desempenho organizacional

7/30/2019 desempenho organizacional

1/32

Revista Contempornea de Contabilidadeano 02 z v. 01 z jan./jun. z 2005 25

MM

ee

tt

oo

dd

oo

ll

oo

gg

ii

aa

ss

pp

aa

rr

MM

ee

tt

oo

dd

oo

ll

oo

gg

ii

aa

ss

pp

aa

rr

MM

ee

tt

oo

dd

oo

ll

oo

gg

ii

aa

ss

pp

aa

rr

MM

ee

tt

oo

dd

oo

ll

oo

gg

ii

aa

ss

pp

aa

rr

MM

ee

tt

oo

dd

oo

ll

oo

gg

ii

aa

ss

pp

aa

rr

aa

AA

aa

AA

aa

AA

aa

AA

aa

AA

vv

vv

vv

vv

vv

aa

ll

ii

aa

rr

oo

aa

ll

ii

aa

rr

oo

aa

ll

ii

aa

rr

oo

aa

ll

ii

aa

rr

oo

aa

ll

ii

aa

rr

oo

DD

DD

DD

DD

DD

ee

ss

ee

mm

pp

ee

nn

hh

oo

OO

rr

ee

ss

ee

mm

pp

ee

nn

hh

oo

OO

rr

ee

ss

ee

mm

pp

ee

nn

hh

oo

OO

rr

ee

ss

ee

mm

pp

ee

nn

hh

oo

OO

rr

ee

ss

ee

mm

pp

ee

nn

hh

oo

OO

rr

gg

aa

nn

ii

zz

aa

cc

ii

oo

nn

aa

ll

::

gg

aa

nn

ii

zz

aa

cc

ii

oo

nn

aa

ll

::

gg

aa

nn

ii

zz

aa

cc

ii

oo

nn

aa

ll

::

gg

aa

nn

ii

zz

aa

cc

ii

oo

nn

aa

ll

::

gg

aa

nn

ii

zz

aa

cc

ii

oo

nn

aa

ll

::

RR

ee

vv

ii

ss

oo

ee

PP

RR

ee

vv

ii

ss

oo

ee

PP

RR

ee

vv

ii

ss

oo

ee

PP

RR

ee

vv

ii

ss

oo

ee

PP

RR

ee

vv

ii

ss

oo

ee

PP

rr

oo

pp

oo

ss

tt

aa

dd

ee

uu

mm

aa

rr

oo

pp

oo

ss

tt

aa

dd

ee

uu

mm

aa

rr

oo

pp

oo

ss

tt

aa

dd

ee

uu

mm

aa

rr

oo

pp

oo

ss

tt

aa

dd

ee

uu

mm

aa

rr

oo

pp

oo

ss

tt

aa

dd

ee

uu

mm

aa

AA

bb

oo

rr

AA

bb

oo

rr

AA

bb

oo

rr

AA

bb

oo

rr

AA

bb

oo

rr

dd

aa

gg

ee

mm

MM

uu

ll

tt

ii

cc

rr

ii

tt

rr

ii

oo

dd

aa

gg

ee

mm

MM

uu

ll

tt

ii

cc

rr

ii

tt

rr

ii

oo

dd

aa

gg

ee

mm

MM

uu

ll

tt

ii

cc

rr

ii

tt

rr

ii

oo

dd

aa

gg

ee

mm

MM

uu

ll

tt

ii

cc

rr

ii

tt

rr

ii

oo

dd

aa

gg

ee

mm

MM

uu

ll

tt

ii

cc

rr

ii

tt

rr

ii

oo

Ademar Dutraprofessor no Departamento de Administrao da UNISUL

RESUMO

No contexto organizacional contemporneo a busca de competitividadetem exigido das organizaes preocupaes permanentes com sistemas

de avaliao de seu prprio desempenho. Assim sendo, asorganizaes lanam mo de modelos de avaliao disponveis naliteratura. Dada a importncia do modelo selecionado para o processoavaliativo, faz-se necessria uma investigao sobre a natureza e opotencial das metodologias existentes. Neste sentido, e a partir deuma reviso da literatura, este trabalho, de cunho terico, prope aanlise e comparao de alguns modelos de avaliao consideradosrelevantes, segundo critrios definidos pelo autor. Em um primeiromomento, este trabalho apresenta uma justificativa da seleo feitaentre as metodologias disponveis, explicitando os critrios construdospara o processo seletivo. Posteriormente, so discutidos os aspectosde uma metodologia pouco explorada no campo disciplinar de

administrao de empresas, a saber, a metodologia Multi-CriteriaDecision Aiding Constructivist (MCDA-C). Argumenta-se que estametodologia tem se destacado em relao aos critrios de avaliaoconstrudos e, conseqentemente, em comparao com as demaismetodologias discutidas. Pretende-se, assim, oferecer uma

Metodologias para Avaliar o Desempenho Organizacional


2/32

Revista Contempornea de Contabilidadeano 02 z v. 01 z jan./jun. z 200526

contribuio terica para o processo de avaliao de desempenhoorganizacional, em consonncia com o contexto atual.

Palavras-chave : sistemas de avaliao, desempenho organizacional,abordagem multicritrio.

ABSTRACT

In the present organizational context the search for competitivity has

demanded from the enterprises an everlasting concern with systemsof evaluation of their own performance. Thus the organizations usethe paradigms of evaluation available. Due to the importance of theparadigm selected it is necessary to assess the nature and potential of the existing methodologies. Thus, starting with a review of the litera-ture concerned, the present work, which is mainly theoretical, pro-poses to analyse and compare some of the most relevant models of evaluation, according to some criteria defined by its author. First thepresent paper justifies the selection undertaken among themethodologies available and explains the criteria used for such a choice.Then the main aspects of the Multi-Criteria Decision Aiding Constructivist (MCDA-C), a methodology still little exploited by the areaof business administration, are discussed. It is argued that this meth-odology stands out when compared to the other methodologies takinginto account the evaluation criteria adopted. The aim of the presentwork is to offer a theoretical contribution to the process of perfor-mance evaluation keeping in mind the present situation.

Key words : evaluation systems, enterprise performance, Multi-Criteria Decision Aiding.II

NN

TT

RR

OO

DD

UU

OO

A importncia do processo de avaliao do desempenho

organizacional pode ser caracterizada por meio da afirmao: tudo oque no medido no gerenciado (KAPLAN; NORTON, 1997, p.21). Assim, o ato ou ao de gerenciar uma organizao requer um processo de avaliao de seu desempenho, mesmo que seja informal.

Ademar Dutra


3/32


Considerando, ainda, que a melhoria do desempenho organizacional passou a ser o foco dirio de todos os profissionais que exercem funesde liderana, a adoo de sistemas de avaliao tornou-se indispensvelnos dias atuais.

Historicamente, os processos de avaliao de desempenhoorganizacional tm passado por alteraes significativas, com vistas aoajuste e ao alinhamento a novos modelos de organizao e gesto que

tm disciplinado a dinmica de funcionamento do mundo organizacional.A partir da Revoluo Industrial at a segunda metade do sculoXX, as preocupaes com a avaliao do desempenho organizacionalfocalizavam critrios estritamente financeiros e econmicos. Utilizavam-se modelos quantitativos e normativistas, centralizados na capacidadeda organizao de maximizar lucros no horizonte de vida de um projeto,em detrimento de qualquer outro critrio. Nesse perodo, o ambienteorganizacional era caracterizado pela certeza, previsibilidade eestabilidade, o que justificava a adoo de tais modelos.

J a partir da dcada de 70, do sculo passado, iniciaram-se

mudanas fundamentais no ambiente organizacional, influenciadas, principalmente, pelos seguintes aspectos: (i) processo de globalizao;(ii) aumento da competitividade; (iii) concorrncia em escala global; (iv)rpido desenvolvimento tecnolgico; (v) processos integrados comfornecedores e clientes; (vi) segmentao e enfoque nos clientes; (vii)conhecimento como fator de produo (ULRICH, 1998; DRUCKER,1997, 2001; KAPLAN e NORTON, 1997).

Essas mudanas no ambiente organizacional, que permanecem ese tornam mais intensas nos dias de hoje, exigem das organizaes: (i)flexibilidade, por meio da maleabilidade nos processos de trabalho; (ii)

agilidade, por meio da velocidade nas mudanas; (iii) gerao deconhecimento, por meio do processo de aprendizagem organizacional;(iv) criao de capital intelectual, por meio do desenvolvimento decapacidades individuais e do comprometimento dos colaboradores; (v)



4/32


nova forma de pensar a organizao, por meio de uma viso sistmica eno segmentada em suas partes componentes (HAYES e PISANO, 1994;ENSSLIN, L., 1994, ULRICH, 2000). Assim, as organizaes queestiverem inseridas nessa configurao e praticando essas dimenses teromaior capacidade para apresentar nveis de excelncia de desempenhoorganizacional e, conseqentemente, maior vantagem competitiva.

Neste contexto, dada a importncia da avaliao de desempenho

organizacional, este artigo objetiva analisar algumas metodologias deavaliao, frente a critrios construdos pelo autor, consideradosessenciais para o cotidiano do mundo organizacional.

Preliminarmente, face ao processo de evoluo e mudanas que justifica a utilizao de metodologias de avaliao de desempenhoorganizacional, cumpre, neste momento, apresentar uma conceituaodo que se entende por avaliar o desempenho de uma organizao: avaliar consiste em atribuir valor quilo que uma organizao considera relevante,face a seus objetivos estratgicos, caracterizando em que nvel dedesempenho ela prpria se encontra, com vistas promoo de aes

de melhoria. Em outras palavras, trata-se do processo de (i) identificaodos aspectos considerados importantes num contexto organizacional;(ii) avaliao desses aspectos; (iii) visualizao do desempenhoorganizacional, e (iv) promoo simultnea de aes de aperfeioamento.

Concluda a conceituao da avaliao de desempenhoorganizacional, passa-se discusso dos critrios construdos para aapreciao de algumas das principais metodologias existentes.

Ademar Dutra


5/32


CC

RR

II

TT

RR

II

OO

SS

CC

OO

NN

SS

TT

RR

UU

DD

OO

SS

PP

AA

RR

AA

AA

AA

PP

RR

EE

CC

II

AA

OO

DD

EE

MM

EE

TT

OO

DD

OO

LL

OO

GG

II

AA

SS

DD

EE

AA

VV

AA

LL

II

AA

OO

DD

EE

DD

EE

SS

EE

MM

PP

EE

NN

HH

OO

As vrias metodologias de avaliao de desempenhoorganizacional atualmente existentes foram desenvolvidas para atender a propsitos especficos e, de forma geral, cumprem duas finalidades.

Enquanto algumas se preocupam em avaliar o desempenho sob uma perspectiva macro, isto , considerando a organizao como um todo,outras se preocupam em avaliar o desempenho sob uma perspectivamicro, isto , considerando somente uma rea ou contexto especficosnuma organizao.

Ao serem desenvolvidas, as metodologias de avaliao dedesempenho atualmente disponveis visam atender necessidadesespecficas nas organizaes, em um contexto predominantementenormativista. Em funo desse carter normativo, os seguintes pressupostos e caractersticas tendem a prevalecer: (i) a avaliao visamedir o desempenho de possveis funes ou atividades das organizaes,conforme percebido pelos autores da metodologia; (ii) a avaliao tendea no captar consideraes especficas de desempenho, tais como faltaou excesso de recursos humanos em determinada rea da organizao,falta ou excesso de matria-prima, por questes de corporativismo, dentreoutros; (iii) as metodologias, de uma maneira geral, tendem a considerar a avaliao em termos numricos, sem uma caracterizao dasreferncias de escala para a atribuio de notas; (iv) pela ausncia de personalizao e por carncia de flexibilidade, as metodologias tendema permitir seu uso apenas para gerar anlises de carter macro; (v) pelafalta de foco na personalizao, as metodologias dificultam e/ou inibemseu uso para gerar aes de aperfeioamento; e (vi) por seu carter normativo, as metodologias limitam a participao e o crescimento dosatores, em termos de conhecimento do que est sendo avaliado.



6/32


Uma considerao rpida desses pressupostos e caractersticas suficiente para que se perceba a defasagem existente entre as propostasneles calcadas e o contexto organizacional da atualidade, conformeapresentado nas Consideraes Iniciais deste artigo.

Assim, atendendo ao objetivo do presente artigo, algumasmetodologias sero selecionadas e analisadas nesta etapa do trabalho.Os procedimentos analticos para a anlise so construdos com base

em um conjunto de critrios, definidos pelos autores desta pesquisa, quelevam em considerao as seguintes dimenses:

a)Grau de Personaliza o identifica o nvel de particularizaoda metodologia, isto , a potencialidade em atender asnecessidades especficas de uma organizao em particular;

b) Grau de Ambigidade identifica se a metodologiaapresenta ambigidade, considerando-se sua estrutura; a possibilidade de mais de uma forma de interpretao ou deduplo sentido evidencia um grau elevado de ambigidade,denotando ausncia de clareza e de compreensibilidade;

c) Grau de Priorizao identifica se a metodologia enfatizaou desconsidera certas medidas de desempenho ou reas daorganizao, em detrimento de outras, ignorando ou, aocontrrio, dando importncia excessiva a algum indicador ou aspecto especfico;

d) Grau de Flexibilidade identifica o grau de flexibilidade para atender a todo e qualquer tipo de organizao, de formamacro ou micro, considerando-se sua estruturaorganizacional;

e) Grau de Gerao de Conhecimento identifica se, nodecorrer da implementao da metodologia, ocorre a geraode conhecimento, aqui entendido como capacidade para promover conscientizao, envolvimento e responsabilidade

Ademar Dutra


7/32


dos indivduos, direta ou indiretamente envolvidos no processo;cumpre fazer uma distino entre conhecimento como um processo cognitivo complexo e abrangente, em oposio a umsimples processo de familiarizao resultante de treinamento;

f) Grau de Gerao de Aperfeioamento identifica se ametodologia, considerando-se sua estrutura e seus procedimentos operacionais, permite, de maneira estruturada,

a gerao de aperfeioamento do desempenho organizacionalem decorrncia da identificao dos pontos fracos.

importante esclarecer que, nesta pesquisa, pretende-se trabalhar com as dimenses acima listadas tanto em termos de sua presena ouausncia, quanto em termos de tendncias, ou seja, orientaesqualitativas predominantes.

A seguir, apresentam-se as metodologias de avaliao apreciadas.MM

EE

TT

OO

DD

OO

LL

OO

GG

II

AA

SS

DD

EE

AA

VV

AA

LL

II

AA

OO

DD

EE

DD

EE

SS

EE

MM

PP

EE

NN

HH

OO

AA

PP

RR

EE

CC

II

AA

DD

AA

SS

Definidos os critrios para anlise, passa-se, a seguir, apresentao dos parmetros para a seleo das metodologias a seremanalisadas, a saber: (i) metodologias de avaliao de desempenho queforam concebidas para atender um propsito macro em uma organizao;e, (ii) metodologias de avaliao de desempenho que foram concebidas para atender um contexto micro do desempenho organizacional.

Dentre as metodologias apresentadas nas anlises dos prximossubitens, as trs primeiras refletem um propsito macro, enquanto astrs seguintes refletem um propsito micro. J a ltima metodologia possibilita atender tanto um contexto macro como um contexto micro-organizacional. O entendimento destes pesquisadores que a seleodas metodologias aqui realizada representativa do universo maior das



8/32


metodologias atualmente existentes. Por convergirem, ora para atendncia macro, ora para a tendncia micro, constituem-se em umasntese da configurao geral.

Passa-se, a seguir, a uma anlise individualizada dos modelos deavaliao de desempenho organizacional selecionados, a saber:(a) Modelo Balanced Scorecard BSC, de Kaplan e Norton (1997,2000, 2004); (b) Modelo McKinsey 7-S, de Watermann e Peters (1983);

(c) Modelo Baldrige, do Baldrige National Quality Program (2002);(d) Modelo Trs Nveis de Desempenho, de Rummler e Brache (1994);(e) Modelo Family Nevada Quality Forum (1997), (f) Modelo Quantum,de Hronec (1994), e Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso, deRoy, 1990; Roy & Vanderpooten, 1996; Keeney,1992; Ensslin et al, 2001.A seguir, apresenta-se uma pequena sntese de cada metodologia.MM

OO

DD

EE

LL

OO

BB

AA

LL

AA

NN

CC

EE

DD

SS

CC

OO

RR

EE

CC

AA

RR

DD

BB

SS

CC

,,

DD

EE

KK

AA

PP

LL

AA

NN

EE

NN

OO

RR

TT

OO

NN

((

11

99

99

77

,,

22

00

00

00

,,

22

00

00

44

))

O BSC uma ferramenta que objetiva traduzir a viso e aestratgia de uma organizao em um conjunto coerente de medidas dedesempenho que d suporte para um sistema de avaliao e gestoestratgica (KAPLAN e NORTON, 1997, p.24). Observa-se, nadefinio citada, a existncia de trs expresses fundamentais, quemerecem melhor detalhamento, sem perda da noo do todo, a saber:(a) traduzir a viso e a estratgia consiste num processo dedesmembramento, de decodificao de tais variveis em todos os nveisda organizao; (b) conjunto coerente de medidas de desempenho refere-se definio de indicadores, atravs dos quais a viso e a

estratgia possam ser medidas; (c) gesto estratgica representa aexistncia de objetivos claros a serem atingidos pela organizao, emdecorrncia de um processo de escolha.

Ademar Dutra


9/32


Atravs do BSC (KAPLAN e NORTON, 1997, p.2-47), odesempenho organizacional medido, usualmente, sob quatro perspectivas, com a identificao de possveis indicadores genricos,inerentes a cada perspectiva, a saber: (a) perspectiva financeira visamedir o retorno sobre o investimento e o valor econmico agregado;(b) perspectiva do cliente prope-se a avaliar a satisfao e a retenodo cliente, bem como a participao da empresa no mercado;

(c) perspectiva dos processos internos da empresa objetiva medir a qualidade,a inovao, o tempo de resposta, o custo e o lanamento de novos produtos; e(d) perspectiva de aprendizado e crescimento consiste em atribuir valor ao capital humano, ao capital da informao e ao capitalorganizacional que possibilitem um desempenho inovador por parte da empresa.

Na Figura 1, pode-se observar as quatro perspectivas do BSC:

Figura 1 As perspectivas do Balanced Scorecard BSCFonte: adaptada de Kaplan e Norton (1997, p. 10).

Cumpre destacar que o primeiro par de perspectivas (eixo verticalda Figura 1 tem um foco externo organizao, isto , procura incorporar as preocupaes dos acionistas e dos clientes, na percepo dos dirigentesda empresa; o segundo par de perspectivas (eixo horizontal da Figura 1) intra-organizacional e visa dar suporte ao primeiro par de perspectivas. No entanto, todos possuem o mesmo grau de importncia no modelo.

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva de Aprendizado e

Crescimento

Perspectiva dosProcessosInternos



10/32


Concluda a apresentao do modelo Balanced Scorecard, passa-se a seu enquadramento frente s dimenses construdas para a anlisedos modelos, na Figura 2, abaixo:

Figura 2 Enquadramento do modelo BSC frente s dimenses construdas

para a anliseFonte: adaptada de Dutra (2003, p. 122).

A seguir, passa-se a apresentar o Modelo McKinsey 7-S, deWaterman e Peters (1980).MM

OO

DD

EE

LL

OO

MM

CC

KK

II

NN

SS

EE

YY

77

--

SS

DD

EE

WW

AA

TT

EE

RR

MM

AA

NN

EE

PP

EE

TT

EE

RR

SS

((

11

99

88

00

))

O modelo 7-S mais conhecido como o Modelo McKinsey 7-S,devido ao fato de que os pesquisadores que desenvolveram este modelo,Tom Peters e Robert Waterman, foram consultores na McKinsey &Co, na poca (na lngua inglesa, o modelo se chama 7-S devido ao fato

de a letra inicial de todos os elementos da estrutura ser a consoante S.A traduo para a lngua portuguesa, infelizmente, no contempla esta possibilidade. Entretanto, neste trabalho, o modelo continua sendo citadocomo modelo 7-S).

Dimenses Caractersticas da Metodologia

Grau de Personalizao No possibilita atender, de forma particular, o propsito de umaorganizao. Parte da premissa de que a organizao dever adequar-se metodologia.

Grau deAmbigidade No apresenta ambigidade, considerando-se o nvel de estruturaoapresentado pela metodologia.

Grau de Priorizao D mais nfase e vincula todos os indicadores perspectiva financeira.

Grau de Flexibilidade No possui flexibilidade, pois foi desenvolvido para atender organizao de forma macro e no a reas ou atividades especficas deum contexto organizacional.

Grau de Gerao de Conhecimento Gera conhecimento limitado, apenas como processo de familiarizaocom os procedimentos da prpria metodologia.

Grau de Gerao deAperfeioamento

Permite gerar aperfeioamento, embora possua um processo deficiente para a identificao das causas o u variaes detectadas.

Ademar Dutra


11/32


O modelo parte da premissa de que uma organizao no , apenas,uma simples estrutura, mas consiste de sete elementos: Estrutura, Sistema,Estilo, Equipe de Direo, Habilidades, Estratgia, todos interagindo econvergindo para o elemento Valores Compartilhados.

A Figura 3 reproduz a estrutura do Modelo 7-S:

Figura 3 A estrutura dos 7-S da Mckinsey

Fonte: extrada de Waterman e Peters (1983, p. 11).

Com base na terminologia em ingls, os autores distinguem ossete elementos em: elementos hard e elementos soft. Os elementoshard so em nmero de trs, envolvendo a Estrutura, os Sistemas e aEstratgia de uma organizao, apresentados, na figura acima, em cor cinza. J os elementos soft, em nmero de quatro, representados peloselementos Estilo, Equipe de Direo, Habilidades e ValoresCompartilhados, esto destacados em cor verde.

Segundo os autores Waterman e Peters (1980, p. 14-26), em umaorganizao, os elementos hard podem ser encontrados em declaraesde estratgia, planos, grficos organizacionais e outros tipos similares dedocumentao. J os elementos soft no so to perceptveis e resistem descrio, uma vez que capacidades, valores e elementos da cultura


Direo

Sistema

Valores

Estratgia

Estrutura

EstiloHabilidades


12/32


organizacional esto em contnuo desenvolvimento e em contnua mudana. Na verdade, os elementos soft so, em grande parte, determinados pelosindivduos que trabalham na organizao. Assim, muito mais difcil planejar e influenciar os elementos soft, apesar de tais elementos terem um grandeimpacto nos elementos hard de uma organizao.

Concluda a apresentao do modelo McKinsey 7-S, passa-se aseu enquadramento frente s dimenses construdas para a anlise dos

modelos, conforme a Figura 4:

Figura 4 Enquadramento do modelo MacKinsey 7-S frente s dimenses

construdas para a anliseFonte: extrada de Dutra (2003, p. 127).

Na prxima subseo, passa-se a apresentar o modelo Baldrige , proposto pelo Baldrige National Quality Program (2002).MM

OO

DD

EE

LL

OO

BB

AA

LL

DD

RR

II

GG

EE

((

22

00

00

22

))

O Baldrige National Quality Program 2002 (Programa Nacionalde Qualidade Baldrige) um programa de avaliao de desempenhoorganizacional j consagrado no contexto americano e internacional.O Programa apresenta modelos de avaliao de desempenho em 3 (trs)grandes reas: a rea da sade, a rea de educao e a rea de negcios.

Ademar Dutra


Grau de Personalizao No possibilita atender, de forma particular, o propsito de uma organizao.Parte da premissa de que a organizao dever adequar-se metodologia.

Grau de Ambigidade No apresenta ambigidade, considerando-se o nvel de estruturaoapresentada pela metodologia.

Grau de Priorizao No demonstra nfase sobre nenhum dos elementos que compem suaestrutura.

Grau de Flexibilidade No possui flexibilidade, pois foi desenvolvido para atender organizao deforma macro e no a reas ou atividades especficas de um contextoorganizacional.

Grau de Gerao deConhecimento

Gera conhecimento limitado, apenas como processo de familiarizao com os procedimentos da prpria metodologia.


Tem capacidade limitada para a gerao de aperfeioamento.


13/32


Esta subseo tem como objetivo apresentar o modelo de avaliaoformulado para a rea de negcios.

O Modelo Baldrige pretende proporcionar ferramentas para oentendimento e a melhoria do desempenho das organizaes, bem como para orientar o planejamento e oportunidades de aprendizagem, alm deotimizar a competitividade em nvel nacional (Ensslin, S. 2002, p. 183).

O modelo, para possibilitar o alcance de seu principal objetivo

melhorar o desempenho das organizaes adota uma estratgia deavaliao que considera os seguintes propsitos, a saber (Baldrige NationalQuality Program, 2002, p.1): (a) ajudar a melhorar as prticas dedesempenho, capacidades, e resultados organizacionais; (b) facilitar acomunicao e o compartilhamento de informaes sobre as melhores prticas, entre as organizaes de todos os tipos; (c) servir comoferramenta de trabalho para entender e gerenciar a performance e paraorientar o planejamento e as oportunidades de aprendizagem.

Os critrios utilizados para Metas de Excelncia de Performanceso construdos para ajudar as organizaes a usar uma abordagem

integrada no gerenciamento da performance organizacional que resultaem: (a) entrega de produtos e servios (valor), em contnua melhoria, para os clientes, contribuindo para o sucesso de mercado; (b) melhoriada efetividade e capacidades organizacionais gerais; (c) aprendizagem pessoal e organizacional (ibid.).

A construo dos critrios para a excelncia do desempenhoorganizacional fundamentada num conjunto de valores centrais econceitos inter-relacionados, a saber (Baldrige National Quality Program,2002, p. 1-4): (i) liderana visionria; (ii) excelncia orientada para ocliente; (iii) aprendizagem organizacional e pessoal; (iv) valorizao do

corpo administrativo e dos stakeholders; (v) agilidade; (vi) foco no futuro;(vii) gerenciamento para inovao; (viii) gerenciamento atravs dos fatos;(ix) responsabilidade social e cidadania; (x) foco no resultado e na criaode valor; e (xi) perspectiva sistmica.



14/32


Cabe destacar que os valores e conceitos acima apresentados dosustentao ao conjunto de categorias para a avaliao da excelncia de performance. As categorias, em nmero de sete, so construdas sob uma perspect iva sistmica (BALDRIGE NATIONAL QUALITYPROGRAM, 2002, p.5).

Concluda a apresentao do Modelo Baldrige, passa-se a seuenquadramento frente s dimenses construdas para a anlise dos modelos.

Figura 5 Enquadramento do modelo Baldrige frente s dimenses construdaspara a anliseFonte: extrada de Dutra (2003, p. 134).

A seguir, passa-se a apresentar o modelo Trs Nveis deDesempenho, proposto por Rummler e Brache (1994).MM

OO

DD

EE

LL

OO

TT

RR

SS

NN

VV

EE

II

SS

DD

EE

DD

EE

SS

EE

MM

PP

EE

NN

HH

OO

,,

DD

EE

RR

UU

MM

MM

LL

EE

RR

EE

BB

RR

AA

CC

HH

EE

((

11

99

99

44

))

O modelo de Rummler e Brache (1994) estabelece trs nveis dedesempenho, segundo os quais uma organizao pode ser avaliada: (a)nvel de organizao, (b) nvel de processo; e (c) nvel de trabalho/executor.

Ademar Dutra

Dimenses Caractersticas da MetodologiaGrau de Personalizao

Grau de Ambigidade

Grau de Priorizao

Grau de Flexibilidade



No possibilita atender, de forma particular, o propsito de cada organizao,apesar de propor trs modelos diferenciados, um para a rea de negcios, outro para a rea de sade e um terceiro para a rea de educao.

Apresenta ambigidade na escala de pontos percentuais para analisar osresultados da avaliao.

Apresenta algum grau de priorizao por atribuir o percentual de 45% dos pontos totais (450 pontos de 1000) rea Resultados do Negcio.

No possui flexibilidade, pois foi desenvolvido para atender organizao deforma macro e no a reas ou atividades especficas de um contextoorganizacional.

No possibilita a gerao de conhecimento no mbito da organizao.

No possibilita a identificao de aes de aperfeioamento, demonstrandosomente o nvel de desempenho de cada item de avaliao.


15/32


O nvel de organizao d nfase ao relacionamento daorganizao com o seu mercado e com a sua estrutura, em termos defunes inerentes empresa. Envolve variveis que afetam odesempenho da organizao, tais como: estratgias, objetivos, estruturaorganizacional e os recursos utilizados (ibid, p. 20).

O nvel de processo envolve todas as atividades que resultam em produtos ou servios para o cliente e todos aqueles que mantm algum

tipo de relao com a empresa. Segundo os autores, os processos soos meios pelos quais os produtos e servios so produzidos; assim, precisa-se estabelecer objetivos para cada processo e, ento, mensur-los.O sucesso de uma organizao depende da qualidade de seus processosde trabalho. Para gerenciar o nvel dos processos, deve-se garantir:(a) que os mesmos sejam instalados para atender s demandas do cliente;(b) que funcionem de forma efetiva e eficaz; e (c) que as variveis, osobjetivos a serem avaliados, atendam aos requisitos da organizao e docliente (ibid.,p.20-22).

O nvel de trabalho/executor envolve as variveis que contribuem

para o funcionamento de um processo. Trata-se do detalhamento, daanlise de cada processo visando avaliao de aspectos relacionados contratao e promoo de funcionrios, s responsabilidades e aos padres do cargo, ao feedback, s recompensas e ao treinamento.

Os Trs Nveis de Desempenho, segundo Rummler e Brache(1994, p. 22), so como um 'raio X' da organizao, envolvendo variveisde desempenho crticas e interdependentes. Assim, o desempenho geralde uma organizao resultado dos objetivos, das estruturas e das aesgerenciais, em todos os trs nveis.

Para ilustrar a importncia e potencialidade da metodologia, na

percepo dos autores, traada uma relao com a anatomia do corpohumano, que possui um sistema sseo, um sistema muscular e um sistemanervoso central. Como todos esses sistemas so crticos e



16/32


interdependentes, uma falha em um deles afeta a habilidade do corpo,como um todo, de ter um desempenho eficiente. Assim, como acompreenso da anatomia humana fundamental para que um mdico possa diagnosticar e tratar as doenas do corpo, a compreenso (e ainter-relao) dos trs nveis de desempenho fundamental para queum gerente possa diagnosticar e tratar os males de uma organizao.

A primeira dimenso do modelo Trs Nveis de Desempenho

composta pelos nveis j relacionados. A segunda dimenso compreendetrs fatores, denominados Necessidades do Desempenho: objetivos, projeto e gerenciamento.

No que se refere s trs necessidades de desempenho, passa-sea descrever a finalidade de cada uma delas, a saber: (a) objetivos visam especificar, para cada nvel de desempenho, os padres querefletem as expectativas do cliente quanto qualidade, quantidade, disponibilidade e ao custo do produto ou servio; (b) projeto visaespecificar e incluir, para cada nvel de desempenho, os componentesnecessrios, configurados de forma a permitir que os objetivos sejam

alcanados de maneira eficiente; e (c) gerenciamento visa adotar, para cada nvel de desempenho, prticas de gerenciamento que garantama atualidade dos objetivos e seu alcance.

Concluda a apresentao do modelo Trs Nveis de Desempenho, passa-se, agora, a seu enquadramento frente s dimenses construdas para a anlise dos modelos, conforme Figura 6:

Ademar Dutra


17/32


Figura 6 Enquadramento do modelo Trs Nveis de Desempenho frente s

dimenses construdas para a anliseFonte: extrada de Dutra (2003, p.138).

A seguir, passa-se a apresentar o Modelo Family Nevada QualityForum (1997).MM

OO

DD

EE

LL

OO

FF

AA

MM

II

LL

YY

NN

EE

VV

AA

DD

AA

QQ

UU

AA

LL

II

TT

YY

FF

OO

RR

UU

MM

((

11

99

99

77

))

O Modelo Family Nevada Quality Forum, tambm conhecido comoProcesso de Medida de Performance, foi desenvolvido pelo Frum deQualidade da Famlia Nevada. Essa abordagem bem detalhada eapresenta um processo em onze passos/etapas, para medir o desempenhoorganizacional. Como processo, a medida de performance no simplesmente vinculada a uma simples coleta de dados, associada auma meta ou padro de performance pr-definido. A medida de performance melhor entendida se pensada em termos de um sistemageral de gerenciamento, envolvendo preveno e deteco de problemas,



Grau de Personalizao

Grau de Ambigidade

Grau de Priorizao

Grau de Flexibilidade



No possibilita atender, de forma particular, o propsito de uma organizao.Parte da premissa que a organizao dever adequar-se a metodologia.

No apresenta ambigidade, considerando-se o nvel de estruturaoapresentado pela metodologia.

D mais nfase ao nvel de processo.

No possui flexibilidade, pois foi desenvolvido para atender organizao deforma micro, com nfase nas funes-meio do contexto organizacional.

Como o foco da metodologia est nas reas e atividades-meio da organizao,a gerao de conhecimento limitada.

Permite gerar aperfeioamento; no entanto, no apresenta, de formaoperacional, mecanismos para identificar os tipos de aperfeioamento.


18/32


com vistas a conseguir a adequao do produto ou servio s exignciasdo cliente. Alm disso, a medida de performance est ligada otimizaodo processo, atravs do aumento da eficincia e da eficcia do processoou produto. Isto ocorre em um ciclo contnuo, permitindo a existncia deopes para a expanso e para a melhoria do processo ou do produto, medida que melhores tcnicas so descobertas e implementadas.

A seguir, apresenta-se as etapas do Processo de Medida de

Performance com os resultados esperados de cada etapa (TRADE,1995. p. 1-29):

Figura 7 Resultados esperados de cada etapa individual do Processo de

Medida de PerformanceFonte: adaptada de How to measure performance. A Hamdbook of Techniques and

Tools (1995. p. 1-29).

Ademar Dutra

Etapas Resultados Esperados

Etapa 1 - Identificar o fluxo do processo Uma lista de processos, processos-chave e diagramas de fluxo para tais processos-chave.

Etapa 2 - Identificar a atividade crtica aser medida

Uma lista das reas de atividades crticas para os processoschave.

Etapa 3 - Estabelecer metas ou padres de performance

Uma lista de metas para cada atividade crtica dentro do processo.

Etapa 4 - Estabelecer medidas de performance

A medida de performance e seus componentes.

Etapa 5 - Identificar as partes responsveis Uma lista de indivduos e suas reas de responsabilidade.

Etapa 6 - Coletar dados Uma lista crescente de dados (os dados deveriam ser monitorados medida que vo sendo coletados).

Etapa 7 - Analisar/relatar a performancereal

Uma apresentao dos dados em forma de um relatrio.

Etapa 8 Comparar a performance realcom as metas

Deciso baseada na no-conformidade da performance com ameta.

Etapa 9 - Aes corretivas sonecessrias?

Plano de ao para implementar mudanas ou reavaliar metas.

Etapa 10 - Fazer mudanas para aadequao meta

Um plano implementado com sucesso

Etapa 11 - So necessrias novas metas? Novas metas e/ou medidas ou nenhuma mudana.


19/32


Concluda a apresentao do Modelo Family Nevada QualityForum (1997), passa-se a seu enquadramento frente s dimensesconstrudas para a anlise dos modelos.

Figura 8 Enquadramento do modelo Family Nevada Quality Forum frente s

dimenses construdas para a anlise.Fonte: extrada de Dutra (2003, p. 143).

A seguir, passa-se apresentao do Modelo Quantum, proposto por HRONEC (1994).MM

OO

DD

EE

LL

OO

QQ

UU

AA

NN

TT

UU

MM

,,

DD

EE

HH

RR

OO

NN

EE

CC

((

11

99

99

44

))

O modelo Quantum (HRONEC, 1994) uma ferramenta deavaliao de desempenho que busca incorporar vrias medidas (custo,qualidade e tempo) em vrios nveis (organizao, processos e indivduos),de forma equilibrada.

Inicialmente, oportuno comentar as trs categorias de medidasde desempenho apresentadas neste modelo, a saber, custo, qualidade etempo: (a) custo visa quantificar a dimenso econmica da excelncia;(b) qualidade objetiva quantificar a dimenso qualitativa da excelnciado produto ou servio, e (c) tempo tem por finalidade quantificar a



Grau de Personalizao No possibilita atender, de forma particular, o propsito de umaorganizao. Parte da premissa de que a organizao dever adequar-se metodologia.

Grau de Ambigidade No apresenta ambigidade, considerando-se o nvel de estruturaoapresentado pela metodologia.

Grau de Priorizao No prioriza uma dimenso ou rea especfica da organizao.

Grau de Flexibilidade No possui flexibilidade, pois foi desenvolvida para atender organizaode forma micro, com nfase nas funes-meio do contexto organizacional.


Como o foco est nas reas e atividades-meio da organizao, a gerao deconhecimento limitada ao entendimento dos aspectos que necessitam deajuste em relao s metas.


Permite gerar aperfeioamento, no entanto no apresenta, de formaoperacional, mecanismos para identificar os tipos de aperfeioamento.


20/32


dimenso temporal da excelncia do processo. Cabe esclarecer que otermo excelncia deve ser definido pela parte interessada. No caso docusto, os interessados so a administrao da empresa e seus acionistas.J em relao qualidade, o principal interessado o cliente. Em relaoao tempo, o principal interesse da administrao.

Quanto aos nveis em que o desempenho mensurado, o autor destaca, primeiramente, a organizao, que compreende os nveis de

desempenho dos processos e dos indivduos. O nvel referente aos processos consiste em uma srie de atividades que consomem recursose fornecem um produto aos clientes da empresa, sejam eles internos ouexternos. O ltimo nvel descrito os indivduos refere-se s atividadesdesenvolvidas pelos colaboradores no ambiente de trabalho.

No modelo Quantum, o conjunto de medidas de desempenho denominado Famlia de Medidas, que envolve as medidas: valor, servio,custo, qualidade e tempo. Para melhor entendimento oportuno descrever os relacionamentos existentes entre as categorias de medidas, agrupadas,na viso de Hronec (1994), da seguinte forma: custo/qualidade e qualidade/

tempo, categorias estas vinculadas s dimenses valor e servio,respectivamente. O relacionamento entre custo e qualidade correspondeao valor para os clientes, isto , quando os clientes recebem um produtode alta qualidade, a um custo bastante razovel ou baixo, esto recebendoum alto valor. J o relacionamento entre qualidade e tempo diz respeitoa um servio, ou seja, quando os clientes recebem, em curto espao detempo, um produto de alta qualidade, crem estar recebendo um serviode alto nvel.

Concluda a apresentao do modelo Quantum (1993), passa-se,agora, a seu enquadramento frente s dimenses construdas para a

anlise dos modelos, conforme a Figura 9:

Ademar Dutra


21/32


Figura 9 Enquadramento do modelo Quantum frente s dimenses construdas

para a anlise dos modelos.Fonte: extrada de Dutra (2003, p. 148).

A seguir, passa-se a apresentar a Metodologia Multicritrio deApoio Deciso (MCDA Construtivista).MM

EE

TT

OO

DD

OO

LL

OO

GG

II

AA

MM

UU

LL

TT

II

CC

RR

II

TT

RR

II

OO

DD

EE

AA

PP

OO

II

OO

DD

EE

CC

II

SS

OO

CC

OO

NN

SS

TT

RR

UU

TT

II

VV

II

SS

TT

AA

As premissas desta Metodologia, que se constitui em umaferramenta de apoio tomada de deciso em um contexto multicritrio, podem ser assim sumarizadas (BANA e COSTA, 1995; ROY, 1990;ENSSLIN et al, 2001): (a) consenso com relao ao fato de que, nos problemas decisrios, existem mltiplos critrios; (b) consenso comrelao ao fato de que, em substituio noo de melhor soluo, prope-se a busca por uma soluo que melhor se enquadre nasnecessidades do decisor e no contexto decisional como um todo.

A partir dessas premissas, torna-se possvel estabelecer outrosdiferenciais relevantes da MCDA Construtivista. Dentre estes, citam-se: (a) a possibilidade de a MCDA abordar diferentes tipos de informaes,



Grau de Personalizao No possibilita atender, de forma particular, o propsito de uma organizao. Parteda premissa de que a organizao dever adequar-se metodologia.

Grau deAmbigidade No apresenta ambigidade, considerando-se o nvel de estruturao apresentado pela metodologia.

Grau de Priorizao No prioriza uma dimenso ou rea especfica da organizao.

Grau de Flexibilidade No possui flexibilidade, pois foi desenvolvida para atender organizao de formamicro, com nfase nas funes-meio do contexto organizacional.


No ocorre a gerao de conhecimento, mas apenas um processo de sensibilizao etreinamento quanto utilizao do modelo.

Grau de Gerao de

Aperfeioamento

Permite gerar aperfeioamento, no entanto no apresenta, de forma operacional,

mecanismos para identificar os tipos de aperfeioamento.


22/32


sejam elas quantitativas, qualitativas, verbais ou no verbais; (b) a possibilidade de capturar e apresentar, de maneira explcita, os objetivosdos tomadores de deciso; (c) a possibilidade de permitir aos mesmos refletir sobre seus objetivos, prioridades e preferncias; (d) a possibilidade dedesenvolver um conjunto de condies e meios para informar as decises,em funo do que o tomador de deciso considera ser o mais adequado.

Ensslin, S. (2002, p.144-151) apresenta uma sntese da Metodologia

MCDA Construtivista. Baseando-se no pensamento de BANA e COSTA(1988, 1993), BANA e COSTA e VINCKE (1990) e ROY (1993), aautora mostra como a MCDA Construtivista superou as limitaes dasmetodologias de monocritrio, dominadas pelos postulados do decisor racional, do optimo, e, tambm do quantitativo (BANA e COSTA, 1993, p.11). Dentre os fundamentos desta metodologia, a autora cita: oreconhecimento dos limites da objetividade e a conseqente aceitaoda subjetividade; a incorporao da dimenso construtivista, segundo aqual ocorre aprendizagem constante e evolutiva nas situaes de problemas decisrios, em oposio crena em um conjunto de

ferramentas que permitam uma soluo nica e melhor do problema(convico do construtivismo calcada na noo de participaoconduzindo a um novo paradigma de aprendizagem); a aceitao dainseparabilidade dos elementos de natureza objetiva e dos elementos denatureza subjetiva (convico da interpenetrao em consonncia como aspecto da indivisibilidade do sistema); a proposta de uma atividade deapoio deciso, diferencial central da MCDA frente a outrasmetodologias; a presena de tal apoio em todas as etapas do processodecisrio (estruturao, avaliao e recomendao); e, finalmente, aincorporao de uma linguagem que , ao mesmo tempo, linear (fazendo

uso da linguagem humana natural) e no-linear (fazendo uso derepresentaes visuais, que permitem a simultaneidade da informao).A Metodologia MCDA Construtivista composta por trs fases,

a saber:

Ademar Dutra


23/32


Figura 10 Ciclo de aprendizagem gerado pela metodologia MCDA-

Construtivista.Fonte: adaptada de Ensslin, Ensslin, Dutra (2000, p.81).

A partir da Figura 10, pode-se afirmar que a atividade de apoio deciso se faz fundamentalmente presente em todas as etapas do processo decisrio. Na fase de estruturao, essa atividade se insere no processo visando construo de uma estrutura consensualmente aceita pelos atores. Na fase de avaliao, a atividade de apoio, seguindo umaconduta de interao e aprendizagem, sendo, conseqentemente,construtivista, desenvolve um modelo no qual as aes potenciais seroavaliadas. Na fase de recomendao, a atividade de apoio procurafornecer subsdios aos decisores, atravs de algumas ferramentas, paraque eles tenham condies de analisar qual a estratgia mais adequadaa ser adotada em cada cenrio especfico (ENSSLIN et al, 2001).


Abordagens softpara estruturao

rvore dePontos de Vista

Fase deEstruturao

Fase de Elaboraode Recomendaes

Fase de Avaliao

Elaborao dasRecomendaes

Impacto das aes e Avaliao Global

Determ. das taxasde substituio

Const. de modelosde preferncias locais

Construo deDescritores


24/32


Concluda a apresentao da Metodologia MCDA Construtivista, passa-se, agora, a seu enquadramento frente s dimenses construdas para a anlise dos modelos, conforme Figura 11:

Figura 11 Enquadramento da Metodologia MCDA Construtivista frente s

dimenses construdas para a anlise.Fonte: elaborada pelo autor.

A seguir, passa-se a relatar os resultados da anlise realizada.SS

NN

TT

EE

SS

EE

CC

RR

TT

II

CC

AA

DD

AA

SS

MM

EE

TT

OO

DD

OO

LL

OO

GG

II

AA

SS

DD

EE

AA

VV

AA

LL

II

AA

OO

DD

EE

DD

EE

SS

EE

MM

PP

EE

NN

HH

OO

AA

PP

RR

EE

CC

II

AA

DD

AA

SS

Para proceder a uma sntese crtica dos modelos de avaliao dedesempenho organizacional analisados, frente s dimensesespecificadas, optou-se pela construo da Figura 12, que traz uma sntesede cada uma das dimenses.

Ademar Dutra


Grau de Personalizao Considera as especificidades da metodologia e da organizao

Grau de Ambigidade No apresenta

Grau de Priorizao No prioriza nenhuma rea especfica

Grau de Flexibilidade Permite atender o contexto macro e/ou o contexto micro


Gera conhecimento para o facilitador e, principalmente, para o decisor


Identifica os aperfeioamentos necessrios de forma estruturada


25/32

R e vi s t a C on t e m p or n e a d e C on t a b i l i d

a d e

a n

o

0 2 z

v . 0 1 z j a n

. / j un

.z 2

0 0 5

4 9

Dimenses/Metodologias

Grau dePersonalizao

Grau deAmbigidade

Graude Priorizao Grau deFlexibilidade

Grau de Geraode

Conhecimento

GrauAp

Balanced Scorecard BSC(2002)

Considera apenas asespecificidades dametodologia

Noapresenta Prioriza uma reaespecfica

Permite atender somenteocontextomacro

Geraconhecimento para o facilitador

Noidentiaperfeioamde forma e

McKinsey 7S(1980)

Considera apenas asespecificidades dametodologia

Noapresenta No prioriza nenhumarea especfica




Baldrige (2002) Considera apenas asespecificidades dametodologia

Apresenta Prioriza umareaespecfica




Trs Nveis deDesempenho (1992)

Considera asespecificidades, apenas,da metodologia

Noapresenta Prioriza uma reaespecfica

Permite atender somenteocontextomicro



Family NevadaQuality (1997)

Considera apenas asespecificidades da

metodologia


Permite atender somenteo

contextomicro

Geraconhecimento

para o facilitador

Noidentiaperfeioam

de forma eQuantum (1993) Considera apenas asespecificidades dametodologia


Permite atender somenteocontextomicro



MCDA-MetodologiaMulticritriodeApoio Deciso(Roy, 1990; Roy &Vanderpooten, 1996;Ensslin et al , 2001)

Considera asespecificidades dametodologiae daorganizao


Permite atender ocontextomacroe/ou o contextomicro

Geraconhecimento para o facilitador e, principalmente, para o decisor

Identifica onecessriosestruturada

Figura 12 Sntese crtica das metodologias de avaliao de desempenho selecionadas, frente s dimenses d

anlise.Fonte: extrada e adaptada de Dutra (2003, p. 145).


26/32


Com base na tabela anterior, que faz a apreciao de cadametodologia frente s dimenses relacionadas, pode-se concluir que:(i) as dimenses Grau de Personalizao, Grau de Flexibilidade eGrau de Gerao de Conhecimento so as menos representadas namaioria das metodologias de avaliao de desempenho analisadas; (ii) adimenso Grau de Ambigidade est ausente em, praticamente, todasas metodologias, exceto a Baldrige e a MCDA Construtivista ( oportuno

destacar que esta anlise se restringiu ao nvel de detalhamentoapresentado pela metodologia); (iii) quanto dimenso Grau dePriorizao, constata-se que as metodologias Balanced Scorecard BSC, Baldrige e Trs Nveis de Desempenho priorizam uma reaespecfica da organizao ou da estrutura da metodologia; (iv) em relaoao Grau de Gerao de Aperfeioamento, observa-se que emboratodas as metodologias (com exceo do Modelo Baldrige e da MCDAConstrutivista) possibilitem identificar aperfeioamentos, esta identificao feita de forma no estruturada e sem indicao dos nveis de geraode aperfeioamento necessrios.

Em relao s trs dimenses que emergem como aquelas menoscontempladas nos diversos modelos, a saber: Grau de Personalizao,Grau de Flexibilidade e Grau de Gerao de Conhecimento, oportuno tecer maiores comentrios. Curiosamente, tais dimenses fogemdos contextos normativistas que, tipicamente, informam as metodologiastradicionais de avaliao de desempenho organizacional, conseguindocaptar as individualidades da organizao e de todos os envolvidos nocontexto organizacional.

A ausncia de tais atributos em uma metodologia de avaliao dedesempenho tem conseqncias que iro comprometer a validade da

metodologia e limitar sua eficcia. A seguir, apresenta-se uma sntesedessas conseqncias: (i) quanto ausncia ou pequeno Grau dePersonalizao metodologias assim configuradas no conseguemcaptar as necessidades especficas de uma organizao em particular,

Ademar Dutra


27/32


criando, ao contrrio, um padro de organizao, que passa a servir dereferncia, obrigando as organizaes a se ajustar metodologia e noo contrrio; (ii) quanto ausncia ou pequeno Grau de Flexibilidade metodologias assim configuradas no conseguem considerar cadaestrutura organizacional especfica, em suas dimenses tanto macroquanto micro; (iii) quanto ausncia ou pequeno Grau de Gerao deConhecimento metodologias assim configuradas, mesmo promovendo

o entendimento dos procedimentos internos da organizao, no permitema promoo da conscientizao, envolvimento e conseqenteresponsabilidade de todos os indivduos envolvidos no processo deavaliao de desempenho organizacional.

Neste cenrio, cumpre observar o comportamento da MetodologiaMCDA frente aos 3 (trs) atributos, Grau de Personalizao, Graude Flexibilidade e Grau de Gerao de Conhecimento, os quais ela capaz de incorporar. Com relao ao atributo Grau de Personalizao, pode-se afirmar que a MCDA consegue atender s especificidades decada organizao, sendo capaz de ajustar-se sua cultura, estilo de gesto

e valores, em oposio a uma exigncia de adequao da organizao configurao da metodologia, o que usualmente ocorre. Quanto ao atributoGrau de Flexibilidade, a MCDA demonstra ser flexvel em, pelo menos,2 (dois) aspectos: permite sua aplicao/implementao a contextos microe/ou macro e apresenta recursividade das etapas do processo. Finalmente, por sua natureza construtivista, a MCDA gera conhecimentos para osindivduos envolvidos direta ou indiretamente nas decises organizacionais,atendendo, assim, definio de Gerao de Conhecimento comoprocesso cognitivo mais complexo e abrangente, em oposio a um simples processo de familiarizao resultante de treinamento. Assim, possvel

dizer que a MCDA possibilita uma compreenso mais abrangente dosaspectos relevantes para o indivduo e para a organizao em um dadocontexto, conseguindo capturar e incorporar os valores, crenas e percepes individuais e coletivas. Tais caractersticas acabam por colocar



28/32


essa metodologia em situao privilegiada, considerando-se o cenrioorganizacional contemporneo.

Concluda a sntese crtica dos modelos apresentados, possvelagora tecer algumas Consideraes Finais com relao propostarevisionista do presente artigo.CC

OO

NN

SS

II

DD

EE

RR

AA

EE

SS

FF

II

NN

AA

II

SS

Este artigo teve como objetivo apresentar, discutir e avaliar algumasdas vrias metodologias de avaliao de desempenho atualmenteexistentes, com base em critrios de apreciao construdos pelo autor.

Inicialmente, demonstrou-se que, em sua grande maioria, asmetodologias de avaliao selecionadas se enquadram em um contexto predominantemente normativista. Para comprovao dessa afirmao,tais metodologias foram analisadas segundo um conjunto de critriosconstrudos para tal fim, considerando-se as dimenses: Grau dePersonalizao, Grau de Ambigidade, Grau de Priorizao, Graude Flexibilidade, Grau de Gerao de Conhecimento e Grau deGerao de Aperfeioamento.

Finalmente, apresentou-se uma sntese crtica das metodologiasanalisadas, da qual emergiram as trs dimenses menos consideradas, asaber: Grau de Personalizao; Grau de Flexibilidade e Grau deGerao de Conhecimento.

Na percepo do autor, uma metodologia de avaliao dedesempenho organizacional deve se beneficiar da integrao de todasas dimenses elencadas. Assim, fundamental que a metodologia noapresente ambigidade, no priorize certas medidas ou rea daorganizao em detrimento de outras, gere aperfeioamento dodesempenho organizacional e, sobretudo, demonstre um elevado graude personalizao, flexibilidade e potencial para gerar conhecimento.Em outras palavras, que seja capaz de extrair do(s) decisor(es) os

Ademar Dutra


29/32


aspectos considerados relevantes para fins de avaliao do desempenho,isto , que possa medir esses aspectos e, finalmente, integr-los de formaa possibilitar uma viso global. Neste contexto, foi sugerida a MetodologiaMCDA como uma ferrramenta de avaliao de desempenhoorganizacional eficaz, sobretudo por responder s configuraes domundo contemporneo.

Como palavra final, cumpre observar que embora o autor

argumente pela robustez da MCDA, pelos motivos elencados, ele nodesconsidera as qualidades positivas das demais metodologias discutidas;na realidade, cada uma delas apresenta, isoladamente, determinado potencial como ferramenta de avaliao organizacional.

Artigo recebido em Dezembro de 2004 e aprovado parapublicao em Abril de 2005RR

EE

FF

EE

RR

NN

CC

II

AA

SS

BB

II

BB

LL

II

OO

GG

RR

FF

II

CC

AA

SS

BALDRIGE NATIONAL QUALITY PROGRAM. EducationCriteria for Performance Excellence , USA, 2002.BANA e COSTA, C. A. Introduo Geral s AbordagensMulticritrio de Apoio Tomada de Deciso. InvestigaoOperacional , v.66, p. 117-139, Jun., 1988.BANA e COSTA, C. A. Trs Convices Fundamentais na Prtica doApoio Deciso. Pesquisa Operacional , v.13, n.1, p. 09-20, Jun. 1993.BANA e COSTA, C.A. Processo de apoio deciso: problemticas,actores e aces. Apostila do Curso Metodologias Multicritriosde Apoio Deciso ENE/UFSC. Florianpolis, Ago., 1995aBANA e COSTA, C.A.; VINCKE, P.H. Multiple criteria decision aid:an overview. In BANA e COSTA, C.A. Readings in MultipleCriteria Decision Aid . Berlin: Springer-Verlag, 1990. p. 101-118.



30/32


DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grandesmudanas . So Paulo: Arte-Final, 1997.DUTRA, A. Elaborao de um Sistema de Avaliao de Desempenhodos Recursos Humanos do SEA Luz da Metodologia Multicritrio deApoio Deciso. 1998. Dissertao (Mestrado), Programa de

Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina , Florianpolis, 1998.

DUTRA, A. Metodologia para Avaliar e Aperfeioar o DesempenhoOrganizacional: incorporando a dimenso integrativa MCDAConstrutivista-Sistmico-Sinergtica. Tese de Doutorado, Programade Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade

Federal de Santa Catarina , Florianpolis, 2003.DUTRA, A.; ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S. MCDA: A constructivistapproach to the management of human resources at a governmentalagency. International Transactions in Operational Research(Intl.Trans.in Op. Res.) IFORS Published by Elsevier Science Ltd.,2000. v.7, p.79-100. ISBN 0969-6016/00ENSSLIN, L.; MONTIBELLER NETO G.; NORONHA S. M..

Apoio Deciso . Florianpolis: Insular; 2001.ENSSLIN, S. A Incorporao da Perspectiva Sistmico-Sinergticana Metodologia MCDA Construtivista: uma ilustrao deimplementao. Tese de Doutorado. Programa de Ps-Graduaoem Engenharia de Produo UFSC . Florianpolis. Brasil, 2002.HAYES, R. H.; PISANO, P. G. Beyond World-Class: The NewManufacturing Strategy. Harvard Business Review , p. 77-86,Jan./Fev, 1994.

HARRINGTON, H. J. e HARRINGTON, J. S.Gerenciamento total da melhoria contnua . So Paulo: Makron Books, 1997.

Ademar Dutra


31/32


HARRINGTON, H. J. Aperfeioando Processos Empresariais .So Paulo: Makron Books, 1994.HRONEC, S. M.Sinais Vitais . So Paulo: Makron Books, 1994.KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratgia em Ao Balanced Scorecard. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P.Organizao orientada para aestratgia . Rio de Janeiro: Campus, 2000.KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P.Mapas Estratgicos:convertendo ativos intangveis em resultados tangveis .Rio de Janeiro: Campus, 2004.KEENEY, R. L.,Value Focused-Thinking : A Path to CreativeDecision-making. Cambridge: Harvard Univ. Press, 1992.LO, E. K.; PUSHPAKUMARA, C. Performance and partnershipin global manufacturing-modelling frameworks and techniques.

Int. J. Production Economics , 60-61, p. 261-269, 1999.ROY, B. Decision science or decision-aid science? European

Journal of Operacional Research , v.8, n.1, p.184-203,1993. ______. Decision-aid and decision making. In: BANA & COSTA(Eds.) Readings in Multiple Criteria Decision Aid. Berlin: Springer,1990. p.17-35.ROY, B.; VANDERPOOTEN, D. The European School of MCDA:Emergence, Basic Features and Current Works. Journal of Multi-Criteria Decision Analysis , v.5, p.22-38, 1996.RUMMLER, G., BRACHE, A.Melhores Desempenhos das

Empresas . 2. edio, So Paulo: Makron Books, 1994

ULRICH, Dave.Campees de Recursos Humanos . Traduzido por Bazn Tecnologia e Lingstica. So Paulo: Editora Futura, 1998.



32/32


WATERMANN, R., PETERS, T.Vencendo a Crise : como o bomsenso empresarial pode super-la. So Paulo: Editora Harper &Row do Brasil, 1983.

Ademar Dutrae-mail: [email protected]

Ademar Dutra

desempenho organizacional

Documents