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OS DESAFIOS DA Rpor José Ernesto Lima Gonçalves e

Cássio Dreyfuss

Muitatem sido dito a respeito de reengenharia,tanto nas publicações especializadas emadministração como na imprensa diária. Mais

ainda tem se falado do insucesso da reengenharia, daquantidade de vezes que ela deixou de conseguir osresultados esperados. Muitas empresas estão no meio deprocessos de reengenharia exatamente agora e outrastantas estão analisando as chances de também entrarnessa onda. Elas precisam conhecer melhor as possibili-dades e os riscos de realizar projetos de reengenharia.Precisam também saber que, ao lado de fracassos,existem muitos casos de sucesso.

Lançada ao público de maneira estrondosa há dois outrês anos, a idéia original da dupla Hammer e Champyera estabelecer um divisor de águas na abordagem aosdesafios que as empresas americanas enfrentavam. Atéaquela época tinha havido muito esforço no sentido deconsertar os defeitos das empresas para dar-lhes odesempenho desejado. Tivemos a época dos projetos deautomação de escritórios, depois, da racionalizaçãoadministrativa e, por fim, das iniciativas de copiar liçõesde qualidade dos japoneses. As empresas continuavamprecisando, no entanto, de soluções objetivas, já quecontinuavam perdendo competitividade, saúdeempresarial e mercado. Foi nessa época, com base emdiversos casos que ficaram famosos, que Hammer eChampy concluíram não ser bastante consertar os pro-cessos e as empresas: era necessário reínventar amaneira como elas operavam. Afmal, todas as premissasde funcionamento delas se baseavam nas idéias dopessoal que veio de Adam Smith até a primeira metadedo século XX.

Mais que isso, em muitos casos era indispensávelredefinir o próprio negócio, já que a tendência é dedicarpouquíssima atenção a essa definição, deixando as coisascorrerem ou agindo em função da moda. Inúmerasempresas acabaram por descobrir que as mudançasocorridas nos últimos vinte anos nos mercados fornece-dores de matérias-primas e de mão-de-obra, natecnologia de fabricação e nas comunicações exigiamuma profunda revisão do que elas estavam fazendo.

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Os desafios da reengenharia

EMP

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ASESAS

É por isso que a definição de reengenharia é escritacomo é, e é tão difícil colocá-la em prática de forma

plena. Afinal, entre outras coisas, devemos estardispostos a reinventar a nossa empresa, a repensar as

premissas em que o nosso negócio se baseia hátantos anos e a transformar a nossa empresa em algo

diferente do que ela tem sido, mais diretamenteligado ao que queremos dela.

A definição mais aceita de reengenharia é a dos doisautores pioneiros, Hammer e Champy: "Reengenharia

é o repensar fundamental e o rede senha radical dosprocessos de negócio da empresa para obter ganhossubstanciais nos indicadores modernos de desempe-

nho: custo, qualidade, serviço e resultados". Acusadade ser não-operacional, essa definição estabelececlaramente a fronteira entre o que é e o que não é

reengenharia: se a transformação obtida não forradical, não é reengenharia!

As empresas que realizam projetos de reengenhariavêm enfrentando dificuldades proporcionais ao porte

da empreitada: começam com a definição mais oumenos unânime do que esperam ser no futuro (o que

algumas pessoas chamam de visão), passam peloesforço de redesenhar a empresa sem manter os

vícios do passado e incluem o desafio de colocar emprática as novidades projetadas. Muitas têm falhado

em algum desses pontos, mas aquelas que levam oprojeto à frente com cuidado e competência

conseguem resultados memoráveis.

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SERVIÇO DE LOCAÇÃO DEAPARELHOS

o caso da Locaset - Locadora de Apare-lhos Ltda. é um exemplo de transforma-ção em busca de um modelo de funcio-namento definido numa visão clara donegócio. A Locaset é uma empresa deSão Paulo que aluga equipamentos parahotéis e residências, em especial apare-lhos de TV e videocassetes. Possuiquase 1.000 clientes e gerencia aproxi-madamente 2.000 contratos de locaçãocom uma equipe que não chega a 20pessoas.

A empresa decidiu reprojetar o seuprocesso básico de trabalho com oobjetivo de atingir outro patamar noatendimento dos seus clientes. O seufuncionamento estava baseado no geren-ciamento dos contratos de locação, tantoem termos da programação de ati vida-des como da cobrança dos aluguéis e docontrole do período de vigência doscontratos. Na visão da diretoria, no

entanto, a Locaset deveria funcionar semcirculação de papel. Como diz SoniaSimão, gerente geral: "A nossa intençãoera minimizar o trabalho manual paramelhorar o atendimento (JOS clientes.Tínhamos introduzido o atendimento portelefone um pouco antes e percebemosque manusear pastas de contrato parapoder atender o cliente ao telefone erainviável. A cada ligação, ter que correrao arquivo, pegar o processo do cliente,procurar a página com a informação,tudo isso muito rápido, era impossívelatender direito. Hoje o processo estámuito mais ágil, facilitado para nós epara o cliente. Tanto a negociação com ocliente como a emissão do contrato sãomuito rápidas, e está todo mundo satis-feito. Agilizar o atendimento da clientelapelo telefone era fundamental".

o desafio era descobrir como fazer aempresa funcionar sem o deslocamentode papel. Corno lembra Sonia, "quando agente começou, o processinho ia de mãoem mão, até a oficina, depois voltava, até

~squema antigo

Novo esquema de trabalho

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Stvk

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o faturamento. Tínhamos aquela monta-nha de pastas de processo andando pelaempresa". O ritmo do trabalho era deter-minado pela velocidade do deslocamentodas pastas nas diversas áreas da empresa.

O ideal seria que não apenas o pessoalde atendimento da Locaset ti vesse asinformações sobre os clientes, contratos,estoque disponível e preços sempre àmão, mas também que cada ação pudes-se ser executada assim que fosse autori-zada e não somente quando um docu-mento chegasse até o responsável pelaação. Melhor ainda, todas as atividadespoderiam estar sob o controle de umsistema automático, que supervisionasseos prazos de execução e de validade doscontratos. Esse sistema ideal foi desen-volvido, e o trabalho de praticamentetodas as pessoas da empresa precisouser alterado. Atual mente, cada pessoatrabalha numa estação interligada aosistema centralizado, executando seutrabalho num ritmo que passou a depen-der exclusivamente do cumprimento daprogramação de instalações e retiradasde aparelhos junto aos clientes.

"A gente nem se imagina mais funcionan-do do jeito antigo. Foi uma transforma-ção tão grande, que a gente não podenem pensar em retornar para aquelaépoca. Facilitou muito a nossa vida,todos os setores integrados, cada um comsua tarefa, hoje muito ampliada emcomparação com a nossa maneira anteriorde trabalhar, e o caso já passa automati-camente para a estação seguinte. Asnossas mesas estão mais limpas, semmanuseio de pastas. Eventualmente agente pede unta pasta, para uma consultaao contrato original, mas é muito raro. "

A gerente da Locaset percebeu que aclientela está muito mais exigente, eque, se não tivessem esse novo esque-ma de trabalho, não poderiam estaratendendo aos clientes da maneira comoeles desejam. "A eficiência hoje é

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DESAFIOS DA REENGENHARIA

primordial", afirmou. "Se você nãotiver eficiência, perde a clientela.Acredito que não teríamos condição deainda estar no mercado sem a transfor-mação que fizemos aqui na Locaset. "

Na opinião da gerente da Locaset, "aspessoas se admiram do nosso atendimentoágil. A gente sente que as empresas (donosso ramo) que não têm um processo detrabalho como o nosso estão com proble-mas. Algumas locadoras ainda não têm.Eles já nos visitaram, e a gente sente aadmiração deles em ver o nosso atendi-mento com esse novo processo implanta-do. A gente nota que, se eles ainda nãomudaram, pelo menos devem estar semexendo, para não ficar muito para trás".

A principal dificuldade da empresa, deacordo com a gerente, foi a troca daferramenta de trabalho. "No início, aspessoas ficaram relutantes em utilizaro computador, mas hoje acho queninguém aqui imagina trabalhar deoutra maneira. Agora mesmo nósmudamos de endereço, e a primeiracoisa que todos queriam saber era aque horas o sistema entraria no arpara que o trabalho pudesse voltar aser feito desse novo jeito. "

Sonia Simão:"Hoje o processo estámuito mais ágil,facilitado para nós epara o cliente".

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CONSTRUÇÃO CIVIL

Álvaro lamim:"Nosso maior desafioé poder preparar aempresa para amudança".

A Gafisa Imobiliária S.A. é uma empre-sa especializada na construção de edifí-cios comerciais e residenciais principal-mente em São Paulo e no Rio de Janeiro.Tem aproximadamente 1.000 emprega-dos e está atualmente cOm quase 50edifícios em obras. Iniciou um projetode reengenharia há seis meses, com oobjetivo de redesenhar a forma de liga-ção entre cada uma de suas obras e oescritório administrativo central. Essaligação é essencial ao negócio, tanto emtermos da dinâmica da administração das

obras como dagarantia daagilidade e daracionalidadeda empresa.

o superinten-dente de cons-trução, ÁlvaroLamim, explicaa situação daépoca: "Achoque tudocomeçouquando detec-tamos a inefi-ciência donosso esquemade obra. Orga-nir.amos umgrupo deengenheirosusuários juntocom o superin-tendente daárea e começa-mos a discutircomo melhorar

o sistema. No final desse encontro, agente descobriu que não adiantava sómelhorar o sistema, pois fora bolado emcima do processo de trabalho da empre-sa. Existia um processo que vinha delonga data, que definia a forma de

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trabalhar, de gerenciar uma obra, aatualização do seu orçamento, a gera-ção de pedido de material. Se a gentenão mexesse nesse processo, que erabastante burocratizado, provavelmentea gente ia chegar num outro sistema,numa linguagem mais atualizada, maisrápida, mas com as mesmas dificuldadesque o primeiro já trazia".

Esta reunião foi realizada há mais oumenos um ano, no início de 1994. Deacordo com Lamim, "a gente ainda nãoterminou esse processo, mas já avançoualguns passos".

Quando indagado se consegue identifi-car desafios nesse processo que a Gafisasuperou ou que estão à frente, ele afir-ma: "Por termos optado em fazer umtrabalho que envolve diversas pessoasda empresa num momento de volume detrabalho crescente, o maior desafionosso é poder preparar a empresa paraa mudança. Seria excelente se a gentepudesse parar a empresa. A gente temque continuar andando enquanto estudaum processo novo, continuar trabalhan-do com o antigo. Um belo dia você temque trocar o velho pelo novo, e nãopode fazer essa troca de uma vez só.Isso tudo gera uma ansiedade grande. Agente já enxerga as coisas boas nestafase, as mudanças que vão trazer umamelhora muito grande para a empresa.A dificuldade maior é essa passagem,trocar o velho pelo novo".

Outro desafio que a Gafisa tem enfrentadoé a viabilização do ferramental de siste-mas de apoio aos processos refonnulados."O nosso gargalo de informática é bas-tante grande, as nossas encomendas estãona fila, esperando o momento possível.Fora isso, em termos de dificuldades coma alta direção da empresa, muito pelocontrário. É até o inverso: o incentivo égrande, já que existe o comprometimentodos acionistas da empresa com a idéia. "

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A preocupação do pessoal da empresacom os objetivos do projeto de reformu-lação também foi identificada pelosuperintendente de construção da Gafisa."Essa palavra 'reengenharia', que agente vê por aí quase diariamente naimprensa, assusta um pouco certaspessoas. Então, acho que o método quea gente usou, essa estratégia de tocar oprocesso sempre de uma maneira muitoparticipativa - a gente sempre procurouter o cuidado de envolver todas as áreasda empresa, em quase todos os seusníveis -, aos poucos foi desfazendo essemedo que essa palavra ainda causa emalgumas pessoas. Acho que a genteacertou. Em vez de termos nos trancadonuma sala, preparado um trabalho esomente depois tentar colocá-lo emprática, a gente foi discutindo os assun-tos dentro da empresa, envolvendo aspessoas e conversando até com pessoasnão tão envolvidas. Isso foi desfazendoesse medo, e hoje acredito que acaba-mos com ele. "

Lamim conta que o projeto está ocor-rendo, em suas diversas fases, há maisou menos uns seis meses, e vai levarpelo menos outro tanto para que sepossa considerá-lo implantado. "Par-ticularmente, estou acostumado atrabalhar em projetos mais curtos,com resultados mais rápidos.Incomoda um pouco essa demora deseis meses e talvez mais outros seis.Por outro lado, eu me policio, procu-ro conter a minha ansiedade, porquesei que é uma mudança de grandeprofundidade. Não adianta a gentequerer resolver, como algumas vezesno passado a gente já fez, muitorápido, num prazo muito apertado,pois a coisa acaba não saindo tão boaquanto precisava sair e depois vocêgasta o dobro do tempo para conser-tar. Então, embora eu tenha umavontade muito grande de ver essasmudanças todas em prática, com-

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DESAFIOS DA REENGENHARIA

preendo que é importante dar o prazopara a coisa sair bem madura e omelhor possível. Mas fico ansioso porum prazo cada vez menor". Essapreocupação do superintendente deconstrução está relacionada exatamen-te com um dos maiores desafios en-frentados pela diretoria das empresas:a administração da ansiedade pelaobtenção dos resultados. A participa-ção direta dos diretores e demaisenvolvidos no desenvolvimento doprojeto de reengenharia é uma dastáticas que a Gafisa está utilizandopara controlar essa ansiedade.

Construção Gafisa:administraçãodinâmica, garantindoagilidade eracionalidade.

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SERVIÇOS DE SEGURO

A Prever S.A. Seguros e Previdência é oresultado de umajoint venture de três dosmaiores bancos brasileiros, Bamerindus,Nacional e Unibanco. Embora esses bancostivessem já suas próprias seguradoras, aPrever foi criada com a missão de desenvol-ver, comerciar e administrar planos deprevidência privada, individuais e empresa-

Marcelo Monteiro:plano de reengenhariaque aborda umprocesso de cada vez.

riais. Os planos de previdência individuaissão produtos de massa, razoavelmentepadronizados, que usam a rede dos trêsbancos associados como canais de distribui-ção. Os planos empresariais, por outro lado,são derivados diretamente das políticas derecursos humanos de cada empresa cliente.São desenvolvidos individualmente ao longode um processo de maturação que pode levarum ano.

Há pouco tempo, a Prever detectou o amadu-recimento, a médio prazo, do mercado deprevidência privada no Brasil, o que permitiuprojetar um crescimento acelerado para aempresa. Ao observar sua própria estruturaoperacional, constatou que seus procedimen-tos operacionais, fragmentados e burocráticos,

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não suportariam o crescimento pretendido.Decidiu-se, então, promover a reengenhariados procedimentos existentes.

Numa primeira etapa do projeto, a partir de umavisão estratégica, foram identificados os princi-pais processos de negócio da empresa e avalia-do o potencial de cada um deles para a reenge-nharia. Isso significou avaliar em conjunto, aimportância da reengenharia para cada umdeles. Significou também que nem todos osprocessos foram avaliados, uma vez que aorientação estratégica do processo apontavaclaramente os processos de maior interesse.

A partir dessa análise, foi escolhido o proces-so de vendas de planos empresariais comoprioritário para reengenharia, que deveria serseguido pelo processo de arrecadação. Mar-celo Monteiro, superintendente de tecnologiada empresa, explica: "Seria impossívelpretender fazer uma reengenharia maisampla, atacando vários processos paralelos.A tecnologia estava passando. na mesmaépoca, por um processo de mudança deplataforma e atualização de ferramentas.Não havia recursos para desenvolver aomesmo tempo as aplicações que suportassemos vários novos processos". Disso resultouum plano de reengenharia que aborda umprocesso de cada vez, integrado ao plano deinstalação da nova tecnologia.

Urna vez que os processos seriam redesenha-dos isoladamente, garantir a sua visão inte-grada tornou-se uma questão central. Isso foiresolvido com o desenvolvimento do novomodelo conceitual de dados Ft da "novaPrever", que contou com a participação deuma equipe mista: pessoas de tecnologia, daárea de negócios e consultores.

R>"Modelo cenceítual de dados" é um mapa dosdàdós que 'é usado nos processos de urna em-presa, l:nDst:\ando qu ais são esses dados (eliea-te, produto etc.), seus atributos (cliente temnome, c.G.c. etc.) e como eles se relacionam(cliente, compra, produto etc.). Os bancos dedados usados- pelas aplicações são desenvolvi-dos a partir desse modelp.

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Conforme essa equipe foi desenvolvendo otrabalho de reengenharia, começou a planejartambém as aplicações que deveriam suportar onovo processo. Dois problemas tiveram que serresolvidos: primeiro, seria necessário jogartudo fora e fazer de novo, ou seria possívelaproveitar algo das aplicações desenvolvidaspara o processo velho? Seria necessárioconverter tudo para a nova tecnologia, ou seriapossível aproveitar algo da velha?

Analisando as aplicações, percebeu-se que"os processadores podem ser aproveitados",diz Marcelo. "As aplicações têm 'processado-res' internos. Na área de seguros, eles são ocálculo de reservas, o resgate de planos, opagamento de benefícios, por exemplo. Essascoisas não mudam, qualquer que seja oprocesso. Muitas delas são aplicações recen-tes e bem concebidas. Não há porque nãousá-las". Com isso, partes importantes ecomplexas das aplicações existentes para oprocesso antigo foram aproveitadas, "encur-tando o tempo de desenvolvimento e permitin-do soluções mais rápidas".

Por outro lado, havia ainda o problema davelha plataforma. Analisando o panorama deum ponto de vista amplo, verificou-se quedesligar o computador de grande porte exis-tente representaria uma economia irrelevante.Em contrapartida, o esforço de migração totalpara a nova plataforma seria enorme."Quando decidimos não desligar ocomputador de grande porte, senti umenorme alívio. Apenas os produtosnovos serão migrados para a novaplataforma. Os produtos velhos, isola-dos e estáveis, permanecerão naplataforma velha. Não há porquemigrá-los". Essa decisão resolveu, portabela, um outro problema. O modelode dados tinha sido "distorcido" parapoder representar tanto os novos comoos velhos produtos. Manter os produtosvelhos num "gueto informático" aliviouo modelo que orienta os novos desen-volvimentos.

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DESAFIOS DA REENGENHARIA

Com essa abordagem, evita-se uma pressãoadicional sobre o projeto de reengenharia. Adecisão de abandonar os velhos produtos ouplataformas será tomada mais tarde, emfunção do negócio, e não da tecnologia. "Épreciso evitar o maniqueísmo saído do mundofísico. O velho nem sempre é ruim e o novonem sempre é necessário. Não se pode anali-sar o novo e o velho dessa maneira, sejamprocessos ou plataformas tecnológicas. Épreciso analisar o conteúdo de informação. Éele que irá dizer se devemos trocar um pelooutro".

Na opinião dos diretores entrevistados, osprojetos de reengenharia trazem desafiosmuito grandes e diferentes. Por trás da buscade outro patamar de desempenho, semabandonar a racionalidade e a experiência,está o desafio de administrar a ansiedade pelaobtenção de resultados e a disposição firmede enfrentar as resistências no período demudanças na empresa .•

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