SCM – Supply Chain Management

Desafio na Integração de clientes e fornecedores

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OBJETIVOS

● Principais desafios de Supply Chain enfrentados pelas indústrias

● Premissas para criação de valor na comunicação interempresas

● Sistemas de Resposta Rápida como estratégia de negócio para melhorar a performance

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● Visibilidade da cadeia de abastecimento [70%].

● Gerenciamento de riscos [60%].

● Integração cliente/fornecedor [56%]

● Contenção de custos [55%].

Fonte: IBM Supply Chain Global Research, 2009

Principais desafios de Supply Chain enfrentados pelas indústrias :

Percentual que indicou que esse desafio causa impacto na cadeia em um nível significativo.

DESAFIOS – SUPPLY CHAIN

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SCM ���� EMPRESA ESTENDIDA

Cliente/Fornecedor Cliente/FornecedorCliente/Fornecedor

OtimizaçãoOtimização OtimizaçãoOtimizaçãoOtimizaçãoOtimização

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Cliente/Fornecedor Cliente/FornecedorCliente/Fornecedor

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BENEFÍCIOS SCM – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (I)

● Visibilidade da cadeia de abastecimento● Planejamento de produção e entrega, priorizando

clientes que realmente estão com estoques baixos.● Aumento da eficiência e produtividade (reposição

automática).● Geração automática de ordens

● Gerenciamento de riscos● Eliminação do risco de falta de produto (stock-out)● Entrega da quantidade certa, no momento certo● Redução de interrupções na cadeia de abastecimento

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● Integração cliente/fornecedor● Clientes conectados são favorecidos no abastecimento

(cumprimento de objetivos acordados)● Aumenta a satisfação e estreita relação com clientes.● Menos negociações e fluxo de ordens.

● Contenção de custos.● Redução de tempo e dinheiro em atividades sem valor

agregado (gerenciamento de estoque e pedidos).● Redução de entregas de emergência ou antes da hora.● Redução de capital empregado em estoques

BENEFÍCIOS SCM – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (II)

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RELACIONAMENTOS

● Confiança é essencial para o relacionamento, claro, porém antes de confiança deve existir um contrato inteligente (Gopal, C., 2003).

● As melhores companhias estão iniciando uma triagem de sua cadeia de suprimentos.

● Separando vendedores de “commodities” de fornecedores preferenciais.

● Bom relacionamento que pode criar alianças estratégicas para a cadeia de suprimentos.

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● Volume de negócios

● Valor agregado

● Disponibilidade para parceria

DEFININDO PARCERIAS

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● Relacionamento com os clientes: equipes focadas nos clientes estratégicos com um entendimento comum sobre características de produtos e serviços

● Serviço aos clientes: fornecer ponto de contato, atendendo de forma eficiente às consultas e requisições dos clientes;

● Administração da demanda: atualizar dados de demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda;

● Atendimento de pedidos: atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega;

● Compras/Suprimento: relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho;

Negócios chaves considerados premissas básicas para implantação:

PREMISSAS BÁSICAS

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COMPRAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

● Negociação – a alma do negócio (Relacionamentos)

● Contratação – estabelecer condições e termos com fornecedores

● Atualização – pesquisas mercadológicas e abertura global

● Foco em minimização de fornecedores.

VALOR ESTRATVALOR ESTRAT ÉÉGICOGICO

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COMPRAS COM EFICÁCIA

● Informatização / Automação das atividades táticas

● Pouco fornecedores de alta confiabilidade

● Integração / colaboração com fornecedores

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● Determinar necessidade e disponibilidade de bens e serviços

● Geração de pedidos de compra – contratar fornecimentos com fornecedores pré-estabelecidos

● Recebimento físico e conformidade contratual

● Liberação de faturas para contas a pagar

VALOR TVALOR T ÁÁTICOTICO

COMPRAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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● Cliente recebe informação de estoque/consumo de seus próprios tanques e/ou armazéns.

● Nesta estratégia, o cliente ainda prepara ordens individuais para cada entrega.

● Mas agora tem diversas fontes de informação on-line (estoque, consumo, etc.) para tomada de decisões em compras.

Kanban Eletrônico (I)

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PedidoPedido

Kanban Eletrônico (II)

Estoque

FÁBRICAEnvio de Produto

SERVIDORESE

LÓGICA DONEGÓCIO

Aquisição, Avaliação e

Apresentação de dadosPrevisão

Diagnóstico de erros

Meios de Transmissão:Meios de Transmissão:Meios de Transmissão:Meios de Transmissão:

Email, FTP, XML,...

CLIENTE

FÁBRICA

1

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FORNECEDOR PARCEIROe-SCM

Consumo Diário

Visualização Web

Alertas

MMMMóóóódulos adicionais:dulos adicionais:dulos adicionais:dulos adicionais:

Estoque

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● Fornecedor recebe informação de estoque/consumo de seus clientes e a utiliza a fim de realizar as entregas para manter os níveis acordados dos estoques.

● Nesta estratégia, o cliente prepara uma ordem para um período maior (não mais individuais).

● Fornecedor fica responsável pela gestão do estoque e entrega quando ponto de pedido éalcançado.

VMI – Vendor Managed Inventory (I)

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Pedido “Mãe“Pedido “Mãe“

Estoque

FÁBRICA

WEB

Alertas

Visualização

Envio de Produto

Consumo diárioMMMMóóóódulos adicionais:dulos adicionais:dulos adicionais:dulos adicionais:

SERVIDORESE

LÓGICA DONEGÓCIO

Aquisição, Avaliação e

Apresentação de dadosPrevisão

Diagnóstico de erros

Meios de Transmissão:Meios de Transmissão:Meios de Transmissão:Meios de Transmissão:

Email, FTP, XML,...

CLIENTE

FÁBRICA

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FORNECEDOR PARCEIROe-SCM

VMI – Vendor Managed Inventory (II)

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É um conceito de fornecimento baseado na colaboração

em que o fornecedor controla o processo de entrega para o

cliente

baseado em uma troca eletrônica de

dados de estoque, planejamento e processamento

de ordens

entre cliente e fornecedor.

CCollaborative VVendor MManaged IInventory (VMI)

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CCollaborative VVendor MManaged IInventory (VMI)

● A partir de informações de estoque, consumo e previsão de demanda do cliente, ordens de reabastecimento são criadas automaticamente, a fim de manter os níveis acordados dos estoques.

● Nesta estratégia, também há uma pedido “mãe” contemplando um período maior.

● Cliente e fornecedor acompanham todo o ciclo do pedido.

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Pedido “Mãe“Pedido “Mãe“ 1

Estoque

FÁBRICA

WEB

Alertas

Visualização

Envio de Produto

Consumo diárioMMMMóóóódulos adicionais:dulos adicionais:dulos adicionais:dulos adicionais:

SERVIDORESE

LÓGICA DONEGÓCIO

Aquisição, Avaliação e

Apresentação de dadosPrevisão

Diagnóstico de erros

Meios de Transmissão:Meios de Transmissão:Meios de Transmissão:Meios de Transmissão:

Email, FTP, XML,...

CLIENTE

FÁBRICA

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FORNECEDOR PARCEIROe-SCM

Demand Forecast

Order Create

Order Response

Order Change Demand Response

Ship Notice

CCollaborative VVendor MManaged IInventory (VMI)

Consignação

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INTEGRAÇÃO ERP (I)

SupplierSupplier

Sup./CusSup./Cus..

Sup./CusSup./Cust.t.

Sup./CusSup./Cus..

Sup./CusSup./Cus..

Sup./CusSup./Cus..

Sup./CusSup./Cus..

Cust.Cust.

Cust.Cust.

Cust.Cust.

O que dizer quando cada empresa

tem um sistema diferente????

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SupplierSupplier

Sup./CusSup./Cus..

Sup./CusSup./Cust.t.

Sup./CusSup./Cus..

Sup./CusSup./Cus..

Sup./CusSup./Cus..

Sup./CusSup./Cus..

Cust.Cust.

Cust.Cust.

Cust.Cust.ee--SCMSCMToolTool

INTEGRAÇÃO ERP (II)

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● Determinar necessidade e disponibilidade de bens e serviços

● Geração de pedidos de compra – contratar fornecimentos com fornecedores pré-estabelecidos

● Recebimento físico e conformidade contratual● Liberação de faturas para contas a pagar

VALOR TVALOR T ÁÁTICOTICO

COMPRAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

e-SCM � ponto de pedido, estoque de segurança, alertas por email, SMS,...

e-SCM � geração automática de pedido, previsão de consumo, confirmação de pedido,...

e-SCM � aviso de despacho, confirmação de entrega, relatório de consumo/consignação,...

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● novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os profissionais.

● dificuldade de implementação do conceito, jáque é uma abordagem que exige mudanças profundas em práticas arraigadas (níveis interno e externo).

Principais desafios na implantação SCM:

DIFICULDADES NA IMPLANTA ÇÃO

Requer Gestão de Mudança

e

Business Process Optimization

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BPO – Business Process Optimization

Alguns pontos que merecem atenção e devem ser discutidos internamente, entre clientes e fornecedores, quando da adoção do sistema colaborativo:

●Reavaliação dos processos de reabastecimento► Definir um período de transição, para adequação ao novo processo

●Funções e responsabilidades devem ser redefinidas► Novas tecnologias demandam novas formas de trabalho para se obter o

melhor desempenho.

●Treinamentos e capacitação●Indicadores de Desempenho

► Se possível, instituir alguns, mesmo que poucos, e fazê-lo em conjunto (cliente/fornecedor)

●Gestão da Mudança (Change Management) deve ser sustentada pela alta direção

► Sem apoio superior, os processos tendem a permanecerem iguais, mesmo com o emprego de novas tecnologias.

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• One of the leading Supply Chain / VMI solution providers

• First-class references for VMI solutions and implementation

• Excellent customer satisfaction• Experienced management team• World wide coverage and system

implementation• Experienced Field service team• Europe (Leverkusen), Americas (Atlanta)

Asia/Pacific (Shanghai), Brazil (São Paulo)

ORBIT Logistics

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● Solução para produtos A GRANELA GRANEL e EMBALADOSEMBALADOS .

● Solução modular desde ““ SOMENTE INFORMASOMENTE INFORMAÇÇÃOÃO”” até para automaticamente ““ SISTEMA TOTALMENTE INTEGRADO / SISTEMA TOTALMENTE INTEGRADO / AUTOMATIZADOAUTOMATIZADO ”” .

● Fornecimento TURNTURN--KEYKEY desde SENSORESSENSORES até ERPERP, incluindo serviços e instalação.

● Sistema que pode ser ““ CUSTOMIZADOCUSTOMIZADO”” para atender requisitos de ““ FORNECEDORESFORNECEDORES”” e ““ CLIENTESCLIENTES”” .

● Modelo comercial ““ DIFERENCIADODIFERENCIADO”” e ““ ATRATIVOATRATIVO ”” baseado em taxas mensais (BAIXÍSSIMO INVESTIMENTO INICIAL ).

Tecnologia e ServiTecnologia e Servi çços ORBIT Logistics:os ORBIT Logistics:

Diferenciais ORBIT

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Lideran ça de Mercado

SOLUÇÃO GLOBAL

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Serviços e confiabilidade garantidos

Contato

ORBIT BRASIL

Dante D. UccioLATAM Business Development Managerdante@orbitlog.com.brCell.: +55 11 96420-1701Phone: +55 11 3796-1755

http://www.orbitlog.com.brR. Continental, 295 – Sl. 33- Jd. do Mar09750-060 S. B. do Campo, SP, Brasil

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