab foi formado por uma equipe de etnógrafos, designers e especialistas em políticas públicas, com o objetivo de auxiliar equipes de projetos com o uso de metodologias de design, evitando núcleos de departamentos segmentados por cargos ou disciplinas e trazendo um engajamento mais direto com as necessidades dos usuários, através da cocriação com os cidadãos. Também através de protótipos, eles puderam testar soluções e apresentá-las aos decisores públicos, aumentando as chances de implementação (SEE PLATFORM, 2013).

O MindLab faz parte dos Ministérios de Negócios e Crescimento, da Educação e do Emprego, fazendo parte também do Município de Odense e possui colaboração com o Ministério da Economia e do Interior (MINDLAB, 2015).

Pode se dizer que o MindLab já possuiu duas fases: uma primeira mais voltada a criação de políticas, onde aplicavam o conhecimento do design para coordenar o trabalho dos servidores públicos e a segunda fase a partir de 2007, sob nova administração, passou a ter como foco primário os serviços públicos (SEE PLATFORM, 2013).

Christiansen (2015), chefe de pesquisas do MindLab, refere-se ao Lab da seguinte forma:

“O MindLab tem experimentado um grande negócio nos últimos anos, com o design centrado no usuário focado em serviços públicos e políticas e modelos de governança para criar melhores resultados, produtividade e valor democrático. Abordagens de design oferecem uma perspectiva orientada para prática, centrada no usuário e holística, bem como um processo iterativo de aprendizagem através de ação. Isto permite uma abordagem mais dinâmica para a política pública que envolva os cidadãos e os trabalhadores da linha de frente, assim como as autoridades locais e as comunidades, num esforço coletivo para desenvolver e implementar ideias políticas. ”

O MindLab, combina uma série de abordagens em cada projeto como por exemplo: o design de serviços, mudando a forma como cidadãos e o setor público interagem; o design de políticas, utilizando o Lab para experimentação no desenvolvimento e implementação em larga escala de leis, políticas, esforços regulatórios e outras iniciativas que têm como alvo os cidadãos; design de governos, para

explorar e repensar lógicas e relações de prestação de contas do sistema, a fim de criar uma operação mais focada em resultados e apoio aos sistemas de serviço público; capacitação, para repensar novas práticas de tomada de decisão e conhecimento em processos de gestão e “scaling lab”, utilizando o Lab para identificar como obter impacto em grande escala através de soluções locais (CHRISTIANSEN, 2015).

Alguns exemplos de projetos desenvolvidos pelo MindLab: o “Dialog Promotes Recommendations”, em que o MindLab ajudou a equipe do governo a criar um diálogo melhor com a indústria alimentícia, ou então a experimentação “The citizens’ House”, que consistiu na criação de um espaço físico para facilitar o encontro entre os servidores públicos de Odense e os cidadãos, podendo ser usada também para a colaboração e criação de novas soluções.

O MindLab considera-se fundamental para ajudar os grupos de decisores e funcionários públicos a visualizar seus esforços de fora para dentro, para vê-los através de uma perspectiva do cidadão. Utilizando esta abordagem como uma plataforma para a cocriação de ideias melhores (MINDLAB, 2015).

(HELSINKI DESIGN LAB, 2015).


3.3.2 HELSINKI DESIGN LAB (FINLâNDIA)

Em 1968, o Sitra, Fundo de Inovação Finlandês, patrocinou o Industrial, Environmental and Product Design Seminar, seminário responsável por grande parte da divulgação e integração do design de produto na Finlândia. Quarenta anos depois, em colaboração com a Tapio Wirkkala - Rut Bryk Foundation, o Helsinki Design Lab 2008 foi realizado em comemoração ao evento para discutir o potencial do design na era contemporânea (HELSINKI DESIGN LAB, 2015).

Com a realização do HDL 2008, notou-se que, indústria e design podem trabalhar de forma harmoniosa e tomaram a atenção para as mudanças em uma nova escala: o governo. Em 2009 o Helsinki Design Lab foi fundado para unir a comunidade do design estratégico, funcionar como uma plataforma de experimentação e auxiliar o governo a solucionar seus problemas guiado pelo design. Seu principal objetivo foi difundir o design estratégico no governo.

Para avançar o conhecimento, capacidade e realização do design estratégico, foram utilizadas três ferramentas: o HelsinkiDesignLab.org, um website que tinha como objetivo expandir o conhecimento sobre métodos e oportunidades do design estratégico, mostrando estudos de caso do Lab e a mudança do papel do design em todo o mundo; o HDL Global, um evento que

proporcionava um fórum para que a comunidade global de governadores, stakeholders e designers gerassem insights sobre o design estratégico e seus métodos de entregar resultado; e o HDL Studios, o laboratório de inovação e experimentação que reunia os principais designers estratégicos e especialistas para criarem soluções aplicadas à problemas reais enfrentados pelo governo finlandês, abordando diversos temas como educação, envelhecimento e sustentabilidade (EUROPEAN COMISSION, 2015)

Alguns projetos que o HDL desenvolveu durante seus quatro anos de atividade foram: “Low2no”, um projeto de concepção e construção, com o objetivo de proporcionar um ambiente urbano mais sustentável e ecológico, foi projetado para envolver a cidade, equilibrar a economia, a ecologia e a sociedade através de investimentos estratégicos e intervenções. O “Education Studio”, criado para pensar sobre o futuro da educação na Finlândia, a qual já era classificada como uma das melhores educações do mundo (HELSINKI DESIGN LAB, 2013). E o “Design Exchange Programme”, programa que tinha o intuito de oferecer aos governadores novas ferramentas para cumprir seus compromissos e responsabilidades (HELSINKI DESIGN LAB, 2010)

O Helsinki Design Lab estimulou a integração entre design e governo através da introdução do design

estratégico como uma disciplina importante no apoio à tomada de decisão governamental e prestação de serviços. O fato de o Helsinki Design Lab encerrar suas atividades em 2013 não demonstra fracasso, e sim, que concluiu seu objetivo de promover a abordagem, demonstrar que o design tem um papel importante na tomada de decisões estratégicas e aumentar a comunidade (HELSINKI DESIGN LAB, 2015). Após o seu encerramento a equipe se difundiu em outros setores do governo finlandês.

3.3.3 POLICy LAB (REINO UNIDO)

O Policy Lab foi lançado em 2014, pelo Open Policy Making¹ equipe instalada no UK Cabinet Office e pretende atuar através de todos os departamentos do governo britânico.

O Lab é o primeiro do gênero no Reino Unido e tem como objetivo trabalhar com equipes políticas para testar como os princípios, habilidades e métodos de design podem auxiliar no processo de criar políticas de uma forma mais aberta, digital e centrada no cidadão (BUCHANAN, 2014).

A importância do Lab, se dá ao fato de que no ano anterior, 2013, uma grande quantidade de treinamentos em design foi desenvolvida, mas não havia esclarecido como incorporar o aprendizado no desenvolvimento de políticas no dia a dia.

Através do Lab Demonstrators, projetos com duração de três a seis

meses, trabalham com especialistas de dentro e fora do governo para identificar problemas, explorar soluções práticas e testar uma série de ferramentas. Como resultado as equipes dos departamentos políticos ganham novas habilidades, insights e confiança para saber quando e como aplicar as diferentes técnicas.

A equipe do Lab, ainda ajuda os decisores do governo e dos serviços públicos a enxergarem seus esforços de fora para dentro, trazendo clareza através de novas perspectivas. Unem os cidadãos, profissionais da linha de frente e especialistas para colaborarem na solução de problemas políticos reais.

Também existe o Lab Light, que une uma variedade de atividades curtas e intensas, através de workshops. Trabalham com funcionários públicos que desejam experimentar novas técnicas, e também divulgam seus materiais e ferramentas para que possam compartilhar as técnicas aprendidas com os demais.

Algumas das ferramentas utilizadas pelo Policy Lab são: etnografia, mapa da jornada do usuário, safári de serviço, personas, co-design, prototipagem rápida, protótipo de experiências, visualização de dados, storyboarding e blueprint de serviço (OPEN POLICY MAKING, 2014).

¹Open Policy Making é uma equipe que busca a melhor forma de criar políticas: sendo aberto a novas ideias, modos de trabalho, insights e evidências. (CABINET OFFICE OPEN POLICY MAKING)


3.4 ANÁLISE DOS ESTUDOS DE CASO

Com base nos estudos de caso apresentados, é possível chegar a algumas conclusões a respeito de como ocorre a aplicação do design no setor público e suas características.

De um modo geral, observamos que todos os níveis da escada trazem vantagens tanto para a organização quanto aos usuários. Também é possível notar que os níveis são cumulativos, uma vez que países no terceiro nível continuam aplicando o design para problemas pontuais (nível 1) e os servidores públicos entendem a abordagem do design tanto à aplicação quanto aos métodos e ferramentas utilizados (nível 2). Por exemplo, o Reino Unido é apresentado no nível 1 e o no nível 3, portanto seu nível de utilização é o 3º.

No nível 1, onde o design é utilizado para problemas pontuais, a abordagem do design é focada no envolvimento de usuários e stakeholders no processo. Também se utiliza a visão holística nos projetos, as ferramentas de design e a aplicação de protótipos em todas as fases. Em alguns casos, os projetos acabam gerando mudanças na cultura organizacional, onde diretores e funcionários da empresa entendem o valor do design na organização e criam “equipes de inovação” para continuarem o ciclo de iteração do projeto, atualizando-o sempre que necessário.

No nível 2, onde o design é utilizado como uma habilidade, as características do nível 1 são mantidas, mas com a diferenciação de que a organização já conhece e utiliza os métodos de design, e acabam por iniciar o projeto elas mesmas. Já sabem como entender o usuário e conseguem definir visão, valores e metas para o projeto. A partir do momento em que sentem necessidade, procuram por consultorias ou agências de design para auxiliarem o andamento do projeto. Neste nível, a organização já sabe do potencial que o design tem sobre ela e passa a fazer parte da agenda administrativa.

No nível 3 da escada - design para políticas, a abordagem é utilizada a nivel organizacional e estratégico. Essa área ainda é um tanto quanto experimental, por isso a melhor forma de descrevê-la é através dos laboratórios de inovação. Cada Lab tem um foco diferenciado. Como já apresentado, o Mindlab possui um foco na criação de políticas e serviços públicos, o Helsinki Design Lab tinha o objetivo de difundir o design estratégico no governo, e o Policy Lab possui seu foco na criação de políticas mais abertas, digitais e centradas no usuário. Porém, todos têm o objetivo comum de introduzir o design na cultura organizacional dos governos.

Conclui-se que, independente do nível, o objetivo do design é colocar os cidadãos como foco do projeto e envolvê-los no processo. Incentivar a utilização de ferramentas de design, a

prática de protótipos de baixo custo para testar e desenvolver ideias, gerar uma cultura de inovação nas organizações e adquirir uma visão holística de todo o problema e processo. Além desses, fica claro que a utilização do design em governos tem a intenção de aproximar governo do cidadão e transmitir transparência na governança.

3.5 TABELA COMPARATIVA DE INDICADORES: CARACTERíSTICAS DOS PAíSES qUE UTILIZAM O DESIGN NO SETOR PÚBLICO

A fim de adquirir um entendimento maior sobre os países que utilizam o design no setor público, este estudo busca fazer uma correlação entre dados quantitativos e qualitativos referente aos países dos estudos de caso selecionados. Neste estudo o objetivo maior é criar parâmetros na comparação entre o cenário no Brasil e países onde a prática do design de serviços públicos é frequente.

A metodologia utilizada no estudo quantitativo desta pesquisa foi a análise de indicadores econômicos e sociais, já publicados. Esta metodologia foi escolhida devido à dificuldade que existiria em levantar dados primários internacionais. Optando pela comparação de dados já publicados por instituições internacionais de pesquisa também se garante que as informações dos diversos países sejam comparáveis.

Logicamente, esta metodologia

encontra limitações. A principal delas é a falta de indicadores específicos sobre serviços públicos. No entanto, para esta pesquisa, buscou-se identificar indicadores que pudessem ter influência sobre os serviços públicos, com o objetivo de estabelecer um referencial para a análise do uso do design em serviços públicos nestes países.

Esta pesquisa é exploratória e propõem a utilização de dados quantitativos em pesquisa de design – uma necessidade presente em pesquisa de design, mas que ainda não é devidamente explorada por pesquisadores desta área. A Comissão Europeia destaca em seu relatório de 2009 (EUROPEAN COMISSION, 2009) que um denominador importante para a barreira que o design enfrenta em compreenderem sua natureza e potencial, é em parte a falta do uso de dados estatísticos sobre o design. Em 2013 a Comissão Europeia lançou um relatório onde traz um plano de ação com quatorze recomendações, entre elas está a seguinte: defender e promover o entendimento sobre o impacto e o papel do design na inovação aos decisores políticos em toda a Europa e medir o impacto econômico do design e seu papel ao lado de outros recursos intangíveis na criação de valor (EUROPEAN COMISSION, 2013). Recentemente, em 2014, o programa Eurodesign, um dos programas sob a Iniciativa de Design Europeia, ainda


tem este desafio e lançou o site “Measuringdesignvalue.eu”, onde traz diversos guias e ferramentas para auxiliar a medir os valores do design, e assim, gerar dados quantitativos sobre esta abordagem (EURODESIGN, 2015).

Para o estudo quantitativo, foram pesquisados indicadores que avaliam o desempenho dos países em áreas relacionados ao setor público. Os indicadores selecionados e sua relação com o design podem ser vistos na Tabela 3.

O Worldwide Governance Indicators (WGI), é um conjunto de indicadores de governança de 215 economias, que existe desde 1996. É dividido em seis categorias: voz e prestar contas, estabilidade política e ausência da violência, eficácia governamental, qualidade regulatória, estado de direito e controle da corrupção. Os indicadores são baseados em 32 fontes de dados individuais produzidos por uma variedade de institutos de pesquisa, organizações não-governamentais, organizações internacionais e empresas do setor privado (THE WORLD BANK GROUP, 2014).

Deste conjunto de indicadores foram selecionados dois: voz e prestar contas, pois transmite o grau de participação dos cidadãos na escolha de seus governos e sua liberdade de expressão; e eficácia governamental, pois mostra a qualidade dos serviços públicos e civil, a qualidade da formulação e implementação de

políticas, e a credibilidade do governo em cumprir com tais políticas.

O Social Progress Index (SPI), é um indicador que mede o progresso social de um país em três dimensões: necessidades humanas e básicas, fundamentos de bem-estar e oportunidades. Para isso, utiliza dados de diversos indicadores e grupos de pesquisas (SOCIAL PROGRESS IMPERATIVE, 2015). Segundo o Social Progress Imperative (2015), órgão responsável pelo índice, “o progresso social é a capacidade de uma sociedade para satisfazer as necessidades humanas básicas dos seus cidadãos (...), reforçar e manter a qualidade de suas vidas. ”

Com relação a este índice, foram selecionados dois indicadores: o índice de progresso social, que é a pontuação geral do país nas três dimensões; e necessidades humanas e básicas, pois aborda temas como saúde, segurança e moradia.

O Global Competitiveness Index (GCI), é desenvolvido pelo World Economic Forum e mede o índice de competitividade de um país. Competitividade é entendido como “o conjunto de instituições, políticas e fatores que determinam o nível de produtividade de um país” (WORLD ECONOMIC FORUM, 2015). O índice é composto por 12 “pilares”, sendo esses pilares ainda subdivididos em diversos tópicos.

Os indicadores selecionados para esse estudo fazem parte do primeiro pilar, Instituições. De modo geral, vão servir para demonstrar o nível de transparência dos governos com os cidadãos. Entre os selecionados estão: desvio de dinheiro público, demonstra a frequência da corrupção no país; confiança pública nos políticos, indica o nível de confiança dos cidadãos com os políticos; exagero de gastos públicos, mostra a eficiência do governo com os gastos da receita pública; e transparência das políticas do governo, que é a facilidade das empresas em obter informações sobre as mudanças nas políticas e regulamentações governamentais que afetam suas atividades.


FONTE INDICADOR POR qUÊ?

The World Bank Group(Worldwide Governance

Indicators)

Voz e Prestar Contas

Capta a percepção de alcance em que os cidadãos de um país participam na escolha de seus governos, bem como a liberdade de expressão e de associação. Relação com o design de serviços: envolvimento de cidadãos nos processos de decisão e consequentemente no desenvolvimento dos projetos.

Eficácia Governamental

Capta a percepção da qualidade dos serviços públicos e do serviço civil, a qualidade da formulação e implementação de políticas, e a credibilidade do governo em cumprir com tais políticas. Relação com o design de serviços: qualidade com que os serviços públicos são desenvolvidos e prestados (úteis, utilizáveis, desejáveis, eficazes e eficientes) e transparência do governo com os cidadãos.

Social Progress Imperative(Social Progress Indicator)

Índice de Progresso Social

O índice foca na performance social dos países e não financeira. Mostra o quanto o governo se importa com as necessidades dos seus cidadãos, bem-estar, oportunidades e questões ambientais. Relação com o design de serviços: a empatia gerada entre governos/servidores e a população, e como estão sendo solucionadas estas questões.

Necessidades Humanas e Básicas

Foca nas áreas da saúde, moradia, saneamento e segurança pessoal. Relação ao design de serviços: qualidade na prestação destes serviços.

World Economic Forum(Global Competitiveness Index)

Desvio de Dinheiro Público

Mostra a transparência do governo com relação ao desvio de dinheiro público. Traz o quão comum é a corrupção no país. Relação com o design de serviços: o nível de transparência dos governos, como se relacionam com os cidadãos.

Confiança Pública nos Políticos

Se refere aos padrões éticos dos políticos. Qual o nível de confiança da população para com os políticos. Relação com o design de serviços: como a transparência do governo está sendo notada.

Exagero de gastos públicos

Mostra a eficiência do governo com os gastos da receita pública. Relação com o design de serviços: apresenta a eficiência do como e onde estão sendo realizados os investimentos, por exemplo o design pode trazer corte de gastos para os projetos.

Transparência das políticas do governo

A facilidade das empresas em obter informações sobre as mudanças nas políticas e regulamentações governamentais que afetam suas atividades. Relação com o design de serviços: transparência e envolvimento dos stakeholders nas tomadas de decisão e desenvolvimento de novas políticas.

TABELA 3


Na tabela 4, podemos ver a classificação de cada país nos indicadores selecionados. Os países estão divididos em ordem referente a sua posição na escada do design no setor público conforme apresentado no capítulo anterior.

Cada Indicador tem uma medição diferente. Para isso, foram desenvolvidas duas tabelas comparativas, onde na primeira (Tabela 4), os dados são apresentados com os seus respectivos métodos de medição. Na segunda (Tabela 5), foi desenvolvida uma escala de classificação, onde o país com a

maior pontuação no respectivo indicador recebe um tom de azul escuro e o com pior desempenho recebe um tom claro. Assim fica possível comparar o desempenho dos países em diferentes Indicadores.

Analisando o desempenho dos países, podemos notar que a Dinamarca e a Finlândia (nível 3) lideram com as melhores pontuações, seguidos da Holanda, Reino Unido e Estônia (nível 2 e 3), e com um desempenho bem inferior aos demais, o Brasil (nível 3).

3.6 ANÁLISE E CONCLUSÃO

Através dos dados (Tabela 5) podemos notar que os países em tons mais escuros possuem os melhores índices de progresso social e eficácia governamental. Os mesmos, ainda possuem os melhores níveis de transparência com o cidadão, em relação a receita pública e o direito de voz dos cidadãos.

Nota-se que a Dinamarca e a Finlândia, onde a prática do Lab já acontece há algum tempo, possuem as melhores classificações e estão no nível três da escada do design. Em seguida vem a Holanda, que está no nível dois da escada, e o Reino Unido, nível três. A Estônia, nível dois, fica um pouco atrás, mas ainda assim fica bem à frente do Brasil, nível um.

BRASIL ESTôNIA HOLANDA DINAMARCA FINLâNDIA REINO UNIDO

Voz e Prestar Contas 59 85 97 100 97 92

Eficácia Governamental 51 78 97 99 100 90

índice de Progresso Social 70,89 80,49 86,50 86,63 86,75 84,68

Necessidades Humanas e

Básicas71,14 88,44 94,80 96,03 95,05 92,22

Desvio de Dinheiro Público 2,0 4,7 5,7 6,4 6,3 5,6

Confiança Pública nos Políticos 1,7 3,6 5,3 4,7 5,7 4,5

Exagero de Gastos Públicos 1,9 4,3 4,3 3,8 4,8 3,8

Transparencia das Políticas do

Governo3,2 5,0 5,2 4,5 5,8 5,2

Escala de colocação

BRASIL ESTôNIA HOLANDA DINAMARCA FINLâNDIA REINO UNIDO

Voz e Prestar Contas 59 85 97 100 97 92

Eficácia Governamental 51 78 97 99 100 90

índice de Progresso Social 70,89 80,49 86,50 86,63 86,75 84,68

Necessidades Humanas e

Básicas71,14 88,44 94,80 96,03 95,05 92,22

Desvio de Dinheiro Público 2,0 4,7 5,7 6,4 6,3 5,6

Confiança Pública nos Políticos 1,7 3,6 5,3 4,7 5,7 4,5

Exagero de Gastos Públicos 1,9 4,3 4,3 3,8 4,8 3,8

Transparencia das Políticas do

Governo3,2 5,0 5,2 4,5 5,8 5,2

TABELA 4

TABELA 5


Com base nos indicadores não é possível identificar a ligação direta que o design exerce para estes países obterem esses resultados. Vale ressaltar que esta pesquisa não tem o objetivo de afirmar que o design contribuiu diretamente para a obtenção de altos níveis nos indicadores citados. A pesquisa busca compreender o cenário dos países onde o design de serviços é presente, colocando o Brasil em comparação com outros países com práticas mais maduras em relação a design de serviços no setor público.

Esse comparativo nos ajuda a traçar um cenário onde o design é utilizado nos vários níveis do setor público. Através dos cases concluiu-se que o design é utilizado em altos níveis do setor público nos países Dinamarca, Finlândia e Reino Unido. Pela tabela 5, percebemos que o cenário nesses países é favorável nos aspectos: voz e prestar contas, eficácia

governamental, índice de progresso social, necessidades humanas e básicas, desvio de dinheiro público, confiança pública nos políticos, exagero de gastos públicos e transparência das políticas do governo. E com isso podemos contrastar dois cenários distintos entre o Brasil e os países do nível 3 (Tabela 6).

Fica claro que os países que já utilizam esta prática possuem as características da aplicação do design de serviços como: transparência do governo, qualidade na gestão pública, envolvimento dos cidadãos nos projetos e tomadas de decisão. Através do estudo qualitativo dos estudos de caso, notou-se outras características desses governos como a prática da cocriação, foco e envolvimento de cidadãos, prototipação, colaboração, utilização de ferramentas inovadoras e eficácia na implementação de projetos e políticas.

BRASIL PAíSES NIVEL 3

Economia em desenvolvimento Economia estável e desenvolvida

Pouca transparência nas políticas de governo Transparência nas políticas de governo

Baixa eficácia governamental Alta eficácia governamental

Pouca prestação de contas Clara prestação de contas

Necessidades humanas e básicas não atendidas Necessidades humanas e básicas atendidas

Alto índice de desvio de dinheiro público Baixo índice de desvio de dinheiro público

Baixo índice de confiança nos políticos Alto índice de confiança nos políticos

Exagero de gastos públicos Baixo desperdício de dinheiro público

TABELA 6

Após concluir a análise dos países que utilizam o design de serviços no setor público, surgiram algumas hipóteses com relação ao cenário desta abordagem no Brasil.

Uma hipótese nada mais é do que uma “suposição, uma resposta provisória para uma pergunta. E, quando não temos certeza a respeito da resposta correta, fazemos suposições, as quais são respostas alternativas para a pergunta, ou seja, hipóteses” (MATITZ, 2014, p. 55). As hipóteses geradas após a análise foram:

4.hIPÓtESES DO DESIGN

DE SERVIÇOS NO SEtOR

PúblIcO bRASIlEIRO

cOMO AcONtEcE NA PRÁtIcA O DESIGN NO SEtOR PúblIcO?

Com o objetivo de validar as hipóteses e traçar as ações já realizadas no Brasil, mesmo que como método exploratório e ensaístico, foram realizadas entrevistas com pessoas chave do cenário, uma vez que através da pesquisa com dados secundários não foi possível encontrar conteúdo satisfatório para discutir o tema. Estas entrevistas também são uma tentativa de reconhecer o potencial de contribuição para melhorar o posicionamento do Brasil, ou mesmo para constatar que apesar das ações já existentes, outras questões seriam agravantes.

Os temas das hipóteses foram discutidos principalmente com base nas informações adquiridas por entrevistas, com o objetivo de identificar o cenário atual da abordagem no Brasil. Após a discussão, foi possível listar as oportunidades identificadas e as barreiras enfrentadas pelo design de serviços no setor público brasileiro.

4.1 ENTREVISTAS

As entrevistas foram realizadas com o objetivo de validar as hipóteses e traçar as ações já realizadas no Brasil. O critério de seleção dos entrevistados foi a partir do conhecimento específico de cada um com relação às hipóteses, para que pudessem discutir sobre os temas. Os entrevistados foram Ana Brum, diretora técnica do Centro Brasil Design; Aguinaldo dos Santos, Diretor do Núcleo de Design e Sustentabilidade da UFPR e professor na Universidade Federal do Paraná; Aulio Zambenedetti, designer da Fundação Cultural de Curitiba; Carol

Zatorre Fileno, antropóloga na Welab design e Luis Alt, sócio-diretor e designer de serviços na Livework de São Paulo e autor do livro Design Thinking Brasil. As entrevistas ocorreram entre os meses de julho e agosto e foram presenciais, sendo apenas a com o Luis Alt feita via vídeo conferência.

4.2 DISCUSSÃO DAS HIPÓTESES

Nesta etapa as hipóteses levantadas foram discutidas com base nas informações adquiridas através das entrevistas e dos dados secundários, a fim de concluir o entendimento do cenário do design de serviços no setor público brasileiro.

4.2.1 O PANORAMA POLíTICO BRASILEIRO ESTÁ ABERTO A RECEBER O DESIGN SERVIÇOS

Sobre o cenário do design no setor público de Curitiba, Aulio Zambenedetti (2015) comenta que possuem sete designers na prefeitura da cidade. Seis designers de produto e um designer visual, dos quais apenas três trabalham efetivamente na área. Ele cita que existem duas designers no Conselho Municipal de Cultura, onde hoje o design está como artes visuais, mas que a partir de 2017 terá um acento específico, haverá efetivamente um setor de design. Ele admite que gostaria que esse número fosse muito maior, mas que esta já é uma iniciativa e devemos “brigar” para melhorar.

Com relação a outras iniciativas em Curitiba, Zambenedetti (2015) afirma que

• OpanOramapOlíticObRASIlEIRO EStÁ AbERtO A REcEbER O DESIGN DE SERVIÇOS;

• ExistEminiciativasdEDESIGN DE SERVIÇOS NO SEtOR PúblIcO bRASIlEIRO;

• OsEtOrpúblicOnãOcOmprEEndEOsbEnEfíciOsdOUSO DO DESIGN DE SERVIÇOS;

• asinstituiçõEsdEEnsinOEStãO cONSIDERANDO O DESIGN DE SERVIÇOS;

• OmErcadOnaciOnalEstáINcORPORANDO O DESIGN DE SERVIÇOS.

56/57

já se obteve uma abertura muito grande ao conseguir que o atual prefeito da cidade Gustavo Fruet colocasse o design como pauta de sua campanha, “hoje temos o apoio dele de ao menos escutar as questões de design”. Zambenedetti (2015) também lembra que devido à esforços de organizações como Instituto de Pesquisa e Planejamento Urbano de Curitiba, Centro Brasil Design, Agência Curitiba, Fundação Cultural e Instituto de Turismo os entes governamentais estão conversando e falando de design ao mesmo tempo.

Luis Alt (2015) diz que ele e sua equipe da Livework tem conversado bastante com órgãos públicos, tribunais e ministérios, inclusive abriram escritório em Brasília para facilitar esse negócio. Alt (2015) comenta que algumas pessoas do setor público possuem um senso de urgência em melhorar os serviços públicos, porém a maior parte das pessoas não possuem, inclusive falta a motivação que acontece no setor privado de se diferenciar da concorrência e estar à frente, isso acaba fazendo com que o trabalho seja mais demorado de acontecer, pois primeiro é necessário fazer a conscientização da abordagem. Em uma comparação entre o Brasil e a Inglaterra, Alt (2015) relata que quando abriram o escritório aqui no Brasil em 2010, 50% do portfólio da Livework da Inglaterra era composto por projetos no setor público. Aqui, tirando um projeto desenvolvido para o Setransp em Goiânia e alguns projetos desenvolvidos

com o Sebrae que se aproximam do setor, eles não possuem nenhum projeto para o setor público.

Quando questionada sobre os programas do governo de incentivo ao design, Ana Brum (2015) comenta que é o Centro Brasil Design quem faz uma pesquisa de mercado, encontra uma oportunidade e vai oferecer os programas ao governo, como por exemplo o Design Export que era um incentivo às empresas para conseguirem exportar mais. Com relação ao design de serviços ela fala que faltam argumentos de convencimento, pois uma das formas de convencê-los é através de exemplos de empresas e instituições públicas que já tiveram experiências com o design, nesse sentido faltam cases relevantes de design de serviços no Brasil. Ela completa dizendo que abertura para os programas existe, mas acredita ser difícil a adoção porque ainda não possuem formas de o design de serviços ser percebido e que a partir do momento que tiverem mais exemplos relevantes isso ajudará.

Sobre algumas das barreiras que o design de serviços enfrenta no setor público, Zambenedetti (2015) diz que Curitiba acabou de certa forma perdendo seu viés de inovação. Ele diz que falar de inovação é complicado pois a lei não define o que é inovação, enquanto uma prefeitura só pode fazer o que manda a lei. Com isso a prefeitura não pode contratar um projeto com viés de inovação pois não tem como especificar

“inovação”. Se for uma contratação de um designer de produto, a prefeitura diz “precisamos desenvolver um coletor de livro para instalar nas estações tubos” então abrem uma concorrência, foi definido o que se quer com o projeto, mas se a especificação for “precisamos de um um projeto de design thinking para aumentar o nível de leitura na cidade” não é possível abrir o chamado, exemplifica Zambenedetti (2015). Ainda sobre as licitações, Aguinaldo dos Santos (2015) confirma que “se o poder público quiser contratar um designer de produto tem como abrir uma licitação, mas para contratar serviços de designer de serviços não tem como”. Alt (2015) comenta que outra barreira é que as contratações do governo são pautadas em preço, então muitas vezes eles acabam perdendo por terem um preço mais elevado em comparação com outras consultorias menores.

Ao comentar sobre os servidores públicos não entenderem a importância de envolver cidadãos nos processos, Carol Fileno (2015) concorda que exista essa dificuldade e acrescenta que isso pode estar ligado à uma cultura política nacional de “não mostrar os dados para manter a estrutura pouco evidente e perpetuar a regra que hoje existe”.

Outro problema que Zambenedetti (2015) observa são as questões de interesse dos partidos políticos, pois mesmo sendo uma política federal, se o estado não for do mesmo partido as chances de acontecer a implementação

de um projeto de outro partido são muito baixas e afirma que o mesmo se aplica para os municípios.

Zambenedetti (2015) por fim, diz que acredita na importância fundamental do design para o setor público como uma política de governo, mas que seria muito importante que fosse uma política de Estado, pois assim não teria o “vai e vem” a cada quatro anos. Santos (2015) lembra que a esfera pública teria que inserir o design de serviços na pauta de políticas públicas, o que já é um problema do design como um todo no Brasil, onde a profissão não é sequer regulamentada.

Nota-se que o governo está, até certo ponto, aberto ao design pois algumas ações de conscientização já estão sendo realizadas e tem obtido sucesso, mas ainda tem muito a ser feito. Não existe um consenso da parte dos servidores públicos de que a abordagem realmente é importante para o setor. As barreiras encontradas são com relação às licitações, projetos com viés de inovação, falta de regulamentação da profissão e inexistência de políticas públicas de design.

hIPÓtESES DO DESIGN DE SERVIÇOS NO SEtOR PúblIcO bRASIlEIRO 58/59

4.2.2 EXISTEM INICIATIVAS DE DESIGN DE SERVIÇOS NO SETOR PÚBLICO BRASILEIRO

Em relação aos projetos de design de serviços no setor público nacional, podemos dividir em dois tipos de iniciativas: As de design de serviços; e as iniciativas de repensar serviços e processos, mas que não necessariamente foram desenvolvidas pelas lentes do design.

Com relação às iniciativas desenvolvidas com o processo de design, Fileno (2015) cita que já participou de dois projetos com o setor público em que foram envolvidos os usuários. Um deles foi para uma prefeitura do interior de São Paulo, para repensar um produto e o outro foi um projeto para o Minha Casa Minha Vida, que foi um projeto do governo para entender a política do uso de água, onde repensaram uma política pública com o design.

Santos (2015) comenta sobre um projeto de design de serviços para a prefeitura de Ponta Grossa em que participou. A prefeitura queria fazer uma central de serviços em uma estação de trem antiga localizada no centro da cidade e queriam mudar a vocação do lugar. A equipe de designers pensou em uma central de serviços express, onde cada vagão ofereceria um serviço distinto. A experiência dos usuários foi pensada desde a saída de suas casas até a utilização do serviço na estação.

Luis Alt (2015) diz que a Livework já realizou alguns projetos que se aproximam do setor público, mas setor público exatamente ainda não realizaram no Brasil. Entre os projetos que se aproximam ele cita um com a Fundação Telefônica e o projeto Carmim que foi desenvolvido para uma ONG. Nesse sentido também é possível incluir o projeto que fizeram para o Setransp, o sindicato das empresas de transporte público de Goiânia, o projeto foi desenvolvido para repaginar toda a parte de aquisição e acesso ao transporte público. Foi um projeto associado à um serviço público.

Também existem outras iniciativas de projetos para o setor público desenvolvidas pelo Instituto Tellus no Rio Grande do Sul e em São Paulo, como um dos cases já apresentados no trabalho (Programa +60), realizado para incentivar os idosos a frequentarem a Biblioteca de São Paulo.

A prefeitura de Joinville, no Estado de Santa Catarina, tem utilizado processos de design na Secretaria de Integração e Desenvolvimento Econômico (Side), Vigilância Sanitária, Secretaria de Assistência Social (SAS) e na Secretaria de Administração e Planejamento (SAP). “A cidade tem o DNA da inovação, e a Prefeitura faz parte disso. Está tentando se reinventar, assim como as empresas, seguindo uma tendência de mercado”, afirma o secretário de Integração e Desenvolvimento Econômico (Side),

• Possui abertura até certo ponto, pois existem iniciativas de conscientização;

• Não existe um consenso (entre os servidores públicos) de que a abordagem realmente seja importante para o setor;

• barreiras com relação às licitações para designer de serviços e projetos com viés de inovação, falta de regulamentação da profissão e inexistência de políticas públicas de design.


HiPótese 1:

Danilo Conti (PREFEITURA DE JOINVILLE, 2015). Na Side, a abordagem foi utilizada para desenvolver o modelo de negócios da secretaria e ajudar na desburocratização de processos relativos à abertura de empresas. Nas outras secretárias o design foi utilizado na elaboração de leis específicas para as necessidades locais, para reestruturar as atividades da SAS, criar um modelo de incubação e para conceber e prototipar o funcionamento de unidades da administração municipal, entre elas, as subprefeituras, entre outras.

Entre as ações não desenvolvidas por designers, mas que de certa forma poderiam entrar como similares pelo fato de se repensar um serviço onde coloca-se o usuário como prioridade e pensa processos, Zambenedetti (2015) cita dois casos em Curitiba que seriam as tubotecas, estantes que funcionam como uma espécie de biblioteca pública nas estações tubo de ônibus e a praça de bolso do ciclista, uma praça destinada aos ciclistas da cidade. Fileno (2015) também cita que o Sebrae tem feito algumas coisas nesse sentido, e fala sobre um projeto do Sebrae Rio em que o Sebrae organizou um roteiro que fez com que produtores tenham sua produção orientada para atender às demandas de escolas da região para fazer as merendas.

Portanto é possível notar que existem iniciativas de design de serviços no setor público, onde em alguns casos não são realizadas pelo setor público

e sim por outros tipos de organizações como ONGs, fundações, instituições, entre outras. Também é possível identificar iniciativas similares, mas que não são desenvolvidas pelas lentes do design de serviços. Uma vez que se fossem poderiam propiciar melhores experiências, reduzir custos, melhorar processos, entre outros benefícios da abordagem. Quanto ao nível de utilização do design de serviços no setor público, é possível confirmar que é mais utilizado para problemas pontuais, mas com algumas iniciativas de utilização por servidores para o desenvolvimento de projetos e políticas. Isso demonstra que uso do design pelo setor público está crescendo.

• Existem iniciativas de design de serviços no setor;

• em alguns casos são realizadas por organizações como ONGs, fundações, sociedades de economia mista, entre outras;

• Iniciativas similares, mas que não são desenvolvidas pelas lentes do design de serviços;

• Nível de utilização do design é mais para problemas pontuais, mas com iniciativas de utilização por servidores para o desenvolvimento de projetos, políticas e leis;

• O uso do design pelo setor público está crescendo.

22/23hIPÓtESES DO DESIGN DE SERVIÇOS NO SEtOR PúblIcO bRASIlEIRO

HiPótese 2:

4.2.3 O SETOR PÚBLICO NÃO COMPREENDE OS BENEFíCIOS DO USO DO DESIGN DE SERVIÇOS

Sobre a compreensão dos benefícios do design por parte dos servidores públicos, Zambenedetti (2015) comenta que geralmente os servidores não conseguem enxergar essas possibilidades que o design pode trazer para áreas como a saúde, educação, transporte, entre outras. Zambenedetti (2015) diz que falta da parte dos designers se impor e falar como o design pode colaborar para essas áreas, e que não estarão competindo com elas, na verdade estarão ajudando a pensar em soluções para que esse dinheiro que vai para a educação, por exemplo, seja melhor aplicado.

Ana Brum (2015) diz que falta aos servidores (e até mesmo as às pessoas no geral) entenderem que o design passa por todas às áreas, e que não é um outro “bloco” de atividade isolado. Ela ainda afirma que o ideal seria que existissem designers facilitando todos os processos no setor público. Falta entender que o design é transversal. Quando falava sobre a abertura do governo aos programas de design de serviços, Brum (2015) comentou que o fato de ser o CBD quem oferece os programas ao governo e não o governo quem vai atrás de criar os programas, já demonstra uma barreira no entendimento do design, falta o conhecimento dessas possibilidades e benefícios. E finaliza dizendo que falta um entendimento do design como um

todo, as pessoas não percebem seu potencial e significado.

Já falando sobre o design de serviços para setor público e privado, Santos (2015) afirma que há uma necessidade de informar os clientes sobre os benefícios. Ele completa que ainda existe um problema na compreensão do que é o design de serviços, e explica que a forma com que eles têm olhado na UFPR, é simplesmente uma nova abordagem de design que contempla aspectos que normalmente o design de produto ou gráfico não tem olhado. Eles usam a abordagem do design para projetar um serviço, uma experiência. E nesse ponto, Santos (2015) aponta que há outro problema, o design de serviços não é como o design de produto, por exemplo, que possui uma entrega específica com desenho técnico e protótipo, uma entrega formal, nesse caso a entrega é um processo, uma experiência, um serviço que é cocriado todos os dias com os usuários. Ele finaliza que é necessário acelerar a curva de aprendizado dos clientes, informar diretores de empresas, formadores de opinião e o poder público sobre os benefícios do design de serviços.

Luis Alt (2015) define que na sua opinião design de serviços não é apenas pensar o serviço, se não tudo seria design de serviços. Está mais relacionado à maneira como designers projetam os serviços, que é colocando as pessoas no centro das atenções,

entendendo o que elas precisam, suas necessidades, seus desejos, as barreiras que enfrentam e trabalhar dentro do conceito de jornada de como a experiência acontece. Ele completa dizendo que design é isso, projetar uma experiência, pensar como deveria ser a experiência das pessoas sob o ponto de vista delas e a partir disso, ter um entendimento do que a organização precisa em termos de processos e estrutura para que essa experiência possa acontecer da melhor maneira possível para os clientes.

Quando questionados sobre formas de mudar este cenário, todos os entrevistados falaram da necessidade de desenvolver projetos que demonstrem para governos e indústrias o que o design significa, qual seu impacto e o que é entregue. Alt (2015) comenta que precisamos mostrar a importância de prestar bons serviços, o que acontece quando se tem uma boa relação com seus clientes e o que acontece quando se pensa neles, porque “no final das contas o design de serviços é um meio para o fim”. O design de serviços ajuda as empresas a se posicionarem melhor, a prestarem melhores serviços para as pessoas e a estabelecer melhores relações, completa Alt (2015). Ele ainda faz uma metáfora em que se as empresas fossem pessoas, então nós gostaríamos que as relações estabelecidas com elas fossem tão boas quanto as que estabelecemos com os nossos amigos. E infelizmente não é o

que acontece, onde na maioria das vezes temos relacionamentos frustrantes com as empresas.

É possível notar que não só servidores públicos como a população num geral, não entendem os benefícios e possibilidades do design de serviços. E ainda devemos voltar um passo atrás, pois no Brasil as pessoas têm dificuldade de entender o design como um todo e na maioria dos casos entendem o design apenas como elemento estético. Como forma de mudar isso, é possível citar o desenvolvimento de projetos para criar estudos de caso que demonstrem como o design pode ajudar uma organização, quais os resultados, e mostrar esses resultados em números, pois só assim será possível convencer as pessoas. Outra forma de mostrar a importância do design de serviços é deixar claro para as organizações as vantagens de se ter um bom serviço, um bom relacionamento com seus clientes.


4.2.4 AS INSTITUIÇÕES DE ENSINO ESTÃO CONSIDERANDO O DESIGN DE SERVIÇOS

Em relação ao ensino do design de serviços existem dois cenários como afirma Luis Alt (2015), tem a academia tradicional e existem várias escolas, programas e cursos extracurriculares que estão surgindo.

Na academia, Alt (2015) diz saber de pouca coisa, sabe que algumas coisas estão acontecendo mas acredita que os cursos de design ainda não abriram totalmente os olhos para o potencial do design de serviços. Ele comenta que tem contatos em algumas cidades como Curitiba, Joinville, Florianópolis e São Paulo que contam que algumas coisas têm acontecido, mas a movimentação ainda está iniciando. Conclui dizendo que “ainda não existe uma solidez acadêmica no que tange ao design de serviços” (Alt, 2015).

Professor na UFPR, Santos (2015), comenta que várias instituições do Brasil têm aceito o design de serviços, tanto na graduação como na pós-graduação. Ele diz que na federal desde 2007 já existem trabalhos de conclusão de curso na área e cada vez mais está crescendo esse número. Em relação aos doutorados, Santos (2015) diz que daria para “contar nos dedos” o número de teses em design de serviços, mas diz que a tendência é isso mudar.

Sobre a forma de trabalho e estudo no Núcleo de Design e Sustentabilidade

da UFPR, Santos (2015) fala que por ser focado em sustentabilidade, os projetos e aulas são focados em usar o serviço como forma de desmaterializar o consumo, melhorar a questão social e econômica da sociedade. Também têm focado os estudos no sistema produto-serviço (PSS) e conta de um projeto atual com a Tigre para tratamento de esgoto familiar, outra para aquecimento de água e outro para coletar água das chuvas, todos PSS. Na graduação da UFPR, Santos (2015) conta que eles possuem uma disciplina optativa de design de serviços que dura um semestre, onde desenvolvem projetos para clientes reais e tem como finalidade apenas apresentar a abordagem aos alunos devido à curta duração da disciplina.

Sobre a outra forma de ensino do design de serviços, Alt (2015) conta que são os cursos de design thinking e de design de serviços, onde em sua opinião a EISE (Escola de Inovação em Serviços) se apresenta muito forte devido à sua duração e credibilidade, mas comenta que existem outras opções, porém, de menor duração, menos extensos e menos intensos, também comenta que vê uma baixa qualidade na maioria destas ofertas.

Alt (2015) ainda comenta que falta uma opção de curso que concorra com a EISE, um programa longo de design de serviços ou de Human Centered Design, que trabalhe o design no sentido de solucionar um problema para as pessoas e não apenas criar algo sem propósito,

• Servidores públicos e a população num geral, não entendem os benefícios e possibilidades do design de serviços;

• No Brasil as pessoas têm dificuldade de entender o design como um todo;

• Precisa-se de estudos de caso que demonstrem como o design pode ajudar uma organização, quais os resultados, e mostrar esses resultados em números;

• Falta entendimento sobre as vantagens de se ter um bom serviço, um bom relacionamento com seus clientes e prestar um serviço diferenciado.


HiPótese 3:

sem realmente suprir as necessidades e desejos de um público.

Portanto é possível notar que algumas instituições estão começando a “abrir os olhos” para o design de serviços, outras já abriram, mas ainda tem muito a ser feito. A abordagem é apresentada como disciplina optativa em algumas instituições, porém em outras nem mesmo é citada. Os cursos de design ainda estão muito preocupados em fazer objetos, sem nem mesmo saber o porquê ou para quem se está projetando, muito menos se realmente era um objeto o que a pessoa queria. Estes cursos precisam se atualizar e perceber que o mercado mudou, precisam ensinar a pensar design. Cursos de especialização completos precisam ser criados para que assim formem profissionais capacitados para o mercado. Em relação aos cursos de curta duração, existe uma certa quantia de ofertas, porém a maioria pode-se considerar de baixa qualidade.

• Instituições começando a “abrir os olhos” para o design de serviços;

• A abordagem é apresentada como disciplina optativa em algumas instituições, porém em outras nem mesmo é citada;

• Os cursos de design ainda estão muito preocupados em fazer objetos e não em solucionar um problema para as pessoas;

• Faltam cursos de especialização;

• Os cursos de curta duração, num modo geral, são apenas introdutórios à abordagem.


HiPótese 4:

4.2.5 O MERCADO NACIONAL ESTÁ INCORPORANDO O DESIGN DE SERVIÇOS

O cenário do mercado do design de serviços no Brasil demonstra estar em crescimento. Santos (2015) diz que as grandes empresas estão começando a pensar em seus serviços. Ainda cita alguns projetos realizados nos últimos anos como um projeto de sistema produto-serviço para a Volkswagen, um projeto realizado com a COHAB para levar a iluminação de LED às habitações de baixa renda e outros três projetos sendo desenvolvidos para a empresa Tigre, todos relacionados à água.

Alt (2015) comenta que a procura por trabalhos está bem interessante, principalmente no momento atual de crise, onde as empresas acabam não sabendo o que fazer, veem seus resultados piorarem e as alternativas tradicionais não têm trazido os resultados esperados, então buscam o design de serviços para ajudá-los a atravessar esse momento.

Sobre o perfil das empresas que contratam seus serviços, Alt (2015) diz que são empresas que estão sempre procurando se diferenciar da concorrência e estar à frente no mercado, propondo novidades. Ele ainda cita alguns de seus clientes como o Bradesco, Itaú, Suvinil e Natura. Todas grandes empresas, mas ele lembra que não podemos deixar de lado as pequenas e médias.

Entre os tipos de projeto que realizam, Alt (2015) explica que as vezes é design de serviços na essência, ou seja, repensar um serviço com base nos princípios do design, mas as vezes também trabalham com transferência de conhecimento como ajudar empresas a estruturarem um departamento de inovação, capacitar seus colaboradores, sensibilização da abordagem, propondo workshops, entre outros.

Existe um consenso da necessidade de se “desenhar” serviços, visto que mais da metade da economia do nosso país vem de serviços como afirma Santos (2015). Porém, ele lembra da necessidade de informar clientes (empresas e governos) que o design de serviços pode ajudá-los nesse sentido. Mas Santos (2015) ainda ressalta que sofremos com uma falta de escritórios especializados nesta área no Brasil. Algo que Brum (2015) também afirma ao ressaltar que temos um vasto campo a ser explorado, mas não sabe dizer se temos profissionais para fazer isso. Ana Brum (2015) completa dizendo que no banco de cadastro de escritórios do design Brasil, dos 400 escritórios cadastrados poucos dizem fazer design de serviços. No Diagnóstico do Design Brasileiro, lançado em 2014, o único dado sobre design de serviços é que 14% dos escritórios declaram fazer design de serviços.

Fica claro que o mercado do design de serviços está crescendo, mas que ainda está bastante limitado às grandes

empresas. Um fato que pode estar ajudando nesse crescimento é o setor de serviços já responder por 71% do PIB brasileiro (ORGIS, 2015), isso também mostra o tamanho do mercado que pode ser explorado. Porém, Orgis (2015) ressalta que no Brasil esses serviços não geram o mesmo valor que em países ricos, devido à baixa demanda de uma indústria de ponta. Entre as barreiras podemos citar o desinteresse em modernização do mercado brasileiro (ORGIS, 2015), a falta de profissionais especializados e a falta de entendimento das possibilidades que o design de serviços pode trazer às organizações públicas e privadas.


4.3 BARREIRAS E OPORTUNIDADES

Após alcançar um entendimento do cenário do design de serviços no Brasil, foi possível evidenciar as barreiras enfrentadas pela abordagem e as oportunidades para que seja introduzida no setor público.

BARREIRAS:

• Limitações do sistema político brasileiro que incluem questões como: governos municipais só podem fazer o que manda a lei; a lei não define inovação; prefeituras não podem contratar projetos com viés de inovação; impossibilidade de abrir licitação para designer de serviços; lentidão com que as coisas acontecem no setor público; contratação de licitação pautada no preço; questões de partidos políticos (política federal, estadual, municipal); falta de comunicação entre inciativas e setor público; desmotivação por parte de alguns servidores públicos em querer inovar e melhorar os serviços.

• Falta de reconhecimento do design, a profissão não é regulamentada e a falta de políticas públicas de design.

• Desconhecimento das possibilidades do design de serviços tanto para o setor público quanto para o setor privado. Servidores públicos não entendem a real importância da abordagem para o setor. A população desconhece as possibilidades do design como um todo.

• Baixa presença do design de serviços no ensino do design. Os cursos de design não abriram totalmente os olhos para o potencial do design de serviços e faltam cursos de especialização completos na área.

• Falta de cases nacionais de grande impacto que demonstrem as possibilidades e benefícios da abordagem e de prestar bons serviços;

• Falta de profissionais especializados;

• Desinteresse do mercado brasileiro em se modernizar. O mercado do design de serviços está mais voltado à grandes empresas.

OPORTUNIDADES:

• O setor público está começando a falar de design, incluindo ações como: o design ser incluído nas propostas de governo de alguns candidatos; ações de conscientização sendo realizadas; Curitiba a partir de 2017 vai ter um acento específico de design no Conselho Municipal de Cultura; Curitiba está concorrendo ao World Design Capital para 2018; designers trabalhando em algumas prefeituras; conversas com órgãos públicos, tribunais e ministérios sobre o assunto; alguns estados, como o de São Paulo, já possuem uma percepção do design como campo; alguns projetos de design de serviços sendo realizados; algumas prefeituras e/ou órgãos públicos estão começando a utilizar o design para solucionar problemas.

• O mercado do design de serviços está crescendo;

• Bastante limitado às grandes empresas;

• O setor de serviços corresponde por 71% do PIb brasileiro;

• Desinteresse em modernização do mercado brasileiro;

• Falta de profissionaisespecializados;

• Falta de entendimento das possibilidades que o design de serviços pode trazer às organizações públicas e privadas.


HiPótese 5:

• Iniciativas de implementação do design de serviços no ensino do design. Algumas universidades já estão falando sobre a abordagem e existem movimentações acadêmicas acontecendo.

• Vasto mercado a ser explorado tanto para serviços públicos quanto privados. Já existe uma demanda por repensar serviços, mas ainda não é realizada pelas lentes do design. O setor de serviços corresponde por 71% do PIB brasileiro. Empresas estão começando a abrir os olhos para a abordagem.

A partir do levantamento de dados para mapear o cenário do design de serviços no setor público brasileiro, foi encontrado que servidores públicos da cidade de Joinville, no estado de Santa Catarina, vêm utilizando o design como ferramenta para solucionar alguns problemas complexos dentro de suas secretarias. Portanto, neste capítulo, com o objetivo de mostrar como esse processo vem acontecendo e aumentar o entendimento de como o setor público aplica o design de serviços, foram levantados dados primários com o diretor da Secretaria de Integração e Desenvolvimento Econômico (SIDE), Ari Vieira Junior, e dados secundários já publicados para escrever o estudo de caso a seguir.

5.EStUDO

DE cASO APROFUNDADO:

PREFEItURA DE jOINVIllE

hIPÓtESES DO DESIGN DE SERVIÇOS NO SEtOR PúblIcO bRASIlEIRO

Ari Vieira Junior

Técnico Mecânico (ETT), Administrador de Empresas (UNIVILLE) e Pós Graduado em Gestão de Marketing (INPG), atuante como produtor de eventos a mais de 17 anos, empreendedor de nascença distribuidor de uma revista nacional aos 14 anos e abriu o seu primeiro CNPJ aos 20 anos e a segundo 4 anos apos.

Associativista ativo do Núcleo de Jovens Empresários da Associação Empresarial de Joinville (ACIJ). Vice Presidente por 3 anos consecutivos e eleito presidente do Núcleo de Jovens Empresários e Vice Presidente do Conselho dos Núcleos da ACIJ para as gestões 2015/16 . Atua como Gerente de Unidade da Secretaria de Integração e Desenvolvimento Econômico de Joinville e compõem o Conselho Municipal de Ciencia, Tecnologia e Inovação (COMCITI), o Conselho Municipal de Política da Cultura (CMPC) e moderador do Comitê Permanente para Desburocratização (CPD).

5.1 O CENÁRIO

Um dos grandes problemas observado pela Prefeitura de Joinville foi que na prestação dos serviços públicos o poder público vê o cidadão apenas como um contribuinte e não se preocupa com suas necessidades. Outro problema é que o poder público, muitas vezes, não pensa no todo e com isso, ao tentar resolver um problema, ele acaba gerando mais problemas adiante. Isso faz com que a todo momento esteja resolvendo problemas que ele mesmo criou e poderia evitar com um modelo mais amplo de visão, comenta Junior (2015).

Como forma de mudar este cenário, a prefeitura de Joinville passou a tomar todas as suas decisões colocando o cidadão em primeiro plano, ao invés da estrutura pública como normalmente acontece. “A cidade tem o DNA da inovação, e a Prefeitura faz parte disso. Está tentando se reinventar, assim como as empresas, seguindo uma tendência de mercado” enfatiza o Secretário de Integração e Desenvolvimento Econômico na SIDE, Danilo Conti (PREFEITURA DE JOINVILLE, 2015). O Gerente da SIDE, Ari Vieira Junior comenta que estão trabalhando com foco no cidadão e nas suas necessidades, “se existem tarefas que não são inerentes ao cidadão, não são para ele resolver e sim o município, então quem deve procurar ferramentas para solucionar isso é o próprio município” Junior (2015). Ari foi convidado a integrar a equipe da prefeitura para resolver dois problemas: abertura de empresas e liberação de eventos.

5.2 LIBERAÇÃO DE EVENTOS

Quando assumiu na prefeitura, Ari acompanhava que a mais de 12 anos o segmento de eventos encontrava muitas barreiras na liberação de eventos e o segmento reclamava que realizar eventos em Joinville era muito complexo, inclusive o mesmo que possui uma empresa de eventos. Todos prometiam melhorar a lei, mas ninguém conseguia. No final da gestão anterior, foi lançado um software para automatizar o processo de liberação ao invés de se pensar o processo em si. Ciente que este não havia sido pensado no cidadão, a atual gestão não deu andamento ao software, pois percebeu imediatamente que não era a solução e sim uma automatização da burocracia. Durante o primeiro ano da gestão foi verificado que uma legislação antiga não vinha sendo aplicada, e caso fosse inviabilizaria todos os eventos em Joinville. Com isso, o Prefeito deu à SIDE um prazo de 30 dias para que, junto com uma equipe a designar, resolvesse um problema que não tinha sido resolvido nos últimos 12 anos. Foi nesse momento em que Ari defendeu que deveriam usar a metodologia do design, pois estava muito satisfeito com os resultados que o design trouxe para a sua empresa após contratar uma consultoria especializada do Michel Winkler. “Em vez de procurarmos leis já existentes e tentarmos adaptar para Joinville, fizemos algo totalmente novo, partindo do zero, com base nas necessidades locais” Junior (2015). A partir da metodologia do design thinking aplicado à serviços,

sob moderação do Ari Vieira Junior e as ferramentas de design cedidas pelo consultor Michel Winkler, iniciou-se o projeto para criar a nova lei 407.

Desde o início, o projeto contava com uma equipe multidisciplinar. Neste primeiro momento, foi formada uma equipe interna da prefeitura a fim de verificar o entendimento que tinham da situação. Entre os integrantes estavam: advogados da Secretaria da Fazenda, mostrando o lado tributário; o Ari, como moderador do processo e produtor de eventos; Douglas Hoffman, da Fundação Turística apresentando o interesse do município em atrair o turismo e possuía a visão do cidadão e o Marcus Faust, na época Coordenador de um espaço público para eventos hoje gerente de Geração de Renda da SAS. Após entender a situação, definiram que seu maior problema era o fato de que normalmente as leis são construídas complementando leis já escritas e vigentes gerando mais uma lei sem formar um conjunto único dificultando o entendimento do cidadão e até mesmo a sua correta execução. Por isso, já sabiam desde o início que deveriam filtrar o que realmente era necessário para aquela lei específica funcionar e definir seus pilares (principais pontos que sustentam a lei). A partir de então, foram envolvidas outras pessoas no processo como: produtores de evento; Vigilância Sanitária; Câmara de Dirigentes e Lojistas (CDL); corpo de bombeiros e polícia civil; equipe de assessores do Vereador Manoel Bento.

76/77EStUDO DE cASO APROFUNDADO: PREFEItURA DE jOINVIllE

FIGURA 9

Para levantar o cenário, foram realizadas conversas com produtores de evento, onde foi possível listar alguns pontos: havia muita dúvida devido à falta de clareza, subjetividade, da lei; descentralização, pois o produtor tinha que ir a diferentes pontos da cidade para levar ou buscar documentos, sem contar que os horários de funcionamento de alguns locais não condiziam; duplicidade de cobranças; necessidade de tirar alvará para um mesmo local duas ou até três vezes na semana e o processo era linear, onde a pessoa não podia dar entrada em vários órgãos ao mesmo tempo (por exemplo polícia civil e bombeiros), era necessário dar entrada em um de cada vez.

Em seguida, cada um da equipe interna fez um desenho de como era a lei e como ela deveria ser num mundo ideal. “As pessoas expressam muitas coisas através de um simples desenho, assim conseguimos entender o que cada pessoa pensava” Junior (2015). Com isso, foi possível identificar que o processo era muito confuso e como idealização o mesmo deveria ter: entrada e saída única; legislação agrupada através de formulário único e acompanhamento online. Pensando nesse sistema de entrada e saída única a equipe localizou algum sistema já utilizado na gestão pública que funcionasse desta forma, acabaram encontrando os portos (pesquisa por outros cenários). Nos portos todos os navios passam por uma entrada e saída única e também possuem os sistemas

de cores, os canais: verde, vermelho e preto, que definem se o navio esta regularizado ou não para passar. Foi então definido:

Verde – quando o local já possui alvará valido do município para a atividade de eventos e da Policia Civil;

Preto – quando o local já possui alvará valido do município para a atividade de eventos e não possui da Policia Civil;

Vermelho – quando o local não possui alvará válido do município para a atividade de eventos e consequentemente também não possui da Policia Civil;

Definida a lógica do sistema, foram definidos os pilares que sustentariam essa lei e funcionariam como filtro de ideias (cada ideia deveria oferecer algo para cada pilar). Os quatro pilares definidos foram: local, sem um local físico o evento não acontece; público, um evento só acontece com pessoas; motivo pelo qual está acontecendo e segurança, seja ela física, de ordem, jurídica, entre outras.

Analisando a lei anterior perceberam que o órgão que verifica se o local está autorizado pelo município para receber um evento (Seinfra) era o último item no processo, quando deveria ser o primeiro. Agora se a pessoa tem o local liberado, que é o principal pilar, ela pode dar sequência no processo. Na Figura 9 é possivel observar como ficou estruturada a nova lei, seguindo a lógica das cores para ter sequência e as condicionantes quando necessárias.

O local possui alvará da PMJ com a mesma

finalidade?SIM NÃO

PMJ - Prefeitura Municipal de Joinville

Possui alvará da

Policia Civil?SIM NÃO

Alimentação não prevista no alvará da

Vigilância Sanitária?

SIM NÃO

Requerimento alvará de Sanitário

Ofício dos Bombeiros

Ofício da autoridade de

trânsito

Ofício ou liberação de

pressão sonora

Alteração não aprovado no bombeiro?

(estrutura ou público)

SIM NÃO

O produtor é proprietário do

local?

SIM NÃO

Deseja informar o produtor ao

município?

SIM NÃO

Emitir guia

(taxa de evento)

Comprovar pagamento da

taxa

Alvará Vigilância Sanitária

Liberaçãodos

Bombeiros

Liberaçãodo orgãoambiental

Autorização para alteração

de trânsito

Licença da Polícia Civil

Local solidário com ISS

Liberação da PMJ para eventos

(condicionante)

Liberação da PMJ para eventos

dispensada(condicionante)

Contrato de locação

Alteração sonora não prevista na

licença Fundema

SIM NÃO

Alteração de trânsito?

SIM NÃO

Prazo de entrada:

5 dias

Aprovado por consulta

prévia Seinfra:

SIM NÃO

Ofício da Polícia Civil

Negado licença

da PMJ para evento

FIGURA 10

EStUDO DE cASO APROFUNDADO: PREFEItURA DE jOINVIllE 78/79

Com isso a prefeitura parou de cobrar o que não competia a eles. O que cabia a eles exigir eram os alvarás: liberação do corpo de bombeiros, vigilância sanitária, meio ambiente e trânsito. Desta forma se você tem um local que já possui alvará da prefeitura, é verde, caso você não tenha algum dos seguintes alvarás, você terá a liberação só que com uma condicionante (por exemplo, se você não tem o alvará da vigilância sanitária, o alvará da prefeitura só vai valer se no dia do evento você estiver com o alvará da vigilância sanitária em mãos). Desta forma, o poder de fiscalização passa a ter que verificar os eventos e assim cumpre sua função de fiscalizar e não de emitir documentos em que a pessoa comprove que não vai cometer determinado ato.

Portanto se o local já possui alvará, o produtor não tem a necessidade de retirar novamente, e caso queira para fins tributários pode aproveitar alguns documentos validos que estejam em nome do local. O processo anterior exigia cerca de 20 etapas que poderiam se desdobrar em mais algumas e muitas vezes era negado ao final quando a lei de zoneamento não permitia a realização de evento naquele endereço (verificação da Seinfra). A ordem das etapas foram alteradas e se o evento não for permitido no local por questão de zoneamento a informação já é dada no início do processo. Para ter a anuência do município são necessárias 5 etapas. “Antes o produtor passava 5 dias em

função da regularização, agora se tudo estiver de acordo pode tirar na hora ou optar por usar o alvará do próprio local” Junior (2015).

A multa antiga era baseada no código de posturas e em reais era cerca de 230,00 reais, o que tornava mais vantajoso arriscar do que se regularizar, na nova lei a multa foi estipulada em cerca de 10 mil reais (50 UPMs). Ficou muito rápido tirar a regularização e mais fácil entender o que realmente precisa ser feito. “As leis anteriores que tinham alguma referência sobre EVENTOS e que o cidadão deveria consultar dava cerca de 200 páginas. Hoje está consolidada em 6 páginas com o detalhamento dos procedimento e documentos necessários para a requisição da liberação do alvará para eventos” (JUNIOR, 2015) (Fig. 10). O projeto está sendo sistematizado para que o cidadão possa fazer tudo online com assinatura digital e anexe os documentos necessários.

FIGURA 11

EStUDO DE cASO APROFUNDADO: PREFEItURA DE jOINVIllE

LEI ANTIGA NOVA LEI

20 etapas

200 páginas

Multa: R$230,00 Multa: R$ 10.000,0050 UPMs

6 páginas

Processo confuso

Muitos não regularizavam

Processo burocrático

Excesso detaxas

Apenas taxasnecessárias

Menosburocracia

Passaram a regularizar

Processo claro

5 etapas

FIGURA 12

80/81

5.3 COMITÊ PERMANENTE DE DESBUROCRATIZAÇÃO

Outra iniciativa da prefeitura de Joinville foi a criação do Comitê Permanente de Desburocratização, criado através da Lei do Atender, onde entende-se que a prefeitura tem que atender ao cidadão. Ari comenta que este comitê é permanente pois a tendência da burocracia é sempre aumentar, criam-se cada vez mais documentos e ninguém descarta os antigos, por isso existe o comitê, para fazer a revisão constante destes documentos. “A lei é criada para disciplinar o cidadão naquele momento específico, se manter uma lei ultrapassada, automaticamente ela não estará atendendo ao cidadão atual” Junior (2015). Nesse sentido, o design auxilia a olhar a situação sob outras óticas e ajuda a identificar as necessidades do cidadão.

O processo utilizado pelo comitê é o do design de serviços, onde Ari atua como moderador e a equipe é formada por profissionais de carreira e representantes da sociedade civil organizada. Atualmente estão focados nas questões de abertura de empresas, mas assim que esta fase estiver concluída serão abordados outros assuntos como as questões de acessibilidade, um ponto onde são identificados diversos problemas. Sempre visando atender ao cidadão da melhor forma possível.

5.4 ABERTURA DE EMPRESAS

Outro problema a ser solucionado pela SIDE era com relação a abertura de empresas, muito similar a lei de eventos, pois o evento nada mais é do que a abertura de uma empresa para um ou poucos dias, você passa pelo mesmo processo. Com base nisso, perceberam que deveriam trabalhar nos mesmos fluxos da lei de eventos, também utilizando a metodologia do design.

Primeiro buscaram entender o cenário e mapear os processos que eram utilizados. Mais uma vez, percebeu-se que a prefeitura cobrava taxas e realizava atividades desnecessárias. Em seguida, pensaram em modelos ideais e estabeleceram os pilares. Dividiram o que é uma abertura de empresa em três pontos: tributariamente; para o cidadão; e para o mercado. Isso era uma das coisas que mais confundia o cidadão e os próprios servidores públicos na hora de abrir uma empresa, ele nunca sabia quando de fato sua empresa estava aberta. Entre as vantagens que a nova lei vai trazer está que microempreendedores individuais (MEI) terão uma abertura de empresa instantânea, pois foi criado um documento que tira a pessoa do local físico, já que ao contrário de eventos, em algumas atividades não exige um local específico. Deixando de ser uma Licença de Localização e Permanência para ser uma Autorização de Atividade Econômica. O projeto passou por dois anos de pré-planejamento sem grandes avanços e após utilizarem a metodologia

82/83EStUDO DE cASO DEtAlhADO: PREFEItURA DE jOINVIllE

É mais um caminho para desburocratizar a organização

de eventos.

A desburocratização preconizada pela lei é uma forma de fomentar

a vinda de eventos para nossa cidade, pois isso representa a movimentação da economia

local, geração de emprego e, por consequência, crescimento

econômico.

Lei beneficia desde pequenos eventos até grandes exposições.

- RIchARD SPIRANDEllI, VIcE-PRESIDENtE DO cONVENtION bUREAU

- jORNAl NOtIcIAS DO DIA

- jAlMEI DUARtE, SEcREtÁRIO DE DESENVOlVIMENtO EcONôMIcO (2014)

cOnsidEraçõEsFINAIS6.

6.1 DISCUSSÃO DOS OBJETIVOS:

O presente trabalho teve como objetivo analisar a importância de utilizar a metodologia do design para a inovação em serviços públicos, pois foi de anseio do autor trabalhar um assunto não muito explorado durante a graduação e ainda evidenciar de que forma o design pode contribuir para a solução de problemas que nos dias de hoje, em nossa realidade e momento político, estão em evidência. Nesse caso, a área do design estudada foi a do design aplicado ao desenvolvimento de serviços, uma abordagem que se caracteriza por ser focada no usuário, multidisciplinar e com visão holística.

Na primeira fase, foi concluído o primeiro objetivo específico do projeto de desenvolver embasamento teórico sobre o design de serviços, incluindo a identificação dos principais autores e como esta prática acontece no setor público. Na fase seguinte, alcançou-se outros objetivos específicos ao comparar dados qualitativos e quantitativos de países que utilizam o design no setor

público e classificá-los na escada do design no setor público, onde foi possível traçar um comparativo entre o Brasil e os países que o utilizam em alto nível. A partir da análise das informações geradas até então, chegou-se ao objetivo geral do trabalho que foi mostrar a importância do design para a inovação em serviços públicos. Porém, restaram dúvidas sobre o cenário desta abordagem no Brasil, então hipóteses foram criadas e validadas através de discussões com stakeholders. As discussões destas hipóteses mostraram as oportunidades e barreiras do design no setor público brasileiro, buscando gerar recomendações para a melhoria deste cenário, outro objetivo específico do trabalho. Por fim, visto que a falta de estudos de caso é uma grande barreira na divulgação da abordagem, o objetivo específico de desenvolver um workshop com estudantes da graduação parar gerar experimentação e conscientização do conteúdo aprendido, foi substituído. Assim, surgiu a oportunidade de apresentar um estudo

do design, em seis meses a lei estava traçada. Após ser linearizada para a forma de lei, aguarda aprovação na câmara de vereadores. Quando a lei for aprovada, isso vai fazer com que Joinville possua uma lei diferente de todas as outras que já foram feitas a nível nacional, afirma Ari.

5.5 OUTROS PROJETOS

Outras secretarias como a Secretaria de Assistência Social (SAS), a Secretaria de Administração e Planejamento (SAP) e a Vigilância Sanitária também passaram a utilizar os conceitos de design. Na SIDE, além dos projetos citados, a metodologia foi utilizada para estabelecer o modelo de negócios da secretaria. Na SAS, utilizaram para reestruturar as atividades e criar um modelo de incubação. Na SAP, eles veem utilizando o design desde 2013 para conceber e prototipar o funcionamento de unidades da administração municipal, entre elas, as subprefeituras. O diretor executivo da SAP, Filipe Schuur explica que o design oferece uma metodologia capaz de gerar um entendimento do problema, gerar alternativas, prototipar e implantar soluções. Também comenta que o uso intensivo de ferramentas visuais é um grande diferencial no ambiente burocrático. “A visualização permite ampliar o entendimento sobre o assunto e rapidamente criar uma narrativa consistente sobre o problema e a solução, possibilitando uma ação rápida. Nossas reuniões de trabalho ocorrem sempre em frente a um

quadro branco, onde esquematizamos o que está sendo discutido, desde o planejamento de projetos, protótipos de sistemas e de serviços, matrizes de decisão e acompanhamento da implantação”, completa (PREFEITURA DE JOINVILLE, 2015).

5.6 CONCLUSÃO

A prefeitura de Joinville viu no design uma oportunidade para resolver alguns problemas complexos de sua estrutura e ao mesmo tempo colocar o cidadão no centro do projeto. Através dessa abordagem passaram a desburocratizar processos, criar novas leis e melhorar a experiência de seus cidadãos ao utilizarem os serviços da prefeitura. Esse olhar atento as reais necessidades de sua população junto com a prática de novas metodologias reforça sua identidade de ser uma cidade inovadora.

O fato de os próprios servidores públicos utilizarem as ferramentas e processos de design, classifica a cidade num nível 2 na Escada do Design no Setor Público, onde o design é utilizado como habilidade. Ari comenta que a continuidade do uso da metodologia do design no setor público é um grande desafio a ser enfrentado, pois se profissionais de carreira na prefeitura não aprenderem a utilizar a metodologia, com a troca de gestão seu uso pode ser encerrado. Em contrapartida a prefeitura de Joinville já possui alguns profissionais de carreira que absorveram a metodologia e a utilizam em suas secretarias.

EStUDO DE cASO APROFUNDADO: PREFEItURA DE jOINVIllE

de caso aprofundado sobre a cidade de Joinville, a qual vem utilizando o design como habilidade (nível 2 da escada apresentada na fase 2).

Conclui-se que o principal objetivo do design é colocar os cidadãos como foco do projeto e envolvê-los no processo. Também se destaca o incentivo da utilização de ferramentas de design, a prática de protótipos de baixo custo para testar e desenvolver ideias, o envolvimento de stakeholders, as equipes multidisciplinares, a motivação em gerar uma cultura de inovação nas organizações e adquirir uma visão holística de todo o problema e processo. Além desses, fica claro que a utilização do design em governos tem a intenção de aproximar o governo do cidadão, desburocratizar processos, transmitir transparência na governança e garantir eficácia na implementação dos projetos (Figura 12). Isso mostra que o design de serviços é uma alternativa viável para o Brasil, pois não exige novas tecnologias e grandes investimentos, apenas remodelar a forma de pensar e os processos.

6.2 APRENDIZADO COMO PESqUISADOR:

Profissionalmente, a partir do trabalho foi possível desenvolver habilidades de conhecimento, compreensão, aplicação, análise, síntese e avaliação do objeto de estudo através da metodologia utilizada. Também melhorou-se a capacidade de comunicação escrita no decorrer do trabalho e oral ao realizar as entrevistas e

criar argumentos de defesa para a banca. Habilidades organizacionais foram adquiridas ao desenvolver o cronograma do projeto e adequá-lo as mudanças que surgiram no decorrer do mesmo.

6.3 CONSIDERAÇÕES PARA PESqUISAS OU AÇÕES FUTURAS:

Como oportunidade para pesquisas futuras indica-se a utilização das barreiras e oportunidades apresentadas no projeto como ferramenta para realizar ações, ou um planejamento estratégico, de atuação do design no setor público brasileiro. Visto que o presente trabalho já cumpre algumas das ações listadas como divulgação da abordagem, apresentar as possibilidades do design e a publicação de estudos de caso nacionais. Outro ponto a destacar, seria o desenvolvimento do objetivo específico que foi substituído: realizar workshops de design de serviços com foco no setor público, para estudantes da graduação e servidores públicos, a fim de gerar experimentação e conscientização do conteúdo. Também seria de grande importância um mapeamento a fundo das ações realizadas pelo setor público brasileiro e mostrar os resultados dessas ações de forma sintetizada e clara, a fim de evidenciar os ganhos que o design pode trazer para o setor público nacional.

cOnsidEraçõEsfinais 84/85

• Cidadãos como foco do projeto;

• Envolver o cidadão no processo;

• Visão holística do problema e -.processo;

• Envolver stakeholders;

• Equipes multidisciplinares;

• Utilizar ferramentas de design;

• Criar protótipos de baixo custo --para testar e desenvolver ideias;

• Aproximar o governo do cidadão;

• Desburocratizar processos;

• Garantir eficácia na implementação --dos projetos;

• Transmitir transparência na --governança.

• Gerar uma cultura de inovação nas --organizações;

FIGURA 13

ALT, L. Livework. São Paulo, 25 agosto 2015. Entrevista a Guilherme Hobi

BRUM, A. Centro Brasil Design. Curitiba, 21 julho 2015. Entrevista a Guilherme Hobi

BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

BUCHANAN, C. Design Council. Design Council, 2014. Disponivel em: <http://www.designcouncil.org.uk/news-opinion/uk-cabinet-office-launches-new-policy-design-lab>. Acesso em: 26 Abril 2015.

BULLA, B. Exame.com. Exame.com, 2014. Disponivel em: <http://exame.abril.com.br/brasil/noticias/servicos-publicos-sao-mal-avaliados-aponta-pesquisa>. Acesso em: 10 Abril 2015.

CABINET OFFICE OPEN POLICY MAKING. Gov.uk. Open Policy Making. Disponivel em: <https://openpolicy.blog.gov.uk/what-is-open-policy-making/>. Acesso em: 26 Maio 2015.

CHRISTIANSEN, J. Design for Europe, 2015. Disponivel em: <http://designforeurope.eu/news-opinion/redesigning-culture-and-functionality-government>. Acesso em: 18 Maio 2015.

CITY OF AMSTERDAM. Design Management Excellence. Design Management Europe, 2013. Disponivel em: <http://www.designmanagementexcellence.com/case_studies/city-of-amsterdam/>. Acesso em: 28 Maio 2015.

COMISSION, D. Restarting Britain 2: Design & Public Services. Policy Connect. Londres. 2013.

DESIGN Council. Design Council, 6 Abril 2015. Disponivel em: <http://www.designcouncil.org.uk/news-opinion/design-process-what-double-diamond>.

EURODESIGN, 2015. Disponivel em: <http://www.measuringdesignvalue.eu/?pg=1&ft>. Acesso em: 16 Junho 2015.

EUROPEAN COMISSION. Design as a driver of user-centred innovation. COMMISSION OF THE EUROPEAN COMMUNITIES. Bruxelas. 2009.

EUROPEAN COMISSION. Implementing an Action Plan for Design-Driven Innovation. Bruxelas. 2013.

EUROPEAN COMISSION. Growth: Internal Market, Industry, Entrepreneurship and SMEs, 2015. Disponivel em: <https://webgate.ec.europa.eu/socialinnovationeurope/en/directory/organisation/helsinki-design-lab>. Acesso em: 26 Maio 2015.

FILENO, C. Z. Welab. Curitiba, 17 julho 2015. Entrevista a Guilherme Hobi

GALINDO, R. W. Gazeta do Povo. Gazeta do Povo, 2011. Disponivel em: <http://www.gazetadopovo.com.br/vida-publica/por-que-o-servico-publico-nao-funciona-9684xpuwd5lvz841xc68w7ham>. Acesso em: 10 Abril 2015.

HELSINKI DESIGN LAB. Helsinki Design Lab, 2010. Disponivel em: <http://www.helsinkidesignlab.org/dossiers/education>. Acesso em: 27 Maio 2015.

HELSINKI DESIGN LAB. Helsinki Design Lab, 2013. Disponivel em: <http://www.helsinkidesignlab.org/dossiers/>. Acesso em: 27 Maio 2015.

HELSINKI DESIGN LAB. Helsinki Design Lab, 2015. Disponivel em: <http://www.helsinkidesignlab.org/pages/about>. Acesso em: 26 Maio 2015.

IBPT. Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação. https: //www.ibpt.org.br, 12 Março 2015. Disponivel em: <https://www.ibpt.org.br/img/uploads/novelty/estudo/1614/140403AsscomEstudo2014PIBversusIDH.pdf>.

INSTITUTO TELLUS. Inovações em serviços de biblioteca para a terceira idade. São Paulo. 2012.

JUNIOR, A. V. Prefeitura Municipal de Joinville. Joinville, 29 setembro 2015. Entrevista a Guilherme Hobi

REFERÊNcIAS bIblIOGRÁFIcAS 88/89

LIVEWORK. Livework, 2015. Disponivel em: <http://liveworkstudio.com/client-cases/sds/>. Acesso em: 23 Maio 2015.

MAGER, B. Service Design. In: ERLHOFF, M.; MARSHALL, T. Design Dictionary, Perspectives on Design Terminology. Basel: Birkhäuser, 2008.

MAGER, B. Service Design Network. Service Design Network, 6 Abril 2015. Disponivel em: <http://www.service-design-network.org/birgit-mager-president-of-sdn-on-20-years-of-service-design/>.

MINDLAB. MindLab, 2015. Disponivel em: <http://mind-lab.dk/en/om-mindlab/>. Acesso em: 18 Maio 2015.

MORITZ, S. Service Design: pratical acess to an evolving field. [S.l.]: Köln International School of Design, University of Applied Sciences Cologne, 2005.

MORITZ, S.; MAGER, B.; COUNCIL, U. D. Definição: O design de serviços como abordagem interdisciplinar. In: STICKDORN, M.; SCHNEIDER, J.; ORGS. Isto é Design Thinking de Serviços / Marc Stickdorn, Jakob Schneider e coautores. Porto Alegre: Bookman, 2014. p. 33.

OPEN POLICY MAKING. Slide Share, 2014. Disponivel em: <http://pt.slideshare.net/Openpolicymaking/policy-lab-slide-share-introduction-final?qid=c160ff46-9b9a-474c-98c8-23f8ea455a9c&v=qf1&b=&from_search=7>. Acesso em: 26 Maio 2015.

ORGIS, G. Baixa tecnologia da indústria se alastra para o setor de serviços. Gazeta do Povo, Curitiba, Agosto 2015.

PREFEITURA DE JOINVILLE. Prefeitura de Joinville, 2015. Disponivel em: <https://www.joinville.sc.gov.br/noticia/10789-Prefeitura+de+Joinville+adota+metodologia+inovadora+para+agilizar+processos.html>. Acesso em: 8 Setembro 2015.

SACO, R. M.; GONÇALVES, A. P. Service Design: An Appraisal. Design Management Review, 2008.

SANTOS, A. dos. Universidade Federal do Paraná. Curitiba, 8 agosto 2015. Entrevista a Guilherme Hobi

SEE PLATFORM. Design for Public Good. SEE Platform. Londres. 2013.

SOCIAL PROGRESS IMPERATIVE. Social Progress Index, 2015. Disponivel em: <http://www.socialprogressimperative.org/pt/data/spi/methodology>. Acesso em: 25 Maio 2015.

STEEN, M.; MANSCHOT, M.; KONING, N. D. Benefits of Co-design in Service Design Projects. International Journal of Design, v. 5, p. 53-60, 2011.

STICKDORN, M. Isto é design thinking de serviços. Tradução de Mariana Banarra. Porto Alegre: Bookman, 2014.

TALLIN AIRPORT LTD. Design Management Europe, 2013. Disponivel em: <http://www.designmanagementexcellence.com/wp-content/uploads/2013/12/NPO-Tallinn-Airport.pdf>. Acesso em: 19 Maio 2015.

THE WORLD BANK GROUP. The World Bank Group. Worldwide Governance Indicators, 2014. Disponivel em: <http://info.worldbank.org/governance/wgi/index.aspx#home>. Acesso em: 28 Maio 2015.

WHICHER, A.; SWIATEK, P.; CAWOOD, G. An Overview of Service Design for the Private and Public Sectors. Cardiff. 2013.

WOLF, E. Design Management Excellence. Design Management Europe, 2008. Disponivel em: <http://www.designmanagementexcellence.com/wp-content/uploads/2013/06/Amsterdam.pdf>. Acesso em: 28 Maio 2015.

WORLD ECONOMIC FORUM. World Economic Forum, 2015. Disponivel em: <http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2014-2015/view/methodology/>. Acesso em: 08 Junho 2015.

ZAMBENEDETTI, A. Fundação Cultural de Curitiba. Curitiba, 30 julho 2015. Entrevista a Guilherme Hobi

REFERÊNcIAS bIblIOGRÁFIcAS 90/91

FIGURA 1 - Autor

FIGURA 2 - STICKDORN, M. Isto é design thinking de serviços. Tradução de Mariana Banarra. Porto Alegre: Bookman, 2014. p.124,125

FIGURA 3 - Adaptada de SEE PLATFORM. Design for Public Good. SEE Platform. Londres. 2013. p. 23

FIGURA 4 - Adaptada de SEE PLATFORM. Design for Public Good. SEE Platform. Londres. 2013. p. 8

FIGURA 5 - Autor

FIGURA 6 - INSTITUTO TELLUS. Inovações em serviços de biblioteca para a terceira idade. São Paulo. 2012.

FIGURA 7 - TALLIN AIRPORT LTD. Design Management Europe, 2013. Disponivel em: <http://www.designmanagementexcellence.com/wp-content/uploads/2013/12/NPO-Tallinn-Airport.pdf>. Acesso em: 19 Maio 2015.

FIGURA 8 - CITY OF AMSTERDAM. Design Management Excellence. Design Management Europe, 2013. Disponivel em: <http://www.designmanagementexcellence.com/case_studies/city-of-amsterdam/>. Acesso em: 28 Maio 2015.

FIGURA 9 - Prefeitura Municipal de Joinville, 2013. Disponivel em: <https://goo.gl/CF8yNq>. Acesso em: 01 Outubro de 2015.

FIGURA 10 - Adaptada de fotografia cedida por JUNIOR, A. V. Prefeitura Municipal de Joinville. Joinville, 29 setembro 2015. Entrevista a Guilherme Hobi.

FIGURA 11 - Fotografia cedida por JUNIOR, A. V. Prefeitura Municipal de Joinville. Joinville, 29 setembro 2015. Entrevista a Guilherme Hobi

FIGURA 12 - Autor

FIGURA 13 - Autor

TABELA 1 – Traduzido e adaptado de STEEN, M.; MANSCHOT, M.; KONING, N. D. Benefits of Co-design in Service Design Projects. International Journal of Design, v. 5, p. 53-60, 2011.

TABELA 2 – Adaptada de SEE PLATFORM. Design for Public Good. SEE Platform. Londres. 2013. p. 18,19

TABELA 3 – Autor

TABELA 4 – Autor

TABELA 5 – Autor

TABELA 6 – Autor

REFERÊNcIAS DE FIGURAS / REFERÊNcIAS DE tAbElAS 92/93