Dalila Raquel Vaz Romano

Implementação de Procedimentos deAutocontrolo numa Empresa deProdução de Carroçarias

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Universidade do MinhoEscola de Engenharia

outubro de 2015

Dissertação de MestradoCiclo de Estudos Integrados Conducentes aoGrau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial

Trabalho efectuado sob a orientação daProfessora Doutora Isabel da Silva Lopes

Dalila Raquel Vaz Romano

Implementação de Procedimentos deAutocontrolo numa Empresa deProdução de Carroçarias

Universidade do MinhoEscola de Engenharia

iii

“Estão cheias as livrarias de todo o mundo de livros que ensinam a vencer. Muitos deles

contêm indicações interessantes, por vezes aproveitáveis. Quase todos se reportam

particularmente ao êxito material, o que é explicável, pois é esse o que suprenamente

interessa à grande maioria dos homens.

A ciência de vencer é, contudo, facílima de expor; em aplicá-la, ou não é que está o segredo

do êxito ou a explicação da falta dele.

Para vencer – material ou imaterialmente – três coisas definíveis são precisas: saber

trabalhar, aproveitar oportunidades, e criar relações. O resto pertence ao elemento

indefinível, mas real, a que, à falta de melhor nome, se chama sorte.

Não é o trabalho, mas o saber trabalhar, que é o segredo do êxito do trabalho. Saber

trabalhar quer dizer: não fazer um esforço inútil, persistir no esforço até ao fim, e saber

reconstruir uma orientação quando se verificou que ela era, ou se tornou, errada.

Aproveitar oportunidades quer dizer não só não as perder, mas também achá-las.

Criar relações, tem dois sentidos – uma para a vida material, outro para a vida mental. Na

vida material a expressão tem o seu sentido direto. Na vida mental significa criar cultura. A

história não regista um grande triunfador material isolado, nem um grande triunfador mental

inculto. Da simples “vontade” vivem só os pequenos comerciantes; da simples “inspiração”

vivem só os pequenos poetas. A lei é uma para todos.”

Fernando Pessoa

v

AGRADECIMENTOS

Quero agradecer a excelente formação e apoio dados por todos os docentes do curso de

Engenharia e Gestão Industrial, da Escola de Engenharia da Universidade do Minho. Um

agradecimento especial à professora Isabel Lopes, por ter aceitado ser minha orientadora

neste projeto, pela boa orientação, disponibilidade e por todo o auxílio prestado sempre que

necessário.

À minha orientadora na empresa, Ana Carvalho, pela oportunidade de estágio que me

concedeu e pela orientação na empresa tanto a nível de desenvolvimento do trabalho como na

gestão de pessoas. É um exemplo a seguir pela sua humanidade e conhecimento.

Aos meus colegas de estágio que me acompanharam todos os dias, Filipe, Rúben e Ana, pelo

companheirismo, união, entreajuda e trabalho em equipa. Pela aprendizagem e pela aventura.

Aos amigos que fiz durante o percurso académico: Sandrina, Vera, Rui e Jorge, por toda a

alegria e momentos que passamos juntos durante estes cinco anos. Pela amizade que levo para

a vida toda.

Aos meus pais, Alcino e Lúcia, pelo amor, apoio, educação e formação. Por tudo aquilo que

as palavras não expressam. Por tudo aquilo que sou e consegui atingir.

Ao meu irmão João, por ser a pessoa mais inteligente que conheço, pela amizade, sabedoria e

apoio. Pela revisão final da minha tese que só a ele poderia confiar.

Ao Tiago, porque completa a minha vida em todos os sentidos. Por ser a melhor pessoa do

mundo e ter a sorte de o ter ao meu lado.

vii

RESUMO

Esta dissertação enquadra-se no decurso de um estágio curricular, com a duração de nove

meses, integrado nas atividades de um novo projeto de melhoria contínua numa fábrica de

produção de carroçarias de autocarros.

Este projeto visou a implementação de procedimentos de autocontrolo em duas secções da

fábrica: a secção de pintura e a secção de acabamentos. Pretendia-se não só encontrar as

causas dos defeitos considerados críticos pela empresa, provocados diretamente pela

produção ou pelo processo, como também minimizá-los ou eliminá-los completamente.

Concorrendo para estes objetivos, foi desenvolvido, no decorrer desta dissertação, um

procedimento de implementação de autocontrolo, instruções de trabalho de autocontrolo

(ITA’s), ferramentas para monitorização do autocontrolo e métodos para avaliar a evolução

dos defeitos em dois modelos de autocarros. Para além dos objetivos propostos, foram ainda

estudados os tempos de retrabalho dos defeitos críticos. O procedimento de implementação de

autocontrolo apoiaria futuramente o seguimento deste processo, permitindo dar continuidade

ao processo de prevenção de falhas, bem como a sua rápida deteção, desenvolvendo

instantaneamente a ação de melhoria necessária e alargando todo o processo a novos defeitos.

PALAVRAS-CHAVE

Melhoria contínua, autocontrolo, instruções de trabalho, monitorização e avaliação.

ix

ABSTRACT

This dissertation was carried out during the course of a nine month internship, as part of the

activities of a new continuous improvement project in a bus body production company.

This project aimed at the implementation of self-inspection procedures in two sections of the

plant: the painting section and the finishing section. It was intended not only to find the

causes of the defects considered critical by the company and directly caused by the production

or the process, but also minimize or completely eliminate them. Contributing to these goals, it

was developed in the course of this work a self-control implementation procedure, self-

control work instructions (ITA’s), self-control monitoring tools and methods to assess the

defects evolution in two models of buses. In addition to the proposed objectives the rework

times of critical defects were also studied. The self-control procedure will support in the

future the follow-up of this process, allowing continuing the failure prevention process and its

rapid detection, instantly developing the necessary improvement actions, and extending the

process to new defects.

KEYWORDS

Continuous improvement, self-inspection, work instructions, monitoring and evaluation.

xi

ÍNDICE

Agradecimentos .......................................................................................................................... v

Resumo ..................................................................................................................................... vii

Abstract ..................................................................................................................................... ix

Índice de Figuras ...................................................................................................................... xv

Índice de Tabelas ..................................................................................................................... xix

Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ............................................................................. xxi

1. Introdução ........................................................................................................................... 1

1.1 Enquadramento e motivação ....................................................................................... 1

1.2 Objetivos ...................................................................................................................... 2

1.3 Metodologia de investigação ....................................................................................... 3

1.4 Estrutura da dissertação e síntese dos capítulos .......................................................... 3

2. Revisão Bibliográfica .......................................................................................................... 5

2.1 Conceito de Qualidade ................................................................................................. 5

2.2 Gestão da Qualidade .................................................................................................... 7

2.3 Gestão da Qualidade Total .......................................................................................... 9

2.4 As sete ferramentas básicas da Qualidade ................................................................. 11

2.4.1 Fluxograma ......................................................................................................... 12

2.4.2 Diagrama de causa e efeito ................................................................................. 13

2.4.3 Diagrama de Pareto ........................................................................................... 15

2.4.4 Histograma ......................................................................................................... 16

2.4.5 Folha de verificação/registo ............................................................................... 17

2.4.6 Carta de controlo ................................................................................................ 18

2.4.7 Diagrama de correlação ...................................................................................... 19

2.4.8 Resumo sobre as sete ferramentas básicas da Qualidade ................................... 19

2.5 O ciclo PDCA ............................................................................................................ 21

2.6 O autocontrolo ........................................................................................................... 23

3. Apresentação da Empresa ................................................................................................. 25

3.1 O Grupo Salvador Caetano ........................................................................................ 25

3.2 A CaetanoBus, S.A. ................................................................................................... 27

3.3 Estrutura da CaetanoBus, S.A. .................................................................................. 28

3.4 Organização da produção .......................................................................................... 29

xii

3.5 Processo produtivo .................................................................................................... 32

3.5.1 Fabrico de pré-estruturas .................................................................................... 32

3.5.2 Montagem de estruturas ..................................................................................... 33

3.5.3 Chapeamento e revestimento exterior ................................................................ 34

3.5.4 Pintura ................................................................................................................ 34

3.5.5 Acabamentos ...................................................................................................... 35

3.5.6 Segunda fase de pintura ...................................................................................... 35

3.5.7 Preparação para entrega ..................................................................................... 36

3.6 Situação atual da empresa .......................................................................................... 36

4. Implementação de Procedimentos de Autocontrolo na CaetanoBus, S.A. ....................... 40

4.1 Metodologia da implementação de procedimentos de autocontrolo ......................... 40

4.2 Planeamento para implementação do autocontrolo no modelo A ............................. 41

4.2.1 Criação e implementação do procedimento de implementação de instruções de

trabalho de autocontrolo ................................................................................................... 42

4.2.2 Criação do impresso para as instruções de trabalho de autocontrolo ................. 43

4.2.3 Análise dos defeitos críticos ............................................................................... 44

4.2.4 Identificação das causas raiz dos defeitos críticos ............................................. 49

4.2.5 Criação das instruções de trabalho de autocontrolo e identificação das medidas

de prevenção/correção dos defeitos .................................................................................. 56

4.2.6 Criação das agendas de verificação diária ao autocontrolo ................................ 60

4.3 Implementação do autocontrolo para o modelo A ..................................................... 61

4.3.1 Formações de autocontrolo ................................................................................ 62

4.3.2 Implementação das instruções de trabalho de autocontrolo ............................... 62

4.4 Evolução dos defeitos para o modelo A .................................................................... 64

4.5 Transversalização do procedimento para o modelo B ............................................... 67

4.5.1 Defeitos transversais para o modelo B ............................................................... 68

4.5.2 Análise e evolução dos defeitos para o modelo B .............................................. 69

4.5.3 Análise da segunda fase de pintura .................................................................... 71

5. Análise de Resultados ....................................................................................................... 75

6. Conclusão .......................................................................................................................... 81

7. Sugestões de Trabalho Futuro ........................................................................................... 83

xiii

Referências Bibliográficas ....................................................................................................... 87

Anexos ...................................................................................................................................... 90

Anexo I – Catorze princípios da qualidade de Deming ............................................................ 91

Anexo II – Símbolos utilizados num fluxograma .................................................................... 92

Anexo III – Passos para a melhoria e As ferramentas mais adequadas ................................... 93

Anexo IV – Objetivos específicos de cada etapa do ciclo PDCA ............................................ 94

Anexo V – Lista de verificação da porta da qualidade 4 ......................................................... 95

Anexo VI – Análise das listas de inspeção das unidades inspecionadas durante o

acompanhamento das inspeções finais do modelo A ............................................................... 96

Anexo VII – Impresso para instruções de trabalho .................................................................. 99

Anexo VIII – Procedimento de autocontrolo ......................................................................... 100

Anexo IX – Impresso para instruções de trabalho de autocontrolo ....................................... 105

Anexo X – Ficha Documento: como preencher o impresso da instrução de trabalho de

autocontrolo ............................................................................................................................ 107

Anexo XI – Defeitos originados na secção de pintura e postos de origem para o modelo A 109

Anexo XII – Defeitos originados na secção de acabamentos e postos de origem para o modelo

A ............................................................................................................................................. 110

Anexo XIII – Identificação das soluções a implementar de modo a prevenir ou corrigir cada

um dos defeitos para o modelo A ........................................................................................... 111

Anexo XIV – Agenda de verificação ao autocontrolo na pintura para o modelo A .............. 123

Anexo XV – Agenda de verificação ao autocontrolo nos acabamentos para o modelo A..... 127

Anexo XVI – Formação de autocontrolo ............................................................................... 129

Anexo XVII - Folha de rosto .................................................................................................. 131

Anexo XVIII – Lista das instruções de trabalho de autocontrolo ativas e inativas por ponto de

autocontrolo ............................................................................................................................ 132

Anexo XIX – Plano de revisão anual da criticidade das instruções de trabalho de autocontrolo

................................................................................................................................................ 133

Anexo XX – Evolução dos defeitos na secção de pintura para o modelo A .......................... 134

Anexo XXI – Evolução dos defeitos na secção de acabamentos para o modelo A ............... 135

Anexo XXII – Novos defeitos do modelo B originados nos acabamentos e postos de origem

................................................................................................................................................ 137

Anexo XXIII – Novo diagrama de Pareto para as classes de defeitos ................................... 138

Anexo XXIV – Análise das causas dos novos defeitos do modelo B .................................... 139

xiv

Anexo XXV – Atribuição da instrução de trabalho de autocontrolo aos novos defeitos do

modelo B ................................................................................................................................ 140

Anexo XXVI – Identificação da prevenção/correção para os novos defeitos do modelo B .. 141

Anexo XXVII – Nova agenda de verificação diária de autocontrolo nos acabamentos para o

modelo B ................................................................................................................................ 145

Anexo XXVIII – Instruções com requisitos de amarração e acondicionamento de instalações

elétricas ................................................................................................................................... 147

Anexo XIXX – Evolução dos novos defeitos para o modelo B ............................................. 152

xv

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2-1- Estrutura da revisão bibliográfica. .......................................................................... 5

Figura 2-2 – Processos genéricos da gestão da qualidade, adaptado de J. Juran e Godfrey

(1999). ........................................................................................................................................ 8

Figura 2-3 – Princípios do TQM, adaptado de Leavengood et al. ( 2012). .............................. 10

Figura 2-4 - Relação entre as ferramentas do controlo da qualidade, adaptado de Dale (2003).

.................................................................................................................................................. 12

Figura 2-5 - Exemplo de um fluxograma. ................................................................................ 13

Figura 2-6 – Representação da estrutura do diagrama de causa e efeito. ................................. 14

Figura 2-7 - Exemplo de um gráfico de Pareto. ...................................................................... 16

Figura 2-8 - Exemplo de um histograma. ................................................................................. 17

Figura 2-9- Exemplo de uma carta de controlo. ....................................................................... 18

Figura 2-10 - Exemplo de um diagrama de correlação, adaptado de J. Juran e Godfrey (1999).

.................................................................................................................................................. 19

Figura 2-11 - O ciclo PDCA, adaptado de Roldão e Ribeiro (2007). ...................................... 22

Figura 3-1- O Grupo Salvador Caetano no mundo, adaptada de Grupo Salvador Caetano

(2015). ...................................................................................................................................... 25

Figura 3-2- Acionistas, parceiros e marcas do Grupo (Grupo Salvador Caetano, 2015). ........ 26

Figura 3-3 - Indicadores da CaetanoBus, S.A (CaetanoBus S.A., 2015a). .............................. 27

Figura 3-4 - Marcas e parceiros da CaetanoBus, S.A (CaetanoBus S.A., 2015a). .................. 28

Figura 3-5 - Organigrama da CaetanoBus, S.A., adaptado de CaetanoBus, S.A., (2015a). .... 28

Figura 3-6 – Secções da fábrica. .............................................................................................. 29

Figura 3-7 – Layout da fábrica e representação física das secções da produção. .................... 30

Figura 3-8 – Layout da fábrica e representação das linhas de produção. ................................. 30

Figura 3-9 - Secção de estruturas. ............................................................................................ 31

Figura 3-10 - Secção de pintura. .............................................................................................. 31

Figura 3-11 - Sequência do processo de fabrico. ..................................................................... 32

Figura 3-12 – Construção de pré-estruturas. ............................................................................ 33

Figura 3-13 - Acoplação da gaiola ao chassi. ........................................................................... 33

Figura 3-14 – Chapeamento e revestimento exterior. .............................................................. 34

Figura 3-15 - Autocarro no após o processo de pintura. .......................................................... 35

Figura 3-16 - Autocarro no início da fase de acabamentos. ..................................................... 35

xvi

Figura 3-17 - Exemplo de um TOP 10. .................................................................................... 37

Figura 4-1 - Estrutura do projeto. ............................................................................................. 41

Figura 4-2- Fase de planeamento para implementação do autocontrolo. ................................. 42

Figura 4-3- Etapas necessárias para implementar uma instrução de trabalho de autocontrolo.

.................................................................................................................................................. 43

Figura 4-4 - Passos necessários para elaborar uma instrução de trabalho de autocontrolo. .... 44

Figura 4-5- Escala de criticidade dos defeitos ......................................................................... 46

Figura 4-6 - Diagrama de Pareto para classes de defeitos. ...................................................... 48

Figura 4-7- Diagrama de causa e efeito para o defeito “nevoeiros de tinta”............................ 51

Figura 4-8 - Diagrama de causa e efeito para o defeito “lixos na pintura”. ............................. 51

Figura 4-9 - Diagrama de causa e efeito para o defeito “riscos no esmalte”. .......................... 54

Figura 4-10- Principal causa dos riscos nos painéis. ................................................................ 55

Figura 4-11 - Diagrama de causa e efeito para o defeito "selagens de vidros e painéis com

imperfeições". ........................................................................................................................... 55

Figura 4-12 - Diagrama de causa e efeito para o defeito selagens no interior com mau

acabamento. .............................................................................................................................. 56

Figura 4-13 – Instrução de trabalho de autocontrolo para o defeito “amortecedores com tinta”

.................................................................................................................................................. 59

Figura 4-14 - Criação de uma calha de esferovite para proteção das selagens. ....................... 60

Figura 4-15 - Agenda de verificação ao autocontrolo na pintura. ............................................ 60

Figura 4-16 - Agenda de verificação ao autocontrolo nos acabamentos. ................................. 61

Figura 4-17 - Segunda fase do projeto. .................................................................................... 62

Figura 4-18 - Ponto de autocontrolo na cabine de pintura da secção de preparação para

entrega. ..................................................................................................................................... 63

Figura 4-19 - Localização dos pontos de autocontrolo. ........................................................... 63

Figura 4-20 - Terceira fase do projeto. ..................................................................................... 64

Figura 4-21 - Evolução dos defeitos na pintura no modelo A. ................................................ 65

Figura 4-22 - Evolução dos defeitos nos acabamentos no modelo A. ..................................... 66

Figura 4-23 - Evolução das classes de defeitos no modelo A. ................................................. 67

Figura 4-24 - Fase final do projeto. .......................................................................................... 68

Figura 4-25 - Evolução dos defeitos na pintura no modelo B. ................................................. 70

Figura 4-26- Evolução dos defeitos dos acabamentos no modelo B. ....................................... 70

Figura 4-27 - Evolução das classes de defeitos no modelo B. ................................................. 71

Figura 4-28- Divisão do autocarro por zonas que podem ser pintadas isoladamente. ............. 72

xvii

Figura 4-29 - Zonas críticas. .................................................................................................... 73

Figura 4-30 - Defeitos que implicam repintura. ....................................................................... 73

Figura 5-1 - Evolução global dos defeitos por secção. ............................................................ 76

Figura 7-1- Revisão do conceito de criticidade. ....................................................................... 83

Figura 7-2 - Plano de reuniões e responsabilidades para o autocontrolo. ................................ 84

xix

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 2-1 - Tipos de listas de verificação existentes. ............................................................. 17

Tabela 2-2- A principal função de cada uma das ferramentas da qualidade. ........................... 20

Tabela 2-3 - Diferenças entre o controlo clássico e o autocontrolo. ........................................ 24

Tabela 3-1 - Lista inicial de defeitos críticos. .......................................................................... 38

Tabela 4-1 - Classes de defeitos criadas para os defeitos críticos. ........................................... 46

Tabela 4-2 – Classe e criticidade inicial de cada um dos defeitos. .......................................... 47

Tabela 4-3 - Percentagem de ocorrência por classe. ................................................................ 49

Tabela 4-4 - Causas dos defeitos originados na pintura. .......................................................... 49

Tabela 4-5 - Causas dos defeitos originados nos acabamentos. ............................................... 52

Tabela 4-6 - Instruções de trabalho de autocontrolo criadas e defeitos que englobam. ........... 56

Tabela 4-7 – Solução a implementar de modo a prevenir ou corrigir o defeito - Amortecedores

com tinta. .................................................................................................................................. 58

Tabela 5-1 - Evolução global dos defeitos. .............................................................................. 75

Tabela 5-2- Tempos de retrabalho médio - modelo A. ............................................................ 77

Tabela 5-3 - Tempos de retrabalho médio - modelo B. .......................................................... 78

xxi

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS

AMC Direção Pós-Venda (Department Head After-Market Caetano)

CBO Responsável Fábrica CaetanoBus Ovar (CaetanoBus Ovar Section Manager)

CBus CaetanoBus, S.A.

CCO Diretor Comercial (Chief Commercial Officer)

CKA Gestor de Cliente (Customer Key Account)

CEO Diretor Executivo (Chief Executive Officer)

COM Comunicação e Marketing (Communication and Marketing)

COO Diretor de Operações (Chief Operating Officer)

CTR Controlo de Gestão (Controlling)

DPS Departamento de Produção e Sistemas

ENG1 Direção de Engenharia de Desenvolvimento de Chassis e Veículos Urbanos

(Department Head Engineering Development of Chassis and City Buses)

ENG2 Direção de Engenharia Desenvolvimento de Veículos Turismos e Homologações

(Department Head Engineering Development of Coaches and Homologations)

GSC Grupo Salvador Caetano

IBD Projetos Internacionais (International Business Development)

ITA Instrução de Trabalho de Autocontrolo

LOG Direção Logística (Department Head Logistics)

PDCA Planear – Executar – Verificar – Agir (Plan – Do – Check – Act)

PEM Direção Engenharia de Processo e Manutenção (Department Head Process

Engineering and Maintenance)

PEP Plano Estruturado do Projeto (também designado de Referência Unitária da

Unidade)

PRD Direção Produção (Department Head Production)

PQ Porta da Qualidade

PUR Direção Compras (Department Head Purchasing)

QES Direção Qualidade, Ambiente e Segurança (Department Head Quality,

Environment and Safety)

SAC Direção Vendas Caetano (Department Head Sales Caetano)

SCA Salvador Caetano Auto

SCC Salvador Caetano Capital

xxii

SCI Salvador Caetano Indústria

1

1. INTRODUÇÃO

O Departamento de Produção e Sistemas da Universidade do Minho foi criado em 1976 e é

um departamento da Escola de Engenharia com instalações no Campus de Azurém, em

Guimarães, e no Campus de Gualtar, em Braga.

A dissertação em Ambiente Industrial contextualiza-se no término do Mestrado Integrado em

Engenharia e Gestão Industrial, onde desponta como o corolário de cinco anos de formação

direcionada para a racionalização de recursos em empresas industriais e de serviços, com vista

a melhorar o seu desempenho. O Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial

contempla diversas áreas de formação nas ciências gerais da base de engenharia; ciências de

sistemas, investigação operacional e estatística industrial; ergonomia, estudo do trabalho e

psicologia industrial; economia e administração empresariais; gestão industrial e de sistemas;

e projeto, planeamento e produção assistidos por computador. Assim, estes últimos nove

meses de formação configuram-se não só como um ano de aplicação prática das bases teóricas

apreendidas mas também como um período cujo escopo passa indubitavelmente por conferir

competências de investigação no tema individual de cada projeto, materializando-se estas

competências na execução de um projeto de investigação estruturado em conjunto com uma

empresa.

De seguida, é apresentado o enquadramento e motivação da dissertação realizada. Depois, são

referidos os objetivos estabelecidos em conjunto com empresa onde se realizou o projeto e a

metodologia seguida para os concretizar, e por fim, na última parte deste capítulo introdutório

é apresentada a estrutura da dissertação.

1.1 Enquadramento e motivação

Esta dissertação de Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial enquadra-se no decurso de

um estágio curricular, realizado no Departamento da Produção da CaetanoBus, S.A.,

fabricante de carroçarias para autocarros, pertencente ao Grupo Salvador Caetano. O

desenvolvimento da presente dissertação esteve integrado nas atividades de um novo projeto

de melhoria contínua que, em concreto, visou a implementação de procedimentos de

autocontrolo em duas secções da fábrica: a secção de pintura e a secção de acabamentos.

Relativamente à implementação de procedimentos de autocontrolo, pretendia-se não só

encontrar as causas-raiz dos defeitos considerados críticos pela empresa, provocados

diretamente pela produção ou pelo processo, como também minimizá-los ou eliminá-los

2

completamente. O procedimento de implementação de autocontrolo apoiaria futuramente o

seguimento deste processo, permitindo dar continuidade ao processo de prevenção de falhas,

bem como a sua rápida deteção, desenvolvendo instantaneamente a ação de melhoria

necessária e alargando todo o processo a novos defeitos.

A realização deste projeto de investigação está subordinada ao tema da melhoria da qualidade

e, consequentemente, à gestão de pessoas. A gestão de pessoas na implementação do

autocontrolo é um aspeto fundamental para o sucesso do projeto, devido à responsabilização

destas pela realização das suas tarefas. É também necessário trabalhar continuamente com as

pessoas, no sentido de lhes dar formação e explicar como devem proceder para evitar os

defeitos ou corrigi-los imediatamente caso ocorram. Assim, ao longo do projeto foram

identificados os principais fatores que influenciam este dois temas: formação,

acompanhamento dos operadores e feedback aos mesmos caso um defeito ocorra. Foram

também sugeridas novas oportunidades de investigação, descritas no capítulo 6, que poderão

permitir solucionar alguns dos problemas das empresas, mais concretamente na indústria de

autocarros.

1.2 Objetivos

Este projeto tem como objetivo geral reduzir o número de defeitos no produto final, numa

empresa de produção de carroçarias, implementando para esse efeito o autocontrolo. Os

objetivos específicos traduzem-se nas seguintes ações:

Partindo da análise do “TOP 10 defeitos” (dez defeitos mais críticos) pretende-se

analisar a origem (posto de trabalho) e as causas-raiz (produção ou processo) dos

defeitos, implementando inicialmente ações corretivas, seguidas de ações preventivas

de modo a evitar que estes defeitos se repitam;

Dar formação aos colaboradores sobre o autocontrolo, no sentido de lhes explicar as

ações preventivas ou corretivas que devem efetuar para evitar que ocorram defeitos ou

para corrigi-los caso ocorram;

Implementar procedimentos de autocontrolo na secção de pintura e na secção de

acabamentos;

Efetuar verificações ao cumprimento do autocontrolo;

Analisar a evolução dos defeitos partindo das agendas de verificação diária.

3

1.3 Metodologia de investigação

A investigação realizada durante esta dissertação seguiu a metodologia Investigação-Ação, na

língua inglesa designada por Action Research, que se caracteriza por utilizar uma abordagem

científica para a resolução de problemas operacionais, em conjunto com aqueles que

vivenciam esses problemas diretamente e, simultaneamente, criar conhecimento através das

ações conduzidas durante a resolução desses mesmos problemas (Coughlan & Coghlan,

2002).

Inicialmente, a abordagem delineada passou pela análise das não conformidades críticas no

produto final, provocadas pelo processo ou pelo colaborador. De seguida, foram estabelecidos

objetivos para a diminuição das não conformidades críticas. De acordo com os objetivos de

melhoria definidos, foram desenvolvidos procedimentos de autocontrolo para diminuir a

ocorrência de não conformidades. Pretendeu-se que estes fossem implementados para que

após o seu controlo, a diminuição das não conformidades críticas pudesse ser confirmada.

Para o desenvolvimento da dissertação, a empresa assegurou o acesso a todos os dados

necessários, nomeadamente, registos e análise estatística de não conformidades fornecidas

pelo Departamento da Qualidade, Ambiente e Segurança, designado geralmente por

Departamento da Qualidade.

No domínio da metodologia Investigação-Ação e utilizando a observação participativa,

pretendeu-se resolver problemas da empresa, com o intuito de, através das descobertas

resultantes, contribuir para a criação de conhecimento num domínio específico, o

autocontrolo, e para estabelecer questões de investigação mais pertinentes relativamente a este

tema (Mello, Turrioni, Xavier, & Campos, 2012).

1.4 Estrutura da dissertação e síntese dos capítulos

A presente dissertação encontra-se estruturada em sete capítulos. O primeiro capítulo, que

corresponde ao presente capítulo introdutório, intenta enquadrar a investigação, abordar a

motivação, objetivos e metodologia da dissertação. No segundo capítulo apresenta-se uma

revisão bibliográfica dos conceitos explorados a fim de suportar teórica e cientificamente o

trabalho desenvolvido na presente dissertação. O terceiro capítulo visa apresentar a empresa

onde a dissertação foi desenvolvida, com referência ao grupo, setores de negócio,

informações acerca da atividade que desenvolve e estrutura da empresa. É ainda descrito o

sistema produtivo da empresa, com especial ênfase nas secções da empresa onde o projeto foi

desenvolvido. Nos quatro capítulos finais evidenciam-se as ações desenvolvidas ao longo do

4

projeto, para que posteriormente se possam traçar as conclusões atingidas com a sua

elaboração e demais reflexões e recomendações futuras.

5

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Este capítulo apresenta diversas perspetivas teóricas sobre a qualidade, apresentando os seus

principais contribuidores e abordando a trilogia de Juran: Planeamento da Qualidade,

Controlo da Qualidade e Melhoria da Qualidade (Figura 2-1).

Conceito de Qualidade

Planeamento da Qualidade

Controlo da Qualidade

Melhoria da Qualidade

Ferramentas da Qualidade

Gestão da Qualidade

Total

Autocontrolo Ciclo PDCA

Figura ‎2-1- Estrutura da revisão bibliográfica.

No âmbito do controlo da qualidade são abordadas as sete ferramentas básicas da qualidade e,

no âmbito da melhoria da qualidade é abordado o conceito de Gestão da Qualidade Total. No

final do capítulo, é introduzida a metodologia de melhoria contínua seguida neste projeto, o

Ciclo PDCA e por fim o tema fulcral, o autocontrolo.

2.1 Conceito de Qualidade

Existem várias definições de qualidade, aceites universalmente (Sila & Ebrahimpour, 2003).

Globalmente, a qualidade é considerada como um fator preponderante na vida das

organizações e na vida de cada um de nós, podendo-se dizer, que é fácil de reconhecer mas

difícil de definir, pois é um conceito complexo (Kolarik, 1999). Ao longo do tempo, a

qualidade tem sido definida por diversas personalidades ou “gurus”, reconhecidas pelo

importante trabalho que desenvolveram neste âmbito, sendo ainda nos dias de hoje

amplamente conhecidos e referidos (Roldão & Ribeiro, 2007). Os gurus da qualidade

6

referidos na presente dissertação são William Edwards Deming, Joseph Moses Juran, Armand

Feigenbaum, Philip Crosby, Genichi Taguchi e Kaoru Ishikawa. De seguida são apresentadas

algumas definições de qualidade propostas por estes gurus e as suas principais contribuições.

Deming (1986) defende que a qualidade deve estar focada nas necessidades presentes

e futuras do cliente e define a qualidade como a conformidade do produto com as suas

especificações técnicas (Gomes, 2004). Deming enumerou os catorze princípios da

qualidade (Anexo I), que constituem a essência da sua filosofia de gestão.

Conservando-se válidos atualmente, sendo contudo a sua definição de qualidade

considerada restrita pois esta foca-se demasiado nos aspetos técnicos do produto.

Deming foi o responsável por divulgar e efetivamente aplicar o ciclo PDCA (referido

no subcapítulo 2.5), idealizado por Walter A. Shewhart (Liker, 2004).

De acordo com Juran e Gryna, qualidade é a satisfação do cliente ou adequação de um

produto à sua utilização pretendida (1993), tendo em conta a perspetiva do cliente.

Juran criou o modelo de custos da qualidade e apresentando uma base conceptual para

processos específicos de gestão da qualidade, dividindo desta forma o processo em

três fases distintas (trilogia de Juran): planeamento da qualidade, controlo da

qualidade e melhoria da qualidade (J. Juran & Godfrey, 1999).

Segundo Feigenbaum (1983), a qualidade é o conjunto total de características,

compostas de produtos, serviços, marketing, engenharia, produção e manutenção,

através das quais esses produtos e serviços correspondem às expectativas dos clientes.

Feigenbaum defende que a qualidade resulta de um esforço de todos os indivíduos e

assim, propôs o conceito de “controlo da qualidade total”, cuja evolução deu origem à

gestão da qualidade total, preocupando-se paralelamente e tal como Juran, com os

custos da qualidade para a organização (Roldão & Ribeiro, 2007).

Crosby (1979) define qualidade como a conformidade com os requisitos. Introduz a

ideia de que a qualidade é gratuita e sempre compensatória para a organização,

devendo procurar-se produzir bem à primeira. Defende o conceito de “zero defeitos”

ou “produção sem defeitos” (Roldão & Ribeiro, 2007).

Para Taguchi (1986), a qualidade está relacionada com todas as perdas que um

produto causa à sociedade, desde que, não sejam perdas causadas por funções

7

intrínsecas desse produto. Defende que a qualidade deve ser garantida através da

conceção/desenho do produto e acrescenta uma dimensão de consistência ao conceito

de qualidade já enunciado por Deming. Isto significa que é mais fácil corrigir uma

pequena variabilidade na especificação do produto, do que corrigir a falta de

consistência do mesmo. Taguchi, ao contrário de Juran e Feigenbaum, preocupa-se

com os custos da qualidade para a sociedade (Roldão & Ribeiro, 2007).

Ishikawa (1985) afirma que a qualidade, ou o grau de qualidade, é determinado pela

forma como as necessidades do cliente – expressas na sua linguagem, e consideradas

as verdadeiras características da qualidade – combinam com as especificações do

produto definidas pelo fornecedor – que podem ser denominadas de características

substitutas da qualidade. Tal como Juran, tem em conta a perspetiva do cliente e

agrupou as sete ferramentas da qualidade e desenvolveu os círculos da qualidade

(Ishikawa, 1985) para apoiar a melhoria da qualidade.

Após a análise da visão dos vários teóricos sobre o conceito de qualidade, torna-se possível

aquilatar que todos eles concordam que existe um conjunto de elementos chave que se

configuram como os pilares da teoria da qualidade, sendo estes elementos chave o

envolvimento da gestão de topo, o envolvimento e autonomia dos colaboradores, uma gestão

baseada em factos e finalmente, a ênfase no cliente (Kolarik, 1999). Segundo Hietschold,

Reinhardt e Gurtner (2014), verifica-se também que a maioria das definições de qualidade

tem como pontos em comum: satisfazer as necessidades dos clientes; foco em produtos

específicos, serviços e processos; melhorar o desempenho das organizações; e a não

ocorrência de erros.

2.2 Gestão da Qualidade

A gestão da qualidade pode dividir-se em três processos genéricos básicos, o planeamento da

qualidade, a melhoria da qualidade e o controlo da qualidade. A Figura 2-2 mostra como estes

se relacionam entre si.

8

Figura ‎2-2 – Processos genéricos da gestão da qualidade, adaptado de J. Juran e Godfrey (1999).

De acordo com Juran e Godfrey (1999), um planeamento da qualidade eficaz é composto

pelas seguintes fases:

1. Identificar os clientes;

2. Determinar as necessidades dos clientes;

3. Estabelecer as características dos produtos que podem satisfazer as necessidades dos

clientes;

4. Estabelecer os processos que sejam capazes de produzir as características do produto sob

as condições operacionais;

5. Transferir os processos para a zona operacional.

Após a realização do planeamento da qualidade, o próximo passo para que esta seja garantida

é o controlo da qualidade. Este conceito é respeitante ao processo utilizado para satisfazer os

requisitos anteriormente determinados, ou seja, à observação do desempenho atual e sua

comparação com o desempenho de referência, tomando as ações tendentes para a eliminação

das discrepâncias, caso o desempenho observado seja significativamente diferente do

desempenho de referência (J. Juran & Godfrey, 1999). Segundo Ozeki e Asaka (1990)

controlo significa definir o objetivo do trabalho, desenvolver e realizar um plano de forma a

atingir os objetivos, e determinar se os resultados previstos foram alcançados. Em muitos

países europeus, a palavra controlo é usada no sentido de inspeção, já os japoneses referem-se

a dois tipos de controlo: o das atividades realizadas durante a produção e o controlo após a

produção. Através do controlo é possível eliminar problemas esporádicos, repondo a

normalidade (repondo o chamado Status Quo) quando se verifica algo anormal (J. Juran &

Godfrey, 1999).

9

O termo melhoria da qualidade pode ser definido como a criação organizada de mudanças

benéficas ou a obtenção de níveis de desempenho sem precedentes (J. Juran & Godfrey,

1999). A melhoria da qualidade é uma forma de mudança benéfica e pode também ser

designada por melhoria contínua, sendo o seu objetivo a obtenção de níveis extraordinários de

desempenho, através da eliminação de problemas crónicos. Na melhoria contínua utilizam-se

técnicas de gestão da qualidade que são normalmente implementadas devido ao facto de

terem uma grande capacidade de normalizar a natureza do trabalho e o comportamento das

pessoas (Holman et al., 2003).

Apesar da gestão da qualidade existir há mais de trinta anos, muitas das simples e poderosas

ferramentas da qualidade não estão integradas nos processos de melhoria diários da indústria

(Bamford & Greatbanks, 2005). Este problema, segundo Dale e McQuarter (1998), pode ser

efeito da formação insuficiente para a utilização e aplicação das ferramentas, visto que, o

sucesso de qualquer conceito de gestão da qualidade depende do sucesso da sua

implementação na empresa (Hietschold et al., 2014).

2.3 Gestão da Qualidade Total

Desde o surgimento das primeiras noções de qualidade os investigadores têm estendido o

conceito de qualidade a toda a organização, considerando cada membro da organização

responsável per si pela implementação deste conceito. Desta forma, a gestão da qualidade

evoluiu de um controlo da qualidade orientado para os resultados para uma abordagem

integrada em toda a organização (Hietschold et al., 2014).

Essa abordagem denomina-se Gestão da Qualidade Total (em inglês, Total Quality

Management – TQM). Sendo um processo integrado que permite obter uma vantagem

competitiva através de práticas de melhoria contínua, de acordo com os requisitos do cliente

(Nasim, Iqbal, & Khan, 2013), é também uma metodologia de gestão da qualidade que

considera toda a cadeia de valor e dá ênfase aos fatores humanos, segundo Dermirbag et al.

(2006) e Welikala e Sohal (2008). O TQM pode ser entendido como uma inovação na gestão,

senão mesmo como uma revolução na gestão (Dubey & Gunasekaran, 2014). Assim, é

também uma filosofia de gestão, a qual idealiza que é na gestão de topo que têm início as

atividades de melhoria, sendo necessário que esta forme uma base sólida de valores e políticas

claras e forneça os recursos necessários às atividades de melhoria contínua (Grover, Agrawal,

10

& Khan, 2006). De acordo com Ho (1997) o termo Gestão da Qualidade Total pode ser

dividido em:

Gestão: responsabilidade e importância do compromisso por parte da gestão;

Qualidade: parte integrante da filosofia da empresa e a conformidade com os

requisitos dos clientes;

Total: todos os indivíduos da organização (colaboradores, clientes e fornecedores) e

todas as atividades contribuem para a gestão da qualidade;

O TQM como filosofia de gestão teve uma expansão global a partir dos anos oitenta

(Goldman, 2005), altura em que passou a ser visível uma relação entre o TQM e um maior

nível de competitividade (Chen, 2013). Segundo Flynn et al. (1994) o TQM é uma abordagem

integrada para atingir e manter produtos com qualidade elevada, focando-se na manutenção e

melhoria contínua de processos e deteção de defeitos em todos os níveis e em todas as

funções da organização, de forma a satisfazer as necessidades dos clientes (Leavengood,

Anderson, & Daim, 2012).

O TQM tem como princípios fundamentais (Figura 2-3) o empenho e liderança da gestão, o

foco no cliente e investidores, a participação e trabalho em equipa com todas as pessoas da

organização, o foco no processo e por fim, a tomada de decisões baseada em factos.

(Leavengood et al., 2012).

Figura ‎2-3 – Princípios do TQM, adaptado de Leavengood et al. ( 2012).

O foco da empresa deve estar centrado na satisfação do cliente, criando parcerias com os

fornecedores e criando um bom relacionamento com os clientes. Deve também envolver todos

os trabalhadores, criando equipas, dando-lhes formação, avaliando-os e reconhecendo-os.

Como a maioria dos erros são originados, ou pelo menos permitidos, por processos

11

deficientes e não pelas pessoas, a recorrência destes erros pode ser evitada com a alteração

dos processos. Esta mudança deve, no entanto, ser sustentada pela melhoria contínua e

aprendizagem.

São raros os modelos que explicam como é que as organizações podem desenvolver a sua

capacidade de implementar com sucesso o TQM e a forma como devem lidar com a

resistência à mudança que acompanha a sua implementação. Segundo Dahlgaard-Park

(2011), tal pode acontecer devido à compreensão insuficiente do processo de implementação

do TQM que pressupõe quatro dimensões importantes para o sucesso da sua implementação,

sendo elas: os recursos humanos, a cultura de qualidade, a liderança motivacional e a gestão

de relacionamentos.

O TQM tem sido adotado por pequenas e médias empresas ao longo dos anos como principal

referência para a implementação e melhoria do sistema de gestão (Garengo & Biazzo, 2013).

Contudo, a sua implementação é um processo difícil e complexo e os benefícios não são

atingidos facilmente (Hietschold et al., 2014). O resultado de diversos estudos, com diversas

metodologias, considera que o comprometimento da gestão é o fator determinante na

implementação do TQM (Nasim et al., 2013).

Anteriormente foi visto que um dos princípios fundamentais do TQM é a tomada de decisão

baseada em factos, o que pressupõe, entre outras coisas, a utilização de ferramentas da

qualidade. Existe um grande número de ferramentas e técnicas que têm vindo a ser utilizadas

para implementar os programas TQM, sendo que as primeiras utilizadas foram as que são

comummente designadas por sete ferramentas básicas da qualidade (Chen, 2013), descritas na

secção seguinte.

2.4 As sete ferramentas básicas da Qualidade

Ferramentas são métodos práticos, competências, meios ou mecanismos que podem ser

aplicados em tarefas particulares e que são utilizadas para facilitar a mudança e melhorias,

tanto do produto como do processo (Bamford & Greatbanks, 2005). São vários os autores que

abordam o conceito de ferramentas da qualidade, tais como, Ishikawa (1976) e Juran (1988)

que analisam nos seus trabalhos como implementar as ferramentas da qualidade, ou Spring et

al.(1998) que afirmam que para facilitar a melhoria de qualquer processo, é essencial utilizar

e aplicar as ferramentas e técnicas da qualidade num determinado problema. Todas estas

12

técnicas são diferentes e aplicáveis em diferentes situações, não sendo nenhuma delas mais

importante que a outra, pois cada uma delas apresenta qualidades únicas e pode dar ênfase aos

mesmos dados de maneira diferente (Dale, 2003). A Figura 2-4 apresenta um modelo para a

aplicação das sete ferramentas básicas da qualidade: fluxograma, o diagrama de causa e

efeito, o diagrama de Pareto, o histograma, a folha de verificação, a carta de controlo e o

diagrama de correlação. A principal vantagem deste modelo é que permite ligar o output de

uma ferramenta ao input de outra, mantendo assim uma sequência no processo de recolha e

análise de dados. Modelos semelhantes a estes encontram-se entre as melhores aplicações

práticas na indústria, sendo recomendados por diversos autores tais como Tennant (2001),

Straker (1995) e Dale e McQuarter (1998).

Figura ‎2-4 - Relação entre as ferramentas do controlo da qualidade, adaptado de Dale (2003).

As sete ferramentas básicas da qualidade foram assim agrupadas por Ishikawa (1976) e todas

elas são essencialmente gráficas e serão descritas detalhadamente nas subsecções seguintes.

2.4.1 Fluxograma

É uma representação gráfica e sequencial das etapas que integram um processo e que são

necessárias para produzir um determinado resultado, resultado esse que pode ser um produto

13

físico, um serviço, uma informação ou uma combinação dos três (J. Juran & Godfrey, 1999).

Para a construção de um fluxograma existe uma simbologia específica (Anexo II), que ilustra

a sequência atual dos passos num processo, tornando mais claros os elementos que poderiam

passar despercebidos com outra forma de representação (Figura 2-5).

Figura ‎2-5 - Exemplo de um fluxograma.

O fluxograma pode ser utilizado para descrever um processo existente, projetar um processo

novo ou identificar desvios num processo, sendo fundamental para simplificar e racionalizar o

trabalho e permitir a compreensão e posterior otimização dos vários processos desenvolvidos

numa empresa (Roldão & Ribeiro, 2007).

2.4.2 Diagrama de causa e efeito

Também designado por diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha-de-peixe, foi

desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1943, e tem como principal objetivo organizar o

raciocínio e discussão sobre as causas de um problema com o intuito de clarificar a relação

existente entre as dispersões de um processo e os efeitos que daí advêm (Ishikawa, 1985). O

diagrama de causa e efeito identifica as diversas causas de um problema prioritário, indicando

com setas a relação entre as causas e o efeito entre elas (Ozeki & Asaka, 1990). A Figura 2-6

ilustra a estrutura do diagrama de causa e efeito.

14

Figura ‎2-6 – Representação da estrutura do diagrama de causa e efeito.

A função desta ferramenta é fazer com que o utilizador pense nas causas ou razões para

determinado problema estar a ocorrer. É possível classificar as causas em seis tipos

(analisados normalmente em processos industriais), designados por 6 M’s correspondendo às

iniciais de Máquina, Método, Material, Mão-de-Obra, Medida e Meio Envolvente. A

utilização ou não de todos os M’s no diagrama de causa e efeito depende do problema a ser

analisado (Roldão & Ribeiro, 2007).

Uma técnica útil para o levantamento das causas e muito utilizada em contexto de grupo é o

Brainstorming. Esta técnica desenrola-se em duas etapas, a primeira em que se faz o

levantamento de ideias e a segunda, onde se analisam as ideias apresentadas. Para garantir o

bom funcionamento do grupo, este deve ser formado por seis a doze pessoas, devendo a

crítica ser proibida na primeira das suas duas etapas, todos os elementos devem participar na

apresentação de ideias (apenas uma ideia de cada vez) e o moderador do grupo deve ser

respeitado (Liker, 2004). Para construir um diagrama de causa e efeito devem seguir-se as

seguintes etapas (Roldão & Ribeiro, 2007):

1) Definir e identificar o problema (efeito) criando a espinha de peixe;

2) Identificar as causas mais prováveis do problema, através de brainstorming,

diagramas de Pareto ou folhas de verificação, classificando-as normalmente nos seis

tipos apresentados a seguir, não sendo no entanto obrigatório estarem no diagrama:

Máquina: falta de manutenção ou operação errada da mesma;

Método: modo como se executa o trabalho;

Material: problemas com a matéria-prima, tais como, a falta de qualidade;

Mão-de-obra: falta de qualificação do operador, pressa, imprudência, etc.;

15

Medida: decisões tomadas anteriormente que podem estar a causar problemas;

Meio Envolvente: poeiras, poluição, falta de espaço, relação com o calor.

Após a construção do diagrama é possível identificar as causas do problema e analisá-las

através de brainstorming ou diagramas de Pareto, de modo a chegar às causas mais prováveis

e de maior importância; propor soluções para as causas identificadas; e elaborar um plano de

ações e definir os responsáveis e prazos de cada ação.

As vantagens da utilização de um diagrama de causa e efeito são, segundo Ozeki e Asaka,

(1990):

Ajuda a guiar uma discussão, mantendo o foco no problema;

Ajuda a compreender a situação atual, a observar o local de trabalho e a pensar nas

causas dos problemas;

Permite identificar possíveis causas e a relação entre si;

Permite organizar a informação, o raciocínio e as causas de um problema, agrupando-

as e tornando-as de fácil visualização;

É uma ferramenta de aprendizagem, na medida que, através da discussão, as pessoas

apercebem-se de novos assuntos e aprendem umas com as outras;

Pode ser utilizado como material técnico quando se cria e revê normas de produção;

Auxilia no objetivo de melhoria de processos e no trabalho em equipa.

2.4.3 Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto foi desenvolvido por Deming, sendo o conceito associado ao diagrama

da auditoria de Vilfredo Pareto, um economista sociopolítico dos finais do século XIX, e

consiste num gráfico de barras que ilustra a frequência relativa de diversos acontecimentos,

tais como: produtos defeituosos, reparações, queixas, falhas ou acidentes (Roldão & Ribeiro,

2007). Tem como base o princípio de Pareto: “80% das consequências advêm de 20% das

causas”, o que significa que existe um pequeno número de responsáveis para a maior parte

dos problemas (Courtois et al., 2006). Esta ferramenta permite não só atacar a maioria dos

problemas com o mínimo de trabalho analítico como também descobrir a maior causa de um

problema (Courtois et al., 2006). Este diagrama apresenta a informação em ordem

decrescente, desde a categoria com maior impacto para a categoria com menor impacto. As

categorias são representadas pelo total acumulado em cada barra. Uma curva de percentagem

acumulada é adicionada ao diagrama de forma a mostrar a adição incremental relativa de cada

16

categoria relativamente ao total (Ozeki & Asaka, 1990), como mostra o exemplo da

Figura 2-7.

Figura ‎2-7 - Exemplo de um gráfico de Pareto.

As vantagens da utilização do diagrama de Pareto são (Ozeki & Asaka, 1990):

Determinação do problema chave e concentração dos esforços em realizar melhorias

nessa área;

Decidir qual é o objetivo de melhoria e os itens de melhoria;

Prever a eficácia da melhoria, mostrando a importância relativa das várias causas dos

problemas;

Não está limitado à análise dos tipos de defeitos ou custos, podendo ser utilizado para

analisar o impacto das causas;

Permitir entender a eficácia da melhoria;

2.4.4 Histograma

O histograma serve para visualizar a relação entre valores medidos para uma determinada

grandeza e a frequência com que esses valores ocorrem (Roldão & Ribeiro, 2007). Na

Figura 2-8 apresenta-se um histograma realizado com valores obtidos para o tempo de

resposta a pedidos de informação por parte do cliente.

9

7 7

6 6

4 4

3 3

1

18%

32%

46%

58%

70%

78% 86%

92% 98% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

E C I B G A J D H F

Modelo do autocarro

Quantidade de defeitos

Percentagem do totalacumulada

17

Figura ‎2-8 - Exemplo de um histograma.

O histograma permite visualizar, neste caso, que o tempo de resposta em horas mais frequente

é de cinco horas e também, qual é a dispersão ou variabilidade do mesmo. Se a maior parte

das barras estiver no centro do gráfico, significa que há uma pequena variação no processo de

qualidade. Se as barras estiverem espalhadas ao longo do eixo horizontal x, significa que

existe uma grande variabilidade no processo de qualidade. Uma vez desenhado o histograma,

é possível calcular as medidas de tendência central: a média, a mediana e a moda (Roldão &

Ribeiro, 2007).

2.4.5 Folha de verificação/registo

A folha de verificação ou folha de registo é uma ferramenta simples cujo objetivo é recolher

informação sobre acontecimentos, sendo a base para a construção de outras ferramentas tal

como o diagrama de Pareto. Pode ser um diagrama ou uma tabela preparada para recolher

dados. Segundo Ozeki e Asaka (1990) a folha de verificação pode servir para recolher dados,

fazer questionários, inspeções e validações, etc., como mostra a Tabela 2-1.

Tabela ‎2-1 - Tipos de listas de verificação existentes.

Objetivo da verificação Tipo de folha de verificação

Determinar detalhes dos defeitos. Folha de verificação de itens com defeito

Determinar a ocorrência de defeitos por

dia da semana, operador, máquina, etc.

Folha de verificação de tipos de defeitos

Determinar os locais onde os defeitos

ocorrem.

Folha de verificação de localização de

defeitos

Determinar a dispersão das dimensões,

dureza, peso, etc.

Folha de verificação de distribuição do

processo

Inspecionar máquinas ou equipamentos Folha de verificação de inspeção e

0

20

40

60

2 3 4 5 6 7 8

Fre

qu

ên

cias

Tempos de resposta em horas

Valores medidos

18

ou verificar o procedimento operativo. validação

As vantagens da folha de verificação são (Ozeki & Asaka, 1990):

Pode ser utilizada para discutir os resultados;

A sua análise possibilita encontrar causas para os problemas;

Permite determinar a eficácia de uma ação de melhoria;

Permite verificar se um defeito ocorre novamente ou não.

2.4.6 Carta de controlo

A carta de controlo é uma ferramenta utilizada para monitorizar um processo ao longo do

tempo, identificando as causas assinaláveis de variação. É um tipo de gráfico de linhas usado

para avaliar e manter a estabilidade do processo. No gráfico são representadas uma linha

central e limites de controlo superior e inferior (LSC e LIC), designados por linhas de

controlo (Figura 2-9). Os dados recolhidos ao longo do tempo são colocados no gráfico e

servindo estas linhas de controlo como guias para controlar o estado do processo,

distinguindo as causas aleatórias de variação das causas assinaláveis de variação (que devem

ser investigadas). Diz-se que a variação é devido a causas aleatórias quando os pontos estão

dentro dos limites de controlo e a distribuição dos pontos não é anormal. O processo é então

considerado estável. Diz-se que a variação é devido a causas assinaláveis quando existem

pontos fora dos limites de controlo ou quando se verifica uma distribuição com padrão

anormal. O processo é então considerado instável (J. Juran & Godfrey, 1999).

Figura ‎2-9- Exemplo de uma carta de controlo.

19

Uma carta de controlo pode ser também utilizada para compreender o estado do processo e os

fatores envolvidos na dispersão dos dados. A principal vantagem da carta de controlo é a sua

utilidade para analisar e gerir o processo produtivo (J. Juran & Godfrey, 1999).

2.4.7 Diagrama de correlação

Este diagrama permite verificar se existe ou não uma relação direta entre duas variáveis ou

uma relação indireta, ou seja, uma terceira variável que afetas as variáveis analisadas. (Roldão

& Ribeiro, 2007). A Figura 2-10 apresenta um exemplo de um diagrama de correlação.

Figura ‎2-10 - Exemplo de um diagrama de correlação, adaptado de J. Juran e Godfrey (1999).

As principais vantagens do diagrama de correlação são as seguintes (Roldão & Ribeiro,

2007):

Permite escolher fatores fortemente correlacionados com características de qualidade

entre vários fatores que afetam as características de qualidade;

Permite determinar a variação ótima para as variáveis de forma a definir as condições

para as características de controlo;

Permite comparar os resultados de medições precisas e medições simples, testes

destrutivos e não destrutivos, e escolher características substitutas e métodos para

realizar medições e experiências.

2.4.8 Resumo sobre as sete ferramentas básicas da Qualidade

A Tabela 2-2 apresenta um resumo das funções de cada uma das sete ferramentas básicas para

o controlo da qualidade.

20

Tabela ‎2-2- A principal função de cada uma das ferramentas da qualidade.

Ferramenta Função

Fluxograma Ilustrar o desenrolar de um processo

Diagrama de Causa e Efeito Identificar a origem dos problemas

Diagrama de Pareto Hierarquizar os factos

Histograma Ilustrar variações

Folha de Verificação Recolher dados

Carta de Controlo Controlar o processo

Diagrama de Correlação Mostrar correlações

Assim, o maior benefício da aplicação das ferramentas da qualidade é um grande

entendimento do processo no qual essas ferramentas são aplicadas (Bamford & Greatbanks,

2005) sendo possível:

Destacar dados complexos de uma forma simples e influente;

Avaliar quais as áreas que causam mais problemas;

Direcionar a análise e melhoria para áreas prioritárias;

Mostrar relações entre variáveis;

Estabelecer causas das falhas;

Mostrar a distribuição de dados;

Determinar se o processo está num estado de controlo estatístico;

Destacar o efeito de causas especiais de variação (ou assinaláveis) onde estas

estiverem presentes.

No Anexo III, é apresentada uma tabela que identifica as ferramentas que se devem utilizar

quando se pretende melhorar um processo, detalhadamente em cada fase da melhoria. Em

contraponto ao exposto, Dale e McQuater (1998), entendem que as sete ferramentas básicas

para controlo da qualidade, descritas por Ishikawa são demasiado simplistas e inapropriadas.

Por outro lado são vistas como uma carga adicional de trabalho acima ou abaixo das

responsabilidades dos colaboradores, existindo uma perceção errada sobre a sua importância,

o que por vezes, resulta em que não se utilizem tanto como seria de esperar devido à pressão

do trabalho e à falta de tempo (Bamford & Greatbanks, 2005). Verifica-se que existe falta de

discussão relativamente à pobre aplicação destas ferramentas na indústria, sendo uma possível

causa disto a formação insuficiente na sua utilização e aplicação (Bamford & Greatbanks,

2005). As ferramentas mais utilizadas, segundo Ahmed e Hassan (2003) são os fluxogramas,

21

diagramas de causa e efeito, diagramas de Pareto e histogramas. Estes autores defendem que

as maiores limitações enfrentadas pela maioria dos utilizadores das ferramentas e técnicas de

gestão da qualidade são a falta de conhecimento, falta de recursos ou facilidade de formação e

dificuldade em obter tempo para formar os colaboradores. Assim, considera-se que o sucesso

da implementação das ferramentas da qualidade passa por (Bamford & Greatbanks, 2005):

Ter um conhecimento profundo do processo;

Existir um treino formal em técnicas de resolução de problemas;

Existir adequação das ferramentas selecionadas ao seu uso;

Aplicar métodos simples a todos os níveis da organização para ajudar a comunicação

e aprendizagem.

Recentemente, Prajogo e Sohal (2006) definiram uma lista diferente de ferramentas da

qualidade, sendo elas:

Controlo Estatístico do Processo (em inglês Statistical Process Control - SPC);

As sete antigas (básicas) ferramentas de controlo da Qualidade;

Desdobramento da Função Qualidade (em inglês Quality Function Deployment -

QFD);

Análise de Modos de Falha e Efeitos (em inglês Failure Mode and Effects Analysis –

FMEA).

Tendo em conta que no presente projeto não foram utilizadas as ferramentas definidas por

Prajogo e Sohal (exceto as sete básicas, já descritas), não será detalhado em que consistem

estas ferramentas.

2.5 O ciclo PDCA

O ciclo PDCA (do inglês Plan-Do-Check-Act) também conhecido por ciclo Deming ou ciclo

de Shewhart foi idealizado por Shewhart na década de 20 e divulgado por Deming no Japão

na década de 50, que efetivamente o aplicou (Courtois et al., 2006). O ciclo PDCA é uma

metodologia de melhoria contínua da melhoria da qualidade e é constituído por quatro etapas:

planear (P), executar (D), verificar (C) e agir (A) (Ozeki & Asaka, 1990), como mostra a

Figura 2-11.

22

Figura ‎2-11 - O ciclo PDCA, adaptado de Roldão e Ribeiro (2007).

O ciclo PDCA inicia-se com a fase Plan onde são definidos os objetivos do projeto e os

procedimentos e processos necessários para atingir esses objetivos. Na fase Do implementam-

se os procedimentos e processos planeados, para que na fase seguinte, Check, se monitorizem

e avaliem os resultados. Na última fase, Act deve-se agir de acordo com os resultados obtidos,

normalizando as mudanças efetuadas caso os resultados sejam positivos ou definindo novos

planos de ação caso os resultados sejam negativos, voltando-se assim ao início do ciclo

(Roldão & Ribeiro, 2007). No Anexo IV, são descritos detalhadamente os objetivos

específicos de cada etapa do ciclo PDCA.

O ciclo PDCA baseia-se no método científico desenvolvido a partir do trabalho de Francis

Bacon (1620) composto por três etapas: hipótese, experimentação e avaliação. Este método e

por consequência, o ciclo PDCA, têm como princípio fundamental a iteração, uma vez que, a

hipótese é confirmada (ou negada). Deming enfatiza a necessidade de iterações para a

melhoria de um sistema, e por este motivo o PDCA é repetidamente implementado,

originando um aumento do conhecimento e melhoria contínua, tornando o objetivo mais

próximo, aproximando-o do funcionamento perfeito e do resultado final correto, e

desenvolvendo o pensamento crítico. O ciclo PDCA permite grandes aumentos de

desempenho e pequenas melhorias em curtos espaços de tempo (Kolarik, 1999).

Na Toyota, o PDCA é conhecido como "construir pessoas antes de construir carros” e defende

que a sua utilização num grupo de trabalho para resolver problemas torna as pessoas mais

inovadoras e mais capazes de ficar à frente da concorrência, através de um rigoroso método

de resolução de problemas, criando assim, uma cultura de solucionadores de problemas e de

pensadores críticos (Liker, 2004). Segundo Tennant (2001), em programas “Seis Sigma”, o

A P

D C

Plan: Definir objetivos.

Definir procedimentos e processos.

Do: Implementar os procedimentos

e processos planeados.

Check: Monitorizar e avaliar

periodicamente os resultados.

Act: normalizar as mudanças

ou definir novos planos.

23

ciclo PDCA é chamado de "definir, medir, analisar, melhorar, controlar" (DMAIC),

metodologia associada à sua implementação.

Devido à necessidade de dar ênfase ao terceiro passo do processo, mais tarde na sua carreira,

Deming modificou a PDCA para PDSA - Plan, Do, Study, Act (Kolarik, 1999).

A utilização desta metodologia procura não só que a qualidade do produto final vá de

encontro às expetativas do cliente mas também que o preço e a data de entrega previstos

sejam assegurados. O uso repetido do ciclo PDCA torna possível melhorar a qualidade e os

métodos de trabalho, bem como os resultados obtidos (Ozeki & Asaka, 1990). Utilizar o ciclo

PDCA é mais eficaz do que adotar uma abordagem perfecionista que se concentra

exclusivamente em desenvolver planos de falhas, isto porque juntamente com os fatores que

podem ser controlados cuidadosamente, normalmente existem outros fatores estranhos ao

processo que podem igualmente afetar os resultados e sobre os quais é quase impossível

estabelecer padrões. Por esta razão, apesar de o plano ser quase perfeito é necessário

continuar a verificar e tomar ações corretivas neste sentido (J. Juran & Godfrey, 1999).

2.6 O autocontrolo

O planeamento da qualidade visa idealmente incutir um estado de autocontrolo em todos os

operadores na realização de qualquer tarefa. O autocontrolo pode ser definido como a

delegação de responsabilidade no operador para decidir se o produto está ou não em

conformidade com as especificações, verificando tanto se foi desenvolvida a ação correta

como se esta foi executada corretamente (Faye & Falzon, 2009). De acordo com Rot (1998),

esta ferramenta de gestão tem três objetivos teóricos orientados para a melhoria da qualidade:

De um ponto de vista preventivo, manter os operadores vigilantes insistindo para que

realizem a operação certa à primeira tentativa;

De um ponto de vista reativo, esperar que os operadores reajam imediatamente quando

ocorrer um problema;

De um ponto de vista analítico ter o controlo sobre disfunções, auxiliando na sua

resolução.

O autocontrolo, para além da ação propriamente dita, pode ser definido como o processo

aplicado pelo operador para atingir com sucesso as operações corretas na primeira tentativa,

auxiliando o operador a prevenir que os desvios ocorram (Faye & Falzon, 2009). Assim,

pode-se dizer que um operador está num estado de autocontrolo quando o trabalho está

organizado de tal forma que essa pessoa tem completo domínio para atingir os resultados

24

planeados e pode ser responsabilizada pelos resultados. Para estar num estado de autocontrolo

uma pessoa deve ter (Rot, 1998):

1) Conhecimento daquilo que deve fazer;

2) Conhecimento do seu desempenho;

3) Meios para regular o seu desempenho no caso de não atingir os objetivos. Deve

sempre incluir a autoridade e a habilidade para regular o seu desempenho, variando

tanto o processo pela qual a pessoa está responsável como a sua própria conduta.

Estando estes três pontos cumpridos o operador encontra-se em condições de ser

responsabilizado por qualquer deficiência no seu desempenho. Se algum destes fatores não

for cumprido o operador não se encontra num estado de autocontrolo e não pode ser

responsabilizado pela deficiência. Neste caso, o problema será do próprio sistema ou da

gestão (Faye & Falzon, 2009).

Segundo Rot (1998) existem duas soluções alternativas para os operadores desenvolverem

esta ferramenta: a autorregulação, quando o operador identifica a falha e a resolve sem a

reportar formalmente; e a declaração informal, quando o operador identifica a falha e pede

ajuda à gestão de baixo nível para resolver a falha sem a reportar formalmente. Isto não piora

a qualidade mas leva à monitorização informal dos defeitos.

O autocontrolo e o controlo clássico são complementares mas existe uma importante

diferença que envolve sobretudo o tempo. O autocontrolo tem lugar durante a execução da

tarefa e o controlo clássico providencia critérios úteis para avaliar planos antes de uma tarefa

ser executada. Na Tabela 2-3 são mostradas as principais diferenças entre o controlo clássico

e o autocontrolo.

Tabela ‎2-3 - Diferenças entre o controlo clássico e o autocontrolo.

Controlo Clássico Autocontrolo

Norma ou objetivos. Conhecimento daquilo que as pessoas

devem fazer.

Medição. Conhecimento do desempenho.

Agir na diferença. Meios para regulação do processo.

Enfase antes da execução. Enfase durante a execução.

25

3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

No presente capítulo será feita a apresentação da empresa onde o projeto foi desenvolvido, a

CaetanoBus, S.A., e do grupo a que pertence a empresa, o Grupo Salvador Caetano. Neste

capítulo será também descrita a estrutura da empresa e o seu sistema produtivo, destacando as

secções de pintura e acabamentos, secções onde este projeto foi desenvolvido.

3.1 O Grupo Salvador Caetano

A origem do Grupo Salvador Caetano remonta ao ano de 1946, com o surgimento de uma

pequena empresa, a Martins, Caetano e Irmão, Lda., fundada por Salvador Fernandes Caetano

(1926-2011) em Vila Nova de Gaia. Em 1966, também em Vila Nova de Gaia, iniciou-se a

construção de uma nova fábrica, com uma área aproximada de 26.000 m2, aquela que hoje é a

designada CaetanoBus, S.A., (Grupo Salvador Caetano, 2015).

Atualmente, o Grupo emprega cerca de 6000 colaboradores distribuídos por catorze países

(Figura 3-1), (Grupo Salvador Caetano, 2015).

Figura ‎3-1- O Grupo Salvador Caetano no mundo, adaptada de Grupo Salvador Caetano (2015).

Portugal

Espanha

Reino

Unido Alemanha

China

Cabo Verde

Angola

Zâmbia Zimbabué

Moçambique

Quénia

Uganda

Tanzânia

Malawi

26

O Grupo Salvador Caetano é constituído por quatro unidades de negócio: Toyota Caetano

Portugal, Salvador Caetano Indústria, Salvador Caetano Auto e Salvador Caetano Capital.

A Toyota Caetano Portugal agrega o negócio da indústria e representação automóvel Toyota.

O seu foco está na importação da marca Toyota, na produção e exportação do modelo

comercial Toyota Dyna para o mercado Europeu e na produção do modelo Caetano Óptimo.

A Salvador Caetano Indústria agrega o fabrico de autocarros e subsidiárias internacionais.

Neste setor encontra-se a fábrica Brilliance CaetanoBus, em Dalian na China, que resultou da

joint-venture entre a Salvador Caetano Indústria e a empresa chinesa Brilliance, referência no

setor automóvel chinês. Encontra-se também neste setor, a fábrica Caetano Aeronautic, em

Vila Nova de Gaia, que resultou de uma parceria com a Airbus Military.

A Salvador Caetano Auto representa o forte investimento que o Grupo tem vindo a efetuar no

retalho automóvel multimarca para o mercado ibérico, onde realiza assistência a diversas

marcas automóveis, tais como, Audi, BMW, Chevrolet, Citroën, etc.

Por fim, a Salvador Caetano Capital concentra a atividade do grupo na área das energias

renováveis e Tecnologias de Informação (Grupo Salvador Caetano, 2015).

O Grupo Salvador Caetano conta com cinco acionistas (Figura 3-2a), com dois parceiros

(Figura 3-2b) produz quatro marcas diferentes (Figura 3-2c) e é representado por trinta

marcas (Figura 3-2d).

Figura ‎3-2- Acionistas, parceiros e marcas do Grupo (Grupo Salvador Caetano, 2015).

27

O trabalho apresentado nesta dissertação foi desenvolvido na CaetanoBus, S.A., que é descrita

na subsecção seguinte.

3.2 A CaetanoBus, S.A.

A CaetanoBus, S.A., é uma empresa do setor Salvador Caetano Indústria e a sua designação

surgiu em 2002, após uma parceria com a empresa alemã Daimler-Chrysler. O objetivo da

empresa é ser reconhecida como uma referência no fabrico de carroçarias e autocarros de

qualidade e preço acessível. A sua missão centra-se na produção de autocarros e carroçarias

que satisfaçam as necessidades dos clientes e melhorar os produtos e serviços de forma

contínua. A CaetanoBus, S.A., é uma empresa com fortes valores: respeito, rigor, cooperação,

inovação, tolerância, tradição e qualidade. É a maior fabricante de autocarros e carroçarias em

Portugal, sendo a maioria da sua produção destinada ao mercado internacional, a operadores

de transportes urbanos e de aeroporto a nível global. É uma empresa certificada pela APCER

na norma ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004 (CaetanoBus S.A., 2015b).

Na Figura 3-3 apresenta-se o volume de vendas, o número de unidades vendidas e de

colaboradores, e a percentagem de exportação da CaetanoBus, nos anos 2013 e 2014.

Figura ‎3-3 - Indicadores da CaetanoBus, S.A (CaetanoBus S.A., 2015a).

A empresa aposta na inovação, tendo investido entre os anos de 2010 e 2014 um valor de seis

milhões de euros na área das novas tecnologias, tendo sido alocados cerca de quarenta

colaboradores por projeto de investigação (CaetanoBus S.A., 2015a). A CaetanoBus, S.A.,

produz autocarros com duas marcas (Figura 3-4a), e tem seis parceiros (Figura 3-4b).

28

Figura ‎3-4 - Marcas e parceiros da CaetanoBus, S.A (CaetanoBus S.A., 2015a).

Na subsecção seguinte é feita a descrição da estrutura da empresa.

3.3 Estrutura da CaetanoBus, S.A.

A CaetanoBus, S.A., é constituída por catorze departamentos, como mostra a Figura 3-5, onde

está representado o organigrama da empresa. A cada departamento corresponde também um

centro de custos, designado por um determinado número, que permite controlar

pormenorizadamente cada setor da empresa.

CEO

CEO

COO

CCO

PRD LOG QES PUR PEM ENG 1 ENG 2

SAC CKA AMC COMCTRIBD

CBO

CEO: Diretor Executivo (Chief Executive Officer)COO: Diretor de Operações (Chief Operating Officer)CCO: Diretor Comercial (Chief Commercial Officer) IBD: Departamento de Projetos Internacionais (Internacional Business Development)CTR: Departamento de Controlo de Gestão (Controlling)COM: Departamento de Comunicação e Marketing (Communication and Marketing)SAC: Departamento de Direção de Vendas Caetano (Department Head Sales Caetano)CKA: Departamento de Gestor de Cliente (Customer Key Account)AMC: Departamento de Direção Pós-Venda (Department Head After-Market Caetano)PRD: Departamento de Produção (Department Head Production)LOG: Departamento de Logística (LOG – Department Head Logistics)QES: Departamento de Qualidade, Ambiente e Segurança (Department Head Quality, Environment and Safety)PUR: Departamento de Compras (Department Head Purchasing)PEM: Departamento de Engenharia de Processo e Manutenção (Department Head Process Engineering and Maintenance)ENG 1: Departamento de Engenharia de Desenvolvimento de Chassis e Veículos Urbanos (Department Head Engineering Development of Chassis and City Buses)ENG 2: Departamento de Engenharia de Desenvolvimento de Veículos Turismos e Homologações (Department Head Engineering Development of Coaches and Homologations) CBO: Departamento Responsável pela Fábrica CaetanoBus Ovar (CaetanoBus Ovar Section Manager)

Figura ‎3-5 - Organigrama da CaetanoBus, S.A., adaptado de CaetanoBus, S.A., (2015a).

29

O diretor executivo além de ser responsável por todos os departamentos é responsável direto

por três departamentos: projetos internacionais, controlo de gestão e comunicação e

marketing. O diretor de operações é responsável por sete departamentos: produção; logística;

qualidade, ambiente e segurança; compras; engenharia de processo e manutenção; engenharia

de desenvolvimento de chassis e veículos urbanos; e engenharia de desenvolvimento de

veículos de turismos e homologações. O diretor de operações é ainda responsável por uma

outra fábrica situada em Ovar, a CaetanoBus Ovar. Já o diretor comercial é responsável por

três departamentos: direção de vendas, gestor de cliente, e direção pós-venda.

Como referido anteriormente, o presente projeto foi desenvolvido no departamento de

produção. Nos subcapítulos seguintes, é apresentada a forma como está organizada a

produção e é feita uma descrição do sistema produtivo da empresa, tendo como objetivos

contextualizar o leitor com a fábrica e as fases do processo produtivo de um autocarro.

3.4 Organização da produção

A forma como a produção está organizada na CaetanoBus, S.A., pode ser classificada de duas

formas distintas:

Por secções: estando dividida em seis secções.

Por linhas: estando organizada em três linhas de produção;

Na Figura 3-6 estão identificadas as secções existentes no departamento de produção.

Produção

AcabamentosPinturaEstruturasMontagens

elétricasPreparação

para entregaProtótipos

Pré-estruturas Estruturas Chapeamento

Figura ‎3-6 – Secções da fábrica.

30

Na Figura 3-7 estão representadas as secções de estruturas, pintura, acabamentos e preparação

para entrega. A secção de montagens elétricas não tem um espaço físico destinado à mesma,

visto que partilha o seu espaço físico com as secções de estruturas, acabamentos e preparação

para entrega. A secção de protótipos não está representada na figura pois encontra-se noutro

edifício no centro de Gaia.

Figura ‎3-7 – Layout da fábrica e representação física das secções da produção.

Por fim, representa-se na Figura 3-8 as linhas de produção da fábrica. A classificação por

linhas faz-se apenas nas secções de estruturas e acabamentos.

Figura ‎3-8 – Layout da fábrica e representação das linhas de produção.

Verifica-se que é possível fazer a distinção por linhas na secção de estruturas e também na

secção de acabamentos, tendo cada uma das secções três linhas de produção. A Figura 3-9,

31

correspondente à secção de estruturas que pode ser divida em três subsecções – pré-estruturas,

montagem de estruturas e chapeamento e revestimento exterior, exceto para a linha 3.

Figura ‎3-9 - Secção de estruturas.

A subsecção de pré-estruturas fornece a subsecção de montagem de estruturas que engloba a

linha 1 e 2. De seguida, a subsecção de montagem de estruturas fornecerá a subsecção de

chapeamento e revestimento exterior que também engloba a linha 1 e 2. Na linha 3 não se faz

a divisão entre a montagem de estruturas e o chapeamento e revestimento exterior, portanto,

estes processos estão englobados sendo realizados ao longo desta linha, que se dedica à

produção de um modelo único de autocarro. A linha é fornecida também pela subsecção de

pré-estruturas.

A Figura 3-10 corresponde à secção de pintura que está organizada por postos de acordo com

as várias tarefas do processo de pintura.

Figura ‎3-10 - Secção de pintura.

32

Pode-se verificar que esta secção é constituída por 15 postos de trabalho:

3 Postos para as tarefas de preparação para primário e subcapa;

5 Cabines para as tarefas pintura;

3 Postos para as tarefas de preparação para esmalte;

1 Posto para as tarefas de tratamento inferior;

3 Postos para as tarefas de retificações finais.

Existe ainda outra cabine de pintura na secção de preparação para entrega.

3.5 Processo produtivo

A Figura 3-11 representa a sequência do processo produtivo de um autocarro na empresa e a

deslocação do produto ao longo da fábrica durante o seu fabrico.

Figura ‎3-11 - Sequência do processo de fabrico.

Nos subcapítulos a seguir serão descritas detalhadamente cada uma das fases do processo de

fabrico.

3.5.1 Fabrico de pré-estruturas

O processo de produção de um autocarro inicia-se na subsecção de pré-estruturas, onde se

fabrica a pré-estrutura do autocarro com a ajuda de gabarits específicos para cada modelo

(Figura 3-12, Esquerda). Se os autocarros forem do tipo turismo, constrói-se uma estrutura

denominada gaiola, que basicamente é o esqueleto do autocarro (Figura 3-12, Direita) Se os

autocarros forem do tipo urbano, constroem-se as estruturas laterais, frontal, traseira e

superior, no entanto estas só irão ser unidas na fase posterior, na montagem de estruturas.

33

Portanto, dependendo do modelo que se está a construir, seguirá para a subsecção de

estruturas a gaiola ou as estruturas separadamente. Para a linha 3 vão apenas as estruturas

separadamente, porque nesta linha só se produz um modelo de autocarro, onde se faz a

montagem de estruturas (fase 2) e chapeamento e revestimento exterior (fase 3) sem haver

distinção entre subsecções.

Figura ‎3-12 – Construção de pré-estruturas.

3.5.2 Montagem de estruturas

Nesta fase procede-se ao alongamento e alinhamento do chassis do autocarro (proveniente de

um fornecedor externo) e faz-se a acoplação da gaiola ou das estruturas laterais, frontal,

traseira e superior ao chassis (Figura 3-13). Inicia-se a montagem de partes elétricas mas sem

se realizar a ligação elétrica propriamente dita.

Figura ‎3-13 - Acoplação da gaiola ao chassi.

34

3.5.3 Chapeamento e revestimento exterior

O chapeamento e revestimento exterior consistem na aplicação do chapeamento (painéis)

lateral, fibras exteriores e interiores, soalho e tejadilho interior e exterior (Figura 3-14). Após

esta fase do processo produtivo os trabalhos realizados na estrutura de uma unidade estão

concluídos.

3.5.4 Pintura

O processo de pintura consiste não só na pintura do autocarro propriamente dita, designada de

esmaltagem, mas também na aplicação de tratamentos anticorrosivos. Assim, o processo de

pintura é realizado na secção de pintura e ao longo das linhas 1, 2 e 3 na secção de estruturas,

onde se faz a aplicação do tratamento anticorrosivo, principalmente no interior de tubos e em

todas as zonas soldadas. Na secção de pintura o processo divide-se em sete etapas:

Preparação para primário e subcapa (alisamento da superfície e desengorduramento);

Aplicação de primário (anticorrosão) e aplicação de subcapa;

Preparação para esmaltagem (alisamento da superfície e desengorduramento);

Esmaltagem;

Pintura no interior das tampas;

Tratamento inferior anticorrosivo;

Retificações.

Terminada a fase de pintura, o autocarro está pronto para os acabamentos finais (Figura 3-15).

Figura ‎3-14 – Chapeamento e revestimento exterior.

35

Figura ‎3-15 - Autocarro no após o processo de pintura.

3.5.5 Acabamentos

Após pintura o autocarro entra na fase de acabamentos (Figura 3-16) onde é montado todo o

interior do autocarro, compreenda-se, os bancos, tablier, varões, bem como os vidros, portas,

farolins, entre outros. São também feitas todas as ligações elétricas do autocarro.

Figura ‎3-16 - Autocarro no início da fase de acabamentos.

3.5.6 Segunda fase de pintura

Esta fase é considerada uma fase do processo de produção pois poderá ser necessário dar

alguns retoques finais na pintura após a fase de acabamentos, pelo que, o autocarro regressa à

secção de pintura para se procederem aos mesmos.

36

3.5.7 Preparação para entrega

Finalmente o autocarro vai para a secção de preparação para entrega, onde são feitas as

limpezas e afinações finais, e a colocação de autocolantes. É nesta fase que as unidades são

certificadas pelo departamento da qualidade e ficam prontas para serem entregues ao cliente.

3.6 Situação atual da empresa

Os clientes da CaetanoBus, S.A., líder na produção nacional de autocarros, procuram cada vez

mais um produto versátil e que possa ser entregue rapidamente, o que leva a que em muitos

casos o tempo de conceção do produto tenha que ser reduzido, o que origina um aumento de

não conformidades no produto final, visto que o seu fabrico é sobretudo manual. Este

problema levou à necessidade de procurar uma forma de controlar rapidamente a quantidade

de defeitos originada pela produção, surgindo assim a implementação de procedimentos de

autocontrolo. Tendo este projeto nascido com a presente dissertação, foram necessárias várias

fases de análise e experimentação, que serão especificadas posteriormente, até se conseguir

definir como implementar o autocontrolo. Assim, em primeiro lugar, é impreterível expor de

que forma o controlo da qualidade era realizado inicialmente na empresa.

No processo de produção existem pontos/locais, definidos pelo departamento da qualidade,

onde são feitas inspeções aos autocarros. Esses pontos/locais designam-se por portas da

qualidade (PQ), e na fábrica, existem seis:

Porta da qualidade 0, na saída da subsecção de pré-estruturas;

Porta da qualidade 1, na saída da subsecção de estruturas e linha 3;

Porta da qualidade 2, na saída da subsecção de chapeamento e linha 3;

Porta da qualidade 3, na saída da secção de pintura;

Porta da qualidade 4, na saída da secção de acabamentos;

Porta da qualidade 5, na secção de preparação para entrega.

Em cada uma destas portas e para cada um dos autocarros, é preenchido por um inspetor da

qualidade um documento designado por lista de verificação, que varia consoante a porta. A

lista de verificação na PQ5 é designada por lista de verificação da Qualidade (QES), sendo

esta a mais abrangente devido à fase do processo produtivo em que se encontra.

Por vezes a lista de verificação é simplesmente designada de relatório, sendo que cada modelo

de autocarro tem uma lista de verificação específica. Esta lista apresenta uma série de pontos

que o inspetor deve verificar no autocarro durante a inspeção e registar se está conforme, não

37

conforme ou não realizado. No Anexo V, é apresentada uma lista de verificação da PQ 4. Na

PQ5, após o preenchimento da lista de verificação, é feita a certificação do autocarro,

subentendendo-se que entre a inspeção e certificação, carpinteiros e pintores trabalham nos

pontos não conformes e não realizados para que o autocarro possa ser certificado, ou seja,

ficar de acordo com os requisitos do cliente.

O departamento da qualidade utiliza os relatórios destas inspeções para realizar um estudo

estatístico das não conformidades, obtendo os defeitos críticos. O defeito mais crítico pode ser

definido como aquele que acontece mais vezes no número total de autocarros fabricados.

Neste estudo estatístico os defeitos estão ordenados por ordem decrescente, desde a maior

percentagem de ocorrência e toda esta análise é transposta para um documento denominado

por TOP 10 defeitos (Figura 3-17), que apresenta todos os defeitos ocorridos e não apenas os

dez defeitos mais críticos, como o nome poderia indicar.

Figura ‎3-17 - Exemplo de um TOP 10.

Após a análise do Top 10 defeitos do modelo A e juntamente com o feedback fornecido pelos

inspetores aquando o acompanhamento das inspeções finais, efetuou-se uma análise às listas

de verificação dos autocarros. Essa análise encontra-se no Anexo VI e através desta foi

possível obter os defeitos mais críticos apresentados Tabela 3-1.

38

Tabela ‎3-1 - Lista inicial de defeitos críticos.

Defeito % Ocorrência

Nevoeiros de tinta/tinta nos faróis. 100%

Nevoeiros de tinta/tinta nos amortecedores. 100%

Nevoeiros de tinta/tinta nas dobradiças das tampas. 100%

Nevoeiros de tinta/tinta nas jantes. 100%

Falhas no tratamento anticorrosivo na estrutura inferior. 100%

Falhas no tratamento anticorrosivo nas verguinhas. 100%

Falhas no tratamento anticorrosivo nas cavas das rodas. 100%

Remates de pintura com mau acabamento. 100%

Lixos na pintura. 100%

Falta vedação na entrada de cablagens na consola do motorista. 100%

Balões de suspensão com nevoeiros de tinta/tinta ou tratamento

anticorrosão. 100%

Ventoinha com nevoeiros de tinta/tinta ou tratamento anticorrosão. 100%

Serpentina com nevoeiros de tinta/ tinta ou tratamento anticorrosão. 100%

Motor com nevoeiros de tinta/tinta ou tratamento anticorrosão. 100%

Mau acabamento nos remates dos drenos. 100%

Cornijas dos portais com mau acabamento. 100%

Selagens de tampas no tapete com excesso de colas. 100%

Riscos na fibra interior. 100%

Riscos no esmalte. 97%

Rampa para acesso a deficientes com riscos. 94%

Tablier com riscos. 94%

Selagens no interior com mau acabamento. 92%

Quadro elétrico com limalhas. 91%

Riscos de marcadores ou lápis nas fibras interiores. 90%

Incorreta fixação de cablagens em volta da coluna de direção. 88%

Selagens de vidros e painéis com imperfeições. 88%

Instalações sem proteções contra arestas vivas. 88%

Selagens com mau acabamento no compartimento do motor. 85%

Cablagens soltas no interior das sancas. 84%

Má fixação de elementos no painel de instrumentos. 84%

Varões mal fixos. 81%

Má fixação do vidro tapa pernas. 81%

Esta lista apresenta um total de 32 defeitos críticos e a sua percentagem de ocorrência. As

instruções de trabalho de autocontrolo que foram realizadas para estes defeitos foram

baseadas num impresso existente das instruções de trabalho, que se encontra no Anexo VII. É

39

possível verificar que todos os defeitos apresentavam uma percentagem de ocorrência

superior a 81%. Mão existia uma análise relativa ao tempo de retrabalho de cada defeito a fim

de estudar a duração associada a cada um, sendo que esta afetaria a criticidade do mesmo.

Desta forma a criticidade dos defeitos passava a ser definida não apenas pela percentagem de

ocorrência mas também pelo tempo de retrabalho. Esta análise foi o ponto de partida do

projeto e no capítulo seguinte será detalhada toda a análise realizada e o restante trabalho

desenvolvido ao longo do projeto. De referir que foi também realizada um estudo ao tempo de

retrabalho de cada defeito, apresentado no capítulo 5.

40

4. IMPLEMENTAÇÃO DE PROCEDIMENTOS DE AUTOCONTROLO NA

CAETANOBUS, S.A.

O projeto na empresa iniciou-se com o Production Training, com a duração de duas semanas,

que consistiu no acompanhamento de todas as fases do processo produtivo. Após estas duas

semanas foi realizado o acompanhamento na secção de preparação para entrega, das

inspeções e o preenchimento da lista de verificação QES e certificações. Desta forma

acompanhou-se todo o processo de inspeção desde que termina a fase de acabamentos até ao

momento em que o autocarro está pronto para entrega ao cliente. Este acompanhamento teve

como objetivo não só conhecer o processo de inspeção, mas também perceber como se

preenchem os relatórios e quais os principais defeitos através do feedback direto dos

inspetores. Através deste acompanhamento foi possível identificar rapidamente os defeitos

críticos tanto a nível funcional como estético, permitindo perceber que a quantidade de

defeitos existente era elevada, o que por sua vez conduzia a uma grande quantidade de

correções e de tempo gasto em retrabalho.

Neste capítulo é apresentada a metodologia de implementação do autocontrolo na empresa,

nomeadamente a metodologia PDCA. Posteriormente apresenta-se, seguindo as fases da

metodologia PDCA, o planeamento do projeto, as implementações efetuadas, e finalmente a

análise dessas mesmas implementações e das ações a tomar.

4.1 Metodologia da implementação de procedimentos de autocontrolo

No início do projeto encontrava-se em processo de fabrico nas três linhas de produção, o

mesmo modelo de autocarro, o modelo A1. Os modelos e referências unitárias das unidades

(PEP) no presente projeto são fictícios e todos os códigos dos impressos apresentados estão

omissos.

A implementação do autocontrolo iniciou-se com a análise dos defeitos críticos para o modelo

A, fazendo-se as adaptações necessárias em tudo o que foi criado relativamente ao

autocontrolo ao longo do seu fabrico, aplicando-se depois o mesmo procedimento aos outros

modelos. Pode assim dizer-se que este modelo foi o “protótipo” da implementação de

procedimentos de autocontrolo, tendo a implementação de procedimentos de autocontrolo

seguido a metodologia PDCA (Figura 4-1).

1 Para efeitos do presente trabalho de investigação, este modelo foi assim designado para salvaguardar as

cláusulas de confidencialidade legais.

41

PLAN DO

CHECKACT

Análise das causas-raiz dos defeitos do modelo A.

Criação dos documentos necessários para o projeto.

Formações de autocontrolo.

Implementação das instruções de trabalho de autocontrolo.

Verificações ao autocontrolo.

Verificação da evolução dos defeitos.

Aplicação da metodologia noutros modelos.

Figura ‎4-1 - Estrutura do projeto.

Na primeira fase do projeto, a fase Plan, analisaram-se os defeitos do modelo A e as suas

causas-raiz, tendo depois sido criados todos os documentos necessários ao projeto. A fase

seguinte, Do, iniciou-se com as formações de autocontrolo, e implementando-se

seguidamente as instruções de trabalho de autocontrolo. Na terceira fase, Check, foram

realizadas as verificações ao cumprimento do autocontrolo e foi analisada a evolução dos

defeitos. Na última fase do projeto, a fase Act, verificou-se se a metodologia utilizada estava a

resultar, que adaptações seriam necessárias efetuar, sendo o procedimento posteriormente

aplicado a outros modelos.

Nos subcapítulos seguintes serão detalhadas cada uma das fases do ciclo PDCA,

correspondendo os três primeiras secções ao modelo A e o último ao modelo B, iniciando

com o planeamento para a implementação do autocontrolo, seguindo-se a implementação do

autocontrolo, a evolução dos defeitos, e por fim, a transversalização para outros modelos. O

capítulo termina com um resumo do mesmo, onde é possível verificar a evolução global de

todos os defeitos.

4.2 Planeamento para implementação do autocontrolo no modelo A

A fase Plan englobou a criação do procedimento de autocontrolo e a criação do impresso para

instruções de trabalho de autocontrolo. Através do acompanhamento das inspeções na porta

da qualidade 5 e das reuniões “TOP 10 defeitos” com o departamento da qualidade,

analisaram-se os defeitos críticos do modelo A, sendo-lhes posteriormente atribuída uma

42

classe. Desta forma foi possível identificar as causas-raiz e as soluções a implementar para

cada defeito. Após isto, elaborou-se uma instrução de trabalho de autocontrolo para cada

defeito e as agendas de verificação para o cumprimento do autocontrolo (Figura 4-2), que não

são mais do que listas de verificação da ocorrência de defeitos. Estas instruções foram criadas

com o intuito de registar se um determinado ponto de verificação estava conforme ou não

conforme.

Acompanhamento das inspeções na

PQ5.

Feedback dos

inspetores.

Análise de defeitos/

identificação das causas

raiz.

Reunião TOP 10 defeitos.

Definição de classes.

PLAN

Criação do impresso para as instruções

de trabalho de autocontrolo.

Criação do procedimento de desenvolvimento de autocontrolo.

Criação das instruções de trabalho de

autocontrolo.

Criação das agendas de

verificação ao autocontrolo.

Identificação da prevenção/correção do

defeito.

Figura ‎4-2- Fase de planeamento para implementação do autocontrolo.

Nas subsecções seguintes serão detalhadas cada uma das etapas da fase de planeamento do

projeto.

4.2.1 Criação e implementação do procedimento de implementação de instruções de

trabalho de autocontrolo

O procedimento para desenvolvimento e implementação de instruções de trabalho de

autocontrolo é um documento organizacional que foi criado para formalizar o projeto, onde

foram definidas as responsabilidades de cada departamento envolvido e onde se encontram

explicadas todas as etapas para implementar uma instrução de trabalho de autocontrolo. Na

Figura 4-3 está representado um fluxograma com as etapas respetivas, bem como as

responsabilidades dos departamentos envolvidos, fluxograma que faz parte do procedimento

de autocontrolo que pode ser consultado no Anexo VIII.

43

Início

QES fornece: TOP 10; Arranque de

Série;

QES: Avalia criticidade dos

defeitos.

PRD: Analisa os documentos fornecidos.

Autocontrolo?

PRD: Investiga causas do defeito.

QES: Segue projetos

de engenharia; Melhorias de

produto/ processo.

Fim.

PRD: Investiga origem do defeito.

PRD: Atribui instrução de trabalho de

autocontrolo ao defeito.

PRD: Atribui criticidade QES à

instrução de trabalho de

autocontrolo.

PRD: Forma os colaboradores.

PRD: Atribui responsabilidades aos colaboradores.

PRD: Arquiva a instrução de trabalho de

autocontrolo original.

Fim.

Sim

Não

PRD: Elabora instrução de trabalho de

autocontrolo.

PRD: Implementa instrução de trabalho de

autocontrolo no posto de trabalho.

Figura ‎4-3- Etapas necessárias para implementar uma instrução de trabalho de autocontrolo.

Assim, ficou definido que é da responsabilidade do departamento da qualidade enumerar os

defeitos críticos e classificar a sua respetiva criticidade. No caso de serem causados pela

produção (operadores/processo) é da responsabilidade do departamento da produção

investigar a origem e causas do defeito, elaborar a instrução de trabalho de autocontrolo, dar

formação aos colaboradores responsáveis pelo defeito e implementar a instrução de trabalho

de autocontrolo.

No subcapítulo seguinte é explicado como são elaboradas as instruções de trabalho de

autocontrolo.

4.2.2 Criação do impresso para as instruções de trabalho de autocontrolo

Após a criação do procedimento para implementação de instruções de trabalho de

autocontrolo, criou-se o impresso para as instruções (Anexo IX) que, como já foi referido, foi

baseado no impresso existente das instruções de trabalho (Anexo VII). É política da empresa

criar um documento denominado ficha documento (Anexo X), sempre que é criado um novo

impresso do qual faz parte o fluxograma representado na Figura 4-4 onde se encontram

44

representados todos os passos necessários para preenchimento do impresso destinado às

instruções de trabalho de autocontrolo.

Início

4. Designação: Colocar posto onde o defeito é originado.

4. Designação: Colocar secção onde o defeito é originado.

5. Modelo: Colocar o modelo a que se aplica.

1. Colocar número sequencial da instrução obtido no arquivo da

empresa.

2. Colocar a sigla do departamento que elabora a

instrução: PRD.

3. Colocar o número da página no total de páginas.

6. Colocar o nome do departamento que elabora a instrução: Departamento de

Produção.

7. Colocar a criticidade QES do defeito.

8. Colocar qual é o defeito.

9. Colocar ilustração do defeito: Não Conforme,

Prevenção/Correção, Conforme.

10. Identificar e explicar a solução a implementar.

11. Colocar data, quem elaborou e aprovou a

instrução, a alteração (0 no início) e o arquivo (PRD03.2).

12. Colocar as referências/documentos: normalmente TOP 10 e arranque de série.

13. Colocar dados sobre os responsáveis pelo

autocontrolo: secção, número, nome, assinatura e data.

14. Índice de modificações a iniciar com 0 - Criação da instrução de trabalho de

autocontrolo.

Fim

Figura ‎4-4 - Passos necessários para elaborar uma instrução de trabalho de autocontrolo.

Após a criação do novo impresso este é registado no arquivo da empresa, sendo que sempre

que é necessário criar uma nova instrução o sistema atribui automaticamente um número à

mesma. A cada instrução corresponde um único defeito, portanto o campo “Alteração” só será

modificado caso haja uma alteração relativa a esse defeito, por exemplo, na sua criticidade ou

uma alteração das ações de melhoria para prevenção/correção do defeito. O ponto relativo à

criticidade do defeito diz respeito à percentagem de ocorrência do defeito e será explicado

com mais detalhe futuramente. Uma instrução pode ser aplicada a um único modelo ou a

vários, dependendo se o defeito é transversal aos modelos ou não.

4.2.3 Análise dos defeitos críticos

Em fase posterior ao acompanhamento das inspeções no Production Training, foi realizada

uma reunião com o departamento da qualidade, sobre os “TOP 10 defeitos”. Estas duas

formas de obter informação sobre os defeitos mais críticos trouxeram vantagens, pois o TOP

10 defeitos nem sempre é elaborado em tempo útil e desta forma, o acompanhamento das

45

inspeções permitiu atuar imediatamente nos defeitos críticos que ainda não constavam no

TOP 10 defeitos. Permitiu ainda visualizar os defeitos e perceber melhor quais as ações

corretivas. Relativamente às reuniões TOP 10 defeitos, as principais vantagens prenderam-se

com o histórico de defeitos relativo a um período temporal alargado, tendo sido possível

identificar os defeitos mais recorrentes e fazer uma análise de todas as unidades. Estas

reuniões trouxeram ainda outra vantagem – a definição de classes de defeitos, facilitando

desta forma a sua análise e posterior melhoria. De notar que todos os defeitos analisados neste

projeto são defeitos que provocam retrabalho, isto é, este tipo de defeitos são detetados e são

corrigidos na secção de preparação para entrega durante as inspeções finais, nunca chegando

até ao cliente.

Para simplificar o processo de análise e como se verificou que a tipologia de certos defeitos

era comum, criaram-se seis classes para classificação dos defeitos (Tabela 4-1). O

acompanhamento das inspeções às unidades foi parte fulcral na criação de classes, pois

permitiu validar uma ideia pré-concebida das classes a criar. As classes criadas foram: riscos;

selagens; amarração e acondicionamento de instalações; pavimento; limalhas;

isolamento/proteções; e tratamento anticorrosão.

A classe riscos inclui defeitos como riscos no esmalte, na fibra interior e no tablier; as

selagens englobam todas as selagens realizadas nos acabamentos mas principalmente as

selagens de vidros e painéis e selagens no interior do autocarro. A classe amarração e

acondicionamento de instalações, engloba defeitos de cablagens mal fixas ou fixas a locais

impróprios. No pavimento incluem-se, por exemplo, riscos no pavimento, riscos de

marcadores permanentes no pavimento e resíduos de cola no pavimento. Na classe limalhas

encontram-se os defeitos de acumulação de limalhas no interior dos compartimentos e na

classe isolamento/proteções englobam-se os defeitos derivados de isolamentos incorretos ou

falta de isolamentos. Por fim, a classe de tratamento anticorrosão diz respeito às falhas de

tratamento anticorrosivo na estrutura metálica do autocarro.

De seguida criou-se uma escala de criticidade dos defeitos para os agrupar de acordo com a

sua percentagem de ocorrência (Figura 4-5). Entenda-se percentagem de ocorrência de um

defeito pelo número de autocarros em que o mesmo foi verificado no total de autocarros

produzidos. A título de exemplo, o defeito número 11 ocorreu em dez autocarros no total de

quarenta produzidos, pelo que, a sua percentagem de ocorrência ou criticidade é 25%.

46

Tabela ‎4-1 - Classes de defeitos criadas para os defeitos críticos.

Classes de Defeitos

Riscos

Selagens

Amarração e acondicionamento de instalações

Pavimento

Limalhas

Isolamento / Proteções

Tratamento anticorrosão

Ficou definido que só seriam elaboradas instruções de trabalho de autocontrolo para defeitos

com percentagens de ocorrência acima dos 50%. Como a quantidade de defeitos apresentada

no TOP 10 se mostrou ser muito elevada, começou por se trabalhar os defeitos com

percentagem de ocorrência superior a 80%.

Figura ‎4-5- Escala de criticidade dos defeitos

Assim, cada instrução de trabalho de autocontrolo passou a ter uma cor representativa da

criticidade do defeito correspondente e a evolução desta criticidade passaria a ser representada

visualmente através da mudança de cor da instrução, conforme a sua evolução fosse positiva,

negativa ou nula. O passo seguinte, após a definição de classes e nível de criticidade, foi

classificar cada um dos defeitos de acordo com a classe de defeitos criada e atribuir a cada

defeito a criticidade fornecida pelo departamento da qualidade, denominando-a de

“Criticidade Inicial” (Tabela 4-2).

COR DEFEITO

Muito Crítico (Ocorre em mais de 80% dos

autocarros)

Crítico (Ocorre entre 60% e 80% dos

autocarros)

Grave (Ocorre entre 50% e 60% dos

autocarros)

47

Tabela ‎4-2 – Classe e criticidade inicial de cada um dos defeitos.

Defeito Classe do Defeito Criticidade

Inicial

1 Nevoeiros de tinta/tinta nos faróis. Isolamento /

Proteções 100%

2 Nevoeiros de tinta/tinta nos amortecedores. Isolamento /

Proteções 100%

3 Nevoeiros de tinta/tinta nas dobradiças das tampas. Isolamento /

Proteções 100%

4 Nevoeiros de tinta/tinta nas jantes. Isolamento /

Proteções 100%

5 Falhas no tratamento anticorrosivo na estrutura

inferior.

Tratamento

anticorrosão 100%

6 Falhas no tratamento anticorrosivo nas verguinhas. Tratamento

anticorrosão 100%

7 Falhas no tratamento anticorrosivo nas cavas das

rodas.

Tratamento

anticorrosão 100%

8 Remates de pintura com mau acabamento. Isolamento /

Proteções 100%

9 Lixos na pintura. - 100%

10 Falta vedação na entrada de cablagens na consola

do motorista. Selagens 100%

11 Balões de suspensão com nevoeiros de tinta/tinta ou

tratamento anticorrosão.

Isolamento /

Proteções 100%

12 Ventoinha com nevoeiros de tinta/tinta ou

tratamento anticorrosão.

Isolamento /

Proteções 100%

13 Serpentina com nevoeiros de tinta/ tinta ou

tratamento anticorrosão.

Isolamento /

Proteções 100%

14 Motor com nevoeiros de tinta/tinta ou tratamento

anticorrosão.

Isolamento /

Proteções 100%

15 Mau acabamento nos remates dos drenos. Selagens 100%

16 Cornijas dos portais com mau acabamento. Selagens 100%

17 Selagens de tampas no tapete com excesso de colas. Selagens 100%

18 Riscos na fibra interior. Riscos 100%

19 Riscos no esmalte. Riscos 97%

20 Rampa para acesso a deficientes com riscos. Riscos 94%

21 Tablier com riscos. Riscos 94%

22 Selagens no interior com mau acabamento Selagens 92%

23 Quadro elétrico com limalhas. Limalhas 91%

24 Riscos de marcadores ou lápis nas fibras interiores. Riscos 90%

25 Incorreta fixação de cablagens em volta da coluna

de direção.

Amarração e

acondicionamento

de instalações

88%

26 Selagens de vidros e painéis com imperfeições. Selagens 88%

27 Instalações sem proteções contra arestas vivas.

Amarração e

acondicionamento

de instalações

88%

28 Selagens com mau acabamento no compartimento

do motor. Selagens 85%

48

Defeito Classe do Defeito Criticidade

Inicial

29 Cablagens soltas no interior das sancas.

Amarração e

acondicionamento

de instalações

84%

30 Má fixação de elementos no painel de instrumentos.

Amarração e

acondicionamento

de instalações

84%

31 Varões mal fixos.

Amarração e

acondicionamento

de instalações

81%

32 Má fixação do vidro tapa pernas.

Amarração e

acondicionamento

de instalações

81%

Através dos dados da Tabela 4-2 é possível verificar que os 32 defeitos reportados pelos

inspetores apresentavam todos, percentagem de ocorrência acima dos 80%. Como todos os

defeitos eram muito críticos, elaborou-se um diagrama de Pareto para identificar a classe que

continha mais defeitos (Figura 4-6), contabilizando o total de defeitos que cada classe contém

dos 32 defeitos analisados. O defeito “lixos na pintura”, não faz parte de nenhuma das classes

criadas e as suas causas serão analisadas detalhadamente posteriormente.

Figura ‎4-6 - Diagrama de Pareto para classes de defeitos.

9

7

6

5

3

1

29%

52%

71%

87%

97% 100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Isolamento /Proteções

Selagens Amarração eacondicionamento

de instalações

Riscos Tratamento anticorrosão

Limalhas

Gráfico de Pareto - Classes de defeitos

49

Através da análise de Pareto, verificou-se que a classe que continha mais defeitos era a de

isolamento/proteções. Calculando a média da percentagem de ocorrência dos defeitos de cada

classe, obteve-se a percentagem de ocorrência por classe (Tabela 4-3).

Tabela ‎4-3 - Percentagem de ocorrência por classe.

Classes Ocorrência

Isolamento / Proteções 100%

Tratamento anticorrosão 100%

Selagens 97%

Riscos 95%

Limalhas 91%

Amarração e acondicionamento de instalações 84%

Verificou-se novamente que a classe mais crítica era a de isolamento / proteções. Tendo em

atenção o exposto, decidiu-se que seria necessário ter especial atenção a esta classe e tentar

diminuir todos os defeitos correspondentes à mesma.

4.2.4 Identificação das causas raiz dos defeitos críticos

O passo seguinte na análise dos defeitos do modelo A foi identificar as causas-raiz de cada

defeito e, para tal, em primeiro lugar, identificou-se qual a secção e o posto que estava a

originar os defeitos, para posteriormente proceder à colocação das instruções de trabalho de

autocontrolo nos postos respetivos. O Anexo XI e o Anexo XII indicam os defeitos que são

originados na secção de pintura e na secção de acabamentos, respetivamente, e indicam

também os postos de trabalho onde são originados os defeitos. Após isto, efetuou-se a análise

dos defeitos para identificar as suas causas-raiz. Em primeiro lugar analisaram-se os defeitos

originados na pintura, que correspondem à maior parte dos defeitos da classe de

“Isolamento/Proteções” e “Tratamento Anticorrosão”, e as causas identificadas são

apresentadas na Tabela 4-4. As causas foram identificadas através da observação nos postos

de trabalho.

Tabela ‎4-4 - Causas dos defeitos originados na pintura.

Nº do

Defeito Descrição do defeito Fotografia Causas

1 Nevoeiros de tinta/tinta nos faróis.

Nevoeiro de tinta.

Apresentadas no

diagrama de causa e

efeito

da Figura 4-7.

2 Nevoeiros de tinta/tinta nos

amortecedores.

3 Nevoeiros de tinta/tinta nas

dobradiças das tampas.

4 Nevoeiros de tinta/tinta nas jantes.

50

Nº do

Defeito Descrição do defeito Fotografia Causas

5 Falhas no tratamento anticorrosivo

na estrutura inferior.

Falha no tratamento.

Falha humana.

6 Falhas no tratamento anticorrosivo

nas verguinhas.

7 Falhas no tratamento anticorrosivo

nas cavas das rodas.

8 Remates de pintura com mau

acabamento.

Remate incorreto.

Falta de isolamento;

Isolamento

incorreto /

insuficiente; Falha

humana.

11

Balões de suspensão com

nevoeiros de tinta/ tinta ou

tratamento anticorrosão.

Órgãos mecânicos

com tratamento

anticorrosão.

Falta de isolamento;

Isolamento

incorreto /

insuficiente; Falha

humana.

11

Ventoinha com nevoeiros de

tinta/tinta ou tratamento

anticorrosão.

13

Serpentina com nevoeiros de

tinta/tinta ou tratamento

anticorrosão.

14 Motor com nevoeiros de tinta/tinta

ou tratamento anticorrosão.

Na lista de defeitos originados na pintura, considerou-se que dois deles eram mais complexos

do que os outros – “nevoeiros de tinta” e “lixos na pintura”, e por este motivo, as suas causas

foram analisadas utilizando um diagrama de causa e efeito, utilizando nestes casos em

específico, informação fornecida pelo departamento da qualidade. Na Figura 4-7 está

representado o diagrama de causa e efeito para o defeito “nevoeiros de tinta”.

Entre as diversas causas apontadas chegou-se à conclusão, através da observação direta nos

postos de trabalho, que os nevoeiros de tinta ocorriam principalmente devido ao isolamento

incorreto ou insuficiente das diversas partes do autocarro, visto que a atuação em outras

causas não eliminava completamente o problema. Esta causa não só estava no âmbito do

autocontrolo como pertencia à classe de defeitos com maior percentagem de ocorrência,

fazendo todo o sentido este problema ter prioridade máxima.

51

Nevoeiros de tinta

Material

Máquina

Método

Mão-de-obra

Falha humana

Isolamento incorreto

Falta material para isolamento

Isolamento insuficiente Limpeza incorreta da pistola de pintura

Circulação do ar no interior da cabine não está ajustada.

Limpeza e manutençãoirregular da pistola

De pintura

Pouca experiência

Figura ‎4-7- Diagrama de causa e efeito para o defeito “nevoeiros de tinta”.

Na Figura 4-8 está representado o diagrama de causa e efeito para o defeito “lixos na pintura”.

A pintura tem “lixos” quando, por exemplo, no processo de esmaltagem um material de

pequenas dimensões e de qualquer natureza fica entre as camadas de pintura ou fixo na

pintura ainda fresca, causando uma saliência no esmalte. Este defeito não é visível através de

fotografias.

Lixos na pintura

MáquinaMeio envolvente

MétodoMão-de-obra

Aspiração de ar poluído (meios de polimento, poeria fina, etc.)

de outras partes da fábrica

Filtros

Filtros da cabine sujos

Filtros da cabine vedam mal

Roupa para pintura e panos de limpeza que libertam pelos.

Operação incorreta

Pouca experiência

Falta de cuidado

Figura ‎4-8 - Diagrama de causa e efeito para o defeito “lixos na pintura”.

Este defeito é particularmente difícil de analisar, pelo que a sua diminuição é também

problemática. Em primeiro lugar, pode ocorrer se o processo de preparação para pintura

(muito genericamente: limpeza da cabine, soprar devidamente a superfície, desengordurar,

passar tela de limpeza e esmaltar) não for corretamente executado, o que pode ser controlado

através do autocontrolo. O defeito pode também ser originado devido à limpeza da cabine não

ser efetuada ou ser efetuada incorretamente ou devido à aspiração de ar poluído de outras

partes da fábrica. Pode também ainda ser originado pela própria roupa que os colaboradores

utilizam na execução do trabalho. Todas estas causas não são do âmbito do autocontrolo.

52

De seguida analisaram-se as causas dos defeitos originados nos acabamentos que se

apresentam na Tabela 4-5.

Tabela ‎4-5 - Causas dos defeitos originados nos acabamentos.

Nº do

Defeito Descrição do defeito Fotografia Causas

10

Falta vedação na entrada

de cablagens na consola

do motorista.

Falta de conhecimento do

operador.

15 Mau acabamento nos

remates dos drenos.

Não é efetuado o alisamento

dos bordos dos drenos após

secagem.

16 Cornijas dos portais com

mau acabamento.

Excesso de cola; Falta de

limpeza.

17

Selagens de tampas no

tapete com excesso de

colas.

Falta de limpeza depois da

colagem; utilização de cola em

excesso.

18 Riscos na fibra interior.

Descuido; A fibra não é

protegida ao longo da linha.

19 Riscos no esmalte.

Apresentadas no diagrama de

causa e efeito da Figura 4-9.

20 Rampa para acesso a

deficientes com riscos.

Rampa não é protegida ao

longo da linha após montagem.

21

Tablier com riscos.

Tablier não é protegido ao

longo da linha após montagem;

falta de cuidado dos

operadores.

53

Nº do

Defeito Descrição do defeito Fotografia Causas

22 Selagens no interior com

mau acabamento.

Apresentadas no diagrama de

causa e efeito da Figura 4-12.

23 Quadro elétrico com

limalhas.

Após montagem não é limpo;

Não é protegido ao longo da

linha após montagem.

24

Riscos de marcadores ou

lápis nas fibras

interiores.

Descuido; Utilização de

marcadores permanentes.

25

Incorreta fixação de

cablagens em volta da

coluna de direção.

Não cumprimento do requisito

de distância mínima de fixação

de cablagens a objetos móveis.

26

Selagens de vidros e

painéis com

imperfeições.

Apresentadas no diagrama de

causa e efeito da Figura 4-11.

27

Instalações sem

proteções contra arestas

vivas.

Não cumprimento do requisito

de proteção de cablagens em

contato com arestas vivas.

28

Selagens com mau

acabamento no

compartimento do

motor.

Utilização de cola em excesso;

Falta de limpeza depois de

efetuada.

29 Cablagens soltas no

interior das sancas.

Não cumprimento do requisito

de distância mínima de pontos

de fixação na amarração de

cablagens.

30

Má fixação de elementos

no painel de

instrumentos.

Descuido.

54

Nº do

Defeito Descrição do defeito Fotografia Causas

31 Varões mal fixos.

Descuido.

32 Má fixação do vidro tapa

pernas.

Descuido.

O defeito “riscos no esmalte”, “selagens de vidros e painéis com imperfeições” e “selagens no

interior com mau acabamento” foram analisados através de um diagrama de causa e efeito

devido ao facto de serem defeitos mais complexos.

Os “riscos no esmalte” (Figura 4-9) apresenta uma percentagem de ocorrência de 100%.

Riscos no esmalte

Mão-de-obra Material

Meio envolventeMétodo

Falta de qualificação dos operadores

Não executa o alisamento da superfície para selagens cuidadosamente.

Utilizam-se facas para alisar a superfície das selagens

A fita cola utilizada para efetuar as selagensé muito fina e não protege dos eventuais riscos.

Falta de espaço nos postos de trabalho

Acidente

Figura ‎4-9 - Diagrama de causa e efeito para o defeito “riscos‎no‎esmalte”.

Relembrando o processo de fabrico, o autocarro é esmaltado seguindo depois para a secção de

acabamentos, onde devido à montagem de uma diversidade enorme de componentes numa

linha com espaço exíguo, onde inclusivamente passam os carrinhos com materiais de

abastecimento para as linhas, torna quase inevitável a ocorrência de riscos no esmalte.

Contudo, ao longo do tempo em que se desenrolou o projeto, foi-se verificando que a maioria

dos riscos aparecia perto das selagens dos painéis e vidros. Tornou-se então necessário

acompanhar de perto o processo de selagem de forma a determinar a origem desses riscos.

Após uma cuidada observação inferiu-se que estes eram causados pelo descuido dos

colaboradores que efetuavam as selagens, nomeadamente quando tentavam alisar a superfície

entre os painéis ou entre os painéis e vidros com uma faca, devido ao excesso de cola que

55

ficava da colagem destes componentes. (Figura 4-10). Chegou-se assim à conclusão que esta

era a causa principal dos riscos nos painéis dos autocarros.

Figura ‎4-10- Principal causa dos riscos nos painéis.

Já o defeito “selagens de vidros e painéis com imperfeições” (Figura 4-11) configura-se

também como bastante grave, tendo-se observado que ocorria na maioria dos autocarros.

Considera-se que uma selagem de um vidro ou painel tinha defeito quando não ficava lisa e

retilínea.

Selagens dos vidros e painéis com imperfeições

Mão-de-obra Material

Meio envolventeMétodo

Falta de qualificação dos operadores

Não aprendeu corretamente

Não executa corretamente o alisamento da superfície

O material para alisar a superfície não é o mais adequado

Muito pó

Executa uma paragem a meio durante o alisamento da selagem

Tubo de cola com pouca quantidade

A utilização de facas dificulta o alisamento.

Termina a cola. Tem que substituir o tubo.

O operador fica cansado

Os outros operadores tocam nasselagens frescas

Figura ‎4-11 - Diagrama de causa e efeito para o defeito "selagens de vidros e painéis com imperfeições".

Uma das causas que pode levar a este defeito era precisamente o alisamento da superfície com

a faca não ser bem executado (e que pode causar riscos nos vidros e painéis mas é necessário

para a selagem ficar lisa). Outras causas incluem a falta de experiência do colaborador, e a

tarefa não ser adequada para o colaborador, pois convém não esquecer que este é um processo

manual e minucioso que depende do colaborador que o executa. Uma outra causa poderia ser

ainda a ocorrência de paragens a meio da execução da selagem. Esta última verificava-se

bastante, pois por vezes devido a cansaço do colaborador ou ao facto da cola ser insuficiente e

ser necessário ir buscar mais material, o colaborador parava a meio do processo, o que não

deve acontecer pois este procedimento causa marcas na selagem. Verificou-se que este defeito

pode também acontecer por acidente, caso um outro colaborador tocasse na selagem fresca

acidentalmente. Concluiu-se assim, que estas eram as principais causas das selagens dos

vidros e painéis terem imperfeições.

56

Relativamente ao defeito “selagens no interior com mau acabamento”, (Figura 4-12) neste

tipo de selagens não se faz o alisamento da superfície pois não é necessário.

Selagens no interior com mau acabamento

Mão-de-obra Material

Meio envolventeMétodo

Falta de qualificação dos operadores

Não aprendeu corretamente

Não executa corretamente

Muito póExecuta uma paragem a meiodurante o alisamento da selagem

A quantidade de cola não chega para fazer selagem completa e interrompe a meio.

Tubo com cola com pouca quantidade

Os outros operadores tocam nasselagens frescas

O operador fica cansado

Termina a cola. Tem que substituir o tubo.

Figura ‎4-12 - Diagrama de causa e efeito para o defeito selagens no interior com mau acabamento.

Atendendo ao exposto, conclui-se, através da observação, que as principais causas seriam a

falta de experiência do operador, a paragem a meio da selagem, quer devido a cansaço quer

devido a falta de material e a causas acidentais, que normalmente se verificam quando um

outro colaborador toca sem querer na selagem fresca.

Após a análise das causas de todos os defeitos foi possível estudar uma forma de os prevenir

ou corrigir e criar as respetivas instruções de autocontrolo, como será apresentado no

subcapítulo seguinte.

4.2.5 Criação das instruções de trabalho de autocontrolo e identificação das medidas de

prevenção/correção dos defeitos

Na classificação dos defeitos verificou-se que muitos deles pertenciam à mesma classe e por

conseguinte, devido à semelhança entre si poderiam ser englobados na mesma instrução de

trabalho de autocontrolo, como é possível verificar na Tabela 4-6. Nesta tabela constam

também todos os outros defeitos com o respetivo número da instrução criada e a respetiva

designação. Foram criadas nove instruções para a secção de pintura e dezanove para a secção

de acabamentos.

Tabela ‎4-6 - Instruções de trabalho de autocontrolo criadas e defeitos que englobam.

57

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00001 Nevoeiros de tinta/tinta nos amortecedores. Pintura 2

00002 Nevoeiros de tinta/tinta nas dobradiças das

tampas. Pintura 3

00003 Nevoeiros de tinta/tinta nas jantes. Pintura 4

00004 Pontos de lixo na pintura. Pintura 9

00005 Órgãos elétricos, mecânicos e pneumáticos com

nevoeiros de tinta/tinta. Pintura

11, 12, 13 e

14

00006 Órgãos elétricos, mecânicos e pneumáticos com

tratamento anti corrosivo. Pintura

11, 12, 13 e

14

00007 Falhas no tratamento anti corrosivo nas cavas

das rodas, na estrutura inferior e nas verguinhas. Pintura 5, 6 e 7

00008 Remates de pintura incorretos no geral (painéis,

tejadilho e tampas). Pintura 8

00009 Nevoeiros de tinta/tinta nos faróis. Pintura 1

00010 Selagens de vidros e painéis com imperfeições. Acabamentos 26

00011 Falta vedação na entrada de cablagens na

consola do motorista. Acabamentos 10

00012 Mau acabamento nos remates dos drenos. Acabamentos 15

00013 Cornijas dos portais com mau acabamento. Acabamentos 16

00014 Selagens com mau acabamento no

compartimento do motor. Acabamentos 28

00015 Riscos no esmalte. Acabamentos 19

00016 Instalações sem proteções contra arestas vivas. Acabamentos 27

00017 Incorreta fixação de cablagens em volta da

coluna de direção. Acabamentos 25

00020 Cablagens soltas no interior das sancas. Acabamentos 29

00022 Varões mal fixos. Acabamentos 31

00023 Má fixação do vidro tapa pernas. Acabamentos 32

00024 Riscos de marcadores ou lápis nas fibras

interiores. Acabamentos 24

00025 Selagens de tampas no tapete com excesso de

colas. Acabamentos 17

00027 Rampa para acesso a deficientes com riscos. Acabamentos 20

00028 Selagens no interior com mau acabamento. Acabamentos 22

00029 Riscos na fibra interior. Acabamentos 18

00030

Má fixação de elementos no painel de

instrumentos.

Acabamentos 30

58

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00035 Quadro elétrico com limalhas. Acabamentos 23

00045 Tablier com riscos. Acabamentos 21

Total defeitos 32

De seguida, tornou-se necessário identificar a solução a implementar de modo a prevenir ou

corrigir os defeitos. Todas as soluções apresentadas são identificadas no Anexo XIII. De

seguida, preencheu-se o impresso da instrução de trabalho de autocontrolo para cada defeito.

Se tomarmos como exemplo a instrução 00001 correspondente ao defeito “Nevoeiros de

tinta/tinta nos amortecedores”, pertencente à classe de defeitos “Isolamento/Proteções”, foi

identificada a solução a implementar, de modo a prevenir ou corrigir (Tabela 4-7).

Tabela ‎4-7 – Solução a implementar de modo a prevenir ou corrigir o defeito - Amortecedores com tinta.

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00001 Nevoeiros de tinta/tinta nos amortecedores. Pintura 2

Local Prevenção/Correção

Secção Pintura –

Postos de preparação

para primário

Ao dar início à fase de preparação para primário, os amortecedores

devem ser devidamente isolados, para que não exista o risco de

serem pintados durante as fases posteriores.

Secção Pintura –

Restantes postos Verificar, e retificar caso necessário, todos os isolamentos nos

amortecedores. No caso de ocorrência do defeito limpar

imediatamente após retirar isolamento. Sensibilização para maior

atenção na colocação do isolamento e no cuidado na realização da

operação.

Secção Preparação

para entrega – Cabine

de Pintura

A instrução foi colocada na secção de pintura no posto de preparação para primário (posto

onde se realiza a primeira tarefa de pintura). Neste posto foi dada a indicação de que todos os

amortecedores deviam ser devidamente isolados. De seguida, colocou-se a instrução em todos

os outros postos da secção de pintura e também, na cabine de pintura da secção de preparação

para entrega. Nestas instruções foi dada a indicação para verificar e retificar o isolamento dos

amortecedores. Esta foi a solução encontrada para garantir que em cada tarefa de pintura, o

isolamento dos amortecedores era revisto e garantido. A instrução de trabalho de autocontrolo

completa está representada na Figura 4-13.

59

Figura ‎4-13 – Instrução‎de‎trabalho‎de‎autocontrolo‎para‎o‎defeito‎“amortecedores‎com‎tinta”

Para os outros defeitos que dizem respeito a nevoeiros de tinta a solução foi semelhante,

passando essencialmente pela sensibilização dos colaboradores para o isolamento em todas as

etapas do processo de pintura.

No que diz respeito aos riscos no esmalte, a principal ação de melhoria foi a sensibilização

contínua dos operadores que efetuam as selagens para o cuidado na utilização das facas, bem

como a sensibilização de todos os outros colaboradores para não riscarem nem baterem nos

painéis. Foi dado ênfase não só à operação de selagem que provocava a maioria dos riscos,

mas também à montagem dos faróis que muitas vezes originava riscos devido à utilização de

chaves de fenda.

Na secção dos acabamentos, para o defeito “selagens de vidros e painéis com imperfeições”,

as ações de melhoria passaram essencialmente por sensibilizar os operadores que efetuam a

colagem dos vidros e painéis para não utilizarem cola em excesso. Isto reduz a necessidade de

alisar a superfície com a faca o que não só permite que a selagem fique mais lisa como

também que ocorram menos riscos nos painéis. Passou pela sensibilização dos colaboradores

que efetuam as selagens para não efetuarem paragens a meio do processo e pela sensibilização

de todos os colaboradores do posto de trabalho respetivo para terem atenção às selagens

frescas de modo a evitar danificá-las. Esta ação foi complementada com o desenvolvimento

de ferramentas de gestão visual com a finalidade de alertar para as selagens frescas. Outra

ação de melhoria passou pela criação de uma calha de esferovite, que podia ser cortada à

60

medida desejada, para colocar na zona da selagem fresca, de modo a evitar que por acidente

ela pudesse ser danificada (Figura 4-14).

Figura ‎4-14 - Criação de uma calha de esferovite para proteção das selagens.

Como já foi referido, no Anexo II encontra-se a identificação das soluções a implementar de

modo a prevenir ou corrigir os defeitos, para todas as instruções de trabalho de autocontrolo

criadas.

4.2.6 Criação das agendas de verificação diária ao autocontrolo

De forma a controlar a evolução dos defeitos houve necessidade de criar uma agenda de

verificação ao autocontrolo, com o objetivo de registar se o ponto (defeito) a verificar estava

conforme ou não conforme, sempre que o piloto de autocontrolo fazia uma verificação. Na

Figura 4-15 está ilustrada a agenda de verificação criada para a secção de pintura. Nela consta

um simples layout da secção para facilitar a verificação e o seguimento frequente de uma

determinada unidade. Esta agenda está organizada pelas tarefas de pintura e as instruções

correspondentes a cada tarefa com a fotografia do respetivo defeito.

Figura ‎4-15 - Agenda de verificação ao autocontrolo na pintura.

Dia/semana

Data / Hora

Posto ITN ão

C o nfo rmidade/ C o rr

eção Fotografia C NC

1Amortecedores com

tinta / Iso lar.

2Dobradiças das tampas

com tinta / Iso lar.

3

Órgãos elétricos,

mecânicos e

pneumáticos com tinta

(Serpentinas, balões,

braços) / Iso lar.

4004 - Pintura

Observações

Preparação

para

Primário ou

Ferrugem

ou Massas

ou Posto de

espera.

61

A agenda de verificação para a secção dos acabamentos (Figura 4-16) apresenta também um

simples layout das três linhas desta secção, para registar qual a unidade que se encontrava em

cada posto. Está organizada por postos de trabalho, com a instrução respetiva de cada posto e

com a fotografia do defeito respetivo.

Figura ‎4-16 - Agenda de verificação ao autocontrolo nos acabamentos.

As agendas estão em uso na fase de implementação do autocontrolo para verificação por parte

do piloto de autocontrolo do estado de implementação das ações de melhoria e sua evolução.

Estas agendas irão existir enquanto existirem defeitos, pois o objetivo é que os defeitos sejam

corrigidos antes das verificações nas portas da qualidade. As agendas de verificação ao

autocontrolo foram utilizadas antes do avanço de posto de trabalho de uma unidade.

No Anexo XIV e no Anexo XV podem ser consultadas as agendas completas de pintura e

acabamentos, respetivamente. Após todas as instruções e agendas de verificação criadas

passou-se à formação dos colaboradores para implementação do autocontrolo.

4.3 Implementação do autocontrolo para o modelo A

A fase Do da metodologia PDCA pode ser dividida em três grandes etapas:

As formações dadas aos colaboradores relativamente à prevenção ou correção dos

defeitos;

A atribuição de responsabilidades pelos defeitos aos colaboradores que os originam;

A implementação das instruções de trabalho de autocontrolo no terreno (Figura 4-17).

Dia/Semana Posto

Data / Hora

Posto Nº ITAN ão

C o nfo rmidade/

C o rreção

Fotografia C NC

Posto

Linha 1, 2 e 3 -Acabamentos

2 e 3

Todos

6

4

Observações

12

M au acabamento no

remate dos drenos./O

acabamento tem que

estar liso.

L2

L3

L1

11

Falta vedação na

entrada de cablagens

na

consola do

motorista./Vedar.

L2

L3

L1

62

Implementação das Instruções de

Trabalho de Autocontrolo.

DO

Atribuição de responsabilidades.

Formação aos colaboradores.

Figura ‎4-17 - Segunda fase do projeto.

Seguidamente serão exploradas as três etapas apresentadas, de forma a apresentar e clarificar

as ações desenvolvidas em cada uma destas.

4.3.1 Formações de autocontrolo

O processo de formação aos colaboradores para implementação do autocontrolo passa, em

primeiro lugar, por fazer uma apresentação teórica sobre o que é o autocontrolo, os seus

objetivos e aquilo que se pretende obter – a diminuição de defeitos. Esta formação foi

ministrada aos colaboradores alvo da implementação de autocontrolo e após a mesma,

analisou-se a instrução de trabalho de autocontrolo em conjunto e explicou-se a forma como

se deve prevenir ou corrigir cada defeito. Este processo é mais burocrático, pois normalmente

nesta fase já se analisou o defeito no posto de trabalho, juntamente com o colaborador e a

forma de o prevenir ou corrigir. Após a análise da instrução de trabalho de autocontrolo, o

colaborador assina a instrução, responsabilizando-se desta forma pela não ocorrência do

defeito em questão.

Após a aprovação da instrução de trabalho esta é colocada no posto de trabalho

correspondente. No Anexo XVI encontra-se a formação sobre autocontrolo feita aos

colaboradores da secção de pintura. A formação foi a mesma para a secção de acabamentos

mudando apenas os defeitos críticos analisados.

4.3.2 Implementação das instruções de trabalho de autocontrolo

Estando reunidas todas as condições para implementar as instruções de trabalho de

autocontrolo nos postos de trabalho, foi necessário decidir como é que as instruções de

trabalho de autocontrolo seriam colocadas nestes locais. Decidiu-se que seriam colocadas

num formato de caderno para facilitar o manuseamento das várias instruções de um posto,

colocando-se por sua vez esse caderno numa caixa, conforme representação na Figura 4-18.

Criou-se também uma folha de rosto para cada um dos cadernos, que identifica em primeiro

plano o posto ao qual pertencem o conjunto de instruções e explica a criticidade dos defeitos,

o que facilita a compreensão das instruções (Anexo XVII).

63

Figura ‎4-18 - Ponto de autocontrolo na cabine de pintura da secção de preparação para entrega.

No total, foram colocadas 25 caixas em 25 locais distintos, na secção de pintura e

acabamentos. Na pintura as caixas foram colocadas de forma a abranger todas as tarefas do

processo de pintura, num total de 8 caixas e nos acabamentos foram colocadas em 16 de 18

postos de trabalho no total. Nos acabamentos foi colocada um outro ponto de autocontrolo,

exclusivo da secção de eletricistas. Estes locais passaram a ser designados por pontos de

autocontrolo e a sua localização na fábrica está representada na

Figura 4-19.

Figura ‎4-19 - Localização dos pontos de autocontrolo.

Para auxiliar na gestão das instruções de trabalho de autocontrolo implementadas nos pontos

de autocontrolo, foram elaboradores dois documentos de apoio. O primeiro documento

elaborado foi uma matriz das ITA’s ativas e inativas por ponto de autocontrolo (Anexo

XVIII). A ITA apresenta a cor verde caso esteja ativa nesse ponto de autocontrolo (com a

64

respetiva data de implementação) ou apresenta a cor vermelha caso fique inativa. O segundo

documento criado foi um plano de revisão bianual da criticidade das ITA’s de acordo com o

estabelecido no procedimento de autocontrolo (Anexo XIX).

No subcapítulo seguinte é apresentada a evolução dos defeitos do modelo A e os resultados

obtidos.

4.4 Evolução dos defeitos para o modelo A

Na fase Check foram realizadas as verificações diárias ao cumprimento do autocontrolo e foi

analisada a evolução dos defeitos (Figura 4-20). Através desta análise foi possível verificar se

o método de implementação de autocontrolo estaria a resultar e que melhorias poderiam ser

realizadas posteriormente, na fase Act da metodologia PDCA.

Avaliar criticidade do defeito após seis meses.

CHECK

Análise da evolução dos

defeitos.

Verificações diárias ao

Autocontrolo.

Figura ‎4-20 - Terceira fase do projeto.

Na Figura 4-21 está ilustrado um gráfico que representa a evolução dos defeitos na secção de

pintura. Ao longo das verificações realizadas nos autocarros registou-se se cada um dos

defeitos ocorria ou não, utilizando as agendas de verificação diárias. De seguida, calculou-se a

percentagem de ocorrência de cada defeito num total de 31 autocarros, através do quociente

entre o número de autocarros em que o defeito ocorreu e o total de 31 autocarros (Anexo XX).

Obteve-se assim a evolução dos defeitos para a secção de pintura e acabamentos.

É possível concluir através da análise do gráfico que 3 dos 9 defeitos (33%) foram

eliminados, a saber: “nevoeiros de tinta/tinta nos amortecedores; “órgãos elétricos, mecânicos

e pneumáticos com tratamento anticorrosivo”; e “nevoeiros de tinta/tinta nos faróis”.

Verificou-se que 4 dos 9 defeitos (44%) apresentam uma percentagem de ocorrência inferior a

40%, sendo estes: “nevoeiros de tinta/tinta nas dobradiças das tampas”; “nevoeiros de

tinta/tinta nas dobradiças das tampas”; “órgãos elétricos, mecânicos e pneumáticos com

nevoeiros de tinta/tinta”; e “remates de pintura incorretos no geral (painéis, tejadilho e

tampas)”.

65

Figura ‎4-21 - Evolução dos defeitos na pintura no modelo A.

Os outros dois defeitos analisados (22%) mantiveram-se praticamente iguais: “pontos de lixo

na pintura” e “falhas no tratamento anticorrosivo nas cavas das rodas, na estrutura inferior e

nas verguinhas”. Isto significa que poderiam ser retiradas 7 das 9 ITA’s da secção de pintura,

visto que, apenas são seguidos por este método defeitos que ocorrem em mais de 50% das

unidades. Contudo, estas instruções não foram retiradas dos postos de trabalho pois não se

considerou que o sistema estivesse nem estável nem autónomo o suficiente para o efeito.

Na Figura 4-22 está ilustrado o gráfico que representa a evolução dos defeitos na secção dos

acabamentos. O cálculo da percentagem de ocorrência final dos defeitos foi feito da mesma

forma explicada anteriormente para os defeitos de pintura e podem ser consultados no Anexo

XXI.

Através da análise do gráfico é possível verificar que 11 dos 19 defeitos (58%) têm

percentagem de ocorrência inferior a 50% (10, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 20, 22, 23 e 35). Os

defeitos “rampa para acesso a deficientes com riscos” (27) e “selagens no interior com mau

acabamento” (28) ocorreram em 67% e 71% das unidades, respetivamente. O defeito “riscos

no esmalte” (15) ocorreu em 80% das unidades. Verificou-se também que o defeito “tablier

com riscos” (45) ocorreu em 100% das unidades observadas. Relativamente a estes dois

defeitos, apesar da frequência de riscos por unidade ter diminuído, ocorreu ainda na maioria

das unidades.

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

0%

14% 9%

100%

36%

0%

80%

5% 0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9

% d

e O

corr

ên

cia

Defeito

Evolução dos Defeitos da Pintura no Modelo A

Criticidade Inicial Criticidade Final

66

Figura ‎4-22 - Evolução dos defeitos nos acabamentos no modelo A.

Assim, poderiam ser retiradas 11 das 19 ITA’s da secção de acabamentos, a instrução 30

passou de “muito crítica” a “grave” e a 25 com criticidade inicial desconhecida apresentou

uma criticidade final “grave”. A instrução 24 com criticidade inicial desconhecida apresentou

uma criticidade final “crítica”, a 27 com criticidade inicial “muito crítica” evolui para

“crítica” e a 28 com criticidade inicial “crítica“ manteve-se com a mesma classificação. A

instrução 29 com criticidade inicial desconhecida apresentou uma criticidade final “muito

crítica” e as instruções 15 e 45 mantiveram criticidade muito crítica. Nesta secção também

não foi retirada nenhuma instrução, pois também não se considerou que o sistema estivesse

preparado para que fossem retiradas as instruções do posto de trabalho.

Na Figura 4-23 está ilustrado um gráfico que apresenta a evolução das classes de defeitos.

88%

100% 100% 100%

85%

97%

88% 88% 84%

81% 81%

90%

100%

94% 92%

100%

84%

91% 94%

45%

23%

33%

8%

20%

80%

47%

21%

40%

33% 33%

71%

57%

67% 71%

100%

57%

30%

100%

10 11 12 13 14 15 16 17 20 22 23 24 25 27 28 29 30 35 45

% d

e O

corr

ên

cia

Defeito

Evolução dos Defeitos nos Acabamentos no Modelo A

% Ocorrência Inicial % Ocorrência Final

67

Figura ‎4-23 - Evolução das classes de defeitos no modelo A.

Verifica-se que a classe “Isolamento/Proteções” apresentou uma diminuição da sua

percentagem de ocorrência de 91%, seguida da classe de “Limalhas”, com uma diminuição de

61% e por fim “Amarração e Acondicionamento de Cablagens” e “Selagens” também com

uma evolução positiva de 45% e 56%, respetivamente. A classe “Tratamento anticorrosão”

diminuiu apenas 20% e a classe “Riscos” diminuiu 9%. Verificou-se que a baixa diminuição

dos defeitos pertencentes a estas classes prendeu-se com o processo de fabrico em si,

explicado anteriormente.

4.5 Transversalização do procedimento para o modelo B

Visto que os resultados obtidos para o modelo A foram bastante positivos e a sua produção

terminou, o procedimento foi transversalizado ao modelo que ia ser fabricado a seguir, o

Modelo B, um modelo muito semelhante, iniciando-se a última fase da metodologia PDCA, a

fase Act. A Figura 4-24 detalha a fase da transversalização do procedimento de autocontrolo

para o Modelo B e que teria que ser aplicada no caso de outros modelos a fabricar no futuro.

100% 100% 93% 95%

84% 91%

9%

80%

37%

84%

39%

30%

Isolamento /Proteções

Tratamento anticorrosão

Selagens Riscos Amarração eacondicionamento

de instalações

Limalhas

% d

e O

corr

ên

cia

Evolução das Classes de Defeitos no Modelo A

% Média Inicial % Média Final

68

Transversalização para outros

modelos.Modelo B

ITA existentes aplicam-se?

Arquivar ITA.

Não

Sim

ACT

Acompanhamento das inspeções na

PQ5.

Feedback dos inspetores.

Análise de defeitos/

identificação das causas raiz.

Reunião TOP 10 defeitos.

Definição de temas.

Criação das instruções de trabalho de

autocontrolo.

Criação das Agendas de Verificação

Diária.

Identificação da prevenção/correção do

defeito.

Implementação das instruções de trabalho de autocontrolo.

Atribuição de responsabilidades

Formação aos colaboradores.

Avaliar criticidade do defeito após seis meses.

Análise da evolução dos

defeitos.

Verificações diárias ao

autocontrolo.

Figura ‎4-24 - Fase final do projeto.

O procedimento é similar às três primeiras fases da metodologia PDCA, tendo sido necessário

verificar quais das instruções de trabalho de autocontrolo já existentes se podiam aplicar neste

modelo, e caso necessário proceder-se à criação de instruções novas relativas a defeitos

específicos deste modelo.

4.5.1 Defeitos transversais para o modelo B

No modelo B todos os defeitos são transversais exceto “entrada de cablagens não selada no

compartimento sob motorista”, “incorreta fixação de cablagens em volta da coluna de

direção” e “selagens de tampas no tapete com excesso de colas”. Todos os restantes defeitos

continuaram a ser seguidos neste modelo e foi feita uma atualização na instrução número 45

“uso impróprio de proteções no interior do autocarro”. Para este modelo surgiram sete

defeitos novos que podem ser consultados no Anexo XXII, onde é apresentada a sua

criticidade inicial e tendo-lhes sido atribuída uma classe de defeitos. Devido à evolução dos

defeitos do modelo anterior e à introdução de novos defeitos, a criticidade das classes dos

modelos sofreu alterações para novos valores, valores que foram recalculados e estão

apresentados no Anexo XXIII. De seguida analisaram-se os postos de origem e as causas

destes novos defeitos (Anexo XXIV), atribuiu-se uma instrução de trabalho de autocontrolo

para os mesmos (Anexo XXV), identificou-se a prevenção/correção para cada defeito (Anexo

XXVI) e, por fim, atualizou-se a agenda de verificação diária ao autocontrolo nos

69

acabamentos, retirando os defeitos que não se aplicavam a este modelo e introduzindo os

novos defeitos (Anexo XXVII).

Durante o fabrico do modelo B, foi verificado que existiam muitos problemas relacionados

com a fixação e acondicionamento de instalações elétricas, problemas evidenciados não só

pelo grande número de defeitos reportados pelos inspetores da qualidade mas também por

reclamações dos clientes. O maior problema na tentativa de resolução desta questão, foi a não

existência de um padrão na incorreta fixação de cablagens. Assim, foi necessário abordar o

problema de uma perspetiva alternativa. Ponderou-se a possibilidade da incorreta formação

dos colaboradores responsáveis pela tarefa de amarração e acondicionamento de cablagens.

Desta forma, a primeira ação tomada passou por ministrar uma formação sobre os requisitos

básicos para acondicionamento e fixação de cablagens. Foi então realizada uma formação

sobre autocontrolo, semelhante às feitas para os defeitos anteriores, mas neste caso em

particular as instruções apresentadas não teriam defeitos mas sim requisitos para amarração e

acondicionamento de cablagens e pelas quais todos os colaboradores ficariam responsáveis.

Estas instruções foram elaboradas a partir do “Manual do Carroçador”, que tal como o próprio

nome indica, é um manual que contém todas as regras para instalações elétricas e mecânicas,

tendo também em atenção para a sua elaboração os próprios requisitos da marca do chassis do

autocarro.

Todas as instruções de trabalho de autocontrolo elaboradas com os requisitos de amarração e

acondicionamento de instalações elétricas podem ser consultadas no Anexo XXVIII.

4.5.2 Análise e evolução dos defeitos para o modelo B

Partindo-se dos registos efetuados nas agendas de verificação ao autocontrolo para o modelo

B, foi analisada novamente a evolução dos defeitos de pintura (Anexo XIXX), representada

na Figura 4-25.

De notar que não foram introduzidos novos defeitos nesta secção, pelo que todos os defeitos

são transversais aos dois modelos estudados e, portanto, a criticidade final destes defeitos no

modelo A passou a ser a criticidade inicial no modelo B. É possível verificar através do

gráfico da Figura 4-26 que os defeitos que já tinham sido eliminados (1, 6 e 9) não voltaram a

ocorrer; houve evolução positiva nos defeitos 2, 3 e 5 embora tenha sido menor para este

modelo; também é possível verificar que os defeitos 7 e 8 mantiveram a mesma percentagem

de ocorrência.

70

Figura ‎4-25 - Evolução dos defeitos na pintura no modelo B.

O defeito “lixos na pintura” verificou-se em todas as unidades, apesar da frequência por

unidade ter diminuído. Assim, poderiam ser retiradas todas as instruções dos postos de

trabalho à exceção da instrução número 4 e 7.

Na Figura 4-26 apresenta-se o gráfico que ilustra a evolução dos defeitos nos acabamentos,

contemplando os novos defeitos do modelo B.

Figura ‎4-26- Evolução dos defeitos dos acabamentos no modelo B.

Através da análise do gráfico é possível verificar que 17 dos 23 defeitos (74%) têm

percentagem de ocorrência inferior a 50%. O defeito “riscos no esmalte” ocorreu em 80% das

unidades. Os defeitos “rampa para acesso a deficientes com riscos” e “selagens no interior

com mau acabamento” ocorreram em 67% e 71% das unidades, respetivamente. Verificou-se

também que o “tablier com riscos” ocorreu em 100% das unidades observadas.

0% 14% 9%

100%

36%

0%

80%

5% 0% 0% 10% 9%

100%

25%

0%

80%

5% 0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9

% d

e O

corr

ên

cia

Defeito

Evolução dos Defeitos da Pintura no Modelo B

% Ocorrência Inicial Modelo B % Ocorrência Final Modelo B

45%

33%

8%

20%

80%

47%

40%

33% 33%

71%

78%

67% 71%

100%

57%

100% 100% 100%

30%

100% 100% 100% 100%

38%

50%

0% 0%

100%

11% 14%

0% 0%

7%

18%

6%

41%

59%

18%

41%

0% 0% 7%

0%

84%

90%

10 12 13 14 15 16 20 22 23 24 26 27 28 29 30 31 33 34 35 42 43 44 45

% d

e O

corr

ênci

a

Defeito

Evolução dos Defeitos dos Acabamentos no Modelo B

Criticidade Inicial Modelo B Criticidade Final Modelo B

71

Isto significa que poderiam ser retiradas 17 das 23 ITA’s da secção de acabamentos, incluindo

as instruções número 24, 25, 27, 28 e 30, que no modelo A ainda apresentavam criticidade

acima dos 50%. Verifica-se que a criticidade associada à instrução 29 passou de “crítica” a

“grave” e as instruções 43 e 45 mantiveram criticidade “muito crítica”. A instrução 15 com

criticidade inicial “crítica” apresentou uma criticidade final “muito crítica”, e a 12 com

criticidade inicial abaixo dos 50% evoluiu para grave.

Na Figura 4-27 está ilustrado um gráfico que apresenta a evolução das classes de defeitos para

o modelo B.

Figura ‎4-27 - Evolução das classes de defeitos no modelo B.

Verifica-se que a classe - “Amarração e acondicionamento de instalações”, apresentou uma

diminuição de 50% na sua criticidade, seguida da classe de “Riscos” com uma diminuição de

21% e por fim “Selagens” também com uma evolução bastante positiva de 18%. A classe

“Pavimento” diminuiu apenas 16% e a classe de “Isolamento/Proteções” diminuiu 14%. A

classe de “Tratamento anticorrosão” manteve-se igual. Contudo, verifica-se que as classes

“Tratamento anticorrosão”, “Riscos” e “Pavimento” apresentam uma percentagem de

ocorrência muito elevada não apresentando grande evolução relativamente ao modelo A

(exceto a classe “Pavimento” que não se aplicava neste modelo).

4.5.3 Análise da segunda fase de pintura

Numa tentativa de reduzir os riscos no esmalte e reduzir o tempo da segunda fase de pintura, a

empresa decidiu implementar proteções plásticas nos autocarros. Essas proteções eram

21%

80%

43%

88%

59%

30%

100%

7%

80%

25%

67%

9%

24%

84%

Isolamento /Proteções

Tratamento anticorrosão

Selagens Riscos Amarração eacondicionamento

de instalações

Limalhas Pavimento

% d

e O

corr

ên

cia

Evolução das Classes de Defeitos no Modelo B

% Média Inicial % Média Final

72

colocadas quando o autocarro saía da fase de pintura e eram depois retiradas quando o

autocarro saía da fase de acabamentos e ia para a segunda fase de pintura. No âmbito do

autocontrolo, foi decidido que seria necessário analisar os defeitos que causavam repintura de

tampas na segunda fase de pintura e perceber se com as proteções se estavam a obter bons

resultados a nível de redução de defeitos e, consequentemente, redução do tempo de repintura.

Assim, para analisar os problemas do autocarro dividiu-se o autocarro por zonas que podem

ser pintadas separadamente, estando essas zonas representadas na Figura ‎4-28, obtendo-se 38

zonas possíveis.

Figura ‎4-28- Divisão do autocarro por zonas que podem ser pintadas isoladamente.

De seguida, fez-se o registo desde o primeiro autocarro com as proteções plásticas,

analisando-se um total de 8 unidades. Para cada unidade contabilizou-se quantas das zonas

assinaladas foram repintadas na segunda fase para se obter as zonas críticas, representadas no

gráfico da Figura 4-29.

Considerando como zonas críticas aquelas que acontecem em mais de 50% das unidades,

verifica-se que 14 zonas do autocarro são críticas, a zona 2 e 3 foi repintada em 6 dos 8

autocarros, a zona 17 foi repintada em 7 dos 8 autocarros e as zonas 15 e 20 foram repintadas

em todas as unidades.

73

Figura ‎4-29 - Zonas críticas.

De seguida, efetuou-se uma análise dos defeitos que implicam repintura de tampas, estando

essa análise ilustrada na Figura 4-30.

Figura ‎4-30 - Defeitos que implicam repintura.

Como se pode verificar, 80% dos defeitos são mossas, riscos, entrada dos fechos das cavas

das rodas e fibra ondulada. As mossas e os riscos são da responsabilidade da secção de

acabamentos, neste caso da linha 1; a entrada dos fechos das cavas das rodas é da

responsabilidade da engenharia pois o desenho estava desatualizado; e a fibra ondulada é da

responsabilidade do fornecedor.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

15 20 17 2 3 1 4 5 8 18 19 25 35 36 11 12 13 6 7 9 10 14 21 23 24 34 22 26 28 30 31 16 27 29 32 33 37 38

Qu

anti

dad

e d

e a

uto

carr

os

em

qu

e o

corr

eu

Zona do autocarro

Zonas Críticas

30% 22%

15% 14% 8% 5% 2% 1% 1% 1%

30%

52%

67%

81% 89% 94% 96% 98% 99% 100%

4005 4005 Engenharia Fornecedor Fornecedor 4004 4005 4005 4005 Fornecedor

Mossas Riscos Entrada fechosdas cavas das

rodas

Fibra ondulada Poros na fibra Erros dePintura

Fibra partida Sujidades Entrada limpapára brisas

Pés de Galinha

Defeitos que implicam repintura

Causas % Acumulada

74

Assim, verificou-se que 95% dos problemas que originam repintura de tampas da segunda

fase de pintura são causados não por erros de pintura, mas sim por fatores externos a esta

secção. Verificou-se também que as proteções plásticas não estavam a surtir os efeitos

desejados.

Numa tentativa de reduzir estes defeitos, foram definidas algumas ações de melhoria. No caso

das mossas e riscos, a ação passa por sensibilização contínua na linha dos acabamentos.

Relativamente à entrada dos fechos das cavas das rodas, foi feito um pedido de alteração do

produto no qual especifica a largura correta da entrada do fecho para que o desenho seja

alterado e o fornecedor passe a fazer a peça com as novas dimensões. Relativamente à fibra

ondulada, é um defeito que não está no âmbito do autocontrolo e por isso, foi passado ao

departamento da qualidade para que tomem as ações necessárias.

75

5. ANÁLISE DE RESULTADOS

Este capítulo apresenta a análise global da evolução de cada um dos defeitos para os dois

modelos analisados anteriormente, que está representada na Tabela 5-1. Note-se novamente

que a percentagem de ocorrência final do modelo A corresponderá à percentagem de

ocorrência inicial do modelo B. Estes dois modelos eram muito semelhantes entre si e a

produção do modelo A terminou quando se iniciou a produção do modelo B.

Tabela ‎5-1 - Evolução global dos defeitos.

ITA Descrição do Defeito

%

Ocorrência

Inicial

Modelo A

%

Ocorrência

Final

Modelo A

% Ocorrência

Inicial Modelo

B

% Ocorrência

Final Modelo

B

1Nevoeiros de tinta/tinta nos

amortecedores.100% 0% 0% 0%

2Nevoeiros de tinta/tinta nas

dobradiças das tampas.100% 14% 14% 10%

3 Nevoeiros de tinta/tinta nas jantes. 100% 9% 9% 9%

4 Pontos de lixo na pintura. 100% 100% 100% 100%

5

Órgãos elétricos, mecânicos e

pneumáticos com nevoeiros de

tinta/tinta.

100% 36% 36% 25%

6

Órgãos elétricos, mecânicos e

pneumáticos com tratamento anti

corrosivo.

100% 0% 0% 0%

7

Falhas no tratamento anti corrosivo

nas cavas das rodas, na estrutura

inferior e nas verguinhas.

100% 80% 80% 80%

8Remates de pintura incorretos no

geral (painéis, tejadilho e tampas).100% 5% 5% 5%

9 Nevoeiros de tinta/tinta nos faróis. 100% 0% 0% 0%

10Selagens de vidros e painéis com

imperfeições.88% 45% 45% 38%

12Mau acabamento nos remates dos

drenos.100% 33% 33% 50%

13Cornijas dos portais com mau

acabamento.100% 8% 8% 0%

14Selagens com mau acabamento no

compartimento do motor.85% 20% 20% 0%

15 Riscos no esmalte. 97% 80% 80% 100%

16Instalações sem proteções contra

arestas vivas. 88% 47% 47% 11%

17Incorreta fixação de cablagens em

volta da coluna de direção.88% 21% Não aplicável. Não aplicável.

Não aplicável.11Falta vedação na entrada de

cablagens na consola do motorista.100% 23% Não aplicável.

76

A Figura 5-1 apresenta a evolução global dos defeitos por secção.

Figura ‎5-1 - Evolução global dos defeitos por secção.

Verificando a evolução global dos defeitos por secção, é possível verificar que na secção de

pintura, oito dos nove defeitos apresentam uma percentagem de ocorrência inferior a 50%. Na

secção de acabamentos, dezanove dos vinte e seis defeitos apresentam uma percentagem de

ocorrência inferior a 50%. No total, com trinta e cinco instruções de trabalho de autocontrolo

20Cablagens soltas no interior das

sancas.84% 40% 40% 14%

22 Varões mal fixos. 81% 33% 33% 0%

23 Má fixação do vidro tapa pernas. 81% 33% 33% 0%

24Riscos de marcadores ou lápis nas

fibras interiores.90% 71% 71% 7%

25Selagens de tampas no tapete com

excesso de colas.100% 57% Não aplicável. Não aplicável.

26Selagens na zona do motorista

com mau acabamento.

Não existia

ITA.

Não existia

ITA.78% 18%

27Rampa para acesso a deficientes

com riscos.94% 67% 67% 6%

28Selagens no interior com mau

acabamento.92% 71% 71% 41%

29 Riscos na fibra interior. 100% 100% 100% 59%

30Má fixação de elementos no painel

de instrumentos.84% 57% 57% 18%

31 Compartimentos com limalhasNão existia

ITA.

Não existia

ITA.100% 41%

33Comprimento excessivo dos tubos

de água do desembaciador.

Não existia

ITA.

Não existia

ITA.100% 0%

34Numerário traseiro não centrado e

com folga não uniforme.

Não existia

ITA.

Não existia

ITA.100% 0%

35 Quadro elétrico com limalhas. 91% 30% 30% 7%

42Riscos de marcadores no

pavimento.

Não existia

ITA.

Não existia

ITA.100% 0%

43

Riscos e fibra partida no porta

faróis e tampa lateral anexa ao

mesmo.

Não existia

ITA.

Não existia

ITA.100% 67%

44Pavimento com manchas, riscos e

colas.

Não existia

ITA.

Não existia

ITA.100% 84%

45Uso impróprio de proteções no

interior do autocarro.94% 100% 100% 90%

Total ITA's ITA's com % Ocorrência < 50%

Pintura 9 8

Acabamentos 26 19

Total 35 27

77%

77

implementadas e trinta e nove defeitos seguidos, verificou-se que 77% dos defeitos

apresentam uma percentagem de ocorrência abaixo de 50%.

Com as instruções de trabalho de autocontrolo elaboradas com os requisitos de amarração e

acondicionamento de cablagens prevê-se uma redução dos defeitos na ordem dos 50%.

Com a implementação de ações de melhoria para eliminar os defeitos que causam a repintura

dos autocarros na segunda fase de pintura, prevê-se uma redução de 80% dos defeitos.

Foi ainda analisado o tempo de retrabalho de cada um dos modelos. A Tabela 5-2 apresenta o

tempo de retrabalho para os defeitos do modelo A. Este tempo foi obtido através de uma

amostra de cinco autocarros. Na tabela é apresentada a criticidade inicial (percentagem de

ocorrência) e a criticidade final do modelo A, para que, multiplicando cada um destes valores

pelo tempo de retrabalho se obtenha, respetivamente, o tempo de retrabalho médio inicial e o

tempo de retrabalho médio final do modelo A.

Tabela ‎5-2- Tempos de retrabalho médio - modelo A.

Nº ITA Defeito

Criticidade

Inicial

Modelo A

Criticidade

Final

Modelo A

Tempo de

Retrabalho

(minutos)

Tempo de

Retrabalho

Inicial

Modelo A

(minutos)

Tempo de

Retrabalho

Final

Modelo A

(minutos)

1 Amortecedores com tinta. 100% 0% 2 2 0

2 Dobradiças das tampas com tinta. 100% 14% 2 2 0,28

3 Jantes com tinta. 100% 9% 5 5 0,45

4 Pontos de lixo na pintura. 100% 0% 180 180 0

5

Órgãos elétricos, mecânicos e

pneumáticos com nevoeiros de

tinta/tinta.

100% 36% 20 20 7,2

6

Órgãos elétricos, mecânicos e

pneumáticos com tratamento anti

corrosivo.

100% 0% 20 20 0

7

Falhas no tratamento anti corrosivo

nas cavas das rodas, na estrutura

inferior e nas verguinhas.

100% 80% 20 20 16

8Remates de pintura incorretos no

geral (painéis, tejadilho e tampas).100% 5% 20 20 1

9 Nevoeiros de tinta/tinta nos faróis. 100% 0% 3 3 0

10Selagens de vidros e painéis com

imperfeições.88% 45% 180 158,4 81

11Falta vedação na entrada de

cablagens na consola do motorista.69% 23% 10 6,9 2,3

15 Riscos no esmalte. 97% 80% 240 232,8 192

16Instalações sem proteções contra

arestas vivas. 88% 47% 20 17,6 9,4

78

De acordo com a evolução da ocorrência dos defeitos, é possível concluir que houve um

ganho de produtividade de 40% no retrabalho e que em média, houve uma redução de 425,32

minutos no tempo médio de retrabalho por unidade.

A Tabela 5-3 apresenta o tempo de retrabalho inicial e final para os defeitos do modelo B.

Tabela ‎5-3 - Tempos de retrabalho médio - modelo B.

11Falta vedação na entrada de

cablagens na consola do motorista.69% 23% 10 6,9 2,3

15 Riscos no esmalte. 97% 80% 240 232,8 192

16Instalações sem proteções contra

arestas vivas. 88% 47% 20 17,6 9,4

17Incorreta fixação de cablagens em

volta da coluna de direção.88% 21% 5 4,4 1,05

20Cablagens soltas no interior das

sancas.84% 40% 20 16,8 8

22 Varões mal fixos. 81% 33% 30 24,3 9,9

23 Má fixação do vidro tapa pernas. 69% 33% 30 20,7 9,9

27Rampa para acesso a deficientes com

riscos.94% 67% 40 37,6 26,8

28Selagens no interior com mau

acabamento.72% 71% 30 21,6 21,3

30Má fixação de elementos no painel de

instrumentos.84% 57% 15 12,6 8,55

35 Quadro elétrico com limalhas. 91% 30% 15 13,65 4,5

45Uso impróprio de proteções no

interior do autocarro.94% 100% 240 225,6 240

1064,95 639,63

40%Ganho de produtividade

Diminuição média de tempo de retrabalho por unidade

(minutos)425,32

Nº ITA Defeito

Criticidade

Inicial

Modelo B

Criticidade

Final

Modelo B

Tempo de

Retrabalho

(minutos)

Tempo de

Retrabalho

Inicial

Modelo B

(minutos)

Tempo de

Retrabalho

Final

Modelo B

(minutos)

1 Amortecedores com tinta. 0% 0% 2 0,00 0

2 Dobradiças das tampas com tinta. 14% 10% 2 0,28 0,2

3 Jantes com tinta. 9% 9% 5 0,45 0,45

4 Pontos de lixo na pintura. 0% 0% 180 0,00 0

5

Órgãos elétricos, mecânicos e

pneumáticos com nevoeiros de

tinta/tinta.

36% 25% 20 7,20 5

6

Órgãos elétricos, mecânicos e

pneumáticos com tratamento anti

corrosivo.

0% 0% 20 0,00 0

7

Falhas no tratamento anti corrosivo

nas cavas das rodas, na estrutura

inferior e nas verguinhas.

80% 80% 20 16,00 16

8Remates de pintura incorretos no

geral (painéis, tejadilho e tampas).5% 5% 20 1,00 1

9 Nevoeiros de tinta/tinta nos faróis. 0% 0% 3 0,00 0

79

5

Órgãos elétricos, mecânicos e

pneumáticos com nevoeiros de

tinta/tinta.

36% 25% 20 7,20 5

6

Órgãos elétricos, mecânicos e

pneumáticos com tratamento anti

corrosivo.

0% 0% 20 0,00 0

7

Falhas no tratamento anti corrosivo

nas cavas das rodas, na estrutura

inferior e nas verguinhas.

80% 80% 20 16,00 16

8Remates de pintura incorretos no

geral (painéis, tejadilho e tampas).5% 5% 20 1,00 1

9 Nevoeiros de tinta/tinta nos faróis. 0% 0% 3 0,00 0

10Selagens de vidros e painéis com

imperfeições.45% 38% 180 81,00 68,4

12Mau acabamento nos remates dos

drenos.33% 50% 30 9,90 15

13Cornijas dos portais com mau

acabamento.8% 0% 20 1,60 0

14Selagens com mau acabamento no

compartimento do motor.20% 0% 30 6,00 0

15 Riscos no esmalte. 80% 100% 240 192,00 240

16Instalações sem proteções contra

arestas vivas. 47% 11% 20 9,40 2,2

20Cablagens soltas no interior das

sancas.40% 14% 20 8,00 2,8

22 Varões mal fixos. 33% 0% 30 9,90 0

23 Má fixação do vidro tapa pernas. 33% 0% 30 9,90 0

24Riscos de marcadores ou lápis nas

fibras interiores.71% 7% 30 21,30 2,1

26Selagens na zona do motorista com

mau acabamento.78% 18% 15 11,70 2,7

27Rampa para acesso a deficientes com

riscos.67% 6% 40 26,80 2,4

28Selagens no interior com mau

acabamento.71% 41% 30 21,30 12,3

29 Riscos na fibra interior. 100% 59% 0,00 0

30Má fixação de elementos no painel de

instrumentos.57% 18% 15 8,55 2,7

31 Compartimentos com limalhas 100% 41% 20 20,00 8,2

33Comprimento excessivo dos tubos de

água do desembaciador.100% 0% 5 5,00 0

34Numerário traseiro não centrado e

com folga não uniforme.100% 0% 30 30,00 0

35 Quadro elétrico com limalhas. 30% 7% 15 4,50 1,05

42 Riscos de marcadores no pavimento. 100% 0% 60 60,00 0

43Riscos e fibra partida no porta faróis e

tampa lateral anexa ao mesmo.100% 67% 120 120,00 80,4

44Pavimento com manchas, riscos e

colas.100% 84% 90 90,00 75,6

45Uso impróprio de proteções no

interior do autocarro.100% 90% 240 240,00 216

1011,78 754,5

25%

257,28

Ganho de produtividade

Diminuição média de tempo de retrabalho por unidade

(minutos)

80

De acordo com a evolução da ocorrência dos defeitos é possível concluir que houve um ganho

de produtividade de 25% no retrabalho e que, em média, houve uma redução de 257,28

minutos no tempo de retrabalho de cada unidade. Comparativamente ao modelo A, o ganho

de produtividade verificado não foi tão elevado possivelmente porque o ganho calculado para

o modelo B partiu dos resultados obtidos no modelo A, modelo anteriormente produzido.

1011,78 754,5

25%

257,28

Ganho de produtividade

Diminuição média de tempo de retrabalho por unidade

(minutos)

81

6. CONCLUSÃO

Após a implementação de procedimentos de autocontrolo em dois modelos de autocarro

conclui-se que todos os objetivos do projeto foram atingidos com sucesso: após a análise da

origem e causa dos defeitos, implementaram-se ações corretivas e preventivas de modo a

evitar que os defeitos se repitam; foi dada formação aos colaboradores sobre o autocontrolo,

no sentido de lhes explicar as ações que devem efetuar para evitar que os defeitos ocorram ou

para corrigi-los caso ocorram (ambas exemplificadas nas instruções de trabalho de

autocontrolo); implementaram-se procedimentos de autocontrolo na secção de pintura e

acabamentos; efetuaram-se verificações ao cumprimento do autocontrolo; e por fim, analisou-

se a evolução dos defeitos partindo das agendas de verificação diárias.

Os resultados obtidos foram positivos:

Eliminaram-se, aproximadamente, 31% dos defeitos;

Na secção de pintura, 89% dos defeitos apresentaram uma percentagem de ocorrência

inferior a 50%, tendo em conta que a percentagem de ocorrência inicial era de 100%

para todos os defeitos;

Na secção de acabamentos, 73% dos defeitos apresentaram uma percentagem de

ocorrência inferior a 50%, tendo em conta que a percentagem de ocorrência inicial era

superior a 80% para todos os defeitos;

Houve um ganho de produtividade de 40% no retrabalho e que, em média, houve uma

redução de 425,32 minutos no tempo médio de retrabalho por unidade do modelo A;

Houve um ganho de produtividade de 25% no retrabalho e que, em média, houve uma

redução de 257,28 minutos no tempo médio de retrabalho por unidade.

Implementaram-se:

35 Instruções de trabalho de autocontrolo e verificou-se que 77% dos defeitos

apresentaram uma percentagem de ocorrência abaixo de 50% das unidades, visto que

inicialmente todos ele apresentavam percentagens de ocorrência superiores a 80%;

17 Instruções de trabalho de autocontrolo com os requisitos de amarração e

acondicionamento de cablagens para a secção de eletricistas onde se prevê uma

redução dos defeitos originados pelos mesmos na ordem dos 50%.

Foi também analisada a segunda fase de pintura que apresenta tempos de trabalho muito

elevados e onde se prevê que com a implementação de ações de melhoria para eliminar os

82

defeitos que causam a repintura dos autocarros, haja uma redução de 80% dos defeitos e

consequentemente, 8 horas de mão-de-obra por autocarro.

Conclui-se assim que este projeto foi um projeto de sucesso na CaetanoBus, e que apresenta

todas as condições para continuar a sê-lo, desde que, na opinião da autora, as sugestões de

trabalho futuro sejam implementadas. É necessário envolver cada vez mais os colaboradores e

incutir uma cultura de melhoria contínua na organização, equilibrando o processo de

autocontrolo por todos os colaboradores.

A implementação de autocontrolo é um processo que leva tempo e exige grande capacidade

de trabalho e resiliência dos operadores. Tem que ser um trabalho contínuo e diário para que

se possam verificar resultados. Na CaetanoBus, o seu sucesso deveu-se principalmente ao

bom trabalho dos colaboradores envolvidos e na sua vontade de melhorar a qualidade do

produto. À autora coube manter um “alerta” diário para o seu cumprimento.

83

7. SUGESTÕES DE TRABALHO FUTURO

Durante a realização deste projeto, apesar dos resultados obtidos serem positivos, houve

assuntos que não foram passíveis de serem desenvolvimento em tempo útil.

Em primeiro lugar, definiu-se criticidade de um defeito em função do grau de ocorrência.

Salvo melhor opinião, o conceito de criticidade devia ser revisto, e este devia ser obtido tendo

em conta: a sua ocorrência, o tempo de trabalho, a satisfação do cliente e, consequentemente,

os custos que representa para a empresa. Em termos de ocorrência, um defeito seria muito ou

pouco crítico em função da percentagem de ocorrência no total de unidades e do tempo de

retrabalho associado ao defeito. Em termos de satisfação cliente, todos os defeitos que

chegam ao cliente são considerados muito críticos (Figura 7-1). Os custos teriam que ser

analisados para cada defeito em particular.

Muito CríticosPouco Críticos

Criticidade

OcorrênciaInsatisfação do

cliente

Muito Críticos

- % de ocorrência baixa.

Pouco tempo de retrabalho.

- % de ocorrência elevada.

Pouco tempo de retrabalho.

- % de ocorrência baixa. Muito tempo

de retrabalho.

Figura ‎7-1- Revisão do conceito de criticidade.

Em segundo lugar, este procedimento deve ser transversalizado aos inspetores, para que a

inspeção final seja um ponto duplo de controlo. Propõe-se um trabalho conjunto com o

departamento da qualidade, onde este deve analisar semanalmente os defeitos que estão a ser

seguidos pela produção no âmbito do autocontrolo e informar os pilotos deste processo sobre

a sua evolução. Propõem-se também reuniões semanais com os chefes de secção e com os

chefes de linha para que tenham mais envolvimento no processo de redução de defeitos e,

como são eles que estão sempre presentes nas linhas a sua participação é fundamental.

Paralelamente propõe-se a atribuição de novas responsabilidades para os intervenientes no

processo de autocontrolo, como se pode verificar na Figura 7-2.

84

Pilotos de autocontrolo

Semana nSegunda: Reunião com os chefes de linha de

Pré-Estruturas e Estruturas.

Semana nTerça: Reunião com os

chefes de linha do Chapeamento.

Semana nQuarta: Reunião com os

chefes de linha da Pintura.

Semana nQuinta: Reunião com os

chefes de linha dos Acabamentos e Preparação para

entrega.

Semana nSexta: Reunião com QES.

Dados a fornecer/recolher a PRD: - Evolução dos

defeitos da semana n-2.

- Recolher análise defeitos semana

n-1.

Dados a fornecer/recolher aos chefes de secção e linha:

- Fornecer evolução dos defeitos da

semana n-2.- Recolher agendas de verificação ao

autocontrolo (semana n-1) .

Dados a fornecer/recolher aos chefes

de equipa:- Fornecer evolução

dos defeitos da semana n-2.

- Recolher agendas de verificação ao

autocontrolo (semana n-1) .

Responsabilidades dos chefes de equipa:1) Atribuir responsabilidades pelos defeitos e garantir que os responsáveis pelo autocontrolo fazem a verificação diária ao autocontrolo e preenchem as agenda de verificação;2) Fazer reunião diária com a sua equipa para seguir a evolução dos defeitos diariamente.

Responsabilidades dos chefes de equipa:1) Garantir que os chefes de linha e os chefes de equipa cumprem a verificação ao autocontrolo diariamente.

Responsabilidades dos chefes de linha:1) Garantir e verificar que os chefes de equipa cumprem a verificação ao autocontrolo diariamente e registaram na agenda de verificação.2) Garantir as reuniões diárias dos chefes de equipa com a sua equipa;3) Fazer reuniões diárias com os chefes de equipa para seguir a evolução dos defeitos.

Responsabilidades dos pilotos de autocontrolo:1) Elaborar as agendas de verificação diária com todos os defeitos, para cada um dos chefes de equipa;2) Elaborar e atualizar as instruções de trabalho de autocontrolo;3) Elaborar todos os documentos de gestão necessários para apoio ao projeto;4) Analisar as agendas de verificação semanalmente;5) Garantir que o controlo dos defeitos está dentro do objetivo;6) Organizar as reuniões semanais.7) Analisar origem e causas dos defeitos.

Responsabilidades do departamento de produção:1) Para um determinado modelo, fornecer a lista de todos os defeitos e respetiva criticidade.2) Analisar a evolução dos defeitos da semana n-2.

Dados a fornecer/recolher

Responsabilidades

Quem/Quando

LEGENDA:

Figura ‎7-2 - Plano de reuniões e responsabilidades para o autocontrolo.

Desta forma, de cada vez que se inicia a produção de um novo modelo o departamento da

qualidade fornece a lista de todos os defeitos aos pilotos de autocontrolo para que estes

elaborem as agendas de verificação e as instruções de trabalho de autocontrolo. Idealmente,

não se deveriam analisar todos os defeitos de uma só vez, mas ir analisando e implementando

ações continuamente. Desta forma, seria possível englobar todos os defeitos, começando

pelos mais críticos (a nível de ocorrência e tempo de retrabalho). Deveria ser elaborado um

diagrama de Pareto do TOP 10 defeitos, que seria atualizado mensalmente. Assim, o foco

seria nos defeitos principais.

Passaria a existir uma reunião semanal com todos os chefes de secção e chefes de linha e

outra com o departamento da qualidade.

O piloto de melhoria contínua teria como responsabilidades:

- Elaborar todas as agendas de verificação para todos os chefes de equipa e atualizá-las

sempre que necessário;

- Elaborar todas as instruções de trabalho de autocontrolo e todos os documentos de

gestão necessários para apoio ao projeto;

85

- Seria responsável por também analisar e atualizar as agendas de verificação

semanalmente e comparar com a evolução nos relatórios da porta da qualidade 5 e

certificação;

- Seria da sua responsabilidade garantir que os defeitos no âmbito do autocontrolo

estão a ocorrer dentro dos valores esperados;

- Seria também responsável por organizar todas as reuniões semanais;

- E por fim, analisar a origem e as causas dos defeitos.

Aos chefes de secção caberia garantir que os chefes de linha e de equipa cumprem com a

verificação ao autocontrolo diariamente.

Os chefes de linha teriam como responsabilidade garantir e verificar que os chefes de equipa

cumprem a verificação ao autocontrolo. Por sua vez, os chefes de equipa teriam que atribuir

aos colaboradores da sua equipa a responsabilidade pelos defeitos que eles originam. Os

chefes de equipa também teriam que garantir que os responsáveis pelo autocontrolo realizam

diariamente a verificação dos defeitos.

Em terceiro lugar, o objetivo da organização é ter 48 defeitos na inspeção final e 18 defeitos

na certificação. A título de exemplo, se o total de defeitos no modelo A são 150, e for

considerado um espaço temporal de um ano para atingir estes valores, significa que num ano

terão que se reduzir 102 defeitos. Dividindo este valor pelas 49 semanas de trabalho, por

semana será necessário reduzir em média 2 defeitos.

Para saber qual o número de defeitos a reduzir numa determinada secção basta substituir o

total de defeitos do modelo A pelo total de defeitos originados nessa secção, e assim

sucessivamente até chegar ao total de defeitos a reduzir em cada posto. Assim, garantem-se

no máximo os 48 defeitos na porta da qualidade 5. Para garantir os 18 defeitos na certificação,

os cálculos são similares.

87

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90

ANEXOS

91

ANEXO I – CATORZE PRINCÍPIOS DA QUALIDADE DE DEMING

1) Criar na organização um propósito constante direcionado à melhoria de produtos e

serviços, de modo a sustentar a competitividade e criar postos de trabalho.

2) Adotar uma nova filosofia de gestão, criando um clima organizacional onde falhas e

negativismo não são aceites, mas são encarados como oportunidades de melhoria.

3) Terminar com a dependência da inspeção em massa, de forma a garantir conformidade

e desenhar produtos e processos com qualidade intrínseca.

4) Terminar com a prática de decidir contratos com base no preço mais baixo. Em

alternativa minimizar o custo total no ciclo de vida do produto; Desenvolver relações

de longo prazo com fornecedores do processo.

5) Procurar a melhoria contínua do processo produtivo, melhorando a qualidade e

reduzindo custos.

6) Instituir um plano de formação e treino.

7) Substituir a supervisão pela liderança em todos os níveis hierárquicos.

8) Criar um clima de confiança, eliminando todas as razões para receios.

9) Eliminar as barreiras entre os departamentos na empresa.

10) Eliminar slogans que exortam para aumentos de produtividade, pois os verdadeiros

problemas residem na estrutura do sistema e não podem ser resolvidos somente pelos

trabalhadores.

11) Substituir a liderança pelas práticas de gestão por objetivos e quotas de trabalho.

12) Eliminar as barreiras que impedem os colaboradores de sentirem orgulho no seu

trabalho.

13) Instituir a educação e o desenvolvimento, implementando técnicas de controlo

estatístico da qualidade ao nível dos operadores.

14) Tomar iniciativas para realizar a transformação, envolvendo todos os trabalhadores no

processo de transformação da organização.

Fonte: Deming (1986)

92

ANEXO II – SÍMBOLOS UTILIZADOS NUM FLUXOGRAMA

Símbolo Designação do símbolo e sua descrição

Símbolo de atividade

Dentro do retângulo faz-se uma pequena descrição da atividade.

Símbolo de decisão

Dentro do símbolo faz-se uma pequena descrição da atividade,

normalmente em forma de questão. A resposta à questão determina o

caminho que será tomado fora do símbolo de decisão.

Símbolo terminal

Identifica o início ou fim de um processo. Dentro do símbolo escreve-

se início ou fim.

Linhas de fluxo

São usadas para representar a progressão dos passos na sequência.

Símbolo de documento

Representa informação escrita pertinente para o processo. O título ou

descrição do documento é inserida dentro da figura.

Símbolo de base de dados

Representa informação eletrónica armazenada pertinente para o

processo. O título ou descrição do documento é inserida dentro da

figura.

Conetor

É usado para indicar a continuação de um fluxograma. Uma letra ou

número é indicada dentro do círculo. A mesma letra ou número é

usada noutro conetor na continuação do fluxograma para indicar

como os fluxogramas estão conectados.

Fonte: J. Juran e Godfrey (1999).

93

ANEXO III – PASSOS PARA A MELHORIA E AS FERRAMENTAS MAIS ADEQUADAS

Fonte: Ozeki e Asaka (1990).

Compreender a situação

atual

Determinar o problema

Ver a dispersão dos dados

Ver a variação ao longo do

tempo

Estratif icar e comparar dados

Discutir a importância relativa

dos vários problemas

Discutir a dif iculdade dos

problemas

Avaliar a importância dos

problemas

Estimar a eficácia da melhoria

Determinar os fatores

envolvidos

Selecionar os fatores mais

importantes

Estratif icar e investigar os

fatores

Verif icar as relações entre

os fatores

Verif icar as relações de

séries temporais entre os

fatores

Gerar e arranjar ideias

Considerar a medida de

melhoria

Avaliar a proposta de

melhoria

Examinar os resultados da

melhoria

Realizar o plano de

implementação

Implementar o plano de

melhoria

Recolher dados após

melhoria

Avaliar a eficácia da melhoria

usando dados de séries

temporais

Avaliar a dispersão dos

dados

Confirmar os resultados

Gerir a implementação da

melhoria

Detetar anormalidades

Informar sobre a atividade de

melhoria

Nota

Particularmente efetivo Uso geral

Dia

gra

ma s

iste

mátic

o

Dia

gra

ma d

e m

atr

iz

Dia

gra

ma d

e s

eta

Folh

a d

e v

erific

ação

His

togra

ma

Grá

fico d

e C

ontr

olo

Dia

gra

ma d

e c

orr

ela

ção

Dia

gra

ma d

e a

finid

ade

Dia

gra

ma d

e

rela

cio

nam

ento

Dia

gra

ma d

e C

ausa-E

feito

7. Tornar a

melhoria

permanente

6. Avaliar os

resultados

5. Implementação

do plano de

melhoria

4. Discutir a

medição

3. Análise de

fatores

2. Definir objetivos

de melhoria

1. Compreender o

problema

Aplicação ou objetivosPassos para a

melhoria

Grá

ficos

Grá

fico d

e P

are

to

94

ANEXO IV – OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE CADA ETAPA DO CICLO PDCA

Etapa Objetivo

Planear Elaborar um plano

-Definir objetivos;

-Determinar as condições e métodos requeridos;

-Descrever claramente os objetivos e políticas necessárias para alcançar os

objetivos nesta fase;

-Expressar um objetivo específico numericamente;

-Determinar os procedimentos e condições para os meios e métodos que irão ser

utilizados para atingir os objetivos.

Executar Executar o plano

-Criar as condições e realizar a formação e treino necessários para executar o

plano;

-Certificar-se que todos os envolvidos compreendem os objetivos e o plano;

-Ensinar aos operadores os procedimentos e conhecimentos que eles precisam

para executar o plano e entender o trabalho;

-Trabalhar de acordo com os procedimentos.

Verificar Verificar os resultados

-Verificar se o trabalho decorre conforme o planeado e se os resultados esperados

são obtidos;

-Verificar o desempenho dos procedimentos previstos, alterações nas condições,

ou anormalidades que possam ocorrer;

-Sempre que possível comparar os resultados do trabalho com os objetivos.

Agir Tomar as medidas necessárias

-Se a verificação revelar que o trabalho não está a ter o desempenho previsto ou

os resultados não são os antecipados, desenvolver medidas para uma ação

apropriada;

-Se for detetada uma anomalia procurar a sua causa da anormalidade de forma a

prevenir que ocorra novamente

Fonte: Ozeki e Asaka(1990).

95

ANEXO V – LISTA DE VERIFICAÇÃO DA PORTA DA QUALIDADE 4

96

ANEXO VI – ANÁLISE DAS LISTAS DE INSPEÇÃO DAS UNIDADES INSPECIONADAS

DURANTE O ACOMPANHAMENTO DAS INSPEÇÕES FINAIS DO MODELO A

Descrição

Ponto

Viatura

Defeito Defeito atribuído

Número da viatura analisada

Número do ponto de verificação na lista de inspeção

Descrição do ponto de verificação na lista de inspeção

LEGENDA

DESCRIÇÃO PONTO VIATURA NC DEFEITO

NC

NC

NC

NC

NC

NC

1 NC

2 NC

3 NC

1 NC

4 NC

3 NC

4 NC

Fichas elétricas estanques (isoladas à volta das

mesmas).1814 1 NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

Fricções nas tubagens e outros orgãos

mecânicos/elétricos.1821 1 NC

1 NC

4 NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

Instalações sem proteção contra arestas vivas.

Incorreta fixação de cabos / tubos / cablagens / fios

elétricos (verguinhas, estrados, perto dos balões de

suspensão, perto da coluna de direção).

Rampa de acesso para deficientes com riscos.Verificar montagem do soalho pavimento. 100

Orgãos elétricos / mecânicos / pneumáticos com tinta /

nevoeiros ( balões de suspensão, veio da direção,

ventoinha, serpentina, amortecedores, dobradiças das

tampas, faróis e jantes).

Buzina mal fixa.

1

2

3

4

Dreno nos compartimentos. 1864

Estado/Fixação das cablagens e componentes. 1870

Calhas nas arestas vivas para proteção das

instalações.1816

2

4

Limpeza nos tabuleiros sob o motor. 3214

Buzinas eléctricas e/ou pneumáticas. 1103

Mangas de proteção nas instalações, até aos

terminais e seladas.1813

2

3

4

97

DESCRIÇÃO PONTO VIATURA NC DEFEITO

NC

NC

NC

NC

3 NC

NC Incorreta vedação no compartimento da bateria.

NCIncorreta vedação na zona da coluna de direção / zona

motorista.

NC

NC

NC

Incorreta vedação na zona da coluna de direção / zona

motorista e instalações sem proteção contra arestas

vivas.

NCIncorreta vedação na zona da coluna de direção / zona

motorista.

3 NC Incorreta vedação no compartimento da bateria.

NCIncorreta vedação na zona da coluna de direção / zona

motorista.

NC Incorreta vedação no compartimento da bateria.

NC

NC

NC

1 NC

3 NC

NCIncorreta vedação na zona central anterior ao eixo da

frente.

NCIncorreta vedação na zona da coluna de direção / zona

motorista.

2 NCIncorreta vedação na zona da coluna de direção / zona

motorista.

Vedação da tubagem à entrada dos

compartimentos.1804 1 NC

Incorreta vedação na zona da coluna de direção / zona

motorista.

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC

NC Aplicação de tratamento antigravilha não uniforme.

NC Aplicação de tratamento anticorrosivo não uniforme.

NC

Orgãos elétricos / mecânicos / pneumáticos com tinta /

nevoeiros ( balões de suspensão, veio da direção,

ventoinha, serpentina, amortecedores, dobradiças das

tampas, faróis e jantes).

NC

NC

NC

Aplicação de tratamento anticorrosivo não uniforme.

Incorreta vedação no compartimento da bateria.

Incorreta vedação na zona da coluna de direção / zona

motorista.

Instalações sem proteção contra arestas vivas.

Orgãos elétricos / mecânicos / pneumáticos com tinta /

nevoeiros ( balões de suspensão, veio da direção,

ventoinha, serpentina, amortecedores, dobradiças das

tampas, faróis e jantes).

Aplicação de tratamento anticorrosivo não uniforme.

Incorreta vedação na zona da coluna de direção / zona

motorista.

Tratamento inferior, não pode haver falhas. 1847

1

2

3

4

1

Limpeza compartimentos/ orgãos mecânicos e

balões da suspensão.1838

1

2

3

4

Cavas das rodas/ Tratamento/ Selagem. 1566

Entrada das instalações elétricas nas caixas,

vedação e isolamento.1902

1

2

4

Fixação dos pontos móveis da direção. 1907

Vedação da coluna de direção à entrada, sob o

pavimento.1898

1

2

98

DESCRIÇÃO PONTO VIATURA NC DEFEITO

1 NC

2 NC

4 NC

1 NC

4 NC

Espelhos fixação das cunhas, hastes e aperto

destas com parafuso interior.1099 1 NC

Incorreta fixação de cabos / tubos / cablagens / fios

elétricos (verguinhas, estrados, perto dos balões de

suspensão, perto da coluna de direção).

3

4

1 NC Remates de pintura incorretos.

2 NC Lixos na pintura.

3 NC

4 NC

3 NC

Incorreta fixação de cabos / tubos / cablagens / fios

elétricos (verguinhas, estrados, perto dos balões de

suspensão, perto da coluna de direção).

4 NC

Orgãos elétricos / mecânicos / pneumáticos com tinta /

nevoeiros ( balões de suspensão, veio da direção,

ventoinha, serpentina, amortecedores, dobradiças das

tampas, faróis e jantes).

1 NC

3 NC

4 NC

Orgãos mecânicos 3630 1 NC

1 NC

3 NC

4 NC

1 NC

4 NC

1 NC

4 NCCava da roda ver tratamento e selagens 3611

Aplicação de tratamento anticorrosivo não uniforme.

Remates de pintura incorretos.

Carapuça nas válvulas dos pneus

Compartimento do bocal gasóleo limpo

1167

1257

Orgãos elétricos / mecânicos / pneumáticos com tinta /

nevoeiros ( balões de suspensão, veio da direção,

ventoinha, serpentina, amortecedores, dobradiças das

tampas, faróis e jantes).

Incorreta fixação de cabos / tubos / cablagens / fios

elétricos (verguinhas, estrados, perto dos balões de

suspensão, perto da coluna de direção).Faróis - fixação, ajuste e alinhamento. 991

Faróis nevoeiro frente. 1015

Orgãos elétricos / mecânicos / pneumáticos com tinta /

nevoeiros ( balões de suspensão, veio da direção,

ventoinha, serpentina, amortecedores, dobradiças das

tampas, faróis e jantes).

Estrutura da tampa da frente devidamente

tratada para evitar focos de corrosão.4507 Aplicação de tratamento anticorrosivo não uniforme.NC

Pintura da frente. 1575

Aplicação do depósito do esguicho + fixação

dos tubos não estrangulados.1001

Remates de pintura incorretos.

Remates de pintura e lixos na pintura.

Pintura área interior frente. 1584

99

ANEXO VII – IMPRESSO PARA INSTRUÇÕES DE TRABALHO

100

ANEXO VIII – PROCEDIMENTO DE AUTOCONTROLO

101

102

103

104

105

ANEXO IX – IMPRESSO PARA INSTRUÇÕES DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

106

107

ANEXO X – FICHA DOCUMENTO: COMO PREENCHER O IMPRESSO DA

INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

108

109

ANEXO XI – DEFEITOS ORIGINADOS NA SECÇÃO DE PINTURA E POSTOS DE

ORIGEM PARA O MODELO A

Descrição do defeito Secção Posto

Nevoeiros de tinta/tinta nos faróis. Pintura Cabines de Pintura

Nevoeiros de tinta/tinta nos

amortecedores. Pintura Cabines de Pintura

Nevoeiros de tinta/tinta nas

dobradiças das tampas. Pintura Cabines de Pintura

Nevoeiros de tinta/tinta nas jantes. Pintura Cabines de Pintura

Falhas no tratamento anticorrosivo

na estrutura inferior. Pintura

Posto de tratamento

inferior

Falhas no tratamento anticorrosivo

nas verguinhas. Pintura

Posto de tratamento

inferior

Falhas no tratamento anticorrosivo

nas cavas das rodas. Pintura

Posto de tratamento

inferior

Remates de pintura com mau

acabamento. Pintura Cabines de Pintura

Lixos na pintura. Pintura Cabines de Pintura

Balões de suspensão com nevoeiros

de tinta/tinta ou tratamento

anticorrosão.

Pintura Cabines de Pintura / Posto

de lixagem

Ventoinha com nevoeiros de

tinta/tinta ou tratamento

anticorrosão.

Pintura Cabines de Pintura / Posto

de lixagem

Serpentina com nevoeiros de

tinta/tinta ou tratamento

anticorrosão.

Pintura Cabines de Pintura / Posto

de lixagem

Motor com nevoeiros de tinta/tinta

ou tratamento anticorrosão. Pintura

Cabines de Pintura / Posto

de lixagem

110

ANEXO XII – DEFEITOS ORIGINADOS NA SECÇÃO DE ACABAMENTOS E POSTOS

DE ORIGEM PARA O MODELO A

Descrição do defeito Secção Posto

Riscos no esmalte. Acabamentos Todos

Incorreta fixação de cablagens em volta da coluna de

direção. Acabamentos Posto 6

Incorreta vedação na entrada de cablagens na consola do

motorista. Acabamentos Posto 6

Selagens de vidros e painéis com imperfeições. Acabamentos Posto 2 e

3

Instalações sem proteções contra arestas vivas. Acabamentos Todos

Mau acabamento nos remates dos drenos. Acabamentos Posto 4

Cornijas dos portais com mau acabamento. Acabamentos Posto 5

Rampa para acesso a deficientes com riscos. Acabamentos Postos 3,

4, 5 e 6

Tablier com riscos. Acabamentos Todos

Cablagens soltas no interior das sancas. Acabamentos Todos

Má fixação de elementos no painel de instrumentos. Acabamentos Posto 6

Varões mal fixos. Acabamentos Posto 4

Quadro elétrico com limalhas. Acabamentos Posto 5 e

6

Má fixação do vidro tapa pernas. Acabamentos Posto 5

Riscos de marcadores ou lápis nas fibras interiores. Acabamentos Posto 4 e

5

Selagens de tampas no tapete com excesso de colas. Acabamentos Posto 5

Riscos na fibra interior. Acabamentos Todos

Selagens no interior com mau acabamento Acabamentos Postos 2

e 4

Selagens com mau acabamento no compartimento do

motor. Acabamentos Posto 6

111

ANEXO XIII – IDENTIFICAÇÃO DAS SOLUÇÕES A IMPLEMENTAR DE MODO A

PREVENIR OU CORRIGIR CADA UM DOS DEFEITOS PARA O MODELO A

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00002 Nevoeiros de tinta/tinta nas dobradiças das

tampas. Pintura 3

Local Prevenção/Correção

Secção Pintura –

Postos de preparação

para primário

Ao dar início à fase de preparação para primário, as dobradiças das

tampas devem ser devidamente isoladas, para que não exista o risco

de serem pintados durante as fases posteriores.

Secção Pintura –

Restantes postos Verificar, e retificar caso necessário, todos os isolamentos nas

dobradiças das tampas. No caso de ocorrência do defeito limpar

imediatamente após retirar isolamento. Sensibilização para maior

atenção na colocação do isolamento e no cuidado na realização da

operação.

Secção Preparação

para entrega – Cabine

de Pintura

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00003 Nevoeiros de tinta/tinta nas jantes. Pintura 4

Local Prevenção/Correção

Secção Pintura –

Postos de preparação

para primário

Ao dar início à fase de preparação para primário, as jantes devem

ser devidamente isoladas, para que não exista o risco de serem

pintados durante as fases posteriores.

Secção Pintura –

Restantes postos Verificar, e retificar caso necessário, todos os isolamentos nas

jantes. No caso de ocorrência do defeito limpar imediatamente após

retirar isolamento. Sensibilização para maior atenção na colocação

do isolamento e no cuidado na realização da operação.

Secção Preparação

para entrega – Cabine

de Pintura

112

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00004 Pontos de lixo na pintura. Pintura 9

Prevenção/Correção

Cumprir devidamente o processo de preparação para pintura: limpeza da cabine, soprar

devidamente a viatura, desengordurar, passar tela de limpeza e esmaltar.

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00005 Órgãos elétricos, mecânicos e pneumáticos com

nevoeiros de tinta/tinta. Pintura

11, 12, 13 e

14

Local Prevenção/Correção

Secção Pintura –

Postos de preparação

para primário

Ao dar início à fase de preparação para primário, os órgãos

elétricos, mecânicos e pneumáticos devem ser devidamente

isolados, para que não exista o risco de serem pintados durante as

fases posteriores. Sensibilização para maior atenção na colocação

Pontos de lixo na pintura não percetíveis

na fotografia devido à sua pequena

dimensão.

113

do isolamento e no cuidado na realização da operação.

Secção Pintura –

Restantes postos Verificar, e retificar caso necessário, todos os isolamentos nos

órgãos elétricos, mecânicos e pneumáticos. No caso de ocorrência

do defeito limpar imediatamente após retirar isolamento. Secção Preparação

para entrega – Cabine

de Pintura

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00006 Órgãos elétricos, mecânicos e pneumáticos com

tratamento anti corrosivo. Pintura

11, 12, 13 e

14

Local Prevenção/Correção

Secção Pintura –

Postos de preparação

para primário

Ao dar início à fase de preparação para primário, os órgãos

elétricos, mecânicos e pneumáticos devem ser devidamente

isolados, para que não exista o risco de serem pintados durante as

fases posteriores. Sensibilização para maior atenção na colocação

do isolamento e no cuidado na realização da operação.

Secção Pintura –

Restantes postos Verificar, e retificar caso necessário, todos os isolamentos nos

órgãos elétricos, mecânicos e pneumáticos. No caso de ocorrência

do defeito limpar imediatamente após retirar isolamento. Secção Preparação

para entrega – Cabine

de Pintura

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00007 Falhas no tratamento anticorrosivo nas cavas das

rodas, na estrutura inferior e nas verguinhas. Pintura 5, 6 e 7

Prevenção/Correção

O tratamento anticorrosivo deve ser feito de forma uniforme, de modo a que as cavas,

estrutura inferior e verguinhas fiquem totalmente cobertas com o tratamento

114

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00008 Remates de pintura incorretos no geral (painéis,

tejadilho e tampas). Pintura 8

Local Prevenção/Correção

Secção Pintura –

Cabines de Pintura

Isolar devidamente toda a zona envolvente quando se fizerem

retoques de pintura.

Secção Pintura –

Posto de Retirar

Isolamento e

Retificações Isolar devidamente toda a zona envolvente quando se fizerem

retoques de pintura e limpar no caso de ocorrer um nevoeiros de

tinta. Secção Preparação

para entrega – Cabine

de Pintura

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00009 Nevoeiros de tinta/tinta nos faróis. Pintura 1

Local Prevenção/Correção

Secção Pintura –

Posto de Retirar

Isolamento e

Retificações Isolar devidamente todos os faróis e vidros quando se fizerem

retoques de pintura e limpar no caso de ocorrer um nevoeiro de

tinta. Secção Preparação

para entrega – Cabine

de Pintura

115

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00010 Selagens de vidros e painéis com imperfeições. Acabamentos 26

Prevenção/Correção

As selagens dos vidros e tampas devem ser efetuadas de modo a que fiquem

completamente lisas e retilíneas. Após selagem limpar a área à sua volta.

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00011 Falta vedação na entrada de cablagens na

consola do motorista. Acabamentos 10

Prevenção/Correção

Selar entrada de cablagens com SikaLastomer 710.

116

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00012 Mau acabamento nos remates dos drenos. Acabamentos 15

Prevenção/Correção

Os remates dos drenos para escoamento de água devem ficar retilíneos e posicionados

imediatamente abaixo da grelha para que o escoamento de água seja possível.

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00013 Cornijas dos portais com mau acabamento. Acabamentos 16

Prevenção/Correção

A colocação da cornija nos portais deve ser realizada sem colocar cola em excesso e a área

à volta deve ser limpa depois de realizada a selagem. Retirar excessos de cola, caso

necessário.

117

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00014 Selagens com mau acabamento no

compartimento do motor. Acabamentos 28

Prevenção/Correção

A selagem deve ser feita de uma forma uniforme e de modo a evitar pingos.

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00015 Riscos no esmalte. Acabamentos 19

Prevenção/Correção

Todos os colaboradores devem ter o máximo cuidado possível para não riscar nem bater

nos painéis. Especial atenção na montagem dos faróis, quando houver manuseamento de

carrinhos perto do autocarro e quando for necessário utilizar lixas ou facas no decorrer do

trabalho.

118

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00016 Instalações sem proteções contra arestas vivas Acabamentos 27

Prevenção/Correção

Os fios elétricos devem ser protegidos com uma calha Toyota ou tubo canelado

dependendo da situação conforme mostra a figura, de modo a que não fiquem em contato

direto com arestas afiadas.

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00017 Incorreta fixação de cablagens em volta da

coluna de direção. Acabamentos 25

Prevenção/Correção

Fixar cablagens com braçadeiras de modo a que ao virar a coluna de direção esta não tique

em nenhuma cablagem. Neste ponto, será necessária uma pessoa para virar o volante e

outra para verificar se a coluna de direção toca em alguma cablagem.

119

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00020 Cablagens soltas no interior das sancas. Acabamentos 29

Prevenção/Correção

As cablagens devem ser fixas com braçadeiras e devem estar posicionadas a 40 cm entre si.

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00022 Varões mal fixos. Acabamentos 31

Prevenção/Correção

Após a montagem e aperto dos varões, verificar através de um pequeno abanão com as

mãos se estes ficaram bem fixos. Caso negativo, reapertar os varões.

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00023 Má fixação do vidro tapa pernas. Acabamentos 32

Prevenção/Correção

Após a montagem e aperto do vidro tapa pernas, verificar através de um pequeno abanão

com as mãos se este ficou bem fixo. Caso negativo, reapertar o vidro.

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00024 Riscos de marcadores ou lápis nas fibras

interiores. Acabamentos 24

Prevenção/Correção

Qualquer marcação necessária deve ser feita a lápis, o mais pequena possível, e caso se

note depois de feita a montagem, a marca deve ser limpa. Não se deve utilizar qualquer tipo

de marcador nas marcações.

120

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00025 Selagens de tampas no tapete com excesso de

colas. Acabamentos 17

Prevenção/Correção

Verifica-se que foi colocada cola em excesso para selar as tampas quando após as tampas

terem sido aparafusadas a cola transbordar. A cola deve ser colocada de modo a selar as

tampas mas sem coloca cola em demasia. No caso de a cola ter sido colocada em demasia o

rebordo das tampas deve ser imediatamente limpo.

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00027 Rampa para acesso a deficientes com riscos. Acabamentos 20

Local Prevenção/Correção

Linha 1, 2 e 3 – Posto

3

Após montagem da rampa é necessário isolá-la com plástico bolha

ou cartão, de modo a protegê-la de riscos.

Linha 1, 2 e 3 –

Postos 3, 4, 5 e 6.

O isolamento deve ser mantido na rampa até o autocarro chegar à

secção de preparação para entrega, altura em que será retirado o

isolamento para efetuar a inspeção.

121

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00028 Selagens no interior com mau acabamento. Acabamentos 22

Prevenção/Correção

As selagens no interior do autocarro devem ser efetuadas de modo a que fiquem o mais

retilíneas possível e a área à sua volta deve ficar limpa depois de feita a selagem. Se a

selagem não ficar bem feita, deve-se retocar a selagem depois de esta estar seca.

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00029 Riscos na fibra interior. Acabamentos 18

Prevenção/Correção

Todos os colaboradores devem ter o máximo cuidado durante a montagem do autocarro de

modo a não riscarem as fibras e painéis interiores. Especial atenção quando se utilizarem

objetos afiados, chaves de fendas ou bancos.

122

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00030 Má fixação de elementos no painel de

instrumentos. Acabamentos 30

Prevenção/Correção

Após a montagem de todos os elementos no painel verificar se estes estão bem fixos.

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00035 Quadro elétrico com limalhas. Acabamentos 23

Prevenção/Correção

O quadro elétrico deve ser limpo após a sua montagem. Não devem ficar quaisquer

limalhas no seu interior.

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00045 Tablier com riscos. Acabamentos 21

Prevenção/Correção

Todos os colaboradores devem ter o máximo cuidado durante a montagem do autocarro de

modo a não riscarem o tablier e devem ter especial atenção quando se utilizarem objetos

afiados, chaves de fendas e máquinas de furar. É estritamente proibido subir para cima do

tablier sem que este esteja devidamente protegido por napas ou outros meios de proteção.

Sempre que não se esteja a trabalhar no tablier este deve estar protegido pela napa.

123

ANEXO XIV – AGENDA DE VERIFICAÇÃO AO AUTOCONTROLO NA PINTURA

PARA O MODELO A

124

125

126

127

ANEXO XV – AGENDA DE VERIFICAÇÃO AO AUTOCONTROLO NOS

ACABAMENTOS PARA O MODELO A

128

129

ANEXO XVI – FORMAÇÃO DE AUTOCONTROLO

130

131

ANEXO XVII - FOLHA DE ROSTO

132

ANEXO XVIII – LISTA DAS INSTRUÇÕES DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

ATIVAS E INATIVAS POR PONTO DE AUTOCONTROLO

ITA

/Po

nto

de

Au

toco

ntr

olo

12

34

56

78

12

34

51

23

45

61

23

45

40

18

00

00

107

-01-

2015

07-0

1-20

1507

-01-

2015

07-0

1-20

1507

-01-

2015

07-0

1-20

1507

-01-

2015

07-0

1-20

15

00

00

207

-01-

2015

07-0

1-20

1507

-01-

2015

07-0

1-20

1507

-01-

2015

07-0

1-20

1507

-01-

2015

07-0

1-20

15

00

00

307

-01-

2015

07-0

1-20

1507

-01-

2015

07-0

1-20

1507

-01-

2015

07-0

1-20

1507

-01-

2015

07-0

1-20

15

00

00

407

-01-

2015

07-0

1-20

1507

-01-

2015

07-0

1-20

15

00

00

507

-01-

2015

07-0

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1507

-01-

2015

07-0

1-20

1507

-01-

2015

07-0

1-20

1507

-01-

2015

07-0

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15

00

00

607

-01-

2015

00

00

707

-01-

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00

00

807

-01-

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07-0

1-20

1507

-01-

2015

07-0

1-20

1507

-01-

2015

00

00

907

-01-

2015

07-0

1-20

1507

-01-

2015

07-0

1-20

1507

-01-

2015

00

01

012

-01-

2015

12-0

1-20

1512

-01-

2015

12-0

1-20

1512

-01-

2015

12-0

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15

00

01

112

-01-

2015

12-0

1-20

1512

-01-

2015

00

01

212

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2015

12-0

1-20

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2015

00

01

312

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2015

12-0

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1512

-01-

2015

00

01

415

-01-

2015

15-0

1-20

1515

-01-

2015

00

01

522

-01-

2015

22-0

1-20

1522

-01-

2015

22-0

1-20

1522

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2015

22-0

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1522

-01-

2015

22-0

1-20

1522

-01-

2015

22-0

1-20

1522

-01-

2015

22-0

1-20

1522

-01-

2015

22-0

1-20

1522

-01-

2015

22-0

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15

00

01

621

-01-

2015

00

01

712

-01-

2015

12-0

1-20

1512

-01-

2015

00

02

003

-06-

2015

00

02

227

-01-

2015

27-0

1-20

1527

-01-

2015

00

02

330

-01-

2015

30-0

1-20

1530

-01-

2015

30-0

1-20

1530

-01-

2015

00

02

430

-01-

2015

30-0

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1530

-01-

2015

00

02

530

-01-

2015

30-0

1-20

1530

-01-

2015

00

02

609

-02-

2015

09-0

2-20

1509

-02-

2015

00

02

727

-01-

2015

27-0

1-20

1527

-01-

2015

27-0

1-20

1527

-01-

2015

27-0

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1527

-01-

2015

27-0

1-20

1527

-01-

2015

27-0

1-20

15

00

02

827

-01-

2015

27-0

1-20

1527

-01-

2015

27-0

1-20

1527

-01-

2015

27-0

1-20

15

00

02

930

-01-

2015

30-0

1-20

1530

-01-

2015

30-0

1-20

1530

-01-

2015

30-0

1-20

1530

-01-

2015

30-0

1-20

1530

-01-

2015

30-0

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1530

-01-

2015

30-0

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1530

-01-

2015

30-0

1-20

1530

-01-

2015

30-0

1-20

15

00

03

019

-02-

2015

19-0

2-20

1519

-02-

2015

19-0

2-20

1519

-02-

2015

19-0

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1519

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2015

19-0

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1519

-02-

2015

19-0

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1519

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19-0

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1519

-02-

2015

00

03

109

-02-

2015

09-0

2-20

1509

-02-

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09-0

2-20

1509

-02-

2015

09-0

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1509

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2015

09-0

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1509

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2015

09-0

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1509

-02-

2015

09-0

2-20

1509

-02-

2015

09-0

2-20

1509

-02-

2015

09-0

2-20

15

00

03

328

-05-

2015

28-0

5-20

1528

-05-

2015

00

03

428

-05-

2015

28-0

5-20

1528

-05-

2015

00

03

530

-01-

2015

30-0

1-20

1530

-01-

2015

30-0

1-20

1530

-01-

2015

30-0

1-20

15

00

04

219

-02-

2015

19-0

2-20

1519

-02-

2015

00

04

319

-02-

2015

19-0

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1519

-02-

2015

00

04

427

-01-

2015

27-0

1-20

1527

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2015

27-0

1-20

1527

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2015

27-0

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1527

-01-

2015

27-0

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1527

-01-

2015

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27-0

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1527

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2015

00

04

520

-03-

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20-0

3-20

1520

-03-

2015

20-0

3-20

1520

-03-

2015

20-0

3-20

1520

-03-

2015

20-0

3-20

1520

-03-

2015

20-0

3-20

1520

-03-

2015

20-0

3-20

1520

-03-

2015

20-0

3-20

1520

-03-

2015

20-0

3-20

15

00

04

803

-06-

2015

00

05

103

-06-

2015

00

05

303

-06-

2015

00

05

503

-06-

2015

00

05

603

-06-

2015

00

05

703

-06-

2015

00

05

803

-06-

2015

00

06

816

-06-

2015

00

06

916

-06-

2015

00

07

016

-06-

2015

00

07

116

-06-

2015

00

07

216

-06-

2015

00

07

316

-06-

2015

00

07

416

-06-

2015

00

07

516

-06-

2015

00

07

616

-06-

2015

00

07

716

-06-

2015

List

a d

a In

stru

çõe

s d

e Tr

abal

ho

de

Au

toco

ntr

olo

Ati

vas

e In

ativ

as p

or

Po

nto

de

Au

toco

ntr

olo

Aca

bam

en

tos

Pin

tura

Li

nh

a 1

Li

nh

a 2

Li

nh

a 3

133

ANEXO XIX – PLANO DE REVISÃO ANUAL DA CRITICIDADE DAS INSTRUÇÕES DE

TRABALHO DE AUTOCONTROLO

00001 07-01-2015 07-07-2015

00002 07-01-2015 07-07-2015

00003 07-01-2015 07-07-2015

00004 07-01-2015 07-07-2015

00005 07-01-2015 07-07-2015

00006 07-01-2015 07-07-2015

00007 07-01-2015 07-07-2015

00008 07-01-2015 07-07-2015

00009 07-01-2015 07-07-2015

00010 12-01-2015 09-07-2015

00011 12-01-2015 09-07-2015

00012 13-01-2105 - 13-07-2015

00013 12-01-2015 - 09-07-2015

00014 15-01-2015 - 15-07-2015

00015 22-01-2015 22-07-2015

00016 21-01-2015 21-07-2015

00017 12-01-2015 09-07-2015

00022 27-01-2015 27-07-2015

00023 30-01-2015 27-07-2015

00024 30-01-2015 - 27-07-2015

00025 30-01-2015 - 27-07-2015

00026 09-02-2015 27-07-2015

00027 27-01-2015 27-07-2015

00028 27-01-2015 27-07-2015

00029 30-01-2015 - 23-07-2015

00030 19-02-2015 23-07-2015

00031 09-02-2015 29-07-2015

00033 28-05-2015 28-11-2015

00034 28-05-2015 28-11-2015

00035 30-01-2015 29-07-2015

00042 19-02-2015 29-07-2015

00043 19-02-2015 29-07-2015

00044 27-01-2015 27-07-2015

00045 20-03-2015 29-07-2015

00048 03-06-2015 - 03-12-2015

00051 03-06-2015 - 03-12-2015

00053 03-06-2015 - 03-12-2015

00055 03-06-2015 - 03-12-2015

00056 03-06-2015 - 03-12-2015

00057 03-06-2015 - 03-12-2015

00058 03-06-2015 - 03-12-2015

00068 03-06-2015 - 03-12-2015

00069 16-06-2015 - 16-12-2015

00070 16-06-2015 - 16-12-2015

00071 16-06-2015 - 16-12-2015

00072 16-06-2015 - 16-12-2015

00073 16-06-2015 - 16-12-2015

00074 16-06-2015 - 16-12-2015

00075 16-06-2015 - 16-12-2015

00076 16-06-2015 - 16-12-2015

00077 16-06-2015 - 16-12-2015

Motivo

PLANO DE REVISÃO ANUAL DA CRITICIDADE DAS INSTRUÇÕES DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

Nota: A revisão da criticidade para cada ITA, faz-se de acordo com o procedimento, de 6 em 6 meses no máximo. Faz-se para as ITAS ativas e inativas.

ITA CriaçãoEstado de

Criticidade Inicial

Revisão

CriticidadeRevisto?

Estado de

Criticidade

134

ANEXO XX – EVOLUÇÃO DOS DEFEITOS NA SECÇÃO DE PINTURA PARA O

MODELO A

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

ITA/PEP 5 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 28 37 38 39 40 41 42

1 0%

2 x x x 14%

3 x x 9%

4 0%

5 x x x x x x x x 36%

6 0%

7 0%

8 x 5%

9 0%

135

ANEXO XXI – EVOLUÇÃO DOS DEFEITOS NA SECÇÃO DE ACABAMENTOS PARA O

MODELO A

ITA 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

45% NC NC NC NC NC C NC C C NC NC C NC C NC C NC C NC C NC NC C C C C C C C C C

*

ITA 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

23% C C C NC C C NC C C C C C NC C NC C C C C C C C C C NC C C C NC NC C

ITA 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

33% NC NC C NC C NC C C NC NC C NC C C C C C NC NC C C C NC C C C C C C C C

ITA 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

8% C NC C C NC C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

ITA 14 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

20% C NC C C C C C C C C C C NC C C NC C C C C C C C C NC C NC NC C C C

ITA 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

80% NC NC NC NC NC C NC NC NC NC NC C NC C C NC NC NC NC C NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC

ITA 16 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

47% NC NC NC NC NC NC C NC NC NC C NC NC C NC C NC NC C NC C C C C C C C C C C C

ITA 17 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

21% C C C C C C C C NC C C NC C C C C NC C NC C NC C NC C NC C NC C NC C NC

ITA 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

40% NC NC C NC C NC NC NC C NC C NC NC C NC C C C C C NC C C C C NC C C C C C

ITA 22 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

33% NC C NC NC NC C NC NC NC C C NC C C C C C NC C C C C C NC C C C C C C C

ITA 23 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

33% C NC C NC NC C NC C NC C NC C C NC C NC C C NC C C C C NC C C C C C C C

ITA 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

71% NC NC NC NC C NC NC C NC NC NC C NC NC NC C NC NC NC C NC NC NC C NC C NC C NC C NC

ITA 25 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

57% NC NC NC C NC C NC NC C NC C NC C NC NC C NC C NC C NC C NC NC C C C NC NC NC C

ITA 27 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

67% NC NC NC C NC C NC NC NC C NC C NC NC NC C NC C NC NC NC C NC C NC NC NC C NC C NC

ITA 28 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

71% NC NC NC C NC NC C NC NC NC C NC NC C NC NC NC C NC NC C NC NC NC C NC NC C NC NC C

ITA 29 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

100% NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC

ITA 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

57% NC NC C NC C NC C NC NC C NC C NC C NC NC C NC C NC C NC NC C NC C NC C NC NC C

ITA 35 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

20% C NC C NC C C NC C NC C C NC C C C C C C C C C NC C C C C C C C C C

ITA 45 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

100% NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC

Ocorreu em 45% das unidades veri ficadas .

136

Anexo XXI – Criticidade inicial e classe dos novos defeitos do modelo B

Defeito Descrição do Defeito Classe do Defeito Criticidade

Inicial

33 Selagens na zona do motorista com mau

acabamento. Selagens 78%

34 Compartimentos com limalhas. Limalhas 100%

35 Comprimento excessivo dos tubos de água do

desembaciador.

Amarração e

acondicionamento

de instalações

100%

36 Numerário traseiro não centrado e com folga não

uniforme.

Amarração e

acondicionamento

de instalações

100%

37 Riscos de marcadores no pavimento. Riscos 100%

38 Riscos e fibra partida no porta faróis e tampa

lateral anexa ao mesmo. Riscos 100%

39 Pavimento com manchas, riscos e colas. Pavimento 100%

137

ANEXO XXII – NOVOS DEFEITOS DO MODELO B ORIGINADOS NOS

ACABAMENTOS E POSTOS DE ORIGEM

Defeitos Descrição do defeito Secção Posto

33 Selagens na zona do motorista com mau acabamento. Acabamentos 3

34 Compartimentos com limalhas. Acabamentos Todos

35 Comprimento excessivo dos tubos de água do

desembaciador. Acabamentos 6

36 Numerário traseiro não centrado e com folga não

uniforme. Acabamentos 4

37 Riscos de marcadores no pavimento. Acabamentos 2

38 Riscos e fibra partida no porta faróis e tampa lateral

anexa ao mesmo. Acabamentos 1

39 Pavimento com manchas, riscos e colas. Acabamentos 2,3,4,5 e

6

138

ANEXO XXIII – NOVO DIAGRAMA DE PARETO PARA AS CLASSES DE DEFEITOS

Classes Ocorrência

Isolamento / Proteções 21%

Tratamento anticorrosão 80%

Selagens 43%

Riscos 88%

Limalhas 30%

Amarração e acondicionamento de instalações 59%

Pavimento 100%

8

7 7

6

2

1 1

25%

47%

69%

88% 94%

97% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Isolamento /Proteções

Riscos Amarração eacondicionamento

de instalações

Selagens Limalhas Tratamento anticorrosão

Pavimento

Diagrama de Pareto - Classes de Defeitos

139

ANEXO XXIV – ANÁLISE DAS CAUSAS DOS NOVOS DEFEITOS DO MODELO B

Defeitos Descrição do defeito Fotografia Causas

33

Selagens na zona do

motorista com mau

acabamento.

Apresentadas no diagrama

de causa e efeito da

Figura 4-12.

34 Compartimentos com

limalhas.

Descuido. Falta de

limpeza.

35

Comprimento excessivo dos

tubos de água do

desembaciador.

Descuido.

36

Numerário traseiro não

centrado e com folga não

uniforme.

A folga entre o vidro e o

numerário não é uniforme.

Montagem incorreta.

37 Riscos de marcadores no

pavimento.

Utilização de marcadores

permanentes para fazer

marcações no pavimento.

38

Riscos e fibra partida no

porta faróis e tampa lateral

anexa ao mesmo.

Falta de cuidado na sua

abertura.

39 Pavimento com manchas,

riscos e colas.

Acidente. Descuido.

140

ANEXO XXV – ATRIBUIÇÃO DA INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

AOS NOVOS DEFEITOS DO MODELO B

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

26 Selagens na zona do motorista com mau

acabamento. Acabamentos 33

31 Compartimentos com limalhas. Acabamentos 34

33 Comprimento excessivo dos tubos de água do

desembaciador. Acabamentos 35

34 Numerário traseiro não centrado e com folga não

uniforme. Acabamentos 36

42 Riscos de marcadores no pavimento. Acabamentos 37

43 Riscos e fibra partida no porta faróis e tampa

lateral anexa ao mesmo. Acabamentos 38

44 Pavimento com manchas, riscos e colas. Acabamentos 39

141

ANEXO XXVI – IDENTIFICAÇÃO DA PREVENÇÃO/CORREÇÃO PARA OS NOVOS

DEFEITOS DO MODELO B

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00026 Selagens na zona do motorista com mau

acabamento. Acabamentos 33

Prevenção/Correção

As selagens na zona do motorista, devem ser efetuadas de modo a que fiquem o mais retas

possível e a área à sua volta deve ficar limpa depois de feita a selagem. Se a selagem não

ficar perfeita, retocar a selagem depois de estar seca.

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00031 Compartimentos com limalhas. Acabamentos 34

Prevenção/Correção

Todos os compartimentos devem ser limpos aquando o avanço do carro de posto, de modo

a que não fiquem com limalhas no seu interior.

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00033 Comprimento excessivo dos tubos de água do

desembaciador. Acabamentos 35

Prevenção/Correção

O comprimento do tubo deve ficar como indicado na figura conforme.

142

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00034 Numerário traseiro não centrado e com folga não

uniforme. Acabamentos 36

Prevenção/Correção

A folga entre o numerário e o vidro traseiro tem que ser uniforme de modo a que o símbolo

da "Gorba" seja completamente visível visto do lado exterior por qualquer pessoa em pé.

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00042 Riscos de marcadores no pavimento. Acabamentos 37

Prevenção/Correção

Qualquer marcação que seja necessária fazer na montagem do tapete e na a colocação dos

perfis de remate do tapete deve ser feita a lápis e todas as marcações devem ser limpas no

final da montagem. Não é permitido o uso de marcadores permanentes.

143

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00043 Riscos e fibra partida no porta faróis e tampa

lateral anexa ao mesmo. Acabamentos 38

Prevenção/Correção

De forma a não partir a fibra do porta faróis deve ser colocada na extremidade indicada na

figura, várias camadas de fita de papel.

Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do

defeito

00044 Pavimento com manchas, riscos e colas. Acabamentos 39

Local Prevenção/Correção

Secção de Acabamentos /

Posto 2

Colas excedentes da aplicação do tapete (Tipo 1 e 2) devem ser

imediatamente limpas. Colas excedentes da aplicação dos

perfis de remate dos tapetes (Tipo 3) devem ser limpas

imediatamente.

144

Secção de Acabamentos /

Postos 2, 3, 4, 5 e 6

Qualquer tipo de líquido ou material que caia no pavimento por

acidente no decorrer normal do trabalho, deve ser limpo

imediatamente.

145

ANEXO XXVII – NOVA AGENDA DE VERIFICAÇÃO DIÁRIA DE AUTOCONTROLO

NOS ACABAMENTOS PARA O MODELO B

Dia/Semana Posto

Data / Hora

Posto Nº ITAN ão

C o nfo rmidade/

C o rreção

Fotografia C NC

Posto

Linha 1, 2 e 3 -Acabamentos

2 e 3

Todos

6

4

Observações

12

M au acabamento no

remate dos drenos./O

acabamento tem que

estar liso.

L2

L3

L1

11

Falta vedação na

entrada de cablagens

na

consola do

motorista./Vedar.

6

Todos

4

5

4 e 5

5

5

6

Todos

14

Selagens com mau

acabamentos no

compartimento do

motor./Selar

L2

L3

L1

17

Incorreta fixação as

cablagens em volta da

co luna de direção. /

Fixar devidamente.

L2

L3

L1

L2

L3

L1

13

Cornijas dos portais

com mau

acabamento./Selar

corretamente.

L2

L3

L1

16

Instalações sem

proteções contra

arestas vivas.

L2

L3

L1

L3

L1

20

Cablagens so ltas no

interior das sancas. /

Fixar cablagens.

L2

L3

L1

22

Varões mal fixos. /

Fixar corretamente.L2

23

M á fixação do vidro

tapa pernas. / FixarL2

L3

L1

24

Riscos de marcadores

ou lápis nas fibras

interiores. / Não riscar.

Não usar marcadores

permanentes.

L2

L3

L1

25

Selagens de tampas no

tapete com excesso de

co las. / Aplicar menos

co la e limpar.

L2

L3

L1

146

L2

L3

L1

4 34

Numerário traseiro não

centrado e com fo lga

não uniforme.

L2

L3

L1

2,3,4,5 e 6 44

Pavimento com

manchas, riscos e

co las.

L2

L3

L1

1 43

Riscos e fibra partida

no porta faró is e tampa

lateral anexa ao

mesmo.

L2

L3

L1

2 42

Riscos de marcadores

no pavimento.

Todos 31

Compartimentos com

limalhas.L2

L3

L1

6 33

Comprimento

excessivo dos tubos

de água do

desembaciador.

L2

L3

L1

Todos

28

Selagens no interior

com mau acabamento.

/ Efetuar de acordo

com critérios.

L2

L3

L1

3 26

Selagens na zona do

motorista com mau

acabamento.

L2

L3

L1

6

27

Rampa para acesso a

deficientes com riscos.

/ Iso lar.

L2

L3

L1

3, 4, 5

e 6

2 e 4

29

Riscos na fibra interior.

/ Iso lar / Não riscar.L2

L3

L1

Todos 45

Tablier com riscos /

Deve ser iso lado.L2

L3

L1

30

M á fixação de

elementos do painél de

instrumentos. / Fixar

corretamente.

L2

L3

L1

5 e 6 35

Quadro elétricos com

limalhas. / Limpar.L2

L3

L1

147

ANEXO XXVIII – INSTRUÇÕES COM REQUISITOS DE AMARRAÇÃO E

ACONDICIONAMENTO DE INSTALAÇÕES ELÉTRICAS

1. METODOLOGIA

16-06-2015 Dalila Romano ACa 0

INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

PRD Página 1/2

Departamento de Produção

Criticidade : Não

aplicável.

DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO

Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018. Modelo: Aplicável

a todos.

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

REGRAS GERAIS PARA REMOÇÃO DE CABLAGENS

- Proteger cablagens elétricas durante os trabalhos de solda, perfuração e corte.

- Desconectar bateiras, módulos (componentes eletrónicos) e instrumentos do painél antes de executar qualquer operação de soldagem.

- Remover conetores usando somente as mãos (não utilizar ferramentas).

- Remover todos os componentes eletrónicos caso a temperatura exceda os 80ºC.

- Os módulos de comando (componentes eletrónicos) são especiais para cada chassi, por isso, devem ser marcados com o número de identificação do

chassi antes de removê-los do chassi.

1. METODOLOGIA

16-06-2015 Dalila Romano ACa 0

INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

PRD Página 1/2

Departamento de Produção

Criticidade : Não

aplicável.

DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO

Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018. Modelo: Aplicável

a todos.

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

REGRAS GERAIS PARA NOVAS INSTALAÇÕES

- Os cabos e cablagens não devem ficar torcidos.

- Não colocar mangueiras, tubos plásticos ou fios elétricos em contato com

objetos móveis.

- Não fixar cabos e cablagens elétricos em tubos do compressor, tubos de

direção, tubos de combustível, tubos hidráulicos, tubos de aquecimento, cabos da bateria e tubos dos travões.

- Não instalar tubos, mangueiras e fios elétricos a menos de 10 cm de fontes de calor sem estarem protegidos com isolamento térmico. Manter, sempre

que possível, os tubos, mangueiras e fios elétricos o mais longe possível de fontes de calor.

- Proibido fixar fios elétricos juntamente com tubagens hidráulicas ou de combustível devido ao risco de incêndio. A distância recomendada é de 20

cm.

- A fixação com abraçadeira de borracha (P-clip) está corretamente executada quando não permite o movimento entre a abraçadeira e o cabo.

- No chassis, quando os cabos forem protegidos por um tubo ondulado a sua abertura deve apontar para baixo para drenar a água.

1. METODOLOGIA

Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.

Ilustração:

Exemplo: Fotografia do Modelo A66.

ALTERAÇÃO ARQUIVO

Prevenção/Correção

Os fios elétricos devem ser protegidos com uma calha toyota ou com um tubo canelado

dependendo da situação conforme mostra a figura, de modo a que não fiquem em contato

direto com arestas afiadas. Mangueiras e tubos plásticos não podem ser fixados com

braçadeiras juntamente com tubos de aço, sem que haja material de proteção entre os

tubos e mangueiras. Caso não seja possível revestir as arestas afiadas com uma proteção,

os tubos, mangueiras e fios elétricos devem estar afastados no mínimo 10 cm (ver página

seguinte - Componentes considerados como aresta afiada).

INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

PRD Página 1/3

Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018 Modelo: Aplicável a

todos.

Departamento de Produção Criticidade

Fios elétricos em contato com arestas

vivas.

16-06-2015 Dalila Romano ACa 1

DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO

1

32

4

9

6 7

8

5

1. METODOLOGIA

Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.

16-06-2015 Dalila Romano ACa 1

Prevenção/Correção

As proteções recomendadas são cabos com tubo de proteção (tipo Schlemmer / KOPEX),

calhas toyota e tubos canelados.

DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO

INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

PRD Página 2/3

Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018 Modelo: Aplicável a

todos.

Departamento de Produção Criticidade

Componentes considerados como

aresta afiada.

1

32

4

9

6 7

8

5

- Aresta do suporte padrão ou suporte em L (soldado).

- Parafusos / porcas.

- Bocas do sistema pneumático.

- Arestas de ferro no motor / componentes.

- Rebarbas resultantes de furos.

148

1. METODOLOGIA

Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.

Ilustração:

03-06-2015 Dalila Romano ACa 0

Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018 Modelo: Aplicável

a todos.

INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

PRD Página 1/2

DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO

Departamento de Produção Criticidade

Prevenção/Correção

A distância máxima de aperto entre pontos de fixação deve estar de acordo com o

critério indicado na tabela acima para os locais mencionados. As braçadeiras

devem estar posicionadas a 40 cm entre si em zonas de baixa vibração, a 30 cm em

zonas de vibração média e a 15 cm em zonas de alta vibração.

Distância máxima de aperto entre

pontos de fixação.

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

1. METODOLOGIA

Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.

Ilustração:

03-06-2015 Dalila Romano ACa 0

Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018 Modelo: Aplicável

a todos.

INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

PRD Página 1/2

DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO

Departamento de Produção Criticidade

Prevenção/Correção

A distância máxima de aperto entre pontos de fixação em zonas com alta densidade

de cabos (quadro elétrico) deve ser igual ou inferior a 10 cm.

Distância máxima de aperto entre

pontos de fixação em zonas com alta

densidade de cabos.

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

1. METODOLOGIA

Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.

Ilustração:

03-06-2015 Dalila Romano ACa 0

Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018 Modelo: Aplicável

a todos.

INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

PRD Página 1/2

DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO

Departamento de Produção Criticidade

Prevenção/Correção

Sempre que uma cablagem / cabo esteja fixa em duas peças ou locais com

vibrações / movimentos diferentes, deve existir uma folga na cablagem (não deve

ficar esticada para que não haja o risco de danos na mesma).

Folga no aperto entre cablagens e

terminais assentes em locais com

diferentes tipos de vibração.

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

1. METODOLOGIA

Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.

Ilustração:

03-06-2015 Dalila Romano ACa 0

Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018 Modelo: Aplicável

a todos.

INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

PRD Página 1/2

DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO

Departamento de Produção Criticidade

Prevenção/Correção

Deve-se garantir a fixação nos pontos A, B e C.

Fixação de cablagens num ponto

exterior.

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

149

1. METODOLOGIA

Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.

Ilustração:

INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

PRD Página 1/2

Departamento de Produção Criticidade

Prevenção/Correção

O excesso de cablagem deve dobrar sobre si mesmo só uma vez. Não deve ser

asfixiado numa bobina. O excesso de cabos deve ser fixo perto do componente onde

este está instalado. Não se deve fixar um cabo muito perto da zona onde foi dobrado

de modo a evitar danos no mesmo.

Fixação de excesso de cablagens /

cabos.

Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018 Modelo: Aplicável

a todos.

DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO

03-06-2015 Dalila Romano ACa 0

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

1. METODOLOGIA

Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.

Ilustração:

Diâmetro e distância na dobra das

cablagens / cabos.

DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO

Prevenção/Correção

O diâmetro mínimo de dobra (D) deve ser duas vezes o diâmetro do cabo (d). A

distância até à alça do laço (L) não deverá ser superior a dez vezes o diâmetro da

cablagem / cabo.

03-06-2015 Dalila Romano ACa 0

Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018 Modelo: Aplicável

a todos.

INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

PRD Página 1/2

Departamento de Produção Criticidade

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

1. METODOLOGIA

Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.

Ilustração:

03-06-2015 Dalila Romano ACa 0

Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018 Modelo: Aplicável

a todos.

INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

PRD Página 1/2

DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO

Departamento de Produção Criticidade

Fixação de cabos elétricos a

componentes.

Prevenção/Correção

Os cabos elétricos devem apresentar uma curva suave ao lado do conetor para evitar

danos nos cabos. Os cabos não devem ficar esticados.

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

1. METODOLOGIA

Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.

Ilustração:

03-06-2015 Dalila Romano ACa 0

Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018. Modelo: Aplicável

a todos.

INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

PRD Página 1/2

DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO

Departamento de Produção Criticidade

Fixação de mangueiras / tubos de

proteção (Schemmer/Kopex).

Prevenção/Correção

A fixação deve ser feita de forma a evitar danos nas cablagens/ cabos e na própria

mangueira de proteção. Não se deve dobrar a mangueira de proteção.

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

150

1. METODOLOGIA

Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.

Ilustração:

03-06-2015 Dalila Romano ACa 0

Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018. Modelo: Aplicável

a todos.

INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

PRD Página 1/2

DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO

Departamento de Produção Criticidade

Prevenção/Correção

O aperto da abraçadeira de fixação não deve asfixiar as cablagens acondicionados

em mangueiras onduladas.

Aperto excessivo de cablagens

acondicionadas em mangueira

ondulada.

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

1. METODOLOGIA

Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.

Ilustração:

REGRAS:

INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

PRD Página 1/2

Departamento de Produção Criticidade

Distância entre cabos da bateria e

cabos elétricos no chassis.

DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO

Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018. Modelo: Aplicável

a todos.

16-06-2015 Dalila Romano ACa 0

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

- O cabo da bateria deve estar posicionado no mínimo a 10 cm de distância das cablagens e cabos elétricos, tubos hidráulicos, aquecimento, combustível e

travões.- O cabo da bateria não pode ter emendas.

- As tubagens de combustível e travões , e cablagens elétricas devem seguir trajetos independentes e não devem juntar-se em nenhum ponto no chassis ou plataforma.

1. METODOLOGIA

Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.

Ilustração:

Passagem de cabos na parede de um compartimento

REGRAS:

INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

PRD Página 1/2

Departamento de Produção Criticidade

Passagem de cabos na parede de

um compartimento

DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO

Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018. Modelo: Aplicável

a todos.

16-06-2015 Dalila Romano ACa 0

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

- Os furos de passagem nas paredes de um compartimento devem permitir a

passagem de cabos sem forçar os cabos.

- Os furos de passagem devem ser depois convenientemente vedados contra a água e o ruído. O composto vedante não deve endurecer e deve ser à prova de fogo, para facilitar a troca de fios elétricos.

1. METODOLOGIA

Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.

Ilustração:

Sensor de incêndio

REGRAS:

INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

PRD Página 1/2

Departamento de Produção Criticidade

Fixação do sensor de incêndio / ar

condicionado

DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO

Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018. Modelo: Aplicável

a todos.

16-06-2015 Dalila Romano ACa 0

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

- No compartimento do motor, os sensores de incêndio devem estar fixos entre 30 a 50 cm do corpo do sensor de incêndio. - Não é permitido o sensor estar em contato com o bloco do motor nem estar escondido por outra cablagem.

- Os sensores de ar condicionado devem estar fixos entre 30 a 50 cm do corpo do sensor de ar condicionado.

Sensor de incêndio

Corpo do sensor de incêndio Abraçadeira

151

1. METODOLOGIA

Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.

Ilustração:

REGRAS:

INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

PRD Página 1/2

Departamento de Produção Criticidade

Fixação a válvulas solenóides

DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO

Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018. Modelo: Aplicável

a todos.

16-06-2015 Dalila Romano ACa 0

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

A fixação a válvulas solenóides deve ser feita na cablagem e de modo a facilitar

a remoção do conetor, sem ter que cortar a abraçadeira.

1. METODOLOGIA

Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.

Ilustração:

REGRAS:

Departamento de Produção Criticidade

Distância máxima e mínima de aperto

entre cablagens e conetores.

DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO

INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

PRD Página 1/2

Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018. Modelo: Aplicável

a todos.

16-06-2015 Dalila Romano ACa 0

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

A distância máxima de fixação para um conetor é de 15 cm. A distância mínima

para o aperto deve ser definida de forma a que o conetor possa ser desligado sem que a primeira fixação tenha que ser removida, deverá apenas ficar solta.

1. METODOLOGIA

Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.

Ilustração:

REGRAS:

Departamento de Produção Criticidade

Distância máxima e mínima de aperto

entre cablagens e terminais de

parafusos.

DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO

INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO

PRD Página 1/2

Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018. Modelo: Aplicável

a todos.

16-06-2015 Dalila Romano ACa 0

1

32

4 5

9

6 7

8

1

32

4 5

9

6 7

8

A distância máxima de aperto entre cablagens e terminais de parafusos é de 15

cm no aperto a terminais de parafusos no geral, exceto, no aperto de cabos de terra e no caso da área do condutor ser maior que 50 mm2, que é de 30 cm. A

distância mínima para aperto deve ser definida de forma a que o parafuso possa ser desapertado sem que a primeira fixação tenha que ser removida. Deverá apenas ficar solta.

152

ANEXO XIXX – EVOLUÇÃO DOS NOVOS DEFEITOS PARA O MODELO B

PINTURA

ITA/PEP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

1

2 x x x

3 x x

4

5 x x x x x x x x

6

7

8 x

9

153

ACABAMENTOS

ITA 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

38% NC C NC NC C NC C NC NC C NC NC NC C NC C NC C C C C C C C C C C C C C

ITA 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

50% NC NC C NC NC C NC NC C NC C NC NC NC C NC NC NC C C NC C NC C C C C C C C

ITA 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

0% C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

ITA 14 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

0% C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

ITA 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

100% NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC

ITA 16 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

11% C C C NC C C C C C C NC C C C C C C C C C C C NC C C C C C C C

ITA 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

14% C C NC C C C C C C C C NC C C C C NC C C C C C C C C NC C C C C

ITA 22 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

0% C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

ITA 23 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

0% C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

ITA 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

7% C C C NC C C C NC C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

ITA 26 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

18% C C C NC C C C NC C C NC C NC C C NC C C C C C C C C C C C C C C

ITA 27 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

6% C C C NC C C C NC C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

ITA 28 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

41% C NC C NC NC C C NC C C NC C NC C NC NC C NC C NC C C NC C NC C C C C C

ITA 29 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

59% C NC C NC NC NC C NC C NC NC C NC C NC NC NC NC C NC NC C NC C NC C NC C NC C

ITA 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

18% C NC C C NC C C NC C NC C C C C C NC C C C C C C C C C C C C C C

ITA 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

41% C NC C NC NC C NC NC NC C NC C NC NC C NC C NC C NC C C C C C C C C C C

ITA 35 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

7% C C C NC C C C NC C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

ITA 44 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

84% NC NC NC NC C NC NC NC C NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC C NC NC NC NC C NC C

ITA 45 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

90% NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC C NC NC NC NC C NC C