UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

SUGESTÃO DE PRÁTICA DE PRIORIZAÇÃO DE PLANOS EM

PROGRAMAS DE MELHORAMENTO FUNDAMENTADO

NA PRODUÇÃO ENXUTA

Por: Rogério de Oliveira Soares

Orientador

Professor: Luiz Claudio Lopes Alves

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

SUGESTÃO DE PRÁTICA DE PRIORIZAÇÃO DE PLANOS EM

PROGRAMAS DE MELHORAMENTO FUNDAMENTADO

NA PRODUÇÃO ENXUTA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Engenharia de Produção.

Por: Rogério de Oliveira Soares.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar a DEUS que iluminou o meu caminho durante

esta caminhada. Agradeço também à minha esposa, Silvânia, que de forma

especial e carinhosa me deu força e coragem, me apoiando nos momentos de

dificuldades, quero agradecer também aos meus filhos, Vinícius e Davi, que embora

não tivessem conhecimento disto, mas iluminaram de maneira especial os meus

pensamentos me levando a buscar mais conhecimentos. E não deixando de

agradecer de forma grata e grandiosa meus pais, Dark e Maria Julia, a quem eu

rogo todas as noites a minha existência.

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DEDICATÓRIA

À DEUS, pelo dom da vida, presença incontestável e demonstração de amor

gratuito e infinito.

À minha esposa Silvânia, maior incentivadora deste projeto, pela paciência,

dedicação e compreensão, em minhas ausências e pelo exemplo de otimismo e

confiança depositados em mim.

Aos meus filhos Vinícius e Davi, as minhas desculpas pelo período de

ausência e falta de paciência para ouvi-los e acompanhá-los nos momentos

importantes de vossas vidas.

Aos meus pais Dark e Maria Julia, que me conduziram a uma formação

pautada pela humildade, respeito, princípios morais e honestidade. Exemplo de

seres humanos vencedores, perseverantes e de muita fé, muito obrigado por serem

meus pais e tenham a certeza de que esta etapa que se conclui seria impossível

sem a participação de vocês.

Ao meu irmão Luiz Paulo, fonte inspiradora de rara inteligência e

capacidade. Saiba que este trabalho começou pela admiração e orgulho que tenho

de tê-lo como irmão.

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RESUMO

O Sistema de Produção Enxuta, também conhecida como Sistema Toyota

de Produção (STP) nas últimas décadas vem sendo implantado em diversas

organizações em todo planeta com o objetivo de se almejar um elevado grau de

atuação e concorrência, buscando assim, dar agilidade aos seus processos, diminuir

prejuízos e aperfeiçoar a qualidade. Este presente estudo tem por objetivo

evidenciar os princípios do sistema de uma maneira extensa, mostrando a história,

características e todo seu processo de implantação dentre de uma organização e

sugerir uma metodologia para priorização de projetos de melhoria.

Palavras-Chave: Melhoria; Priorização; Produção Enxuta.

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ABSTRACT

The Lean Production System, also known as the Toyota Production System

(TPS) in recent decades has been deployed in various organizations around the

globe with the goal to aim for a high degree of performance and competitions, trying

to give agility to the processes, reduce losses and improve quality. This present study

aims to demonstrate the principles of the system a long way, showing the history,

characteristics, and his whole deployment process from an organization and suggest

a methodology for prioritization of improvement projects.

Keywords: Improvement; prioritization; Lean Production.

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METODOLOGIA

A metodologia usada foi à pesquisa bibliográfica em livros, artigos,

reportagens e dissertações referentes ao tema, principalmente sobre os métodos e

indicadores para avaliação dos projetos. Logo após será usado para analisar o caso

e criar uma sugestão de um método para avaliar e priorizar os projetos de melhoria e

banimento de desperdício. Foi feita uma triagem de todo esse material para separar

todos que abordam especificamente o assunto em questão.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 9

CAPÍTULO I ....................................................................................................... 11

SUGESTÃO DE PRÁTICA DE PRIORIZAÇÃO DE PLANOS EM PROGRAMAS DE

MELHORAMENTO FUNDAMENTADO NA PRODUÇÃO ENXUTA ......................................... 11

1.1. Contexto Histórico ................................................................................. 11

1.2. Produção Enxuta ................................................................................... 15

1.3. Os Tipos de Perdas................................................................................. 17

1.4. Dificuldades para Implantação da Produção Enxuta ............................... 19

1.5. Ferramentas da Produção Enxuta .......................................................... 21

1.5.1. Just in Time e Automação ...................................................................... 26

1.5.2. Kaizen ................................................................................................... 27

1.5.3. Benchmarking ....................................................................................... 27

1.5.4. Six Sigma ............................................................................................... 28

1.5.5. Kanban.................................................................................................. 28

1.5.6. Poka Yoke ............................................................................................. 29

1.5.7. Jidoka .................................................................................................... 29

CAPÍTULO II ...................................................................................................... 30

SUGESTÕES DE PRÁTICAS PARA O MELHORAMENTO DA ORGANIZAÇÃO ........... 30

CAPÍTULO III ..................................................................................................... 33

DISCUSSÃO ...................................................................................................... 33

CAPÍTULO IV .................................................................................................... 34

CONCLUSÃO ..................................................................................................... 34

REFERÊNCIAS ................................................................................................... 35

9

INTRODUÇÃO

De acordo com (SLACK, 1997) o sistema produtivo trata-se de um grupo de

atividades que induz à mutação de uma matéria-prima em um produto acabado

Porém, sua avaliação tem recebido nova evidência, sobretudo por oferecer em sua

composição algumas novas técnicas gerenciais de mutação das atividades de

planejamento e controle de produção.

Segundo (PEREIRA, 2008) as práticas ou tecnologias gerenciais se

transtornam conforme o local e a natureza das atividades. Assim sendo, identifica-se

um forte movimento rumo à concepção de associações corporativas para gestão do

sistema produtivo, principalmente nas atividades de integração logística (suprimento,

armazenamento e distribuição). Essas ações deixam às corporações almejarem

vantagem competitiva de maneira sustentável, não rejeitados os riscos anexos ao

processo de parceria.

A globalização gera grandes alterações no mercado sofra e sua

dinamicidade faz com que as organizações adéqüem-se ligeiramente a estas

alterações, sendo assim necessário desenvolver novas metodologias de gestão e

redefinir procedimentos de atividade, investindo em tecnologia e indivíduos. Nota-se

uma enorme dificuldade das indústrias de manufatura no processo de adequação.

Por um lado existe uma grande pressão mercadológica em agregar valor aos

produtos e/ou serviços e, por outro, existe uma necessidade clara de diminuição de

custos, que se ampara no modelo de gestão enxuta, em que prevaleçam os

princípios da economia de escala.

Portanto, para a conservação da concorrência e segurança da

sobrevivência, as indústrias de manufaturados precisam de uma gestão bastante

enérgica, que seja competente de rescindir com os antigos e ultrapassados

paradigmas e estabeleçam o empenho com a melhoria contínua, com a alteração e

inovação organizacional. Existem vários métodos de trabalho e práticas gerenciais

desenvolvidas para resolver problemas produtivos nas organizações, porém, há

inúmeras restrições em sua adoção pelas organizações quando se leva em conta

seus diferentes aproveitamentos, a considerar a atividade econômica (setor

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industrial) e a própria composição organizacional.

As organizações, na procura por um custo competitivo, e procedente

diminuição nas despesas exibem uma necessidade de estarem evoluindo em

técnicas e processos, sempre na procura pela melhoria contínua. Para isto ocorrer,

as organizações se aproveitam de ferramentas apropriadas aos seus valores

fundamentais. Uma ferramenta que ajuda bastante na melhoria contínua e que vem

comprovando grande eficácia na dissolução de problemas é o Kaizen.

11

CAPÍTULO I

SUGESTÃO DE PRÁTICA DE PRIORIZAÇÃO DE PLANOS EM PROGRAMAS DE

MELHORAMENTO FUNDAMENTADO NA PRODUÇÃO ENXUTA

1.1. Contexto Histórico

Até meados do século XIX, a fabricação de bens de consumo era de forma

artesanal e aproveitava somente mão-de-obra bastante qualificada para realizar

precisamente o que o comprador aspirava, sendo trabalhado um item por vez. Cada

parte era criada por um artesão pessoal e de modo autônomo, empregando, desta

maneira, seus próprios moldes de medida. Decorrente disto, o comprador tinha

justamente o que ele aspirava, entretanto, com um valor que comumente era

bastante elevado. Inicialmente no século XX, começaram a nascer teorias com a

intenção de racionalizar a administração das indústrias, que antes era

desempenhada de modo não sistematizado pela produção artesanal. Uma das mais

importantes teorias nascidas neste período foi a Administração científica.

De acordo com (CHIAVENATO, 2000) a abordagem fundamental desta

teoria é a evidência no trabalho e se iniciou com o engenheiro norte americano

Frederick Taylor, onde a sua inquietação original foi a supressão do problema do

desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias, aumentando, desta maneira, os

graus de produtividade. Seu trabalho se tornou notório como Taylorismo e baseou-

se na pesquisa de tempos e movimentos, divisão do trabalho, desenho de cargos e

tarefas, padronização de métodos e máquinas, incentivos salariais e prêmios de

produção, entre outros.

Para (CHIAVENATO, 2000) Henry Ford gerou, ainda na escola da

Administração científica, a ampla inovação do século XX: a produção em grande

escala. Ford inovou na organização do trabalho: a produção de grande quantidade

de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e menor valor aceitável.

Ele usou um sistema de concentração vertical, criando desde a matéria-prima inicial

ao produto final acabado, além da concentração horizontal por meio da cadeia de

distribuição comercial utilizando agências próprias. Este sistema usava uma mão-de-

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obra bastante especializada e as máquinas determinavam produtos padronizados

em um volume bastante elevado. Um dos pontos fundamentais da produção em

massa era a consistente intercâmbio das peças na linha de montagem e sua

facilidade de ajuste, aonde este projeto veio a alterar os conhecimentos mais

essenciais de como produzir bens.

Enquanto Taylor, Ford entre outros engenheiros desenvolviam a

Administração Científica, nascia na França a Teoria Clássica da Administração que

se distinguia pelo destaque na composição que a organização necessitaria ter para

ser competente. Henry Fayol foi o criador desta teoria que considerava o sistema

inicialmente de uma abordagem resumida, integral e universal da organização.

Alguns de seus fundamentais conceitos eram: a unidade de comando, onde cada

trabalhador recebia ordens de somente um superior e a concentração, onde a

concentração de autoridade sucedia no alto da hierarquia.

Ainda de acordo com (CHIAVENATO, 2000) bem depois deste período,

apareceu a Abordagem Humanística, onde o destaque era dado nos indivíduos que

trabalhavam ou que participavam das organizações. Esta abordagem fez com que

as preocupações com a máquina, com o modo de trabalho e com a organização

formal rejeitassem preferência para as preocupações com os indivíduos e os grupos

sociais – dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e informais.

Partindo desta teoria, foi desenvolvido o modelo Sociotécnico onde a organização

tratava-se um sistema aberto em intercâmbio estável com o seu ambiente composto

por dois subsistemas: técnico e social. Assim sendo, este sistema agregava a parte

tecnológica à parte humana.

Partindo de todas estas teorias faladas acima, Eiji Toyoda e Onho

começaram o conceito de manufatura enxuta que se iniciou em meio à década de

50, no Japão. Estes dois intuíram que a simples reprodução do sistema americano

de produção em massa poderia ser arriscada devido às extensões territoriais e do

mercado consumidor que determinava uma ampla abundância de produtos. Deste

modo, nasceu um novo modelo de sistema de produção conhecido como Sistema de

Produção Enxuta ou Sistema Toyota de Produção (Lean Manufacturing / Lean

Production). Sua finalidade fundamental é alinhar a melhor continuação admissível

13

de trabalho com o objetivo de agregar valor de maneira dinâmica aos produtos

requeridos pelo comprador.

Para (TOLEDO, 2002) a idéia de uma Produção Enxuta pode ser abrangido

como a maneira de fabricar cada vez mais com cada vez menos recursos e,

igualmente, aproximar-se dos compradores e proporcionar aquilo que eles

verdadeiramente ambicionam, fazendo o trabalho ficar mais suficiente e

apresentando retorno imediato sobre os empenhos da alteração do desperdício em

valor.

(CAMPOS, 1996) diz que o desperdício é todo e qualquer recurso que se

consome na fabricação de um produto ou serviço além do totalmente imprescindível

(matéria prima, tempo, energia, por exemplo).

É um consumo extra que eleva os gastos comuns do produto ou serviço sem

ocasionar qualquer tipo de melhoria para o comprador. Diminuir o desperdício, −

muda na língua japonesa − na manufatura denota eliminar tudo aquilo que eleva o

gasto com produção, portanto, modificar muda em valor. Este desperdício

necessitará sempre ser avaliado, pois a filosofia da manufatura enxuta procura a sua

supressão integral. Um procedimento sempre poderá ser melhorado, livre de

quantidade de vezes em que for avaliado.

De acordo com (OHNO, 1997) precisa-se ficar atento aos sete desperdícios

de produção:

• Superprodução: produzir mais ou mais cedo que o necessário

• Espera: manter ociosidade de recursos entre as operações;

• Transporte: realizar qualquer movimento de materiais que não seja

requerido;

• Processamento: limitações do equipamento ou método que causem

esforços ou resíduos que não agregam valor à peça;

14

• Estoque: qualquer material em excesso ao fluxo de uma peça4;

• Desperdício de movimentos: qualquer movimento de pessoa ou

operação de máquina que não agreguem valor ao produto

• Retrabalho: atividade de recuperação de produtos defeituosos.

Segundo (GOLDMAN et al. 1995) e (KIDD 1994) devido ao surgimento da

globalização, crê-se que as condições de disputa de mercado entre as organizações

sofrerão modificações expressivas, resultando no rompimento de um paradigma na

produção industrial.

Em 1991 surgiu a filosofia da manufatura ágil, por meio de um relatório

chamado de 21st Century Manufacturing Strategy. Partindo desta ocasião, este

nome se disseminou entre as grandes organizações Norte Americanas que têm

recintos de modificações velozes e de alta improbabilidade.

Para (KIDD, 1994) a manufatura ágil ostenta cinco princípios: mudança

contínua, resposta rápida, melhoria de qualidade, responsabilidade social e foco

total no cliente. A maioria destes princípios ultimamente é procurada pela grande

parte das organizações, somente que de modo destacado. Já no Brasil, ainda não

foi constatada uma organização que use esta filosofia e isto certamente é em razão

de que esta teoria é mais bem aplicada em países desenvolvidos, pois estes

possuem mercados e sociedades com tecnologias bem mais modernas.

(GOLDMAN et al. 1995) e (KIDD 1994) ainda lembram que neste atual

momento, a manufatura ágil trata-se de algo bastante remoto, entretanto,

brevemente, estará sendo aplicada na maioria das grandes organizações. De fato,

os elementos da manufatura enxuta são pré-requisitos para a sua implantação e de

certa maneira beneficiam a procura de rapidez nas organizações de hoje em dia.

Outra filosofia muito atual é a manufatura receptiva. De acordo com

(KRITCHANCHAI & MACCARTHY, 1998) e (FERNANDES & MACCARTHY, 1999)

15

este nome alude-se não apenas a finalidade de diminuição de tempo, como também

o de receptividade, ajeitando ao comprador o produto/serviço no período exato com

a multiplicidade determinada pelo mercado. Esta filosofia determina a receptividade

como um diferencial competitivo que provê aos compradores uma vasta variedade

de produtos.

Neste estudo, notamos que, muitas são as filosofias que ajudam as

organizações na complexa empreitada de se conservarem competitivas, sendo

preciso adaptá-las ao dia-a-dia da organização com a finalidade de melhorar o seu

funcionamento e gerar assim a sua evolução.

1.2. Produção Enxuta

Devastados pela falta de recursos e pela economia em profunda crise,

aumentadas ainda à enorme concorrência estrangeira, veio a ser preciso causar

algumas alterações nos padrões de gestão até então viventes, nascendo o conceito

de Produção Enxuta.

Segundo Jones, (ROODS & WOMACK, 2004) esse termo procede da

melhoria do sistema de produção em massa, inventado por Henry Ford no começo

do século XX. Deste modo o apresentam logo após que os próprios engenheiros da

Toyota verificaram a impotência do sistema de produção em massa para o país na

era pós-guerra. Para concorrer novamente dentro do mercado automobilístico, a

Toyota precisaria de um modelo que fosse competente de aperfeiçoar a produção

diminuindo os gastos.

(MOURA, 1989) alega que a alteração acontecida no tipo de gestão de

produção da Toyota ocorreu por meio da necessidade apontada para uma produção

diversificada, avaliando artifícios diferentes para produzir diversos tipos de veículos

com eficácia, usando instalações e ferramentas que já existiam. A Toyota foi

revolucionária, pois não existia outro modelo como este no país. A única maneira de

conseguir sucesso era atuar unidos com os funcionários, exibindo a eles como e o

que era para ser realizado. Em longo prazo, com empenho e cooperação os

resultados e benefícios do novo sistema vieram a aparecer.

16

(ALBAN, 2005) explica que o aumento da Produção Enxuta, não apenas

como modelo de gestão, mas como um divisor de águas na reconfiguração do

sistema produtivo moderno. O autor ainda fala que, esse foi o centro da grande

modificação acontecida, de um modelo de produção em massa para uma produção

controlada.

Diversos são os motivos pelas quais as organizações adotam o STP,

Entretanto, o fator que mostrou maior impacto dentre os artigos analisados está

pertinente à diminuição de gastos. Os gestores argumentam que a diminuição dos

gastos na ação de produção é o fator fundamental de motivação, que se deve

especialmente à proscrição dos desperdícios de materiais na produção, permitidos

pela maior competência preditiva conseguida no planejamento estratégico dos

trabalhos.

Outro fator enorme levado em conta pelos gestores é a qualidade, que se

realça através de dois fatores:

• Melhorar a conformidade;

• Aumentar a satisfação do cliente;

Esses fatores ajudam na relação corporação/comprador, assegurando

produtos padronizados que atendam as necessidades e conservem uma relação

prosaica entre perspectiva e percepção. Existe também um terceiro fator, que se

refere à satisfação funcional perante o oferecimento de melhores condições de

trabalho. A filosofia de Produção Enxuta faz aceitável a afirmação de melhores

condições de trabalho através do direcionamento e precedente acepção dos

trabalhos e tarefas, que permitem uma melhor programação e atuação.

Entretanto, existe uma enorme contenda dos pesquisadores sobre

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) e Reestruturação produtiva (STP), que avalia

os choques da modificação das práticas de gestão “tayloristas” e fordista para o

“toyotismo” e sua autoridade na vida do trabalhador. Essa contenda faz alusão ao

conceito de multifuncionalidade e autonomia concedida. Por um lado, a renovação

17

organizacional é abrangida como a flexibilização da força de trabalho e o panorama

poderia ser distinguido como otimista, já que as modificações abalizam inicialmente

para um trabalho mais conveniente e uma democratização das relações. Por outro,

os indivíduos que não se adaptam a esta nova conjuntura correm risco de serem

suprimidas do sistema, ou aquelas que escapam têm a “complexificação” do trabalho

fundamentado na autonomia concedida, agregada ainda à deficiência de segurança

ou resguardo trabalhista-legal. De um lado, desemprego e abatimento para muitos,

de outro lado, ativação de trabalho para aqueles que ainda conseguiram conservar

seus empregos.

Segundo (SLACK, 1997) no momento em que se avalia a estrutura

conceitual do modelo de Produção Enxuta, por meio de seu significado, suas

diretrizes e fundamentos podem observar que de um modo geral a abrangência de

tal teoria envolve todos os principais fundamentos competitivos (SLACK, 1993),

como a qualidade, a velocidade, a confiabilidade, a flexibilidade e os custos.

Entretanto, inicialmente deste ponto nasce uma questão ligada à própria

acepção de competitividade, que abrange a posição de uma organização no

mercado, em função dos aspectos de desempenho priorizados pelo nicho no qual

ela resolve apresentar seus produtos: como formatar orientações estratégicas

características, na esfera do modelo de Produção Enxuta, direcionado para o foco

de algumas estratégias de produção em detrimentos de outras? Uma resposta a

essa pergunta incide na criação de modelos característicos voltados para cada um

dos principais planos estratégicos, entretanto, que apresentem uma estrutura

comum de embasamentos.

1.3. Os Tipos de Perdas

De acordo com (SHINGO, 1996) o STP trata-se de um sistema que tem por

finalidade a supressão absoluta de todas as perdas. Ao longo do tempo o STP foi

confundido com o sistema Kanban que é empregado como um meio para se

alcançar ao Just in Time (JIT) uma das bases do STP. A Toyota notou sete grandes

tipos de perdas sem cooptação de valor em procedimentos gerenciais ou de

produção. Existe também um oitavo tipo de perda, que segundo (LIKER, 2004) são:

18

• Superprodução. Produção de itens para os quais não há demanda, o

que gera perda com excesso de pessoal e de estoque e com custos

de transporte devido ao estoque excessivo.

• Super processamento ou processamento incorreto. Passos

desnecessária para processar as peças. Geram-se perdas quando se

oferecem produtos com qualidade superior à que é necessária.

• Movimento desnecessário. Qualquer movimento inútil que os

funcionários têm de fazer durante o trabalho, tais como procurar,

pegar ou empilhar peças, ferramentas, etc.

• Transporte ou movimentação desnecessário. Movimento de estoque

em processo por longas distâncias, criação de transporte ineficiente

ou movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para

dentro ou fora do estoque ou entre processos.

• Excesso de estoque. Excesso de matéria-prima, de estoque em

processo ou de produtos acabados, causando Lead-Time mais longo,

obsolescência, produtos danificados, custos de transporte e de

armazenagem e atrasos.

• Defeitos. Produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou

retrabalhar, descartar ou substituir a produção e inspecionar

significam perdas de manuseio, tempo e esforço.

• Espera (tempo sem trabalho). Funcionários que servem apenas para

vigiar uma máquina automática ou que ficam esperando pelo próximo

passo no processamento.

• Desperdício da criatividade dos funcionários. Perda de tempo, idéias,

habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não

19

envolver ou ouvir seus funcionários.

1.4. Dificuldades para Implantação da Produção Enxuta

Apesar de terem sido mencionados os motivos pelas quais as organizações

aplicam o STP, precisam também ser levados em conta os problemas detectados

pelas organizações na sua ação de implantação. Essas dificuldades estão ligadas,

sobretudo ao planejamento estratégico da transformação (preparação,

direcionamento e adaptação). Isto é por causa, provavelmente, à idéia de que os

resultados aguardados do procedimento de transformação sejam mais importantes

que o próprio sistema de coordenação, causando uma ausência de abrangência da

filosofia de trabalho por parte do corpo funcional.

Bem maior do que a apreensão com a inserção de novas técnicas

operacionais e ferramentas de gerenciamento, precisa-se prestar bastante atenção

para o gerenciamento da cultura organizacional (valores, crenças e princípios). Todo

procedimento de modificação necessita ser cuidadosamente planejado e analisado

para que as pessoas o observem como algo expressivo, que ocasione

melhoramentos recíprocos.

Apesar de existir certa aversão à modificação, a desorganização estrutural, a

ausência de alinhamento gerencial e os problemas atinentes à comunicação e o

conhecimento da abordagem sejam aspectos admiráveis que pudessem esclarecer

os problemas e dificuldades encaradas pelas organizações, os fatores mais

ressaltantes localizados nos artigos pesquisados foram:

• Tempo insuficiente: que enfatiza a precisão de grande empenho

exclusivo dos agentes de transformações ao procedimento de

implantação do STP;

• Orçamento insuficiente: que discute a precisão de recursos e a

quantia a ser investido;

• Informação insuficiente: que se alude à deficiência de informações

20

ou sua aquisição parcial, que se refere na descoordenação e no

descumprimento das metas traçadas;

Os demais problemas mostrados pelas organizações foram pouco

representativos e ganharam menor grau de valor:

• Cultura ou deficiência de ajuda para implantação de técnicas de

melhoria;

• Ausência de explicação nos objetivos, confusão e a ausência de

lucidez nas metas traçadas;

• Deficiência de empenho por parte dos gestores.

Ao se praticar um exame das dificuldades citadas pelos gestores e das

razões que os induziram à implantação do STP, confere-se expressiva importância à

adoção das práticas de gestão enxutas para melhoria dos processos produtivos.

Contudo, enfatiza-se que o sucesso procede do planejamento estratégico da

modificação (preparação, direcionamento e adaptação).

Levando se em conta o fato de que a cultura da organização precisa ser

redirecionada, é totalmente indispensável uma potente orientação e coordenação

das atividades fundamentadas na inclusão das pessoas, em todos os planos

hierárquicos, para a modificação de filosofia, fazendo-se exercer as novas metas

traçadas.

Apenas o aproveitamento das ferramentas não é o bastante, pois a obtenção

dos resultados se apresenta no ponto de vista de um longo prazo, o que induz

diversas organizações a resignarem de seus projetos antes mesmo de começarem.

Dentro deste contexto, podem-se recomendar algumas ajudas das ferramentas do

STP para a consideração das metas de desempenho, de acordo com o Quadro 01

logo abaixo:

21

Quadro 01: Ferramentas da Produção Enxuta.

Fonte: (MONDEN, 1984).

Em meio as vários pontos abalizados, pode-se resumir em três os principais

fatores colaboradores:

• Melhoria na conformidade: manifestada em qualidade e flexibilidade

de adequação para novas requisições;

• Melhoria na confiabilidade: manifestada em agilidade no sistema

produtivo e rapidez na entrega,

• Redução dos custos: manifestados em sistemas dinâmicos que

acomodam a máxima eficácia produtiva. Tais fatores provocam, por

conseguinte, uma melhoria do relacionamento com os consumidores.

1.5. Ferramentas da Produção Enxuta

Segundo (ZAWISLAK et al. 2000) as ferramentas que admitem uma

22

Produção Enxuta conseguir os resultados consegue também facilitar a procura pelo

que pode unir valor ao comprador, incluindo, essencialmente, na melhor

acomodação dos recursos de produção disponíveis, qualificação de trabalhadores,

diminuição de estoques e racionalização do tempo, que colaboraram para a

diminuição de gastos.

(CORIAT, 1994) destaca que este conjunto de ferramentas sempre foi

norteado para a produção em séries limitadas de produtos caracterizados e

variados, que se compõe na profundeza da Produção Enxuta e agrupa a produção

Just in Time, a técnica Kanban de gerenciamento de pessoas pelos estoques e a

técnica de Kaizen. A abrangência destas ferramentas fundamentais depende de

uma visão sistêmica, que em tempo integral entusiasma o comportamento das

pessoas abrangidas no seu uso, do chão de fábrica aos executivos, o que permite

decodificar a Produção Enxuta como um sistema interligado de princípios, práticas

operacionais e ferramentas que tornam admissível a almejada agregação de valor

ao consumidor.

De acordo com (CASTRO, 1995) Just in Time pode ser conceituado como a

produção da quantidade exata, com a qualidade exata, na exata ocasião em que ela

é demandada, porém, o autor enfatiza que tal conceituação é em termos

contemplativos. Esse conceito pode ser estendido para uma estratégia de

concorrência industrial para habilitar a organização responder mais inteiramente às

flutuações do mercado, na qual habita a profundeza da técnica de produção adotada

pela Toyota, aproveitando técnicas que propendem alcançar um padrão de

qualidade superior, como ajustam as práticas de Kaizen, que tem como decorrências

a diminuição de gastos, pois suprime o que não agrega valor, e o crescimento da

produtividade, tudo de maneira agregada, decorrendo na circulação mais veloz do

capital, o que se alcança com a técnica Kanban.

Deste modo diferenciado, a produção Just in Time precisa que a flexibilidade

seja um dos seus componentes essenciais, como a técnica de produção celular, que

admite aparelhar a produção em células que processam um produto característico

inteiramente, ou partes completas de um processo mais extenso e complicado. Esta

flexibilidade gerada da organização celular também determina o cumprimento de

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papéis diversos pelos empregados, derivando assim em um melhor aproveitamento

de seus empregados e de suas capacidades, melhor manifestando o conceito de

polivalência em que tais trabalhadores efetivam trabalhos que não apenas de

produção, como, por exemplo, manutenção, ajustamento, limpeza e controle de

qualidade.

Disposto o trabalho na produção deste modo, o primeiro resultado é a

diminuição de pessoal e de planos hierárquicos, especialmente aqueles que atentam

a ligação entre os trabalhadores e a gerência, ou seja, os planos medianeiros de

supervisão.

A diminuição de funcionários não transcorre apenas da associação de outras

tarefas não específicas de produção, mas, sobretudo pela adoção da técnica

Kanban. O pensamento original desta técnica, cuja implantação na Toyota começou

na década de 1950, é que atrás do estoque existe uma demasia de trabalhadores

em relação ao nível de demanda, porque estas não estão inteiramente arroladas à

produção e, assim sendo, não agregam valor. Este pensamento está em

concordância com os requisitos da produção Just in Time, pois serão dimensionados

estoques para produzir apenas o que for imprescindível e, neste caso, o

imprescindível é o que já foi comercializado; não existem estoques de matérias-

primas e partes componentes aguardando para serem processadas, nem tão pouco

produto acabado esperando sua comercialização. Não havendo estes estoques, não

se exige trabalhadores em demasia nem espaços e equipamentos para armazená-

los e movimentá-los.

Contudo, a adoção da técnica Kanban estabelece uma maior flexibilidade,

tanto na aptidão dos métodos de planejamento interligado das operações da

organização, como para os fornecedores, pois deles será determinado exatidão nos

fornecimentos das matérias-primas e artefatos. Determina-se firme troca atualizada

dos dados entre todas as etapas abrangidas da produção com o controle e

gerenciamento da mesma, e que não se restringe ao setor interno da organização,

em si, pois ultrapassa suas fronteiras e compromete as afinidades diretas com os

fornecedores mais próximos e, por decorrência, dos fornecedores destes.

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Nota-se que a visão da técnica Kanban vai além das técnicas aplicadas para

sua operabilidade, como é o acontecimento dos cartões que, possivelmente pela sua

naturalidade, foram seguidos na Toyota.

Segundo (CORIAT, 1994):

Deve se enfatizar o espírito pragmático de Taiichi Ohno, chefe da Toyota responsável por todas estas inovações e, em especial, pelo princípio de “administrar com os olhos” que é um princípio de gerência das fábricas da empresa e de seus fornecedores e subcontratados, cuja técnica empregada, também bastante simples, consiste de cartazes indicadores do estado das linhas e dos problemas existentes, chamados de Andon.

Dentro deste contexto acerca das ferramentas da Produção Enxuta surge a

ocasião para abordar um conceito que permeia todo o sistema, tanto interior quanto

exterior da organização, que é o Kaizen, notado já estar evidenciada necessidade e

a função importante que tem a qualidade e a melhoria constante em todos os

procedimentos e fases da fabricação e distribuição dos produtos.

Para (FLEURY, 1993) o Kaizen é um estilo crítico das organizações

japonesas que se manifesta em um empenho consecutivo para somar a eficácia dos

procedimentos produtivos e aplica várias técnicas para este intuito: TQC – Total

Quality Control, Análise de Valor e CCQ – Círculos de Controle de Qualidade, dentre

outras. A conjunção em que o autor põe este estilo não abrange de modo exclusivo

o empenho de automação industrial; muito pelo contrário, a automação se desenha

como uma das imagináveis escolhas para somar a produtividade, sendo

imprescindível inicialmente na ocasião em que se extenuou o elenco daquelas de

racionalização e de modificação de procedimentos, conferindo-lhe um costume

progressivo.

(CORIAT, 1994) explica que foi à apreensão com a automação que

entusiasmou, de início, a visão do sistema de produção da Toyota, no fim da década

de 1940. Quando foram feitas as iniciais inovações organizacionais para inserir a

automação no ramo automobilístico, buscou-se tirar benefícios do conhecimento

acrescentado no ramo têxtil, e usar este “saber fazer” para imputar a um mesmo

trabalhador a direção e gestão simultânea de diversos equipamentos, e depois,

25

evolutivamente, as tarefas de ajustamentos, manutenção e limpeza.

A adoção de uma atitude crítica de melhoramento contínuo, manifestada

pelo Kaizen, vai diferenciar uma estratégia predominante nas organizações

japonesas de inovações incrementais, pois começando de uma etapa inicial, de

copiar produtos de renome no mercado e, partindo disto, melhorar a sua qualidade e

alargar a produtividade em sua fabricação, assegurando um alto estoque de

capacitação tecnológica, para em uma etapa porvindoura, oferecer ao mercado

novos produtos e procedimentos desenvolvidos com este estoque.

Permanece bem evidente que Just in Time, Kanban e Kaizen, não trabalham

bem de maneira independente e, como já foi dito antes, a Produção Enxuta torna-se

melhor abrangida sob um ponto de vista sistêmico. É justamente este ponto de vista

que estende o conceito para um sistema mais extenso que abrange a organização

principal, uma montadora de veículos, por exemplo, e seus fornecedores. A

implantação da Produção Enxuta, a exemplo do que ocorreu com a precursora

Toyota, começa-se com esta organização e vai abarcando seus fornecedores, de

modo a alargar o sistema e, de maneira inevitável, tais fornecedores necessitam

reunir todas estas práticas para se equipararem, em todos os aspectos

organizacionais, tecnológicos e de qualidade, à organização principal. Também, na

distribuição dos produtos ao mercado continuará este processo, abrangendo toda a

cadeia produtiva que direciona satisfação ao consumista final.

A essa altura da apresentação torna-se adequado enfatizar o resultado

capital desta relação sobre os custos, preços e lucratividade das organizações

abrangidas e suas decorrências organizacionais.

Para (WOMACK et al. 1992):

Os fornecedores necessitam dividir informações substanciais internas de custo e de técnicas de produção com a montadora e, conjuntamente, repassar os detalhes do processo de produção visando cortar custos e melhorar a qualidade. São contrapartidas necessárias que estimulam as montadoras a respeitarem a necessidade de lucratividade razoável dos fornecedores, devido à imposição sobre eles de repassarem os benefícios das inovações incorporados aos componentes dos produtos, sob a forma de preços menores, qualidade assegurada e pontualidade na entrega, ante a

26

uma necessidade de manterem estoques próximos de zero, mas que se consegue somente com acordos e contratos de longo prazo e, ainda, o comprometimento de a empresa principal estar sempre privilegiando esses parceiros mais próximos, em suas expansões para novas fábricas e novos mercados geográficos.

1.5.1. Just in Time e Automação

Reafirmando os fundamentos do STP, trata-se da supressão integral do

desperdício. Para alcançar este objetivo, apareceram os pilares deste sistema, o JIT

(Just in Time) e a Autonomação (automação anexa à autonomia).

Just in Time constitui fabricar o produto necessário na quantidade

necessária na ocasião necessária. A relação entre clientes e fornecedores internos e

externos é desfigurada, pois o fornecedor precisará resguardar seu cliente de

produtos apenas na quantidade e na ocasião que estes forem aproveitados pela

ação do cliente, o que provoca entregas habituais em quantidades pequenas, para

que não exista a formação de estoques de matéria-prima e de produtos em fase de

processamento.

De acordo com (MONDEN, 1984) a divulgação desta atitude por toda

organização provocará uma expressiva diminuição de custo. Se o Just in Time é

feito em toda a organização, inventários supérfluos na fábrica são totalmente

suprimidos, tornando almoxarifados e depósitos dispensáveis. O gasto para se

manter o estoque é diminuído e a rotação do capital de giro é acrescida.

(MONDEN, 1984) ainda fala que a automação pode ser explicada como um

controle autônomo de falhas. Embora a Autonomação envolva algum tipo de

automação, ela não se restringe a um procedimento da máquina, e é usada em

conjunto com a operação manual. È totalmente uma técnica para detectar e corrigir

falhas de produção e por meio de um dispositivo para detectar irregularidades ou

falhas, agrupada a uma maior autonomia oferecida aos funcionários de chão de

fábrica, que têm liberdade para procurar dissoluções para problemas de produção e

até mesmo a probabilidade de interromper linha ou a máquina quando a falha

acontece. Deste modo, a automação ampara o Just in Time, pois evita fabricação de

produtos que apresentam falhas e elimina a superprodução e interrompe

27

automaticamente no caso de irregularidades da linha, admitindo que a ocorrência

seja inquirida. Outra vantagem da Autonomação é a probabilidade de se valer do

sistema operário não apenas para se impedir a produção com falhas, e, assim

sendo, o desperdício, mas também para impedir que os problemas voltem

acontecer.

1.5.2. Kaizen

Segundo (WOMACK et al. 1992) em meados dos anos 50, os japoneses

retomaram as idéias da administração clássica de Taylor e, partindo das críticas

arquitetadas em cima desta teoria, inventaram o conceito de Kaizen que constitui o

aprimoramento contínuo. Esta prática ter em vista o bem não apenas da organização

como também de seus empregados. As organizações procuram a coordenação e

aquisição de melhores resultados. Partindo do princípio de que o tempo é o melhor

indicador destacado de rivalidade, as organizações agem de maneira aberta para

identificar e suprimir os desperdícios, seja em procedimentos produtivos que já

existem ou em fase de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda,

em processos administrativos.

Para o Kaizen, é sempre aceitável fazer melhor e nenhum dia precisa passar

sem que alguma melhoria tenha sido desenvolvida, seja ela na estrutura da

organização ou na pessoa. Sua técnica ocasiona frutos visíveis, tanto

qualitativamente, quanto quantitativamente, em curto prazo de tempo e a um baixo

valor, escorados no conjunto de ações provocadas por uma equipe agrupada para

conseguir metas instituídas pela direção da organização. Os elementos

fundamentais do Kaizen são: qualidade, esforço, participação de todos os

empregados e comunicação.

Para implementar esta filosofia, a organização precisa ter uma intensa noção

de seus processos. O próprio termo expressa o significado desta filosofia: "kai" em

japonês significa mudança e "zen" para melhor.

1.5.3. Benchmarking

28

Segundo (ZAWISLAK et al. 2000) O Benchmarking trata-se de uma

metodologia contínua de comparação dos produtos, serviços e práticas

organizacionais entre os mais fortes concorrentes ou organizações reconhecidas

como líderes de mercado. É uma metodologia de pesquisa que admite cumprir

comparações de procedimentos e práticas para reconhecer o melhor do mercado e,

portanto, tentar obter um grau de superioridade ou vantagem competitiva. Durante a

última década, ele tem produzido resultados expressivos em várias organizações

consagradas.

1.5.4. Six Sigma

(HARRY, 1998) resume todo este contexto, adequando-o à nossa realidade

presente. Six Sigma é um processo que consente às organizações desenvolver seus

ganhos através da otimização das operações, melhoria da qualidade e supressão de

falhas, falhas e erros. A meta do Six Sigma se encontra pertinente à melhoria da

lucratividade. O autor ainda lembra que organizações que implementam este

processo, fazem isso com a finalidade de aumentar seus lucros.

1.5.5. Kanban

Kanban é uma maneira de comunicação no sistema de controle de material

realizado no tempo exato. Põe-se um Kanban - ou aviso - em peças ou partes

especiais de uma linha de produção, para lembrar a entrega de uma apontada

quantidade. Quando esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é movido ao seu

ponto de partida, onde um novo pedido para mais peças é concretizado.

Para (Ohno, 1997) o Kanban é um método de operação do sistema Toyota

de Produção cuja maneira mais freqüentemente aproveitada é um pedaço de papel

dentro de um envelope de vinil retangular. Neste pedaço de papel a informação

pode ser repartida em três grupos: informação de coleta, informação de

transferência e informação de produção. O Kanban transporta a informação vertical

e lateralmente dentro do próprio sistema. No sistema de manufatura enxuta, o

Kanban evita a superprodução, não existindo a necessidade de estoque extra.

29

1.5.6. Poka Yoke

De acordo com (SHINGO, 1996) o Poka Yoke, também popular pelo nome: à

prova de erros, é uma abordagem sistemática para suprimir qualquer chance de

ocorrer falhas. As falhas podem ser detectadas antes que verdadeiramente ocorram

ou depois que o produto foi processado. De qualquer maneira, o mais importante

nesta abordagem é que a falha seja detectada antes que este defeito chegue ao

comprador.

1.5.7. Jidoka

Uma das finalidades do sistema Jidoka é a procura sistemática pela

supressão dos desperdícios. A qualidade do produto, trabalho ou serviço um

compõe fator decisivo desta procura. Jidoka tem um papel essencial neste

intercâmbio, pois é por meio da abrangência e bom emprego dos seus conceitos e

ferramentas que se obtém a grandeza de qualidade no sistema Jidoka.

O termo foi inventado pela própria Toyota e tornou-se global. Tem sua

procedência na máquina de tear automática, concebida por Sakichi Toyoda, no

começo do século passado. Uma máquina em condições naturais de funcionamento

não precisa de um “vigia” tomando conta dela. Para garantir a qualidade do trabalho

concretizado pela máquina, anexa-se a ela um dispositivo que a faz interromper

quando acontece qualquer anormalidade, impedindo assim fabricar uma peça com

algum tipo de falha. O conceito fundamental é de separar o trabalho feito pela

máquina do trabalho feito pelo homem.

Na Toyota, Jidoka é tratado muito a sério. Qualquer nova máquina, antes de

ser colocada para produção, é dotada de certos dispositivos mecânicos, elétricos e

eletrônicos que apontam qualquer tipo de anormalidade, fazem a máquina

interromper e impedir a fabricação com falhas.

30

CAPÍTULO II

SUGESTÕES DE PRÁTICAS PARA O MELHORAMENTO DA ORGANIZAÇÃO

Para conservar sua competitividade dentro do mercado, a organização

precisa adotar técnicas que assegurem um bom resultado no seu gerenciamento.

Um de seus primeiros modelos adotados deve ser o sistema de Manutenção

Produtiva Total, popular como TPM, que incide em reconhecer e suprimir perdas

existentes no procedimento de produção, elevar ao máximo o uso do ativo industrial

e causando produtos de alta qualidade com preços competidores.

Este processo também é popular como um processo hábil de desenvolver

conhecimentos, reeducando pessoas para a precaução e melhoria contínua,

assegurando o crescimento da credibilidade dos equipamentos e a capacidade dos

processos sem investimentos extras.

Por meio destas técnicas, a organização consegue obter ótimos resultados

com relação ao momento anterior onde não existia nenhum sistema de

gerenciamento enérgico implantado. As máquinas e equipamentos precisam estar

firmemente limpos, diminuição expressiva da quantidade de acidentes e a execução

de legislações ambientais vigorantes como destino de materiais e resíduos, incluindo

uma estação de tratamento de esgoto também fazem parte deste processo.

Começando de seu vultoso desenvolvimento e, considerando a carência de

uma ferramenta de gestão dinâmica, a organização deve adotar o Just in Time, que

incide em legitimar os prazos de entrega, que anexo ao Kanban, assegura que

peças e componentes não careçam mais no estoque e os compradores não

precisem mais interromper suas linhas.

Investimentos precisam ser realizados para informatização da organização,

onde sistemas ultrapassados precisam dar espaço a novos e modernos softwares

que cooperam na produção e gerenciamento. Esses softwares asseguram uma

maneira mais organizada dos estoques, apontando quais partes estão faltando,

quais esgotaram e ainda admitem ver quais estão antiquados.

31

Outra maneira de melhoria aplicada em todo seu processo produtivo é à

melhoria contínua. Fica simples a manutenção de máquinas e equipamentos e

também as condições de limpeza do ambiente de trabalho que, anexas ao 5S, Six

Sigma e Jidoka, asseguram um ambiente de trabalho em ótimas condições e

funcionários cada vez mais aplicados às suas tarefas. Essa melhoria não abrange

somente o chão da fábrica, mas também outros âmbitos como a engenharia e toda

parte administrativa, fazendo assim com que exista uma maior inclusão de

funcionários desde então.

A agregação das áreas de Recursos Humanos e Técnicos de Segurança do

Trabalho assegura uma série de estudos e verificam que estas alterações serão

bastante expressivas em toda a organização. Onde antes da implantação das novas

técnicas de gestão tem muitos acidentes de trabalho, desperdício de material e

peças com falhas, com a implantação destes. Resultando disto, terá diminuição na

quantidade de acidentes de trabalho, onde os trabalhadores se sentirão mais

confiantes nas suas atividades que cumprem e colaboram a organizar melhor seu

ambiente de trabalho.

É interessante desenvolver campanhas para prevenção de acidentes,

avisando a todos os funcionários os riscos que estão sujeitos operando de maneira

imprópria, desenvolvendo incentivos originados pelos próprios diretores, com o

intuito de motivar os funcionários, a concepção de um sistema funcional por meio de

identificação por cores, onde existirá local reservado para circulação de indivíduos,

máquinas, carrinhos e empilhadeiras. Tudo isto decorre a ser essencial para a

aplicação da melhoria contínua.

A organização precisa seguir as etapas para este processo, identificando

inicialmente todos os membros que fazem parte de seu produto. Bem depois ela

deve listar as presumíveis configurações de falhas destes membros. Depois ela deve

identificar quais são as conseqüências desta falha, por exemplo, tempo de linha

parada, a segurança, etc. Em seguida deve identificar dentro de cada modo de falha,

todos os plausíveis motivos de falhas. Logo após ela deve fazer uma avaliação de

probabilismo de falhas e a severidade dos efeitos da falha. Em seguida ela deve

fazer o cálculo do Número de Prioridade do Risco (NPR) e depois definir as ações

32

corretivas de modo a diminuir as falhas durante o processo.

Dentro da organização também é de grande importância o uso da

ferramenta Kaizen Blitz, que é una técnica de melhoria rápida fundamentado no

trabalho em grupo, na Produção Enxuta e na reestruturação de ferramentas,

técnicas, metodologias e abordagens. É um programa inteiramente fácil, que tem

duração em média de aproximadamente uma semana, com enfoco total na melhoria

operacional veloz de uma área ou célula específica, contando com a participação de

funcionários inteiramente abrangidos naquela operação. Esta técnica é de baixo

valor e propicia um grande resultado. Transformações são identificadas e postas em

prática em meio ao programa no qual o objetivo capital é identificar oportunidades

para melhorias e restrições anexas, retirando-as em um momento breve de tempo. O

tamanho do grupo varia de cinco a nove pessoas com cerca de um terço sendo da

área enfocada, um terço de áreas afins e um terço de pessoas de fora da área,

como por exemplo, funções de apoio. De início é feito um planejamento da Blitz,

onde são identificados a área, o processo e o sistema a serem avaliados.

Deste modo, a organização consegue desenvolver um programa com a

descrição das áreas e preencher uma lista de planejamento, delegando, desta

maneira, todos os encargos. A etapa inicial incide na educação, treinamento e uma

absoluta captação do processo. Geralmente esta etapa se desenvolve em dois dias

e é feito um mapeamento do fluxo presente. No terceiro dia a equipe desenvolve um

fluxo da posição futura e identifica as operações específicas e imediatas que

precisarão ser seguidas. No quarto dia estas implementações recomendadas serão

cumpridas, tais como modificações no processo, movimentação de equipamentos e

fontes, alterações nas funções e responsabilidades entre outras. Por fim, no quinto

dia, é preparado um relatório contendo as melhorias identificadas, as ações

adotadas, a descrição dos benefícios e os componentes das próximas etapas.

Em síntese, pode-se falar que o Kaizen Blitz é uma ferramenta formidável

para ser aplicada como parte de qualquer abordagem de Produção Enxuta, sendo

no escritório ou no chão de fábrica, que abrange os trabalhadores inteiramente no

processo de melhoria e ministra resultados em curto prazo. Além disto, questões

abertas precisam ser identificadas e resolvidas.

33

CAPÍTULO III

DISCUSSÃO

Na pesquisa bibliográfica feita foram achados vários artigos ligados aos

assuntos de importância, sob os mais variados pontos de vista de aproveitamento.

Contudo, dentre aqueles escolhidos para formação da pesquisa, o STP é

considerado como uma importante abordagem gerencial, principalmente para as

fábricas de manufatura. Hoje em dia, diversas fábricas trabalham com este sistema

por acharem que o método oferece vantagem competitiva e aumento de

lucratividade ao negócio, por causa, especialmente, da redução dos custos de

planejamento e controle da cadeia produtiva, melhoria na qualidade dos produtos

e/ou serviços, flexibilidade e agilidade de resposta às modificações de mercado. O

enfoco se encontra na inclusão da cultura do STP através do método clássico lean,

que se faz pensar na substituição dos processos de gestão especializados para um

processo eficaz, que determina a multifuncionalidade e induz à discussão do

processo de downsizing (achatamento da estrutura organizacional).

Assim sendo, qual é a verdadeira contribuição do STP e por que as

organizações ambicionam tanto seguir esta prática de gestão? A Produção Enxuta

tem se destacado como diferencial competitivo, pois se pauta na capacidade que as

organizações têm de planejar estrategicamente suas atividades produtivas. Todavia,

apesar de exibir uma filosofia que trabalha a supressão dos focos de desperdício, da

produção rápida e eficiente, da qualidade total e do Just in Time, possui algumas

restrições e mostra sérios problemas, especialmente no processo de implantação

(carência de elaboração, direcionamento, adaptação e planejamento das

organizações). Os resultados apresentados são os melhores, porém, as requisições

de organização são muito maiores.

34

CAPÍTULO IV

CONCLUSÃO

No mundo globalizado atual e com mercado cada vez mais competidor, as

organizações têm procurando os mais variados recursos param se realçarem em

seus respectivos ramos de atuação. Cada organização buscar abranger de fato

como podem resistir dentro de um mercado com disputas cada vez mais acirradas.

Perante a estas conjunturas, a gestão da produção é observada como o

elemento chave para a modificação deste âmbito, uma vez que ela se preocupa com

a maneira de organização do sistema produtivo e também por estar absolutamente

pautada com o planejamento estratégico das organizações.

Várias atitudes são tomadas para diminuir ou suprimir os desperdícios

dentro de uma cadeia produtiva. A procura por um sistema competente de interatuar

todos os pontos mais ressaltantes dentro de uma organização se encontra cada vez

mais requerida. Um dos modelos que mais chama a atenção das organizações hoje

em dia é o chamado Modelo de Gestão Toyota, ou o mais versado como Produção

Enxuta. A Produção Enxuta tem como fundamental finalidade diminuição de

estoques, rapidez no processo produtivo, a procura por falhas no decorrer da cadeia

produtiva, indivíduos abrangidos, enfim, atos que precisam ser colocados em prática

para que este ciclo de produção seja desenvolvido.

Vale lembrar que cada organização que se encontra disposta a implementar

o Sistema de Produção Enxuta, necessita ter ciência de que não há uma fórmula

primorosa para a implementação deste sistema. Trata-se de uma adaptação das

diferentes ferramentas que este sistema disponibiliza com a realidade que cada

organização vive atualmente.

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