Dalila Raquel Vaz Romano
Implementação de Procedimentos deAutocontrolo numa Empresa deProdução de Carroçarias
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Universidade do MinhoEscola de Engenharia
outubro de 2015
Dissertação de MestradoCiclo de Estudos Integrados Conducentes aoGrau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial
Trabalho efectuado sob a orientação daProfessora Doutora Isabel da Silva Lopes
Dalila Raquel Vaz Romano
Implementação de Procedimentos deAutocontrolo numa Empresa deProdução de Carroçarias
Universidade do MinhoEscola de Engenharia
iii
“Estão cheias as livrarias de todo o mundo de livros que ensinam a vencer. Muitos deles
contêm indicações interessantes, por vezes aproveitáveis. Quase todos se reportam
particularmente ao êxito material, o que é explicável, pois é esse o que suprenamente
interessa à grande maioria dos homens.
A ciência de vencer é, contudo, facílima de expor; em aplicá-la, ou não é que está o segredo
do êxito ou a explicação da falta dele.
Para vencer – material ou imaterialmente – três coisas definíveis são precisas: saber
trabalhar, aproveitar oportunidades, e criar relações. O resto pertence ao elemento
indefinível, mas real, a que, à falta de melhor nome, se chama sorte.
Não é o trabalho, mas o saber trabalhar, que é o segredo do êxito do trabalho. Saber
trabalhar quer dizer: não fazer um esforço inútil, persistir no esforço até ao fim, e saber
reconstruir uma orientação quando se verificou que ela era, ou se tornou, errada.
Aproveitar oportunidades quer dizer não só não as perder, mas também achá-las.
Criar relações, tem dois sentidos – uma para a vida material, outro para a vida mental. Na
vida material a expressão tem o seu sentido direto. Na vida mental significa criar cultura. A
história não regista um grande triunfador material isolado, nem um grande triunfador mental
inculto. Da simples “vontade” vivem só os pequenos comerciantes; da simples “inspiração”
vivem só os pequenos poetas. A lei é uma para todos.”
Fernando Pessoa
v
AGRADECIMENTOS
Quero agradecer a excelente formação e apoio dados por todos os docentes do curso de
Engenharia e Gestão Industrial, da Escola de Engenharia da Universidade do Minho. Um
agradecimento especial à professora Isabel Lopes, por ter aceitado ser minha orientadora
neste projeto, pela boa orientação, disponibilidade e por todo o auxílio prestado sempre que
necessário.
À minha orientadora na empresa, Ana Carvalho, pela oportunidade de estágio que me
concedeu e pela orientação na empresa tanto a nível de desenvolvimento do trabalho como na
gestão de pessoas. É um exemplo a seguir pela sua humanidade e conhecimento.
Aos meus colegas de estágio que me acompanharam todos os dias, Filipe, Rúben e Ana, pelo
companheirismo, união, entreajuda e trabalho em equipa. Pela aprendizagem e pela aventura.
Aos amigos que fiz durante o percurso académico: Sandrina, Vera, Rui e Jorge, por toda a
alegria e momentos que passamos juntos durante estes cinco anos. Pela amizade que levo para
a vida toda.
Aos meus pais, Alcino e Lúcia, pelo amor, apoio, educação e formação. Por tudo aquilo que
as palavras não expressam. Por tudo aquilo que sou e consegui atingir.
Ao meu irmão João, por ser a pessoa mais inteligente que conheço, pela amizade, sabedoria e
apoio. Pela revisão final da minha tese que só a ele poderia confiar.
Ao Tiago, porque completa a minha vida em todos os sentidos. Por ser a melhor pessoa do
mundo e ter a sorte de o ter ao meu lado.
vii
RESUMO
Esta dissertação enquadra-se no decurso de um estágio curricular, com a duração de nove
meses, integrado nas atividades de um novo projeto de melhoria contínua numa fábrica de
produção de carroçarias de autocarros.
Este projeto visou a implementação de procedimentos de autocontrolo em duas secções da
fábrica: a secção de pintura e a secção de acabamentos. Pretendia-se não só encontrar as
causas dos defeitos considerados críticos pela empresa, provocados diretamente pela
produção ou pelo processo, como também minimizá-los ou eliminá-los completamente.
Concorrendo para estes objetivos, foi desenvolvido, no decorrer desta dissertação, um
procedimento de implementação de autocontrolo, instruções de trabalho de autocontrolo
(ITA’s), ferramentas para monitorização do autocontrolo e métodos para avaliar a evolução
dos defeitos em dois modelos de autocarros. Para além dos objetivos propostos, foram ainda
estudados os tempos de retrabalho dos defeitos críticos. O procedimento de implementação de
autocontrolo apoiaria futuramente o seguimento deste processo, permitindo dar continuidade
ao processo de prevenção de falhas, bem como a sua rápida deteção, desenvolvendo
instantaneamente a ação de melhoria necessária e alargando todo o processo a novos defeitos.
PALAVRAS-CHAVE
Melhoria contínua, autocontrolo, instruções de trabalho, monitorização e avaliação.
ix
ABSTRACT
This dissertation was carried out during the course of a nine month internship, as part of the
activities of a new continuous improvement project in a bus body production company.
This project aimed at the implementation of self-inspection procedures in two sections of the
plant: the painting section and the finishing section. It was intended not only to find the
causes of the defects considered critical by the company and directly caused by the production
or the process, but also minimize or completely eliminate them. Contributing to these goals, it
was developed in the course of this work a self-control implementation procedure, self-
control work instructions (ITA’s), self-control monitoring tools and methods to assess the
defects evolution in two models of buses. In addition to the proposed objectives the rework
times of critical defects were also studied. The self-control procedure will support in the
future the follow-up of this process, allowing continuing the failure prevention process and its
rapid detection, instantly developing the necessary improvement actions, and extending the
process to new defects.
KEYWORDS
Continuous improvement, self-inspection, work instructions, monitoring and evaluation.
xi
ÍNDICE
Agradecimentos .......................................................................................................................... v
Resumo ..................................................................................................................................... vii
Abstract ..................................................................................................................................... ix
Índice de Figuras ...................................................................................................................... xv
Índice de Tabelas ..................................................................................................................... xix
Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ............................................................................. xxi
1. Introdução ........................................................................................................................... 1
1.1 Enquadramento e motivação ....................................................................................... 1
1.2 Objetivos ...................................................................................................................... 2
1.3 Metodologia de investigação ....................................................................................... 3
1.4 Estrutura da dissertação e síntese dos capítulos .......................................................... 3
2. Revisão Bibliográfica .......................................................................................................... 5
2.1 Conceito de Qualidade ................................................................................................. 5
2.2 Gestão da Qualidade .................................................................................................... 7
2.3 Gestão da Qualidade Total .......................................................................................... 9
2.4 As sete ferramentas básicas da Qualidade ................................................................. 11
2.4.1 Fluxograma ......................................................................................................... 12
2.4.2 Diagrama de causa e efeito ................................................................................. 13
2.4.3 Diagrama de Pareto ........................................................................................... 15
2.4.4 Histograma ......................................................................................................... 16
2.4.5 Folha de verificação/registo ............................................................................... 17
2.4.6 Carta de controlo ................................................................................................ 18
2.4.7 Diagrama de correlação ...................................................................................... 19
2.4.8 Resumo sobre as sete ferramentas básicas da Qualidade ................................... 19
2.5 O ciclo PDCA ............................................................................................................ 21
2.6 O autocontrolo ........................................................................................................... 23
3. Apresentação da Empresa ................................................................................................. 25
3.1 O Grupo Salvador Caetano ........................................................................................ 25
3.2 A CaetanoBus, S.A. ................................................................................................... 27
3.3 Estrutura da CaetanoBus, S.A. .................................................................................. 28
3.4 Organização da produção .......................................................................................... 29
xii
3.5 Processo produtivo .................................................................................................... 32
3.5.1 Fabrico de pré-estruturas .................................................................................... 32
3.5.2 Montagem de estruturas ..................................................................................... 33
3.5.3 Chapeamento e revestimento exterior ................................................................ 34
3.5.4 Pintura ................................................................................................................ 34
3.5.5 Acabamentos ...................................................................................................... 35
3.5.6 Segunda fase de pintura ...................................................................................... 35
3.5.7 Preparação para entrega ..................................................................................... 36
3.6 Situação atual da empresa .......................................................................................... 36
4. Implementação de Procedimentos de Autocontrolo na CaetanoBus, S.A. ....................... 40
4.1 Metodologia da implementação de procedimentos de autocontrolo ......................... 40
4.2 Planeamento para implementação do autocontrolo no modelo A ............................. 41
4.2.1 Criação e implementação do procedimento de implementação de instruções de
trabalho de autocontrolo ................................................................................................... 42
4.2.2 Criação do impresso para as instruções de trabalho de autocontrolo ................. 43
4.2.3 Análise dos defeitos críticos ............................................................................... 44
4.2.4 Identificação das causas raiz dos defeitos críticos ............................................. 49
4.2.5 Criação das instruções de trabalho de autocontrolo e identificação das medidas
de prevenção/correção dos defeitos .................................................................................. 56
4.2.6 Criação das agendas de verificação diária ao autocontrolo ................................ 60
4.3 Implementação do autocontrolo para o modelo A ..................................................... 61
4.3.1 Formações de autocontrolo ................................................................................ 62
4.3.2 Implementação das instruções de trabalho de autocontrolo ............................... 62
4.4 Evolução dos defeitos para o modelo A .................................................................... 64
4.5 Transversalização do procedimento para o modelo B ............................................... 67
4.5.1 Defeitos transversais para o modelo B ............................................................... 68
4.5.2 Análise e evolução dos defeitos para o modelo B .............................................. 69
4.5.3 Análise da segunda fase de pintura .................................................................... 71
5. Análise de Resultados ....................................................................................................... 75
6. Conclusão .......................................................................................................................... 81
7. Sugestões de Trabalho Futuro ........................................................................................... 83
xiii
Referências Bibliográficas ....................................................................................................... 87
Anexos ...................................................................................................................................... 90
Anexo I – Catorze princípios da qualidade de Deming ............................................................ 91
Anexo II – Símbolos utilizados num fluxograma .................................................................... 92
Anexo III – Passos para a melhoria e As ferramentas mais adequadas ................................... 93
Anexo IV – Objetivos específicos de cada etapa do ciclo PDCA ............................................ 94
Anexo V – Lista de verificação da porta da qualidade 4 ......................................................... 95
Anexo VI – Análise das listas de inspeção das unidades inspecionadas durante o
acompanhamento das inspeções finais do modelo A ............................................................... 96
Anexo VII – Impresso para instruções de trabalho .................................................................. 99
Anexo VIII – Procedimento de autocontrolo ......................................................................... 100
Anexo IX – Impresso para instruções de trabalho de autocontrolo ....................................... 105
Anexo X – Ficha Documento: como preencher o impresso da instrução de trabalho de
autocontrolo ............................................................................................................................ 107
Anexo XI – Defeitos originados na secção de pintura e postos de origem para o modelo A 109
Anexo XII – Defeitos originados na secção de acabamentos e postos de origem para o modelo
A ............................................................................................................................................. 110
Anexo XIII – Identificação das soluções a implementar de modo a prevenir ou corrigir cada
um dos defeitos para o modelo A ........................................................................................... 111
Anexo XIV – Agenda de verificação ao autocontrolo na pintura para o modelo A .............. 123
Anexo XV – Agenda de verificação ao autocontrolo nos acabamentos para o modelo A..... 127
Anexo XVI – Formação de autocontrolo ............................................................................... 129
Anexo XVII - Folha de rosto .................................................................................................. 131
Anexo XVIII – Lista das instruções de trabalho de autocontrolo ativas e inativas por ponto de
autocontrolo ............................................................................................................................ 132
Anexo XIX – Plano de revisão anual da criticidade das instruções de trabalho de autocontrolo
................................................................................................................................................ 133
Anexo XX – Evolução dos defeitos na secção de pintura para o modelo A .......................... 134
Anexo XXI – Evolução dos defeitos na secção de acabamentos para o modelo A ............... 135
Anexo XXII – Novos defeitos do modelo B originados nos acabamentos e postos de origem
................................................................................................................................................ 137
Anexo XXIII – Novo diagrama de Pareto para as classes de defeitos ................................... 138
Anexo XXIV – Análise das causas dos novos defeitos do modelo B .................................... 139
xiv
Anexo XXV – Atribuição da instrução de trabalho de autocontrolo aos novos defeitos do
modelo B ................................................................................................................................ 140
Anexo XXVI – Identificação da prevenção/correção para os novos defeitos do modelo B .. 141
Anexo XXVII – Nova agenda de verificação diária de autocontrolo nos acabamentos para o
modelo B ................................................................................................................................ 145
Anexo XXVIII – Instruções com requisitos de amarração e acondicionamento de instalações
elétricas ................................................................................................................................... 147
Anexo XIXX – Evolução dos novos defeitos para o modelo B ............................................. 152
xv
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2-1- Estrutura da revisão bibliográfica. .......................................................................... 5
Figura 2-2 – Processos genéricos da gestão da qualidade, adaptado de J. Juran e Godfrey
(1999). ........................................................................................................................................ 8
Figura 2-3 – Princípios do TQM, adaptado de Leavengood et al. ( 2012). .............................. 10
Figura 2-4 - Relação entre as ferramentas do controlo da qualidade, adaptado de Dale (2003).
.................................................................................................................................................. 12
Figura 2-5 - Exemplo de um fluxograma. ................................................................................ 13
Figura 2-6 – Representação da estrutura do diagrama de causa e efeito. ................................. 14
Figura 2-7 - Exemplo de um gráfico de Pareto. ...................................................................... 16
Figura 2-8 - Exemplo de um histograma. ................................................................................. 17
Figura 2-9- Exemplo de uma carta de controlo. ....................................................................... 18
Figura 2-10 - Exemplo de um diagrama de correlação, adaptado de J. Juran e Godfrey (1999).
.................................................................................................................................................. 19
Figura 2-11 - O ciclo PDCA, adaptado de Roldão e Ribeiro (2007). ...................................... 22
Figura 3-1- O Grupo Salvador Caetano no mundo, adaptada de Grupo Salvador Caetano
(2015). ...................................................................................................................................... 25
Figura 3-2- Acionistas, parceiros e marcas do Grupo (Grupo Salvador Caetano, 2015). ........ 26
Figura 3-3 - Indicadores da CaetanoBus, S.A (CaetanoBus S.A., 2015a). .............................. 27
Figura 3-4 - Marcas e parceiros da CaetanoBus, S.A (CaetanoBus S.A., 2015a). .................. 28
Figura 3-5 - Organigrama da CaetanoBus, S.A., adaptado de CaetanoBus, S.A., (2015a). .... 28
Figura 3-6 – Secções da fábrica. .............................................................................................. 29
Figura 3-7 – Layout da fábrica e representação física das secções da produção. .................... 30
Figura 3-8 – Layout da fábrica e representação das linhas de produção. ................................. 30
Figura 3-9 - Secção de estruturas. ............................................................................................ 31
Figura 3-10 - Secção de pintura. .............................................................................................. 31
Figura 3-11 - Sequência do processo de fabrico. ..................................................................... 32
Figura 3-12 – Construção de pré-estruturas. ............................................................................ 33
Figura 3-13 - Acoplação da gaiola ao chassi. ........................................................................... 33
Figura 3-14 – Chapeamento e revestimento exterior. .............................................................. 34
Figura 3-15 - Autocarro no após o processo de pintura. .......................................................... 35
Figura 3-16 - Autocarro no início da fase de acabamentos. ..................................................... 35
xvi
Figura 3-17 - Exemplo de um TOP 10. .................................................................................... 37
Figura 4-1 - Estrutura do projeto. ............................................................................................. 41
Figura 4-2- Fase de planeamento para implementação do autocontrolo. ................................. 42
Figura 4-3- Etapas necessárias para implementar uma instrução de trabalho de autocontrolo.
.................................................................................................................................................. 43
Figura 4-4 - Passos necessários para elaborar uma instrução de trabalho de autocontrolo. .... 44
Figura 4-5- Escala de criticidade dos defeitos ......................................................................... 46
Figura 4-6 - Diagrama de Pareto para classes de defeitos. ...................................................... 48
Figura 4-7- Diagrama de causa e efeito para o defeito “nevoeiros de tinta”............................ 51
Figura 4-8 - Diagrama de causa e efeito para o defeito “lixos na pintura”. ............................. 51
Figura 4-9 - Diagrama de causa e efeito para o defeito “riscos no esmalte”. .......................... 54
Figura 4-10- Principal causa dos riscos nos painéis. ................................................................ 55
Figura 4-11 - Diagrama de causa e efeito para o defeito "selagens de vidros e painéis com
imperfeições". ........................................................................................................................... 55
Figura 4-12 - Diagrama de causa e efeito para o defeito selagens no interior com mau
acabamento. .............................................................................................................................. 56
Figura 4-13 – Instrução de trabalho de autocontrolo para o defeito “amortecedores com tinta”
.................................................................................................................................................. 59
Figura 4-14 - Criação de uma calha de esferovite para proteção das selagens. ....................... 60
Figura 4-15 - Agenda de verificação ao autocontrolo na pintura. ............................................ 60
Figura 4-16 - Agenda de verificação ao autocontrolo nos acabamentos. ................................. 61
Figura 4-17 - Segunda fase do projeto. .................................................................................... 62
Figura 4-18 - Ponto de autocontrolo na cabine de pintura da secção de preparação para
entrega. ..................................................................................................................................... 63
Figura 4-19 - Localização dos pontos de autocontrolo. ........................................................... 63
Figura 4-20 - Terceira fase do projeto. ..................................................................................... 64
Figura 4-21 - Evolução dos defeitos na pintura no modelo A. ................................................ 65
Figura 4-22 - Evolução dos defeitos nos acabamentos no modelo A. ..................................... 66
Figura 4-23 - Evolução das classes de defeitos no modelo A. ................................................. 67
Figura 4-24 - Fase final do projeto. .......................................................................................... 68
Figura 4-25 - Evolução dos defeitos na pintura no modelo B. ................................................. 70
Figura 4-26- Evolução dos defeitos dos acabamentos no modelo B. ....................................... 70
Figura 4-27 - Evolução das classes de defeitos no modelo B. ................................................. 71
Figura 4-28- Divisão do autocarro por zonas que podem ser pintadas isoladamente. ............. 72
xvii
Figura 4-29 - Zonas críticas. .................................................................................................... 73
Figura 4-30 - Defeitos que implicam repintura. ....................................................................... 73
Figura 5-1 - Evolução global dos defeitos por secção. ............................................................ 76
Figura 7-1- Revisão do conceito de criticidade. ....................................................................... 83
Figura 7-2 - Plano de reuniões e responsabilidades para o autocontrolo. ................................ 84
xix
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 2-1 - Tipos de listas de verificação existentes. ............................................................. 17
Tabela 2-2- A principal função de cada uma das ferramentas da qualidade. ........................... 20
Tabela 2-3 - Diferenças entre o controlo clássico e o autocontrolo. ........................................ 24
Tabela 3-1 - Lista inicial de defeitos críticos. .......................................................................... 38
Tabela 4-1 - Classes de defeitos criadas para os defeitos críticos. ........................................... 46
Tabela 4-2 – Classe e criticidade inicial de cada um dos defeitos. .......................................... 47
Tabela 4-3 - Percentagem de ocorrência por classe. ................................................................ 49
Tabela 4-4 - Causas dos defeitos originados na pintura. .......................................................... 49
Tabela 4-5 - Causas dos defeitos originados nos acabamentos. ............................................... 52
Tabela 4-6 - Instruções de trabalho de autocontrolo criadas e defeitos que englobam. ........... 56
Tabela 4-7 – Solução a implementar de modo a prevenir ou corrigir o defeito - Amortecedores
com tinta. .................................................................................................................................. 58
Tabela 5-1 - Evolução global dos defeitos. .............................................................................. 75
Tabela 5-2- Tempos de retrabalho médio - modelo A. ............................................................ 77
Tabela 5-3 - Tempos de retrabalho médio - modelo B. .......................................................... 78
xxi
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS
AMC Direção Pós-Venda (Department Head After-Market Caetano)
CBO Responsável Fábrica CaetanoBus Ovar (CaetanoBus Ovar Section Manager)
CBus CaetanoBus, S.A.
CCO Diretor Comercial (Chief Commercial Officer)
CKA Gestor de Cliente (Customer Key Account)
CEO Diretor Executivo (Chief Executive Officer)
COM Comunicação e Marketing (Communication and Marketing)
COO Diretor de Operações (Chief Operating Officer)
CTR Controlo de Gestão (Controlling)
DPS Departamento de Produção e Sistemas
ENG1 Direção de Engenharia de Desenvolvimento de Chassis e Veículos Urbanos
(Department Head Engineering Development of Chassis and City Buses)
ENG2 Direção de Engenharia Desenvolvimento de Veículos Turismos e Homologações
(Department Head Engineering Development of Coaches and Homologations)
GSC Grupo Salvador Caetano
IBD Projetos Internacionais (International Business Development)
ITA Instrução de Trabalho de Autocontrolo
LOG Direção Logística (Department Head Logistics)
PDCA Planear – Executar – Verificar – Agir (Plan – Do – Check – Act)
PEM Direção Engenharia de Processo e Manutenção (Department Head Process
Engineering and Maintenance)
PEP Plano Estruturado do Projeto (também designado de Referência Unitária da
Unidade)
PRD Direção Produção (Department Head Production)
PQ Porta da Qualidade
PUR Direção Compras (Department Head Purchasing)
QES Direção Qualidade, Ambiente e Segurança (Department Head Quality,
Environment and Safety)
SAC Direção Vendas Caetano (Department Head Sales Caetano)
SCA Salvador Caetano Auto
SCC Salvador Caetano Capital
xxii
SCI Salvador Caetano Indústria
1
1. INTRODUÇÃO
O Departamento de Produção e Sistemas da Universidade do Minho foi criado em 1976 e é
um departamento da Escola de Engenharia com instalações no Campus de Azurém, em
Guimarães, e no Campus de Gualtar, em Braga.
A dissertação em Ambiente Industrial contextualiza-se no término do Mestrado Integrado em
Engenharia e Gestão Industrial, onde desponta como o corolário de cinco anos de formação
direcionada para a racionalização de recursos em empresas industriais e de serviços, com vista
a melhorar o seu desempenho. O Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial
contempla diversas áreas de formação nas ciências gerais da base de engenharia; ciências de
sistemas, investigação operacional e estatística industrial; ergonomia, estudo do trabalho e
psicologia industrial; economia e administração empresariais; gestão industrial e de sistemas;
e projeto, planeamento e produção assistidos por computador. Assim, estes últimos nove
meses de formação configuram-se não só como um ano de aplicação prática das bases teóricas
apreendidas mas também como um período cujo escopo passa indubitavelmente por conferir
competências de investigação no tema individual de cada projeto, materializando-se estas
competências na execução de um projeto de investigação estruturado em conjunto com uma
empresa.
De seguida, é apresentado o enquadramento e motivação da dissertação realizada. Depois, são
referidos os objetivos estabelecidos em conjunto com empresa onde se realizou o projeto e a
metodologia seguida para os concretizar, e por fim, na última parte deste capítulo introdutório
é apresentada a estrutura da dissertação.
1.1 Enquadramento e motivação
Esta dissertação de Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial enquadra-se no decurso de
um estágio curricular, realizado no Departamento da Produção da CaetanoBus, S.A.,
fabricante de carroçarias para autocarros, pertencente ao Grupo Salvador Caetano. O
desenvolvimento da presente dissertação esteve integrado nas atividades de um novo projeto
de melhoria contínua que, em concreto, visou a implementação de procedimentos de
autocontrolo em duas secções da fábrica: a secção de pintura e a secção de acabamentos.
Relativamente à implementação de procedimentos de autocontrolo, pretendia-se não só
encontrar as causas-raiz dos defeitos considerados críticos pela empresa, provocados
diretamente pela produção ou pelo processo, como também minimizá-los ou eliminá-los
2
completamente. O procedimento de implementação de autocontrolo apoiaria futuramente o
seguimento deste processo, permitindo dar continuidade ao processo de prevenção de falhas,
bem como a sua rápida deteção, desenvolvendo instantaneamente a ação de melhoria
necessária e alargando todo o processo a novos defeitos.
A realização deste projeto de investigação está subordinada ao tema da melhoria da qualidade
e, consequentemente, à gestão de pessoas. A gestão de pessoas na implementação do
autocontrolo é um aspeto fundamental para o sucesso do projeto, devido à responsabilização
destas pela realização das suas tarefas. É também necessário trabalhar continuamente com as
pessoas, no sentido de lhes dar formação e explicar como devem proceder para evitar os
defeitos ou corrigi-los imediatamente caso ocorram. Assim, ao longo do projeto foram
identificados os principais fatores que influenciam este dois temas: formação,
acompanhamento dos operadores e feedback aos mesmos caso um defeito ocorra. Foram
também sugeridas novas oportunidades de investigação, descritas no capítulo 6, que poderão
permitir solucionar alguns dos problemas das empresas, mais concretamente na indústria de
autocarros.
1.2 Objetivos
Este projeto tem como objetivo geral reduzir o número de defeitos no produto final, numa
empresa de produção de carroçarias, implementando para esse efeito o autocontrolo. Os
objetivos específicos traduzem-se nas seguintes ações:
Partindo da análise do “TOP 10 defeitos” (dez defeitos mais críticos) pretende-se
analisar a origem (posto de trabalho) e as causas-raiz (produção ou processo) dos
defeitos, implementando inicialmente ações corretivas, seguidas de ações preventivas
de modo a evitar que estes defeitos se repitam;
Dar formação aos colaboradores sobre o autocontrolo, no sentido de lhes explicar as
ações preventivas ou corretivas que devem efetuar para evitar que ocorram defeitos ou
para corrigi-los caso ocorram;
Implementar procedimentos de autocontrolo na secção de pintura e na secção de
acabamentos;
Efetuar verificações ao cumprimento do autocontrolo;
Analisar a evolução dos defeitos partindo das agendas de verificação diária.
3
1.3 Metodologia de investigação
A investigação realizada durante esta dissertação seguiu a metodologia Investigação-Ação, na
língua inglesa designada por Action Research, que se caracteriza por utilizar uma abordagem
científica para a resolução de problemas operacionais, em conjunto com aqueles que
vivenciam esses problemas diretamente e, simultaneamente, criar conhecimento através das
ações conduzidas durante a resolução desses mesmos problemas (Coughlan & Coghlan,
2002).
Inicialmente, a abordagem delineada passou pela análise das não conformidades críticas no
produto final, provocadas pelo processo ou pelo colaborador. De seguida, foram estabelecidos
objetivos para a diminuição das não conformidades críticas. De acordo com os objetivos de
melhoria definidos, foram desenvolvidos procedimentos de autocontrolo para diminuir a
ocorrência de não conformidades. Pretendeu-se que estes fossem implementados para que
após o seu controlo, a diminuição das não conformidades críticas pudesse ser confirmada.
Para o desenvolvimento da dissertação, a empresa assegurou o acesso a todos os dados
necessários, nomeadamente, registos e análise estatística de não conformidades fornecidas
pelo Departamento da Qualidade, Ambiente e Segurança, designado geralmente por
Departamento da Qualidade.
No domínio da metodologia Investigação-Ação e utilizando a observação participativa,
pretendeu-se resolver problemas da empresa, com o intuito de, através das descobertas
resultantes, contribuir para a criação de conhecimento num domínio específico, o
autocontrolo, e para estabelecer questões de investigação mais pertinentes relativamente a este
tema (Mello, Turrioni, Xavier, & Campos, 2012).
1.4 Estrutura da dissertação e síntese dos capítulos
A presente dissertação encontra-se estruturada em sete capítulos. O primeiro capítulo, que
corresponde ao presente capítulo introdutório, intenta enquadrar a investigação, abordar a
motivação, objetivos e metodologia da dissertação. No segundo capítulo apresenta-se uma
revisão bibliográfica dos conceitos explorados a fim de suportar teórica e cientificamente o
trabalho desenvolvido na presente dissertação. O terceiro capítulo visa apresentar a empresa
onde a dissertação foi desenvolvida, com referência ao grupo, setores de negócio,
informações acerca da atividade que desenvolve e estrutura da empresa. É ainda descrito o
sistema produtivo da empresa, com especial ênfase nas secções da empresa onde o projeto foi
desenvolvido. Nos quatro capítulos finais evidenciam-se as ações desenvolvidas ao longo do
4
projeto, para que posteriormente se possam traçar as conclusões atingidas com a sua
elaboração e demais reflexões e recomendações futuras.
5
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo apresenta diversas perspetivas teóricas sobre a qualidade, apresentando os seus
principais contribuidores e abordando a trilogia de Juran: Planeamento da Qualidade,
Controlo da Qualidade e Melhoria da Qualidade (Figura 2-1).
Conceito de Qualidade
Planeamento da Qualidade
Controlo da Qualidade
Melhoria da Qualidade
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
Total
Autocontrolo Ciclo PDCA
Figura 2-1- Estrutura da revisão bibliográfica.
No âmbito do controlo da qualidade são abordadas as sete ferramentas básicas da qualidade e,
no âmbito da melhoria da qualidade é abordado o conceito de Gestão da Qualidade Total. No
final do capítulo, é introduzida a metodologia de melhoria contínua seguida neste projeto, o
Ciclo PDCA e por fim o tema fulcral, o autocontrolo.
2.1 Conceito de Qualidade
Existem várias definições de qualidade, aceites universalmente (Sila & Ebrahimpour, 2003).
Globalmente, a qualidade é considerada como um fator preponderante na vida das
organizações e na vida de cada um de nós, podendo-se dizer, que é fácil de reconhecer mas
difícil de definir, pois é um conceito complexo (Kolarik, 1999). Ao longo do tempo, a
qualidade tem sido definida por diversas personalidades ou “gurus”, reconhecidas pelo
importante trabalho que desenvolveram neste âmbito, sendo ainda nos dias de hoje
amplamente conhecidos e referidos (Roldão & Ribeiro, 2007). Os gurus da qualidade
6
referidos na presente dissertação são William Edwards Deming, Joseph Moses Juran, Armand
Feigenbaum, Philip Crosby, Genichi Taguchi e Kaoru Ishikawa. De seguida são apresentadas
algumas definições de qualidade propostas por estes gurus e as suas principais contribuições.
Deming (1986) defende que a qualidade deve estar focada nas necessidades presentes
e futuras do cliente e define a qualidade como a conformidade do produto com as suas
especificações técnicas (Gomes, 2004). Deming enumerou os catorze princípios da
qualidade (Anexo I), que constituem a essência da sua filosofia de gestão.
Conservando-se válidos atualmente, sendo contudo a sua definição de qualidade
considerada restrita pois esta foca-se demasiado nos aspetos técnicos do produto.
Deming foi o responsável por divulgar e efetivamente aplicar o ciclo PDCA (referido
no subcapítulo 2.5), idealizado por Walter A. Shewhart (Liker, 2004).
De acordo com Juran e Gryna, qualidade é a satisfação do cliente ou adequação de um
produto à sua utilização pretendida (1993), tendo em conta a perspetiva do cliente.
Juran criou o modelo de custos da qualidade e apresentando uma base conceptual para
processos específicos de gestão da qualidade, dividindo desta forma o processo em
três fases distintas (trilogia de Juran): planeamento da qualidade, controlo da
qualidade e melhoria da qualidade (J. Juran & Godfrey, 1999).
Segundo Feigenbaum (1983), a qualidade é o conjunto total de características,
compostas de produtos, serviços, marketing, engenharia, produção e manutenção,
através das quais esses produtos e serviços correspondem às expectativas dos clientes.
Feigenbaum defende que a qualidade resulta de um esforço de todos os indivíduos e
assim, propôs o conceito de “controlo da qualidade total”, cuja evolução deu origem à
gestão da qualidade total, preocupando-se paralelamente e tal como Juran, com os
custos da qualidade para a organização (Roldão & Ribeiro, 2007).
Crosby (1979) define qualidade como a conformidade com os requisitos. Introduz a
ideia de que a qualidade é gratuita e sempre compensatória para a organização,
devendo procurar-se produzir bem à primeira. Defende o conceito de “zero defeitos”
ou “produção sem defeitos” (Roldão & Ribeiro, 2007).
Para Taguchi (1986), a qualidade está relacionada com todas as perdas que um
produto causa à sociedade, desde que, não sejam perdas causadas por funções
7
intrínsecas desse produto. Defende que a qualidade deve ser garantida através da
conceção/desenho do produto e acrescenta uma dimensão de consistência ao conceito
de qualidade já enunciado por Deming. Isto significa que é mais fácil corrigir uma
pequena variabilidade na especificação do produto, do que corrigir a falta de
consistência do mesmo. Taguchi, ao contrário de Juran e Feigenbaum, preocupa-se
com os custos da qualidade para a sociedade (Roldão & Ribeiro, 2007).
Ishikawa (1985) afirma que a qualidade, ou o grau de qualidade, é determinado pela
forma como as necessidades do cliente – expressas na sua linguagem, e consideradas
as verdadeiras características da qualidade – combinam com as especificações do
produto definidas pelo fornecedor – que podem ser denominadas de características
substitutas da qualidade. Tal como Juran, tem em conta a perspetiva do cliente e
agrupou as sete ferramentas da qualidade e desenvolveu os círculos da qualidade
(Ishikawa, 1985) para apoiar a melhoria da qualidade.
Após a análise da visão dos vários teóricos sobre o conceito de qualidade, torna-se possível
aquilatar que todos eles concordam que existe um conjunto de elementos chave que se
configuram como os pilares da teoria da qualidade, sendo estes elementos chave o
envolvimento da gestão de topo, o envolvimento e autonomia dos colaboradores, uma gestão
baseada em factos e finalmente, a ênfase no cliente (Kolarik, 1999). Segundo Hietschold,
Reinhardt e Gurtner (2014), verifica-se também que a maioria das definições de qualidade
tem como pontos em comum: satisfazer as necessidades dos clientes; foco em produtos
específicos, serviços e processos; melhorar o desempenho das organizações; e a não
ocorrência de erros.
2.2 Gestão da Qualidade
A gestão da qualidade pode dividir-se em três processos genéricos básicos, o planeamento da
qualidade, a melhoria da qualidade e o controlo da qualidade. A Figura 2-2 mostra como estes
se relacionam entre si.
8
Figura 2-2 – Processos genéricos da gestão da qualidade, adaptado de J. Juran e Godfrey (1999).
De acordo com Juran e Godfrey (1999), um planeamento da qualidade eficaz é composto
pelas seguintes fases:
1. Identificar os clientes;
2. Determinar as necessidades dos clientes;
3. Estabelecer as características dos produtos que podem satisfazer as necessidades dos
clientes;
4. Estabelecer os processos que sejam capazes de produzir as características do produto sob
as condições operacionais;
5. Transferir os processos para a zona operacional.
Após a realização do planeamento da qualidade, o próximo passo para que esta seja garantida
é o controlo da qualidade. Este conceito é respeitante ao processo utilizado para satisfazer os
requisitos anteriormente determinados, ou seja, à observação do desempenho atual e sua
comparação com o desempenho de referência, tomando as ações tendentes para a eliminação
das discrepâncias, caso o desempenho observado seja significativamente diferente do
desempenho de referência (J. Juran & Godfrey, 1999). Segundo Ozeki e Asaka (1990)
controlo significa definir o objetivo do trabalho, desenvolver e realizar um plano de forma a
atingir os objetivos, e determinar se os resultados previstos foram alcançados. Em muitos
países europeus, a palavra controlo é usada no sentido de inspeção, já os japoneses referem-se
a dois tipos de controlo: o das atividades realizadas durante a produção e o controlo após a
produção. Através do controlo é possível eliminar problemas esporádicos, repondo a
normalidade (repondo o chamado Status Quo) quando se verifica algo anormal (J. Juran &
Godfrey, 1999).
9
O termo melhoria da qualidade pode ser definido como a criação organizada de mudanças
benéficas ou a obtenção de níveis de desempenho sem precedentes (J. Juran & Godfrey,
1999). A melhoria da qualidade é uma forma de mudança benéfica e pode também ser
designada por melhoria contínua, sendo o seu objetivo a obtenção de níveis extraordinários de
desempenho, através da eliminação de problemas crónicos. Na melhoria contínua utilizam-se
técnicas de gestão da qualidade que são normalmente implementadas devido ao facto de
terem uma grande capacidade de normalizar a natureza do trabalho e o comportamento das
pessoas (Holman et al., 2003).
Apesar da gestão da qualidade existir há mais de trinta anos, muitas das simples e poderosas
ferramentas da qualidade não estão integradas nos processos de melhoria diários da indústria
(Bamford & Greatbanks, 2005). Este problema, segundo Dale e McQuarter (1998), pode ser
efeito da formação insuficiente para a utilização e aplicação das ferramentas, visto que, o
sucesso de qualquer conceito de gestão da qualidade depende do sucesso da sua
implementação na empresa (Hietschold et al., 2014).
2.3 Gestão da Qualidade Total
Desde o surgimento das primeiras noções de qualidade os investigadores têm estendido o
conceito de qualidade a toda a organização, considerando cada membro da organização
responsável per si pela implementação deste conceito. Desta forma, a gestão da qualidade
evoluiu de um controlo da qualidade orientado para os resultados para uma abordagem
integrada em toda a organização (Hietschold et al., 2014).
Essa abordagem denomina-se Gestão da Qualidade Total (em inglês, Total Quality
Management – TQM). Sendo um processo integrado que permite obter uma vantagem
competitiva através de práticas de melhoria contínua, de acordo com os requisitos do cliente
(Nasim, Iqbal, & Khan, 2013), é também uma metodologia de gestão da qualidade que
considera toda a cadeia de valor e dá ênfase aos fatores humanos, segundo Dermirbag et al.
(2006) e Welikala e Sohal (2008). O TQM pode ser entendido como uma inovação na gestão,
senão mesmo como uma revolução na gestão (Dubey & Gunasekaran, 2014). Assim, é
também uma filosofia de gestão, a qual idealiza que é na gestão de topo que têm início as
atividades de melhoria, sendo necessário que esta forme uma base sólida de valores e políticas
claras e forneça os recursos necessários às atividades de melhoria contínua (Grover, Agrawal,
10
& Khan, 2006). De acordo com Ho (1997) o termo Gestão da Qualidade Total pode ser
dividido em:
Gestão: responsabilidade e importância do compromisso por parte da gestão;
Qualidade: parte integrante da filosofia da empresa e a conformidade com os
requisitos dos clientes;
Total: todos os indivíduos da organização (colaboradores, clientes e fornecedores) e
todas as atividades contribuem para a gestão da qualidade;
O TQM como filosofia de gestão teve uma expansão global a partir dos anos oitenta
(Goldman, 2005), altura em que passou a ser visível uma relação entre o TQM e um maior
nível de competitividade (Chen, 2013). Segundo Flynn et al. (1994) o TQM é uma abordagem
integrada para atingir e manter produtos com qualidade elevada, focando-se na manutenção e
melhoria contínua de processos e deteção de defeitos em todos os níveis e em todas as
funções da organização, de forma a satisfazer as necessidades dos clientes (Leavengood,
Anderson, & Daim, 2012).
O TQM tem como princípios fundamentais (Figura 2-3) o empenho e liderança da gestão, o
foco no cliente e investidores, a participação e trabalho em equipa com todas as pessoas da
organização, o foco no processo e por fim, a tomada de decisões baseada em factos.
(Leavengood et al., 2012).
Figura 2-3 – Princípios do TQM, adaptado de Leavengood et al. ( 2012).
O foco da empresa deve estar centrado na satisfação do cliente, criando parcerias com os
fornecedores e criando um bom relacionamento com os clientes. Deve também envolver todos
os trabalhadores, criando equipas, dando-lhes formação, avaliando-os e reconhecendo-os.
Como a maioria dos erros são originados, ou pelo menos permitidos, por processos
11
deficientes e não pelas pessoas, a recorrência destes erros pode ser evitada com a alteração
dos processos. Esta mudança deve, no entanto, ser sustentada pela melhoria contínua e
aprendizagem.
São raros os modelos que explicam como é que as organizações podem desenvolver a sua
capacidade de implementar com sucesso o TQM e a forma como devem lidar com a
resistência à mudança que acompanha a sua implementação. Segundo Dahlgaard-Park
(2011), tal pode acontecer devido à compreensão insuficiente do processo de implementação
do TQM que pressupõe quatro dimensões importantes para o sucesso da sua implementação,
sendo elas: os recursos humanos, a cultura de qualidade, a liderança motivacional e a gestão
de relacionamentos.
O TQM tem sido adotado por pequenas e médias empresas ao longo dos anos como principal
referência para a implementação e melhoria do sistema de gestão (Garengo & Biazzo, 2013).
Contudo, a sua implementação é um processo difícil e complexo e os benefícios não são
atingidos facilmente (Hietschold et al., 2014). O resultado de diversos estudos, com diversas
metodologias, considera que o comprometimento da gestão é o fator determinante na
implementação do TQM (Nasim et al., 2013).
Anteriormente foi visto que um dos princípios fundamentais do TQM é a tomada de decisão
baseada em factos, o que pressupõe, entre outras coisas, a utilização de ferramentas da
qualidade. Existe um grande número de ferramentas e técnicas que têm vindo a ser utilizadas
para implementar os programas TQM, sendo que as primeiras utilizadas foram as que são
comummente designadas por sete ferramentas básicas da qualidade (Chen, 2013), descritas na
secção seguinte.
2.4 As sete ferramentas básicas da Qualidade
Ferramentas são métodos práticos, competências, meios ou mecanismos que podem ser
aplicados em tarefas particulares e que são utilizadas para facilitar a mudança e melhorias,
tanto do produto como do processo (Bamford & Greatbanks, 2005). São vários os autores que
abordam o conceito de ferramentas da qualidade, tais como, Ishikawa (1976) e Juran (1988)
que analisam nos seus trabalhos como implementar as ferramentas da qualidade, ou Spring et
al.(1998) que afirmam que para facilitar a melhoria de qualquer processo, é essencial utilizar
e aplicar as ferramentas e técnicas da qualidade num determinado problema. Todas estas
12
técnicas são diferentes e aplicáveis em diferentes situações, não sendo nenhuma delas mais
importante que a outra, pois cada uma delas apresenta qualidades únicas e pode dar ênfase aos
mesmos dados de maneira diferente (Dale, 2003). A Figura 2-4 apresenta um modelo para a
aplicação das sete ferramentas básicas da qualidade: fluxograma, o diagrama de causa e
efeito, o diagrama de Pareto, o histograma, a folha de verificação, a carta de controlo e o
diagrama de correlação. A principal vantagem deste modelo é que permite ligar o output de
uma ferramenta ao input de outra, mantendo assim uma sequência no processo de recolha e
análise de dados. Modelos semelhantes a estes encontram-se entre as melhores aplicações
práticas na indústria, sendo recomendados por diversos autores tais como Tennant (2001),
Straker (1995) e Dale e McQuarter (1998).
Figura 2-4 - Relação entre as ferramentas do controlo da qualidade, adaptado de Dale (2003).
As sete ferramentas básicas da qualidade foram assim agrupadas por Ishikawa (1976) e todas
elas são essencialmente gráficas e serão descritas detalhadamente nas subsecções seguintes.
2.4.1 Fluxograma
É uma representação gráfica e sequencial das etapas que integram um processo e que são
necessárias para produzir um determinado resultado, resultado esse que pode ser um produto
13
físico, um serviço, uma informação ou uma combinação dos três (J. Juran & Godfrey, 1999).
Para a construção de um fluxograma existe uma simbologia específica (Anexo II), que ilustra
a sequência atual dos passos num processo, tornando mais claros os elementos que poderiam
passar despercebidos com outra forma de representação (Figura 2-5).
Figura 2-5 - Exemplo de um fluxograma.
O fluxograma pode ser utilizado para descrever um processo existente, projetar um processo
novo ou identificar desvios num processo, sendo fundamental para simplificar e racionalizar o
trabalho e permitir a compreensão e posterior otimização dos vários processos desenvolvidos
numa empresa (Roldão & Ribeiro, 2007).
2.4.2 Diagrama de causa e efeito
Também designado por diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha-de-peixe, foi
desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1943, e tem como principal objetivo organizar o
raciocínio e discussão sobre as causas de um problema com o intuito de clarificar a relação
existente entre as dispersões de um processo e os efeitos que daí advêm (Ishikawa, 1985). O
diagrama de causa e efeito identifica as diversas causas de um problema prioritário, indicando
com setas a relação entre as causas e o efeito entre elas (Ozeki & Asaka, 1990). A Figura 2-6
ilustra a estrutura do diagrama de causa e efeito.
14
Figura 2-6 – Representação da estrutura do diagrama de causa e efeito.
A função desta ferramenta é fazer com que o utilizador pense nas causas ou razões para
determinado problema estar a ocorrer. É possível classificar as causas em seis tipos
(analisados normalmente em processos industriais), designados por 6 M’s correspondendo às
iniciais de Máquina, Método, Material, Mão-de-Obra, Medida e Meio Envolvente. A
utilização ou não de todos os M’s no diagrama de causa e efeito depende do problema a ser
analisado (Roldão & Ribeiro, 2007).
Uma técnica útil para o levantamento das causas e muito utilizada em contexto de grupo é o
Brainstorming. Esta técnica desenrola-se em duas etapas, a primeira em que se faz o
levantamento de ideias e a segunda, onde se analisam as ideias apresentadas. Para garantir o
bom funcionamento do grupo, este deve ser formado por seis a doze pessoas, devendo a
crítica ser proibida na primeira das suas duas etapas, todos os elementos devem participar na
apresentação de ideias (apenas uma ideia de cada vez) e o moderador do grupo deve ser
respeitado (Liker, 2004). Para construir um diagrama de causa e efeito devem seguir-se as
seguintes etapas (Roldão & Ribeiro, 2007):
1) Definir e identificar o problema (efeito) criando a espinha de peixe;
2) Identificar as causas mais prováveis do problema, através de brainstorming,
diagramas de Pareto ou folhas de verificação, classificando-as normalmente nos seis
tipos apresentados a seguir, não sendo no entanto obrigatório estarem no diagrama:
Máquina: falta de manutenção ou operação errada da mesma;
Método: modo como se executa o trabalho;
Material: problemas com a matéria-prima, tais como, a falta de qualidade;
Mão-de-obra: falta de qualificação do operador, pressa, imprudência, etc.;
15
Medida: decisões tomadas anteriormente que podem estar a causar problemas;
Meio Envolvente: poeiras, poluição, falta de espaço, relação com o calor.
Após a construção do diagrama é possível identificar as causas do problema e analisá-las
através de brainstorming ou diagramas de Pareto, de modo a chegar às causas mais prováveis
e de maior importância; propor soluções para as causas identificadas; e elaborar um plano de
ações e definir os responsáveis e prazos de cada ação.
As vantagens da utilização de um diagrama de causa e efeito são, segundo Ozeki e Asaka,
(1990):
Ajuda a guiar uma discussão, mantendo o foco no problema;
Ajuda a compreender a situação atual, a observar o local de trabalho e a pensar nas
causas dos problemas;
Permite identificar possíveis causas e a relação entre si;
Permite organizar a informação, o raciocínio e as causas de um problema, agrupando-
as e tornando-as de fácil visualização;
É uma ferramenta de aprendizagem, na medida que, através da discussão, as pessoas
apercebem-se de novos assuntos e aprendem umas com as outras;
Pode ser utilizado como material técnico quando se cria e revê normas de produção;
Auxilia no objetivo de melhoria de processos e no trabalho em equipa.
2.4.3 Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto foi desenvolvido por Deming, sendo o conceito associado ao diagrama
da auditoria de Vilfredo Pareto, um economista sociopolítico dos finais do século XIX, e
consiste num gráfico de barras que ilustra a frequência relativa de diversos acontecimentos,
tais como: produtos defeituosos, reparações, queixas, falhas ou acidentes (Roldão & Ribeiro,
2007). Tem como base o princípio de Pareto: “80% das consequências advêm de 20% das
causas”, o que significa que existe um pequeno número de responsáveis para a maior parte
dos problemas (Courtois et al., 2006). Esta ferramenta permite não só atacar a maioria dos
problemas com o mínimo de trabalho analítico como também descobrir a maior causa de um
problema (Courtois et al., 2006). Este diagrama apresenta a informação em ordem
decrescente, desde a categoria com maior impacto para a categoria com menor impacto. As
categorias são representadas pelo total acumulado em cada barra. Uma curva de percentagem
acumulada é adicionada ao diagrama de forma a mostrar a adição incremental relativa de cada
16
categoria relativamente ao total (Ozeki & Asaka, 1990), como mostra o exemplo da
Figura 2-7.
Figura 2-7 - Exemplo de um gráfico de Pareto.
As vantagens da utilização do diagrama de Pareto são (Ozeki & Asaka, 1990):
Determinação do problema chave e concentração dos esforços em realizar melhorias
nessa área;
Decidir qual é o objetivo de melhoria e os itens de melhoria;
Prever a eficácia da melhoria, mostrando a importância relativa das várias causas dos
problemas;
Não está limitado à análise dos tipos de defeitos ou custos, podendo ser utilizado para
analisar o impacto das causas;
Permitir entender a eficácia da melhoria;
2.4.4 Histograma
O histograma serve para visualizar a relação entre valores medidos para uma determinada
grandeza e a frequência com que esses valores ocorrem (Roldão & Ribeiro, 2007). Na
Figura 2-8 apresenta-se um histograma realizado com valores obtidos para o tempo de
resposta a pedidos de informação por parte do cliente.
9
7 7
6 6
4 4
3 3
1
18%
32%
46%
58%
70%
78% 86%
92% 98% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
E C I B G A J D H F
Modelo do autocarro
Quantidade de defeitos
Percentagem do totalacumulada
17
Figura 2-8 - Exemplo de um histograma.
O histograma permite visualizar, neste caso, que o tempo de resposta em horas mais frequente
é de cinco horas e também, qual é a dispersão ou variabilidade do mesmo. Se a maior parte
das barras estiver no centro do gráfico, significa que há uma pequena variação no processo de
qualidade. Se as barras estiverem espalhadas ao longo do eixo horizontal x, significa que
existe uma grande variabilidade no processo de qualidade. Uma vez desenhado o histograma,
é possível calcular as medidas de tendência central: a média, a mediana e a moda (Roldão &
Ribeiro, 2007).
2.4.5 Folha de verificação/registo
A folha de verificação ou folha de registo é uma ferramenta simples cujo objetivo é recolher
informação sobre acontecimentos, sendo a base para a construção de outras ferramentas tal
como o diagrama de Pareto. Pode ser um diagrama ou uma tabela preparada para recolher
dados. Segundo Ozeki e Asaka (1990) a folha de verificação pode servir para recolher dados,
fazer questionários, inspeções e validações, etc., como mostra a Tabela 2-1.
Tabela 2-1 - Tipos de listas de verificação existentes.
Objetivo da verificação Tipo de folha de verificação
Determinar detalhes dos defeitos. Folha de verificação de itens com defeito
Determinar a ocorrência de defeitos por
dia da semana, operador, máquina, etc.
Folha de verificação de tipos de defeitos
Determinar os locais onde os defeitos
ocorrem.
Folha de verificação de localização de
defeitos
Determinar a dispersão das dimensões,
dureza, peso, etc.
Folha de verificação de distribuição do
processo
Inspecionar máquinas ou equipamentos Folha de verificação de inspeção e
0
20
40
60
2 3 4 5 6 7 8
Fre
qu
ên
cias
Tempos de resposta em horas
Valores medidos
18
ou verificar o procedimento operativo. validação
As vantagens da folha de verificação são (Ozeki & Asaka, 1990):
Pode ser utilizada para discutir os resultados;
A sua análise possibilita encontrar causas para os problemas;
Permite determinar a eficácia de uma ação de melhoria;
Permite verificar se um defeito ocorre novamente ou não.
2.4.6 Carta de controlo
A carta de controlo é uma ferramenta utilizada para monitorizar um processo ao longo do
tempo, identificando as causas assinaláveis de variação. É um tipo de gráfico de linhas usado
para avaliar e manter a estabilidade do processo. No gráfico são representadas uma linha
central e limites de controlo superior e inferior (LSC e LIC), designados por linhas de
controlo (Figura 2-9). Os dados recolhidos ao longo do tempo são colocados no gráfico e
servindo estas linhas de controlo como guias para controlar o estado do processo,
distinguindo as causas aleatórias de variação das causas assinaláveis de variação (que devem
ser investigadas). Diz-se que a variação é devido a causas aleatórias quando os pontos estão
dentro dos limites de controlo e a distribuição dos pontos não é anormal. O processo é então
considerado estável. Diz-se que a variação é devido a causas assinaláveis quando existem
pontos fora dos limites de controlo ou quando se verifica uma distribuição com padrão
anormal. O processo é então considerado instável (J. Juran & Godfrey, 1999).
Figura 2-9- Exemplo de uma carta de controlo.
19
Uma carta de controlo pode ser também utilizada para compreender o estado do processo e os
fatores envolvidos na dispersão dos dados. A principal vantagem da carta de controlo é a sua
utilidade para analisar e gerir o processo produtivo (J. Juran & Godfrey, 1999).
2.4.7 Diagrama de correlação
Este diagrama permite verificar se existe ou não uma relação direta entre duas variáveis ou
uma relação indireta, ou seja, uma terceira variável que afetas as variáveis analisadas. (Roldão
& Ribeiro, 2007). A Figura 2-10 apresenta um exemplo de um diagrama de correlação.
Figura 2-10 - Exemplo de um diagrama de correlação, adaptado de J. Juran e Godfrey (1999).
As principais vantagens do diagrama de correlação são as seguintes (Roldão & Ribeiro,
2007):
Permite escolher fatores fortemente correlacionados com características de qualidade
entre vários fatores que afetam as características de qualidade;
Permite determinar a variação ótima para as variáveis de forma a definir as condições
para as características de controlo;
Permite comparar os resultados de medições precisas e medições simples, testes
destrutivos e não destrutivos, e escolher características substitutas e métodos para
realizar medições e experiências.
2.4.8 Resumo sobre as sete ferramentas básicas da Qualidade
A Tabela 2-2 apresenta um resumo das funções de cada uma das sete ferramentas básicas para
o controlo da qualidade.
20
Tabela 2-2- A principal função de cada uma das ferramentas da qualidade.
Ferramenta Função
Fluxograma Ilustrar o desenrolar de um processo
Diagrama de Causa e Efeito Identificar a origem dos problemas
Diagrama de Pareto Hierarquizar os factos
Histograma Ilustrar variações
Folha de Verificação Recolher dados
Carta de Controlo Controlar o processo
Diagrama de Correlação Mostrar correlações
Assim, o maior benefício da aplicação das ferramentas da qualidade é um grande
entendimento do processo no qual essas ferramentas são aplicadas (Bamford & Greatbanks,
2005) sendo possível:
Destacar dados complexos de uma forma simples e influente;
Avaliar quais as áreas que causam mais problemas;
Direcionar a análise e melhoria para áreas prioritárias;
Mostrar relações entre variáveis;
Estabelecer causas das falhas;
Mostrar a distribuição de dados;
Determinar se o processo está num estado de controlo estatístico;
Destacar o efeito de causas especiais de variação (ou assinaláveis) onde estas
estiverem presentes.
No Anexo III, é apresentada uma tabela que identifica as ferramentas que se devem utilizar
quando se pretende melhorar um processo, detalhadamente em cada fase da melhoria. Em
contraponto ao exposto, Dale e McQuater (1998), entendem que as sete ferramentas básicas
para controlo da qualidade, descritas por Ishikawa são demasiado simplistas e inapropriadas.
Por outro lado são vistas como uma carga adicional de trabalho acima ou abaixo das
responsabilidades dos colaboradores, existindo uma perceção errada sobre a sua importância,
o que por vezes, resulta em que não se utilizem tanto como seria de esperar devido à pressão
do trabalho e à falta de tempo (Bamford & Greatbanks, 2005). Verifica-se que existe falta de
discussão relativamente à pobre aplicação destas ferramentas na indústria, sendo uma possível
causa disto a formação insuficiente na sua utilização e aplicação (Bamford & Greatbanks,
2005). As ferramentas mais utilizadas, segundo Ahmed e Hassan (2003) são os fluxogramas,
21
diagramas de causa e efeito, diagramas de Pareto e histogramas. Estes autores defendem que
as maiores limitações enfrentadas pela maioria dos utilizadores das ferramentas e técnicas de
gestão da qualidade são a falta de conhecimento, falta de recursos ou facilidade de formação e
dificuldade em obter tempo para formar os colaboradores. Assim, considera-se que o sucesso
da implementação das ferramentas da qualidade passa por (Bamford & Greatbanks, 2005):
Ter um conhecimento profundo do processo;
Existir um treino formal em técnicas de resolução de problemas;
Existir adequação das ferramentas selecionadas ao seu uso;
Aplicar métodos simples a todos os níveis da organização para ajudar a comunicação
e aprendizagem.
Recentemente, Prajogo e Sohal (2006) definiram uma lista diferente de ferramentas da
qualidade, sendo elas:
Controlo Estatístico do Processo (em inglês Statistical Process Control - SPC);
As sete antigas (básicas) ferramentas de controlo da Qualidade;
Desdobramento da Função Qualidade (em inglês Quality Function Deployment -
QFD);
Análise de Modos de Falha e Efeitos (em inglês Failure Mode and Effects Analysis –
FMEA).
Tendo em conta que no presente projeto não foram utilizadas as ferramentas definidas por
Prajogo e Sohal (exceto as sete básicas, já descritas), não será detalhado em que consistem
estas ferramentas.
2.5 O ciclo PDCA
O ciclo PDCA (do inglês Plan-Do-Check-Act) também conhecido por ciclo Deming ou ciclo
de Shewhart foi idealizado por Shewhart na década de 20 e divulgado por Deming no Japão
na década de 50, que efetivamente o aplicou (Courtois et al., 2006). O ciclo PDCA é uma
metodologia de melhoria contínua da melhoria da qualidade e é constituído por quatro etapas:
planear (P), executar (D), verificar (C) e agir (A) (Ozeki & Asaka, 1990), como mostra a
Figura 2-11.
22
Figura 2-11 - O ciclo PDCA, adaptado de Roldão e Ribeiro (2007).
O ciclo PDCA inicia-se com a fase Plan onde são definidos os objetivos do projeto e os
procedimentos e processos necessários para atingir esses objetivos. Na fase Do implementam-
se os procedimentos e processos planeados, para que na fase seguinte, Check, se monitorizem
e avaliem os resultados. Na última fase, Act deve-se agir de acordo com os resultados obtidos,
normalizando as mudanças efetuadas caso os resultados sejam positivos ou definindo novos
planos de ação caso os resultados sejam negativos, voltando-se assim ao início do ciclo
(Roldão & Ribeiro, 2007). No Anexo IV, são descritos detalhadamente os objetivos
específicos de cada etapa do ciclo PDCA.
O ciclo PDCA baseia-se no método científico desenvolvido a partir do trabalho de Francis
Bacon (1620) composto por três etapas: hipótese, experimentação e avaliação. Este método e
por consequência, o ciclo PDCA, têm como princípio fundamental a iteração, uma vez que, a
hipótese é confirmada (ou negada). Deming enfatiza a necessidade de iterações para a
melhoria de um sistema, e por este motivo o PDCA é repetidamente implementado,
originando um aumento do conhecimento e melhoria contínua, tornando o objetivo mais
próximo, aproximando-o do funcionamento perfeito e do resultado final correto, e
desenvolvendo o pensamento crítico. O ciclo PDCA permite grandes aumentos de
desempenho e pequenas melhorias em curtos espaços de tempo (Kolarik, 1999).
Na Toyota, o PDCA é conhecido como "construir pessoas antes de construir carros” e defende
que a sua utilização num grupo de trabalho para resolver problemas torna as pessoas mais
inovadoras e mais capazes de ficar à frente da concorrência, através de um rigoroso método
de resolução de problemas, criando assim, uma cultura de solucionadores de problemas e de
pensadores críticos (Liker, 2004). Segundo Tennant (2001), em programas “Seis Sigma”, o
A P
D C
Plan: Definir objetivos.
Definir procedimentos e processos.
Do: Implementar os procedimentos
e processos planeados.
Check: Monitorizar e avaliar
periodicamente os resultados.
Act: normalizar as mudanças
ou definir novos planos.
23
ciclo PDCA é chamado de "definir, medir, analisar, melhorar, controlar" (DMAIC),
metodologia associada à sua implementação.
Devido à necessidade de dar ênfase ao terceiro passo do processo, mais tarde na sua carreira,
Deming modificou a PDCA para PDSA - Plan, Do, Study, Act (Kolarik, 1999).
A utilização desta metodologia procura não só que a qualidade do produto final vá de
encontro às expetativas do cliente mas também que o preço e a data de entrega previstos
sejam assegurados. O uso repetido do ciclo PDCA torna possível melhorar a qualidade e os
métodos de trabalho, bem como os resultados obtidos (Ozeki & Asaka, 1990). Utilizar o ciclo
PDCA é mais eficaz do que adotar uma abordagem perfecionista que se concentra
exclusivamente em desenvolver planos de falhas, isto porque juntamente com os fatores que
podem ser controlados cuidadosamente, normalmente existem outros fatores estranhos ao
processo que podem igualmente afetar os resultados e sobre os quais é quase impossível
estabelecer padrões. Por esta razão, apesar de o plano ser quase perfeito é necessário
continuar a verificar e tomar ações corretivas neste sentido (J. Juran & Godfrey, 1999).
2.6 O autocontrolo
O planeamento da qualidade visa idealmente incutir um estado de autocontrolo em todos os
operadores na realização de qualquer tarefa. O autocontrolo pode ser definido como a
delegação de responsabilidade no operador para decidir se o produto está ou não em
conformidade com as especificações, verificando tanto se foi desenvolvida a ação correta
como se esta foi executada corretamente (Faye & Falzon, 2009). De acordo com Rot (1998),
esta ferramenta de gestão tem três objetivos teóricos orientados para a melhoria da qualidade:
De um ponto de vista preventivo, manter os operadores vigilantes insistindo para que
realizem a operação certa à primeira tentativa;
De um ponto de vista reativo, esperar que os operadores reajam imediatamente quando
ocorrer um problema;
De um ponto de vista analítico ter o controlo sobre disfunções, auxiliando na sua
resolução.
O autocontrolo, para além da ação propriamente dita, pode ser definido como o processo
aplicado pelo operador para atingir com sucesso as operações corretas na primeira tentativa,
auxiliando o operador a prevenir que os desvios ocorram (Faye & Falzon, 2009). Assim,
pode-se dizer que um operador está num estado de autocontrolo quando o trabalho está
organizado de tal forma que essa pessoa tem completo domínio para atingir os resultados
24
planeados e pode ser responsabilizada pelos resultados. Para estar num estado de autocontrolo
uma pessoa deve ter (Rot, 1998):
1) Conhecimento daquilo que deve fazer;
2) Conhecimento do seu desempenho;
3) Meios para regular o seu desempenho no caso de não atingir os objetivos. Deve
sempre incluir a autoridade e a habilidade para regular o seu desempenho, variando
tanto o processo pela qual a pessoa está responsável como a sua própria conduta.
Estando estes três pontos cumpridos o operador encontra-se em condições de ser
responsabilizado por qualquer deficiência no seu desempenho. Se algum destes fatores não
for cumprido o operador não se encontra num estado de autocontrolo e não pode ser
responsabilizado pela deficiência. Neste caso, o problema será do próprio sistema ou da
gestão (Faye & Falzon, 2009).
Segundo Rot (1998) existem duas soluções alternativas para os operadores desenvolverem
esta ferramenta: a autorregulação, quando o operador identifica a falha e a resolve sem a
reportar formalmente; e a declaração informal, quando o operador identifica a falha e pede
ajuda à gestão de baixo nível para resolver a falha sem a reportar formalmente. Isto não piora
a qualidade mas leva à monitorização informal dos defeitos.
O autocontrolo e o controlo clássico são complementares mas existe uma importante
diferença que envolve sobretudo o tempo. O autocontrolo tem lugar durante a execução da
tarefa e o controlo clássico providencia critérios úteis para avaliar planos antes de uma tarefa
ser executada. Na Tabela 2-3 são mostradas as principais diferenças entre o controlo clássico
e o autocontrolo.
Tabela 2-3 - Diferenças entre o controlo clássico e o autocontrolo.
Controlo Clássico Autocontrolo
Norma ou objetivos. Conhecimento daquilo que as pessoas
devem fazer.
Medição. Conhecimento do desempenho.
Agir na diferença. Meios para regulação do processo.
Enfase antes da execução. Enfase durante a execução.
25
3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
No presente capítulo será feita a apresentação da empresa onde o projeto foi desenvolvido, a
CaetanoBus, S.A., e do grupo a que pertence a empresa, o Grupo Salvador Caetano. Neste
capítulo será também descrita a estrutura da empresa e o seu sistema produtivo, destacando as
secções de pintura e acabamentos, secções onde este projeto foi desenvolvido.
3.1 O Grupo Salvador Caetano
A origem do Grupo Salvador Caetano remonta ao ano de 1946, com o surgimento de uma
pequena empresa, a Martins, Caetano e Irmão, Lda., fundada por Salvador Fernandes Caetano
(1926-2011) em Vila Nova de Gaia. Em 1966, também em Vila Nova de Gaia, iniciou-se a
construção de uma nova fábrica, com uma área aproximada de 26.000 m2, aquela que hoje é a
designada CaetanoBus, S.A., (Grupo Salvador Caetano, 2015).
Atualmente, o Grupo emprega cerca de 6000 colaboradores distribuídos por catorze países
(Figura 3-1), (Grupo Salvador Caetano, 2015).
Figura 3-1- O Grupo Salvador Caetano no mundo, adaptada de Grupo Salvador Caetano (2015).
Portugal
Espanha
Reino
Unido Alemanha
China
Cabo Verde
Angola
Zâmbia Zimbabué
Moçambique
Quénia
Uganda
Tanzânia
Malawi
26
O Grupo Salvador Caetano é constituído por quatro unidades de negócio: Toyota Caetano
Portugal, Salvador Caetano Indústria, Salvador Caetano Auto e Salvador Caetano Capital.
A Toyota Caetano Portugal agrega o negócio da indústria e representação automóvel Toyota.
O seu foco está na importação da marca Toyota, na produção e exportação do modelo
comercial Toyota Dyna para o mercado Europeu e na produção do modelo Caetano Óptimo.
A Salvador Caetano Indústria agrega o fabrico de autocarros e subsidiárias internacionais.
Neste setor encontra-se a fábrica Brilliance CaetanoBus, em Dalian na China, que resultou da
joint-venture entre a Salvador Caetano Indústria e a empresa chinesa Brilliance, referência no
setor automóvel chinês. Encontra-se também neste setor, a fábrica Caetano Aeronautic, em
Vila Nova de Gaia, que resultou de uma parceria com a Airbus Military.
A Salvador Caetano Auto representa o forte investimento que o Grupo tem vindo a efetuar no
retalho automóvel multimarca para o mercado ibérico, onde realiza assistência a diversas
marcas automóveis, tais como, Audi, BMW, Chevrolet, Citroën, etc.
Por fim, a Salvador Caetano Capital concentra a atividade do grupo na área das energias
renováveis e Tecnologias de Informação (Grupo Salvador Caetano, 2015).
O Grupo Salvador Caetano conta com cinco acionistas (Figura 3-2a), com dois parceiros
(Figura 3-2b) produz quatro marcas diferentes (Figura 3-2c) e é representado por trinta
marcas (Figura 3-2d).
Figura 3-2- Acionistas, parceiros e marcas do Grupo (Grupo Salvador Caetano, 2015).
27
O trabalho apresentado nesta dissertação foi desenvolvido na CaetanoBus, S.A., que é descrita
na subsecção seguinte.
3.2 A CaetanoBus, S.A.
A CaetanoBus, S.A., é uma empresa do setor Salvador Caetano Indústria e a sua designação
surgiu em 2002, após uma parceria com a empresa alemã Daimler-Chrysler. O objetivo da
empresa é ser reconhecida como uma referência no fabrico de carroçarias e autocarros de
qualidade e preço acessível. A sua missão centra-se na produção de autocarros e carroçarias
que satisfaçam as necessidades dos clientes e melhorar os produtos e serviços de forma
contínua. A CaetanoBus, S.A., é uma empresa com fortes valores: respeito, rigor, cooperação,
inovação, tolerância, tradição e qualidade. É a maior fabricante de autocarros e carroçarias em
Portugal, sendo a maioria da sua produção destinada ao mercado internacional, a operadores
de transportes urbanos e de aeroporto a nível global. É uma empresa certificada pela APCER
na norma ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004 (CaetanoBus S.A., 2015b).
Na Figura 3-3 apresenta-se o volume de vendas, o número de unidades vendidas e de
colaboradores, e a percentagem de exportação da CaetanoBus, nos anos 2013 e 2014.
Figura 3-3 - Indicadores da CaetanoBus, S.A (CaetanoBus S.A., 2015a).
A empresa aposta na inovação, tendo investido entre os anos de 2010 e 2014 um valor de seis
milhões de euros na área das novas tecnologias, tendo sido alocados cerca de quarenta
colaboradores por projeto de investigação (CaetanoBus S.A., 2015a). A CaetanoBus, S.A.,
produz autocarros com duas marcas (Figura 3-4a), e tem seis parceiros (Figura 3-4b).
28
Figura 3-4 - Marcas e parceiros da CaetanoBus, S.A (CaetanoBus S.A., 2015a).
Na subsecção seguinte é feita a descrição da estrutura da empresa.
3.3 Estrutura da CaetanoBus, S.A.
A CaetanoBus, S.A., é constituída por catorze departamentos, como mostra a Figura 3-5, onde
está representado o organigrama da empresa. A cada departamento corresponde também um
centro de custos, designado por um determinado número, que permite controlar
pormenorizadamente cada setor da empresa.
CEO
CEO
COO
CCO
PRD LOG QES PUR PEM ENG 1 ENG 2
SAC CKA AMC COMCTRIBD
CBO
CEO: Diretor Executivo (Chief Executive Officer)COO: Diretor de Operações (Chief Operating Officer)CCO: Diretor Comercial (Chief Commercial Officer) IBD: Departamento de Projetos Internacionais (Internacional Business Development)CTR: Departamento de Controlo de Gestão (Controlling)COM: Departamento de Comunicação e Marketing (Communication and Marketing)SAC: Departamento de Direção de Vendas Caetano (Department Head Sales Caetano)CKA: Departamento de Gestor de Cliente (Customer Key Account)AMC: Departamento de Direção Pós-Venda (Department Head After-Market Caetano)PRD: Departamento de Produção (Department Head Production)LOG: Departamento de Logística (LOG – Department Head Logistics)QES: Departamento de Qualidade, Ambiente e Segurança (Department Head Quality, Environment and Safety)PUR: Departamento de Compras (Department Head Purchasing)PEM: Departamento de Engenharia de Processo e Manutenção (Department Head Process Engineering and Maintenance)ENG 1: Departamento de Engenharia de Desenvolvimento de Chassis e Veículos Urbanos (Department Head Engineering Development of Chassis and City Buses)ENG 2: Departamento de Engenharia de Desenvolvimento de Veículos Turismos e Homologações (Department Head Engineering Development of Coaches and Homologations) CBO: Departamento Responsável pela Fábrica CaetanoBus Ovar (CaetanoBus Ovar Section Manager)
Figura 3-5 - Organigrama da CaetanoBus, S.A., adaptado de CaetanoBus, S.A., (2015a).
29
O diretor executivo além de ser responsável por todos os departamentos é responsável direto
por três departamentos: projetos internacionais, controlo de gestão e comunicação e
marketing. O diretor de operações é responsável por sete departamentos: produção; logística;
qualidade, ambiente e segurança; compras; engenharia de processo e manutenção; engenharia
de desenvolvimento de chassis e veículos urbanos; e engenharia de desenvolvimento de
veículos de turismos e homologações. O diretor de operações é ainda responsável por uma
outra fábrica situada em Ovar, a CaetanoBus Ovar. Já o diretor comercial é responsável por
três departamentos: direção de vendas, gestor de cliente, e direção pós-venda.
Como referido anteriormente, o presente projeto foi desenvolvido no departamento de
produção. Nos subcapítulos seguintes, é apresentada a forma como está organizada a
produção e é feita uma descrição do sistema produtivo da empresa, tendo como objetivos
contextualizar o leitor com a fábrica e as fases do processo produtivo de um autocarro.
3.4 Organização da produção
A forma como a produção está organizada na CaetanoBus, S.A., pode ser classificada de duas
formas distintas:
Por secções: estando dividida em seis secções.
Por linhas: estando organizada em três linhas de produção;
Na Figura 3-6 estão identificadas as secções existentes no departamento de produção.
Produção
AcabamentosPinturaEstruturasMontagens
elétricasPreparação
para entregaProtótipos
Pré-estruturas Estruturas Chapeamento
Figura 3-6 – Secções da fábrica.
30
Na Figura 3-7 estão representadas as secções de estruturas, pintura, acabamentos e preparação
para entrega. A secção de montagens elétricas não tem um espaço físico destinado à mesma,
visto que partilha o seu espaço físico com as secções de estruturas, acabamentos e preparação
para entrega. A secção de protótipos não está representada na figura pois encontra-se noutro
edifício no centro de Gaia.
Figura 3-7 – Layout da fábrica e representação física das secções da produção.
Por fim, representa-se na Figura 3-8 as linhas de produção da fábrica. A classificação por
linhas faz-se apenas nas secções de estruturas e acabamentos.
Figura 3-8 – Layout da fábrica e representação das linhas de produção.
Verifica-se que é possível fazer a distinção por linhas na secção de estruturas e também na
secção de acabamentos, tendo cada uma das secções três linhas de produção. A Figura 3-9,
31
correspondente à secção de estruturas que pode ser divida em três subsecções – pré-estruturas,
montagem de estruturas e chapeamento e revestimento exterior, exceto para a linha 3.
Figura 3-9 - Secção de estruturas.
A subsecção de pré-estruturas fornece a subsecção de montagem de estruturas que engloba a
linha 1 e 2. De seguida, a subsecção de montagem de estruturas fornecerá a subsecção de
chapeamento e revestimento exterior que também engloba a linha 1 e 2. Na linha 3 não se faz
a divisão entre a montagem de estruturas e o chapeamento e revestimento exterior, portanto,
estes processos estão englobados sendo realizados ao longo desta linha, que se dedica à
produção de um modelo único de autocarro. A linha é fornecida também pela subsecção de
pré-estruturas.
A Figura 3-10 corresponde à secção de pintura que está organizada por postos de acordo com
as várias tarefas do processo de pintura.
Figura 3-10 - Secção de pintura.
32
Pode-se verificar que esta secção é constituída por 15 postos de trabalho:
3 Postos para as tarefas de preparação para primário e subcapa;
5 Cabines para as tarefas pintura;
3 Postos para as tarefas de preparação para esmalte;
1 Posto para as tarefas de tratamento inferior;
3 Postos para as tarefas de retificações finais.
Existe ainda outra cabine de pintura na secção de preparação para entrega.
3.5 Processo produtivo
A Figura 3-11 representa a sequência do processo produtivo de um autocarro na empresa e a
deslocação do produto ao longo da fábrica durante o seu fabrico.
Figura 3-11 - Sequência do processo de fabrico.
Nos subcapítulos a seguir serão descritas detalhadamente cada uma das fases do processo de
fabrico.
3.5.1 Fabrico de pré-estruturas
O processo de produção de um autocarro inicia-se na subsecção de pré-estruturas, onde se
fabrica a pré-estrutura do autocarro com a ajuda de gabarits específicos para cada modelo
(Figura 3-12, Esquerda). Se os autocarros forem do tipo turismo, constrói-se uma estrutura
denominada gaiola, que basicamente é o esqueleto do autocarro (Figura 3-12, Direita) Se os
autocarros forem do tipo urbano, constroem-se as estruturas laterais, frontal, traseira e
superior, no entanto estas só irão ser unidas na fase posterior, na montagem de estruturas.
33
Portanto, dependendo do modelo que se está a construir, seguirá para a subsecção de
estruturas a gaiola ou as estruturas separadamente. Para a linha 3 vão apenas as estruturas
separadamente, porque nesta linha só se produz um modelo de autocarro, onde se faz a
montagem de estruturas (fase 2) e chapeamento e revestimento exterior (fase 3) sem haver
distinção entre subsecções.
Figura 3-12 – Construção de pré-estruturas.
3.5.2 Montagem de estruturas
Nesta fase procede-se ao alongamento e alinhamento do chassis do autocarro (proveniente de
um fornecedor externo) e faz-se a acoplação da gaiola ou das estruturas laterais, frontal,
traseira e superior ao chassis (Figura 3-13). Inicia-se a montagem de partes elétricas mas sem
se realizar a ligação elétrica propriamente dita.
Figura 3-13 - Acoplação da gaiola ao chassi.
34
3.5.3 Chapeamento e revestimento exterior
O chapeamento e revestimento exterior consistem na aplicação do chapeamento (painéis)
lateral, fibras exteriores e interiores, soalho e tejadilho interior e exterior (Figura 3-14). Após
esta fase do processo produtivo os trabalhos realizados na estrutura de uma unidade estão
concluídos.
3.5.4 Pintura
O processo de pintura consiste não só na pintura do autocarro propriamente dita, designada de
esmaltagem, mas também na aplicação de tratamentos anticorrosivos. Assim, o processo de
pintura é realizado na secção de pintura e ao longo das linhas 1, 2 e 3 na secção de estruturas,
onde se faz a aplicação do tratamento anticorrosivo, principalmente no interior de tubos e em
todas as zonas soldadas. Na secção de pintura o processo divide-se em sete etapas:
Preparação para primário e subcapa (alisamento da superfície e desengorduramento);
Aplicação de primário (anticorrosão) e aplicação de subcapa;
Preparação para esmaltagem (alisamento da superfície e desengorduramento);
Esmaltagem;
Pintura no interior das tampas;
Tratamento inferior anticorrosivo;
Retificações.
Terminada a fase de pintura, o autocarro está pronto para os acabamentos finais (Figura 3-15).
Figura 3-14 – Chapeamento e revestimento exterior.
35
Figura 3-15 - Autocarro no após o processo de pintura.
3.5.5 Acabamentos
Após pintura o autocarro entra na fase de acabamentos (Figura 3-16) onde é montado todo o
interior do autocarro, compreenda-se, os bancos, tablier, varões, bem como os vidros, portas,
farolins, entre outros. São também feitas todas as ligações elétricas do autocarro.
Figura 3-16 - Autocarro no início da fase de acabamentos.
3.5.6 Segunda fase de pintura
Esta fase é considerada uma fase do processo de produção pois poderá ser necessário dar
alguns retoques finais na pintura após a fase de acabamentos, pelo que, o autocarro regressa à
secção de pintura para se procederem aos mesmos.
36
3.5.7 Preparação para entrega
Finalmente o autocarro vai para a secção de preparação para entrega, onde são feitas as
limpezas e afinações finais, e a colocação de autocolantes. É nesta fase que as unidades são
certificadas pelo departamento da qualidade e ficam prontas para serem entregues ao cliente.
3.6 Situação atual da empresa
Os clientes da CaetanoBus, S.A., líder na produção nacional de autocarros, procuram cada vez
mais um produto versátil e que possa ser entregue rapidamente, o que leva a que em muitos
casos o tempo de conceção do produto tenha que ser reduzido, o que origina um aumento de
não conformidades no produto final, visto que o seu fabrico é sobretudo manual. Este
problema levou à necessidade de procurar uma forma de controlar rapidamente a quantidade
de defeitos originada pela produção, surgindo assim a implementação de procedimentos de
autocontrolo. Tendo este projeto nascido com a presente dissertação, foram necessárias várias
fases de análise e experimentação, que serão especificadas posteriormente, até se conseguir
definir como implementar o autocontrolo. Assim, em primeiro lugar, é impreterível expor de
que forma o controlo da qualidade era realizado inicialmente na empresa.
No processo de produção existem pontos/locais, definidos pelo departamento da qualidade,
onde são feitas inspeções aos autocarros. Esses pontos/locais designam-se por portas da
qualidade (PQ), e na fábrica, existem seis:
Porta da qualidade 0, na saída da subsecção de pré-estruturas;
Porta da qualidade 1, na saída da subsecção de estruturas e linha 3;
Porta da qualidade 2, na saída da subsecção de chapeamento e linha 3;
Porta da qualidade 3, na saída da secção de pintura;
Porta da qualidade 4, na saída da secção de acabamentos;
Porta da qualidade 5, na secção de preparação para entrega.
Em cada uma destas portas e para cada um dos autocarros, é preenchido por um inspetor da
qualidade um documento designado por lista de verificação, que varia consoante a porta. A
lista de verificação na PQ5 é designada por lista de verificação da Qualidade (QES), sendo
esta a mais abrangente devido à fase do processo produtivo em que se encontra.
Por vezes a lista de verificação é simplesmente designada de relatório, sendo que cada modelo
de autocarro tem uma lista de verificação específica. Esta lista apresenta uma série de pontos
que o inspetor deve verificar no autocarro durante a inspeção e registar se está conforme, não
37
conforme ou não realizado. No Anexo V, é apresentada uma lista de verificação da PQ 4. Na
PQ5, após o preenchimento da lista de verificação, é feita a certificação do autocarro,
subentendendo-se que entre a inspeção e certificação, carpinteiros e pintores trabalham nos
pontos não conformes e não realizados para que o autocarro possa ser certificado, ou seja,
ficar de acordo com os requisitos do cliente.
O departamento da qualidade utiliza os relatórios destas inspeções para realizar um estudo
estatístico das não conformidades, obtendo os defeitos críticos. O defeito mais crítico pode ser
definido como aquele que acontece mais vezes no número total de autocarros fabricados.
Neste estudo estatístico os defeitos estão ordenados por ordem decrescente, desde a maior
percentagem de ocorrência e toda esta análise é transposta para um documento denominado
por TOP 10 defeitos (Figura 3-17), que apresenta todos os defeitos ocorridos e não apenas os
dez defeitos mais críticos, como o nome poderia indicar.
Figura 3-17 - Exemplo de um TOP 10.
Após a análise do Top 10 defeitos do modelo A e juntamente com o feedback fornecido pelos
inspetores aquando o acompanhamento das inspeções finais, efetuou-se uma análise às listas
de verificação dos autocarros. Essa análise encontra-se no Anexo VI e através desta foi
possível obter os defeitos mais críticos apresentados Tabela 3-1.
38
Tabela 3-1 - Lista inicial de defeitos críticos.
Defeito % Ocorrência
Nevoeiros de tinta/tinta nos faróis. 100%
Nevoeiros de tinta/tinta nos amortecedores. 100%
Nevoeiros de tinta/tinta nas dobradiças das tampas. 100%
Nevoeiros de tinta/tinta nas jantes. 100%
Falhas no tratamento anticorrosivo na estrutura inferior. 100%
Falhas no tratamento anticorrosivo nas verguinhas. 100%
Falhas no tratamento anticorrosivo nas cavas das rodas. 100%
Remates de pintura com mau acabamento. 100%
Lixos na pintura. 100%
Falta vedação na entrada de cablagens na consola do motorista. 100%
Balões de suspensão com nevoeiros de tinta/tinta ou tratamento
anticorrosão. 100%
Ventoinha com nevoeiros de tinta/tinta ou tratamento anticorrosão. 100%
Serpentina com nevoeiros de tinta/ tinta ou tratamento anticorrosão. 100%
Motor com nevoeiros de tinta/tinta ou tratamento anticorrosão. 100%
Mau acabamento nos remates dos drenos. 100%
Cornijas dos portais com mau acabamento. 100%
Selagens de tampas no tapete com excesso de colas. 100%
Riscos na fibra interior. 100%
Riscos no esmalte. 97%
Rampa para acesso a deficientes com riscos. 94%
Tablier com riscos. 94%
Selagens no interior com mau acabamento. 92%
Quadro elétrico com limalhas. 91%
Riscos de marcadores ou lápis nas fibras interiores. 90%
Incorreta fixação de cablagens em volta da coluna de direção. 88%
Selagens de vidros e painéis com imperfeições. 88%
Instalações sem proteções contra arestas vivas. 88%
Selagens com mau acabamento no compartimento do motor. 85%
Cablagens soltas no interior das sancas. 84%
Má fixação de elementos no painel de instrumentos. 84%
Varões mal fixos. 81%
Má fixação do vidro tapa pernas. 81%
Esta lista apresenta um total de 32 defeitos críticos e a sua percentagem de ocorrência. As
instruções de trabalho de autocontrolo que foram realizadas para estes defeitos foram
baseadas num impresso existente das instruções de trabalho, que se encontra no Anexo VII. É
39
possível verificar que todos os defeitos apresentavam uma percentagem de ocorrência
superior a 81%. Mão existia uma análise relativa ao tempo de retrabalho de cada defeito a fim
de estudar a duração associada a cada um, sendo que esta afetaria a criticidade do mesmo.
Desta forma a criticidade dos defeitos passava a ser definida não apenas pela percentagem de
ocorrência mas também pelo tempo de retrabalho. Esta análise foi o ponto de partida do
projeto e no capítulo seguinte será detalhada toda a análise realizada e o restante trabalho
desenvolvido ao longo do projeto. De referir que foi também realizada um estudo ao tempo de
retrabalho de cada defeito, apresentado no capítulo 5.
40
4. IMPLEMENTAÇÃO DE PROCEDIMENTOS DE AUTOCONTROLO NA
CAETANOBUS, S.A.
O projeto na empresa iniciou-se com o Production Training, com a duração de duas semanas,
que consistiu no acompanhamento de todas as fases do processo produtivo. Após estas duas
semanas foi realizado o acompanhamento na secção de preparação para entrega, das
inspeções e o preenchimento da lista de verificação QES e certificações. Desta forma
acompanhou-se todo o processo de inspeção desde que termina a fase de acabamentos até ao
momento em que o autocarro está pronto para entrega ao cliente. Este acompanhamento teve
como objetivo não só conhecer o processo de inspeção, mas também perceber como se
preenchem os relatórios e quais os principais defeitos através do feedback direto dos
inspetores. Através deste acompanhamento foi possível identificar rapidamente os defeitos
críticos tanto a nível funcional como estético, permitindo perceber que a quantidade de
defeitos existente era elevada, o que por sua vez conduzia a uma grande quantidade de
correções e de tempo gasto em retrabalho.
Neste capítulo é apresentada a metodologia de implementação do autocontrolo na empresa,
nomeadamente a metodologia PDCA. Posteriormente apresenta-se, seguindo as fases da
metodologia PDCA, o planeamento do projeto, as implementações efetuadas, e finalmente a
análise dessas mesmas implementações e das ações a tomar.
4.1 Metodologia da implementação de procedimentos de autocontrolo
No início do projeto encontrava-se em processo de fabrico nas três linhas de produção, o
mesmo modelo de autocarro, o modelo A1. Os modelos e referências unitárias das unidades
(PEP) no presente projeto são fictícios e todos os códigos dos impressos apresentados estão
omissos.
A implementação do autocontrolo iniciou-se com a análise dos defeitos críticos para o modelo
A, fazendo-se as adaptações necessárias em tudo o que foi criado relativamente ao
autocontrolo ao longo do seu fabrico, aplicando-se depois o mesmo procedimento aos outros
modelos. Pode assim dizer-se que este modelo foi o “protótipo” da implementação de
procedimentos de autocontrolo, tendo a implementação de procedimentos de autocontrolo
seguido a metodologia PDCA (Figura 4-1).
1 Para efeitos do presente trabalho de investigação, este modelo foi assim designado para salvaguardar as
cláusulas de confidencialidade legais.
41
PLAN DO
CHECKACT
Análise das causas-raiz dos defeitos do modelo A.
Criação dos documentos necessários para o projeto.
Formações de autocontrolo.
Implementação das instruções de trabalho de autocontrolo.
Verificações ao autocontrolo.
Verificação da evolução dos defeitos.
Aplicação da metodologia noutros modelos.
Figura 4-1 - Estrutura do projeto.
Na primeira fase do projeto, a fase Plan, analisaram-se os defeitos do modelo A e as suas
causas-raiz, tendo depois sido criados todos os documentos necessários ao projeto. A fase
seguinte, Do, iniciou-se com as formações de autocontrolo, e implementando-se
seguidamente as instruções de trabalho de autocontrolo. Na terceira fase, Check, foram
realizadas as verificações ao cumprimento do autocontrolo e foi analisada a evolução dos
defeitos. Na última fase do projeto, a fase Act, verificou-se se a metodologia utilizada estava a
resultar, que adaptações seriam necessárias efetuar, sendo o procedimento posteriormente
aplicado a outros modelos.
Nos subcapítulos seguintes serão detalhadas cada uma das fases do ciclo PDCA,
correspondendo os três primeiras secções ao modelo A e o último ao modelo B, iniciando
com o planeamento para a implementação do autocontrolo, seguindo-se a implementação do
autocontrolo, a evolução dos defeitos, e por fim, a transversalização para outros modelos. O
capítulo termina com um resumo do mesmo, onde é possível verificar a evolução global de
todos os defeitos.
4.2 Planeamento para implementação do autocontrolo no modelo A
A fase Plan englobou a criação do procedimento de autocontrolo e a criação do impresso para
instruções de trabalho de autocontrolo. Através do acompanhamento das inspeções na porta
da qualidade 5 e das reuniões “TOP 10 defeitos” com o departamento da qualidade,
analisaram-se os defeitos críticos do modelo A, sendo-lhes posteriormente atribuída uma
42
classe. Desta forma foi possível identificar as causas-raiz e as soluções a implementar para
cada defeito. Após isto, elaborou-se uma instrução de trabalho de autocontrolo para cada
defeito e as agendas de verificação para o cumprimento do autocontrolo (Figura 4-2), que não
são mais do que listas de verificação da ocorrência de defeitos. Estas instruções foram criadas
com o intuito de registar se um determinado ponto de verificação estava conforme ou não
conforme.
Acompanhamento das inspeções na
PQ5.
Feedback dos
inspetores.
Análise de defeitos/
identificação das causas
raiz.
Reunião TOP 10 defeitos.
Definição de classes.
PLAN
Criação do impresso para as instruções
de trabalho de autocontrolo.
Criação do procedimento de desenvolvimento de autocontrolo.
Criação das instruções de trabalho de
autocontrolo.
Criação das agendas de
verificação ao autocontrolo.
Identificação da prevenção/correção do
defeito.
Figura 4-2- Fase de planeamento para implementação do autocontrolo.
Nas subsecções seguintes serão detalhadas cada uma das etapas da fase de planeamento do
projeto.
4.2.1 Criação e implementação do procedimento de implementação de instruções de
trabalho de autocontrolo
O procedimento para desenvolvimento e implementação de instruções de trabalho de
autocontrolo é um documento organizacional que foi criado para formalizar o projeto, onde
foram definidas as responsabilidades de cada departamento envolvido e onde se encontram
explicadas todas as etapas para implementar uma instrução de trabalho de autocontrolo. Na
Figura 4-3 está representado um fluxograma com as etapas respetivas, bem como as
responsabilidades dos departamentos envolvidos, fluxograma que faz parte do procedimento
de autocontrolo que pode ser consultado no Anexo VIII.
43
Início
QES fornece: TOP 10; Arranque de
Série;
QES: Avalia criticidade dos
defeitos.
PRD: Analisa os documentos fornecidos.
Autocontrolo?
PRD: Investiga causas do defeito.
QES: Segue projetos
de engenharia; Melhorias de
produto/ processo.
Fim.
PRD: Investiga origem do defeito.
PRD: Atribui instrução de trabalho de
autocontrolo ao defeito.
PRD: Atribui criticidade QES à
instrução de trabalho de
autocontrolo.
PRD: Forma os colaboradores.
PRD: Atribui responsabilidades aos colaboradores.
PRD: Arquiva a instrução de trabalho de
autocontrolo original.
Fim.
Sim
Não
PRD: Elabora instrução de trabalho de
autocontrolo.
PRD: Implementa instrução de trabalho de
autocontrolo no posto de trabalho.
Figura 4-3- Etapas necessárias para implementar uma instrução de trabalho de autocontrolo.
Assim, ficou definido que é da responsabilidade do departamento da qualidade enumerar os
defeitos críticos e classificar a sua respetiva criticidade. No caso de serem causados pela
produção (operadores/processo) é da responsabilidade do departamento da produção
investigar a origem e causas do defeito, elaborar a instrução de trabalho de autocontrolo, dar
formação aos colaboradores responsáveis pelo defeito e implementar a instrução de trabalho
de autocontrolo.
No subcapítulo seguinte é explicado como são elaboradas as instruções de trabalho de
autocontrolo.
4.2.2 Criação do impresso para as instruções de trabalho de autocontrolo
Após a criação do procedimento para implementação de instruções de trabalho de
autocontrolo, criou-se o impresso para as instruções (Anexo IX) que, como já foi referido, foi
baseado no impresso existente das instruções de trabalho (Anexo VII). É política da empresa
criar um documento denominado ficha documento (Anexo X), sempre que é criado um novo
impresso do qual faz parte o fluxograma representado na Figura 4-4 onde se encontram
44
representados todos os passos necessários para preenchimento do impresso destinado às
instruções de trabalho de autocontrolo.
Início
4. Designação: Colocar posto onde o defeito é originado.
4. Designação: Colocar secção onde o defeito é originado.
5. Modelo: Colocar o modelo a que se aplica.
1. Colocar número sequencial da instrução obtido no arquivo da
empresa.
2. Colocar a sigla do departamento que elabora a
instrução: PRD.
3. Colocar o número da página no total de páginas.
6. Colocar o nome do departamento que elabora a instrução: Departamento de
Produção.
7. Colocar a criticidade QES do defeito.
8. Colocar qual é o defeito.
9. Colocar ilustração do defeito: Não Conforme,
Prevenção/Correção, Conforme.
10. Identificar e explicar a solução a implementar.
11. Colocar data, quem elaborou e aprovou a
instrução, a alteração (0 no início) e o arquivo (PRD03.2).
12. Colocar as referências/documentos: normalmente TOP 10 e arranque de série.
13. Colocar dados sobre os responsáveis pelo
autocontrolo: secção, número, nome, assinatura e data.
14. Índice de modificações a iniciar com 0 - Criação da instrução de trabalho de
autocontrolo.
Fim
Figura 4-4 - Passos necessários para elaborar uma instrução de trabalho de autocontrolo.
Após a criação do novo impresso este é registado no arquivo da empresa, sendo que sempre
que é necessário criar uma nova instrução o sistema atribui automaticamente um número à
mesma. A cada instrução corresponde um único defeito, portanto o campo “Alteração” só será
modificado caso haja uma alteração relativa a esse defeito, por exemplo, na sua criticidade ou
uma alteração das ações de melhoria para prevenção/correção do defeito. O ponto relativo à
criticidade do defeito diz respeito à percentagem de ocorrência do defeito e será explicado
com mais detalhe futuramente. Uma instrução pode ser aplicada a um único modelo ou a
vários, dependendo se o defeito é transversal aos modelos ou não.
4.2.3 Análise dos defeitos críticos
Em fase posterior ao acompanhamento das inspeções no Production Training, foi realizada
uma reunião com o departamento da qualidade, sobre os “TOP 10 defeitos”. Estas duas
formas de obter informação sobre os defeitos mais críticos trouxeram vantagens, pois o TOP
10 defeitos nem sempre é elaborado em tempo útil e desta forma, o acompanhamento das
45
inspeções permitiu atuar imediatamente nos defeitos críticos que ainda não constavam no
TOP 10 defeitos. Permitiu ainda visualizar os defeitos e perceber melhor quais as ações
corretivas. Relativamente às reuniões TOP 10 defeitos, as principais vantagens prenderam-se
com o histórico de defeitos relativo a um período temporal alargado, tendo sido possível
identificar os defeitos mais recorrentes e fazer uma análise de todas as unidades. Estas
reuniões trouxeram ainda outra vantagem – a definição de classes de defeitos, facilitando
desta forma a sua análise e posterior melhoria. De notar que todos os defeitos analisados neste
projeto são defeitos que provocam retrabalho, isto é, este tipo de defeitos são detetados e são
corrigidos na secção de preparação para entrega durante as inspeções finais, nunca chegando
até ao cliente.
Para simplificar o processo de análise e como se verificou que a tipologia de certos defeitos
era comum, criaram-se seis classes para classificação dos defeitos (Tabela 4-1). O
acompanhamento das inspeções às unidades foi parte fulcral na criação de classes, pois
permitiu validar uma ideia pré-concebida das classes a criar. As classes criadas foram: riscos;
selagens; amarração e acondicionamento de instalações; pavimento; limalhas;
isolamento/proteções; e tratamento anticorrosão.
A classe riscos inclui defeitos como riscos no esmalte, na fibra interior e no tablier; as
selagens englobam todas as selagens realizadas nos acabamentos mas principalmente as
selagens de vidros e painéis e selagens no interior do autocarro. A classe amarração e
acondicionamento de instalações, engloba defeitos de cablagens mal fixas ou fixas a locais
impróprios. No pavimento incluem-se, por exemplo, riscos no pavimento, riscos de
marcadores permanentes no pavimento e resíduos de cola no pavimento. Na classe limalhas
encontram-se os defeitos de acumulação de limalhas no interior dos compartimentos e na
classe isolamento/proteções englobam-se os defeitos derivados de isolamentos incorretos ou
falta de isolamentos. Por fim, a classe de tratamento anticorrosão diz respeito às falhas de
tratamento anticorrosivo na estrutura metálica do autocarro.
De seguida criou-se uma escala de criticidade dos defeitos para os agrupar de acordo com a
sua percentagem de ocorrência (Figura 4-5). Entenda-se percentagem de ocorrência de um
defeito pelo número de autocarros em que o mesmo foi verificado no total de autocarros
produzidos. A título de exemplo, o defeito número 11 ocorreu em dez autocarros no total de
quarenta produzidos, pelo que, a sua percentagem de ocorrência ou criticidade é 25%.
46
Tabela 4-1 - Classes de defeitos criadas para os defeitos críticos.
Classes de Defeitos
Riscos
Selagens
Amarração e acondicionamento de instalações
Pavimento
Limalhas
Isolamento / Proteções
Tratamento anticorrosão
Ficou definido que só seriam elaboradas instruções de trabalho de autocontrolo para defeitos
com percentagens de ocorrência acima dos 50%. Como a quantidade de defeitos apresentada
no TOP 10 se mostrou ser muito elevada, começou por se trabalhar os defeitos com
percentagem de ocorrência superior a 80%.
Figura 4-5- Escala de criticidade dos defeitos
Assim, cada instrução de trabalho de autocontrolo passou a ter uma cor representativa da
criticidade do defeito correspondente e a evolução desta criticidade passaria a ser representada
visualmente através da mudança de cor da instrução, conforme a sua evolução fosse positiva,
negativa ou nula. O passo seguinte, após a definição de classes e nível de criticidade, foi
classificar cada um dos defeitos de acordo com a classe de defeitos criada e atribuir a cada
defeito a criticidade fornecida pelo departamento da qualidade, denominando-a de
“Criticidade Inicial” (Tabela 4-2).
COR DEFEITO
Muito Crítico (Ocorre em mais de 80% dos
autocarros)
Crítico (Ocorre entre 60% e 80% dos
autocarros)
Grave (Ocorre entre 50% e 60% dos
autocarros)
47
Tabela 4-2 – Classe e criticidade inicial de cada um dos defeitos.
Defeito Classe do Defeito Criticidade
Inicial
1 Nevoeiros de tinta/tinta nos faróis. Isolamento /
Proteções 100%
2 Nevoeiros de tinta/tinta nos amortecedores. Isolamento /
Proteções 100%
3 Nevoeiros de tinta/tinta nas dobradiças das tampas. Isolamento /
Proteções 100%
4 Nevoeiros de tinta/tinta nas jantes. Isolamento /
Proteções 100%
5 Falhas no tratamento anticorrosivo na estrutura
inferior.
Tratamento
anticorrosão 100%
6 Falhas no tratamento anticorrosivo nas verguinhas. Tratamento
anticorrosão 100%
7 Falhas no tratamento anticorrosivo nas cavas das
rodas.
Tratamento
anticorrosão 100%
8 Remates de pintura com mau acabamento. Isolamento /
Proteções 100%
9 Lixos na pintura. - 100%
10 Falta vedação na entrada de cablagens na consola
do motorista. Selagens 100%
11 Balões de suspensão com nevoeiros de tinta/tinta ou
tratamento anticorrosão.
Isolamento /
Proteções 100%
12 Ventoinha com nevoeiros de tinta/tinta ou
tratamento anticorrosão.
Isolamento /
Proteções 100%
13 Serpentina com nevoeiros de tinta/ tinta ou
tratamento anticorrosão.
Isolamento /
Proteções 100%
14 Motor com nevoeiros de tinta/tinta ou tratamento
anticorrosão.
Isolamento /
Proteções 100%
15 Mau acabamento nos remates dos drenos. Selagens 100%
16 Cornijas dos portais com mau acabamento. Selagens 100%
17 Selagens de tampas no tapete com excesso de colas. Selagens 100%
18 Riscos na fibra interior. Riscos 100%
19 Riscos no esmalte. Riscos 97%
20 Rampa para acesso a deficientes com riscos. Riscos 94%
21 Tablier com riscos. Riscos 94%
22 Selagens no interior com mau acabamento Selagens 92%
23 Quadro elétrico com limalhas. Limalhas 91%
24 Riscos de marcadores ou lápis nas fibras interiores. Riscos 90%
25 Incorreta fixação de cablagens em volta da coluna
de direção.
Amarração e
acondicionamento
de instalações
88%
26 Selagens de vidros e painéis com imperfeições. Selagens 88%
27 Instalações sem proteções contra arestas vivas.
Amarração e
acondicionamento
de instalações
88%
28 Selagens com mau acabamento no compartimento
do motor. Selagens 85%
48
Defeito Classe do Defeito Criticidade
Inicial
29 Cablagens soltas no interior das sancas.
Amarração e
acondicionamento
de instalações
84%
30 Má fixação de elementos no painel de instrumentos.
Amarração e
acondicionamento
de instalações
84%
31 Varões mal fixos.
Amarração e
acondicionamento
de instalações
81%
32 Má fixação do vidro tapa pernas.
Amarração e
acondicionamento
de instalações
81%
Através dos dados da Tabela 4-2 é possível verificar que os 32 defeitos reportados pelos
inspetores apresentavam todos, percentagem de ocorrência acima dos 80%. Como todos os
defeitos eram muito críticos, elaborou-se um diagrama de Pareto para identificar a classe que
continha mais defeitos (Figura 4-6), contabilizando o total de defeitos que cada classe contém
dos 32 defeitos analisados. O defeito “lixos na pintura”, não faz parte de nenhuma das classes
criadas e as suas causas serão analisadas detalhadamente posteriormente.
Figura 4-6 - Diagrama de Pareto para classes de defeitos.
9
7
6
5
3
1
29%
52%
71%
87%
97% 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Isolamento /Proteções
Selagens Amarração eacondicionamento
de instalações
Riscos Tratamento anticorrosão
Limalhas
Gráfico de Pareto - Classes de defeitos
49
Através da análise de Pareto, verificou-se que a classe que continha mais defeitos era a de
isolamento/proteções. Calculando a média da percentagem de ocorrência dos defeitos de cada
classe, obteve-se a percentagem de ocorrência por classe (Tabela 4-3).
Tabela 4-3 - Percentagem de ocorrência por classe.
Classes Ocorrência
Isolamento / Proteções 100%
Tratamento anticorrosão 100%
Selagens 97%
Riscos 95%
Limalhas 91%
Amarração e acondicionamento de instalações 84%
Verificou-se novamente que a classe mais crítica era a de isolamento / proteções. Tendo em
atenção o exposto, decidiu-se que seria necessário ter especial atenção a esta classe e tentar
diminuir todos os defeitos correspondentes à mesma.
4.2.4 Identificação das causas raiz dos defeitos críticos
O passo seguinte na análise dos defeitos do modelo A foi identificar as causas-raiz de cada
defeito e, para tal, em primeiro lugar, identificou-se qual a secção e o posto que estava a
originar os defeitos, para posteriormente proceder à colocação das instruções de trabalho de
autocontrolo nos postos respetivos. O Anexo XI e o Anexo XII indicam os defeitos que são
originados na secção de pintura e na secção de acabamentos, respetivamente, e indicam
também os postos de trabalho onde são originados os defeitos. Após isto, efetuou-se a análise
dos defeitos para identificar as suas causas-raiz. Em primeiro lugar analisaram-se os defeitos
originados na pintura, que correspondem à maior parte dos defeitos da classe de
“Isolamento/Proteções” e “Tratamento Anticorrosão”, e as causas identificadas são
apresentadas na Tabela 4-4. As causas foram identificadas através da observação nos postos
de trabalho.
Tabela 4-4 - Causas dos defeitos originados na pintura.
Nº do
Defeito Descrição do defeito Fotografia Causas
1 Nevoeiros de tinta/tinta nos faróis.
Nevoeiro de tinta.
Apresentadas no
diagrama de causa e
efeito
da Figura 4-7.
2 Nevoeiros de tinta/tinta nos
amortecedores.
3 Nevoeiros de tinta/tinta nas
dobradiças das tampas.
4 Nevoeiros de tinta/tinta nas jantes.
50
Nº do
Defeito Descrição do defeito Fotografia Causas
5 Falhas no tratamento anticorrosivo
na estrutura inferior.
Falha no tratamento.
Falha humana.
6 Falhas no tratamento anticorrosivo
nas verguinhas.
7 Falhas no tratamento anticorrosivo
nas cavas das rodas.
8 Remates de pintura com mau
acabamento.
Remate incorreto.
Falta de isolamento;
Isolamento
incorreto /
insuficiente; Falha
humana.
11
Balões de suspensão com
nevoeiros de tinta/ tinta ou
tratamento anticorrosão.
Órgãos mecânicos
com tratamento
anticorrosão.
Falta de isolamento;
Isolamento
incorreto /
insuficiente; Falha
humana.
11
Ventoinha com nevoeiros de
tinta/tinta ou tratamento
anticorrosão.
13
Serpentina com nevoeiros de
tinta/tinta ou tratamento
anticorrosão.
14 Motor com nevoeiros de tinta/tinta
ou tratamento anticorrosão.
Na lista de defeitos originados na pintura, considerou-se que dois deles eram mais complexos
do que os outros – “nevoeiros de tinta” e “lixos na pintura”, e por este motivo, as suas causas
foram analisadas utilizando um diagrama de causa e efeito, utilizando nestes casos em
específico, informação fornecida pelo departamento da qualidade. Na Figura 4-7 está
representado o diagrama de causa e efeito para o defeito “nevoeiros de tinta”.
Entre as diversas causas apontadas chegou-se à conclusão, através da observação direta nos
postos de trabalho, que os nevoeiros de tinta ocorriam principalmente devido ao isolamento
incorreto ou insuficiente das diversas partes do autocarro, visto que a atuação em outras
causas não eliminava completamente o problema. Esta causa não só estava no âmbito do
autocontrolo como pertencia à classe de defeitos com maior percentagem de ocorrência,
fazendo todo o sentido este problema ter prioridade máxima.
51
Nevoeiros de tinta
Material
Máquina
Método
Mão-de-obra
Falha humana
Isolamento incorreto
Falta material para isolamento
Isolamento insuficiente Limpeza incorreta da pistola de pintura
Circulação do ar no interior da cabine não está ajustada.
Limpeza e manutençãoirregular da pistola
De pintura
Pouca experiência
Figura 4-7- Diagrama de causa e efeito para o defeito “nevoeiros de tinta”.
Na Figura 4-8 está representado o diagrama de causa e efeito para o defeito “lixos na pintura”.
A pintura tem “lixos” quando, por exemplo, no processo de esmaltagem um material de
pequenas dimensões e de qualquer natureza fica entre as camadas de pintura ou fixo na
pintura ainda fresca, causando uma saliência no esmalte. Este defeito não é visível através de
fotografias.
Lixos na pintura
MáquinaMeio envolvente
MétodoMão-de-obra
Aspiração de ar poluído (meios de polimento, poeria fina, etc.)
de outras partes da fábrica
Filtros
Filtros da cabine sujos
Filtros da cabine vedam mal
Roupa para pintura e panos de limpeza que libertam pelos.
Operação incorreta
Pouca experiência
Falta de cuidado
Figura 4-8 - Diagrama de causa e efeito para o defeito “lixos na pintura”.
Este defeito é particularmente difícil de analisar, pelo que a sua diminuição é também
problemática. Em primeiro lugar, pode ocorrer se o processo de preparação para pintura
(muito genericamente: limpeza da cabine, soprar devidamente a superfície, desengordurar,
passar tela de limpeza e esmaltar) não for corretamente executado, o que pode ser controlado
através do autocontrolo. O defeito pode também ser originado devido à limpeza da cabine não
ser efetuada ou ser efetuada incorretamente ou devido à aspiração de ar poluído de outras
partes da fábrica. Pode também ainda ser originado pela própria roupa que os colaboradores
utilizam na execução do trabalho. Todas estas causas não são do âmbito do autocontrolo.
52
De seguida analisaram-se as causas dos defeitos originados nos acabamentos que se
apresentam na Tabela 4-5.
Tabela 4-5 - Causas dos defeitos originados nos acabamentos.
Nº do
Defeito Descrição do defeito Fotografia Causas
10
Falta vedação na entrada
de cablagens na consola
do motorista.
Falta de conhecimento do
operador.
15 Mau acabamento nos
remates dos drenos.
Não é efetuado o alisamento
dos bordos dos drenos após
secagem.
16 Cornijas dos portais com
mau acabamento.
Excesso de cola; Falta de
limpeza.
17
Selagens de tampas no
tapete com excesso de
colas.
Falta de limpeza depois da
colagem; utilização de cola em
excesso.
18 Riscos na fibra interior.
Descuido; A fibra não é
protegida ao longo da linha.
19 Riscos no esmalte.
Apresentadas no diagrama de
causa e efeito da Figura 4-9.
20 Rampa para acesso a
deficientes com riscos.
Rampa não é protegida ao
longo da linha após montagem.
21
Tablier com riscos.
Tablier não é protegido ao
longo da linha após montagem;
falta de cuidado dos
operadores.
53
Nº do
Defeito Descrição do defeito Fotografia Causas
22 Selagens no interior com
mau acabamento.
Apresentadas no diagrama de
causa e efeito da Figura 4-12.
23 Quadro elétrico com
limalhas.
Após montagem não é limpo;
Não é protegido ao longo da
linha após montagem.
24
Riscos de marcadores ou
lápis nas fibras
interiores.
Descuido; Utilização de
marcadores permanentes.
25
Incorreta fixação de
cablagens em volta da
coluna de direção.
Não cumprimento do requisito
de distância mínima de fixação
de cablagens a objetos móveis.
26
Selagens de vidros e
painéis com
imperfeições.
Apresentadas no diagrama de
causa e efeito da Figura 4-11.
27
Instalações sem
proteções contra arestas
vivas.
Não cumprimento do requisito
de proteção de cablagens em
contato com arestas vivas.
28
Selagens com mau
acabamento no
compartimento do
motor.
Utilização de cola em excesso;
Falta de limpeza depois de
efetuada.
29 Cablagens soltas no
interior das sancas.
Não cumprimento do requisito
de distância mínima de pontos
de fixação na amarração de
cablagens.
30
Má fixação de elementos
no painel de
instrumentos.
Descuido.
54
Nº do
Defeito Descrição do defeito Fotografia Causas
31 Varões mal fixos.
Descuido.
32 Má fixação do vidro tapa
pernas.
Descuido.
O defeito “riscos no esmalte”, “selagens de vidros e painéis com imperfeições” e “selagens no
interior com mau acabamento” foram analisados através de um diagrama de causa e efeito
devido ao facto de serem defeitos mais complexos.
Os “riscos no esmalte” (Figura 4-9) apresenta uma percentagem de ocorrência de 100%.
Riscos no esmalte
Mão-de-obra Material
Meio envolventeMétodo
Falta de qualificação dos operadores
Não executa o alisamento da superfície para selagens cuidadosamente.
Utilizam-se facas para alisar a superfície das selagens
A fita cola utilizada para efetuar as selagensé muito fina e não protege dos eventuais riscos.
Falta de espaço nos postos de trabalho
Acidente
Figura 4-9 - Diagrama de causa e efeito para o defeito “riscosnoesmalte”.
Relembrando o processo de fabrico, o autocarro é esmaltado seguindo depois para a secção de
acabamentos, onde devido à montagem de uma diversidade enorme de componentes numa
linha com espaço exíguo, onde inclusivamente passam os carrinhos com materiais de
abastecimento para as linhas, torna quase inevitável a ocorrência de riscos no esmalte.
Contudo, ao longo do tempo em que se desenrolou o projeto, foi-se verificando que a maioria
dos riscos aparecia perto das selagens dos painéis e vidros. Tornou-se então necessário
acompanhar de perto o processo de selagem de forma a determinar a origem desses riscos.
Após uma cuidada observação inferiu-se que estes eram causados pelo descuido dos
colaboradores que efetuavam as selagens, nomeadamente quando tentavam alisar a superfície
entre os painéis ou entre os painéis e vidros com uma faca, devido ao excesso de cola que
55
ficava da colagem destes componentes. (Figura 4-10). Chegou-se assim à conclusão que esta
era a causa principal dos riscos nos painéis dos autocarros.
Figura 4-10- Principal causa dos riscos nos painéis.
Já o defeito “selagens de vidros e painéis com imperfeições” (Figura 4-11) configura-se
também como bastante grave, tendo-se observado que ocorria na maioria dos autocarros.
Considera-se que uma selagem de um vidro ou painel tinha defeito quando não ficava lisa e
retilínea.
Selagens dos vidros e painéis com imperfeições
Mão-de-obra Material
Meio envolventeMétodo
Falta de qualificação dos operadores
Não aprendeu corretamente
Não executa corretamente o alisamento da superfície
O material para alisar a superfície não é o mais adequado
Muito pó
Executa uma paragem a meio durante o alisamento da selagem
Tubo de cola com pouca quantidade
A utilização de facas dificulta o alisamento.
Termina a cola. Tem que substituir o tubo.
O operador fica cansado
Os outros operadores tocam nasselagens frescas
Figura 4-11 - Diagrama de causa e efeito para o defeito "selagens de vidros e painéis com imperfeições".
Uma das causas que pode levar a este defeito era precisamente o alisamento da superfície com
a faca não ser bem executado (e que pode causar riscos nos vidros e painéis mas é necessário
para a selagem ficar lisa). Outras causas incluem a falta de experiência do colaborador, e a
tarefa não ser adequada para o colaborador, pois convém não esquecer que este é um processo
manual e minucioso que depende do colaborador que o executa. Uma outra causa poderia ser
ainda a ocorrência de paragens a meio da execução da selagem. Esta última verificava-se
bastante, pois por vezes devido a cansaço do colaborador ou ao facto da cola ser insuficiente e
ser necessário ir buscar mais material, o colaborador parava a meio do processo, o que não
deve acontecer pois este procedimento causa marcas na selagem. Verificou-se que este defeito
pode também acontecer por acidente, caso um outro colaborador tocasse na selagem fresca
acidentalmente. Concluiu-se assim, que estas eram as principais causas das selagens dos
vidros e painéis terem imperfeições.
56
Relativamente ao defeito “selagens no interior com mau acabamento”, (Figura 4-12) neste
tipo de selagens não se faz o alisamento da superfície pois não é necessário.
Selagens no interior com mau acabamento
Mão-de-obra Material
Meio envolventeMétodo
Falta de qualificação dos operadores
Não aprendeu corretamente
Não executa corretamente
Muito póExecuta uma paragem a meiodurante o alisamento da selagem
A quantidade de cola não chega para fazer selagem completa e interrompe a meio.
Tubo com cola com pouca quantidade
Os outros operadores tocam nasselagens frescas
O operador fica cansado
Termina a cola. Tem que substituir o tubo.
Figura 4-12 - Diagrama de causa e efeito para o defeito selagens no interior com mau acabamento.
Atendendo ao exposto, conclui-se, através da observação, que as principais causas seriam a
falta de experiência do operador, a paragem a meio da selagem, quer devido a cansaço quer
devido a falta de material e a causas acidentais, que normalmente se verificam quando um
outro colaborador toca sem querer na selagem fresca.
Após a análise das causas de todos os defeitos foi possível estudar uma forma de os prevenir
ou corrigir e criar as respetivas instruções de autocontrolo, como será apresentado no
subcapítulo seguinte.
4.2.5 Criação das instruções de trabalho de autocontrolo e identificação das medidas de
prevenção/correção dos defeitos
Na classificação dos defeitos verificou-se que muitos deles pertenciam à mesma classe e por
conseguinte, devido à semelhança entre si poderiam ser englobados na mesma instrução de
trabalho de autocontrolo, como é possível verificar na Tabela 4-6. Nesta tabela constam
também todos os outros defeitos com o respetivo número da instrução criada e a respetiva
designação. Foram criadas nove instruções para a secção de pintura e dezanove para a secção
de acabamentos.
Tabela 4-6 - Instruções de trabalho de autocontrolo criadas e defeitos que englobam.
57
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00001 Nevoeiros de tinta/tinta nos amortecedores. Pintura 2
00002 Nevoeiros de tinta/tinta nas dobradiças das
tampas. Pintura 3
00003 Nevoeiros de tinta/tinta nas jantes. Pintura 4
00004 Pontos de lixo na pintura. Pintura 9
00005 Órgãos elétricos, mecânicos e pneumáticos com
nevoeiros de tinta/tinta. Pintura
11, 12, 13 e
14
00006 Órgãos elétricos, mecânicos e pneumáticos com
tratamento anti corrosivo. Pintura
11, 12, 13 e
14
00007 Falhas no tratamento anti corrosivo nas cavas
das rodas, na estrutura inferior e nas verguinhas. Pintura 5, 6 e 7
00008 Remates de pintura incorretos no geral (painéis,
tejadilho e tampas). Pintura 8
00009 Nevoeiros de tinta/tinta nos faróis. Pintura 1
00010 Selagens de vidros e painéis com imperfeições. Acabamentos 26
00011 Falta vedação na entrada de cablagens na
consola do motorista. Acabamentos 10
00012 Mau acabamento nos remates dos drenos. Acabamentos 15
00013 Cornijas dos portais com mau acabamento. Acabamentos 16
00014 Selagens com mau acabamento no
compartimento do motor. Acabamentos 28
00015 Riscos no esmalte. Acabamentos 19
00016 Instalações sem proteções contra arestas vivas. Acabamentos 27
00017 Incorreta fixação de cablagens em volta da
coluna de direção. Acabamentos 25
00020 Cablagens soltas no interior das sancas. Acabamentos 29
00022 Varões mal fixos. Acabamentos 31
00023 Má fixação do vidro tapa pernas. Acabamentos 32
00024 Riscos de marcadores ou lápis nas fibras
interiores. Acabamentos 24
00025 Selagens de tampas no tapete com excesso de
colas. Acabamentos 17
00027 Rampa para acesso a deficientes com riscos. Acabamentos 20
00028 Selagens no interior com mau acabamento. Acabamentos 22
00029 Riscos na fibra interior. Acabamentos 18
00030
Má fixação de elementos no painel de
instrumentos.
Acabamentos 30
58
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00035 Quadro elétrico com limalhas. Acabamentos 23
00045 Tablier com riscos. Acabamentos 21
Total defeitos 32
De seguida, tornou-se necessário identificar a solução a implementar de modo a prevenir ou
corrigir os defeitos. Todas as soluções apresentadas são identificadas no Anexo XIII. De
seguida, preencheu-se o impresso da instrução de trabalho de autocontrolo para cada defeito.
Se tomarmos como exemplo a instrução 00001 correspondente ao defeito “Nevoeiros de
tinta/tinta nos amortecedores”, pertencente à classe de defeitos “Isolamento/Proteções”, foi
identificada a solução a implementar, de modo a prevenir ou corrigir (Tabela 4-7).
Tabela 4-7 – Solução a implementar de modo a prevenir ou corrigir o defeito - Amortecedores com tinta.
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00001 Nevoeiros de tinta/tinta nos amortecedores. Pintura 2
Local Prevenção/Correção
Secção Pintura –
Postos de preparação
para primário
Ao dar início à fase de preparação para primário, os amortecedores
devem ser devidamente isolados, para que não exista o risco de
serem pintados durante as fases posteriores.
Secção Pintura –
Restantes postos Verificar, e retificar caso necessário, todos os isolamentos nos
amortecedores. No caso de ocorrência do defeito limpar
imediatamente após retirar isolamento. Sensibilização para maior
atenção na colocação do isolamento e no cuidado na realização da
operação.
Secção Preparação
para entrega – Cabine
de Pintura
A instrução foi colocada na secção de pintura no posto de preparação para primário (posto
onde se realiza a primeira tarefa de pintura). Neste posto foi dada a indicação de que todos os
amortecedores deviam ser devidamente isolados. De seguida, colocou-se a instrução em todos
os outros postos da secção de pintura e também, na cabine de pintura da secção de preparação
para entrega. Nestas instruções foi dada a indicação para verificar e retificar o isolamento dos
amortecedores. Esta foi a solução encontrada para garantir que em cada tarefa de pintura, o
isolamento dos amortecedores era revisto e garantido. A instrução de trabalho de autocontrolo
completa está representada na Figura 4-13.
59
Figura 4-13 – Instruçãodetrabalhodeautocontroloparaodefeito“amortecedorescomtinta”
Para os outros defeitos que dizem respeito a nevoeiros de tinta a solução foi semelhante,
passando essencialmente pela sensibilização dos colaboradores para o isolamento em todas as
etapas do processo de pintura.
No que diz respeito aos riscos no esmalte, a principal ação de melhoria foi a sensibilização
contínua dos operadores que efetuam as selagens para o cuidado na utilização das facas, bem
como a sensibilização de todos os outros colaboradores para não riscarem nem baterem nos
painéis. Foi dado ênfase não só à operação de selagem que provocava a maioria dos riscos,
mas também à montagem dos faróis que muitas vezes originava riscos devido à utilização de
chaves de fenda.
Na secção dos acabamentos, para o defeito “selagens de vidros e painéis com imperfeições”,
as ações de melhoria passaram essencialmente por sensibilizar os operadores que efetuam a
colagem dos vidros e painéis para não utilizarem cola em excesso. Isto reduz a necessidade de
alisar a superfície com a faca o que não só permite que a selagem fique mais lisa como
também que ocorram menos riscos nos painéis. Passou pela sensibilização dos colaboradores
que efetuam as selagens para não efetuarem paragens a meio do processo e pela sensibilização
de todos os colaboradores do posto de trabalho respetivo para terem atenção às selagens
frescas de modo a evitar danificá-las. Esta ação foi complementada com o desenvolvimento
de ferramentas de gestão visual com a finalidade de alertar para as selagens frescas. Outra
ação de melhoria passou pela criação de uma calha de esferovite, que podia ser cortada à
60
medida desejada, para colocar na zona da selagem fresca, de modo a evitar que por acidente
ela pudesse ser danificada (Figura 4-14).
Figura 4-14 - Criação de uma calha de esferovite para proteção das selagens.
Como já foi referido, no Anexo II encontra-se a identificação das soluções a implementar de
modo a prevenir ou corrigir os defeitos, para todas as instruções de trabalho de autocontrolo
criadas.
4.2.6 Criação das agendas de verificação diária ao autocontrolo
De forma a controlar a evolução dos defeitos houve necessidade de criar uma agenda de
verificação ao autocontrolo, com o objetivo de registar se o ponto (defeito) a verificar estava
conforme ou não conforme, sempre que o piloto de autocontrolo fazia uma verificação. Na
Figura 4-15 está ilustrada a agenda de verificação criada para a secção de pintura. Nela consta
um simples layout da secção para facilitar a verificação e o seguimento frequente de uma
determinada unidade. Esta agenda está organizada pelas tarefas de pintura e as instruções
correspondentes a cada tarefa com a fotografia do respetivo defeito.
Figura 4-15 - Agenda de verificação ao autocontrolo na pintura.
Dia/semana
Data / Hora
Posto ITN ão
C o nfo rmidade/ C o rr
eção Fotografia C NC
1Amortecedores com
tinta / Iso lar.
2Dobradiças das tampas
com tinta / Iso lar.
3
Órgãos elétricos,
mecânicos e
pneumáticos com tinta
(Serpentinas, balões,
braços) / Iso lar.
4004 - Pintura
Observações
Preparação
para
Primário ou
Ferrugem
ou Massas
ou Posto de
espera.
61
A agenda de verificação para a secção dos acabamentos (Figura 4-16) apresenta também um
simples layout das três linhas desta secção, para registar qual a unidade que se encontrava em
cada posto. Está organizada por postos de trabalho, com a instrução respetiva de cada posto e
com a fotografia do defeito respetivo.
Figura 4-16 - Agenda de verificação ao autocontrolo nos acabamentos.
As agendas estão em uso na fase de implementação do autocontrolo para verificação por parte
do piloto de autocontrolo do estado de implementação das ações de melhoria e sua evolução.
Estas agendas irão existir enquanto existirem defeitos, pois o objetivo é que os defeitos sejam
corrigidos antes das verificações nas portas da qualidade. As agendas de verificação ao
autocontrolo foram utilizadas antes do avanço de posto de trabalho de uma unidade.
No Anexo XIV e no Anexo XV podem ser consultadas as agendas completas de pintura e
acabamentos, respetivamente. Após todas as instruções e agendas de verificação criadas
passou-se à formação dos colaboradores para implementação do autocontrolo.
4.3 Implementação do autocontrolo para o modelo A
A fase Do da metodologia PDCA pode ser dividida em três grandes etapas:
As formações dadas aos colaboradores relativamente à prevenção ou correção dos
defeitos;
A atribuição de responsabilidades pelos defeitos aos colaboradores que os originam;
A implementação das instruções de trabalho de autocontrolo no terreno (Figura 4-17).
Dia/Semana Posto
Data / Hora
Posto Nº ITAN ão
C o nfo rmidade/
C o rreção
Fotografia C NC
Posto
Linha 1, 2 e 3 -Acabamentos
2 e 3
Todos
6
4
Observações
12
M au acabamento no
remate dos drenos./O
acabamento tem que
estar liso.
L2
L3
L1
11
Falta vedação na
entrada de cablagens
na
consola do
motorista./Vedar.
L2
L3
L1
62
Implementação das Instruções de
Trabalho de Autocontrolo.
DO
Atribuição de responsabilidades.
Formação aos colaboradores.
Figura 4-17 - Segunda fase do projeto.
Seguidamente serão exploradas as três etapas apresentadas, de forma a apresentar e clarificar
as ações desenvolvidas em cada uma destas.
4.3.1 Formações de autocontrolo
O processo de formação aos colaboradores para implementação do autocontrolo passa, em
primeiro lugar, por fazer uma apresentação teórica sobre o que é o autocontrolo, os seus
objetivos e aquilo que se pretende obter – a diminuição de defeitos. Esta formação foi
ministrada aos colaboradores alvo da implementação de autocontrolo e após a mesma,
analisou-se a instrução de trabalho de autocontrolo em conjunto e explicou-se a forma como
se deve prevenir ou corrigir cada defeito. Este processo é mais burocrático, pois normalmente
nesta fase já se analisou o defeito no posto de trabalho, juntamente com o colaborador e a
forma de o prevenir ou corrigir. Após a análise da instrução de trabalho de autocontrolo, o
colaborador assina a instrução, responsabilizando-se desta forma pela não ocorrência do
defeito em questão.
Após a aprovação da instrução de trabalho esta é colocada no posto de trabalho
correspondente. No Anexo XVI encontra-se a formação sobre autocontrolo feita aos
colaboradores da secção de pintura. A formação foi a mesma para a secção de acabamentos
mudando apenas os defeitos críticos analisados.
4.3.2 Implementação das instruções de trabalho de autocontrolo
Estando reunidas todas as condições para implementar as instruções de trabalho de
autocontrolo nos postos de trabalho, foi necessário decidir como é que as instruções de
trabalho de autocontrolo seriam colocadas nestes locais. Decidiu-se que seriam colocadas
num formato de caderno para facilitar o manuseamento das várias instruções de um posto,
colocando-se por sua vez esse caderno numa caixa, conforme representação na Figura 4-18.
Criou-se também uma folha de rosto para cada um dos cadernos, que identifica em primeiro
plano o posto ao qual pertencem o conjunto de instruções e explica a criticidade dos defeitos,
o que facilita a compreensão das instruções (Anexo XVII).
63
Figura 4-18 - Ponto de autocontrolo na cabine de pintura da secção de preparação para entrega.
No total, foram colocadas 25 caixas em 25 locais distintos, na secção de pintura e
acabamentos. Na pintura as caixas foram colocadas de forma a abranger todas as tarefas do
processo de pintura, num total de 8 caixas e nos acabamentos foram colocadas em 16 de 18
postos de trabalho no total. Nos acabamentos foi colocada um outro ponto de autocontrolo,
exclusivo da secção de eletricistas. Estes locais passaram a ser designados por pontos de
autocontrolo e a sua localização na fábrica está representada na
Figura 4-19.
Figura 4-19 - Localização dos pontos de autocontrolo.
Para auxiliar na gestão das instruções de trabalho de autocontrolo implementadas nos pontos
de autocontrolo, foram elaboradores dois documentos de apoio. O primeiro documento
elaborado foi uma matriz das ITA’s ativas e inativas por ponto de autocontrolo (Anexo
XVIII). A ITA apresenta a cor verde caso esteja ativa nesse ponto de autocontrolo (com a
64
respetiva data de implementação) ou apresenta a cor vermelha caso fique inativa. O segundo
documento criado foi um plano de revisão bianual da criticidade das ITA’s de acordo com o
estabelecido no procedimento de autocontrolo (Anexo XIX).
No subcapítulo seguinte é apresentada a evolução dos defeitos do modelo A e os resultados
obtidos.
4.4 Evolução dos defeitos para o modelo A
Na fase Check foram realizadas as verificações diárias ao cumprimento do autocontrolo e foi
analisada a evolução dos defeitos (Figura 4-20). Através desta análise foi possível verificar se
o método de implementação de autocontrolo estaria a resultar e que melhorias poderiam ser
realizadas posteriormente, na fase Act da metodologia PDCA.
Avaliar criticidade do defeito após seis meses.
CHECK
Análise da evolução dos
defeitos.
Verificações diárias ao
Autocontrolo.
Figura 4-20 - Terceira fase do projeto.
Na Figura 4-21 está ilustrado um gráfico que representa a evolução dos defeitos na secção de
pintura. Ao longo das verificações realizadas nos autocarros registou-se se cada um dos
defeitos ocorria ou não, utilizando as agendas de verificação diárias. De seguida, calculou-se a
percentagem de ocorrência de cada defeito num total de 31 autocarros, através do quociente
entre o número de autocarros em que o defeito ocorreu e o total de 31 autocarros (Anexo XX).
Obteve-se assim a evolução dos defeitos para a secção de pintura e acabamentos.
É possível concluir através da análise do gráfico que 3 dos 9 defeitos (33%) foram
eliminados, a saber: “nevoeiros de tinta/tinta nos amortecedores; “órgãos elétricos, mecânicos
e pneumáticos com tratamento anticorrosivo”; e “nevoeiros de tinta/tinta nos faróis”.
Verificou-se que 4 dos 9 defeitos (44%) apresentam uma percentagem de ocorrência inferior a
40%, sendo estes: “nevoeiros de tinta/tinta nas dobradiças das tampas”; “nevoeiros de
tinta/tinta nas dobradiças das tampas”; “órgãos elétricos, mecânicos e pneumáticos com
nevoeiros de tinta/tinta”; e “remates de pintura incorretos no geral (painéis, tejadilho e
tampas)”.
65
Figura 4-21 - Evolução dos defeitos na pintura no modelo A.
Os outros dois defeitos analisados (22%) mantiveram-se praticamente iguais: “pontos de lixo
na pintura” e “falhas no tratamento anticorrosivo nas cavas das rodas, na estrutura inferior e
nas verguinhas”. Isto significa que poderiam ser retiradas 7 das 9 ITA’s da secção de pintura,
visto que, apenas são seguidos por este método defeitos que ocorrem em mais de 50% das
unidades. Contudo, estas instruções não foram retiradas dos postos de trabalho pois não se
considerou que o sistema estivesse nem estável nem autónomo o suficiente para o efeito.
Na Figura 4-22 está ilustrado o gráfico que representa a evolução dos defeitos na secção dos
acabamentos. O cálculo da percentagem de ocorrência final dos defeitos foi feito da mesma
forma explicada anteriormente para os defeitos de pintura e podem ser consultados no Anexo
XXI.
Através da análise do gráfico é possível verificar que 11 dos 19 defeitos (58%) têm
percentagem de ocorrência inferior a 50% (10, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 20, 22, 23 e 35). Os
defeitos “rampa para acesso a deficientes com riscos” (27) e “selagens no interior com mau
acabamento” (28) ocorreram em 67% e 71% das unidades, respetivamente. O defeito “riscos
no esmalte” (15) ocorreu em 80% das unidades. Verificou-se também que o defeito “tablier
com riscos” (45) ocorreu em 100% das unidades observadas. Relativamente a estes dois
defeitos, apesar da frequência de riscos por unidade ter diminuído, ocorreu ainda na maioria
das unidades.
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
0%
14% 9%
100%
36%
0%
80%
5% 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
% d
e O
corr
ên
cia
Defeito
Evolução dos Defeitos da Pintura no Modelo A
Criticidade Inicial Criticidade Final
66
Figura 4-22 - Evolução dos defeitos nos acabamentos no modelo A.
Assim, poderiam ser retiradas 11 das 19 ITA’s da secção de acabamentos, a instrução 30
passou de “muito crítica” a “grave” e a 25 com criticidade inicial desconhecida apresentou
uma criticidade final “grave”. A instrução 24 com criticidade inicial desconhecida apresentou
uma criticidade final “crítica”, a 27 com criticidade inicial “muito crítica” evolui para
“crítica” e a 28 com criticidade inicial “crítica“ manteve-se com a mesma classificação. A
instrução 29 com criticidade inicial desconhecida apresentou uma criticidade final “muito
crítica” e as instruções 15 e 45 mantiveram criticidade muito crítica. Nesta secção também
não foi retirada nenhuma instrução, pois também não se considerou que o sistema estivesse
preparado para que fossem retiradas as instruções do posto de trabalho.
Na Figura 4-23 está ilustrado um gráfico que apresenta a evolução das classes de defeitos.
88%
100% 100% 100%
85%
97%
88% 88% 84%
81% 81%
90%
100%
94% 92%
100%
84%
91% 94%
45%
23%
33%
8%
20%
80%
47%
21%
40%
33% 33%
71%
57%
67% 71%
100%
57%
30%
100%
10 11 12 13 14 15 16 17 20 22 23 24 25 27 28 29 30 35 45
% d
e O
corr
ên
cia
Defeito
Evolução dos Defeitos nos Acabamentos no Modelo A
% Ocorrência Inicial % Ocorrência Final
67
Figura 4-23 - Evolução das classes de defeitos no modelo A.
Verifica-se que a classe “Isolamento/Proteções” apresentou uma diminuição da sua
percentagem de ocorrência de 91%, seguida da classe de “Limalhas”, com uma diminuição de
61% e por fim “Amarração e Acondicionamento de Cablagens” e “Selagens” também com
uma evolução positiva de 45% e 56%, respetivamente. A classe “Tratamento anticorrosão”
diminuiu apenas 20% e a classe “Riscos” diminuiu 9%. Verificou-se que a baixa diminuição
dos defeitos pertencentes a estas classes prendeu-se com o processo de fabrico em si,
explicado anteriormente.
4.5 Transversalização do procedimento para o modelo B
Visto que os resultados obtidos para o modelo A foram bastante positivos e a sua produção
terminou, o procedimento foi transversalizado ao modelo que ia ser fabricado a seguir, o
Modelo B, um modelo muito semelhante, iniciando-se a última fase da metodologia PDCA, a
fase Act. A Figura 4-24 detalha a fase da transversalização do procedimento de autocontrolo
para o Modelo B e que teria que ser aplicada no caso de outros modelos a fabricar no futuro.
100% 100% 93% 95%
84% 91%
9%
80%
37%
84%
39%
30%
Isolamento /Proteções
Tratamento anticorrosão
Selagens Riscos Amarração eacondicionamento
de instalações
Limalhas
% d
e O
corr
ên
cia
Evolução das Classes de Defeitos no Modelo A
% Média Inicial % Média Final
68
Transversalização para outros
modelos.Modelo B
ITA existentes aplicam-se?
Arquivar ITA.
Não
Sim
ACT
Acompanhamento das inspeções na
PQ5.
Feedback dos inspetores.
Análise de defeitos/
identificação das causas raiz.
Reunião TOP 10 defeitos.
Definição de temas.
Criação das instruções de trabalho de
autocontrolo.
Criação das Agendas de Verificação
Diária.
Identificação da prevenção/correção do
defeito.
Implementação das instruções de trabalho de autocontrolo.
Atribuição de responsabilidades
Formação aos colaboradores.
Avaliar criticidade do defeito após seis meses.
Análise da evolução dos
defeitos.
Verificações diárias ao
autocontrolo.
Figura 4-24 - Fase final do projeto.
O procedimento é similar às três primeiras fases da metodologia PDCA, tendo sido necessário
verificar quais das instruções de trabalho de autocontrolo já existentes se podiam aplicar neste
modelo, e caso necessário proceder-se à criação de instruções novas relativas a defeitos
específicos deste modelo.
4.5.1 Defeitos transversais para o modelo B
No modelo B todos os defeitos são transversais exceto “entrada de cablagens não selada no
compartimento sob motorista”, “incorreta fixação de cablagens em volta da coluna de
direção” e “selagens de tampas no tapete com excesso de colas”. Todos os restantes defeitos
continuaram a ser seguidos neste modelo e foi feita uma atualização na instrução número 45
“uso impróprio de proteções no interior do autocarro”. Para este modelo surgiram sete
defeitos novos que podem ser consultados no Anexo XXII, onde é apresentada a sua
criticidade inicial e tendo-lhes sido atribuída uma classe de defeitos. Devido à evolução dos
defeitos do modelo anterior e à introdução de novos defeitos, a criticidade das classes dos
modelos sofreu alterações para novos valores, valores que foram recalculados e estão
apresentados no Anexo XXIII. De seguida analisaram-se os postos de origem e as causas
destes novos defeitos (Anexo XXIV), atribuiu-se uma instrução de trabalho de autocontrolo
para os mesmos (Anexo XXV), identificou-se a prevenção/correção para cada defeito (Anexo
XXVI) e, por fim, atualizou-se a agenda de verificação diária ao autocontrolo nos
69
acabamentos, retirando os defeitos que não se aplicavam a este modelo e introduzindo os
novos defeitos (Anexo XXVII).
Durante o fabrico do modelo B, foi verificado que existiam muitos problemas relacionados
com a fixação e acondicionamento de instalações elétricas, problemas evidenciados não só
pelo grande número de defeitos reportados pelos inspetores da qualidade mas também por
reclamações dos clientes. O maior problema na tentativa de resolução desta questão, foi a não
existência de um padrão na incorreta fixação de cablagens. Assim, foi necessário abordar o
problema de uma perspetiva alternativa. Ponderou-se a possibilidade da incorreta formação
dos colaboradores responsáveis pela tarefa de amarração e acondicionamento de cablagens.
Desta forma, a primeira ação tomada passou por ministrar uma formação sobre os requisitos
básicos para acondicionamento e fixação de cablagens. Foi então realizada uma formação
sobre autocontrolo, semelhante às feitas para os defeitos anteriores, mas neste caso em
particular as instruções apresentadas não teriam defeitos mas sim requisitos para amarração e
acondicionamento de cablagens e pelas quais todos os colaboradores ficariam responsáveis.
Estas instruções foram elaboradas a partir do “Manual do Carroçador”, que tal como o próprio
nome indica, é um manual que contém todas as regras para instalações elétricas e mecânicas,
tendo também em atenção para a sua elaboração os próprios requisitos da marca do chassis do
autocarro.
Todas as instruções de trabalho de autocontrolo elaboradas com os requisitos de amarração e
acondicionamento de instalações elétricas podem ser consultadas no Anexo XXVIII.
4.5.2 Análise e evolução dos defeitos para o modelo B
Partindo-se dos registos efetuados nas agendas de verificação ao autocontrolo para o modelo
B, foi analisada novamente a evolução dos defeitos de pintura (Anexo XIXX), representada
na Figura 4-25.
De notar que não foram introduzidos novos defeitos nesta secção, pelo que todos os defeitos
são transversais aos dois modelos estudados e, portanto, a criticidade final destes defeitos no
modelo A passou a ser a criticidade inicial no modelo B. É possível verificar através do
gráfico da Figura 4-26 que os defeitos que já tinham sido eliminados (1, 6 e 9) não voltaram a
ocorrer; houve evolução positiva nos defeitos 2, 3 e 5 embora tenha sido menor para este
modelo; também é possível verificar que os defeitos 7 e 8 mantiveram a mesma percentagem
de ocorrência.
70
Figura 4-25 - Evolução dos defeitos na pintura no modelo B.
O defeito “lixos na pintura” verificou-se em todas as unidades, apesar da frequência por
unidade ter diminuído. Assim, poderiam ser retiradas todas as instruções dos postos de
trabalho à exceção da instrução número 4 e 7.
Na Figura 4-26 apresenta-se o gráfico que ilustra a evolução dos defeitos nos acabamentos,
contemplando os novos defeitos do modelo B.
Figura 4-26- Evolução dos defeitos dos acabamentos no modelo B.
Através da análise do gráfico é possível verificar que 17 dos 23 defeitos (74%) têm
percentagem de ocorrência inferior a 50%. O defeito “riscos no esmalte” ocorreu em 80% das
unidades. Os defeitos “rampa para acesso a deficientes com riscos” e “selagens no interior
com mau acabamento” ocorreram em 67% e 71% das unidades, respetivamente. Verificou-se
também que o “tablier com riscos” ocorreu em 100% das unidades observadas.
0% 14% 9%
100%
36%
0%
80%
5% 0% 0% 10% 9%
100%
25%
0%
80%
5% 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
% d
e O
corr
ên
cia
Defeito
Evolução dos Defeitos da Pintura no Modelo B
% Ocorrência Inicial Modelo B % Ocorrência Final Modelo B
45%
33%
8%
20%
80%
47%
40%
33% 33%
71%
78%
67% 71%
100%
57%
100% 100% 100%
30%
100% 100% 100% 100%
38%
50%
0% 0%
100%
11% 14%
0% 0%
7%
18%
6%
41%
59%
18%
41%
0% 0% 7%
0%
84%
90%
10 12 13 14 15 16 20 22 23 24 26 27 28 29 30 31 33 34 35 42 43 44 45
% d
e O
corr
ênci
a
Defeito
Evolução dos Defeitos dos Acabamentos no Modelo B
Criticidade Inicial Modelo B Criticidade Final Modelo B
71
Isto significa que poderiam ser retiradas 17 das 23 ITA’s da secção de acabamentos, incluindo
as instruções número 24, 25, 27, 28 e 30, que no modelo A ainda apresentavam criticidade
acima dos 50%. Verifica-se que a criticidade associada à instrução 29 passou de “crítica” a
“grave” e as instruções 43 e 45 mantiveram criticidade “muito crítica”. A instrução 15 com
criticidade inicial “crítica” apresentou uma criticidade final “muito crítica”, e a 12 com
criticidade inicial abaixo dos 50% evoluiu para grave.
Na Figura 4-27 está ilustrado um gráfico que apresenta a evolução das classes de defeitos para
o modelo B.
Figura 4-27 - Evolução das classes de defeitos no modelo B.
Verifica-se que a classe - “Amarração e acondicionamento de instalações”, apresentou uma
diminuição de 50% na sua criticidade, seguida da classe de “Riscos” com uma diminuição de
21% e por fim “Selagens” também com uma evolução bastante positiva de 18%. A classe
“Pavimento” diminuiu apenas 16% e a classe de “Isolamento/Proteções” diminuiu 14%. A
classe de “Tratamento anticorrosão” manteve-se igual. Contudo, verifica-se que as classes
“Tratamento anticorrosão”, “Riscos” e “Pavimento” apresentam uma percentagem de
ocorrência muito elevada não apresentando grande evolução relativamente ao modelo A
(exceto a classe “Pavimento” que não se aplicava neste modelo).
4.5.3 Análise da segunda fase de pintura
Numa tentativa de reduzir os riscos no esmalte e reduzir o tempo da segunda fase de pintura, a
empresa decidiu implementar proteções plásticas nos autocarros. Essas proteções eram
21%
80%
43%
88%
59%
30%
100%
7%
80%
25%
67%
9%
24%
84%
Isolamento /Proteções
Tratamento anticorrosão
Selagens Riscos Amarração eacondicionamento
de instalações
Limalhas Pavimento
% d
e O
corr
ên
cia
Evolução das Classes de Defeitos no Modelo B
% Média Inicial % Média Final
72
colocadas quando o autocarro saía da fase de pintura e eram depois retiradas quando o
autocarro saía da fase de acabamentos e ia para a segunda fase de pintura. No âmbito do
autocontrolo, foi decidido que seria necessário analisar os defeitos que causavam repintura de
tampas na segunda fase de pintura e perceber se com as proteções se estavam a obter bons
resultados a nível de redução de defeitos e, consequentemente, redução do tempo de repintura.
Assim, para analisar os problemas do autocarro dividiu-se o autocarro por zonas que podem
ser pintadas separadamente, estando essas zonas representadas na Figura 4-28, obtendo-se 38
zonas possíveis.
Figura 4-28- Divisão do autocarro por zonas que podem ser pintadas isoladamente.
De seguida, fez-se o registo desde o primeiro autocarro com as proteções plásticas,
analisando-se um total de 8 unidades. Para cada unidade contabilizou-se quantas das zonas
assinaladas foram repintadas na segunda fase para se obter as zonas críticas, representadas no
gráfico da Figura 4-29.
Considerando como zonas críticas aquelas que acontecem em mais de 50% das unidades,
verifica-se que 14 zonas do autocarro são críticas, a zona 2 e 3 foi repintada em 6 dos 8
autocarros, a zona 17 foi repintada em 7 dos 8 autocarros e as zonas 15 e 20 foram repintadas
em todas as unidades.
73
Figura 4-29 - Zonas críticas.
De seguida, efetuou-se uma análise dos defeitos que implicam repintura de tampas, estando
essa análise ilustrada na Figura 4-30.
Figura 4-30 - Defeitos que implicam repintura.
Como se pode verificar, 80% dos defeitos são mossas, riscos, entrada dos fechos das cavas
das rodas e fibra ondulada. As mossas e os riscos são da responsabilidade da secção de
acabamentos, neste caso da linha 1; a entrada dos fechos das cavas das rodas é da
responsabilidade da engenharia pois o desenho estava desatualizado; e a fibra ondulada é da
responsabilidade do fornecedor.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
15 20 17 2 3 1 4 5 8 18 19 25 35 36 11 12 13 6 7 9 10 14 21 23 24 34 22 26 28 30 31 16 27 29 32 33 37 38
Qu
anti
dad
e d
e a
uto
carr
os
em
qu
e o
corr
eu
Zona do autocarro
Zonas Críticas
30% 22%
15% 14% 8% 5% 2% 1% 1% 1%
30%
52%
67%
81% 89% 94% 96% 98% 99% 100%
4005 4005 Engenharia Fornecedor Fornecedor 4004 4005 4005 4005 Fornecedor
Mossas Riscos Entrada fechosdas cavas das
rodas
Fibra ondulada Poros na fibra Erros dePintura
Fibra partida Sujidades Entrada limpapára brisas
Pés de Galinha
Defeitos que implicam repintura
Causas % Acumulada
74
Assim, verificou-se que 95% dos problemas que originam repintura de tampas da segunda
fase de pintura são causados não por erros de pintura, mas sim por fatores externos a esta
secção. Verificou-se também que as proteções plásticas não estavam a surtir os efeitos
desejados.
Numa tentativa de reduzir estes defeitos, foram definidas algumas ações de melhoria. No caso
das mossas e riscos, a ação passa por sensibilização contínua na linha dos acabamentos.
Relativamente à entrada dos fechos das cavas das rodas, foi feito um pedido de alteração do
produto no qual especifica a largura correta da entrada do fecho para que o desenho seja
alterado e o fornecedor passe a fazer a peça com as novas dimensões. Relativamente à fibra
ondulada, é um defeito que não está no âmbito do autocontrolo e por isso, foi passado ao
departamento da qualidade para que tomem as ações necessárias.
75
5. ANÁLISE DE RESULTADOS
Este capítulo apresenta a análise global da evolução de cada um dos defeitos para os dois
modelos analisados anteriormente, que está representada na Tabela 5-1. Note-se novamente
que a percentagem de ocorrência final do modelo A corresponderá à percentagem de
ocorrência inicial do modelo B. Estes dois modelos eram muito semelhantes entre si e a
produção do modelo A terminou quando se iniciou a produção do modelo B.
Tabela 5-1 - Evolução global dos defeitos.
ITA Descrição do Defeito
%
Ocorrência
Inicial
Modelo A
%
Ocorrência
Final
Modelo A
% Ocorrência
Inicial Modelo
B
% Ocorrência
Final Modelo
B
1Nevoeiros de tinta/tinta nos
amortecedores.100% 0% 0% 0%
2Nevoeiros de tinta/tinta nas
dobradiças das tampas.100% 14% 14% 10%
3 Nevoeiros de tinta/tinta nas jantes. 100% 9% 9% 9%
4 Pontos de lixo na pintura. 100% 100% 100% 100%
5
Órgãos elétricos, mecânicos e
pneumáticos com nevoeiros de
tinta/tinta.
100% 36% 36% 25%
6
Órgãos elétricos, mecânicos e
pneumáticos com tratamento anti
corrosivo.
100% 0% 0% 0%
7
Falhas no tratamento anti corrosivo
nas cavas das rodas, na estrutura
inferior e nas verguinhas.
100% 80% 80% 80%
8Remates de pintura incorretos no
geral (painéis, tejadilho e tampas).100% 5% 5% 5%
9 Nevoeiros de tinta/tinta nos faróis. 100% 0% 0% 0%
10Selagens de vidros e painéis com
imperfeições.88% 45% 45% 38%
12Mau acabamento nos remates dos
drenos.100% 33% 33% 50%
13Cornijas dos portais com mau
acabamento.100% 8% 8% 0%
14Selagens com mau acabamento no
compartimento do motor.85% 20% 20% 0%
15 Riscos no esmalte. 97% 80% 80% 100%
16Instalações sem proteções contra
arestas vivas. 88% 47% 47% 11%
17Incorreta fixação de cablagens em
volta da coluna de direção.88% 21% Não aplicável. Não aplicável.
Não aplicável.11Falta vedação na entrada de
cablagens na consola do motorista.100% 23% Não aplicável.
76
A Figura 5-1 apresenta a evolução global dos defeitos por secção.
Figura 5-1 - Evolução global dos defeitos por secção.
Verificando a evolução global dos defeitos por secção, é possível verificar que na secção de
pintura, oito dos nove defeitos apresentam uma percentagem de ocorrência inferior a 50%. Na
secção de acabamentos, dezanove dos vinte e seis defeitos apresentam uma percentagem de
ocorrência inferior a 50%. No total, com trinta e cinco instruções de trabalho de autocontrolo
20Cablagens soltas no interior das
sancas.84% 40% 40% 14%
22 Varões mal fixos. 81% 33% 33% 0%
23 Má fixação do vidro tapa pernas. 81% 33% 33% 0%
24Riscos de marcadores ou lápis nas
fibras interiores.90% 71% 71% 7%
25Selagens de tampas no tapete com
excesso de colas.100% 57% Não aplicável. Não aplicável.
26Selagens na zona do motorista
com mau acabamento.
Não existia
ITA.
Não existia
ITA.78% 18%
27Rampa para acesso a deficientes
com riscos.94% 67% 67% 6%
28Selagens no interior com mau
acabamento.92% 71% 71% 41%
29 Riscos na fibra interior. 100% 100% 100% 59%
30Má fixação de elementos no painel
de instrumentos.84% 57% 57% 18%
31 Compartimentos com limalhasNão existia
ITA.
Não existia
ITA.100% 41%
33Comprimento excessivo dos tubos
de água do desembaciador.
Não existia
ITA.
Não existia
ITA.100% 0%
34Numerário traseiro não centrado e
com folga não uniforme.
Não existia
ITA.
Não existia
ITA.100% 0%
35 Quadro elétrico com limalhas. 91% 30% 30% 7%
42Riscos de marcadores no
pavimento.
Não existia
ITA.
Não existia
ITA.100% 0%
43
Riscos e fibra partida no porta
faróis e tampa lateral anexa ao
mesmo.
Não existia
ITA.
Não existia
ITA.100% 67%
44Pavimento com manchas, riscos e
colas.
Não existia
ITA.
Não existia
ITA.100% 84%
45Uso impróprio de proteções no
interior do autocarro.94% 100% 100% 90%
Total ITA's ITA's com % Ocorrência < 50%
Pintura 9 8
Acabamentos 26 19
Total 35 27
77%
77
implementadas e trinta e nove defeitos seguidos, verificou-se que 77% dos defeitos
apresentam uma percentagem de ocorrência abaixo de 50%.
Com as instruções de trabalho de autocontrolo elaboradas com os requisitos de amarração e
acondicionamento de cablagens prevê-se uma redução dos defeitos na ordem dos 50%.
Com a implementação de ações de melhoria para eliminar os defeitos que causam a repintura
dos autocarros na segunda fase de pintura, prevê-se uma redução de 80% dos defeitos.
Foi ainda analisado o tempo de retrabalho de cada um dos modelos. A Tabela 5-2 apresenta o
tempo de retrabalho para os defeitos do modelo A. Este tempo foi obtido através de uma
amostra de cinco autocarros. Na tabela é apresentada a criticidade inicial (percentagem de
ocorrência) e a criticidade final do modelo A, para que, multiplicando cada um destes valores
pelo tempo de retrabalho se obtenha, respetivamente, o tempo de retrabalho médio inicial e o
tempo de retrabalho médio final do modelo A.
Tabela 5-2- Tempos de retrabalho médio - modelo A.
Nº ITA Defeito
Criticidade
Inicial
Modelo A
Criticidade
Final
Modelo A
Tempo de
Retrabalho
(minutos)
Tempo de
Retrabalho
Inicial
Modelo A
(minutos)
Tempo de
Retrabalho
Final
Modelo A
(minutos)
1 Amortecedores com tinta. 100% 0% 2 2 0
2 Dobradiças das tampas com tinta. 100% 14% 2 2 0,28
3 Jantes com tinta. 100% 9% 5 5 0,45
4 Pontos de lixo na pintura. 100% 0% 180 180 0
5
Órgãos elétricos, mecânicos e
pneumáticos com nevoeiros de
tinta/tinta.
100% 36% 20 20 7,2
6
Órgãos elétricos, mecânicos e
pneumáticos com tratamento anti
corrosivo.
100% 0% 20 20 0
7
Falhas no tratamento anti corrosivo
nas cavas das rodas, na estrutura
inferior e nas verguinhas.
100% 80% 20 20 16
8Remates de pintura incorretos no
geral (painéis, tejadilho e tampas).100% 5% 20 20 1
9 Nevoeiros de tinta/tinta nos faróis. 100% 0% 3 3 0
10Selagens de vidros e painéis com
imperfeições.88% 45% 180 158,4 81
11Falta vedação na entrada de
cablagens na consola do motorista.69% 23% 10 6,9 2,3
15 Riscos no esmalte. 97% 80% 240 232,8 192
16Instalações sem proteções contra
arestas vivas. 88% 47% 20 17,6 9,4
78
De acordo com a evolução da ocorrência dos defeitos, é possível concluir que houve um
ganho de produtividade de 40% no retrabalho e que em média, houve uma redução de 425,32
minutos no tempo médio de retrabalho por unidade.
A Tabela 5-3 apresenta o tempo de retrabalho inicial e final para os defeitos do modelo B.
Tabela 5-3 - Tempos de retrabalho médio - modelo B.
11Falta vedação na entrada de
cablagens na consola do motorista.69% 23% 10 6,9 2,3
15 Riscos no esmalte. 97% 80% 240 232,8 192
16Instalações sem proteções contra
arestas vivas. 88% 47% 20 17,6 9,4
17Incorreta fixação de cablagens em
volta da coluna de direção.88% 21% 5 4,4 1,05
20Cablagens soltas no interior das
sancas.84% 40% 20 16,8 8
22 Varões mal fixos. 81% 33% 30 24,3 9,9
23 Má fixação do vidro tapa pernas. 69% 33% 30 20,7 9,9
27Rampa para acesso a deficientes com
riscos.94% 67% 40 37,6 26,8
28Selagens no interior com mau
acabamento.72% 71% 30 21,6 21,3
30Má fixação de elementos no painel de
instrumentos.84% 57% 15 12,6 8,55
35 Quadro elétrico com limalhas. 91% 30% 15 13,65 4,5
45Uso impróprio de proteções no
interior do autocarro.94% 100% 240 225,6 240
1064,95 639,63
40%Ganho de produtividade
Diminuição média de tempo de retrabalho por unidade
(minutos)425,32
Nº ITA Defeito
Criticidade
Inicial
Modelo B
Criticidade
Final
Modelo B
Tempo de
Retrabalho
(minutos)
Tempo de
Retrabalho
Inicial
Modelo B
(minutos)
Tempo de
Retrabalho
Final
Modelo B
(minutos)
1 Amortecedores com tinta. 0% 0% 2 0,00 0
2 Dobradiças das tampas com tinta. 14% 10% 2 0,28 0,2
3 Jantes com tinta. 9% 9% 5 0,45 0,45
4 Pontos de lixo na pintura. 0% 0% 180 0,00 0
5
Órgãos elétricos, mecânicos e
pneumáticos com nevoeiros de
tinta/tinta.
36% 25% 20 7,20 5
6
Órgãos elétricos, mecânicos e
pneumáticos com tratamento anti
corrosivo.
0% 0% 20 0,00 0
7
Falhas no tratamento anti corrosivo
nas cavas das rodas, na estrutura
inferior e nas verguinhas.
80% 80% 20 16,00 16
8Remates de pintura incorretos no
geral (painéis, tejadilho e tampas).5% 5% 20 1,00 1
9 Nevoeiros de tinta/tinta nos faróis. 0% 0% 3 0,00 0
79
5
Órgãos elétricos, mecânicos e
pneumáticos com nevoeiros de
tinta/tinta.
36% 25% 20 7,20 5
6
Órgãos elétricos, mecânicos e
pneumáticos com tratamento anti
corrosivo.
0% 0% 20 0,00 0
7
Falhas no tratamento anti corrosivo
nas cavas das rodas, na estrutura
inferior e nas verguinhas.
80% 80% 20 16,00 16
8Remates de pintura incorretos no
geral (painéis, tejadilho e tampas).5% 5% 20 1,00 1
9 Nevoeiros de tinta/tinta nos faróis. 0% 0% 3 0,00 0
10Selagens de vidros e painéis com
imperfeições.45% 38% 180 81,00 68,4
12Mau acabamento nos remates dos
drenos.33% 50% 30 9,90 15
13Cornijas dos portais com mau
acabamento.8% 0% 20 1,60 0
14Selagens com mau acabamento no
compartimento do motor.20% 0% 30 6,00 0
15 Riscos no esmalte. 80% 100% 240 192,00 240
16Instalações sem proteções contra
arestas vivas. 47% 11% 20 9,40 2,2
20Cablagens soltas no interior das
sancas.40% 14% 20 8,00 2,8
22 Varões mal fixos. 33% 0% 30 9,90 0
23 Má fixação do vidro tapa pernas. 33% 0% 30 9,90 0
24Riscos de marcadores ou lápis nas
fibras interiores.71% 7% 30 21,30 2,1
26Selagens na zona do motorista com
mau acabamento.78% 18% 15 11,70 2,7
27Rampa para acesso a deficientes com
riscos.67% 6% 40 26,80 2,4
28Selagens no interior com mau
acabamento.71% 41% 30 21,30 12,3
29 Riscos na fibra interior. 100% 59% 0,00 0
30Má fixação de elementos no painel de
instrumentos.57% 18% 15 8,55 2,7
31 Compartimentos com limalhas 100% 41% 20 20,00 8,2
33Comprimento excessivo dos tubos de
água do desembaciador.100% 0% 5 5,00 0
34Numerário traseiro não centrado e
com folga não uniforme.100% 0% 30 30,00 0
35 Quadro elétrico com limalhas. 30% 7% 15 4,50 1,05
42 Riscos de marcadores no pavimento. 100% 0% 60 60,00 0
43Riscos e fibra partida no porta faróis e
tampa lateral anexa ao mesmo.100% 67% 120 120,00 80,4
44Pavimento com manchas, riscos e
colas.100% 84% 90 90,00 75,6
45Uso impróprio de proteções no
interior do autocarro.100% 90% 240 240,00 216
1011,78 754,5
25%
257,28
Ganho de produtividade
Diminuição média de tempo de retrabalho por unidade
(minutos)
80
De acordo com a evolução da ocorrência dos defeitos é possível concluir que houve um ganho
de produtividade de 25% no retrabalho e que, em média, houve uma redução de 257,28
minutos no tempo de retrabalho de cada unidade. Comparativamente ao modelo A, o ganho
de produtividade verificado não foi tão elevado possivelmente porque o ganho calculado para
o modelo B partiu dos resultados obtidos no modelo A, modelo anteriormente produzido.
1011,78 754,5
25%
257,28
Ganho de produtividade
Diminuição média de tempo de retrabalho por unidade
(minutos)
81
6. CONCLUSÃO
Após a implementação de procedimentos de autocontrolo em dois modelos de autocarro
conclui-se que todos os objetivos do projeto foram atingidos com sucesso: após a análise da
origem e causa dos defeitos, implementaram-se ações corretivas e preventivas de modo a
evitar que os defeitos se repitam; foi dada formação aos colaboradores sobre o autocontrolo,
no sentido de lhes explicar as ações que devem efetuar para evitar que os defeitos ocorram ou
para corrigi-los caso ocorram (ambas exemplificadas nas instruções de trabalho de
autocontrolo); implementaram-se procedimentos de autocontrolo na secção de pintura e
acabamentos; efetuaram-se verificações ao cumprimento do autocontrolo; e por fim, analisou-
se a evolução dos defeitos partindo das agendas de verificação diárias.
Os resultados obtidos foram positivos:
Eliminaram-se, aproximadamente, 31% dos defeitos;
Na secção de pintura, 89% dos defeitos apresentaram uma percentagem de ocorrência
inferior a 50%, tendo em conta que a percentagem de ocorrência inicial era de 100%
para todos os defeitos;
Na secção de acabamentos, 73% dos defeitos apresentaram uma percentagem de
ocorrência inferior a 50%, tendo em conta que a percentagem de ocorrência inicial era
superior a 80% para todos os defeitos;
Houve um ganho de produtividade de 40% no retrabalho e que, em média, houve uma
redução de 425,32 minutos no tempo médio de retrabalho por unidade do modelo A;
Houve um ganho de produtividade de 25% no retrabalho e que, em média, houve uma
redução de 257,28 minutos no tempo médio de retrabalho por unidade.
Implementaram-se:
35 Instruções de trabalho de autocontrolo e verificou-se que 77% dos defeitos
apresentaram uma percentagem de ocorrência abaixo de 50% das unidades, visto que
inicialmente todos ele apresentavam percentagens de ocorrência superiores a 80%;
17 Instruções de trabalho de autocontrolo com os requisitos de amarração e
acondicionamento de cablagens para a secção de eletricistas onde se prevê uma
redução dos defeitos originados pelos mesmos na ordem dos 50%.
Foi também analisada a segunda fase de pintura que apresenta tempos de trabalho muito
elevados e onde se prevê que com a implementação de ações de melhoria para eliminar os
82
defeitos que causam a repintura dos autocarros, haja uma redução de 80% dos defeitos e
consequentemente, 8 horas de mão-de-obra por autocarro.
Conclui-se assim que este projeto foi um projeto de sucesso na CaetanoBus, e que apresenta
todas as condições para continuar a sê-lo, desde que, na opinião da autora, as sugestões de
trabalho futuro sejam implementadas. É necessário envolver cada vez mais os colaboradores e
incutir uma cultura de melhoria contínua na organização, equilibrando o processo de
autocontrolo por todos os colaboradores.
A implementação de autocontrolo é um processo que leva tempo e exige grande capacidade
de trabalho e resiliência dos operadores. Tem que ser um trabalho contínuo e diário para que
se possam verificar resultados. Na CaetanoBus, o seu sucesso deveu-se principalmente ao
bom trabalho dos colaboradores envolvidos e na sua vontade de melhorar a qualidade do
produto. À autora coube manter um “alerta” diário para o seu cumprimento.
83
7. SUGESTÕES DE TRABALHO FUTURO
Durante a realização deste projeto, apesar dos resultados obtidos serem positivos, houve
assuntos que não foram passíveis de serem desenvolvimento em tempo útil.
Em primeiro lugar, definiu-se criticidade de um defeito em função do grau de ocorrência.
Salvo melhor opinião, o conceito de criticidade devia ser revisto, e este devia ser obtido tendo
em conta: a sua ocorrência, o tempo de trabalho, a satisfação do cliente e, consequentemente,
os custos que representa para a empresa. Em termos de ocorrência, um defeito seria muito ou
pouco crítico em função da percentagem de ocorrência no total de unidades e do tempo de
retrabalho associado ao defeito. Em termos de satisfação cliente, todos os defeitos que
chegam ao cliente são considerados muito críticos (Figura 7-1). Os custos teriam que ser
analisados para cada defeito em particular.
Muito CríticosPouco Críticos
Criticidade
OcorrênciaInsatisfação do
cliente
Muito Críticos
- % de ocorrência baixa.
Pouco tempo de retrabalho.
- % de ocorrência elevada.
Pouco tempo de retrabalho.
- % de ocorrência baixa. Muito tempo
de retrabalho.
Figura 7-1- Revisão do conceito de criticidade.
Em segundo lugar, este procedimento deve ser transversalizado aos inspetores, para que a
inspeção final seja um ponto duplo de controlo. Propõe-se um trabalho conjunto com o
departamento da qualidade, onde este deve analisar semanalmente os defeitos que estão a ser
seguidos pela produção no âmbito do autocontrolo e informar os pilotos deste processo sobre
a sua evolução. Propõem-se também reuniões semanais com os chefes de secção e com os
chefes de linha para que tenham mais envolvimento no processo de redução de defeitos e,
como são eles que estão sempre presentes nas linhas a sua participação é fundamental.
Paralelamente propõe-se a atribuição de novas responsabilidades para os intervenientes no
processo de autocontrolo, como se pode verificar na Figura 7-2.
84
Pilotos de autocontrolo
Semana nSegunda: Reunião com os chefes de linha de
Pré-Estruturas e Estruturas.
Semana nTerça: Reunião com os
chefes de linha do Chapeamento.
Semana nQuarta: Reunião com os
chefes de linha da Pintura.
Semana nQuinta: Reunião com os
chefes de linha dos Acabamentos e Preparação para
entrega.
Semana nSexta: Reunião com QES.
Dados a fornecer/recolher a PRD: - Evolução dos
defeitos da semana n-2.
- Recolher análise defeitos semana
n-1.
Dados a fornecer/recolher aos chefes de secção e linha:
- Fornecer evolução dos defeitos da
semana n-2.- Recolher agendas de verificação ao
autocontrolo (semana n-1) .
Dados a fornecer/recolher aos chefes
de equipa:- Fornecer evolução
dos defeitos da semana n-2.
- Recolher agendas de verificação ao
autocontrolo (semana n-1) .
Responsabilidades dos chefes de equipa:1) Atribuir responsabilidades pelos defeitos e garantir que os responsáveis pelo autocontrolo fazem a verificação diária ao autocontrolo e preenchem as agenda de verificação;2) Fazer reunião diária com a sua equipa para seguir a evolução dos defeitos diariamente.
Responsabilidades dos chefes de equipa:1) Garantir que os chefes de linha e os chefes de equipa cumprem a verificação ao autocontrolo diariamente.
Responsabilidades dos chefes de linha:1) Garantir e verificar que os chefes de equipa cumprem a verificação ao autocontrolo diariamente e registaram na agenda de verificação.2) Garantir as reuniões diárias dos chefes de equipa com a sua equipa;3) Fazer reuniões diárias com os chefes de equipa para seguir a evolução dos defeitos.
Responsabilidades dos pilotos de autocontrolo:1) Elaborar as agendas de verificação diária com todos os defeitos, para cada um dos chefes de equipa;2) Elaborar e atualizar as instruções de trabalho de autocontrolo;3) Elaborar todos os documentos de gestão necessários para apoio ao projeto;4) Analisar as agendas de verificação semanalmente;5) Garantir que o controlo dos defeitos está dentro do objetivo;6) Organizar as reuniões semanais.7) Analisar origem e causas dos defeitos.
Responsabilidades do departamento de produção:1) Para um determinado modelo, fornecer a lista de todos os defeitos e respetiva criticidade.2) Analisar a evolução dos defeitos da semana n-2.
Dados a fornecer/recolher
Responsabilidades
Quem/Quando
LEGENDA:
Figura 7-2 - Plano de reuniões e responsabilidades para o autocontrolo.
Desta forma, de cada vez que se inicia a produção de um novo modelo o departamento da
qualidade fornece a lista de todos os defeitos aos pilotos de autocontrolo para que estes
elaborem as agendas de verificação e as instruções de trabalho de autocontrolo. Idealmente,
não se deveriam analisar todos os defeitos de uma só vez, mas ir analisando e implementando
ações continuamente. Desta forma, seria possível englobar todos os defeitos, começando
pelos mais críticos (a nível de ocorrência e tempo de retrabalho). Deveria ser elaborado um
diagrama de Pareto do TOP 10 defeitos, que seria atualizado mensalmente. Assim, o foco
seria nos defeitos principais.
Passaria a existir uma reunião semanal com todos os chefes de secção e chefes de linha e
outra com o departamento da qualidade.
O piloto de melhoria contínua teria como responsabilidades:
- Elaborar todas as agendas de verificação para todos os chefes de equipa e atualizá-las
sempre que necessário;
- Elaborar todas as instruções de trabalho de autocontrolo e todos os documentos de
gestão necessários para apoio ao projeto;
85
- Seria responsável por também analisar e atualizar as agendas de verificação
semanalmente e comparar com a evolução nos relatórios da porta da qualidade 5 e
certificação;
- Seria da sua responsabilidade garantir que os defeitos no âmbito do autocontrolo
estão a ocorrer dentro dos valores esperados;
- Seria também responsável por organizar todas as reuniões semanais;
- E por fim, analisar a origem e as causas dos defeitos.
Aos chefes de secção caberia garantir que os chefes de linha e de equipa cumprem com a
verificação ao autocontrolo diariamente.
Os chefes de linha teriam como responsabilidade garantir e verificar que os chefes de equipa
cumprem a verificação ao autocontrolo. Por sua vez, os chefes de equipa teriam que atribuir
aos colaboradores da sua equipa a responsabilidade pelos defeitos que eles originam. Os
chefes de equipa também teriam que garantir que os responsáveis pelo autocontrolo realizam
diariamente a verificação dos defeitos.
Em terceiro lugar, o objetivo da organização é ter 48 defeitos na inspeção final e 18 defeitos
na certificação. A título de exemplo, se o total de defeitos no modelo A são 150, e for
considerado um espaço temporal de um ano para atingir estes valores, significa que num ano
terão que se reduzir 102 defeitos. Dividindo este valor pelas 49 semanas de trabalho, por
semana será necessário reduzir em média 2 defeitos.
Para saber qual o número de defeitos a reduzir numa determinada secção basta substituir o
total de defeitos do modelo A pelo total de defeitos originados nessa secção, e assim
sucessivamente até chegar ao total de defeitos a reduzir em cada posto. Assim, garantem-se
no máximo os 48 defeitos na porta da qualidade 5. Para garantir os 18 defeitos na certificação,
os cálculos são similares.
87
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90
ANEXOS
91
ANEXO I – CATORZE PRINCÍPIOS DA QUALIDADE DE DEMING
1) Criar na organização um propósito constante direcionado à melhoria de produtos e
serviços, de modo a sustentar a competitividade e criar postos de trabalho.
2) Adotar uma nova filosofia de gestão, criando um clima organizacional onde falhas e
negativismo não são aceites, mas são encarados como oportunidades de melhoria.
3) Terminar com a dependência da inspeção em massa, de forma a garantir conformidade
e desenhar produtos e processos com qualidade intrínseca.
4) Terminar com a prática de decidir contratos com base no preço mais baixo. Em
alternativa minimizar o custo total no ciclo de vida do produto; Desenvolver relações
de longo prazo com fornecedores do processo.
5) Procurar a melhoria contínua do processo produtivo, melhorando a qualidade e
reduzindo custos.
6) Instituir um plano de formação e treino.
7) Substituir a supervisão pela liderança em todos os níveis hierárquicos.
8) Criar um clima de confiança, eliminando todas as razões para receios.
9) Eliminar as barreiras entre os departamentos na empresa.
10) Eliminar slogans que exortam para aumentos de produtividade, pois os verdadeiros
problemas residem na estrutura do sistema e não podem ser resolvidos somente pelos
trabalhadores.
11) Substituir a liderança pelas práticas de gestão por objetivos e quotas de trabalho.
12) Eliminar as barreiras que impedem os colaboradores de sentirem orgulho no seu
trabalho.
13) Instituir a educação e o desenvolvimento, implementando técnicas de controlo
estatístico da qualidade ao nível dos operadores.
14) Tomar iniciativas para realizar a transformação, envolvendo todos os trabalhadores no
processo de transformação da organização.
Fonte: Deming (1986)
92
ANEXO II – SÍMBOLOS UTILIZADOS NUM FLUXOGRAMA
Símbolo Designação do símbolo e sua descrição
Símbolo de atividade
Dentro do retângulo faz-se uma pequena descrição da atividade.
Símbolo de decisão
Dentro do símbolo faz-se uma pequena descrição da atividade,
normalmente em forma de questão. A resposta à questão determina o
caminho que será tomado fora do símbolo de decisão.
Símbolo terminal
Identifica o início ou fim de um processo. Dentro do símbolo escreve-
se início ou fim.
Linhas de fluxo
São usadas para representar a progressão dos passos na sequência.
Símbolo de documento
Representa informação escrita pertinente para o processo. O título ou
descrição do documento é inserida dentro da figura.
Símbolo de base de dados
Representa informação eletrónica armazenada pertinente para o
processo. O título ou descrição do documento é inserida dentro da
figura.
Conetor
É usado para indicar a continuação de um fluxograma. Uma letra ou
número é indicada dentro do círculo. A mesma letra ou número é
usada noutro conetor na continuação do fluxograma para indicar
como os fluxogramas estão conectados.
Fonte: J. Juran e Godfrey (1999).
93
ANEXO III – PASSOS PARA A MELHORIA E AS FERRAMENTAS MAIS ADEQUADAS
Fonte: Ozeki e Asaka (1990).
Compreender a situação
atual
Determinar o problema
Ver a dispersão dos dados
Ver a variação ao longo do
tempo
Estratif icar e comparar dados
Discutir a importância relativa
dos vários problemas
Discutir a dif iculdade dos
problemas
Avaliar a importância dos
problemas
Estimar a eficácia da melhoria
Determinar os fatores
envolvidos
Selecionar os fatores mais
importantes
Estratif icar e investigar os
fatores
Verif icar as relações entre
os fatores
Verif icar as relações de
séries temporais entre os
fatores
Gerar e arranjar ideias
Considerar a medida de
melhoria
Avaliar a proposta de
melhoria
Examinar os resultados da
melhoria
Realizar o plano de
implementação
Implementar o plano de
melhoria
Recolher dados após
melhoria
Avaliar a eficácia da melhoria
usando dados de séries
temporais
Avaliar a dispersão dos
dados
Confirmar os resultados
Gerir a implementação da
melhoria
Detetar anormalidades
Informar sobre a atividade de
melhoria
Nota
Particularmente efetivo Uso geral
Dia
gra
ma s
iste
mátic
o
Dia
gra
ma d
e m
atr
iz
Dia
gra
ma d
e s
eta
Folh
a d
e v
erific
ação
His
togra
ma
Grá
fico d
e C
ontr
olo
Dia
gra
ma d
e c
orr
ela
ção
Dia
gra
ma d
e a
finid
ade
Dia
gra
ma d
e
rela
cio
nam
ento
Dia
gra
ma d
e C
ausa-E
feito
7. Tornar a
melhoria
permanente
6. Avaliar os
resultados
5. Implementação
do plano de
melhoria
4. Discutir a
medição
3. Análise de
fatores
2. Definir objetivos
de melhoria
1. Compreender o
problema
Aplicação ou objetivosPassos para a
melhoria
Grá
ficos
Grá
fico d
e P
are
to
94
ANEXO IV – OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE CADA ETAPA DO CICLO PDCA
Etapa Objetivo
Planear Elaborar um plano
-Definir objetivos;
-Determinar as condições e métodos requeridos;
-Descrever claramente os objetivos e políticas necessárias para alcançar os
objetivos nesta fase;
-Expressar um objetivo específico numericamente;
-Determinar os procedimentos e condições para os meios e métodos que irão ser
utilizados para atingir os objetivos.
Executar Executar o plano
-Criar as condições e realizar a formação e treino necessários para executar o
plano;
-Certificar-se que todos os envolvidos compreendem os objetivos e o plano;
-Ensinar aos operadores os procedimentos e conhecimentos que eles precisam
para executar o plano e entender o trabalho;
-Trabalhar de acordo com os procedimentos.
Verificar Verificar os resultados
-Verificar se o trabalho decorre conforme o planeado e se os resultados esperados
são obtidos;
-Verificar o desempenho dos procedimentos previstos, alterações nas condições,
ou anormalidades que possam ocorrer;
-Sempre que possível comparar os resultados do trabalho com os objetivos.
Agir Tomar as medidas necessárias
-Se a verificação revelar que o trabalho não está a ter o desempenho previsto ou
os resultados não são os antecipados, desenvolver medidas para uma ação
apropriada;
-Se for detetada uma anomalia procurar a sua causa da anormalidade de forma a
prevenir que ocorra novamente
Fonte: Ozeki e Asaka(1990).
95
ANEXO V – LISTA DE VERIFICAÇÃO DA PORTA DA QUALIDADE 4
96
ANEXO VI – ANÁLISE DAS LISTAS DE INSPEÇÃO DAS UNIDADES INSPECIONADAS
DURANTE O ACOMPANHAMENTO DAS INSPEÇÕES FINAIS DO MODELO A
Descrição
Ponto
Viatura
Defeito Defeito atribuído
Número da viatura analisada
Número do ponto de verificação na lista de inspeção
Descrição do ponto de verificação na lista de inspeção
LEGENDA
DESCRIÇÃO PONTO VIATURA NC DEFEITO
NC
NC
NC
NC
NC
NC
1 NC
2 NC
3 NC
1 NC
4 NC
3 NC
4 NC
Fichas elétricas estanques (isoladas à volta das
mesmas).1814 1 NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
Fricções nas tubagens e outros orgãos
mecânicos/elétricos.1821 1 NC
1 NC
4 NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
Instalações sem proteção contra arestas vivas.
Incorreta fixação de cabos / tubos / cablagens / fios
elétricos (verguinhas, estrados, perto dos balões de
suspensão, perto da coluna de direção).
Rampa de acesso para deficientes com riscos.Verificar montagem do soalho pavimento. 100
Orgãos elétricos / mecânicos / pneumáticos com tinta /
nevoeiros ( balões de suspensão, veio da direção,
ventoinha, serpentina, amortecedores, dobradiças das
tampas, faróis e jantes).
Buzina mal fixa.
1
2
3
4
Dreno nos compartimentos. 1864
Estado/Fixação das cablagens e componentes. 1870
Calhas nas arestas vivas para proteção das
instalações.1816
2
4
Limpeza nos tabuleiros sob o motor. 3214
Buzinas eléctricas e/ou pneumáticas. 1103
Mangas de proteção nas instalações, até aos
terminais e seladas.1813
2
3
4
97
DESCRIÇÃO PONTO VIATURA NC DEFEITO
NC
NC
NC
NC
3 NC
NC Incorreta vedação no compartimento da bateria.
NCIncorreta vedação na zona da coluna de direção / zona
motorista.
NC
NC
NC
Incorreta vedação na zona da coluna de direção / zona
motorista e instalações sem proteção contra arestas
vivas.
NCIncorreta vedação na zona da coluna de direção / zona
motorista.
3 NC Incorreta vedação no compartimento da bateria.
NCIncorreta vedação na zona da coluna de direção / zona
motorista.
NC Incorreta vedação no compartimento da bateria.
NC
NC
NC
1 NC
3 NC
NCIncorreta vedação na zona central anterior ao eixo da
frente.
NCIncorreta vedação na zona da coluna de direção / zona
motorista.
2 NCIncorreta vedação na zona da coluna de direção / zona
motorista.
Vedação da tubagem à entrada dos
compartimentos.1804 1 NC
Incorreta vedação na zona da coluna de direção / zona
motorista.
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC
NC Aplicação de tratamento antigravilha não uniforme.
NC Aplicação de tratamento anticorrosivo não uniforme.
NC
Orgãos elétricos / mecânicos / pneumáticos com tinta /
nevoeiros ( balões de suspensão, veio da direção,
ventoinha, serpentina, amortecedores, dobradiças das
tampas, faróis e jantes).
NC
NC
NC
Aplicação de tratamento anticorrosivo não uniforme.
Incorreta vedação no compartimento da bateria.
Incorreta vedação na zona da coluna de direção / zona
motorista.
Instalações sem proteção contra arestas vivas.
Orgãos elétricos / mecânicos / pneumáticos com tinta /
nevoeiros ( balões de suspensão, veio da direção,
ventoinha, serpentina, amortecedores, dobradiças das
tampas, faróis e jantes).
Aplicação de tratamento anticorrosivo não uniforme.
Incorreta vedação na zona da coluna de direção / zona
motorista.
Tratamento inferior, não pode haver falhas. 1847
1
2
3
4
1
Limpeza compartimentos/ orgãos mecânicos e
balões da suspensão.1838
1
2
3
4
Cavas das rodas/ Tratamento/ Selagem. 1566
Entrada das instalações elétricas nas caixas,
vedação e isolamento.1902
1
2
4
Fixação dos pontos móveis da direção. 1907
Vedação da coluna de direção à entrada, sob o
pavimento.1898
1
2
98
DESCRIÇÃO PONTO VIATURA NC DEFEITO
1 NC
2 NC
4 NC
1 NC
4 NC
Espelhos fixação das cunhas, hastes e aperto
destas com parafuso interior.1099 1 NC
Incorreta fixação de cabos / tubos / cablagens / fios
elétricos (verguinhas, estrados, perto dos balões de
suspensão, perto da coluna de direção).
3
4
1 NC Remates de pintura incorretos.
2 NC Lixos na pintura.
3 NC
4 NC
3 NC
Incorreta fixação de cabos / tubos / cablagens / fios
elétricos (verguinhas, estrados, perto dos balões de
suspensão, perto da coluna de direção).
4 NC
Orgãos elétricos / mecânicos / pneumáticos com tinta /
nevoeiros ( balões de suspensão, veio da direção,
ventoinha, serpentina, amortecedores, dobradiças das
tampas, faróis e jantes).
1 NC
3 NC
4 NC
Orgãos mecânicos 3630 1 NC
1 NC
3 NC
4 NC
1 NC
4 NC
1 NC
4 NCCava da roda ver tratamento e selagens 3611
Aplicação de tratamento anticorrosivo não uniforme.
Remates de pintura incorretos.
Carapuça nas válvulas dos pneus
Compartimento do bocal gasóleo limpo
1167
1257
Orgãos elétricos / mecânicos / pneumáticos com tinta /
nevoeiros ( balões de suspensão, veio da direção,
ventoinha, serpentina, amortecedores, dobradiças das
tampas, faróis e jantes).
Incorreta fixação de cabos / tubos / cablagens / fios
elétricos (verguinhas, estrados, perto dos balões de
suspensão, perto da coluna de direção).Faróis - fixação, ajuste e alinhamento. 991
Faróis nevoeiro frente. 1015
Orgãos elétricos / mecânicos / pneumáticos com tinta /
nevoeiros ( balões de suspensão, veio da direção,
ventoinha, serpentina, amortecedores, dobradiças das
tampas, faróis e jantes).
Estrutura da tampa da frente devidamente
tratada para evitar focos de corrosão.4507 Aplicação de tratamento anticorrosivo não uniforme.NC
Pintura da frente. 1575
Aplicação do depósito do esguicho + fixação
dos tubos não estrangulados.1001
Remates de pintura incorretos.
Remates de pintura e lixos na pintura.
Pintura área interior frente. 1584
99
ANEXO VII – IMPRESSO PARA INSTRUÇÕES DE TRABALHO
100
ANEXO VIII – PROCEDIMENTO DE AUTOCONTROLO
101
102
103
104
105
ANEXO IX – IMPRESSO PARA INSTRUÇÕES DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
106
107
ANEXO X – FICHA DOCUMENTO: COMO PREENCHER O IMPRESSO DA
INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
108
109
ANEXO XI – DEFEITOS ORIGINADOS NA SECÇÃO DE PINTURA E POSTOS DE
ORIGEM PARA O MODELO A
Descrição do defeito Secção Posto
Nevoeiros de tinta/tinta nos faróis. Pintura Cabines de Pintura
Nevoeiros de tinta/tinta nos
amortecedores. Pintura Cabines de Pintura
Nevoeiros de tinta/tinta nas
dobradiças das tampas. Pintura Cabines de Pintura
Nevoeiros de tinta/tinta nas jantes. Pintura Cabines de Pintura
Falhas no tratamento anticorrosivo
na estrutura inferior. Pintura
Posto de tratamento
inferior
Falhas no tratamento anticorrosivo
nas verguinhas. Pintura
Posto de tratamento
inferior
Falhas no tratamento anticorrosivo
nas cavas das rodas. Pintura
Posto de tratamento
inferior
Remates de pintura com mau
acabamento. Pintura Cabines de Pintura
Lixos na pintura. Pintura Cabines de Pintura
Balões de suspensão com nevoeiros
de tinta/tinta ou tratamento
anticorrosão.
Pintura Cabines de Pintura / Posto
de lixagem
Ventoinha com nevoeiros de
tinta/tinta ou tratamento
anticorrosão.
Pintura Cabines de Pintura / Posto
de lixagem
Serpentina com nevoeiros de
tinta/tinta ou tratamento
anticorrosão.
Pintura Cabines de Pintura / Posto
de lixagem
Motor com nevoeiros de tinta/tinta
ou tratamento anticorrosão. Pintura
Cabines de Pintura / Posto
de lixagem
110
ANEXO XII – DEFEITOS ORIGINADOS NA SECÇÃO DE ACABAMENTOS E POSTOS
DE ORIGEM PARA O MODELO A
Descrição do defeito Secção Posto
Riscos no esmalte. Acabamentos Todos
Incorreta fixação de cablagens em volta da coluna de
direção. Acabamentos Posto 6
Incorreta vedação na entrada de cablagens na consola do
motorista. Acabamentos Posto 6
Selagens de vidros e painéis com imperfeições. Acabamentos Posto 2 e
3
Instalações sem proteções contra arestas vivas. Acabamentos Todos
Mau acabamento nos remates dos drenos. Acabamentos Posto 4
Cornijas dos portais com mau acabamento. Acabamentos Posto 5
Rampa para acesso a deficientes com riscos. Acabamentos Postos 3,
4, 5 e 6
Tablier com riscos. Acabamentos Todos
Cablagens soltas no interior das sancas. Acabamentos Todos
Má fixação de elementos no painel de instrumentos. Acabamentos Posto 6
Varões mal fixos. Acabamentos Posto 4
Quadro elétrico com limalhas. Acabamentos Posto 5 e
6
Má fixação do vidro tapa pernas. Acabamentos Posto 5
Riscos de marcadores ou lápis nas fibras interiores. Acabamentos Posto 4 e
5
Selagens de tampas no tapete com excesso de colas. Acabamentos Posto 5
Riscos na fibra interior. Acabamentos Todos
Selagens no interior com mau acabamento Acabamentos Postos 2
e 4
Selagens com mau acabamento no compartimento do
motor. Acabamentos Posto 6
111
ANEXO XIII – IDENTIFICAÇÃO DAS SOLUÇÕES A IMPLEMENTAR DE MODO A
PREVENIR OU CORRIGIR CADA UM DOS DEFEITOS PARA O MODELO A
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00002 Nevoeiros de tinta/tinta nas dobradiças das
tampas. Pintura 3
Local Prevenção/Correção
Secção Pintura –
Postos de preparação
para primário
Ao dar início à fase de preparação para primário, as dobradiças das
tampas devem ser devidamente isoladas, para que não exista o risco
de serem pintados durante as fases posteriores.
Secção Pintura –
Restantes postos Verificar, e retificar caso necessário, todos os isolamentos nas
dobradiças das tampas. No caso de ocorrência do defeito limpar
imediatamente após retirar isolamento. Sensibilização para maior
atenção na colocação do isolamento e no cuidado na realização da
operação.
Secção Preparação
para entrega – Cabine
de Pintura
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00003 Nevoeiros de tinta/tinta nas jantes. Pintura 4
Local Prevenção/Correção
Secção Pintura –
Postos de preparação
para primário
Ao dar início à fase de preparação para primário, as jantes devem
ser devidamente isoladas, para que não exista o risco de serem
pintados durante as fases posteriores.
Secção Pintura –
Restantes postos Verificar, e retificar caso necessário, todos os isolamentos nas
jantes. No caso de ocorrência do defeito limpar imediatamente após
retirar isolamento. Sensibilização para maior atenção na colocação
do isolamento e no cuidado na realização da operação.
Secção Preparação
para entrega – Cabine
de Pintura
112
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00004 Pontos de lixo na pintura. Pintura 9
Prevenção/Correção
Cumprir devidamente o processo de preparação para pintura: limpeza da cabine, soprar
devidamente a viatura, desengordurar, passar tela de limpeza e esmaltar.
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00005 Órgãos elétricos, mecânicos e pneumáticos com
nevoeiros de tinta/tinta. Pintura
11, 12, 13 e
14
Local Prevenção/Correção
Secção Pintura –
Postos de preparação
para primário
Ao dar início à fase de preparação para primário, os órgãos
elétricos, mecânicos e pneumáticos devem ser devidamente
isolados, para que não exista o risco de serem pintados durante as
fases posteriores. Sensibilização para maior atenção na colocação
Pontos de lixo na pintura não percetíveis
na fotografia devido à sua pequena
dimensão.
113
do isolamento e no cuidado na realização da operação.
Secção Pintura –
Restantes postos Verificar, e retificar caso necessário, todos os isolamentos nos
órgãos elétricos, mecânicos e pneumáticos. No caso de ocorrência
do defeito limpar imediatamente após retirar isolamento. Secção Preparação
para entrega – Cabine
de Pintura
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00006 Órgãos elétricos, mecânicos e pneumáticos com
tratamento anti corrosivo. Pintura
11, 12, 13 e
14
Local Prevenção/Correção
Secção Pintura –
Postos de preparação
para primário
Ao dar início à fase de preparação para primário, os órgãos
elétricos, mecânicos e pneumáticos devem ser devidamente
isolados, para que não exista o risco de serem pintados durante as
fases posteriores. Sensibilização para maior atenção na colocação
do isolamento e no cuidado na realização da operação.
Secção Pintura –
Restantes postos Verificar, e retificar caso necessário, todos os isolamentos nos
órgãos elétricos, mecânicos e pneumáticos. No caso de ocorrência
do defeito limpar imediatamente após retirar isolamento. Secção Preparação
para entrega – Cabine
de Pintura
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00007 Falhas no tratamento anticorrosivo nas cavas das
rodas, na estrutura inferior e nas verguinhas. Pintura 5, 6 e 7
Prevenção/Correção
O tratamento anticorrosivo deve ser feito de forma uniforme, de modo a que as cavas,
estrutura inferior e verguinhas fiquem totalmente cobertas com o tratamento
114
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00008 Remates de pintura incorretos no geral (painéis,
tejadilho e tampas). Pintura 8
Local Prevenção/Correção
Secção Pintura –
Cabines de Pintura
Isolar devidamente toda a zona envolvente quando se fizerem
retoques de pintura.
Secção Pintura –
Posto de Retirar
Isolamento e
Retificações Isolar devidamente toda a zona envolvente quando se fizerem
retoques de pintura e limpar no caso de ocorrer um nevoeiros de
tinta. Secção Preparação
para entrega – Cabine
de Pintura
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00009 Nevoeiros de tinta/tinta nos faróis. Pintura 1
Local Prevenção/Correção
Secção Pintura –
Posto de Retirar
Isolamento e
Retificações Isolar devidamente todos os faróis e vidros quando se fizerem
retoques de pintura e limpar no caso de ocorrer um nevoeiro de
tinta. Secção Preparação
para entrega – Cabine
de Pintura
115
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00010 Selagens de vidros e painéis com imperfeições. Acabamentos 26
Prevenção/Correção
As selagens dos vidros e tampas devem ser efetuadas de modo a que fiquem
completamente lisas e retilíneas. Após selagem limpar a área à sua volta.
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00011 Falta vedação na entrada de cablagens na
consola do motorista. Acabamentos 10
Prevenção/Correção
Selar entrada de cablagens com SikaLastomer 710.
116
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00012 Mau acabamento nos remates dos drenos. Acabamentos 15
Prevenção/Correção
Os remates dos drenos para escoamento de água devem ficar retilíneos e posicionados
imediatamente abaixo da grelha para que o escoamento de água seja possível.
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00013 Cornijas dos portais com mau acabamento. Acabamentos 16
Prevenção/Correção
A colocação da cornija nos portais deve ser realizada sem colocar cola em excesso e a área
à volta deve ser limpa depois de realizada a selagem. Retirar excessos de cola, caso
necessário.
117
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00014 Selagens com mau acabamento no
compartimento do motor. Acabamentos 28
Prevenção/Correção
A selagem deve ser feita de uma forma uniforme e de modo a evitar pingos.
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00015 Riscos no esmalte. Acabamentos 19
Prevenção/Correção
Todos os colaboradores devem ter o máximo cuidado possível para não riscar nem bater
nos painéis. Especial atenção na montagem dos faróis, quando houver manuseamento de
carrinhos perto do autocarro e quando for necessário utilizar lixas ou facas no decorrer do
trabalho.
118
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00016 Instalações sem proteções contra arestas vivas Acabamentos 27
Prevenção/Correção
Os fios elétricos devem ser protegidos com uma calha Toyota ou tubo canelado
dependendo da situação conforme mostra a figura, de modo a que não fiquem em contato
direto com arestas afiadas.
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00017 Incorreta fixação de cablagens em volta da
coluna de direção. Acabamentos 25
Prevenção/Correção
Fixar cablagens com braçadeiras de modo a que ao virar a coluna de direção esta não tique
em nenhuma cablagem. Neste ponto, será necessária uma pessoa para virar o volante e
outra para verificar se a coluna de direção toca em alguma cablagem.
119
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00020 Cablagens soltas no interior das sancas. Acabamentos 29
Prevenção/Correção
As cablagens devem ser fixas com braçadeiras e devem estar posicionadas a 40 cm entre si.
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00022 Varões mal fixos. Acabamentos 31
Prevenção/Correção
Após a montagem e aperto dos varões, verificar através de um pequeno abanão com as
mãos se estes ficaram bem fixos. Caso negativo, reapertar os varões.
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00023 Má fixação do vidro tapa pernas. Acabamentos 32
Prevenção/Correção
Após a montagem e aperto do vidro tapa pernas, verificar através de um pequeno abanão
com as mãos se este ficou bem fixo. Caso negativo, reapertar o vidro.
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00024 Riscos de marcadores ou lápis nas fibras
interiores. Acabamentos 24
Prevenção/Correção
Qualquer marcação necessária deve ser feita a lápis, o mais pequena possível, e caso se
note depois de feita a montagem, a marca deve ser limpa. Não se deve utilizar qualquer tipo
de marcador nas marcações.
120
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00025 Selagens de tampas no tapete com excesso de
colas. Acabamentos 17
Prevenção/Correção
Verifica-se que foi colocada cola em excesso para selar as tampas quando após as tampas
terem sido aparafusadas a cola transbordar. A cola deve ser colocada de modo a selar as
tampas mas sem coloca cola em demasia. No caso de a cola ter sido colocada em demasia o
rebordo das tampas deve ser imediatamente limpo.
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00027 Rampa para acesso a deficientes com riscos. Acabamentos 20
Local Prevenção/Correção
Linha 1, 2 e 3 – Posto
3
Após montagem da rampa é necessário isolá-la com plástico bolha
ou cartão, de modo a protegê-la de riscos.
Linha 1, 2 e 3 –
Postos 3, 4, 5 e 6.
O isolamento deve ser mantido na rampa até o autocarro chegar à
secção de preparação para entrega, altura em que será retirado o
isolamento para efetuar a inspeção.
121
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00028 Selagens no interior com mau acabamento. Acabamentos 22
Prevenção/Correção
As selagens no interior do autocarro devem ser efetuadas de modo a que fiquem o mais
retilíneas possível e a área à sua volta deve ficar limpa depois de feita a selagem. Se a
selagem não ficar bem feita, deve-se retocar a selagem depois de esta estar seca.
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00029 Riscos na fibra interior. Acabamentos 18
Prevenção/Correção
Todos os colaboradores devem ter o máximo cuidado durante a montagem do autocarro de
modo a não riscarem as fibras e painéis interiores. Especial atenção quando se utilizarem
objetos afiados, chaves de fendas ou bancos.
122
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00030 Má fixação de elementos no painel de
instrumentos. Acabamentos 30
Prevenção/Correção
Após a montagem de todos os elementos no painel verificar se estes estão bem fixos.
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00035 Quadro elétrico com limalhas. Acabamentos 23
Prevenção/Correção
O quadro elétrico deve ser limpo após a sua montagem. Não devem ficar quaisquer
limalhas no seu interior.
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00045 Tablier com riscos. Acabamentos 21
Prevenção/Correção
Todos os colaboradores devem ter o máximo cuidado durante a montagem do autocarro de
modo a não riscarem o tablier e devem ter especial atenção quando se utilizarem objetos
afiados, chaves de fendas e máquinas de furar. É estritamente proibido subir para cima do
tablier sem que este esteja devidamente protegido por napas ou outros meios de proteção.
Sempre que não se esteja a trabalhar no tablier este deve estar protegido pela napa.
123
ANEXO XIV – AGENDA DE VERIFICAÇÃO AO AUTOCONTROLO NA PINTURA
PARA O MODELO A
124
125
126
127
ANEXO XV – AGENDA DE VERIFICAÇÃO AO AUTOCONTROLO NOS
ACABAMENTOS PARA O MODELO A
128
129
ANEXO XVI – FORMAÇÃO DE AUTOCONTROLO
130
131
ANEXO XVII - FOLHA DE ROSTO
132
ANEXO XVIII – LISTA DAS INSTRUÇÕES DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
ATIVAS E INATIVAS POR PONTO DE AUTOCONTROLO
ITA
/Po
nto
de
Au
toco
ntr
olo
12
34
56
78
12
34
51
23
45
61
23
45
40
18
00
00
107
-01-
2015
07-0
1-20
1507
-01-
2015
07-0
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1507
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2015
07-0
1-20
15
00
00
207
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2015
07-0
1-20
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07-0
1-20
1507
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1-20
15
00
00
307
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00
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15
00
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00
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07-0
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00
01
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2015
12-0
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12-0
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15
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112
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00
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12-0
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00
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415
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15-0
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00
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22-0
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22-0
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1522
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22-0
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22-0
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22-0
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22-0
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22-0
1-20
15
00
01
621
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2015
00
01
712
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12-0
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1512
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2015
00
02
003
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2015
00
02
227
-01-
2015
27-0
1-20
1527
-01-
2015
00
02
330
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2015
30-0
1-20
1530
-01-
2015
30-0
1-20
1530
-01-
2015
00
02
430
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30-0
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2015
00
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2015
30-0
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1530
-01-
2015
00
02
609
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2015
09-0
2-20
1509
-02-
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00
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27-0
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27-0
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27-0
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27-0
1-20
15
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02
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2015
27-0
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1527
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27-0
1-20
1527
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27-0
1-20
15
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02
930
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2015
30-0
1-20
1530
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30-0
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30-0
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30-0
1-20
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30-0
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1530
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30-0
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1530
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30-0
1-20
1530
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2015
30-0
1-20
15
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03
019
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2015
19-0
2-20
1519
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19-0
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19-0
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19-0
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19-0
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00
03
109
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09-0
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15
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5-20
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30-0
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15
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04
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00
04
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27-0
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1527
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27-0
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00
04
520
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20-0
3-20
1520
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20-0
3-20
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20-0
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1520
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20-0
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1520
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20-0
3-20
1520
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20-0
3-20
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1520
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20-0
3-20
15
00
04
803
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2015
00
05
103
-06-
2015
00
05
303
-06-
2015
00
05
503
-06-
2015
00
05
603
-06-
2015
00
05
703
-06-
2015
00
05
803
-06-
2015
00
06
816
-06-
2015
00
06
916
-06-
2015
00
07
016
-06-
2015
00
07
116
-06-
2015
00
07
216
-06-
2015
00
07
316
-06-
2015
00
07
416
-06-
2015
00
07
516
-06-
2015
00
07
616
-06-
2015
00
07
716
-06-
2015
List
a d
a In
stru
çõe
s d
e Tr
abal
ho
de
Au
toco
ntr
olo
Ati
vas
e In
ativ
as p
or
Po
nto
de
Au
toco
ntr
olo
Aca
bam
en
tos
Pin
tura
Li
nh
a 1
Li
nh
a 2
Li
nh
a 3
133
ANEXO XIX – PLANO DE REVISÃO ANUAL DA CRITICIDADE DAS INSTRUÇÕES DE
TRABALHO DE AUTOCONTROLO
00001 07-01-2015 07-07-2015
00002 07-01-2015 07-07-2015
00003 07-01-2015 07-07-2015
00004 07-01-2015 07-07-2015
00005 07-01-2015 07-07-2015
00006 07-01-2015 07-07-2015
00007 07-01-2015 07-07-2015
00008 07-01-2015 07-07-2015
00009 07-01-2015 07-07-2015
00010 12-01-2015 09-07-2015
00011 12-01-2015 09-07-2015
00012 13-01-2105 - 13-07-2015
00013 12-01-2015 - 09-07-2015
00014 15-01-2015 - 15-07-2015
00015 22-01-2015 22-07-2015
00016 21-01-2015 21-07-2015
00017 12-01-2015 09-07-2015
00022 27-01-2015 27-07-2015
00023 30-01-2015 27-07-2015
00024 30-01-2015 - 27-07-2015
00025 30-01-2015 - 27-07-2015
00026 09-02-2015 27-07-2015
00027 27-01-2015 27-07-2015
00028 27-01-2015 27-07-2015
00029 30-01-2015 - 23-07-2015
00030 19-02-2015 23-07-2015
00031 09-02-2015 29-07-2015
00033 28-05-2015 28-11-2015
00034 28-05-2015 28-11-2015
00035 30-01-2015 29-07-2015
00042 19-02-2015 29-07-2015
00043 19-02-2015 29-07-2015
00044 27-01-2015 27-07-2015
00045 20-03-2015 29-07-2015
00048 03-06-2015 - 03-12-2015
00051 03-06-2015 - 03-12-2015
00053 03-06-2015 - 03-12-2015
00055 03-06-2015 - 03-12-2015
00056 03-06-2015 - 03-12-2015
00057 03-06-2015 - 03-12-2015
00058 03-06-2015 - 03-12-2015
00068 03-06-2015 - 03-12-2015
00069 16-06-2015 - 16-12-2015
00070 16-06-2015 - 16-12-2015
00071 16-06-2015 - 16-12-2015
00072 16-06-2015 - 16-12-2015
00073 16-06-2015 - 16-12-2015
00074 16-06-2015 - 16-12-2015
00075 16-06-2015 - 16-12-2015
00076 16-06-2015 - 16-12-2015
00077 16-06-2015 - 16-12-2015
Motivo
PLANO DE REVISÃO ANUAL DA CRITICIDADE DAS INSTRUÇÕES DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
Nota: A revisão da criticidade para cada ITA, faz-se de acordo com o procedimento, de 6 em 6 meses no máximo. Faz-se para as ITAS ativas e inativas.
ITA CriaçãoEstado de
Criticidade Inicial
Revisão
CriticidadeRevisto?
Estado de
Criticidade
134
ANEXO XX – EVOLUÇÃO DOS DEFEITOS NA SECÇÃO DE PINTURA PARA O
MODELO A
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
ITA/PEP 5 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 28 37 38 39 40 41 42
1 0%
2 x x x 14%
3 x x 9%
4 0%
5 x x x x x x x x 36%
6 0%
7 0%
8 x 5%
9 0%
135
ANEXO XXI – EVOLUÇÃO DOS DEFEITOS NA SECÇÃO DE ACABAMENTOS PARA O
MODELO A
ITA 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
45% NC NC NC NC NC C NC C C NC NC C NC C NC C NC C NC C NC NC C C C C C C C C C
*
ITA 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
23% C C C NC C C NC C C C C C NC C NC C C C C C C C C C NC C C C NC NC C
ITA 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
33% NC NC C NC C NC C C NC NC C NC C C C C C NC NC C C C NC C C C C C C C C
ITA 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
8% C NC C C NC C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
ITA 14 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
20% C NC C C C C C C C C C C NC C C NC C C C C C C C C NC C NC NC C C C
ITA 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
80% NC NC NC NC NC C NC NC NC NC NC C NC C C NC NC NC NC C NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC
ITA 16 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
47% NC NC NC NC NC NC C NC NC NC C NC NC C NC C NC NC C NC C C C C C C C C C C C
ITA 17 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
21% C C C C C C C C NC C C NC C C C C NC C NC C NC C NC C NC C NC C NC C NC
ITA 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
40% NC NC C NC C NC NC NC C NC C NC NC C NC C C C C C NC C C C C NC C C C C C
ITA 22 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
33% NC C NC NC NC C NC NC NC C C NC C C C C C NC C C C C C NC C C C C C C C
ITA 23 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
33% C NC C NC NC C NC C NC C NC C C NC C NC C C NC C C C C NC C C C C C C C
ITA 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
71% NC NC NC NC C NC NC C NC NC NC C NC NC NC C NC NC NC C NC NC NC C NC C NC C NC C NC
ITA 25 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
57% NC NC NC C NC C NC NC C NC C NC C NC NC C NC C NC C NC C NC NC C C C NC NC NC C
ITA 27 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
67% NC NC NC C NC C NC NC NC C NC C NC NC NC C NC C NC NC NC C NC C NC NC NC C NC C NC
ITA 28 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
71% NC NC NC C NC NC C NC NC NC C NC NC C NC NC NC C NC NC C NC NC NC C NC NC C NC NC C
ITA 29 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
100% NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC
ITA 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
57% NC NC C NC C NC C NC NC C NC C NC C NC NC C NC C NC C NC NC C NC C NC C NC NC C
ITA 35 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
20% C NC C NC C C NC C NC C C NC C C C C C C C C C NC C C C C C C C C C
ITA 45 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
100% NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC
Ocorreu em 45% das unidades veri ficadas .
136
Anexo XXI – Criticidade inicial e classe dos novos defeitos do modelo B
Defeito Descrição do Defeito Classe do Defeito Criticidade
Inicial
33 Selagens na zona do motorista com mau
acabamento. Selagens 78%
34 Compartimentos com limalhas. Limalhas 100%
35 Comprimento excessivo dos tubos de água do
desembaciador.
Amarração e
acondicionamento
de instalações
100%
36 Numerário traseiro não centrado e com folga não
uniforme.
Amarração e
acondicionamento
de instalações
100%
37 Riscos de marcadores no pavimento. Riscos 100%
38 Riscos e fibra partida no porta faróis e tampa
lateral anexa ao mesmo. Riscos 100%
39 Pavimento com manchas, riscos e colas. Pavimento 100%
137
ANEXO XXII – NOVOS DEFEITOS DO MODELO B ORIGINADOS NOS
ACABAMENTOS E POSTOS DE ORIGEM
Defeitos Descrição do defeito Secção Posto
33 Selagens na zona do motorista com mau acabamento. Acabamentos 3
34 Compartimentos com limalhas. Acabamentos Todos
35 Comprimento excessivo dos tubos de água do
desembaciador. Acabamentos 6
36 Numerário traseiro não centrado e com folga não
uniforme. Acabamentos 4
37 Riscos de marcadores no pavimento. Acabamentos 2
38 Riscos e fibra partida no porta faróis e tampa lateral
anexa ao mesmo. Acabamentos 1
39 Pavimento com manchas, riscos e colas. Acabamentos 2,3,4,5 e
6
138
ANEXO XXIII – NOVO DIAGRAMA DE PARETO PARA AS CLASSES DE DEFEITOS
Classes Ocorrência
Isolamento / Proteções 21%
Tratamento anticorrosão 80%
Selagens 43%
Riscos 88%
Limalhas 30%
Amarração e acondicionamento de instalações 59%
Pavimento 100%
8
7 7
6
2
1 1
25%
47%
69%
88% 94%
97% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Isolamento /Proteções
Riscos Amarração eacondicionamento
de instalações
Selagens Limalhas Tratamento anticorrosão
Pavimento
Diagrama de Pareto - Classes de Defeitos
139
ANEXO XXIV – ANÁLISE DAS CAUSAS DOS NOVOS DEFEITOS DO MODELO B
Defeitos Descrição do defeito Fotografia Causas
33
Selagens na zona do
motorista com mau
acabamento.
Apresentadas no diagrama
de causa e efeito da
Figura 4-12.
34 Compartimentos com
limalhas.
Descuido. Falta de
limpeza.
35
Comprimento excessivo dos
tubos de água do
desembaciador.
Descuido.
36
Numerário traseiro não
centrado e com folga não
uniforme.
A folga entre o vidro e o
numerário não é uniforme.
Montagem incorreta.
37 Riscos de marcadores no
pavimento.
Utilização de marcadores
permanentes para fazer
marcações no pavimento.
38
Riscos e fibra partida no
porta faróis e tampa lateral
anexa ao mesmo.
Falta de cuidado na sua
abertura.
39 Pavimento com manchas,
riscos e colas.
Acidente. Descuido.
140
ANEXO XXV – ATRIBUIÇÃO DA INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
AOS NOVOS DEFEITOS DO MODELO B
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
26 Selagens na zona do motorista com mau
acabamento. Acabamentos 33
31 Compartimentos com limalhas. Acabamentos 34
33 Comprimento excessivo dos tubos de água do
desembaciador. Acabamentos 35
34 Numerário traseiro não centrado e com folga não
uniforme. Acabamentos 36
42 Riscos de marcadores no pavimento. Acabamentos 37
43 Riscos e fibra partida no porta faróis e tampa
lateral anexa ao mesmo. Acabamentos 38
44 Pavimento com manchas, riscos e colas. Acabamentos 39
141
ANEXO XXVI – IDENTIFICAÇÃO DA PREVENÇÃO/CORREÇÃO PARA OS NOVOS
DEFEITOS DO MODELO B
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00026 Selagens na zona do motorista com mau
acabamento. Acabamentos 33
Prevenção/Correção
As selagens na zona do motorista, devem ser efetuadas de modo a que fiquem o mais retas
possível e a área à sua volta deve ficar limpa depois de feita a selagem. Se a selagem não
ficar perfeita, retocar a selagem depois de estar seca.
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00031 Compartimentos com limalhas. Acabamentos 34
Prevenção/Correção
Todos os compartimentos devem ser limpos aquando o avanço do carro de posto, de modo
a que não fiquem com limalhas no seu interior.
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00033 Comprimento excessivo dos tubos de água do
desembaciador. Acabamentos 35
Prevenção/Correção
O comprimento do tubo deve ficar como indicado na figura conforme.
142
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00034 Numerário traseiro não centrado e com folga não
uniforme. Acabamentos 36
Prevenção/Correção
A folga entre o numerário e o vidro traseiro tem que ser uniforme de modo a que o símbolo
da "Gorba" seja completamente visível visto do lado exterior por qualquer pessoa em pé.
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00042 Riscos de marcadores no pavimento. Acabamentos 37
Prevenção/Correção
Qualquer marcação que seja necessária fazer na montagem do tapete e na a colocação dos
perfis de remate do tapete deve ser feita a lápis e todas as marcações devem ser limpas no
final da montagem. Não é permitido o uso de marcadores permanentes.
143
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00043 Riscos e fibra partida no porta faróis e tampa
lateral anexa ao mesmo. Acabamentos 38
Prevenção/Correção
De forma a não partir a fibra do porta faróis deve ser colocada na extremidade indicada na
figura, várias camadas de fita de papel.
Nº ITA Descrição do Defeito Secção Nº do
defeito
00044 Pavimento com manchas, riscos e colas. Acabamentos 39
Local Prevenção/Correção
Secção de Acabamentos /
Posto 2
Colas excedentes da aplicação do tapete (Tipo 1 e 2) devem ser
imediatamente limpas. Colas excedentes da aplicação dos
perfis de remate dos tapetes (Tipo 3) devem ser limpas
imediatamente.
144
Secção de Acabamentos /
Postos 2, 3, 4, 5 e 6
Qualquer tipo de líquido ou material que caia no pavimento por
acidente no decorrer normal do trabalho, deve ser limpo
imediatamente.
145
ANEXO XXVII – NOVA AGENDA DE VERIFICAÇÃO DIÁRIA DE AUTOCONTROLO
NOS ACABAMENTOS PARA O MODELO B
Dia/Semana Posto
Data / Hora
Posto Nº ITAN ão
C o nfo rmidade/
C o rreção
Fotografia C NC
Posto
Linha 1, 2 e 3 -Acabamentos
2 e 3
Todos
6
4
Observações
12
M au acabamento no
remate dos drenos./O
acabamento tem que
estar liso.
L2
L3
L1
11
Falta vedação na
entrada de cablagens
na
consola do
motorista./Vedar.
6
Todos
4
5
4 e 5
5
5
6
Todos
14
Selagens com mau
acabamentos no
compartimento do
motor./Selar
L2
L3
L1
17
Incorreta fixação as
cablagens em volta da
co luna de direção. /
Fixar devidamente.
L2
L3
L1
L2
L3
L1
13
Cornijas dos portais
com mau
acabamento./Selar
corretamente.
L2
L3
L1
16
Instalações sem
proteções contra
arestas vivas.
L2
L3
L1
L3
L1
20
Cablagens so ltas no
interior das sancas. /
Fixar cablagens.
L2
L3
L1
22
Varões mal fixos. /
Fixar corretamente.L2
23
M á fixação do vidro
tapa pernas. / FixarL2
L3
L1
24
Riscos de marcadores
ou lápis nas fibras
interiores. / Não riscar.
Não usar marcadores
permanentes.
L2
L3
L1
25
Selagens de tampas no
tapete com excesso de
co las. / Aplicar menos
co la e limpar.
L2
L3
L1
146
L2
L3
L1
4 34
Numerário traseiro não
centrado e com fo lga
não uniforme.
L2
L3
L1
2,3,4,5 e 6 44
Pavimento com
manchas, riscos e
co las.
L2
L3
L1
1 43
Riscos e fibra partida
no porta faró is e tampa
lateral anexa ao
mesmo.
L2
L3
L1
2 42
Riscos de marcadores
no pavimento.
Todos 31
Compartimentos com
limalhas.L2
L3
L1
6 33
Comprimento
excessivo dos tubos
de água do
desembaciador.
L2
L3
L1
Todos
28
Selagens no interior
com mau acabamento.
/ Efetuar de acordo
com critérios.
L2
L3
L1
3 26
Selagens na zona do
motorista com mau
acabamento.
L2
L3
L1
6
27
Rampa para acesso a
deficientes com riscos.
/ Iso lar.
L2
L3
L1
3, 4, 5
e 6
2 e 4
29
Riscos na fibra interior.
/ Iso lar / Não riscar.L2
L3
L1
Todos 45
Tablier com riscos /
Deve ser iso lado.L2
L3
L1
30
M á fixação de
elementos do painél de
instrumentos. / Fixar
corretamente.
L2
L3
L1
5 e 6 35
Quadro elétricos com
limalhas. / Limpar.L2
L3
L1
147
ANEXO XXVIII – INSTRUÇÕES COM REQUISITOS DE AMARRAÇÃO E
ACONDICIONAMENTO DE INSTALAÇÕES ELÉTRICAS
1. METODOLOGIA
16-06-2015 Dalila Romano ACa 0
INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
PRD Página 1/2
Departamento de Produção
Criticidade : Não
aplicável.
DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO
Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018. Modelo: Aplicável
a todos.
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
REGRAS GERAIS PARA REMOÇÃO DE CABLAGENS
- Proteger cablagens elétricas durante os trabalhos de solda, perfuração e corte.
- Desconectar bateiras, módulos (componentes eletrónicos) e instrumentos do painél antes de executar qualquer operação de soldagem.
- Remover conetores usando somente as mãos (não utilizar ferramentas).
- Remover todos os componentes eletrónicos caso a temperatura exceda os 80ºC.
- Os módulos de comando (componentes eletrónicos) são especiais para cada chassi, por isso, devem ser marcados com o número de identificação do
chassi antes de removê-los do chassi.
1. METODOLOGIA
16-06-2015 Dalila Romano ACa 0
INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
PRD Página 1/2
Departamento de Produção
Criticidade : Não
aplicável.
DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO
Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018. Modelo: Aplicável
a todos.
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
REGRAS GERAIS PARA NOVAS INSTALAÇÕES
- Os cabos e cablagens não devem ficar torcidos.
- Não colocar mangueiras, tubos plásticos ou fios elétricos em contato com
objetos móveis.
- Não fixar cabos e cablagens elétricos em tubos do compressor, tubos de
direção, tubos de combustível, tubos hidráulicos, tubos de aquecimento, cabos da bateria e tubos dos travões.
- Não instalar tubos, mangueiras e fios elétricos a menos de 10 cm de fontes de calor sem estarem protegidos com isolamento térmico. Manter, sempre
que possível, os tubos, mangueiras e fios elétricos o mais longe possível de fontes de calor.
- Proibido fixar fios elétricos juntamente com tubagens hidráulicas ou de combustível devido ao risco de incêndio. A distância recomendada é de 20
cm.
- A fixação com abraçadeira de borracha (P-clip) está corretamente executada quando não permite o movimento entre a abraçadeira e o cabo.
- No chassis, quando os cabos forem protegidos por um tubo ondulado a sua abertura deve apontar para baixo para drenar a água.
1. METODOLOGIA
Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.
Ilustração:
Exemplo: Fotografia do Modelo A66.
ALTERAÇÃO ARQUIVO
Prevenção/Correção
Os fios elétricos devem ser protegidos com uma calha toyota ou com um tubo canelado
dependendo da situação conforme mostra a figura, de modo a que não fiquem em contato
direto com arestas afiadas. Mangueiras e tubos plásticos não podem ser fixados com
braçadeiras juntamente com tubos de aço, sem que haja material de proteção entre os
tubos e mangueiras. Caso não seja possível revestir as arestas afiadas com uma proteção,
os tubos, mangueiras e fios elétricos devem estar afastados no mínimo 10 cm (ver página
seguinte - Componentes considerados como aresta afiada).
INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
PRD Página 1/3
Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018 Modelo: Aplicável a
todos.
Departamento de Produção Criticidade
Fios elétricos em contato com arestas
vivas.
16-06-2015 Dalila Romano ACa 1
DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO
1
32
4
9
6 7
8
5
1. METODOLOGIA
Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.
16-06-2015 Dalila Romano ACa 1
Prevenção/Correção
As proteções recomendadas são cabos com tubo de proteção (tipo Schlemmer / KOPEX),
calhas toyota e tubos canelados.
DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO
INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
PRD Página 2/3
Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018 Modelo: Aplicável a
todos.
Departamento de Produção Criticidade
Componentes considerados como
aresta afiada.
1
32
4
9
6 7
8
5
- Aresta do suporte padrão ou suporte em L (soldado).
- Parafusos / porcas.
- Bocas do sistema pneumático.
- Arestas de ferro no motor / componentes.
- Rebarbas resultantes de furos.
148
1. METODOLOGIA
Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.
Ilustração:
03-06-2015 Dalila Romano ACa 0
Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018 Modelo: Aplicável
a todos.
INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
PRD Página 1/2
DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO
Departamento de Produção Criticidade
Prevenção/Correção
A distância máxima de aperto entre pontos de fixação deve estar de acordo com o
critério indicado na tabela acima para os locais mencionados. As braçadeiras
devem estar posicionadas a 40 cm entre si em zonas de baixa vibração, a 30 cm em
zonas de vibração média e a 15 cm em zonas de alta vibração.
Distância máxima de aperto entre
pontos de fixação.
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
1. METODOLOGIA
Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.
Ilustração:
03-06-2015 Dalila Romano ACa 0
Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018 Modelo: Aplicável
a todos.
INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
PRD Página 1/2
DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO
Departamento de Produção Criticidade
Prevenção/Correção
A distância máxima de aperto entre pontos de fixação em zonas com alta densidade
de cabos (quadro elétrico) deve ser igual ou inferior a 10 cm.
Distância máxima de aperto entre
pontos de fixação em zonas com alta
densidade de cabos.
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
1. METODOLOGIA
Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.
Ilustração:
03-06-2015 Dalila Romano ACa 0
Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018 Modelo: Aplicável
a todos.
INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
PRD Página 1/2
DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO
Departamento de Produção Criticidade
Prevenção/Correção
Sempre que uma cablagem / cabo esteja fixa em duas peças ou locais com
vibrações / movimentos diferentes, deve existir uma folga na cablagem (não deve
ficar esticada para que não haja o risco de danos na mesma).
Folga no aperto entre cablagens e
terminais assentes em locais com
diferentes tipos de vibração.
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
1. METODOLOGIA
Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.
Ilustração:
03-06-2015 Dalila Romano ACa 0
Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018 Modelo: Aplicável
a todos.
INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
PRD Página 1/2
DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO
Departamento de Produção Criticidade
Prevenção/Correção
Deve-se garantir a fixação nos pontos A, B e C.
Fixação de cablagens num ponto
exterior.
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
149
1. METODOLOGIA
Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.
Ilustração:
INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
PRD Página 1/2
Departamento de Produção Criticidade
Prevenção/Correção
O excesso de cablagem deve dobrar sobre si mesmo só uma vez. Não deve ser
asfixiado numa bobina. O excesso de cabos deve ser fixo perto do componente onde
este está instalado. Não se deve fixar um cabo muito perto da zona onde foi dobrado
de modo a evitar danos no mesmo.
Fixação de excesso de cablagens /
cabos.
Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018 Modelo: Aplicável
a todos.
DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO
03-06-2015 Dalila Romano ACa 0
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
1. METODOLOGIA
Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.
Ilustração:
Diâmetro e distância na dobra das
cablagens / cabos.
DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO
Prevenção/Correção
O diâmetro mínimo de dobra (D) deve ser duas vezes o diâmetro do cabo (d). A
distância até à alça do laço (L) não deverá ser superior a dez vezes o diâmetro da
cablagem / cabo.
03-06-2015 Dalila Romano ACa 0
Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018 Modelo: Aplicável
a todos.
INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
PRD Página 1/2
Departamento de Produção Criticidade
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
1. METODOLOGIA
Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.
Ilustração:
03-06-2015 Dalila Romano ACa 0
Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018 Modelo: Aplicável
a todos.
INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
PRD Página 1/2
DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO
Departamento de Produção Criticidade
Fixação de cabos elétricos a
componentes.
Prevenção/Correção
Os cabos elétricos devem apresentar uma curva suave ao lado do conetor para evitar
danos nos cabos. Os cabos não devem ficar esticados.
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
1. METODOLOGIA
Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.
Ilustração:
03-06-2015 Dalila Romano ACa 0
Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018. Modelo: Aplicável
a todos.
INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
PRD Página 1/2
DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO
Departamento de Produção Criticidade
Fixação de mangueiras / tubos de
proteção (Schemmer/Kopex).
Prevenção/Correção
A fixação deve ser feita de forma a evitar danos nas cablagens/ cabos e na própria
mangueira de proteção. Não se deve dobrar a mangueira de proteção.
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
150
1. METODOLOGIA
Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.
Ilustração:
03-06-2015 Dalila Romano ACa 0
Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018. Modelo: Aplicável
a todos.
INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
PRD Página 1/2
DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO
Departamento de Produção Criticidade
Prevenção/Correção
O aperto da abraçadeira de fixação não deve asfixiar as cablagens acondicionados
em mangueiras onduladas.
Aperto excessivo de cablagens
acondicionadas em mangueira
ondulada.
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
1. METODOLOGIA
Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.
Ilustração:
REGRAS:
INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
PRD Página 1/2
Departamento de Produção Criticidade
Distância entre cabos da bateria e
cabos elétricos no chassis.
DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO
Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018. Modelo: Aplicável
a todos.
16-06-2015 Dalila Romano ACa 0
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
- O cabo da bateria deve estar posicionado no mínimo a 10 cm de distância das cablagens e cabos elétricos, tubos hidráulicos, aquecimento, combustível e
travões.- O cabo da bateria não pode ter emendas.
- As tubagens de combustível e travões , e cablagens elétricas devem seguir trajetos independentes e não devem juntar-se em nenhum ponto no chassis ou plataforma.
1. METODOLOGIA
Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.
Ilustração:
Passagem de cabos na parede de um compartimento
REGRAS:
INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
PRD Página 1/2
Departamento de Produção Criticidade
Passagem de cabos na parede de
um compartimento
DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO
Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018. Modelo: Aplicável
a todos.
16-06-2015 Dalila Romano ACa 0
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
- Os furos de passagem nas paredes de um compartimento devem permitir a
passagem de cabos sem forçar os cabos.
- Os furos de passagem devem ser depois convenientemente vedados contra a água e o ruído. O composto vedante não deve endurecer e deve ser à prova de fogo, para facilitar a troca de fios elétricos.
1. METODOLOGIA
Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.
Ilustração:
Sensor de incêndio
REGRAS:
INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
PRD Página 1/2
Departamento de Produção Criticidade
Fixação do sensor de incêndio / ar
condicionado
DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO
Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018. Modelo: Aplicável
a todos.
16-06-2015 Dalila Romano ACa 0
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
- No compartimento do motor, os sensores de incêndio devem estar fixos entre 30 a 50 cm do corpo do sensor de incêndio. - Não é permitido o sensor estar em contato com o bloco do motor nem estar escondido por outra cablagem.
- Os sensores de ar condicionado devem estar fixos entre 30 a 50 cm do corpo do sensor de ar condicionado.
Sensor de incêndio
Corpo do sensor de incêndio Abraçadeira
151
1. METODOLOGIA
Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.
Ilustração:
REGRAS:
INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
PRD Página 1/2
Departamento de Produção Criticidade
Fixação a válvulas solenóides
DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO
Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018. Modelo: Aplicável
a todos.
16-06-2015 Dalila Romano ACa 0
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
A fixação a válvulas solenóides deve ser feita na cablagem e de modo a facilitar
a remoção do conetor, sem ter que cortar a abraçadeira.
1. METODOLOGIA
Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.
Ilustração:
REGRAS:
Departamento de Produção Criticidade
Distância máxima e mínima de aperto
entre cablagens e conetores.
DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO
INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
PRD Página 1/2
Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018. Modelo: Aplicável
a todos.
16-06-2015 Dalila Romano ACa 0
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
A distância máxima de fixação para um conetor é de 15 cm. A distância mínima
para o aperto deve ser definida de forma a que o conetor possa ser desligado sem que a primeira fixação tenha que ser removida, deverá apenas ficar solta.
1. METODOLOGIA
Verificar de acordo com os critérios Não Conforme ou Conforme.
Ilustração:
REGRAS:
Departamento de Produção Criticidade
Distância máxima e mínima de aperto
entre cablagens e terminais de
parafusos.
DATA ELABORAÇÃO APROVAÇÃO ALTERAÇÃO ARQUIVO
INSTRUÇÃO DE TRABALHO DE AUTOCONTROLO
PRD Página 1/2
Designação: Autocontrolo Eletricistas - Secção 4018. Modelo: Aplicável
a todos.
16-06-2015 Dalila Romano ACa 0
1
32
4 5
9
6 7
8
1
32
4 5
9
6 7
8
A distância máxima de aperto entre cablagens e terminais de parafusos é de 15
cm no aperto a terminais de parafusos no geral, exceto, no aperto de cabos de terra e no caso da área do condutor ser maior que 50 mm2, que é de 30 cm. A
distância mínima para aperto deve ser definida de forma a que o parafuso possa ser desapertado sem que a primeira fixação tenha que ser removida. Deverá apenas ficar solta.
152
ANEXO XIXX – EVOLUÇÃO DOS NOVOS DEFEITOS PARA O MODELO B
PINTURA
ITA/PEP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1
2 x x x
3 x x
4
5 x x x x x x x x
6
7
8 x
9
153
ACABAMENTOS
ITA 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
38% NC C NC NC C NC C NC NC C NC NC NC C NC C NC C C C C C C C C C C C C C
ITA 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
50% NC NC C NC NC C NC NC C NC C NC NC NC C NC NC NC C C NC C NC C C C C C C C
ITA 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
0% C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
ITA 14 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
0% C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
ITA 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
100% NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC
ITA 16 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
11% C C C NC C C C C C C NC C C C C C C C C C C C NC C C C C C C C
ITA 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
14% C C NC C C C C C C C C NC C C C C NC C C C C C C C C NC C C C C
ITA 22 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
0% C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
ITA 23 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
0% C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
ITA 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
7% C C C NC C C C NC C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
ITA 26 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
18% C C C NC C C C NC C C NC C NC C C NC C C C C C C C C C C C C C C
ITA 27 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
6% C C C NC C C C NC C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
ITA 28 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
41% C NC C NC NC C C NC C C NC C NC C NC NC C NC C NC C C NC C NC C C C C C
ITA 29 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
59% C NC C NC NC NC C NC C NC NC C NC C NC NC NC NC C NC NC C NC C NC C NC C NC C
ITA 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
18% C NC C C NC C C NC C NC C C C C C NC C C C C C C C C C C C C C C
ITA 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
41% C NC C NC NC C NC NC NC C NC C NC NC C NC C NC C NC C C C C C C C C C C
ITA 35 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
7% C C C NC C C C NC C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
ITA 44 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
84% NC NC NC NC C NC NC NC C NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC C NC NC NC NC C NC C
ITA 45 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
90% NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC NC C NC NC NC NC C NC C