Administrao do tempo e organizao do trabalho

Mdulo nico

Objetivo do Mdulo:

Compreender que as noes de racionalizao do tempo, organizao,

comunicao so essenciais ao desenvolvimento de uma equipe produtiva.

Unidade 1 - Administrao do tempo e organizao do trabalho

Objetivos da Unidade:

Demonstrar que a prticas de administrao do tempo e de organizao do

trabalho so boas para a racionalizao do tempo.

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Considerando a sua rotina, responda, mentalmente, s perguntas abaixo:

Para refletir

Acontece de voc no dar conta do seu servio, tendo at que levar tarefas

para fazer em casa? Aspectos essenciais como lazer e famlia ocupam cada

vez menos espao em sua vida? Voc se sente irritado sem motivo, tenso,

cansado, tem dificuldade para se descontrair? Sofre de mau humor, e reclama

que trabalha demais?

Compreenda que nem sempre trabalhar muito significa produzir muito. Muitas

vezes damos aquele duro no servio, mas as coisas no evoluem. Fica a

impresso de que deixamos a desejar e que nossa pouca produtividade

atrapalha o desempenho da equipe. Enquanto isso, o volume de servio sobre

nossa mesa s aumenta.

Da resulta angstia; insatisfao; baixa autoestima; temor de desemprego, o

que em conjunto acarreta ainda menor produtividade. Isso pode chegar,

inclusive, a prejudicar a sade mental e orgnica da pessoa.

Saiba que esse estado de coisas pode indicar um problema profissional

bastante comum na atualidade, que a m administrao do tempo. Nesse

caso, o relgio trabalha contra ns, e no a favor.

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O tempo, que inveno do homem, tem no trabalho a finalidade nica de

facilitar a organizao da rotina. Atravs da marcao do tempo dividimos

nosso expediente, organizando nele as tarefas que realizamos. Aproveitar bem

nosso tempo de trabalho significa realizar dentro da jornada diria toda a rotina,

com eficincia e eficcia, sem ter que levar servio pra fazer em casa.

Caso o tempo esteja faltando, ou sobrando, na rotina, significa que devemos

repens-la, de maneira a otimizar a jornada e trabalho, que deve ser ocupada

por inteiro. Isso no significa que as pessoas no possam parar para

conversar, tomar um caf, levantar e caminhar um pouco, pelo contrrio.

De fato, na jornada diria deve haver tempo para isso. o necessrio e

merecido descanso, com interao social entre colegas ir l fora, tomar um

ch, falar do futebol. Para cada 60 minutos de trabalho, estima-se que

intervalos de 10-15 minutos contribuam muito com o bem-estar da pessoa, o

que a torna mais feliz e produtiva.

Como nem todos param no mesmo instante, importante que esse intervalo

acontea fora do local de trabalho, para no atrapalhar quem j esteja

descansado, e concentrado no servio.

Ateno

Neste ponto, cabe ressaltar que muitas vezes o ambiente de trabalho no

propicia a concentrao na atividade. H locais em que as pessoas so muito

interrompidas, h conversas paralelas em tom que atrapalha a concentrao,

rudos que incomodam. Para resolver esse tipo de situao, cabe que o

problema seja colocado em reunies de equipe, em que se estabeleam regras

de convvio simples, como falar baixo, ou evitar quebrar a concentrao do

ambiente desnecessariamente, criando-se uma "zona de silncio" no ambiente

comum.

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Uma boa administrao do tempo envolve alguns cuidados fceis de ter e que

realmente contribuem com o expediente, vamos a alguns deles:

O primeiro cultivar o bom hbito da organizao. Em um ambiente

desorganizado perde-se muito tempo procurando-se papis, anotaes, dentre

tudo o mais. necessrio que a mesa de trabalho seja minimamente arrumada

e que se reserve algum tempo do dia, ou da semana, para colocar em ordem

os papis, organizando o que indispensvel em pastas ou arquivos de

gaveta.

Sempre existe na rotina semanal um perodo em que o fluxo de servio reduz.

Esse o momento para organizar o ambiente, inclusive o correio eletrnico, de

forma que, quando o ciclo de maior intensidade for retomado, encontre um

ambiente bem organizado, e propenso produtividade.

Quanto arrumao dos papis, nada que esteja sobre sua mesa h mais de

15 dias sem uso deve ser a mantido. Papis pouco, ou raramente, utilizados

devem ser guardados fora da rea de trabalho imediato.

Veja os dois ambientes abaixo. Qual deles mais se assemelha ao seu local de

trabalho? Qual deles mais produtivo?

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Muitos gabinetes possuem sistemas de informao em computador que

propiciam a gesto eletrnica de documentos. Na ausncia desses recursos,

voc mesmo pode organizar seus assuntos em planilhas ou arquivos de

computador, eliminando ao mnimo a necessidade de papis.

Ateno

Digitalize em um scanner papis importantes e os organize no computador.

Quanto ao teor do que chega ao gabinete, compreenda que muitas vezes as

pessoas, ao se dirigirem ao parlamentar por carta ou correio eletrnico,

prolongam-se por demais em saudaes e referncias desnecessrias.

comum que expedientes inteiros recebidos possam ser resumidos em menos

de 5% de seus contedos, o que facilita sobremaneira a compreenso e

encaminhamento do pleito.

Para que voc se organize melhor no acompanhamento, ou providncias, de

determinado assunto que chegou s suas mos no gabinete, importante que

elabore uma ementa do documento em que, de forma objetiva, voc coloque

tudo que seja relevante para o assunto.

Anote no computador, ou mesmo no verso do documento, de forma que esteja

disponvel sempre que este seja manuseado.

Organize no apenas sua mesa, mas principalmente sua rotina. Tenha anotado

em uma agenda de computador, ou papel, os assuntos mais imediatos, que

no possam ser esquecidos. Escalone as prioridades, de forma que nada seja

deixado de lado.

Ateno

Aprenda a diferenciar o que urgente e o que importante.

Voc deve compreender que a boa gesto do tempo passa pela definio de

prioridades. importante definir o que imediato e o que pode ser feito depois,

estabelecendo tempos para cada tarefa, buscando cumpri-los sem tortura.

Para essa definio de prioridades, devem existir metas claras, ou seja, saber

onde se deseja chegar de forma individual e coletiva. Sob esse aspecto, o

planejamento estratgico do mandato contribui muito com um melhor

aproveitamento do tempo.

Lembre-se, contudo, que mesmo as tarefas de menor prioridade devem ser

realizadas. Chegar o momento em que o que ficou pra depois deve ser feito e

concludo, posto que no se pode dar ateno apenas quilo que seja urgente.

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Saiba mais: Outro hbito importante para a boa gesto do tempo a delegao

de tarefas.

Veja o que diz o consultor Jlio Battisti acerca da delegao de tarefas:

Delegar Tarefas: Como fazer dar certo? Ao delegar uma tarefa, estamos

transmitindo para outra pessoa atividades e compromissos que esto sob

nossa responsabilidade. Normalmente o chefe transfere para um ou mais

subordinados, uma ou mais atividades. Para que possamos delegar tarefas

com sucesso devemos levar alguns fatores em considerao. De nada adianta

delegar tarefas para ter mais tempo para outros trabalhos se o tempo gasto

para acompanhar as atividades for maior do que o tempo economizado com a

transferncia das tarefas para outras pessoas. a boa e velha relao custo x

benefcio. Pode parecer bvio, mas bastante comum a figura do chefe que

transfere uma tarefa e quer acompanhar seu andamento bem de perto, nos

mnimos detalhes. Esta postura acaba sobrecarregando o chefe e faz com que

o subordinado pense que no merece confiana.

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Destaca o consultor Jlio Battisti, ainda, alguns pontos que devem ser

considerados para a delegao de tarefas:

A delegao um ato de confiana. Voc deve conhecer e confiar na

capacidade da pessoa para a realizao de responsabilidade que sua;

No delegue tarefa que seja de sua inteira responsabilidade;

Seja claro e objetivo na delegao. A pessoa deve saber com clareza o que

dela esperado;

Estabelea prazos que sejam realsticos, seno voc estar simplesmente

passando adiante a presso que sua;

A delegao no o exime da responsabilidade. Portanto, acompanhe;

Garanta que a pessoa dispe dos recursos necessrios para cumprir a

delegao;

Convena-se que a delegao um hbito importante. Evite adotar postura

centralizadora.

Cabe neste momento fazermos meno ao Princpio de Pareto (80/20),

identificado h mais de um sculo pelo economista italiano Vilfredo Pareto e

mundialmente aceito dentre as doutrinas da Administrao, que diz respeito

relao de causa / consequncia.

Princpio 80/20

Conforme o princpio 80/20, cerca de 80% dos resultados obtidos se

relacionam com apenas 20% dos esforos realizados, ou seja, 80% dos

esforos que realizamos so inteis, ou de pouco significado.

Caso invistamos nosso tempo e energia profissional nos 20%, que o que

realmente traz efeitos, seremos capazes de alcanar ainda melhores

resultados.

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difcil ter que admitir que a maior parte daquilo que fazemos no dia a dia do

gabinete significa esforo intil, ou de baixa relevncia, mas da refora-se a

necessidade de planejamento que realmente foque naquilo que promova bons

resultados.

O princpio 80/20 afirma haver forte desequilbrio entre os esforos realizados e

os resultados obtidos. No gabinete: como se 80% do processo legislativo

resultassem em apenas 20% de polticas pblicas; 80% da ateno voltada

para a sociedade resultassem em apenas 20% de aprovao popular para o

mandato...

Para refletir:

Falando em esforo desnecessrio, cabe a este ponto identificar um inimigo

da boa administrao do tempo, que o perfeccionismo. Saiba que o

perfeccionismo antes um defeito do que uma qualidade. O perfeccionista

perde tempo em detalhes irrelevantes, que acabam por atrapalhar o

desenvolvimento da rotina.

Estranhamente, quem sofre desse mal se diz perfeccionista, como se isso

fosse uma qualidade. O ideal que a pessoa seja meticulosa naquilo que

esteja na essncia do trabalho, passando com mais agilidade por aspectos

secundrios e menos relevantes.

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Faa agora o seguinte exerccio:

Defina suas rotinas mensal, semanal e diria, em 3 listas separadas. Em cada

lista coloque as tarefas em ordem de prioridade;

Observe a validade das listas ao longo dos dias e semanas do ms,

aperfeioando-as sempre que necessrio;

Tenha essas listas, com tempos definidos, em um arquivo na rea de trabalho

do seu computador, para consulta e atualizao.

Para refletir:

Note que, com o passar dos dias, essa forma de organizao estar cada vez

mais presente na sua memria. Observe o relgio ao final do ms e perceba

que o tempo passou a contar a seu favor. Boa sorte!

Em resumo, temos at aqui que para a boa gesto do tempo deve-se:

Descansar durante 10-15 minutos por hora trabalhada e concentrar-se

no servio entre esses intervalos;

Cultivar um ambiente de trabalho tranquilo e propenso concentrao;

Manter o local e a mesa de trabalho organizados;

Ter metas claras e planejar a rotina em listas de prioridades;

Rever periodicamente a lista de metas e prioridades;

Ser caprichoso sem perfeccionismo;

O Chefe: ser capaz de delegar sem eximir-se de responsabilidade.

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Vamos, por ltimo, mencionar uma dificuldade muito comum em ambientes

polticos, que a fraca assertividade, e a consequente dificuldade de dizer

no. No gabinete, perde-se muito esforo e tempo em situaes dessa

natureza.

Para refletir:

Quantas vezes j chegou algum no seu gabinete com um pedido impossvel

de ser atendido, dizendo ter sido enviado pelo prprio parlamentar, para que o

procurasse e provesse com soluo seu problema? Provavelmente o cidado

abordou o poltico no corredor que, sem dar ateno ao assunto, o encaminhou

ao gabinete apenas para livrar-se da situao de momento e delegar outra

pessoa a tarefa de dizer "no".

importante saber que falar a verdade ao cidado com empatia, ou seja,

colocando-se no lugar de quem necessita, gesto de grandeza poltica que de

nenhuma forma prejudica a imagem do parlamentar, ou do mandato. Antes

seja assim do que alimentar esperanas que no sero atendidas, o que gera

frustrao e sentimento de abandono poltico, especialmente em se tratando de

eleitor.

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Veja o que diz a Wikipedia sobre a assertividade:

Assertividade a habilidade social de fazer afirmao dos prprios direitos e

expressar pensamentos, sentimentos e crenas de maneira direta, clara,

honesta e apropriada ao contexto, de modo a no violar o direito das outras

pessoas. A postura assertiva uma virtude, pois se mantm no justo meio-

termo entre dois extremos inadequados, um por excesso (agresso), outro por

falta (omisso). Ser assertivo dizer "SIM" e "NO" quando seja preciso.

Pessoas com comportamento mais assertivo sentem menos ansiedade, tm

melhor autoestima. Conviver com pessoas assertivas tambm aumenta a

autoestima e diminui a agressividade.

Sntese:

Como voc pde perceber nesta Unidade, a organizao do trabalho e a

administrao do tempo podem ser alcanadas com costumes simples como a

arrumao do local de trabalho, a definio de prioridades, dentre outros

hbitos importantes, que qualquer membro da equipe pode, e deve, cultivar,

independentemente da complexidade das tarefas que desempenhe.

Administrar bem o tempo torna as pessoas mais produtivas e alegres com

seus resultados.

Decorrem da reconhecimento e valorizao profissional, e uma gama de

benefcios intangveis que, em ltima instncia, contribuem com a sade

mental e fsica, individual e coletiva.

Cuide de voc! Administre bem o seu tempo!

Unidade 2 - Praticando boa comunicao interpessoal

Objetivos da Unidade:

Demonstrar que comunicar-se bem uma das principais necessidades

das pessoas no ambiente de trabalho;

Abordar a importncia dos elementos da comunicao, mensagem,

canal, emissor, receptor, bem como os efeitos danosos dos rudos que

resultam da cultura organizacional, do clima e do canal escolhido na

qualidade da comunicao.

Pg. 1

Dando prosseguimento abordagem de desenvolvimento de equipe,

passaremos agora a um aspecto do trabalho que impacta diretamente em sua

qualidade, que a comunicao interpessoal. Considerando que os

componentes de uma equipe interagem dinamicamente uns com os outros,

tanto institucionalmente, quanto interpessoalmente, uma comunicao eficiente

condio indispensvel para a qualidade do trabalho no gabinete

parlamentar.

Embora haja vrios tipos de comunicao, focaremos nosso estudo na

comunicao interpessoal. Assim diz a Wikipedia:

A comunicao interpessoal um mtodo de comunicao que promove a

troca de informaes entre duas ou mais pessoas. Cada pessoa, que

passamos a considerar como interlocutor, troca informaes baseadas em seu

repertrio cultural, sua formao educacional, vivncias, emoes, toda a

"bagagem" que traz consigo. Cada qual tem seu repertrio cultural exclusivo e,

portanto, transmitir a informao segundo seu conjunto de particularidades e o

receptor agir da mesma maneira, segundo o seu prprio filtro cultural.

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A comunicao, portanto, compreende a transferncia de uma mensagem em

que diversos fatores esto envolvidos, conforme o esquema que segue.

Emissor e receptor so os interlocutores, ou agentes, da comunicao. Como a

comunicao interpessoal uma relao de troca, um e outro emitem e

recebem informaes continuamente no processo. indispensvel que isso se

d de forma clara, assertiva.

Ateno:

Seja assertivo na comunicao;

No minta, dissimule, omita, ou seja agressivo ao se comunicar.

Ainda segundo a Wikipedia, relembrando o que j frisamos anteriormente,

assertividade a habilidade social de fazer afirmao dos prprios direitos e

expressar pensamentos, sentimentos e crenas de maneira direta, clara,

honesta e apropriada ao contexto, de modo a no violar o direito das outras

pessoas. A postura assertiva uma virtude, pois se mantm no justo meio-

termo entre dois extremos inadequados, um por excesso (agresso), outro por

falta (submisso). Ser assertivo dizer "SIM" e "NO" quando for preciso.

Pg. 3

Para comunicar-se, o emissor emprega os termos apropriados, que devem ser

compreendidos pelo interlocutor. De nada adianta empregar expresses

desconhecidas pelo outro, o que denota vaidade e arrogncia e no surte o

efeito desejado.

Na lida do gabinete, muitas vezes precisamos conversar com pessoas de fora

da atividade, que desconhecem os termos prprios da rea, como os do

processo legislativo.

Como voc explicaria a tramitao de um projeto de lei a algum que

interessado no mrito da proposio, mas que desconhece o que uma

emenda, um destaque, um voto em separado?

Use o mesmo vocabulrio do interlocutor. Ele deve compreender cada

expresso sua. Pergunte se ele est compreendendo.

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O processo de comunicao, ainda na fonte do emissor, sofre acentuada

influncia de seu estado emocional. Saiba que gestos de impacincia e

passividade, como expresses corporais, desinteresse e tom de voz dizem

muito em si somente, podendo prejudicar, ou potencializar, a transmisso da

mensagem.

Preste ateno em seus gestos e tom de voz. Empregue sua inteligncia

emocional.

O terceiro aspecto que compe a mensagem a informao propriamente dita.

Ao comunicar, lembre-se de que seu interlocutor poder j estar ciente de sua

informao, ou poder, ainda, sab-la de outra forma, diferentemente daquilo

que voc considera. Esteja preparado para estabelecer um dilogo, inclusive

com confronto de ideias, mas que isso se d de forma positiva, propositiva,

produtiva, assertiva.

Muitas vezes aspectos de hierarquia prevalecem nessa hora, o que muito

prejudicial ao processo de comunicao. No gabinete, por exemplo, em muitas

ocasies mais vantajoso que o parlamentar ceda aos argumentos da

assessoria, que possui viso de outro ngulo da situao. Essa uma relao

de confiana que se constri no dia a dia da atividade.

Esteja sempre propenso ao dilogo e ao confronto produtivo de ideias.

Seja capaz de expor suas ideias com franqueza e coragem.

A reunio desses elementos a codificao da mensagem, que agora est

pronta para ser transmitida ao interlocutor na forma de um cdigo, que pode

ser um dilogo, um texto redigido na forma de um ofcio, uma mensagem de

correio eletrnico.

O canal de comunicao o meio propriamente dito. Pode ser a conversa

pessoal face a face, o telefone, o correio eletrnico, etc.

Perceba que nessa etapa do processo, a mensagem est sujeita a uma srie

de interferncias, perdas ou rudos, notadamente influenciadas pela cultura da

organizao, ou do gabinete.

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Para refletir:

Considere as seguintes questes para refletir sobre o seu ambiente de

trabalho: seu gabinete um local de bom dilogo? As pessoas se

respeitam e consideram? H muita fofoca, disseminao de boatos? O

ambiente tenso, repressivo?

nesse ambiente que sua mensagem trafegar at chegar ao interlocutor, que

pode estar diante de voc. No uma distncia fsica que deve ser vencida,

mas sim uma distncia subjetiva, emocional, cultural.

Esteja atento s interferncias, perdas e rudos que podem atrapalhar a

comunicao. Esteja preparado para compensar essas influncias, de

forma que sua mensagem no perca a assertividade e seja bem

compreendida.

No processo de dilogo, no interrompa seu interlocutor. Permita que

ele coloque seu raciocnio, argumente, faa voc leituras do gestual, do

tom de voz.

s vezes as pessoas introduzem assuntos importantes em momentos

inadequados, em que o interlocutor no est como o receptor sintonizado no

assunto.

Saiba reconhecer o momento mais propcio para fazer o processo de

comunicao. Saiba esperar.

Entenda que a escolha do canal muito importante para o bom processo de

comunicao.

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Numa conversa pessoal, face a face, perceba que os interlocutores dialogam

melhor, complementam ideias e pontos de vista da maneira mais plena.

Percebe-se o gestual, o tom de voz. Esse o canal de melhor qualidade para

uma comunicao assertiva. Ao telefone perde-se a observao do interlocutor,

o que torna a comunicao mais pobre. O correio eletrnico, por fim, , dos

trs, o canal que menos propicia qualidade comunicao.

O correio eletrnico muito bom para registrar a conversa. boa prtica que,

aps uma conversa face a face, ocorra uma breve troca de mensagens de

correio eletrnico, para reafirmar, confirmar e registrar o que foi conversado.

Prefira sempre utilizar um canal mais rico para a comunicao. Lembre-se de

que as pessoas muitas vezes no do a ateno devida a mensagens de

correio eletrnico.

Acerca do uso exagerado do correio eletrnico para comunicaes simples do

dia a dia, lembre-se de que isso afasta as pessoas. Muitas vezes agimos assim

para nos fecharmos e protegermos. Afinal, o e-mail uma prova de que a

comunicao foi realizada. Ningum pode dizer que no o recebeu. Esse tipo

de atitude auto defensiva mais comum em ambientes muito repressores, e

no contribui com a qualidade do relacionamento profissional que ideal ao

ambiente de trabalho.

- Converse sempre com seus colegas sobre o servio, apresente sugestes e

saiba ouvir.

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Agora que nossa mensagem foi codificada e chegou ao interlocutor atravs do

canal, sob a influncia de rudos e interferncias, o emissor deve assegurar-se

de que foi bem compreendido pelo receptor, que realiza o processo idntico,

porm contrrio ao da codificao, que a decodificao.

A mensagem ser compreendida conforme o vocabulrio do receptor, suas

emoes e motivaes. A partir da se estabelece o dilogo na forma do

retorno, ou feedback.

Na lida parlamentar, o aspecto poltico se sobressai aos argumentos. Muitas

vezes nosso interlocutor apresenta ateno seletiva, recebendo com maior

intensidade determinada parte da mensagem que, por algum motivo, mais lhe

chama a ateno. Essa perda de informao prejudica a comunicao.

Ateno:

No dilogo, faa perguntas ao interlocutor, repita pontos mais

importantes;

Certifique-se de que seu interlocutor compreendeu tudo e no apenas

parte da mensagem que mais lhe tenha interessado.

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Nesse dilogo, preste ateno s seguintes recomendaes:

Cultive o autocontrole. Empregue sua inteligncia emocional. Seja

educado, atento ao interlocutor;

Saiba ouvir. Deixe seu interlocutor expor seu ponto de vista e, inclusive,

contrapor sua mensagem;

Seja tolerante, flexvel e se coloque no lugar do outro (empatia);

No interrompa, ou fale simultaneamente ao interlocutor;

Evite a agressividade e a passividade;

Respeite e considere as diferenas de opinio. Provavelmente a melhor

soluo est na unio de ideias antagnicas e aparentemente

controversas;

Evite distraes, como atender o telefone, mexer em objetos. Evite

dividir a ateno com o ambiente. Isso sinal de desrespeito e

desinteresse;

Tenha tempo para que o assunto se esgote na medida do possvel.

As habilidades de comunicao so muito teis na lida parlamentar, em que

diariamente temos que dialogar com pessoas de fora, com interesses e

opinies muitas vezes diversas das do mandato. Ter educao e respeito so

fundamentos da boa comunicao interpessoal.

certo que tais cuidados tambm se aplicam internamente, com os membros

da equipe, que muitas vezes se envolvem por demais em seus prprios

processos de trabalho, deixando de ver e compreender o todo, deixando de ter

viso sistmica do gabinete. Isso envolve a todos, desde a copeira at o

prprio parlamentar, passando por toda a cadeia do processo de comunicao

interpessoal.

Ateno:

Uma das habilidades pessoais que contribuem com a atividade de

trabalho colaborativo a capacidade de ouvir.

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Saber ouvir nada tem a ver com silenciar e esperar que o outro fale. certo

que isso seja necessrio, contudo, quem ouve bem consegue compreender o

outro, ainda que dele discorde. Quem sabe ouvir demonstra interesse e

contribui com o estabelecimento do dilogo.

Ateno:

Quem ouve bem consegue transpor a barreira do individualismo, do "eu

sei", "eu penso assim", "eu falo", tornando-se um elemento agregador e

referncia para a equipe. certo que essa uma habilidade essencial

no chefe-lder.

O saber ouvir vai desde a leitura do gestual do interlocutor, das expresses que

emprega, observao cuidadosa de seu ser como um todo. Por essa razo a

conversa face a face muito mais eficiente do que o e-mail para a

comunicao. Dessa forma consegue-se ouvir alm das palavras.

Outra habilidade importante nesse processo de comunicao interpessoal a

melhor percepo possvel do ambiente, especialmente em se tratando de um

ambiente poltico.

Na atividade de gabinete deve-se ter a percepo do todo, e no apenas

daquilo que seja dito, ou escrito. Em incontveis ocasies voc se deparar

com situaes em que um sim afirmado jamais resultar em realidade. Ser

capaz de identificar esse tipo de situao importante para quem atua na rea.

No incomum que, ao se sair de uma reunio poltica, seus participantes

levem consigo percepes distintas daquilo que foi acordado, e que decorrer

em seguida, pois, conforme a Wikipedia, na psicologia, o estudo da percepo

de extrema importncia porque o comportamento das pessoas baseado na

interpretao que fazem da realidade e no na realidade em si. Por este

motivo, a percepo do mundo diferente para cada um de ns, cada pessoa

percebe um objeto ou uma situao de acordo com os aspectos que tm

especial importncia para si prpria.

Alm disso, nem sempre as pessoas so sinceras e abertas para expor suas

reais intenes e pensamentos. Isso pode provocar percepes equivocadas

da realidade.

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Sntese

Vimos nesta lio a importncia que tem uma boa comunicao

interpessoal na atividade de gabinete. Saber ouvir, compreender e ser

capaz de se fazer compreendido, com boa percepo, so elementos

que devem ser desenvolvidos diariamente pelo exerccio e pela

observao;

Ser tico, agir com integridade, de forma assertiva contribui

sobremaneira com esse processo. Agindo assim, a pessoa conquista o

respeito da equipe e torna-se, naturalmente, uma referncia positiva no

ambiente de trabalho;

A boa comunicao interpessoal favorece o estabelecimento de relaes

baseadas na confiana, em que o confronto positivo de ideias adversas

contribui com o engrandecimento individual e coletivo;

A boa comunicao reduz a incidncia de distores prejudiciais que

so a propagao de boatos, o individualismo predatrio, o

mascaramento social e a sabotagem funcional, que so problemas muito

comuns e em ambientes nos quais a boa comunicao interpessoal no

incentivada e aprimorada como poltica interna de desenvolvimento

humano.

Lembre-se sempre do contedo desta Unidade. Seja coerente, que suas

palavras encontrem abrigo em seus exemplos.

Vamos l, comece por voc. Pratique uma boa comunicao interpessoal...

Unidade 3 - Realizando reunies de trabalho produtivas

Objetivos da unidade:

Aprender a tornar as reunies de trabalho mais produtivas, com pauta

prvia, ata, organizador, secretrio, e tempo bem definido e respeitado;

Demonstrar que a reunio um espao apropriado para a soluo de

conflitos funcionais, bem como para a construo coletiva de boas

solues.

Pg. 1

Um recurso bastante importante para o trabalho colaborativo que se

desenvolve no gabinete parlamentar a reunio de trabalho. Nessas

condies, sob coordenao, a equipe discute as pautas e agendas da

atividade, aprimora procedimentos, esclarece dvidas e resolve

desentendimentos. Trata-se de um recurso que deve ser empregado com

tcnica e regularidade, desenvolvendo na equipe o bom hbito de se reunir e

afinar a rotina.

No gabinete parlamentar, alm dessa reunio interna de trabalho, em que se

trata da rotina, a atividade envolve acentuado contato com a sociedade e com

grupos organizados de presso, o que tambm deve ser conduzido sob a

forma de reunio.

A reunio um processo estruturado de discusso e deliberao coletiva em

que, aps a exposio e o debate coordenado e organizado das ideias, deve-

se chegar a uma concluso, com encaminhamentos e providncias

decorrentes. Uma dessas providncias pode ser, por exemplo, marcar nova

reunio para da a 15 dias, de forma que nova rodada de discusso acontea,

depois de realizados os encaminhamentos da reunio atual.

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Reunies bem sucedidas propiciam ganhos considerveis, dentre os quais se

destacam:

Maior viso das pessoas acerca dos processos de trabalho,

especialmente aqueles dos quais no participam diretamente.

Troca de informaes, com ampliao de conhecimento.

Compartilhamento de percepes e vises individuais.

Construo coletiva de solues, com ganho de valor.

Se mal organizada, conduzida e encerrada, contudo, a reunio pode se tornar

esforo intil e dispendioso de tempo, podendo at mesmo ser causa de srios

problemas.

A primeira pergunta que deve ser respondida, antes que se decida pela

reunio, se realmente ela necessria. A reunio uma interveno no

ambiente, pode gerar expectativas e ansiedades notadamente marcadas pela

cultura e pelo clima organizacional.

Ateno:

A reunio deve ser restrita ao que seja realmente necessrio, devendo

tomar parte apenas as pessoas envolvidas na pauta.

O tpico de uma reunio deve sempre ser a construo de solues de

forma participativa. Para a mera informao, h canais de comunicao

que atendem bem necessidade.

Muitas vezes uma boa conversa a trs prefervel e resolve muito bem

as questes. Antes isso do que fazer uma reunio.

No se frustre. No confunda gesto participativa com processo

decisrio. Nem sempre o que se decide em uma reunio adotado pela

organizao, especialmente se a pessoa que conduz a estratgia no

participa das reunies.

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A reunio pode acontecer periodicamente, quando ento passa a compor a

rotina do grupo. O risco que se corre tornar esse um momento rotineiro

enfadonho, intil e desinteressante para a equipe. a chamada reunio

burocrtica e improdutiva.

A reunio pode tambm acontecer intempestivamente para atender a fato

determinado. Exemplo seria reunio com grupos de presso lobistas, para

tratar de determinada agenda poltica, definir a estratgia legislativa do

parlamentar a partir dos pontos de vista colocados, etc.

Exemplo tpico de reunio rotineira aquela semanal em que se discute a

pauta poltica e legislativa do mandato para a semana que se inicia.

Nela se avaliam os fatos relevantes da semana, o cenrio das votaes, as

ocorrncias polticas previstas, de forma a subsidiar o parlamentar na

realizao da agenda.

Caso a pauta da semana no justifique a realizao, a reunio deve ser

cancelada.

O gabinete pode tambm realizar uma reunio mensal administrativa, de

integrao, em que a organizao do trabalho seja discutida e aprimorada.

Nessas ocasies, os casos acontecidos sero discutidos, procedimentos

alterados, ou mesmo criados.

Os participantes devem ver a reunio administrativa como um momento

de trabalho, e no de descontrao, ou bate-papo.

Toda reunio deve ter um lder, ou coordenador, que assume um papel mais

administrativo. Esse pode ser o chefe de gabinete. interessante que haja

rodzio entre coordenadores da reunio. Isso favorece a cultura da delegao e

da disciplina.

Durante a reunio, a conduo do tema em debate pode ser delegada ao

participante que lide diretamente com o processo de trabalho cujo mrito esteja

em discusso.

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So tarefas do coordenador ou condutor:

Elaborar e divulgar, com antecedncia, a pauta da reunio, de forma que

as pessoas possam se preparar previamente.

Utilizar o canal de convocao que seja mais apropriado telefone,

correio eletrnico ou ambos , quadro de avisos, etc.

Providenciar, por delegao ou no, o local apropriado ao nmero de

participantes, bem como o material audiovisual ou impresso que seja

necessrio.

Definir horrio que seja compatvel com a disponibilidade dos

participantes, o que reduzir atrasos e ausncias.

Evitar horrios de baixa energia corporal, como aps o almoo.

Optar, preferencialmente, pela segunda-feira para as reunies de pauta

da semana, e pela sexta-feira, para outras reunies.

Abrir a reunio com um breve resumo da pauta.

Conceder a palavra, controlando a ordem das falas.

Incentivar a participao, evitar crticas, auxiliando quem necessite

esclarecer melhor pontos deixados duvidosos.

Resgatar o tema do debate em caso de disperso.

Manter a ateno do grupo, prevenindo conversas paralelas.

Contornar e dispersar, com inteligncia, conflitos pessoais improdutivos

e aqueles que extrapolem ao confronto construtivo de ideias.

Sempre que houver conflito mais acentuado de opinies, deve o

coordenador propor o adiamento da discusso para uma melhor anlise.

Isso evita que o conflito seja agravado pela vaidade pessoal,

preservando o clima interno e o prolongamento da reunio para alm do

seu tempo.

Controlar o tempo da reunio que, preferencialmente, no deve exceder

45 minutos.

No extrapolar o tempo. A reunio pode ser abreviada, mas no

prolongada. Em dado momento, prximo do trmino, o coordenador

deve interromper a discusso e passar para a fase dos

encaminhamentos.

Preservar o foco na pauta.

Encaminhar a votao das decises para as quais no se tenha

chegado a consenso.

Ser pontual e desligar o celular antes de iniciar!

Pg. 5

Como a reunio um espao rico para a convivncia participativa, pode ser

que surjam temas outros que no compunham originalmente a pauta da

reunio. Nesse caso, esses temas devem ser registrados para comporem a

pauta de outra reunio, se necessrio.

Quanto aos participantes da reunio, estes devem ser to somente os que

estejam envolvidos no tema, ou que possam de alguma forma contribuir com

seu andamento. Quanto mais adequado seja o grupo reunido, tanto maior ser

o resultado em termos de assertividade e encaminhamento.

Deve-se ter em mente que grupos grandes demais favorecem a disperso,

enquanto grupos pequenos demais prejudicam que se chegue a uma viso

ampla e completa do tema. H que se chegar ao meio termo desses limites.

Todas as pessoas que podem contribuir efetivamente com o tema da

reunio, atravs de conhecimento, experincia e poder de deciso

devem ser chamadas a participar.

O grupo deve ter autonomia para decidir.

Em caso em que o tema seja controverso, deve-se garantir igual

representatividade para os pontos de vista antagnicos, com qualidade

de posicionamento.

A presena do parlamentar pode inibir a liberdade de opinio,

prejudicando o resultado final.

Pg. 6

Toda reunio deve ter uma pauta com:

Assunto e motivo da reunio.

Membros esperados; indicao do coordenador e do secretrio (faz o

registro de ata); local; horrio de incio e tempo de durao.

Deve conter uma agenda clara, concisa, elaborada na forma de tpicos.

Quanto ao tema da pauta, cuide para que a gama de assuntos seja correlata e

fechada a outras discusses.

Temas distintos devem ser tratados em momentos distintos e em

abordagens distintas que podem no ser, necessariamente, na forma de

reunio.

Toda reunio deve ter uma ata, que o registro da ocasio. o secretrio da

reunio quem redige a ata, posteriormente revisada e divulgada dentre os

participantes.

A ata o termo de compromisso da reunio. Dependendo da cultura e do clima

organizacional, convm que, aps aprovadas, as atas sejam assinadas pelos

presentes e arquivadas. A divulgao da ata pronta deve ser to imediata

quanto possvel, pois as pessoas costumam iniciar suas providncias a partir

de sua divulgao.

A ata complementa a pauta e deve ser compreensvel inclusive por quem no

tenha participado da reunio. Alm dos elementos da pauta, devem constar em

ata:

Deliberaes e encaminhamentos adotados;

Registro, para cada deliberao, da ao decorrente, seu responsvel e

prazo para realizao.

Pg. 7

Surge aqui a seguinte questo: Caso no seja o coordenador da reunio, qual

a melhor atitude de um participante?

Que tal iniciar a reunio com 5 minutos de ginstica laboral?

Como voc j deve ter notado, a cultura e o clima organizacionais determinam

a postura das pessoas diante das situaes e dos colegas, o que no

diferente nas reunies. Alguns podem consider-las como arenas de confronto

e imposio de posicionamentos para a conquista de espao e prestgio.

Por outro lado, pode-se entend-las como ocasio propcia ao dilogo maduro,

ao acmulo de experincias e para a construo de solues coletivas. Vamos

adotar essa segunda postura em nosso enfoque.

So atitudes positivas em reunies:

Atentar-se para a pauta. Nela pode haver algum tpico que lhe diga

respeito diretamente. Informe-se sobre isso previamente com o

coordenador. Leia a pauta com antecedncia.

Prepare-se para a reunio, chegue na hora e preserve a ateno no foco

da discusso, no participando de conversas paralelas.

Organize seus argumentos de forma clara. Colete dados, grficos. Se

necessrio, organize uma breve apresentao.

Saiba ouvir seja flexvel. Pondere se as contraposies s suas ideias

no possuem boa fundamentao.

Empregue sua melhor inteligncia emocional, tenha educao, evite

gestos de impacincia e contrariedade.

Lembre-se de que a linguagem corporal e o tom de voz falam mais que

suas palavras.

No rejeite por completo a opinio diversa. Procure identificar nela

algum ponto de concordncia.

Utilize dados consistentes e confiveis. Registre e cite as fontes.

Empregue argumentos positivos, e no negativos. Substitua o voc est

errado... por penso que isso seja diferente....

Deixe sempre espao para a construo coletiva. As pessoas devem

participar de suas boas solues, compartilhe com elas o sabor do

acerto. Essa a melhor forma de evitar a sabotagem e a m vontade

velada.

Pg. 8

So atitudes negativas em reunies:

Atrasar-se, sair antes do trmino, ou deixar de comparecer.

Postura desinteressada; arrogante; inflexvel ou desrespeitosa.

Passada a reunio, os participantes devem, assim que possvel, dar

andamento aos desdobramentos que ficaram acertados. Isso porque a

memria dos entendimentos ainda est recente na mente das pessoas. Deixar

para muito depois tende a acarretar perda de informao, com prejuzo dos

objetivos da reunio.

Agora que voc conhece alguns aspectos que podem favorecer a realizao de

reunies efetivas, cuide de coloc-los em prtica nas reunies de que participe.

Encare a reunio de trabalho como algo srio, que muito pode contribuir com a

eficincia do gabinete. Prepare-se para ela, atenda s orientaes do

coordenador, oua e coloque seus pontos de vista com clareza e respeito s

ideias adversas.

Cultive um comportamento propositivo e que contribua com a busca por

solues coletivas. Assim crescer voc, e tambm o grupo a que pertence.

Prepare-se e tenha uma excelente prxima reunio!

Unidade 4 - Lidando com conflitos e feedback

Objetivos da unidade:

Demonstrar que as noes de conflito e feedback podem ser

fortalecedoras do esprito de pertencimento e unio, acentuando a

eficincia na atividade.

Pg. 1

Em meio dinmica da rotina de um gabinete parlamentar, onde h acentuada

relao de interdependncia, somos constantemente colocados em situaes

nas quais as diferenas individuais, caso sejam mal conduzidas, podem afetar

negativamente o ambiente de trabalho. So situaes em que o desencontro

de opinies, percepes e interesses, em meio a uma rotina agitada,

estabelece aquilo que a cincia da administrao chama de conflito.

Ateno: Engana-se quem considera o conflito como sendo algo

essencialmente prejudicial, ou danoso, para o ambiente produtivo. Pelo

contrrio. a partir de conflitos funcionais, construtivos, que se alcana mais

amadurecimento, eficincia e crescimentos individual e coletivo. A prpria

humanidade realizou grandes saltos de progresso a partir de conflitos.

Um ambiente aptico, em que se concorda com tudo, e no h choques de

opinio, tende a se estagnar e acomodar. A a onda do desenvolvimento passa

e a equipe fica pra trs Isso nada tem a ver com a atividade de gabinete

parlamentar.

O conflito funcional se resolve muito bem em reunies de trabalho, nas quais

as vises distintas so conhecidas, avaliadas, convergidas. Situaes de

mediao tambm costumam ser efetivas. Neste caso, o gerente que esteja

atento ao que se passa deve ser capaz de perceber a evoluo do conflito e,

em certo momento, chamar as partes conflitantes para uma boa conversa.

Conflitos podem ser resolvidos com o emprego de mediao.

Reunies de trabalho so produtivas na soluo de conflitos funcionais.

Pg. 2

Muitas vezes, a prpria pessoa que se v na situao de conflito com outra

pode resolver a diferena com uma conversa pessoal, madura, sempre

buscando preservar o bom convvio e a relao profissional.

Preste ateno em si mesmo. Aja com eficincia na resoluo dos conflitos em

que se veja envolvido, sem esperar que isso se propague, ou se torne

conhecido, afetando o grupo.

certo, contudo, que existem conflitos que so prejudiciais, predatrios os

conflitos disfuncionais, ou destrutivos, que causam desarmonia, desunio,

revolta e perda de foco.

Em ambos os casos, o conflito e sua conduo devem sempre ser objeto da

ateno do gestor, e da equipe, pois a linha que separa o conflito construtivo

do destrutivo muito tnue, e pode ser transposta com facilidade. Caso isso

acontea, pode custar caro para o grupo resgatar a harmonia rompida.

Em toda boa equipe de trabalho produtivo, e natural, que haja certa

incidncia de conflito funcional.

O grupo deve fazer do conflito uma oportunidade para a reflexo e

crescimento.

Pg. 3

Assim diz a Wikipedia:

O conflito surge quando h a necessidade de escolha entre situaes que

podem ser consideradas incompatveis. Todas as situaes de conflito so

antagnicas e perturbam a ao ou a tomada de deciso por parte da pessoa

ou de grupos. Trata-se de um fenmeno subjetivo, muitas vezes inconsciente

ou de difcil percepo. As situaes de conflito podem ser resultado da

concorrncia de respostas incompatveis, ou seja, um choque de motivos, ou

informaes desencontradas.

O conflito nada mais que a manifestao da diversidade, e est associado

percepo das pessoas. Se ningum o nota, se no provoca reaes, ele

simplesmente no existe, ou a situao ainda no evoluiu ao ponto de tornar-

se conflituosa.

Muitas pessoas ainda precisam compreender que discordar produtivo. A

viso mltipla de determinada situao propicia a convergncia no encontro da

soluo ideal para determinado problema. O simples fato de haver um

planejamento estratgico no gabinete costuma reduzir a incidncia de conflitos,

posto que, nesse caso, a viso de futuro das pessoas est alinhada e as

divergncias costumam ser mais bem compreendidas e trabalhadas no

cumprimento da misso.

Pg. 4

O conflito pode ser interno, intrapessoal, psicolgico. Nesse caso, a pessoa se

encontra em conflito consigo mesma, acerca de seus sentimentos, crenas,

motivaes.

No gabinete, acontece este tipo de conflito sempre que a pessoa colocada a

fazer algo que v contra suas crenas e valores. algo que, inicialmente, afeta

apenas quem passa pela situao, e pode ser prejudicial ao ambiente de

trabalho caso suas consequncias afetem o estereotipo da pessoa e sua

atitude.

Converse com o lder da equipe sempre que surgirem conflitos internos

associados atividade desenvolvida. Ele deve ser uma pessoa preparada para

ajud-lo.

O conflito social, ou externo, aquele que envolve duas ou mais pessoas, ou

grupos conflitantes. Esse tipo de situao acontece perante fatos mais

explcitos, que chamem a ateno da pessoa e que devem ser sempre motivo

da ateno do gestor.

So fontes de conflitos externos, ou sociais: A falta de engajamento de algum

que deixa de contribuir com o esperado e busca ocultar-se no grupo; falhas de

comunicao; omisso da chefia, dentre outros.

So boas prticas para a equipe diante de conflitos:

Evite, de toda maneira, o conflito disfuncional.

Empregue sua inteligncia emocional na conduo do conflito.

Jamais leve o conflito para o lado pessoal.

Evite o confronto agressivo.

Seja conciliador. Jamais fomente conflitos alheios. No tome partido por

algum. Seja, antes, um mediador para a boa soluo.

Converse com a pessoa com quem porventura se encontre em situao

de conflito. Oua os argumentos do outro, exponha os seus prprios.

Tenha empatia coloque-se no lugar do outro.

Saiba reconhecer seu erro, ceda no que for razovel, cultive atitude

positiva.

Converse com seu chefe sempre que for necessrio.

Pg. 5

So boas prticas para o gestor diante de conflitos:

Pratique a boa comunicao.

Seja assertivo.

Exera sua liderana. No seja omisso.

Pratique a escuta ativa oua o gestual e as entonaes de voz.

Afine a percepo. Observe atentamente os sinais da equipe e atue

sempre que necessrio.

Discuta conflitos funcionais em reunies de trabalho.

Seja um mediador eficiente dos conflitos da equipe.

Pg. 6

Gerenciar sinnimo de interferir. Assim, o lder da equipe deve

constantemente observar o grupo e atuar sempre que de sua interferncia

resulte mais esprito de grupo, foco no resultado, alinhamento com a estratgia,

produtividade, harmonia e crescimento.

Atento observador da equipe, o chefe deve empregar com eficincia uma das

principais ferramentas para a gesto estratgica de pessoas, que o feedback,

ou retorno.

Diz a Wikipedia:

Em administrao, feedback (retorno de informao, ou simplesmente retorno)

o procedimento que consiste no provimento de informao uma pessoa

sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ao executada por esta,

objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais aes de melhoria,

sobre as aes futuras ou executadas anteriormente.

No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal o feedback

um importante recurso porque permite que nos vejamos como somos vistos

pelos outros. ainda, uma atividade executada com a finalidade de maximizar

o desempenho de um indivduo ou de um grupo. Processualmente, oriundo

de uma avaliao de monitoria.

Feedback no conselho, elogio ou bronca. Feedback um dilogo que se

inicia a partir de uma observao. Pode ser dado pelo chefe ao subordinado,

pelo subordinado ao chefe, por um colega a outro colega. preciso, portanto,

saber dar e receber o feedback.

Para dar o feedback, escolha o local e o momento mais apropriado, e que seja

em particular, uma vez que a presena de mais pessoas pode constranger

quem o recebe, caso seja negativo.

Pg. 7

Para concluir, vejamos o que diz o consultor de empresas e professor de

administrao Rogrio Martins, nas leituras complementares, sobre como dar e

receber feedback.

Para dar feedback:

SEJA ESPECFICO - procure focar comportamentos e atitudes

especficas. Evite a generalizao. Em vez de dizer: Sua atitude

negativa; diga: Estou preocupado com sua atitude em relao ao

trabalho. Voc chegou meia hora atrasado para a reunio de ontem e

comentou que no havia lido o relatrio preliminar sobre o que

estvamos discutindo. Hoje voc diz que vai sair trs horas mais cedo

para ir ao dentista.

MANTENHA UMA POSTURA IMPESSOAL - o feedback deve ater-se a

tpicos de trabalho. Nunca se deve fazer crticas pessoais por causa de

uma ao inadequada. Nunca chame algum de imbecil ou

incompetente, mas aponte de forma direta o erro cometido, sem atacar a

pessoa.

ESCOLHA O MOMENTO CERTO - o feedback faz mais sentido para o

receptor quando fornecido pouco tempo aps o comportamento sobre

o qual se espera retorno. Tanto o elogio, quanto a crtica. No guarde

por meses algo importante a dizer. Faa o mais breve possvel, estando

atento ao local adequado e pessoas envolvidas.

USE MODERADAMENTE - Em geral, as pessoas tem dificuldade em

receber feedback. Mesmo o positivo. Sendo assim, procure utilizar esta

ferramenta quando realmente tiver algo a dizer, corrigir ou elogiar. O

excesso faz com que as pessoas criem mecanismos de defesa e

passem a no dar valor.

D TEMPO PARA O OUTRO - Em vez de elogiar e criticar tudo ao

mesmo tempo, separe claramente o que est bom daquilo que precisa

ser melhorado. D tempo para a pessoa pensar, refletir e analisar.

Pg. 8

Para receber feedback:

DEMONSTRE INTERESSE - O primeiro passo entender que o

feedback uma oportunidade de desenvolvimento pessoal e

profissional. Obviamente voc vai ouvir ou ler coisas que no agradam,

mas muitas vezes no percebe. Procure ser receptivo mesmo para

coisas que naquele momento no sejam agradveis. Pense, reflita e

posteriormente faa suas concluses a respeito.

PERGUNTE, NO INTERPRETE - Cuidado com as concluses

precipitadas. Na dvida: pergunte, no suponha. Muitos problemas de

comunicao acontecem por que as pessoas tendem a tirar concluses

de impresses e no de fatos.

SOLICITE EXEMPLOS - Atravs de exemplos concretos que voc

poder corrigir determinadas falhas ou aprimorar o que necessita. Pea

exemplos. Caso a pessoa fale de modo genrico reforce a necessidade

de exemplos para que possa compreender a situao e fazer os ajustes

necessrios. Quanto mais detalhes melhor.

NO SE JUSTIFIQUE - O feedback gera naturalmente os chamados

mecanismos de proteo ou de defesa. Um deles justamente a

justificativa. Quando algo incomoda a pessoa reage buscando

justificativas e assim no ouve ou recebe o feedback de forma correta.

Por isso, evite procurar desculpas, culpados ou motivos para justificar o

feedback.

ASSUMA COMPROMISSOS - Ao assumir compromissos voc absorve

o feedback como um processo positivo e de desenvolvimento.

Estabelea pontos de melhoria conforme o feedback apontou, traando

metas, prazos, compromissos e foco em resultados prticos e concretos.

Avalie periodicamente e solicite novos feedbacks para ver se est no

caminho certo.

Pg. 9

Conflitos acontecem muitas vezes para tirar as pessoas e as organizaes de

situaes de inatividade e conforto. Na atividade de gabinete se lida com isso

diariamente, devido principalmente interdependncia dos processos de

trabalho, e das fortes demandas sociais. No gabinete uns precisam dos outros,

e o mandato precisa de todos, em estado de harmonia, motivao e

cooperao plena.

Dos bons conflitos, os conflitos funcionais, surgem sempre as melhores

solues, que so construdas junto com o crescimento da equipe.

Devemos estar atentos, contudo, para evitar que os conflitos disfuncionais

prejudiquem o ambiente. Vaidades, orgulhos feridos, falta de dilogo e

intransigncia pessoal so sinais comuns nesse tipo de conflito.

Devemos saber ouvir e falar, compreender o processo do feedback, muitas

vezes necessrio para a conduo do ambiente.

Devemos estar atentos a tudo isso, preservando nosso estado interior, no

permitindo que os conflitos nos desequilibrem como pessoa e como grupo.

Unidade 5 - Empregando tcnicas de negociao com ganhos mtuos

Objetivos da Unidade:

Aprender a empregar, em situaes conflituosas, tcnicas de

negociao com ganhos mtuos (ganha-ganha).

Pg. 1

Na compreenso comum, sempre que se mencionam as palavras negociao,

negcio, ou negociar, h uma tendncia a subentender-se que h relao de

troca que envolve resultado financeiro com lucro. Para as organizaes,

contudo, a negociao um processo de entendimento entre partes, que visa

obteno de acordos estveis e realistas, que envolvem trocas nas quais as

partes tenham atendidos seus objetivos e interesses de trabalho. Nesse

enfoque, o lucro se traduz em resultado organizacional, ou atingimento de

metas.

certo que esse processo de entendimento requer disposio para a

flexibilidade de posicionamentos. Conquistar e ceder so elementos de uma

boa negociao, em que haja ganhos mtuos. O resultado de uma negociao

jamais deve ser satisfatrio enquanto uma das partes estiver desatendida,

prejudicada.

Lembre-se de que, no gabinete, o resultado maior, com foco no mandato,

decorre da participao de todos de forma eficiente e satisfatria - trabalho

de equipe onde no h espao para perdedores e ganhadores.

Pg. 2

Na rotina diria do gabinete, este processo de negociao constante e

imperceptvel. H negociao de tarefas entre colegas; entre processos de

trabalho acerca de estratgias; e entre o gabinete e o meio exterior, que podem

ser a casa legislativa, outro mandato parlamentar, o poder pblico e a

sociedade, seja ela organizada, ou no.

O enfoque desta Unidade se manter no processo tcnico, e no poltico, de

uma negociao, de forma que esta seja sempre bem conduzida, o que

condio indispensvel eficincia da atividade.

Saiba, contudo, que este contedo pode adaptar-se negociao poltica, em

que o mandato negocia com o meio externo. nessa negociao que as

polticas pblicas so construdas com a participao da sociedade, dos grupos

de interesse e dos grupos de presso estes ltimos so os chamados

lobistas.

No gabinete, a negociao um jogo cooperativo, em que no h perdedores,

no qual os participantes constroem juntos a negociao. Veja o que diz a

Wikipedia a esse respeito:

O Problema da Barganha, ou tambm conhecido Problema da Negociao,

uma teoria de John Forbes Nash Jr., vencedor do Prmio de Cincias

Econmicas, publicada em 1950 na revistaThe Econometric Society. Nash

distingue dois tipos de jogos: os cooperativos e os no cooperativos. Os jogos

cooperativos so aqueles em que os agentes se comunicam entre si com vista

a encontrarem uma soluo. Analogia adequada seria a montagem do quebra-

cabea todos trabalham para o resultado comum.

Pg. 3

Veja um exemplo tpico de negociao cooperativa muito frequente na

atividade de gabinete:

O parlamentar necessita de relatrio a projeto de lei que deve constar

em pauta no prazo de 50 dias. Trata-se de projeto relevante para o

municpio, em que convm politicamente a votao, com aprovao, na

data do dcimo aniversrio de sua criao, o que se dar em 50 dias.

projeto do chefe do Executivo local, que diz respeito ao ordenamento

urbano, em que setores da sociedade precisam ser ouvidos. Na cmara

municipal, o parlamentar compe a base de apoio do prefeito.

assessoria legislativa foram dados 30 dias para concluir seu trabalho.

Os 20 dias restantes ficaro para a divulgao e repercusso poltica do

parecer, pela assessoria de comunicao, para o qual dever haver

consenso no dia da votao.

Ocorre que o prazo de 30 dias insuficiente para a realizao do

trabalho inicial. Devem ser ouvidos setores que no foram contemplados

com o projeto original e que desejam ser atendidos. Deve-se colher

subsdios de legalidade, elaborar emendas conforme a tcnica de

redao legislativa e, por fim, construir o relatrio. A assessoria

legislativa considera que necessita de 40 dias para concluir a tarefa.

A preocupao da assessoria de comunicao, por outro lado,

principalmente poltica, ou seja, que haja tempo suficiente para fazer-se

ampla divulgao do relatrio, nos 20 dias que antecedem votao.

Querem divulg-lo pela imprensa local, repercutir em audincia pblica,

reunir o parlamentar com a sociedade, e com as autoridades do

municpio, para apresentar seu trabalho.

Observe que nesse caso se estabeleceu uma situao de conflito de

interesses. Um lado a assessoria de comunicao deseja ter mais

tempo para a repercusso poltica. O outro a assessoria legislativa

precisa de mais tempo para a construo de relatrio com qualidade,

que seja vivel para aprovao.

Pg. 4

Trata-se de uma situao em que as partes tero que entrar em acordo e

ceder, para que o mandato ganhe e o projeto de lei seja aprovado com louvor

na data festiva.

Ao iniciar a negociao, deve-se ter bem definidos os objetivos, e o plano de

ao para atingi-los. Seno, como negociar se no se sabe se o resultado

pactuado atender ao que se pretende?

Neste caso, cedendo 5 dias, a assessoria legislativa deve fazer compreender

que, com 35 dias, seja possvel desenvolver um relatrio que atender a todos

e ensejar menor resistncia poltica. Em benefcio desse resultado final, a

assessoria de comunicao, por sua vez cedendo em 5 dias, ter que

redesenhar a estratgia de divulgao, que passar a ser compreendida em 15

dias.

Como resultado, ganhou-se mais tempo para que se faa um trabalho

legislativo mais meticuloso e melhor. O parlamentar passar a contar com um

relatrio mais consistente, de mais fcil convencimento, e para o qual ter

mnima, seno nenhuma, resistncia. Isso sem grande prejuzo para a

comunicao.

Este exemplo citado envolveu acentuado amadurecimento da relao entre os

negociadores. Perceba que no houve diferena hierrquica que

comprometesse o acordo. O parlamentar no se imps e percebeu que, com

mais prazo para elaborao, o trabalho ter mais qualidade, o que contribuir

com seu intuito de divulgao e conquista de dividendos polticos.

Pg. 5

So pressupostos do processo de negociao:

Apoio da alta gesto, com autonomia para tomada de decises;

So pressupostos do processo de negociao;

As partes que negociam devem estar no mesmo patamar hierrquico,

com poderes e argumentos de barganha assemelhados. Seno, a

autoridade formal pode prevalecer, o que compromete o bom resultado

da negociao.

Perceba que o exemplificado foi um processo de negociao em que no

houve perdedores. Os ganhos foram mtuos. Isso uma negociao ganha-

ganha.

Pg. 6

So premissas de uma negociao de ganhos mtuos:

Planejar o processo e conhecer os objetivos a que se quer chegar,

recuando no que seja acessrio e dispensvel;

Ter em mente os limites mximo e mnimo possveis de serem

empregados, que compem a margem de negociao;

Ter ampla viso de todos os interesses, buscando compatibilizar aquilo

que for possvel e rever pontos de controvrsia irresolvvel;

Cultivar atitude mental ampla. Tentar pensar com as ideias, e o enfoque,

dos demais negociadores, buscando compreender a lgica de seus

argumentos;

Introduzir a negociao com generalidades. Isso acalma os nimos e

alivia as tenses;

Empregar linguagem assertiva, ter boa percepo dos demais

negociadores;

Ter empatia pelos demais negociadores, ser capaz de reconhecer e

considerar seus objetivos, ser capaz de ler o gestual;

Considerar a outra parte como parceira, e no como adversria, no

processo de entendimento;

Esgotar, inicialmente, os pontos de consenso, deixando os aspectos

controversos para o final da negociao, ou mesmo para outra

negociao;

Aproveitar a ocasio para fortalecer alianas. Uma negociao de

ganhos mtuos que seja bem conduzida resulta em processos de

negociao futuros mais tranquilos e fceis de firmar. Ser capaz de

transformar eventuais adversrios em aliados uma arte de

sobrevivncia poltica.

Agir com honestidade e tica. Isso favorece a construo de relaes de

confiana mtua;

Cumprir com o que foi pactuado.

Pg. 7

So qualidades do bom negociador:

Tem atitude tica;

Conhece bem o objeto da negociao, assim como os interesses das

partes;

Tem autonomia para decidir e autoridade para, depois, fazer cumprir;

Tem viso sistmica e capacidade de empatia;

Tem boa percepo e sabe ouvir;

Apresenta boa inteligncia emocional lida bem com suas emoes e

com emoes adversas de outras pessoas durante a negociao;

Apresenta boa inteligncia lingustica exprime com assertividade seus

argumentos;

Apresenta boa inteligncia pessoal lida bem com o outro e com

coletividades.

Pg. 8

Tenha sempre em mente que, ao empregar mtodos negativos, como os

listados abaixo, o acordo construdo ter curta existncia, sendo quebrado

antes que surta resultados, o que incorrer em perda de tempo, confiana e

credibilidade. Portanto, so aspectos que no podem acontecer numa

negociao ganha-ganha:

Dissimulaes, desvio de foco e falta de objetividade;

Mentir, apresentar informaes incorretas;

Encerrar a negociao ao perceber que seu objetivo foi atendido e o do

outro ainda no;

Empregar agresses pessoais e falta de educao;

Perceber e explorar pontos fracos do outro negociador.

Por fim, resta ao final da negociao, deixar claro para as partes o pacto

firmado, por escrito, se necessrio, ficando todos engajados em seu

cumprimento.

Perceba que, a este ponto de nosso exemplo, esgotou-se apenas uma etapa

da negociao. Agora, a assessoria legislativa, e a de comunicao, devem se

atentar para o novo cronograma, de 35 dias para a elaborao, e de 15 para a

divulgao, e neles realizarem seus trabalhos.

Sempre que for necessria repactuao, esta deve ser feita com os mesmos

preceitos da pactuao inicial. Observe, contudo, que o combinado deve ser

atendido. Eventuais alteraes devem acontecer apenas em situaes

absolutamente excepcionais, sob risco de perder a credibilidade e a confiana.

certo que na atividade que transcorrer nos 50 dias que se sucedem ao

pacto, o titular deva participar ativamente. Sua atuao pessoal nos

entendimentos com setores da sociedade tende a estabelecer resultados mais

evidentes e duradouros. O mesmo se d com o poder de convencimento,

quando o titular participa diretamente da comunicao do feito.

fcil perceber que uma boa negociao passa, necessariamente, por uma

boa gesto de conflitos funcionais. Isso acontece diariamente no gabinete

parlamentar, no apenas em situaes que envolvam a atividade de legislar,

que um objetivo imediato do mandato parlamentar, mas tambm em

situaes corriqueiras da rotina da atividade.

Pg. 9

No exemplo dado, note que deve haver toda uma estratgia de suporte ao

atendimento do prazo pactuado. A rea administrativa deve fazer contatos,

marcar reunies, providenciar a logstica. A rea poltica deve formar o

convencimento dos atores polticos envolvidos, a rea de comunicao deve

empregar os recursos de que disponha para dar ampla divulgao do

processo. trabalho de equipe.

Na rotina interna do gabinete, talvez, o mais hbil negociador deve ser o chefe

de gabinete. Deve ele empregar dos recursos aqui mencionados, para negociar

nas mais diversas situaes, e com os variados atores da atividade, que vo

desde o prprio parlamentar at a copeira do gabinete.

Jamais deve o chefe de gabinete prevalecer pela autoridade em situaes nas

quais a disciplina assim no exija. Deve dialogar, convencer e ceder no que for

razovel, e benfico para a atividade.

Imagine agora, na atividade que voc desempenha no gabinete, quantas

negociaes so feitas, visando o entendimento para uma melhor rotina diria.

Para refletir:

Agora, faa as seguintes reflexes. Em uma negociao que voc

realizou com o chefe de gabinete e uma outra que voc realizou com um

colega de igual hierarquia, quais os aspectos diferenciaram uma da

outra?

Sntese

Vimos nesta Unidade o quanto importante ser capaz de negociar

visando o ganho mtuo. Sempre que algum sai prejudicado, ou

desatendido, do processo de negociao resta a impresso de fracasso

e frustrao.

A boa negociao aquela que resulta do entendimento e da

construo conjunta. Nela no h perdedores.

Diferentemente do jogo ganha-perde, o jogo ganha-ganha propicia mais

confiana, unio e resultados coletivos mais benficos e duradouros.

Sejamos assim no gabinete e na vida, vamos vencer com muitas

pessoas ao nosso lado. Isso nos fortalece e enriquece sob todos os

aspectos.

Exerccios de Fixao - Mdulo nico

Parabns! Voc chegou ao final do curso Desenvolvimento de Equipes.

Como parte do processo de aprendizagem, sugerimos que voc faa uma

releitura do mesmo e resolva os Exerccios de Fixao. O resultado no

influenciar na sua nota final, mas servir como oportunidade de avaliar o seu

domnio do contedo. Lembramos ainda que a plataforma de ensino faz a

correo imediata das suas respostas!

Porm, no esquea de realizar a Avaliao Final do curso, que encontra-se no

Mdulo de Concluso. Lembramos que por meio dela que voc pode receber

a sua certificao de concluso do curso.

Para ter acesso aos Exerccios de Fixao, v a pgina inicial do curso e clique

em Exerccio de Fixao Mdulo II.