desenvolvimento de mÉtodo de seleÇÃo de...
TRANSCRIPT
FÁBIO GAGLIAN CAMARGO
DESENVOLVIMENTO DE MÉTODO DE SELEÇÃO DE
FORNECEDORES DE LOGÍSTICA REVERSA PARA UMA EMPRESA
DE COSMÉTICOS
SÃO PAULO
2007
FÁBIO GAGLIAN CAMARGO
DESENVOLVIMENTO DE MÉTODO DE SELEÇÃO DE
FORNECEDORES DE LOGÍSTICA REVERSA PARA UMA EMPRESA
DE COSMÉTICOS
Trabalho de formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade
de São Paulo para obtenção do
Diploma de Engenheiro de Produção
Orientador:
Professor Doutor Paulino Graciano
Franscischini
SÃO PAULO
2007
FICHA CATALOGRÁFICA
Camargo, Fábio Gaglian Desenvolvimento de método de seleção de fornecedores de
logística reversa para uma empresa de cosméticos / F.G. Camargo. -- São Paulo, 2007.
141 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1. Logística (Administração de Materiais) 2. Tomada de decisão. I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção IIt.
Dedico esse trabalho primeiramente a
Deus, porque sem Ele nada seria possível,
e aos meus pais, Wilson e Josefina, que
sempre incentivaram meus estudos e me
forneceram as bases necessárias para que
eu me torne a pessoa que sou hoje.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todas as pessoas que contribuíram para a realização deste trabalho,
especialmente:
ao Professor Paulino Graciano Franscichini, orientador deste trabalho, pela confiança em
mim depositada, pelos conselhos e material prestados durante a execução do trabalho de
formatura.
ao Professor Michel Fender, presidente do departamento de Management et Génie
Industriel da Ecole Nationale des Ponts et Chaussées, orientador de meu projeto de final
de estudos.
aos professores do departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da
USP e aos professores do departamento de Management et Génie Industriel da Ecole
Nationale des Ponts et Chaussées que contribuíram para minha dupla formação
acadêmica e profissional, no Brasil e na França.
a Pierre Mouton, meu responsável de equipe no Centro de Distribuição de L’Oréal Paris
na França, pela orientação durante o estágio e pelo acompanhamento após o meu retorno
ao Brasil.
a todos os colegas de trabalho no Centro de Distribuição de L’Oréal Paris pela acolhida e
pela integração com a equipe.
a André, José, Maurício e Ana, que durante estes três anos se tornaram parte da família.
e aos meus amigos e colegas que sempre estiveram presentes em todos os momentos de
minha vida.
A todos o meu muito obrigado!
RESUMO
L’Oréal Paris France, empresa do grupo francês L’Oréal, realiza todos os anos
uma campanha de logística reversa para gerenciar o retorno de seus produtos solares. Esta
campanha é efetuada em parceria com as empresas Gemey-Maybelline-Garnier France e
Nivea France (do grupo alemão Beiersdorf). As empresas terceirizam esta prestação com
o objetivo de simplificar seus fluxos logísticos, escolhendo dois prestadores de serviços: o
fornecedor de transporte, responsável pela coleta dos produtos e o fornecedor de triagem,
encarregado da separação dos produtos segundo critérios específicos.
L’Oréal Paris France é responsável pela escolha anual do fornecedor de triagem.
Desta maneira, este trabalho propõe a utilização de um método de apoio à decisão,
baseado em critérios de avaliação qualitativos e quantitativos, para auxiliar as empresas
na escolha de um fornecedor que melhor atenda às suas necessidades.
Palavras-chave: Logística reversa, Terceirização, Tomada de decisão.
ABSTRACT
L'Oréal Paris France, company of the French group L'Oréal, every year carries
through a reverse logistics project to manage the return of its solar products. This project
is conduct in partnership with the companies Gemey-Maybelline-Garnier France and
Nivea France (of the German group Beiersdorf). These companies outsource this
operation to simplify its logistic flows, choosing two different suppliers: the first one,
responsible for the collection of the products, and the second one, in charge of the
selection of the products according to specific criteria.
L'Oréal Paris France is responsible for the annual choice of the selection supplier.
In this way, this work considers the use of a method to support the decision, based on
qualitative and quantitative criteria of evaluation, to assist the companies in the choice of
a supplier that better meets their needs.
Keywords: Reverse Logistics, Outsourcing, Decision making.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Departamentos operacionais e marcas internacionais de L'Oréal ...................... 25
Figura 2: Exemplo de PLV ................................................................................................ 30
Figura 3: Exemplo de vrac OS – pack ............................................................................... 30
Figura 4: Tipos de fluxo de L'Oréal Paris France .............................................................. 31
Figura 5: Canais de distribuição diretos e reversos ........................................................... 39
Figura 6: Classificação dos canais de logística reversa ..................................................... 40
Figura 7: Estrutura hierárquica de decisão ......................................................................... 48
Figura 8 : Cronologia da campanha de retorno dos produtos solares ................................ 60
Figura 9: Fluxograma do processo de retorno solar – traduzido pelo autor ...................... 62
Figura 10: Fluxograma do processo de triagem ................................................................. 64
Figura 11: Operações básicas desempenhadas pelo fornecedor de triagem ...................... 65
Figura 12: Fluxograma do processo de triagem ................................................................. 65
Figura 13: Fluxograma da prestação do fornecedor de triagem ........................................ 81
Figura 14: Hierarquia para escolha do fornecedor de triagem ........................................... 92
Figura 15: Localização dos CD e fornecedores de triagem - França ............................... 117
LISTA DE TABELAS Tabela 1: Organização da célula de abastecimento de curto prazo ................................... 29
Tabela 2: Características da campanha de retorno dos produtos sazonais ......................... 36
Tabela 3: Atividades de gestão da logística reversa .......................................................... 38
Tabela 4 : Complexidade de um canal reverso .................................................................. 41
Tabela 5 : Escala de intensidades de Saaty ........................................................................ 50
Tabela 6: Julgamentos com base em critérios principais ................................................... 50
Tabela 7: Determinação das importâncias relativas dos critérios ...................................... 51
Tabela 8: Tabela para comparação do IC para rejeição de consistência de uma MCP ..... 51
Tabela 9: Funções para avaliação de fornecedores ............................................................ 54
Tabela 10: Exemplos de questões para avaliação de fornecedores .................................... 55
Tabela 11: Atividades cotadas pelo fornecedor ................................................................. 65
Tabela 12: Fornecedores de triagem pré-selecionados ...................................................... 66
Tabela 13: Características da prestação de triagem de Tridex em 2006 ............................ 68
Tabela 14: Análise tarifária (2007) .................................................................................... 69
Tabela 15: Resultado da triagem de 2006 - L'Oréal Paris ................................................. 70
Tabela 16: Avaliação de Geodis e Legendre ..................................................................... 71
Tabela 17: Tabela de descrição das atividades de recebimento ......................................... 82
Tabela 18: Tabela de descrição das atividades de triagem ................................................ 83
Tabela 19: Tabela de descrição das atividades de estocagem ............................................ 83
Tabela 20: Tabela de descrição das atividades de expedição ............................................ 84
Tabela 21: Tabela de comparação dos critérios de nível 2 ................................................ 93
Tabela 22: MCP de critérios do caso da campanha solar .................................................. 93
Tabela 23: MCP normalizada pelo total da respectiva coluna da tabela anterior .............. 93
Tabela 24: Tabela de comparação dos subcritérios de Instalações - nível 3 ..................... 94
Tabela 25: MCP de sub-critérios do critério Instalações ................................................... 95
Tabela 26: MCP normalizada pelo total da respectiva coluna da tabela anterior .............. 95
Tabela 27: Resultado da hierarquização dos critérios ........................................................ 96
Tabela 28: Exemplo de preenchimento de ficha de avaliação – Sub-critério Qualidade da
mão-de-obra ............................................................................................................. 100
Tabela 29: Consolidação das notas obtidas pelos fornecedores após aplicação das fichas
de avaliação .............................................................................................................. 101
Tabela 30: Resultado do método de seleção .................................................................... 102
Tabela 31: Ficha de avaliação - Segurança ...................................................................... 119
Tabela 32: Ficha de avaliação - Instalações ..................................................................... 121
Tabela 33: Ficha de avaliação - Qualidade ...................................................................... 128
Tabela 34: Ficha de avaliação - Comunicação ................................................................ 132
Tabela 35: Ficha de avaliação - Preço da prestação ........................................................ 134
Tabela 36: Localização e linhas de produção por usina – OAP (criada pela célula de curto
prazo) ....................................................................................................................... 135
Tabela 37: Questionário utilizado por Furtado (2005) para avaliar a importância de
critérios no desenvolvimento de relação de parceria com fornecedores .................. 137
Tabela 38: Previsão de vendas de produtos solares para o mercado francês, elaborado pelo
departamento de marketing de OAP ........................................................................ 139
Tabela 39: Lista das referências de produtos solares triadas durante a campanha de
retorno solar (2007) .................................................................................................. 141
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AHP – Analytic Hierarchy ProcessI (Método de Análise Hierárquica)
AMD – Apoio Multicritério à Decisão
CACP – Célula de Abastecimento de Curto Prazo
CD – Centro de distribuição
DPGP – Departamento de Produtos de Grande Público
EQUIMOV – Equipamento de movimentação
FIFO – First In First Out
GMG – Garnier-Maybelline France
IC – Índice de consistência
ICmax – Índice de consistência máximo
IR – Índice randômico
OAP – L’Oréal Paris France
OP – Operação
OS – Oferta Especial (do francês, offre spéciale)
PDV – Pontos de venda
SPV – Serviço pós-venda
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 21
1.1 Objetivo do trabalho ............................................................................................ 22
1.2 Apresentação da empresa .................................................................................... 23
1.2.1 O grupo L’Oréal ........................................................................................... 23
1.2.2 L’Oréal Paris France .................................................................................... 26
1.2.3 O Centro de Distribuição de Roissy en France ............................................ 27
1.3 O estágio .............................................................................................................. 29
1.4 Contexto .............................................................................................................. 33
1.5 Organização do trabalho ...................................................................................... 35
1.6 Delimitação do estudo ......................................................................................... 35
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................. 37
2.1 Logística reversa ................................................................................................. 37
2.1.1 Tipologia e complexidade de um canal reverso ........................................... 39
2.2 Serviços logísticos terceirizados ......................................................................... 42
2.3 Parcerias na terceirização .................................................................................... 43
2.4 Processo de seleção de fornecedores: tomada de decisão multicritério .............. 45
2.4.1 Metodologias de atribuição de pesos ........................................................... 47
2.4.2 AHP (Analytic Hierarchy Process) .............................................................. 48
2.5 Critérios de seleção de fornecedores ................................................................... 52
2.6 Formulário de avaliação de fornecedores ............................................................ 54
3. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................ 57
3.1 Preparação da campanha de retorno dos produtos solares .................................. 57
3.2 O contrato de prestação de serviços (cahier de charges) .................................... 60
3.3 Orçamento ........................................................................................................... 64
3.4 Motivos para o retorno dos produtos solares ...................................................... 65
3.5 Seleção do fornecedor de triagem ....................................................................... 66
4. METODOLOGIA ...................................................................................................... 75
4.1 Definição dos pontos críticos .............................................................................. 75
4.2 Definição dos critérios de avaliação .................................................................... 77
4.3 Mapeamento dos processos ................................................................................. 80
4.4 Questionários de avaliação .................................................................................. 84
4.5 Aplicação do AHP ............................................................................................... 91
4.5.1 Análise dos critérios de nível 2 .................................................................... 92
4.5.2 Análise dos critérios de nível 3 .................................................................... 94
4.5.3 Resultado da aplicação do AHP ................................................................... 96
5. RESULTADOS.......................................................................................................... 99
5.1 Aplicação do questionário de avaliação .............................................................. 99
5.2 Seleção do fornecedor a partir do método desenvolvido .................................. 101
5.3 Análise do fornecedor Legendre ....................................................................... 103
5.4 Análise do fornecedor Geodis ........................................................................... 104
5.5 Sugestão de melhorias ....................................................................................... 106
6. CONCLUSÕES ....................................................................................................... 111
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 113
APÊNDICE A - Localização geográfica dos CD e dos fornecedores de triagem ........... 117
APÊNDICE B – Resultado das fichas de avaliação ........................................................ 119
ANEXO A - Localização e linhas de produção por usina ............................................... 135
ANEXO B – Questionário para avaliação da importância de critérios ........................... 137
ANEXO C – Previsão de vendas de produtos solares (2008) .......................................... 139
ANEXO D – Lista de referências de produtos solares a triar (2007) .............................. 141
21
1. INTRODUÇÃO
O presente trabalho de formatura foi desenvolvido na empresa L’Oréal Paris France
(OAP), localizada na grande Paris, França, especializada no ramo de perfumaria e cosméticos
e pertencente ao grupo L’Oréal. Ele foi realizado durante um estágio em período integral,
ocorrido de 1° de março de 2007 a 31 de agosto de 2007, dentro do programa de diploma
duplo assinado entre a Escola Politécnica da Universidade de São Paulo e a Ecole Nationale
des Ponts et Chaussées, Paris, França.
A empresa L’Oréal Paris France, em conjunto com outras duas empresas do grupo
L’Oréal, Gemey-Maybelline-Garnier France (GMG) e Lascad France, em parceria com Nivea
France, empresa de cosméticos do grupo alemão Beiersdorf, realizam um projeto de
simplificação de seus fluxos logísticos reversos, através da terceirização das operações de
retorno de seus produtos sazonais (produtos solares e perfumes), oriundos dos pontos de
venda (PDV) e depósitos dos clientes em direção aos respectivos centros de distribuição
(CD). Todos os anos, as empresas terceirizam esta prestação e escolhem fornecedores
comuns, através de uma licitação (appel d’offres). Neste processo, dois fornecedores são
escolhidos. O primeiro fornecedor, dito “de transporte”, será escolhido por meio de uma
licitação controlada pela empresa GMG unicamente. Ele será responsável pela coleta dos itens
nos depósitos e PDV dos clientes e pelo seu transporte até o outro fornecedor, dito “de
triagem”. Este será escolhido por meio de uma licitação dirigida pela empresa OAP, na qual
participam todas as outras empresas, e será encarregado do recebimento, da triagem dos itens
(segundo critérios específicos) e de seu reenvio a cada um dos centros de distribuição. As
condições da prestação de cada um dos fornecedores são descritas em um contrato (cahier de
charges), enviado aos fornecedores antes da licitação.
Nas campanhas passadas, as empresas consideravam o preço da prestação como sendo
o fator decisivo para a escolha do fornecedor de triagem. Em outras palavras, fornecedores de
orçamento mais baixo acabavam tendo sua preferência. Tal postura funcionava bem quando
este fornecedor também apresentava uma prestação de serviços de qualidade. Entretanto,
alguns exemplos de anos anteriores mostram que outros aspectos também devem ser
22
ponderados na seleção, visando aumentar a confiança das contratantes e evitar problemas
devido a uma prestação que não atenda suas necessidades.
Desta forma, este trabalho propõe a utilização de um método, baseado em critérios
qualitativos e quantitativos, para que a seleção do fornecedor seja feita de maneira mais
criteriosa. Será possível contrastar a escolha das empresas contratantes com os resultados
obtidos pela aplicação dos questionários de avaliação, traçando perfis dos fornecedores
quanto a seus pontos positivos e negativos e sugerindo recomendações a serem colocadas em
prática, tanto da parte dos clientes quanto dos fornecedores, para estreitar seus vínculos e
trazer benefícios a ambas por meio da criação de uma relação de longo prazo.
1.1 Objetivo do trabalho
Este trabalho tem três objetivos principais:
1) Estabelecimento de um método de seleção para a escolha de um fornecedor de
logística reversa, dentro da campanha de retorno dos produtos solares, realizada
anualmente pelas empresas OAP, GMG e Nivea. Atualmente, não existe
metodologia para a escolha do fornecedor de triagem e não se sabe se é dada a
devida importância a cada aspecto. Para que seja adequado, este método deve
apresentar as seguintes características:
a. Considerar de forma equivalente as necessidades das três empresas; não se
devem criar vantagens para uma única contratante em detrimento das
outras, pois isto enfraqueceria a relação.
b. Ser aplicável ao caso de outros fornecedores em campanhas de retorno de
anos posteriores. Em outras palavras, ser perene e exaustivo.
c. Avaliar corretamente os prestadores de serviço, de acordo com critérios
que expressem as reais necessidades das contratantes. Do mesmo modo,
deve ser formado por questões que avaliem efetivamente as atividades
realizadas durante a prestação.
2) Aplicação do método, avaliando os dois fornecedores participantes da licitação de
2007 segundo critérios definidos pela equipe de decisão e comparando a escolha
23
de L’Oréal com os resultados obtidos. Deseja-se construir um diagnóstico do
fornecedor escolhido por L’Oréal, para destacar seus pontos positivos e negativos,
que incorrerão em riscos para a prestação de serviços.
3) Propor sugestões a serem implantadas tanto pela empresa fornecedora quanto pela
cliente para antecipar problemas, identificar correções e criar uma relação
duradoura, capaz de instituir uma série de vantagens em longo prazo.
Para atingir estes objetivos, serão apresentadas no capitulo 3 as bases para
entendimento das particularidades da campanha de retorno dos produtos solares, detalhando a
situação e o problema encontrado. Em seguida, será aplicada uma metodologia para definição,
hierarquização e avaliação dos critérios julgados como importantes pela equipe de decisão na
escolha de um fornecedor logístico para finalmente conduzir uma análise dos resultados.
1.2 Apresentação da empresa
1.2.1 O grupo L’Oréal1
L’Oréal é um grupo francês especializado no setor de perfumaria e cosméticos (sendo
o número 1 mundial). Foi fundado em 1907 por Eugène Schueller, um jovem químico francês
de origem alsaciana, responsável pela descoberta de uma nova fórmula usada para tingir os
cabelos. A esta tintura deu-se o nome de l’Auréale (a auréola), nome de um penteado em voga
na época, originando o nome L’Oréal.
Em 1957, François Dalle sucede o criador do grupo no cargo de diretor, contribuindo
para o reforço da pesquisa como base de criação, o aumento das capacidades de produção, a
compra sucessiva de outras empresas e a internacionalização. Em 1984, Charles Zviak o
substitui e em 1988, Lindsay Owen Jones ocupa a direção do grupo. É com ele que o grupo
buscará produtos de maior valor agregado e o desenvolvimento de marcas internacionais em
1 Os dados apresentados sobre o grupo L’Oréal foram extraídos do relatório anual do grupo (2006), disponível no website (http://www.loreal.fr).
24
mercados mundiais. Por fim, em 2006, Jean-Paul Agon ocupa a direção geral, substituindo
Lindsay Owen Jones, que continua sendo o presidente do grupo.
Em 2006, L’Oréal realizou um faturamento global de 15,8 bilhões de euros (+8,7% em
relação a 2005), o que corresponde a uma média de 130 produtos vendidos por segundo. Seus
produtos são distribuídos em 130 países (através de 400 filiais presentes em 58 países). O
grupo possui um efetivo de 60.851 colaboradores (76% fora da França) e é responsável pela
fabricação de 94% de seus produtos (4,5 bilhões de produtos fabricados em 2006). Para isto, o
grupo conta com 40 usinas espalhadas pelo mundo e publica em média 3.000 novas fórmulas
por ano, dedicando 3% do faturamento à pesquisa e ao desenvolvimento (soma maior que a de
seus concorrentes). Além disso, o grupo é cotado na bolsa de Paris e faz parte do CAC2 40.
Hoje o grupo segue uma política de expansão geográfica, baseada em uma dupla
estratégia: consolidação de sua atividade nos grandes mercados tradicionais e o
desenvolvimento de sua presença nos mercados com forte crescimento potencial, explicando
o fato pelo qual 85% do seu faturamento é realizado fora da França. Estes resultados fazem
dele o mais internacional dos grupos de cosméticos, possuindo 15% do mercado de
cosméticos mundial.
As 19 marcas mundiais de L’Oréal são agrupadas em quatro áreas operacionais, de
acordo com os canais de distribuição. Esta forma de organização lhe dá algumas
características defensivas, uma vez que o grupo não se torna dependente de uma única zona
geográfica ou de um único tipo de canal de distribuição. Em cada uma destas divisões, os
preços, o público-alvo e as estratégias de marketing são diferentes, propondo aos
consumidores um portfólio de marcas diversificadas para se adaptar às suas necessidades.
Estas marcas vêm de três pólos mundiais de criação: Europa, Estados Unidos e Ásia. A figura
seguinte mostra estes departamentos e as marcas que deles fazem parte.
2 CAC (Cotação Assistida em modo Contínuo): principal indicador da bolsa de Paris. Criado pela Cia dos Agentes de Câmbio, é determinado a partir das tendências de 40 ações cotadas em modo contínuo no Premier Marché (“Mercado Principal”), dentre as 100 empresas cujas trocas são as mais abundantes na bolsa de Paris.
25
• Produtos profissionais (DPP): produtos inovadores que respondem às exigências
de cabeleireiros, utilizando como canal de distribuição os salões e as lojas
especializadas.
• Produtos de grande público (DPGP): produtos de alta tecnologia e alto valor
agregado, propostos a preços mais acessíveis, comercializados nos circuitos de
grande distribuição (Carrefour, Extra, Wal Mart). É a divisão que proporciona o
maior faturamento ao grupo. Na França, o DPGP possui cinco marcas (affaires)
independentes: L’Oréal Paris, Gemey-Maybelline-Garnier, Lascad, Softsheen-
Carson e Club des Créateurs de Beauté (venda por correpondência), com propostas
e públicos-alvo distintos. No DPGP existem três metas a atingir: primeiramente,
aproveitar-se do dinamismo dos mercados emergentes, criando novas filiais nestes
países. Em seguida, posicionar as duas marcas estratégicas da divisão: L’Oréal
Paris e Garnier. Finalmente, investir na criação de produtos mais inovadores, para
justificar as diferenças de preço com a concorrência e estimular o crescimento,
conquistando partes maiores dos mercados.
• Produtos de luxo (DPL): marcas de prestígio presentes em produtos e serviços de
alto nível, vendidos em grandes galerias, pontos de venda seletivos e aeroportos,
com preços mais elevados. É a atividade mais rentável do grupo.
• Cosmética ativa (DCA): produtos dermo-cosméticos, vendidos em farmácias e
lojas especializadas, recomendados pelos farmacêuticos ou dermatologistas.
Figura 1: Departamentos operacionais e marcas internacionais de L'Oréal Fonte: Relatório Anual L’Oréal (2006)
26
1.2.2 L’Oréal Paris France
Primeira empresa do grupo L’Oréal, é a marca carro-chefe do grupo. Para publicidade,
utiliza-se de celebridades consagradas mundialmente, de diferentes idades e origens,
transferindo para seus produtos uma idéia de confiança, sofisticação e identificação com a
marca. Em 2006, realizou um faturamento de 4 bilhões de euros (+5,2% em relação a 2005).
A empresa é detentora de um dos slogans mais conhecidos no mundo (“Porque eu mereço”,
em português). L’Oréal e a marca L’Oréal Paris são muitas vezes confundidos pelos
consumidores que não conhecem outros negócios do grupo.
Quatro tipos de produtos compõem o portfólio de itens de OAP:
• Capilar: engloba as linhas de produtos Styling (géis e musses para pentear da
marca Studio e laquês Elnett), Coloração (Excellence, Préférence, Dédicace) e
Xampus (xampus, condicionadores e cremes Elsève).
• Cuidados para pele: engloba as linhas de produtos Dermo-Expertise (cremes para
o rosto), Body-Expertise (cremes para o corpo), Solar-Expertise (linha de cremes
protetores solares) e Men-Expertise (linha de cosméticos para homens).
• Maquiagem: batons, esmaltes, rímeis, blushes.
• Perfumaria: perfumes de mais baixo nível, como Daniel Hecter e Harley
Davidson. Desde julho de 2007, o seu controle foi transferido à marca Lascad.
Para abastecer o mercado francês, a OAP conta com um total de 7 fábricas
pertencentes ao grupo L’Oréal que não produzem exclusivamente produtos da marca L’Oréal
Paris. Elas estão localizadas na França (Rambouillet e Ormes), Israel, Reino Unido (País de
Gales), Bélgica (Libramont), Alemanha (Karlshure) e Itália (Settimo Torinese). Cada uma
destas usinas é especializada em diferentes linhas de produtos (como explicitado no anexo A).
A OAP possui sua sede administrativa em Saint Ouen (região parisiense).
Uma vez produzidos, os itens são enviados aos CD, encarregados do abastecimento de
produtos L’Oréal Paris destinados ao mercado francês. Existem dois centros que abastecem a
França com a marca L’Oréal Paris: o CD de Ormes (armazenagem da linha de maquiagem,
unicamente) e o CD de Roissy en France (armazenagem das outras linhas de produtos). Eles
fazem a ligação entre as fábricas, os fornecedores, os depósitos e pontos de venda dos clientes
27
diretos e conseqüentemente, os clientes finais (clientes indiretos). O CD é definido como o
ponto de gestão da Logística Comercial da marca, possuindo uma administração paralela. Em
primeiro lugar, ela é ligada às decisões da marca L’Oréal Paris, representada pelo DPGP. Este
departamento definirá o objetivo de faturamento mensal, além dos produtos em destaque no
mês, os lançamentos e as paradas de produção. Por outro lado, o Departamento de
Administração e Operações, subordinado ao Departamento Geral de Administração e
Finanças, será responsável pela administração operacional da marca, fornecendo os métodos
operatórios e colocando em prática projetos organizacionais, para que os produtos estejam
disponíveis aos clientes nos prazos estabelecidos, de uma maneira mais eficaz.
1.2.3 O Centro de Distribuição de Roissy en France
No CD de Roissy trabalham aproximadamente 80 pessoas. É dividido em duas partes:
Fluxo Físico e Serviço Clientes. Todos os outros departamentos da OAP estão alocados em
sua sede administrativa. Este CD conta com uma superfície de 14.500 m2, possuindo uma
capacidade de 11.000 páletes estocados por ano. A existência de um CD destas proporções,
somente para a marca L’Oréal Paris e para o mercado francês, pode ser justificada pelos
grandes volumes comercializados e pela decisão política do grupo de gestão descentralizada.
O CD conta com diferentes serviços que, quando apresentam colaboração e
dinamismo, aperfeiçoam o seu funcionamento. São eles:
• Funções de suporte: direção, setor de recursos humanos, controladoria e o serviço
ETNSE (manutenção, segurança e meio-ambiente).
• Equipe de campo: equipes de recebimento, expedição, preparação de pedidos,
encarregados de produtos retornados, operadores de maquinário.
• Serviço Clientes: gestão do recebimento de pedidos, organizado em 4 business
units segundo o tipo de clientes. Dependendo do cliente, a entrega é feita em seu
depósito ou diretamente em seus PDV. Os pedidos podem ser transmitidos
diretamente pelos clientes, pelos representantes de vendas ou pelo sistema GPA (no
qual é possível à OAP visualizar os níveis de estoque dos clientes, propondo seu
reabastecimento itens de maneira push).
• Serviço de Crédito: gestão da cobrança dos clientes.
28
• Carteira: gestão cotidiana do faturamento para verificar o alcance do objetivo.
• Célula de Abastecimento de Curto Prazo (CACP) e Distribuição Física:
gerenciam o abastecimento dos fornecedores, o contato com usinas e o controle do
fluxo físico no CD.
Pode-se então descrever as operações básicas desenvolvidas no CD:
• Recebimento: uma vez disponibilizados os produtos (pelas usinas ou pelos
fornecedores externos), estes são encaminhados aos CD por transporte rodoviário.
As funções da equipe de recepção são: preparação das docas de recebimento,
descarregamento, inspeção qualitativa e quantitativa.
• Estocagem: realizada em quatro zonas distintas (segundo a massa dos itens), com
colocação em racks de cinco níveis. Cada coluna abriga uma única referência de
mercadoria. O primeiro nível aloca as mercadorias utilizadas na composição dos
pedidos; o segundo, o terceiro e o quarto níveis são as áreas de estocagem da
mercadoria; e o quinto nível corresponde a uma área de estocagem de qualquer
mercadoria, caso haja necessidade de sobre espaço.
• Preparação/Expedição: Ao receber a lista de preparação do pedido, o operador
efetua a montagem do pedido com a ajuda de uma empilhadeira. Sua unidade de
preparação é o pálete, realizando o picking das mercadorias até que ele esteja
completo. A estocagem dos itens (e sua ordem na lista de preparação) permite que
eles sejam colocados no pálete de modo que os mais pesados fiquem embaixo dos
mais leves, garantindo uma estrutura mais estável. Após esta etapa, o pálete é
colocado na zona de expedição, filmado e carregado no caminhão.
• Embalagem/Desembalagem: Ao se verificarem irregularidades com os produtos
recebidos no CD (como embalagem estragada, por exemplo), eles podem ser
recolocados à disposição após serem triados e reembalados, desde que estas
anomalias não comprometam seus aspecto e eficácia. Os itens não aceitos na
triagem são destruídos ou vendidos a um liquidador a preços reduzidos (mercado
secundário), dependendo de seu estado. Os itens bons são reembalados nas caixas
de origem segundo o PCB (par combien ou “por quanto”), representando o número
de unidades de um produto por embalagem.
29
1.3 O estágio
O estágio que serve de base para este trabalho de formatura foi desenvolvido na CACP
de OAP. Esta célula tem como atividades capitais a gestão dos fornecedores externos e a
relação com todos os outros interlocutores logísticos de L’Oréal (usinas, áreas de marketing,
previsão de vendas, abastecimento em médio prazo, etc.) para disponibilizar os produtos
acabados na data exata, permitindo a entrega dos pedidos dos clientes nos prazos
estabelecidos, sem atrasos ou rupturas. A célula é composta de seis pessoas: um responsável
de célula, quatro funcionários que dividem a gestão da linha completa de produtos de L’Oréal
Paris e um estagiário3. Vale destacar que a escolha das linhas que fariam parte de cada um dos
postos foi realizada considerando o equilíbrio de carga de trabalho de cada função.
Tabela 1: Organização da célula de abastecimento de curto prazo
Responsável4 Linha Fornecedor (canal direto)
C.B. Xampus, condicionadores e
máscaras ELSEVE
GIL SERVICES Cremes BODY EXPERTISE
J.C.
Aerosol spray PURE ZONE / BARBEAR MEN EXPERT
Cremes DERMO, MEN EXPERT Cremes e aerossol SOLAR EXPERTISE / SUBLIM
BRONZE GEODIS MITRY
PERFUMES QUALISERVICE C.B. MAQUIAGEM SFDD
B.M.
STYLING (ELNETT, ALLURELLE, STUDIO,
ELSEVE) e não aerossol (gel, potes e tubos)
WINCANTON
COLORAÇÃO ATRYOS
Para entender o trabalho destes fornecedores, é necessário fazer a distinção entre os
três tipos de produtos comercializados por OAP:
3 Quando se faz menção ao estagiário da célula de abastecimento de curto prazo de L’Oréal Paris, refere-se ao autor deste trabalho de formatura. 4 Para preservar a identidade dos profissionais, serão colocadas apenas as iniciais de seus nomes.
30
Figura 3: Exemplo de vrac OS – pack
• Vrac5 padrão: faz referência a todos os produtos padrão vendidos por OAP, ou
seja, produtos comercializados com a mesma forma física com a que foram
produzidos pela usina, sem passar por um processo complementar no fornecedor.
• Vrac oferta especial (OS): produtos em vrac que, antes de serem comercializados,
passam por um processo complementar no fornecedor. Estes processos englobam
rotulagem de novos códigos de barra ou de bônus de desconto, criação de packs de
dois ou três produtos, desembalagem/reembalagem (recolocação em caixas de
origem).
• Publicidade no local de venda (PLV): corresponde ao material publicitário
presente nos PDV. Os produtos são colocados em prateleiras específicas, com apelo
publicitário, para “empurrar” o produto ao cliente (marketing push). Para L’Oréal, a
PLV é importante estrategicamente, uma vez que em 55% dos casos o cliente
decide pela compra no último momento (fonte: NetPME.fr). Para ser eficaz, a PLV
deve atrair a atenção do consumidor, implicando-o e destacando as vantagens do
produto. No caso de OAP, a PLV obedece a uma seqüência de preenchimento
definida pelo Marketing e é de responsabilidade do fornecedor a montagem das
estruturas e a colocação dos itens, que podem ser vrac padrão ou OS. Ela é mais
valorizada que os outros tipos de produtos por causa de seu valor físico e
publicitário. Por isso, cada nova PLV fabricada pelo fornecedor deve passar por
uma aprovação fotográfica pelo responsável da CACP Maquiagem, antes de ser
enviada ao cliente ou ao CD.
5 Optou-se por utilizar neste trabalho o termo vrac, do francês, para produtos armazenados de forma não-unitizada. Em português, podem-se encontrar os termos ‘granel’ e ‘carga geral convencional’ que possuem o mesmo sentido.
Figura 2: Exemplo de PLV
31
A partir do que foi exposto anteriormente, distinguem dois tipos de serviços
terceirizados por OAP: os fornecedores do canal direto, responsáveis pelas produções dos
vrac OS e das PLV e os fornecedores do canal reverso, responsáveis pela administração dos
produtos retornados pelos clientes, em direção a OAP. A figura seguinte exemplifica os fluxos
de mercadorias possíveis.
Durante o estágio, foi possível passar pelos quatro postos de trabalho da CACP, em
períodos de substituições que foram de uma a três semanas, o que permitiu conhecer as
particularidades de cada um e entrar em contato com os interlocutores de cada linha específica
de produto. Neste espaço de tempo, desenvolveram-se as atividades operacionais cotidianas
de gestão do trabalho dos fornecedores de canal direto. A seguir, serão listadas algumas delas:
• Criação de um contrato de fornecimento: realizado para cada novo produto que
passa pelos fornecedores, segundo as operações (OP) efetuadas ao longo do ano
(OP Início de ano, OP Beleza 1, OP Verão, OP Beleza 2 e OP Fim de ano), cada
uma com duração média de 2,5 meses.
• Planejamento de produção: envio aos fornecedores do planejamento de produção
da semana, considerando as capacidades máximas de produção (de 80 a 100
PLV/dia e de 8.000 a 10.000 rotulagens/dia).
Figura 4: Tipos de fluxo de L'Oréal Paris France
CANAL REVERSO
CD L’Oréal
Paris
Clientes diretos (distribuidores)
Fornecedores: Gil Services; Geodis Mitry; Qualiservice;
SFDD; Wincanton;
Atryos
Vrac padrão Vrac OS e PLV
Vrac padrão
CANAL DIRETO
Fornecedor de triagem
Vrac padrão, vrac OS e PLV solar Vrac padrão
solar
Vrac padrão solar
32
• Declaração de produção: entrada das unidades produzidas no dia, dentro do
sistema de gestão de estoques, com incremento do nível de estoque. O fornecedor
envia diariamente a lista de referências produzidas durante o dia.
• Envio de vrac padrão aos fornecedores: abastecimento dos fornecedores para
suprir as necessidades de produção.
• Repatriamento: criação de envio de produtos acabados, dos fornecedores em
direção aos CD, para satisfazer os pedidos que têm como ponto de partida o CD. O
transporte é organizado pelo fornecedor, que envia as faturas a cada responsável.
• Preenchimento das folhas de rupturas e de estimativa de rupturas: de acordo
com o horizonte considerado, cada responsável da célula deve preencher um
arquivo indicando a data de colocação à disposição dos artigos e a causa da ruptura,
para os artigos próximos ou já em ruptura.
• Cobrança: criação mensal das faturas de prestação de serviços dos fornecedores.
Junto às atividades operacionais, a equipe, representada pelo responsável da célula,
pelo responsável da linha solar e pelo estagiário, trabalhou na preparação da campanha de
retorno dos produtos solares. Este projeto foi desenvolvido em quatro etapas:
1) Atualização do contrato, onde estão presentes as diretrizes a serem seguidas pelo
fornecedor durante a prestação de serviços. Estão discriminados aspectos físicos da
operação como volumes totais, número de caminhões a receber por dia, fluxo de
informação (notas de transporte), controle de qualidade, critérios a considerar na
realização da triagem, destino dos produtos após triagem (estocagem, destruição e
expedição), conformidade à legislação, cobranças, etc. O contrato será descrito no
item 3.2 deste trabalho.
2) Pré-seleção de dois fornecedores (Legendre e Geodis) para participação na
licitação, realizada pelo coordenador de compras do DPGP de L’Oréal. Os motivos
para a escolha destes dois prestadores será apresentado no item 3.5.
3) Recebimento dos orçamentos dos dois fornecedores, calculados a partir de uma
série de atividades básicas desempenhadas. Com os orçamentos em mão, foi
realizada uma análise tarifária, apresentada na tabela 14.
33
4) Escolha do fornecedor para a campanha de 2007, durante uma reunião dirigida
pelo coordenador de compras do DPGP de L’Oréal, na qual estavam presentes os
responsáveis das células de abastecimento de OAP, GMG e Nivea e o estagiário da
CACP de OAP. Por uma hora em média, cada fornecedor pré-selecionado teve
direito a apresentar sua proposta, mostrar as características de suas instalações (que
devem estar de acordo com as especificações do contrato) e o seu entendimento do
processo. Considerando as informações coletadas durante a reunião e a análise
tarifária, o coordenador de compras fez sua escolha por Geodis. No item 3.5 serão
apresentadas razões desta escolha.
1.4 Contexto
O processo de externalização da gestão do retorno dos produtos sazonais realizados
pelas empresas dos grupos L’Oréal e Beiersdorf está inserido em um projeto de aumento de
flexibilidade através da concentração sobre o negócio central, abrindo espaço para a
terceirização de atividades periféricas. Ao subcontratarem, as empresas acabam por dedicar
sua atenção a um número menor de tarefas, reduzindo o número de processos internos e
racionalizando a sua estrutura administrativa, o que aumenta seu desempenho. Segundo
Amato Neto (1995)6 este fenômeno resulta da transição do paradigma de “produção em
massa” (integração vertical) para o paradigma da “produção flexível”, caracterizado pela
desintegração vertical, a qual consolida a importância do relacionamento com outras
empresas. Elas também externalizam as atividades de logística reversa porque não desejam
confundir seus fluxos diretos e reversos. Além disso, não possuem capacidade suficiente em
seus CD para realizar as operações de triagem.
O objetivo principal da parceria entre OAP, GMG e Nivea é o de simplificar o
processo de coleta e de triagem dos itens, uma vez que todas estas atividades podem ser feitas
de forma massiva. Por outro lado, as empresas procuram receber orçamentos mais vantajosos
da parte dos fornecedores, já que as quantidades a tratar são maiores e conseqüentemente os
custos fixos são divididos entre os participantes. Segundo Leite (2003), com o objetivo de
6 Neste trabalho utiliza-se o sistema autor-data para indicar as referências bibliográficas.
34
melhorar suas condições operacionais parcerias empresariais são estabelecidas, visando
eliminar redundâncias e melhorar a eficiência das ações conjuntas nas diversas fases das
cadeias direta e reversa de mercadorias.
No âmbito deste projeto, as empresas em questão compram dos distribuidores (clientes
diretos) os produtos solares não revendidos aos consumidores finais (clientes indiretos) ao
preço de venda, retirando o excesso de estoque dos armazéns dos distribuidores após a
estação, reduzindo os custos de manutenção e a perda de valor destes produtos. Leite (2003)
afirma que essas medidas permitem uma relação de fidelidade entre clientes e fornecedores,
adequando produtos e processos às necessidades e valores coorporativos. A política de
recompra dos itens tende a estimular a venda dos produtos solares, já que os clientes diretos
não terão perdas significativas com os itens não vendidos (desconsiderando os custos
logísticos de transporte e estocagem incorridos durante o período de duração da campanha
solar). Desta maneira, como os clientes têm a certeza de que os itens não vendidos não se
tornarão estoque obsoleto, eles tendem a comprar mais e assim colocar mais produtos nas
prateleiras, reafirmando a política de marketing de L’Oréal, que deseja aumentar a taxa de
penetração de mercado. Segundo esta filosofia, quanto mais um produto da grande
distribuição é evidenciado em um PDV, mais chances ele terá de ser vendido.
Por fim, a necessidade de desenvolver um método de seleção, que julgue com precisão
as capacidades do fornecedor de triagem, faz-se presente quando as empresas envolvidas
mostram-se insatisfeitas com os fornecedores escolhidos em prestações anteriores, o que
inviabiliza a construção de uma relação de longo prazo, benéfica para os dois lados. Isto
coloca em cheque os procedimentos utilizados até então e motiva a proposição de uma
maneira mais adequada judiciosa para realizar a escolha, adequada às características deste
projeto, para evitar transtornos durante a realização da operação. é dentro deste contexto que
este trabalho é proposto.
35
1.5 Organização do trabalho
Este trabalho de formatura está estruturado em seis capítulos:
• O primeiro capítulo faz uma introdução ao trabalho, apresentando seus objetivos,
seu contexto e sua delimitação, além de descrever a empresa onde foi desenvolvido.
• No segundo capítulo, realiza-se uma revisão da literatura sobre os principais temas
abordados nesse trabalho, que serviram de base de sustentação para o estudo
realizado. Destacam-se a bibliografia sobre a logística reversa, sobre os métodos
existentes para o auxílio à tomada de decisão e sobre os critérios importantes para
estabelecer uma relação de parceria entre contratantes e fornecedores.
• No terceiro capítulo é apresentada uma definição detalhada da situação e do
problema. São mostrados os processos utilizados pelas empresas para preparar a
campanha de retorno dos produtos solares, uma descrição das atividades do
fornecedor de triagem, bem como uma avaliação dos fornecedores envolvidos na
campanha atual e dos anos precedentes.
• O quarto capítulo trata da metodologia utilizada para o desenvolvimento do método
de seleção do fornecedor, a partir do estabelecimento de critérios de decisão, sua
hierarquização e da criação de questionários para avaliá-los.
• No quinto capítulo são apresentados os resultados da aplicação do método, através
do preenchimento dos questionários, notação dos fornecedores e escolha do
fornecedor mais adequado à prestação. A partir dos critérios considerados, faz-se
uma análise de seus pontos positivos e negativos, com sugestões de melhoria.
• No sexto e último capítulo é feita uma avaliação do trabalho realizado,
identificando os benefícios proporcionados pelo estudo realizado e propondo
possíveis melhorias à ferramenta construída. Além disso, é feita breve análise sobre
as experiências vivenciadas durante sua realização.
1.6 Delimitação do estudo
Este trabalho de formatura é resultado de um estágio realizado na empresa OAP,
responsável pela escolha do fornecedor logístico de triagem dentro da campanha de retorno
anual de produtos sazonais. Desta maneira, ele não abordará as questões relativas à seleção do
36
fornecedor logístico de transporte, que é realizada por GMG. Além disso, uma vez que OAP
trata do retorno dos produtos solares, o caso do retorno dos perfumes não será levado em
consideração durante as análises deste trabalho. Embora utilizem os mesmos fornecedores
logísticos, eles possuem gestão menos complexa, devido aos seus volumes reduzidos e prazos
de realização da prestação mais flexíveis, como visto na tabela 2. Desta maneira, será
considerada como fator de escolha apenas as condições de prestação de serviço durante a
campanha de retorno solar.
Tabela 2: Características da campanha de retorno dos produtos sazonais
Volume (em mil unidades) Duração Produtos Solares 4.500 Setembro-Dezembro
Perfumes 240 Janeiro-Junho
Fonte: dados internos de L’Oréal Paris France (2007)
Este trabalho se concentrará unicamente sobre o mercado francês, onde são realizadas
as operações e onde estão presentes os atores. Finalmente, o método será aplicado somente na
avaliação dos fornecedores presentes no processo de seleção conduzido pelas empresas para a
campanha de 2007, porque é o único que fornece informações suficientes para o autor deste
trabalho conduzir este estudo.
A intenção neste capítulo introdutório é de apresentar a empresa e contextualizar a
campanha de logística reversa, fornecendo os elementos básicos para a compreensão do
problema tratado. Nos capítulos seguintes a problemática apresentada será detalhada e
analisada a fim de atingir os objetivos anteriormente definidos.
37
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Nesse capítulo faz-se a revisão bibliográfica sobre os principais conceitos da literatura
tratados neste trabalho. A intenção não é tratar de maneira exaustiva os temas apresentados,
apenas situar esse trabalho de formatura com algumas referências importantes sobre os
assuntos abordados. Os tópicos discutidos são os seguintes:
• Logística reversa: conceitos, tipologia e complexidade;
• Terceirização em operações logísticas;
• Parcerias na terceirização;
• Métodos de auxílio à tomada de decisão (dentre os quais, o método AHP de
atribuição de pesos);
• Critérios para a seleção de fornecedores;
• Formulários de avaliação de fornecedores;
2.1 Logística reversa
A logística reversa é o campo da Logística que trata das questões relativas aos canais
de distribuição reversos. Segundo Leite (2003) esta é uma preocupação recente talvez em
virtude de sua pouca importância econômica, quando comparada aos canais de distribuição
diretos. No entanto, ganha importância, uma vez que a logística empresarial tem consagrado
esforços em estudos e aperfeiçoamentos, justificados não somente pela oportunidade de
redução dos custos envolvidos, mas também pela possível diferenciação dos níveis de serviço
oferecidos em mercados globalizados e competitivos.
Um canal de distribuição direto é constituído pelas diversas etapas de movimentação e
comercialização por que passam os bens produzidos, até que cheguem ao consumidor final
(KOTLER, 1996). Por sua vez, um canal de distribuição reverso compreende os meios pelos
quais uma parcela destes produtos (com pouco uso após a venda, com ciclo de vida útil
ampliado ou depois de extinta a sua vida útil), retorna ao ciclo produtivo ou de negócios,
readquirindo valor em mercados primários ou secundários, pelo reuso ou pela reciclagem de
seus materiais constituintes (LEITE, 2003).
38
Segundo Beaulieu (2000), uma definição da logística reversa considera três pontos:
1) A logística reversa é associada tanto a um produto como a um detrito, possuindo
um valor de recuperação ou de reutilização;
2) O destinatário destes produtos retornados pode ser o produtor inicial, ou pode haver
a inclusão de outros atores;
3) Dentro de um canal reverso há a inserção de um conjunto de atividades de gestão,
apresentado na tabela 3.
Tabela 3: Atividades de gestão da logística reversa
Atividade Definição
Coleta Procedimento visando desviar os ativos secundários e os direcionar a um canal de valor agregado.
Triagem
Separação dos diferentes materiais recuperados de forma não-unitizada (papel, alumínio, plástico etc.) ou através do desmantelamento de produtos complexos em seus diversos componentes (por exemplo, um computador).
Entrepesagem Constituição de um volume suficiente para permitir o transporte de modo econômico.
Transporte Deslocamento dos ativos secundários em direção às atividades de tratamento intermediário ou de retratamento.
Tratamento intermediário
Série de atividades para preparar os ativos secundários para o retratamento (por exemplo, lavagem, filtragem). Esta atividade pode representar controles exaustivos da qualidade dos materiais recuperados.
Retratamento Atividades que fazem com que o ativo secundário possa ser reutilizado. Exemplos: reparo, reembalagem ou reciclagem.
Fonte: Beaulieu (2000), traduzido pelo autor.
Desta maneira, pode-se definir a logística reversa como sendo “um conjunto de
atividades de gestão visando à reintrodução de ativos secundários na cadeia de valor”
(BEAULIEU, 2000, p. 4). A reintrodução destes ativos secundários pode ser feita em
mercados originais ou em mercados diferentes do original.
Segundo Leite (2003), faz-se uma distinção entre canais de distribuição reversos de
pós-consumo e de pós-venda. O primeiro representa o fluxo reverso de produtos e materiais
constituintes que retornam ao ciclo produtivo, após serem descartados depois de finalizada a
sua utilidade original. Ele pode ser dividido em canais reversos de reciclagem e de reuso. Por
sua vez, o canal reverso de pós-venda é constituído pelo retorno de uma parcela dos produtos,
39
com pouco ou nenhum uso, devido a problemas relacionados à qualidade em geral ou a
processos comerciais entre empresas. A ilustração seguinte esclarece a diferença entre estes
dois fluxos.
De acordo com Beaulieu (2000), os canais reversos podem comportar um número
maior ou menor de intermediários da mesma maneira que os canais tradicionais de
distribuição. Assim, estes canais podem ter múltiplas formas, que dependem basicamente do
número de atores potenciais no processo. Este fator influenciará o seu grau de complexidade.
2.1.1 Tipologia e complexidade de um canal reverso
Fleischmann (1997) e Kopicki (1993) tratam os canais segundo a diferença entre
canais de circuito fechado ou de circuito aberto. No primeiro caso, os ativos secundários
voltam ao seu mercado de origem; no segundo caso, os ativos podem ser direcionados a
outras indústrias. Além disso, a tipologia dos canais reversos proposta por Beaulieu (2000) se
baseia em dois parâmetros:
1) Escolha do mercado de reintrodução do ativo secundário;
Fluxo
REVERSO D
I
R
E
T
O
REVERSO
Mercado primário
Mercado
secundário
Mercado
secundário
Pós-venda Pós-consumo
Reciclagem
Desmanche
Reuso Retorno
Disposição final
Figura 5: Canais de distribuição diretos e reversos Fonte: Leite (2003)
40
2) Grau de tratamento do ativo secundário (tratamento intermediário ou retratamento),
que determinará o número de elos presentes no circuito.
Com base nestes dois fatores, pode-se construir a figura seguinte:
As partes da figura mostram exemplos de produtos que necessitam de um maior ou
menor grau de retratamento, sendo inseridos em mercados secundários originais ou em outros
mercados, onde reencontrarão valor agregado e estarão de acordo com as normas de
qualidade. Esta tipologia introduz a noção de complexidade porque, quanto maior o número
de atores inseridos no processo, mais complexa será sua gestão ou estruturação. Além disso,
empresas que se situam do lado direito da figura devem desenvolver novos canais para a
reinserção destes itens, sem poder reutilizar os canais diretos existentes.
A complexidade de um sistema provém da grande variedade de elementos que o
compõem (DE ROSNAY, 1975). Estes elementos possuem funções especializadas e são
conectados por uma grande variedade de ligações, gerando uma alta densidade de
interconexões possíveis. Para Beaulieu (2000), como já visto, a natureza do ativo secundário é
uma variável preponderante no grau de complexidade de um canal reverso e duas dimensões
irão influenciá-la. Primeiramente, o número de componentes integrados no bem,
significando a possibilidade de reinserção e revalorização em vários mercados distintos. Esta
Nenhum retratamento
Retratamento importante
Mercado de origem
Outros mercados
Roupas doadas à caridade
Papéis velhos
Pneus fora de uso
Produtos Solares
Figura 6: Classificação dos canais de logística reversa Fonte: Beaulieu (2000), traduzido pelo autor.
Retorno de produtos Compra por catálogo
41
situação pode requerer a presença de intermediários para redirecionar os itens aos mercados
adequados. Secundariamente, o grau de integridade física com o qual se deseja reutilizar o
item. No caso em que há grandes transformações em relação ao estado original, novas
operações devem ser incluídas no processo, aumentando sua complexidade. Sendo assim,
estas duas variáveis estão então associadas ao número de atores e ao número de processos
presentes que, quando em maior número, criarão um sistema mais complexo. Seus valores e
sua influência no grau de complexidade são apresentados na tabela 4.
Tabela 4 : Complexidade de um canal reverso
Retratamento Simples Importante Radical
Canal atual Complexidade Canal atual com novos intermediários
Baixa Complexidade Média Complexidade
Novos canais AltaFonte: Beaulieu (2000), traduzido pelo autor.
Para o eixo retratamento, três situações são possíveis:
Retratamento simples: o ativo secundário conserva suas características físicas e suas
funcionalidades são intactas.
Retratamento importante: o bem conserva suas características físicas, mas suas
funcionalidades são comprometidas.
Retratamento radical: o usuário deseja reencontrar as propriedades de base. Assim, o
ativo sofre grandes transformações para retomar suas características originais.
Com relação ao canal de encaminhamento do ativo, três situações são possíveis:
Utilização do canal atual: recorrência à rede de distribuição atual.
Utilização de novos intermediários: recorrência em parte à rede atual, mas há a
necessidade de intervenção de novos atores para realizar as atividades de logística reversa.
Novos canais: ativo secundário direcionado a um setor diferente do original.
Através desta tabela, podem-se criar três zonas de complexidade. Na zona branca (de
baixa complexidade), o produto é pouco ou nada alterado e as organizações podem se
aproveitar dos fluxos logísticos diretos. As demais zonas são mais complexas porque elas
obrigam o retratamento parcial ou total do produto e a criação de novos fluxos.
42
Para facilitar a gestão de um canal reverso, Beaulieu (2000) propõe a presença de
intermediários especializados na logística reversa. Primeiramente porque eles têm a
capacidade necessária para assegurar as operações de retratamento dos materiais quando estes
ativos possuem diversos componentes. Além disso, muitas vezes as organizações não querem
mesclar, em uma mesma estrutura, os fluxos diretos e reversos, tornando mais complexas as
decisões relativas à gestão de estoques.
2.2 Serviços logísticos terceirizados
Serra (2001) define terceirização como sendo a “transferência de atividades ligadas à
produção para pessoas físicas, ou jurídicas; essas são contratadas para a execução de
partes, etapas ou sistemas da operação, que são realizadas com autonomia e cujos riscos e
garantia são de responsabilidade do contratado”. Sendo assim, na terceirização o terceiro é
responsabilizado pela atividade desenvolvida proporcionando garantia na execução dos
serviços e dos produtos gerados, ou seja, ele assume maiores responsabilidades.
Segundo Leite (2003), as peculiaridades na logística reversa de pós-venda advêm do
fato de o produto apresentar-se transformado ou pouco identificado no retorno: sem
embalagem, com embalagem danificada, com diversos modelos nas mesmas cargas de
retorno, com diferentes volumes na mesma carga. Todas essas características tornam difícil o
planejamento para a obtenção de eficiência. Por isso, a logística reversa é um excelente
campo de atuação para operadores logísticos, podendo atuar em diversas formas de prestação
de serviços e podendo especializar-se em cada uma das atividades. Arnhold (2006) destaca
que os prestadores de serviços logísticos podem possuir ativos como frota própria e armazéns
ou apenas trabalhar na formulação da solução logística, utilizando, nesse último caso, os
ativos de terceiros.
A coleta dos bens de pós-venda se dá normalmente pelos mesmos caminhos da
distribuição direta, em sentido inverso às entregas, sendo tanto mais difícil quanto mais elos
houver. O número dos pontos de coleta determinará os gastos com transporte. Em geral, as
cargas não são completas, acrescentando-se custos devido à falta de escala econômica e à
heterogeneidade das cargas. Leite (2003) afirma que por esses motivos, faz-se necessária a
43
inclusão de um operador especializado, podendo transportar os itens para centros de
consolidação reversos, ganhando em economia de escala e aumentando a performance da
operação. Leite (2003) define ainda que os centros de distribuição reversos têm o objetivo de
consolidar o recebimento das mercadorias retornadas, para agrupar todas as atividades de
identificação, triagem e reenvio ao canal reverso para recuperação de valor. Sua vantagem é a
criação de economias de escala no tratamento dos produtos, economizando com os custos
operacionais e com espaços de estoque nas origens do retorno. O autor salienta que
operadores logísticos mais especializados oferecem “pacotes” que incluem a logística reversa
como um serviço diferencial a seus clientes.
A escolha correta de um operador logístico é de extrema importância para o aumento
da competência. De acordo com Furtado (2005), a escolha adequada de um fornecedor pode
produzir resultados positivos no sistema de suprimentos, enquanto que uma decisão ruim
pode trazer problemas não somente para a área em questão, mas também para todos os outros
serviços envolvidos, com impactos diretos sobre a lucratividade. Além disso, a seleção de
fornecedores inadequados aos propósitos estratégicos das organizações pode acarretar custos
de mudança com a sua substituição. Aymard e Brito (2003) detalham alguns destes custos,
como recursos humanos (treinamento, gerenciamento da mudança), recursos físicos,
econômicos e tecnológicos (novos equipamentos, perdas de sinergia, estabelecimento de
novos arranjos logísticos), percepção de risco (familiaridades de marca, confiança), garantias
contratuais e perdas de clientes.
2.3 Parcerias na terceirização
Lambert et al (1998) definem parceria como “um relacionamento de negócios,
baseado em confiança mútua, compartilhamento de riscos e recompensas que rendem
vantagem competitiva resultando num desempenho maior do que seria alcançado se as
empresas estivessem trabalhando de forma individual.”
A motivação para a criação de parcerias entre empresas fornecedoras e clientes
depende de uma série de fatores. Furtado (2005) cita alguns deles, como o aumento de
competitividade de ambas dentro da cadeia de suprimentos, a necessidade de rápido
44
desenvolvimento de novas competências num grande número de áreas diferentes e o aumento
na lucratividade, quando há o compartilhamento de ativos, compromissos de volumes em
longo prazo e redução de variabilidades dos processos geradas pelo intercâmbio de
informações. Klotzle (2002) aborda as alianças entre empresas de duas maneiras possíveis: na
primeira, empresas buscam a parceira para ter acesso aos recursos dos parceiros, enquanto que
na segunda, elas buscam a capacidade de aprender umas com as outras e partilhar a
informação.
Segundo Lambert et al (1996) a relação entre parceiras é estabelecida de três maneiras:
1) Uma empresa reconhece a outra como parceira, mas há limitações de atividades
conjuntas de planejamento e coordenação, num horizonte de tempo de curto prazo.
2) As parceiras sentem um progresso na integração das atividades, com um maior
número de departamentos envolvidos, sendo o horizonte de longo prazo.
3) As empresas possuem uma grande integração de atividades, tratando-se como uma
extensão do próprio negócio. Há a idéia de que a relação perdurará por um longo
tempo.
Além disso, Cooper e Gardner (1993) citam bons relacionamentos entre empresas,
necessários para a instauração de uma parceria bem sucedida. São eles:
1) Planejamento: reuniões conjuntas e comunicação intensa.
2) Compartilhamento de riscos e benefícios: compreensão dos altos e baixos
existentes nos respectivos negócios.
3) Prolongamento: expectativa de que a relação continuará no futuro.
4) Intercâmbio de informações: necessário para manter a estabilidade da relação.
5) Controles operacionais: monitoramento contínuo da eficiência do
relacionamento.
6) Interligação entre culturas corporativas: similaridade de metas e valores para
facilitar o compartilhamento de ações.
Desta maneira, para criar parcerias entre empresas fornecedoras e clientes, é
necessário que estas possuam objetivos estratégicos alinhados, uma vez que almejam
relacionamentos de longo prazo, com alto grau de comprometimento. Por esta razão, a
escolha de parceiros é uma atividade importante, pois se deve selecionar fornecedores
45
capacitados para relações duradouras, reduzindo os riscos e custos relativos a uma prestação
pouco qualitativa.
2.4 Processo de seleção de fornecedores: tomada de decisão multicritério
Segundo Furtado (2005), ao se tratar de uma decisão de fonte de suprimentos, três
pontos devem ser levados em consideração: seleção, avaliação e desenvolvimento. O
primeiro ponto trata de escolher o fornecedor pelas razões adequadas, conforme os requisitos
de relacionamento definidos para a situação. O segundo ponto está relacionado com a
manutenção da relação constituída com os fornecedores, através da identificação de
oportunidades de melhoria ao longo do relacionamento. Por fim, durante o desenvolvimento,
a empresa cliente tem interesses na inserção e na manutenção do fornecedor como
participante de sua cadeia, melhorando seu desempenho e suas competências, estabelecendo
uma relaão de sinergia.
O processo de seleção de fornecedores é um processo de tomada de decisão
multicritério, cujas características, citadas por Gomes et al (2002), são:
1) Os critérios de resolução do problema são em número de pelo menos dois e
conflitam entre si.
2) A solução do problema depende de um conjunto de pessoas, cada uma das quais
com seu próprio ponto de vista, muitas vezes conflitante com os demais.
3) Alguns dos critérios são quantificáveis, enquanto que outros só o são por meio de
julgamentos de valor efetuados sobre uma escala.
Com relação ao segundo aspecto, Dobler e Burt (1996) identificam que a
responsabilidade para a seleção de fornecedor pode ser realizada de três maneiras diferentes:
1) O comprador sozinho pode conduzir todo o processo;
2) Participação de equipe ou times multifuncionais pontuais;
3) Constituição de commodity teams, equipes multifuncionais permanentes.
Gomes et al (2002) definem que problemas de decisão podem ser discretos, quando se
trata de um número finito de soluções, ou contínuos, quando este número é infinitamente
46
grande. Entre os métodos discretos, destacam-se a Utilidade Multiatributo, o AHP (Analytic
Hierarchy Process ou Método de Análise Hierárquica) e os métodos Electre. Enquanto os
dois primeiros são considerados mais representativos da escola americana do Apoio
Multicritério à Decisão (AMD), os métodos Electre correspondem à chamada escola francesa,
permitindo uma modelagem mais flexível do problema, porque não admitem necessariamente
a comparação entre todas as alternativas, além de não imporem uma estruturação hierárquica.
De uma maneira geral, os problemas multicritérios envolvem seis componentes:
1) Objetivo;
2) Decisor;
3) Conjunto de critérios de decisão;
4) Conjunto de alternativas;
5) Conjunto de estados da natureza;
6) Conseqüências das decisões.
O AMD consiste em um conjunto de métodos e técnicas para auxiliar ou apoiar a
tomada de decisões, sob a influência de uma multiplicidade de critérios. É fundamentado na
precisa identificação da situação de decisão, na qual existem critérios conflitantes, nos atores
da decisão (decisão em grupo) e nos problemas destes atores. Pressupõe aceitação de que a
subjetividade esteja sempre presente nos processos de decisão, permitindo iniciar o
entendimento de que serão encontrados diferentes juízos de valor nos diversos atores da
decisão. No AMD, a estrutura de valores dos decisores é associada aos critérios existentes,
que buscam permitir que as alternativas sejam examinadas, avaliadas e priorizadas.
Para Furtado (2005), uma vez definidos e avaliados os critérios de decisão, a empresa
compradora passa para a fase de consolidação das informações para a tomada de decisão.
Num processo qualitativo, os envolvidos podem reunir-se e tomar a decisão após avaliação. Já
no processo quantitativo, os dados são compilados para permitir a comparação entre as
alternativas de solução. Ele classifica tais abordagens quantitativas em três grupos:
1) Modelo de distribuição de pesos: atribuição de pesos para cada um dos critérios
que, quando multiplicados pelo valor atribuído ao desempenho do fornecedor,
resultarão em uma nota, que será sua nota consolidada. O fornecedor de maior nota
será o de maior desempenho na globalidade dos critérios considerados.
47
2) Modelos de programação matemática: utilização da programação linear para
otimização dos resultados esperados, considerando as restrições do sistema.
3) Abordagens estatísticas: modelos de probabilidade no processo decisório.
Em virtude do tipo de decisão a tomar, correspondendo a uma decisão multicritério, e
das particularidades do problema em questão, deve-se considerar como método de análise de
solução o modelo de distribuição de pesos, que será analisado em seguida.
2.4.1 Metodologias de atribuição de pesos
Gomes et al (2002) citam as seis principais metodologias de atribuição de pesos :
• SMART (Simple Multi Attribute Rating Technique): atribuição de pesos realizada
em duas etapas, primeiramente ordenando os critérios de acordo com sua
importância e secundariamente com o decisor avaliando a importância relativa de
cada critério, iniciando pelo critério de menor para o de maior importância.
• Ordinal (Ranking Methods): Atribuição de pesos pela utilização de fórmulas,
ideal quando os critérios estão classificados em uma escala ordinal.
• AHP (Analytic Hierarchy Process): Baseado na comparação paritária dos critérios
considerados, decidindo assim sua importância.
• Atribuição direta de pesos: indicação direta de cada um dos pesos, realizada pelo
decisor. Esta metodologia é indicada para critérios de escala verbal e cardinal.
• Swing Weighting: o decisor é convidado a considerar a situação hipotética de uma
alternativa que possui a menor pontuação em todos os critérios envolvidos no
processo de decisão. O decisor atribui 100 pontos ao critério que decide elevar
primeiro à maior pontuação possível. Ele, após atribuir tal pontuação, elimina este
critério do processo. Ao consultar os critérios restantes, novamente escolhe o
critério que gostaria de elevar e atribui um valor inferior a 100 pontos, repetindo o
procedimento para todos os critérios.
• Trade-off Weighting: o decisor é convidado a considerar duas alternativas
hipotéticas que diferenciam entre si em apenas dois critérios, permanecendo igual
nos demais critérios. O decisor variará a pontuação das alternativas dentro dos
critérios considerados, de forma a obter inequações que permitem a posterior
definição dos pesos dos critérios.
48
2.4.2 AHP (Analytic Hierarchy Process)
Segundo Costa Neto (2007), o método AHP, criado por Thomas Saaty em 1971, é um
dos mais difundidos no mundo. Ele utiliza um modelo de decisão hierárquica com sólida base
matemática, estabelecendo prioridades para a tomada de decisão. Atualmente, a metodologia
é aplicada em problemáticas como alocação de recursos, avaliação de funcionários, estratégia
de marketing, decisões em grupo, gestão de conflitos, análise custo benefício, entre outros.
Para Saaty (1990), um exercício de tomada de decisões está ligado à avaliação das
alternativas, satisfazendo um conjunto de objetivos. O método AHP implica em um processo
de decisão baseado na hierarquia (ou níveis). O tomador de decisão deve definir um objetivo
global e selecionar alternativas para atingi-lo, através do cumprimento de diferentes critérios.
Para buscar a melhor solução, pode-se fazer uma análise comparativa, tanto das alternativas
como dos critérios. Ele é interessante porque auxilia o decisor no entendimento de suas
preferências e possibilita a documentação completa do processo de escolha.
Verifica-se na figura anterior que para atingir o objetivo, alguns critérios serão
avaliados e estes, por sua vez, serão formados por subcritérios. No contexto deste tipo de
problema, a questão central é determinar qual a influência dos fatores individuais do nível
mais baixo da hierarquia influenciam no objetivo geral. Como esta influência não é
necessariamente uniforme em relação aos fatores, o método permite explicitar suas
intensidades ou prioridades. Assim, o processo de tomada de decisão refletirá as preferências
do tomador de decisão ou do grupo envolvido na decisão. Vargas (1990) define o AHP como
Figura 7: Estrutura hierárquica de decisão Fonte: Costa Neto (2007)
Objetivo
Sub
Crit
Sub
Crit
Sub
Crit
Sub
Crit
Sub
Crit
Sub
Crit
1 2 3 4 Alternativas
Critério Critério Critério
Nível 1
Nível 3
Nível 2
Nível 4
49
uma teoria de medição e decisão envolvendo critérios quantitativos e intangíveis. Segundo
ele, o AHP está baseado no seguinte princípio: para decidir, a experiência e o conhecimento
das pessoas são ao menos tão importantes quanto os dados que elas utilizam.
Morita (1998) salienta que existem dois atores principais na aplicação do AHP.
Primeiramente, o analista é o responsável pela estruturação do problema, podendo ser
representado por uma única pessoa ou um grupo. Ele se encarregará de analisar o problema,
identificar os limites, definir objetivos, formular critérios e selecionar alternativas. Em
seguida, na fase de avaliação estão os tomadores de decisão, representados por executivos,
técnicos, usuários, clientes, autoridades oficiais, entidades representativas, fornecedores e
representantes. Eles podem atuar em todos os julgamentos ou apenas em parte.
Morita (1998) propõe quatro etapas para a aplicação do método:
1) Estruturação dos objetivos, critérios e alternativas em uma hierarquia, do geral para
o mais específico;
2) Obtenção dos dados dos julgamentos comparativos de cada par dos fatores de
decisão (critérios, sub-critérios, alternativas) em um dado nível, além da verificação
do nível da consistência dos dados de julgamento de cada grupo;
3) Determinar as prioridades relativas dos pesos dos fatores de decisão, em cada nível;
4) Consolidar as prioridades relativas até o nível das alternativas. A recomendação da
decisão é dada pela classificação das alternativas de decisão, ordenadas
relativamente ao objetivo global.
Para a aplicação, a atribuição de valores se dá por julgamentos relativos, através de
comparações de elementos dois a dois. Para este julgamento, utiliza-se uma escala de
intensidades desenvolvida por Saaty, projetada para representar a intensidade da preferência
ao se julgar alternativas e da importância ao se julgar critérios e sub-critérios. O valor é o
fator de comparação, correspondendo em valor quantitativo ao número de vezes que um
elemento é preferido em relação ao outro.
50
Tabela 5 : Escala de intensidades de Saaty
Escala Numérica Escala Verbal 1 Mesma importância 3 Importância moderada de um sobre o outro 5 Importância essencial ou forte 7 Importância muito forte 9 Importância extrema
2, 4, 6, 8 Valores intermediários Fonte: Costa Neto (2007)
A matriz de comparação por pares (MCP) é uma matriz de julgamentos de um grupo
sob um determinado fator de decisão do nível superior. Ela é uma matriz quadrada de ordem n
que compara n fatores de decisão. Cada par de fatores de decisão é julgado apenas uma única
vez, tendo n(n-1)/2 julgamentos para cada grupo de n elementos.
Para exemplificar a estruturação da atribuição de pesos, será apresentado um exemplo
fictício, para uma tomada de decisão baseada em três critérios: C1, C2 e C3.
Como n=3, serão realizados 3 julgamentos.
Com base na escala de valores presente na tabela 5 e após avaliação da equipe de
decisão, chegou-se à conclusão que:
• C2 é 7 vezes mais importante que C1 (importância muito forte);
• C3 é 2 vezes mais importante que C1 (mesma importância/ importância moderada)
• C2 é 5 vezes mais importante que C3 (importância forte).
Os resultados estão descritos na tabela 6.
Tabela 6: Julgamentos com base em critérios principais
C1 C2 C3 C1 1 1/7 1/2 C2 7 1 5 C3 2 1/5 1
Total 9 1,343 6,5
Morita (1998) propõe uma metodologia para estabelecer a prioridades relativas,
baseada em três etapas:
51
1) Somar o total de cada coluna da MCP;
2) Normalizar a matriz, dividindo cada elemento pelo total da sua respectiva coluna;
3) Calcular a média aritmética da cada linha da matriz normalizada.
Obtém-se assim, a seguinte matriz com as prioridades relativas:
Tabela 7: Determinação das importâncias relativas dos critérios
C1 C2 C3 Média Pesos C1 0,1 0,106 0,077 0,094 9,4% C2 0,7 0,745 0,769 0,738 73,8% C3 0,2 0,149 0,154 0,168 16,8%
Total 1 1 1 1 100%
Deve-se verificar a consistência do resultado obtido através do índice de consistência
(IC), que indica se há ou não necessidade de revisão dos julgamentos para a MCP. É
calculado pela equação:
max / 1
onde max = A * B
Neste exemplo, A = 1 1/7 1/27 1 52 1/5 1
e B = 0,0940,7380,168
, o que resulta em
max = 3,0226 e IC = 0,0113 ou 1,13%
O valor obtido para IC deve ser comparado com o IC máximo (ICmax) estabelecido
por Saaty e apresentado na tabela 8. Caso o valor de IC ultrapasse o valor de ICmax, a MCP
correspondente deve ser revista, porque a inconsistência é excessiva.
Tabela 8: Tabela para comparação do IC para rejeição de consistência de uma MCP
n 3 4 5 ou mais ICmax 5% 8% 10%
Fonte: Morita (1998)
Como IC = 1,13% < ICmax ( n = 3) = 5%, não se pode dizer que a MCP é
inconsistente. Com este procedimento, assegura-se um nível tolerável de inconsistência dentro
da estrutura hierárquica.
52
2.5 Critérios de seleção de fornecedores
Para Furtado (2005), a principal característica de um processo da seleção de
fornecedores é a tomada de critérios adequados, que possam identificar aspectos e traçar seu
perfil. Estes critérios são quantitativos e qualitativos. Os critérios quantitativos como preço,
capacidade produtiva e qualidade são de identificação mais fácil e de comparação mais
precisa entre as alternativas. Os critérios quantitativos como confiança e compatibilidade
administrativa, por sua vez, carregam uma maior subjetividade e por isso sua avaliação
depende do avaliador. Com relação aos critérios quantitativos, Lopes (2004) agrupou-os,
classificando-os quanto a aspectos de desempenho, econômicos, “integrativos” (disposição do
fornecedor para cooperação) e “adaptativos” (viabilidade do comprador em acomodar
incertezas sobre a competência dos fornecedores).
Furtado (2005) desenvolveu uma pesquisa descritiva junto a sete empresas de grande
porte brasileiras com processos padronizados para a seleção de fornecedores. Por meio desta
pesquisa, ele definiu quais os critérios de seleção utilizados por estas empresas no processo de
escolha de fornecedores, quando se deseja estabelecer um relacionamento de parceria. Foi
construído um questionário para a coleta de dados, enviado aos respondentes (executivos em
nível pelo menos gerencial) para identificação da importância de uma lista de critérios. Um
exemplo de aplicação deste questionário é apresentado no anexo B.
Á luz desta pesquisa, 17 critérios foram considerados de importância alta para as
empresas estudadas sobre 44 critérios avaliados. São eles:
• Qualidade: neste trabalho, o termo qualidade será considerado como o atendimento
às especificações do produto ou serviço, presentes em um contrato. Uma definição mais
detalhada destas especificações será apresentada adiante.
• Preço: preço do bem ou serviço, adequado às expectativas dos clientes ou
consistente com o ambiente do mercado do setor.
• Cumprimento de entrega: atendimento aos acordos de entrega quanto a prazos,
quantidades, formas de embalagens e transporte.
53
• Capacidade de produção: coerência entre a quantidade do produto ou serviço
solicitada pelo comprador e a quantidade que o fornecedor consegue gerar durante
determinado período de tempo.
• Compatibilidade geográfica: adequação da localização do fornecedor, podendo
ser entendido como proximidade física do cliente ou localização adequada ao aproveitamento
de rotas ou utilização de outros modais de transporte.
• Políticas de garantias: definição clara e precisa das garantias contratuais sobre os
produtos e serviços escopos do fornecimento.
• Conhecimento técnico: especialização técnica para atender a demanda do
comprador sobre os produtos e serviços escopos do fornecimento.
• Confiança: convicção de que o parceiro não explora as vulnerabilidades da
empresa compradora e que vai honrar os compromissos assumidos no relacionamento,
incluindo aspectos éticos e de confidencialidade das informações.
• Responsividade a demandas inesperadas: capacidade do fornecedor em atender
rapidamente a uma nova demanda do cliente.
• Histórico de desempenhos passados: informações sobre eventos, ocorrências e
desempenho de fornecimentos passados.
• Processos legais: quantidade e gravidade de processos jurídicos em que o
fornecedor está ou já esteve diretamente envolvido.
• Resposta às solicitações: agilidade nas respostas às solicitações, independente
destas serem positivas ou negativas para o cliente.
• Competência em manufatura: consistência do planejamento de produção quanto
às atividades de programação da produção, inspeções e testes, calibração de equipamentos,
planos de manutenção e outros.
• Competência em desenvolvimento de novos produtos e processos: habilidade do
fornecedor em gerar e administrar sua competência em inovação.
• Rapidez na implantação de inovações: absorção de novas tecnologias, de forma a
trazer novos produtos para seu mercado consumidor.
• Competência em redução de custos: conhecimento e capacidade do fornecedor
implantar práticas que visem a redução de custos internos ou ao longo da cadeia.
• Competências para melhorias: capacitação do fornecedor em implantar melhorias
contínuas em produtos e processos.
54
2.6 Formulário de avaliação de fornecedores
Yoshinaga (1993) propõe a utilização de um questionário para avaliação de
fornecedores, tomando como base a norma NB/ISO – 9000 – Gestão da Qualidade –
Diretrizes. Segundo ele, a avaliação é feita para:
1) Determinar a continuidade de fornecimento de um ou mais itens de um fornecedor,
determinando se os mesmos apresentam as condições mínimas requeridas nos
planos da qualidade da empresa.
2) Cadastrar um novo fornecedor ou um novo item do fornecedor já cadastrado. Para
tanto, faz-se a determinação do nível de qualidade do mesmo para verificar se ele
apresenta as condições mínimas requeridas nos planos de qualidade da empresa.
O formulário proposto tem o objetivo de fazer uma avaliação do fornecedor sob o
ponto de vista do cliente, salientando seus pontos fortes e fracos dentro da área produtiva.
Deve ser preenchido durante uma visita no fornecedor, que dure ao menos 6 horas e na qual
estejam presentes o gerente geral, de fábrica, da qualidade, etc. As questões avaliarão os
fornecedores segundo 10 funções básicas:
Tabela 9: Funções para avaliação de fornecedores
Função Pontuação possível
Pontuação real
A) Controle no processo 125 B) Controle estatístico no processo 165 C) Inspeção Final e auditoria final 125 D) Administrativa 75 E) Projeto e controle de modificações 50 F) Controle do material comprado 100 G) Controle do material no recebimento 75 H) Controle do material não-conforme 100 I) Controle dos meios de medição 85 J) Programas diversos 100
Total 1.000 Fonte: Yoshinaga (1993)
Para exemplificar, são apresentadas algumas questões extraídas de Yoshinaga (1993):
55
Tabela 10: Exemplos de questões para avaliação de fornecedores
Seção Questão Pontuação possível
A Os dados do Controle no Processo são registrados e arquivados com a finalidade de quantificar os processos críticos?
20
B O cliente identifica as características críticas e o fornecedor as controla com CEP? 15
C Auditoria final é feita pela área de Qualidade ou sob sua vigilância? 15
D Existe Manual da Qualidade/Plano da Qualidade e é aprovado pela alta direção? 15
E O sistema previne contra o uso de desenhos ou especificações desatualizados, obsoletos, intangíveis? 10
F Há um processo documentado para a pesquisa e a avaliação e um Programa de Certificação? 20
G Registros da inspeção de recebimento indicam o tamanho do lote, o tamanho da amostra, a identificação e resultados?
15
H Os materiais não conformes são adequadamente identificados e segregados dos materiais bons? 20
I Ferramentas e meios de medição novos, recondicionados e modificados são qualificados antes do uso?
15
J O fornecedor já fornece para alguma outra empresa do grupo? N/A
Fonte: Yoshinaga (1993)
Como se pode ver, a avaliação de fornecedores baseia-se em questões relativas ao seu
modo operacional. Para criar um método de avaliação efetivo é necessário conhecer as
características do processo e a relação das atividades desempenhadas pelo prestador de
serviços.
O objetivo deste capítulo era apresentar os principais conceitos abordados neste
trabalho, relacionando as informações encontradas na literatura com as características deste
projeto. Nos capítulos seguintes, os dados aqui apresentados serão aplicados na metodologia e
na apresentação dos resultados.
56
57
3. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Esse capítulo mostra uma definição mais precisa do problema estudado, através de um
detalhamento da situação e da problemática. Esta explicação do problema visa apresentar o
desenvolvimento da campanha de retorno dos produtos solares e os atores e documentos
envolvidos, para em seguida traçar um histórico de fornecimento e finalmente justificar a
necessidade de instauração de um método para seleção do fornecedor de triagem.
3.1 Preparação da campanha de retorno dos produtos solares
O processo de preparação da campanha de retorno dos produtos solares tem o objetivo
de estimar as quantidades de itens a serem retornados, triados e recolocados no mercado, para
que se possa estabelecer o volume total de tratamento. Esta informação tem implicações
importantes. Primeiramente porque é a partir dela que se escolherá um fornecedor com
capacidade total de tratamento adequada. Com capacidade de tratamento, entende-se o
número de portas de recebimento disponíveis no depósito, o número de operários designados
para o tratamento dos itens, a superfície total disponível para estocagem, a adequação do
sistema de informação utilizado, além de outras características associadas às suas capacidades
operacionais.
Cada uma das empresas envolvidas na escolha do fornecedor de triagem realiza um
processo específico de estimação de volume de produtos retornados. Neste trabalho será
apresentado o método utilizado por OAP, empresa de desenvolvimento do trabalho.
Para ilustração temporal das atividades realizadas, considera-se um período de dois
anos, o ano N e o ano N+1 subseqüente.
No período de abril a julho do ano N, duas atividades são executadas:
1) O departamento de marketing realiza a previsão de vendas dos produtos solares
que estarão no mercado no período de julho a setembro do ano N+1 (verão
europeu). O método utilizado é uma classificação das referências por importância
58
de volume vendido. Para estimar as quantidades vendidas em N+1, baseia-se no
desempenho histórico de cada artigo, aplicando-se um coeficiente sobre as
quantidades vendidas em N, que vai de 0,5 a 1,1 em média (desconsiderando os
itens cuja produção é estagnada, cujo fator é 0). A aplicação deste coeficiente é
determinada por fatores como o desejo do marketing de evidenciar um produto
novo (fator >1) ou de reduzir as quantidades de um antigo (fator <1). Depois de
realizada, tal previsão passa pela aprovação da gestão de vendas.
O método utilizado apresenta alguns riscos, como:
• Previsão de vendas baseada em fatores históricos de desempenho, que
necessitam de pessoal com conhecimento histórico do produto e das
características de mercado.
• Caráter sazonal dos produtos solares, cujo desempenho é fortemente
dependente das condições climáticas do período em questão. Estas irão ser
verificadas somente no curto prazo, afetando a previsão de vendas de tais itens
que é feita em longo prazo.
• Os efeitos de uma má previsão de vendas acabam sendo mascarados pela
logística reversa associada a estes itens, uma vez que todos os produtos não
vendidos são retornados. Não se pode, assim, verificar com exatidão se os
itens não foram vendidos devido às condições mercadológicas ou climáticas,
ou devido a uma previsão de vendas superestimada.
No anexo C está presente um exemplo de previsão de vendas realizada pelo marketing,
para o ano de 2008. O volume total de vendas estimando é de aproximadamente 4.000.000 de
unidades para os produtos solares.
2) A equipe de abastecimento de médio prazo realiza três estimativas:
• Estimativa das vendas realizadas no ano N (maior visibilidade e
conseqüentemente menor incerteza em virtude da proximidade do período).
• Estimativa do total de produtos retornados no ano N. Tal estimativa é feita de
acordo com os dados históricos do ano anterior, considerando a mesma
porcentagem de itens retornados em N-1 sobre as vendas totais em N-1.
59
• Estimativa de produtos saídos da triagem, reutilizáveis em N (produtos bons),
realizada com base na estimativa anterior. Ela é feita levando-se em conta as
características físicas de cada produto, como presença de tampa, invólucro
protetor, embalagem. A presença destes itens tornará o produto mais frágil e
conseqüentemente mais propenso a ser descartado no momento da triagem. A
equipe de abastecimento de médio prazo se baseia nos índices históricos para
estimar o total de produtos bons resultado da triagem. No ano de 2006, este
total se elevou a 75% do total de retornos. No anexo D está presente a lista de
referências de produtos solares a serem triadas em 2007, considerando a marca
de produtos solares de L’Oréal Paris, Solar Expertise, e sua sub-marca, Sublim
Bronze. Em 2007, este valor é estimado a 750.000 unidades.
A partir das duas estimativas supracitadas, é possível realizar a primeira estimativa do
volume dos pedidos lançados às usinas de fabricação de produtos solares (Libramont, Bélgica
e Karlsruhe, Alemanha). O pedido é enviado às usinas em meados de setembro do ano N e sua
produção é efetuada de novembro (ano N) a fevereiro (ano N+1).
ã 1
çã
Tem-se, para o ano de 2007 (vendas de julho a setembro de 2008):
2007
4.000.000 750.000 250.000 3.000.000 unidades.
A figura a seguir ilustra a cronologia da campanha de retorno realizada por OAP.
60
3.2 O contrato de prestação de serviços (cahier de charges)
A preparação da campanha de retorno dos produtos solares passa pela atualização do
contrato de prestação de serviços7 (cahier de charges, em francês, ou “caderno de encargos”,
em sua tradução literal para o português). Este documento8 visa definir exaustivamente as
especificações de base de um produto ou serviço a ser realizado, além das modalidades de
execução, sendo normalmente escrito pela empresa cliente. Ele define também os objetivos a
atingir, servindo para formalizar as necessidades e explicá-las aos diferentes atores do projeto,
para assegurar que todos tenham um conhecimento nivelado do mesmo. Por fim, ele tem a
função de selecionar o fornecedor da prestação e de organizar esta relação ao longo do
projeto. É considerado como um referencial contratual comum entre o fornecedor e o cliente,
sendo uma ferramenta de comunicação de grande importância para o chefe de projeto.
O mesmo contrato é utilizado pelas empresas OAP e GMG, com o intuito de reduzir a
quantidade de informação a ser tratada pelo fornecedor, já que ambas possuem produtos e
processos de triagem similares. Entretanto, toda a redação do contrato é realizada pela
empresa OAP. Para a campanha de 2007, o estagiário que faz parte da equipe foi encarregado
da sua atualização, que contou com as seguintes atividades:
7 Traduzido pelo autor. 8 Fonte: http://www.wikipedia.fr – traduzido pelo autor.
J F M A M J J A S O N D
Ano N
* previsão de vendas (N+1)
* estimativa de vendas (N)
escolha do fornecedor de triagem
triagem
pedido usina
Figura 8 : Cronologia da campanha de retorno dos produtos solares
61
1) Cálculo da necessidade máxima real de superfície de estocagem para os produtos
que contêm materiais perigosos (gases aerossol e líquidos inflamáveis). Estes
materiais necessitam de lugares específicos de estoque e o valor presente no
contrato anterior se encontrava superestimado.
2) Estreitamento das relações com a empresa GMG para a criação de um contrato
que atendesse realmente às necessidades das duas empresas. Como o contrato é
escrito pela empresa OAP apenas, muitas das especificidades de GMG não eram
consideradas. Realizou-se um detalhamento aprofundado do processo de triagem
de GMG, anexando tais informações ao contrato. Modificaram-se alguns dos
critérios de triagem (defeitos que são considerados graves por OAP não o são por
GMG) e o método de embalagem utilizado por GMG (alguns de seus produtos
triados são embalados sem separação por referência). Estas irregularidades
estiveram sempre presentes no contrato, mas nunca foram levadas em
consideração porque os acordos entre GMG e o fornecedor eram feitos
posteriormente, de forma verbal. No entanto, é necessário que o contrato seja um
documento condizente com a realidade do processo.
3) Dentro do contrato, é solicitado à empresa fornecedora que disponibilize uma área
de estocagem para os produtos triados e reutilizáveis. Anteriormente, era pedida
uma superfície de 33 posições pálete, mas este número era insuficiente. Após um
estudo de fluxo (entrada e saída de páletes no fornecedor), chegou-se à conclusão
de que um número adequado seria de 66 posições pálete.
4) Inclusão no contrato de um fluxograma explicativo para mapeamento do processo
de triagem e verificação de irregularidades. Desta maneira, pode-se obter um
esquema que facilite a compreensão da empresa fornecedora. Este fluxograma é
representado pela figura 10, presente quando serão tratados os critérios de triagem
utilizados.
62
A seguir serão apresentados os tópicos mais importantes do contrato, referentes à
prestação de serviços estudada:
Figura 9: Fluxograma do processo de retorno solar – traduzido pelo autor
O fluxograma anterior representa o caminho da informação entre os diversos atores do
processo (representante de vendas, serviço pós-venda (SPV) transporte, transportador,
fornecedor de triagem, responsável de produtos solares da CACP). Basicamente, o retorno é
ativado quando uma nota de coleta elaborada pelo cliente é enviada pelo representante de
vendas ao SPV Transporte. Este cria então um dossiê de retorno para o cliente em questão e
envia um pedido de coleta da mercadoria (vrac ou PLV) ao transportador. Este último
efetuará a coleta da mercadoria nos PDV e nos depósitos dos clientes, e a entregará no
depósito do fornecedor de triagem (é pedido que o fornecedor de triagem possua uma
capacidade de descarregamento máxima de 10 caminhões por dia, de acordo com as
estimativas de retorno efetuadas). Todo transporte realizado entre o fornecedor de triagem e
aos CD de OAP e de GMG é de responsabilidade destas empresas.
O fornecedor de triagem será responsável pelas atividades de recebimento, triagem,
tratamento e transporte, somente para os produtos solares das três empresas que constituem a
Papel do fornecedor de triagem
63
parceria, OAP, GMG e Nivea France, representando, respectivamente, as seguintes marcas de
produtos solares: Solar Expertise, Ambre Solaire e Nivea Sun.
Ao receber as mercadorias, ele deve realizar o descarregamento dos caminhões e
efetuar um controle comparativo no momento do recebimento entre o que está descrito na
nota do transportador e o que está presente fisicamente. Ele deve então enviar a OAP e a
GMG um arquivo contendo as informações das mercadorias recebidas no dia: número da nota
de coleta, dados do cliente, número de unidades recebidas. Qualquer diferença entre os
volumes indicados pelo cliente e recebidos pelo fornecedor será motivo de litígios entre as
partes.
A próxima etapa configura a triagem dos produtos, que tem o objetivo de separá-los
em três classes distintas: produto defeituoso, com defeito leve e produto bom. Os produtos são
assim considerados segundo a obediência a critérios físicos e administrativos. Após a triagem,
os produtos defeituosos são destruídos, os produtos com defeito leve são destinados a
mercados secundários (liquidadores) e os produtos bons são reembalados, colocados em
páletes de referência única e enviados ou aos CD ou aos fornecedores (de canal direto). A
seguir está a lista de defeitos utilizada na triagem:
• Defeitos físicos graves (produto defeituoso): cápsula aberta; tampa ausente;
frasco deformado; produto sujo, oleoso, molhado ou riscado; texto/decoração
danificado(a) ou riscado(a).
• Defeitos físicos leves (produto com defeito leve): antiga(o) decoração/logotipo/
frasco; produto empoeirado (mesmo após limpeza); produto sem código de barras;
celofane ausente; produto com escritas diversas; produto ligeiramente deformado.
• Discordância dos critérios administrativos (produto defeituoso ou com defeito
leve): número de lote anterior ao padrão definido, ausência de logotipo da sétima
diretiva9, ausência de logotipo UVA/UVB.
9 A partir de março de 2005, na França é obrigatório indicar, sobre a etiqueta de qualquer produto cosmético, a validade após abertura do mesmo.
64
O contrato também trata de aspectos relativos ao controle de qualidade durante a
triagem, à freqüência de envio dos arquivos que fornecem o nível de estoque e outras questões
administrativas (confidencialidade, seguro contra avarias, cobrança).
Figura 10: Fluxograma do processo de triagem
3.3 Orçamento
Junto ao contrato, os fornecedores pré-selecionados recebem um orçamento que deve
ser preenchido com as cotações para cada uma das atividades básicas discriminadas. Tal
orçamento será utilizado na análise tarifária para comparação dos fornecedores. Na tabela
seguinte há a lista de atividades a serem cotadas. Qualquer atividade exercida pelo fornecedor
que não esteja incluída ocasionará será motivo de cobrança suplementar.
65
Tabela 11: Atividades cotadas pelo fornecedor
Atividades Unidade Triagem de produtos bons €/unidade Triagem de produtos com defeito leve €/unidade Triagem de produtos defeituosos €/unidade Recebimento, controle e entrada €/dossiê Tarifa de acompanhamento e gestão € Expedição €/pálete Estocagem €/pálete/mês Destruição de prateleira €/unidade Etiquetagem/desetiquetagem €/unidade Transporte até a Central (Roissy) €/caminhão
A partir da descrição das atividades que serão desempenhadas pelo fornecedor,
presentes no contrato e no orçamento, pode-se agrupá-las dentro de cinco operações básicas:
recebimento de mercadorias, triagem, estocagem e expedição dos produtos bons e com defeito
leve, todas estas permeadas pelo fluxo de informação que deve existir entre o fornecedor e as
contratantes.
RECEBIMENTO TRIAGEM ESTOCAGEM EXPEDIÇÃO
FLUXO DE INFORMAÇÃO
3.4 Motivos para o retorno dos produtos solares
Serão descritas algumas razões pelas quais o projeto de retorno de mercadorias é
interessante para OAP:
1) Como dito anteriormente, OAP pretende criar acordos comerciais com os seus
clientes, reduzindo custos associados à gestão de estoques obsoletos e, em
contrapartida, estimular a venda destes itens. Este estímulo vem do fato que seus
clientes poderão recuperar o valor pago pelas mercadorias, caso não sejam
vendidas. É possível ainda proteger os clientes dos efeitos de uma previsão de
vendas superestimada.
Figura 11: Operações básicas desempenhadas pelo fornecedor de triagem
66
2) Esta é uma campanha de posicionamento no mercado. Uma vez que as empresas
concorrentes realizam o retorno de produtos solares, OAP também deve fazê-lo
para estar em concorrência.
3) Como visto, os produtos solares estão sujeitos às leis que tratam da rotulagem de
informações (critérios administrativos), uma vez que são considerados produtos de
saúde (proteção solar). Desta maneira, utiliza-se da campanha de retorno para estar
em dia com as normas e retirar os produtos não-conformes do mercado.
4) Pode-se reduzir a carga de produção das usinas, especialmente a usina de
Libramont (Bélgica), que é responsável por uma gama extensa de produtos (solares,
perfumes, colorações, aerossóis e sprays) e encontra, nos meses de pico de
atividade, problemas de falta de capacidade.
3.5 Seleção do fornecedor de triagem
Na campanha de retorno de 2007, três possíveis fornecedores de triagem foram
selecionados pelo coordenador de compras de DPGP. Uma breve descrição destes
fornecedores está listada nas tabelas abaixo:
Tabela 12: Fornecedores de triagem pré-selecionados
Característica TRIDEX LEGENDRE GEODIS País de atuação França França Europa
Especialização Especialista em logística reversa
Transporte, logística e prestação de
serviços
Transporte e logística
Local de triagem Lieusaint Montigny e Trappes Mitry Fornecedor de triagem da campanha de retorno solar? Sim. Em 2006 Sim. De 2001 a 2005 Não
Motivo da escolha Fornecedor de triagem anterior
Fornecedor de triagem anterior
Fornecedor atual de produtos solares
A seleção do fornecedor de triagem ocorre todos os anos durante os meses de junho e
julho, estando em sua sétima edição no ano de 2007. O processo de seleção não apresenta
nenhum tipo de metodologia estruturada a ser seguida pela equipe de decisão. Basicamente, o
critério considerado como decisório ao longo dos anos é o preço da prestação, através de uma
análise tarifária feita com o orçamento do fornecedor. Em outras palavras, o fornecedor que
67
apresentasse a cotação mais baixa tinha prioridade na escolha, caso as empresas de
fornecimento participantes apresentassem níveis de capacidade equivalentes, por exemplo.
Qualquer irregularidade entre o pedido pelos clientes e o apresentado pelo fornecedor era
resolvida por meio de acordos verbais, com a empresa fornecedora comprometendo-se a
resolver a questão antes que o processo de triagem começasse. Caso fossem identificadas
irregularidades durante a prestação, por conta de uma má preparação tanto das empresas
contratantes quanto da fornecedora, estes problemas eram resolvidos à medida que
aparecessem, através de soluções paliativas.
Estas medidas só eram possíveis porque a empresa Legendre, fornecedora de 2001 a
2005, sempre apresentou uma prestação de qualidade, aliada a um aprendizado obtido ao
longo do tempo. Além disso, seu orçamento era mais baixo que o das concorrentes. Porém, no
ano de 2006, a empresa apresentou um orçamento superelevado, porque passou a possuir uma
espécie de monopólio do processo e desta maneira quis controlar os preços, por se considerar
sem concorrentes à altura. A decisão das empresas foi de abandonar a prestação de Legendre,
mesmo que ela fosse de qualidade, para conter este aumento de preços, escolhendo outro
fornecedor de orçamento mais baixo. Dessa forma, o fornecedor escolhido foi Tridex.
Satisfeitas com a prestação anterior, as empresas não possuíam nenhum tipo de
metodologia de acompanhamento e de avaliação do fornecimento, porque Legendre
desempenhava-se adequadamente. Todavia, ao se depararem com Tridex, encontraram uma
empresa que não possuía prática no processo e que necessitaria de um maior período de
capacitação. Ainda, pelo fato de não possuir histórico, Tridex pode ter subestimado a cotação
de preços, sendo por esta razão a mais barata. No entanto, as empresas não levaram em
consideração estes fatores. Não dedicaram a devida atenção à capacitação de Tridex, não
fornecendo treinamento e acompanhamento nas etapas iniciais do processo, talvez porque este
tipo de ação não era necessário durante o fornecimento de Legendre. Tais ações tiveram
conseqüências, descritas na tabela a seguir:
68
Tabela 13: Características da prestação de triagem de Tridex em 2006
Características Volume total triado 4.400.000 unidades (considerando as três empresas). Comunicação Interlocutores disponíveis e rápidos. Qualidade da informação
Diferenças entre as quantidades anunciadas e presentes fisicamente (pedido de inventário em meio à campanha); interface informática sedutora, mas pouco confiável.
Qualidade de triagem Problemas com a identificação dos produtos (5 caminhões tiveram que ser retriados); contaminação de produtos bons por produtos danificados, colocados juntos.
Estocagem Insuficiência de área disponível (subestimativa de volume) Expedição Tempo excessivo para o carregamento dos caminhões (devido à
desorganização da área de estocagem).
Tendo em vista estes pontos levantados pela equipe, ficou decidido que Tridex não
seria chamada para participar da campanha de 2007, devido a insatisfação geral com sua
prestação. Foram então pré-selecionadas duas empresas: Geodis, localizada na cidade de
Mitry, França, e Legendre, localizada na cidade de Montigny, França.
Estas empresas foram selecionadas porque ambas possuem contato com L’Oréal:
Geodis é o fornecedor de produtos solares do canal direto de OAP e Legendre é um
fornecedor anterior da campanha de retorno solar.
Aos responsáveis das duas empresas, foi enviado o contrato de prestação de serviços
atualizado e o orçamento a ser preenchido com suas tarifas. Em posse deste último
preenchido, foi elaborada uma análise tarifária, considerando os volumes estimados para
2007. Os valores são apresentados na tabela a seguir:
69
Tabela 14: Análise tarifária (2007) Volumes 2007 (unid.) Cotação LEGENDRE 2007 (€)
Atividades GMG OAP Nivea GMG Total GMG OAP OAP Nivea Total Nivea
Triagem de produtos bons €/unid. 1.628.761 750.000 831.294 0,147 239.427,87 0,147 110.250,00 0,147 122.200,22 Triagem de produtos com defeito leve €/unid. 364.809 230.000 0,147 53.626,92 0,147 33.810,00 Triagem de produtos defeituosos €/unid. 181.430 20.000 569.875 0,147 26.670,80 0,147 2.940,00 0,147 83.771,63
Total de itens a triar (previsão) unid. 2.175.000 1.000.000 1.401.169 Recebimento, controle e entrada €/dossiê 3.500 3.396 3.843 3,30 11.550,00 3,30 11.207,55 3,30 12.681,90 Tarifa de acompanhamento e gestão € 1 1 1 7500,00 7.500,00 3500,00 3.500,00 5.500,00 5.500,00 Expedição €/pal. 2.500 1.283 1.200 2,80 7.000,00 2,80 3.592,45 2,80 3.360,00 Estocagem €/pal./mês 821 200 529 5,00 4.105,00 5,00 1.000,00 5,00 2.645,00 Destruição de prateleira €/unid. 304 140 196 5,00 1.520,00 5,00 699,42 5,00 980,00 Etiquetagem/desetiquetagem €/unid. 435.000 207.547 280.000 0,11 47.850,00 0,11 22.830,19 0,11 30.800,00 Transporte até a Central GMG (Ormes) €/cam. 37 380,00 14.060,00 Transporte até a Central OAP (Roissy) €/cam. 17 450,00 7.641,51 Transport até a Central Nivea (Savigny) €/cam. 24 450,00 10.800,00
413.310,59 197.471,10 272.738,74 TOTAL LEGENDRE 883.520,45 €
Volumes 2007 (unid.) Cotação GEODIS 2007 (€)
Atividades GMG OAP Nivea GMG Total GMG OAP Total OAP Nivea Total Nivea
Triagem de produtos bons €/unid. 1.628.761 750.000 831.294 0,111 180.792,47 0,111 83.250,00 0,111 92.273,63 Triagem de produtos com defeito leve €/unid. 364.809 230.000 0,095 34.656,86 0,095 21.850,00 Triagem de produtos defeituosos €/unid. 181.430 20.000 569.875 0,095 17.236,23 0,095 1.900,00 0,095 54.138,13
Total de itens a triar (previsão) unid. 2.175.000 1.000.000 1.401.169 Recebimento, controle e entrada €/dossiê 3.500 3.396 3.843 4,18 14.630,00 4,18 14.196,23 4,18 16.063,74 Tarifa de acompanhamento e gestão € 1 1 1 4.135,00 4.135,00 4.135,00 4.135,00 4.135,00 4.135,00 Expedição €/pal. 2.500 1.283 1.200 2,20 5.500,00 2,20 2.822,64 2,20 2.640,00 Estocagem €/pal./mês 821 200 529 6,95 5.705,95 6,95 1.390,00 6,95 3.676,55 Destruição de prateleira €/unid. 304 140 196 2,50 760,00 2,50 349,71 2,50 490,00 Etiquetagem/desetiquetagem €/unid. 435.000 207.547 280.000 0,14 60.900,00 0,14 29.056,60 0,14 39.200,00 Transporte até a Central GMG (Ormes) €/cam. 37 350,00 12.950,00 Transporte até a Central OAP (Roissy) €/cam. 17 220,00 3.735,85 Transport até a Central Nivea (Savigny) €/cam. 24 230,00 5.520,00
337.266,51 162.686,03 218.137,05 TOTAL GEODIS 718.089,58 €
70
Os volumes estimados de GMG e Nivea não foram atualizados, desta forma
consideram-se os mesmos volumes de 2006. Os volumes de OAP foram atualizados segundo
os valores de 2006, considerando a mesma porcentagem de produtos triados em cada uma das
avaliações e utilizando a estimativa de triagem total de 2007.
Tabela 15: Resultado da triagem de 2006 - L'Oréal Paris
Resultado de triagem 2006 Total de produtos triados (OAP/2006) 530.000 unid. Produtos defeituosos 2% = 15.000 unid. Produtos com defeito leve 23% = 169.000 unid. Produtos bons 75% = 566.000 unid.
Com esta análise em mãos, cada fornecedor teve a oportunidade de apresentar sua
proposta de triagem, em uma reunião com a equipe formada por:
• Estagiário da CACP de OAP.
• Responsável da CACP de OAP.
• Responsável da CACP de GMG.
• Responsável da célula de abastecimento de Nivea France.
• Coordenador de compras do DPGP de L’Oréal.
Os responsáveis de cada um dos negócios têm a função de considerar as características
específicas de seus processos de triagem e defender seus pontos de vista sobre a escolha de
um fornecedor em particular. Porém, a decisão final e posterior assinatura do contrato com a
empresa fornecedora são realizadas pelo coordenador de compras, pela parte de L’Oréal.
As duas reuniões duraram aproximadamente 1,5 horas. Legendre e Geodis tiveram a
oportunidade de apresentar suas propostas, explicar seu orçamento e mostrar a estruturação do
processo, de acordo com as suas capacidades instaladas. Os pontos discutidos são
apresentados na tabela seguinte:
71
Tabela 16: Avaliação de Geodis e Legendre
Geodis Legendre
Local
Prestação realizada em dois locais: Montigny: recebimento e triagem; Trappes: estocagem e recepção; Distância entre locais: 5 km. O transporte entre os dois locais será assegurado pelo fornecedor. Prestação dividida porque o armazém de Montigny estava ocupado com uma operação de outra cliente.
Toda a prestação realizada em um só local, num armazém localizado na cidade de Mitry.
Distâncias dos locais de expedição aos CD10
Trappes – Roissy (OAP): 53 km Trappes – Ormes (GMG): 123 km Trappes – Savigny (Nivea): 66 km
Mitry – Roissy (OAP): 11 km Mitry – Ormes (GMG): 166 km Mitry – Savigny (Nivea): 63 km
Capacidade de estocagem de materiais perigosos
Gás: 6 toneladas Líquidos inflamáveis: 12 m3 considerando os dois locais.
Gás: 6 toneladas Líquidos inflamáveis: 15 m3.
Tarifas
Tarifas mais elevadas, mas não há riscos de faturas não presentes no orçamento devido ao conhecimento do processo.
Tarifas mais baixas, mas há riscos de faturas não presentes no orçamento devido a desconhecimento do processo.
Processo Conhecimento do processo e inclusão de medidas suplementares para o controle da qualidade.
Não apresentou uma proposta bem definida do processo de triagem.
Histórico Experiência de cinco anos como fornecedor de triagem.
Fornecedor de OAP, canal direto para linhas solares.
Avaliação geral Triagens anteriormente realizadas mostram um trabalho qualitativo e em conformidade com o contrato.
A única empresa que possui contato com Geodis é OAP. O trabalho de forma geral é bem realizado, atentando porém para: - dificuldades de antecipação de problemas e falta de autonomia para tomar decisões; - prestação plena de custos não presentes no orçamento.
Considerando estes aspectos, houve duas posições conflitantes dentro da equipe de
decisão, após a reunião com os fornecedores.
10 Para maiores informações sobre a localização dos fornecedores, consultar o apêndice A.
72
1) O responsável da célula de abastecimento de Nivea estava propenso a aceitar a
proposta de Legendre, devido à sua experiência no processo, uma vez que a
empresa já estava capacitada para a sua realização, ainda que fosse mais custosa.
2) O coordenador de compras do DPGP considerava que muitos problemas seriam
causados pelo fato da prestação de Legendre ser realizada em dois locais distintos.
Na verdade, a prestação de Legendre era mais cara também por causa dos custos
associados ao transporte, recebimento e expedição dos itens. Decidido a focalizar
sua escolha no custo da prestação e considerando as restrições físicas de Legendre,
ele decidiu apoiar a escolha de Geodis. O responsável pela CACP de OAP também
via na escolha de Geodis uma oportunidade para criar um relacionamento mais
intenso com este fornecedor, que seria então responsável pelos produtos solares
nos canais direto e reverso. Muito poderia se economizar com o transporte das
mercadorias, uma vez que os produtos bons estariam disponíveis diretamente em
seu estoque para a construção de vrac OS e PLV para o período de 2008.
Entretanto outros custos seriam criados pela estocagem destes itens até sua
utilização.
Neste contexto, é definido o problema. Geodis foi escolhido como fornecedor pelas
empresas porque o fator econômico foi o mais importante. Entretanto, este é o único fator que
deve ser considerado? Quais são os aspectos considerados pelas empresas no momento de
selecionar um fornecedor e qual são suas importâncias relativas? Por experiências anteriores,
foi provado que, ainda que o orçamento seja mais baixo no início da campanha, há custos
suplementares envolvidos no decorrer de uma prestação de má qualidade, além do risco de
atrasos na data de disposição destes produtos. Lopes (2004) mostra que, ao longo dos anos, a
variável preço deixou de ser a de maior importância, com o objetivo de reduzir os custos
totais dos produtos, os compradores começaram a dar maior importância para a relação entre
qualidade e serviços.
Além disso, outra questão vem à tona: qual o papel das empresas contratantes na
capacitação de seus fornecedores? As empresas devem dedicar um tempo precioso nesta
transmissão de conhecimento, para se assegurar que o fornecedor tenha tido um bom
entendimento de suas necessidades. É evidente que um fornecedor iniciante precisará de mais
73
tempo para se tornar operacional e autônomo de fato. E elas devem objetivar a criação de
contratos de longo prazo, uma vez que, como precisam Farina et al (1997), em relação a um
contrato pontual, eles apresentam economias à medida que aumentam o número de
transações. Os custos de redação do contrato, de coleta de informações relevantes, de
monitoramente e de adaptação às mudanças de ambiente se diluem com o aumento da
freqüência de transações.
O objetivo deste capítulo era o de apresentar em detalhes o desenvolvimento da
campanha de retorno de produtos solares e, em particular, a campanha de 2007. Foi possível
conhecer as medidas realizadas pelas empresas para estimar seus volumes de triagem, os
documentos importantes, os principais atores, o histórico das campanhas passadas e, por fim,
os motivos que levaram à escolha de Geodis como prestador de serviços.
74
75
4. METODOLOGIA
Para responder às questões colocadas anteriormente, apresenta-se a metodologia deste
trabalho. Primeiramente, devem-se definir os critérios considerados como importantes pelas
empresas contratantes na escolha de um fornecedor de triagem. Com estes critérios em mão,
serão estabelecidas listas de avaliação, elaboradas a partir de um mapeamento dos processos
padrão realizados durante a prestação de triagem, da maneira em que são descritos no
contrato. Por fim, estes elementos serão utilizados em conjunto com o método de auxílio à
tomada de decisão multicritério para classificar as importâncias relativas dos critérios e obter
a qualificação final dos fornecedores.
As decisões relativas à seleção dos critérios, preenchimento das fichas de avaliação
dos fornecedores e aplicação do método de apoio multicritério à decisão foram realizadas pela
equipe formada pelos responsáveis das células de abastecimento das três empresas
contratantes. Dentro deste trabalho, esta equipe pontual (porque é formada para
desenvolvimento deste projeto unicamente), juntamente com o autor deste trabalho, fazem o
papel do analista. O coordenador de compras do DPGP representa o tomador de decisão,
segundo a definição de Morita (1998).
4.1 Definição dos pontos críticos
Para a definição dos critérios utilizados na escolha do fornecedor de triagem, será
utilizada como base a pesquisa de Furtado (2005), que tem por objetivo responder à questão:
“Quais os critérios utilizados por empresas de grande porte no processo de seleção de
fornecedores quando se deseja construir uma relação de parceria?”. Considera-se que esta é
uma base adequada porque o objetivo das empresas contratantes é o de selecionar
fornecedores qualificados que possam estabelecer vínculos de longo prazo, culminando em
relações de parceria, que apresentam benefícios para ambos os lados.
76
Através desta lista de dezessete critérios propostos, desejou-se identificar quais são os
mais importantes e adequados à aplicação no caso da campanha de retorno dos produtos
solares. Os critérios foram agrupados da seguinte maneira:
1) Critérios relativos à qualidade, ao cumprimento da entrega, à capacidade de
produção, ao conhecimento técnico, ao histórico de desempenhos passados e às
competências para melhorias são considerados como necessários para a execução
do processo de triagem em acordo com as normas especificadas. Por esta razão,
farão parte de um critério mais abrangente relativo à qualidade da prestação de
serviços.
2) O critério de compatibilidade geográfica faz parte de um critério maior que as
empresas querem considerar, no que se refere à análise das instalações físicas do
fornecedor e verificação se estas se encontram adequadas para a realização de um
processo conforme as especificações. Serão analisadas as condições atuais dos
fornecedores no desempenho das operações básicas do processo, ou seja, recepção,
triagem, estocagem e expedição.
3) Critérios como responsividade às demandas inesperadas e respostas às solicitações
são elementos de um critério que avalia a precisão das informações e da
comunicação entre as empresas contratantes e a fornecedora, cujas trocas de
informações devem ser ágeis e coerentes com a realidade.
4) Os critérios referentes ao preço da prestação e à competência em redução dos
custos serão avaliados conjuntamente, fazendo referência ao orçamento do
fornecedor e à existência de custos não estimados.
5) Critérios de políticas de garantia, processos legais, sentimento de confiança,
competência em manufatura, competência em desenvolvimento de novos produtos
e processos e rapidez na implantação de inovações não serão considerados neste
primeiro momento, uma vez que as empresas não possuem meios de avaliá-los
corretamente. Desejam-se avaliar apenas as condições relativas ao processo de
triagem em si e não políticas legais ou contratuais, descartando-se assim os dois
77
primeiros critérios. Quanto ao terceiro, ainda que os fornecedores sejam conhecidos
pelas empresas, não seria possível avaliar a confiança que as contratantes possuem
em cada um deles de forma equivalente, porque o objetivo desta análise é
justamente aumentar a confiança no fornecedor antes da prestação. Por fim, com
relação ao quarto, quinto e sexto critérios, a maneira como o processo de triagem
existe hoje não abre espaço para inovações radicais ou para a manufatura
propriamente dita (uma melhor avaliação faz referência à competência no processo,
dentro do quesito qualidade). Deseja-se, no entanto, que os fornecedores tenham
um perfil pró-ativo e modifiquem os processos para melhorá-los.
6) Um último critério que não está na pesquisa de Furtado (2005), mas que é de
importância para L’Oréal é a segurança do trabalho. L’Oréal dá grande valor à
responsabilidade social e considera que é responsável pelas condições de trabalho
de suas empresas fornecedoras.
Para esta separação foram considerados pontos que podem ser avaliados no curto
prazo. Como ressalta Furtado (2005), os critérios não considerados necessitam de um prazo
maior para serem avaliados, justificando o fato de que um fornecedor não entra na cadeia
imediatamente como parceiro, título este conquistado após um período regular de
fornecimento e de reconhecimento.
4.2 Definição dos critérios de avaliação
Do estudo anterior são definidos os cinco critérios que serão tomados para a análise
dos fornecedores, de acordo com os pontos que foram considerados importantes pela equipe.
A seguir serão apresentados estes critérios e os temas que deles fazem parte.
1) Segurança do trabalho: definido como o requisito mais importante no
fornecimento pela equipe de L’Oréal. É necessário que o fornecedor possua meios
de garantir a segurança de seus funcionários, estabelecendo políticas de proteção,
disponibilizando equipamentos para a segurança pessoal e possuindo instalações
que estejam em acordo com as normas estabelecidas por lei. Dá-se especial
78
atenção ao armazenamento de produtos solares que possuem em sua composição
líquidos e gases inflamáveis (sprays e vapores). Uma estimativa feita para as três
empresas aponta que os picos de estocagem para estes dois materiais representam:
• Máximo de estocagem de 8 m3 para líquidos inflamáveis.
• Maximo de estocagem de 1,5 toneladas para gases inflamáveis.
Estes produtos devem ser estocados em locais com regulamentação específica
(estocagem em local especial, ao abrigo de calor e separado dos demais produtos por
uma grade de contenção que evite a propagação do fogo). O fornecedor deve, portanto,
possuir meios para fazê-lo, sendo eliminado da seleção caso suas condições de
armazenagem não sejam satisfatórias.
2) Instalações: utiliza-se este critério para avaliar o estado físico da infra-estrutura do
fornecedor. Acredita-se que as condições das instalações e dos equipamentos de
movimentação e armazenagem de materiais têm impacto direto na qualidade da
prestação de serviços. Através deste critério, faz-se uma avaliação de sua situação
atual, no que se refere à limpeza, organização, distâncias entre locais de tratamento
e outros pontos necessários para o bom desempenho do processo. A instalação será
desmembrada em cinco sub-critérios:
• Condições gerais das instalações: para avaliação de condições próprias a
todos os setores da empresa em relação aos equipamentos e ao estado das
instalações.
• Condições da área de recebimento: verificar as capacidades reais de
recebimento, o estado das docas, dos materiais necessários ao descarregamento
e a realização da inspeção de recebimento.
• Condições da área de triagem: analisar a localização, as condições de
trabalho e o destino dos itens triados (principalmente os defeituosos que devem
ser destruídos corretamente).
• Condições da área de estocagem: verificar a localização, as capacidades e o
modo como os materiais serão estocados.
• Condições da área de expedição: verificar as capacidades reais de expedição,
o estado das docas e dos materiais necessários ao carregamento.
79
3) Qualidade: a qualidade no caso desta prestação de serviços é expressa como o
atendimento às especificações descritas no contrato elaborado pela empresas
contratantes. O contrato fornece meios para que o fornecedor saiba o que é
esperado de sua prestação de serviços, mas não define exatamente como o
processo de triagem será realizado, deixando o fornecedor livre para estabelecê-lo
de acordo com as suas condições. As empresas consideram que a qualidade da
prestação de serviços está ligada ao conhecimento técnico da mão-de-obra do
processo de triagem e do produto a ser triado, do histórico que o fornecedor possui
neste processo, agregando valor por meio de suas experiências anteriores e da
implantação de políticas de acompanhamento e melhoria contínua, assegurando o
desempenho correto de sua atuação, como a implantação de treinamentos regulares
e a existência de um manual da qualidade.
O critério qualidade será desmembrado em dois sub-critérios:
• Qualidade da mão-de-obra, que avaliará os meios que a empresa oferece para
que os funcionários sejam capacitados (ou aumentem sua capacitação);
• Qualidade do processo, em que serão avaliadas as condições da empresa para
que sua prestação de serviços esteja dentro do esperado.
4) Comunicação: este critério avalia de uma forma geral a qualidade da informação
disponibilizada pelo fornecedor. Ele pode utilizar-se de um sistema de informação
específico para gerenciar suas operações, que deve ser confiável e disponibilizar
informações condizentes com a realidade. Este critério avaliará também a
existência de um interlocutor alocado ao projeto, contato com as empresas e com o
transportador, aumentando a responsividade e agilidade.
5) Preço da prestação: o valor total de cada prestação é calculado a partir do
orçamento enviado por cada fornecedor, onde estão discriminados os valores
unitários de cada atividade, e das estimativas de volumes a triar no ano corrente.
Deseja-se medir a consistência deste orçamento, através de comparações com os
orçamentos anteriores, e a predisposição do fornecedor de cobrar por operações
que não estavam previstas em seu orçamento.
80
4.3 Mapeamento dos processos
Para elaborar os questionários de avaliação dos critérios, optou-se por mapear as
atividades descritas no contrato, por meio das operações padrão que deve ser cumpridas. O
fluxograma e a tabela seguinte representam-nas em seqüência, iniciando-se com o
recebimento dos itens a triar nas docas, passando pela triagem, estocagem até a expedição,
que são permeados por atividades de controle, inspeção e de preparação de arquivos de
acompanhamento. O fluxograma não considera o espaço físico do fornecedor; deseja-se
apenas fornecer uma idéia dos processos envolvidos.
Através deste mapeamento é possível listar as atividades envolvidas e entender o
processo de maneira global, para criar questionários abrangentes e coerentes com a realidade,
ao identificar as capacidades e as necessidades de materiais e mão-de-obra. O fluxograma a
seguir representa cinco atividades: ação, transporte, inspeção, espera e armazenagem. Estão
também destacadas as operações de decisão após inspeção e controle. Em seguida, as
atividades são descritas dentro dos quatro macroprocessos identificados: recebimento,
triagem, armazenagem e expedição.
81
1 1 1 1
1
2
2
3 2 4
4
2
3 2
5
3
7 8 9
7
7
6 5
3 4
10
3
4
5
8
11
9
Defeito leve
Bom
Defeituoso
NOK
Inspeção? OK
Triagem?
Recebimento Triagem
Estocagem
Expedição
Figura 13: Fluxograma da prestação do fornecedor de triagem
82
Tabela 17: Tabela de descrição das atividades de recebimento
Atividade # Descrição
TRANSPORTE 1 1
Transporte das mercadorias retornadas realizado pelo prestador de serviços de transporte. Este realizou a coleta dos itens nos pontos de vendas e depósitos dos clientes diretos das três empresas envolvidas e efetua a entrega no fornecedor de triagem. O recebimento é realizado todos os dias em horários de passagem fixos definidos pelo transportador.
AÇÃO 1 2 Preparação de doca para receber transportador. 3 Descarregamento do caminhão por meio de empilhadeiras. 4 Deposição de paletes na área de recebimento.
INSPEÇÃO 1 5
Controle das quantidades descritas na nota apresentada pelo fornecedor em relação às quantidades presentes fisicamente. Para os retornos provenientes dos PDV: - Controle da conformidade do número de itens unitizados (caixas, PLV, paletes); - Controle da conformidade do número da nota e do número da etiqueta colada em cada item unitizado. Para os retornos provenientes dos depósitos: - Controle da conformidade do número de produtos acabados; - Controle da conformidade do número da nota e do número da etiqueta colada em cada sobre cada palete de uma única referência.
ESPERA 1 6 Espera até finalização do processo anterior. Quando terminada a inspeção, haverá a transferência de responsabilidade do transportador para o fornecedor de triagem.
TRANSPORTE 2 7 Caso seja comprovada a irregularidade na inspeção, esta será motivo de um litígio. Transporte dos itens irregulares até a zona de quarentena.
ARMAZENAGEM 1 8 Estocagem dos itens irregulares em uma zona de quarentena até
que haja uma nova ordem.
AÇÃO 2 9 Construção de um arquivo de acompanhamento dos litígios. A cada novo litígio, este deve ser enviado à L’Oréal.
TRANSPORTE 3 10 Caso não haja irregularidade com os itens, estes serão transportados até uma zona de estoque intermediário.
ARMAZENAGEM 2 11 Estocagem em zona intermediária, em espera de uma quantidade
suficiente para iniciar o processo de triagem.
AÇÃO 3 12 Construção de arquivo diário de acompanhamento dos recebimentos.
83
Tabela 18: Tabela de descrição das atividades de triagem
Atividade # Descrição ESPERA 2 13 Espera para início da fase posterior.
TRANSPORTE 4 14 Transporte dos paletes até a área de triagem.
AÇÃO 4
15 Separação imediata dos produtos danificados para evitar contaminação. Estes serão considerados como defeituosos.
16 Separação das prateleiras metálicas.
17 Triagem dos itens de acordo com os critérios físicos e administrativos.
INSPEÇÃO 2 18 Controle estatístico do processo, através da retirada da linha e avaliação de 10 a 30 produtos, a cada hora.
AÇÃO 5 19 Construção de uma folha de controle da inspeção a ser enviada a L’Oréal.
ESPERA 3 20 Espera para a finalização da etapa anterior.
AÇÃO 6 21 Os itens classificados como defeituosos serão colocados em caixas unitizadas, com várias referências de produtos.
22 Colocação de uma etiqueta para identificação por caixa. TRANSPORTE 7 23 Transporte dos itens defeituosos até a área de destruição.
AÇÃO 7 24 Embalagem dos produtos classificados como bons nas caixas de origem.
25 Colocação de uma etiqueta para identificação por caixa.
AÇÃO 8 26 Embalagem dos itens classificados como com defeito leve em caixas A12 (40x30x30 cm)
27 Colocação de uma etiqueta para identificação por caixa. AÇÃO 9 28 Destruição dos itens defeituosos.
Tabela 19: Tabela de descrição das atividades de estocagem
Atividade # Descrição
TRANSPORTE 5 29 Transporte dos produtos bons, embalados nas caixas de origem, até a área de estocagem respectiva.
TRANSPORTE 6 30 Transporte dos produtos com defeito leve, embalados em caixas A12, até a área de estocagem respectiva.
ARMAZENAGEM 3 31
Estocagem dos produtos com defeito leve, em zona própria para este fim, seca, limpa e ao abrigo de intempéries. A estocagem de materiais (aerossóis e líquidos inflamáveis) perigosos deve ser feita em área específica.
ARMAZENAGEM 4 32
Estocagem dos produtos bons, em zona própria para este fim, seca, limpa e ao abrigo de intempéries. A estocagem de materiais perigosos (aerossóis e líquidos inflamáveis) deve ser feita em área específica.
AÇÃO 10 33
Construção de um arquivo diário, no qual constará, para cada referência, o número de unidades triadas, o número de itens classificados como defeituosos, defeito leve e bons. Este arquivo deve ser enviado à L’Oréal todos os dias, no final do dia.
84
Tabela 20: Tabela de descrição das atividades de expedição
Atividade # Descrição ESPERA 4 34 Espera do pedido de envio de mercadorias por L’Oréal.
INSPEÇÃO 3 35 Inspeção sobre os itens a serem despachados, através da verificação dos números de referências pedidas por L’Oréal.
ESPERA 5 36 Espera para finalização do processo anterior.
TRANSPORTE 8 37 Transporte dos itens até a zona de despachos, sendo que a saída dos itens do estoque se faz por método FIFO.
AÇÃO 11
38 Deposição de paletes na área de despacho. 39 Preparação de doca para receber transportador. 40 Carregamento do caminhão por meio de empilhadeiras.
41 Comunicação à L’Oréal do despacho do caminhão (com descrição do número de referências presentes).
TRANSPORTE 9 42 Transporte das mercadorias triadas e repaletizadas até os centros de distribuição ou até os fornecedores de canal direto.
4.4 Questionários de avaliação
Os questionários serão utilizados para avaliar cada um dos critérios de decisão. Se os
critérios são definidos de uma maneira mais geral, estes questionários têm o intuito de analisar
condições específicas para o bom desempenho das atividades. A partir da nota obtida em cada
questão, será possível obter uma nota global de cada critério (ou sub-critério), correspondente
ao desempenho do fornecedor neste quesito.
Utilizaram-se como bases para sua criação as fichas de avaliação do curso de
movimentação e armazenagem de materiais da Escola Politécnica e os formulários de
avaliação elaborados por Yoshinaga (1993). Teve-se a preocupação de aproveitar somente as
questões adequadas ao caso da seleção, descartando-se assim as questões referentes à
avaliação de um fornecimento já em andamento. Tomaram-se também as questões relativas a
uma prestação de um serviço e não de um produto. Em seguida, por meio dos pontos críticos
de cada critério e do mapeamento dos processos, as questões foram escritas, cobrindo os
pontos essenciais do fornecimento.
As questões têm três respostas possíveis: “não”, “em termos” e “sim”. As notas
respectivas são 0, 5 e 10. Dessa maneira, as perguntas são feitas de modo que o “sim” seja a
resposta desejada. Para obter a nota de cada critério (ou sub-critério) será realizada uma média
85
aritmética considerando todas as questões daquele critério (ou sub-critério), o que implica que
as questões têm a mesma importância na avaliação da nota total do critério (ou sub-critério).
O ponto mais importante é o preenchimento do questionário, que deve ser feito por
uma pessoa ou grupo que possua conhecimento das empresas, além de livre acesso às
instalações e ao pessoal. Ele deve ser realizado durante uma visita, duração necessária para o
seu preenchimento completo, para avaliar as condições físicas e o desempenho nos processos
em execução. O questionário obriga que o analista entre em contato com pessoas de diferentes
cargos dentro da empresa, como operadores, responsável pela qualidade, responsável pela
segurança, responsáveis pelo projeto e gerentes. Dessa forma, a análise pode ser efetuada
comparando impressões dos vários níveis hierárquicos.
Uma dificuldade para notação reside no fato de que se seleciona um fornecedor a
partir de uma avaliação de desempenho futuro, antes que as tarefas sejam executadas. Dessa
maneira, é preciso considerar aspectos atuais destes fornecedores, imaginando como eles se
comportarão no momento da prestação. A solução foi considerar operações em andamento
atualmente no fornecedor, mesmo que não seja a realizada para L’Oréal, para saber como ele
agiria em situações similares, como no caso das operações de carregamento, descarregamento
e estocagem.
Para a compreensão do questionário, faz-se necessária a definição do manual da
qualidade, termo utilizado na avaliação. Segundo Yoshinaga (1998), trata-se de um
documento emitido pelo fornecedor, que descreve o seu sistema de qualidade, especificando
as diretrizes, atribuições, responsabilidades e procedimentos adequados para a execução das
atividades que influenciam a qualidade. O manual da qualidade é fator importante para
assegurar que a qualidade requerida será conseguida no fornecimento.
A seguir são apresentadas as questões, separadas por critério (ou subcritério):
A) Segurança no trabalho:
1) Existe um órgão exclusivo, responsável pela segurança?
2) Existe programa de treinamento e conscientização para a segurança?
3) Existe CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) ou equivalente?
86
4) Registram-se poucos acidentes de trabalho?
5) Os funcionários possuem equipamentos para a segurança pessoal?
6) Existe área especifica para a segregação de produtos inflamáveis?
7) A área especifica para alocação de materiais inflamáveis apresenta capacidade
dentro dos limites impostos por L’Oréal?
8) É proibido fumar em todas as áreas que abriguem materiais inflamáveis?
9) A estrutura de trabalho existente permite que todos os materiais sejam manuseados
sem nenhuma dificuldade ou risco?
10) Existem equipamentos adequados para que a movimentação de materiais seja feita
de forma segura?
11) Os EQUIMOVS estão em bom estado e seguros?
12) Há providências tomadas para a segurança do armazém contra roubo e incêndio?
13) Há procedimentos para evitar o furto interno/externo de produtos?
B) Instalações
B-1) Geral
1) As instalações são limpas?
2) Existe uma boa organização geral em todas as instalações?
3) Os corredores estão livres para uma boa circulação?
4) Os corredores são racionais e lineares?
5) Os corredores encontram-se bem delineados?
6) O piso é liso de uma forma geral, sem obstáculos?
7) Os materiais são movimentados em seus múltiplos com o uso de UNIMOV?
8) Existe uma política de padronização dos EQUIMOV?
9) Existe racionalização entre os EQUIMOV e a largura das vias de tráfico dos
materiais?
10) Os equipamentos são comprados de poucos fornecedores, não havendo grande
variedade?
11) Os EQUIMOV estão em uma região para uso de todos os departamentos?
12) Os paletes utilizados são padronizados?
87
B-2) Recebimento
1) Ao observar uma operação padrão, pode-se dizer que não há manuseio excessivo
para descarregamento?
2) Ao se observar uma operação padrão, o tempo de descarga é rápido?
3) As docas de entrada estão limpas e organizadas?
4) As docas de recebimento são suficientes para receber o fluxo de caminhões?
5) Existem dispositivos niveladores de docas?
6) As docas de recebimento são independentes das docas de expedição?
7) Os caminhões são descarregados em locais cobertos?
8) Os equipamentos para a descarga dos caminhões são adequados?
9) Existe uma área possível para inspeção no recebimento?
10) Há uma boa iluminação na zona de inspeção?
11) Há área de quarentena prevista para este fim?
B-3) Triagem
1) Não existem movimentações entre a área de recebimento e a área de triagem que
cobrem distâncias muito longas, de materiais pesados, volumosos ou em grande
número?
2) A rota de movimentação entre a área de recebimento e a área de triagem é livre e
desobstruída?
3) As lâmpadas iluminam corretamente a área de trabalho?
4) Existe uma área própria para depósito dos tanques que abrigarão os produtos
defeituosos?
B-4) Estocagem
1) De uma forma geral, há ordem no armazém?
2) A área de estoque pedida por L’Oréal encontra-se disponível (66 posições palete)?
3) O volume do prédio é corretamente ocupado? É possível utilizar o espaço aéreo
para estocagem?
4) Não existem movimentações entre a área de triagem e o armazém que cobrem
distâncias muito longas, de materiais pesados, volumosos ou em grande número?
5) A rota de movimentação entre a área de triagem e o armazém é livre e
desobstruída?
88
6) A armazenagem permite espaços para realizar as operações de seleção, inspeção e
inventários?
7) O armazém permite que os itens sejam estocados em zona seca, limpa e ao abrigo
de intempéries?
8) Existe área específica para a alocação das prateleiras metálicas (PLV)?
9) As dimensões dos contentores e estrados são compatíveis com a largura dos
corredores e endereços de armazenamento?
10) A empresa não prevê a utilização de armazéns complementares?
11) O endereçamento dos estoques não será realizado de maneira aleatória?
12) A organização do armazém permite a utilização do sistema FIFO?
B-5) Expedição
1) As entregas serão separadas em área distinta do estoque?
2) Existe boa iluminação na zona de separação de entregas?
3) Não existem movimentações entre o armazém e a área de expedição que cobrem
distâncias muito longas, de materiais pesados, volumosos ou em grande número?
4) A rota de movimentação entre o armazém e a área de expedição é livre e
desobstruída?
5) Ao observar uma operação padrão, pode-se dizer que não há manuseio excessivo
para carregamento?
6) Ao se observar uma operação padrão, o tempo de carregamento é rápido?
7) As docas de expedição estão limpas e organizadas?
8) As docas de expedição são suficientes para receber o fluxo de caminhões?
9) Existem dispositivos niveladores de docas?
10) As docas de expedição são independentes das docas de recebimento?
11) Os caminhões são carregados em locais cobertos?
12) Os equipamentos para o carregamento dos caminhões são adequados?
13) O fornecedor é o mais próximo do Centro de Distribuição de OAP (Roissy)?
14) O fornecedor é o mais próximo do Centro de Distribuição de GMG (Ormes)?
15) O fornecedor é o mais próximo do Centro de Distribuição de Nivea (Savigny)?
89
C) Qualidade
C-1) Mão-de-Obra
1) O pessoal tem sido treinado basicamente sobre um programa bem desenvolvido?
2) Operadores novos são adequadamente treinados e qualificados?
3) Pode-se dizer que os funcionários estão satisfeitos com as condições de trabalho?
4) A taxa de rotatividade dos funcionários é baixa?
5) São poucos os operários que se dedicam somente ao manuseio de materiais?
6) O número de pessoal indireto é inferior ao número de pessoal direto?
C-2) Processo
1) Existe um órgão exclusivo, responsável pelo controle da qualidade?
2) Existem reuniões periódicas com o pessoal para discussões de temas relativos à
qualidade?
3) Após apresentação do processo, o fornecedor demonstrou compreensão das
particularidades do processo de triagem?
4) Está previsto que o pessoal da triagem tenha à sua disposição, em cada operação,
instruções de como proceder para efetuá-la corretamente?
5) Está prevista a inclusão dos pontos de inspeção ao longo do ciclo produtivo?
6) Está prevista a inclusão de cartões, selos ou adesivos para controlar a inspeção
durante o processo?
7) As inspeções durante o processo serão realizadas pelo departamento de Qualidade?
8) Existe Manual da Qualidade/Plano da Qualidade?
9) Os procedimentos descritos no Manual da Qualidade/Programa da Qualidade são
de uma forma geral implementados pelos diversos setores?
10) A empresa mantém o histórico do quanto foi investido para melhorar a qualidade
nos anos anteriores?
11) O fornecedor possui programas de conscientização e motivacionais no tocante à
qualidade em andamento para todos os funcionários?
12) O fornecedor adota meios específicos de manuseio, preservação, armazenagem e
expedição, a fim de evitar danos e deterioração das mercadorias?
13) Prevê-se uma relação ativa, com apresentação de sugestões e redução de custo?
14) Existe relacionamento com fornecedor de embalagens competitivo?
15) O fornecedor possui experiência na área de triagem?
90
16) O fornecedor possui experiência com o produto a ser triado?
17) O fornecedor já fornece para alguma outra empresa do grupo L’Oréal?
D) Comunicação
1) Existe um interlocutor para atendimento e solução das pendências com L’Oréal?
2) Existe um interlocutor para atendimento e solução das pendências com o
transportador?
3) As quantidades em estoque são facilmente controláveis?
4) Existe um procedimento instalado para corrigir eventuais problemas de inventário?
5) O sistema de informação permite o registro de dados relativos à inspeção?
6) O sistema de informação permite a impressão de etiquetas para a expedição?
7) O sistema de informação emite romaneio de carregamento por caminhão?
8) O sistema de informação permite a construção confiável dos arquivos de
acompanhamento diários?
9) Sistema de informação já foi testado?
10) Funcionários estão familiarizados com o sistema de informação a ser utilizado?
11) Pelo que se pôde perceber, a comunicação entre os diversos departamentos da
empresa é ágil e reativa?
E) Preço
1) Prestação do fornecedor é a de orçamento mais baixo?
2) Prestação do fornecedor vai de acordo com o budget alocado?
3) As tarifas propostas pelo fornecedor são condizentes com a realidade (não são
excessivamente altas/baixas devido a desconhecimento do processo)?
4) Não há risco de custos adicionais (não presentes no orçamento) relativos à
prestação deste fornecedor?
Definidos os critérios e os questionários, a próxima etapa é a hierarquização dos
critérios, estabelecendo as importâncias relativas (pesos) para a construção da nota de seleção
do fornecedor.
91
4.5 Aplicação do AHP
O método AHP é uma metodologia de atribuição de pesos para problemas de decisão
multicritério que se baseia na hierarquização destes critérios através da comparação de suas
importâncias relativas, para escolher a solução que melhor atinge o objetivo, por meio da
satisfação destes critérios.
A seleção de fornecedores configura um problema de decisão multicritério,
caracterizado por critérios conflitantes entre si (maior qualidade de prestação implica em uma
prestação mais cara, por exemplo), na escolha da uma das alternativas de solução. Para auxílio
à tomada de decisão, será utilizado o método AHP pelas seguintes condições:
1) Costa Neto (2007) destaca que uma das aplicações do AHP é a seleção de
fornecedores;
2) Morita (1998) salienta que este é um dos métodos mais difundidos, devido á sua
simplicidade e flexibilidade. Deseja-se apresentar às empresas um método cuja
colocação em prática é simples, para que possa ser efetivamente utilizado durante
esta e outras operações;
3) O AHP permite que os decisores entendam e avaliem suas preferências, além de
possibilitar a documentação de todo o processo de decisão.
Desta maneira, pode-se iniciar a aplicação do AHP a partir da construção de sua
estrutura hierárquica do AHP proposta por Costa Neto (2007). Chega-se a figura 10, cuja
hierarquia apresenta 4 níveis:
92
De acordo com as etapas de aplicação do AHP propostas por Morita (1998), depois de
definidos os objetivos, critérios e alternativas, o trabalho seguirá com os julgamentos
comparativos de cada par de critérios do segundo nível. O princípio básico é atribuir valores
para as comparações paritárias. As decisões apresentadas foram tomadas pela equipe, já que
estes possuem o conhecimento e a experiência do processo e são os mais indicados para
definir o grau de importância de cada elemento.
4.5.1 Análise dos critérios de nível 2
Para dar uma primeira idéia de hierarquia entre os critérios, foi pedido à equipe que
preenchesse uma primeira tabela de comparação dos critérios dois a dois, para facilitar a
aplicação da escala de Saaty. Dentro de cada comparação paritária, deu-se a nota +1 para o
critério ganhador, -1 para o critério perdedor e 0 quando possuíam a mesma importância. Os
resultados são mostrados a seguir:
Nível 1
Nível 3
Nível 2
Nível 4
Seleção de fornecedor de triagem adequado
Alternativas
Segurança do trabalho
Instalações Qualidade da prestação
Comunicação Preço
Geral; Recebimento; Triagem; Estocagem; Expedição
Mão-de-obra; Proceso
Legendre Geodis
Figura 14: Hierarquia para escolha do fornecedor de triagem
93
Tabela 21: Tabela de comparação dos critérios de nível 2
C1 C2 C3 C4 C5 TOTALSegurança (C1) 1 1 1 1 4 Instalações (C2) -1 -1 0 -1 -3 Qualidade (C3) -1 1 1 1 2
Comunicação (C4) -1 0 -1 -1 -3 Preço (C5) -1 1 0 1 1
Sendo assim, pode-se fazer a seguinte classificação:
1°) Segurança;
2°) Qualidade e Preço (empatados);
3°) Instalações e Comunicação (empatados);
Estes resultados serão comparados com a classificação da escala de Saaty.
Utilizando-se a escala presente na tabela 5 (escala de Saaty), foi pedido à equipe que
preenchesse a MCP dos critérios de nível 2. A primeira análise não foi satisfatória, uma vez
que a matriz apresentava ICmax superior ao máximo permitido (10% para n = 5). Com a
revisão da matriz, chegou-se ao seguinte resultado:
Tabela 22: MCP de critérios do caso da campanha solar
Matriz A C1 C2 C3 C4 C5 Segurança (C1) 1,00 4,00 2,00 4,00 3,00 Instalações (C2) 1/4 1,00 1/2 1,00 1/2 Qualidade (C3) 1/2 2,00 1,00 3,00 1,00
Comunicação (C4) 1/4 1,00 1/3 1,00 1/3 Preço (C5) 1/3 2,00 1,00 3,00 1,00
Total 2,33 10,00 4,83 12,00 5,83
Tabela 23: MCP normalizada pelo total da respectiva coluna da tabela anterior
C1 C2 C3 C4 C5 Vetor BSegurança (C1) 0,429 0,400 0,414 0,333 0,514 41% Instalações (C2) 0,107 0,100 0,103 0,083 0,086 10% Qualidade (C3) 0,214 0,200 0,207 0,250 0,171 21%
Comunicação (C4) 0,107 0,100 0,069 0,083 0,057 8% Preço (C5) 0,143 0,200 0,207 0,250 0,171 20%
94
max 5,132
max 1 0,0330
Como o IC deste caso é de 3,30%, menor que o ICmax = 10% (para n=5), não se pode
dizer que a matriz de comparações dos critérios é inconsistente. Com este procedimento,
assegura-se um nível tolerável de inconsistência dentro da estrutura hierárquica.
A diferença entre os dois métodos está no fato de que no primeiro, qualidade e preço
estavam empatados, assim como instalações e comunicação, o que não ocorreu ao se utilizar o
AHP. Isso se deve ao fato de que a qualidade foi considerada mais importante que o preço na
comparação com a segurança; e as instalações mais importantes que a comunicação na
comparação com a qualidade e o preço, ainda que, quando comparados a partir da escala de
Saaty, qualidade e preço foram considerados como de mesma importância relativa, da mesma
maneira que instalações e comunicação.
4.5.2 Análise dos critérios de nível 3
Para prosseguir a análise, deve-se seguir com as comparações dos critérios de nível
mais baixo. Para estabelecer a hierarquia dos sub-critérios do critério Instalação, foi pedido à
equipe que preenchesse a tabela de comparação inicial para ter uma idéia da classificação:
Tabela 24: Tabela de comparação dos subcritérios de Instalações - nível 3
I1 I2 I3 I4 I5 TOTAL Geral (I1) 1 1 1 1 4
Recebimento (I2) -1 1 0 0 0 Triagem (I3) -1 -1 -1 -1 -4
Estocagem (I4) -1 0 1 0 0 Expedição (I5) -1 0 1 0 0
E os resultados:
1°) Geral;
2°) Recebimento, estocagem e expedição (empatados);
3°) Triagem.
95
Da mesma maneira, foi pedido à equipe que preenchesse a MCP dos critérios de nível
3, utilizando a escala de importâncias presente na tabela 5 para a comparação dos sub-critérios
de Instalações.
Tabela 25: MCP de sub-critérios do critério Instalações
Matriz A’ I1 I2 I3 I4 I5 Geral (I1) 1,00 2,00 4,00 2,00 2,00
Recebimento (I2) 1/2 1,00 2,00 1,00 1,00 Triagem (I3) 1/4 1/2 1,00 1/3 1/2
Estocagem (I4) 1/2 1,00 3,00 1,00 1,00 Expedição (I5) 1/2 1,00 2,00 1,00 1,00
Total 2,75 5,50 12,00 5,33 5,50
Tabela 26: MCP normalizada pelo total da respectiva coluna da tabela anterior
I1 I2 I3 I4 I5 Vetor B’Geral (I1) 0,364 0,364 0,333 0,375 0,364 36%
Recebimento (I2) 0,182 0,182 0,167 0,188 0,182 18% Triagem (I3) 0,091 0,091 0,083 0,063 0,091 9%
Estocagem (I4) 0,182 0,182 0,250 0,188 0,182 18% Expedição (I5) 0,182 0,182 0,167 0,188 0,182 18%
max 5,061
max 1 0,0152
Como o IC deste caso é de 1,52%, menor que o ICmax = 10% (para n=5), não se pode
dizer que a matriz de comparações dos critérios é inconsistente. Ao se comparar esta
classificação com a tabela 22, pode-se ver que a hierarquia foi mantida.
Finalmente, devem-se comparar os dois sub-critérios do critério Qualidade: Qualidade
da mão-de-obra e Qualidade do Processo. A equipe acredita que os dois subcritérios têm a
mesma importância na avaliação da qualidade da prestação de serviços e devem contribuir
igualmente na composição desta nota total. Por este motivo, o peso de cada um destes
subcritérios será de 50%.
96
4.5.3 Resultado da aplicação do AHP
O resultado da hierarquização dos critérios de nível 2 e 3 é mostrado a seguir:
Tabela 27: Resultado da hierarquização dos critérios
CRITÉRIOS PESO 1°. SEGURANÇA DO TRABALHO 41,0%2°. QUALIDADE 21,0%
2.1 DA MÃO-DE-OBRA 10,5% 2.2 DO PROCESSO 10,5%
3°. PREÇO DA PRESTAÇÃO 20,0%4°. INSTALAÇÕES 10,0%
4.1 GERAL 3,6% 4.2 RECEBIMENTO 1,8% 4.3 TRIAGEM 1,0% 4.4 ESTOCAGEM 1,8% 4.5 EXPEDIÇÃO 1,8%
5°. COMUNICAÇÃO 8,0%
Da aplicação do método AHP, obtém-se que a segurança do trabalho é o critério
mais importante para as empresas na escolha de seu fornecedor, possuindo uma diferença de
20 pontos percentuais em relação ao segundo critério, a qualidade. Por sua vez, para a equipe,
qualidade e preço têm praticamente a mesma importância, mostrando porque o preço da
prestação adquiriu caráter decisório na escolha do fornecedor das prestações passadas. No
entanto, a equipe concorda que uma prestação de baixa qualidade será mais custosa, devido
aos gastos com correções de problemas. Por fim, instalações e comunicação são critérios
tidos pela equipe como relativos às capacidades do fornecedor (seja física ou de tratamento de
informação), daí sua proximidade de importância.
Para avaliar as instalações, a equipe considera que as características de ordem geral
são mais importantes, por representar o estado de todas as instalações do fornecedor. Em
seguida, as áreas de recebimento, estocagem e expedição são importantes porque suas
características físicas limitam a fluidez do processo, o que não acontece com a triagem, cuja
97
performance depende mais da qualidade da mão-de-obra e do processo que do aspecto físico,
ainda que este seja importante.
O objetivo deste capítulo era definir a metodologia aplicada para a seleção do
fornecedor. Foram estabelecidos os critérios de avaliação dos fornecedores e foi realizada sua
hierarquização, através da aplicação do método AHP. Neste momento, é possível passar à
próxima etapa deste trabalho, que é a aplicação das fichas de avaliação, para quantificar o
desempenho dos fornecedores em cada um destes critérios, mostrando assim aquele que
representa a melhor solução para a empresa.
98
99
5. RESULTADOS
Este capítulo mostra como o método de seleção dos fornecedores elaborado pelo autor
foi aplicado. A partir dos questionários de avaliação explicitados, foi possível classificar a
performance dos fornecedores e chegar ao fornecedor que melhor atende as condições das
empresas. O estudo traça ainda uma comparação entre os resultados obtidos com o método e
as reais decisões da empresa e propõe uma série de sugestões de melhoria, com bases nos
pontos negativos identificados, a serem postas em prática tanto pelo fornecedor quanto pelas
empresas contratantes.
5.1 Aplicação do questionário de avaliação
O método de avaliação dos fornecedores foi aplicado através de entrevistas que
duraram de três a quatro horas, realizadas com cada um dos fornecedores em seus espaços
físicos. A avaliação contou com dois entrevistadores: Pierre Mouton, responsável da CACP
de OAP e Julien Coelho, responsável OAP pela campanha de retorno e pela gestão do canal
direto dos produtos solares. Eles visitaram os locais onde ocorreria a prestação de serviços e
dialogaram com funcionários presentes no estabelecimento, de diversos níveis hierárquicos
(operadores, interlocutores, responsáveis de segurança do trabalho e qualidade e diretores).
A título de exemplo, será apresentada a seguir a ficha da avaliação para o quesito
segurança no trabalho, contendo as impressões dos entrevistadores para os dois
fornecedores analisados (Geodis e Legendre). Esta ficha e as demais foram consolidadas pelo
autor e estão presentes no apêndice B deste trabalho.
No final das fichas estão presentes a nota total do fornecedor em cada uma das
respostas possíveis (“não”, “em termos”, "sim”), bem como a nota final do fornecedor no
critério ou sub-critério analisado.
100
Responsável Geodis: Tony da Rocha.
Responsável Legendre: Damien Tricard – Diretor Logístico.
Entrevistadores: Pierre Mouton (OAP) e Julien Coelho (OAP)
Datas: início de setembro/2007.
Tabela 28: Exemplo de preenchimento de ficha de avaliação – Sub-critério Qualidade da mão-de-obra
3. QUALIDADE 3.1 Mão de obra
# Pergunta GEODIS LEGENDRE
Não E/T Sim Comentários
Não E/T SimComentários
0 5 10 0 5 10
1
O pessoal tem sido treinado basicamente sobre um programa bem desenvolvido? X
Programa de treinamentos estruturado está sendo desenvolvido pelo responsável Qualidade, hoje existem apenas atividades pontuais.
X
Sim, um programa de treinamento é desenvolvido para cada projeto. Uma formação especifica é realizada para o projeto L'Oréal.
2
Operadores novos são adequadamente treinados e qualificados?
X
Todos passam por um treinamento nas primeiras semanas de trabalho, mas falta treinamento estruturado no decorrer das funções.
X
Todos os operadores passam por um processo de treinamento em sua chegada à empresa, existem treinamentos para cada projeto específico.
3
Pode-se dizer que os funcionários estão satisfeitos com as condições de trabalho?
X
Pouco número de reclamações.
X
4
A taxa de rotatividade dos funcionários é baixa?
X
Grande número de trabalhadores temporários. X
Trabalho opera com grande numero de temporários.
5
São poucos os operários que se dedicam somente ao manuseio de materiais?
X
Grande parte do trabalho do fornecedor envolve operações manuais com as mercadorias.
X
Não, uma vez que o processo envolve muitas operações manuais.
6
O número de pessoal indireto é inferior ao número de pessoal direto?
X
O quadro de funcionários é reduzido (aprox. 50 pessoas).
X
Poucos funcionários da administração (<10%).
Total: 0,00 1,67 3,33 0,00 0,83 6,67
Média: 5,00 7,50
101
Os entrevistadores notificaram os dois fornecedores segundo os critérios e sub-
critérios de avaliação presentes no questionário. Desta maneira, pode-se chegar à tabela
seguinte, que apresenta a consolidação das notas dos fornecedores, obtidas durante a auditoria
realizada. Uma análise mais precisa dos resultados de cada fornecedor será proposta na
seqüência.
Tabela 29: Consolidação das notas obtidas pelos fornecedores após aplicação das fichas de avaliação
CRITERIOS GEODIS LEGENDRE NOTA NOTA
1. SEGURANÇA 8,85 9,23 2. INSTALAÇÕES
2.1 GERAL 7,50 8,33 2.2 RECEBIMENTO 6,82 7,27 2.3 TRIAGEM 10,00 10,00 2.4 ESTOCAGEM 8,75 7,50 2.5 EXPEDIÇÃO 7,67 7,33 3. QUALIDADE
3.1 DA MÃO-DE-OBRA 5,00 7,50 3.2 DO PROCESSO 5,59 9,71 4. COMUNICAÇÃO 5,91 8,18 5. PREÇO DA PRESTAÇÃO 7,50 5,00
5.2 Seleção do fornecedor a partir do método desenvolvido
Para dar seguimento ao método de seleção do fornecedor, deve-se aplicar os pesos que
representam as importâncias relativas dos critérios e sub-critérios, obtidos através do método
AHP, para conhecer o fornecedor cujo desempenho global é o melhor de acordo com as
prioridades colocadas pelas empresas.
O fornecedor escolhido pelo método de seleção é aquele cuja nota total é maior. Isto
quer dizer que ele possui um melhor desempenho, em relação ao seu concorrente, nos
critérios definidos como mais importantes pelas empresas, relativos à execução de uma
prestação de serviços em acordo com suas necessidades.
Sendo assim, a tabela seguinte mostra o resultado do método de seleção:
102
Tabela 30: Resultado do método de seleção
CRITERIOS PESO GEODIS LEGENDRE
NOTA TOTAL NOTA TOTAL
1. SEGURANÇA 41,0% 8,85 3,63 9,23 3,78 2. INSTALAÇÕES 2.1 GERAL 3,6% 7,50 0,27 8,33 0,30 2.2 RECEBIMENTO 1,8% 6,82 0,12 7,27 0,13 2.3 TRIAGEM 1,0% 10,00 0,10 10,00 0,10 2.4 ESTOCAGEM 1,8% 8,75 0,16 7,50 0,14 2.5 EXPEDIÇÃO 1,8% 7,67 0,14 7,33 0,13 3. QUALIDADE 3.1 DA MÃO-DE-OBRA 10,5% 5,00 0,53 7,50 0,79 3.2 DO PROCESSO 10,5% 5,59 0,59 9,71 0,99 4. COMUNICAÇÃO 8,0% 5,91 0,47 8,18 0,65 5. PREÇO DA PRESTAÇÃO 20,0% 7,50 1,50 5,00 1,00
NOTA TOTAL 7,51 8,05
Desta maneira, o método desenvolvido neste trabalho, e aplicado ao caso da seleção de
um fornecedor de logística reversa para as empresas OAP, GMG e Nivea, aponta que o
fornecedor cujo desempenho atende melhor às expectativas das empresas é Legendre.
O comportamento deste fornecedor nos diferentes quesitos foi melhor que seu
concorrente, Geodis. Legendre ficou à frente de Geodis em todos os critérios, exceto
estocagem, expedição e preço. Tal decisão, porém, contraria a escolha das empresas que,
durante o processo de seleção na França, decidiram optar por Geodis.
Pode-se justificar este comportamento pela própria ausência de método de escolha até
então. Durante a negociação, as contratantes puderam visualizar alguns dos pontos positivos e
negativos das fornecedoras, porém não havia notação ou quantificação das importâncias.
Assim, o preço da prestação de Legendre e o fato de que o seu processo de triagem seria
desempenhado em dois armazéns acabou mascarando seus aspectos positivos. O baixo
103
orçamento de Geodis acabou tendo maior importância que os outros critérios, ainda que o
método prove que, em uma análise global, Legendre possui uma melhor performance.
Com a aplicação dos questionários de avaliação, é possível realizar uma análise
comparativa de Legendre e Geodis, ressaltando seus pontos positivos e negativos. O intuito
deste trabalho será efetuar uma análise de cada fornecedor e de sugerir ações a serem
colocadas em prática pelas empresas para que os pontos negativos de Geodis possam ser
trabalhados, realizando assim melhorias em sua prestação de serviços.
5.3 Análise do fornecedor Legendre
Fornecedor experiente na campanha de logística reversa, Legendre apresenta um
processo mais qualitativo que seu concorrente. Demonstra conhecer particularidades do
processo e, por isso, propõe melhorias como a inclusão de pontos de inspeção a montante e a
jusante da operação de triagem.
Aspectos positivos
• Qualidade: Legendre demonstra ter uma grande preocupação com a qualidade de
seus processos, demonstrada pela importância do departamento da qualidade
(responsável pelas inspeções), pela implantação efetiva do manual de qualidade,
pelos treinamentos disponibilizados aos funcionários, seja no início da prestação,
seja durante sua realização. Além disso, o sistema de informação apresentado já
está em funcionamento e é conhecido dos operadores.
• Conhecimento por experiência: Por ter trabalhado durante tantos anos com esta
campanha, Legendre conhece bem seu funcionamento. As empresas contratantes
poderiam aproveitar-se deste conhecimento e implementar melhorias propostas por
Legendre. Além disso, Legendre possui um histórico de prestações bem sucedidas,
o que acaba por criar uma boa imagem entre as contratantes.
• Ausência de risco de superfaturamento: Durante as outras prestações de
Legendre, nunca houve superfaturamento; a empresa respeitava o orçamento
apresentado.
104
Aspectos negativos
Após avaliação, podem-se identificar alguns pontos que culminaram com a preferência
pela escolha do concorrente de Legendre.
• Preço da prestação: A prestação de Legendre era a mais cara, porque estavam
embutidos os custos de transporte entre os dois locais (recebimento e estocagem),
fazendo com o processo necessitasse de maior capacidade instalada (transporte
entre os dois locais, dois recebimentos e duas expedições).
• Triagem realizada em dois locais distintos: A maioria dos problemas
identificados com o questionário fazia alusão à prestação realizada em dois
armazéns. Isto torna a gestão do processo mais complexa e mais custosa.
Entretanto, a empresa assumia a responsabilidade de gestão desta estrutura. Pode-
se ver que, segundo a metodologia utilizada, mesmo com este fator a prestação de
Legendre ainda é a recomendada, considerando os critérios de avaliação
apresentados.
• Aspecto físico: Diferença entre as instalações dos dois armazéns; um armazém é
mais velho e necessitaria de algumas modificações para se igualar ao nível do
outro, mais recente. Foi identificada a utilização de equipamentos de
movimentação antigos e sem padronização.
5.4 Análise do fornecedor Geodis
A campanha de triagem será primeira experiência de Geodis no campo logística
reversa. Desta maneira, o questionário é importante para identificar pontos de
desenvolvimento e evitar problemas durante a operação. Também é interessante identificar os
pontos positivos que promoveram a escolha de Geodis como fornecedor.
Aspectos positivos
• Preço: a prestação de Geodis apresenta efetivamente o menor orçamento,
explicado pelas menores tarifas relativas às atividades de triagem (três primeiras
linhas do orçamento). Os custos de transporte também são menores, em virtude das
condições de triagem do concorrente.
• Conhecimento técnico: Geodis possui conhecimento técnico dos produtos solares,
porque já trabalha com eles. Assim, os operadores estarão habituados às
105
características físicas do produto, o que facilitará o aprendizado no processo de
triagem.
• Correção de erros de triagem: Uma vez que os produtos triados por Geodis serão
seus insumos durante a realização da campanha solar precedente, a empresa terá a
necessidade de realizar um processo qualitativo, para não sofrer as conseqüências
de maus procedimentos no futuro.
• Estabelecimento de relações de longo prazo: Como Geodis trabalha com os
produtos solares, no caso de OAP, há a tendência de criação de uma relação mais
forte entre cliente e fornecedora, possibilitando uma verdadeira especialização
desta última nesta linha de produtos. Para L’Oréal, uma relação duradoura
aumenta a qualidade de prestação e diminui os custos com preparação e
treinamento do prestador de serviços. Para Geodis, esta relação cria uma
dependência da parte das empresas contratantes, aumentando suas possibilidades
de negócio. Para ambas, tal relação aumenta os desempenhos dos processos, se
compartilharem informações, riscos e benefícios, chegando a um ponto em que
possam preparar a campanha de logística reversa em conjunto, integrando
propostas de melhoria apresentadas a partir de um conhecimento mais profundo do
processo. Entretanto, isto é viável apenas se houver a expectativa de uma relação
que continuará no futuro, promovida pelo bom desempenho da fornecedora
durante a campanha.
Aspectos negativos
Alguns pontos foram identificados na prestação de Geodis a partir da avaliação do
questionário. Eles fazem referência, sobretudo, à preparação de empresa para acolher os
processos e às suas capacidades atuais.
• Falta de experiência: esta é a primeira experiência de Geodis com a
administração das operações de logística reversa. L’Oréal terá que dedicar grande
importância ao treinamento e capacitação deste fornecedor.
• Risco de superfaturamento: a prestação atual de Geodis apresenta muitos
indícios de superfaturamento e as empresas temem que isto também seja praticado
durante esta operação.
106
• Aspectos físicos:
o Não há padronização dos equipamentos de movimentação e estes são
utilizados por departamentos específicos, o que pode causar demora em sua
utilização.
o Ausência da área de específica para inspeção no recebimento.
o Identificados problemas de demora no descarregamento de caminhões, o
que pode causar atrasos em todo o processo produtivo (dependente do
recebimento destes insumos).
o Zona alocada à estocagem dos itens é igual às previsões de L’Oréal. Pode
haver problemas caso o nível previsto supere as expectativas.
o Ausência de área de separação de mercadorias para envio dos produtos
triados.
• Qualidade:
o Pouca preocupação demonstrada com a inspeção de produtos no
recebimento.
o Ausência de treinamentos de pessoal durante o decorrer da operação.
o Pouca importância do departamento da qualidade e na aplicação do manual
da qualidade.
o Falta de confiança no sistema de informações que deve ser implementado,
testado e objeto de treinamento de pessoal.
o Pouca confiança nas técnicas de controle de estoque.
o Pouca agilidade na troca de informações.
5.5 Sugestão de melhorias
Após ter apresentado as características desta prestação de serviços de logística reversa
e de ter traçado uma análise dos fornecedores, é possível propor algumas sugestões de
melhoria para o processo. Como Geodis foi a empresa escolhida para o fornecimento, ainda
que o método utilizado indique o contrário, focar-se-á na redução de irregularidades
identificadas pelo questionário, através de sugestões de ações relativas ao comportamento da
empresa fornecedora e das próprias empresas contratantes.
107
Primeiramente, analisando as ações a serem colocadas em prática por Geodis:
1) Diminuição do risco de superfaturamento: para evitar que tarifas diferentes ou
adicionais sejam cobradas pelo fornecedor, as empresas devem fornir ao prestador
uma explicação clara do processo, das atividades inclusas e das capacidades
demandadas, pedindo que ele baseie suas operações nestes dados, negando a
possibilidade de alterações nestas tarifas depois de firmado o contrato.
2) Aspectos físicos
• Buscar a padronização dos equipamentos de movimentação e retirar a
departamentalização do uso destes, fazendo com que os tempos de espera para
utilização sejam reduzidos.
• Criação de uma área de inspeção no recebimento das mercadorias, suficientemente
grande para que possa permitir a alocação de grande parte da carga do caminhão.
Desta forma, ele pode ser descarregado, evitando atrasos. Após a inspeção, os itens
devem ser enviados a uma zona de estoque intermediário, caso não possam ser
integrados diretamente na atividade de triagem, para reduzir a quantidade de
materiais na zona de inspeção e não atrasar o descarregamento.
• Contar com uma área de segurança para a estocagem dos itens triados, caso as
previsões sejam excedidas. Ainda na área de estocagem, criar uma zona de
separação dos pedidos, para facilitar a inspeção de entrega.
3) Qualificação de pessoal e de processo:
• Estabelecer treinamentos de pessoal durante a execução do projeto e não somente
no início, para incentivar a melhoria contínua. Estes treinamentos têm como base a
formação na identificação dos defeitos, a aplicação das medidas presentes no
manual da qualidade e o aumento da preocupação com as inspeções. As inspeções
funcionarão como um método de avaliação do bom funcionamento do processo
pelas empresas contratantes.
• Aumentar a freqüência das reuniões dirigidas pelo departamento de qualidade,
aumentando sua importância e a conscientização dos funcionários neste tema.
Estas reuniões têm o objetivo de ouvir as sugestões e reclamações dos
funcionários, implementando melhorias de modo bottom-up.
108
4) Informação: quanto ao sistema de informação utilizado, devem-se realizar testes e
treinamentos com os usuários para aumentar o grau de confiança nas informações
disponibilizadas, antes do início da operação. Os responsáveis também devem
priorizar a agilidade de resposta de seus interlocutores.
Para pôr em prática uma relação duradoura entre fornecedores e compradores, no
sentido de trazer benefícios comerciais para ambas as partes, é necessário um conjunto de
medidas também das empresas contratantes.
• A aplicação da metodologia de seleção de fornecedores propõe a construção de um
diagnóstico do fornecedor. Tais dados devem ser utilizados posteriormente pelas
empresas na criação de um cadastro de fornecedores habilitados, facilitando a
escolha de futuros prestadores de serviços.
• Um real fortalecimento do vínculo entre as empresas, através da confiança e do
entendimento mútuo em relação aos problemas e condições de cada uma das
partes, implicando-se e buscando soluções de forma conjunta.
• Buscar a instauração de melhorias contínuas, obtidas por meio de reuniões
periódicas para a troca de informações e avaliação dos procedimentos adotados.
• Ao estabelecer um método de avaliação de seus fornecedores, a empresa
contratante deve preocupar-se com o feedback de informações corretas e
construtivas, visando a melhoria contínua da qualidade e produtividade, tanto para
fornecedor quanto para cliente. O fornecedor só poderá melhorar se souber onde
deve melhorar.
• Abdicar de uma relação estritamente comprador/vendedor, em que estes dois
atores se vêem como “adversários”, criando pressões contrárias na execução de
tarefas. Ao invés disso, devem caminhar para uma relação ganha-ganha, apoiando-
se em suas vantagens competitivas. Nas campanhas anteriores foi visto que as
empresas contratantes possuíam uma postura agressiva, já que medidas eram
109
exigidas do fornecedor para aumento da qualificação sem que L’Oréal tivesse uma
participação efetiva neste melhoramento.
• Participação de L’Oréal na capacitação do fornecedor antes do início do processo,
sendo encarregada de sua formação. Muitos dos erros verificados na prestação
podem ser evitados se houver um verdadeiro nivelamento de conhecimento. Isto
pode ser obtido através de:
o Apresentação das características técnicas dos produtos solares (com
exemplos práticos dos diversos tipos de falhas);
o Apresentação das etapas do processo de triagem;
o Instauração de medidas de gerenciamento de qualidade e inspeção;
o Visitas periódicas e estreitamento das relações com os interlocutores.
Este capítulo encerra a aplicação do método de seleção de fornecedores. Quis-se com
ele apresentar os principais resultados obtidos com a instauração dos questionários de
avaliação. É possível verificar que estes questionários são bastante úteis, porque permitem a
construção de um diagnóstico da situação atual dos fornecedores, além de disponibilizar
meios para que as empresas contratantes verifiquem se as condições existentes são coerentes
com as expectativas de resultados das operações.
110
111
6. CONCLUSÕES
No último capítulo deste trabalho é desenvolvida uma análise geral do estudo
realizado. Serão revistos em linhas gerais os principais pontos abordados, assim como as
expectativas de progressão.
O presente trabalho apresenta um caso de aplicação prática dos conceitos de logística
reversa, através da análise do retorno dos produtos solares. Da própria definição de logística
reversa apresentada por Beaulieu (2000), os produtos solares são ativos primários que perdem
seu valor agregado após a passagem da estação em países de clima frio, tornando-se ativos
secundários. Retornados, eles passam por operações dentro de um canal de logística reversa
para poder reencontrar o valor agregado nos mercados de origem. Seguindo as definições
propostas, este caso trata-se de um canal de distribuição reverso de pós-venda, estruturado em
um ciclo fechado.
Pode-se concluir que este é um canal de baixa complexidade, devido principalmente à
simplicidade do retratamento que é realizado. Assim, mesmo com a inclusão de novos
intermediários dentro desta rede, provocada pela externalização das operações de coleta e
triagem, o processo não se torna mais complexo. Na verdade, a inclusão de operadores
logísticos especializados é benéfica para as empresas, permitindo ganhar em flexibilidade.
Neste ponto, a escolha de um fornecedor de performance satisfatória é importante, para evitar
custos de mudança, relativos à capacitação e outras operações que devem sistematicamente
serem refeitas caso não seja estabelecida uma relação duradoura entre a empresa contratante e
a fornecedora.
Relações de longo prazo entre clientes e fornecedores são instauradas somente quando
há real comprometimento das partes e quando ambas visualizam os benefícios que um
relacionamento deste tipo pode trazer. Criar uma parceria é realizar o planejamento em
conjunto, fazer uma constante troca de informações e compartilhar riscos e benefícios. No
caso de L’Oréal, as relações com seus fornecedores logísticos de triagem e de transporte não
são parcerias, mas podem vir a se tornar, quando as empresas identificarem as vantagens
ligadas a esse tipo de associação. De qualquer maneira, para elas já é claro que uma relação de
112
longo prazo com os fornecedores é menos custosa, em virtude do savoir faire adquirido com a
experiência no processo.
Este trabalho possuía três objetivos. O primeiro era o de propor um método para a
escolha dos fornecedores, hierarquizando as preferências das empresas. Neste aspecto, a
aplicação do AHP foi útil, porque torna necessária a discussão em grupo para chegar a
resultados globais, propiciando o diálogo entre as partes e, com isso, a melhoria dos processos
envolvidos. Até então, os processos decisórios eram realizados de maneira pouco organizada;
a figura hierárquica dentro da equipe tinha muito poder e acabava monopolizando as decisões.
O segundo objetivo era o de contrastar as escolhas feitas pelas empresas com e sem o
método. Identificou-se que os resultados obtidos foram diferentes, porque, na situação sem
metodologia, os critérios não eram analisados de forma adequada pelos decisores, nem eram
avaliados de forma exaustiva.
Por fim, ao analisar as condições presentes neste fluxo reverso, foram propostas uma
série de sugestões para reduzir os riscos ligados à aspectos negativos, tanto das contratantes
quanto dos fornecedores. Espera-se que estas sugestões sejam efetivamente implementadas,
alterando o modus operandi dos processos realizados de forma pouco satisfatória.
Este projeto tratou da resolução de uma problemática de curto prazo. Entretanto, em
um segundo momento, o método apresentado deve evoluir para um sistema de avaliação do
desempenho do fornecedor durante o decorrer da prestação de serviços. A idéia de avaliar os
fornecedores de maneira estruturada deve continuar a fazer parte do dia-a-dia das empresas,
como forma de promoção da melhoria contínua de seus processos, sem esquecer que qualquer
forma de avaliação deve estar associada a mecanismos de feedback constantes, permitindo
progressos nos processos executados e nas relações estabelecidas.
113
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AMATO NETO, J. Reestruturação industrial, terceirização e redes de subcontratação.
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.35, n.2, p.33-42, mar./abr. 1995.
ARHNOLD, P. J. M. Projeto de melhoria do desempenho de plataformas
logísticas terceirizadas, num contexto de mudança de sistema ERP, São Paulo, 2006.
Trabalho de Formatura – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo.
AYMARD, P.; BRITO, E. P. Z. Substituição de fornecedores logísticos e os custos de
mudança. In: Encontro anual da associação nacional dos programas de pós-graduação em
administração – ENANPAD, 27., 2003, Atibaia. Anais... Atibaia: ENANPAD, 2003.
Disponível em http://www.anpad.org.br/enanpad/2003/dwn/enanpad2003-gol-1693,pdf.
Acesso em 10/10/2007.
BEAULIEU, M. Définir et maîtriser la complexité des réseaux de logistique à
rebours. Les troisièmes rencontres internationales de la recherche en logistique, Trois-
Rivières, Canadá, 2000.
BIAZZI, L. F. Logística Reversa: o que é realmente e como é gerenciada. São
Paulo, 2002. Dissertação (Mestrado) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo.
COOPER, M. C.; GARDNER, J. T. Building good business relationships – More than
just partnering or strategic alliances ?.International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management. Bradford, v.23, n.6, p.14-26, 1993.
COSTA NETO, P. L. de O. Qualidade e competência nas decisões. São Paulo, Ed.
Blücher, 2007.
DE ROSNAY, J. Le macroscope, Paris, Seuil, 1975.
DOBLER, D. W.; BURT, D. N. Purchasing and supply management. New York,
McGraw-Hill, 1996.
114
FARINA, E. M.; FURQUIN DE AZEVEDO, P.; MACCHIONE SAES, M.
Competitividade: Mercado, Estado e Organizações. São Paulo, Ed. Singular,
(Fapesp/Pensa), 1997.
FLEISCHMANN, M.; BLOEMHOF-RUWAARD, J.M.; DEKKER, R.; VAN DER
LAAN, E.; VAN NUNEN, J.A.E.E.; VAN WASSENHOVE, L.N. Quantitative Models for
Reverse Logistics : A Review, European Journal of Operational Research, vol. 17, n° 1,
1997, p. 1-17.
FURTADO, G. A. P. Critérios de seleção de fornecedores para relacionamentos de
parceria: um estudo em empresas de grande porte, São Paulo, 2005. Dissertação (Mestrado)
– Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo.
GOMES, L. F. A. M.; GOMES, C. F. S.; ALMEIDA, A. T. Tomada de decisão
gerencial: enfoque multicritério. São Paulo, Ed. Atlas, 2002.
GONÇALVES, P. S. Administração de materiais. São Paulo, Ed. Campus, 2007.
KLOTZLE, M. C. Alianças estratégicas, conceito e teoria. Revista de Administração
Contemporânea. Curitiba, v.6, n.1, p.85-104, jan/abr, 2002.
KOPICKI, R.; BERG, M.J.; LEGG, L.; DASAPPA, V.; MAGGIONI, C. Reuse and
Recycling – Reverse Logistics Opportunities, Illinois, Council of Logistics Management,
1993.
LAMBERT, D. M; COOPER, M. C.; PAGH, J. D. Supply Chain Management :
Implementation Issues and Research Opportunities, International Journal of Logistics
Management, vol. 9, n° 2, 1998, p. 1-19.
LEITE, P. R. Logística reversa: meio ambiente e competitividade. São Paulo,
Pearson Prentice Hall, 2003.
LOPES, E. A. Critérios para seleção de fornecedoras em indústrias de alimentos
brasileiras. XI SIMPEP. Bauru, SP, 2004.
115
MORITA, H. Revisão do método de análise hierárquica – MAH (AHP – Analytic
Hierarchy Process). São Paulo, 1998. Dissertação (Mestrado) – Escola Politécnica,
Universidade de São Paulo.
POLLICE, F. F. de A. Análise da seleção e segmentação de fornecedores
estratégicos em uma cadeia global de valor: estudo de caso em uma empresa multinacional
manufatureira de bens de consumo não-duráveis do setor de higiene e limpeza doméstica no
Brasil. São Paulo, 2006. Dissertação (Mestrado) – Escola Politécnica, Universidade de São
Paulo.
SAATY, T. L. How to make a decision: the analytic hierarchy process. European
Journal of Operation Research, v.48, p.9-26, 1990.
SERRA, S. M. B. Diretrizes para gestão dos subempreiteiros. São Paulo, 2001.
Tese (Doutorado) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo.
VARGAS, L. G. An overview of the analytic hierarchy process and its applications.
European Journal of Operational Research, v.48, p.2-8, 1990.
YOSHINAGA, C. Avaliação, desenvolvimento e certificação da qualidade dos
fornecedores. São Paulo, Instituto IMAM, 1993.
116
117
APÊNDICE A - Localização geográfica dos CD e dos fornecedores de triagem
Figura 15: Localização dos CD e fornecedores de triagem - França
Fonte mapa: Google Earth
Fonte distâncias: http://www.mappy.fr
Geodis
Nivea
OAP
Legendre
GMG
53 Km
66 Km
123 Km
166 Km
11 Km
63 Km
5 Km
118
119
APÊNDICE B – Resultado das fichas de avaliação
Tabela 31: Ficha de avaliação - Segurança
1. SEGURANÇA DO TRABALHO
# Pergunta GEODIS LEGENDRE
Não E/T Sim Comentários
Não E/T Sim Comentários
0 5 10 0 5 10
1
Existe um órgão exclusivo, responsável pela segurança?
X
Existe um responsável de segurança do trabalho. X
Sim, representado por um responsável de segurança no trabalho.
2
Existe programa de treinamento e conscientização para a segurança? X
O responsável pela segurança se encarrega dos treinamentos oferecidos a cada novo empregado.
X
Sim, todos os funcionários passam por um treinamento em segurança quando entram para a empresa.
3 Existe CIPA (equivalente)? X
Trabalho realizado pelo responsável de segurança.
X Organização interna de prevenção de acidentes.
4 Registram-se poucos acidentes de trabalho?
X A empresa está a 200 dias sem um acidente de trabalho.
X Recorde de 250 dias sem acidentes.
5
Os funcionários possuem equipamentos para a segurança pessoal?
X
É obrigatório que os funcionários utilizem colete e sapatos de segurança.
X
Os funcionários são obrigados a trabalhar constantemente com coletes especiais e sapatos de segurança.
6
Existe área para a segregação de produtos inflamáveis?
X
De acordo com as normas de segurança exigidas pelo governo francês.
X
De acordo com as exigências.
7
A área especifica para alocação de materiais inflamáveis apresenta capacidade dentro dos limites impostos por L’Oréal?
X
Limites: 1,5 toneladas de gás inflamável; 8m3 de líquidos inflamáveis. Capacidade disponível: 6 toneladas de gás inflamável; 15m3 de líquidos inflamáveis
X
Limites: 1,5 toneladas de gás inflamável; 8m3 de líquidos inflamáveis. Capacidade disponível: 6 toneladas de gás inflamável; 12m3 de líquidos inflamáveis (dois armazéns)
8
É proibido fumar em todas as áreas que abriguem materiais inflamáveis?
X
X
120
1. SEGURANÇA DO TRABALHO
9
A estrutura de trabalho existente permite que todos os materiais sejam manuseados sem nenhuma dificuldade ou risco?
X
Grande parte do trabalho realizado pelos operários é manual (etiquetagem, triagem), apenas a movimentação será realizada por EQUIMOV. Dessa forma, eles estarão sujeitos a maiores riscos devido ao manuseio.
X
A prestação de triagem obriga que muitas operações sejam manuais, aumentando o risco com o contato.
10
Existem equipamentos adequados para uma segura movimentação de materiais?
X
Todo o transporte de páletes é realizado por EQUIMOV (empilhadeiras). X
Equipamentos necessários para o manuseio estão disponíveis.
11
Os EQUIMOVS estão em bom estado e seguros? X
Equipamentos novos. O depósito data de 2005 e os EQUIMOV foram então comprados.
X
Em um dos locais (Trappes), os EQUIMOVS estão mais velhos.
12
Há providências tomadas para a segurança do armazém contra roubo e incêndio?
X
Portas de proteção contra incêndio e câmeras de segurança para vigilância. X
Todos os armazéns são equipados com câmeras, com saídas de incêndio, extintores e com portas contra propagação de fogo.
13
Há procedimentos para evitar o furto interno/externo de produtos? X
Câmeras de segurança para vigilância externa; não há vigilância interna. X
Existência de câmeras para vigilância interna e externa. Além disso, todos os transportados são controlados na recepção do local.
Total: 0,00 1,15 7,69 0,00 0,77 8,46
Média: 8,85 9,23
121
Tabela 32: Ficha de avaliação - Instalações
2. INSTALAÇÕES 2.1 Condições gerais
# Pergunta GEODIS LEGENDRE
Não E/T Sim Comentários
Não E/T Sim Comentários
0 5 10 0 5 10
1 As instalações são limpas? X
Armazém limpo e organizado de uma maneira geral, corredores livres, produtos estocados apenas nas áreas destinadas para este fim.
X Ao analisar os dois locais (Montigny e Trappes) identificou-se que eles estão em boas condições, mesmo que o armazém de Trappes seja um pouco mais antigo.
2
Existe uma boa organização geral em todas as instalações?
X X
3
Os corredores estão livres para uma boa circulação?
X X
4 Os corredores são racionais e lineares?
X
X
5
Os corredores encontram-se bem delineados? X
X
Em Trappes, os corredores poderiam estar mais bem delineados.
6 O piso é liso de uma forma geral, sem obstáculos?
X
X Piso correto.
7
Os materiais são movimentados em seus múltiplos com o uso de UNIMOV?
X
Os materiais são transportados em páletes EUROPE (padrão europeu). X
Toda a movimentação de páletes é feita por empilhadeiras. A movimentação entre os dois locais será feita por caminhões.
8
Existe uma política de padronização dos EQUIMOV? X
EQUIMOV de fornecedores diferentes, comprados segundo necessidade. X
Como os dois locais são de épocas diferentes, os equipamentos não são padronizados. Mas dentro de cada armazém ha padronização.
9
Existe racionalização entre os EQUIMOV e a largura das vias de tráfico dos materiais?
X
Vias de tamanho adequado à passagem dos equipamentos (ha padronização). X
10
Os equipamentos são comprados de poucos fornecedores, não havendo grande variedade?
X
X
Equipamentos comprados de fornecedores diferentes, em épocas diferentes.
122
11
Os EQUIMOV estão em uma região para uso de todos os departamentos?
X
Não, EQUIMOV separados por área.
X
Sim, nos dois locais os funcionários compartilham os mesmos equipamentos.
12
Os páletes utilizados são padronizados? X
Unicamente páletes padrão EUROPE (0,8 x 1,2m - padrão europeu).
X
Páletes padrão EUROPE (0,8 x 1,2m - padrão europeu).
Total: 0,00 0,00 7,50 0,00 0,83 7,50
Média: 7,50 8,33
2.2 Área de recebimento
# Pergunta GEODIS LEGENDRE
Não E/T Sim Comentários
Não E/T SimComentários
0 5 10 0 5 10
1
Ao observar uma operação padrão, pode-se dizer que não há manuseio excessivo para descarregamento?
X
Excesso de movimentação das empilhadeiras no descarregamento, por causa de alocação aleatória na área de recebimento.
X
Haverá manuseio excessivo em virtude da operação fragmentada em dois locais, ou seja, necessidade de dois recebimentos.
2
Ao se observar uma operação padrão, o tempo de descarga é rápido?
X
Em virtude do manuseio, a operação acaba sendo mais longa que o necessário.
X
Dois descarregamentos.
3
As docas de entrada estão limpas e organizadas?
X
X
Docas de recebimento, realizada no armazém de Montigny
4
As docas de recebimento são suficientes para receber o fluxo de caminhões?
X
Docas para recebimento: 5. Durante o período de maior atividade (outubro), serão realizados 10 recebimentos/dia, ou seja, 3 docas completamente alocadas. Pode haver problemas de capacidade.
X
Docas para recebimento: 7. Durante o período de maior atividade (outubro), serão realizados 10 recebimentos/dia, ou seja, 3 docas completamente alocadas.
5
Existem dispositivos niveladores de docas?
X
X
123
2.2 Área de recebimento
6
As docas de recebimento são independentes das docas de expedição?
X
São independentes, mas se há necessidade, podem funcionar para ambos os processos.
X
As atividades de recebimento e expedição estão em duas cidades diferentes (Montigny e Trappes, respectivamente).
7 Os caminhões são descarregados em locais cobertos?
X
X
8
Os equipamentos para a descarga dos caminhões são adequados?
X
Fornecedor possui todos os equipamentos necessários para descarregamento.
X
9
Existe uma área possível para inspeção no recebimento?
X
Junto à área de recebimento. Em caso de sobrecarga, isto pode levar a atrasos no descarregamento.
X
10 Há uma boa iluminação na zona de inspeção?
X
X
11
Há área de quarentena prevista para este fim? X
Não existe uma área específica no recebimento, mas juntamente à área de estocagem.
X
Sim, mas a área de quarentena ficara no armazém de recebimento e não no armazém de estocagem.
Total: 0,00 2,27 4,55 0,00 0,00 7,27
Média: 6,82 7,27
2.3 Área de triagem
# Pergunta GEODIS LEGENDRE
Não E/T Sim Comentários
Não E/T Sim Comentários
0 5 10 0 5 10
1
Não existem movimentações entre a área de recebimento e a área de triagem que cobrem distâncias muito longas, de materiais pesados, volumosos ou em grande número?
X
X
As atividades de recebimento e triagem são realizadas no armazém de Montigny.
124
2.3 Área de triagem
2
A rota de movimentação entre a área de recebimento e a área de triagem é livre e desobstruída?
X
X
3
As lâmpadas iluminam corretamente a área de trabalho?
X
X
4
Existe uma área própria para depósito dos tanques que abrigarão os produtos defeituosos?
X
Preparada pelo responsável de segurança.
X
A mesma das prestações anteriores, em acordo com as especificações de segurança.
Total: 0,00 0,00 10,00 0,00 0,00 10,00
Média: 10,00 10,00
2.4 Área de estocagem
# Pergunta GEODIS LEGENDRE
Não E/T Sim Comentários
Não E/T SimComentários
0 5 10 0 5 10
1 De uma forma geral, há ordem no armazém?
X
X
2
A área de estoque pedida por L’Oréal encontra-se disponível (66 posições pálete)?
X
Para estocagem, será considerada esta área + área de quarentena unicamente. Riscos em caso de sobrecarga.
X
3
O volume do prédio é corretamente ocupado? É possível utilizar o espaço aéreo para estocagem?
X
Volume bem utilizado na área de estocagem analisada (ocupada por outro cliente). X
Volume bem utilizado na área de estocagem analisada (ocupada por outro cliente).
4
Não existem movimentações entre a área de triagem e o armazém que cobrem distâncias muito longas, de materiais pesados, volumosos ou em grande número?
X
X
Locais de Montigny e Trappes distam 5 km um do outro. Transporte entre locais será realizado por caminhões, o que pode gerar problemas de lentidão, devido ao transporte excessivo (2 recebimentos, 2 expedições).
125
2.4 Área de estocagem
5
A rota de movimentação entre a área de triagem e o armazém é livre e desobstruída?
X
X
6
A armazenagem permite espaços para realizar as operações de seleção, inspeção e inventários?
X
X
7
O armazém permite que os itens sejam estocados em zona seca, limpa e ao abrigo de intempéries?
X
X
8
Existe área específica para a alocação das prateleiras metálicas (PLV)?
X
Serão alocadas em conjunto com as estruturas recebidas para a campanha solar 2008. Risco de mistura.
X
Sim, em suas prestações anteriores, o fornecedor realizou um bom tratamento das PLV.
9
As dimensões dos contentores e estrados são compatíveis com a largura dos corredores e endereços de armazenamento?
X
Há padronização.
X
Há padronização.
10
A empresa não prevê a utilização de armazéns complementares? X
Grande capacidade no armazém disponível no armazém. X
Utilização de dois armazéns, em virtude de problemas de capacidade no armazém de Montigny.
11
O endereçamento dos estoques não será realizado de maneira aleatória? X
A alocação não será aleatória para os produtos bons, para os produtos com defeito leve sim.
X
Não, uma vez que os estoques serão enviados de um local ao outro, será necessário haver planejamento.
12
A organização do armazém permite a utilização do sistema FIFO?
X
X
Total: 0,00 1,25 7,50 0,00 0,00 7,50
Média: 8,75 7,50
126
2.5 Área de expedição
# Pergunta GEODIS LEGENDRE
Não E/T Sim Comentários
Não E/T SimComentários
0 5 10 0 5 10
1
As entregas serão separadas em área distinta do estoque?
X
As entregas são separadas em uma área junto à área de estocagem.
X
Sim, ha uma zona de preparação de entregas.
2
Existe boa iluminação na zona de separação de entregas?
X
X
3
Não existem movimentações entre o armazém e a área de expedição que cobrem distâncias muito longas, de materiais pesados, volumosos ou em grande número?
X
X
4
A rota de movimentação entre o armazém e a área de expedição é livre e desobstruída?
X
X
5
Ao observar uma operação padrão, pode-se dizer que não há manuseio excessivo para carregamento?
X
Em virtude da inexistência de uma área própria à separação do pedido, ha mais manuseio do pálete.
X
Haverá manuseio excessivo em virtude da operação fragmentada em dois locais, ou seja, necessidade de dois recebimentos.
6
Ao se observar uma operação padrão, o tempo de carregamento é rápido?
X
Funcionários bem treinados com os equipamentos. X
Dois carregamentos.
7
As docas de expedição estão limpas e organizadas?
X
X
8
As docas de expedição são suficientes para receber o fluxo de caminhões?
X
X
127
2.5 Área de expedição
9
Existem dispositivos niveladores de docas?
X
X
10
As docas de expedição são independentes das docas de recebimento?
X
São independentes, mas se há necessidade, podem funcionar para ambos os processos.
X
Sim, são independentes, uma vez que a prestação de serviços ocorrera em dois locais diferentes.
11 Os caminhões são carregados em locais cobertos?
X
X
12
Os equipamentos para o carregamento dos caminhões são adequados?
X
Fornecedor possui todos os equipamentos necessários para carregamento.
X
13
O fornecedor é o mais próximo do Centro de Distribuição de L’Oréal Paris (Roissy)?
X
Mitry-Mory/Roissy: 11 km.
X
Trappes/Roissy: 53 km.
14
O fornecedor é o mais próximo do Centro de Distribuição de Gemey-Maybelline-Garnier (Ormes)?
X
Mitry-Mory/Ormes: 166 km.
X
Trappes/Ormes: 123 km.
15
O fornecedor é o mais próximo do Centro de Distribuição de Nivea (Savigny)?
X
Mitry-Mory/Savigny: 63 km. Diferença de 3 km com o fornecedor concorrente.
X
Trappes/Savigny: 66 km. Diferença de 3 km com o fornecedor concorrente.
Total: 0,00 1,00 6,67 0,00 0,67 6,67
Média: 7,67 7,33
128
Tabela 33: Ficha de avaliação - Qualidade
3. QUALIDADE 3.1 Mão de obra
# Pergunta GEODIS LEGENDRE
Não E/T Sim Comentários
Não E/T SimComentários
0 5 10 0 5 10
1
O pessoal tem sido treinado basicamente sobre um programa bem desenvolvido? X
Programa de treinamentos estruturado está sendo desenvolvido pelo responsável Qualidade, hoje existem apenas atividades pontuais.
X
Sim, um programa de treinamento é desenvolvido para cada projeto. Uma formação especifica é realizada para o projeto L'Oréal.
2
Operadores novos são adequadamente treinados e qualificados?
X
Todos passam por um treinamento nas primeiras semanas de trabalho, mas falta treinamento estruturado no decorrer das funções.
X
Todos os operadores passam por um processo de treinamento em sua chegada à empresa, existem treinamentos para cada projeto específico.
3
Pode-se dizer que os funcionários estão satisfeitos com as condições de trabalho?
X
Pouco número de reclamações.
X
4
A taxa de rotatividade dos funcionários é baixa?
X
Grande número de trabalhadores temporários. X
Trabalho opera com grande numero de temporários.
5
São poucos os operários que se dedicam somente ao manuseio de materiais?
X
Grande parte do trabalho do fornecedor envolve operações manuais com as mercadorias.
X
Não, uma vez que o processo envolve muitas operações manuais.
6
O número de pessoal indireto é inferior ao número de pessoal direto?
X
O quadro de funcionários é reduzido (aprox. 50 pessoas).
X
Poucos funcionários da administração (<10%).
Total: 0,00 1,67 3,33 0,00 0,83 6,67
Média: 5,00 7,50
129
3.2 Qualidade do processo
# Pergunta GEODIS LEGENDRE
Não E/T Sim Comentários
Não E/T Sim Comentários
0 5 10 0 5 10
1
Existe um órgão exclusivo, responsável pelo controle da qualidade?
X
Um responsável Qualidade.
X
Sim, existe um responsável Qualidade.
2
Existem reuniões periódicas com o pessoal para discussões de temas relativos à qualidade?
X
Reuniões existem, mas o período entre reuniões é longo (dois meses, em média). X
Sim, reuniões mensais com os funcionários permanentes.
3
Após apresentação do processo, o fornecedor demonstrou compreensão das particularidades do processo de triagem?
X
Demonstrou ter entendido as características básicas do processo, mas não propôs processo de triagem específico.
X
Conhecimento do processo, apresentando ainda melhorias inseridas por sua conta (inspeções suplementares).
4
Está previsto que o pessoal da triagem tenha à sua disposição, em cada operação, instruções de como proceder para efetuá-la corretamente?
X
Em cada posto de trabalho serão colocadas fichas com a descrição dos defeitos e sua respectiva gravidade. X
Sim, a triagem foi sempre realizada desta maneira.
5
Está prevista a inclusão dos pontos de inspeção ao longo do ciclo produtivo?
X
Fornecedor demonstrou preocupação com os pontos de inspeção somente quando indagado pela equipe de L'Oréal.
X
Sim, de acordo com as especificações de L'Oréal.
6
Está prevista a inclusão de cartões, selos ou adesivos para controlar a inspeção durante o processo?
X
Fornecedor não se aprofundou na forma realizara a triagem.
X
Sim, processo realizado desta maneira.
130
3.2 Qualidade do processo
7
As inspeções durante o processo serão realizadas pelo departamento de Qualidade? X
As inspeções de recebimento serão realizadas pelo pessoal de recebimento. Apenas as inspeções de triagem serão realizadas pelo depto Qualidade.
X
Sim.
8
Existe Manual da Qualidade/Plano da Qualidade? X
Existe um manual de operações, primeiro esboço de um manual da qualidade.
X
Sim. Manual da Qualidade elaborado pelo departamento de Qualidade.
9
Os procedimentos descritos no Manual da Qualidade/Programa da Qualidade são de uma forma geral implementados pelos diversos setores?
X
Por serem recentes, muitas das medidas exigem acompanhamento constante do responsável Qualidade.
X
Sim, com controle realizado pelo departamento de Qualidade.
10
A empresa mantém o histórico do quanto foi investido para melhorar a qualidade nos anos anteriores?
X
Dados confundidos com os investimentos realizados pela empresa matriz. X
Sim. Todos os dados estão disponíveis. Investimento em qualidade de aprox.1% do faturamento (2006-2007).
11
O fornecedor possui programas de conscientização e motivacionais no tocante à qualidade em andamento para todos os funcionários?
X
Sim, em programas pontuais.
X
Implementação do 5S em todos os armazéns.
12
O fornecedor adota meios específicos de manuseio, preservação, armazenagem e expedição, a fim de evitar danos e deterioração das mercadorias?
X
Os funcionários passam por um treinamento de como manusear as mercadorias da maneira segura e correta.
X
Os funcionários passam por um treinamento de boas práticas para a conservação dos itens.
13
Prevê-se uma relação ativa, com apresentação de sugestões técnicas e redução de custo?
X
Fornecedor demonstra traços deste comportamento em seu fornecimento já realizado a L’Oréal Paris, mas poderia ser mais ativo.
X
Fornecedor já possuiu este comportamento durante as relações desenvolvidas com L’Oréal.
131
3.2 Qualidade do processo
14
Existe relacionamento com fornecedor de embalagens competitivo?
X
Haverá necessidade de criar relacionamento com fornecedor de embalagens de L'Oréal.
X
15 O fornecedor possui experiência na área de triagem?
X Primeira prestação de serviços na área de triagem.
X Realizou as operações de triagem de 2001-2005.
16
O fornecedor possui experiência com o produto a ser triado? X
Fornecedor do canal direto de produtos solares para L’Oréal Paris.
X
17
O fornecedor já fornece para alguma outra empresa do grupo L’Oréal?
X X
Não atualmente, mas já forneceu.
Total: 0,00 2,65 2,94 0,00 0,29 9,41
Média: 5,59 9,71
132
Tabela 34: Ficha de avaliação - Comunicação
4. COMUNICAÇÃO
# Pergunta GEODIS LEGENDRE
Não E/T Sim Comentários
Não E/T SimComentários
0 5 10 0 5 10
1
Existe um interlocutor para atendimento e solução das pendências com L’Oréal?
X
Mesmo interlocutor que trabalha com L’Oréal Paris, dedicação em tempo integral.
X
Interlocutor será alocado ao projeto em tempo parcial.
2
Existe um interlocutor para atendimento e solução das pendências com o transportador?
X
O mesmo interlocutor que trabalhará com as empresas, dedicação em tempo integral. X
O mesmo interlocutor de L'Oréal.
3
As quantidades em estoque são facilmente controláveis? X
Fornecedor, durante as prestações já realizada para L'Oréal Paris, apresentou problemas de inventario.
X
Sistema de informação confiável, sistema de entrada em estoque gerenciado por coletores de dados portáteis.
4
Existe um procedimento instalado para corrigir eventuais problemas de inventário?
X
Recontagem.
X
Recontagem e comparação com os dados estocados no sistema de informação.
5
O sistema de informação permite o registro de dados relativos à inspeção?
X
Sim, mas há necessidade de inclusão de módulo. Em caso de impossibilidade, empresa trabalhará com Excel.
X
6
O sistema de informação permite a impressão de etiquetas para a expedição dos itens?
X
Como já é feito atualmente no tratamento dos pedidos de L’Oréal Paris.
X
Da mesma maneira que era realizado na prestação anterior.
7
O sistema de informação emite romaneio de carregamento por caminhão?
X
Carregamento será realizado segundo a demanda de L’Oréal. X
O pedido de itens a enviar é encaminhado por L'Oréal.
133
4. COMUNICAÇÃO
8
O sistema de informação permite a construção confiável dos arquivos de acompanhamento diários?
X
Devido à inclusão do modulo de inspeção, para realizar as folhas de inspeção, haverá necessidade de treinamento dos funcionários e de testes para comprovar sua confiança.
X
Mesmo sistema de informação utilizado
em 2005, para os arquivos de
tratamento e inspeção.
9 Sistema de informação já foi testado?
X X
10
Funcionários estão familiarizados com o sistema de informação a ser utilizado?
X X
11
Pelo que se pôde perceber, a comunicação entre os diversos departamentos da empresa é ágil e reativa?
X
Em comparação de como a comunicação é realizada atualmente, fornecedor poderia ser mais ágil e reativo.
X
Quando fornecedor de triagem, mostrava-se reativo e autônomo, antecipando problemas.
Total: 0,00 3,18 2,73 0,00 0,91 7,27
Média: 5,91 8,18
134
Tabela 35: Ficha de avaliação - Preço da prestação
5. PREÇO DA PRESTAÇÃO
# Pergunta GEODIS LEGENDRE
Não E/T Sim Comentários
Não E/T SimComentários
0 5 10 0 5 10
1
Prestação do fornecedor é a de orçamento mais baixo?
X
718 k€ (segundo análise tarifária mostrada na tabela 14).
X
884 k€ (segundo análise tarifária mostrada na tabela 14).
2
Prestação do fornecedor vai de acordo com o budget alocado?
X
Inferior ao budget (710 k€).
X
Superior ao budget (710 k€).
3
As tarifas propostas pelo fornecedor são condizentes com a realidade (não são excessivamente altas/baixas devido a desconhecimento do processo)?
X
Tarifas mais baixas, mas condizentes com a realidade do processo.
X
Fornecedor possui conhecimento do processo, suas tarifas são mais elevadas, mas estão em acordo com a realidade.
4
Não há risco de custos adicionais (não presentes no orçamento) relativos à prestação deste fornecedor?
X
Há riscos de custos adicionais, considerando a forma como desempenha sua prestação no canal direto.
X
Considerando o histórico deste fornecedor, não se consideram riscos de custos adicionais.
Total: 0,00 0,00 7,50 0,00 0,00 5,00
Média: 7,50 5,00
135
ANEXO A - Localização e linhas de produção por usina L’Oréal Paris França
Tabela 36: Localização e linhas de produção por usina – OAP (criada pela célula de curto prazo)
Usina Localização
Usina Nome Interno
Dias e horarios de pedido Entrega Linhas de produtos Fornecedor (canal
direto)
França, Rambouillet
FAPROGI FGI381
+ ISRAEL Todos os dias, manhã Na tarde do dia do
pedido ELSEVE, Xampu e
condicionador
GIL SERVICESSaint Marcel,
França
França, Ormes
SOPROGEM SIS155
Segunda-feira (10 h), Quinta-feira (10h)
Terça-feira seguinte,
Sexta-feira seguinte MAQUIAGEM, Esmaltes SFDD
Coignières, França
Reino Unido,
Llantrissant, (Pais de Gales)
GOLDEN OMU841
Segunda-feira, manhã Quinta-feira STYLING não aerossol (géis, potes, tubos)
WINCANTON Ormes, França
Quarta-feira, manhã Segunda-feira ELSEVE, Máscaras e
xampus Kids
GIL SERVICESSaint Marcel,
França Sexta-feira, manhã Quarta-feira
Bélgica, Libramont
LIBRAMONT LOL655 Todos os dias, manhã No dia seguinte ao
pedido, manhã
Aerossol SOLAR EXPERTISE, SUBLIM
BRONZE
GEODIS Mitry Mory, França
Aerossol spray PURE ZONE / MEN EXPERT
BARBEAR GIL SERVICESSaint Marcel,
França Laquês e sprays:
ALLURELLE, STUDIO, ELSEVE STYLIST
Laquês e sprays: ELNETT
COLORAÇÃO ATRYOS Melun, França
PERFUMES QUALISERVICECambrai, França
Alemanha, Karlsruhe
HUP OPZ848
Terça-feira, manhã Quinta-feira, manhã Sexta-feira, manhã
Quinta-feira Segunda-feira
Terça-feira
Cremes SOLAR EXPERTISE, SUBLIM
BRONZE
GEODIS Mitry Mory, França
Cremes DERMO EXP, MEN EXPERT EXP/
BODY EXP GIL SERVICES
Saint Marcel, França
BODY EXPERTISE
Italia Settimo Torinese
SAIPO SPO843
Terça-feira, manhã Quarta-feira, manhã Sexta-feira, manhã
Sexta-feira Segunda-feira Quarta-feira
MAQUIAGEM SFDD Coignières, França
136
137
ANEXO B – Questionário para avaliação da importância de critérios
Tabela 37: Questionário utilizado por Furtado (2005) para avaliar a importância de critérios no desenvolvimento de relação de parceria com fornecedores
Fonte: Furtado (2005)
138
ANE Tabe
EXO C –
ela 38: Previs
Previsão
são de vendas
de venda
s de produtosd
as de prod
s solares parade marketing
dutos sola
a o mercado fde OAP
ares (2008
francês, elabo
8)
orado pelo de
139
epartamento
9
140
141
ANEXO D – Lista de referências de produtos solares a triar (2007)
Tabela 39: Lista das referências de produtos solares triadas durante a campanha de retorno solar (2007)
Marca Tipo Cod 2007 NomenclaturaCreme A1095207 SOLAR CREME A/RID FPS15Creme A1095007 SOLAR CREME A/RID FPS30Creme A1095107 SOLAR CREME A/RID FPS50Fluido A2881707 SOLAR FLUIDE FPS50+Fluido A2878007 SOLAR FLUIDE TEINTE FPS50+
Gel A0785507 SOLAR GEL FPS30Gel Leite A2875707 SOLAR GEL FRAIS FPS15
Kids A0844807 SOLAR LAIT FPS50 ENFANTKids A0875807 SOLAR SPRAY FPS 50 ENFANTKids A4356707 SOLAR BRUME KIDS IP 50Kids A2459507 SOLAR BRUME KIDS FPS40Kids A0841907 SOLAR SPRAY FPS40 ENFANTLeite A0236307 SOLAR LAIT FPS50Leite A3063807 SOLAR LAIT FPS10Leite A1098907 SOLAR LAIT FL 250 FPS20Leite A1099007 SOLAR LAIT FL 250 FPS30Leite A1087607 SOLAR LAIT COLLAGEN IP 15Leite A1084507 SOLAR LAIT COLLAGEN IP 30Leite A1076507 SOLAR LAIT COLLAGEN IP 50+
Pos-Sol A0258007 SOLAR LAIT APAISPos-Sol A0787507 SOLAR LAIT INTENSIF AP SOLEILPos-Sol A2439107 SOLAR APS LT RAFFERMISPos-Sol A2465907 SOLAR APS LT RAFFERMISPos-Sol A0254407 SOLAR SOIN VISAGEPos-Sol A2440507 SOLAR APS SOIN VISAGEPos-Sol A2435907 SOLAR GEL DOUCHE AP SOLEILSpray A0242307 SOLAR SPRAY FPS20Spray A0242407 SOLAR SPRAY FPS30Stick A8789607 SOLAR STICK IP 50+Vapor A2458907 SOLAR BRUME AE 125 FPS15Vapor A2459007 SOLAR BRUME AE 125 FPS20Vapor A2459107 SOLAR BRUME AE 125 FPS30Vapor A2459307 SOLAR BRUME AE 125 FPS50Vapor A2459207 SOLAR BRUME AE 125 FPS8Vapor A2398607 BRUME INVISIPROTECT IP 10Vapor A2376807 BRUME INVISIPROTECT IP 20Vapor A2385907 BRUME INVISIPROTECT IP 30
SOLA
R E
XPE
RTI
SE
Marca Tipo Cod 2007 NomenclaturaGel A0418104 SUBLIM BRZE GEL
Creme A0846801 SUBLIM BRZE SOIN INST AUTOBRONZCreme A0989501 SUBLIM BZE SOIN TTPCreme A0894001 SUBLIM BZE SOIN PNM
Gel A1241004 SUBLIM BRZE GEL TEINTEGel A2573701 SUBLIM BRZE GANT AUTOBRONZANT
Leite A0440603 SUBLIM BRZE LAITMousse A9839401 SUBLIME BRONZE MOUSSEMousse A1839601 SUBLIM BRZE DBLE LINGETTEVapor A2591001 SUBLIM BRZE BRUM SECHEVapor A3090100 SUBLIM BRZE BRUM VISAGE
SUB
LIM
BR
ON
ZE