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FACULDADE CENECISTA DE NOVA PETRÓPOLIS-FACENP
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JOSIANE BOONE
PLANO DE NEGÓCIOS: ESTUDO DA VIABILIDADE DE UM
HOTEL FAZENDA EM NOVA PETRÓPOLIS/RS
NOVA PETRÓPOLIS
2010
JOSIANE BOONE
PLANO DE NEGÓCIOS: ESTUDO DA VIABILIDADE DE UM
HOTEL FAZENDA EM NOVA PETRÓPOLIS/RS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de
Graduação em Administração da Faculdade Cenecista de
Nova Petrópolis como parte dos requisitos para obtenção do
título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Profa. Mestranda Jaqueline Morbach Neumann
Nova Petrópolis
2010
JOSIANE BOONE
PLANO DE NEGÓCIOS: ESTUDO DA VIABILIDADE DE
UM HOTEL FAZENDA EM NOVA PETRÓPOLIS/RS
Trabalho de Conclusão de Curso, aprovado como requisito
parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração no
Curso de Administração da Faculdade Cenecista de Nova
Petrópolis.
Habilitação: Administração
Data de Aprovação:
___/___/______
Banca Examinadora:
_______________________________________
Profa. Mestranda Jaqueline Morbach Neumann
Orientadora
Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis
______________________________________
Prof. Componente da Banca Examinadora
______________________________________
Prof. Componente da Banca Examinadora
Dedico este trabalho aos meus pais,
Mário e Loiva Miguelina,
que me educaram e me apoiaram
em todos os momentos da minha vida.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por me conceder a vida.
Agradeço aos meus pais, que sempre me incentivaram a estudar e lutar pelos meus
objetivos. Agradeço ao meu namorado Luciano pela paciência e carinho no período de
elaboração deste trabalho.
Agradeço a Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis – FACENP, e a instituição
CNEC, por me conceder bolsa de estudos parcial, que me proporcionou uma grande
mudança na minha vida profissional.
Agradeço a minha Orientadora Mestranda Jaqueline Morbach Neumann, por ter
aceitado o desafio de orientar o meu trabalho, e de demonstrar comprometimento pelo
correto desenvolver de todas as atividades.
Agradeço a Secretaria do Turismo da Prefeitura Municipal de Nova Petrópolis, em
especial Fernando Rodrigues de Souza em me fornecer dados sobre o turismo da cidade.
Agradeço aos proprietários dos hotéis Pousada da Neve, Hotel Fazenda Vale das
Hortênsias e da Pousada Bienenfreund por me concederem a entrevista para a coleta de
dados.
Agradeço as minhas colegas e amigas Lucilene A. Baumgarten, Gabriela D. Zinke,
Keli E. Utz, Ana Paula Meztger, Tanise M. Thiele, Elisabeta S. Wedig e ao amigo Jackson L.
Eibel pelo grande apoio, amizade e compreensão nos momentos de ausência.
Agradeço aos demais familiares, amigos e colegas, que me apoiaram e ajudaram de
alguma forma para a realização deste trabalho.
“Se uma pessoa entrar num ramo de negócios
tendo como único objetivo juntar dinheiro,
são grandes as chances de que não conseguirá.
Mas, se colocar os serviços e a qualidade em
primeiro lugar, o dinheiro cuidará de si mesmo”.
(Keith Deiton)
RESUMO
O trabalho em questão é um estudo de caso para elaboração de um plano de negócios de Hotel
Fazenda. Neste sentido, o objetivo deste trabalho é demonstrar aos investidores a viabilidade
econômica e financeira de um Hotel Fazenda, focado em atividades de turismo rural. Mais
especificamente, a implantação na localidade de Linha Brasil, na cidade de Nova Petrópolis.
A pesquisa utilizada foi de forma qualitativa, utilizada para levantar informações para
embasamento do projeto. Através da análise teórica, buscaram-se, os fundamentos para
estruturar um projeto de estudo de viabilidade econômica e financeira do empreendimento.
Em seguida, buscou-se, em fontes secundárias, através de entrevistas, as informações
necessárias para justificar a ideia proposta e identificar o mercado potencial existente. Através
dos demonstrativos e da avaliação feita a partir dos indicadores de análise econômica e
financeira, o leitor deste projeto adquire algumas noções gerais sobre o assunto, o que lhe
garante a compreensão teórica e prática sobre a importância de se avaliar um projeto antes de
sua implantação, configurando, assim, este ou qualquer outro projeto como uma importante
ferramenta de tomada de decisão a ser utilizada por futuros investidores e empreendedores.
Palavras-chave: Plano de negócios. Turismo rural. Hotel Fazenda. Viabilidade econômica e
financeira.
ABSTRACT
The work in question is a case study for developing a business plan for Farm Hotel. In this
sense, the objective is to demonstrate to investors the financial and economic viability of a
Farm Hotel, focused on rural tourism activities. More specifically, the deployment in the town
Linha Brasil, in the city Nova Petrópolis. The research was used in a qualitative way, used to
gather information for the basement project. Through theoretical analysis, were sought, the
reasons for structuring a project to study economic and financial feasibility of the venture.
Then sought, secondary sources, through interviews, the information necessary to substantiate
the proposed idea and identify potential market. Through the demonstration and assessment of
the indicators of economic and financial analysis, this project takes the reader some general
notions on the subject, which guarantees the theoretical and practical understanding of the
importance of evaluating a project before its implementation, configuring, so this or any other
project as an important tool for decision making to be used by prospective investors and
entrepreneurs.
Keywords: Business plan. Rural tourism. Farm Hotel. Economic and financial viability.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Região que mais interessa para visitar ............................................................ 63
FIGURA 2 - Regiões turísticas do Rio Grande do Sul, em destaque as microrregiões da Serra
Gaúcha. ......................................................................................................... 64
FIGURA 3 - Roteiro rural alemães do sul – caminhos de um povo ..................................... 66
FIGURA 4 - Faixa etária do consumidor de turismo rural no RS ........................................ 68
FIGURA 5 - Escolaridade dos turistas da região das hortênsias .......................................... 69
FIGURA 6 - Meios de transportes utilizados para viajar ..................................................... 70
FIGURA 7 - Organograma do Hotel fazenda Vida Rural .................................................... 87
FIGURA 8 - Planta baixa apartamento ............................................................................... 92
FIGURA 9 - Fluxograma do check-in................................................................................. 96
FIGURA 10 - Traje típico alemão ...................................................................................... 108
FIGURA 11 - Cálculo da necessidade de capital de giro..................................................... 115
FIGURA 12 - Cálculo do ponto de equilíbrio ..................................................................... 128
FIGURA 13 - Cálculo da lucratividade .............................................................................. 129
FIGURA 14 - Cálculo da rentabilidade .............................................................................. 129
FIGURA 15 - Cálculo do prazo de retorno do investimento ............................................... 129
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Tipos de meios de hospedagem ................................................................... 47
QUADRO 2 - Indicadores dos turistas no Rio Grande do Sul. ............................................ 62
QUADRO 3 - Concorrentes diretos e indiretos em Nova Petrópolis ................................... 73
QUADRO 4 - Tarifários dos concorrentes .......................................................................... 74
QUADRO 5 - Matriz SWOT com descrição dos quatro grupos de elementos analisados .... 80
QUADRO 6 - Plano de ação do planejamento estratégico .................................................. 82
QUADRO 7 - Matriz de responsabilidades Hotel fazenda Vida Rural ................................ 89
QUADRO 8 - Equipamentos, móveis e utensílios .............................................................. 94
QUADRO 9 - Tarifário para casal ...................................................................................... 101
QUADRO 10 - Preços do restaurante buffet livre ............................................................... 101
QUADRO 11 - Preço dos produtos .................................................................................... 102
QUADRO 12 - Eventos de Turismo onde Nova Petrópolis participa .................................. 103
QUADRO 13 - Investimento total ...................................................................................... 110
QUADRO 14 - Investimentos pré-operacionais .................................................................. 111
QUADRO 15 - Investimentos fixos para construção .......................................................... 112
QUADRO 16 - Investimentos fixos para máquinas e equipamentos ................................... 113
QUADRO 17 - Investimentos fixos para móveis e utensílios.............................................. 114
QUADRO 18 - Capital de giro ........................................................................................... 115
QUADRO 19 - Reinvestimentos ........................................................................................ 116
QUADRO 20 - Impostos (Em R$) ..................................................................................... 117
QUADRO 21 - Custos anual mão-de-obra ......................................................................... 117
QUADRO 22 - Depreciação total mensal/anual .................................................................. 118
QUADRO 23 - Resumo de custos fixos e variáveis anuais ................................................. 119
QUADRO 24 - Taxa de ocupação ...................................................................................... 120
QUADRO 25 - Número de hóspedes .................................................................................. 121
QUADRO 26 - Cálculo de valor do tarifário por hóspede ................................................... 121
QUADRO 27 – Tarifário, valor médio por hóspede............................................................ 122
QUADRO 28 - Faturamento bruto hospedagem ................................................................. 122
QUADRO 29 - Visitantes para atividades de lazer ............................................................. 123
QUADRO 30 - Receitas com outras atividades .................................................................. 124
QUADRO 31 - Receita total anual ..................................................................................... 124
5
QUADRO 32 - Demonstrativo de resultados ...................................................................... 125
QUADRO 33 – Fluxo de Caixa .......................................................................................... 127
LISTA DE ABREVIATURAS
A & B Alimentos e Bebidas
ABIH Associação Brasileira da Indústria de Hotéis
ABTR Associação Brasileira de Turismo Rural
ABTRRSP Associação Brasileira de Turismo Rural de São Paulo
ACINP Associação Comercial e Industrial de Nova Petrópolis
AGATUR Associação Gaúcha de Turismo Rural e Ecológico
BANRISUL Banco do Estado do Rio Grande do Sul
BCG Boston Consulting Group
BOH Boletim de Ocupação Hoteleira
BPF Boas Práticas de Fabricação
CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
COMTUR Conselho Municipal de Turismo de Nova Petrópolis
COFINS Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social
CRM Customer Relationship Management
CSLL Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
DAER/RS Departamento Autônomo de Estradas de Rodagem do Rio Grande do Sul
EMBRATUR Instituto Brasileiro de Turismo
EPP Empresa de Pequeno Porte
FACENP Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis
FDTNP Fundo de desenvolvimento do turismo em Nova Petrópolis
FNRH Ficha Nacional de registro de Hóspede
IBAMA Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis
IDESTUR Instituto de Desenvolvimento do Turismo Rural
INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial
INSS Instituto Nacional do Seguro Social
IPCA Índice Nacional de Preços ao Consumidor
IPI Imposto sobre Produtos Industrializado
IRPJ Imposto de Renda Pessoa Jurídica
ISO International Organization for Standardization - Organização Internacional
para Normalização
NSHNP Núcleo setorial de hotelaria de Nova Petrópolis
5
OMT Organização Mundial do Turismo
ONU Organização das Nações Unidas
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PIB Produto Interno Bruto
PIS Programa de Integração Social
PN Plano de Negócios
RS Rio Grande do Sul
SEBRAE Serviço Brasileiro de apoio às Micro e Pequenas Empresas
SENAC Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
SETUR/RS Secretaria de Estado do Turismo, Esporte e Lazer do Rio Grande do Sul
SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats
TIR Taxa interna de retorno
UH Unidade Habitacional
VPL Valor presente líquido
WTTC World Travel & Tourism Council
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 16 1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................ 17 1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................ 18
1.2.1 Objetivo geral .................................................................................................. 18 1.2.2 Objetivos específicos ........................................................................................ 18
1.3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 18
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................ 21 2.1 PLANO DE NEGÓCIOS (PN) ................................................................................. 21 2.2 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS ........................................................... 22
2.2.1 Seções preliminares do plano de negócios ........................................................ 22 2.2.2 Descrição da empresa ....................................................................................... 23
2.2.3 Planejamento estratégico .................................................................................. 25 2.2.3.1 Declaração de missão e visão ................................................................ 26
2.2.3.2 Cadeia de valores e competências essenciais ......................................... 26 2.2.3.3 Análise ambiental .................................................................................. 27
2.2.3.4 Objetivos e metas .................................................................................. 29 2.2.3.5 Formulação e implementação da estratégia ............................................ 30
2.2.4 Produtos e serviços ........................................................................................... 31 2.2.5 Análise de mercado .......................................................................................... 32
2.2.6 Plano de marketing ........................................................................................... 34 2.2.7 Plano operacional ............................................................................................. 37
2.2.8 Plano financeiro ............................................................................................... 39 2.3 TURISMO ................................................................................................................ 42
2.3.1 Turismo rural ................................................................................................... 44 2.3.2 Hospedagem..................................................................................................... 46
2.4 GESTÃO DO HOTEL FAZENDA ........................................................................... 48 2.4.1 Reservas e recepção ao hóspede ....................................................................... 49
2.4.2 Governança ...................................................................................................... 51 2.4.3 Almoxarifado e compras .................................................................................. 51
2.4.4 Manutenção...................................................................................................... 52 2.4.5 Alimentos e bebidas – A &B ............................................................................ 52
2.4.6 Informatização ................................................................................................. 53 2.4.7 Recursos humanos ............................................................................................ 53
2.5 ESTRUTURA DO HOTEL FAZENDA ................................................................... 54
3 METODOLOGIA ......................................................................................................... 56
4 ANÁLISE DO MERCADO .......................................................................................... 58 4.1 TURISMO RURAL - CONTEXTUALIZAÇÃO ...................................................... 59
4.2 TURISMO NO RIO GRANDE DO SUL .................................................................. 60 4.3 TURISMO NA SERRA GAÚCHA .......................................................................... 62
4.4 TURISMO RURAL EM NOVA PETRÓPOLIS ....................................................... 65 4.5 PERFIL DO CONSUMIDOR PARA O TURISMO RURAL.................................... 68
4.6 CONCORRENTES .................................................................................................. 71
12
4.7 FORNECEDORES ................................................................................................... 75
5 IMPLANTAÇÃO DO HOTEL FAZENDA ................................................................. 77 5.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA .................................................................................. 77
5.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................... 79 5.3 SERVIÇOS E PRODUTOS ...................................................................................... 83
5.4 PLANO OPERACIONAL ........................................................................................ 85 5.4.1 Estrutura funcional ........................................................................................... 86
5.4.2 Descrição da unidade física .............................................................................. 90 5.4.3 Equipamentos, móveis e utensílios ................................................................... 93
5.4.4 Gestão de serviços ............................................................................................ 95 5.4.5 Aquisição ......................................................................................................... 98
5.4.6 Qualidade ......................................................................................................... 98 5.4.7 Sistema de gestão ............................................................................................. 99
5.4.8 Embalagem dos produtos ................................................................................. 99 5.5 PLANO DE MARKETING ...................................................................................... 100
5.5.1 Preço ................................................................................................................ 100 5.5.2 Praça (canais de distribuição) ........................................................................... 102
5.5.3 Propaganda/comunicação ................................................................................. 104 5.5.4 Gestão de marketing ......................................................................................... 106
5.5.5 Imagem ............................................................................................................ 107 5.5.6 Colaboradores .................................................................................................. 108
5.5.7 Serviços de pós-venda ...................................................................................... 109 5.6 PLANO FINANCEIRO ............................................................................................ 110
5.6.1 Plano de investimentos ..................................................................................... 110 5.6.1.1 Investimentos pré-operacionais ............................................................. 111
5.6.1.2 Investimentos fixos ............................................................................... 111 5.6.1.3 Investimento financeiro ou capital de giro ............................................. 115
5.6.1.4 Reinvestimentos .................................................................................... 116 5.6.2 Custos .............................................................................................................. 116
5.6.2.1 Custos com impostos ............................................................................. 116 5.6.2.2 Custos com mão-de-obra ....................................................................... 117
5.6.2.3 Custos com depreciação ........................................................................ 118 5.6.2.4 Total dos custos fixos e variáveis anuais ................................................ 118
5.6.3 Receitas............................................................................................................ 120 5.6.4 Demonstrativo de resultados ............................................................................. 124
5.6.5 Fluxo de caixa .................................................................................................. 126 5.6.6 Indicadores de viabilidade econômica financeira .............................................. 128
5.6.6.1 Ponto de equilíbrio ................................................................................ 128 5.6.6.2 Lucratividade ........................................................................................ 128
5.6.6.3 Rentabilidade ........................................................................................ 129 5.6.6.4 Prazo de retorno do investimento (pay back) ......................................... 129
6 CONCLUSÃO ............................................................................................................... 130
REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 132
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ................................................................................ 137
APÊNDICE B – FOTOS DA PROPRIEDADE EM LINHA BRASIL .......................... 139
13
APÊNDICE C – CÁLCULO DOS IMPOSTOS PARA O HOTEL FAZENDA ........... 141
ANEXO A – DIRETRIZES PARA O DESENVOLVIMENTO DO TURISMO RURAL
NO BRASIL ..................................................................................................................... 145
ANEXO B – FICHA NACIONAL DE REGISTRO DE HÓSPEDES ........................... 153
ANEXO C - BOLETIM DE OCUPAÇÃO HOTELEIRA – BOH ................................. 154
16
1 INTRODUÇÃO
Empreender é sempre um risco, mas empreender sem planejamento é um risco que
pode ser evitado. O plano de negócio, apesar de não ser a garantia de sucesso, auxilia a tomar
decisões mais acertadas, assim como a não se desviar dos objetivos. É por este motivo que um
plano de negócio é feito no papel, para que possa ser corrigido, alterado e ajustado. A
capacitação dos empresários e interessados em abrir sua empresa, o investimento na
elaboração de planejamento do negócio e no conhecimento direcionado às práticas gerenciais,
são fatores decisivos para o êxito do negócio (CHIAVENATO, 2006; BIAGIO;
BATOCCHIO, 2005).
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE,
2010), as empresas de pequeno porte são fundamentais para estimular a economia do País e
possibilitar a inclusão social, mediante a maior oferta de postos de trabalho. A cada ano
nascem cerca de 500 mil empresas no país, o que é um número considerável.
O plano de negócios é o instrumento ideal para identificar o perfil do mercado, do
produto e das atitudes do empreendedor, o que oferece segurança para quem quer iniciar uma
empresa com maiores possibilidades de êxito ou mesmo ampliar ou promover inovações em
seu negócio (CHIAVENATO, 2006).
Colonizada principalmente por imigrantes alemães, Nova Petrópolis cultiva seus
costumes com muito orgulho e representatividade. A preservação da língua, as danças e
músicas folclóricas, os trajes típicos, a gastronomia e a arquitetura vitalizam a identidade
trazida pelos desbravadores desta terra. O potencial turístico de Nova Petrópolis, aliado à
herança histórica e cultural deixada pelos imigrantes alemães, pode ser o local ideal para a
implantação do plano de negócio de um hotel fazenda (PREFEITURA DE NOVA
PETRÓPOLIS, 2010).
Conhecer uma fazenda onde a atividade principal é a pecuária, entender sua história,
costumes e gastronomia da região. Estes são alguns dos objetivos dos projetos de trabalho
com turismo rural no Brasil. Existem diversas propriedades rurais que possuem belezas
naturais pouco conhecidas em nosso país, estas belezas podem se tornar atrações turísticas de
sucesso (TOMIO; DREHER, 2006).
Além de apreciar e desfrutar das belezas naturais, os turistas desejam conhecer e
vivenciar das tradições e costumes da região. Muitos destes residem em grandes cidades, mas
17
possuem origens no meio rural. O contato com a natureza e a história de uma região
despertam o interesse destes visitantes.
Este projeto irá demonstrar a oportunidade e viabilidade de um negócio no município
de Nova Petrópolis. Trata-se de um hotel fazenda, focado no turismo rural.
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A atividade turística vem se destacando como uma das estratégias de
desenvolvimento para espaços rurais. Essa atividade pode proporcionar uma possibilidade real
de desenvolvimento local e regional.
Nova Petrópolis está situada na Serra Gaúcha e é uma das cidades integrantes da
Rota Romântica e da Região das Hortênsias. O município é conhecido como Jardim da Serra
Gaúcha, dispõe de riquezas naturais, culturais e gastronômicas. Nos últimos anos a cidade
vem investindo em ações para o desenvolvimento do turismo na cidade e nota-se o
crescimento contínuo da atividade, com resultados positivos para a economia de Nova
Petrópolis. O turismo rural é um segmento ainda pouco explorado na cidade, portanto o hotel
fazenda poderá suprir esta lacuna, visto a cidade não apresentar nenhum hotel fazenda com
estas características.
A ameaça em relação a este empreendimento poderá ser a sazonalidade, pelo motivo
que a maioria dos turistas visitam a Serra Gaúcha no período de férias, principalmente no
inverno. Outra ameaça é o índice elevado da taxa de mortalidade de novas empresas,
conforme Morais et al (2004): (a) 49,4% das empresas encerraram as atividades com até dois
anos de existência; (b) 56,4% com até três anos; (c) 59,9% com até quatro anos. A
justificativa dos dados expostos acima são a falta de planejamento e de recursos para
administração do negócio.
Existe também o risco do negócio, pois o empreendimento demandará uma grande
quantidade de recursos para desenvolver todos os processos. A implantação do projeto exigirá
um alto investimento por parte dos proprietários.
Com isso o problema abordado neste projeto é a análise da viabilidade de um plano
de negócios de um hotel fazenda, com vistas à exploração do turismo rural e a preservação da
cultura alemã.
18
A pesquisa com empresas hoteleiras da região e análise do mercado turístico da
região serão pontos que irão responder ao questionamento acima.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Desenvolver um plano de negócios, para a implementação de um hotel fazenda em
Nova Petrópolis/RS.
1.2.2 Objetivos específicos
- Avaliar o ambiente competitivo do turismo rural na Serra Gaúcha;
- Estruturar um plano de negócios para implementação de um hotel fazenda em Nova
Petrópolis/RS;
- Identificar os recursos necessários para implementação;
- Analisar a viabilidade econômica do negócio;
- Identificar aspectos para diferenciação do negócio no mercado.
1.3 JUSTIFICATIVA
O turismo, de um modo geral, é um dos segmentos mais importantes no mundo, de
acordo com a Organização Mundial do Turismo (OMT, 2009) é o setor com maior
participação no Produto Bruto Mundial: 8%. Segundo a Revista Turismo (DUTRA, 2003), o
Turismo é a atividade do setor terciário que mais cresce no Brasil (dentre as espécies,
significativamente, o Ecoturismo) e no mundo, movimentando, direta ou indiretamente mais
de U$ 3,5 trilhões (2001), representando 10% do PIB (Produto Interno Bruto) mundial.
19
Um dos fatores que impulsionam o crescimento do turismo no Brasil, é que cada vez
mais pessoas residentes nos grandes centros se encontram em situação de extremo
desconforto, seja pela falta de espaço, poluição ou excesso de trabalho. O estresse resultante
destes fatores impulsiona esses cidadãos a procurarem locais mais tranquilos para passarem os
finais de semana e férias (TOMIO; DREHER, 2006).
O setor turístico oferece boas oportunidades aos empresários que nele investem ou
desejam investir, desde que planejem com critério e se estabeleçam em locais convenientes,
tanto pela qualidade da oferta e suas especialidades quanto pelo volume da demanda. O
sucesso, no entanto, depende muito da qualificação do potencial, dos equipamentos e dos
serviços oferecidos ou à disposição do público.
Os sítios e fazendas podem oferecer um produto turístico que atenda esta demanda,
oferecendo uma opção diferenciada, em relação aos tradicionais passeios à praia. O turismo
rural é uma opção acessível e atrativa, pois agrega qualidade de vida, bem estar e lazer
(TOMIO; DREHER, 2006). A Associação Brasileira da Indústria de Hotéis (ABIH, 2010)
informa que o turismo rural que se desenvolve no Brasil, possui um caráter de integração, que
valoriza o meio ambiente, as tradições da região e as atividades agropecuárias.
Conforme o Estudo de Competitividade dos 65 destinos indutores do
desenvolvimento do turístico regional, as cidades de Gramado, Bento Gonçalves e Porto
Alegre são cidades impulsionadoras do turismo no Rio Grande do Sul (BRASIL, 2008).
Gramado situa-se na Serra Gaúcha, onde integram a Região da Uva e Vinho e Região das
Hortênsias.
A região das hortênsias contempla as cidades de Gramado, Canela, Nova Petrópolis,
e São Francisco de Paula. A região é o principal destino turístico do Rio Grande do Sul e um
dos mais visitados por turistas de todo o Brasil. Há uma grande quantia de hotéis, pousadas,
além de restaurantes que oferecem culinária típica alemã, suíça e italiana. Também é
procurada por pessoas que gostam do ecoturismo, por possuir mata nativa de araucárias,
riachos, cachoeiras, serras e vales.
Nova Petrópolis também é abrangida pela Rota Romântica, composta por treze
cidades ao longo da BR116, caracterizada principalmente pelas belezas naturais e pela cultura
germânica. A cidade desenvolveu-se apegada na cultura alemã e se destaca pelas belezas dos
jardins e das praças e por sua preservação, que contribui como grande gerador de potencial
para fazer turismo.
Com base no exposto acima, o trabalho desenvolvido será o plano de negócios de um
hotel fazenda, aproveitando a oportunidade deste nicho de mercado pouco explorado pela
20
região da Serra Gaúcha. O hotel fazenda se enquadra na categoria de hotéis de lazer, e
segundo Davies (2007) este setor se diferencia dos outros hotéis porque é o destino final de
seus hóspedes. Por isso, esses hotéis têm uma permanência/hóspede maior que a dos hotéis
comuns.
O plano de negócios de um hotel fazenda poderá ser um empreendimento de sucesso,
pois será um negócio inovador, com vários atrativos para turistas da região. O empreendedor
poderá utilizar este projeto como uma oportunidade de obter seu próprio negócio, pois terá
todas as informações necessárias sobre o negócio.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para a formulação do Plano de Negócios de um hotel fazenda, este capítulo
apresentará conceitos sobre plano de negócios, turismo, turismo rural e a gestão hoteleira de
hotel fazenda. Também serão abordadas todas as seções do plano de negócios, a importância
do turismo, turismo rural e hotelaria e por fim a gestão e estrutura do hotel fazenda.
Estas referências servirão de base para o desenvolvimento do plano de negócios e a
análise da viabilidade econômica no final deste trabalho.
2.1 PLANO DE NEGÓCIOS (PN)
O plano de negócios é um documento que descreve os objetivos de um negócio e
quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os
riscos e as incertezas. Um plano de negócios permite identificar e restringir seus erros no
papel, ao invés de cometê-los no mercado. O PN orienta na busca de informações detalhadas
sobre o ramo de atividade, os produtos e serviços que irá oferecer, clientes, concorrentes,
fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do negócio, contribuindo para
a identificação da viabilidade do projeto e na gestão da empresa (CHIAVENATO, 2006).
Conforme Biagio e Batocchio (2005, p. 119), ―o plano de negócios tem dois
propósitos básicos: demonstrar o autoconhecimento da empresa e seu conhecimento sobre o
ambiente em que está inserida‖.
A justificativa de formular um plano de negócios, para Biagio e Batocchio (2005) se
dá pelos benefícios proporcionados ao empreendimento. O plano de negócios direciona o
empreendedor a pensar no futuro do negócio, avaliar seus riscos e oportunidades, servindo
como uma excelente ferramenta para a tomada de decisões, tornando-se uma importante
ferramenta de gestão estratégica.
Chiavenato (2006) descreve as principais utilidades do plano de negócios: (a) cobre
todos os aspectos internos e externos do negócio; (b) abrange todos os aspectos atuais e
futuros do negócio, funciona como uma visão integrada e sistematizada do negócio; (c) serve
como um guia abrangente para a condução do negócio; (d) informa o mercado –
principalmente investidores, bancos e financeiros – a respeito do negócio; (e) divulga aos
22
parceiros internos e externos as características do negócio; (f) funciona como um meio de
avaliação dos desdobramentos do negócio.
Elaborando pessoalmente o plano de negócio, o empreendedor prepara um plano sob
medida, baseado em informações levantadas por ele mesmo e nas quais pode depositar mais
confiança (CHIAVENATO, 2006). Ou seja, quanto mais conhecimento sobre o mercado e
sobre o ramo que pretende atuar, mais bem-feito será seu plano.
O plano pode ser utilizado para a busca de novos sócios e investidores, para
estabelecer parcerias com fornecedores e clientes ou mesmo para busca de financiamentos em
bancos (CHIAVENATO, 2006).
Um plano de negócios bem elaborado poderá evitar a espiral descendente de um
empreendimento, que em geral leva ao fracasso. Uma ferramenta com esse potencial não pode
ser elaborada somente para preencher solicitações burocráticas, pois, se assim for, não passará
de um conjunto de informações sem utilidade (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
2.2 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS
Não existe estrutura padrão ou uma composição ideal de um plano de negócios, cada
empresa deve procurar o que melhor lhe convém. O plano deve conter uma sequência lógica
que permita o leitor compreender a organização da empresa, seus objetivos, seus produtos e
serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira (BIAGIO;
BATOCCHIO, 2005). A seguir serão apresentados todos os itens que compõe a estrutura do
Plano de Negócios.
2.2.1 Seções preliminares do plano de negócios
As seções preliminares do plano de negócios apresentam as primeiras informações
do negócio, estas seções são muito importantes e devem ser atraentes ao leitor, pois estas
informações levarão o leitor a ler ou não o plano de negócios. As seções preliminares são
divididas em:
23
a) capa: é o primeiro item que é visualizado por quem recebe o plano de negócios e
que, portanto, transmite a primeira impressão da empresa. Segundo Dornelas
(2001), a capa deve conter as seguintes informações da empresa: (a) nome; (b)
endereço; (c) telefone; (d) endereço eletrônico do site e e-mail; (e) logotipo (f)
nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa (dados do
diretor presidente e principais pessoas-chave da empresa); (g) mês e ano em que
o plano de negócios foi elaborado; (h) número da cópia do plano de negócios; (i)
nome de quem desenvolveu o plano de negócios;
b) índice/sumário: serve para que o leitor localize com facilidade a seção que
contém as informações que lhe interessam. Os leitores de um plano de negócios
têm interesses distintos e o índice auxilia a localização da seção desejada
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2005);
c) sumário executivo: é um resumo do plano de negócios, contendo seus pontos
mais importantes. Os objetivos do plano de negócios e o público-alvo
determinam a descrição do sumário executivo, pois por meio dessa seção os
objetivos do plano de negócios serão apresentados ao leitor. Portanto, o sumário
executivo transforma-se na principal seção do plano de negócios. Um sumário
executivo atraente deve ser sucinto, ocupar apenas uma página, e no máximo
cinco parágrafos (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005; DORNELAS, 2001).
2.2.2 Descrição da empresa
Nesta seção é importante destacar as características únicas do produto ou serviço e os
benefícios que a empresa pode proporcionar ao cliente. Biagio e Batocchio (2005) descrevem
que nesta seção serão descritas as seguintes questões: (a) o ramo de atividade da empresa; (b)
quem são os seus clientes; (c) o que ela oferece aos seus clientes e de que maneira; (d) qual a
sua localização e sua área de atuação.
Deve-se dar importância na descrição da empresa, pois o investidor de risco costuma
analisar detalhadamente essa seção, porque nela será demonstrado que o negócio foi
detalhadamente planejado antes da implantação (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
Na descrição da empresa devem ser relacionados outros aspectos como:
24
a) estrutura legal: compreende a descrição da forma jurídica da empresa (capital por
cotas limitadas, sociedade anônima, sociedade civil etc). O contrato social da
empresa é o último item, que descreve a participação societária, a forma jurídica
e o ramo de atividade da empresa, bem como a denominação, nome fantasia e,
principalmente, a quantidade de dinheiro (capital social) que será empregada no
empreendimento. Para que a empresa esteja constituída oficialmente, o contrato
social deverá ser registrado na Junta Comercial. Com esse registro pode ser
requerido o CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica), após com o CNPJ a
empresa busca o registro na Prefeitura Municipal (Inscrição Municipal), que
também fornece o Alvará de Licença (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005);
b) equipe gerencial: demonstra se a equipe gerencial está apta para a administração
do negócio (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). Um organograma funcional da
empresa pode ser apresentado, destacando-se as principais áreas da empresa e as
pessoas que ocupam os principais cargos, suas responsabilidades e atribuições,
bem como o número de colaboradores que precisam gerenciar. Estes dados se
refletirão no fluxo de caixa e nos demais demonstrativos financeiros da empresa,
e devem ser analisados com muito critério (DORNELAS, 2001);
c) localização da empresa: a localização do empreendimento passa a ter
importância, dependendo do ramo de atividade, das fontes de fornecimento de
materiais, da disponibilidade de mão de obra e a proximidade com seus clientes.
Apesar de localização ser considerada uma questão referente à estratégia de
marketing de um negócio, Dornelas (2001) explica que em muitos casos
diferencia os serviços prestados pela empresa em relação aos seus concorrentes, é
importante descrever este assunto nesta seção do plano de negócios;
d) manutenção de registros: indicam o sistema contábil utilizado, o responsável pela
manutenção dos registros, se a contratação de serviços contábeis e, o responsável
por avaliar o serviço contábil contratado (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). Um
sistema de registros aumenta a credibilidade da empresa junto aos clientes, pois
qualquer pedido de informação sobre produtos ou serviços será imediatamente
fornecido, além de atender aos requisitos legais;
e) seguros: no plano de negócios deve-se citar se há seguro, com qual seguradora e
para que itens do negócio. O tipo de cobertura que a empresa possui deve ser
explicado claramente, como também o motivo dessa escolha, o período de tempo
da cobertura e o agente segurador (DORNELAS, 2001). Sempre que o leitor do
25
plano de negócios verifica que a empresa está preocupada com seus ativos, a
organização estará preparada para enfrentar quaisquer tipos de sinistros que
possam ocorrer. Com esta precaução, a empresa transmite uma imagem positiva
quanto à segurança do empreendimento (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005);
f) segurança: precaver-se aos problemas de segurança que possam ocorrer em áreas
sujeitas a riscos demonstra uma atitude diligente da empresa. A relação da
carteira de clientes deve ser alvo de proteção e a descrição de como a empresa faz
isso precisa ficar evidente. Por outro lado, os acidentes de trabalho também
prejudicam o fluxo financeiro da empresa, em função de afastamento dos
empregados e indenizações pagas por conta de invalidez decorrente de acidentes
de trabalho. (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). Por isso, a importância atribuída à
segurança e à qualificação dos profissionais para gerenciar programas de
segurança precisam ser demonstrados no plano de negócios;
g) parceiros estratégicos: um fornecedor ou terceiro da empresa ou, ainda, um
cliente, pode ser um parceiro estratégico para o negócio. Com o auxílio de
parceiros estratégicos, a empresa pode oportunizar uma licitação, fechar um
grande contrato, discutir a entrada em um importante mercado em crescimento,
impedir a entrada de outros potenciais concorrentes em ser mercado, entre outras
vantagens (DORNELAS, 2001; KOTLER; KELLER, 2007).
2.2.3 Planejamento estratégico
Biagio e Batocchio (2005) caracterizam o planejamento estratégico como uma forma
de posicionamento da empresa perante o mercado, nesta fase são definidos os caminhos que a
empresa seguirá, definindo os objetivos e as metas do negócio, os valores da empresa, sua
visão e sua missão. O maior benefício de um planejamento estratégico é a sua pró-atividade,
ou seja, através dele a empresa consegue antecipar problemas; se não conseguir evitá-los, pelo
menos poderá corrigir os erros mais rapidamente e ter alternativas para as consequências.
É neste momento que serão analisados os ambientes externo e interno, onde se
identificam os riscos do negócio, as oportunidades de mercado, os pontos fortes da empresa
(seus diferenciais) e, ainda, os seus pontos fracos (onde a empresa precisa melhorar). Após a
26
análise ambiental é que a organização poderá definir seus objetivos e metas, e as estratégias
que adotará para atingi-los (DORNELAS, 2001).
O planejamento estratégico é constituído por: declaração de missão e visão, cadeia de
valores e competências essenciais, análise ambiental, objetivos e metas, e por fim a
formulação e implementação da estratégia (KOTLER; KELLER, 2007).
2.2.3.1 Declaração de missão e visão
O planejamento estratégico inicia pela elaboração da visão e missão, que são os
propósitos e posicionamento que a empresa irá seguir. A visão define onde a empresa quer
chegar, a direção que pretende seguir, e o que ela quer ser dentro de um certo horizonte de
tempo (DORNELAS, 2001; CHIAVENATO, 2006). A visão de uma empresa deve refletir os
objetivos e a cultura da organização. Além disso, aponta uma perspectiva para o futuro,
motivando a empresa a atingir seus objetivos (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
Depois de definida a visão, o próximo passo é a elaboração da missão. A declaração
de missão diz respeito ao relacionamento da empresa com seus clientes, fornecedores e
colaboradores. Deve destacar atividades da empresa, incluindo os mercados a que ela atua e
os produtos e serviços que ela oferece. Deve, ainda, destacar as atividades que a empresa
realiza e que a diferenciam de seus concorrentes, incluindo as principais conquistas que ela
prevê para os próximos anos, e transmitir o que a empresa quer dizer de forma clara e concisa
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). A missão traduz a razão de ser do negócio, define o tipo de
negócio e o perfil do cliente, a fim de saber o que fazer (produto ou serviço), como fazer (qual
tecnologia a ser utilizada) e para quem (mercado) (CHIAVENATO, 2006).
2.2.3.2 Cadeia de valores e competências essenciais
O fator que determina se a empresa terá ou não sucesso é o valor que os seus clientes
atribuírem aos seus produtos ou serviços. O valor é a quantidade monetária que os clientes
dispõem para comprar um determinado produto, e valor superior é a oferta de produtos com o
mesmo benefício para o cliente a preços mais baixos que os da concorrência ou a
27
disponibilização de produtos com benefícios únicos de tal forma que possam compensar um
preço mais alto (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). Portanto, a cadeia de valor indica qual a
vantagem competitiva do empreendimento. Michael Porter apud Kotler e Keller (2007) diz
que cadeia de valor é uma ferramenta utilizada para identificar quais as ações podem criar
mais valor ao cliente.
Para a empresa obter ―vantagem competitiva‖, ou seja, estará frente dos
concorrentes, a organização precisa optar por um dos seguintes caminhos: (a) buscar a
liderança em custos, oferecendo preços mais baixos que os da concorrência; ou (b) oferecer
produtos diferenciados de tal forma que os clientes aceitem pagar mais caro (BIAGIO;
BATOCCHIO, 2005). Uma empresa que conhece sua cadeia de valores obtém a ―vantagem
competitiva‖, e estará mais preparada que os concorrentes para oferecer ao cliente o benefício
que ele está disposto a pagar.
Uma vez identificada a cadeia de valores, a empresa precisa ainda aprofundar as
habilidades para transformar as atividades fundamentais em benefícios para o cliente. Desta
forma, a competência essencial é uma habilidade que a empresa possui, para transformar as
atividades identificadas na cadeia de valores em benefícios para o cliente. Existem três
parâmetros para identificação de uma competência essencial: (a) valor percebido pelo cliente:
uma competência essencial deverá surpreender o cliente; (b) diferenciação entre concorrentes:
deve ser uma habilidade única entre os concorrentes da empresa; (c) capacidade de expansão:
uma capacidade essencial impulsiona a abertura de novos mercados para a empresa (BIAGIO;
BATOCCHIO, 2005; KOTLER; KELLER, 2007). Para Kotler e Keller (2007) a empresa
deve reter suas competências centrais, pois são a essência do negócio.
2.2.3.3 Análise ambiental
O ambiente em uma organização está dividido em quatro níveis distintos, conforme
descrevem Biagio e Batocchio (2005): (a) geral: é o ambiente externo, com componentes que
possuem uma ampla gama de atuação e pouca aplicação dentro da empresa; (b) operacional: é
a parte do ambiente externo composta de setores que se relacionam com a administração da
empresa, e as alterações nesse ambiente podem ser sentidos dentro da organização; (c)
intelectual: é composto pelo capital intelectual, que é a soma de conhecimento de todas as
28
pessoas de uma empresa; (d) interno: são os elementos sob o controle da organização, pode
ser considerado o próprio ambiente da empresa.
A análise ambiental identifica os rumos que a empresa deverá seguir e quais os
passos para atingir seus principais objetivos. A apresentação da análise do ambiente são
divididas em: análise do ambiente externo, análise do ambiente interno e análise matriz
SWOT.
A análise do ambiente externo pode ser feita através de uma pesquisa do mercado
para identificar os fatores externos sobre os quais a empresa não tem controle. Para análise do
ambiente externo, primeiramente devem ser identificadas as oportunidades. A identificação de
oportunidades divide-se em duas fases: (a) percepção: envolve a utilização do bom senso e da
experiência de vida do empreendedor para identificar uma oportunidade; (b) compilação:
utiliza um método sistemático para alavancar cada oportunidade identificada pela percepção
(CHIAVENATO, 2006; BIAGIO; BATOCCHIO, 2005);
Para identificar as oportunidades, Biagio e Batocchio (2005) descrevem que deve ser
avaliado o ramo de atividade em que a empresa atua, ou seja, existem tipos de atividades em
que a competitividade são mais evidentes que em outros.
O passo seguinte da análise do ambiente externo é identificar as ameaças. A
classificação deverá ser feita de acordo com o grau de importância e a probabilidade de
ocorrência de cada uma, ou seja, deve-se identificar, dentro de um fato considerado como
ameaça, qual a possibilidade de que possa ocorrer (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). Para lidar
com uma ameaça, deve-se tentar transformá-la em oportunidade, e essa ação pode ser
considerada como a principal característica do empreendedor.
Na análise do ambiente interno, o ambiente interno é tudo aquilo que está sob o
controle da empresa, os aspectos organizacionais, marketing, financeiro, pessoais e de
produção. Através da coleta de informações internas, a empresa poderá mapear quais suas
forças e fraquezas, que permitem decidir se o negócio ficará limitado às oportunidades, nas
quais a empresa deverá transformar algumas fraquezas em forças para explorar outras
oportunidades. Estes itens só podem ser focados se estiverem alinhados conforme os fatores
críticos de sucesso da empresa. Os fatores críticos de sucesso são habilidades e recursos que a
empresa deve ter para atingir seus objetivos (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). Através da
análise do ambiente interno, é possível identificar suas forças e potencialidades, a fim de
utilizá-las e aplicá-las, bem como suas fraquezas e fragilidades, para corrigi-las ou melhorá-
las (CHIAVENATO, 2006).
29
A matriz SWOT1 orienta a análise da situação atual do negócio no ambiente externo
e interno. Para elaborar a matriz SWOT, deve-se analisar os dois pontos fortes identificados
no ambiente externo: os pontos fortes associados às oportunidades e os associados às
ameaças. Também deve ser feito em relação aos pontos fracos identificados na análise do
ambiente interno, separado em dois grupos: os pontos fracos associados às oportunidades e às
ameaças (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005; KOTLER; KELLER, 2007). Deve-se obedecer as
seguintes recomendações abaixo, para que o resultado da análise SWOT seja maximizado: (a)
eliminar os pontos fracos onde a empresa enfrenta ameaças no mercado; (b) fomentar as
oportunidades identificadas com os princípios norteadores onde empresa apresenta pontos
fortes perante o mercado; (c) corrigir os pontos fracos onde a empresa identificou
oportunidades potenciais de negócios; (d) acompanhar os pontos fortes nas áreas onde a
empresa enfrenta ameaças e tendências desfavoráveis no ambiente (BIAGIO; BATOCCHIO,
2005). A matriz deve ser revisada regularmente e essa frequência depende do mercado onde
os negócios da empresa estão inseridos.
2.2.3.4 Objetivos e metas
Os objetivos e metas, segundo Dornelas (2001), demonstram o que a empresa
pretende atingir no planejamento estratégico, e devem ser escritos de forma que possam ser
medidos, comparados e avaliados. Um objetivo pode possuir várias metas que, em conjunto,
cumprem o objetivo traçado. Devem ser ousados, levando a empresa a um esforço acima do
normal, buscando a superação.
Para que um planejamento estratégico tenha êxito é necessário que os objetivos
estejam definidos, tanto os de longo quanto os de curto prazo. Chiavenato (2006) diz que o
objetivo deve ser desenvolvido de maneira abrangente, para estimular a criatividade e, ao
mesmo tempo, de maneira restrita para oferecer direcionamento ao negócio. O motivo para a
definição dos objetivos de uma empresa é alinhar a direção que deve ser seguida para que a
empresa consiga cumprir a sua missão e vá ao encontro de sua visão (BIAGIO;
BATOCCHIO, 2005).
1 SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças
(KOTLER; KELLER, 2007).
30
Já as metas são as etapas necessárias para se alcançar os objetivos. Não existe meta
que não esteja associada quantitativamente, pois dessa forma é possível identificar facilmente
se a meta foi atingida (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). Por fim, deve ser desenvolvido um
sistema de análise e recompensa pelo cumprimento das metas. As metas devem ser realistas,
tendo como base a análise das oportunidades e ameaças.
2.2.3.5 Formulação e implementação da estratégia
A formulação da estratégia é a escolha que a empresa faz de como atuará no mercado
para cumprir suas metas e atingir seus objetivos. Michael Porter apud Biagio e Batocchio
(2005) apresenta três abordagens estratégicas genéricas que podem ser adotadas por uma
empresa:
a) liderança total em custos: a empresa busca a redução de custos, controle rígido
dos custos e das despesas gerais, para oferecer produtos a preços menores que os
concorrentes, obtendo com isso o aumento de market-share, ou seja, maior
participação de mercado;
b) diferenciação: direciona o produto ou serviço dos produtos ou serviços oferecidos
pela concorrência, criando algo que seja único em todo o mercado, que é
valorizado pela maior parte do mercado;
c) foco: a empresa atende um determinado grupo comprador, passando a conhecer
as necessidades desses segmentos muito mais que os concorrentes.
Quando definidas as estratégias da empresa, deve-se planejar como serão os apoios
necessários para a implementação destas estratégias. A implementação é a parte mais
complexa de todo o processo, pois se houverem falhas, poderão comprometer toda a fase da
formulação da estratégia (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
Segundo Chiavenato (2006, p. 151), ―a avaliação da estratégia consiste em
acompanhar os resultados da estratégia empresarial e promover os ajustes e as correções
necessários para adequá-las às mudanças que acontecem no meio do caminho‖.
31
2.2.4 Produtos e serviços
A descrição de produtos ou serviços é uma seção importante, pois é neste item que as
empresas vendem sua ideia a futuros investidores.
Dornelas (2001) e Biagio e Batocchio (2005) descrevem os itens que devem conter
na seção de produtos e serviços no plano de negócios: (a) quais são os produtos e serviços de
sua empresa; (b) porque ela é capaz de fornecê-los e como eles são fornecidos; (c) quais as
características da equipe de produção; (d) quais aspectos o produto/serviço se difere da
concorrência. Outra ação importante é listar as vantagens e desvantagens do produto ou
serviço quando comparado com o produto ou serviço dos concorrentes da empresa.
Uma empresa prestadora de serviços deve informar quais são os serviços da empresa
e por que ela é capaz de fornecê-los, de que forma são fornecidos, quem fará os serviços, em
que local será realizado, expor as características únicas do negócio e o que ele se diferencia
dos concorrentes (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
A empresa deve informar as maneiras que utiliza para determinar os produtos futuros
em função do desempenho dos atuais e, assim, projetar novas maneiras de desenvolvê-los,
produzi-los e distribuí-los aos clientes (DORNELAS, 2001). É interessante que se faça uma
boa análise da situação atual da carteira de produtos da empresa, bem como de suas
perspectivas no mercado em que estão inseridos.
Para isso existe uma técnica utilizada em marketing, denominada Matriz BCG
(Boston Consulting Group), que possibilita a análise da base de todos os produtos
(DORNELAS, 2001). O mesmo autor descreve os itens da matriz BCG: (a) crescimento de
mercado: Identifica como o mercado de um determinado produto está crescendo; (b)
participação relativa de mercado: o produto deve ser comparado em termos de participação de
mercado em relação aos principais concorrentes da empresa; (c) dúvida: trata-se de produtos
com baixa participação de mercado em um mercado em alto crescimento; (d) estrela: os
produtos estrela são aqueles que possuem alta participação de mercado em mercados em
crescimento; (e) vaca leiteira: são produtos que possuem importante participação de mercado
em mercados de baixo crescimento; (f) abacaxi: são produtos com pouca participação de
mercado em mercados em baixo crescimento.
A utilização da matriz BCG pode auxiliar o empreendedor a entender a situação atual
de sua linha de produtos em relação à concorrência, dando-lhe informações para traçar uma
32
estratégia para o desenvolvimento de novos produtos, ou de melhorar os atuais (DORNELAS,
2001).
É de fundamental importância que se mostre no plano de negócios como a empresa
considera a questão da pesquisa e desenvolvimento (P&D) e qual a relevância deste aspecto
no desenvolvimento de novos produtos e serviços (DORNELAS, 2001). Não é possível uma
empresa sobreviver em um mercado competitivo e globalizado sem esta ferramenta. De
acordo com Biagio e Batocchio (2005), a maneira da qual a empresa desenvolve novos
produtos e serviços e as parcerias estratégias desenvolvidas devem ser informadas, porque
isso demonstra ao leitor do plano de negócios que a empresa está inserida no mercado
globalizado, e o quanto ela pode manter-se atualizada diante das recentes tendências.
2.2.5 Análise de mercado
A análise de mercado se refere ao conhecimento da empresa sobre seu ambiente
externo e relações com esse ambiente, além de fornecer embasamento para o plano de
marketing. É importante que a empresa conheça muito bem o mercado onde atua ou pretende
atuar, pois só assim conseguirá estabelecer uma estratégia de marketing satisfatória (BIAGIO;
BATOCCHIO, 2005).
A análise do setor de mercado deve apresentar dados referentes a tamanho, índice de
crescimento e estrutura do setor de mercado no qual a empresa atua ou atuará. Esta análise,
segundo Biagio e Batocchio (2005) deve ser iniciada pela coleta de informações sobre o setor
em que a empresa pretende atuar. As informações devem ser selecionadas baseadas nos
objetivos da empresa definidos no planejamento estratégico. As informações, depois de
filtradas e selecionadas, são utilizadas para monitorar as mudanças e tendências do mercado,
de tal forma que a empresa passa a ter uma gama de oportunidades a ser aproveitadas, vindas
da identificação destas tendências. O mercado é composto por concorrentes, fornecedores e,
principalmente, clientes.
No que se refere aos clientes, uma vez identificado o mercado geral, busca-se a
definição do público-alvo, para Biagio e Batocchio (2005), este segmento deve ser definido a
partir das características do produto, do perfil do consumidor e de outros fatores que afetam
de maneira direta o consumo do produto. Existem alguns fatores que devem ser avaliados
dentro desta etapa, pois estão diretamente ligados ao comportamento do consumidor diante da
33
decisão de compra. Tais fatores são divididos em: (a) culturais: estão relacionados à origem
do indivíduo, que na fase da infância adquiriu um conjunto de valores, percepções,
preferências e comportamentos; (b) sociais: são compostos dos grupos de referência, família e
papéis ou posição social; (c) pessoais: dizem respeito ao comportamento do consumidor
diante do estágio do ciclo de vida e do estilo de vida; (d) psicológicos: tratam do tipo de
personalidade de cada consumidor (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
Após a avaliação dos fatores acima, a empresa deverá identificar também o que os
clientes compram. Após verificar o que cada público-alvo de clientes compram, deve-se
identificar as necessidades de cada grupo, abordando os seguintes aspectos do produto ou
serviço que a empresa oferece: características, embalagem, preço e opções de entrega.
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
Quanto aos concorrentes, a empresa deve considerar as possibilidades de surgirem
novos players no mercado-alvo, os riscos do surgimento de novos e bem estruturados
competidores, para que a empresa estabeleça uma estratégia para superá-los, caso isso venha
acontecer (DORNELAS, 2001).
A análise da concorrência é de grande importância em qualquer plano de negócios. A
concorrência (competidores) de uma empresa não se limita aos concorrentes diretos, aqueles
que produzem produtos similares ao da empresa. Devem ser considerados também os
competidores indiretos, aqueles que de alguma forma desviam a atenção de seus clientes,
convencendo-os a adquirir produtos similares (DORNELAS, 2001; BIAGIO; BATOCCHIO,
2005). Segundo Kotler e Keller (2007), os concorrentes são empresas que atendem às mesmas
necessidades dos clientes. A empresa pode definir a concorrência direta e indireta mapeando
os passos do comprador na obtenção e uso do produto (KOTLER; KELLER, 2007).
Sobre a análise da concorrência, Biagio e Batocchio (2005) destacam a importância
de avaliar as estratégias dos concorrentes, ou seja, identificar se eles procuram a diferenciação
ou a liderança em custos. É necessário identificar as forças e fraquezas dos concorrentes da
empresa, através da busca de dados sobre o negócio dos concorrentes. A análise dos
concorrentes define o perfil de reação a uma ação competitiva desencadeada pela empresa, e
com isso a empresa terá os dados necessários para definir estratégias para obter vantagem
competitiva sobre os concorrentes. A análise da concorrência deverá incluir dados sobre quem
são os concorrentes, ou seja, quais empresas disputarão especificamente o mesmo público-
alvo.
Já o que se refere aos fornecedores, a empresa deve fazer uma avaliação comparativa
de seus potenciais fornecedores e, a partir de seus critérios, definindo uma classificação para
34
eles a fim de orientar o processo de compras, ou se for o caso de terceirização de atividades. É
importante que a empresa possua uma ampla rede de fornecedores, ou até mesmo ter um
relacionamento de cooperação com um grupo menor de fornecedores, estabelecendo com eles
uma parceria através da qual ambos saiam ganhando: a empresa passa a ter melhor qualidade
por um preço razoável acordado entre as partes e o fornecedor passa a ter exclusividade, ou
preferência, no atendimento (SEBRAE apud FARACO, 2005).
2.2.6 Plano de marketing
O plano de marketing define os meios e os métodos que a empresa deverá utilizar
para levar seus produtos ao consumidor. Pelo plano de marketing a empresa deve demonstrar
a capacidade em tornar o produto/serviço conhecido pelos seus clientes, assim como despertar
nos mesmos o desejo de adquiri-lo (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
Segundo Biagio e Batocchio (2005), basicamente, o marketing possui duas
finalidades: (a) identificar oportunidades de mercado; (b) preencher essa lacuna com ofertas
que apresentem a melhor relação custo/benefício para o cliente e a melhor rentabilidade para a
empresa.
O composto de marketing se apoia em quatro Ps (produto, preço, promoção e praça
ou canais de distribuição), conforme apresentados abaixo:
a) Produto: o posicionamento do produto no mercado é o direcionamento do
produto para atender às expectativas e necessidades do cliente-alvo escolhido.
Dornelas (2001) afirma que desta forma a empresa consegue se diferenciar de
alguma maneira da concorrência. A comparação é sempre o recurso mais
utilizado pelo comprador, por isso é importante conhecer em detalhes o produto
do concorrente, pois assim a empresa antecipa possíveis comparações que os
clientes provavelmente realizarão (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005);
b) Preço: preço é o valor monetário atribuído à algo disponibilizado para a venda.
Quando a oferta está maior que a demanda, quem determina o preço é o cliente,
que indica quanto está disposto a pagar pelo produto. Quando a demanda está
maior que a oferta, o preço é determinado pelo fornecedor, que indica por quanto
está disposto a entregar um produto (BIAGI; BATOCCHIO, 2005). A adoção de
35
uma estratégia de preços para um produto ou uma família de produtos interfere
na imagem do produto no mercado e em qual segmento irá consumir o produto;
c) Promoção: promoção são ações de curto prazo com o objetivo de influenciar o
cliente a comprar mais rapidamente e/ou comprar uma quantidade maior de
produtos ou serviços. Segundo Biagio e Batocchio (2005, p. 147), para a indução
ao consumo ―consideram-se ferramentas de incentivo: propaganda, publicidade,
comércio mercantil, relações públicas, promoções de vendas, assessoria de
imprensa e venda pessoal‖. A propaganda pode ser feita por meio de vários
veículos de comunicação. A escolha de cada um depende do público que se quer
atingir. Os veículos de comunicação mais utilizados são a televisão, rádio, mala
direta, outdoors, distribuição de panfletos e brindes, patrocínios a eventos,
Internet, displays em pontos de vendas, entre outros (DORNELAS, 2001). Para
que a propaganda seja eficiente, a divulgação deve ter certa frequência, que seja
capaz de aumentar a lembrança por parte dos consumidores. Quando a empresa
possui informações referentes aos hábitos de seus clientes, poderá ser
desenvolvido um plano de promoção que atinja diretamente seu mercado-alvo
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2005);
d) Praça/Canais de Distribuição: os canais de distribuição são os meios que a
empresa adota para levar o produto até o consumidor. Referem-se aos canais de
marketing, à distribuição física e aos serviços ao cliente. Conforme Dornelas
(2001), a armazenagem, localização dos depósitos, meios de transporte utilizados
e embalagem do produto devem ser considerados para definir os canais de
distribuição mais adequados para determinado produto. Existem duas maneiras
do produto ser distribuído ao consumidor: (a) venda direta: quando uma empresa
atua por meio de uma equipe de venda própria, ofertando diretamente os produtos
aos consumidores; (b) venda indireta: quando uma empresa oferta seus produtos
aos consumidores por meio de atacadistas e varejistas (BIAGIO; BATOCCHIO,
2005). O plano de marketing precisa conter, além da forma de venda, o número
de pontos de distribuição do produto para atingir todo o mercado-alvo.
No entanto quando se fala em marketing de serviços são acrescentados mais três
itens, pelo motivo do serviço ser produzido e consumido simultaneamente (ZEITHAML;
BITNER, 2003). A seguir os três compostos de marketing de serviços são apresentados:
a) pessoas: são todos os indivíduos que participam do processo de execução de um
serviço, e que influenciam as percepções do comprador;
36
b) evidência física: inclui todas as percepções tangíveis do serviço, é o espaço físico
onde são executados os serviços;
c) processo: são os procedimentos de como os serviços são executados e
operacionalizados.
O critério de escolha das ações de comunicação a ser implementadas e a classificação
das prioridades de implantação dependem do tipo de empresa e do mercado em que atuam.
Mas conforme Biagio e Batocchio (2005) algumas considerações como as listadas a seguir
são obrigatórias: (a) definir o objetivo a ser atingido com a ação de comunicação e marketing;
(b) definir o perfil do público-alvo da ação; (c) deverá ser capaz de sensibilizar o público-
alvo; (d) a empresa deverá controlar e medir o resultado da ação; (e) definir o tempo de
duração da ação; (f) calcular a relação custo x benefício da ação. No plano de negócios deve
ser acrescentado um cronograma demonstrando os prazos para a implementação das ações de
comunicação e marketing, bem como o tempo de duração da ação.
No plano de marketing, a previsão de vendas é uma projeção dos volumes e
quantidades, ou o valor das vendas para períodos futuros, semelhante à concorrência durante
um determinado período. A previsão de vendas deve ser elaborada com base na análise de
mercado, a capacidade produtiva e a estratégia de marketing da empresa. Baseado nisto, essa
projeção será mais realista e terá maior possibilidade de ocorrer conforme o planejado.
(DORNELAS, 2001).
Para formular a previsão de vendas, é recomendado utilizar sempre duas
possibilidades: uma otimista e outra mais conservadora. Pois, em qualquer um dos casos, a
empresa estará preparada para enfrentar tanto aumento de demanda (previsão otimista), que
causará aumento da produtividade, quanto redução de demanda (previsão conservadora), que
levará a empresa a adotar planos de eventualidades para superar o problema (BIAGIO;
BATOCCHIO, 2005). Os métodos de previsão de vendas mais utilizados são: comparação
com negócios similares, vendas em períodos anteriores e vendas repetidas.
Por fim, uma boa forma de obter projeções de vendas reais é fazer projeções mensais
em termos de volume de vendas e preços praticados pela empresa, levando-se em
consideração também quantos clientes continuarão comprando o produto/serviço da empresa.
37
2.2.7 Plano operacional
O plano operacional demonstra a forma de que a empresa opera, desde a maneira de
gerenciar o negócio até a maneira de executar, distribuir e controlar produtos e serviços. O
plano define a forma como a empresa executa o trabalho, de que forma cuida da qualidade dos
produtos e processos, como utiliza seus equipamentos e matéria-prima, como se relaciona
com os colaboradores, como controla seus custos, e assim por diante (BIAGIO;
BATOCCHIO, 2005).
No plano operacional são abordados assuntos como: estrutura funcional, descrição da
unidade física, produção, aquisição, custos, qualidade, sistema de gestão e serviços pós-venda.
A Estrutura funcional diz respeito à distribuição das atividades para os colaboradores
da empresa, da responsabilidade do cargo de cada uma delas e ao nível de autoridade de cada
cargo, além da definição da hierarquia da empresa. Para Biagio e Batocchio (2005), o
organograma é uma das formas mais práticas de visualizar a estrutura funcional da
organização, o organograma deve indicar claramente a estrutura, a diretoria, gerência e staff.
Nesta seção deve-se apresentar uma previsão de como a empresa crescerá e quantos
funcionários precisarão ser contratados. A forma de contratação, descrição de cargo e o
registro dos colaboradores são parte integrante e obrigatória do plano operacional (BIAGIO;
BATOCCHIO, 2005).
Na descrição da unidade física é necessário informar sobre a infraestrutura, como
prédio, disponibilidade de água, energia elétrica, circulação de ar e condições higiênico-
sanitárias. O leitor do plano de negócios precisa ter uma percepção de que a empresa tem
condições de funcionar por um longo período de tempo nas instalações propostas e que as
mesmas suportam o crescimento projetado da empresa (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
No quesito produção deve-se explicar como a empresa produz seus produtos ou
presta seus serviços. A especificação de equipamentos, laboratórios, materiais e condições de
trabalho, preços e critérios de controle da qualidade pode ser crítica na produção (BIAGIO;
BATOCCHIO, 2005).
Na aquisição deve-se demonstrar que os fornecedores de produtos e serviços da
empresa atuam em conformidade com as características especificadas, incluindo as de
qualidade. Biagio e Batocchio (2005, p. 183) destacam a atividade de compras como:
[...] o principal elo entre a empresa e seus parceiros comerciais, nesse caso,
fornecedores ou subcontratados. Demonstrar como a atividade de compras é
38
executada transmite ao leitor do plano de negócios que a empresa possui uma
política de compras estruturada. O desenvolvimento de uma política de compras
bem dimensionada garante a continuidade de trabalho por disponibilizar
constantemente insumos para a empresa.
A empresa deve determinar quantos fornecedores contará para cada item, observando
sempre as vantagens e desvantagens entre as fontes múltiplas e a fonte única de fornecimento.
Também é necessário definir os requisitos de seleção e aprovação de fornecedores, bem como
os critérios de qualidade que serão utilizados como base para aprovação de um determinado
fornecedor (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
O plano de negócios deve conter uma tabela que demonstre as informações da
análise das fontes de fornecimento, para demonstrar que os fornecedores foram analisados e
selecionados conforme os critérios definidos pela empresa.
No que se refere aos custos dos produtos são definidos em termos de taxa de
produção e de capacidade. Se a empresa optar por terceirização, deve-se explicar a parte que
está sendo terceirizada e as origens de custos. Para Biagio e Batocchio (2005, p. 188), ―Dentro
do plano de negócios, os relatórios de custos devem ser vistos como uma base para a tomada
de decisões gerenciais, e não como demonstrativos contábeis para fins legais‖. Dentro da
seção de custos, deve ser elaborado um plano de contas, com a distinção entre os custos e
despesas fixas dos custos variáveis, apresentando os resultados de pelo menos três períodos de
apuração consecutivos. Os resultados localizados no plano de contas devem ser transcritos
para o demonstrativo de resultados, no plano financeiro, para apuração da margem de
contribuição e do ponto de equilíbrio (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
No item qualidade, dentro do plano operacional, segundo Biagio e Batocchio (2005,
p. 192), ―A qualidade é considerada um dos pontos de avaliação de desempenho das
empresas, pois, por meio dos indicadores da qualidade reflete-se a produtividade, a eficiência,
até mesmo a sobrevivência da empresa no mercado a médio prazo‖. Deverão estar
explicitados de que forma a empresa realiza inspeção e testes no recebimento, inspeção e
testes em processo e inspeção e testes finais. O programa da qualidade dentro da empresa
deve estar focado na prevenção de problemas, de forma que a inspeção e teste seja
gradativamente reduzida. No plano de negócios deve-se descrever se o sistema de qualidade
adotado pela empresa tem a certificação de organismo internacional e qual a normalização
obedecida, como, por exemplo: ISO9000 e ISO14000. (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
Quanto ao sistema de gestão, são os softwares implantados e as etapas da
implantação dos módulos também devem ser informados nesta seção. É importante que o
sistema adotado seja informatizado e abrangente, o sistema deve no mínimo auxiliar no
39
controle de estoques, na emissão de notas fiscais, faturamento e custos. Os controles de contas
a pagar e a receber, compras, contabilidade, poderão ser aplicados em um segundo momento
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
No serviço pós-venda, Biagio e Batocchio (2005) afirmam que o serviço pós-venda
demonstra como a empresa manterá o contato com o cliente quando efetivada a venda, através
deste canal a empresa poderá coletar muitas informações do mercado e identificadas possíveis
mudanças que devam ser feitas procurando a satisfação do cliente. Nesta seção é importante
destacar que a empresa procurará manter o vínculo com o cliente, e em consequência desta
ação a empresa poderá fidelizar seus clientes.
2.2.8 Plano financeiro
A parte financeira é, para muitos empreendedores, a mais difícil do plano de
negócios. E isto se justifica porque ela deve refletir em números tudo o que foi escrito em
todas as outras seções do plano de negócios (DORNELAS, 2001).
Dornelas (2001, p. 101) aponta o que deve conter no plano financeiro:
A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas para a
empresa e as comprovações, através de projeções futuras de sucesso de negócio.
Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, três
anos; balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; necessidades de investimento; demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do
negócio, como faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o
investimento inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR) etc.
As decisões empresariais são tomadas a partir da combinação de informações
quantitativas e qualitativas e de experiências, que juntas fornecem os elementos para a
elaboração do plano financeiro. Os administradores sustentam suas decisões em termos
numéricos, mostrando quantitativamente como conseguem valorizar o volume de recursos
físicos e financeiros disponíveis de maneira adequada, produzindo lucros (DORNELAS,
2001).
O empreendedor deve definir quais são as metas financeiras de seu negócio e, por
meio de subsídios financeiros, acompanhar seu resultado. Com as demonstrações financeiras e
o planejamento financeiro, é possível estabelecer e cumprir as respectivas metas ou
reformulá-las conforme a necessidade da empresa (DORNELAS, 2001). Estas projeções
40
transmitirão uma imagem futura de estabilidade e de ganhos dignas de crédito, tornando-se
um dos principais pontos de avaliação da atratividade do negócio.
Um plano financeiro, conforme Biagio e Batocchio (2005), deve conter os seguintes
itens: balanço patrimonial, demonstração de resultados, plano de investimentos, fluxo de
caixa, planilha de custos e plano de vendas, conforme demonstrados na sequencia do trabalho.
O balanço patrimonial demonstra a posição financeira em um determinado período.
As contas do balanço são organizadas primeiro pela liquidez, e após pelo prazo de pagamento,
considerando curto prazo o espaço de tempo inferior a um ano. Se for uma empresa nascente,
apenas a situação projetada deve ser considerada, mas a projeção pode abranger até cinco
anos. Pelo balanço pode-se medir o nível de endividamento de uma empresa, o índice de
liquidez, a lucratividade, o capital de giro de estoque e a capacidade de pagamento. Todos são
indicadores essenciais para a análise da viabilidade financeira do empreendimento (BIAGIO;
BATOCCHIO, 2005).
O balanço é constituído por duas colunas, a do ativo e a do passivo e patrimônio
líquido, e é composto por: (a) ativo: todos os bens e direitos da empresa; (b) passivo:
obrigações e dívidas da empresa; (c) patrimônio líquido: recursos dos proprietários investidos
na empresa (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
Quanto ao demonstrativo de resultados, a análise da saúde financeira de uma
empresa somente a partir do balanço patrimonial poderá levar o analista a suposições
errôneas, pois o balanço fornece um quadro imediato da empresa num determinado momento
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). O demonstrativo de resultados é uma forma ordenada de
apresentar um resumo das receitas, despesas e lucro ou prejuízo num determinado período.
Abaixo seguem os principais itens que compõem um demonstrativo de resultados: (a)
Receita bruta de vendas; (b) deduções; (c) receita líquida de vendas; (d) custo dos produtos
vendidos; (e) margem de contribuição; (f) despesas operacionais; (g) Despesas
administrativas; (h) despesas gerais; (i) despesas com marketing e vendas; (j) resultado
operacional; (k) receitas financeiras; (l) depreciação; (m) juros de financiamentos; (n)
resultado antes do imposto de renda; (o) imposto de renda; (p) lucro líquido (BIAGIO;
BATOCCHIO, 2005).
O demonstrativo de resultados transmite a ideia da quantidade de recursos que a
empresa efetivamente ganhará, e deve ser projetado para cinco anos no caso de empresas
novas.
No que se refere ao plano de investimentos, qualquer tipo de organização deve
sempre ter um plano de investimentos, pois isto reflete diretamente a preocupação com o
41
futuro. Um plano de investimentos deve ser dividido em: (a) investimentos pré-operacionais;
(b) investimentos fixos; (c) capital de giro; (d) capacitação de pessoal (BIAGIO;
BATOCCHIO, 2005). As principais técnicas de análise de investimentos são citadas abaixo:
(a) retorno contábil sobre investimento; (b) prazo de payback; (c) técnica de fluxo de caixa
descontado; (d) valor presente líquido; (e) taxa interna de retorno (DORNELAS, 2001). No
plano de negócios é importante que se mostre tanto o Valor Presente Líquido - VPL no
projeto quanto a Taxa Interna de Retorno - TIR e o prazo de payback, pois são os primeiros
índices que os investidores observam quando analisam um plano de negócios.
O fluxo de caixa é a ferramenta adequada para um bom controle financeiro de curto
prazo, ou seja, um acompanhamento das entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da
empresa. É também considerada uma ferramenta estratégica que auxilia o empreendedor no
gerenciamento e no planejamento das ações que serão tomadas futuramente (DORNELAS,
2001). Conforme Biagio e Batocchio (2005), os principais itens que compõem um fluxo de
caixa são: (a) investimento inicial; (b) saldo de caixa inicial; (c) total de entradas; (d) total de
saídas; (e) saldo do período; (f) reserva de capital; (g) depreciação; (h) fluxo líquido de caixa.
Os custos e despesas devem ser abordados sob o ponto de vista financeiro, avaliando
os impactos do desenvolvimento dos custos sobre o desempenho financeiro da empresa.
Biagio e Batocchio (2005) informam que a demonstração da evolução dos custos e despesas
deve ser dividida em várias etapas: (a) mão-de-obra direta; (b) mão-de-obra indireta; (c)
custos variáveis; (d) custos fixos; (e) impostos e contribuições.
Após o levantamento dos principais itens do plano financeiro, a empresa deverá
utilizar os índices financeiros para visualizar a situação financeira da empresa, e a capacidade
de honrar seus compromissos no prazo. Existem quatro grupos básicos de indicadores: (a)
liquidez: demonstram se a empresa é capaz de pagar suas dívidas; (b) atividade: pode-se
medir a velocidade em que as contas são convertidas em vendas; (c) endividamento:
demonstram o grau de endividamento da empresa, ou seja, quanto do total de ativos é
financiado pelos credores da empresa; (d) lucratividade: mostram quanto uma empresa é
atrativa do ponto de vista de um investidor, pois esses índices são usados para justificar os
investimentos (DORNELAS, 2001).
Por fim, no plano financeiro o histórico financeiro da empresa é formado por
balanços, demonstrativos de resultados e declarações de imposto de renda pessoa jurídica. Se
for uma empresa nascente, deverá ser apresentado um histórico financeiro dos sócios, pois
para um investidor, se os sócios sabem conduzir bem a vida financeira pessoal,
42
consequentemente saberão também conduzir bem a vida financeira da empresa (BIAGIO;
BATOCCHIO, 2005).
2.3 TURISMO
Dias (2003, p. 45) conceitua o turismo como: ―o conjunto de atividades que as
pessoas realizam durante suas viagens e estadas em lugares diferentes ao de seu entorno
habitual, por um período de tempo consecutivo inferior a um ano, com o objetivo de lazer,
negócios ou outros motivos‖.
Cooper et al (2001, p. 40) complementa que:
[...] o turismo pode ser pensado como uma ampla gama de indivíduos, empresas, organizações e lugares, que se combinam de alguma forma para proporcionar uma
experiência de viagem. O turismo é uma atividade multidimensional e multifacetada,
que tem contato com muitas vidas e atividades econômicas diferentes.
Turismo é o conjunto de serviços que objetiva o planejamento, a promoção e a
execução de viagens, e os serviços de recepção, hospedagem e atendimento, fora de
residências habituais (ANDRADE, 1995).
O visitante é todo o indivíduo que se desloca de um lugar diferente de seu local
habitual, por um período inferior a 12 meses, sem exercer uma atividade remunerada no local
visitado. Os visitantes podem ser tanto internacionais como internos e dividem-se em: (a)
Turistas: são aqueles que visitam determinado local, diferente de seu local habitual, e que
permanecem mais de 24 horas, ocupando um alojamento no lugar visitado por uma noite ao
menos; (b) Excursionistas: são todos os visitantes que permanecem menos de 24 horas no
local visitado, não ocupando consequentemente um alojamento coletivo ou privado para
passar a noite (DIAS, 2003).
Levando-se em consideração a origem e destino do visitante, Dias e Aguiar (2002)
demonstra que o turismo pode assumir as seguintes formas: (a) interno ou doméstico: é o
turismo dos visitantes residentes, no território econômico do país; (b) receptivo: é o turismo
realizado por visitantes procedentes de outros países; (c) emissor: é o turismo dos visitantes
residentes, e que viajam fora do território econômico do país de referência; (d) interior: é o
movimento de turistas residentes e estrangeiros dentro do território econômico de referência;
43
(e) nacional: é o turismo dos residentes, somados com os não residentes; (f) internacional: é o
turismo realizado entre os países. Compreende o emissor e o receptivo.
O mercado turístico é o conjunto da demanda e a oferta de produtos relacionados
com a execução e operacionalização das atividades que envolvam bens e serviços de turismo
(LAGE; MILIONE apud TOMIO; DREHER, 2006).
A demanda turística é a procura por certos destinos e a necessidade humana de
viajar. Há vários fatores que podem influenciar o turista a buscar determinados lugares, entre
eles estão as características atraentes do destino (DIAS; AGUIAR, 2002).
Já a oferta, segundo Ignarra (1999, p. 47), ―é constituída por um conjunto de
elementos que conformam o produto turístico. São elementos que isoladamente possuem
pouco valor turístico (ou nenhum) ou que possuem utilidade para outras atividades que não o
turismo‖.
O produto turístico segundo Tabares apud Dias e Aguiar (2002), é dividido por três
partes: os atrativos, a infraestrutura e a viabilidade de acesso. Os atrativos podem ser naturais
ou artificiais; a infraestrutura compõe a alimentação, alojamento, entretenimento, agências de
turismo, locadoras de veículos e por pessoal capacitado para atender os turistas. Já as vias de
acesso são subdivididas em: (a) aquática (barcos, navios e balsas), (b) terrestre (ônibus,
automóveis, trens) e (c) aérea (aviões e helicópteros).
Em 1979, a Organização das Nações Unidas - ONU propôs uma classificação
turística, onde é utilizada tanto para o turismo internacional como para o interno. A seguir
demonstra-se a classificação em ordem de importância sobre o motivo da visita ou da viagem:
(1º) Lazer, recreação e férias; (2º) Visitas a parentes e amigos; (3º) Negócios e motivos
profissionais; (4º) Tratamento de saúde; (5º) Religião/peregrinações; (6º) Outros motivos.
Segundo Dias (2003), o turismo apresenta várias características, as principais são: (a)
caráter sazonal das atividades turísticas; (b) elasticidade da demanda turística; (c) bens e
serviços turísticos são consumidos onde se localizam; (d) o turismo provoca alterações na
cultura local; (e) o meio ambiente natural pode ser profundamente afetado; (f) o turismo
modifica a estrutura de trabalho na comunidade receptora.
Dias e Aguiar (2002) apresentam os tipos de turismo: Turismo de aventura,
descanso, esportivo, religioso, gastronômico, estudo, científico, cultural e artístico, de
natureza (engloba o ecoturismo e o turismo rural). Dentre estes citados, o turismo rural será
abordado nos próximos itens, devido ao fato de ser o foco principal do trabalho.
44
2.3.1 Turismo rural
O turismo rural, conforme definição de Almeida et al (2000, p. 19) é: ―Atividade
multidisciplinar, que se realiza no meio ambiente, fora de áreas intensamente urbanizadas.
Caracteriza por empresas turísticas de pequeno porte, que têm uso das terras a atividade
econômica predominante, voltadas para práticas agrícolas e pecuárias‖.
Segundo Silva apud Santos e Almeida (2006, p. 272): ―[...] turismo rural engloba
modalidades de turismo, que não se excluem e que se complementam, de forma tal que o
turismo no espaço rural é a soma de ecoturismo e turismo verde, turismo cultural, turismo
esportivo, agroturismo e turismo de aventura‖.
Segundo as Diretrizes para o desenvolvimento do turismo rural no Brasil (ANEXO
A), o turismo rural caracteriza-se pela valorização da cultura e do meio ambiente como
elementos da oferta turística no meio rural (BRASIL, 2008).
O Instituto Brasileiro de Turismo (EMBRATUR), órgão oficial responsável pela
política turística no país, que, ao elaborar seu manual operacional de turismo rural, adotou um
conceito múltiplo: turismo interior, turismo doméstico, turismo integrado, turismo verde,
turismo alternativo e agroturismo. Assim, o turismo rural engloba todas as modalidades; é o
turismo do país, e é um turismo da zona rural, que se desenvolve em todas as suas formas
(BRASIL, 2009; DIAS E AGUIAR, 2002).
Os desequilíbrios e impactos causados ao meio ambiente impõem a necessidade de
se buscar novas alternativas ao desenvolvimento rural e, particularmente para a agricultura,
uma vez que a situação de pobreza, de exclusão social, de degradação dos recursos naturais e
de disparidades econômicas persistem no cenário do espaço rural brasileiro (FUCKS apud
SANTOS; ALMEIDA, 2006).
O espaço rural não pode ser mais pensado apenas como um lugar produtor de
mercadorias agrárias e oferecer mão de obra. Além de poder oferecer ar puro, água, turismo,
lazer, bens e saúde, oferece também a possibilidade de, no espaço local-regional, combinar
postos de trabalho com pequenas e médias empresas (MULLER, 1999 apud SANTOS;
ALMEIDA, 2006).
As novas funções e atividades que se expandiram pelo mundo rural, destacando-se as
atividades de lazer de turismo (pesque-pague, hotéis-fazenda, pousadas, chácaras de final de
semana etc.), de preservação ambiental, produção artesanal, residências e de um conjunto de
45
outras profissões tipicamente urbanas (motoristas, tratoristas, mecânicos etc.) que se
incorporam ao cotidiano da vida rural.
O turismo rural é uma das atividades do ecoturismo. A definição de ecoturismo,
segundo Dias e Aguiar (2002), é como toda a forma de turismo baseado na natureza , em que
os turistas buscam observar e apreciar a natureza ou as culturas tradicionais dominantes nas
zonas rurais. Ecoturismo é uma atividade turística de forma sustentável, que explora o
patrimônio natural e cultural de uma região, além de sua conservação, na busca e formação de
consciência ambiental (LAGE; MILIONE, 2000).
Sobre o desenvolvimento do turismo sustentável Ansarah (1999, p. 143) diz:
Todo o processo de desenvolvimento do turismo sustentável do espaço rural deve acontecer e se manter de tal forma e em tal escala que garanta a viabilidade por um
período indefinido de tempo, sem degradar ou alterar o ambiente em que existe e
sem comprometer o desenvolvimento das outras atividades da propriedade.
Conforme Rodrigues (2003), para fins de classificação do turismo rural, surgem dois
grandes grupos relacionados basicamente ao patrimônio cultural – o primeiro, de cunho
histórico e o segundo, de natureza contemporânea:
a) tradicional: Sob esse rótulo agrupam-se as diferentes modalidades: (a) de origem
agrícola: propriedades que historicamente se constituíram como unidades de
produção agrária, com área de pesque-pague, algumas atividades como ordenha
de vacas, colheita de frutas em pomares, estes sem fins lucrativos; (b) de origem
pecuarista: considerando equipamentos de hospedagem que se originam pela
pecuária tradicional, distinguem-se áreas onde a atividade de criação de gado
funcionou como instrumento de apropriação do território durante o início da
colonização; (c) de colonização europeia: cuja origem está relacionada à história
da imigração europeia no Brasil principalmente nas regiões Sul e Sudeste do país,
onde os estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, São Paulo e Espírito
Santo figuram como destaque;
b) contemporâneo: opõe-se à primeira categoria por englobar equipamentos
implantados recentemente. Caracteriza-se como uma modalidade de turismo
alternativo ao ―modelo sol e praia‖, predominante no país, assumindo
importância maior à medida que a população brasileira torna-se cada vez mais
urbanizada. (a) hotéis-fazenda; (b) pousadas rurais; (c) spas rurais; (d) segunda
residência campestre; (e) campings e acampamentos rurais; (f) de caça e pesca;
(g) místico ou religioso; (h) científico-pedagógico; (i) Etnográfico.
46
É importante destacar que, de acordo com Labat e Perez apud Almeida et al (2000, p.
31), ―o turismo rural só produz atividades que permitam o desenvolvimento econômico
quando localizado em núcleos próximos a grandes cidades ou em locais com atrativos
especiais‖.
Segundo a ABRATURSP (2010), as atividades turísticas no meio rural constituem-se
de: hospedagem, alimentação, visitação em propriedades rurais, recreação, entretenimento e
atividades pedagógicas vinculadas ao contexto rural, outras atividades complementares, desde
que praticadas no meio rural.
Dois aspectos do turismo rural devem ser considerados: primeiramente, seu
desenvolvimento pode produzir-se em zonas que não disponham de recursos turísticos. A
segunda característica é seu baixo nível de burocracia, o que implica que o turismo rural pode
criar postos de trabalho com reduzidos volumes de investimentos (CALS et al apud
ALMEIDA et al, 2000).
Para Ansarah (1999, p. 146) ―A oferta turística no meio rural é muito diversificada,
crescendo rápida e ininterruptamente. É uma prova que o turismo nesse espaço, possibilitando
diferentes formas de turismo, é um setor econômico em expansão‖.
Em relação à oferta turística do espaço rural, várias atividades podem ser oferecidas:
(a) monocultura: aprendizado de técnicas agrícolas para interação com a propriedade; (b)
animais: proporcionar contato com animais típicos da região; (c) acesso ao campo: atividades
agropastoris; (d) restaurante típico colonial: refeições com produtos produzidos pela
propriedade rural; (e) loja de artesanato típico: fonte de renda extra para a propriedade; (f)
hospedagem alternativa: oferecem recreação, como hotel fazenda, que aproveitam recursos
humanos locais e geralmente administrados pelas famílias (ANSARAH, 1999).
Já em relação à demanda, as pessoas que se deslocam de suas residências com o
objetivo de lazer, ou por outras necessidades e satisfação de desejos, constituem a demanda
turística real ou potencial dos espaços rurais (ANSARAH, 1999).
2.3.2 Hospedagem
Nos últimos anos, o setor de serviços teve um grande crescimento. Dentro dele
apresenta-se a área de lazer, na qual as viagens turísticas têm se destacado. A hotelaria é
considerada indispensável para a prática dessas atividades (CASTELLI, 2000). A hotelaria é
47
considerada um componente importante para o desenvolvimento do turismo, em qualquer
destino que busque servir a turistas. A qualidade e a abrangência da hotelaria disponível
refletirá e influenciará o tipo de visitantes de um local (COOPER et al, 2007).
O setor de hotelaria é um importante componente da estrutura turística, pois auxilia
na atração de maiores investimentos no destino turístico, sem os hotéis os turistas não
visitariam as atrações turísticas (COOPER et al, 2007; DAVIES, 2007).
O hotel de modo geral é o prédio onde se exerce o comércio da recepção e da
hospedagem de pessoas em viagem ou não, e se oferecem serviços parciais ou completos, de
acordo com a capacidade da oferta, as necessidades ou as requisições da demanda
(ANDRADE, 1995).
Conforme Andrade (1995, p. 168), ―o conjunto das atividades próprias ou específicas
do hotel denomina-se hospedagem e incluir os serviços de bem receber e o fornecimento de
bens necessários ao desempenho requerido para o cumprimento cabal de suas funções, [...]‖.
Cooper et al (2007, p. 383) diz que: ―com poucas exceções, os turistas precisam de
um local em que possam descansar e recuperar suas energias durante as viagens ou estadas em
um destino. Há uma grande diversidade em tamanho, tipo e organização dessa hospedagem,
[...].‖
A maior parte dos produtos de hotelaria forma um conjunto de objetos tangíveis e
desempenho ou experiências intangíveis. Os componentes tangíveis são itens importantes,
porém as atividades intangíveis de serviço serão o produto principal do hotel. Outro aspecto
que diferencia este setor de outros é o conceito de inseparabilidade dos bens e serviços, isto
significa que o hóspede deve estar presente para consumir tal produto e, além disso, estes bens
e serviços consumidos não tem valor duradouro (COOPER et al, 2007).
Castelli (2000, p. 61) afirma que o Instituto Brasileiro de Turismo tem classificado os
meios de hospedagem da seguinte maneira: (a) quanto aos tipos: hotel (H); hotel histórico
(HH); hotel de lazer (HL); pousada (P); e (b) quanto à categoria, conforme o Quadro 1.
Categoria Símbolo Tipos de Meios de Hospedagem
Luxo superior 5 estrelas H HL HH
Luxo 4 estrelas H HL HH
Standard Superior 3 estrelas H HL HH P
Standard 2 estrelas H HL HH P
Simples 1 estrela H HL HH P
QUADRO 1 - Tipos de meios de hospedagem Fonte: Castelli (2000, p. 61)
48
O hotel fazenda se enquadra na categoria de hotéis de lazer. Este tipo de hotel é
caracterizado como um hotel similar aos outros, com a diferença de estar localizado na zona
rural e não na praia. Do qual são oferecidos serviços integrados ao local onde se instalou, por
exemplo, passeios a cavalo e comidas típicas da zona rural onde se localiza (ALMEIDA et al,
2000; DAVIES, 2007).
Os empreendimentos hoteleiros de pequeno porte apostam na importância dos nichos
de mercado, adaptando sua estrutura para atender às exigências de grupos segmentados, para
que consigam sobreviver às constantes mudanças do mercado (COOPER et al, 2007). Este
trabalho terá como foco a hospedagem em turismo rural, aproveitando um nicho de mercado
existente na Serra Gaúcha.
2.4 GESTÃO DO HOTEL FAZENDA
A hospedagem em hotéis-fazenda, conforme Cooper et al (2001), ocorre geralmente
dentro de uma fazenda no qual os hóspedes tem a oportunidade de vivenciar em vários
aspectos a rotina de trabalho agrícola durante sua estada.
Segundo a Associação Brasileira de Turismo Rural de São Paulo:
A prestação de serviços relacionados à hospitalidade em ambiente rural faz com que
as características rurais passem a ser entendidas de outra forma que não apenas
focadas na produção primária de alimentos. Assim, práticas comuns à vida
campesina, como manejo de criações, manifestações culturais e a própria paisagem
passam a ser consideradas importantes componentes do produto turístico rural e,
consequentemente, valorizadas e valoradas por isso (ABTRSP, 2010).
O hotel fazenda oferece hospedagem em um pequeno ambiente familiar. Essas
propriedades podem oferecer muitas instalações semelhantes a pequenos hotéis, embora a
categoria também inclua operações simples e limitadas, nas quais os hóspedes podem
compartilhar as instalações e até, mesmo as refeições, com seus moradores locais (COOPER
et al, 2007).
Beni apud Ansarah (1999, p. 142) destaca as principais características do hotel
fazenda:
Em termos de permanência e de utilização de equipamentos, tanto podem apresentar
instalações de hospedagem em casas de antigas colônias de trabalhadores e
imigrantes dos distintos períodos agrários do Brasil, [...] quanto em propriedades
modernas, complexos turísticos e hotéis-fazenda, especialmente voltados aos turistas
que buscam lazer e recreação em atividades agropastoris.
49
As atividades administrativas são a base da estrutura organizacional do hotel. A
administração do hotel se faz presente em todos os momentos, tanto na hospedagem quanto na
alimentação (CASTELLI, 2000). A seguir serão apresentadas todas as atribuições do gestor
de um hotel fazenda.
2.4.1 Reservas e recepção ao hóspede
As reservas se constituem no primeiro contato e mais importante do hóspede com o
hotel. Os fatores que podem contribuir para a busca de reservas: os esforços de venda e
marketing, as indicações feitas por amigos, parentes e agências de viagens, o objetivo da
viagem do futuro cliente e a localização do hotel, levando um hóspede a solicitar um
apartamento em um determinado hotel (DAVIES, 2007).
Quando o cliente efetua uma reserva, podem ocorrer algumas situações especiais,
como: (a) com caução: é o adiantamento do pagamento, garantindo o valor da reserva e para o
cliente a garantia de sua hospedagem na data marcada; (b) para grupo; (c) através da agência
de viagem; (d) através da central de reservas: é a instalação de centrais de reservas hoje nas
grandes cidades, esse procedimento agiliza e facilita o trabalho de reservar apartamentos em
hotéis que participam dessas centrais (CASTELLI, 2000; COSTA et al, 2005).
Conforme Castelli (2000, p. 161): ―O hall da recepção deve oferecer ao hóspede uma
atmosfera agradável quanto a dimensões, decoração, equipamentos e apresentação do pessoal
que ali trabalha‖. O cliente é recebido pela recepção, e desde a entrada até os últimos serviços
mantém-se permanentemente contato com ela durante a sua estada.
O capitão-porteiro é o primeiro funcionário do hotel com quem o cliente entra em
contato quando chega. Ele possui a atribuição de acolher o viajante, ajudando-o a sair do
automóvel e tomando as providências com relação à bagagem que o acompanha (CASTELLI,
2000).
Quando o viajante chega ao balcão da recepção conduzido pelo capitão-porteiro,
cabe ao recepcionista ocupar-se dele. Ao se apresentar na recepção, o cliente pode ser
classificado em uma das duas categorias: o cliente que solicitou reserva ou que chegou sem
reserva. Depois de verificados os dados quanto à reserva ou disponibilidade de quartos, passa-
se para a etapa do registro do viajante que envolve: (a) preenchimento da Ficha Nacional de
Registro de Hóspedes – FNRH (ANEXO B); (b) entrega do cartão do hóspede, impresso com
50
o nome do estabelecimento, endereço, telefone e sua classificação, especificando o nome do
hóspede e as datas de início e término da hospedagem. Toda vez que o hóspede consumir
qualquer produto/serviço dentro do hotel, basta apresentar o seu cartão ao assinar a nota
(CASTELLI, 2000).
Os hotéis devem enviar mensalmente ao Órgão Estadual de Turismo e à Unidade da
Federação as seguintes informações extraídas da FNRH: (a) perfil dos hóspedes recebidos,
separando os estrangeiros dos nacionais; (b) registro quantitativo de hóspedes, com taxas de
ocupação e permanência média e número de hóspedes por UH. Juntamente ao FNRH deve
ser encaminhado o Boletim de Ocupação Hoteleira – BOH (ANEXO C) (CASTELLI, 2000).
A recepção é também encarregada, segundo Costa et al (2005) de executar os
procedimentos de check-in2, preenchimento de fichas, fornecimento de informações sobre o
funcionamento do hotel, encaminhamento de hóspedes e bagagem às UHs – e de check-out3,
totalizando as contas e recebendo pagamentos.
Poderá ocorrer de o hóspede se dirigir até a recepção para fazer reclamações. Elas
devem ser recebidas, anotadas e solucionadas sempre que possível e, dependendo de sua
gravidade, levadas à gerência (CASTELLI, 2000).
A Embratur, através do Regulamento dos Meios de Hospedagem de Turismo, diz
que os meios de hospedagem de turismo devem manter, na portaria/recepção, à
disposição de seus hóspedes e usuários, livro ou outro documento próprio para
registro de impressões, elogios e reclamações sobre o estabelecimento, cuja consulta
periódica deverá orientar a sistematização de ações preventivas e corretivas de controle e de melhoria da qualidade do empreendimento (CASTELLI, 2000, p. 183).
Cabe a este setor saber controlar as chaves, estas são classificadas por andar e por
número de apartamento. O primeiro dígito do número indica o andar, e os demais, o
apartamento. O cartão magnético, utilizado em muitos hotéis, tem se constituído numa prática
solução para a questão das chaves (CASTELLI, 2000).
Referente às atribuições da portaria, Castelli (2000, p. 192) destaca: ―Cabe à portaria
prestar informações sobre programas, espetáculos, excursões, eventos, diversões, horário de
ônibus e aviões etc. Para bem cumprir esta missão, a portaria deve munir-se de mapas, guias e
roteiros bem-atualizados‖.
2 Check-in é o processo de entrada no hóspede ao hotel (CASTELLI, 2000). 3 Check-out é o processo de saída do hóspede do hotel (CASTELLI, 2000).
51
2.4.2 Governança
A governança é o setor do hotel que é responsável pela organização dos
apartamentos, com a lavanderia/rouparia e com a limpeza geral.
De nada adianta uma unidade habitacional muito bem montada e uma recepção
eficiente, segundo Costa et al (2005, p. 78) ―Se os serviços de arrumação, faxina, limpeza de
UHs e áreas sociais do hotel não funcionarem com perfeição. O conjunto dessas atividades
recebe o nome de governança – um setor que envolve ainda a manutenção de plantas internas
e a lavanderia‖.
Para atender todas as necessidades do hóspede, é necessário que o serviço de
governança seja de 24 horas. Por isso, é necessário organizá-lo em vários turnos, cada um
com trabalhos que lhe são específicos (CASTELLI, 2000).
Castelli (2000, p. 217) observa que ―o apartamento é o principal produto vendido
pelo hotel. Se o apartamento estiver estragado ou desarrumado, não é vendido. Isso repercute
negativamente no faturamento da empresa‖.
É por esse motivo que a camareira deve zelar para que o apartamento esteja em
ótimas condições, a fim de que o hóspede se sinta bem no hotel. A imagem do hotel depende
não só do bom atendimento ao cliente, mas, também, da impressão causada pela limpeza em
todas as suas dependências (CASTELLI, 2000).
A atribuição da lavanderia é lavar e passar as roupas do hotel e, eventualmente, dos
hóspedes. A responsabilidade do setor também é organizar o fluxo de roupas, de modo que as
sujas não se misturem com as limpas. Junto à lavanderia, deve ser disponibilizado uma área
para a rouparia, setor destinado para guardar as roupas limpas e passadas (COSTA et al,
2005).
2.4.3 Almoxarifado e compras
O papel atribuído ao almoxarifado é muito importante, pois ele é responsável pelo
recebimento, pela conferência, estocagem, conservação, distribuição e pelo controle dos
produtos utilizados por todos os setores do hotel (CASTELLI, 2000).
52
A boa política de compras e gestão de estoques determinará, segundo Castelli (2000)
em grande parte, o sucesso econômico do hotel. Com base na previsão de vendas, o hotel,
efetuará, em tempo hábil, a compra do volume de produtos necessários para o perfeito
funcionamento de todos os setores. De acordo com dados da Equipotel, desde a construção até
a abertura, um hotel de padrão quatro estrelas consome cerca de dois mil itens (COSTA et al,
2005).
2.4.4 Manutenção
Objetiva-se através da manutenção, obter dos equipamentos o máximo da sua
capacidade produtiva e, tendo-se sempre presente a qualidade do serviço a ser prestado ao
cliente. A manutenção pode ser dividida em preventiva e corretiva/reparativa (CASTELLI,
2000; COSTA et al, 2005).
Conforme Costa et al (2005, p. 59), ―estudiosos da área de hotelaria calculam que a
participação percentual dos custos de manutenção sobre a despesa bruta total se situe na faixa
dos 3%, podendo chegar a 15%, dependendo do tipo de hotel e da qualidade do material nele
empregado‖. Os custos de manutenção decorrem de gastos com a mão-de-obra, peças e
insumos, além da contratação de serviços de terceiros, se necessário (COSTA et al, 2005).
2.4.5 Alimentos e bebidas – A &B
A área de Alimentos e Bebidas – A & B, dentro da estrutura organizacional e
funcional do hotel, é a mais complexa. Muitos hotéis têm optado pela ―terceirização‖ desta
área, a terceirização poderá se constituir numa excelente solução desde que seja através de
parceria (CASTELLI, 2000).
Segundo Castelli (2000), a gerência de alimentos e bebidas é responsável pelos
seguintes setores: restaurante, banquetes, cozinha, copa, bar, entre outros.
53
2.4.6 Informatização
A maioria dos processos de um hotel podem ser administrados com auxílio de um
computador e de programas relativamente simples. Todos os controles de compras, estoques,
manutenção, consumo de material, os procedimentos ligados às reservas, as fichas de
hóspedes e ao check-out podem ser passados para um sistema (COSTA et al, 2005).
Quando o hotel possui uma base de dados organizada constitui, ainda, uma poderosa
ferramenta de marketing, permitindo a criação de malas diretas, cadastros de clientes e de
fornecedores, etc. Ela possibilita também que o hotel conheça o perfil do hóspede, no caso de
clientes que voltem ao hotel, com atendimento de suas preferências (COSTA et al, 2005).
Boa parte dos viajantes do século XXI, quando pensa em um determinado destino,
senta-se diante do computador e recorre aos mecanismos de busca mais populares
para verificar se interessa realmente visitar aquele lugar e para conhecer as
alternativas de hospedagem e alimentação disponíveis (COSTA et al, 2005, p. 71).
Diante disto se o hotel possuir um site atrativo – com fotos que mostrem tanto o
ambiente externo quanto o interno, e textos curtos e objetivos, adicionando informações sobre
o hotel – pode auxiliar no crescimento do negócio, acelerando a sua consolidação (COSTA et
al, 2005). Quando definido o perfil do consumidor que irá frequentar o hotel, logo é possível
determinar o tipo de hotel a ser construído, sua estrutura e seus equipamentos.
2.4.7 Recursos humanos
Nos pequenos hotéis os funcionários precisam ser polivalentes, pois a maioria dos
empreendimentos não possui dimensões que permitam a contratação de especialistas para
cada setor. É por isso que os funcionários devem ser treinados, educados e preparados para
lidar com um público exigente (COSTA et al, 2005).
O mesmo autor acrescenta que tanto no litoral quanto nos pequenos distritos rurais,
verifica-se um deslocamento da mão de obra de atividades locais e tradicionais (pesca, serviço
em fazendas etc.) para o turismo. Ao observar essas pessoas, o setor contribui com o
desenvolvimento regional e evita a migração para as grandes cidades (COSTA et al, 2005).
54
2.5 ESTRUTURA DO HOTEL FAZENDA
A estrutura física do hotel se compõe dos seguintes elementos básicos: o prédio; as
áreas de deslocamento e lazer; os móveis e os utensílios; o almoxarifado; a adega; a cozinha e
o restaurante; a cantina ou bar; a recepção; a governança; os alojamentos; a garagem ou
estacionamento; as áreas privativas e os alojamentos para os funcionários (ANDRADE,
1995).
Sobre a infraestrutura do hotel fazenda na serra/montanha, Costa et al (2005, p. 22)
afirma: ―Na montanha, convém fazer um isolamento térmico no telhado, o sistema de
aquecimento da água precisa ser impecável, uma lareira é indispensável e, em muitos casos, o
clima exige até mesmo a adoção de um sistema de calefação‖.
Se for necessário adquirir um terreno para construir o hotel, é preciso considerar o
valor do terreno, que varia muito em função da localização. Logo depois vem a definição do
tipo de hotel, do público a que se destina, do número de unidades habitacionais4 (UHs) e de
toda a infraestrutura a ser construída (COSTA et al, 2005).
O perfil do empreendimento será obrigatoriamente dado pelo dono, que precisa
definir o que quer antes de iniciar o projeto. As questões a serem analisadas são as
mais variadas: número de unidades habitacionais (apartamentos ou chalés), serviços
(refeições ou apenas café da manhã, etc.), características locais (praia, montanha,
etc.), público-alvo, equipamentos, tipo de lazer a ser oferecido, entre várias outras
coisas (COSTA et al, 2005, p. 14).
O ponto de partida deve ser uma pesquisa de mercado, que fornecerá os dados sobre
a demanda por hospedagem, a oferta disponível na região e a melhor localização para o
empreendimento (COSTA et al, 2005).
Segundo Costa et al (2005, p. 36) a opção entre chalés ou apartamentos depende de
vários fatores: (a) o perfil de hotel que se pretende fazer; (b) as características da demanda
local por hospedagem; (c) o volume de recursos disponíveis para o empreendimento.
Conforme Costa et al (2005), sobre as dimensões de cada unidade habitacional
convém levar em conta que a classificação do hotel depende também dos equipamentos
disponíveis em cada UH. O mínimo necessário para o apartamento ou chalé: (a) cama de casal
(preferencialmente do tamanho de 1,60 m de largura x 2 m de comprimento) ou duas camas
4 Unidade Habitacional - UH é o espaço, atingível a partir das áreas principais de circulação comum do
estabelecimento destinado à utilização pelo hóspede, para seu bem-estar, higiene e repouso [...] Art. 10 (ABIH,
2010)
55
de solteiro; (b) criados-mudos; (c) duas luminárias de cabeceira; (d) armário com cabides; (e)
televisão (pelo menos com os canais abertos); (f) frigobar; (g) ar-condicionado (na praia) ou
lareira (serra); (h) mesa e duas cadeiras; (i) porta-malas de meia altura; (j) cofre; (k) telefone.
Para o banheiro do apartamento ou chalé: (a) vaso sanitário; (b) ducha higiênica; (c) pia; (d)
chuveiro; (e) porta-toalhas; (f) banheira (opcional).
O hotel fazenda deve oferecer uma infraestrutura adequada. Muitas vezes, não
apresenta muito em termos de faturamento, mas se constitui em forte apelo motivacional. A
infraestrutura de lazer do hotel fazenda poderá conter as seguintes atividades: (a) passeios
ecológicos; (b) hidroginástica; (c) colheita de frutas e verduras; (d) boate; (e) piscina; (f)
sauna; (g) salas de jogos; (h) quadra de esportes; (i) barcos pedalinho; (j) bicicletas; (k)
equitação; (l) ―cooper‖; (m) cinema; (n) ordenha manual; (o) fabricação artesanal de doces e
queijos (CASTELLI, 2000; COSTA et al, 2005).
Sobre as opções de lazer, Costa et al (2005, p. 44) afirma que:
Ainda na fase de planejamento e projeto, o hoteleiro precisa pensar também nas alternativas de lazer que pretende oferecer aos seus hóspedes e na relação
custo/benefício desses incrementos, isto é, se vão efetivamente tornar um
empreendimento mais atrativo, a ponto de melhorar sua taxa de ocupação, ou se vão
simplesmente aumentar as despesas fixas, sem trazer grandes retornos.
A principal atração de um hotel fazenda é, normalmente, o local onde foi construído.
Mas há outros como: (a) o ambiente, a atmosfera proporcionados pela arquitetura, pela
decoração, pelo tipo de música, pelo perfil dos proprietários; (b) equipamentos de lazer; (c)
estrutura e equipamentos para atender o hóspede; (d) proximidade de grandes pontos
turísticos, como praia, cachoeiras, matas, trilhas, picos, beira de rio, parques nacionais; (e)
cuidados especiais para o corpo, como hidroterapias, massagens, alimentação balanceada; (f)
compromisso com algumas práticas que ajudam a preservar o meio ambiente. Cada
empreendimento precisa encontrar o seu nicho de mercado, oferecendo atrações que auxiliem
o hotel fazenda a se diferenciar entre as demais (COSTA et al, 2005).
56
3 METODOLOGIA
Este capítulo tem por objetivo demonstrar a metodologia e seus respectivos
procedimentos metodológicos que serão necessários para desenvolver este trabalho.
Para se atingir os objetivos propostos pela pesquisa, devem ser seguidos alguns
métodos como: definir os tipos de pesquisa, coletar dados e no último passo analisar estes
dados. Portanto, pode-se definir método, conforme Gil (2006, p. 26), ―como o caminho para
se chegar a determinado fim‖.
Neste trabalho foram utilizados métodos de pesquisa descritiva e exploratória, com
características qualitativas. A pesquisa descritiva permitiu conhecer de maneira mais
específica o mercado do turismo rural na Serra Gaúcha, a fim de explorar o potencial desta
região para o turismo e identificar os principais motivos que levam os turistas a visitar a
região.
Segundo Gil (2006, p. 43), ―as pesquisas exploratórias têm como principal finalidade
desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista a formulação de
problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores‖. O autor
acrescenta ainda que esse tipo de pesquisa é desenvolvido com o objetivo de proporcionar
uma visão geral de determinado fato. Esta pesquisa identificou a viabilidade do negócio.
Para responder ao problema de pesquisa, buscou-se informações bibliográficas sobre
plano de negócios, turismo, turismo rural e hotelaria. Também foram necessárias entrevistas
de perguntas abertas com empresários do setor hoteleiro de Nova Petrópolis e com hotéis
fazenda de Santa Catarina.
Foi elaborado um questionário (Apêndice A), com 31 perguntas separadas por gestão
de serviços, serviços e produtos, gestão em marketing, gestão operacional e financeira de
hotel fazenda, no período de 01/06/10 a 10/06/10.
Este questionário foi direcionado e aplicado aos Hotéis Pousada da Neve, Hotel
Fazenda Boqueirão, Hotel fazenda Vale das Hortências, Hotel Fazenda Pedras Brancas e a
Pousada Bienenfreund. Dos cinco questionários aplicados, três retornaram. Este questionário
tem o propósito de identificar as principais questões para a elaboração do plano de negócios
do hotel fazenda.
Gil (2006, p. 43) comenta que ―[...] o objetivo fundamental da pesquisa é descobrir
respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos‖.
57
A presente pesquisa é um estudo de caso, pois trata-se da elaboração de um plano de
negócios de um Hotel Fazenda. De acordo com Yin (1981) apud Roesch (1996, p. 155), o
estudo de caso: ―é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto‖.
58
4 ANÁLISE DO MERCADO
Em função da grande competitividade, o turismo é uma atividade que sofre
mudanças e inovações constantes, por isso, as empresas do ramo turístico vêm seguindo uma
tendência de segmentação no que diz respeito à oferta de produtos, com a finalidade de
atender às necessidades de demandas específicas. Estas mudanças impulsionam o
aparecimento de novos tipos de turismo, destacando-se o turismo rural, com o objetivo de
incrementar os rendimentos de proprietários rurais e valorizar os modos de vida tradicionais e
o contato harmonioso com o ambiente natural (BRASIL, 2008; FILIPPIM; HOFFMANN;
ALBERTON, 2006).
A OMT estima que 3% de todos os turistas do mundo direcionam suas viagens para o
turismo rural. Este segmento turístico apresenta grande potencial de crescimento, sendo que
atualmente cresce 6% em todo o mundo (ARANTES, 2010).
Segundo Cascão (2005), o turismo rural foi reconhecido pela EMBRATUR em seu
Programa Nacional de Municipalização do Turismo, com o intuito de impulsionar esta
atividade turística. Os estados brasileiros que mais se destacaram foram: Espírito Santo, Mato
Grosso do Sul, Minas Gerais, Rio Grande do Sul, e principalmente Santa Catarina, além da
Unidade Federativa do Distrito Federal (CASCÃO, 2005).
O Curso de Turismo da Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São
Paulo realizou uma pesquisa, e identificou um crescimento acentuado do turismo ecológico e
rural no Brasil. De acordo com alguns especialistas internacionais em hotelaria, as próximas
décadas vão presenciar um aumento mais do que significativo do turismo rural em países
desenvolvidos ou em desenvolvimento, o que inclui o Brasil (CASCÃO, 2005).
Os motivos que impulsionam a procura de turistas para este segmento, se deve ao
crescimento econômico brasileiro, o aumento do poder aquisitivo e as pressões diárias
sofridas pelo homem urbano (CASCÃO, 2005). Barreto apud Filippim, Hoffmann e Alberton
(2006), indicam como tendência, a busca por hotéis e pousadas familiares situados em locais
tranquilos, onde o turista entra em contato com o meio rural e participa do cotidiano da vida
no campo.
Além disto, o turismo rural no Brasil também funciona como um agente
transformador na regionalização do turismo, pois além de valorizar o espaço rural, diversifica
a economia regional, pela instalação de micro e pequenas empresas; diversifica a oferta
turística na região e gera novas oportunidades de trabalho (ARANTES, 2010).
59
O turismo rural deve oferecer atrativos em um cenário de encantamento, surpresas
agradáveis e emoções inesquecíveis, visto que atualmente o turista não mais deseja ser um
mero expectador de sua viagem, mas sim, que efetivamente vivencia a cultura e a experiência
nos novos destinos visitados (ARANTES, 2010). Estas experiências vivenciadas pelo turista
poderão resultar em fidelização deste cliente e este mesmo turista indicar novos clientes.
Diante de mais de dez mil empreendimentos que oferecem turismo rural hoje no
Brasil, em dezesseis dos Estados da Federação, é preciso maior estímulo deste segmento
através de desenvolvimento, promoção e comercialização desses produtos turísticos
(ARANTES, 2010).
4.1 TURISMO RURAL - CONTEXTUALIZAÇÃO
O turismo rural nasceu oficialmente no Brasil, na Fazenda Pedras Brancas em
Lages/SC em 1984. A iniciativa privada e pública decidiu explorar um nicho existente no
turismo da região, criando a Serratur Empreendimentos e Promoções Turísticas S.A. A cidade
de Lages é considerada a ―Capital Nacional do Turismo Rural‖ (ROQUE, 2001; BATHKE,
2002).
No início das atividades turísticas rurais em Lages/SC, os turistas que passavam pela
cidade, faziam um pernoite em hotel e logo pela manhã seguiam viagem, sem interesse em
permanecer na cidade ou região. Possuíam recursos naturais como matas, campos, rios,
cascatas, com incidência de geadas e neve, e fazendas centenárias, que marcaram a tradição e
a cultura do planalto serrano catarinense com músicas, dança, culinária campeira e tradicional
de imigrantes (BATHKE, 2002).
No ano de 1984 foi organizado um encontro com empresários das regiões sudeste e
sul e os convidados tiveram acesso a uma variedade de opções de lazer e de atividades diárias
de uma propriedade rural. Esta ideia proporcionou resultados imediatos e alavancou o
desenvolvimento rural em uma época marcada pela crise agropecuária da região. Estas
atividades proporcionaram a parceria entre os agricultores desacreditados com o setor
agropecuário e o poder público disposto a investir nas potencialidades turísticas do município,
objetivando explorar o que havia de espontâneo na região: um trânsito constante de pessoas,
natureza privilegiada e patrimônio cultural típico (BLOS apud BATHKE, 2002).
60
Nesta época, começou a ser encarada como atividade econômica e caracterizada
como turismo rural, quando algumas propriedades em Santa Catarina e no Rio Grande do Sul,
principalmente devido às dificuldades da agricultura, optaram em direcionar suas atividades
para a recepção de turistas. Este segmento turístico vem crescendo gradativamente na maioria
das regiões do Brasil, impulsionados pela cultura resultante dos processos de colonização
(BRASIL, 2008).
O turismo rural passou a ser desenvolvido no Rio Grande do Sul na cidade de Lavras
do Sul a partir do ano de 1993, e propagando-se rapidamente pelo país. O Rio Grande do Sul
é um estado que preserva suas tradições culturais, motivados principalmente pela herança
cultural alemã e italiana (GONÇALVES, 2003).
4.2 TURISMO NO RIO GRANDE DO SUL
Com o crescimento do turismo rural no estado, o governo Rio-Grandense visualiza
na atividade um importante instrumento gerador de desenvolvimento social e econômico, para
as populações rurais, decidindo então, criar uma política de desenvolvimento e fomento ao
setor. Assim, através da Secretaria de Estado do Turismo, Esporte e Lazer do Rio Grande do
Sul – SETUR/RS, o desenvolvimento do setor e das propriedades rurais, é incentivado através
de treinamentos para a qualificação profissional, organização de seminários e da divulgação
das propriedades que participam do programa (GONÇALVES, 2003).
De acordo com Gonçalves (2003), no Rio Grande do Sul a atividade é vista como
incremento de renda das propriedades rurais e como forma de amenizar o êxodo rural, além
de contribuir como mais uma oferta de entretenimento e lazer aos habitantes dos centros
urbanos. Com o objetivo de valorizar a atividade rural, o governo gaúcho adotou uma política
de desenvolvimento e fomento do turismo rural, criando rotas rurais (GONÇALVES, 2003).
No estado gaúcho existe uma associação representativa constituída, a AGATUR
(Associação Gaúcha de Turismo Rural e Ecológico), esta entidade é representa por mais de
200 propriedades rurais cadastradas em todo o estado. (GONÇALVES, 2003).
O turismo rural conta ainda com o apoio do Banco do Estado do Rio Grande do Sul –
BANRISUL (que disponibiliza financiamentos para os novos empreendimentos e melhorias
nas propriedades rurais já existentes) e do SEBRAE/RS através de diagnósticos, consultorias
e treinamentos (GONÇALVES, 2003; ROQUE, 2001).
61
No ano de 2002 o Governo do Rio Grande do Sul, lançou uma campanha de
Marketing para a divulgação do turismo rural, utilizando duas gírias uma regional e outra
estadual, para compor o ―slogan‖: Viajar pelo Rio Grande Rural é Trilegal, Tchê! A
divulgação do setor por meio de campanhas enaltecendo a atividade, tem contribuído para o
crescimento da atividade no sul do país, influenciando novos produtores a iniciarem
atividades com o turismo rural (GONÇALVES, 2003).
Conforme relato do Sr. Moreno, da Divisão de Planejamento do turismo rural da
SETUR, está em andamento uma pesquisa sobre o perfil dos turistas e a qualidade dos
serviços prestados com previsão de divulgação para setembro de 2010.
Devido ao fato de não terem sido localizados dados mais detalhados sobre o turismo
rural no Rio Grande do Sul, serão abordados índices sobre o turismo em geral no estado para
auxiliar na descrição do ambiente do turismo no RS.
O estado do Rio Grande do Sul tem a terceira maior indústria de turismo do Brasil,
com faturamento de 5,6 bilhões de reais em 2007, somente perde para São Paulo e Rio de
Janeiro. O estado conta com infraestrutura adequada, principalmente no que se refere nas
malhas rodoviárias do país, com 42% de estradas consideradas em condições de tráfego — e
oferece uma grande variedade de opções de turismo, do ecológico ao cultural, do religioso ao
de negócios (CURIA, 2007).
Os dados demonstrados no Quadro 2 apresentam os indicadores dos turistas que
visitam o estado gaúcho. Estes indicadores justificam a potencialidade do turismo gaúcho.
Vale destacar também que a representação do tempo de permanência dos turistas no estado,
conforme o Anuário de Turismo Exame (CURIA, 2007) é de até três dias (33%), de quatro a
dez dias (49%) e mais de dez dias (18%). Nota-se que a maior parte dos turistas permanece na
região por mais de quatro dias, o que demonstra que gera maior ocupação nos meios de
hospedagem.
Os meios de transporte mais utilizados são carro próprio (65%), ônibus (20%) e
avião (15%), isto representa que a maioria dos turistas utiliza o carro para se deslocar até o
destino turístico, visto que conforme já mencionado, as rodovias e estradas gaúchas
apresentam-se em condições transitáveis.
62
INDICADORES DOS TURISTAS NO RIO GRANDE DO SUL
Número de visitantes (por ano) 1.330.000*
Gasto per capita (em R$ por dia) 180**
Faturamento (em R$ milhões por ano) 4.451
Estabelecimentos ligados ao turismo 17.157
Empregados da indústria do turismo 115.243
Participação do turismo no PIB do estado (em %) 2,05
Investimento na promoção do turismo (em R$
milhões por ano) 3,5
Participação da verba de fomento do turismo no
orçamento do estado (em %) 0,07
* Considerando somente visitantes residentes fora do RS. ** Região da Serra Gaúcha.
QUADRO 2 - Indicadores dos turistas no Rio Grande do Sul.
Fonte: CURIA (2007)
4.3 TURISMO NA SERRA GAÚCHA
A Serra Gaúcha é o principal acidente geográfico do Rio Grande do Sul, com
altitudes de até 1.300 metros de altura. Durante o inverno, as temperaturas com relativa
frequência ficam negativas, com fortes geadas e possibilidade de nevar (ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL, 2010).
A região tornou-se um pólo turístico, atraindo milhares de turistas todos os anos,
impulsionados pelas cidades de Gramado e Bento Gonçalves, que são considerados indutores
do desenvolvimento turístico regional (BRASIL, 2008). Segundo a pesquisa da Anuário de
Turismo Exame (CURIA, 2007), a região da Uva e Vinho e a Região das Hortênsias recebem
a média de 5,5 milhões de visitantes ao ano. A maior parte dos turistas são atraídos pelo clima
frio, raro de se encontrar no Brasil. Além do clima os turistas são atraídos pelas belas
paisagens, a gastronomia da região, e da cultura européia herdada destes imigrantes, que
recriaram um pedaço da Europa em terras brasileiras (CURIA, 2007).
A região foi colonizada principalmente por alemães e italianos. Ainda hoje a língua
alemã, do dialeto Hunsrück5 é preservada, principalmente nas localidades do interior, além da
língua, os descendentes preservam a cultura, gastronomia e o folclore alemão. Os descedentes
de imigrantes italianos preservam a cultura também através da gastronomia, produção de uva
5 Hunsrück: dialeto da lígua alemã.
63
e vinho, e através da fala pelo dialeto italian6, da língua italiana. Estas regiões são
privilegiadas em sua paisagem, são morros, colinas, vales e rios que se constituem em um
ambiente com inúmeras opções, atividades e possibilidades de visitação (SERRA GAÚCHA,
2010; ROTA ROMÂNTICA, 2010).
Segundo a pesquisa do Instituto Marca Brasil, sobre o turismo rural no Rio Grande
do Sul, a maioria dos turistas responderam que a Serra Gaúcha é a região que mais interessa
para visitar, conforme demonstra a Figura 1.
FIGURA 1 - Região que mais interessa para visitar
Fonte: Instituto Marca Brasil (2009)
Atualmente a Serra Gaúcha apresenta 15 rotas e roteiros de turismo rural,
distribuídos nas cinco microrregiões. Todos retratam a colonização dos imigrantes alemães a
italianos, através da cultura, gastronomia e comercialização de produtos coloniais e artesanais
(ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL, 2010).
O Rio Grande do Sul é dividido em 11 regiões turísticas, onde podemos destacar a
Serra Gaúcha, composta por cinco microrregiões (Figura 2).
6 Italian: dialeto da língua italiana.
64
FIGURA 2 - Regiões turísticas do Rio Grande do Sul, em destaque as microrregiões da Serra Gaúcha.
Fonte: Adaptado de Estado do Rio Grande do Sul (2010)
A região Campos de Cima da Serra está localizada no nordeste gaúcho, na parte mais
alta do Rio Grande do Sul, nesta região estão localizados os cânions dos Aparados da Serra.
São nove cidades que compõem esta microrregião, caracterizadas pela tradição gaúcha e o
turismo de aventura.
A Rota das Araucárias é composta por vinte cidades tem a predominância da tradição
gaúcha, em uma região marcada pelas araucárias. A principal característica desta região são as
diversas etnias ali presentes: italianos, alemães e índios.
A Rota da Uva e Vinho é impulsionada pela cidade de Bento Gonçalves, a região
possui no cultivo da videira, na produção de vinhos, sucos e espumantes um de seus principais
patrimônios. A maioria dos 28 municípios que a compõem, oferecem a possibilidade de
acompanhar a elaboração dos vinhos e degustá-los nas cantinas.
O Vale do Paranhana compreende seis municípios, que representam uma região onde
há predominância das culturas alemã e italiana, a preservação do meio ambiente e a
valorização do ambiente rural.
A Rota das Hortênsias é impulsionada principalmente pela cidade de Gramado, a
região das hortênsias possui características de colonização alemã e italiana, que ainda hoje os
descendentes cultivam através da gastronomia, folclore, arquitetura e artesanato. A Região
das Hortênsias é composta por cinco cidades, Canela, Gramado, Picada Café, São Francisco
65
de Paula, incluindo Nova Petrópolis que será discutida com mais profundidade no subcapítulo
seguinte (ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL, 2010).
Todas estas regiões estão interligadas na sua maioria pelas rodovias BR e RS , que
oferecem aos turistas condições transitáveis e de fácil acesso.
A região das Hortênsias está situada aproximadamente 90 km da capital gaúcha
Porto Alegre, cidade que também é considerada pelo Ministério do Turismo (BRASIL, 2008),
como impulsionadora do desenvolvimento turístico da região. Em Porto Alegre, encontra-se o
aeroporto internacional, saída de ônibus que levam estes turistas até a Serra Gaúcha,
principalmente pela BR 116. Na cidade de Caxias do Sul encontra-se o aeroporto regional,
com baixo número de vôos, em relação ao aeroporto internacional de Porto Alegre, também
há saída de ônibus pela BR 116, estas vias são importantes meios para turistas de outras
regiões se deslocarem até a Serra Gaúcha.
As microrregiões Uva e vinho, Vale do Paranhana e Campos de Cima da Serra
servem de caminho para o turista visitar a região das Hortênsias.
O turismo rural é desenvolvido na região das Hortênsias através dos roteiros: (a)
Alemães do Sul – caminhos de um povo em Nova Petrópolis7; (b) Origens campeiras –
Tradição, Cultura e Lazer em São Francisco de Paula; (c) Mergulho no vale, Raízes Coloniais
e Quatrílho em Gramado. Em Canela não foram localizados roteiros de turismo rural, porém
existe o Hotel fazenda Parque Fazenda da Serra, que comercializa atividades de turismo rural
com foco na tradição gaúcha.
Segundo o assistente da Secretaria de Turismo da Prefeitura Municipal de Nova
Petrópolis, Fernando Rodrigues de Souza, apesar de não terem dados concretos, percebe-se
que a região da Uva e vinho e das Hortênsias se complementam, visto que muitos turistas
visitam as duas regiões no mesmo período de viagem. A pesquisa perfil do turista na região
das hortênsias, demonstra que 87,8% dos turistas que visitam a região conhecem outros
municípios (SEBRAE, 2008).
4.4 TURISMO RURAL EM NOVA PETRÓPOLIS
Nova Petrópolis, cidade colonizada principalmente por imigrantes alemães, resgata
as origens históricas do município, com a valorização da cultura, especialmente o folclore. O
66
movimento turístico intensificou-se gradativamente nos últimos anos, assumindo o aspecto de
turismo cultural. Expandiram-se com isso as malharias, artesanato, hotéis, restaurantes e cafés
coloniais. A cidade recebeu em 2009 a média de 800 mil visitantes (PREFEITURA
MUNICIPAL DE NOVA PETRÓPOLIS, 2010).
Em 2006, foi criado o roteiro rural e cultural denominado ―Alemães do Sul -
Caminhos de um Povo‖ (Figura 3), desenvolvido pela Prefeitura Municipal, com apoio do
SEBRAE. Este roteiro mostra a história de Nova Petrópolis, através dos descendentes de
colonizadores alemães que ainda moram nas áreas rurais e que possuem em suas cinco
propriedades os registros da vida destes imigrantes (ALEMÃES DO SUL, 2010).
FIGURA 3 - Roteiro rural alemães do sul – caminhos de um povo
Fonte: Prefeitura Municipal de Nova Petrópolis (2010)
Neste roteiro são percorridas as localidades de Linha Imperial, Volta Redonda,
Shäppgrasstall8 e Nove Colônias. Todas estas localidades formam o distrito dos Boêmios,
sendo que todo este distrito é auto-suficiente em infraestrutura básica: mercearia, sociedade,
igreja e posto de saúde.
O primeiro grupo pagante foi na data de 12 de agosto de 2006. Até o mês de abril de
2010 o roteiro recebeu aproximadamente um total de 2.500 visitantes.
O visitante conhece o processo de extração de essências e chás, utilizando como base
a planta rosa mosqueta. São expostos utensílios, ferramentas antigas, fotografias e literatura,
com bom estado de conservação, que foram utilizadas na época da colonização de Nova
7 Disponível em: <www.alemaesdosul.com.br>. 8 Shäppgrasstall: localidade situada às margens da RS 235 em Nova Petrópolis, em português significa
Localidade caracterizada pela grande quantidade de mato.
67
Petrópolis. Também são demonstradas atividades de agroindústrias familiares, inclusive com
hospedagem. No roteiro os guias se vestem com trajes típicos, são expostos artesanatos em
madeira, em palha de milho e trigo, além da arquitetura e da culinária típica alemã (ESTADO
DO RIO GRANDE DO SUL, 2010).
O roteiro não possui parcerias com agências de viagens. Este roteiro oferece a opção
de duas pousadas como meios de hospedagem. A Pousada Verde Vale, situada na localidade
de Shäppgrasstall possui nove UH’s e a Pousada Binenfreund, localizada em Linha Brasil,
que possui oito UH’s. Ambos os empreendimentos oferecem acomodações simples, com
instalações rústicas.
Os organizadores do roteiro indicam atualmente o Restaurante Roda d’água, situado
na localidade de Linha Imperial, aos turistas deste roteiro oferecendo o almoço e jantar,
Separadamente deste roteiro, existe o programa especial, denominado Recanto dos
Pioneiros, localizado na localidade de Nove Colônias, distante 5,5 km da RS 235. Este
empreendimento está instalado em uma casa com estilo arquitetônico enxaimel, que abriga
hoje a 6ª geração da família. Neste programa, é possível visualizar a exposição de móveis e
utensílios antigos utilizados pela família, após o visitante pode degustar cucas, cerveja caseira,
linguiça fervida e chimarrão.
Para promover o desenvolvimento turístico de Nova Petrópolis, no ano de 2004 foi
criado o Fundo de Desenvolvimento do Turismo de Nova Petrópolis. Este fundo reúne
empresas privadas, entidades públicas e pessoas físicas, para levantar recursos e desenvolver
ações que promovam o aumento do fluxo de turistas e do índice de permanência dos visitantes
na Cidade. As principais ações deste fundo são a divulgação dos produtos e serviços
turísticos, profissionalizar todos os agentes do segmento e fortalecer a identidade alemã.
Outro órgão criado para impulsionar o desenvolvimento do turismo na cidade é o
COMTUR - Conselho Municipal de Turismo de Nova Petrópolis. Esta entidade é formada por
diversos representantes do setor turístico, cujo principal objetivo é viabilizar medidas para
incrementar e desenvolver o turismo na cidade, buscando alternativas que o promovam como
fator de desenvolvimento social, econômico e cultural da cidade. Atualmente o Comtur está
desativado, e segundo a Secretaria de Turismo de Nova Petrópolis, está em processo de
reativação, sem data definida para o início das atividades.
68
4.5 PERFIL DO CONSUMIDOR PARA O TURISMO RURAL
O consumidor de turismo rural busca o contato direto com a natureza, mesmo que
por um curto espaço de tempo. Está interessado em apreciar e experimentar os valores da
natureza e do modo de vida local, pela gastronomia típica, pela tradição e pelo modo como se
dá a relação homem e natureza. Ou seja, esses clientes não compram simplesmente uma
hospedagem, mas uma experiência diferenciada e autêntica (BRASIL, 2008).
Em grande parte, conforme o Ministério do Turismo (BRASIL, 2008), os
consumidores do turismo rural, apresentam as características que seguem.
Moram em grandes centros urbanos e por residir em grandes cidades, este público
enfrenta o estresse e a poluição nestes centros urbanos. Para aliviar estas tensões, este público
tem a necessidade de buscar lugares tranquilos e belas paisagens naturais, sem poluição.
Possuem faixa etária entre 25 e 50 anos e conforme pesquisa do Instituto Marca
Brasil (Figura 4), realizado no Festival de Turismo em Gramado9 em 2009.
FIGURA 4 - Faixa etária do consumidor de turismo rural no RS
Fonte: Instituto Marca Brasil (2009)
A pesquisa perfil do turista da região das hortênsias aborda que 50-60% deste
público possui filhos, em média 1,98 filhos (SEBRAE, 2008). Este público tem a
característica de viajar em períodos curtos, comprando artigos de decoração e artesanato para
sua residência. Foi identificado junto aos hoteleiros entrevistados, que em unanimidade o
9 Festival de Turismo de Gramado: reconhecido como um dos grandes encontros para promoção e
comercialização de produtos turísticos, este festival é realizado anualmente no mês de novembro.
(PREFEITURA MUNICIPAL DE GRAMADO, 2010).
69
público de casais com filhos e após os casais sem filhos são os que mais frequentam estes
meios de hospedagem.
Os consumidores do turismo rural caracterizam-se também por possuirem formação
superior e com pós-graduação. A pesquisa feita pelo SEBRAE (2008) identificou que os
turistas da região das hortênsias na sua maioria têm a escolaridade superior completo (Figura
5).
FIGURA 5 - Escolaridade dos turistas da região das hortênsias
Fonte: SEBRAE (2008)
A pesquisa do perfil do turista na região das hortênsias apresenta que 38% dos
turistas pertencem à classe social A, e 39,5% da classe B. A Figura 6 demonstra que a
maioria dos turistas utilizam o próprio carro como meio de transporte para se dirigir até o
local de turismo rural.
70
FIGURA 6 - Meios de transportes utilizados para viajar
Fonte: Instituto Marca Brasil (2009)
Esses consumidores deslocam-se, geralmente, em um raio de até 150 km. Isso ocorre
pelo motivo destes turistas serem moradores de grandes centros urbanos, casados e com filhos
o que determina a distância de deslocamento e o tempo de permanência.
Além disso, buscam degustar da gastronomia típica regional e valorizam produtos
artesanais e coloniais. Conforme a pesquisa do Instituto Marca Brasil sobre o turismo rural
gaúcho, 22,7% dos entrevistados compram produtos artesanais e coloniais (INSTITUTO
MARCA BRASIL, 2009).
O elevado nível de consciência ambiental desse público está intimamente ligado à
escolaridade, que, por sua vez, relaciona-se à renda, que é reflexo da idade, pois a partir da
faixa etária já mencionada anteriormente, a chance de ter uma situação financeira estabilizada
é maior (BRASIL, 2008).
Mesmo com esta caracterização do público que busca o turismo rural, este segmento
pode atrair outros públicos não citados anteriormente. Isto porque, o turismo rural está
intimamente ligado ao ecoturismo e ao turismo de aventura. Pelo fato do turismo rural estar
intimamente ligado ao ecoturismo, este segmento possui a flexibilidade de atender vários
perfis de consumidor, a atividade também pode caracterizar o turismo de lazer, aventura,
gastronômico e cultural.
O público de perfil jovem e solteiro tem a característica de ter um grau de exigência
menor, como atendimento e decoração, porém vai demandar outros benefícios durante o
período de hospedagem, como quadras esportivas e lanchonete (COSTA et al, 2005). Kotler
71
apud Biagio e Batocchio (2005) acrescentam que o consumidor solteiro gosta de viajar nas
férias.
O público que ainda é pouco explorado para o turismo rural é o perfil da terceira
idade. Este tipo de consumidor gosta de conforto, abomina escadas e quer um ambiente
adequado para confraternizar com outros hóspedes, fazer novos amigos ou jogar cartas
(KOTLER apud BIAGIO; BATOCCHIO, 2005; COSTA et al, 2005). O turismo rural pode
oportunizar a este público a tranquilidade em meio a natureza e a qualidade de vida que este
consumidor procura adequando a estrutura para hospedar os mesmos.
O público de turismo rural, segundo o Ministério do Turismo, considera que o
turismo rural poderá atrair outros públicos e dependendo os atrativos que o empreendimento
oferecer, o tempo de permanência poderá ser maior (BRASIL, 2008). É por este motivo que o
Hotel Fazenda poderá atender vários perfis de consumidores.
4.6 CONCORRENTES
Ao analisar o ambiente hoteleiro na Serra Gaúcha, foi possível identificar os
seguintes concorrentes diretos do Hotel Fazenda.
A Hospedaria Bom Pastor oferece hospedagem para alberguistas, casais, famílias,
turistas, grupos e excursões junto à Escola Bom Pastor. A hospedaria desenvolve desde 1991,
o Programa ECOVIV – Ecologia Vivenciada, onde são realizadas trilhas e atividades de
contato direto com o meio ambiente. Oferece pernoite com café da manhã semi-colonial,
almoço e janta com reserva prévia, banheiros de uso coletivo e quartos com instalações
simples, típicas de albergue.
A Pousada Verde Vale oferece um ambiente colonial junto à natureza,
estacionamento, televisão, parque infantil, trilhas, carretas de bois, açudes, arroios, produtos
coloniais, artesanatos em palha de trigo;
A Pousada Bienenfreund procura oferecer atendimento personalizado, através do
atendimento feito pelos proprietários. Oferece salão de festas, estacionamento, café da manhã,
televisão, sala de jogos, lareira, cozinha de apoio.
O Villa Flor Ecoresort é um hotel voltado ao ecoturismo, destinado para quem
procura contato com a natureza, sem abrir mão do conforto e sofisticação. Está inserido num
parque de 10 hectares de mata nativa. São 29 Bangalôs, cada Bangalô é único e sua decoração
72
inspirada em uma flor. Possui sala de estar, cozinha americana, lareira, ar condicionado split,
telefone, TV LCD e TV29, SKY, cofre, DVD, frigobar, banheira de hidromassagem, jardim de
inverno e um amplo deck com redes para descanso. Possui também a opção de 13 Studios e
20 apartamentos: TV 21‖, SKY, DVD, ar condicionado split, telefone, secador de cabelos,
cofre, frigobar, calefação e sacada exclusiva. O café da manhã é colonial.
O Villa Flor disponibiliza também dois Centros de Eventos, com completa
infraestrutura para convenções. Para lazer são oferecidas quatro trilhas ecológicas. Bicicletas
para passeios na parte interna ou externa do Hotel. Lago para prática de pesca esportiva,
piscina térmica coberta com serviço de bar, mesa de sinuca e de carteado, pequena boutique
de souvenirs e uma vista panorâmica. Para prática de esportes, o Villa Flor Ecoresort
disponibiliza uma academia de ginástica e uma quadra de tênis oficial de saibro, coberta, com
arquibancadas.
Foram encontrados também dois concorrentes diretos na cidade de Gramado e
Canela: Hotel Fazenda Pampas e Hotel Fazenda Santa Fé.
O Hotel Fazenda Pampas oferece as atrações de uma fazenda de tradição gaúcha na
cidade de Canela. São 27 unidades habitacionais, todas possuem instalações tipo standard
superior. Em complemento, oferece albergue com 50 leitos. A Fazenda dispõe de 15 hectares,
que oferece: trilhas à cavalo, pesque e pague e pesca esportiva, estrutura para casamentos,
área de camping, restaurante com comida típica gaúcha e salão de eventos.
O Hotel Fazenda Santa Fé está localizado na cidade de Gramado, na localidade de
Linha Nova, junto ao roteiro rural ―raízes coloniais‖. Possui área de 8 hectares em meio a
araucárias, possui sete unidades habitacionais com instalações tipo standard superior. Como
atrações oferece colheita de pinhão e de frutas silvestres, ginásio de esportes, sala de
ginástica, sauna, restaurante com cardápio campeiro gaúcho e comida típica italiana, trilhas e
pesca esportiva.
Não foram localizados dados sobre a classificação dos meios de hospedagem em
Nova Petrópolis. Segundo a Prefeitura Municipal de Nova Petrópolis, o Hotel Villa Flor
Ecoresort é considerado com padrão superior aos outros meios de hospedagem da cidade.
Também não foram localizados registros de pesquisa sobre o faturamento e a participação de
mercado destes empreendimentos.
Em relação aos concorrentes indiretos na cidade de Nova Petrópolis verificou-se os
dados que encontram-se no Quadro 3.
73
CONCORRENTES
Nome Hotel/Pousada N° quartos N° leitos
Hotel Pousada da Neve 24 56
Hotel Berghaus 46 110
Hotel Petrópolis 34 110
Hotel Vila Verde 17 54
Hotel Pousada Recanto Suíço 15 40
Hotel Veraneio Schoeler 33 90
Hotel Pousada Serrana 25 65
Hotel Villa Flor Ecoresort 40 85
TOTAL 234 610
Pousada Vila Rica 20 50
Pousada Mikas 19 55
Pousada Recanto do Sossego 7 24
Pousada dos Lírios 7 19
Pousada Recanto das Palmeiras 10 34
Pousada da Chácara 17 45
Pousada Binenfreund 8 28
Pousada Porthal do Vale 6 25
Pousada Reviver 20 100
Pousada Verde Vale 9 28
Pousada Felícia 5 16
Pousada Kanocha 7 22
Pousada Veraneio Pinheiros 8 21
Pousada Félix 10 28
Pousada Recanto dos Plátanos 2 6
Pousada dos Plátanos 9 36
Pousada Tio Mica 21 56
TOTAL 185 593
Hospedaria Bom Pastor 35 200
TOTAL 35 200
TOTAL GERAL 454 1403
QUADRO 3 - Concorrentes diretos e indiretos em Nova Petrópolis Fonte: Adaptado de Prefeitura Municipal de Nova Petrópolis (2010)
Em relação aos tarifários praticados por estes concorrentes da região, em média
foram encontrados os valores para casal apresentados no Quadro 4.
74
TARIFÁRIOS DOS CONCORRENTES
Meio de Hospedagem
Tarifário Luxo (R$) Tarifário Standard (R$)
Alta
temporada
Baixa
temporada
Alta
temporada
Baixa
temporada
Hotel Fazenda de Gramado - Hípica Santa fé Hotel
Fazenda - - 250,00 200,00
Hotel Fazenda de Canela - Hotel Fazenda Pampas - - 270,00 220,00
Hotéis de Nova Petrópolis (média) De 270,00
a 480,00
De 270,00
a 480,00 148,00 128,00
Pousadas de Nova Petrópolis (média) - - 130,00 95,00
QUADRO 4 - Tarifários dos concorrentes
Fonte: Elaborado pela autora
Em média, estes meios de hospedagem cobram R$ 50,00 por cama extra e crianças
abaixo de 4 anos são isentas
Considera-se nesta análise alta temporada como mês de julho, 2ª quinzena de
novembro até o final de dezembro. A baixa temporada são os períodos restantes. Também é
importante salientar que os meios de hospedagem da cidade de Nova Petrópolis possuem um
padrão semelhante, exceto o Hotel Villa Flor Ecoresort.
Verificou-se também que todos estes meios de hospedagem não cobram pelas
atividades de lazer oferecidas aos hóspedes, no entanto estes hotéis não diversificam seus
serviços, oferecendo estas atividades para os turistas que não se hospedam.
Quando questionado em entrevistas, se os hotéis avaliam seus concorrentes, apenas
um hotel respondeu que avalia através do acesso do site do concorrente, e geralmente só
consulta o tarifário. Também foi identificado nas pesquisas aplicadas, que apenas um dos
hotéis possui um planejamento estratégico definido, percebe-se então que há falta de
planejamento e controle, que poderá ocasionar decisões equivocadas.
Os meios de hospedagem de Nova Petrópolis são apoiados pelo Núcleo Setorial de
Hotelaria de Nova Petrópolis – NSHNP, é um grupo de 7 hotéis e pousadas, que recebem
assessoria de consultor do SEBRAE e desenvolvem ações de melhoria dentro de seus
estabelecimentos, auxiliam na escolha de cursos de qualificação a serem promovidos pela
Associação Comercial e Industrial de Nova Petrópolis - ACINP ou mesmo pelo Fundo de
Desenvolvimento do Turismo em Nova Petrópolis - FDTNP. Este grupo se organiza e define
ações para atender aos eventos do município, realizam visitas técnicas e trocam experiências.
Definem a apresentação dos materiais de divulgação que são feitos (os de distribuição em
Nova Petrópolis e em feiras de cunho turístico em todo o país).
75
Neste núcleo apenas os proprietários participam das reuniões, o grupo é coordenado
pelo Sr. Paulo Becker, proprietário do Hotel Petrópolis. Os estabelecimentos participantes
deste núcleo são: Hotel Berghaus, Hotel Petrópolis, Hotel Pousada da Neve, Hotel Pousada
Recanto Suíço, Pousada da Chácara, Pousada Recanto das Palmeiras e Pousada Serrana. Estes
hotéis e pousadas são considerados os meios de hospedagem mais tradicionais da cidade.
4.7 FORNECEDORES
Ao selecionar fornecedores, o empresário deve realizar uma vasta pesquisa de preços
tanto para a construção do hotel fazenda, como para adquirir móveis e utensílios para cada
apartamento, que garantam o bom funcionamento do estabelecimento e bem-estar do hóspede.
O material de construção civil para a construção do empreendimento será adquirido
na cidade, pois será possível barganhar preços, pois há uma grande oferta de lojas que vendem
estes insumos. A contratação de mão-de-obra, deverá ser adequada para esta construção e
pretende-se contratar de cidades próximas ao empreendimento diminuindo custos.
Após a construção do hotel fazenda, será necessário adquirir móveis, utensílios e
equipamentos para a cozinha e eletrodomésticos para todos os apartamentos. Estes itens serão
adquiridos por fornecedores que ofereçam produtos de qualidade e com garantia, visto serem
equipamentos com maior custo.
Pretende-se estruturar toda a propriedade com a plantação de alguns alimentos
orgânicos, garantindo uma boa estrutura agropecuária. Com isso haverá uma grande economia
para o hotel, para a alimentação dos hóspedes e funcionários. Portanto a disponibilidade de
plantações, pomares e hortas na propriedade tornará o empreendimento bem mais competitivo
Caso algum destes produtos não estejam disponíveis na propriedade, poderão ser adquiridos
de pequenos produtores rurais locais, valorizando a atividade rural local. A empresa buscará
fornecedores de sementes, mudas e insumos através da Floricultura Úrsula e da Agropecuária
Piá.
Conforme identificado nos questionários respondidos, todos os hotéis priorizam
fornecedores da região, pela agilidade na entrega, qualidade e relacionamento próximo. A
pretensão do hotel é contar com fornecedores locais para este empreendimento, mas
dependerá da análise de qualidade e preço atrativo, desde a construção até a posterior
manutenção. Os fornecedores serão escolhidos através de pesquisa de mercado onde serão
76
considerados os seguintes itens: o prazo de entrega, a qualidade do material e o preço.
77
5 IMPLANTAÇÃO DO HOTEL FAZENDA
Considerando estudos anteriores sobre turismo realizados na análise do mercado e o
incentivo da prefeitura municipal de Nova Petrópolis para o fortalecimento do turismo no
município, percebe-se a oportunidade de implementação de um hotel fazenda em uma área de
20 hectares, pertencente a Mario Boone, que atualmente utiliza uma pequena parte para a
produção de grãos como um complemento de renda familiar, ficando o restante ocioso.
A criação deste projeto teve origem durante uma conversa informal entre os
proprietários da área de terras rural situado na localidade de Linha Brasil na cidade de Nova
Petrópolis. A empresa será fundada a partir da ideia de seus sócios fundadores Josiane Boone
e seu pai Mário Boone, com o objetivo de explorar o turismo rural na cidade de Nova
Petrópolis através do empreendimento, encontrando-se atualmente em processo de
elaboração.
Desta forma, após o desenvolvimento do referencial teórico e a análise do ambiente,
nos próximos capítulos serão descritos detalhadamente o plano de negócio para
implementação do hotel fazenda.
5.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
O Hotel fazenda Vida Rural Ltda. é uma empresa familiar do ramo de serviços, que
será fundada em 2011. A empresa tem como nome fantasia Hotel fazenda Vida Rural e
comercializará serviços de hospedagem de turismo rural. O empreendimento estará localizado
na Rua da Pedreira, s/nº, Linha Brasil na cidade de Nova Petrópolis. A localidade de Linha
Brasil está situada entre o centro de Nova Petrópolis e a cidade de Gramado.
O acesso até a propriedade é através da RS 235, após em uma estrada secundária não
pavimentada, mas em condições de tráfego. O local conta com as seguintes facilidades:
próximo à RS 235 (2 km), energia elétrica e água. Para a construção deste empreendimento,
será necessário a autorização dos seguintes órgãos de fiscalização: Instituto Brasileiro do
Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis - IBAMA e Prefeitura Municipal de
Nova Petrópolis.
78
A marca ―Vida Rural‖, conforme pesquisa prévia realizada junto ao Instituto
Nacional da Propriedade Industrial – INPI, na classificação nº 43 de serviços de fornecimento
de comida e bebida; acomodações temporárias não foi identificada a utilização desta marca
por outra empresa, mas há necessidade de uma pesquisa aprofundada por uma empresa
especializada. Com isso há probabilidade da empresa conseguir registrar o nome fantasia,
para posterior utilização nas ações de divulgação e promoção do negócio (INPI, 2010).
O empreendimento será constituído pelo regime jurídico de sociedade por cotas de
responsabilidade limitada, em razão de enquadrar-se como Empresa de pequeno porte, com
faturamento até R$ 200.000,00 por mês (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
A organização será gerenciada por Josiane Boone, sócia-gerente administrativa, e
Mário Boone, sócio-gerente operacional. Josiane Boone está graduando-se em Administração,
com cinco anos de experiência na área administrativa. Atualmente, ocupa a função de
assistente administrativa da área de assessoria de investimentos da Cooperativa Sicredi
Pioneira. Mário Boone, nascido na área rural da localidade de Linha Brasil, trabalhou 20 anos
na área produtiva da conhecida Fábrica de Móveis Midreloe. Atualmente, é aposentado, mas
realiza atividades agrícolas em suas propriedades rurais, experiência adquirida desde seu
nascimento.
Inicialmente, o hotel terceirizará os serviços contábeis, através da contratação de uma
assessoria contábil, cujos serviços serão acompanhados pelos sócios através de relatórios
mensais. Os documentos serão identificados e arquivados por ordem alfabética e armazenados
durante cinco anos na própria empresa. Para promover a marca e conquistar novos clientes, a
empresa contratará uma assessoria de publicidade, que prestará todo o suporte de marketing
para a empresa.
Para garantir a segurança de todo o patrimônio do hotel, será contratado uma
seguradora que oferece cobertura especial para o segmento de hotelaria.
Pretende-se efetuar o credenciamento do estabelecimento junto a Embratur e ABIH,
para que o hotel fazenda siga o regulamento de normas estabelecidas pelas entidades.
Através de parcerias com a Associação Comercial e Industrial de Nova Petrópolis
(ACINP) e o Fundo de desenvolvimento do turismo de Nova Petrópolis – FDTNP, a empresa
buscará apoio no que envolve treinamentos, consultoria e desenvolvimento do negócio. O
hotel pretende participar do núcleo setorial de hotelaria de Nova Petrópolis - NSHNP, onde o
proprietário do hotel participará de todas as reuniões e ações promovidas por este núcleo.
79
Com estas ações a empresa poderá adquirir know-how10
para alavancar ainda mais o negócio e
acompanhar as novidades do setor.
5.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico tem como principal função nortear a empresa, no que
tange o posicionamento de liderança perante o mercado e o estabelecimento de critérios que a
organização usará para mapear seu progresso. Todos os colaboradores deverão estar
comprometidos com o planejamento estratégico, seguindo as diretrizes, objetivos e metas
definidas pela organização.
Este planejamento foi desenvolvido considerando a análise do mercado, e tem como
principal função construir diretrizes claras para a implantação e crescimento do negócio,
também influenciando na análise de viabilidade financeira. A descrição deste capítulo inicia
com a declaração de Visão, Missão, Princípios, análise da matriz SWOT e a definição de
objetivos e metas para a organização.
A declaração de visão define o principal objetivo que a empresa pretende atingir,
neste sentido a visão do Hotel Fazenda Vida Rural é: ―Ser referência de hospitalidade em
turismo rural.‖ Segundo o Bem Receber (2010), hospitalidade significa o ato de acolher e
hospedar bem aquele que busca um quarto ou uma refeição, e que neste caso se encontra
deslocado por motivos de trabalho e que em suas horas vagas pratica qualquer atividade de
lazer. A adoção das práticas de hospitalidade pelo Hotel Fazenda resultará na implantação e
crescimento sustentável, sempre direcionado a excelência no atendimento.
Depois da visão, o próximo passo é a definição de missão, nesta seção foi definido o
propósito que norteará a empresa.
O Hotel Fazenda Vida Rural terá como missão: ―Promover a sustentabilidade do
negócio, através da experiência dos seus clientes em atividades do meio rural e da cultura
alemã, buscando o crescimento profissional de seus colaboradores e a viabilidade do
negócio‖.
Como nem todos os princípios que a empresa seguirá poderão ser citados na missão,
neste tópico serão apresentados os faltantes: (a) crescimento econômico; (b) valorização do
10 Know-how: saber fazer.
80
turismo rural; (c) preservação da cultura alemã; (d) respeito à natureza; (e) responsabilidade
social; (f) excelência nos serviços.
Considerando a análise do mercado e as diretrizes existentes, foi desenvolvida a
matriz de SWOT, que tem como função identificar quatro tipos de estratégias: oportunidades
e ameaças encontradas na análise do ambiente externo e forças e fraquezas identificadas no
ambiente interno da organização. Segue no Quadro 5 detalhadamente, especificando as ações
que deverão ser feitas para cada item encontrado.
Matriz SWOT com descrição dos quatro grupos de elementos analisados
Ambiente Externo Ambiente Interno
ELIMINAR
Ameaças Pontos Fracos
Sazonalidade do negócio. -
Investimento alto para a construção do hotel.
CAPITALIZAR
Oportunidades Pontos Fortes
Crescimento da demanda pelo turismo rural. Localização da empresa.
Apoio do SEBRAE e do FDTNP para
empreendimentos turísticos. Capacidade gestora.
Turistas que já visitam a região possuem perfil similar
ao encontrado na análise do consumidor do turismo rural.
Conhecimento sobre a cultura e gastronomia alemã.
Inexistência de concorrentes com a mesma proposta
do hotel fazenda.
Conhecimento sobre propriedade rural.
Área de terras próprio.
MELHORAR
Oportunidades Pontos Fracos
Região turística, com a valorização da cultura alemã.
Mão-de-obra sem capacitação.
Alta rotatividade de funcionários.
Busca por turismo rural através do Roteiro alemães do
sul, com possibilidade de absorver estes turistas.
Conhecimento sobre a atividade hoteleira.
Pouco network11 em turismo.
MONITORAR
Ameaças Pontos Fortes
Novos concorrentes com a proposta de turismo rural. Manter o atendimento personalizado, com excelência
em hospitalidade. Grande número de concorrentes indiretos.
QUADRO 5 - Matriz SWOT com descrição dos quatro grupos de elementos analisados
Fonte: Elaborado pela autora
11 Network: palavra em inglês que significa rede. Neste caso refere-se a rede de contatos.
81
Considerando a análise de SWOT, foram definidos objetivos. Os objetivos serão
planejados e acompanhados através de um plano de ação, com as ações respectivas para
alcançar os mesmos (Quadro 6).
82
DESCRIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - Exercício Ano 1/2
Objetivo Responsável Como Por quê Quando
Onde Início Término
Disseminar o turismo
rural como uma
atividade turística na
Serra Gaúcha.
Gerente
administrativo
Valorização da atividade, através de iniciativas dentro do hotel,
oferecendo aos hóspedes e clientes o contato com as rotinas de
uma fazenda, proporcionando a qualidade de vida dentro deste
ambiente. Também serão disseminadas através da participação da
Comtur, FDTNP, NTNP através de participação em feiras
Criar a valorização da atividade
de turismo rural. jul/10 jul/11
Feiras de turismo,
instituições
públicas,
ACINP, no
hotel.
Conquistar a liderança
de hotéis fazenda da
região.
Diretoria. Pesquisas constantes de mercado, adequar os serviços e produtos
ao melhor custo-benefício e disseminar a marca Vida Rural.
Referência entre os
consumidores, criando o desejo
dos clientes em priorizar a
escolha do Hotel para
hospedagem.
ago/10 ago/11 No hotel
Buscar a certificação do
programa "Bem receber"
(ISO 17.024).
Diretoria.
Através do mapeamento dos processos e a padronização das
atividades nos meios de hospedagem e acompanhamento através
de auditorias internas.
Esta certificação trará mais
credibilidade ao negócio, com o
sistema de melhora contínua de
sustentabilidade.
jul/10 jul/11
Na empresa e
nos locais
indicados pelo
Bem receber.
Ter funcionários
treinados e preparados
para atender todos os hóspedes e clientes.
Gerente
administrativo
Através do programa Bem Receber da parceria com a ACINP e o
FDTNP, SENAC. Oferecer cursos de aperfeiçoamento das atividades relacionadas ao hotel.
Com a profissionalização e
valorização, os colaboradores
terão motivação para exercer suas atribuições com qualidade.
ago/10 dez/10 No hotel e na
ACINP.
Imagem – criação e desenvolvimento.
Gerente administrativo
Criação da logo marca, site, material de expediente com logotipo, uniformes, desenvolvimento de promoção e publicidade.
Fixação e fortalecimento da marca.
jul/10 set/10 No hotel e meios de comunicação.
Prospectar clientes e
desenvolver fidelidade
dos clientes.
Direção Desenvolvimento dos canais de distribuição, pesquisa de
satisfação dos clientes, pós-venda e programa de fidelização.
Necessidade de redução do custo
fixo, aumento do faturamento e
crescimento da empresa.
set/10 set/11
No Hotel e
agências de
turismo.
Implantar um sistema informatizado para
promover a gestão do
negócio.
Gerente
administrativo
Compra de software para Informatizar a área de recepção,
administrativa e as reservas pela Internet.
Condições de avaliar o negócio mais rapidamente, gerando
flexibilidade na tomada de
decisão.
set/10 dez/10 No Hotel e nas empresas de
informática.
QUADRO 6 - Plano de ação do planejamento estratégico
Fonte: Elaborado pela autora
83
Quanto a definição dos objetivos: (a) disseminar o turismo rural como uma atividade
turística na Serra Gaúcha; (b) conquistar a liderança de hotéis-fazenda da região; (c) ter
funcionários treinados e preparados para atender todos os hóspedes e clientes; (d) buscar
certificado do programa ―Bem Receber‖; (e) divulgar a empresa no mercado, através de
ferramentas de promoção para fortalecer a marca ―Vida Rural‖; (f) prospectar clientes e
desenvolver fidelidade dos mesmos; (g) implantar um sistema informatizado para promover a
gestão estratégica do negócio.
E, por fim, as metas não serão definidas neste momento, pois os parâmetros somente
poderão ser definidos após a verificação da viabilidade e o início do processo de implantação.
Com esta análise é possível identificar que a vantagem competitiva do hotel é a
hospitalidade, proporcionando qualidade na hospedagem, lazer e entretenimento, através de
vivências na área rural. Para a manutenção desta vantagem competitiva, o hotel envolverá
todo o seu quadro funcional, para que atendam às necessidades e expectativas do cliente,
oferecendo serviços de qualidade.
A competência essencial que a empresa oferecerá aos seus clientes será a
hospitalidade, ou seja, excelência no atendimento ao hóspede em toda a sua estadia.
5.3 SERVIÇOS E PRODUTOS
Neste projeto, define-se como a prestação de serviços de hospedagem em um hotel
fazenda. A característica principal do hotel fazenda, como produto diferenciado, é a
localização em uma área de terras situada no interior de Nova Petrópolis, evidenciado pelas
belezas naturais, capaz de interessar aos turistas que vierem de longe para a região por outras
motivações turísticas ou ainda, de motivar os turistas locais, proporcionando aos clientes o
convívio com atividades típicas de uma propriedade rural e o contato com a natureza.
Através do estudo sobre turismo rural e análise da concorrência, foram definidos os
seguintes serviços, fatores para atendimento das expectativas dos clientes:
a) hospedagem: a diária contemplará o café da manhã e atividades de lazer dentro da
fazenda. O hotel oferecerá dois tipos de apartamentos:
- apartamento standard: com capacidade para acomodar até quatro pessoas,
televisão 14 polegadas com canais abertos e pagos, frigobar, ar-condicionado,
uma cama casal, uma cama solteiro duplo, telefone, duas cadeiras, duas
84
luminárias, Internet sem fio (wireless), estacionamento coberto, água quente
central;
- apartamento standard superior: com capacidade para acomodar até quatro
pessoas, lareira, televisão LCD 26 polegadas com canais abertos e pagos, ar-
condicionado split, uma cama box casal, uma cama solteiro duplo, telefone, duas
cadeiras, um sofá, duas luminárias, Internet sem fio (wireless), varanda,
estacionamento coberto, água quente central.
b) restaurante: serão oferecidos café da manhã, almoço e jantar típicos da culinária
alemã, com capacidade máxima de atender 120 pessoas simultaneamente;
c) entretenimento: aproximação e a integração dos hóspedes e clientes com as rotinas
da propriedade rural, levando-os ao encontro de uma autêntica vida no interior
com: (a) ordenha, observação e alimentação aos animais (vacas, patos, galinhas,
ovelhas, porcos e cavalos); (b) trilha ecológica, esta trilha liga o hotel fazenda a
uma cascata natural de mais de 30 metros de altura (Apêndice B, Fotos 1 e 2); (c)
passeios a cavalo com acompanhamento de um monitor; (d) passeios de bicicleta
por todo o entorno da fazenda; (e) colheita de chás, frutas e verduras. Além destas
atrações, serão disponibilizadas atividades para a diversão dos hospedes a noite ou
em momentos que não poderão aproveitar as belezas naturais, as quais serão: sala
de jogos, sala de TV, piscina térmica coberta, com a possibilidade de retirar a
cobertura no verão. As atrações de lazer oferecidas pelo hotel serão tanto para
hóspedes, como para os visitantes que não se hospedarem. Serão buscadas
tecnologias adequadas para manter melhor controle dos serviços utilizados, para
proporcionar maior conforto ao cliente;
d) produtos: Além dos serviços, serão disponibilizados produtos, com a finalidade de
complementar a experiência do hóspede na atividade do turismo rural. Ao adquirir
os produtos, o cliente levará consigo um ―pedaço‖ do hotel fazenda. Os produtos
que serão comercializados aos clientes serão:
- venda de doce de frutas (schmier) e geléias: figo, goiaba, abóbora, ameixa,
morango, pêssego, laranja e uva. Este produto será fornecido por produtores da
cidade;
- queijo colonial: produzido de forma artesanal por produtores rurais da região;
- chás e temperos: marcela, hortelã, camomila, cidreira, cheiro verde, orégano,
sálvia e salsinha;
85
- frutas, verduras e legumes orgânicos: figo, goiaba, morango, uva, pêssego,
limão, lima, laranja, bergamota, aipim, batata, repolho, cenoura, cebola, beterraba.
Estes produtos estarão disponíveis conforme a época de cada produto;
- artigos de artesanato local: através da parceria com artesãos da cidade, serão
comercializados crochês, quadros, utensílios de madeira e pequenas lembranças
da cidade;
- souvenirs com o logo-tipo do hotel: camisetas, bonés, mantas e lembranças do
hotel em objetos decorativos;
- pesque e pague com peixes de água doce: dois açudes (Apêndice B, foto 3) com
espécies de peixes como jundiá e carpa-capim para pesca e compra;
- venda de ração para animais: os clientes que pretendem ter um contato mais
próximo com os animais, poderão adquirir pacotes de ração para alimentá-los.
Na pesquisa aplicada nenhum dos hotéis comercializa produtos artesanais ou
alimentícios. Apenas um dos hotéis vende souvenirs em duas opções: canetas e porta-cerveja.
Todos os produtos e serviços serão constantemente avaliados perante a aceitação do
mercado, quanto à qualidade exigida, tecnologia envolvida e a experiência proporcionada. A
empresa fará constantes pesquisas para introduzir novos produtos, aperfeiçoar os atuais, ou
substituí-los. Através do acompanhamento constante em relação aos concorrentes, a empresa
terá a preocupação de adequar os preços de seus produtos e serviços ao que o mercado
estabelece.
5.4 PLANO OPERACIONAL
Neste capítulo serão apresentados as operações e fluxo de processos, estrutura física
e funcional e por fim os controles de gestão de qualidade atribuídas a estas operações.
Conforme o fluxo dos hóspedes e clientes, a estrutura e operações deverão estar adequadas
para o atendimento eficaz e qualificado proporcionado pelo hotel.
86
5.4.1 Estrutura funcional
O Hotel Fazenda Vida Rural Ltda. possuirá sua estrutura funcional com níveis
hierárquicos bem definidos entre área administrativa e operacional, o que representa a
otimização da tomada de decisões em cada um destes segmentos. A estrutura é apresentada no
organograma da Figura 7 e será disponibilizada para conhecimento dos funcionários.
87
FIGURA 7 - Organograma do Hotel fazenda Vida Rural
Fonte: Elaborado pela autora
88
Baseando-se em 30 apartamentos, com serviços de café da manhã, almoço e jantar, é
necessário possuir o seguinte quadro funcional: (a) um gerente administrativo; (b) um gerente
operacional; (c) três recepcionistas; (d) um cozinheiro; (e) dois auxiliares de cozinha; (f) um
garçom; (g) três camareiras; (h) dois manutenção e serviços gerais; (i) um vigia; (j) um
coordenador de lazer (k) staff de serviços contábeis; (l) staff de serviços de marketing. A
seguir serão descritos todas as atribuições e qualificações para cada cargo no Quadro 7.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DO HOTEL FAZENDA VIDA RURAL
CARGO RESPONSABILIDADES QUALIFICAÇÕES SUBORD.
DIRETOS
Gerente
Administrativo
(a) administração de todo o hotel fazenda; (b) gestão de pessoas (entrevistas, contratações e demissões);
(c) controle financeiro; (d) definição da política de
preços em conjunto com a diretoria; (e) responsável
pela área de marketing; (f) responsável pelo
acolhimento dos hóspedes, inclusive ouvindo as
reclamações e levando estes questionamentos à
diretoria; (g) controla o registro de todas as
movimentações das contas bancárias do hotel; (h)
controle e pagamento de todos os tributos; (i)
responsável pelo pagamento de salário aos
funcionários.
Superior Completo
em Administração.
Recepcionista,
cozinheiro e
coordenador de
lazer
Gerente
Operacional
(a) gestão da governança; (b) responsável pelo
controle de compras, escolha dos fornecedores e almoxarifado; (c) responde pelas normas e
procedimentos internos do hotel; (d) coordena todos
os serviços do hotel; (e) responsável pela estrutura e
equipamentos do hotel.
Conhecimento em práticas rurais. E
formação técnica em
gestão agropecuária.
Manutenção e
serviços gerais
e vigia.
Recepcionista
(a) recebe os hóspedes, registrando no sistema de
hospedagem do hotel; (b) registra as saídas dos
clientes, verificando todos os débitos em outros
departamentos; (c) conhecimento das reservas, dos
procedimentos para efetuar reservas e do
cancelamento; (d) conhecimento da política do hotel
em conceder descontos, cortesias e recebimento de
cheque e age de acordo; (e) zela pela organização do hall de entrada da recepção; (f) está ciente de todos
os eventos que ocorrem dentro do hotel e na região
para informação aos hóspedes; (g) conhece o preço
das diárias, pacotes, descontos e tarifas; (h) deve
conhecer todos os produtos e serviços oferecidos
pelo hotel
Superior em
andamento.
Experiência anterior
em recepção e atendimento ao
público.
Cozinheiro
(a) responde pela elaboração e qualidade dos
alimentos para o café da manhã, almoço, jantar e
serviço de quarto; (b) requisita as mercadorias,
analisando a qualidade dos mesmos; (c) responde
pela higiene e manipulação dos alimentos; (d)
prepara os pratos para os clientes e para os funcionários do hotel.
Ensino médio
completo e formação
superior em gestão
de cozinha.
Auxiliar de
cozinha e
Garçom
(Continua)
89
(Continuação)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DO HOTEL FAZENDA VIDA RURAL
CARGO RESPONSABILIDADES QUALIFICAÇÕES SUBORD.
DIRETOS
Auxiliar de
cozinha
(a) responde pelos utensílios da cozinha; (b) atende
as solicitações do cozinheiro; (c) responsável pela
limpeza e armazenamento dos utensílios da cozinha
e do restaurante.
Ensino médio
completo e
experiência em
cozinha.
Garçom
(a) providencia a arrumação do restaurante para o
buffet de café da manhã, almoço e jantar; (b) acolhe
os clientes e explica o funcionamento e os serviços
do restaurante; (c) cuida da conservação dos móveis
e utensílios do restaurante; (d) providencia a
reposição de alimentos e bebidas; (e) providencia a retirada do material sujo das mesas e balcões; (f)
atende as solicitações do serviço de quarto.
Ensino médio
completo. Possuir
certificado de curso
de garçom.
Camareira
(a) providencia a limpeza de todas as áreas do hotel;
(b) reposição de todo o material do apartamento,
inclusive o frigobar; (c) providencia a arrumação das
camas; (d) verifica o funcionamento dos
equipamentos do apartamento de sua
responsabilidade; (e) exerce a tarefa de lavanderia e
rouparia.
Ensino médio
completo.
Experiência anterior
em processo de
limpeza e
arrumação.
Manutenção e
serviços gerais
(a) conserva e substitui itens danificados de toda a
estrutura do hotel (prédio, piscina, estacionamento,
jardins); (b) cuida da execução do plano de
manutenção elaborado pela gerência de operações; (c) guarda e retirada de veículos do estacionamento;
(d) auxilia nas tarefas de qualquer departamento do
hotel no atendimento aos clientes; (e) busca soluções
que possam acarretar economias para o hotel; (f)
alimentação dos animais; (g) limpeza e manutenção
das áreas onde se encontram os animais.
Ensino médio
completo. Conhecimento de
técnicas de
jardinagem e
manutenção.
Vigia Deve zelar pela segurança do hotel.
Ensino médio
completo e
certificado de curso
de segurança.
Coordenador
de lazer
(a) responsável pelas atividades de lazer dentro das
dependências do hotel ou ao ar livre; (b) zelar pela
segurança dos hóspedes nas atividades propostas; (c) responder pelos equipamentos utilizados para as
práticas de lazer.
Formação em
educação física e
conhecimento
técnico em atividades de lazer
ao ar livre.
QUADRO 7 - Matriz de responsabilidades Hotel fazenda Vida Rural
Fonte: Elaborado pela autora
A empresa adota a política salarial de mensalista, com carga horária de oito horas por
dia e nos finais de semana pagamento de horas extras de 100%. O hotel oferecerá aos seus
funcionários benefícios de alimentação no hotel e plano de saúde.
Conforme identificado nas entrevistas com os hoteleiros, com esta estrutura o hotel
fazenda precisará operar com três turnos: (1º) 07 as 15 horas; (2º) 15 as 23 horas; e (3º) 23 as
07 horas. Estes horários serão praticados para os cargos de camareira e recepcionista.
90
Com o crescimento do empreendimento, futuramente será necessário a contratação
de profissionais de serviços de governança e de lazer. Será contratado mais um monitor para
as atividades de lazer, um garçom e uma camareira.
5.4.2 Descrição da unidade física
O acesso à propriedade se dá por meio de rodovia asfaltada de grande fluxo de
turistas. A fazenda possui disponibilidade de água em abundância e de qualidade, energia
elétrica, acesso à rede telefônica e se encontra próximo ao centro de Nova Petrópolis, onde há
disponibilidade de mão-de-obra.
A estrutura física do empreendimento hoteleiro irá adequar-se segundo seu projeto
arquitetônico e o que se pretende oferecer aos clientes. Com isso Davies (2007) apresenta
conforme os setores, as instalações necessárias para o hotel fazenda:
a) social: portaria/recepção, sanitário masculino/feminino; cabines de telefones
públicos e de chamadas internas; portaria de serviço, relógio de ponto, uniforme
dos funcionários, ambulatório médico e sala de treinamento de pessoal;
b) entretenimento interno: sala de estar, sala de TV, sala de jogos;
c) setor administrativo: balcão de recepção e de informações, caixas, depósito de
bagagem, secretaria e sala da gerência;
d) hospedagem: área de circulação para carrinhos, apartamentos standard e
standard superior com capacidade total de até 120 hóspedes;
e) sala de eventos e reuniões: reuniões, exposição de produtos agrícolas;
f) lazer atividades externas: sanitários e vestiários, piscina adulto, piscina infantil,
quadras de esportes, quiosque de equipamentos para trilhas e passeios;
g) serviço: área de recebimento, área para controle de recebimento, almoxarifado
geral, depósito de lixo;
h) restaurante e cozinha: câmaras frigoríficas de uso diário, área de pré-preparo de
alimentos, padaria e confeitaria, tanque para lavagem de panelas, controle de
serviço de quarto, pias para lavagem de louça, sanitário do pessoal da cozinha,
geladeiras, mesas, cadeiras, utensílios diversos, almoxarifado de alimentos e
bebidas e adega;
91
i) governança: duto de roupa suja, área de recebimento e triagem, lavanderia, sala
de costura, depósito de roupa limpa e de roupa passada, sala do chefe de
governança e depósito de material de limpeza;
j) equipamentos e manutenção: casa de bombas, casa de máquinas, central de gás,
central de água gelada, central telefônica, central de controle de sistemas e
subestação de energia, almoxarifado da manutenção, refrigeração, hidráulica,
elétrica, marcenaria, jardinagem, funilaria, pintura e reparos;
k) transporte: controle do estacionamento e terminal de ônibus;
l) área dos animais e de armazenamento de equipamentos agrícolas: estrebarias,
gaiolas e galpão para armazenamento de alimentos para os animais e utensílios
para atividades rurais na propriedade.
A propriedade onde será construído o hotel fazenda possui um total de 199.063 m²,
com área construída atualmente de 70m² (Apêndice B, foto 4). Cada área será apresentada a
seguir, com suas respectivas descrições.
Na área para hospedagem serão construídos 30 apartamentos com 30m² cada um
similares a Figura 8, anexado à área de recepção, o qual irá diminuir o custo da construção do
hotel e os hóspedes estarão próximos da área administrativa. Para a construção dos
apartamentos serão utilizados padrões da arquitetura ―enxaimel‖, todos serão decorados com
artigos que remetem a cultura germânica, inclusive as sacadas serão decoradas com vasos de
flores típicas da região. Será criada também uma jardinagem próxima aos apartamentos,
embelezando todo o entorno do empreendimento.
92
FIGURA 8 - Planta baixa apartamento Fonte: Adaptado pela autora
Quanto à área de recepção, o prédio de 70m² que atualmente encontra-se na
propriedade, será reformado e utilizado para o hall de entrada, recepção e uma sala de
treinamentos aos colaboradores.
O restaurante, espaço reservado para a área de alimentação, será construído em um
prédio separado dos apartamentos, com área de 100m². O ambiente será rústico e arejado,
com decorações e ambiente com traços germânicos com mesas dispostas do lado interno e
externo, sob a sombra de árvores. A cozinha, responsável pela administração do restaurante,
será construída com área de 50m², junto ao restaurante.
Na área de lazer terá uma piscina térmica de 70m², destinada para adultos e crianças,
salas de TV e de jogos com 50m², ao lado da sala de eventos.
A sala de eventos de pequeno e médio porte estará anexada ao prédio dos
apartamentos, que será equipado com capacidade máxima de 100 pessoas e área total de
100m².
Outras áreas, como a área administrativa estará anexada recepção e contará com
quatro salas com área total de 100m², sendo que uma será exclusivamente de reuniões.
Também será construída uma área de serviços para governança e manutenção, com todos os
93
equipamentos necessários com uma área de 50m². Para a área de animais serão construídas
estrebarias e gaiolas com total de 100m². O estacionamento coberto terá uma área total de
1.200m².
Portanto, o projeto prevê inicialmente 2.790 m² de área construída, considerando que
serão seguidos padrões de construção que minimizem o impacto ecológico da propriedade.
5.4.3 Equipamentos, móveis e utensílios
Para equipar todo o hotel fazenda, com as características já citadas anteriormente,
serão necessários diversos investimentos. No Quadro 8 apresentam-se os itens e quantidades
necessárias para cada uma das áreas do hotel, e no plano financeiro serão demonstrados os
valores para aquisição destes itens.
94
APARTAMENTOS RESTAURANTE E COZINHA
Aparelhos Quant. Máquinas e equipamentos Quant.
Aparelho telefônico 30 Botijão industrial 2
Ar condicionado 30 Cortador de frios 2
Frigobar 30 Fogão industrial 2
Televisor 14" 10
Televisor LCD 26" 20 Fornos 3
Lareira 20 Freezer 2
Mobiliário Quant. Refrigerador 2
Abajur 60 Móveis e utensílios Quant.
Armário 30 Bandejas 20
Cadeira 60 Copos 120
Cama box casal 20 Formas de vidro 20
Cama casal simples 10 Fritadeira 2
Cama solteiro (duplo) 30 Jogo de talheres 100
Colchão casal 10 Jogos de mesa (4 lugares) 35
Colchão solteiro 60
Criado mudo 60 Panela 30
Espelho 30 Pires 100
Mesa para televisão 30 Prato fundo 100
Sofá 3 lugares 20 Prato para lanche 100
Rouparia Quant. Prato raso 100
Cobertor para casal 35 Taça grande 100
Cobertor para solteiro 75 Taça pequena 100
Cortina 30 Xícaras 120
Fronha 95 RECEPÇÃO/ESPERA
Lençol para casal 40 Máquinas e equipamentos Quant.
Lençol para solteiro 80 Aparelho telefônico 2
Toalha de banho 130
Toalha de rosto 70 Computador 2
Travesseiro 95 Impressora 1
Diversos Quant. Móveis e utensílios Quant.
Copo de vidro 130 Ar condicionado 1
Cesto de lixo 60 Balcão 1
Espelho para banheiro 30 Jogo de Sofá 1
Porta toalha 30
Saboneteira 30 Lareira 1
Box de vidro 30 Mesa de centro 1
Ducha para box 30 SALA DE TV E JOGOS
Quadro decorativo 60 Máquinas e equipamentos Quant.
Tapete 60 Brinquedos para atividades internas 25
ADM. E SALA DE TREINAMENTOS
Máquinas e equipamentos Quant. Conjunto de mesa para jogo de cartas 1
Aparelho telefônico 5 Jogo de Sofá 2
Ar condicionado 2 Mesa de sinuca 1
Computador 5 Televisão 42" 1
Móveis e utensílios Quant. GOVERNANÇA E MANUTENÇÃO
Arquivo 1 Máquinas e equipamentos Quant.
Cadeiras de auditório 30 Calandra 1
Mesa 4 lugares 1 Ferro de passar 1
Mesa de reunião - 6 lugares 1
SALA DE EVENTOS Lavadora 1
Máquinas e equipamentos Quant. Secadora 1
Ar condicionado 10.000 btu 1 Móveis e utensílios Quant.
Computador 1 Armário 2
Projetor (data show) 1 Ferramentas de jardinagem 10
Móveis e utensílios Quant. Ferramentas manutenção dos prédios 15
Cadeiras de auditório 100 Mesa de passar 1
Mesa 4 lugares 500
QUADRO 8 - Equipamentos, móveis e utensílios
Fonte: Adaptado de Miranda (2004)
95
5.4.4 Gestão de serviços
Os apartamentos terão a capacidade máxima de atender até noventa hóspedes em
trinta apartamentos distribuídos em um bloco de dois pavimentos. Destes, vinte apartamentos
terão padrão de instalações de Standard Superior e dez tipos Standard. O horário de início da
diária será as 14 horas e o término às 12 horas.
O fluxo de processos de serviços do hotel inicia no momento em que o futuro
hóspede faz a sua reserva no Hotel Fazenda por meio da Internet, telefone ou agência de
viagens. O fluxo dos serviços seguirá a ordem: (a) solicitações a agendamento da reserva; (b)
recepção e atendimento ao cliente (check-in); (c) arrumação e limpeza dos quartos, área social
e área exterior; (d) preparo das refeições; (e) atendimento do restaurante e do serviço de
apartamentos; (f) lavanderia; (g) fechamento das contas dos clientes (check-out) e
recebimento dos valores. O fluxo inicial até o final do check-in pode ser apresentado
conforme a Figura 9.
96
FIGURA 9 - Fluxograma do check-in Fonte: Adaptado de Castelli (2000, p. 81)
Início
Cumprimentar o turista
com um sorriso
Existe
disponibilidade? Possui
reserva?
N N
Há apartamento
disponível?
S
Explicar tipos e
condições
S
Condições
aceitas?
N
Solicitar o preenchimento
da ficha (FNRH).
Entregar o cartão de
identificação.
Desejar boa estada e
encaminhar para o apart.
Acomodar o hóspede
no apart.
Providenciar
outro hotel. Fim
S
N
S
Viajante vai
embora.
97
No momento do check-in o hóspede deverá preencher a FNRH (Anexo B) e após
recebe a chave de seu apartamento, juntamente com seu cartão de identificação para utilização
nas dependências do hotel. Para o controle do consumo extra de cada hóspede, será utilizado
um talão de recibo para preenchimento de cada item consumido, sendo que este talão será
numerado para conferencia posterior. O pagamento dos itens consumidos deverá ser feito no
momento do check-out.
Os serviços de alimentação do hotel irão oferecer três refeições diárias para hóspedes
e clientes, com capacidade máxima de 120 pessoas, considerando que o almoço e jantar
devem ser solicitados mediante reserva. As refeições são servidas em bufês, com cardápio
típico da gastronomia alemã. O café da manhã será uma refeição importante, visto que estará
incluso na diária dos hóspedes. O almoço e jantar serão oferecidos aos hóspedes e clientes
externos em períodos de sazonalidade, também servidos em bufês. A maioria dos alimentos
que serão necessários para a preparação destes cardápios serão fornecidos pela própria
propriedade rural. Fazendo um bom uso da terra, o hotel economizará por não ter de adquirir
estes gêneros alimentícios e poderá minimizar o desperdício, visto não ser necessário o
acúmulo de estoques. Além disso, proporcionará aos clientes uma alimentação saudável e sem
agrotóxicos.
Conforme identificado nas entrevistas aos hotéis, o hotel adotará os melhores
horários para oferecer as refeições de café da manhã, almoço e jantar devem ser entre 8 horas
e 11 horas; 13 horas e 16 horas; e 20 horas e 23 horas, respectivamente.
As atividades relacionadas a lazer serão oferecidas nos horários: após as 10 horas da
manhã até horário de almoço, e à tarde após as 14 horas com término às 16 horas no inverno e
às 18 horas no verão. Todos estes horários serão divulgados para os hóspedes e clientes do
Hotel fazenda.
Para que todos estes serviços estejam disponíveis nos horários estipulados, o número
de funcionários deverá suprir as demandas ao longo do processo. Com isso o hotel fará um
mapeamento dos horários em que cada colaborador deverá estar presente para atender os
hóspedes e clientes.
98
5.4.5 Aquisição
A política do hotel em relação à aquisição de mercadorias será o controle de todos os
seus fornecedores, que deverão ser cadastrados no sistema de gestão da empresa. Os
fornecedores deverão preencher os pré-requisitos de compras do hotel: (a) possuir boas
referências de qualidade de produção; (b) produtos de qualidade; (c) disponibilidade de
vendedor externo que se dirija até o hotel; (d) pontualidade de entrega; (e) embalagem
adequada, para produtos frágeis e perecíveis; (f) condições de pagamento. O gerente
operacional terá a atribuição de selecionar os fornecedores, efetuar compras e controlar o
estoque.
5.4.6 Qualidade
Serão definidos padrões operacionais para o desenvolvimento das atividades,
utilizando como base o sistema de gestão em qualidade do Bem Receber, promovido pelo
Ministério do Turismo. Esta certificação ISO 17.024, proporcionará a excelência em
atendimento e sustentabilidade do negócio.
Neste processo de certificação, os cargos participantes serão: gerente administrativo,
gerente operacional, recepcionista, atendente de reservas e camareira. Para garantir que a
empresa está seguindo os padrões da certificação, será criado um comitê interno para realizar
auditorias internas semestralmente.
O objetivo é que todos estes colaboradores sejam treinados e conscientizados das
boas práticas de qualidade dentro da empresa. Com a implantação desta certificação, a
empresa pretende otimizar processos, reduzir custos, oferecer atendimento qualificado e
personalizado aos seus hóspedes.
99
5.4.7 Sistema de gestão
A empresa adotará um sistema de informática específico de hotelaria. Este software
fornecerá subsídios para a gestão financeira e operacional do hotel. O sistema apresentará as
seguintes funcionalidades:
a) controle do departamento de compras: estoque, custo, dados de fornecedores e
histórico de compras;
b) hospedagem: consumo individual dos hóspedes, tempo de hospedagem, número
de reservas, taxa de ocupação;
c) controle financeiro: contas a receber, contas a pagar, fluxo de caixa e relatórios
para análise na tomada de decisões e projeções de crescimento.
Este tipo de software é integrado, onde todas as informações citadas acima poderão
ser consultadas simultaneamente. Para garantir a segurança destes dados, os colaboradores
autorizados a acessar este sistema terão uma senha individual de acesso.
Como forma de conhecimento e fidelização de hóspedes, a empresa organizará um
banco de dados em um software de CRM (Customer Relationship Management) integrado ao
software de gestão do hotel, com todas as informações dos hóspedes que passaram pelo hotel.
5.4.8 Embalagem dos produtos
A respeito da comercialização dos produtos, o hotel manterá um controle de estoque
eficiente, principalmente dos alimentos perecíveis, considerando o prazo de validade (vender
o primeiro que entra). O hotel irá adquirir produtos agroindustriais para revender, no entanto
todos os fornecedores deverão possuir o registro de inspeção junto ao Ministério da
Agricultura e possuir conhecimento em Boas Práticas de Fabricação – BPF. Serão realizadas
inspeções constantes junto a estes fornecedores, para avaliar se estes estão seguindo as
exigências mínimas de qualidade.
A venda destes produtos alimentícios e de artesanato será padronizada em forma de
embalagens com o logotipo do hotel.
100
5.5 PLANO DE MARKETING
O Plano de marketing tem como função definir estratégias para satisfazer as
necessidades e os desejos dos clientes. O plano define como a empresa planeja alcançar seus
objetivos, contendo diretrizes táticas para alocação de fundos ao longo do período de
planejamento.
O marketing é percebido pela direção da empresa como um elemento de cunho
estratégico, visto que trabalha a melhor relação entre serviço e preço, além disto, apresenta
um plano de comunicação para expor esta situação ao consumidor/cliente. Um plano de
comunicação bem elaborado permitirá que o hotel envolva e integre seus públicos de
interesse, motivando um ao outro a buscar e conquistar seus desejos e anseios.
Neste plano serão abordados três níveis de marketing de serviços: (a) marketing
externo: processo de definição de preço, distribuição e promoção de um serviço aos clientes;
(b) marketing interno: processo de treinamento e motivação direcionado aos colaboradores;
(c) marketing interativo: habilidade dos funcionários em servir o cliente.
Através das pesquisas, identificou-se que todos os hotéis trabalham com uma agência
de publicidade, a qual desenvolve materiais de divulgação, elaboração do site, e alguns
suveniers, nota-se que as agências que atendem a estes hotéis não promovem ações
inovadoras de marketing, provavelmente pelo custo no desenvolvimento destas atividades.
Por fim, neste capítulo serão descritas ações para a gestão e imagem, os quais são
considerados muito importantes para que a marca torne-se conhecida e conceituada em
âmbito regional.
5.5.1 Preço
Durante a vida útil do projeto, os preços serão reajustados de acordo com indicadores
do mercado como a variação da inflação e/ou análise da concorrência. A política de preços
poderá variar quando se tratar de grupos fechados de, no mínimo, 20 pessoas ou pacotes de
férias vendidos por agências especializadas, ocasião em que será feita uma análise particular
para cada caso. Com base na análise dos preços praticados pelos concorrentes diretos, definiu-
se os tarifários das diárias para casal conforme apresentado no Quadro 9.
101
TARIFÁRIO PARA CASAL
Tipo de apartamento Apartamento Standard
(em R$)
Apartamento Standard
Superior (em R$)
Quantidade 10 20
Preço alta temporada 190,00 230,00
Preço baixa temporada 180,00 200,00
QUADRO 9 - Tarifário para casal
Fonte: Elaborado pela autora
Crianças até cinco anos estarão isentas, a partir de seis anos será cobrado R$ 50,00
por leito adicional. Os pagamentos das diárias, de uma forma geral, serão na modalidade à
vista, salvo alguma negociação especial com o cliente, sendo que na ocorrência de reserva
antecipada, o cliente deverá providenciar o depósito bancário de 50% do valor total para
garantir a reserva e os 50% restantes no momento da saída do estabelecimento. O hotel
também aceitará pagamento via cartão de crédito em até 30 dias.
O restaurante será destinado tanto para hóspedes como para os clientes, todas as
refeições serão servidas por bufê e cobradas por hóspede nos valores apresentados no Quadro
10.
PREÇOS DO RESTAURANTE BUFFET LIVRE
Café da manhã Incluso na diária
(em R$)
Almoço 18,00
Jantar 23,00
QUADRO 10 - Preços do restaurante buffet livre
Fonte: Elaborado pela autora
Os hóspedes terão direito a todas as atividades de lazer, exceto os clientes que não se
hospedarem, para estes será cobrado o ingresso no valor de R$ 30,00 que dará direito a todas
as atividades de entretenimento no Hotel Fazenda.
Os preços dos produtos vendidos dentro do Hotel Fazenda foram determinados por
unidade ou por peso, conforme apresentados no Quadro 11.
102
PREÇO DOS PRODUTOS
Produtos Valor (em R$)
Doce de frutas (schmier) embalagem 100gr. 5,00
Queijo colonial kg. 15,50
Chás e temperos pc. 2,50
Frutas e verduras orgânicos kg. 3,50
Artigos de artesanato un. 35,00
Souvenirs 15,00
Ração para animais da fazenda 500 gr. 4,50
Peixes do pesque e pague kg. 8,00
QUADRO 11 - Preço dos produtos Fonte: Elaborado pela autora
5.5.2 Praça (canais de distribuição)
Por se tratar de um serviço que, para sua utilização, necessita que o cliente se
desloque até ele, este item limita-se ao fato de definir como ponto forte a localização do hotel
fazenda. Isto porque fica próximo ao centro da cidade e de fácil acesso, conforme comentado
anteriormente, 2km de distância da RS 235. A distribuição por venda direta atingirá os
seguintes meios:
a) agências e operadores de turismo: CVC, Brocker, Terra e Sirineu Turismo, são as
principais agências que atualmente atraem turistas para a região. Da cidade de
Nova Petrópolis serão as duas principais, a Condor Reisen e Zeppelin Turismo.
Ainda foram encontradas mais de 20 agências de turismo com participação
menor de mercado, localizado na Serra Gaúcha;
b) empresas de eventos: Serrasul e Otimizar eventos e comunicação de Nova
Petrópolis e a empresa Bureau de Gramado;
c) eventos voltados para o turismo: Nova Petrópolis participa nos principais eventos
e feiras de turismo no Brasil e na América Latina (Quadro 12). O turismo do
município é apresentado na maioria dos eventos pelos stands exclusivos ou em
parceria com a SETUR. Nestas feiras serão expostos folders institucionais do
Hotel Fazenda, fazendo com que a marca seja divulgada de maneira fácil e de
baixo custo.
103
EVENTO FORMA DE PARTICIPAÇÃO DATA LOCAL
Ação junto a agentes de
turismo em Sorocaba
Apresentação dos produtos aos
agentes, operadores e imprensa
especializada.
06 e 07/05/10. Sorocaba - SP.
5º Salão do Turismo -
Roteiros do Brasil
Stand cooperativado com o Mtur/
Secretaria de Estado do Turismo. De 26 a 30/05/10. Anhembi-SP.
Ação Curitiba e 16ª
BNT – Mercosul Stand exclusivo do município De 19 a 23/05/10
Balneário
Camboriú-SC.
Expotchê Brasília Stand exclusivo do município De 03 a 13/06/10. Brasilia-DF.
Festival de Turismo das
Cataratas
Stand cooperativado com a Secretaria
de Estado do Turismo. De 16 a 18/06/10.
Foz do Iguaçú –
PR
Adventure Sports Fair Stand exclusivo do município De 23 a 29/09/10 Anhembi-SP
Exportur Sul Feira do
Agente de Viagens Stand exclusivo do município 24 e 25/09/10.
Nova Petrópolis-
RS
Expointer 33ª Exposição
Internacional de
Animais, Máquinas,
Implementos e Produtos
Agropecuários
Stand cooperativado com o Mtur/
Secretaria de Estado do Turismo. De 28/08 a 05/09/10. Esteio-RS
38º Feira das Américas 2010 - ABAV
Stand próprio ou cooperativado com a Região das Hortênsias.
De 20 a 22/10/10. Rio de Janeiro-RJ.
Feira Internacional de
Turismo da América
Latina
Stand cooperativado com o Mtur/
Secretaria de Estado do Turismo. De 30/10 a 02/11/10. Buenos Aires-AR
Festival de Turismo de
Gramado Stand exclusivo do município De 18 a 21/11/10 Gramado-RS.
QUADRO 12 - Eventos de Turismo onde Nova Petrópolis participa
Fonte: Prefeitura Municipal de Nova Petrópolis (2010).
Outro canal de distribuição será a Internet, considerada um dos mais importantes
meios de divulgação de qualquer tipo de negócio. Além de facilitar a pesquisa e a localização
do hotel, o cliente poderá efetuar a solicitação de reservas. Por este motivo que o hotel
fazenda manterá uma página bem construída na internet e o cadastro nos sites de busca.
Conforme já identificado na análise do perfil do consumidor, o hóspede de lazer é
seletivo e, muitas vezes, irá buscar mais informações sobre o hotel, sua localização, suas
instalações e tarifário. Além disso, os sistemas de distribuição pela Internet permitem maior
riqueza de informação, o que facilita a venda de produtos voltados para o hóspede de lazer.
Será contratado um web designer12
para desenvolver o site do hotel fazenda,
elaborado com fotos do local, endereço, telefone, reservas, e-mail, como chegar, fale conosco,
tarifas, acomodações, lazer e entretenimento. A proposta é criar um site com layout13
atrativo
e contemporâneo, com o objetivo de estabelecer um diálogo com todos os públicos. Para que
12 Web designer: profissional que elabora o projeto estético e funcional de um web site.
104
se atinja o público infanto-juvenil, será criado um link dedicado a este público, com figuras de
animais e paisagens rurais para imprimir e colorir, além de jogos virtuais.
A implantação da newsletter14
, de caráter informativo e comercial, consistirá no
envio mensal de um boletim, via e-mail, aos clientes do hotel e visitantes cadastrados no site.
Seu objetivo é estabelecer um relacionamento direto com o público, o que permitirá divulgar
todas as atividades e acontecimentos importantes do Hotel Fazenda. A newsletter
disponibilizará ainda informações sobre: serviços, tipos de hospedagem, pacotes e promoções
para todos os potenciais clientes, contendo um hiperlink15
que levará o leitor à página virtual
do hotel.
O hotel utilizará o sistema de distribuição eletrônico destinado aos meios de
hospedagem de pequenos e médios porte. Este sistema centraliza, consolida e entrega
informações sobre fornecedores de serviços turísticos. Conforme identificado nas entrevistas
um dos hotéis utiliza o sistema Desbravador, foram encontrados também outros softwares que
também oferecem as facilidades citadas acima: Sabre, Amadeus, Galileo e Worldspan.
5.5.3 Propaganda/comunicação
A propaganda e a divulgação do hotel fazenda terão uma grande importância para o
sucesso do empreendimento. Para tornar a marca ―Hotel Fazenda Vida Rural‖ conhecida, será
criada uma identidade corporativa perante seus hóspedes e hóspedes potenciais, para futura
consolidação da marca. As ações que serão promovidas pelo Hotel para atingir tais objetivos
serão:
a) contato com agências de viagens locais, divulgando o hotel e propondo parcerias:
as agências de turismo e de eventos citadas anteriormente, também serão
utilizadas para fazer a divulgação do hotel;
b) parceria com o roteiro de turismo rural ―Alemães do Sul‖, divulgando o hotel nos
materiais de divulgação do roteiro: haverá a possibilidade também de realizar a
divulgação no material de publicidade do turismo rural estadual, elaborado pela
SETUR;
13 Layout: espaço físico. 14 Newsletter: é um tipo de publicação de distribuição regular a assinantes e que aborda geralmente um
determinado assunto. 15 Hiperlink: é a ligação de um item em um hiperdocumento a outros documentos.
105
c) implementação do site do Hotel Fazenda, com informações completas sobre o
produto, localização e atividades de lazer. Pretende-se também fazer um
Webmarketing, ou seja, divulgar o site do hotel fazenda através de links nos sites
de turismo, da Prefeitura de Nova Petrópolis e em sites locais de gastronomia e
turismo em geral;
d) divulgação através de folders, contendo todo o portfólio de produtos e serviços
do hotel, que serão distribuídos em escala regional, em feiras, comércio,
indústrias, estradas e rodovias de acesso;
e) fortalecer o relacionamento com os hóspedes: Com o objetivo de motivar e
fidelizar o hóspede, o ―Vida Rural‖ entregará, no momento do check-in, um kit
personalizado com o logo do Hotel. O kit incluirá o mapa geral do hotel com
legenda e um folder sobre as atrações com a programação mensal. Além disso,
será entregue um cupom destacável para o hóspede preencher a sua razão para
querer retornar ao hotel, que deverá ser entregue na recepção no momento do
check-out. O kit que será entregue ao hóspede terá frases-exemplo, como: tomar
um café da manhã da fazenda, pescar no açude, apanhar frutas do pé, observar o
céu estrelado, respirar ar puro, fazer um bom churrasco, alimentar os animais,
entre outras;
f) fidelizar o cliente e tornar a marca conhecida: ao longo da estada do hóspede no
hotel, um colaborador irá registrar os momentos de atividades de lazer através de
fotografias. O hotel contratará uma empresa de fotografia para criar uma arte na
fotografia para que o logo tipo do hotel apareça na fotografia como lembrança da
estada;
g) conscientizar e motivar os hóspedes sobre a importância da responsabilidade
social e ambiental: Será criado um mural denominado ―Mural Vida Rural‖ com
layout totalmente reciclado, feito de garrafas pet e embalagens longa vida, com
informações socioambientais, atrações da cidade, pontos turísticos, cuja
atualização será feita conforme a periodicidade das atividades;
h) placas de sinalização e divulgação: com o objetivo de orientar os clientes na
localização do Hotel Fazenda Vida Rural, serão implantadas placas de
sinalização nas rodovias de acesso e na cidade de Nova Petrópolis. As placas de
sinalização seguirão as normas e padrões do Departamento Autônomo de
Estradas de Rodagem do Rio Grande do Sul (DAER/RS). Essa estratégia
facilitará a localização do hotel, de forma que fique mais didática e de fácil
106
compreensão. A diagramação das placas, tanto municipais como rodoviárias,
atendendo ao Manual de Sinalização do DAER/RS, será feita por uma empresa
especializada;
i) criar e fortalecer o relacionamento do hotel com o público empresarial, da
imprensa, governo e comunidade: o hotel promoverá um evento anual com
profissionais de operadoras de turismo da Serra Gaúcha, consultores da área,
representantes dos roteiros rurais da Serra Gaúcha e gerentes do Hotel Fazenda
Vida Rural, a fim de estreitar o relacionamento do hotel com estas entidades.
Esse público terá um dia de integração e conhecimento sobre todas as atividades,
pacotes, acomodações e serviços que o hotel oferece. Para o evento, um convite
personalizado será entregue via mala direta, pelos Correios. Ao final deste
encontro será oferecido um brinde com a mensagem de agradecimento ―O Hotel
Fazenda Vida Rural agradece a sua presença‖;
j) o acampamento de férias será destinado ao público infanto-juvenil e localizado
no próprio terreno do hotel, com atividades que visam a estimular a integração
social, organização, trabalho em equipe, difusão de cultura alemã e preservação
do meio-ambiente. Os meses de aplicação serão janeiro e julho, cinco dias por
semana (de segunda à sexta-feira). O programa conta com a parceria de uma
agência especializada na produção e realização de acampamentos. Ao final do
acampamento, cada participante receberá um kit personalizado, contendo quatro
fotos e um estojo escolar colorido com o logotipo do hotel. Será um material de
recordação e, ao mesmo tempo, uma ferramenta de marketing que estimulará a
criança a voltar nas próximas férias escolares.
5.5.4 Gestão de marketing
Mesmo com a característica marcante da rusticidade,o Hotel Fazenda contará com
uma estrutura de acordo com conforto que o cliente deseja, considerando as pesquisas de
campo realizadas e com o preço do mercado.
O hotel Fazenda buscará a certificação do Bem Receber, para que durante a
hospedagem o cliente perceba a qualidade em atendimento e o respeito à natureza. Esta
certificação utiliza como referência os requisitos técnicos para as ocupações do setor de
107
turismo e para turismo sustentável em meios de hospedagem. A certificação irá atestar se o
profissional do hotel ou o sistema de gestão atendem aos requisitos da respectiva norma.
Conforme o Instituto de Hospitalidade (2010), os principais benefícios proporcionados pela
certificação atingem três questões:
a) ambiental: contribuição para a conservação do meio ambiente, preservando os
atrativos naturais e na proteção de espécies ameaçadas;
b) econômico: viabiliza as áreas utilizadas pelo turismo, proporciona um diferencial
de marketing, gerando vantagens competitivas para o hotel, facilitando o acesso a
novos mercados;
c) social e cultural: garante boas condições de trabalho e promove o respeito aos
direitos dos trabalhadores e comunidades locais.
Dentre as vantagens da certificação, destacam-se a melhoria da imagem, o aumento
da confiança dos clientes, a redução de custos e a vantagem competitiva em relação à
concorrência. O hotel pretende acolher o turista e prestar serviços de hospedagem com
excelência, com consequente prática do turismo sustentável.
5.5.5 Imagem
Para que o hotel tenha uma identidade perante o mercado, será criado um logotipo,
acompanhado pelo registro da marca através de uma agência de publicidade e propaganda.
Materiais de divulgação como souvenir e uniformes caracterizados de vestimenta alemã
(figura 1). Todos os colaboradores receberão um uniforme com características da vestimenta
típica alemã, para os homens: calça com suspensório, colete com o logotipo do hotel, camisa
branca, chapéu de palha ou boina, sapato preto e crachá de identificação. O traje feminino
será uma blusa branca, adorno de cabelo com flores, lenço, colete com o logotipo do hotel,
saia longa e sapatos pretos. As camareiras usarão ao invés da saia uma calça com o mesmo
tecido da saia. Na Figura 10 pode-se visualizar os trajes típicos relatados.
108
FIGURA 10 - Traje típico alemão
Fonte: Deutsche Welle (2010)
A agência também desenvolverá o material promocional para distribuição em feiras,
pelas agências, desenvolvimento do site, outdoor, brindes, campanhas junto aos clientes
hospedados.
A área comercial estará diretamente vinculada ao plano de marketing, pois será
responsável pelo plano de ação, realizando eventos institucionais e participando de feiras,
além do contato com as agências, operadoras de turismo e atendimento local ou via site ou
telefone. Desta forma, conseguirá avaliar se o material desenvolvido está de acordo com o
trabalho junto ao mercado.
5.5.6 Colaboradores
Com o objetivo de motivar, valorizar e integrar todos os colaboradores, serão
promovidas ações de fortalecimento do vínculo dos funcionários com o hotel e de estímulo na
busca da qualidade dos serviços prestados.
O hotel promoverá a disseminação do conhecimento do negócio e da identidade
corporativa da empresa, através de:
a) capacitação e desenvolvimento das habilidades técnicas e comportamentais dos
funcionários: o hotel oferecerá treinamentos gratuitos em época de baixa
temporada, durante o expediente, sobre temas variados como: hospitalidade,
segurança do trabalho, higiene pessoal, meio ambiente, além de um treinamento
109
básico de atendimento ao consumidor. Estes cursos serão promovidos pela
ACINP, através do NSHNP, para treinamentos in company objetivando a
capacitação de mão-de-obra do setor de alimentação e bebidas e governança;
b) integrar novos colaboradores à cultura da empresa: será criado um programa para
os funcionários recém-contratados pelo hotel, que terá por finalidade acolher e
integrar cada novo colaborador à Comunidade Interna. No primeiro dia de
trabalho, o novo funcionário é recepcionado pelo Gerente Administrativo, que
lhe dará as boas-vindas e o apresentará aos seus colegas de trabalho, sendo um
deles escolhido para ser seu orientador. O papel do Orientador é apresentar o
novo funcionário aos demais, mostrar todas as dependências do hotel e locais de
uso comum, como o vestiário e o refeitório, entre outros. Após o novo
funcionário participará de uma integração, na qual um profissional devidamente
preparado, transmitirá todas as informações sobre a cultura da empresa,
segurança, valores e regras. Ao final da integração, o novo funcionário recebe o
manual do colaborador do Hotel, onde conterão as informações sobre o histórico
do hotel, normas e regras para os colaboradores.
Através da certificação do programa ―Bem Receber‖, os colaboradores estarão
treinados e preparados para atender com excelência todos os hóspedes e clientes. Os
profissionais serão identificados por meio de crachá contendo o primeiro nome e a profissão.
5.5.7 Serviços de pós-venda
Nas pesquisas realizadas, somente um dos hotéis possui o serviço de pós-venda,
através de contato telefônico ou por e-mail, e somente para hóspedes que vieram por meio de
agências de turismo.
Com estas informações, o hotel fazenda definiu as seguintes ações de pós-venda: (a)
após a estadia do hóspede, o hotel emitirá uma correspondência agradecendo a preferência e o
convite para uma futura estadia; (b) avaliação da satisfação dos consumidores uma semana
depois da estadia por contato via telefone para identificar como foi o atendimento, sugestões e
reclamações. Para os clientes que não se hospedam, será criado um link no site do Hotel, para
que o cliente possa registrar suas sugestões de melhoria das atividades de lazer.
110
Estas ações serão muito importantes para o empreendimento, considerando a
identificação de problemas, a aproximação dos hóspedes e clientes e a conseqüente
fidelização destes consumidores.
Este plano de marketing deverá ser desenvolvido e revisado semestralmente e
controlado durante a sua vigência.
5.6 PLANO FINANCEIRO
O objetivo principal deste estudo é apresentar a análise econômico-financeira do
projeto. Por este motivo, espera-se garantir solidez ao investimento, utilizando este estudo
como primeiro passo para o início das atividades do hotel. Com o tipo de negócio já definido
nos capítulos anteriores, nesta etapa será construído o plano financeiro com indicadores
gerenciais e a análise da viabilidade.
5.6.1 Plano de investimentos
O plano de investimentos compreende tanto os investimentos fixos, operacionais e
financeiros, quanto os de capital de giro. Neste capítulo determina-se o total de recursos a ser
investido para que a empresa inicie suas atividades. Considera-se neste plano, que os
investimentos serão feitos com recursos próprios dos sócios. O Quadro 13 demonstra o
resumo dos investimentos pré-operacionais, fixos e de capital de giro.
INVESTIMENTO TOTAL
Descrição dos investimentos Valor (em R$) (%)
Investimentos Fixos 1.142.580,00 93,74%
Capital de Giro 73.282,60 6,01%
Investimentos Pré-operacionais 3.050,00 0,25%
Total 1.218.912,60 100%
QUADRO 13 - Investimento total
Fonte: Elaborado pela autora
111
5.6.1.1 Investimentos pré-operacionais
Os investimentos pré-operacionais compreendem todos os gastos antes do início das
atividades do Hotel fazenda. Estima-se os investimentos apresentados no Quadro 14 para o
hotel fazenda.
INVESTIMENTOS PRÉ-OPERACIONAIS
Descrição Valor (em R$)
Despesas de legalização 500,00
Divulgação 850,00
Cursos e treinamentos 1.500,00
Outras despesas 200,00
Total dos investimentos pré-operacionais 3.050,00
QUADRO 14 - Investimentos pré-operacionais
Fonte: Elaborado pela autora
5.6.1.2 Investimentos fixos
Os investimentos fixos correspondem a todos os bens que a empresa adquire, para
que o negócio possa iniciar de maneira adequada. O valor total do investimento fixo será de
R$ 1.142.580,00. Neste item não considera-se o terreno, visto que já pertence aos
proprietários antes da construção deste projeto. O item que requer maior investimento por
parte do empreendedor é a construção, orçado em R$ 899.400,00, ou seja, 78,71% do total
dos investimentos fixos e 73,78 % do investimento total.
Os valores serão depreciados ao decorrer dos anos, de acordo com a legislação
vigente, o que gera a necessidade de reinvestimentos durante o horizonte de análise deste
projeto. A seguir apresentam-se os Quadros 15, 16 e 17 relativos aos investimentos fixos para
a construção e estruturação de todo o hotel fazenda.
112
INVESTIMENTOS FIXOS PARA CONSTRUÇÃO (EM R$)
Discriminação Quant.
Área
(m²)
Área total
(m²)
Custo
(m²)
Custo total
(R$)
Apartamentos 30 30 900 550 495.000,00
Piscina 1 70 70 550 38.500,00
Restaurante e cozinha 1 150 150 550 82.500,00
Sala de eventos 1 100 100 570 57.000,00
Recepção e sala de treinamentos 1 70 70 570 39.900,00
Governança e manutenção 1 50 50 550 27.500,00
Estrebaria e gaiolas para animais 1 100 100 70 7.000,00
Sala de jogos 1 50 50 500 25.000,00
Estacionamento 1 1.200 1.200 60 72.000,00
Administração 1 100 100 550 55.000,00
Total geral 899.400,00
QUADRO 15 - Investimentos fixos para construção
Fonte: Adaptado de Miranda (2004)
INVESTIMENTOS FIXOS PARA MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS (EM R$)
Descriminação Quant. Valor unitário Total
Apartamentos
Aparelho telefônico 30 25,00 750,00
Ar condicionado 30 700,00 21.000,00
Frigobar 30 500,00 15.000,00
Televisor 14" 10 300,00 3.000,00
Televisor LCD 26" 20 1.000,00 20.000,00
Lareira 20 950,00 19.000,00
Sub-total 78.750,00
Recepção/administração/auditório/sala de jogos
Aparelho telefônico 2 25,00 50,00
Computador 2 1.500,00 3.000,00
Impressora 1 800,00 800,00
Ar condicionado 10.000 btu 1 1.400,00 1.400,00
Computador 1 1.500,00 1.500,00
Projetor (data show) 1 1.200,00 1.200,00
Aparelho telefônico 5 25,00 125,00
Ar condicionado 2 700,00 1.400,00
Computador 5 1.500,00 7.500,00
Brinquedos para atividades internas 25 300,00 7.500,00
Conjunto de mesa para jogo de cartas 1 200,00 200,00
Jogo de Sofá 2 500,00 1.000,00
Mesa de sinuca 1 550,00 550,00
Televisão 42" 1 2.000,00 2.000,00
Sub-total 28.225,00
(Continua)
113
(Continuação)
INVESTIMENTOS FIXOS PARA MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS (EM R$)
Descriminação Quant. Valor unitário Total
Restaurante e cozinha
Botijão industrial 2 120,00 240,00
Cortador de frios 2 300,00 600,00
Fogão industrial 2 500,00 1.000,00
Fornos 3 450,00 1.350,00
Freezer 2 1.000,00 2.000,00
Refrigerador 2 600,00 1.200,00
Sub-total 6.390,00
Governança e manutenção
Calandra 1 400,00 400,00
Ferro de passar 1 80,00 80,00
Lavadora 1 1.100,00 1.100,00
Secadora 1 1.500,00 1.500,00
Sub-total 3.080,00
Total Geral 116.445,00
QUADRO 16 - Investimentos fixos para máquinas e equipamentos
Fonte: Adaptado de Miranda (2004)
INVESTIMENTOS FIXOS PARA MÓVEIS E UTENSÍLIOS (EM R$)
Descriminação Quant. Valor unit. Total
Apartamentos
Abajur 60 40,00 2.400,00
Armário 30 200,00 6.000,00
Box de vidro 30 200,00 6.000,00
Cadeira 60 50,00 3.000,00
Cama box casal 20 500,00 10.000,00
Cama casal simples 10 240,00 2.400,00
Cama solteiro (duplo) 30 150,00 4.500,00
Cesto de lixo 60 10,00 600,00
Cobertor para casal 35 40,00 1.400,00
Cobertor para solteiro 75 28,00 2.100,00
Colchão casal 10 400,00 4.000,00
Colchão solteiro 60 200,00 12.000,00
Copo de vidro 130 2,00 260,00
Cortina 30 100,00 3.000,00
Criado mudo 60 100,00 6.000,00
Ducha para box 30 55,00 1.650,00
Espelho 30 70,00 2.100,00
Espelho para banheiro 30 75,00 2.250,00
Fronha 95 7,00 665,00
Lençol para casal 40 20,00 800,00
Lençol para solteiro 80 15,00 1.200,00
Mesa para televisão 30 80,00 2.400,00
Porta toalha 30 25,00 750,00
Quadro decorativo 60 25,00 1.500,00
Saboneteira 30 15,00 450,00
(Continua)
114
(Continuação)
INVESTIMENTOS FIXOS PARA MÓVEIS E UTENSÍLIOS (EM R$)
Descriminação Quant. Valor unit. Total
Apartamentos
Sofá 3 lugares 20 250,00 5.000,00
Tapete 60 15,00 900,00
Toalha de banho 130 10,00 1.300,00
Toalha de rosto 70 8,00 560,00
Travesseiro 95 12,00 1.140,00
Sub-total 86.325,00
Recepção/administração/auditório/sala de jogos
Ar condicionado 1 700,00 700,00
Arquivo 1 120,00 120,00
Balcão 1 1.500,00 1.500,00
Cadeiras de auditório 100 15,00 1.500,00
Cadeiras de auditório 30 15,00 450,00
Jogo de Sofá 1 500,00 500,00
Lareira 1 950,00 950,00
Mesa 4 lugares 2 500,00 1.000,00
Mesa de centro 1 150,00 150,00
Mesa de reunião para 6 lugares 1 700,00 700,00
Sub-total 7.570,00
Restaurante e cozinha
Bandejas 20 10,00 200,00
Copos 120 1,50 180,00
Formas de vidro 20 15,00 300,00
Fritadeira 2 100,00 200,00
Jogo de talheres 100 5,00 500,00
Jogos de mesa (4 lugares) 35 340,00 11.900,00
Panelas 30 22,00 660,00
Pires 100 2,00 200,00
Pratos fundos 100 8,00 800,00
Pratos para lanche 100 5,00 500,00
Pratos rasos 100 7,00 700,00
Taças 100 7,00 700,00
Xícaras 120 2,00 240,00
Sub-total 17.080,00
Governança e manutenção
Armário 2 150,00 300,00
Ferramentas de jardinagem 10 1.500,00 15.000,00
Ferramentas de manutenção dos prédios 15 20,00 300,00
Mesa de passar 1 160,00 160,00
Sub-total 15.760,00
Total Geral 126.735,00
QUADRO 17 - Investimentos fixos para móveis e utensílios
Fonte: Adaptado por Miranda (2004)
115
5.6.1.3 Investimento financeiro ou capital de giro
O capital de giro é o montante inicial para que a empresa possa iniciar suas
atividades, para isto é necessário apurar o caixa mínimo necessário e o financiamento de
vendas (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). O cálculo do capital de giro (QUADRO 18) a ser
considerado para este projeto de investimento foi estimado de tal forma a cobrir despesas
adicionais e a folha de pagamento.
CAPITAL DE GIRO
Necessidades Valor (em R$)
Caixa mínimo 52.344,71
Financiamento de vendas 20.937,89
Total 73.282,60
QUADRO 18 - Capital de giro
Fonte: Elaborado pela autora
A fórmula utilizada para o cálculo da necessidade de capital de giro é apresentada na
Figura 11.
FIGURA 11 - Cálculo da necessidade de capital de giro
Fonte: Adaptado de Biagio e Batocchio (2005)
116
5.6.1.4 Reinvestimentos
Quando o empreendimento estiver em funcionamento haverá o desgaste dos
investimentos fixos, o que levará à necessidade de reinvestimentos ao longo dos anos. No
quadro a seguir, são demonstradas as necessidades de reinvestimentos para um horizonte de
10 anos.
REINVESTIMENTOS
Ano 3 5 8 10
Obras civis (estrutura física) 13.491,00 8.994,00
Máquinas e equipamentos 1.746,68
Móveis e utensílios 633,68 887,15
Total 633,68 1.746,68 13.491,00 9.881,15
QUADRO 19 - Reinvestimentos
Fonte: Elaborado pela autora
5.6.2 Custos
O hotel adotará o sistema de custeio direto, que tem por característica o fornecimento
de informações para a tomada de decisões e para a gestão com foco no resultado. A empresa
será norteada pela qualidade e sustentabilidade, portanto pretende-se diminuir custos com
estes controles, garantindo o sucesso do negócio. Para o acompanhamento destes custos,
deverá ser elaborado um plano de contas que será detalhado a seguir.
5.6.2.1 Custos com impostos
Os custos com impostos representam os valores recolhidos aos governos federal,
estadual ou municipal, sobre as vendas. O quadro abaixo apresenta o cálculo dos impostos,
sob a incidência do Simples (IRPJ, PIS, COFINS, CSLL, INSS Patronal, ICMS e IPI)
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). Conforme o faturamento bruto mensal do hotel ao longo dos
anos, a empresa se enquadra em Empresa de Pequeno Porte - EPP.
117
IMPOSTOS (Em R$)
ANO VALOR EM R$
1 92.408,52
2 106.967,09
3 121.564,05
4 135.293,35
5 151.430,12
6 171.991,34
7 191.909,31
8 213.946,25
9 239.691,47
10 267.433,53
TOTAL 1.692.635,03
QUADRO 20 - Impostos (Em R$)
Fonte: Adaptado de Biagio e Batocchio (2005)
O detalhamento do cálculo mensal por serviços e produtos, com as respectivas
alíquotas do SIMPLES consta no apêndice C deste trabalho.
5.6.2.2 Custos com mão-de-obra
Esta seção demonstra todo o quadro funcional por cargo, quantidade, valor do salário
e encargos a pagar. Esta tabela demonstra a utilização de mão-de-obra direta (serviços de
hospedagem e lazer) e indireta (serviços administrativos). Os encargos sociais considerados
para este cálculo foram utilizados com base no SIMPLES, conforme o quadro 21 abaixo.
CUSTOS ANUAL COM MÃO-DE-OBRA
Cargo
Nº
colaboradores
Salário
unit.
Salário total
anual
13º
Salário
Aviso
prévio 8,2%
FGTS
8% Total
Recepcionista 3 800,00 28.800,00 2.400,00 2.361,60 2.684,93 36.246,53
Cozinheiro 1 1.000,00 12.000,00 1.000,00 984,00 1.118,72 15.102,72
Camareira 3 650,00 23.400,00 1.950,00 1.918,80 2.181,50 29.450,30
Serviços
gerais 2 650,00 15.600,00 1.300,00 1.279,20 1.454,34 19.633,54
Auxiliar de
cozinha 2 650,00 15.600,00 1.300,00 1.279,20 1.454,34 19.633,54
Garçom 1 700,00 8.400,00 700,00 688,80 783,10 10.571,90
Coordenador
de lazer 1 1.000,00 12.000,00 1.000,00 984,00 1.118,72 15.102,72
Vigia 1 850,00 10.200,00 850,00 836,40 950,91 12.837,31
Total 14 6.300,00 126.000,00 10.500,00 10.332,00 11.746,56 158.578,56
QUADRO 21 - Custos anual mão-de-obra
Fonte: Adaptado de Biagio e Batocchio (2005)
118
5.6.2.3 Custos com depreciação
Depreciação é o desgaste que as máquinas e equipamentos sofrem ao longo do tempo
e de seu uso (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). O Quadro 22 demonstra todo o investimento
em imobilizado, e sua depreciação mensal e anual.
CUSTO COM DEPRECIAÇÃO
Investimentos fixos Cálculo da depreciação
Discriminação Valor (R$) Vida útil
(em anos) (%) ano Mensal (R$) Anual (R$)
Construções 899.400,00 25,00 4 2.623,25 31.479,00
Máquinas e
equipamentos 115.245,00 10,00 10 960,38 11.524,50
Móveis e utensílios 126.735,00 10,00 10 1.056,13 12.673,50
Software 2.000,00 5,00 25 41,67 500,00
Depreciação total mensal/anual 4.681,42 56.177,00
QUADRO 22 - Depreciação total mensal/anual
Fonte: Adaptado de Biagio e Batocchio (2005)
5.6.2.4 Total dos custos fixos e variáveis anuais
Compreendem todos os custos fixos e variáveis do hotel. O Quadro 23 apresenta o
somatório de todos os custos anuais.
119
RESUMO DOS CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS
Ano 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Depreciação 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00
Energia elétrica 10.800,00 11.016,00 11.232,00 11.448,00 11.664,00 11.880,00 12.096,00 12.312,00 12.528,00 12.744,00
Honorários contabilidade 2.160,00 2.160,00 2.160,00 2.160,00 2.160,00 2.160,00 2.160,00 2.160,00 2.160,00 2.160,00
Imposto territorial rural – ITR 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00
Impostos (SIMPLES) 92.408,52 106.967,09 121.564,05 135.293,35 151.430,12 171.991,34 191.909,31 213.946,25 239.691,47 267.433,53
Manutenção 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00
Material de escritório 660,00 660,00 660,00 660,00 660,00 660,00 660,00 660,00 660,00 660,00
Material de limpeza 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00
Pro-labore 48.000,00 48.000,00 48.000,00 48.000,00 48.000,00 48.000,00 48.000,00 48.000,00 48.000,00 48.000,00
Propaganda 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00
Salário+encargos 158.578,56 158.578,56 158.578,56 158.578,56 158.578,56 158.578,56 158.578,56 158.578,56 158.578,56 158.578,56
Seguro 1.620,00 1.620,00 1.620,00 1.620,00 1.620,00 1.620,00 1.620,00 1.620,00 1.620,00 1.620,00
Telefone e internet 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00
Total do Custo fixo 382.434,08 397.208,65 412.021,61 425.966,91 442.319,68 463.096,90 483.230,87 505.483,81 531.445,03 559.403,09
Alimentos e bebidas 20.751,58 21.502,05 22.286,95 23.108,47 23.968,96 24.870,99 25.817,31 26.810,93 27.855,10 28.953,35
Gás 1.900,00 2.030,00 2.850,00 3.050,00 3.335,00 4.005,00 4.005,00 4.005,00 4.005,00 4.005,00
Outros (10%) 28.124,00 30.027,00 31.002,00 31.995,00 32.425,00 32.993,00 32.993,00 32.993,00 32.993,00 32.993,00
Total Custo variável 50.775,58 53.559,05 56.138,95 58.153,47 59.728,96 61.868,99 62.815,31 63.808,93 64.853,10 65.951,35
Custos totais 433.209,66 450.767,70 468.160,56 484.120,37 502.048,65 524.965,88 546.046,18 569.292,74 596.298,13 625.354,44
QUADRO 23 - Resumo de custos fixos e variáveis anuais
Fonte: Adaptado de Biagio e Batocchio (2005)
120
5.6.3 Receitas
Com base na análise do ambiente, observou-se que a ocupação predomina nos finais
de semana, principalmente no inverno, com taxas que chegam a 100%.
Considerando que quando o novo empreendimento é inaugurado, ele geralmente
necessita de algum tempo para ficar conhecido, formar sua clientela e atingir os níveis de
ocupação desejados. Por isso foi considerado um tempo de dez anos para que o hotel fazenda
atinja a ocupação prevista de 85% nos fins de semana e feriados e 29% durante a semana em
alta temporada. A seguir apresenta-se o Quadro com a ocupação prevista do hotel.
Na pesquisa aplicada aos hotéis, foi identificado que considera-se alta temporada os
meses de maio, junho, julho, novembro e dezembro. Os meses restantes são considerados de
baixa temporada. Em média, para os dias da semana, foram considerados 22 dias no mês e
finais de semana 8 dias por mês.
TAXA DE OCUPAÇÃO
Ano
Alta temporada Baixa temporada
Dias de semana Final de semana e feriados Dia de semana Final de semana e
feriados
1 22% 65% 15% 35%
2 23% 67% 15% 36%
3 23% 69% 16% 37%
4 24% 71% 16% 38%
5 25% 73% 17% 39%
6 26% 75% 17% 41%
7 26% 78% 18% 42%
8 27% 80% 18% 43%
9 28% 82% 19% 44%
10 29% 85% 20% 46%
Ocupação média 25% 75% 17% 40%
QUADRO 24 - Taxa de ocupação
Fonte: Elaborado pela autora
Foi aplicada a taxa de crescimento do número de hóspedes para 3% ao ano,
considerando o crescimento da economia brasileira, que tem a previsão de chegar em 6,99%
em 2010, e o turismo rural que cresce 6% ao ano em todo mundo conforme já citado
(MARTELLO, 2010).
O Hotel terá a capacidade de atender 43.800 hóspedes ao ano. Com base nesta
informação foi calculado o número de hóspedes comparando com a taxa de ocupação no
período.
121
NÚMERO DE HÓSPEDES
Ano Alta temporada Baixa temporada
Dias de semana Final de semana e feriados Dia de semana Final de semana e feriados
1 2.904 3.315 2.772 2.499
2 2.991 3.414 2.855 2.574
3 3.081 3.517 2.941 2.651
4 3.173 3.622 3.029 2.731
5 3.268 3.731 3.120 2.813
6 3.367 3.843 3.214 2.897
7 3.468 3.958 3.310 2.984
8 3.572 4.077 3.409 3.073
9 3.679 4.199 3.511 3.166
10 3.789 4.325 3.617 3.261
QUADRO 25 - Número de hóspedes
Fonte: Elaborado pela autora
Foi identificado nas pesquisas que os hotéis revisam seu tarifário pelos preços
praticados pelos seus concorrentes e também pela situação da economia do país. O valor
médio de tarifário foi calculado na média dos preços dos apartamentos para casal, mais dois
ocupantes, conforme o Quadro 26.
CÁLCULO DE VALOR DO TARIFÁRIO POR HÓSPEDE (EM R$)
Tipo de
apartamento
Apartamento
Standard
Apartamento
Standard Superior
Média Casal
(em R$)
Dois Ocupantes
adicionais
Média por
hóspede
Preço alta
temporada 190,00 230,00 210,00 100,00 77,50
Preço baixa
temporada 180,00 200,00 190,00 100,00 72,50
QUADRO 26 - Cálculo de valor do tarifário por hóspede
Fonte: Elaborado pela autora
A hotel utilizará como parâmetro o preço dos concorrentes e também a taxa de
inflação, mais precisamente o Índice Nacional de Preços ao Consumidor - IPCA.
Considerando que a estimativa do governo é a taxa de 5,61% a.a. Banco Central do Brasil. O
hotel irá reajustar seu tarifário em 5% a.a (BRASIL, 2010).
122
TARIFÁRIO – VALOR MÉDIO POR HÓSPEDE (EM R$)
Ano
Alta temporada Baixa temporada
Dias de semana Final de semana e feriados Dia de semana Final de semana e feriados
1 69,75 77,50 65,25 72,50
2 73,24 81,38 68,51 76,13
3 76,90 85,44 71,94 79,93
4 80,74 89,72 75,54 83,93
5 84,78 94,20 79,31 88,12
6 89,02 98,91 83,28 92,53
7 93,47 103,86 87,44 97,16
8 98,15 109,05 91,81 102,01
9 103,05 114,50 96,40 107,12
10 108,21 120,23 101,22 112,47
QUADRO 27 – Tarifário, valor médio por hóspede
Fonte: Elaborado pela autora
Para o cálculo das receitas anuais, foram levados em conta os preços praticados pelos
concorrentes diretos encontrados na análise do ambiente, com valores diferenciados por dias
da semana, finais de semana e feriados e em alta ou baixa temporada. Para a baixa temporada,
o hotel concederá 5% de desconto sobre o valor da alta temporada, esta prática é adotada
pelos hotéis da região. Ao levantar os dados do Quadro 27, chega-se ao faturamento anual da
hospedagem, multiplicando o número de hóspedes com o tarifário praticado, como apresenta-
se no Quadro 28.
FATURAMENTO BRUTO HOSPEDAGEM (EM R$)
Ano
Alta temporada Baixa temporada
Total Dias de semana
Final de semana e
feriados Dia de semana
Final de semana e
feriados
1 202.554,00 256.912,50 428.692,50 181.177,50 821.517,00
2 219.062,15 277.850,87 463.630,94 195.943,47 888.470,64
3 236.915,72 300.495,71 501.416,86 211.912,86 960.880,99
4 256.224,35 324.986,12 542.282,33 229.183,76 1.039.192,79
5 277.106,63 351.472,48 586.478,34 247.862,23 1.123.887,01
6 299.690,82 380.117,49 634.276,33 268.063,00 1.215.483,80
7 324.115,62 411.097,07 685.969,85 289.910,14 1.314.545,73
8 350.531,05 444.601,48 741.876,39 313.537,82 1.421.681,20
9 379.099,33 480.836,50 802.339,32 339.091,15 1.537.548,22
10 409.995,92 520.024,67 867.729,97 366.727,08 1.662.858,40
QUADRO 28 - Faturamento bruto hospedagem
Fonte: Elaborado pela autora
123
O número de visitantes do Hotel fazenda para as atividades de lazer rural, foi
calculado com base no número de turistas que visitam a região da Serra gaúcha, com
crescimento anual de 10% em alta temporada e 5% em baixa temporada.
VISITANTES PARA ATIVIDADES DE LAZER
Ano Alta temporada Baixa temporada
Dias de semana Final de semana e feriados Dia de semana Final de semana e feriados
1 100 1.440 50 800
2 110 1.584 53 840
3 121 1.742 55 882
4 133 1.917 58 926
5 146 2.108 61 972
6 161 2.319 64 1.021
7 177 2.551 67 1.072
8 195 2.806 70 1.126
9 214 3.087 74 1.182
10 236 3.395 78 1.241
QUADRO 29 - Visitantes para atividades de lazer
Fonte: Elaborado pela autora
As atividades de lazer rural serão cobradas apenas para os visitantes do Hotel, todos
hóspedes terão isenção de cobrança das atividades de entretenimento rural.
As receitas com o restaurante foram calculadas considerando que 25% dos hóspedes
utilizarão o serviço de almoço e jantar. Foi calculado também que 10% dos visitantes irão
utilizar o restaurante. Para o frigobar, estima-se que 12% dos hóspedes consumirão R$ 10,00
em itens do frigobar. E que 2% utilizarão o telefone do apartamento, no valor de R$ 5,00.
Estima-se que 5% dos hóspedes e visitantes consumam os produtos disponíveis à venda no
hotel, considerando a média de R$ 11,15 de todos os produtos disponíveis.
124
RECEITAS COM OUTRAS ATIVIDADES
Ano Restaurante
(média R$ 20,50)
Itens Frigobar
(média R$ 10,00)
Ligações do
apartamento
(média R$ 5,00)
Atividades de
lazer rural (R$
30,00)
Produtos à venda
(média R$ 11,15)
1 9.610,40 2.298,00 1.149,00 71.700,00 694,00
2 10.154,55 2.366,94 1.183,47 77.595,00 721,06
3 10.738,87 2.437,95 1.218,97 84.015,75 749,51
4 11.366,86 2.511,09 1.255,54 91.011,64 779,46
5 12.042,34 2.586,42 1.293,21 98.636,83 811,00
6 12.769,52 2.664,01 1.332,01 106.950,74 844,25
7 13.553,00 2.743,93 1.371,97 116.018,56 879,35
8 14.397,79 2.826,25 1.413,13 125.911,79 916,42
9 15.309,40 2.911,04 1.455,52 136.708,92 955,61
10 16.293,89 2.998,37 1.499,18 148.496,05 997,09
QUADRO 30 - Receitas com outras atividades Fonte: Elaborado pela autora
Resumidamente apresenta-se a receita total anual projetada para o hotel fazenda:
RECEITA TOTAL ANUAL
Ano Hospedagem Atividades de lazer
rural Restaurante Outras receitas Total
1 821.517,00 71.700,00 9.610,40 4.141,00 906.968,40
2 888.470,64 77.595,00 10.154,55 4.271,47 980.491,66
3 960.880,99 84.015,75 10.738,87 4.406,44 1.060.042,05
4 1.039.192,79 91.011,64 11.366,86 4.546,09 1.146.117,37
5 1.123.887,01 98.636,83 12.042,34 4.690,63 1.239.256,81
6 1.215.483,80 106.950,74 12.769,52 4.840,27 1.340.044,34
7 1.314.545,73 116.018,56 13.553,00 4.995,25 1.449.112,52
8 1.421.681,20 125.911,79 14.397,79 5.155,79 1.567.146,57
9 1.537.548,22 136.708,92 15.309,40 5.322,16 1.694.888,71
10 1.662.858,40 148.496,05 16.293,89 5.494,64 1.833.142,98
QUADRO 31 - Receita total anual
Fonte: Elaborado pela autora
5.6.4 Demonstrativo de resultados
No Quadro 32 segue a projeção do demonstrativo de resultados.
125
Demonstrativo de Resultados
Exercício findo no ano: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Receita bruta de vendas 906.968,40 980.491,66 1.060.042,05 1.146.117,37 1.239.256,81 1.340.044,34 1.449.112,52 1.567.146,57 1.694.888,71 1.833.142,98
2. (-) Deduções 92.408,52 106.967,09 121.564,05 135.293,35 151.430,12 171.991,34 191.909,31 213.946,25 239.691,47 267.433,53
3. Receita líquida de vendas 814.559,88 873.524,56 938.478,00 1.010.824,03 1.087.826,68 1.168.053,00 1.257.203,22 1.353.200,32 1.455.197,24 1.565.709,45
4. (-) Custo dos produtos vendidos 50.775,58 53.559,05 56.138,95 58.153,47 59.728,96 61.868,99 62.815,31 63.808,93 64.853,10 65.951,35
5. Margem de contribuição 763.784,30 819.965,52 882.339,05 952.670,56 1.028.097,72 1.106.184,01 1.194.387,91 1.289.391,39 1.390.344,14 1.499.758,09
6. (-) Despesas operacionais 230.848,56 231.064,56 231.280,56 231.496,56 231.712,56 231.928,56 232.144,56 232.360,56 232.576,56 232.792,56
6.1 Despesas de marketing 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00
6.2 Depreciação acumulada 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00
7. Resultado operacional 473.758,74 529.723,96 591.881,49 661.997,00 737.208,16 815.078,45 903.066,35 997.853,83 1.098.590,58 1.207.788,53
8. Receitas financeiras 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
9. (-) Juros de financiamento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
12. Lucro líquido 473.758,74 529.723,96 591.881,49 661.997,00 737.208,16 815.078,45 903.066,35 997.853,83 1.098.590,58 1.207.788,53
QUADRO 32 - Demonstrativo de resultados
Fonte: Adaptado de Biagio e Batocchio (2005)
126
5.6.5 Fluxo de caixa
Segue no Quadro 33 o Fluxo de Caixa projetado para o Hotel Fazenda.
127
Fluxo de caixa
Descrição 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Investimento inicial 1.218.912,60 - - - - - - - - -
2. Saldo de caixa inicial - 529.935,74 585.900,96 647.424,81 718.174,00 791.638,48 871.255,45 959.243,35 1.040.539,83 1.154.767,58
3. Total de entradas 906.968,40 980.491,66 1.060.042,05 1.146.117,37 1.239.256,81 1.340.044,34 1.449.112,52 1.567.146,57 1.694.888,71 1.833.142,98
3.1 Receita de vendas 906.968,40 980.491,66 1.060.042,05 1.146.117,37 1.239.256,81 1.340.044,34 1.449.112,52 1.567.146,57 1.694.888,71 1.833.142,98
3.2 Empréstimos - - - - - - - - - -
4. Total de saídas 433.209,66 450.767,70 468.794,24 484.120,37 503.795,32 524.965,88 546.046,18 582.783,74 596.298,13 635.235,59
4.1 (-) Despesas com pessoal 158.578,56 158.578,56 158.578,56 158.578,56 158.578,56 158.578,56 158.578,56 158.578,56 158.578,56 158.578,56
4.2 (-) Despesas com autônomos 2.160,00 2.160,00 2.160,00 2.160,00 2.160,00 2.160,00 2.160,00 2.160,00 2.160,00 2.160,00
4.3 (-) Despesas com diretoria 48.000,00 48.000,00 48.000,00 48.000,00 48.000,00 48.000,00 48.000,00 48.000,00 48.000,00 48.000,00
4.4 (-) Despesas com vendas e marketing 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00
4.5 (-) Manutenção 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00
4.6 (-) Seguros 1.620,00 1.620,00 1.620,00 1.620,00 1.620,00 1.620,00 1.620,00 1.620,00 1.620,00 1.620,00
4.7 (-) Impostos 92.408,52 106.967,09 121.564,05 135.293,35 151.430,12 171.991,34 191.909,31 213.946,25 239.691,47 267.433,53
4.8 (-) Energia elétrica 10.800,00 11.016,00 11.232,00 11.448,00 11.664,00 11.880,00 12.096,00 12.312,00 12.528,00 12.744,00
4.9 (-) ITR 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00
4.10 (-) Depreciações (não desenbolsável) 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00
4.11 (-) Reinvestimentos - - 633,68 - 1.746,68 - - 13.491,00 - 9.881,15
4.12 (-) Material de escritório 660,00 660,00 660,00 660,00 660,00 660,00 660,00 660,00 660,00 660,00
4.13 (-) Material de limpeza 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00
4.14 (-) Telefone e Internet 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00
4.15 (-) Alimentos e bebidas 20.751,58 21.502,05 22.286,95 23.108,47 23.968,96 24.870,99 25.817,31 26.810,93 27.855,10 28.953,35
4.16 (-) Gás 1.900,00 2.030,00 2.850,00 3.050,00 3.335,00 4.005,00 4.005,00 4.005,00 4.005,00 4.005,00
4.17 (-) Outros (10%) 28.124,00 30.027,00 31.002,00 31.995,00 32.425,00 32.993,00 32.993,00 32.993,00 32.993,00 32.993,00
5. Saldo do período 473.758,74 529.723,96 591.247,81 661.997,00 735.461,48 815.078,45 903.066,35 984.362,83 1.098.590,58 1.197.907,39
6. (-) Reserva de capital - - - - - - - - - -
7. (+) Depreciação 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00 56.177,00
8. Fluxo liquido de caixa 529.935,74 585.900,96 647.424,81 718.174,00 791.638,48 871.255,45 959.243,35 1.040.539,83 1.154.767,58 1.254.084,39
QUADRO 33 – Fluxo de Caixa
Fonte: Adaptado de Biagio e Batocchio (2005)
128
5.6.6 Indicadores de viabilidade econômica financeira
A melhor técnica mais comumente empregada na análise baseia-se na apuração de
índices econômico-financeiros, que são extraídos basicamente das demonstrações financeiras
levantadas pelas empresas (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). A seguir são apresentados os
índices que demonstram a análise da viabilidade do negócio no primeiro ano.
5.6.6.1 Ponto de equilíbrio
Demonstra a venda mínima que o Hotel deve alcançar para não ocorrer prejuízo. O
ponto de equilíbrio é o valor sobre o total que se deve operar para igualar a lucratividade a
zero, ou seja, a que taxa o hotel deverá trabalhar para que não tenha prejuízos (PEREZ
JUNIOR, 2010). A Figura 12 apresenta a fórmula para o cálculo do ponto de equilíbrio, neste
projeto, o ponto de equilíbrio anual calculado é de R$ 455.278,67 e R$ 37.939,89 mensal.
FIGURA 12 - Cálculo do ponto de equilíbrio
Fonte: Adaptado de Perez Junior (2010)
5.6.6.2 Lucratividade
É o percentual que representa o lucro líquido anual em relação ao faturamento. A
lucratividade refere-se ao percentual de lucro obtido sobre as receitas (PEREZ JUNIOR,
2010). O projeto apresentou lucratividade de 52,24%, conforme cálculo da Figura 13.
129
FIGURA 13 - Cálculo da lucratividade
Fonte: Adaptado de Perez Junior (2010)
5.6.6.3 Rentabilidade
É o percentual que representa o quanto rende anualmente o resultado do hotel em
relação ao investimento total (PEREZ JUNIOR, 2010). A rentabilidade do projeto é de 39%,
conforme cálculo da Figura 14. Isso significa que o investidor obterá um rendimento anual
desta ordem sobre o investimento realizado.
FIGURA 14 - Cálculo da rentabilidade
Fonte: Adaptado de Perez Junior (2010)
5.6.6.4 Prazo de retorno do investimento (pay back)
Representa quantos meses o hotel levará para, através do lucro obtido, retornar aos
sócios o investimento total realizado. O prazo de retorno é o tempo necessário para que o
investimento inicial seja pago com os rendimentos do projeto (PEREZ JUNIOR, 2010). O
tempo de retorno deste projeto é de 2 anos e 4 meses, conforme cálculo da Figura 15.
FIGURA 15 - Cálculo do prazo de retorno do investimento
Fonte: Adaptado de Perez Junior (2010)
130
6 CONCLUSÃO
O estudo do projeto de viabilidade econômica e financeira, visando a implantação de
um hotel fazenda especializado em turismo rural, preconiza a elaboração de um planejamento
detalhado sobre o assunto em questão, habilitando o investidor a fazer o uso adequado desta
importante ferramenta de tomada de decisões. Ao longo desta pesquisa, o estudo demonstrou
que é muito importante planejar todo o empreendimento antes de colocá-lo em prática. A
elaboração do plano de negócios fornece uma visão da viabilidade do empreendimento,
adequando-o melhor ao que se propõe.
Através da pesquisa com referências bibliográficas, foi possível identificar todos os
itens que devem ser considerados para a elaboração do plano de negócios. Todo o plano foi
elaborado com base nestas informações, elencando os recursos necessários para a estruturação
do hotel fazenda. Em posse das informações de mercado, estruturou-se o planejamento
estratégico, plano de marketing, e, por fim, estimou-se o investimento necessário para a
implantação do hotel, os custos fixos e variáveis e as receitas para cada período durante a vida
útil do projeto, estimado em cinco anos.
Com o objetivo inicial deste projeto é verificar a viabilidade econômica e financeira
para a implantação do Hotel Fazenda Vida Rural, após refletir sobre as análises acima
mencionadas, conclui-se que este é um projeto viável. A viabilidade foi constatada pela
análise dos índices econômicos e financeiros, também se destaca pelo fato de que não será
necessário o investimento para aquisição da área de terras e o potencial turístico que ainda
pode ser explorado na Serra Gaúcha. Para a estruturação deste empreendimento serão
utilizados recursos financeiros de capital próprio.
Considerando o risco e o alto investimento para a estruturação deste
empreendimento, a implantação do projeto será desenvolvida em etapas. Primeiramente, a
construção da área de lazer rural, com redução da necessidade de intensificação de marketing
e de investimentos fixos. Depois da estruturação da área de lazer, pode-se construir o
restaurante e torná-lo reconhecido através de parceria com um restaurante que já possui marca
estabelecida. A preferência será um restaurante que ofereça a gastronomia e o ambiente
semelhante ao que o Hotel Fazenda Vida Rural oferecerá. Com a consolidação da marca e a
estruturação da fazenda, a empresa poderá divulgar a construção e inauguração dos
apartamentos de hospedagem, almejando o percentual de ocupação estimado no plano
financeiro.
131
O que justifica a construção por etapas é a precaução para a ocorrência de mudanças
negativas em fatores externos, como economia, clima e epidemias de doenças infecto-
contagiosas, com isso o negócio não sofrerá um impacto tão significativo.
Considerou-se neste trabalho uma taxa de ocupação inicial semelhante aos hotéis da
cidade, visto que serão feitas ações de marketing interno e divulgação antes da estruturação
dos apartamentos. A construção parcelada do empreendimento também irá favorecer o
negócio, pois com a marca conhecida no mercado será possível formar um banco de dados de
clientes que já estiverem no local e assim realizar promoção.
O projeto do hotel fazenda poderá ser mais uma opção aos visitantes do roteiro rural
―Alemães do Sul‖, considerando que o empreendimento estará localizado na localidade de
Linha Brasil, também pertencente ao distrito dos Boêmios. Neste caminho do roteiro poderão
ser realizadas promoções para o hotel fazenda.
Os principais diferenciais encontrados neste projeto, em relação aos concorrentes da
região são as atrações de lazer, voltadas à valorização do turismo rural e a hospitalidade, com
vistas à qualidade total do hotel fazenda. A implantação deste empreendimento poderá
representar incremento econômico para a região, representado pelo aumento da oferta como
um novo destino turístico, geração de emprego e renda, elevação da arrecadação da receita
regional e melhorias na infraestrutura da cidade de Nova Petrópolis.
Ao longo deste trabalho foi identificado que a Serra Gaúcha apresentou um grande
crescimento do turismo, e percebe-se o potencial para o desenvolvimento do turismo rural.
Constatou-se também, que os investimentos para turismo no Brasil são influenciados por
decisões políticas, que nem sempre visam o desenvolvimento sustentável do mercado
turístico.
Em relação ao turismo rural, nota-se que há pouco incentivo por parte do governo do
estado do Rio Grande do Sul, visto que não foram localizadas pesquisas deste segmento e
atualmente não há um programa específico de incentivo ao turismo rural.
As limitações deste trabalho ocorreram principalmente na dificuldade de acesso às
informações sobre o turismo rural, tanto em âmbito nacional, como regional. Todo o
segmento do turismo carece de pesquisas e referências bibliográficas.
Por fim, estruturou-se este plano de negócios de forma a buscar fundamentos teóricos
capazes de abordar o tema proposto de uma maneira clara e de fácil entendimento, para que
esta obra, ao ser consultada, possa servir como referência para futuros empreendedores.
132
REFERÊNCIAS
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atrativos.html>. Acesso em: 27 mai. 2010.
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Campinas, SP: Papirus, 2000.
ANDRADE, Jose Vicente de. Turismo: fundamentos e dimensões. 2. ed. São Paulo, SP:
Ática, 1995.
ANSARAH, Marilia Gomes dos Reis. Turismo: segmentação de mercado. São Paulo, SP:
Futura, 1999.
ARANTES, Andreia Maria Roque de. Turismo rural brasileiro: sensação de interior, cheiro
de terra, mas, empreendedor, profissional e articulado. 2010. Disponível em:
<http://www.idestur.org.br/navegacao.asp?id_menu=2&id_conteudo_exibir=65>. Acesso em:
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ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DE HOTÉIS. Rumo a 2010. Disponível em
< http://www.abih.com.br/Artigos_hotelaria-nacional.php>. Acesso em: 20 mar. 2009.
ASSOCIAÇÃO PAULISTA DE TURISMO RURAL. Diretrizes para o desenvolvimento
do turismo rural no Brasil. Disponível em: <http://www.abraturrsp.org.br/abraturrsp/
documentos/diretrizes_1.asp>. Acesso em 24 abr. 2010.
BATHKE, Maria Eliza Martorano. O Turismo sustentável rural como alternativa
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ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary Jo. Marketing de serviços: a empresa com foco no
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137
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO
FACULDADE CENECISTA DE NOVA PETRÓPOLIS – FACENP
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
QUESTIONÁRIO PARA DESENVOLVIMENTO DE PESQUISA DIRECIONADO
AO HOTEL FAZENDA VALE DAS HORTÊNCIAS, HOTEL FAZENDA PEDRAS
BRANCAS, HOTEL FAZENDA BOQUEIRÃO, HOTEL POUSADA DA NEVE E POUSADA
BIENENFREUND.
Esta entrevista tem como objetivo acessar informações e comentários em relação ao seu empreendimento. Solicita-se o maior aprofundamento possível nas respostas, pois desta forma será
possível uma melhor análise deste estudo de caso.
Empresa (Razão Social):
Marca:
Tamanho da área de terra:
Disponibilidade de UH (unidades habitacionais):
1.Gestão de Serviços
a) Possui Planejamento Estratégico?
b) Possui objetivos e metas claras?
c) Possui organograma?
d) Possui matriz de responsabilidade de cada membro da equipe?
e) Há algum sistema informatizado para controlar a gestão do negócio? Caso sim, explique.
f) Preencha de 1 à 4 (sendo 1 maior participação e 4 menor participação) o público que possui maior participação na hospedagem.
( )Casais jovens sem filhos ( )Casais com filhos
( )Solteiros ( )Hospedagem por pessoas a trabalho
g) Avalia seus concorrentes constantemente? Caso sim, como?
h) Seus fornecedores pertencem a qual localidade? Como realiza a seleção dos mesmos?
i) Há sazonalidade no negócio? Como esta se apresenta?
j) Relacione público com época de visitação/hospedagem, considerando os seguintes públicos:
A. Casais jovens sem filhos B. Casais com filhos
C. Solteiros D. Hospedagem por pessoas a trabalho
( )Páscoa ( )Dia da mães ( )Dias dos namorados ( )Verão
( )Outono ( )Inverno ( )Primavera ( )Natal
( )Eventos da cidade ( )Feriados ( )Época de férias ( )Outros ____________________________
k) Possui algum tipo de certificação em relação ao turismo rural? Caso sim, quais?
138
2. Serviços e Produtos
l) Quais são os serviços disponibilizados para o entretenimento dos clientes?
m) Disponibiliza Souvenirs? Quais?
n) Há produtos rurais disponível para a venda? Quais?
o) Onde estes produtos rurais são produzidos?
p) São de marca própria?
q) Há serviços que podem ser utilizados sem a hospedagem? ( ) sim ( ) não
Caso sim, quais?
( )Usar o parque ( )Restaurante ( )Atividades rurais ( )Trilhas ecológicas ( )Pesque e pague
Outros.____________________________________________________
3. Gestão em Marketing
a) Possui marca do seu negócio? ( ) sim ( ) não
b) Este está registrado? ( ) sim ( ) não c)Trabalha com agência de publicidade? ( ) sim ( ) não
Caso sim, Que tipo de material promocional possui a disposição?
( )Folder ( )Site ( )Portfolio (para agência)
( )Brindes ( )Souvenirs. Qual?_______________
4. Gestão Operacional
a) Como é avaliada a satisfação do cliente?
b) Como são escolhidos novos serviços a serem ofertados aos clientes?
c) São retirados serviços já ofertados? Caso sim, como selecionam a exclusão do mesmo?
d) Possuem pós venda? Caso sim, como funciona?
e) Como é formada a estrutura funcional do hotel?
f) Trabalha-se em turnos? Quais? Quantos funcionários estão disponíveis em cada turno?
g) Descreva a unidade física? Quantos quartos? (Exemplo: Cozinha, área de TV, área fitness, sala
de jogos, restaurante, espaço para eventos e festas).
5. Gestão Financeira
a) Em %, quanto representa cada item na formação do preço.
( ) salário e encargos ( )Prolabore ( )Despesas de marketing e venda ( )Custo fixo
( )Custo variável ( ) manutenção do parque
( )Manutenção do hotel ( )Seguro ( )Impostos ( )Depreciação
( )Despesas com outros prestadores de serviço ( )Pagamento de comissões a agências
( )Lucro
b) Desconta título? ( ) sim ( ) não
c) Busca recursos de terceiros? Quais? (Banco privados ou BNDES)
139
APÊNDICE B – FOTOS DA PROPRIEDADE EM LINHA BRASIL
FOTO 1 - Trilha para a cascata
Fonte: Registrado pela autora
FOTO 2 - Início da queda d’água da cascata do Arroio Pirajá
Fonte: Registrado pela autora
140
FOTO 3 - Açude com variedade de peixes existente na propriedade
Fonte: Registrado pela autora
FOTO 4 - Casa em estilo ―enxaimel‖ que encontra-se atualmente na propriedade
Fonte: Registrado pela autora
141
APÊNDICE C – CÁLCULO DOS IMPOSTOS PARA O HOTEL FAZENDA
IMPOSTOS PARA SERVIÇOS (HOSPEDAGEM E LAZER RURAL)
MÊS
ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
Receita Bruta Alíquota Imposto (R$) Receita Bruta Alíquota Imposto (R$) Receita Bruta Alíquota Imposto (R$) Receita Bruta Alíquota Imposto (R$)
Janeiro 70.354,00 4,50% 3.165,93 73.871,70 10,76% 7.948,59 77.565,29 11,51% 8.927,76 81.443,55 11,51% 9.374,15
Fevereiro 71.995,00 10,76% 7.746,66 75.594,75 10,76% 8.134,00 79.374,49 11,51% 9.136,00 83.343,21 11,51% 9.592,80
Março 72.714,95 10,26% 7.460,55 77.805,00 10,76% 8.371,82 81.695,25 11,51% 9.403,12 89.864,77 11,51% 10.343,44
Abril 73.442,10 10,76% 7.902,37 80.786,31 10,76% 8.692,61 88.864,94 11,51% 10.228,35 97.751,43 11,51% 11.251,19
Maio 76.379,78 10,76% 8.218,46 84.017,76 10,76% 9.040,31 94.154,12 11,51% 10.837,14 103.569,53 12,00% 12.428,34
Junho 77.907,38 10,76% 8.382,83 85.698,12 10,76% 9.221,12 94.267,93 11,51% 10.850,24 104.844,66 12,00% 12.581,36
Julho 79.465,53 10,76% 8.550,49 87.412,08 10,76% 9.405,54 96.153,29 11,51% 11.067,24 105.768,62 12,00% 12.692,23
Agosto 73.442,10 10,76% 7.902,37 79.317,47 10,76% 8.534,56 87.249,21 11,51% 10.042,38 95.974,14 12,00% 11.516,90
Setembro 73.167,42 10,76% 7.872,81 78.289,14 10,76% 8.423,91 82.203,60 11,51% 9.461,63 86.313,78 12,00% 10.357,65
Outubro 73.567,22 10,76% 7.915,83 77.245,58 11,51% 8.890,97 81.107,86 11,51% 9.335,51 83.541,10 12,00% 10.024,93
Novembro 74.302,89 10,76% 7.994,99 81.733,18 11,51% 9.407,49 89.906,50 11,51% 10.348,24 96.199,95 12,00% 11.543,99
Dezembro 76.478,63 10,76% 8.229,10 84.294,55 11,51% 9.702,30 92.354,27 11,51% 10.629,98 101.589,70 12,00% 12.190,76
TOTAL 893.217,00 91.342,41 966.065,63 105.773,21 1.044.896,74 120.267,61 1.130.204,43 133.897,76
MÊS
ANO 5 ANO 6 ANO 7 ANO 8
Receita Bruta Alíquota Imposto (R$) Receita Bruta Alíquota Imposto (R$) Receita Bruta Alíquota Imposto (R$) Receita Bruta Alíquota Imposto (R$)
Janeiro 85.515,73 12,00% 10.261,89 89.791,51 12,80% 11.493,31 97.154,42 13,25% 12.872,96 105.121,08 13,70% 14.401,59
Fevereiro 87.510,37 12,00% 10.501,24 93.636,10 12,80% 11.985,42 101.314,26 13,25% 13.424,14 109.622,03 13,70% 15.018,22
Março 98.851,25 12,00% 11.862,15 105.770,84 12,80% 13.538,67 114.444,04 13,25% 15.163,84 123.828,46 13,70% 16.964,50
Abril 107.526,58 12,00% 12.903,19 116.128,70 12,80% 14.864,47 125.651,26 13,25% 16.648,79 135.954,66 13,70% 18.625,79
Maio 110.819,40 12,00% 13.298,33 124.117,73 12,80% 15.887,07 134.295,38 13,25% 17.794,14 145.307,60 13,70% 19.907,14
Junho 112.183,79 12,00% 13.462,05 125.645,84 12,80% 16.082,67 135.948,80 13,25% 18.013,22 147.096,60 13,70% 20.152,23
Julho 112.725,62 12,00% 13.527,07 126.252,69 12,80% 16.160,34 136.605,42 13,25% 18.100,22 147.807,06 13,70% 20.249,57
Agosto 105.571,55 12,00% 12.668,59 111.905,84 12,80% 14.323,95 121.082,12 13,25% 16.043,38 131.010,86 13,70% 17.948,49
Setembro 92.355,74 12,80% 11.821,53 96.973,53 12,80% 12.412,61 104.925,36 13,25% 13.902,61 113.251,68 13,70% 15.515,48
Outubro 91.895,21 12,80% 11.762,59 96.489,97 12,80% 12.350,72 104.402,14 13,25% 13.833,28 112.963,12 13,70% 15.475,95
Novembro 105.819,95 12,80% 13.544,95 113.227,35 13,25% 15.002,62 122.202,11 13,25% 16.191,78 132.222,68 13,70% 18.114,51
Dezembro 111.748,67 12,80% 14.303,83 122.494,43 13,25% 16.230,51 132.538,97 13,70% 18.157,84 143.407,17 13,70% 19.646,78
TOTAL 1.222.523,84 149.917,42 1.322.434,53 170332,37 1.430.564,28 190.146,19 1.547.592,99 212.020,24
(Continua)
142
(Continuação)
IMPOSTOS PARA SERVIÇOS (HOSPEDAGEM E LAZER RURAL)
MÊS
ANO 9 ANO 10
Receita Bruta Alíquota Imposto (R$) Receita Bruta Alíquota Imposto (R$)
Janeiro 113.741,01 14,15% 16.094,35 123.067,77 14,60% 17.967,89
Fevereiro 118.611,03 14,15% 16.783,46 128.337,14 14,60% 18.737,22
Março 133.982,39 14,15% 18.958,51 144.968,94 14,60% 21.165,47
Abril 147.102,94 14,15% 20.815,07 159.165,38 14,60% 23.238,15
Maio 157.222,83 14,15% 22.247,03 170.115,10 14,60% 24.836,80
Junho 159.158,52 14,15% 22.520,93 172.209,52 14,60% 25.142,59
Julho 159.927,24 14,15% 22.629,70 173.041,27 14,60% 25.264,03
Agosto 141.515,27 14,15% 20.024,41 153.119,52 14,60% 22.355,45
Setembro 122.538,32 14,15% 17.339,17 132.394,68 14,60% 19.329,62
Outubro 122.226,09 14,15% 17.294,99 132.248,63 14,60% 19.308,30
Novembro 143.064,94 14,15% 20.243,69 154.796,27 14,60% 22.600,26
Dezembro 155.166,56 14,60% 22.654,32 167.890,21 15,05% 25.267,48
TOTAL 1.674.257,14 237.605,64 1.811.354,45 265.213,26
QUADRO A. Impostos para serviços (Hospedagem e lazer rural) Fonte: Adaptado de Santos (2010)
143
IMPOSTOS PARA COMÉRCIO (RESTAURANTE E PRODUTOS COLONIAIS)
MÊS
ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
Receita Bruta Alíquota Imposto (R$) Receita Bruta Alíquota Imposto (R$) Receita Bruta Alíquota Imposto (R$) Receita Bruta Alíquota Imposto (R$)
Janeiro 1.003,00 2,75% 27,58 1.051,14 8,18% 85,98 1.103,70 8,56% 94,48 1.158,89 8,56% 99,20
Fevereiro 1.020,00 8,18% 83,43 1.068,96 8,18% 87,44 1.122,41 8,56% 96,08 1.178,53 8,56% 100,88
Março 1.045,00 7,77% 81,20 1.095,16 8,18% 89,58 1.149,92 8,56% 98,43 1.207,41 8,56% 103,35
Abril 1.054,00 8,18% 86,22 1.104,59 8,18% 90,35 1.159,82 8,56% 99,28 1.217,81 8,56% 104,24
Maio 1.205,00 8,18% 98,57 1.262,84 8,18% 103,30 1.325,98 8,56% 113,50 1.392,28 8,86% 123,35
Junho 1.427,06 8,18% 116,73 1.495,56 8,18% 122,34 1.570,34 8,56% 134,42 1.648,85 8,86% 146,09
Julho 1.569,77 8,18% 128,41 1.645,11 8,18% 134,57 1.727,37 8,56% 147,86 1.813,74 8,86% 160,70
Agosto 931,55 8,18% 76,20 990,82 8,18% 81,05 1.040,36 8,56% 89,05 1.092,38 8,86% 96,78
Setembro 1.020,00 8,18% 83,43 1.068,96 8,18% 87,44 1.122,41 8,56% 96,08 1.178,53 8,86% 104,42
Outubro 1.037,00 8,18% 84,83 1.086,78 8,56% 93,03 1.141,11 8,56% 97,68 1.198,17 8,86% 106,16
Novembro 1.161,44 8,18% 95,00 1.217,19 8,56% 104,19 1.278,05 8,56% 109,40 1.341,95 8,86% 118,90
Dezembro 1.277,58 8,18% 1.04,51 1.338,91 8,56% 114,61 1.403,84 8,56% 120,17 1.484,40 8,86% 131,52
TOTAL 13.751,40 1.066,11 14.426,02 1.193,88 15.145,31 1.296,44 15.912,94 1.395,59
MÊS
ANO 5 ANO 6 ANO 7 ANO 8
Receita Bruta Alíquota Imposto (R$) Receita Bruta Alíquota Imposto (R$) Receita Bruta Alíquota Imposto (R$) Receita Bruta Alíquota Imposto (R$)
Janeiro 1.216,83 8,86% 107,81 1.277,67 9,41% 120,23 1.341,56 9,47% 127,04 1.408,63 9,85% 138,75
Fevereiro 1.237,45 8,86% 109,64 1.299,33 9,41% 122,27 1.364,29 9,47% 129,20 1.432,51 9,85% 141,10
Março 1.267,78 8,86% 112,32 1.331,17 9,41% 125,26 1.397,73 9,47% 132,36 1.467,62 9,85% 144,56
Abril 1.278,70 8,86% 113,29 1.342,64 9,41% 126,34 1.409,77 9,47% 133,50 1.480,26 9,85% 145,80
Maio 1.461,90 8,86% 129,52 1.534,99 9,41% 144,44 1.611,74 9,47% 152,63 1.770,25 9,85% 174,37
Junho 1.731,30 8,86% 153,39 1.817,86 9,41% 171,06 1.908,75 9,47% 180,76 2.004,19 9,85% 197,41
Julho 1.904,43 8,86% 168,73 1.999,65 9,41% 188,16 2.099,63 9,47% 198,83 2.204,61 9,85% 217,15
Agosto 1.147,00 8,86% 101,62 1.204,35 9,41% 113,33 1.264,57 9,47% 119,75 1.327,79 9,85% 130,79
Setembro 1.237,45 9,41% 116,44 1.299,33 9,41% 122,27 1.364,29 9,47% 129,20 1.432,51 9,85% 141,10
Outubro 1.258,08 9,41% 118,38 1.320,98 9,41% 124,30 1.387,03 9,47% 131,35 1.456,38 9,85% 143,45
Novembro 1.409,05 9,41% 132,59 1.519,68 9,47% 143,91 1.653,62 9,47% 156,59 1.736,30 9,85% 171,02
Dezembro 1.583,00 9,41% 148,96 1.662,15 9,47% 157,40 1.745,26 9,85% 171,91 1.832,52 9,85% 180,50
TOTAL 16.732,97 1.512,71 17.609,80 1.658,97 18.548,24 1.763,12 19.553,58 1.926,01
(Continua)
144
(Continuação)
IMPOSTOS PARA COMÉRCIO (RESTAURANTE E PRODUTOS COLONIAIS)
MÊS
ANO 9 ANO 10
Receita Bruta Alíquota Imposto (R$) Receita Bruta Alíquota Imposto (R$)
Janeiro 1.479,07 10,11% 149,53 1.560,41 10,11% 157,76
Fevereiro 1.504,13 10,11% 152,07 1.586,86 10,11% 160,43
Março 1.541,00 10,11% 155,79 1.625,76 10,11% 164,36
Abril 1.554,27 10,11% 157,14 1.639,76 10,11% 165,78
Maio 1.858,76 10,11% 187,92 1.960,99 10,11% 198,25
Junho 2.104,40 10,11% 212,75 2.220,14 10,11% 224,45
Julho 2.314,84 10,11% 234,03 2.442,16 10,11% 246,90
Agosto 1.394,18 10,11% 140,95 1.470,86 10,11% 148,70
Setembro 1.504,13 10,11% 152,07 1.586,86 10,11% 160,43
Outubro 1.529,20 10,11% 154,60 1.613,31 10,11% 163,10
Novembro 1.823,12 10,11% 184,32 1.923,39 10,11% 194,45
Dezembro 2.024,46 10,11% 204,67 2.158,03 10,92% 235,65
TOTAL 20.631,57 2.085,83 21.788,53 2.220,28
QUADRO B. Impostos para comércio (Restaurante e produtos coloniais)
Fonte: Adaptado de Santos (2010)
145
ANEXO A – DIRETRIZES PARA O DESENVOLVIMENTO DO TURISMO RURAL
NO BRASIL
DIRETRIZES PARA O DESENVOLVIMENTO DO
TURISMO RURAL NO BRASIL
Presidente da República Federativa do Brasil
Luiz Inácio Lula da Silva
Ministro do Turismo
Walfrido dos Mares Guia
Secretário Executivo
Márcio Favilla Lucca de Paula
Secretária de Programas de Desenvolvimento
Maria Luisa Campos Machado Leal
Secretário de Políticas de Turismo
Milton Zuanazzi
Presidente da Embratur
Eduardo Sanovicz
Diretora de Relações Institucionais
Tânia Brizolla
Gerente de Projetos de Segmentação
Mara Flora Lottici Krahl
Apresentação Em razão do caráter dinâmico da atividade turística, somado à necessidade de promoção do desenvolvimento, surgem novos segmentos turísticos, dentre os quais vem despontando, de forma promissora e com incontestável potencial em nosso país, o Turismo Rural. É relevante o número de propriedades rurais que estão incorporando atividades turísticas em suas rotinas. Percebe-se que se fazem necessárias a estruturação e a caracterização do turismo desenvolvido nessas propriedades para que essa tendência não ocorra desordenadamente. Só assim o Turismo Rural poderá consolidar-se como uma opção de lazer para o turista e uma importante e viável oportunidade de renda para o empreendedor rural. Ao contribuir para o desenvolvimento do meio rural e proporcionar novas opções de lazer, o segmento de Turismo Rural insere-se no contexto do Plano Nacional do Turismo 2003 – 2007 proposto por este Ministério, na medida que contribui para:
diversificar a oferta turística;
aumentar os postos de trabalho e da renda no meio rural;
valorizar a pluralidade e as diferenças regionais;
consolidar produtos turísticos de qualidade; e
interiorizar a atividade turística. Demonstrando o entendimento deste Governo, de que o Turismo Rural é realmente importante para o País, o Ministério do Turismo apresenta as ―Diretrizes para o Desenvolvimento do Turismo Rural no Brasil‖, fruto do trabalho multidisciplinar de técnicos, agentes e atores da atividade turística no meio rural. Este documento tem como base a valorização da ruralidade, a conservação do meio ambiente, os anseios socioeconômicos dos envolvidos e a articulação interinstitucional e intersetorial, definindo algumas ações norteadoras para o envolvimento do poder público, iniciativa privada, organizações não governamentais e comunidades. Espera-se, assim, que o Turismo Rural realmente possa consolidar-se como vetor de desenvolvimento sustentável.
Walfrido dos Mares Guia Ministro
146
1. INTRODUÇÃO O Turismo Rural, segmento relativamente novo e em fase de expansão no Brasil, pode ser explicado, principalmente, por duas razões: a necessidade que o produtor rural tem de diversificar sua fonte de renda e de agregar valor
aos seus produtos; e a vontade dos moradores urbanos de reencontrar suas raízes, de conviver com a natureza, com os modos de vida, tradições, costumes e com as formas de produção das populações do interior. Dessa forma, o Turismo Rural propicia o contato direto do consumidor com o produtor que consegue vender, além dos serviços de hospedagem, alimentação e entretenimento, produtos in natura (frutas, ovos, verduras) ou beneficiados (compotas, queijos, artesanato). Assim, obtém-se melhor preço e qualidade dos produtos para o turista e maior renda para o produtor. Entretanto, as iniciativas públicas e privadas têm se mostrado insuficientes no sentido de promover e fomentar o desenvolvimento dessa atividade. A ausência de consenso sobre a conceituação de Turismo Rural, a falta de critérios,
regulamentações, incentivos e outras informações que orientem os produtores rurais, os investidores e o próprio Governo são as causas de um segmento impulsionado quase que por completo pela oportunidade de mercado, o que pode comprometer a imagem do produto. Diante disso, e tendo como referência as recomendações da Carta de Santa Maria(anexo I), “que as instituições governamentais estabeleçam, em parceria com a iniciativa privada, políticas e diretrizes voltadas para o segmento do turismo rural”, foram promovidos vários encontros, debates e estudos acerca do tema Turismo Rural que envolveram os setores organizados, os organismos e entidades públicas e privadas: a) I Oficina de Planejamento do Turismo Rural. Brasília/DF - 15 a 17 de julho de 1998; b) II Oficina de Planejamento do Turismo Rural. Brasília/DF - 17 e 18 de novembro de 1998, denominada ―fase
marco conceitual‖; c) Audiência Pública na Câmara dos Deputados para validação do conceito e da proposta das diretrizes. Brasília/DF - 14 de março de 2000; d) Oficina Nacional de Turismo Rural. Brasília/DF - 2 a 4 de abril de 2001; e) Oficinas Regionais de Turismo Rural Região Sudeste: São Paulo/SP - 22 a 24 de setembro de 2001 Região Sul: Curitiba/PR - 22 e 23 de outubro de 2001 Região Nordeste: Fortaleza/CE – 22 e 23 de novembro de 2001
Região Centro Oeste e Região Norte: Brasília/DF - 21 a 23 de março de 2002; f) Estudos e proposições do Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo – SESCOOP: Brasília/DF – 2001 a 2003. Com base nos resultados dessas iniciativas foi elaborado este documento, que propõe diretrizes e estratégias norteadoras para a convergência de políticas e de ações no processo de conhecimento e ordenamento do Turismo Rural no País. Visa-se a organização desse tipo de turismo como atividade capaz de agregar valor a produtos e serviços no meio rural, de contribuir para a conservação do meio ambiente e para a valorização da ruralidade brasileira.
2. PANORAMA DO TURISMO RURAL NO BRASIL O turismo é uma atividade que sofre mudanças e inovações constantes, em função de novas exigências da demanda e da contínua e acirrada competitividade dos mercados. Em virtude desta realidade, as empresas que têm seus ramos de atividade relacionados ao setor vêm seguindo a tendência de especialização no que diz respeito à oferta de seus produtos, de forma a torná-los cada vez mais segmentados, com a finalidade de atender as necessidades de uma demanda específica. Isso influi diretamente no aparecimento de novos tipos de turismo, a exemplo do Turismo Rural, como uma atividade capaz de melhorar os rendimentos de proprietários rurais e valorizar os modos de vida tradicionais, a ruralidade e o contato harmonioso com o ambiente natural. Embora a visitação a propriedades rurais seja uma prática antiga e comum no Brasil, apenas há pouco mais de
vinte anos passou a ser considerada uma atividade econômica e caracterizada como Turismo Rural. Esse deslocamento para áreas rurais começou a ser encarada com profissionalismo na década de 80, quando algumas propriedades em Santa Catarina e no Rio Grande do Sul, devido às dificuldades do setor agropecuário, resolveram diversificar suas atividades e passaram a receber turistas. Desde então, esse segmento vem crescendo rapidamente pelo País com características diferenciadas. Na maioria dos casos, ocorre de forma empírica, e confundindo-se em múltiplas concepções, manifestações e definições, sendo denominado, também, de agroturismo, ecoturismo, turismo de interior, turismo no espaço rural, alternativo, endógeno, verde, campestre, agroecoturismo, ecoagroturismo. Essa profusão de entendimentos deve-se, em grande parte, à ausência de ações
capazes de ordenar, incentivar e oficializar o Turismo Rural como um segmento turístico, fazendo com que a vasta diversidade cultural e geográfica do País, ao invés de caracterizar e identificar cada lugar, tenda à descaracterização. Por outro lado, são louváveis as muitas iniciativas em prol da atividade, sejam elas promovidas por órgãos públicos ou privados, associações, instituições de ensino, ou por pessoas físicas, que contribuíram significativamente para a geração de conhecimentos das múltiplas possibilidades do Turismo Rural. Pode-se exemplificar o crescente número de publicações técnicas e eventos específicos de qualidade sobre o assunto, os vários empreendimentos de sucesso e as constantes inserções do tema na mídia. A prática do Turismo Rural, no Brasil e em outros países, vem proporcionando alguns benefícios, como:
Diversificação da economia regional, pelo estabelecimento de micro e pequenos negócios;
Melhoria das condições de vida das famílias rurais;
Interiorização do turismo;
Difusão de conhecimentos e técnicas das ciências agrárias;
147
Diversificação da oferta turística;
Diminuição do êxodo rural;
Promoção de intercâmbio cultural;
Conservação dos recursos naturais;
Reencontro dos cidadãos com suas origens rurais e com a natureza;
Geração de novas oportunidades de trabalho;
Melhoramento da infra-estrutura de transporte, comunicação, saneamento;
Criação de receitas alternativas que valorizam as atividades rurais;
Melhoria dos equipamentos e dos bens imóveis;
Integração do campo com a cidade;
Agregação de valor ao produto primário por meio da verticalização da produção;
Promoção da imagem e revigoramento do interior;
Integração das propriedades rurais e comunidade;
Valorização das práticas rurais, tanto sociais quanto de trabalho;
Resgate da auto-estima do campesino. A partir do final de 1990, esses aspectos positivos do Turismo Rural no Brasil foram amplamente difundidos,
fazendo com que um significativo número de empreendedores investisse nesse segmento, muitas vezes de forma pouco profissional ou sem o embasamento técnico necessário. Conseqüentemente, aspectos negativos de sua implantação também começaram a se manifestar, relacionados, de modo geral, à sobrecarga da estrutura rural pelo número elevado de visitantes e de veículos, problemas legais, degradação ambiental, e descaracterização do meio e da própria atividade. Com base no sucesso e nos problemas dessa atividade vivenciados nos últimos anos, na experiência dos empreendedores, na evolução técnica, na organização social e na articulação política, essa tipologia turística busca sua consolidação. Este momento de amadurecimento evidencia-se na própria apresentação do conceito oficial de Turismo Rural, contido neste documento, revelando-se um importante marco na história e caracterização da atividade no Brasil. Cada estratégia aqui definida deve originar ações e projetos específicos no que se refere às políticas públicas, às atividades das
associações e às iniciativas do setor privado para o segmento de Turismo Rural.
3. CONCEITUAÇÃO O espaço não urbano, definido pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE como rural, abriga diversos empreendimentos turísticos que podem caracterizar vários tipos e segmentos de turismo. Além disso, pequenos aglomerados (sedes municipais, sedes distritais, vilas, povoados) considerados urbanos pelo IBGE têm a economia vinculada direta ou indiretamente à atividade agropecuária, inclusive as do setor secundário e terciário, entre elas a turística. Verifica-se que o centro de interesse do consumidor que se desloca para áreas rurais para fins turísticos está no conjunto que se constitui da atividade produtiva, da natureza e do modo de vida que diferem da paisagem e do ritmo urbanos.
Assim, entende-se Turismo no Espaço Rural como um recorte geográfico, onde o Turismo Rural está inserido. Isto é, as muitas práticas turísticas que ocorrem no espaço rural não são, necessariamente, Turismo Rural, e sim atividades de lazer, esportivas, ou ócio de citadinos que ocorrem alheias ao meio em que estão inseridas. Isto é, considera-se Turismo no Espaço Rural ou em áreas rurais“todas as atividades praticadas no meio não urbano, que consiste de atividades de lazer no meio rural em várias modalidades definidas com base na oferta: turismo rural, agroturismo, turismo ecológico ou ecoturismo, turismo de aventura, turismo de negócios, turismo de saúde, turismo cultural, turismo esportivo, atividades estas que se complementam ou não”.(GRAZIANO DA SILVA et al., 1998:14) A conceituação de Turismo Rural fundamenta-se em aspectos que se referem ao turismo, ao território, à base econômica, aos recursos naturais e culturais e à sociedade. Com base nesses aspectos, e nas contribuições dos parceiros de
todo o País, define-se Turismo Rural como: ―o conjunto de atividades turísticas desenvolvidas no meio rural, comprometido com a produção agropecuária, agregando valor a produtos e serviços, resgatando e promovendo o patrimônio cultural e natural da comunidade‖. Para melhor entendimento desse conceito são esclarecidos os termos a seguir:
o Atividades turísticas no meio rural As atividades turísticas no meio rural constituem-se da oferta de serviços, equipamentos e produtos de:
o hospedagem o alimentação
o recepção à visitação em propriedades rurais o recreação, entretenimento e atividades pedagógicas vinculadas ao contexto rural o outras atividades complementares às acima listadas, desde que praticadas no meio rural, que existam em função
do turismo ou que se constituam no motivo da visitação
o Meio rural A concepção de meio rural aqui adotada baseia-se na noção de território, com ênfase no critério da destinação e na valorização da ruralidade. Assim, considera-se território um espaço físico, geograficamente definido, geralmente contínuo,
compreendendo cidades e campos, caracterizado por critérios multidimensionais, como ambiente, economia, sociedade, cultura, política e instituições, e uma população com grupos sociais relativamente distintos, que se relacionam interna e externamente por meio de processos específicos, onde se pode distinguir um ou mais elementos que indicam identidade e coesão social, cultural e territorial. Nos territórios rurais, tais elementos manifestam-se, predominantemente, pela destinação da terra, notadamente focada nas práticas agrícolas, e na noção de ruralidade, ou seja, no valor que a sociedade contemporânea concebe ao rural, e
148
que contempla as características mais gerais do meio rural: a produção territorializada de qualidade, a paisagem, a biodiversidade, a cultura e certo modo de vida, identificadas pela atividade agrícola, a lógica familiar, a cultura
comunitária, a identificação com os ciclos da natureza.
Comprometido com a produção agropecuária É a existência da ruralidade, de um vínculo com as coisas da terra. Desta forma, mesmo que as práticas eminentemente agrícolas não estejam presentes em escala comercial, o comprometimento com a produção agropecuária pode ser representado pelas práticas sociais e de trabalho, pelo ambiente, pelos costumes e tradições, pelos aspectos arquitetônicos, pelo artesanato, pelo modo de vida considerados típicos de cada população rural.
Agregando valor a produtos e serviços A prestação de serviços relacionados à hospitalidade em ambiente rural faz com que as características rurais
passem a ser entendidas de outra forma que não apenas focadas na produção primária de alimentos. Assim, práticas comuns à vida campesina, como manejo de criações, manifestações culturais e a própria paisagem passam a ser consideradas importantes componentes do produto turístico rural e, conseqüentemente, valorizadas e valoradas por isso. A agregação de valor também faz-se presente pela possibilidade de verticalização da produção em pequena escala, ou seja, beneficiamento de produtos in natura, transformando-os para que possam ser oferecidos ao turista, sob a forma de conservas, produtos lácteos, refeições e outros.
o Resgatando e promovendo o patrimônio cultural e natural O Turismo Rural, além do comprometimento com as atividades agropecuárias, caracteriza-se pela valorização do patrimônio cultural e natural como elementos da oferta turística no meio rural. Assim, os empreendedores, na definição de seus produtos de Turismo Rural, devem contemplar com a maior autenticidade possível os fatores culturais, por meio do resgate das manifestações e práticas regionais (como o folclore, os trabalhos manuais, os ―causos‖, a gastronomia), e primar pela conservação do ambiente natural. É necessário, também, esclarecer sobre o que se entende como Turismo Rural e Agroturismo 3. Para GRAZIANO DA SILVA et al. (1998), Agroturismo compreende as ―atividades internas à propriedade, que geram ocupações complementares às atividades agrícolas, as quais continuam a fazer parte do cotidiano da propriedade, em menor ou maior
intensidade. Devem ser entendidas como parte de um processo de agregação de serviços e bens não-materiais existentes nas propriedades rurais (paisagem, ar puro, etc) a partir do ―tempo livre‖ das famílias agrícolas, com eventuais con tratações de mão-de-obra externa.‖ Grifo nosso (GRAZIANO DA SILVA et al., 1998:14) Outra abordagem esclarecedora é feita por TULIK (1993), definindo Agroturismo como uma “derivação do Turismo Rural, mas caracteriza-se por uma interação mais efetiva entre o turista com a natureza e as atividades agrícolas‖. (TULIK, 1993:14) Para fins destas diretrizes, aceitam-se os termos Turismo Rural e Agroturismo. Quanto aos empreendimentos turísticos estabelecidos no espaço rural que não apresentam identidade com o meio rural e, portanto, não se enquadram na
definição de Turismo Rural aqui adotada, tem-se ciência que também são capazes de gerar novos postos de trabalho e muitos outros benefícios e, de modo geral, podem contribuir para o desenvolvimento de outras atividades econômicas na região, entre elas o verdadeiro Turismo Rural. Assim, todos os estabelecimentos turísticos localizados no espaço rural são importantes, devendo fazer parte da classificação dos prestadores de serviços turísticos e das associações de Turismo Rural, e constar nos guias turísticos com suas características explicitadas para o discernimento do consumidor. O objetivo é trabalhar a atividade turística de modo integrado e participativo, sempre considerando os arranjos produtivos locais de cada território, a fim de fortalecer os laços comunais e vicinais, reforçar a coesão social, a cooperação produtiva e a valorização dos elementos naturais e culturais, respeitadas as singularidades, com vistas aos benefícios para as comunidades.
4. OBJETIVO Para um Turismo Rural ordenado e fortalecido no Brasil são necessárias ações regulamentadoras e articuladas, desenvolvidas por agentes governamentais em parcerias com o setor privado e comunidade, além de infra-estrutura adequada e de capacitação profissional. Fundamentando-se nas proposições e necessidades identificadas durante o processo de pesquisa e diagnóstico participativo que precedeu a elaboração deste documento, estas Diretrizes têm como objetivo contribuir para:
Ordenar o segmento Turismo Rural;
Promover e estimular a eficiente informação/ comunicação no setor;
Promover a articulação de ações institucionais e intersetoriais;
Promover e viabilizar incentivos para o desenvolvimento da atividade;
Incentivar e apoiar formas eficientes de promoção e comercialização;
Promover e estimular a capacitação de recursos humanos;
Estimular o envolvimento de comunidades locais; e
Promover, incentivar e estimular a criação e a adequação de infra-estrutura para o setor.
5. DIRETRIZES E ESTRATÉGIAS 5.1 Apresentação Para atingir o objetivo aqui proposto foram definidas 7 diretrizes, detalhadas em estratégias específicas. A ordem
de apresentação não deve ser entendida como uma seqüência a ser seguida, já que a prioridade de cada uma varia
149
regionalmente, de acordo com o estágio de desenvolvimento da atividade turística, os arranjos institucionais e intersetoriais e a disponibilidade de recursos. Embora divididas para melhor apresentação dos conteúdos, tais diretrizes devem ser
trabalhadas em um contexto macro, conjunto, onde a inter-relação das ações e dos agentes é condição fundamental para o sucesso de sua implantação. Nesse sentido, a Diretriz 3 que trata de articulação deve ser especialmente considerada como um fator preliminar. A necessidade de articulação se evidencia pela constatação de que as principais ações bem sucedidas no desenvolvimento do turismo no mundo estão respaldadas por importantes alianças. No caso brasileiro, tal integração vem ganhando expressividade com a criação dos Conselhos Municipais, Fóruns Estaduais, Fórum de Secretários e Dirigentes Estaduais e Conselho Nacional de Turismo. Ao considerar a singularidade e a diversidade das características turísticas e rurais do Brasil, e a proposição deste
Ministério em estimular o turismo de maneira integrada e regionalizada, orienta-se a organização do segmento com vistas aos arranjos produtivos e à noção de território a partir do município, passando pelo âmbito estadual. Esse processo envolve a sociedade civil organizada, o poder público e a iniciativa privada, com ênfase na participação das associações, das cooperativas, dos conselhos de turismo, das instituições de ensino, pesquisa e extensão, do Sistema ―S‖. A partir desse arranjo institucional devem ser identificados os principais setores, segmentos e atores direta e indiretamente envolvidos com a atividade turística no meio rural nos territórios, para a consolidação de grupos representativos que encontrem nestas diretrizes o direcionamento para ações. Assim, a construção dos arranjos sugeridos pressupõe uma compreensão da atividade de Turismo Rural como uma forma de promoção do desenvolvimento sustentável, tendo como principal estratégia a
constituição de redes de parceiros em diferentes níveis e núcleos de atuação, que garantam a fluência permanente de informações e o planejamento integrado.
DIRETRIZ 1 - Ordenamento o Identificação da legislação pertinente o Desenvolvimento de estudos comparados das legislações vigentes o Promoção de discussões intersetoriais e institucionais para normatização da atividade o Estabelecimento de normas, regras e procedimentos específicos para a atividade
o Levantamento, classificação e cadastramento dos serviços o Identificação da demanda
DIRETRIZ 2 - Informação e comunicação o Fomento à produção e disseminação de conhecimento o Criação e disponibilização de rede de informação o Fortalecimento e consolidação do Turismo Rural no Brasil
DIRETRIZ 3 - Articulação o Valorização e fortalecimento de fórum com representatividade nacional
o Estímulo à criação e fortalecimento de instituições e órgãos representativos do Turismo Rural o Estabelecimento de convênios, acordos e parcerias interinstitucionais e intersetoriais
DIRETRIZ 4 - Incentivo o Identificação de fontes de cooperação e captação o Negociação de crédito diferenciado o Simplificação de mecanismos de concessão de crédito o Definição de critérios de alocação de recursos para financiamento de infra-estrutura o Fomento e apoio a iniciativas de pequenos e microempreendedores o Elaboração e efetivação de estratégias e ações eficientes para a promoção e comercialização de produtos e
serviços o Criação de mecanismos que priorizem a qualidade de produtos e serviços
DIRETRIZ 5 - Capacitação o Identificação das diferentes necessidades de capacitação o Avaliação de programas, metodologias e possíveis parcerias o Elaboração conjunta de políticas, programas, planos e projetos específicos de profissionalização o Promoção de cursos de qualificação e de aperfeiçoamento profissional o Apoio e promoção de eventos locais, regionais, nacionais e internacionais
DIRETRIZ 6 - Envolvimento das comunidades o Identificação dos territórios com vocação para o Turismo Rural o Promoção de encontros e de intercâmbios o Planejamento do desenvolvimento territorial de forma integrada e participativa
DIRETRIZ 7- Infra-estrutura o Mapeamento regional para identificar as necessidades de infra-estrutura o Identificação das responsabilidades e competências dos envolvidos o Implantação de infra-estrutura
Para identificação dos principais envolvidos na implantação das estratégias propostas são utilizados ícones, conforme legenda a seguir: ( OG ) - Organizações governamentais ( IP ) - Iniciativa privada ( ONG ) - Organizações não governamentais ( Co ) - Comunidade 1 I Congresso Internacional de Turismo Rural. Santa Maria - RS. Maio de 1998.
150
2 No anexo II constam as listas das instituições e dos técnicos que contribuíram no processo de elaboração destas Diretrizes.
3 Algumas regiões, como o Estado do Espírito Santo, adotam o termo Agroturismo para todas as atividades de Turismo Rural.
DIRETRIZ 1 - ORDENAMENTO
Adequar e estabelecer normas, critérios e procedimentos técnicos e legais que orientem e estimulem a atividade.
ESTRATÉGIAS Identificação da legislação pertinente ( OG )( IP ) ( ONG ) O Turismo Rural está sujeito a legislações que contemplam os aspectos ambientais, trabalhistas, comerciais, previdenciários, sanitários, turísticos, tributários, fundiários e agrícolas, no âmbito federal, estadual e municipal. Registram-se, portanto, questões de interpretação e de abrangência que desestimulam e até inviabilizam a atividade. É necessário o levantamento e a análise dessas legislações e dos entraves para desencadear ações de adequação e de normatização,
considerando as instâncias legais pertinentes. Desenvolvimento de estudos comparados das legislações vigentes ( OG )( IP )( ONG ) Estudos e comparações devem ser efetuados por profissionais que dominem a legislação de cada setor e âmbito para embasar a elaboração de normas simplificadas que favoreçam a tomada de decisões. Promoção de discussões institucionais e intersetoriais para normatização da atividade ( OG )( IP ) ( ONG ) Os setores, atividades, associações e instituições envolvidos direta e indiretamente com o Turismo Rural devem
promover e participar de debates para que todos possam contribuir de forma objetiva na organização do setor, racionalizando ações e recursos e, assim, minimizando problemas. Estabelecimento de normas, regras e procedimentos específicos para a atividade ( OG )( IP )( ONG ) A singularidade da prestação de serviços no Turismo Rural deve ser considerada para a adequação da legislação vigente e criação de normas para equipamentos, produtos e serviços, a fim de valorizar as características da oferta, proporcionar segurança à demanda, eliminar conflitos legais, assegurar a qualidade e a competitividade.
Classificação e cadastramento dos serviços ( OG )( IP )( ONG ) Os governos estaduais devem responsabilizar-se pela classificação dos seus prestadores de serviços de Turismo Rural. A elaboração de um cadastro nacional desses prestadores de serviços, com base nos dados e informações levantados pelos Estados é indispensável para o ordenamento da atividade, e deve ser efetivado em articulação com associações e órgãos oficiais de turismo e áreas afins, de âmbito nacional, estadual e municipal. Identificação da demanda ( OG )( IP )( ONG ) A análise das características e das variáveis da demanda devem ser consideradas na oferta de produtos e serviços turísticos, que devem atender às expectativas do consumidor, além tornar mais eficiente as ações de promoção, divulgação, e
comercialização.
DIRETRIZ 2 - INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
Produzir, disponibilizar e disseminar informações para orientar o planejamento, gestão e promoção da atividade.
ESTRATÉGIAS Fomento à produção e disseminação de conhecimento ( OG )( IP )( ONG )
A qualidade do Turismo Rural depende do desenvolvimento de pesquisas e da interação de diversas áreas do conhecimento, com vistas à aplicação de novas tecnologias e envolvendo a área acadêmica na realidade do mundo rural. As pesquisas, estudos e técnicas que de alguma maneira possam beneficiar a atividade turística rural precisam ser incentivadas e divulgadas, a fim de nortear produtores, empresários, pesquisadores, alunos e instituições públicas e privadas. Criação e disponibilização de rede de informação ( OG )( IP )( ONG ) O conhecimento produzido e a informação devem ser disponibilizados e divulgados de forma eficiente e por meios adequados, considerando a capacidade de entendimento dos diversos interessados.
Fortalecimento e consolidação do Turismo Rural no Brasil ( OG )( IP ) ( ONG )( Co ) Promover discussões sobre Turismo Rural, divulgar casos de sucesso e também os possíveis problemas, deflagrando campanhas informativas e de divulgação, e despertar o interesse das comunidades são ações indispensáveis para a consolidação e o sucesso da atividade.
DIRETRIZ 3 - ARTICULAÇÃO
Estimular e promover a cooperação entre os envolvidos no processo de desenvolvimento e fortalecimento da atividade.
ESTRATÉGIAS Valorização e fortalecimento de fórum com representatividade nacional ( OG )( IP )( ONG )
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Os assuntos de maior relevância inerentes ao Turismo Rural devem ser tratados em fórum, comissão, associação ou similar, que represente o segmento de cada Estado da Federação como fonte referencial para discussão, encaminhamento
de propostas e de negociações junto aos poderes competentes. Estímulo à criação e fortalecimento de instituições e órgãos representativos ( OG )( IP )( ONG )( Co ) O desenvolvimento ordenado da atividade depende do poder de união dos envolvidos em organizações, as quais devem trabalhar pelos interesses comuns, prestando assistência e orientação, fiscalizando e também criando, acompanhando e disseminando novas tecnologias e informações. Tais organizações devem estruturar-se a partir de bases locais e, por intermédio de instituições estaduais e regionais, chegarem à representação nacional.
Estabelecimento de convênios, acordos e parcerias ( OG )( IP )( ONG )( Co ) As parcerias, a troca de experiências e a união de esforços e recursos das instituições em todos os âmbitos e setores com interesses afins devem ser viabilizados e priorizados para maior agilidade de ações e de recursos.
DIRETRIZ 4 - INCENTIVO
Viabilizar e disponibilizar recursos visando a implantação, adequação e melhoria de infra-estrutura, produtos e serviços.
ESTRATÉGIAS Identificação de fontes de cooperação e captação ( OG ) ( ONG )( IP ) A cooperação técnica e financeira de fontes nacionais e internacionais constituem estratégia fundamental para o fomento do Turismo Rural, devendo ser incentivadas e seus resultados divulgados. Negociação de crédito diferenciado ( OG )( ONG ) A diminuição das taxas de juros, a adequação dos valores oferecidos e a extensão do prazo de financiamento para
empreendimentos de Turismo Rural, negociados junto aos agentes financeiros, tornam-se ações básicas para a capitalização do empreendedor e o desenvolvimento da atividade. As próprias características desse tipo de turismo devem ser melhor entendidas pelos agentes financeiros e órgãos financiadores para a criação e operacionalização de linhas específicas. Simplificação de mecanismos de concessão de crédito ( OG )( ONG ) ( IP ) As exigências, procedimentos, condições e garantias para a concessão de crédito para o Turismo Rural precisam ser readequadas e simplificadas para o desenvolvimento, a qualidade e a longevidade dos empreendimentos e dos produtos.
Definição de critérios de alocação de recursos para financiamento de infra-estrutura ( OG )( ONG )( IP ) Faz-se necessário que sejam destinados recursos para o setor público e privado para a criação e adequação de infra-estrutura básica e de apoio ao Turismo Rural, condição essencial para viabilizar o desenvolvimento do segmento. Fomento e apoio a iniciativas de pequenos e microempreendedores ( OG )( ONG )( IP ) As iniciativas dos micro e pequenos empreendedores rurais que visem a estruturação e consolidação do turismo em seus negócios, desde que tecnicamente viáveis, devem ser valorizadas e prioritariamente incentivadas, especialmente pelos governos e agentes financeiros.
Elaboração e efetivação de estratégias e ações eficientes para a promoção e comercialização de produtos e serviços ( OG )( IP )( ONG )( Co ) A promoção e a comercialização de roteiros, produtos e serviços turísticos rurais devem ser planejadas e desenvolvidas de forma integrada e regionalizada, considerando suas especificidades e limitações quanto ao número de turistas a serem recebidos, a fim de valorizar o atendimento personalizado e tipicamente familiar. Criação de mecanismos que priorizem a qualidade de produtos e serviços ( OG )( IP )( ONG ) Normas, certificações e instruções de inspeção específicas para a comercialização dos produtos, serviços e
roteiros de Turismo Rural que visem a qualidade e credibilidade do segmento devem ser criadas e incentivadas.
DIRETRIZ 5 - CAPACITAÇÃO
Preparar os agentes e atores envolvidos na atividade para atuarem voltados para a qualidade.
ESTRATÉGIAS Identificação das diferentes necessidades de capacitação ( OG )( IP )( ONG )( Co )
Verificar as diferentes necessidades de qualificação nos empreendimentos, nas comunidades, e as respectivas competências e habilidades profissionais que cada função requer é o primeiro passo para a prestação de serviços de qualidade, considerando as características específicas de cada arranjo produtivo. Avaliação de programas, metodologias e possíveis parcerias ( OG )( IP )( ONG ) Verificadas as diversas necessidades de capacitação, devem ser avaliadas as ações em andamento, e buscados os parceiros aptos a uni-las, adequá-las e implantá-las em conjunto, evitando sobreposições.
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Elaboração conjunta de políticas, programas, planos e projetos específicos de profissionalização ( OG )( IP )( ONG )( Co )
As ações de capacitação específicas para o segmento devem ser consideradas como prioritárias pelo governo federal, estadual e municipal, e desenvolvidas em parceria com os organismos públicos e privados, com a participação das comunidades interessadas. Promoção de cursos de qualificação e de aperfeiçoamento profissional ( OG )( IP ) ( ONG )( Co ) A capacitação profissional e o constante aperfeiçoamento para acompanhamento de novas tendências, técnicas e tecnologias são imprescindíveis para a sustentação e a competitividade dos empreendimentos na dinâmica do mercado turístico. Atenção especial deve ser dada à mulher, ao jovem, ao idoso, ao assentado, ao agricultor familiar, aos portadores de
necessidades especiais e outros que forem identificados como potenciais beneficiados e envolvidos na atividade. Apoio e promoção de eventos locais, regionais, nacionais e internacionais ( OG )( IP )( ONG ) A definição de conceitos, novos segmentos e rumos, e também a necessidade de ordenamento, de normatização e o próprio desenvolvimento do Turismo Rural deve ser discutido em fóruns, congressos, oficinas, cursos e outros que se fizerem necessários para viabilizar e consolidar essa atividade no País, buscando-se sempre o aprimoramento técnico e novas parcerias. Porém, cabe aos órgãos oficiais, respeitadas as hierarquias, a oficialização de tais definições.
DIRETRIZ 6 - ENVOLVIMENTO DAS COMUNIDADES
Motivar e envolver a comunidade de forma participativa, sensibilizando-a sobre os benefícios do Turismo Rural ordenado e integrado e valorizando os talentos locais.
ESTRATÉGIAS Identificação dos territórios com vocação para o Turismo Rural ( OG )( IP )( ONG )( Co ) O diagnóstico dos locais e territórios nos quais a comunidade e a região tenham vocação e interesse em
desenvolver o Turismo Rural deve preceder a elaboração de quaisquer programas e ações com as comunidades. Promoção de encontros e de intercâmbios ( OG )( IP )( ONG ) A realização de ações visando o engajamento da comunidade e a troca de experiências deve ser incentivada e apoiada, e contar com a participação da sociedade organizada, de técnicos e empreendedores, de instituições públicas e privadas, e debatidas as possíveis conseqüências positivas e negativas da implantação do Turismo Rural. Planejamento do desenvolvimento territorial ( OG )( IP )( ONG )( Co )
O planejamento do Turismo Rural deve ser desenvolvido, sempre, com base local, valorizando as características e necessidades das comunidades autóctones e do território, de forma integrada e participativa, e contar com o suporte de profissionais que possuam conhecimento técnico e experiência sobre o assunto, visando diminuir as possibilidades de insucesso.
DIRETRIZ 7 - INFRA-ESTRUTURA
Adequar e implantar infra-estrutura básica e turística no meio rural, de forma integrada ao ambiente e às especificidades sociais e culturais locais.
ESTRATÉGIAS Mapeamento regional ( OG )( ONG ) A observação do conjunto de localidades com vocação para o Turismo Rural, suas características e necessidades, e a análise conjunta quanto à implantação e aprimoramento da infra-estrutura no contexto regional devem ser consideradas ações prioritárias no planejamento da atividade. Identificação das responsabilidades e competências dos envolvidos ( OG )( IP ) ( ONG )( Co )
Na implantação e adequação de infra-estrutura turística e de apoio ao Turismo Rural deve ser definido o que compete ao setor público e em que âmbito e área, e quais as atribuições do setor privado, enfatizando-se qual é a responsabilidade de cada um nesse processo, para que as ações desenvolvam-se de forma conjunta, evitando que sejam proteladas ou implantadas em duplicidade. Implantação de infra-estrutura ( OG )( IP )( ONG )( Co ) Identificadas as necessidades de infra-estrutura, faz-se necessário que entidades públicas e privadas, associações e comunidade, articuladas, apresentem e negociem suas propostas e projetos junto aos órgãos e instâncias competentes,
considerando a necessidade de valorização das características do território.
153
ANEXO B – FICHA NACIONAL DE REGISTRO DE HÓSPEDES
GOVERNO DO ESTADO
SECRETARIA DE SEGURANÇA PÚBLICA
FNRH
FICHA NACIONAL DE REGISTRO DE HÓSPEDES
PESSOA JURÍDICA:
REG. EBT:
EMPREENDIMENTO:
TIPO: CAT: TELEFONE:
ENDEREÇO: CEP: MUNICÍPIO: UF:
FAVOR USAR ESFEROGRÁFICA E LETRA DE FORMA - PLEASE BALL POINT AND BLOCK LETTERS:
NOME COMPLETO - FULL NAME TELEFONE - TELEPHONE
PROFISSÃO - OCCUPATION NACIONALIDADE - NATIONALITY IDADE - AGE
SEXO - SEX
M F
DOCUMENTO DE IDENTIDADE - TRAVEL DOCUMENT
NÚMERO TIPO ÓRGÃO EXPEDIDOR
NUMBER TYPE ISSUING COUNTRY
RESIDÊNCIA PERMANENTE - PERMANENT ADDRESS CIDADE, ESTADO - CITY, STATE PAÍS - COUNTRY
ÚLTIMA PROCEDÊNCIA - ARRIVING FROM (CIDADE, PAÍS - CITY, COUNTRY
PRÓXIMO DESTINO - NEXT DESTINATION (CIDADE, PAÍS - CITY, COUNTRY)
MOTIVO DA VIAGEM - PURPOSE OF TRIP
TURISMO
TOURISM
NEGÓCIO
BUSINESS
CONVENÇÃO
CONVENTION
OUTRO
OTHER
MEIO DE TRANSPORTE - ARRIVING BY
AVIÃO
PLANE
NAVIO
SHIP
AUTOMÓVEL
CAR
ONIBUS/TREM
BUS/TRAIN
ASSINATURA DO HÓSPEDE - GUEST'S SIGNATURE
ENTRADA SAÍDA
DATA HORA DATA HORA
ACOMPANHANTES UH Nº FNRH REGISTRO
PARA USO DA EMBRATUR
CÓDIGO CÓDIGO CÓDIGO CÓDIGO
PAÍS PROF. PROCED. DESTINO
NOTA: INFORMAÇÕES MÍNIMAS OBRIGATÓRIAS
2 0
7
9 2 4
6 8 0 1
1
3 5 7 1
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ANEXO C - BOLETIM DE OCUPAÇÃO HOTELEIRA – BOH
01. NÚMERO EMBRATUR
SEQUÊNCIA MF ATIV. DC 02.LEITOS 03. UHs
00.RESERVADO
04. REGISTRO DO MOVIMENTO DIÁRIO DO PERÍODO COMPREENDIDO ENTRE DIA DIA MÊS ANO
E DE DE
05. NOME DO ESTABELECIMENTO
06.DISTRITO OU LOCALIDADE MUNICÍPIO UF
07. CAMPO 10 DO MÊS ANTERIOR (ÚLTIMO
DIA)
08. MOVIMENTO DE HÓSPEDES 09. UHs OCUPADAS
15
. CA
RIM
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SIN
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A
16
. PR
OT
OC
OL
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EC
EB
IME
NT
O
11 12 13 14 TOTAL TOTAL
ENTRADAS SAÍDAS HOSPEDADOS DIAS
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
DIAS