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N oções d e A d m in i s t r ação p / Téc. Reg u lação d a A N S - 2 0 1 5

Teo r i a e e x e r cíc i o s c om en t a d o s

P r o f . R o d r i g o R e n n ó – A u l a 0 1

Aula 01

Noções de Administração p/ ANS - Técnico em Regulação

Professores: Marco Tulio Bicalho Gomes, Rodrigo Rennó

P r o f . R o d r i g o R e n n ó

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Sumário

Gestão de Pessoas - Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organização.3

Atribuições básicas e objetivos ................................................................. 3

A função do órgão de gestão de pessoas ........................................................ 4Gestão Estratégica de Pessoas .................................................................. 6

Evolução dos modelos de gestão de pessoas ................................................... 6

Panorama da área de Gestão de Pessoas no Setor Público .................................... 10

Modelos de Planejamento de Recursos Humanos ............................................ 14

Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Serviço ............................ 14

Modelo Baseado em Segmentos de Cargos ................................................ 15

Modelo de Substituição de Postos-chave .................................................. 15

Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal ..................................................... 15

Modelo de Planejamento Integrado ........................................................ 16

Relações Indivíduo-Organização ................................................................ 16

Equilíbrio organizacional ........................................................................ 18

Cultura Organizacional .......................................................................... 20

Níveis da Cultura .............................................................................. 23

Cultura Dominante e Subculturas. ............................................................ 25

Cultura Forte e Cultura Fraca ................................................................. 26

Elementos da Cultura ......................................................................... 27

Disfunções da Cultura ......................................................................... 29

Lista de Questões Trabalhadas na Aula ......................................................... 41

Gabaritos. ........................................................................................ 47

Bibliografia ....................................................................................... 47




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Gestão de Pessoas - Conceitos, importância, relação com osoutros sistemas de organização.

Atribuições básicas e objetivos

Atualmente, os gestores públicos e privados reconhecem que uma gestão eficiente de pessoas é fundamental para que as organizações atinjam seus objetivos.

Através da capacidade e do empenho dos indivíduos, as empresas podem ganhar ou perder competitividade. O aprendizado de como devemos lidar com os funcionários e colaboradores, portanto, atingiu status de processo crítico no mundo corporativo.

Durante seu trabalho como gestor, podemos necessitar fazer várias tarefas que são atribuições da área de Recursos Humanos: contratar algum funcionário, selecionar um membro de uma equipe para fazer parte de um projeto, treinar um grupo de pessoas, motivar um profissional, dentre várias outras.

Fazer bem este trabalho pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso para um administrador. A não ser que seu trabalho dependa somente de você, a gestão de pessoas será importante na sua vida!

De acordo com Dessler1, a gestão de pessoas é importante para todos

os gestores, mesmo os que não trabalham diretamente no setor de Recursos Humanos.

Um gestor que não tenha habilidade na gestão de pessoas poderá:contratar um profissional sem perfil para o cargo desejado, perceber que sua equipe está desmotivada, ver seus melhores profissionais saindo do seu departamento ou empresa, etc.

Por isso, a área de Gestão de Pessoas é tão importante – porque lida com as pessoas que “fazem acontecer”. Mas este setor tem muitos outrosobjetivos.

De acordo com Ivancevich, a gestão de pessoas tem os seguintes objetivos2:

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos; Empregar as habilidades e conhecimentos dos trabalhadores de

maneira eficiente;

1 (Dessler, 2008)

2 (Ivancevich, 1998)




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“Há um princípio básico em ARH: g e r i r p e s so a s é um a r e s p o n s a b i l i d a d e d e l i n h a e u m a f u nção d e s t a f f ”.

Antigamente, a grande maioria dos processos de gestão de pessoas

ficava centralizada no departamento de Recursos Humanos. Muitas das decisões relativas aos funcionários ficavam nas “mãos” do gerente deRecursos Humanos, como: quem deve ser treinado, quem deve ser promovido, quem deve ser contratado, etc.

Entretanto, hoje em dia a moderna gestão de pessoas “entregou”maior poder e responsabilidade ao gerente de linha (que atua nas áreas finalísticas da organização) para que ele possa gerir seu próprio pessoal.

Com isso, a área de Recursos Humanos passou a cumprir uma função de staff, ou seja, de assessoramento, de consultoria interna. Esta mudança acarretou certos conflitos entre os gerentes de linha e de RH, pois nem

sempre fica claro quem deve ter o poder de tomar as decisões sobre os empregados.

De acordo com Chiavenato5, as principais funções de staff e de linha são as seguintes:

Função de Staff - Òrgão deRH

• Cuidar das políticas de RH

•

Prestar assessoria e suporte

• Dar consultoria interna de RH

• Dar orientação de RH

• Cuidar da estratégia de RH

Responsabilidade de Linha -Gestor de Linha

• Cuidar da sua equipe de

pessoas• Tomar decisões sobre

subordinados

• Executar as ações de RH

• Cumprir metas de RH

• Alcançar resultados de RH

• Cuidar da tática e

operações

Figura 1 - Função de Staff e Responsabilidade de Linha. Adaptado de: (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 2004)

5 (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações,

2004)




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Gestão Estratégica de Pessoas

Todas as organizações necessitam de pessoas para existir. Aprender a lidar com estas pessoas sempre foi uma das atividades importantes para um gestor. Entretanto, na Era do Conhecimento este processo ficou ainda mais estratégico para que uma empresa tenha sucesso e se destaque.

Isto ocorre, pois atualmente as pessoas demandam mais de seus empregos do que antigamente. Além disso, as atividades pedem cada vezmenos trabalho “braçal” e mais capacidade de inovação e o intelecto.Atualmente, é muito mais necessário e importante ter criatividade e conhecimento.

Desta maneira, um novo tipo de profissional está sendo demandado pelo mercado. E este profissional mais capacitado tem outras necessidades e desejos. Portanto, estas pessoas acabam preferindo trabalhar em empresas que mostram mais cuidado com seus empregados e que lhes fornecem mais oportunidades e controle sobre suas vidas6.

Assim, as pessoas hoje em dia são muito mais exigentes do que antigamente com relação ao contexto do trabalho! Somente suprir suas necessidades materiais não é mais suficiente.

A organização moderna deve procurar suprir também suas demandas psicológicas, sua necessidade por um trabalho desafiador e gratificante, por

um clima organizacional acolhedor7. E isto não é possível com um antigo departamento de Recursos Humanos - preocupado apenas com tarefas burocráticas.

Evolução dos modelos de gestão de pessoas

Desta forma, estamos vendo a transformação da área de Recursos Humanos sair de uma posição reativa e preocupada com aspectos de

controle e papelada (o departamento de pessoal), passando por um setor de RH mais preocupado com a motivação, com o clima organizacional e os aspectos de liderança (gestão de pessoas) até chegar a um setor de recursos humanos preocupado com o atingimento dos objetivos estratégicos da organização (gestão estratégica de pessoas)8.

6 (Ivancevich, 1998)7 (Marras, 2011)

8 (Schikmann, 2010)




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Gestão dePessoas

Gestão

Estratégicade Pessoas

Departamentode Pessoal

Figura 2 - Evolução da Área de Gestão de Pessoas

Outra classificação da evolução dos modelos de gestão de pessoas foidescrita por Tose9. De acordo com a autora, as fases seriam as seguintes:contábil, legal, tecnicista, administrativa e estratégica.

A primeira fase, chamada de contábil, seria mais preocupada com os custos da empresa. A ideia era de se contabilizar os trabalhadores como recursos e os custos de contratação e manutenção deveriam ser controlados.

Os funcionários deveriam ser tratados como um “estoque” necessáriopara o funcionamento da organização, como um recurso qualquer.

Com o advento das novas leis trabalhistas, uma nova fase surgiu. Passou a ser necessário um maior acompanhamento das obrigações das empresas perante os trabalhadores, além do preenchimento de diversas “papeladas” burocráticas.

Esta fase foi chamada de legal por Tose. De acordo com ela, o poder de controle dos empregados deixou de estar concentrado nos supervisores ou feitores para deslocar-se para o chefe de pessoal, encarregado de obedecer à nova CLT – Consolidação das Leis do Trabalho.

Porém, a preocupação apenas com os aspectos normativos não

poderia durar muito. Nos anos 50, o país ampliou um processo de industrialização mais acelerado. Com esse cenário, as grandes empresas que aqui se instalaram trouxeram o modelo americano de gerenciamento de pessoal10.

A fase tecnicista foi, então, a etapa em que a área de pessoalganhou status de gerência e maior importância dentro das empresas.

9 (Tose, 1997) apud (Marras, 2011)

10 (Marras, 2011)




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Dentre os principais avanços, tivemos a implementação e melhoria dos processos de treinamento e desenvolvimento, de recrutamento e seleção, de higiene e segurança, etc. Deste modo, diz-se que a relação entre o capital e o trabalho ganhou maior qualidade nesta época.

Outra etapa citada por Tose foi a fase administrativa, ousindicalista. Esse momento foi caracterizado por uma ascensão de um novo tipo de sindicalismo nas empresas e uma necessidade destas de atuar de forma mais atuante nas demandas dos empregados.

Assim, o papel mais burocrático da atuação dos gestores passou a ser suplantado por uma atuação mais focada nos aspectos “humanos”,como o papel de liderança dos gestores, a motivação, a qualidade de vida, dentre outros.

Finalmente, tivemos a fase estratégica. De acordo com Tose, essa nova etapa caracterizou-se pelo início do reconhecimento de que a gestão

de pessoas é um dos aspectos fundamentais na estratégia de qualquer organização.

Deste modo, a área passou a ser mais valorizada e ganhou status de diretoria na maioria das empresas. Além disso, o planejamento da gestão de pessoas passou a ser integrado no planejamento estratégico da organização.

Com isso, os processos de gerenciamento de pessoas passaram a ser vistos como fundamentais para que as organizações consigam atingir seus objetivos estratégicos e obter sucesso. Esta é a fase mais moderna.

Contábil - foco nos custos

Legal - foco na legislação trabalhista

Tecnicista - aumento na 13131797878 qualidade na relação capital/trabalho

Administrativa - Foco nos aspectos humanos, em reação ao novo sindicalismo

Estratégica - Atrelamento da área de pessoasao planejamento estratégico da empresa

Figura 3 - Evolução dos Modelos de GP. Fonte: Tose, 1997

Vamos ver uma questão agora?




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1 - ( CESPE – TCU – ACE – 2 0 0 7 ) Qu an t o à ev o lu ção d a f u n ção d er e c u r so s h um a n o s n o B r a si l , j u l g u e o i t e m s eg u i n t e .

O p r o c e s s o d e g e s tão d e pe s s o a s n o B r a s i l ém a r c a d o p o r a s p e c t o sl e g a is e p e l o r e f e r e n c ia l h um a n i s t a .

Naturalmente, o processo de evolução dos modelos de gestão de pessoas contou, com aspectos tanto legais quanto humanistas. Entretanto, no seu início, os modelos de gestão de pessoas não tinham o referencialhumanista como foco.

Isto foi mudando com o passar do tempo. As organizações, ao gerenciar seu capital humano, devem cumprir as diversas legislações que tocam na relação capital/trabalho.

Mas isto não é mais considerado suficiente para atrair e manter

pessoas qualificadas e motivadas. A preocupação com um ambiente de qualidade e uma parceria entre a organização e seus membros são aspectos fundamentais no sucesso de qualquer empresa.

Entretanto, a banca considerou que o referencial humanista não esteve presente em todos os modelos. Portanto, seria marcada apenas pelos aspectos legais. Acredito que a banca não foi muito feliz com esta frase, pois o referencial humanista, apesar de menos marcante, está presente. Apesar disso, O gabarito é questão incorreta.

Continuando nossa aula, Chiavenato define o processo de gestão de

pessoas como um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos11. Assim sendo, refere-se às políticas e atividades que são utilizadas para gerir as pessoas no contexto da organização.

Dentre os objetivos da Gestão de Pessoas, o autor dita como principais12:

Possibilitar à organização atingir seus objetivos e sua missão e visão estratégica;

Atrair e manter pessoas treinadas e motivadas;

Aumentar a competitividade da organização;

Aumentar a satisfação das pessoas na empresa; Aumentar a qualidade de vida; Desenvolver um ambiente de mudanças;

Desenvolver um ambiente ético.

11 (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 2004)12 (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizações, 2004)


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Atualmente, os órgãos de gestão de pessoas estão buscando atuar mais como consultorias internas, ou seja, de modo a assessorar os gerentes de linha (que estão diretamente ligados à execução dos processos principais da organização).

Desta forma, a tendência é a de que os profissionais de Recursos Humanos deixem de estar em um órgão “separado” ou especialista (comouma Gerência de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente com questões burocráticas, para poder auxiliar os diversos setores da organização em sua missão estratégica.

Podemos dizer então que o órgão de RH está passando a funcionar como uma função de Staff, ou seja, de suporte (ao contrário de antes, como uma gerência de linha).

Assim sendo, se um gerente de operações (de linha) precisa treinar sua equipe, por exemplo, pedirá a ajuda da equipe de RH para que eles

possam assessorá-lo neste processo de treinamento. Resumindo, a tendência é a descentralização das funções de Gestão de Pessoas.

Panorama da área de Gestão de Pessoas no Setor Público

Infelizmente, grande parte das organizações públicas ainda se enquadra em uma visão antiquada da gestão de pessoas. Assim, temos uma área de RH voltada principalmente para cumprir normas e leis relativas

aos quadros de pessoal. Seria o estágio de departamento de pessoal, como já vimos.

De acordo com Pires et al13, os órgãos de RH das organizações governamentais perderam ainda mais flexibilidade após a Constituição Federal de 1988. Esta carta magna instituiu o Regime Jurídico Único (RJU)para todos os servidores públicos, igualando o tratamento da Administração Indireta ao da Administração Direta.

Boa parte do trabalho destes órgãos públicos de pessoal, de acordo com Schikmann14, se limita ao controle da folha de pagamento, ao

monitoramento dos processos de aposentadoria e a proposição de leis e afins. Além disso, estes órgãos acabam desenvolvendo ações reativas e emergenciais de treinamento e capacitação.

Desta forma, estes órgãos não efetuam um planejamento das necessidades tanto de número de pessoas necessárias, quanto dos perfis e competências necessários para a organização.

13 (Pires & al., 2005)

14 (Schikmann, 2010)

P r o f . R o d r i g o R e n nó

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O desempenho dos servidores e das organizações não são medidos, nem tomados em consideração para a remuneração ou progressão na carreira. Com isso, não há uma maior preocupação com a capacitação por parte dos empregados, nem uma motivação para produzir mais.

Pense bem, se sua remuneração não depende de seu esforço, nem será considerada para uma promoção, você acabará não ficando muito motivado para trabalhar mais, não é verdade?

Além disso, como não existe uma avaliação de desempenho efetiva (pois esta é feita é apenas “pró-forma”, ou seja, para constar), osservidores não recebem este “feedback” ou retorno do seu desempenho,tão necessário para que este saiba onde precisa evoluir.

Como não existe este “link” (ligação) entre a área de Gestão de Pessoas e o planejamento estratégico da instituição, não existe também uma preocupação com as competências necessárias para que estas atinjam

seus objetivos estratégicos.A gestão estratégica de pessoas demanda então que o sistema de RH

entenda perfeitamente como a organização funciona, quais são seus principais processos e seus objetivos e metas.

Com isso, esta área pode planejar uma política de Recursos Humanos que leve em consideração estes planejamentos e metas para o curto, médio e longo prazo.

De acordo com Schikmann15, os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são:

Planejamento de recursos humanos; Gestão de competências; Capacitação continuada com base em competências; Avaliação de desempenho e de competências.

Vamos ver algumas questões que tocam nestes pontos?

2 - ( CESPE – AB I N – OF I CI AL – 2 0 1 0 ) A ad m i n i s t r ação d e p es s oa l , um a d a s f a s e s d o p r o c e s s o d e e v o l u ção da ge s t ão d e p e s s o a s , t i n h a p o r f i n a l i d a d e c o n f e r i r q u a l i d a d e à r e l a ção e n t r e c a p i t a l e t r a b a l h o e o p e r a c io n a l i z a r o s se r v iço s d e r e c u r s o s h um a n o s .

Esta questão está errada, pois o estágio de Administração de Pessoal(ou do “departamento de Pessoal”) não buscava a qualidade da relaçãoentre capital e trabalho. Estava mais preocupada com aspectos formais desta relação. O gabarito é questão incorreta.

15 (Schikmann, 2010)




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3 - ( FMP – TCE-RS – AUD I TOR – 20 1 1 ) O con ce i t o d e g es tão e s t r a tég i c a s e r e f e r e a u m t i p o d e g e s tão q u e s e p r e o c u p a c o m o so b j e t i v o s e m e t a s d a o r g a n i z ação e c om o d e s em p e n h o e a s f o r m a s

d e a t u a ção m a i s a d e q u a d a s p a r a c o n c r e t i zá- l o s . O s p r i n c i p a i sm ecan i sm os e i n s t r u m en t o s da ge s tão es t r a tég i c a d e pe s s oas são ,EXCETO:

A ) p l a n e j a m e n t o d e r e cu r s o s h um a n o s .

B ) g es t ão d e com p e t ên c i as .

C) c a p a c i t ação c on t i n u a d a c o m ba s e em c om pe t ên c i a s .

D ) g es t ão so c i a l .

E) av a l i ação d e d esem p en h o e d e com pe t ên c i a s .

Esta questão se baseia na definição de Schikmann que citamos acima. Desta maneira, a única alternativa que não se relaciona com os instrumentos citados pela autora é a gestão social. Assim, a letra D é o nosso gabarito.

4 - ( FCC – DEFENSOR I A / SP – ADM I N I STRADOR – 20 1 0 ) Comr e l a ção à se l e ção d e p esso as co m o u m a r esp o n sab i l i d ad e d e l i n h a e u m a f u nção d e s t a f f , c o n s i d e r e a s a f i r m a t i v a s a b a i x o .

I .

A e s c o l h a f i n a l d o c a n d i d a t o c a b e a o c h e f e o u g e r e n t e d o ó r g ão r e q u i s i t a n t e , m a s , o r e s p o n sáve l p e l a i n d i c ação do s m e l h o r e sc a n d i d a t o s éo ó r g ão d e r e c u r s o s h u m an o s .

I I . A t en dên c i a a t u a l ép ar a a cen t r a l i z a ção e a con cen t r ação d eser v iço s d e r ec r u t am en t o e se l eção , ad m issão , in t eg r ação,t r e i n a m en t o e d e s e n v o l v im en t o , a dm i n i s t r ação d e s a lár i o s er em u n e r ação n as ár ea s d e A RH .

I I I .

A ár e a d e ARH e s tá s e t r a n s f o rm a n d o n um t i p o d e c o n s u l t o r i a i n t e r n a p a r a p r e p a r a r e o r i e n t a r o s g e r e n t e s p a r a a n o v a r e a l i d a d e .

I V .

Qua nd o n ão e x i s t e u m a d i s t i n ção c l a r a e n t r e l i n h a e s t a f f n a so r g a n i zaçõe s , t e n d e a o c o r r e r c o n f l i t o s s o b r e q u em t em a u t o r i d a d ed e t o m a r a s d e c i s õe s so b r e p e s so a s .

V . Pe l o p r i n cíp i o d a r e s po n sab i l i d a de d e l i n h a e f u n ção d e s t a f fd e v e - s e d es c en t r a l i z a r a g es t ão d as pe s s oa s no n ív e l d as g e r ên c i a sd e l i n h a , d e um l a d o , e n q u a n t o d e o u t r o , s e m an tém a f u nção d ea s s e s s o r i a e c o n s u l t o r i a i n t e r n a a t r a vés do ó r gão e d e RH .

Es tá c o r r e t o o q u e s e a f i rm a APENAS em

( A ) I I e I V .




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( B ) I , I I I e V .

( C) I , I I I , I V e V .

( D ) I I I , I V e V.

( E) I I , I I I , I V e V .

De acordo com a responsabilidade de linha e a função de staff, quem toma a decisão final relacionada ao candidato que deve ou não ser contratado é o gerente de linha. Entretanto, o processo de recrutamento e seleção é conduzido pela equipe de RH.

A equipe de RH apresenta alguns candidatos no final do processo ao gerente de linha, para que ele faça a escolha final. Portanto, a primeira frase está correta.

Entretanto, a segunda frase está errada, pois a tendência é exatamente o contrário – descentralização. Já a terceira frase está correta, pois a área de RH está realmente se tornando uma consultoria interna.

A quarta frase reflete alguns dos problemas que ocorrem quando as responsabilidades e funções dos gerentes de linha e dos órgãos de RH não estão claras. Desta forma, está correta. Do mesmo modo, a quinta frase está perfeita. O nosso gabarito é mesmo a letra C.

Continuando nossa aula, para podermos atingir os objetivos da organização e da área de Gestão de Pessoas, necessitamos atuar em diversos processos e necessidades – tanto da organização quanto dos funcionários. Abaixo podemos ver os principais processos de Gestão de Pessoas:




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não muda muito com o tempo, ou em empresas conservadoras, que buscam uma estratégia de manutenção de suas atividades.

Em setores mais dinâmicos, ou em empresas que gostariam de crescer rapidamente, o fluxo atual de pessoas pode não ser um referencial

correto das necessidades de pessoal.

Modelo de Planejamento Integrado

Caracteriza-se por ser um modelo mais abrangente, pois leva em consideração mais variáveis ou aspectos no processo de planejamento. São analisados quatro aspectos principais18:

Volume de produção planejado pela organização; Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a

produtividade do pessoal; Condições de oferta e procura no mercado e comportamento

da clientela; Planejamento de carreiras dentro da organização.

De certa forma, não deixa de ser um modelo mais quantitativo e operacional, pois se baseia em número de pessoas e não nas suas habilidades, experiências, conhecimentos, etc.

Mas é uma evolução dos outros modelos elencados anteriormente porque agrega mais dados e perspectivas aos gestores de recursos humanos, possibilitando um planejamento mais adequado e um nível de informação maior para que o gestor da área possa tomar uma melhor decisão.

Relações Indivíduo-Organização

As relações entre os indivíduos e as organizações são marcadas pelos interesses de cada parte. Ambos desejam atingir seus objetivos. Mas estes objetivos nem sempre são os mesmos. Melhor dizendo, quase nunca são os mesmos.

Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste “acordo”. Este é o grande “x” da questão na gestão de pessoas: fazer com

18 (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizações, 2004)




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que a relação entre as pessoas e as organizações seja mutuamente positiva.

Os indivíduos desejam ganhar seu dinheiro, aprender novas habilidades, conhecer pessoas interessantes, trabalhar em ambientes

acolhedores, dentre outros fatores.Já as empresas necessitam também alcançar seus objetivos: gerar uma maior lucratividade, melhorar o atendimento aos seus clientes, ampliar sua participação de mercado, reduzir seus problemas na produção de seus produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc.

Para que estas empresas possam atingir seus objetivos, elas buscam contratar e manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que possam atingir estas metas. E para manter estas pessoas precisam oferecer o que as pessoas desejam, naturalmente.

Ao mesmo tempo, as pessoas sabem que devem oferecer seu comprometimento, ideias e esforço físico para que a organização tenha um desempenho desejado. Isto é o que elas “oferecem” em troca.

Obviamente, as pessoas “entregam” mais aos seus empregadoresquando percebem que esta organização está preocupada com seus objetivos individuais.

Assim, a satisfação no trabalho e o comprometimento são maiores quando existe uma percepção de que a organização é parceira dos seus empregados.

Isto costuma trazer um desempenho superior, beneficiando ambos (trabalhadores e empregadores). Assim, as empresas precisam dos seus funcionários, bem como estes necessitam das organizações para atingir seus objetivos.

Vamos ver agora como este tópico já foi cobrado?

5 - ( CESPE – ANV I SA – ANA L I STA - 2 0 0 4 ) O r e l a c io n am e n t o i n d i v ídu o - o r g an i z ação é m a r c ad o po r t r o c a s e r e c i p r o c i d a d es .P e r c e p ções i n d i v i d u a i s f a v o r áve i s a c e r c a d a r e c i p r o c i d a d e d o r e l a c i o n am en t o i n d i v ídu o - o r g an i z ação e s t ão as s o c i a da s p o s i t i v am e n t e a s a t i s fação e c om p r o m e t i m e n t o a f e t i v o n o t r a b a l h o .

Perfeito. O relacionamento entre a empresa e as pessoas é marcado mesmo pelas trocas e reciprocidades. A organização demanda um comprometimento maior e um desempenho especial. Já as pessoas demandam salários competitivos, um plano de carreira e de desenvolvimento pessoal, dentre outros fatores. O gabarito é mesmo questão correta.




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Equilíbrio organizacional

A Teoria do Equilíbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou não, a cooperação dos indivíduos em uma organização19. O que ela postula

é que todas as organizações necessitam de diversos atores ou participantes para poder desempenhar suas funções.

Estes participantes podem ser os próprios empregados da empresa, bem como fornecedores, clientes, acionistas, dentre os diversos grupos de indivíduos que interagem com a organização.

Mas como funcionaria este equilíbrio?

O que a teoria do equilíbrio tenta mostrar é que todas as pessoas devem receber certos incentivos para que possam contribuir para o sucesso da instituição. Elas desejam receber salários, benefícios, pagamentos pelos

seus serviços, dentre outros incentivos fornecidos pela empresa ou órgão público.

Mas a organização também quer algo em troca, naturalmente. Ela precisa do trabalho, dos serviços prestados, do comprometimento, das ideias, dentre outras contribuições fornecidas pelos indivíduos ou grupos de pessoas com quem tem relação.

Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organização em troca das suas contribuições e o mesmo ocorre por parte da instituição. O equilíbrio ocorre quando esta relação de “troca” é vista como

adequada! Assim, as pessoas irão “entregar” mais aos seus empregadores

sempre que perceberem uma recompensa justa por parte da organização aos seus esforços. Quando existe equilíbrio, as pessoas buscam continuar a interagir com a empresa, dando sustentação, segurança e continuidade à instituição.

Se não existir equilíbrio na relação (a oferta da organização ser inferior ao que é ofertado pelas pessoas) a empresa terá uma constante perda de pessoal, ou seja, as pessoas buscarão outros empregadores, os fornecedores não venderão mais para a empresa, os acionistas venderão suas ações, dentre outras perdas.

De acordo com Chiavenato20, “O equilíbrio organizacional reflete oêxito da organização em remunerar seus participantes (com dinheiro ou satisfações não-materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da organização, garantindo com isso sua sobrevivência.”

19 (Rennó, 2013)

20 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)




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De acordo com Chiavenato, os princípios básicos desta teoria são21:

Uma organização é um sistema de comportamentossociais inter-relacionados de numerosas pessoas, quesão os participantes da organização

Os participantes recebem recompensas em troca dascontribuições que fazem para a organização

Os participantes manterão suas participações naorganização sempre que os incentivos que lhe são

oferecidos forem iguais ou superiores do que ascontribuições que lhe são exigidos

As contribuições oferecidas pelos participantes sãoutilizadas pela organização para que as recompensassejam interessantes e possíveis

A organização continuará existindo somente enquanto ascontribuições forem suficientes para proporcionar

incentivos em qualidade bastante para induzirem osparticipantes à prestação de contribuições

Figura 5 - Princípios do Equilíbrio Organizacional

Vamos ver agora como isto já foi cobrado?

6 - ( CESPE – AGU – ADM I N I S TRADOR – 2 01 0 ) O ge r e n t e c o n s e g u eo eq u i líb r i o o r ga n i z a c i o n a l , no qu e t an g e à g es t ão d e p es s oa s ,q u a n d o e x i s t e p r o p o r c i o n a l i d a d e e n t r e o s b e n e f íc io s o f e r t a d o s p e l a

o r g a n i z ação e o s c u s t o s p e s s o a i s d e s em bo l s a d o s .

Exato. Naturalmente, as pessoas só continuam a trabalhar em uma organização quando percebem que seus esforços (tempo, comprometimento, energia, etc.) estão sendo recompensados de forma equivalente (por meio de bons salários, boa condição de trabalho, etc.).

21 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)




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Sem isso, as pessoas procurarão outra ocupação, não é mesmo? E as empresas terão de arrumar outros funcionários. Esta teoria do equilíbrio organizacional é mesmo bem intuitiva. O gabarito é questão correta.

7

- ( CESPE – M PE-P I – TÉCNI CO – 2 0 1 2 ) O eq u i líb r i o o r g an i z ac i o n a l p o d e s e r a l c a nça d o m e d i a n t e a t r o c a d e c o n t r i b u içõe s e i n c e n t i v o sn a r e l ação e n t r e a s p e s s o a s e a s e m p r e s a s . Ne s s a t r o c a , a s p e s s o a sc o la b o r am p a r a f a c il i t a r o a l c a n c e d o s o b j e t i v o s o r g a n i za c io n a i s , ea s em p r e s a s f o r n e c em p a r a e s s e s c o la b o r a d o r e s o s in c e n t i v o s q u ep r o p o r c i o n a m a r e a l i z ação d e s e u s o b j e t i v o s p e s s o a i s .

Exato. A banca descreveu de forma adequada o princípio básico da Teoria do Equilíbrio Organizacional. Sem uma compensação adequada, as

pessoas buscarão outras organizações para interagir.Desta maneira, os incentivos oferecidos pelas organizações devem

ser no mínimo semelhantes às contribuições oferecidos pelos empregados, fornecedores, acionistas, etc. O gabarito é questão certa.

Cultura Organizacional

A cultura organizacional está ligada aos valores e ao modo de resolver os conflitos e situações dentro da instituição. Ela condiciona o comportamento das pessoas dentro da organização e reflete os valores e significados que são compartilhados pelos seus membros.

A cultura é um aspecto presente em todas as organizações e afeta seu desempenho e funcionamento. Ela engloba os símbolos, valores e práticas que existem e foram desenvolvidas desde sua criação.

Para facilitar a compreensão do que seria a cultura organizacional, poderíamos pensar nela como a personalidade de uma organização, seu modo de pensar e de ver o mundo.

De acordo com Schein22, cultura é:

“É um modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o

22 (Schein)




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suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como maneira correta para se proceder, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas. ”

A cultura é um fator que diferencia uma empresa da outra. Existem culturas inovadoras, que incentivam a tomada de riscos e de novas ideias. Também existem culturas conservadoras, que apreciam a segurança e o cuidado em mudar de direção.

A cultura dá um senso de identidade aos membros da empresa. Muitas pessoas procuram trabalhar em organizações que valorizam as mesmas coisas do que elas.

Uma empresa como o Google, por exemplo, atrai diversos estudantes que querem trabalhar em uma empresa que não exige que os funcionários venham de terno para o trabalho, e tenham liberdade para apresentar

ideias inovadoras.Já outras pessoas desejam trabalhar em instituições do mercado

financeiro, com seu ambiente competitivo, carga horária pesada e a busca intensa pela lucratividade.

A cultura tem, normalmente, duas fontes: os valores dos seus fundadores (que implantam os valores nas normas da empresa) e os diversos funcionários que são contratados por ela durante os anos.

A mudança dessa cultura não é algo fácil ou rápido. Assim, a cultura de uma organização pode ser alterada, mas demanda um esforço grande e

um tempo razoável para que os novos valores sejam internalizados por todos os seus membros.

Essa mudança normalmente ocorre de acordo com uma relação entre variáveis internas e externas, que criam espaço para essa mudança da cultura23.

23 (Rennó, 2013)




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Influencia o comportamento dos membros e afeta odesempenho e estimula a estabilidade social naempresa

Fornece um senso de identidade

É a "personalidade" da organização

Diferencia uma empresa da outra

Se expressa na Gestão de Pessoas, nos estilos de liderança, nas tomadas de decisão, nas comunicações, etc.

Figura 6 - Características da Cultura Organizacional

A cultura de uma organização pode ser descrita em relação a dez

características principais. De acordo com Robbins elas são24: Identidade do membro – O grau com que os empregados se

identificam com a organização como um todo, e não com o seu tipo de trabalho ou especialidade profissional;

Ênfase no grupo – O grau com que as atividades de trabalho são organizadas em torno de grupos em vez de indivíduos;

Foco nas pessoas – O grau com que as decisões da administração levam em consideração o efeito dos resultados em pessoas da organização;

Integração das unidades – O grau com que as unidades da organização são estimuladas a operar de uma maneira coordenada ou interdependente;

Controle – O grau com que regras, regulamentos e supervisão direta são usados para inspecionar e controlar o comportamento dos empregados;

24 (Robbins, Organizational Behavior, 2004)




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Tolerância a risco – O grau com que os empregados são incentivados a ser agressivos, inovadores e propensos ao risco;

Critérios de recompensa – O grau com que recompensas como aumentos de salário e promoções são distribuídos por

critério de desempenho do empregado em contraste com o tempo de casa, favoritismo e outros fatores não-ligados ao desempenho;

Tolerância a conflito – O grau com que os empregados são estimulados a expressar conflitos e críticas abertamente;

Orientação meios-fins – O grau com que a administração enfatiza resultados ou efeitos em detrimento de técnicas e processos usados para alcançar aqueles resultados;

Foco em sistemas abertos – O grau com que a organização

monitora e responde a mudanças no ambiente externo.

Níveis da Cultura.

A cultura apresenta vários níveis. Nem todos seus aspectos são visíveis. Muitas vezes, temos dificuldade de identificar certos fatores e também de alterá-los.

A classificação mais utilizada em concursos destes níveis da cultura

organizacional é descrita por Schein. De acordo com ele a cultura existe em três níveis:




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Artefatos

• É nível mais

superficial.• Relacionado com o

que temos contatocom umaorganização.

• Ex: produtos,padrõescomportamentais,o vestuário, o

espaço físico, ossímbolos, oslogotipos, alinguagem, etc.

Valores

• Conceitos vistos

como certos ouerrados dentro daempresa.

• Está em um nívelconsciente e sãousados para balizaro comportamentodos seus membros.

• Ex: histórias,

lendas, linguagem esímbolos.

PressupostosBásicos

• Verdades

inquestionáveis.• Muitos são tão

arraigados que nãomais são discutidos.

• As fontes originaisdos valores.

• É o nível maisprofundo e difícilde ser mudado.

• Ex: histórias,lendas, nalinguagem e nossímbolos.

Os artefatos são aqueles aspectos visíveis, que temos contato assim que entramos em uma organização. São os aspectos que são mais facilmente alterados.

Já os pressupostos básicos são fatores tão arraigados que talvez nem sejam mais discutidos. Um exemplo seria a ideia da participação ou não da mulher no mercado de trabalho. Este conceito era polêmico nos anos 50, mas atualmente não é mais um fator discutido.

Os pressupostos básicos são as fontes dos valores. No caso do exemplo que citei, a ideia de que as mulheres devem ter acesso ao mercado de trabalho (pressuposto básico) pode ser a fonte de um dos valores da empresa (igualdade de salário entre os gêneros).




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Artefatos

Valores

Pressuposto Básico

Figura 7 - Níveis da Cultura

Cultura Dominante e Subculturas.

Quando uma empresa ou órgão público cresce muito, pode passar a conter um número de subculturas, dentro de uma cultura dominante. Uma subcultura é um conjunto de valores que não são compartilhados por todos os membros, mas apenas alguns.

Ou seja, podem existir outras culturas “dentro” da mesmaorganização. Muitas empresas possuem uma cultura dominante e algumas subculturas espalhadas por suas diversas divisões e setores.

De acordo com Robbins25,

“Uma cultura dominante expressa os valores

principais que são compartilhados pela maioria dos

seus membros. Quando falamos da cultura de uma organização, nos referimos à cultura dominante. ”

E como ocorre este processo?

Nestas grandes organizações, as pessoas ficam distribuídas e concentradas em seus órgãos. Com isso, conversam todos os dias com os





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mesmos colegas de trabalho e passam a ter um mesmo “discurso”, a veros problemas pela mesma ótica.

Um funcionário de uma empresa que trabalhe na área de crédito de uma financeira, por exemplo, terá um convívio com pessoas que estão

preocupadas com a possibilidade de conceder dinheiro a pessoas que não pagarão suas contas, não é mesmo? A preocupação deles é ser cauteloso.

Já outros funcionários da mesma empresa que trabalhem no setor de Marketing, por exemplo, teriam um convívio com pessoas que desejam criar novas campanhas, novos produtos que tenham impacto no crescimento da empresa, na imagem do cliente em relação à companhia como um todo. Naturalmente, estas pessoas buscarão correr mais riscos, não é verdade?

Assim, as subculturas são geradas e desenvolvidas para lidar com problemas e contextos distintos que os membros dos seus grupos

encontram.

CulturaDominante

• São os valores compartilhados pela maioria dos membros da organização

Subculturas• Refletem os desafios, problemas,

experiências e desafios de cada setor.

• São compartilhados apenas por um grupo da organização

Figura 8 - Cultura dominante e subcultura

Cultura Forte e Cultura Fraca.

Apesar de a cultura organizacional ser um fator presente em todas as empresas, não é sempre que esta cultura é forte. Isto ocorre quando os valores desta cultura são realmente seguidos e compartilhados por todos os seus membros.

Naturalmente, isto nem sempre acontece. Muitas empresas são novas ou apresentam uma cultura que não é vista como adequada por seus




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funcionários. Com isso, muitos funcionários “rejeitam” aspectos dessacultura e buscam até mesmo outros empregos.

Assim sendo, quanto mais os funcionários de uma empresa seguem e compartilham os valores inseridos em sua cultura, mais forte sua cultura

é! E para que serve isso?

Uma empresa com uma cultura forte consegue reter seus funcionários com mais facilidade (já que eles compartilham dos mesmos valores). Além disso, estes funcionários demonstram maior lealdade e compromisso com os objetivos e metas da organização.

Além disso, uma cultura forte reduz a necessidade de um controle mais rígido e de regras e regulamentos para coibir certos comportamentos. Passa a existir uma maior harmonia entre seus membros e aqueles

indivíduos que não aceitam sua cultura acabam deixando a empresa.Existem diversas pesquisas que indicam que uma cultura forte acaba

gerando um desempenho maior para as empresas. Isto seria derivado do poder de influência que essa cultura forte teria sobre o comportamento das pessoas.

Dentre os fatores que afetam na “força” de uma cultura, teríamos o seu tamanho, a rotatividade de seus membros e o tempo de funcionamento da organização26.

Elementos da Cultura.

Os artefatos são alguns instrumentos utilizados pela organização para transmitir e consolidar sua cultura. Basicamente, são três tipos: verbais, comportamentais e físicos27.

Os artefatos verbais, como o próprio nome indica, são transmitidos na própria comunicação interna. São compostos por estórias contadas de

maneira repetida sobre seus integrantes e fundadores, por exemplos de “heróis” ou empregados “modelo” que buscam valorizar aspectos daorganização, dentre outros aspectos.

Estes artefatos verbais buscam reforçar comportamentos e valores que são esperados dos novos membros. Com eles, a organização faz um

26 (Sobral & Peci, 2008)

27 (Rocha, Nascimento, Pereira, & Machado, 2010)




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tipo de “pregação”, com ensinamentos sobre o que é valorizado naquela empresa.

Abaixo, podemos ver alguns exemplos dos artefatos verbais:

Mitos estórias fictícias que reforçam os valores

Ex: imagem de "grande família"

Heróis pessoas influentes que

trazem lições eincentivam. Ex:

servidores exemplares

Tabús

proibições que buscamorientar o

comportamento. Ex:tatuagem ArtefatosVerbais

Estórias

narrativas apoiadasem fatos reais. Ex:

grande feitospassados

Figura 9 - Artefatos verbais. Fonte: (Rennó, 2013)

Já os artefatos comportamentais são relacionados com as diversas atividades costumeiras que reforçam os valores da organização. Dentre os principais, teríamos as festas, os rituais e as cerimônias.

Uma empresa que tenha uma cerimônia de despedida para funcionários com muitos anos de casa, onde este funcionário é exaltado e ganha um presente (uma caneta de ouro, por exemplo) está buscando incutir o valor da lealdade em sua cultura organizacional, não é mesmo?

Os rituais de iniciação de um novo funcionário também buscam passar os valores da organização. Quem assistiu ao filme “Tropa de Elite”

se lembrará do treinamento inicial dos recrutas no Bope, em que eles são imersos nos valores que aquela instituição valoriza, como disciplina, abnegação, dentre outros.

Finalmente, os artefatos físicos são os mais visíveis em uma organização. Eles englobam os símbolos e as normas, principalmente. Os primeiros normalmente são objetos, ações ou eventos.

A existência de paredes dividindo os escritórios, por exemplo, pode estar indicando que aquela empresa valoriza a hierarquia. Já uma empresa que mistura o refeitório dos empregados mais humildes com os altos




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executivos pode estar buscando reforçar exatamente o contrário, não é mesmo?

Assim sendo, os móveis da empresa, o tipo de roupas que as pessoas usam, o layout dos escritórios são exemplos dos símbolos organizacionais.

Outro fator seriam as normas e regulamentos da organização. Estes documentos delimitam o campo de atuação de seus funcionários e influenciam no seu comportamento. Abaixo, temos alguns exemplos destes artefatos físicos:

Símbolos

aspectos tangíveis que ajudam a ver, ouvir, sentir e incorporar a cultura. Ex: marca,

slogans, bandeiras e imagens

Normas

documentos que dizem o que é esperado dos membros. Ex: códigos de ética e de conduta

ArtefatosFísicos

Figura 10-

Artefatos Físicos. Fonte: (Rennó, 2013)

Disfunções da Cultura.

Uma cultura pode trazer muitos benefícios para uma empresa, mas também pode gerar muitos problemas e dificuldades. Dentre as vantagens e benefícios de uma cultura, teríamos: uma maior estabilidade em seu “sistema social”, pois as pessoas sabem o que é esperado delas; um sentidode identidade para seus membros; um desempenho superior e um maior comprometimento de seus funcionários28.

Apesar disso, a cultura também pode gerar uma dificuldade da empresa em se adaptar aos novos desafios que possam aparecer. De certa forma, pode gerar uma rigidez que deixe a organização avessa às mudanças.





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De acordo com Robbins, as principais barreiras que podem ser criadas seriam29:

Barreiras às mudanças

• Quando há um ambiente dinâmico, acultura pode impedir que a organização se adapte aos novosdesafios.

• A consistência nocomportamento não é positiva em ambientesdinâmicos, apenas nosestáveis

Barreiras às diversidades

• Culturas fortes põem pressão nos integrantespara se "encaixarem" em um perfil de comportamentoconsiderado adequado.

• A contratação de pessoas de cor, raça, idade, sexos ou outrasdiferenças pode colidircom essa "visão" doque é aceitável naorganização.

• Esta cultura pode entãodificultar a assimilaçãode pessoas diferentes, que são necessáriaspara que a organizaçãotenha qualidades e características que somente pessoasdiferentes trazem auma organização

Barreiras às aquisições efusões

• a maior dificuldade que duas organizaçõescostumam encontrar aoocorrer uma fusão ouaquisição é comoconciliar duas culturasdiferentes(principalmente quando elas sãograndes!).

•

Normalmente só eram considerados os fatoresfinanceiros ou quais osprodutos envolvidos, mas atualmente osfatores culturaispassaram a ser considerados

Vamos ver algumas questões agora?

8 – ( CESPE – SERPRO – AN AL I STA – 2 0 1 3 ) A cu l t u r a o r ga n i z a c i o n a l i n i c i a - s e c om a s e l eção d o s em p r e g a d o s q u e c om po rão a e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l .

O consenso na doutrina é de que a cultura organizacional se inicia

com os fundadores da organização. São eles que farão a contratação dos primeiros funcionários da instituição e, naturalmente, irão escolher pessoas que compartilham dos mesmos valores, além de criar incentivos e normas que propaguem estes valores entre os empregados.

Desta forma, a cultura não se inicia com os primeiros empregados, mas com os criadores ou fundadores da organização. O gabarito é mesmo questão errada.

29 (Robbins & Coulter, Administração, 1998)




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9 – ( CESPE – SERPRO – AN AL I STA – 2 0 1 3 ) Ha j a v i s t a à m u l t i p l i c id a d e d e c u l t u r a s o r g a n i za c io n a i s , é e s se n c i a l àso r g a n i z açõe s co n h e c e r a cu l t u r a d om i n a n t e e a s s u b c u l t u r a s q u e a

i n t e g r a m .

Beleza. Uma organização grande pode ter diversas subculturas em seu interior. Essas diferenças podem ocorrer pelas distâncias entre os grupos ou setores, pelas diferenças de idade entre os grupos, pelas diferentes formações profissionais, dentre outros motivos.

Um setor financeiro, por exemplo, pode ter uma cultura mais conservadora e formal do que o setor de publicidade. Desta maneira, as organizações devem conhecer tanto a cultura dominante quanto as suas

subculturas, de modo a interagir com estes diversos “públicos” da maneiraadequada. O gabarito é questão correta.

1 0 – ( CESPE – SERPRO – AN AL I STA – 2 0 1 3 ) A g es t ão d o c l im a n aso r g a n i zaçõe s d e v e f u n d am e n t a r - s e n a p r em i ss a d e q u e o c l i m a o r g a n i z ac io n a l é um e le m e n t o em o c io n a l co m p a r t i l h a d o p e l a sp e s so a s n o am b i e n t e em q u e t r a b a l h a m e se r e a l i za mp r o f i s s i o n a l m e n t e .

A questão está incorreta, pois é a cultura organizacional, e não o clima, que engloba estes elementos emocionais e comportamentais compartilhados. O clima é a reação à cultura organizacional.

O clima organizacional reflete a qualidade do ambiente como ela é percebida pelos próprios funcionários. Se ele é positivo, a produtividade tende a crescer, bem como a motivação. Já quando ele é negativo, a assiduidade fica prejudicada e a rotatividade aumenta. Desta maneira, o gabarito é questão errada.

1 1

– ( CESPE – M PU – TÉCNI CO – 2 0 1 3 ) T r ad i c i o n a lm en t e , o p r o c e s s o d e c r i ação da c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l o c o r r e d e t rêsm a n e i r a s : o s f u n d a d o r e s co n t r a t a m e m a n têm em p r e g a d o s q u ep e n s em e s in t a m a s co i sa s d a m e sm a f o r m a q u e e l es ; o u d o u t r i n a me so c i a l iz am e s se s em p r e g a d o s d e a co r d o c om s u a f o r m a d e p e n s a re d e s e n t i r ; o u , e n t ão , e st i m u l am o s em p r e g a d o s a se i d e n t i f i ca rc om e l e s e a i n t e r n a l i z a r s e u s v a l o r e s , c o n v i cções e p r e m i s s a s .




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Perfeito. O processo de criação da cultura organizacional é iniciado pelos seus próprios fundadores. Estes irão contratar pessoas que tragam os valores e comportamentos desejados por eles.

Além disso, estes irão criar normas e regras que fortaleçam estes

valores dentro da instituição. Com isso, o impacto dos fundadores na criação da cultura é muito forte. Assim sendo, o gabarito é mesmo questão correta.

1 2 – ( CESPE – SERPRO – AN AL I STA – 2 0 1 3 ) Os s i s t em as d e va l o r e sde u m a o r ga n i z ação ex p r im em as ca r a c t e r ís t i c a s b ás i c a s q u e a sp e s s o a s c om p a r t i l h am n e s s e am b i e n t e , t a i s com o i n o v a ção eas su n ção d e r i sco , a t en ção ao s d e t a l h es e o r ien t ação p ar a r e s u l t a d o s .

A cultura organizacional é como se fosse a “personalidade” de umaorganização. É ela que diferencia o modo de atuação de uma empresa para outra. Existem organizações que têm culturas inovadoras, que incentivam a tomada de riscos e de novas ideias.

Já outras são mais conservadoras, incentivando um comportamento mais sóbrio e que evite riscos. Deste modo, o gabarito é questão certa.

1 3 – ( CESPE – MPU – TÉCN I CO – 2 01 3 ) Em u m a em p r e s a em qu e a

c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l éd i f u n d i d a e o s v a l o r e s e a s c r e n ças são p o n t o s d e r e f e r ên c i a c la r o s e c om p a r t i l h a d o s p e l o s co l a b o r a d o r e s ,e s t a b e l ec e - se um a c o r d o t ác i t o q u e e v o c a o l em a “ um p o r t o d o s ,t o d o s p o r u m ” .

Esta empresa tem uma cultura organizacional forte. Quando isto acontece, os valores desta cultura são realmente seguidos e compartilhados por todos os seus membros. Além disso, os membros dessa organização acabam demonstrando uma maior lealdade e compromisso

com os objetivos e metas da organização.Outro fator positivo está relacionado com uma rotatividade menor e

com uma redução na necessidade de muitos controles e regras para coibir comportamentos indesejáveis. A consequência é uma maior harmonia entre os funcionários. O gabarito é mesmo questão certa.

1 4

– ( CESPE – M I – ADM I N I S TRADOR – 2 01 3 ) Na c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l , o s v a l o r e s com p r e e n d em a s c r e nça s , o sp r e c o n c e i t o s , a i d e o l o g i a e t o d o s o s t i p o s d e a t i t u d e s e j u l g am e n t o s




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t a n gív e i s e i n t a n g ív e i s q u e c a r a c t e r i z am o m o d o d e s e r e a g i r d a so r g an i za ções .

Estes elementos podem ser desde o tipo de vestuário (a roupa) que

os funcionários costumam usar, que seriam alguns dos elementos tangíveis da cultura, bem como os valores e comportamentos considerados aceitáveis pelos membros da organização (que seriam aspectos intangíveis).

Estes elementos tangíveis e intangíveis formam a cultura organizacional, que são como a “personalidade” da organização. O gabaritoé mesmo questão certa.

1 7 – ( CESPE – AN P – ANA L I S TA – 2 01 3 ) A s i n g u l a r i d a d e c u l t u r a l

m an i f e s t a - s e n ão ap en a s n a s e s p e c i f i c i d a d e s d e c a d a o r g a n i z ação ,m a s t am bém den t r o d e c a d a g r u p o e p r o f i s são .

O que a banca está querendo afirmar é que não existe somente uma cultura dentro de uma organização, podem existir várias subculturas. Isto está perfeito. Uma organização grande pode conter diversas subculturas em suas filiais, seus departamentos, etc.

Cada órgão destes acabaria gerando uma subcultura para lidar com seus diferentes desafios e suas diferentes equipes. O gabarito é mesmo

questão correta.

1 8 – ( CESPE – TELEBRAS – ESPECI AL I STA – 2 0 1 3 ) A cu l t u r a es u b c u l t u r a s d a s o r g a n i z ações r e s u l t am do p r o c e s s o d e a d a p t a ção a o am b i e n t e e d a i n t e g r ação i n t e r n a d o g r u p o o r g a n i z a ci o n a l .

A cultura de uma organização é gerada inicialmente pelos seus fundadores. Entretanto, essa cultura, bem como suas subculturas, irá se desenvolver de acordo com os desafios e contextos que a instituição for encontrando em sua “jornada”.

Pense assim: se a organização encontra muita concorrência em seu ramo, terá de desenvolver uma cultura organizacional que valorize a inovação, a qualidade de seus produtos, para que possa se diferenciar de seus concorrentes, não é verdade? Por isso, o gabarito é mesmo questão certa.

1 9 – ( CESPE – ANA C – ANA L I S TA – 2 01 2 ) A c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l

c o n s is t e em um f e n ôm e n o m u l t i d i m e n s i o n a l e m u l t i n ív e l .




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Esta questão está correta. A cultura de uma organização pode ser identificada no seu nível grupal, organizacional e nacional (em uma visão “micro” e outra “macro”). Além disso, esta cultura engloba aspectos ou

dimensões tangíveis e intangíveis. Deste modo, o gabarito é questão certa.

2 0 – ( CESPE – ANA C – ANA L I S TA – 2 01 2 ) A c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l p o d e s e r d e f i n i d a c om o o c o n j u n t o d e v a l o r e s e n o r m a s q u e são c om p a r t i l h a d o s p e l o s m em b r o s d e u m a o r g a n i z ação e c o n t r o l am a f o r m a c om o e l e s s e r e la c io n am e n t r e s i , c om f o r n e c e d o r e s , c l i e n t e se m em b r o s ex t e r n o s .

Esta é uma definição correta de cultura organizacional. De acordo

com Schein31,“a cultura de uma organização pode ser definida como um c on j u n t o d e p r e s s u po s ições b ás i c a sc om p a r t i lh a d a s q u e o g r u p o d e p e ss o a s n e l a e n v o l v i d o a p r e n d e u c om o r e s o l v e m s e u sp r ob l em as d e ad ap t a ção ex t e r n a e i n t e g r a ção i n t e r n a , que tem funcionado suficientemente bem para ser considerada válida e, da mesma forma, a s s i m i l a d a p e l o s n o v o s m em b r o s c om o a m a n e i r a co r r e t a d e p e r c e b e r , p e n s a r e s e n t i rem r e l ação a os p r o b l e m as ”.

A cultura representa a maneira como a organização encara seus problemas e como decide resolvê-los. É a “personalidade” da instituição.Assim sendo, o gabarito é mesmo questão certa.

2 1 – ( CESPE – TRE-RJ – AN AL I STA – 2 0 1 2 ) O s i s t em a d e va l o r e sc om p a r t i l h a d o s p e l o s m em b r o s d a o r g a n i z ação e o c o n j u n t o d ec a r a c t e r ís t i c a s - c h a v e qu e a i n s t i t u ição v a l o r i z a e qu e a d i f e r e n c i a d a s d em a i s éco n h e c i d o c om o c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l .

Perfeito. A cultura envolve os pressupostos básicos, os valores e os artefatos compartilhados entre seus membros. Assim, engloba a maneira como a organização reage aos seus desafios e quais são os comportamentos incentivados e quais são coibidos.

31 (Schein, 1992) apud (Crozatti, 1998)




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Deste modo, a cultura organizacional é única e diferencia uma organização de outra. O gabarito é mesmo questão certa.

2 2 – ( CESPE – TRE-RJ – AN AL I STA – 2 0 1 2 ) Os pa d rões cu l t u r a i s d as

o r g a n i z açõe s m o l d am o s c om p o r t am e n t o s , dão s e n t i d o a o sp e n s am e n t o s e c a n a l i z am a s em oçõe s , s e n d o , p o i s , m e c a n i sm o s d ec o n t r o l e o r g a n i za c io n a l .

A questão está certa. A cultura organizacional condiciona o modo como os membros da empresa se comportam. Assim, isto não deixa de ser um tipo diferente de “controle” dos seus membros.

Muitos autores inclusive mencionam que um dos efeitos de uma cultura organizacional forte é exatamente a redução da necessidade de

muitas regras e normas de comportamento, pois estes já estariam internalizados pelos funcionários. Assim sendo, o gabarito é mesmo questão certa.

2 3 - ( CESPE – MPU / ANA L . ADM I N I STRAT I VO – 2 0 1 0 ) A c u l t u r a o r g a n i za c io n a l n ão c om p o r t a g e r e n c i am e n t o , d a d o o d e s com p a s so ,n as o r g an i za ções , en t r e a s i t u ação r ea l e a s i t u ação id ea l .

Naturalmente, pode existir um gerenciamento da cultura da empresa. Assim, se uma cultura organizacional já não estiver mais adequada para os desafios e demandas da organização, esta pode buscar alterá-la. O gabarito é questão errada.

2 4 - ( CESPE – AB I N / OF I CI A L TÉCN I CO – 2 01 0 ) De f i n e - s e c u l t u r a o r g a n i za c io n a l f r a c a c om o a q u e l a em q u e o s v a lo r e sc om p a r t i l h a d o s e x e r c e m a l t o i m p a c t o n o c om p o r t a m e n t o d o sf u n c i o n ár i o s .

É exatamente o contrário! Uma cultura organizacional forte é que condiciona fortemente o comportamento dos seus membros. Em uma cultura fraca, muitos membros nem compartilham dos valores e pressupostos básicos da organização. O gabarito é questão errada.

2 5 - ( CESPE – AN AL . GESTÃ O PESSOAS - SERPRO – 2 0 1 0 ) Os t r ês n íve i s da cu l t u r a o r g an i z a c i o n a l são : a r t e f a t o s ob s e r v áve i s , v a l o r e sa d o t a d o s e p r e s s u p o s t o s bás i c o s .




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De acordo com o modelo de Schein, a cultura pode ser dividida em três níveis. Os Artefatos são as estruturas e processos organizacionais visíveis, como símbolos, layout dos escritórios, vestuário, a linguagem, etc.

Os Valores referem-se à crença no que é certo ou errado, ou a

ideologia da organização. Já os Pressupostos Básicos são valores tão arraigados que deixam de ser explicitados, passando a funcionar como fonte dos valores e da ação dos membros da organização.

Assim como os valores, são percebidos por meio de linguagem, histórias e lendas. Lembre bem deste modelo, pois é bastante pedido e muitas vezes as bancas invertem os conceitos. Gabarito: Certo.

2 6 - ( CESPE – AN AL . GESTÃ O PESSOAS- SERPRO – 2 0 1 0 ) Qu an do a s o r g a n i zaçõe s v i sam p r om o v e r m a i o r e f e i t o d a c u l t u r a

o r g a n i za c io n a l s o b r e o c om p o r t am e n t o d o s f u n c i o nár i o s , é e s se n c i a l q u e s e g a r a n t a q u e o s f u n c i o nár i o s com p r e e n d am o sv a l o r e s p r a t i ca d o s em d e t r i m e n t o d o s v a l o r e s ad o t a d o s .

A cultura condiciona a forma como os funcionários percebem a empresa e como respondem a seus problemas e desafios, e tem uma influência direta no desempenho. A cultura da empresa pode mudar, mas nem sempre como consequência de uma “vontade” dos seus diretores.

Essa mudança normalmente ocorre de acordo com uma relação entre

variáveis internas e externas, que criam espaço para essa mudança da cultura. Gabarito: Errado.

27 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2010) Ospressupostos básicos da cultura organizacional são de difícil mudança, pois são implícitos, arraigados e orientadores do comportamento organizacional.

A cultura pode ser classificada em três níveis. Os pressupostos

básicos são os valores mais arraigados, portanto os mais difíceis de mudar.Já os Artefatos são mais fáceis de serem alterados (uma empresa

pode mudar o padrão do vestuário ou o layout do escritório bem mais rapidamente do que mudar a maneira das pessoas pensarem sobre, por exemplo, o valor da vida ou a igualdade entre os sexos). Perfeito! Gabarito:Certo.

28 - (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) Aspráticas e rituais, por constituírem a camada mais profunda da




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cultura organizacional, são aspectos cuja mudança requer maistempo, planejamento e cuidados.

Negativo! As práticas e rituais são artefatos, que estão no nível mais

superficial da cultura. Já os pressupostos básicos é que estão no nível mais profundo da cultura organizacional. Estes últimos são realmente os mais difíceis de serem alterados. O gabarito da banca é mesmo questão errada.

29

- (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008) A cultura de uma organização é, muitas vezes, formada a partir dos valoresde seus fundadores e das equipes escolhidas por eles.

Perfeito. Naturalmente os perfis do fundador de uma empresa e das pessoas que são contratadas por ele para iniciar um trabalho acabam definindo os valores da organização, pois eles estabelecem a “regra do jogo” neste primeiro momento, sendo mais difícil modificá-la depois. Gabarito: Certo.

30 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008) Em uma empresa, a cultura é fruto dos valores compartilhados por uma parte restrita dos membros dessa organização.

Pegadinha na área! A cultura é fruto dos valores compartilhados por todos os membros de uma organização, e não de uma parte restrita. Gabarito: Errado.

31 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008) A cultura intensifica a instabilidade do sistema social de uma organização.

A cultura busca a estabilidade, e não intensificar a instabilidade do sistema social de uma organização. Gabarito: Errado.

32 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008) A cultura de uma organização constitui um passivo quando os valorespartilhados não estão de acordo com aqueles que promovem a eficácia da organização.

Quando a cultura não está de acordo com os objetivos estratégicos

da organização ela certamente é um passivo, ou seja, negativa para a




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organização. Se uma empresa tem uma cultura de penalizar os erros dos funcionários ou não valorizar as grandes contribuições, ela será pouco eficaz em inovar seus processos de trabalho, por exemplo. Gabarito: Certo.

33 - (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) A existência de umsistema social em uma organização implica que esse ambiente

organizacional seja um conjunto de relações estáticas, conformedescrito em um organograma empresarial.

Um sistema social nunca será estático, sempre dinâmico! Um organograma só mostra os aspectos formais de uma organização, não os aspectos informais (ou ocultos). Gabarito: Errado.

3 4

- ( CESPE – FUB / ADM I N I STRADOR – 2 0 0 9 ) A c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l é o c on j u n t o d e s u p o s ições , c r e n ças , v a l o r e s en o r m a s com p a r t i lh a d o s p e l o s m em b r o s d e u m a o r g a n i z ação e p o d et e r s i d o c r i a d a co n s c i en t e m e n t e p e l o s se u s m em b r o s o u t e rs im p l e sm e n t e e v o l u íd o a o l o n g o d o t em p o .

Perfeito. A cultura normalmente é estabelecida através dos membros fundadores, e vai evoluindo com o passar do tempo. Gabarito: Certo.

3 5 - ( CESPE – FUB / ADM I N I STRADOR – 2 0 0 9 ) A s c u l t u r a so r g a n i z a c i o n a i s são b a s t a n t e d i n âm i ca s , p o r i s so m o d i f i cam - s er a p i d am e n t e p a r a a d e q u a r - s e a n o v o s o b j e t i v o s o r g a n i za c io n a i s .

As mudanças na cultura da organização nunca são rápidas, pois lidam com valores arraigados e comportamentos já internalizados. Gabarito:Errado.

3 6

- ( CESPE – ANATEL / ANA L I STA ADM I N I STRAT I VO – 2 0 0 9 ) A o s e c om p a r a r a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l p r e d om i n a n t e e n t r e o s j a p o n e se s e a d o s n o r t e - am e r i c a n o s , v e r i f i c a - se q u e am b a sv a l o r i z a m m u i t o a h ie r a r q u i a .

A assertiva foi muito contestada, pois alguns candidatos pensaram:Os japoneses valorizam mais a hierarquia que os americanos! Mas ambos valorizam a hierarquia, tornando a questão correta, apesar de meio confusa a princípio. Gabarito: Certo.


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