cultura e mudanÇa organizacional: um...
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FACULDADE CENECISTA DE NOVA PETRÓPOLIS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NA
EMPRESA MATADOURO ZIMMERMANN LTDA
DAIANE ZIMMERMANN
NOVA PETRÓPOLIS/RS
2009
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DAIANE ZIMMERMANN
CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NA
EMPRESA MATADOURO ZIMMERMANN LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração. Professor Orientador: Fernando Bergamin
NOVA PETRÓPOLIS/RS
2009
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DAIANE ZIMMERMANN
Trabalho de Conclusão de Curso, aprovado como requisito parcial para obtenção do grau Bacharel em Administração no Curso de Administração da Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis. Habilitação: Administração Data da Aprovação: _____/_____/_____
Banca Examinadora: ________________________________________ Prof. Fernando Bergamin Orientador Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis ________________________________________ Prof. 1 Banca Examinadora ________________________________________ Prof. 2 Banca Examinadora
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AGRADECIMENTOS
A Deus, o que seria de mim sem a fé que
eu tenho nele.
Aos meus pais, pessoas mais importante da
minha vida, e toda a minha família que, com
muito carinho e apoio, não mediram esforços
para que eu chegasse até esta etapa de minha
vida.
Ao professor e orientador Fernando
Bergamin por seu apoio, pela paciência na
orientação e incentivo que tornaram possível a
conclusão desta monografia.
Aos amigos e colegas, em especial pelo
incentivo e pelo apoio constantes.
E ao Matadouro Zimmermann que
oportunizou o estudo de caso.
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A sabedoria não nos é dada; temos de
descobri-la sozinhos, depois de fazer uma
jornada que ninguém pode fazer por nós ou
nos poupar de fazer.
Marcel Proust
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RESUMO
O presente trabalho propõe abordar o tema cultura organizacional, no que se refere à importância no contexto empresarial investigado. O objetivo geral da pesquisa é identificar os principais aspectos que compõem a cultura organizacional da empresa pesquisada. A partir dessa idéia, foi realizado um estudo de caso na empresa Matadouro Zimmermann Ltda. Colaboradores e diretores foram questionados sobre a cultura e mudança organizacional de tal empresa, especificamente sobre ritos, tabus, mitos, valores, entre outros componentes da cultura. Diante do que foi investigado e com base na literatura existente sobre o tema, pode-se ressaltar que a cultura de uma organização é profundamente influenciada pelos traços pessoais de seu fundador. A figura desta pessoa, ou grupo, forma a cultura organizacional. Em relação a mudança organizacional, percebe-se que a resistência à mudança por parte dos colaboradores só é evidenciada quando não existe um real entendimento das conseqüências oriundas dos aspectos alterados. Constatou-se que a algumas mudanças até ocorrem, porém em pouco tempo tudo volta a se repetir, como anteriormente, sendo esse aspecto um dificultador de mudanças. Palavras-chave: Cultura Organizacional. Empresa Familiar. Mudança Organizacional.
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ABSTRACT This paper proposes to address the topic organizational culture, in relation to the importance of investigating the business environment. The aim of the research is to identify the main aspects that form the organizational culture of the company studied. From this idea, we performed a case study in business Slaughterhouse Zimmermann Ltda. Employees and managers were asked about the worship and organizational change in such a company, specifically rites, taboos, myths, values, among other components of culture. Given what has been investigated and based on existing literature on the subject, it is noteworthy that an organization's culture is deeply influenced by the personal traits of its founder. The figure of this person or group, to organizational culture. In relation to organizational change, it is observed that the resistance to change by employees is only evident when there is no real understanding of the consequences arising from altered aspects. It was found that some changes to occur, but soon it all comes back to repeat, as before, this aspect being an impediment to change. Key-words: Organizational culture. Family company. Organizational change.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Estrutura Espacial da Empresa Familiar .................................................................15
Figura 2 – Tipos de Empresas de Acordo com a Geração........................................................18
Figura 3 – Tipos de empresas familiares, de acordo com o vínculo entre a Família e a Empresa ....................................................................................................................................20
Figura 4 – Empresa Familiar versus Família Empresária ........................................................22
Figura 5 – Modelo Tridimensional: Família x Propriedade x Gestão ......................................23
Figura 6 – Fontes de Resistência Individual à Mudança ..........................................................42
Figura 7 – Fontes de Resistência Organizacional à Mudança ..................................................44
Figura 8 – Logotipo Fábrica de Queijo Flor de Maio ..............................................................49
Figura 9 – Logotipo da empresa Sevaldo Germano Zimmermann & Irmãos ..........................49
Figura 10 – Logotipo atual da empresa Matadouro Zimmermann Ltda ..................................50
Figura 11 – Árvore Genealógica Família Zimmermann ..........................................................51
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Faixa Etária............................................................................................................54
Gráfico 2 – Tempo de Empresa................................................................................................55
Gráfico 3 – Escolaridade ..........................................................................................................56
Gráfico 4 – Sucessão ................................................................................................................59
Gráfico 5 – Fundador................................................................................................................62
Gráfico 6 – Aspectos Culturais que atrapalham na implementação da Mudança Organizacional..........................................................................................................................65
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Empresa Familiar....................................................................................................57
Tabela 2 – Cultura Organizacional...........................................................................................60
Tabela 3 – Mudança Organizacional ........................................................................................63
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................11
1.1 Definição do problema .......................................................................................................11
1.2 Objetivos.............................................................................................................................12
1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................................................12
1.2.2 Objetivos Específicos ......................................................................................................12
1.3 Justificativa.........................................................................................................................12
2 CULTURA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA FAMILIAR ...................................14
2.1 CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES ...........................14
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................................27
2.2.1 Componentes da Cultura ..............................................................................................31
2.2.1.1 Valores..........................................................................................................................32
2.2.1.2 Valores Compartilhados ...............................................................................................34
2.2.1.3 Ritos..............................................................................................................................34
2.2.1.4 Mitos e Estórias ............................................................................................................35
2.2.1.5 Crenças e Pressupostos.................................................................................................36
2.2.1.6 Tabus ............................................................................................................................37
2.2.1.7 Heróis ...........................................................................................................................37
2.2.1.8 Normas .........................................................................................................................38
2.2.1.9 Comunicação ................................................................................................................38
2.3 MUDANÇA ORGANIZACIONAL ..................................................................................39
3 METODOLOGIA................................................................................................................46
3.1 ESTUDO DE CASO ..........................................................................................................48
3.1.1 Histórico da Empresa Pesquisada................................................................................48
3.1.2 Caracterização da Empresa..........................................................................................51
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................................54
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO QUADRO FUNCIONAL.......................................................54
4.2 PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS EM RELAÇÃO À GESTÃO..............................56
4.3 COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL DO MATADOURO
ZIMMERMANN......................................................................................................................59
4.4 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS NA EMPRESA PESQUISADA...........................63
CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................................67
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................70
ANEXO A – ENTREVISTA..................................................................................................73
ANEXO B – QUESTIONÁRIO ............................................................................................74
ANEXO C – FOTOS DE EVENTOS....................................................................................77
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1 INTRODUÇÃO
No contexto empresarial atual, globalizado e altamente competitivo, pode-se dizer que
a mudança organizacional torna-se um fator de sobrevivência. Contudo, não se pode analisá-
la de uma forma simplória, pois trata-se de algo difícil e complexo, requerendo, por vezes,
uma mudança cultural. Talvez esteja aí a sua complexidade, visto que a cultura de uma
organização desenvolve-se ao longo de muitos anos, tem raízes profundas, centrada em
valores, crenças, políticas internas e externas, declarações escritas sobre a missão e filosofia
da organização, o planejamento de espaços físicos, o estilo de liderança dominante etc.
Alguns autores relatam que a cultura é a personalidade da organização, é o que a
diferencia das demais. Sendo assim, a cultura varia de um contexto organizacional para outro.
Pode-se citar o exemplo das empresas de cunho familiar, cuja história, de certa maneira, está
vinculada à própria história da família que a fundou.
1.1 Definição do problema
Levando-se isso em consideração, esta pesquisa procurou abordar a importância da
cultura organizacional no contexto empresarial, investigando, então, quais são os traços da
cultura organizacional do Matadouro Zimmermann Ltda.
Assim, parte-se do pressuposto de que a cultura organizacional pode influenciar na
gestão de uma organização, pois muitas mudanças que deveriam ocorrer para a melhoria da
empresa deixam de ser concretizadas em virtude da resistência presente na cultura da
organização. Num segundo pressuposto, os componentes culturais identificados traduzem a
força da cultura interna originada no início da fundação da empresa e que, de certa maneira,
perduram até a atualidade. Diante desse cenário, as mudanças organizacionais de maior
impacto na melhoria da gestão não são efetuadas, embora tais mudanças sejam de
responsabilidade da gestão atual, o que contrasta com a atitude dos colaboradores que não
apresentam reações negativas às possíveis melhorias.
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1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Identificar os principais aspectos que compõem a cultura organizacional da empresa
pesquisada.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Descrever os principais componentes presentes na cultura organizacional da empresa;
• Identificar os aspectos da cultura que influenciam e dificultam as mudanças
organizacionais.
1.3 Justificativa
No sentido de aproximar os aspectos teóricos à prática organizacional, concentra-se
esta análise de campo no Matadouro Zimmermann Ltda., que atua desde os anos 80 na cidade
de Nova Petrópolis, no segmento de frigorífico. Trata-se, portanto, de um estudo de caso.
Com base nesses fatores, considera-se que é de extrema relevância para as
organizações identificarem a força da sua cultura organizacional para compreender, então,
aqueles aspectos facilitadores e dificultadores diante das mudanças.
Dessa forma este estudo torna-se importante, pois procura contribuir para com os
acadêmicos através de dados que possibilitem a compreensão da importância da cultura em
cada organização, visto que como futuros empreendedores precisarão saber identificar os
ritos, mitos e crenças da instituição que irão administrar, e também para que estes
componentes culturais contribuam para o sucesso da gestão.
Para a comunidade em geral, o trabalho contribuirá através de subsídios que auxiliem
os gestores a entenderem muitas das atitudes e alguns comportamentos do seu ambiente
interno. Percebe-se que a cultura regional influencia as organizações, principalmente as
empresas familiares, onde são seguidos muitos valores, ritos, tabus originários, por vezes dos
seus fundadores.
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Considera-se também que, pela história da empresa, possivelmente existem alguns
componentes da cultura interna que precisam ser identificados e compreendidos para uma
administração de sucesso, por isso a necessidade da realização desta pesquisa.
Por entender-se que cada organização possui uma cultura única que interfere no modo
de agir das pessoas nela inserida, determinando padrões de atitudes e comportamentos, pode-
se dizer que a cultura organizacional nasce com a empresa e se fortalece com o passar dos
anos, delineando, de certa forma, os avanços tecnológicos e o perfil da equipe de trabalho.
Diante disso, a cultura organizacional reflete o contexto interno de onde emergem ações e
reações decorrentes de mudanças necessárias à sobrevivência da própria empresa. Sendo
assim, este trabalho busca contribuir de maneira geral também com os administradores da
empresa pesquisada, resgatando aspectos históricos, culturais e sociais da gestão passada e da
atual.
Com o intuito de organizar melhor a construção teórica e prática, este estudo está
estruturado da seguinte forma: no primeiro capítulo é apresentado o referencial teórico
pesquisado, onde se procurou construí-lo através de fundamentos da gestão da empresa
familiar, da cultura e da mudança organizacional, considerando-se os objetivos a serem
pesquisados. No capítulo seguinte é descrito o método de pesquisa e o estudo de caso do
Matadouro Zimmermann Ltda. Por fim, são apresentadas as análises dos resultados da
pesquisa e as considerações finais.
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2 CULTURA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA FAMILIAR
Realizar um estudo sobre a empresa familiar sem falar em sucessão é praticamente
impossível, uma vez que qualquer organização que busque permanecer no mercado, ao longo
do tempo, certamente irá passar por mais de uma geração. Em vista disso, a troca de gestores
é acompanhada de um conjunto de valores, ritos e principalmente um herói, sendo este,
normalmente, o fundador. Pode-se dizer então que a cultura organizacional está presente nas
empresas familiares, de forma perceptiva ou não.
Deste modo, o presente capítulo procura organiza as teorias que embasam a presente
pesquisa, visto que se percebe uma relação entre gestão de empresa familiar, cultura e
mudança organizacional.
2.1 CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES
No histórico da humanidade, tem-se presente o fato de membros de uma mesma
família unirem-se para realizar a administração da atividade que gera o sustento econômico,
considerando esse ser um meio de defesa em relação ao ambiente no qual está inserida a
organização (BORNHOLDT, 2005).
Percebe-se que ao buscar um entendimento sobre os negócios familiares depara-se
com uma gama de informações oriundas da dimensão dessas organizações, ou seja, podem-se
realizar análises nas mais diversas áreas, como por exemplo, em relação aos cargos, ao poder,
à remuneração e à transmissão para outra geração. A Figura 1 aponta as principais
características de uma empresa baseada na estrutura familiar.
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Figura 1 – Estrutura Espacial da Empresa Familiar Fonte: Floriani, 2002.
Em uma primeira análise, percebe-se que a família é o centro e a base desse tipo de
empresa, além disso, segundo Freitas e Frezza (2005), o estilo de administração pode ser
essencial para atingir as expectativas da organização, uma vez que ao valorizar e fidelizar o
funcionário, provavelmente a dedicação será maior, podendo superar a eficiência e a eficácia
profissional.
Observa-se, ainda analisando a Figura 1, segundo Floriani (2002), que a estrutura de
uma organização de cunho familiar é influenciada pela característica do negócio, pelos cargos
que serão ocupados por membros da família, pelas questões de remuneração, e envolve
relações de poder e a própria perpetuação da unidade familiar. Verifica-se, então, que o
negócio organiza-se em função das bases e valores familiares, porém esse deve apresentar
resultados empresariais caracterizados através do lucro, também em fluxo de caixa,
instrumento financeiro onde são apresentadas todas as entradas e saídas realizadas num
determinado período. Também envolve os ativos da organização que engloba a tecnologia
utilizada, o estado financeiro e econômico, bem como a estrutura da empresa.
Além disso, a estrutura da família se divide em relação ao cargo e, conseqüentemente,
à remuneração, sendo que esses podem se tornar pontos de discussão entre os membros da
empresa, uma vez que a função ocupada determina também o grau de poder nas tomadas de
decisões.
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Segundo mesmo autor, outro quesito ligado diretamente à família é a perpetuação da
instituição, a qual faz parte da estrutura espacial, relaciona-se diretamente com os demais
pontos inter-relacionados, já que para a continuidade da empresa a família necessariamente
precisa estar em um bom entendimento, logo o poder deve estar bem definido e sem
questionamentos quanto à remuneração e cargos.
Existem questões relacionadas com a condição física da instituição que, às vezes,
podem ser esquecidas, mas, no entanto, são fundamentais, como, por exemplo, a localização,
a conservação da estrutura, o tamanho, a logística e a qualidade de vida da empresa.
Assim, através desses itens torna-se possível pensar na continuação da empresa
familiar, e sua unidade, e assim se preocupar com as diferenças pessoais, com as capacidades
profissionais, com sucessores e com a ética. Enfim, empresa familiar possui uma dimensão
própria que necessita ser estudada, para assim se compreenderem algumas particularidades
dessas organizações.
Freitas e Frezza (2005) relatam que para caracterização da empresa familiar a
propriedade não é suficiente, torna-se necessária a existência de uma estrutura gerencial, na
qual os cargos administrativos e de liderança sejam compostos por indivíduos da família
proprietária.
Concordando com essa opinião, Casillas, Vázquez e Díaz (2007) comentam que para a
empresa caracterizar-se como familiar ela necessita ser de propriedade da família, ser
administrada e controlada pelos seus membros e que exista a intenção de transferência da
gestão para futuras gerações.
Salienta-se então que não basta à organização ser de propriedade de uma família e a
administração ser de terceiros, pois, para ocorrer a caracterização de empresa familiar, a
gestão necessariamente deve ter a participação dos proprietários.
Na visão de Bornholdt (2005), existem alguns fundamentos, descritos na seqüência,
que devem se fazer presentes para caracterizar uma empresa como familiar, no entanto, se
apenas dois destes critérios forem identificados já é o suficiente. São eles:
a) o controle pertencer à família;
b) a sucessão no poder;
c) os cargos estratégicos devem ser ocupados por parentes;
d) a cultura identifica-se com a da família;
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e) os atos dos membros da família repercutem na empresa, mesmo que este não
trabalhe nela;
f) ausência de liberdade para vender ações ou quotas acumuladas ou herdadas na
empresa;
Analisando a abordagem dos autores referidos até este momento, observa-se que para
compreender a dinâmica de uma empresa familiar é necessário possuir conhecimentos sobre
diversas informações dessa organização, visto a diversidade de critérios para caracterizá-la
dessa maneira.
Ainda, discutindo as questões de caracterização, Oliveira (1999) defende que a
principal característica desse tipo de organização é a mudança de poder seguindo uma ordem
hereditária. Para Lodi (1978), a empresa familiar se caracteriza não só pela sucessão da
administração, mas também pela existência de uma cultura específica dessa organização, além
disso, a presença do fundador e da identificação pelo sobrenome da família são
particularidades deste tipo de instituição.
Deve-se ter a preocupação constante quanto ao processo sucessório. Que este seja
planejado com maior brevidade possível, evitando, assim, o esfacelamento da empresa.
De acordo com Lodi (1998), a empresa familiar tem sobre os demais tipos de
empresas pelo menos um tipo de vantagem, ou seja, ela é sempre matriz e não filial. Para o
mesmo autor, uma análise de probabilidade poderia mostrar que, neste momento, cerca de
20% das empresas familiares estão passando pelo processo de sucessão da Presidência.
De acordo com Gersick et.al. (1997), a sucessão é de tal importância que, considera-se
o teste supremo para uma empresa familiar. A sua prova de fogo à sobrevivência.
Ainda para o mesmo autor:
A sucessão não é uma coisa, mais muitas. Não é um evento único que ocorre quando um velho líder se aposenta e passa a tocha a um novo líder, mas um processo movido por um relógio de desenvolvimento – começando muito cedo na vida de muitas famílias e continuando através do amadurecimento e envelhecimento natural das gerações (GERSICK et.al., 1997, p. 201).
Conforme Gandra (1999), cada vez mais os estudiosos do assunto chegam a mesma
conclusão: "a questão da sucessão é o ponto chave do sucesso da empresa familiar". O
fundador deve se preocupar em oferecer uma formação adequada a seus filhos, e precisa estar
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ciente de que não viverá para sempre; portanto, para ele é muito mais fácil resolver o
problema da sucessão enquanto é vivo, pois, se não o fizer, depois de sua morte a família
pode acabar entrando em conflito; isso fará com que a empresa quebre, ou seja, vendida.
Assim, uma sucessão mal resolvida pode acabar com o patrimônio de anos.
A sucessão é a principal característica da empresa familiar, podendo, também, ser
utilizada como critério de classificação, ou seja, conforme a geração que está na gestão é um
tipo de instituição familiar.
Dessa forma, na figura 2, Casillas, Vázquez e Díaz (2007) caracterizam cada tipo de
organização de acordo com o critério sucessão.
Figura 2 – Tipos de Empresas de Acordo com a Geração Fonte: Casillas, Vázquez e Díaz, 2007 p. 13
Observando a Figura 2, conforme Casillas, Vázquez e Díaz (2007), da esquerda para a
direita, nota-se que:
a) Empresas de primeira geração (fundador): sua principal característica é que a
direção da empresa é de responsabilidade do fundador, e para esta ser considerada
familiar algum membro de geração futura deve já estar ocupando algum cargo na
empresa. Além disso, nas organizações de primeira geração a gestão pode ser
única, quando é exercida apenas por um fundador ou compartilhada, ou seja,
quando é realizada por mais membros, sendo estes irmãos ou sócios não-
familiares.
b) Empresas de segunda geração (empresa de irmãos): nessas instituições, a
administração passou a ser exercida pelos filhos ou sobrinhos do fundador, isto
ocorre uma vez que o fundador decide atuar como coadjuvante na gestão da
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empresa, ou quando este vem a falecer e, conseqüentemente, um dos herdeiros
deve controlar os negócios da família.
No entanto, segundo os mesmos autores, os filhos possuem a opção de administrarem
a empresa ou contratarem profissionais externos capazes de desempenharem essa função; se
for essa a escolha, a instituição passa a ser familiar profissionalizada, ou ainda a gestão pode
ser exercida por familiares e profissionais externos, ou seja, uma administração
compartilhada.
Considerado que os irmãos optem por participarem da administração da empresa,
todos possuem o direito de exercê-la, mas na maioria das vezes o que ocorre é que apenas um
dos herdeiros se responsabiliza integralmente pela organização, dessa maneira, esse herdeiro
passa a demonstrar sua capacidade de liderança nos negócios da família.
c) Empresa de terceira geração ou posteriores (empresa de primos): a administração
deste tipo de organização passa a ser responsabilidade dos netos e bisnetos do
fundador. Logo, a complexidade é perceptiva, assim a instituição necessita de uma
formalização entre família e negócio imediatamente, pois a continuação do
empreendimento depende de uma gestão consciente.
Observa-se que Casillas, Vázquez e Díaz (2007) estabelecem uma classificação de
acordo com a relação existente entre a família e a empresa, considerando algumas questões
essenciais como base para essa caracterização: a intenção de proporcionar a continuidade da
empresa e a demonstração por parte da família na busca pelo sucesso da organização, ou seja,
a dedicação dos membros.
Dessa forma, esses mesmos autores definem os seguintes tipos de empresa familiar,
conforme Figura 3:
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Figura 3 – Tipos de empresas familiares, de acordo com o vínculo entre a Família e a Empresa Fonte: Casillas, Vázquez e Díaz, 2007, p. 15
Portanto, sob a ótica de Casillas, Vázquez e Díaz (2007), uma das maneiras de se
classificar o tipo de empresa familiar é analisar o vínculo existente entre a família e a própria
empresa, em conformidade à Figura 3:
a) a “empresa de trabalho” familiar: possui como característica na sua administração
que seus integrantes, em sua maioria, participem de maneira atuante na instituição.
Logo, os pais (atuais gestores) sempre que possível demonstram interesse que o
filho exerça alguma função na empresa, e assim a instituição passa de geração em
geração, mas respeitando a vontade do herdeiro;
b) a “empresa de direção” familiar: é caracterizada por ser a organização na qual
parte dos sócios opta por serem apenas acionistas ou cotistas, e os sócios que
possuem capacidade e habilidade de gerenciar a instituição participam da direção;
isto ocorre em virtude do fato que alguns membros da família acreditam ser
melhor para a instituição que apenas os familiares competentes se responsabilizem
pelo controle da gestão;
c) a “empresa familiar de investimento”: é aquela na qual os integrantes da família
decidem apenas preocupar-se com as decisões em relação aos investimentos
realizados ou não nos mais diversos negócios e não na administração da empresa,
pois assim existe uma maior liberdade e não ocorre vínculo entre a família e a
empresa, de maneira a comprometer o relacionamento familiar. Além disso, o
retorno recebido é maior, pois com os investimentos realizados de forma adequada
existe uma maior probabilidade de uma melhor rentabilidade;
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d) a “empresa familiar conjuntural”: caracteriza-se por não haver, por parte da
família, o interesse em mantê-la como propriedade futuramente, visto que a
relação existente entre empresa e família é resultado de uma provável herança, ou
seja, circunstâncias históricas. Por isto, esse tipo de organização tende a se
desfazer, no sentido de gestão familiar, no instante que aplicadores externos
demonstrarem seu interesse em adquiri-la;
No entanto, apenas os primeiros três tipos de empresas podem ser considerados
familiares (empresa de trabalho, de direção e de investimento), visto que o quarto tipo deixará
de se caracterizar como familiar no momento em que investidores passarem a ser os
proprietários da empresa. Percebe-se ainda que o tipo da empresa, segundo a ótica de autores,
é um fato temporal, pois pode mudar de acordo com os interesses dos herdeiros que atuam na
gestão.
Pode-se dizer num primeiro momento que o fundador deve ter como objetivo que as
futuras gerações na administração defendam a empresa assim como ele, mas ao passar para a
terceira geração alguns membros podem optar por não participarem ativamente, ou seja, todos
os herdeiros possuem a escolha de participarem ou não da gestão, sendo assim, de geração em
geração, o tipo da organização familiar que sofreu mudanças em sua caracterização.
Considerando essas informações, os autores Casillas, Vázquez e Díaz (2007)
acreditam que é possível encontrar vários itens que diferenciam as empresas familiares das
empresas não-familiares, em relação aos aspectos culturais e a sua formação. Os principais
motivos que levam a essa diferenciação são destacados na seqüência:
a) nas empresas familiares existe um maior grupo de interesse e a relação é maior
entre estes membros, que é composto pela família, funcionários e os gestores;
b) o controle na empresa familiar na primeira e parte da segunda geração é
apresentado de forma diferenciada, dependendo da duração e da intensidade dessas
administrações;
c) o crescimento e os avanços na organização familiar dependem dos reais objetivos
existentes por parte dos integrantes da família que administram a instituição, bem
como dos que apenas são os proprietários desse empreendimento.
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Além disso, no sistema das organizações, segundo Garcia (2001), acontece por vezes
um conflito entre as famílias empresárias e empresas familiares, sendo que a relação destas
instituições é carregada de emoção.
A relação entre ambas pode ser visualizada na Figura 4:
Figura 4 – Empresa Familiar versus Família Empresária Fonte: Casillas, Vázquez e Díaz, 2007, p. 72
Observa-se que a intenção maior dessa relação diz respeito à organização, neste caso é
possível compreender que a “propriedade está nas mãos de uma família, que determina a
orientação estratégica” (CASILLAS; VÁZQUEZ; DÍAZ, 2007, p. 71).
Quando o objetivo da fala acontece ao inverso, utiliza-se “família empresária”, ou
seja, segundo Casillas, Vázquez e Díaz (2007), nesse caso, a ênfase está direcionada às
pessoas e ao negócio familiar, bem como evidencia o parentesco de quem controla o
patrimônio.
Conclui-se que as empresas familiares possuem suas particularidades em relação às
demais organizações, e estas características precisam ser trabalhadas e compreendidas por
todos que compõem a empresa. Tais peculiaridades devem-se de certa maneira ao elo entre
família e empresa, pois os ideais a serem seguidos podem ocorrer em determinados momentos
de integração de ambas.
Até o momento, procurou-se compreender as características da empresa familiar, seus
diferentes tipos, as forças predominantes e a importância da participação dos membros da
família. A seguir serão estudados aspectos da gestão da empresa familiar que, segundo a ótica
de Passos et.al. (2006), acontece quando os membros da família predominam o comando, sem
existir uma análise da capacidade de exercer esta função.
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No entanto, torna-se impossível relatar sobre a gestão sem falar nas três esferas que
compõem a sociedade familiar, segundo Passos et.al. (2006) e Casillas, Vázquez e Díaz
(2007), sendo elas a família, o patrimônio e a empresa ou gestão. A inter-relação dessas
esferas se apresenta no modelo clássico dos três círculos da empresa familiar, que está
representado na Figura 5:
Figura 5 – Modelo Tridimensional: Família x Propriedade x Gestão Fonte: Casillas, Vázquez e Díaz, 2007, p. 73
No eixo 1, encontra-se a família, a empresa e o patrimônio, ou seja, para Passos et.al.
(2006), nesta intersecção todos os membros são proprietários ou executam determinada tarefa
que normalmente é o cargo de direção.
Na visão de Casillas, Vázquez e Díaz, (2007), em organizações que ainda são de
primeira geração, o fundador torna-se um ótimo exemplo deste tipo de agentes, já nos casos
em que a administração é realizada por sucessores, apenas algumas pessoas podem se
considerar no centro deste modelo, uma vez que nem todos os familiares participaram da
empresa, muito menos da gestão.
Existe também a possibilidade de ninguém ocupar a tripla função, tendo em vista que
em alguns casos, para evitar conflitos familiares, os membros optam por uma administração
totalmente profissionalizada e apenas controlam, sendo que esta situação pode ser
momentânea ou permanente.
Segundo os mesmos autores, salienta-se que a conectividade existente entre a família e
o patrimônio, no eixo 2, surge quando algum familiar não possui o desejo de se envolver na
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administração, mas deseja continuar o vínculo através de ações ou cotas. Esse acontecimento
é comum nas organizações, no entanto, por vezes, são esquecidos alguns pontos importantes
em relação a essas pessoas, por exemplo, não se deve obrigar a participação desses membros
na gestão, no caso de filhos de atual diretor, bem como o fato de o indivíduo não querer
exercer nenhuma função no executivo não significa que este não possua interesse na empresa.
Já a relação que ocorre entre a família e a gestão, no eixo 3, é que nem sempre quem
está na direção, no sentido mais amplo, é proprietário da empresa, este pode apenas pertencer
à família, isso normalmente ocorre quando o fundador deseja manter as cotas ou ações em seu
poder até falecer e os filhos são os gestores.
Mas existem indivíduos que executam funções administrativas sem pertencer à família
que detém o controle, neste caso é a ligação entre a gestão e a propriedade que se localiza no
eixo 4.
Compreende-se assim que em se tratando da gestão, as empresas familiares podem
possuir administradores dos mais diversos níveis, bem como integrantes da família no poder
ou apenas profissionais capacitados.
Na visão de Freitas e Frezza (2005), a força do capital faz com que mesmo a empresa
possuindo uma administração profissionalizada a família às vezes expõe opiniões nos mais
diversos quesitos. No caso de organizações que o gerenciamento está com os herdeiros, há a
possibilidade de existirem influências por parte dos atuais proprietários, mesmo que não
estejam ocupando cargos de escala.
Existem outros pontos de análise, no que se refere à gestão familiar, são os riscos e as
armadilhas que as empresas familiares estão sujeitas. Casillas, Vázquez e Díaz (2007)
entendem que as empresas familiares possuem o risco de cair em algumas armadilhas por
causas de particularidades existentes, devido a sua própria natureza e características da gestão.
Torna-se importante ressaltar conforme Casillas, Vázquez e Díaz, (2007), que as
empresas familiares possuem riscos ao contrário das demais organizações que encerram suas
atividades em virtude das mudanças no ambiente, avanços tecnológicos e crises econômicas.
Para Casillas, Vázquez e Díaz, (2007), esses riscos que as organizações familiares vivenciam
são denominados de armadilhas e existem cinco de maior relevância, sendo elas:
25
1ª armadilha - Administração: a aquisição de cotas ou ações de uma organização
acontece por meio da compra dessas ou através de herança, no entanto, a capacidade de
administração se adquire somente através da prática e do estudo, além, é claro, da capacidade
pessoal do indivíduo.
Percebe-se então que ser proprietário não significa ter a competência de ser o gestor da
organização, tendo em vista que com o passar do tempo o ambiente sofre alterações, surge a
concorrência e nem sempre o mercado que o fundador encontrou é o mesmo que o atual
condutor da organização está vivenciando. Sendo assim, a primeira armadilha é o conflito que
existe entre ser o proprietário e a capacidade de ser o administrador da empresa, uma vez que
um não depende do outro.
2ª armadilha - Fluxo Econômico: no mercado, a geração e distribuição do valor
agregado seguem as regras do EVA (Economic Value Added), além disso, o vínculo existente
entre as empresas geram os fluxos econômicos.
Considera-se que a segunda armadilha apresenta-se quando acontece alguma
divergência nesse fluxo, sendo que isso é decorrente de problemas relacionados à gestão,
como, por exemplo, remuneração adequada aos membros da família, tendo em vista que a
empresa não irá suportar a política de pagamento inferior aos sócios, mesmo que eles venham
a receber futuramente a recompensa ou, ao contrário, um salário superior para manterem
determinado nível social, logo a organização perde a capacidade de competição.
3ª armadilha - Laços Afetivos e Contratuais: pode acontecer uma confusão entre a
visão da família e da empresa, uma vez que a primeira faz as suas considerações pelo que a
pessoa é e a organização avalia pelo que se faz. Nas empresas, normalmente, os colaboradores
recebem de acordo com os seus esforços pela geração de lucros, isso muitas vezes não ocorre
em instituições familiares, já que por causa da relação afetiva todos recebem igualmente, e
isso faz com que possa surgir mais uma armadilha, na qual os membros deixam de se dedicar
ao crescimento da organização.
4ª armadilha - Sucessão: o processo sucessório deve ser um período de preparação
tanto do atual como do futuro administrador, para que essa transição de responsabilidades seja
o mais tranqüila possível para todos e para saúde da organização. No entanto, muitas vezes
esses requisitos são protelados e como resultado o atraso desnecessário da sucessão, e assim
se deparam com outra armadilha.
26
5ª armadilha - Considerar-se Imune: para as empresas familiares, essa é a armadilha
mais perigosa, pois a qualquer instante tudo é levado à queda e sem o gestor ter a consciência
de todas as possíveis problemáticas que podem acontecer no processo que envolve a gestão da
empresa familiar, ou seja, o administrador acredita que possui conhecimentos suficientes e
atitudes apropriadas e não irá enfrentar problemas e dificuldades em momento algum.
Compreende-se assim que não é possível estabelecer um período de tempo no qual a
empresa torna-se imune frente a cair em armadilhas, visto que os problemas se relacionam
diretamente com os membros da família proprietária, mudam de acordo com o passar do
tempo, dos novos integrantes, logo cada situação é sentida como completamente nova pelos
gestores.
No entanto, as organizações de âmbito familiar contam com duas forças fundamentais
para o sucesso de sua gestão, a união e o compromisso. Essas forças se mostram presentes
quando os integrantes sentem a necessidade de se aperfeiçoar e ocorre o processo sucessório
de forma natural, sendo assim, nas famílias mais organizadas a união surge por causa dos
interesses comuns a todos, da confiança existente entre colaboradores e gestores, uma boa
comunicação e assim a existência da flexibilidade. Dessa forma, todos passam a buscar o
mesmo ideal e se tornam mais unidos conseqüentemente.
Já o compromisso, outra força fundamental, tem seu aparecimento no ato da entrega
pessoal de cada um para buscar o sucesso da empresa, ou seja, a busca por um ideal comum a
todos, e para obter o resultado tão esperado. Para os autores Casillas, Vázquez e Díaz, (2007),
sem a existência dessas forças essenciais não é possível promover melhorias, muitas vezes
necessárias.
Além disso, esses mesmos autores ressaltam que algumas dessas forças se perdem em
virtude da freqüência com que a empresa se envolve em armadilhas, ou pelo fato de que a
família acaba falindo. Diante disso, existe grande possibilidade da empresa perder a união e o
compromisso entre seus membros, assim a desunião e o desleixo passam a reinar, bem como
uma série de outras fraquezas.
Percebe-se que a desunião vem acompanhada também das fofocas, da divisão de
pensamentos, da divergência de interesses e da resistência à mudança. Ressalta-se que a falta
de compromisso gera vários problemas como, por exemplo, o esquecimento do futuro, ou
seja, o não planejamento, reclamações constantes por causas dos esforços necessários, e
cabide de emprego aos familiares necessitados.
27
Ainda em relação às forças, Garcia (2001) classifica-as através de uma análise dos
facilitadores, que são os elementos que auxiliam o crescimento e o sucesso da empresa, e dos
dificultadores, que são os fatos que podem de uma forma ou outra inibir o desenvolvimento
da organização ou inviabilizar a realização de algum objetivo. Assim surgem as forças
impulsoras e forças restritivas.
Para Garcia (2001), as forças impulsoras são compostas pela união dos membros da
organização, pela moral e honestidade, a vontade de inovar, o bom relacionamento, a busca
por melhoria e o controle por parte dos gestores.
Enfim, tanto Garcia (2001) quanto Casillas, Vázquez e Díaz, (2007) defendem o
mesmo posicionamento, visto que em ambas as opiniões a união e o compromisso são
essenciais para o sucesso. Em relação às forças restritivas, Garcia (2001) relata a existência da
falta de planejamento, a presença de conflitos constantes, falta de compromisso em dar
continuidade ao negócio, sucessão realizada em tempo errado e a imortalidade do dirigente,
ou seja, a presença do fundador sem que este realmente possa estar presente.
Reitera-se que as forças fundamentais (união e compromisso) auxiliam no desafio da
gestão para não cair nas armadilhas organizacionais, além de contribuírem para a empresa
atingir um crescimento pleno, visando transmitir para as futuras gerações este sucesso e, se
possível, a liderança no mercado em que atua. Assim, mais uma vez retoma-se o pensamento
de Garcia (2001) e Casillas, Vázquez e Díaz (2007), pois esses autores possuem a mesma
opinião, ambos explicitam o que pode restringir o sucesso da empresa é a falta de
planejamento do futuro e a desunião que acarreta uma série de fraquezas prejudiciais à
organização.
Nesse sentido, as forças e fraquezas da organização estão, de certa maneira, imbuídas
na sua cultura organizacional. A seguir abordam-se os principais aspectos teóricos que
envolvem esse tema, bem como sua influência na gestão das empresas familiares.
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Ullmann (1991), há diversas maneiras de considerar a palavra cultura.
Originalmente esse termo tem a sua raiz no latim colere, cultus. A cultura referindo-se ao ser
28
humano passa a expressar o modo como se encara as coisas, o mundo, o sentido da vida.
Entende-se que cultura pode ser sinônima de mundividência.
Conforme Dias (2003), cultura é tudo o que o homem aprende e produz por meio de
suas atividades, sendo estes aspectos sociais, psicológicos e físicos que podem ser
compartilhados com os demais integrantes da sociedade. Percebe-se, dessa forma, que a
cultura possui diversas percepções, visto que é composta por diferentes valores, crenças,
ideologias adquiridos com o decorrer da vivência de cada individuo.
Autores como Motta e Caldas (1997), com uma visão mais ligada à Ciência da
Administração, afirmam que a cultura é um conceito antropológico e sociológico que
comporta múltiplas definições, pois:
Para alguns, a cultura é a forma pela qual uma comunidade satisfaz as suas necessidades materiais e psicossociais. Implícita nesta idéia está a noção de ambiente como fonte de sobrevivência e crescimento. Para outros, cultura é a adaptação em si, é a forma pela qual uma comunidade define seu perfil em função da necessidade de adaptação ao meio ambiente. Nesses dois casos está presente a idéia de feedback. A adaptação bem sucedida leva à evolução nessa direção. A adaptação mal sucedida tende a levar a correção e a evolução em outra direção (MOTTA; CALDAS, 1997, p. 16).
Para esses autores, ainda há outra forma de ver a cultura, ou seja, através do
inconsciente humano, pois todas as configurações culturais estariam previamente inscritas no
inconsciente. Todavia, as condições ambientais internas e externas à comunidade seriam
responsáveis pelas combinações diversas dos traços presentes no inconsciente e, essas
combinações apresentam-se sob forma de símbolos, cujos significados nos dão a chave de
uma cultura e, portanto de uma comunidade humana. Os autores ainda colocam que outra
visão da cultura procura concentrar-se nas formas diversas de cognição que caracterizam
diferentes comunidades. De forma semelhante aos indivíduos, estas optam por determinadas
maneiras de pesquisar, perceber e compreender a realidade. Em face de determinadas
circunstâncias, essas formas de cognição podem ser alteradas. Por fim, o estudo dessas formas
e de suas origens e transformações, bem como do simbolismo que assumem é o estudo da
cultura (MOTTA; CALDAS, 1997).
Sob a ótica empresarial, tem-se então a cultura organizacional. As organizações estão
inseridas dentro de um ambiente e interagem com este recebendo influências e influenciando-
o. As pessoas que atuam nas organizações são agentes que contribuem para esse intercâmbio
constante. Dessa maneira, os valores das pessoas, por sua vez, conduzem à formação da
cultura da organização.
29
Segundo Tavares (2002), a cultura se forma a partir da trajetória evolutiva do homem,
sendo aplicada no âmbito das instituições empresariais, em vista que é um subsistema
interligado com um sistema mais abrangente.
Pode-se dizer então, conforme Srour (1998), que a cultura organizacional é baseada na
cultura pessoal dos indivíduos que compõem a empresa, visto que cada um possui diferentes
valores que se formaram com o passar da evolução da sua história. Assim, a cultura é uma
combinação de aprendizagens que é transmitida através do convívio formado com o passar do
tempo, ou seja, a cultura organizacional demonstra as características da instituição
empresarial. Pois,
A cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança biológica ou genética, porém resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada. A cultura organizacional exprime então a identidade da organização. É construída ao longo do tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades (SROUR, 1998, p.174).
Diante da abordagem de Srour (1998), existe um processo de aprendizagem e de troca
entre os membros de uma organização. Dias (2003) complementa esse pensamento relatando
que a cultura organizacional pode ser entendida como um modelo de pressupostos básicos,
que um dado grupo cria, descobre ou desenvolve no processo de aprendizagem, para lidar
com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que esses pressupostos
funcionem bem, a ponto de serem considerados válidos, eles devem ser repassados para o
restante da organização como a maneira certa de se perceber, pensar e sentir em relação a uma
determinada situação.
Salienta-se que a cultura de uma empresa é um conjunto de idéias formado por todos
que compõem o grupo, que se transparece a partir dos problemas que surgem com o passar do
tempo e quando solucionados são repassado aos demais.
Segundo Laraia (1997), a palavra cultura, sob o ponto de vista da chamada “cultura
subjetiva”, é a que exprime o desenvolvimento cognitivo das pessoas (inteligência, memória,
conhecimento, etc.). A ponta oposta é representada pela “cultura objetiva”: aquela que os
antropólogos usam para identificar a maneira de ser de cada um (crenças, valores etc.).
Destaca-se que a cultura organizacional é estreitamente dependente do conjunto de valores
das pessoas que a formam. A coerência de um hábito somente pode ser analisada a partir do
sistema que a pertence.
30
No desenvolvimento da cultura organizacional e considerando o conceito de cultura,
sob a ótica de Freitas (1991) e Dias (2003), pode-se dizer que pode ser entendida como um
aprendizado de todo o grupo, assim a organização se desenvolve a partir de sua capacidade de
administrar o ambiente externo e de lidar com os problemas internos. Diante disto para que as
empresas possam compreender melhor estes dois ambientes (interno e externo), deve
considerar alguns aspectos segundo Freitas (1991):
a) um senso de missão, sendo este o motivo de existência da organização;
b) criação de alguns objetivos concretos, oriundos da missão;
c) um processo decisório ativo, estruturas organizacionais apropriadas para assim
realizarem-se esses objetivos;
d) através do desenvolvimento de sistemas de informação e controle, tornase possível
acompanhar o progresso da empresa;
e) o reparo nas estruturas e processos que sejam compatíveis com os objetivos.
Observa-se desse modo que a cultura organizacional surge com o conjunto de
características dos membros que participam da instituição e desenvolve-se a partir da inter-
relação entre os acontecimentos dos ambientes externo e interno, uma vez que os
entendimentos da missão e dos reais objetivos da empresa auxiliam no crescimento
institucional.
Na abordagem da questão de desenvolvimento cultural, deve-se levar em
consideração, para que essas definições sejam postas em práticas, que a instituição deve ter
algumas características relevantes, por exemplo, a autoridade bem definida, normas para
auxiliarem nas relações interpessoais e uma linguagem padrão entre todos da organização.
Segundo Freitas (1991), essas incertezas sociais, muitas vezes, são traumáticas, assim
os integrantes do grupo buscam formas de perceber, de pensar e de sentir para tornarem suas
vidas cada vez mais previsíveis.
No princípio, todos os grupos passam por momentos de crise de sobrevivência,
levando-os a dividir a percepção da crise e desenvolver formas de lidar com ela, ou seja, as
pessoas aprendem a administrar o desconforto imediato e a evitar os desconfortos futuros.
Assim, quando surgir algum problema ou crise no futuro, a ansiedade retornará, mas a
31
tendência é que esta sofra uma redução, ou seja, eliminada, pois os membros já aprenderam
anteriormente.
No entanto, este mecanismo pode se tornar um problema para organização à medida
que as pessoas passam a evitar situações penosas temendo sofrer novamente, pois seguem
sempre o mesmo curso sem testar se o perigo realmente existe.
No segundo mecanismo (redução da ansiedade e reforços/recompensas positivas),
Freitas (1991) comenta que as práticas que obtêm sucesso quando realizadas passam a ser
repetitivas por parte dos membros da instituição e excluem as que não estão apresentando
resultado. Exemplo deste modelo pode-se utilizar a forma como o fundador de uma nova
organização trata seus colaboradores e clientes, considerando que o sucesso da empresa está
diretamente ligado a esse critério. Caso os resultados forem positivos, todas as pessoas
pertencentes a essa instituição passarão a agir da mesma forma.
Por fim, ressalta-se que a cultura de uma organização não pode ser criada apenas por
um grupo de pessoas ou pela ação dos executivos. Pode-se dizer, pois, que a força, a
intensidade da integração e a clareza da cultura organizacional estão diretamente associadas à
estabilidade das pessoas pertencentes à empresa, bem como o tempo de convivência e o grau
de aprendizado do grupo.
Conforme afirma Motta (1991), a responsabilidade de conhecer, analisar e
acompanhar a evolução da cultura organizacional é uma das grandes tarefas da gestão de
recursos humanos, tendo em vista a grande variedade de visões da cultura e as constantes
mudanças que os cenários lhes impõe. É um dos maiores desafios da área de gestão de
pessoas e do seu analista organizacional, a ponto de obrigá-lo a adotar uma atitude cientista
sempre atento às armadilhas da idéias fora do lugar. No entanto, para compreender a cultura
de uma organização é necessário analisar alguns de seus componentes, que são abordados a
seguir.
2.2.1 Componentes da Cultura
Diante do referencial teórico estudado, observa-se que a cultura organizacional é a
personalidade das organizações, que a diferencia das demais. A cultura é composta por
32
elementos que retratam de certa forma a sua identidade. Abaixo são descritos os principais
componentes da cultura:
2.2.1.1 Valores
Segundo Dias (2003), os valores de uma organização são as concepções do que é
aceitável ou não, do que é desejado pela instituição. Concordando com este conceito, o autor
Freitas (1991) define valor como sendo o que é importante para se atingir o sucesso.
Entende-se que por mais que as empresas tendam a personalizar os seus valores, pode-
se verificar que eles guardam algumas características comuns como importância do
consumidor, padrão de desempenho excelente, qualidade, inovação e importância da
motivação intrínseca etc. Além disso, Dias (2003) enfatiza a importância de definição dos
valores organizacionais no momento das tomadas de decisões, visto que estes se tornam
referenciais diante das mais diversas situações.
No que se refere à cultura organizacional de empresas familiares, Garcia (2001)
comenta que os valores essenciais para a organização e para família quando mantidos
auxiliam na extinção de diversos problemas. Para isto, é necessário percebê-los e identificá-
los de forma adequada, sendo assim a missão da empresa deve estar bem definida, uma vez
que esta engloba não só a missão da empresa como também da família que está por trás dela.
Destaca-se que a missão de uma empresa familiar precisa apresentar a razão pela qual existe e
o que esta representa a toda sociedade, para que, dessa forma, possa auxiliar nas decisões a
serem tomadas pelos gestores, tanto no rumo a ser seguido nos negócios quanto no capital a
ser investido. Identificado os valores, esses geralmente são preservados de geração em
geração.
Conforme Casillas, Vázquez e Díaz (2007), os princípios e valores que são comuns a
todos os membros da família passam a ser responsáveis pela formação de uma cultura própria
da empresa, visto que as empresas familiares são compostas não só do patrimônio, como
também de uma historia com o envolvimento de todos os participantes da família. Percebe-se
então que a cultura faz parte de todas as empresas familiares, sendo que os gestores são
responsáveis pelas principais características dessa instituição, pois são os protagonistas do
fortalecimento dos princípios e valores existentes na família e na empresa.
33
Segundo Garcia (2001), existem famílias que já compreenderam a real importância
dos valores para a empresa e assim buscam conhecê-los, uma vez não serem apenas
componentes da cultura de uma empresa, na verdade são guias que orientam o sucesso a ser
atingido pela organização e pela família.
Sendo assim, entende-se que existem valores como honestidade, disciplina, humildade
que são passados de geração em geração e incutidos na cultura da empresa, além disso, são os
alicerces que possibilitam o contínuo sucesso da instituição. Entretanto, para que isso
aconteça “a transmissão da cultura às novas pessoas que entram para a organização exige uma
atitude ativa para seu ensinamento e aprendizado” (CASILLAS; VÁZQUEZ; DÍAZ, 2007, p.
36). Logo, subentende-se que para a real compreensão da cultura é necessária a existência da
convivência entre os novos integrantes da organização e os gestores da geração anterior.
Os autores Casillas, Vázquez e Díaz (2007) defendem ainda a importância da
transmissão eficaz, visto que durante a convivência é possível perceber e vivenciar os valores
mais relevantes da organização e assim auxiliar nas mais diversas decisões e, principalmente,
em situações mais constrangedoras e de difícil compreensão.
Assim, percebe-se que a troca de informação e conhecimento entre as gerações
antecedentes e os novos membros da organização é fundamental para o sucesso da empresa,
uma vez que é nessa passagem que se firmam os valores institucionais e os princípios mais
relevantes.
No entendimento de Garcia (2001), existem várias maneiras de definir o grau de
importância dos valores para instituição e para família, bem como determinar quais deles
necessitam ser propagados para as futuras gerações e para os novos integrantes da empresa.
Mas, para esta propagação dos valores e princípios que existem na empresa, é necessário criar
um forte compromisso por parte dos integrantes para com esta cultura. Nesse sentido, há que
se considerar que de nada adianta determinar e repassar estes componentes culturais se os
colaboradores não estiverem realmente conscientes do seu compromisso para com esses
valores da cultura organizacional.
Compreende-se deste modo que é essencial uma transmissão coesa dos componentes
culturais, principalmente dos valores, e essa divulgação deve ser constante, isso quer dizer
que a empresa familiar deve realizá-la não somente através de documentos, mas também por
meio de eventos nos quais as atitudes demonstrem os valores fundamentais para a
organização.
34
Segundo Garcia (2001), várias empresas periodicamente realizam encontros entre
todas as gerações, para que nesse momento os membros mais antigos comentem as histórias
sobre a empresa, bem como acontecimentos que foram fundamentais para os atuais
comportamentos existentes por parte dos gestores. Assim, os membros mais velhos possuem a
função de reforçar os valores e a sua importância já que fazem parte da história da família.
Entende-se, dessa forma, que os momentos vividos pelo fundador e administradores
anteriores são as bases para os atuais gestores, uma vez que a cultura empresarial se fortaleceu
no principio da empresa. Assim, ao passar os valores culturais para as futuras gerações e para
os novos membros da empresa considerando-se os fatos que deram força a tais valores e
princípios, será de fácil percepção a todos o objetivo da empresa.
2.2.1.2 Valores Compartilhados
Para Freitas (1991) e Marras (2003), denominam-se compartilhados os valores que
tanto os empregados quanto a empresa têm em comum. Esse conjunto de valores representa a
concentração de esforços da administração estratégica de recursos humanos na construção de
uma cultura organizacional. Esses valores não somente formam a pilastra de sustentação de
uma cultura, que se destaca assim por ser densa, coesa e homogênea, como também
identificam e aproximam as partes (empresa / empregado) para atingir os objetivos comuns.
Dias (2003) defende que esses valores compartilhados devem ser entendidos como
geradores dos impulsos do comportamento e das atitudes dos membros da organização.
Certamente, quando se procuram conhecer as razões de determinadas atitudes ou
comportamentos adotados, tanto pelos líderes da empresa quanto pelos liderados, encontrar-
se-ão no ângulo do próprio sistema de valores compartilhados.
2.2.1.3 Ritos
Para Marras (2003), os ritos têm a finalidade, quando executados, de transmitir os
valores da organização e transformar a cultura o mais coesa possível, ou seja, são exemplos de
atividades planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas. O departamento de
35
recursos humanos faz muito uso desse elemento nos processos de admissão, promoção,
integração, demissão etc.
Existem diversos tipos de ritos, segundo Freitas (1991) e Marras (2003), sendo alguns
deles:
a) os ritos de passagem: são celebrações em que se enfatiza a mudança de uma
situação para outra (por exemplo, uma formatura, um casamento, etc.);
b) os ritos de iniciação: identificam momentos de entrada em determinadas situações
ou grupos, como, por exemplo, a apresentação de um recém - nascido à mãe, a
apresentação de um novo empregado aos departamentos da empresa, da admissão
de um novo “irmão” na maçonaria etc.
Para Tavares (2002), os ritos são demonstrados a partir da dramatização dos valores
essenciais de um grupo, proporcionando assim uma identidade dessas pessoas. Já o rito
empresarial pode ser percebido nas confraternizações de final de ano, tendo como
demonstração dos valores institucionais a presença ou não dos familiares.
Concordando com o pensamento de Tavares (2002), o autor Dias (2003) afirma que os
ritos são atividades repetitivas que demonstram e reforçam os principais valores
institucionais; exemplificando em diversas empresas no Japão, todos os funcionários inclusive
os gerentes cantam o hino da companhia ao iniciarem o dia de trabalho.
2.2.1.4 Mitos e Estórias
As estórias são narrativas de eventos ocorridos que informam sobre a organização,
reforçam o comportamento existente e enfatizam como este comportamento se ajusta ao
ambiente da organização.
As estórias possuem três funções básicas, indicadas por Freitas (1991):
a) Estórias como mapas: os mapas fornecem uma idéia sobre como funciona a
organização, os limites de segurança, as regras que devem ser seguidas, além dos
manuais operacionais;
36
b) Estórias como símbolos: os símbolos dão conta de eventos concretos, os quais
podem ser exemplos dos objetivos e princípios compartilhados;
c) Estórias como scripts: scripts relatam aos colaboradores quais comportamentos e
atitudes são aceitáveis dentro da organização. Até mesmo, podem ensinar algumas
decisões que são esperadas em determinadas situações.
Na visão de Freitas (1991), Tavares (2002) e Marras (2003), mitos são figuras
imaginárias, geralmente oriundas da interpretação de fatos não–concretos e que são utilizadas
para reforçar crenças organizacionais com intuito de manter certos valores históricos. Sendo
assim, “estórias são tidas como muito poderosas porque são experiências de outras pessoas
que podem preencher lacunas em nossas vidas” (FREITAS, 1991, p.28).
Como um exemplo de um mito, pode-se citar a afirmativa “a nossa empresa é uma
grande família”, dessa forma, os mitos são renovados constantemente através dos ritos, razão
pela qual perdem a propriedade de terem acontecido somente uma vez. Dessa forma, pode-se
dizer que os mitos ligam-se diretamente às estórias que se tornam consistentes e expressam os
valores da organização, no entanto não são verídicas de fato.
2.2.1.5 Crenças e Pressupostos
De acordo com Dias (2003), a cultura é baseada em um conjunto de crenças que evolui
com a troca de informações, sendo estes conhecimentos ou idéias dos próprios integrantes do
grupo.
Já na opinião de Freitas (1991), o termo crença é muito usado como sinônimo para
expressar aquilo que é tido como verdade na organização. Quando decisões são tomadas em
consenso e dão certo, alcançando o sucesso dos processos, a atitude tomada passa a ser
considerada válida e torna-se um pressuposto inconsciente e inquestionável.
Enfim, pode-se considerar crença em uma organização tudo que as pessoas que a
integram acreditam, mesmo que para outros essa verdade não seja verídica, além de
entenderem que o sucesso foi atingido por meio deste pressuposto.
37
2.2.1.6 Tabus
Segundo Freitas (1991) e Marras (2003), a função dos tabus é de mostrar os
comportamentos e atitudes que não são considerados ideais pela administração, bem como os
que são proibidos. Por exemplo: a presença feminina em empresas que não a aceitam, a
distinção quanto à religião e raça.
2.2.1.7 Heróis
Para Tavares (2002) e Freitas (1991), heróis são personagens que muito contribuíram
para o crescimento e desenvolvimento da empresa, ou seja, personificaram os valores e
condensam a força da organização.
Assim, existem dois tipos de heróis, como relata Freitas (1991): por um lado, os
Heróis Natos que são as pessoas que marcaram a história, como, por exemplo, Will Durant, da
GM; Henry Ford, da Ford; Tom Watson, da IBM. Por outro lado, os Heróis Criados que são
as pessoas que vencem desafios dentro da organização e se tornam heróis por um determinado
tempo, como, por exemplo, “administrador do ano”; “campeão de venda”; “inventor do ano”.
Em contrapartida, os administradores apenas conduzem a organização, pois são os
heróis que possuem a persistência e a coragem para criar o “novo”. Assim, pode-se dizer que
o herói põe em prática tudo aquilo que os demais apenas almejam. Os heróis possuem várias
características, dentre elas, são pessoas que têm visão, são experimentadores, são intuitivos e,
principalmente, fazem seu próprio tempo.
No contexto da empresa familiar, considera-se então que o herói em uma organização
pode ser o fundador, visto que este busca sempre o que, na sua visão, é o melhor para empresa
e, ao atingir o êxito total, passa a ser considerado um exemplo a ser seguido por todos.
Conforme Gersick (1997), ao fundar uma empresa, o empreendedor está registrando a cultura
organizacional já que suas determinações, crenças e valores estarão presentes desde o alicerce
dos negócios até as mais importantes tomadas de decisões.
Destaca-se que existem diversas definições diferentes sobre o fundador, visto este
possuir particularidades que o diferencia dos herdeiros ou futuros gestores. Essas
38
características ímpares são baseadas na coragem de inovar, no desenvolvimento dos
componentes culturais e na capacidade visionária.
2.2.1.8 Normas
Segundo o que relatam os autores Dias (2003) e Freitas (1991), a cultura de cada
organização tem suas características que influenciam seus membros, isso é denominado de
norma. As normas surgem com o tempo de convivência, ou seja, as pessoas trazem ou criam
expectativas em relação a seus comportamentos.
Dessa forma, acredita-se que as normas são repassadas e definidas através de outros
elementos culturais; exemplificando, pode-se dizer que a determinação de uma norma é
precedida pelas crenças e pressupostos, avaliação de valores condizentes com a organização e
são vinculados aos heróis, mitos e ritos.
Além disso, Freitas (1991) diz que existe uma grande diferença entre norma e regras
de comunicação. A primeira refere-se ao comportamento prescrito, esperado, tratando de
questões que ultrapassam a comunicação, como, por exemplo, normas de conduta. Já as regras
de comunicação são escolhas e não leis que deixam cada indivíduo livre para realizar o seu
entendimento.
2.2.1.9 Comunicação
Freitas (1991) comenta que o processo de comunicação consiste em uma rede de
relações e papéis informais que possuem funções importantes, como a de transformar o
corriqueiro em algo brilhante, podendo ser usado na administração da cultura.
Pode-se notar na maioria das empresas que a cultura organizacional realmente influi
nas decisões mais importantes, a empresa começa a agir como um ser “vivo”, os
colaboradores são norteados pela cultura organizacional. E sempre que forem feitas análises
das empresas, a cultura deve ser muito bem entendida.
Contudo, a identificação da cultura não é algo simples. Freitas (1991) comenta sobre a
dificuldade de um consenso em relação à conceituação de cultural organizacional, pois cada
39
autor apresenta aspectos diferentes sobre o assunto. Com esta diversidade surgem várias
metodologias para a análise e identificação cultural, porque existe uma forte relação entre essa
variedade e o que os autores consideram como cultura.
Assim, é possível enfocar o fato de que a alteração no comportamento dos integrantes
de um grupo não está necessariamente ligada às mudanças culturais, dessa maneira, para
melhor entender a cultura é preciso analisar os aspectos de conteúdo e força. Segundo os
autores Freitas (1991) e Tavares (2002), considera-se que o conteúdo pode ser derivado de
duas instâncias, sendo elas conjunto de idéias de fundadores, colaboradores, líderes que se
uniram à empresa, e as experiências que os funcionários da organização têm passado para
obter a solução de diversos problemas, ou seja, uma aprendizagem diferente.
Quanto à força que a cultura exerce sobre o comportamento dos colaboradores da
organização, percebe-se que existe uma relação com a importância das idéias compartilhadas
e a clareza de que alguns pressupostos são mais importantes.
Dessa forma, Tavares (2002) diz que o fato de permanecer sempre o mesmo grupo de
pessoas é fundamental para o surgimento de uma identidade organizacional, ou seja, uma
empresa que troca todos seus colaboradores ou parte deles com certa freqüência dificilmente
constitui uma cultura. Porém, com o passar dos anos pode surgir um comportamento
resistente às mudanças, ou seja, nem sempre será possível atingir o pleno sucesso. Assim, as
aprendizagens se tornam estáveis e os membros da organização passam a agir como no
modelo anterior, dificultando por vezes a mudança cultural.
Destaca-se que a mudança organizacional pode ser considerada um aspecto
fundamental para a sobrevivência empresarial, pois se trata de uma constante adaptação às
variáveis internas e externas (mercado), sendo assim, discorre-se sobre esse tema na
seqüência.
2.3 MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Seguindo o pensamento de Ouro (2005), atualmente existe um grande progresso
tecnológico, econômico, social e cultural, e isso ocorre de forma tão acelerada que se
denomina de mudança, logo se compreende que mudar faz parte do cotidiano de qualquer ser
humano, mesmo que por vezes exista a resistência ao novo.
40
Dessa forma, Pereira e Fonseca (1997) relatam que até mesmo os objetos que se
apresentam de maneira mais imutável possível, de forma lenta estão em constantes
transformações, logo a diferença entre as diversas mudanças é a velocidade com que
acontecem.
Segundo Robbins (2005), toda a organização se depara com o desafio da
administração da mudança, visto que a maneira de gerenciar ou não as transformações é o que
determinará a sobrevivência da organização no mundo da concorrência.
Na administração da mudança organizacional, o envolvimento e compromisso da alta
administração é um requisito básico, pois somente assim a credibilidade desse processo será
alcançada. Entende-se que neste momento de transição pode surgir questionamento por parte
de todos os envolvidos, de forma espontânea, devido o fato de iniciar mudanças na rotina
organizacional.
Na visão de Robbins (2005), para que aconteça a mudança é necessário que exista um
catalisador na empresa, ou seja, indivíduos com a capacidade de estimular e administrar o
processo de mudança, denominados agentes da mudança.
Por vezes, quem ocupa esta função de agente da mudança são gestores da organização
que possuem a liderança transformacional, sendo assim, conseguem contagiar todos os
colaboradores da empresa e executar as transformações necessárias.
De acordo com Motta e Vasconcelos (2002), o papel fundamental do líder das
mudanças ou agente de mudanças é redefinir estratégias e novas regras quando a maneira
atual de gerenciar não está mais proporcionando resultado.
Enfatiza-se que as transformações estão presentes em todas as organizações, inclusive
nas empresas familiares, as quais necessitam de uma atenção especial por parte dos gestores,
visto que as características deixadas pelo fundador sempre se mostram presentes. Além disso,
“as pessoas e as organizações não mudam, apenas desenvolvem-se para serem cada vez mais
elas mesmas”(LODI, 1978, p.43).
Dessa forma, percebe-se que Lodi (1978) relata a mudança de uma maneira contínua,
pois o desenvolvimento de uma organização é cercado de diversas alterações, por exemplo, de
ritos que deixam de serem executados ou até mesmo valores antes primordiais passam para
segundo plano. Assim, para a mudança acontecer deve existir um entendimento dos atos que
precisam ocorrer para que se concretize a esperada transformação, ou seja, as pessoas fazem
com que aconteçam as alterações.
41
Além disso, Dias (2003) comenta que o futuro exige que as organizações estejam em
constantes atualizações, isto inclui a cultura da empresa, sendo assim as transformações
passam a ser uma necessidade, porém algumas pessoas vêem isso com medo e rejeição.
Na verdade, em alguns casos, o que acontece não é a rejeição, mas sim a resistência à
mudança, isto porque muitas vezes as pessoas que estão participando da transição não aceitam
o novo por diversos motivos, dentre eles a insegurança, o medo e receio das ameaças que
podem surgir a partir da transformação.
Segundo Robbins (2005), resistência à mudança possui o lado positivo, no qual o
interior da organização se torna estável, assim é possível prever determinados acontecimentos
do grupo, bem como a não aceitação de uma nova linha de produção pode ocasionar uma
discusão que atinja ótimos resultados para a empresa. No entanto, esse mesmo autor ressalta
que podem existir momentos em que a resistência à mudança seja um fator negativo para a
empresa, visto a inibição do progresso e a não adaptação ao novo.
Dessa maneira, em alguns momentos a organização fica em um patamar de
desvantagem em relação à concorrência, isto ocorre em função do bloqueio das mudanças que
poderiam auxiliar no aumento da potencialidade da empresa.
Entretanto, Kriegel e Brandt (1998) afirmam que a resistência à mudança não é
oriunda apenas do medo, mas é também um desconforto, visto que o indivíduo terá que dispor
de um maior esforço, além de passar a pensar e agir de maneira diferente do que era realizado
desde longa data.
Robbins (2005) comenta que a resistência ao novo se apresenta de diversas maneiras,
sendo classificadas como pública, implícita, imediata ou adiada. Considera-se mais fácil de
lidar com a resistência quando essa se apresenta em seguida às mudanças, por meio de
reclamações dos colaboradores, da ameaça de greve, lerdeza ao executarem as tarefas, ou seja,
através da forma pública e imediata. Já a implícita ou adiada são as maneiras mais
complicadas de sanar a resistência, visto que os colaboradores demonstram a insatisfação
através de constantes erros, excesso de faltas por causa de atestado e a falta de vontade para
executar as tarefas.
Ouro (2005) destaca que é possível identificar a resistência por meio dos seguintes
sintomas: a falta de informação sobre o que será alterado, sendo essa uma forma do
colaborador não se posicionar diante do projeto de mudança e o não comprometimento com
as alterações, evidenciando a esperança de que nada será modificado.
42
Quando guardada por muito tempo, a não aceitação da mudança pode resultar em
ações muito mais alarmantes que a pequena transformação que ocorreu, ou seja, o fato de
adiar a rejeição ou não aprovação de algum fato.
Enfim, para Robbins (2005), a resistência possui fontes de origem, sendo que essas
podem ser individuais e organizacionais, no entanto, no dia-a-dia é possível se deparar coma
sobreposição das fontes.
A resistência individual, segundo Robbins (2005), possui fontes na personalidade dos
indivíduos, na percepção em relação à transição e quais as necessidades de mudar. Dessa
forma, na Figura 6 apresentam-se as principais razões através das quais os colaboradores
muitas vezes tentam impedir as mudanças.
Figura 6 – Fontes de Resistência Individual à Mudança Fonte: Robbins, 2005, p. 456
Como mostra a Figura 6, o hábito é um dos fatores que impede as transformações, isso
pode acontecer em virtude do cotidiano das pessoas estar cada vez mais complexo, e assim
cada vez que surge algo novo a tendência é buscar os hábitos. Exemplo disso é a transferência
da empresa para outro local, pois ao ocorrer essa mudança os colaboradores terão que se
adaptar às novas rotinas que incluem desde o horário de acordar até a padaria na qual irão
comprar o pão, logo o mais fácil é manter tudo como está ao invés de se esforçar para que a
transformação aconteça da maneira mais fácil e proporcione o resultado esperado. Para
Kriegel e Brandt (1998), os seres humanos são apegados ao fato de manter tudo com está, ou
seja, é mais fácil e confortável seguir os caminhos já conhecidos, sendo esse o habito.
Processamento seletivo das informações
Medo do desconhecido
Fatores econômicos
Hábito
Segurança
Resistência individual
43
Além desse fato, Robbins (2005) ressalta que a mudança ameaça a estabilidade
surgindo, então, o fator segurança que é uma fonte de resistência, pois ao ser declarada a
aquisição de novas máquinas, provavelmente muitos colaboradores sentirão seu cargo
ameaçado, com isso a não aceitação do novo.
Nesse aspecto, Ouro (2005) afirma que o apego à zona de conforto é uma forma de
resistência à mudança, podendo justificá-la pelo receio de alteração de função, diretamente
ligada à perda de poder, ou o distanciamento do atual grupo de convívio, enfim, o colaborador
poderá sofrer impactos não bem vistos por ele.
Como se isso não bastasse, existe o medo de redução salarial, ou seja, os fatores
econômicos também são fontes de inibição às mudanças. Segundo Robbins (2005), os
colaboradores se sentem amedrontados quando designados para uma nova tarefa ou a divisão
de atividades entre mais colegas de trabalho, isso porque surge a preocupação em relação à
renda, principalmente quando a produção e a recompensa financeira estão diretamente
relacionadas.
No entanto, pode-se dizer que todos os itens citados anteriormente se resumem ao
medo do desconhecido, considerando o medo do desconhecido outra fonte de resistência à
mudança, ou seja, quando o funcionário está bem adaptado a determinado sistema e se sente
um veterano no assunto, pode agir negativamente em relação a uma nova técnica,
apresentando, conscientemente ou inconscientemente, a insegurança, o medo de substituir o
concreto pelo incerto.
Robbins (2005) defende que cada indivíduo possui suas próprias percepções sobre
tudo, e o entendimento dos fatos está relacionado ao processamento seletivo das informações,
pois ao delimitar os dados a serem compreendidos não será possível ocorrerem alterações na
visão sobre o mundo.
Enfim, esses são as fontes de resistência individual à mudança, dessa maneira, ao
tentar executar alguma transformação, como gestor da organização, é necessário o
conhecimento desses itens para tentar evitá-los ou pelo menos saber superá-los sem prejudicar
a administração, nem ao colaborador. Mas em alguns momentos não são apenas os
empregados que resistem ao novo, a própria organização também possui fontes de inibição à
mudança, até porque na sua maioria as empresas são conservadoras.
Conforme Ouro (2005), as organizações necessitam incrementar novas melhorias para
o bem estar dos colaboradores, clientes e sociedade. Diante disso, permitem que as pessoas
44
observem não apenas suas contribuições, mas também busquem relacionar a missão pessoal
com a da empresa. Contudo, por vezes não se percebe, mas essas organizações participam do
cotidiano do ser humano, exemplo disso são as Igrejas que seguem a doutrina de séculos e
dificilmente mudam algum paradigma, além disso, as escolas possuem o hábito de manter a
mesma forma de ensinar por anos seguidos, sem buscarem as novas tecnologias.
O autor Robbins (2005) explica esse fato por meio da Figura 7, a qual contém as seis
principais fontes de resistência organizacional à mudança.
Figura 7 – Fontes de Resistência Organizacional à Mudança Fonte: Robbins, 2005, p. 459
Conforme Robbins (2005), a inércia estrutural se apresenta em uma organização como
uma oposição ao novo, buscando manter a estabilidade. Assim, no momento de seleção de
pessoas, a escolha passa a ser por conveniência e em seguida os selecionados são moldados de
acordo com o esperado pela empresa e, dessa forma, no momento de transformação ocorre a
oposição às mudanças.
No entanto, não é possível realizar mudanças em apenas alguns pontos da organização,
pois os subsistemas são interligados, logo a alteração de um deles afeta os demais. Exemplo
disso é o fato de realizar a aquisição de equipamentos tecnológicos sem o devido preparo dos
funcionários para utilização, bem como reestruturar o leiaute da instituição.
Não basta os indivíduos estarem abertos às mudanças se as normas do grupo barram
esse acontecimento, ou seja, um colaborador até pode estar disposto a ocupar uma nova
45
função, mas se esse é sindicalizado e conforme as regras do seu grupo isso não é permitido,
existe uma grande probabilidade de se negar a aceitar a proposta.
Para Robbins (2005), outra fonte de resistência à mudança é a ameaça à
especialização, isso acontece pelo fato que determinada transição pode fazer com que um
especialista deixe de ser essencial para a execução de um processo. Dessa forma, existe
também o receio em relação à perda de poder, isso se apresenta quando é feita uma nova
divisão de autoridade para as tomadas de decisão, exemplo dessa fonte é a gestão
participativa, pois os supervisores se sentem ameaçados já que os colaboradores estão
decidindo por eles.
Por fim, surge o medo de que as mudanças em relação à distribuição de recursos
causem corte de pessoal, um menor orçamento a ser cumprido e assim os que se beneficiavam
ficam receosos de como serão as futuras alocações.
No próximo capitulo será apresentada a trajetória metodológica utilizada pela
pesquisadora para a execução deste trabalho, bem como os métodos de pesquisa usados para
obter as informações necessárias para a análise.
46
3 METODOLOGIA
A presente pesquisa utilizou como método o estudo de caso. Para Yin (2005), o estudo
de caso como estratégia de pesquisa pode ser utilizado para acrescentar o conhecimento já
existente sobre fenômenos individuais, sociais, políticos e organizacionais.
Neste estudo, utiliza-se a pesquisa bibliográfica, descritiva e exploratória, com
abordagem qualitativa dos dados. Qual a importância da pesquisa bibliográfica em um
trabalho científico? “A pesquisa bibliográfica tanto pode ser um trabalho independente como
constituir-se no passo inicial de outra pesquisa” (ANDRADE, 2006, p. 126). Considera-se que
as análises do estudo de caso não buscam quantificar as informações, mas sim analisar os
dados isoladamente; pode-se dizer que o tipo de pesquisa utilizado no estudo foi a pesquisa
qualitativa. O caso selecionado para ser analisado foi o Matadouro Zimmermann, empresa
familiar sediada em Nova Petrópolis e que conta com 50 funcionários, entre os quais,
membros da família.
A escolha da empresa para realização do estudo de caso deu-se em função de: a)
facilidade de coleta de dados devido a ser uma das colaboradoras da empresa; b) constatação
da influência da cultura organizacional na gestão; c) a empresa ser de cunho familiar, que
engloba o tema proposta para o estudo; d) empresa ter um número expressivo de funcionários,
permitindo que análises mais aprofundadas possam ser realizadas.
A operacionalização da pesquisa teve como base os componentes da cultura,
identificados a partir do referencial teórico. Tais componentes são os mitos, ritos, valores,
tabus, herói, entre outras.
Na visão de Köche (1984), o planejamento da pesquisa depende da problemática, do
tempo para a execução, bem como do nível de instrução do pesquisador. De acordo com
Marconi e Lakatos (2007), o problema de pesquisa é uma dúvida para a qual o pesquisador
busca encontrar a solução e, para isso, é preciso um conhecimento prévio do assunto.
Diante disso, o tema norteador deste trabalho envolve a cultura e a mudança
organizacional na empresa familiar, tendo por problema de pesquisa verificar quais são os
traços da cultura organizacional do Matadouro Zimmermann Ltda, empresa pertencente à
família Zimmermann.
47
A amostra de pesquisa subdividiu-se em duas partes: a) diretores da empresa, que são
membros da família Zimmermann; b) demais funcionários, oriundos de diferentes áreas como
produção, expedição e inspeção.
O instrumento utilizado para a coleta de dados neste trabalho foi o questionário. “Uma
das características da pesquisa descritiva é a técnica padronizada da coleta de dados, realizada
principalmente através de questionários e da observação sistêmica” (ANDRADE, 2006, p.
124).
Para coleta de dados utilizou-se, em um primeiro momento, de entrevistas semi-
estruturadas (Anexo A), com os diretores da empresa, que tinham por finalidade identificar
suas percepções, ponto de vista e informações preliminares.
Logo após a realização das entrevistas, foram aplicados questionários (Anexo B),
junto aos funcionários da empresa. No total foram entrevistados 36 funcionários,
representando 72% da estrutura de cargos e funções dentro da empresa.
Um pré-teste foi realizado antes da coleta definitiva dos dados, visando identificar
possíveis questionamentos que pudessem não ser compreendidos pelos funcionários
pesquisados. Após esta etapa, aplicou-se os questionários, tomando-se o devido cuidado para
que não houvesse nenhum tipo de influência por parte da pesquisadora, já que é membro da
família. Assim, procurou-se deixar evidente nos questionários que eles serviriam de
instrumento para a realização de uma pesquisa acadêmica, não havendo ligação com a direção
da empresa. Aliado a isso, os questionários foram distribuídos e recolhidos por funcionário
instruído, não pertencente à família.
A coleta ocorreu no período 23/10/2009 a 27/10/2009, não sendo registrado nenhum
problema referente a má interpretação de dados por parte dos respondentes, nem a falta de
devolução de questionários.
Tendo em vista que a empresa em análise é familiar, os documentos que foram
utilizados para realização de pesquisa são fotos que documentam os momentos de
confraternização da organização. Assim, foi possível verificar a presença da cultura
organizacional desde o início até os dias atuais, bem como perceber que algumas situações
permanecem da mesma forma.
Como forma de melhor compreender os fenômenos observados, a pesquisadora
utilizou a técnica da observação participante como forma complementar de levantamento de
dados. Os dados apurados na operacionalização da pesquisa foram tabulados e analisados em
gráficos e tabelas.
48
Sendo assim, com a intenção de organizar melhor a análise dos dados coletados, no
capítulo seguinte é apresentado num primeiro momento o histórico e caracterização da
empresa pesquisada, o Matadouro Zimmermann Ltda. Num segundo momento, discutem-se
os principais componentes da cultura organizacional levando-se em consideração o referencial
teórico estudado, por fim analisa-se a interferência desses na mudança organizacional,
segundo a percepção dos entrevistados, bem como da observação participante realizada pela
pesquisadora.
3.1 ESTUDO DE CASO
Para o melhor entendimento das análises obtidas no decorrer da pesquisa,
primeiramente neste capítulo são apresentadas as informações relevantes do Matadouro
Zimmermann Ltda, que incluem o histórico, os dados missão, visão, valores e objetivos,
seguidas de uma descrição do perfil do quadro funcional da empresa. Por fim, procurou-se
atender aos objetivos de pesquisa quanto à influência dos componentes culturais na gestão da
empresa e buscou-se identificar e descrever os principais componentes presentes na cultura
organizacional, analisando sua a interferência nas mudanças da empresa.
3.1.1 Histórico da Empresa Pesquisada
A história de muitas empresas encontra-se ligada a determinadas pessoas que não só as
iniciaram, como atuaram constantemente na sua evolução e consolidação. Estando a história
da empresa muito ligada aos fundadores, falar nela é quase como reportar-se à sua biografia.
A história se iniciou em 1960, quando foi construída e fundada a primeira fábrica de
queijo na cidade de Nova Petrópolis – RS. A pequena empresa foi fundada por Silvestre João
Zimmermann, e se chamava Fábrica de Queijo Flor de Maio, conforme Figura 8 a seguir.
49
Figura 8 – Logotipo Fábrica de Queijo Flor de Maio Fonte: Arquivo Matadouro Zimmermann Ltda
O pai, avô, Silvestre João Zimmermann, operava a pequena fábrica de queijo
proveniente do leite que recolhia na região, com a ajuda de seus filhos.
Junto com a venda de queijos, que não lhe rendia muito lucro, surgiu a idéia de
agregar mais produtos, tais como lingüiças, banha, torresmo e carnes, já que os queijos na
maioria eram vendidos para a cidade de Caxias do Sul.
Com isso, em 1968, Silvestre João Zimmermann, sugeriu para seus filhos, Sevaldo
Germano Zimmermann, Romeo Albino Zimmermann e Rubem Avelino Zimmermann,
iniciarem um novo ramo: o abate de bovinos, suínos e industrialização dos mesmos. A
empresa passou a se chamar a partir daquele ano: Sevaldo Germano Zimmermann & Irmãos.
Foi elaborado um logotipo para a empresa, conforme mostra a figura a seguir. (Figura 9)
Figura 9 – Logotipo da empresa Sevaldo Germano Zimmermann & Irmãos Fonte: Arquivo Matadouro Zimmermann Ltda
Os suínos e bovinos eram comprados dos criadores locais, sem muita seleção e pouco
controle de qualidade.
Em 10 de maio de 1982, com a saída do irmão mais velho Sevaldo Germano
Zimmermann da sociedade, entraram os irmãos Vilmar, Renato e Reneu. A partir daquele ano
a empresa adquire seu atual nome: Matadouro Zimmermann Ltda.
50
Com a mudança que ocorreu na empresa, foi elaborado o atual logotipo, conforme a
figura 10.
Figura 10 – Logotipo atual da empresa Matadouro Zimmermann Ltda Fonte: Arquivo Matadouro Zimmermann Ltda.
Foram anos de crescimento e desenvolvimento para que a empresa finalmente
alcançasse sua fase do apogeu. Seus produtos começavam a se expandir pelo mercado local, a
marca Zimmermann começava a ser reconhecida pelos seus consumidores, sua estrutura já
estava bem montada.
Mas, começaram a perceber que o mercado consumidor vinha exigindo cada vez mais
diversificação nos produtos e de uma maior definição estratégica de mercado. Com o
crescimento natural da organização, a informatização tornou-se uma necessidade e ao mesmo
tempo um problema, pois todos esses anos a empresa foi dirigida de uma maneira simples,
sem muito controle administrativo. Viram que a fase do declínio se tornava mais próximo. As
formas de agir e os controles tornavam-se cada vez mais obsoletos, bem como as decisões
lentas para a nova velocidade do mercado. Foi nesse período, no ano de 1999, que o processo
sucessório se iniciou.
Os filhos de Reneu, Rubem e Renato, já trabalhavam na empresa há algum tempo
como funcionários na produção da fábrica. Eles estavam cientes das crises na qual a empresa
enfrentava.
Em 13/05/1999, os fundadores decidiram então que a empresa estava precisando de
novas idéias e de uma administração mais ágil, por isso passaram a gerência para seus filhos,
Alexandre André Zimmermann, Sandro João Zimmermann e Jorge Vanderlei Zimmermann.
A partir dessa nova gerência, a empresa foi informatizada, implantou-se um maior
controle de qualidade. Os fundadores não se desligaram da empresa, pelo contrário, estão
51
atuando nela até hoje, mas as decisões de como administrar a empresa fica a critério de seus
filhos.
Atuam na empresa ainda os filhos do Vilmar e do Romeu, não diretamente na
gerência, mas como colaboradores. Além de outros membros da família que também são
contratados da empresa.
Para um melhor entendimento na formação da família Zimmermann, foi elaborada
uma árvore genealógica, onde os membros da família estão claramente definidos, assim como
o cargo de cada um na empresa. (Figura 11)
Figura 11 – Árvore Genealógica Família Zimmermann Fonte: Matadouro Zimmermann Ltda
3.1.2 Caracterização da Empresa
O Matadouro Zimmermann Ltda, localiza-se na Estrada RS 327, Km 06, nº 200, no
bairro Linha Temerária de Nova Petrópolis. O mercado onde atua é o do Estado do Rio
Grande do Sul, estando presente em todas as principais cidades, onde o atendimento é feito
através de venda direta, por intermédio de representantes e distribuidores. Além disso, conta
também com quatro pontos de venda próprios, as Casas de Carnes Zimmermann, localizadas
nas cidades de Vale Real, Feliz, Nova Petrópolis e Imbé.
SILVESTRE ZIMMERMANN
SÓCIO
RUBEM ZIMMERMANN
SÓCIO
VILMAR ZIMMERMANN
SÓCIO
RENEU ZIMMERMANN
SÓCIO
ROMEU ZIMMERMANN
SÓCIO
RENATO ZIMMERMANN
SÓCIO-GERENTE
JORGE ZIMMERMANN
SÓCIO-GERENTE
SANDRO ZIMMERMANN
SÓCIO-GERENTE
ALEXANDRE ZIMMERMANN
AUX. ESCRITÓRIO
CHARLENE ZIMMERMANN
ENC. AÇOUGUE
HENRIQUE ZIMMERMANN
AUX. ESCRITÓRIO
DAIANE ZIMMERMANN
52
A empresa é considerada de porte médio e tem a capacidade de abater 200 suínos e 50
bovinos por dia, empregando aproximadamente 50 pessoas. Sempre preocupada com o meio
ambiente, segue rigorosamente as exigências estabelecidas pela fiscalização.
A administração formalizou a sua visão de futuro, pois deseja “Ser reconhecida como
a melhor empresa na fabricação de alimentos saudáveis, com a qualidade que atenda as
expectativas dos nossos clientes” (MATADOURO ZIMMERMANN LTDA, 2008). Com o
intuito de cumprir a visão, estabeleceram-se os seguintes objetivos estratégicos que devem
nortear as ações de todos na empresa:
Lucro, proporcionar retorno aos acionistas e crescimento auto sustentado; Qualidade como fator de conquista de mercado; Desenvolvimento de pessoas, valorização de todos os envolvidos nos processos; Crescimento com segurança garantindo a continuidade de investimentos; Meio ambiente, atuar de forma pró-ativa para sua preservação; Custos adequados às necessidades de mercado; Competitividade atuando com produtividade agilidade e eficácia (MATADOURO ZIMMERMANN LTDA, 2008).
Considerando que a atual gestão do frigorífico pesquisado é pertencente à segunda
geração da família Zimmermann, é possível classificá-lo como empresa de irmãos, ou seja, a
administração passou a ser exercida pelos filhos dos fundadores. Segundo Casillas, Vázquez e
Díaz (2007), nessas instituições o fundador decide atuar como coadjuvante na gestão da
empresa ou quando este vem a falecer, conseqüentemente um dos herdeiros deve controlar os
negócios da família.
No entanto, atualmente o diretor do frigorífico é assessorado pelo gerente financeiro,
sendo esse profissional externo, ou seja, retomando o pensamento de Casillas, Vázquez e Díaz
(2007), percebe-se que a administração da empresa em questão é compartilhada, visto que é
exercida tanto por membros da família, quanto por profissional externo.
Além dessa classificação, Casillas, Vázquez e Díaz (2007) comentam que existem
quatro tipos de empresas familiares quanto ao vínculo entre a família e a empresa, sendo que
dessas, três se aplicam ao frigorífico. Assim, a empresa de trabalho, que no caso ocorreu na
gestão do fundador; a empresa de direção, que acontece agora na segunda geração e a
empresa de investimento, que seria na terceira geração, caso futuramente os herdeiros
optassem por contratar profissionais para administrarem o frigorífico.
A empresa implantou o Manual de Boas Práticas de Fabricação, além de ser uma
exigência legal, a implantação das boas práticas de fabricação, visa à padronização dos
processos de produção, industrialização e higienização dentro de qualquer empresa.
53
O manual estabelece a missão, visão e valores da empresa, além de regras e padrões
relacionados a todos os processos de produção: desde a aquisição dos animais para o abate,
até a expedição do produto acabado (carnes e embutidos). Tais procedimentos visam à
garantia e a segurança alimentar para o consumidor, bem como a manutenção de um padrão
de qualidade destes produtos ofertados.
Para a implantação deste Manual, todos os colaboradores, envolvidos direta ou
indiretamente com qualquer processo de produção, deverão passar por treinamento em BPF,
visando o conhecimento das rotinas corretas de trabalho e principalmente sensibilizando-se da
importância de adotarem práticas adequadas de manipulação, higienização, prevenção de
contaminação cruzada, etc.
A segurança alimentar e os padrões de qualidade dos produtos ofertados dependem de
inúmeros fatores:
• Planta adequada às Normas Técnicas, segundo as necessidades de elaboração de cada
produto, respeitando principalmente os fluxos de produção;
• Higienização adequada: um bom processo de limpeza e uma desinfecção adequada
garantem condições de manipulação sem contaminantes, sejam eles químicos, físicos
ou biológicos;
• Manipulação de produtos de forma correta: através de treinamento contínuo dos
colaboradores em BPF, esclarecendo a eles de que forma ocorrem as contaminações
dos alimentos (sujidades, insetos, microorganismos patogênicos, toxinas), bem como
deve - se proceder para evitá-las: rotinas de higienização, qualidade de matéria-prima,
asseio corporal, armazenamento adequado e controles regulares (temperaturas,
análises microbiológicas).
54
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Para investigar sobre a cultura e a mudança organizacional do Matadouro
Zimmermann Ltda, foi entregue um questionário aos colaboradores da empresa e realizado
uma entrevista com os gestores. Foram abordados aspectos relacionados a caracterização do
quadro funcional; a percepção dos funcionários em relação à gestão da empresa; os
componentes da cultura; e a mudança organizacional.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO QUADRO FUNCIONAL
Analisando-se o perfil dos funcionários da empresa pesquisada, pode-se dizer que essa
possui características semelhantes a outras instituições do mesmo segmento, em relação ao
gênero, pois 80% do seu quadro funcional é composto por homens e 20% por mulheres,
ressaltando-se que os gestores não estão inclusos nesses dados. Esse fato se deve, às
exigências do setor, no qual grande parte do processo necessita de maior força física e, sendo
assim, as mulheres, em sua maioria, trabalham em setores cujo serviço depende de menor
força física.
Outro aspecto importante quanto ao perfil dos funcionários diz respeito à faixa etária.
Pode-se dizer que, através dos dados levantados, existe uma nova geração de funcionários na
organização, visto que aproximadamente 42% dos colaboradores têm idade inferior a 25 anos,
no entanto ressalta-se que 14% do quadro funcional é formado por profissionais com faixa
etária mais elevada entre 46 - 60 anos, como mostra o Gráfico 1.
Gráfico 1 – Faixa Etária Fonte: Dados coletados.
FAIXA ETÁRIA
25%
17%
14%11%
11%
8%
8% 6%16-20 anos
21-25 anos
26-30 anos
31-35 anos
36-40 anos
41-45 anos
46-50 anos
51-60 anos
55
De certa forma, a presença de funcionários com uma faixa etária abaixo de 25 anos se
deve, segundo informações da empresa, em parte às aposentadorias que ocorreram nos
últimos anos, e em parte pelas oscilações que se verificaram no mercado ocasionando
algumas demissões e contratações.
Atrelado à idade está o tempo de empresa dos funcionários, ou seja, a constatação
obtida anteriormente é comprovada, pois 64% dos colaboradores possuem tempo inferior a 10
anos de empresa, sendo que desse percentual de funcionários, praticamente 39% não
completaram ainda 5 anos de participação na instituição, como apresenta o Gráfico 2.
Gráfico 2 – Tempo de Empresa Fonte: Dados coletados
Salienta-se que atualmente o número de colaboradores com mais de 30 anos é muito
pequeno; dessa forma, a cultura vivenciada pelos funcionários mais novos é aquela
disseminada pela atual gestão.
Em relação à escolaridade dos funcionários, conforme Gráfico 3, os dados obtidos
mostraram que o nível de instrução é baixo, uma vez que 77% dos funcionários pesquisados
não completaram o ensino médio. Cabe salientar que tal fato pode ter ligações com o mito de
que “o que vale é a experiência”, em detrimento do grau de escolaridade dos trabalhadores.
39%
25%
8%
11%
8%
3%
6%
até 5 anos
6-10 anos
11-15 anos
16-20 anos
21-25 anos
26-30 anos
acima de 30 anos
56
Gráfico 3 – Escolaridade Fonte: Dados coletados
A administração atual entende que para ser líder de mercado é necessário investir na
educação de seus funcionários, e segundo o diretor, a maioria dos colaboradores trabalhou por
anos na agricultura, por isso temem em voltar a estudar. E ao evidenciar as principais
características tanto da organização quanto do perfil do colaborador que integra a empresa
pesquisada, percebe-se que realmente existem particularidades de empresa familiar que vão
ao encontro da abordagem de Garcia (2001), como a união dos membros da organização, a
honestidade, o bom relacionamento e o controle por parte dos gestores. Sendo essas forças
facilitadoras que irão impulsionar a gestão da empresa, segundo a abordagem teórica
estudada.
4.2 PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS EM RELAÇÃO À GESTÃO
Com o intuito de identificar a percepção dos funcionários em relação à gestão da
empresa, realizaram-se alguns questionamentos cujos resultados estão na Tabela 1.
ESCOLARIDADE
30%
25%22%
17%6%0%
ensino fundamentalincompleto
ensino fundamentalcompleto
ensino médioincompleto
ensino médio completo
ensino superiorincompleto
ensino superiorcompleto
57
Tabela 1 – Empresa Familiar
Afirmações presentes no Questionário
Discordo Totalmente
Discordo Não concordo Nem discordo
Concordo Concordo
Totalmente
5) A valorização dos funcionários está presente na empresa, por isso tenho disposição em fazer horas extras sempre que solicitado ou quando necessário.
0% 8% 11% 48% 33%
6) Seria melhor se todos os cargos de direção fossem ocupados por membros da família.
33% 41% 17% 6% 3%
7) Os atos dos sócios repercutem na empresa, mesmo que este familiar não trabalhe aqui.
6% 36% 14% 41% 3%
8) O controle das decisões pertence à família, sem a participação de demais funcionários.
11% 42% 11% 33% 3%
Fonte: Dados coletados
Conforme Casillas, Vázquez e Díaz (2007), ao se estudar o tema, percebeu-se que um
dos fatores que estão presentes na empresas familiares é a valorização das pessoas que nelas
trabalham, bem como a relação dessa variável com o maior ou menor compromisso do
empregado nas suas atividades, resultados, etc. Diante disso, os funcionários foram
questionados se a pré-disposição em fazer horas extras devia-se ao fato apenas da
remuneração que os funcionários iriam receber ou da valorização que a empresa dava a eles
de uma maneira geral. Os dados apontam na questão 5, que a maioria (81%) dos
colaboradores concordam que realizam horas extras devido à valorização dada pela empresa
de modo geral.
Cabe destacar, segundo o diretor do Matadouro Zimmermann, que a empresa procura
valorizar seus funcionários, oferecendo-lhes oportunidades de crescimento, auxílio diante de
qualquer dificuldade, sendo essa última tanto na empresa ou na família do colaborador.
Dessa forma, pode-se dizer que a empresa, nesse aspecto, apresenta um estilo
paternalista de administração, o que pode ser essencial na relação com seus empregados.
Contudo é importante ressaltar que nas gerações futuras o paternalismo poderá atrapalhar a
profissionalização da empresa, causando desconfortos para alguns dos funcionários.
Procurou-se investigar, também, a percepção dos funcionários quanto à gestão da
empresa. Sendo assim, outra característica da empresa familiar, segundo os estudos, é a
presença de membros da família nos cargos estratégicos, ou seja, na visão de Bornholdt,
(2005), dentre outras particularidades, a gestão deve ser toda executada por integrantes da
58
família para a organização ser familiar. Contudo, como mostra a questão 6, quando
questionados se seria melhor se todos os cargos estratégicos fossem ocupados por membros
da família, 74% discordaram não acreditando que isso seria a melhor maneira de conduzir a
empresa. Seguindo-se outra análise referente a esse dado, talvez a empresa tenha que se
organizar e caminhar rumo à profissionalização da sua gestão.
Uma das particularidades da gestão da empresa familiar é a íntima relação entre a
estrutura da família e da empresa, existindo uma linha muito tênue que separa ambas.
Retoma-se a abordagem de Bornholdt (2005), para quem a cultura da empresa identifica-se
com a da família. Sendo assim, os atos dos membros da família que atuam na empresa
poderão influenciá-la. Segundo os funcionários pesquisados, os atos dos sócios são
comentados dentro da empresa, mesmo para aqueles que não trabalham nela, conforme
questão 7.
Mas no decorrer da entrevista com os gestores foi constante a resposta de que não são
comentados os atos dos membros da família na organização, contudo os gestores
mencionaram que não participam ativamente do almoço, do dia-a-dia na produção, sendo
assim, não sabem claramente o que é assunto entre os funcionários.
De acordo com Bornholdt (2005), uma característica da empresa familiar é o momento
da tomada de decisão, onde os colaboradores geralmente não opinam, uma vez que a decisão
é exclusiva da família. Quanto a isso, os dados revelaram na questão 8, que existe uma
pequena diferença de percepção entre os funcionários pesquisados, pois 33% concordaram
que o controle das decisões pertence à família, sem a participação de demais colaboradores,
mas 42% discordaram que isso ocorresse na empresa. Pode-se considerar que tenha ocorrido
uma possível falha na pergunta formulada, o que ocasionou dúbia interpretação por parte dos
entrevistados.
Em se tratando de sucessão, conforme a questão 9, quando questionados sobre sua
crença que a gestão do frigorífico será exercida pela terceira geração, 81% dos entrevistados
informaram acreditar nessa possibilidade, conforme o Gráfico 4.
59
0%
0%
19%
48%
33%
Discordo totalmente
Discordo
Não concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
Eu acredito que a administração do frigorífico será exercida pelapróxima geração.
Gráfico 4 – Sucessão Fonte: Dados coletados
Reforçando essa percepção na entrevista, o diretor relatou que “a terceira geração
poderá assumir a liderança, mas sem mudar a cultura”. Já o gerente de produção comentou
que a sucessão é um fato natural, mas existe a possibilidade de profissionalizar a
administração.
Com base nas particularidades do frigorífico, são apresentados a seguir os resultados
obtidos quanto à cultura existente, evidenciando a força que esta possui.
4.3 COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL DO MATADOURO
ZIMMERMANN
Como aponta a bibliografia estudada, a cultura organizacional é composta por
elementos que caracterizam e formam por assim dizer a identidade de cada empresa
(MOTTA, 1991; FREITAS, 1991). Diante disso, procurou-se, nessa etapa do estudo,
identificar e descrever os principais componentes presentes na cultura organizacional da
empresa pesquisada, que estão resumidos na Tabela 2.
60
Tabela 2 – Cultura Organizacional
Afirmações presentes no Questionário
Discordo Totalmente
Discordo Não concordo Nem discordo
Concordo Concordo
Totalmente
10) Ao entrar na organização é entregue um manual referente aos valores, missão e atitudes desejadas pela administração.
0% 3% 8% 53% 36%
11) A ginástica matinal é uma opção saudável e importante para todos. 0% 0% 11% 50% 39%
12) Nas confraternizações que acontecem no decorrer do ano, diretores da empresa, gerentes e membros da família estão presentes.
0% 3% 8% 42% 47%
13) Não existe diferenciação na empresa quanto à raça, religião ou presença feminina.
0% 3% 11% 44% 42%
14) Existe proibição na empresa quanto à exposição e utilização de piercing, tatuagens e cabelo comprido para os homens.
36% 19% 17% 14% 14%
Fonte: Dados coletados
Inicia-se a discussão, estudando os valores e credos, como componentes importantes
da cultura organizacional. Com base nos estudos realizados, entende-se como premissa básica
para a perpetuação da cultura organizacional a concepção, a formalização e o fomento dos
valores e crenças (DIAS, 2003; FREITAS, 1991). O Matadouro Zimmermann possui como
missão: “Desenvolver, produzir e comercializar produtos alimentícios com qualidade,
objetivando a satisfação e bem-estar dos consumidores, com rentabilidade e competitividade,
contribuindo para a preservação do meio ambiente e participando do desenvolvimento social e
econômico” (MATADOURO ZIMMERMANN LTDA., 2008). E como valores:
a) Transparência e humildade nos seus atos; b) Tecnologia utilizada para melhoria dos processos e redução de custos; c) Inovação como fator de mudança de paradigmas; d) Ambiente de trabalho gerando respeito mútuo entre as pessoas; e) Dedicação ao trabalho realizando o esforço individual em favor do coletivo; f) Ética estabelecendo os limites nas relações com clientes, colaboradores,
fornecedores e concorrentes; g) Parceria pela integração com fornecedores, clientes e colaboradores
(MATADOURO ZIMMERMANN, 2008).
Como percebido, a empresa tem seus valores formalizados. Garcia (2001) comenta
que os valores essenciais para a organização e para família quando mantidos auxiliam na
extinção de diversos problemas. Atendendo a esse pressuposto, a divulgação dos valores e
credos de uma empresa passa pela entrega de manuais sobre as atitudes desejadas, declaração
61
de missão, visão e objetivos da organização. Diante disso, analisando a questão 10, percebe-se
que 89% dos colaboradores afirmam que essa prática é adotada pela empresa.
Existe outro componente da cultura, o rito, comum a quase todas as empresas. Na
visão de Marras (2003), o rito tem a finalidade de transmitir os valores da organização e
transformar a cultura o mais coesa possível. Na empresa pesquisada, observou-se que existe
um rito de iniciação, que é a integração do novo colaborador a quem é entregue um manual
contendo os valores e outras informações importantes. Os ritos são atividades repetitivas que
demonstram e reforçam os principais valores institucionais, assim, destaca-se também a
ginástica matinal como outro rito, aceito e compartilhado, pois 89% dos entrevistados
concordaram que esse rito é saudável e importante para todos, conforme questão 11. No
Anexo C, as fotos 1 e 2, confirmam esse rito.
Nota-se a existência de outros ritos na empresa, como a festividade do dia trabalho, a
festa aos aniversariantes do mês, sendo essas festividades anuais do frigorífico. Além disso,
ressalta-se a presença dos gestores nesses momentos e isso já vem desde o fundador da
organização, permanecendo muito forte até hoje, conforme questão 12, onde 89% concordam
que nas confraternizações que acontecem no decorrer do ano, diretores da empresa, gerentes e
membros da família estão presentes, informações essas confirmadas também pelos gestores
entrevistados (Anexo C).
Seguindo os componentes culturais, Freitas (1991), Tavares (2002), Marras (2003)
relatam que mitos são fatos não concretos e que são utilizadas para reforçar crenças
organizacionais com intuito de manter certos valores históricos.
Baseando-se nisso, o diretor foi questionado se existia algum mito na época do
fundador que ainda permanecia no cotidiano da organização, ele comentou que “se recordava
de um mito relacionado ao abate dos suínos, que não poderiam ser abatidos se estivessem no
cio, porque iria comprometer o sabor da carne”.
Discorrendo ainda sobre os componentes da cultura organizacional, avaliou-se a
questão dos tabus. Para isso, os entrevistados foram questionados quanto a não existência de
diferenciação na empresa em relação à raça, religião ou presença feminina, ou ainda quanto a
proibição à exposição e utilização de piercing, tatuagens e cabelo comprido para os homens.
Diante dos estudos realizados, pode-se retomar a abordagem de Marras (2003) sobre os tabus,
ou seja, a função desses é demonstrar os comportamentos e atitudes que na opinião dos
gestores não são ideais ou até mesmo são proibidos. Dessa forma, nas questões 13 e 14, está
62
evidenciado que não existe, segundo a percepção dos entrevistados, nenhum tabu quanto à
raça, religião ou presença feminina na organização, além disso, os funcionários, na sua
maioria, discordaram do fato de haver restrições quanto a tatuagens, piercing, cabelo
comprido ou brinco para homens.
Considerando a pesquisa realizada sobre a cultura das organizações, pode-se destacar
que em quase todas as organizações existe um herói. Segundo Tavares (2002) e Freitas
(1991), são pessoas que colaboraram para o crescimento da organização, bem como
reforçaram os valores da empresa. Conforme o Gráfico 5, percebe-se que 72% dos
colaboradores têm conhecimento de quem é o fundador e acreditam que algumas de suas
atitudes ainda acontecem nos dias atuais (Questão 15).
6% 8%
14%
47%
25%
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%50%
Discordototalmente
Discordo NãoconcordoNem
discordo
Concordo Concordototalmente
Eu sei quem é o fundador da empresa e acredito que algumas atitudesque ele possuía ainda vigoram.
Gráfico 5 – Fundador Fonte: Dados coletados
Confirmando esta constatação, pode ser citada a entrevista com o gerente de produção,
na qual ficou evidenciado que a filosofia de vida e de administração do fundador são ainda
muito latentes na organização. Já o diretor destacou que uma das atitudes do fundador que
ainda permanece é a questão de tentar resolver os problemas de todos, ou seja, por ser uma
organização familiar, os gestores são paternalistas.
No decorrer da observação tornou-se possível identificar que a cultura organizacional
existente no frigorífico pesquisado, influencia no comportamento dos colaboradores, ou seja,
na visão dos autores Dias (2003) e Freitas (1991) esse fato é denominado de norma, visto que
63
esses surgem com o tempo de convivência demonstrando as expectativas em relação a seus
comportamentos.
Para Freitas (1991) a comunicação informal auxilia na solução de problemas, ou seja,
quando ocorre uma troca de informação entre colaboradores, líderes que se uniram à empresa
e as experiências que os funcionários já pertencentes à organização será obtida uma
aprendizagem diferente. Diante disso, percebe-se que na empresa o processo de comunicação
possui um papel relevante na cultura, uma vez que é por meio de relações informais que
transmite-se os valores organizacionais, bem como surgem idéias e soluções grandiosas.
Enfim, o frigorífico possui fortes particularidades de empresa familiar, além disso, a
cultura existente é latente e visível, com a presença de um herói, com ritos, valores, tabus e
mito.
4.4 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS NA EMPRESA PESQUISADA
Aqui são tratadas as questões relativas à mudança organizacional, sob a ótica dos
entrevistados e da pesquisadora. Os resultados das questões propostas constam na Tabela 3.
Tabela 3 – Mudança Organizacional
Afirmações presentes no Questionário
Discordo Totalmente
Discordo Não concordo Nem discordo
Concordo Concordo
Totalmente
16) Quando irá ocorrer alguma mudança existe um líder que nos explica como acontecerá toda a transformação e as melhorias que se apresentarão a partir desse momento.
6% 8% 11% 47% 28%
17) Eu sou contra a aquisição de máquinas com maior tecnologia, pois poderá substituir a minha função.
28% 33% 17% 14% 8%
18) Informações sobre o serviço, planos e outras mudanças são repassados verbalmente pelos superiores hierárquicos.
8% 14% 6% 44% 28%
19) Deveriam ocorrer várias mudanças para o melhor desempenho de todos.
6% 11% 11% 44% 28%
20) A empresa incentiva os funcionários a buscarem qualificação profissional.
3% 3% 14% 44% 36%
Fonte: Dados coletados
64
No que se refere ao tema mudança organizacional, percebe-se que, mesmo em se
tratando de uma empresa de cunho familiar ou não, as mudanças são vitais para a
continuidade e do sucesso empresarial. Nessa ótica, a existência de um líder no processo de
transformação é, de certa maneira, essencial para que não surjam problemas, além de
amenizar as resistências. Em relação a esse fato, Robbins (2005) ressalta que é necessária a
presença de um agente da mudança, ou seja, um líder que possua a capacidade de tornar
público o objetivo e estimular a todos. Referente a esse aspecto da mudança organizacional,
conforme os dados da questão 16, é perceptível que no frigorífico pesquisado existe um
agente da mudança, sendo que quase 75% dos colaboradores pesquisados relataram que há
um líder que explica as futuras transformações e quais melhorias virão através disso.
A partir dessa constatação, entende-se que, ao serem informados das mudanças na
organização, os funcionários poderão apresentar menos resistências a elas. Entretanto, um dos
fatores relevantes, estudando-se o tema, é a resistência dos colaboradores em relação às
mudanças, em virtude de possuírem receio de perder o emprego ou até mesmo o cargo que
ocupam. Dessa forma, ao serem questionados sobre serem contra a aquisição de máquinas
com maior tecnologia, que poderiam substituir suas funções, conforme questão 17, 61%
discordaram e demonstraram estar a favor dessa mudança na organização, sendo que apenas
22% dos funcionários são contra a aquisição de novas máquinas. Além disso, 72% concordam
que as informações sobre o serviço, planos e outras mudanças são repassados verbalmente
pelos superiores hierárquicos, como mostra a questão 18.
Outro fator relevante que compõe a mudança organizacional é que para o melhor
desempenho de todos os integrantes da instituição deveriam ocorrer diversas transformações;
considerando este fato, pode-se retomar a questão 19 na qual se constata que 72% dos
colaboradores do Matadouro Zimmermann disseram acreditar que existem aspectos a serem
melhorados. E para finalizar esse quadro, foi verificado que 80% concordam que a empresa
incentiva os funcionários a buscarem qualificação profissional (questão 20).
O último questionamento realizado tinha por objetivo compreender os aspectos da
cultura que, de acordo com as percepções dos funcionários, influenciam e dificultam as
mudanças organizacionais. Sendo assim, os funcionários puderam assinalar no questionário
tais aspectos, os resultados constam no Gráfico 6.
65
9%
4%
6%
6%
15%
13%
13%
9%
6%
6%
4%
9%
Opinião do diretor da empresa
Missão da organização
Preservação dos valores organizacionais
Opinião do gerente de produção
Medo das conseqüências com a mudança
Resistência dos funcionários mais antigos
Receio de perder o poder
Necessidades dos colaboradores se especializar
Segurança de garantir a sua função
Comodidade por parte da administração
Comodidade por parte dos colaboradores
Resistência em alterar os hábitos do cotidiano
Gráfico 6 – Aspectos Culturais que atrapalham na implementação da Mudança Organizacional Fonte: Dados coletados.
Observa-se que na visão dos colaboradores um dos aspectos que mais influenciam na
implementação das mudanças é a opinião do diretor (9%), sendo que isso se confirma pelo
fato de as alterações só serem efetivadas com o aval dele. Atrelado a esse quesito está a
opinião do gerente de produção, o qual, para os funcionários, tem o mesmo poder de
interferência no momento de realizar alguma mudança.
Contudo, torna-se relevante salientar que para 10% dos funcionários a preservação dos
valores e da missão organizacional são itens que atrapalham a execução das mudanças, diante
disso é possível evidenciar que a cultura influencia na gestão do frigorífico em questão.
Na opinião dos questionados, a principal interferência é oriunda do medo das
conseqüências advindas do novo, ou seja, para 15% dos colaboradores está é a principal causa
das alterações não ocorrerem. Durante a observação, foi possível perceber que os
colaboradores possuem receio de se prejudicarem com qualquer mudança e isso inclui desde o
salário até o poder que o cargo lhe oferece. Isso se confirma, pois 13% dos funcionários
citaram a perda do poder como um aspecto que influencia na implementação de algo novo.
66
Outro fato relevante é a resistência dos funcionários mais antigos (13%), visto que
preferem, por vezes, continuar executando suas tarefas como sempre fizeram ao invés de
utilizar a tecnologia disponível. Cabe refletir se isso ocorre pelo medo de ser substituído por
um equipamento, ou pelo medo de não saber usar os novos mecanismos. Entretanto, 9% dos
colaboradores ressaltaram que as mudanças não ocorrem, em alguns casos, pelo fato de os
funcionários precisarem se especializar, e foi possível observar que a empresa auxilia nos
estudos, mas alguns optam por não se capacitarem.
Diante dos aspectos citados, somado ao fato de que 6% dos colaboradores citaram a
comodidade por parte da administração e 4% por parte dos colaboradores está evidenciado
que os funcionários estão preocupados em defender os próprios interesses, mas não são
resistentes às mudanças, sempre que essas não os prejudiquem. Comprovando esse fato, 9%
dos questionados informaram que existe resistência em alterar os hábitos do cotidiano.
Na visão do diretor, por vezes, as mudanças são barradas nos gestores, que pela maior
experiência possuem muitos argumentos negativos à implantação de mudanças. Além disso, o
entrevistado salientou que os funcionários não são resistentes ao novo se o processo for bem
explicado e o que irá acontecer, o que melhorará. No entanto, os mais antigos não aceitam e
permanecem a executar suas tarefas como sempre fizeram.
Em contrapartida, o gerente de produção, que está na empresa há mais tempo que o
diretor, comenta que “as mudanças ocorrem lentamente por ser uma característica do
Matadouro, ou seja, a gestão é paternalista e ocorre uma forte presença dos valores da
família”. Além disso, as mudanças até podem acontecer, segundo o gerente de produção, mas
em pouco tempo tudo volta a ser realizado como antes. Salienta-se que o diretor da empresa
acredita que “as mudanças vindas da sua parte normalmente são bem aceitas por todos os
colaboradores, isso em virtude da confiança que eles depositam na sua pessoa”.
Para finalizar, Casillas, Vázquez e Díaz (2007), comentam que a empresa familiar tem
dificuldades para encarar a necessidade de mudança organizacional, em relação ao seu
pessoal, da sua cultura ou dos seus sistemas. Muitas vezes isso está ligado ao estilo dos seus
líderes, principalmente os fundadores, geralmente muito centralizados e voltados para a
gestão paternalista, que é o caso da empresa pesquisada.
67
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse estudo teve como propósito estudar a empresa familiar no âmbito da cultura e da
mudança organizacional, em especial o Matadouro Zimmermann Ltda, uma empresa sediada
na cidade de Nova Petrópolis.
Diante do que foi investigado e com base na literatura existente sobre o tema, pode-se
ressaltar que a cultura de uma organização não pode ser criada apenas por um grupo de
pessoas ou pela ação dos executivos. Pode-se dizer, pois, que a força, a intensidade da
integração e a clareza da cultura organizacional estão diretamente associadas à estabilidade
das pessoas pertencentes à empresa, bem como o tempo de convivência e o grau de
aprendizado do grupo.
Em conformidade com o objetivo delineado no início do trabalho e subsidiado pelos
componentes da cultura organizacional apresentados pelos autores consultados, foi possível
identificar os seguintes traços da cultura contidos e enraizados na empresa: a figura do herói;
valores traduzidos como competência, eficiência, comprometimento, criatividade,
flexibilidade, cooperação e integração; crenças; normas; ritos; tabu; comunicação informal e
mito.
Diante das descobertas geradas pelos questionários, conclui-se que nada pode
permanecer inalterado por quase 30 anos, ou seja, as mudanças estão presentes na
organização, mesmo que essas ocorram de forma lenta e superando resistências oriundas dos
aspectos culturais. Tais mudanças são de responsabilidade da atual administração, visto que
os colaboradores não são resistentes às mudanças, uma vez que indagados sobre a aquisição
de máquinas com maior tecnologia e que poderiam substituir suas funções, 61% discordaram
e demonstraram estar a favor dessa mudança na organização, que deve ser aplicada sempre
que existir um real entendimento das melhorias que virão através dessas alterações.
Contudo, foi identificado através dos relatos dos diretores entrevistados, que é uma
característica da empresa essa gestão estável, onde toda e qualquer mudança necessita ser
muito pensada antes de ser colocada em prática.
A partir de então, passa-se a perceber que a sucessão deve ser bem preparada, tanto da
atual como a dos futuros administradores, para que essa transição de responsabilidades seja
mais tranqüila possível para todos e para saúde da organização. Agindo dessa maneira, a
empresa estará preparada para não “cair na armadilha” da sucessão, conforme apontam
68
Casillas, Vázquez e Díaz (2007). E em se tratando de sucessão, quando questionados sobre
sua crença que a gestão do frigorífico será exercida pela terceira geração, 81% dos
entrevistados informaram acreditar nessa possibilidade.
Estudando a história bem como a caracterização do Matadouro Zimmermann, observa-
se que a empresa possui as particularidades que a denominam como familiar, visto a
perspectiva dos herdeiros continuarem o trabalho que está sendo realizado pela segunda
geração. Além disso, percebe-se que a cultura dos gestores é bem próxima a que está
enraizada na organização. No entanto, pesquisas nesse âmbito exigiriam maior
aprofundamento, tendo em vista que a subjetividade envolvida no tema o torna amplo e de
difícil interpretação.
Com base nos relatos dos gestores bem como na observação, evidencia-se um
sentimento de orgulho e satisfação, por parte dos membros da família que estão na gestão
atual. Como característica comum em empresas desse cunho, percebe-se que os membros
atuais querem deixar suas marcas na gestão do Matadouro Zimmermann, estabelecendo uma
visão de futuro ousada, atrelada a objetivos estratégicos que nortearão de certa forma a
conduta dos gestores atuais, bem como dos demais funcionários.
Destaca-se, então, que foi de extrema importância para a pesquisadora a realização
deste estudo, em virtude de se aproximar mais da gestão da organização. Além disso, tanto
para a organização como para os gestores será interessante conhecer os componentes culturais
existentes e implicações que esses exercem sobre a administração, bem como quanto a
perceberem que os colaboradores estão dispostos a mudarem se for para o crescimento da
empresa e o melhor desempenho de todos.
Acredita-se que para a comunidade acadêmica este estudo é relevante em virtude de
proporcionar esclarecimento sobre as particularidades da empresa familiar, a cultura inserida
nas organizações e como agir diante da resistência à mudança. Partindo desse conhecimento, é
perceptível que cada instituição familiar possui características e cultura próprias, oriundas
desde a sua fundação. Dessa forma, uma das contribuições do presente estudo é de poder
servir de base para futuras pesquisas em outras instituições.
Tendo em vista que o estudo limitou-se a identificar os traços da cultura
organizacional de uma empresa familiar, sugere-se, então, estudos posteriores em relação ao
tema proposto, procurando aprofundar a abordagem com outros líderes de empresas,
69
preferencialmente em nível de diretoria, o que ocasionaria a apresentação de uma visão mais
estratégica da cultura das empresas.
Propõe-se, também, como sugestão para novas pesquisas, outras abordagens
investigativas, pois, o fato da pesquisadora ser colaboradora da empresa poderá ter influências
na coleta de dados. Existe a possibilidade de que algum dado tenha ficado “mascarado”, uma
vez que os funcionários pesquisados não tenham se sentido “à vontade” para responder aos
questionamentos levantados. Portanto, a realização por parte de outros pesquisadores
certamente apresentará novas versões e interpretações, bem como uma nova coleta em outras
circunstâncias de tempo.
Para concluir, serão utilizadas palavras do gerente de produção, as quais evidenciam o
que realmente é a cultura no Matadouro Zimmermann e a forma como está enraizada nos
colaboradores, e inclusive nos gestores, passando a ser um ícone que auxilia no sucesso da
organização: “A cultura organizacional na empresa é um ser vivo, com atitudes próprias.”
70
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72
ANEXOS
73
ANEXO A – ENTREVISTA
Acadêmica: Daiane Zimmermann
1) A que se deve, em sua opinião, o fato da maioria dos colaboradores terem menos de 10 anos de empresa? 2) Os atos dos membros da família repercutem na empresa, mesmo que estes não trabalhem nela? E existe alguma influência? 3) Como você vê a possibilidade da terceira geração assumir a gestão do frigorífico? 4) Em sua opinião, quais os aspectos culturais que atrapalham na implementação das mudanças na empresa? 5) Existem atitudes ou algum mito do fundador que ainda permanecem no cotidiano da organização?
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ANEXO B – QUESTIONÁRIO
Prezado funcionário:
Este questionário está sendo aplicado somente para a realização do Trabalho de Conclusão do Curso de Administração de Empresas, sobre o assunto “Cultura Organizacional”, da aluna Daiane Zimmermann.
Os dados coletados a partir deste questionário serão estudados e analisados, por isso seja
sincero e fique a vontade para responder as questões, pois sua identidade será preservada. O questionário deverá ser respondido e entregue até terça-feira dia 28/10/09.
Agradeço a sua colaboração.
1) Sexo ( ) Feminino ( )Masculino 2) Faixa Etária ( ) 16 – 20 anos ( ) 31- 35 anos ( ) 46-50 anos ( ) 21-25 anos ( ) 36-40 anos ( ) 51-55 anos ( ) 26-30 anos ( ) 41-45 anos ( ) acima de 55 anos 3) Tempo de Empresa ( ) até 5 anos ( ) 16-20 anos ( ) acima de 30 anos ( ) 6 -10 anos ( ) 21-25 anos ( ) 11-15 anos ( ) 26-30 anos 4) Escolaridade ( ) ensino fundamental incompleto ( ) ensino superior incompleto ( ) ensino fundamental Completo ( ) ensino superior completo ( ) ensino médio incompleto ( ) pós-graduação ( ) ensino médio Completo 5) A valorização dos funcionários está presente na empresa, por isso tenho disposição em fazer horas extras sempre que solicitado ou quando necessário.
Discordo Totalmente
Discordo Não concordo Nem discordo
Concordo Concordo Totalmente
6) Seria melhor se todos os cargos de direção fossem ocupados por membros da família.
Discordo Totalmente
Discordo Não concordo Nem discordo
Concordo Concordo Totalmente
7) Os atos dos sócios repercutem na empresa, mesmo que este familiar não trabalhe aqui.
Discordo Totalmente
Discordo Não concordo Nem discordo
Concordo Concordo Totalmente
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8) O controle das decisões pertence à família, sem a participação de demais funcionários.
Discordo Totalmente
Discordo Não concordo Nem discordo
Concordo Concordo Totalmente
9) Eu acredito que a administração do frigorífico será exercida pela próxima geração Zimmermann.
Discordo Totalmente
Discordo Não concordo Nem discordo
Concordo Concordo Totalmente
10) Ao entrar na empresa é entregue um manual referente aos valores, missão e atitudes desejadas pela administração.
Discordo Totalmente
Discordo Não concordo Nem discordo
Concordo Concordo Totalmente
11) A ginástica matinal seria uma opção saudável e importante para todos.
Discordo Totalmente
Discordo Não concordo Nem discordo
Concordo Concordo Totalmente
12) Nas confraternizações que acontecem no decorrer do ano, diretores da empresa, gerentes e membros da família estão presentes.
Discordo Totalmente
Discordo Não concordo Nem discordo
Concordo Concordo Totalmente
13) Não existe diferenciação na empresa quanto à raça, religião ou presença feminina.
Discordo Totalmente
Discordo Não concordo Nem discordo
Concordo Concordo Totalmente
14) Existe proibição na empresa quanto à exposição e utilização de piercing, tatuagens e cabelo comprido para os homens.
Discordo Totalmente
Discordo Não concordo Nem discordo
Concordo Concordo Totalmente
15) Eu sei quem é o fundador da empresa e acredito que algumas atitudes que ele possuía ainda vigoram.
Discordo Totalmente
Discordo Não concordo Nem discordo
Concordo Concordo Totalmente
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16) Quando irá ocorrer alguma mudança existe um líder que nos explica como acontecerá toda a transformação e as melhorias que se apresentarão a partir desse momento.
Discordo Totalmente
Discordo Não concordo Nem discordo
Concordo Concordo Totalmente
17) Eu sou contra a aquisição de máquinas com maior tecnologia, pois poderão substituir a minha função.
Discordo Totalmente
Discordo Não concordo Nem discordo
Concordo Concordo Totalmente
18) Informações sobre o serviço, planos e outras mudanças são repassados verbalmente pelos superiores hierárquicos.
Discordo Totalmente
Discordo Não concordo Nem discordo
Concordo Concordo Totalmente
19) Deveriam ocorrer várias mudanças para o melhor desempenho de todos.
Discordo Totalmente
Discordo Não concordo Nem discordo
Concordo Concordo Totalmente
20) A empresa incentiva os funcionários a buscarem qualificação profissional.
Discordo Totalmente
Discordo Não concordo Nem discordo
Concordo Concordo Totalmente
21) Marque as alternativas que no seu ponto de vista, são aspectos da cultura do frigorífico que atrapalham a implementação das mudanças na empresa: ( ) a opinião do diretor da empresa parece que sempre deve prevalecer ( ) a missão da organização parece que sempre deve prevalecer ( ) a preservação dos valores da empresa ( ) a opinião do gerente de produção ( ) o medo das conseqüências com a mudança ( ) a resistência dos funcionários mais antigos ( ) receio de perder o poder ( ) a necessidade dos colaboradores se especializarem ( ) a segurança de garantir a sua função ( ) a comodidade por parte da administração ( ) a comodidade por parte dos colaboradores ( ) a resistência em alterar os hábitos do cotidiano
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ANEXO C – FOTOS DE EVENTOS
Fotos de eventos que ocorreram no Matadouro Zimmermann, comprovando esses
momentos com a presença dos gestores.
Foto 1 – Ginástica Matinal Fonte: Pesquisadora
Foto 2 – Ginástica Matinal Fonte: Pesquisadora
Foto 3 – Festa de confraternização Fonte: Pesquisadora