desenvolvimento organizacional
DESCRIPTION
Estrutura OrganizacionalTRANSCRIPT
FADEUP, 2011
Desenvolvimento Organizacional
Estrutura organizacional da Laborsano
Joana Almeida
Mestrado Gestão Desportiva
Professor José Pedro Sarmento
Desenvolvimento Organizacional
Estrutura organizacional da Laborsano
Joana Almeida
Mestrado Gestão Desportiva
Professor Pedro Sarmento
Porto, 2011
3
Índice
Introdução .................................................................................................................................... 4
Organização da empresa .......................................................................................................... 8
Ilustração 1 Componentes básicas de funcionamento de uma organização, Henry
Mintzberg. ............................................................................................................................ 8
Ilustração 2 Estratégia. ...................................................................................................... 9
Esquema 1 Organograma da empresa, 1ª fase. ......................................................... 11
Esquema 2 Organograma da empresa, 2ª fase. ......................................................... 12
Esquema 3 Organograma da empresa, 3ª fase. ......................................................... 14
Esquema 4 Organograma da empresa, 4ª fase. ......................................................... 15
Ilustração 3 Tomada de decisão estratégica no processo de planeamento. ...................... 17
Esquema 5 Mapa de processos. .................................................................................... 18
Cinco forças competitivas, de Michael Porter ...................................................................... 20
Ilustração 4 Cinco forças competitivas, Porter. ........................................................... 21
1. A rivalidade entre os concorrentes. ........................................................................... 21
2. Poder de negociação com os clientes/compradores. ............................................. 24
3. A entrada de novos concorrentes. ............................................................................. 26
4. Ameaça de produtos/serviços substitutos. ............................................................... 29
5. Poder de negociação dos fornecedores. .................................................................. 32
Esquema 6 Processo de prestação de serviços. ........................................................ 35
Conclusão .................................................................................................................................. 36
Bibliografia ................................................................................................................................. 41
Anexos ....................................................................................................................................... 42
4
Introdução
Este foi o trabalho proposto pelo professor Sarmento,
no âmbito da disciplina Desenvolvimento Organizacional,
do mestrado de Gestão Desportiva.
Ao longo do trabalho é apresentada a estrutura
organizacional de uma empresa escolhida pelo aluno. A
empresa que eu optei por analisar e interpretar foi a
Laborsano.
A Laborsano é uma empresa recente que presta
diversos serviços desportivos e gere instalações. Serviços
desportivos diversos (aulas):
o Selecção, recrutamento, formação e
acompanhamento de técnicos desportivos;
o Diagnóstico, implementação e avaliação de projectos
e políticas públicas;
o Implementação de programas comunitários de
actividade física e promoção da saúde;
o Implementação de campos de férias (Outdoor
Education);
o Rastreios, avaliações e recolha de dados;
o Apoio à investigação na área das ciências do
desporto, análise de dados e tratamento estatístico;
o Consultoria em actividade física, exercício, desporto e
turismo activo;
o Licenciamento de projectos desportivos.
5
Em articulação com as politicas desportivas, prestam
serviços de gestão ou exploração em outsorcing de
instalações e/ ou projectos desportivos.
o Gestão/ exploração de instalações desportivas e de
lazer tais como piscinas, pavilhões, ginásios, parques,
entre outros.
o Gestão/ exploração de projetos: programas
comunitários de exercício, eventos de dimensão
regional e nacional, entre outros.
De seguida são apresentados os projectos mais
recentes em que a Laborsano esteve envolvida foram em
2010:
o Concurso Público para a aquisição de serviços de
actividades físicas para os equipamentos desportivos
do Concelho de Vila Franca de Xira para o primeiro
semestre de 2010 (Câmara Municipal de Vila Franca
de Xira);
o Início do processo de certificação (NP EN ISO
9001:2008 – Sistemas de Gestão da Qualidade);
o Acção de educação de outdoor (outdoor education),
(Psientífica – associação para a promoção e
desenvolvimento social);
o Concurso Público para a aquisição de serviços de
atividades físicas para os equipamentos desportivos
do Concelho de Vila Franca de Xira de Outubro de
6
2010 a Junho de 2011 (Câmara Municipal de Vila
Franca de Xira);
o Concurso Público de "Concessão do direito
de exploração do Pavilhão Desportivo do Couto
Mineiro" por um período de 10 anos (Câmara
Municipal de Castelo de Paiva).
Em 2011:
o Concurso Público de “ Cessão dos direitos de
exploração do Ginásio, integrado nas Piscinas
Municipais, Saldida, freguesia do Monte" (Câmara
Municipal da Murtosa).
A construção de uma equipa passa sempre por várias
etapas, começa pela constituição, agitação, normalização e
por fim a consolidação. Na interpretação efectuada foram
examinadas estas várias fases pelas quais o organograma
passou, os mecanismos de coordenação do trabalho, os
mecanismos de conjugação do trabalho e por fim quais as
suas vantagens e desvantagens.
Na quarta fase a empresa traçou um mapa de
processos e um esquema quanto à prestação de serviços
(inputs vs outputs), baseando-se nas teorias de Michael
Porter. No trabalho é apresentada a teoria das cinco forças
7
de Porter, é feita a interpretação dos esquemas e por fim é
feita uma interligação entre ambas.
Para concluir o trabalho, Miguel Maia, um dos sócios
gerentes da empresa respondeu a um questionário de
auto-avaliação à Laborsano, segundo as cinco forças.
8
Organização da empresa
Segundo Henry Mintzberg estas são as componentes
básicas do funcionamento de uma organização.
Ilustração 1 Componentes básicas de funcionamento de uma organização, Henry Mintzberg.
Uma organização é um empreendimento social
através do qual se reúne um conjunto de meios para atingir
determinados objectivos previamente seleccionados.
Os meios utilizáveis podem corresponder aos mais
diversos tipos de actividades, bens ou serviços.
Toda esta organização constitui uma estrutura e uma
estrutura pode ser representada por um organograma, este
integra as intenções funcionais da empresa e o processo
decisório.
9
Ilustração 2 Estratégia.
Actual mente toda a estrutura da empresa,
Laborsano, segue uma organização horizontal porém esta
só surgiu após uns reajustes desde a sua origem até à
corrente, tudo com um único objectivo uma melhor
organização e maior produtividade de trabalho.
Inicialmente, numa primeira fase, os vários elementos
estavam subdivididos por grupos e cada grupo era
responsável por um dos projectos diferentes em curso. A
gerência tinha controlo directo em todo o processo de todos
os processos.
Nos mecanismos de trabalho à medida que o trabalho
da organização se torna mais complexo, os mecanismos de
10
coordenação parecem deslocar-se progressivamente do
ajustamento mútuo, á supervisão directa e aos diversos
processos de estandardização (qualificações, processos de
trabalho, resultados e normas), para finalmente regressar
ao ajustamento mútuo nas situações mais complexas.
Na Laborsano como mecanismos de coordenação do
trabalho havia um ajuste mútuo (onde a coordenação tem
por base o simples processo de comunicação verbal) e
como mecanismos de conjugação do trabalho havia uma
conjugação comunitária. No entanto com o uso desta
mecânica chegaram à conclusão de que apesar da elevada
flexibilidade e do controlo directo da gerência em todos os
processos também tinham algumas desvantagens,
nomeadamente elevados custos de tempo e esforço no
trabalho, pouca alavancagem de trabalho e elevada
dependência da pessoa.
Este composição é tipo horizontal em que as
instâncias de poder mais alto da empresa estão próximas
aos níveis mais operacionais da empresa. Num
organograma horizontal a quantidade de chefes por
funcionário é pequena. Na piramidal a hierarquia é
apresentada da esquerda para a direita.
11
Esquema 1 Organograma da empresa, 1ª fase.
Mediante esta organização e as desvantagens que
trazia a empresa reformulou o organograma, havendo uma
nova fragmentação de tarefas.
Numa segunda fase procuraram deixar bem claro os
níveis de hierarquia, numa estrutura vertical em que o
poder vem de cima, consoante o diferente tipo de trabalho
a desenvolver e as respectivas responsabilidades. É
bastante utilizado em instituições tradicionais, onde a visão
é factor preponderante.
GER
Gerência
Projecto A Projecto B Projecto C Projecto D
12
Esquema 2 Organograma da empresa, 2ª fase.
Encontramos no topo a gerência, logo de seguida uma
ramificação em três departamentos: administrativo e
financeiro, marketing e de serviços. O departamento de
serviços ficou responsável por distribuir tarefas conforme
os projectos.
O mecanismo de coordenação do trabalho baseia-se
na supervisão directa (em que a coordenação estabelece-
se a partir da responsabilização de um elemento pelo
trabalho desenvolvido por todos os outros) já o mecanismo
de conjugação do trabalho baseia-se numa conjugação
comunitária. Contudo continuam a existir benefícios e
inconvenientes. Um dos benefícios retirados deste
organismo é uma maior especialização e uma maior
capacidade de trabalho de cada departamento. Como
inconvenientes há um menor controlo do trabalho realizado,
GER
Gerência
Dep. Administrativo
e Financeiro
Departamento de Serviços
Projecto A Projecto B
Departamento de Marketing
13
pouca alavancagem do trabalho e uma elevada
dependência da pessoa.
Numa terceira fase o organograma é reorganizado
mais uma vez, onde a gerência continua no topo e os
departamentos passam a designar-se por direcções.
Designadamente direcção administrativa e financeira
constituída por dois departamentos: administrativo e
financeiro e de recursos humanos. Direcção de serviços
mantém-se responsável pelos grupos que desenvolvem os
projectos. A direcção de marketing é ramificada pelo
departamento de marketing e comercial. E por último
direcção de desenvolvimento.
Os mecanismos de conservação do trabalho constam
numa supervisão directa (em que a coordenação
estabelece-se a partir da responsabilização de um
elemento pelo trabalho desenvolvido por todos os outros) e
estandardização (em que a coordenação é realizada depois
de reconhecidos os conhecimentos e as competências
necessários à execução da tarefa), os mecanismos de
conjugação do trabalho consistem numa conjugação
sequencial.
14
Esquema 3 Organograma da empresa, 3ª fase.
Com isto a capacidade de trabalho de cada
departamento aumentou e houve uma melhoria na
especialização de cada elemento. Apesar destes pontos
positivos existem sempre desvantagens, especialmente
devido à elevada focalização por funções, pouco
conhecimento dos departamentos sobre as diferentes
áreas e continou a existir uma elevada dependência da
pessoa.
Ate que por fim chegamos ao organograma actual,
quarta fase. Ocorre a estandardização de mecanismos de
coordenação do trabalho e uma conjugação sequencial de
mecanismos de conjugação do trabalho.
GER
Gerência
Direcção Administrativa e
Financeira
Departamento Administrativo e
Financeiro
Departamento de Recursos
Humanos
Direcção de Serviços
Projecto A
Projecto B
Direcção de Marketing
Departamento de Marketing
Departamento Comercial
Direcção de Desenvolvimento
15
Esquema 4 Organograma da empresa, 4ª fase.
Há uma estandardização (em que a coordenação é
realizada depois de reconhecidos os conhecimentos e as
competências necessárias à execução de tarefas) de
mecanismos do trabalho e uma conjugação sequencial de
mecanismos de conjugação do trabalho.
No organograma deparamo-nos com o departamento de
qualidade, imediatamente a seguir à gerência. No
departamento de qualidade defrontamo-nos com quatro
departamentos o financeiro (processo de gestão
administrativa e financeira, processo de gestão de recursos
humanos, processo e gestão de infra-estruturas e processo
GER
Gerência
DF
Departamento Financeiro
Processo de Gestão Administrativa e Financeira
Processo de Gestão de Recursos Humanos
Processo de Gestão da infraestrutura
Processo de Gestão de Compras
DS
Departamento de Serviços
Processo de Prestação de Serviços
DM
Departamento de Marketing
Processo de Marketing e Comercial
DI
Departamento de Inovação
Processo de Desenvolvimento e Inovação
DQ
Departamento da Qualidade
Processo de Gestão e Melhoria
16
de gestão e compras), o de serviços (processo de
prestação de serviços), o de marketing (processo de
marketing e comercial) e o de inovação (processo de
desenvolvimento e inovação). Dentro do próprio
organograma há uma hierarquização a Laborsano
considera cinco níveis:
N1 – Gerente (duas pessoas);
N2 – Director (duas pessoas, as mesmas que a
gerência);
N3 – Responsável (três pessoas: um responsável
administrativo e financeiro; dois responsáveis de
Inovação).
N4 – Coordenador (três pessoas: três coordenadores
de projectos no departamento de serviços).
N5 – Técnicos (quarenta e uma pessoas).
As duas pessoas que estão no cargo de gerentes
desempenham as funções de um gestor que são: planear
(sempre acompanhado de um pensamento prospectivo),
coordenar (divisão das tarefas e responsabilidades pelos
diferentes departamentos), operacionalizar (realização do
controlo e da qualidade de trabalho de todos os
colaboradores da empresa) e liderar (tomar as decisões
com coesão e controlo politico).
17
Ilustração 3 Tomada de decisão estratégica no processo de planeamento.
No curto espaço de tempo (três meses) está prevista a
entrada de quatro estagiários de curta duração (três
estágios PEJENE e um estágio curricular de um curso
profissional do 12º ano).
Esta é a estrutura corrente, a variação do número de
colaboradores é muito significativa. A grande vantagem da
Laborsano é ter capacidade de ajustar a sua capacidade
instalada ao mercado e assim não sofrer da sazonalidade,
uma vez que consegue manter, mais ou menos inalterada,
a sua margem operacional líquida.
Como já deu para observar a estrutura económica de
uma empresa não se faz ao acaso. A complexidade é o
18
resultado das tendências e forças económicas para uma
melhor adaptação ao mercado.
Como vantagens há uma elevada especialização,
grande capacidade de trabalho de cada processo e
estandardização das funções profissionais. Como
desvantagens há um risco de transformação da
estandardização por burocracia e a possibilidade de ocorrer
curto-circuito entre processos.
Esquema 5 Mapa de processos.
Após o término da elaboração do organograma foi
traçado um mapa de processos para uma melhor
organização e orientação durante o trabalho, baseando-se
no modelo de cinco forças de Michael Porter.
19
As cinco forças juntas determinam o potencial de lucro
da empresa ao influenciar os preços, as despesas e
investimentos no negócio. Forças potentes estão
associadas a um ambiente mais desafiante do negócio.
20
Cinco forças competitivas, de Michael Porter
Michael Porter fala em três tipos de estratégia: de
liderança pelo custo total, genérica (diferenciação) e de
foco.
A estratégia de liderança pelo custo total consiste em
atingir a liderança total em um sector, através de uma série
de políticas orientadas para atingir este objectivo básico. “O
custo baixo é o tema central desta estratégia, embora
qualidade e atendimento ao consumidor não possam ser
ignoradas. Uma posição de baixo custo permite que a
empresa obtenha retornos acima da média, mesmo se
houver um alto índice de competitividade”, (PORTER,
1986).
A segunda estratégia genérica, segundo Porter
(1986), consiste em “diferenciar o produto ou o serviço
oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado
único, no âmbito de toda a indústria”. Os métodos para
obter a diferenciação são: projecto ou imagem da marca,
tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda e de
fornecedores.
A estratégia de foco (ou enfoque) significa enfocar em
um determinado grupo de clientes, um segmento de
produtos, ou um mercado geográfico. “Assim como na
diferenciação, o foco assume várias formas. A estratégia de
21
foco visa atender muito bem ao mercado determinado. A
estratégia baseia-se na condição de que a empresa é
capaz de atender ao segmento específico mais
efectivamente e também mais eficientemente do que os
concorrentes que competem de forma mais ampla”,
(PORTER, 1986).
Ilustração 4 Cinco forças competitivas, Porter.
Este é o esquema que representa o modelo de cinco
forças de Porter, é uma ferramenta estratégica para a
análise de competição entre empresas.
As cinco forças analisadas são:
1. A rivalidade entre os concorrentes.
22
A competição é importante e saudável para a s
empresas serem inovadores uma vez que são todas
dependentes umas das outras no mundo da indústria.
A rivalidade entre concorrentes é a força com mais poder
na maioria das vezes, mas pode variar dentro da indústria.
Se a força da competição é fraca as empresas podem
aumentar os preços e ganhar mais lucro. Se a competição
for intensa pode ser necessário melhorar o produto/serviço
para manter os clientes e os preços podem ter que baixar.
A rivalidade pode ocorrer em vários campos. Em algumas
indústrias, a rivalidade é ao nível dos preços, noutras
indústrias a competição pode ser ao nível da performance,
ou na introdução de novos produtos, na oferta de mais
serviços após a venda e de mais garantias, ou criando uma
imagem de marca mais forte do que a do rival. Noutros
casos a rivalidade pode trazer aspectos positivos, por
exemplo alguém conhecer o que uma empresa de eventos
e instalações desportivas faz e procurar as várias ofertas
que o mercado tem.
Factores que influenciam a rivalidade entre
concorrentes:
o Uma firma ou um pequeno número de firmas têm o
incentivo de se tornaremos líderes no mercado;
23
o O crescimento do mercado rápido ou lento, quando o
potencial para a venda de produtos está estagnado ou
em declínio;
o Valores das despesas para a produção são elevados;
o Quando são produtos que se estragam (exemplo
comida) e têm de ser vendidos rapidamente;
o Produtos não únicos nem homogéneos;
o Clientes trocam facilmente de produtos;
o Quando os custos são elevados para fechar o
negócio.
Conclusão a rivalidade entre concorrentes é
determinante para uma competitividade mais agressiva ou
mais leve.
Neste caso concreto ao estudar o mapa de processos
(os fluxos que mostram como a organização realiza o seu
negócio) pode ver que a Laborsano apostou fortemente
numa boa prestação de serviços, na inovação e numa boa
estratégia de marketing e comercial.
Para reduzir a rivalidade podem ser implementadas
várias tácticas. Minimizando a competição no preço,
distinguindo o produto/serviço dos outros concorrentes
inovando. Outra táctica seria focar num único segmento do
mercado, distribuindo o produto/serviço num novo canal, ou
24
tentar criar relações fortes e construir a lealdade com o
cliente.
2. Poder de negociação com os clientes/compradores.
A empresa preocupa-se em apresentar qualidade e
serviço para satisfazer as necessidades do cliente.
Quando o cliente é o comprador “maioritário” dos outputs
da empresa vai ter mais poder, ou se a empresa tiver
poucos clientes de grande envergadura, vai sempre
procurar exercer pressão na negociação de um menor
preço, qualidade e serviços deixando a empresa numa
posição delicada. Os clientes também ganham poder se
conseguirem virar um fornecedor contra o outro.
Os clientes também possuem um grande poder caso
sejam poucos mas de grande alcance. Contudo se forem
poucos clientes e com pouca importância, a empresa está
em vantagem porque não depende de uma pequena
porção de vendas. Mas se estes pequenos grupos se
unirem podem criar uma grande força.
Factores que influenciam o poder dos
clientes/compradores:
25
o A empresa tem muitos mas pequenos fornecedores
de produtos e os clientes são poucos mas de grande
envergadura;
o Os produtos/serviços representam uma grande
despesa para os compradores e se for caro ou
facilmente encontrado noutros locais vão comparar
com outros preços e escolher o mais baixo, correndo
a empresa assim riscos;
o Se o cliente tiver acesso aos preços e valor das
despesas da empresa perante um fornecedor, vai criar
um maior espaço de negociação, prejudicando a
empresa;
o O cliente tem recursos para a produção do produto,
não tem a necessidade de o comprar;
o O cliente tem facilidade em trocar de produto sem
grandes gastos.
Conclusão se os compradores tiverem um maior poder
económico, torna-se mais difícil à empresa de captar uma
maior proporção do valor criado que vai diminuir, tendo
assim menos lucro.
Neste caso em concreto, os clientes da Laborsano,
representam uma ameaça visto que existe uma grande
variedade de oferta de produto e serviços. Por exemplo
existem várias empresas capacitadas de organizar um
26
evento, umas são mais profissionais do que outras, umas
são mais específicas (do desporto) do que outras, etc.
Uma forma de tentar reduzir o poder do cliente é criando
parcerias, tornando o cliente leal à empresa ou a
programas. Vendendo directamente ao cliente final,
aumentando o valor inerente, ou “detectável” do produto
pelo cliente, adicionando características ou pela marca.
Mas se conseguir escolher o tipo de cliente que tem pouco
conhecimento, deste mercado, vai ter menos poder e a
empresa consegue assim aumentar o lucro.
3. A entrada de novos concorrentes.
A facilidade de abrir novas empresas neste mercado
O produto da empresa pode estar a ser muito bem
comercializado, mas este sucesso pode inspirar outros a
entrar neste mercado de trabalho e competir com o nosso
lugar.
A ameaça de novos concorrentes é a possibilidade de
novas firmas entrarem na indústria. Novos concorrentes
trazem o desejo de conquistar clientes que já têm outro
fornecedor e geralmente têm muitos recursos. A sua
presença pode forçar a uma rebaixa de preços e gerar
alguma pressão no lucro. A análise feita à entrada de
27
novos concorrentes pressupõem examinar as barreiras que
existem e as reacções esperadas pelas firmas que já
existem a um novo concorrente. As barreiras existentes são
o custo ou os requerimentos necessários para entrar no
mercado, uma vez que estas protegem as empresas que já
existem. Mas nem tudo é negativo, o aumento da
competitividade pode inspirar as empresas já estabelecidas
a reagir com novas tácticas para impedir a entrada,
reduzindo preços ou criando parcerias.
Barreiras
As barreiras são únicas de cada mercado e situação e
vão mudando ao longo do tempo.
As barreiras para entrar geralmente são mais altas para
companhias envolvidas na manufacturação do que
companhias que providenciam um serviço porque exigem
uma despesa maior para estabelecer a facilidade da
produção.
A maior parte das barreiras surgem de acordos
irreversíveis relativos a recursos, de forma a entrar no
mercado.
Podem ainda surgir novas barreiras após a empresa se
estabelecer, como o gasto de muitos recursos num longo
período de tempo.
28
Factores que afectam a ameaça de novos concorrentes:
o Quando as empresas não estão protegidas por
patentes ou regulamentos existentes;
o Quando o cliente não tem grande lealdade pela
marca;
o Os custos para uma nova empresa entrar no mercado
são reduzidos;
o Os produtos oferecidos não são únicos;
o Os custos de troca de fornecedores são reduzidos;
o O processo de produção é facilmente aprendido;
o O acesso aos inputs é fácil;
o Acesso fácil aos clientes;
o Economias de escala são mínimas.
Conclusão muitas empresas entram no mercado com o
desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um sector e
frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras
de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais
difícil a sua fixação no mercado. Se o concorrente se
estabelecer pode haver perda de rentabilidade por parte de
empresa. Com a ajuda de barreiras ficará mais difícil para o
concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o
concorrente se estabeleça no mercado, ele eventualmente
vai ficar com os piores clientes.
29
Neste caso em concreto, para a Laborsano, a entrada de
novos concorrentes representa uma ameaça visto que este
ainda não é um mercado saturado. Existem poucas
empresas de gestão de instalações desportivas e de
eventos desportivos, mas de grande qualidade. Entre elas
a Lagos Sport, Porto Lazer, Run Porto, etc.
Existem formas capazes de reduzir esta ameaça
promovendo a imagem de marca, utilizando patentes,
criando alianças com produtos associados.
Tácticas importantes que a empresa pode seguir inclui
demonstrar a habilidade e desejo de impedir a entrada de
novos concorrentes com potencial e estabelecer um preço
de produtos que impeça a entrada. Se houver muito lucro
os concorrentes podem entrar na indústria, então é
importante estabelecer um preço que dê lucro mas não
excessivo, pode reduzir a ameaça da entrada de
concorrentes no mercado
4. Ameaça de produtos/serviços substitutos.
A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no
mercado, que analisados, desempenham funções
equivalentes ou parecidas é uma condição básica que pode
afectar as empresas.
30
Os produtos/serviços de um negócio podem ser
substituídos por outro. Se a empresa fornece um serviço
cómodo mas não diferenciado pode ser facilmente
substituído pelo serviço de outra empresa, o que trás
consequências. Por outro lado se o serviço for único e
essencial dificilmente será trocado. O serviço substituto é
aquele que pode preencher necessidades semelhantes que
o produto da empresa proporciona.
Os substitutos podem vir de várias formas
Os substitutos podem surgir de várias formas e
tamanhos e à partida não vem dos tradicionais
concorrentes. Por exemplo um comboio pode substituir um
avião, ambos têm o mesmo objectivo transportar pessoas
até um determinado local mas de forma diferente, via aérea
ou terrestre. Quando se constrói um plano de negócio é
difícil aceder às outras opções que os clientes têm para
satisfazer as necessidades. Para fazer isto é preciso ver
que outros produtos têm a mesma função que o da
empresa. Existe uma ameaça se existirem produtos
alternativos com preços inferiores ou com melhores
performances ou as duas.
Como os substitutos afectam o espaço do mercado
31
É mais difícil para a firma tentar subir os preços e manter
grandes lucros se existirem perto produtos substitutos e
com custos de troca baixos. Em alguns casos os clientes
ficam relutantes quanto à troca de produto mesmo que
traga vantagens. O cliente pode considerar inconveniente
ou mesmo arriscado trocar uma vez que estão habituados
a usar um determinado produto de uma determinada
maneira, ou estão habituados à maneira de que é prestado
um determinado serviço.
Factores que afectam um substituto:
o O produto/serviço da empresa não oferece nenhum
benefício em relação aos outros produtos;
o Produto/serviço facilmente substituído pelo cliente;
o Se a lealdade do cliente for reduzida.
Conclusão para evitar uma troca a empresa tem de
oferecer preços de produtos/serviços reduzidos com
qualidade, ou algo único. É também importante evitar que
um produto comercializado ou produzido pela empresa não
se torne obsoleto com o tempo é preciso investir em
avanços tecnológicos, produzir um derivado ou mesmo um
novo produto. A organização deve ficar atenta a novas
mudanças/tendências do mercado/produto. Assim os
substitutos (produtos ou serviços) podem limitar os lucros
32
em tempos normais e também podem reduzir as fontes de
riqueza que a indústria pode obter em tempos de
prosperidade.
Neste caso em concreto existem outras empresas
semelhantes à Laborsano, não especializadas na área do
desporto mas capazes de fornecer serviços semelhantes,
representando assim uma ameaça.
É possível reduzir a ameaça de substitutos usando
tácticas, tais como estar sempre atenta às preferências do
cliente e diferenciando o produto através da marca.
Em alguns casos a publicidade lançada não é suficiente,
ou é superior ao que uma empresa é capaz de suportar.
Nestes casos uma das soluções seria publicidade colectiva
feita pela indústria, seria mais efectiva.
5. Poder de negociação dos fornecedores.
Qualquer que seja o negócio há uma necessidade de
inputs, o custo destes pode ter um efeito significante no
lucro da empresa. Logo os fornecedores de matérias-
primas, componentes e serviços para a empresa podem
ser uma fonte de poder ao influenciar as transacções e
condições do contracto em favor próprio. Os fornecedores
preferem vender a um preço mais alto ou com os serviços
33
mínimos necessários, podem ainda recusarem-se a
trabalhar com a empresa.
Factores que afectam o poder dos compradores:
o Poucos fornecedores do input necessário;
o Os inputs necessários são únicos, ficando caro trocar
de fornecedor, logo o fornecedor com o
produto/serviço está em vantagem em relação à
empresa;
o O fornecedor não depende da compra dos inputs
necessários, logo a empresa tem menos poder de
negociação;
o O fornecedor consegue vender directamente ao
cliente dos compradores;
o A empresa não compreende o mercado dos
fornecedores, tem pouca informação sobre o que se
passa nesse “mundo” assim torna-se mais difícil
negociar os preços.
Conclusão se a força é fraca a empresa está apta a
fazer um negócio mais favorável a ela própria. Ao inverso,
se a força por forte a empresa encontra-se numa posição
desfavorável e possivelmente terá que pagar um preço
mais alto ou aceitar uma qualidade inferior ou menos
serviços.
34
Neste caso em concreto, para a Laborsano, os
fornecedores não representam uma ameaça visto que
existe uma grande variedade de oferta.
Na organização de um evento é necessário requisitar
vários serviços. Como exemplo posso referir a contratação
de uma empresa responsável pelas infra-estruturas, como
existem várias, este “fornecedor”, não representaria uma
ameaça. A Laborsano teria apenas que examinar as várias
possibilidades, até conseguir um contracto mais favorável:
um serviço de qualidade ao o menor preço possível.
Contudo caso os fornecedores constituíssem uma
ameaça existem processos capazes reduzir o seu poder.
Criando parcerias com o fornecedor, como ponto
estratégico, alcançando a liderança no mercado de preços
mais baixos e qualidades superiores. Isto tanto pode ser
benéfico para o fornecedor como para o comprador. Outra
opção seria formar um grupo de compradores de pequenos
produtores para clientes que compram em grandes
quantidades. Se ainda tiver recursos pode escolher integrar
e produzir os inputs necessários.
35
Esquema 6 Processo de prestação de serviços.
36
Conclusão
Para identificar as características mais importantes da
estrutura da empresa através das cinco forças podemos
analisar as respostas às questões da auto-avaliação. Quais
os factores chave para uma competição de sucesso?
Quanto ao poder de negociar dos fornecedores a
Laborsano consegue ter mais controlo, uma vez que existe
um grande número de potenciais fornecedores de input
(técnicos de actividade física e desporto), os
produtos/serviços que precisa (dos fornecedores) não são
únicos, é fácil trocar os produtos dos fornecedores por
outros. A Laborsano tem uma maior capacidade de
negociação para baixar os preços, acrescentar ou melhorar
características no produto porque as “compras” que a
Laborsano faz ao fornecedor representam uma grande
porção da venda destes. Tem grande poder de negociação
porque está bem informada quanto ao mercado dos
fornecedores e os seus produtos.
Neste área relativa a fornecedores o único parâmetro
negativo é o facto de ser relativamente fácil abrir um
negócio neste mercado, é bastante provável que tenha
concorrentes.
37
Quanto ao poder de negociar dos
clientes/compradores tendo em conta que a carteira de
clientes da Laborsano é reduzida, está um pouco
dependente deles. Por um lado os serviços que a empresa
presta aos seus clientes representa para eles uma grande
despesa, isto faz com que se esforcem mais para
conseguirem preços reduzidos ou melhoras na qualidade
de serviço prestado, por outro lado ganham espaço uma
vez que os serviços prestados não são únicos, são
semelhantes aos concorrentes. Os clientes facilmente
teriam acesso aos fornecedores da Laborsano o que lhes
dá algum poder de negociação, retirando poder à firma
uma vez que os clientes têm grande facilidade em trocar os
serviços por um concorrente.
Mas nem tudo é negativo a Laborsano encontra-se em
vantagem quanto aos seus clientes visto que estes não
compreendem totalmente a forma de funcionamento, tendo
assim menos controlo.
Quanto ao poder de ameaça na entrada de novos
concorrentes como a Laborsano não goza de um processo
único que a mantenha protegida, quanto a investimentos de
pesquisa, não existe aqui barreira à entrada de novos
concorrentes. Como o capital inicial necessário não é
elevado, isto ainda aumenta mais a ameaça da entrada de
38
novos concorrentes. Novos concorrentes não vão ficar tão
relutantes quanto à entrada no mercado de trabalho com
um novo negócio porque os activos não são únicos, podem
prestar outro tipo de serviços. Como um novo concorrente
não terá dificuldades em conquistar os seus clientes, isto
não estabelece uma barreira de entrada no mercado.
Contudo os como os clientes são leais, os novos
concorrentes mesmo que apresentassem serviços idênticos
teriam uma grande batalha a travar com a Laborsano, para
conquistar estes clientes fiéis. O tipo de negócio que é
apresenta algumas dificuldades para o seu domínio e
compreensão total, representa uma barreira à entrada de
novos concorrentes. Novos concorrentes vão ter
dificuldades em adquirir inputs necessários tão facilmente
quanto as empresas já existentes. Para todos os serviços
prestados há um custo de serviço. Se os desafiantes não
conseguirem este custo mínimo, não vão ser um adversário
forte e vão ter dificuldades em entrar no sector.
Quanto ao poder de ameaça de produtos/serviços
substitutos, não representam uma ameaça visto que não
podem ser comparados favoravelmente com substitutos. A
ameaça dos substitutos é fraca, sendo a troca por
substitutos dispendiosa. E mesmo que os custos da
mudança fossem baixos, os clientes podem ser fiéis a uma
39
marca específica, neste caso a Laborsano. Sendo estes
clientes fiéis à marca, você desfruta de uma fraca ameaça
de substitutos.
Quanto ao poder de rivalidade entre concorrentes:
como este número de é reduzido existe uma menor
competitividade. Contudo por vezes quando são poucas as
firmas a competitividade pode ser mais intensa, na disputa
da liderança no mercado. Sendo um mercado em
crescimento as firmas têm a possibilidade de crescer e
aumentar as receitas. Se se encontrassem num mercado
estagnado ou em declínio a luta seria muito maior num
mercado tão pequeno. A Laborsano encontra-se num
mercado onde com menos rivalidade neste parâmetro,
tendo em conta que os concorrentes já se encontram num
mercado “maduro”. Como não existe um líder neste
mercado a competitividade aumenta, as empresas têm
participações semelhantes no mercado, lutando pela
liderança do mercado. Como as despesas fixas são
reduzidas não há tanta preocupação quanto a uma
prestação de serviços mínima que cubra estas despesas.
A Laborsano não pode meter em “lista de espera” os
serviços que tem disponíveis para prestar, isto faz com que
a rivalidade aumente. Como os produtos são semelhantes
entre as firmas a competição vai ser mais ao nível do
40
preço, sendo a rivalidade intensa. Se os custos de saída
são elevados, uma empresa pode permanecer no negócio,
mesmo se não for rentáveis. Como os clientes facilmente
podem trocar os serviços prestados pela Laborsano por
outros, torna o mercado mais competitivo e com uma
grande rivalidade nos negócios.
41
Bibliografia
o Ehmke, C., Fultan, J., Akridge, J., Erickson, K., and Linton, S. (2007) Industry
Analysis: The Five Forces, Purdue University
o Passos, A. (2004). Inteligência competitiva: Prática e Implementação por
Alfredo Passos. 5 forças de Porter. Consult. 12 de Abril 2011, disponível em
http://alfredopassos.wordpress.com/2009/11/02/5-forcas-de-porter-utilize-a-
figura-correta-2/
o Outside-in Business Strategy. Explanação de Five Competitive Forces do
Porter de Michael. Consult. 12 de Abril 2011, disponível em
http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_pt.html
o Cinco forças de Porter. Consult. 12 de Abril 2011, disponível em
http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_for%C3%A7as_de_Porter
o Modelos de organogranas. Consult. 19 de Abril 2011, disponível em
http://www.slideshare.net/kaguraway/modelos-de-organograma
42
Anexos
Auto-avaliação
As cinco forças de Michael Porter
1. Poder de negociar dos fornecedores
a) Existe um número grande de potenciais fornecedores de input?
Sim __ Não__
b) Os produtos/serviços que a empresa precisa de comprar/pagar são
vulgares?
Sim __ Não__
c) As compras que a Laborsano faz aos seus fornecedores representam
uma grande porção das vendas do fornecedor?
Sim __ Não__
d) Seria difícil para os fornecedores entrar no “mercado dirigido à
Laborsano”, vendendo directamente aos clientes e tornando-se um rival
directo?
Sim __ Não__
e) A Laborsano facilmente trocaria os produtos dos fornecedores por
outros?
Sim __ Não__
f) A Laborsano está bem informada quanto ao mercado dos fornecedores
e aos seus produtos?
Sim __ Não__
2. Poder de negociar dos clientes/compradores
a) A Laborsano tem tantos clientes que o facto de perder um não seria
crítico para o sucesso da empresa?
Sim __ Não__
b) O produto/serviço que a Laborsano fornece representa uma pequena
despesa para os seus clientes?
Sim __ Não__
c) Os clientes não estão informados quanto o mercado de trabalho e
produtos/serviços da Laborsano?
Sim __ Não__
d) O produto/serviço da Laborsano é único?
Sim __ Não__
e) Seria difícil para os clientes aceder directamente aos fornecedores da
Laborsano e tornarem-se rivais directos?
Sim __ Não__
f) É difícil para os clientes da Laborsano trocarem de produtos/serviços
para um concorrente?
Sim __ Não__
3. Poder de ameaça na entrada de novos concorrentes
a) A Laborsano tem um processo único, forma de agir no mercado, que se
encontra protegida protegida?
Sim __ Não__
b) Os clientes são leais à marca Laborsano?
Sim __ Não__
c) Para uma nova empresa abrir o seu negócio neste mercado as
despesas são elevadas?
Sim __ Não__
d) Para gerir este tipo de negócio os activos são únicos?
Sim __ Não__
e) Existe algum processo ou procedimento crítico para gerir este tipo de
negócio?
Sim __ Não__
f) Um concorrente novo vai ter dificuldades em adquirir os inputs
necessários?
Sim __ Não__
g) Um concorrente novo vai ter dificuldades em adquirir, conquistar os seus
clientes?
Sim __ Não__
h) É difícil para os novos concorrentes terem recursos suficientes para
competir eficientemente?
Sim __ Não__
4. Poder de ameaça de produtos/serviços substitutos
a) Os produtos/serviços que a Laborsano têm são comparados
favoravelmente com produtos/serviços substitutos?
Sim __ Não__
b) A troca dos produtos/serviços, que a Laborsano disponibiliza, por
substitutos é dispendioso?
Sim __ Não__
c) Os clientes são leais aos produtos/serviços da Laborsano?
Sim __ Não__
5. Poder da rivalidade entre concorrentes
a) Existe um número pequeno de concorrentes?
Sim __ Não__
b) Existe claramente um líder neste mercado?
Sim __ Não__
c) Os negócios neste mercado estão em crescimento?
Sim __ Não__
d) A Laborsano tem despesas fixas reduzidas?
Sim __ Não__
e) A Laborsano pode “guardar os produtos e vende-los” nas melhores
alturas?
Sim __ Não__
f) Os concorrentes usam como estratégia um crescimento reduzido?
Sim __ Não__
g) O produto/serviço da Laborsano é único?
Sim __ Não__
h) É fácil para os concorrentes abandonarem os seus produtos/serviços?
Sim __ Não__
i) É difícil para os clientes da Laborsano trocarem de produtos/serviços
para um concorrente?
Sim __ Não__