l1~lEARTIGOS

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO EMARKETING

COMO OBTER CLIENTES E MERCADOS

* Carlos Alberto Gonçalves

~ Cid Gonçalves Filho

"Marketing é tão básico que não pode ser con-siderado uma junção separada. É o próprio negócioobservado do ponto de vista de seu resultado final,isto é, do ponto de vista do cliente."

Peter Drucker

PALAVRAS-CHAVE:marketing de relacionamento, database marketing, sistema de informação em marketing, clientes, vantagem competitiva,tecnologia da informação, negócios, estratégia mercadológica, competição, mudança social.

KEYWORDS:relationship marketing, database marketing, marketing information system, clients, competitive advantage, information technology, business,marketing strategy, competition, social change.

* Professor do Centro de Pós-Graduação em Administração da UFMG.'Cc Professor Titular da Faculdade de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis da FUMEC/MG.

Revista de Administração de Empresas São Paulo, v. 35, n. 4, p. 21-32 Jul./Ago. 1995 21

l1~lJARTIGOS

1. VERIIY, John. lhe info revo-lution. Business Week, NewYork, p.36-41, June 1994.

2. SYNNOn, Willian R. The in-formation weapon: winningcustomers and markets withtechnology. New York: JohnWiley & Sons, 1987.

3. Idem, ibidem.

4. HAMMER, M., CHAMPY, J.Reengenharia. Rio de Janeiro:Campus, 1993.

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A Tecnologia da Informação passa a ser vista comouma arma para obtenção de clientes e negócioscompetitivos. Permite que o Marketing tratenovamente necessidades e desejos de formapersonalizada.

The Information Technologies can be seen as animportant resource to get clients and competitivebusiness. It makes possible Marketing actions totreat needs and desires in a personalized wayagain.

A informação é hoje poderoso recur-so das organizações, permitindo aestas perfeito alinhamento estraté-

gico - mediante constantes fluxos bi-direcionais entre a empresa e o macro-ambiente -, e criando condições para quese viabilizem seus objetivos e se cumprasua missão corporativa. As empresas têm,no fluxo informacional, o elo que une ecoordena seus componentes, o que propi-cia a manutenção do equilíbrio e da in-tegração em um ambiente em crescentemutação.

Vários autores têm elaborado comentá-rios sobre a passagem da era industrialpara a era da informação, situação na qualas atividades informacionais, que têm noconhecimento sua maior riqueza, ultrapas-saram as industriais. Em junho de 1994, arevista Business Week1 publicou uma pes-quisa constatando que o investimento pri-vado em tecnologia da informação é hojeo dobro daquele voltado para máquinasindustriais. Em 1975a relação era inversa.Conforme essa mesma pesquisa, a expor-tação de produtos de informática e soft-ware nos EUA é hoje mais representativado que a de veículos e peças, empregandojá mais pessoas.

Segundo Synnotf', hoje a maioria daspessoas nos EUA está na área de serviçosaltamente informacionais e baseadas emconhecimento. Em termos de hardware, avelocidade de processamento sobe rapida-mente, o processamento paralelo é umarealidade, a optoeletrônica e a comunica-ção sem fio agilizam as redes, e até o anode 1997cada micro pessoal terá mais de 1gigabyte de disco. O software passa a con-

tar com o paradigma da orientação a obje-tos, a inteligência artificial se desenvolvee o reconhecimento da fala já se está tor-nando uma realidade. Alguns projetos deredes e TVs a cabo sinalizam a possibi-lidade de se terem disponíveis 500 canaisativos por 24 horas. Em vista desse de-senvolvimento tecnológico, deve-se anali-sar as palavras de Andy Cove, presidenteda Intel Corp.: "Você pode retardar a tecno-logia, mas o custo de retardá-la é geralmentealto ".

Atecnologia da informação, que surgiucomo ferramenta de redução de custos eagilizadora do processamento de informa-ção, tem sido cada vez mais aplicada emtodos os ramos da atividade humana, de-vido ao crescimento exponencial de seusrecursos e habilidades. Diante desse cená-rio, milhares de organizações passaram ausar a tecnologia da informação não so-mente para automatizar processos repe-titivos, reduzir despesas e agilizar tarefas,mas principalmente para viabilizar e oti-mizar o relacionamento com clientes e como macroambiente, obtendo vantagem com-petitiva nos seus negócios. A FederalExpress permite ao cliente localizar on-lineo volume despachado; a American Hos-pital Supply instalou terminais junto aosseus clientes, permitindo-lhes fazer pedi-dos on-line que, além de serem mais eco-nômicos, são processados muito mais ra-pidamente e com segurança',

A importância dos processos informa-cionais pode ser sentida com a recente re-percussão dos conceitos de reengenhariade Hammer e Champy', que sugerem umenfoque nos processos que criam valor

© 1995, Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E MARKEll NG...

sil e EUA têm exigido deles conexão comseus computadores, para pedidos, cobran-ça e contas a pagar. Essas organizações nãoquerem trabalhar com instituições quegerem atrasos, erros e não tenham capaci-tação adequada. Tentam evitar, assim,transtornos no seu processo produtivo.Além disso, determinam o tipo de tecno-logia a ser utilizada, criando padrões queimpõem constante atualização das poten-cialidades tecnológicas do parceiro. Exem-plo deste fato é o padrão Edifact, da ONU(Organização das Nações Unidas), já ado-tado por várias companhias.

Em novembro de 1994, Verity e Hof', narevista Business Week, completaram essavisão, informando que a Internet, redemundial até agora utilizada somente parafins científicos, irá mudar a forma das or-ganizações fazerem seus negócios via homeshopping, publicidade, trocas de informa-ções, divulgação de publicações etc. Em-presas como AD Online Agency e OpenMarket, entre outras, demonstram servi-ços disponíveis, com telas gráficas e ami-gáveis.

Imagine se o seu concorrente permitirao cliente, por meio de notebook conectadoa um telefone celular, consultar preços,fazer pedidos, obter informações e saldo eaplicar dinheiro. Por que o cliente irá pre-ferir outro serviço? Se você recebe em suacasa, uma semana antes do aniversário doseu filho, oferta de brinquedos voltadospara ele - quanto a idade, sexo e prefe-rências -, será que você se dará o traba-lho de ir até uma loja? Se você pode, viamicrocomputador, personalizar os produ-tos oferecidos, e dali mesmo transmitir opedido, por que irá telefonar a alguma lojapara saber se ela tem o que você deseja?Este é o início de uma corrida pelo uso datecnologia, da qual quem estiver fora aca-bará à margem do mercado. O grande de-safio do profissional de marketing e infor-mação será planejar, construir, administrare avaliar sistemas de informação, funda-mentais para as organizações, em sintoniacom suas estratégias de negócio, visandoa atingir sua missão, objetivos e metas, emum ambiente sob constante mutação.

para o cliente e que cortam transversal-mente os departamentos das organizações.Uma análise mais profunda dos sete prin-cípios da reengenharia, encontrados noartigo pioneiro de Hammer", demonstraque cinco deles dizem respeito ao fluxoinformacional e que todos se relacionamcom o papel capacitador da tecnologia dainformação. Conforme Webster6, pode-severificar uma tendência de formação deorganizações em rede, resultantes de alian-ças estratégicas e outros tipos de associa-ções - divisões, subsidiárias, representan-tes - que atuam como uma confederação,uma coalizão frouxa e flexível guiada porum núcleo. O núcleo da organização emforma de rede tem funções tais como de-senvolver e coordenar as alianças,direcionar recursos financeiros e tecnoló-gicos, definir e gerenciar a competênciacentral do núcleo, desenvolver relaciona-mentos com clientes e gerenciar recursosde informação que integram a rede. A cha-ve para esse tipo de organização é evitarfazer o máximo de coisas, especialmenteaquelas que não fazemos bem e outrasempresas podem fazer melhor, desenvol-vendo e concentrando-se na competênciae competitividade do núcleo. As organi-zações em rede necessitam da tecnologiada informação para ligar seus componen-tes e parceiros, de modo a gerar perfeitaintegração, rápida comunicação e agilida-de na resposta. A IBM (InternationalBusiness of Machine) é um exemplo de or-ganização que está reinvestindo em simesma sob o conceito de rede. Neste novoenfoque a informação cria relacionamen-tos a longo prazo com clientes, associaçõese alianças estratégicas.

As redes digitais integradas e os satéli-tes distribuídos, em implantação nos EUAe Europa, levarão, através de fibras óticase sinais analógicos de alta freqüência, flu-xos de informação até lares, empresas eindústrias. Cada lar terá um equipamen-to - misto de televisão, computador, te-lefone e fax - que permitirá comprar, ver,obter, comunicar, imprimir e armazenartodo tipo de informação que se desejar. AMicrosoft está preparando um servidor devídeo Tiger, um aparelho que, posiciona-do sobre o televisor, permitirá vídeo digi-tal e interativo. As empresas poderão man-ter entre si comunicação tão eficiente, quesomente aquelas integradas conseguirãosobreviver.

Buscando uma atuação conjunta comseus parceiros, várias organizações no Bra-

5. HAMMER, Michael. Reengi-neering work: don't auto mate,obliterate. Harvard BusinessReview, Boston, v. 68, n. 4,p.104-112, July/Aug. 1990.

6. WEBSlER, F. lhe changingrole of marketing in the corpo-ration. Journal of Marketing,Chicago, v. 56, n. 57, p. 1-17,Oct, 1992.

7. VERllY, J., HOF, R. D. lheInternet: how it will change theway you do business. BusinessWeek, New York, n. 3.383,p. 38-46, Nov. 1994.

PLANEJAMENTO INTEGRADO DE NEGÓCIOSE SISTEMAS E O MODELO DE PORTER

No passado, muitas empresas faziamplanejamento estratégico de seus negó-cios e, depois, um PDI ( Plano Diretor deInformática), que deveria reagir ao que foi

23RAE • v. 35 • n. 4 • Jul./Ago. 1995

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8. PORTER, Michael. Vanta-gemcompetitiva. Rio de Janei-ro: Campus, 1989.

9. . Competitivestrategy. New York: The FreePress, 1980.

10. Idem, ibidem.

11. SYNNOTT,Willian R. Op. cit.

12. Idem, ibidem.

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proposto pelo planejamento empresarial.Hoje, somente o planejamento integradode negócios e sistemas, realizado como umtodo, pro ativamente, buscando oportuni-dades e alternativas, tratando a informa-ção como os outros recursos (capital, hu-manos e físicos), é sinérgico com as metasnegociais da empresa. Nesse sentido, po-de-se analisar as estratégias genéricas dePorter" para negócios, e integrá-las com asestratégias de sistemas de informação.Para tanto, são necessários dois grupos deconceitos introduzidos por Porter", Con-forme esse autor, os segmentos de negó-cio podem ser classificados nas seguintescategorias:

• decadentes: sem lucros e declinando -candidatos a serem extintos;

• colheita: baseia-se em técnicas ultrapas-sadas de cortar custos e/cu crescer pre-ços até que os lucros desapareçam, deonde a empresa tira seu lucro atual;

• enfoque: focaliza um segmento do mer-cado onde se pode competir com suces-so utilizando-se de vantagem de custo/produto;

• líderes: atuam em um bom mercado ecom possibilidade de crescimento.

Segundo Porter", são estas as estraté-gias genéricas para se obter vantagemcompetitiva:

• liderança de custo: deve-se ter um pro-duto de baixo custo, para que se possaobter um bom potencial de manuten-ção de preços baixos;

• diferenciação: deve-se criar um únicoproduto ou serviço diferenciável no mer-cado;

• enfoque: deve-se encontrar um nicho nomercado no qual seja possível competirfavoravelmente. Pode-se utilizar van-tagem de custo ou diferenciação.

Assim, surge o modelo de competitivi-da de estratégica, proposto por Synnott",que une as estratégias de negócio e tecno-logia, para cada tipo de segmento de negó-cio e sua estratégia genérica.

Por exemplo, se a estratégia para o seg-mento/produto é a diferenciação, deve-mos buscar inovação tecnológica, agregan-do valor para o cliente, mediante informa-ção, serviços e facilidades geradas pelatecnologia de informação, sistemas paracontrole e gestão de qualidade etc. Se aestratégia de negócio é preço/custo, de-

vemos construir sistemas que reduzamcustos, automatizem, controlem etc. Se aestratégia é suporte, devemos reduzir ocorpo de profissionais que mantém os sis-temas de apoio ao produto, apenas fazen-do o essencial. Assim, gera-se o elo entreas estratégias genéricas de Porter e as es-tratégias para sistemas de informação.

TÉCNICAS PARA INOVAR E USAR ATECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DE FORMACOMPETITIVA

Synnott" classifica os sistemas de infor-mação como Operativos (suporte à parteoperacional e de produção da empresa),Gerencial (apoio a tomadas de decisão) eSuporte a Clientes (SSC-Sistemas de Apoioa Clientes: apoio a operações com clien-tes). A inovação tecnológica normalmen-te está voltada para os SSc. Home bank éuma típica aplicação de SSC. Para que hajainovação tecnológica, podemos imple-mentar pesquisas de mercado e serviçosde informação para inteligência competi-tiva e mesmo criar área de pesquisa e de-senvolvimento em tecnologia da informa-ção, como o Office of Innovation, daKodak, ou Information Services Division,do Citibank. Também pode-se inserir pes-soal de tecnologia nas áreas de produto,criando" empreendedores tecnológicos" egerando uma aliança entre o pessoal desistemas e aqueles que lidam com clientes.

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DEINFORMAÇÃO DE MARKETlNG

São sistemas capazes de reunir, selecio-nar, avaliar e distribuir as informações ne-cessárias e precisas, para que o profissio-nal de marketingpossa tomar decisões. Ini-cialmente, identificam-se necessidades deinformação, de modo a gerar subsídiospara a construção dos Sistemas de Infor-mação de Marketing (SIM).Usualmente es-tes sistemas contemplam três áreas:

• registros internos: dados e informaçõesexistentes dentro da organização. Podemvir dos sistemas aplicativos já implanta-dos e do pessoal interno, e podem con-templar dados de vendas, custos, lucrose receitas, crescimento de segmentos,estoques, prazos de produção, entrega,revendedores, distribuição das vendas eclientes atuais. A Sears, por exemplo,mantém cadastro com 40 milhões declientes e o utiliza para promoções. A

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Mead Paper permite aos vendedoresconhecer o estoque em segundos. Fa-zem, ambas as empresas, uso dos siste-mas operativos existentes, dos sistemasde informação gerencial e do EIS(Executive Information Systems);

• pesquisas de mercado;• inteligência de marketing: informaçõessobre o macroambiente e o microam-biente de marketing, incluindo clientes econcorrentes, fruto de um monitora-mento ambiental contínuo. Esse moni-toramento pode usar, como fontes, en-trevistas de seleção de empregados deconcorrentes, clientes de concorrentes,material publicado e documentos públi-cos, observação dos concorrentes, seusprodutos (desmontar, aprender), evidên-cias físicas (caminhões que entram esaem, lixo dos concorrentes). Além dis-so, pode-se monitorar vendas e paten-tes e comprar serviço de banco de da-dos. Segundo Auster e Choo-', estas são.as principais fontes de informação nasorganizações:

* fontes externas: clientes, competido-res, associações de classe, governo eoutras pessoas externas, jornais, pe-riódicos, publicações do governo, bi-bliotecas externas, anais de conferên-cias, relatórios de companhias de pes-quisa e serviços de informação eletrô-nica;

* fontes internas: superiores, profis-sionais, subordinados, memorandos,circulares, relatórios, estudos, biblio-teca e informações geradas pelos sis-temas de informações gerenciais.

Degent" mapeia os processos dos servi-ços de inteligência empresarial e propõe ofluxo de informação apresentado na figu-ra 1para a operacionalização deste serviço.

O centro da questão é a pequena mar-gem de automação e estruturação da co-leta, avaliação e divulgação. Os processosinformacionais relativos às fontes externassão pouco trabalhados, mesmo hoje, emplena era da reengenharia.

M/X DE MARKET/NG E A TECNOLOGIA DAINFORMAÇÃO

Define-se Mix de Marketing como sen-do um grupo de variáveis controláveis demarkeiing que a empresa utiliza para ob-ter a resposta que deseja no mercado alvo.As diversas variáveis podem ser reunidas

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nos grupos conhecidos corno" quatro Ps"(Praça, Promoção, Produto, Produtivida-de). Vamos analisar os benefícios do usoda tecnologia da informação no marketing,sob a ótica de cada um desses grupos devariáveis. Os recursos citados atendem,muitas vezes, a mais de um dos quatro Ps,mas estão sendo incluídos naquele maissignificativo. Os itens abaixo são mais sig-nificativos quando o produto não é a pró-pria informação, quando, no caso, a apli-cação da TI é simplesmente essencial.

12 P: PraçaPode-se aplicar a tecnologia da informa-

ção ampliando o conceito de praça e dife-renciando o produto das seguintes ma-neiras:

• compra por computador: permite quese realizem vendas sem estoque, apenasintermediando a transação entre o clien-te e o fornecedor. Pode ser realizada emcasa,via microcomputador, o que repre-senta uma tendência, com o advento dasuperinfovia, crescimento das redes detelecomunicações eredução de preço doscomputadores. Exemplos: oProdigy, sis-tema da IBMe Sears, permite compras,reservas de passagens aéreas, hotéis ouveículos, competições,acessoa previsõesdo tempo etc.OHome Shopping, que tam-bém pode ser feito através de terminaisinstalados junto ao cliente, permite pro-cessar pedidos, cobrança, pagamentos afornecedores etc., tal como o faz aAmerican Hospital Supply". Os quios-ques multimídia com touch screen (telassensíveis ao toque) também permitem

13. AUSTER, E., CHOO, C. W.Environmental scanning: a con-ceptual framework for studyinglhe information seeking beha-vior of executives. In: 54thAnual Meeting ot the AmericanSaciety af Infarmatian Scien-ce. Medford: Learned Informa-lion Inc. 1991.

14. DEGENT, R. J. A importân-cia estratégica do serviço de in-teligência empresarial. Revistade Administração de Empre-sas, São Paulo, v. 26, n.1, p.77-84, jan./mar. 1984.

15. SYNNOn, Willian R. Op. cit.

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16. KOTLER, P.,ARMSTRONG,G. Princípios de marketing.Englewod Gliffs: Prentice Hall,1993.

17. SYNNOTT,Willian R. Op. cit.

18. Idem, ibidem.

19. KOTLER, P.,ARMSTRONG,G. Op. cit.; SYNNOn, Willian,R.Op.cit.

20. SYNNOTT,Op. cit.

21. Idem, ibidem.

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compra direta. i}Electronicstore faz ven-das com estes quiosques, com emissãode recibo e indicação do prazo de entre-ga. O Sam's Club, da K-Mart, tambémestá usando esta tecnologia, segundoKotler e Armstrong". Na era da realida-de virtual será possível andar pelos cor-redores das lojas apenas movendo omouse, e, como se estando presente nolocal, manipular, girar, ver de perto ecomprar as mercadorias. Os conhecidossistemas de reserva de passagem aérea,utilizados por agências de viagens ecompanhias aéreas, são realizados porvia eletrônica. O EDI (Electronic DataInterchange), ou intercâmbio eletrônicode informações, que consiste de trocade arquivos eletrônicos entre organi-zações, encontra-se em pleno crescimen-to, aproximando fornecedores, clien-tes, bancos etc. Algumas empresas sótrabalham com bancos e fornecedoresque se utilizam do EDI, eliminando flu-xo de papel e erros. As VANs (redes devalor agregado), que são empresas pos-suidoras de redes nacionais e interna-cionais, alugam serviços para conexãoentre parceiros comerciais. Um conceitocorrente entre algumas empresas diz:"No EDI, No Business" (sem EDI não hánegócio);

• sistemas de distribuição: permite aosclientes consultas on-line. Por exemplo,a Federal Express possui banco de da-dos indicando !1 posição das mercado-rias despachadas e o local onde se en-contram; os pacotes passam pelas leito-ras de código de barra várias vezes du-rante o trajeto, inclusive nos caminhões.Assim, mediante consultas on-line, osclientes podem saber onde se encontramsuas encomendas":

• multiplicação dos pontos de venda: re-fere-se às possibilidades de aumento depontos de venda, tal como o fez, porexemplo, o banco de Boston, ao instalarcaixas automáticos em supermercados;

• telemarketing-televenda: refere-se à di-vulgação via correios, serviços telefôni-cos como os de prefixo 900, televisão epedidos por catálogo. Um exemplo é oCiti$hopper, com um milhão de mem-bros que compram por telefone".

29 P: Promoção/vendasApromoção,o processode venda, tem si-

do otimizada com as seguintes aplicações:

• videocassete, teleconferência, videodis-co, CD-ROMi

• notebooks (microcomputadores portá-teis): utilizados por vendedores, essesequipamentos deixam-lhes mais tempopara vender, ao lhes permitir reduzir eagilizar as tarefas administrativas". NaShell Chemical, os vendedores fazemcontrole de despesas e reembolso, arma-zenam sua base de clientes, conectam-se via correio eletrônico, acessam docu-mentos corporativos, fazem sua agenda,gráficos etc. A Frito-Lay permite que osvendedores enviem à matriz, via modem,relatórios de vendas diários. A Alleghe-ny Beverage agilizou pedidos e controledo estoque;

• expert systems: são sistemas de compu-tador que simulam o conhecimento deum especialista, e têm sido utilizadospara apoiar os clientes na decisão decompras e especificação de produtosadequados. Por exemplo, esse sistema éutilizado para as apólices de seguro daCoopers & Lybrand; na GM o sistemaEPIC permite aos vendedores consultarmicrocomputadores com cores, preços,modelos etc.20;

• sistemas de vídeo por computador:permitem aos clientes verem a si mes-mos utilizando o produto antes da com-pra. Por exemplo, na LSAyers, pelo sis-tema Magic Mirror uma pessoa pode sever na coleção de roupas da loja antesde experimentá-las - isso já permitiu àLS Ayers obter 700% de aumento emvendas em uma semana. Outras aplica-ções voltam-se para cirurgia plástica ecortes de cabelo":

• códigos de barra, cartões magnéticos,impressores de cheques etc.: são siste-mas que permitem a agilização de checkouts;

• cartões de débito e smart cards: maisespecificamente, smart cards, são cartõesmagnéticos inteligentes que contêm chipde memória interno e carregam, além deinformações diversas - reservas de ho-téis, tíquetes, passagens aéreas - dinhei-ro eletronicamente gravado, que podeser transferido na hora.

39 P: ProdutoCom relação ao produto, vários dos

itens citados em outros Ps sem dúvida odiferenciam e o ampliam, mas podem, ain-da, ser citados:

• expansão do conceito do produto, comserviços de atendimento ao cliente, ondeo pessoal tem acesso a informações maissolicitadas, garantia dos produtos, pon-

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tos de manutenção, problemas mais fre-qüentes, coleta de sugestões etc. Porexemplo, no Bank of Boston, 87% dosproblemas dos clientes são simples, pre-visíveis, e são respondidos na hora",Outro exemplo são as concessionárias deveículos, que fazem acompanhamentoda revisão dos veículos;

• sistemas de monitoramento e controleda qualidade;

• atuação sinérgica com a estratégia de ne-gócio: baixar custo, diferenciar ou en-focar.

42 P: ProdutividadeProdutividade é uma palavra-chave

para os líderes de custo. Aumento da pro-dutividade e redução de custos estão as-sociados ao aumento de produtividade:

• operacional: envolve sistemas de auto-mação, controle da produção, reenge-nharia e qualidade;

• gerencial: é obtida com a construção desistemas de informação gerencial, cen-tros de informação, uso de microcompu-tadores (PCs), EIS (Executive Informa-tion System - sistemas de informaçãopara executivos e apoio a tomadas de de-cisão), sistemas especializados e de trei-namento;

• de escritório: pode ser obtida por meiode micros (PCs), automação de serviçosde escritório, softwares para workgroups- que viabilizam e facilitam o trabalhoem grupo - e correio eletrônico;

• de informática: é obtida com o uso demetodologias modernas, treinamento eterceirização, linguagens mais podero-sas, geradores de aplicação e redução decustos de manutenção.

Além desses, associa-se também o au-mento de produtividade no cliente: facili-tam-se as suas operações mediante a au-tomatização de processos empresa-cliente.

MARKETING DE RELACIONAMENTO

Henry Ford já preconizava que a ven-da de um veículo é só o início de um lon-go relacionamento com o cliente. Como sesabe, obter um novo cliente custa mais carodo que manter os já existentes. E clientessatisfeitos trazem outros. Este conceito sechoca com a maneira pela qual algumasempresas americanas lidavam com seusfornecedores, com os quais buscavam sem-

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pre o menor preço. Comprava-se do for-necedor mais barato e mantinha-se, comoutros vendedores, um relacionamentoque visava a manter a pressão por preçobaixo. Porém, a troca constante de forne-cedores tinha um custo: gerava produtosque tinham elevado índice de rejeição,cominsuficiente inspeção da qualidade do ma-terial recebido. Os estoques deveriam serbem controlados e administrados devidoao grande número de fornecedores comprazos de entrega, qualidade e negociaçãodistintas. Empresas japonesas concorren-tes estabeleceram associações comseusfor-necedores de modo a obter mercadorias dequalidade conhecida, por um preço razoá-vel, permitindo-lhes melhorar a qualida-de de seus produtos e reduzir estoques,custos de compra e controles.

Observando-se, do ponto de vista teóri-co, essas perspectivas, ver o marketing co-mo um processo de maximização de lucrofocado em transações independentes nomercado não se encaixanas relações de longoprazo com os clientes ena formação de aliançasestratégicas. O focomuda de produtos eempresas para pes-soas / organizações e oprocesso social que uneestes atores em um re-lacionamento. A pró-pria distinção entre a firma e seu ambien-te de mercado torna-se nebulosa nas or-ganizações em rede (consumidores / forne-cedores) construídas em termos de asso-ciações onde os limites tradicionais da fir-ma tornam-se menos distintos.

O processo de compra não pode ser ava-liado isoladamente, como se cada compraindependesse das demais. Apartir de umacompra, evoluiu-se para compras repeti-tivas, relacionamentos de longo prazo eassociações com dependência em uma cer-ta área de atividade, onde a confiançasubstituiu a postura de adversários. Pre-ços estão sujeitos a negociações segundoparâmetros de mercado, mas não são de-finidos por este. Compras repetitivas re-duzem custos de publicidade. O fato deum vendedor pensar na possibilidade denovas vendas para o comprador pode fa-vorecer a negociação. Fica mais fácil, parao comprador, quando este sabe onde en-contrar o que deseja por um custo razoá-vel. Acriação desses relacionamentos ven-

A implementação de estratégiasvoltadas para o mercado vairequerer habilidades em projeto,desenvolvimento, gerência econtrole de alianças estratégicascom parceiros de todos os tipos,mantendo-os todos semprefocados no cliente em mutaçãoinserido em um mercado global.

22. Idem, ibidem.

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dedor-comprador fazem a venda ficarmais eficiente.

A implementação de estratégias volta-das para o mercado vai requerer habilida-des em projeto, desenvolvimento, gerên-cia e controle de alianças estratégicas comparceiros de todos os tipos, mantendo-os,todos, sempre facadas no cliente em mu-tação inserido no mercado global. O nú-cleo da organização será definido pelosmercados a que se destina e pela sua basede conhecimento, competência técnica, enão por suas fábricas e prédios. O foco noconsumidor e o posicionamento assistidospela tecnologia da informação serão os

limites flexíveis que mante-rão a organização coesa.

Conforme RegisMcKenna23, o novomarketing será basea-do no conhecimentoe na experiência, aempresa dominaráuma escala de conhe-cimento - da tecno-logia, dos concorren-tes, dos clientes, da or-ganização, do ambien-

te competitivo -, colo-cando em prática as seguintes atitudes: in-tegrar o cliente ao processo de desenvol-vimento e trabalhar a infra-estrutura defornecedores, sócios e usuários que ajuda-rão a manter a reputação da empresa. Emum mercado de mudanças rápidas, a credi-bilidade torna-se o valor de sustentação daempresa. As relações são a chave, a baseda escolha do cliente. O que é uma marcabem-sucedida senão uma relação especial?Para melhor se relacionar com seus clien-tes, as organizações devem posicionar seusprodutos e a si mesma, criando uma per-sonalidade própria.

23. McKENNA, Reuis. Marke-ting de relacionamento. Rio deJaneiro: Campus, 1993.

24. PEPPERS, D., ROGERS, M.Marketing um a um. Rio de Ja-neiro: Campus, 1994.

25. NASH, E.Database Marke-ting. São Paulo: Makron Books,1994.

26. McKENNA, Regis. Op. cít.

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SATURAÇÃO DO MARKETlNG DE MASSA ESEGMENTAÇÃO

O mercado é segmentado agrupando-se os compradores por itens comuns, taiscomo desejos, localizações, atitudes decompra etc.Aorganização passa a centrarseus esforços nos mercados em que elapode atender melhor e obter resultadosmais expressivos. Porém, esta visão domarkeiing de massa, pela qual, por ques-tões técnicas e gerenciais os clientes sãotratadqs em grupos, como se fossemiguais, pode produzir distorções no mes-mo nível em que traria benefícios. Segun-

do Peppers e Rogers", há vinte anos umartigo de marketing perguntava: GraceSlick (vocalista da banda Jefferson Air-plane/Star-ship) eTriciaNixon, a burgue-sa filha de Richard Nixon, são a mesmapessoa? O que tornou esta pergunta es-pantosa na década de 70 foi o fato de queela corroía a validade dos tradicionais ins-trumentos demográficos para segmentarconsumidores em grupos distintos. Carac-terísticas demográficas tais como idade,sexo e renda não são o bastante paradiferenciar ou agrupar clientes. E neces-sário conhecer realmente os clientes, suasatitudes, valores, crenças e estilo de vida.

Nash" revela que o database marketing eomarketing individual completam o círculode evolução do markeiing. As vendas co-meçaram com a comunicação" de um paraum", atrás de um balcão ou na porta dacasa, um processo em que o relacionamen-to entre vendedor e cliente permitia, aoprimeiro, fornecer a honestidade da mar-ca, a confiança e segurança que o outro ne-cessitava para utilizar um novo produto.Com omarketing de massa, esse tipo de re-lacionamento deteriorou-se em várioscampos. Onome da marca tornou-se a fon-te de confiança e autoridade. Podia-secontar com a Sony para televisões ouBrastemp para geladeiras. Mesmo assim,no entanto, essas excelentes companhiasnão conseguiram compensar a perda dorelacionamento aconselhador /I de um paraum" ou dos serviços contínuos das ven-das nos velhos tempos, que fazia com queo vendedor / dono do estabelecimento co-nhecesse o comprador e, a partir dessefato, perguntasse da família, guardando" oque você mais gosta para quando vocêvoltar" etc.Essa comunicação exige, assim,conhecimento dos clientes como indiví-duos, considerando cada um com suas ne-cessidades, preferências, interesses e per-sonalidade exclusiva. A televisão de mas-sa não tem este conhecimento, as revistastambém não o tem.

Mckeena" afirma que a propagandaestá atingindo a obsolescência. No antigomodelo de marketingvendiam-se bens pro-duzidos em massa, para um mercado demassa, 'através de comunicação de massa.A tarefa do marketing era usar a publici-dade de modo a transmitir uma mensagemunilateral: "Compre isto!". Esta mensagemnão funciona mais. Em 1989 os anúnciosem jornais aumentaram 4%, comparadosaos 6%de 1988e 9%de 1987.Segundo umestudo de [ohn Philip [ones, da Syracuse

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University, os gastos com propagandaestacionaram em 1,5%do PIB(Produto In-terno Bruto), em 1984.O excesso de publi-cidade começou a ricochetear em si pró-pria. Nos Estados Unidos, os consumido-res são bombardeados por três mil men-sagens de marketing por dia. Porém, umgrande número de vozes produz impactomenor. Os consumidores não conseguemlembrar que comercial apresenta determi-nado produto, nem tampouco as qualida-des que diferenciam um produto do ou-tro, gerando confusão. Os anúncios torna-ram-se irritantes e é comum o consumi-dor, com seu controle remoto, mudar decanal ou mesmo reduzir o volume da tele-visão. Quanto aos jornais, muitas vezes,na leitura, as páginas são puladas ou osanúncios nem notados.

Peppers e Rogers" analisam omarketingde massa, comparando-o com o marketingindividualizado. Citam o exemplo da Kel-logg, na qual as compras de cereais sãovistas como uma torta com milhões detransações independentes. A questão éaumentar o número de transações de com-pra, com relação à concorrência. Mas po-de-se olhar essa torta de forma completa-mente diferente. Esses milhões de transa-ções, na verdade, não são independentes.Cada .uma é parte de pequenas comprasmatinais feitas pelo mesmo consumidor.Os consumidores lembram-se da últimavez que compraram o produto, se foibomou não. Mas o consumidor individual nãorepresenta nem um pontinho na tela docomputador das organizações. Estas nãoconhecem o cliente individual. Por isso umcheque desse cliente é devolvido ao ban-co mesmo após anos de movimentação.Também é por esta razão que toda semanao seu supermercado pede a carteira deidentidade para aceitar o seu cheque. Essasempresas fazem marketing tentando sem-pre obter novos clientes, mas não têmgrande preocupação em reter os que jápossui.

o FUTURO INDIVIDUALIZADO E"MARKETING UM A UM"

Peppers e Rogers" afirmam que o anti-go paradigma da produção, mídia e mar-keting de massa estão sendo substituídospor um outro, inteiramente novo, um sis-tema econômico individualizado. O futu-ro será caracterizado por uma produçãopersonalizada, uma mídia individualiza-da, mudando as regras da concorrência:em vez da fatia de mercado, a fatia de

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clientes - um cliente de cada vez. Os lu-cros focarão menos o curto prazo masaqueles provenientes da relação duradou-ra com o cliente.

Amídia individualizada permite trans-mitir uma mensagem única a um indiví-duo específico. É bilateral, permite men-sagens do cliente para a empresa, e é eco-nômica. Uma parte da mídia individuali-zada já existe, o restante está chegando:50%das residências nos EUApossuem fax,a TV interativa está a caminho e há umaproliferação crescente de PCs, telefonescelulares, notepads etc.

O profissional de marketing de massatenta vender um produto ao maior núme-ro de consumidores possível. O profissio-nal de marketing individualizado buscavender a um único cliente o maior núme-ro - e diferentes linhas - de produtospossível, durante um longo período detempo. Não estamos lidando somente coma qualidade do produto, mas principal-mente com a qualidade do relacionamen-to. Em vez de medir o sucesso pelo núme-ro de transações realizadas no períodoneste mercado, o sucesso será medido pelaperspectiva de valor futuro que o clienteatribuir à empresa. A verdadeira medidado sucesso da empresa não será a fatia demercado, mas a fatia de clientes. Voltar-separa esta fatia significa assegurar-se deque cada cliente individual que compra oseu produto comprará mais, somente dasua marca, em vez de utilizar-se de outrasolução. Aexigência fundamental da fatiade clientes é conhecer cada um deles, sa-ber quem jamais comprará o seu produtopara parar de gastar dinheiro e quem temreal potencial de compra. Este pode, inclu-sive, transformar-se em defensor do seuproduto, além de leal consumidor.

A tecnologia da informação permite-nosusar o computador como memória adicio-nal, que viabiliaza conhecer cada cliente,um a um, como no passado o médico localconhecia seus pacientes. O marketing indi-vidualizado destaca-se, comparativamen-te, do marketing de massa da seguinte ma-neira:

• o marketing de massa exige que os ge-rentes de produto vendam um produtode cada vez para o maior número declientes, mas o marketing individualiza-do exige que os gerentes de clientes ven-dam a maior quantidade de produtospara um cliente de cada vez;

• o profissional do marketing de massa bus-ca diferenciar seus produtos, mas o pro-

27. PEPPERS, D., ROGERS, M.Op. cit.

28. Idem, ibidem.

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relação a um chip de memória -, ao per-guntar a um engenheiro porque selecio-nara o chip da Intel, esperou explicação emjargão técnico nesse sentido: "porque ele temtempo de acesso de tantos 'nano' segundos"ou "sua dissipação de força é 'assim e assa-do'". Porém, a resposta foi de que quasetodos os chips que usava eram da Intel,sendo natural, assim, que o novo chip tam-bém o fosse. O engenheiro completou:"simplesmente compramos da Intel porque te-mos uma relação comercial com ela e confia-mos na empresa" .

No marketing individualizado, o antigoorganograma da área de marketing deve sermodificado. No lugar de gerências de pro-duto, temos gerências de clientes, onde ca-da gerente é responsável por um conjun-to de clientes. Os gerentes de clientes po-dem ser chamados de gerentes de relacio-namento. A Ciba-Geigy e a USAir sãoclientes da IBM. Cada um destes clientesé de responsabilidade de um gerente es-pecífico. É função desta pessoa conhecer,da melhor forma possível, os negócios des-sas empresas-cliente, de modo a assegu-rar a participação da IBM na maior partepossível dos seus negócios de informática.

fissional do marketing individualizadoprocura diferenciar seus clientes;

• o profissional do marketing de massa pro-cura obter um fluxo constante de clien-tes novos, mas o profissional do marke-ting individualizado busca obter novosnegócios com os clientes que já possui;

• um profissional de marketing de massaconcentra-se nas economias de escala,mas o profissional do marketing indivi-dualizado o faz na economia de escopo,ou seja de poder economizar seus es-forços ao concentrar-se e otimizar omar-keting dos clientes um a um.

29. McKENNA, Regis. Op. cit.

A curto prazo não é muito difícil se com-prar uma fatia de mercado. A menos queo produto seja inovador, ou seja, possuibaixa concorrência ou demanda muitogrande, pode-se aumentar a fatia de mer-cado com descontos, abatimentos, cuponsetc. Como o jogo do abatimento é acessí-vel a todo mundo, todos estão jogandocom as mesmas regras, e é raro o descontooferecido por uma empresa não ser igua-lado pelos concorrentes. Assim, os aumen-tos de fatia de mercado são comprados e pa-gos com margens de lucro cada vez me-nores.

O relacionamento da empresa com seusclientes e o seu posicionamento sob o pon-to de vista destes clientes são elementosintangíveis de marketing que podem in-fluenciar mais os negócios que o preço ouo produto. Mclcenna", quando realizavaum estudo de mercado para a Intel- com

EXEMPLOS PIONEIROS DE OATABASE MARKETING

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARAGERÊNCIA DO RELACIONAMENTO COMCLIENTES

Sistemas de Informação para Gerênciado Relacionamento com Clientes são siste-mas planejados, construídos e administra-

A American Express está usando compu com massivoprocessamento paralelo, e baseandosuas pro s dados das tran-sações de seus membros. A Philip Morris ma promoção docigarro Marlboro, distribuindo 30 milhões de brindes afumantes, além deconstruir um banco de dados com 26 milhões de nomes. No lançamentode uma nova marca de cigarros, ofereceu dois ma . rosum que preenchesse um questionário. Obteve o cadastro d mil der~:~~i~;n~g~~u:~~er;::!~.ãO, da concorrência; obteve ainda retorno do

No Brasil, em 1987, o Centro Aupitivo Telex detinha. em relação àSiemens, 50% a mais do mercado de aparelhos auditivos. O Centro Audi-tivo Telexfazia publicidade em televisão, mas 98% do públiCOnão estavainteressado em seus produtos. A Siemens começou a enviar publicidadee atuar somente sobre o público-alvo. Hoje, o Centro Auditivo Telex pos-sui só 20% do mercado.

A Nestlé,por meio de seu serviço de atendimento ao consumidor, acom-panha e cadastra crianças. A Brastemp criou seu clube de consumidores.A Kibon cadastra o hobby de seus consumidores, visando ao patroclniode esportes2•

A SE americana mantém dados geográficos. demográficos epsicográficos dos clientes, com seu histórico de compras. Sabem o que equando o cliente comprou. Após a vida útil do aparelho enviam ao clientepublicidade sobre os novos produtos. A empresa Fingerhut, através dema-Ia direta e brindes, tem cadastro de 20 milhões de clientes, para os quais

envia 400 milhões de malas por ano. Um mês antes do aniversário do clien-te, envia-lhe ofertass. A R. R. Donneley tem 8 mil versões do Farm Jouma/.para tipos diferentes de propriedade. culturas e dados demográficos4•

São aplicações dos sistemas de informação de clientes:

• aumento da venda;• reconquista de clientes;• estímulo à freqüência de compras;• aumento da produtividade de vendas;• aproximação do cliente;• maximização do relacionamento;• bloqueio da concorrência;• apoio à estratégia (4 Ps);• produção de propaganda alinhada com as necessidades do

cliente;• identificação do Core Group (grupo central de interesse);• realização de pesquisas (considerando o database como um "'oeus

group" gigante) e testes de mercado;• cruzamento com cadastros de terceiros não-concorrentes;• upgrade vertical (assinatura por perlodo maior) e horizontal (outras

assinaturas e produtos);• diferenciação da oferta de produtos e preços, por segmento;• criação de jornais e prospectos, apoio a agentes, criação de clubes e car-

tões "for members on/y", demarketíng e retenção dos clientes atuais.

30 RAE • v. 35 • n. 4 • Jul./Ago. 1995

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dos de modo a maximizar a sintonia e orelacionamento entre a organização e seusclientes, permitindo a recepção e manu-tenção de informações sobre esses clien-tes atuais ou potenciais, seu comportamen-to, desejos e necessidades, além de forne-cer subsídios para a gerência estratégicade marketing da empresa e otimizar os re-sultados obtidos no mercado.

Esses sistemas permitem maximizar orelacionamento com os clientes, ao criar,na organização, uma memória - por meiodo computador - que permite, em largaescala, conhecer cada cliente ou possívelcliente mais detalhadamente do que odono de uma pequena mercearia conheceseus fregueses, direcionando as ofertas,moldando os produtos e criando uma viade mão dupla de informação entre a em-presa e o mercado. A tecnologia fará comque omarketing seja feito Uum a um", comono passado, porém com grande númerode clientes. Somente as organizações de-tentoras dos sistemas de gerência declientes poderão manter relacionamentosótimos com grande número de clientes, efazer um markeiing onde a oferta terá en-dereço certo e o cliente terá resposta eacompanhamento individual, como se fos-se único.

Besserr" apresenta o exemplo da redede supermercadosA&P, que incentiva seusclientes a obterem o cartão magnéticoBonus Saver, que, além de facilitar o checkout, dá acesso a descontos em mercadoriasmarcadas a cada semana. Para obter o des-

conto, o consumidor deve apresentar o car-tão, que é lido em uma leitora no caixa.Ao mesmo tempo que o cliente economi-za alguns dólares, o histórico da compra éarmazenado nos computadores da compa-nhia. Mantendo estas informações, aA&Ptem condições de estabelecer relaciona-mentos de longo prazo com seus clientese obter vantagem competitiva sobre as ca-deias regionais de supermercados. A em-presa centralizou suas compras e reduziucustos, mas faz ofertas dos produtos regio-nalmente para o mercado local, oferecen-do aos consumidores os produtos de suapreferência. O cartão permite, aos clientesleais e mais freqüentes, descontos espe-ciais, assim como também pode oferecerCoca-Cola aos bebedores de Pepsi e vice-versa. Pode oferecer aos fumantes assí-duos uma nova marca ou mesmo ofertaspara experimentaroutro tipo de cigarro,atin-gindo em 100%os clientes-alvo (como osclientes são acionados um a um, clientes-alvo soa melhor que mercado-alvo).

A tecnologia da informação torna-secapacitadora de uma reengenharia nomarketing de massa, mudando o paradig-ma tradicional e permitindo que o mar-keting individualizado se torne realidade.Os sistemas de informação para a gerên-cia de relacionamento com clientes são osuporte da gerência de clientes da organi-zação. Esses sistemas são compostos debancos de dados (database) e de programasde computador (sistemas aplicativos)construídos de modo a otimizar o relacio-

30. BESSEN, Jim. Riding themarketing information wave.Harvard Business Review,Boston, v.71, n. 5, p.150-160,Sep./Oct. 1993.

Outros exemplos de uso de Sistemas de Informações de clientes apoia-dos em data bases 5:

• United Artists TIIeaters (objetivo: lealdade do cliente). Cada vez que ocliente comprava um bilhete, o programa registrava, através de cartõesmagnéticos, o tipo de filme, dia da semana e período de exibição. Sãooferecidos incentivos gratuitos como pipoca e refrigerantes ou escolhade poltronas. O sistema envia promoções sobre determinado tipo defilme para quem se interessaria pelo mesmo, além de outras, para pe-ríodos fora de pico (válido para linhas aéreas e hotelaria);

• Brlstol-Myers Squibb (NUPRIN) (objetivo: experimentação). A NuprinChallenge preparou programa com um livro de informações sobre doen-ças, amostras de produtos, um bilhete de sorteio (US$ 20,000.00), umcupom de venda rastreando-a e um cupom de pesquisa. As ofertas fo-ram feitas em jornais, revistas, TV, "disque 800" e mala direta. Foramobtidas 500 mil respostas. Dos que responderam ao "disque 800", 80%eram clientes do Tylenol, o maior concorrente;

• Budwelser (objetivo: construção de banco de dados). A campanha,estruturada em anúncios de uma página, em várias revistas, ofereciasorteios de jeeps Cherokees dourados, 500 bikes Trek e 250 mil brin-des, além de um prêmio de 1 milhão em ouro, para ser atribuído combase num desenho. Em troca, bastava preencher um questionário comnome, telefone, data de nascimento, o nome da cerveja preferida e afreqüência com que a bebia.

O que é possivel fazer com esses bancos de dados? Os usos são ilimi-tados, para conquista, programas de lealdade, lançamento de novas mar-casetc.

Na revista Harvard8usiness Review, de setembro de 19946, uma chargemostra um consumidor incauto que, tomando banho e escovando os den-tes não percebe que está sendo observado por homens de marketing portodos os lados. É citado também o caso de Lisa Tomaino, casada com umpOlicial,que manteve secreto o seu endereço, para evitar malas diretaspublicidade. No último ano ela teve um filho. Foi muito para seu grandesegredo. Seis semanas mais tarde ela estava inundada de mala diretapara novas mães. O hospital vendera seu nome e endereço para umaempresa de marketing direto.

1. BESSEN,Jim. Op. cit.2. MENDONCA, Cláudio. A eficiência do Database. Marketing e Negócios,Rio de Janeiro, aoo 11,n. 17, p.27-28, fev. 1994.3. KOTLER, p., ARMSTRONG, G. Op. cít,4. BESSEN,Jim. Op. cit.5. NASH, E. Op. cit..1i.B~SSEN, Jim.Op. cit.

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l1~lEARTIGOS

namento com clientes. Através de moni-toramento ambiental e de coleta de infor-mações internas e externas, os dados sãovalidados e armazenados em um banco dedados (database), que é a memória de nos-so sistema. Apartir das informações arma-zenadas, é gerido o processo de adminis-tração e gerência de marketing, incluindoa geração de oportunidades, estratégias,planejamento, implantação, operação econtrole das atividades de marketing. Aestrutura desse sistema pode ser visua-lizada na figura 2.

Sistemas de Gerência de Clientes sãoum subconjunto do que definimos comoDatabaseMarketing. Database Marketing re-fere-se à utilização de bases de dados (in-formações armazenadas em mídia eletrô-nica) e de sistemas de informação, paraotimizar os resultados de marketing. Essasinformações ou sistemas, como o próprionome o diz, referem-se ao marketing comoum todo e a todos os públicos envolvidosno macroambiente da organização, entreos quais, fornecedores, concorrentes, go-verno etc. Na prática, porém, quando sefala em database markeiing, a literatura ge-ralmente define-o como 1/guardar e tratarinformações sobre clientes, geralmente visan-do à promoção", ficando o conceito de da-tabase marketing igualado aos dos siste-mas de gerência de clientes.

A revista Business Week, em sua ediçãode setembro de 199431, traz Database Marke-ting como matéría de capa. Conforme oquadro preparado pela Coopers & Ly-brand Consulting, apresentado naquelamatéría, o ciclo do database marketing é oseguinte:

31. LEWYN, M.,VERITY, J.Database Marketing. BusinessWeek, New York, n. 3.372,p.34-40, Sep. 1994.

. coletando dados:o cliente fornece infor-mações sobre si mesmo voluntariamen-

te, preenchendo cartões de garantia, par-ticipando de concursos, preenchendocadastros. Os dados dão entrada no com-putador e são combinados combases pú-blicas;

• digerindo dados: usando sofisticadastécnicas estatísticas, o computador agre-ga e classifica os dados, gerando umbanco de dados consolidado;

• encontrando o consumidor ideal: ocomputador encontra os consumidoresideais para um dado produto baseando-se nos dados daqueles que já comprammuito o produto. Os consumidores sãotambém classificados por característicastais como interesses, renda etc.;

• usando o conhecimento: os dados po-dem ser usados com vários fins, tais co-mo determinar promoções, desenvolvernovos produtos e assegurar que os consu-midores apropriados os conheçam, man-dar mensagens para a audiência certa;

• compartilhando dados com revende-dores: scanners em caixas registradorasinformam quem comprou e onde. Asso-ciados com os dados do fabricante, per-mitem planejar publicidade local, alo-cação de prateleiras e layouts de lojas;

• redefinindo o database: o database éconstantemente atualizado com respos-tas a cupons, clubes de produtos, "tele-fone800", concursos,listasde terceirosetc.

CONCLUSÕESCom a redução dos custos dos equipa-

mentos processadores de informação(computadores, fax, TV interativa, telefo-ne, telefone celular, bips e notepads), expan-são das redes e mídia informacional (fibraótica e rede mundial de satélites), desen-volvimento do software e hardware, as pos-sibilidades de se aplicar a tecnologia dainformação no marketing aumentarão acada dia, a cada minuto. Ganharão os ino-vadores aqueles que saírem na frente, ob-tendo vantagem competitiva ao melhoraro relacionamento com os clientes, tornar-se-ão um alvo móvel mais difícil de ser se-guido pela concorrência. Ganharão osclientes que, de posse de recursos cada vezmais fáceis para escolher e obter o que de-sejarem, poderão ter as suas necessidadessempre mais satisfeitas. O

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32 Artigo recebido pela Redação da RAE em agosto/1994, avaliado em setembro/1994 e fevereiro/1995 e aprovado para publicação em abril/1995.