TECNOLOGIAS DE GESTÃO

DA

Jair Moggi eDaniel Burkhard

8 RAE Light· v.3 • n.4 • p. 8-18

A essência da transformação

Na soleira do terceiro milênio, a palavra-chave no contexto empresarial é mudanças.Principalmente, mudanças nos estilos de ges-tão, já que os modelos da gerência científica,inaugurados por Taylor e Fayol no início desteséculo - que significaram uma verdadeira re-volução, influenciando de forma decisiva a for-mação da vida econômica do século XX -mostraram-se superados.

A emergência deste tema se acentuou emtodo o mundo ocidental a partir do declínio dahegemonia econômica dos Estados Unidos,ocorrido a partir de meados da década de 70 ecaracterizado pela queda da produtividade dassuas empresas e conseqüente perda decompetitividade dos seus produtos em quase to-dos os mercados do mundo, inclusive em suaspróprias fronteiras, verificado a partir do avan-ço dos produtos produzidos em países orien-tais (Japão, Coréia, Singapura e Taiwan), commelhor qualidade e preços.

Associam-se a esse fato também as experiên-cias participativas consolidadas em diversoscentros irradiadores de padrões de eficiência,como por exemplo a co-gestão nas empresas ale-mãs, o modelo escandinavo de participação, cujaexperiência mais conhecida é a da empresa sue-ca Volvo (grupos semi-autônomos) na localida-de de Kalmar, as empresas auto-geridas e osKibutzin em Israel, o modelo francês (Comitéd'Enterprise), o inglês (Labor ManagementJoint Committee) e, principalmente, o modeloparticipativo japonês, responsável pela recupe-ração da economia daquele país no pós-guerra epela posição de importância e de eficiência que aeconomia japonesa ocupa no cenário mundial.

O modelo mecanicista de gestão vigente atéentão é, por definição, lento e reativo. Ele res-pondia às necessidades de décadas estáveis e decrescimento contínuo, nas quais o futuro era maisou menos previsível. No entanto, não conseguemais dar respostas adequadas aos processos decompetitividade em nível planetário que se ace-leram com aumento da complexidade das socie-dades e das organizações.

Todas as tendências indicam que empresascom um modelo de gestão tradicional não ultra-passarão a primeira década do próximo milênio.Líderes, empresas e instituições que orientam assuas ações e decisões pela mentalidade tradicio-nal serão "cartas fora do baralho". Empresas quehá dez anos atrás pareciam inabaláveis, hoje jánão fazem mais parte da lista telefônica, acabam

© 1996, RAE Líght jEAESPjFGV, São Paulo, Brasil.

A ESSÊNCIA DA TRANSFORMAÇÃO

se encolhendo, quando não fecham as portas, pornão terem conseguido adaptar-se às exigênciasdos novos tempos; em outras palavras, não con-seguiram mudar, apesar de o quererem ... O "nãoconseguir mudar" geralmente ocorre pela faltade consciência de fenômenos sutis que estão portrás do processo de mudança. Querer mudar nãobasta; é preciso saber mudar.

AS DIMENSÕES DA MUDANÇA

Todos os seres vivos trazem em si duas ten-dências que se manifestam ao longo de toda avida e em todos os aspectos: conservação e dife-renciação. As pessoas se diferenciam pela mu-dança e, ao mesmo tempo, precisam conservar asi mesmas, como individualidades únicas. As fa-ses de mudança são cercadas pelo fenômeno dacrise - sendo a morte a crise definitiva e quepode ocorrer em qualquer etapa da vida.

A empresa, corno ser vivo também passa poressas crises de mudança e corre os mesmos ris-cos de "morte". A diferença entre a empresa e asoutras entidades físico-orgânicos é que aquela éurna entidade abstrata que tem origem no mundodas idéias, do invisível ou do mundo espiritualnuma concepção mais filosófica. A empresa existea partir de urna idéia ou de um impulso quasesempre nobre de uma pessoa ou de um grupo depessoas. Portanto, ela não precisa, necessariamen-te, "morrer" como as entidades físico-orgânicas.Essas características sutis da empresa, se perce-bidas e tratadas de forma adequada, podem fazercom que ela aprenda, se desenvolva e se trans-cenda no tempo, como entidade coletiva.

O mundo empresarial, cultural, religioso egovernamental está repleto de instituições quecresceram, sobreviveram e se desenvolveram,indo além das pessoas que lhes deram origem.Para isso, a empresa precisa saber mudar e sesintonizar com as suas próprias fases de desenvol-vimento e, principalmente, com as exigências domundo, ou melhor, com as exigências do merca-do, que é a razão da sua existência.

As mudanças numa empresa ou instituiçãoocorrem nas seguintes dimensões ou níveis qua-litativos:

a) Nível da identidade. Está afeito aos fun-dadores ou aos acionistas majoritários que forne-cem o capital, ou ao nível dos dirigentes de car-reira (profissionais empregados), responsáveispela estratégia e pelos resultados das operações.

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Essas pessoas influenciam decisivamente a for-mação e consolidação da identidade, do caráterou da essência invisível da empresa.

Para este nível, a mudança implica em res-postas a questões estratégicas (associadas mui-tas vezes a definições existenciais ligadas àspessoas que comandam o negócio) do seguintetipo: Por que estamos nesse negócio?; O que nosliga com o negócio?; Queremos continuar nestenegócio?; O negócio é rentável?; Qual é o nossoobjetivo com este negócio?; Quais são os nossosvalores?; Quais são as questões com a sucessão?;Qual é de fato o nosso negócio?; Qual é a nossamissão?; Qual é a nossa vocação?; Qual é o meuprojeto de vida pessoal?; Em que ponto esse pro-jeto existencial se conecta com o negócio?; Paraonde queremos ir?; Qual é a nossa estratégia?;Qual é a nossa visão do futuro do negócio?; Comovemos os clientes?; Como nós nos vemos pes-soalmente daqui a 10 anos?

Dependendo do nível de consciência dessegrupo para com as respostas a essas questões, osdemais níveis da empresa serão impactados e/ou mudados com ênfases e formas diferentes.

Quando a empresa não tem respostas clarase consistentes para essas questões, podemos di-zer que ela tem uma crise de identidade ou espiri-tual, decorrente de uma ausência de idéias ou devisão estratégica.

b) Nível das pessoas ou das relações. Este ní-vel contém tudo que acontece entre as pessoas. Amudança se toma necessária quando sintomas doseguinte tipo aparecem: clima organizacional pés-simo; desmotivação; greves constantes; problemasde liderança etc. É a crise estratégica, porque sãoas pessoas que executam as estratégias da empre-sa. Quando há esses sintomas, dificilmente as estra-tégias são implementadas, ou o são de forma ina-dequada. As origens ou causas desses sintomaspodem ser encontradas no nível anterior.

c) Nível dos processos. Processos, aqui, temo sentido de fluxos básicos de produção, de ma-téria-prima, de informações etc. necessários paraatender os clientes internos e para produzir ecomercializar produtos e/ou serviços. Os sinto-mas de necessidade de mudança aparecem coma crise de resultados. A empresa não consegueter produtividade nos processos: há um ciclomuito longo entre a venda e o recebimento, len-tidão no lançamento de novos produtos, proble-mas graves de qualidade gerando devoluções etc.As operações normais da empresa não geram re-sultados suficientes para pagar os recursos em-

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pregados na operação e deixar lucros para re-munerar acionistas, investir em expansão etc.As origens dessa crise são também localizadasnos níveis anteriores.

d) Nível dos recursos. Compostos por terre-nos, máquinas, equipamentos, matéria-primaetc. A necessidade de mudança fica evidentequando a empresa está numa situaçãodesesperadora, a ponto de necessitar vender osseus ativos para pagar débitos; ou então, já éconcordatária. É a crise de liquidez, isto é, faltade recursos para sobreviver. Nesta etapa, a mu-dança nem é mais possível. É quando muitasempresas morrem pela falência ou pela absor-ção por um outro grupo ou são simplesmentevendidas. A origem dessa crise também pode serlocalizada nos níveis anteriores.

COMO AS EMPRESASBRASILEIRAS TENTAM MUDAR

No Brasil - um mercado extremamente fe-chado, pelo menos até o início dos anos 90 -quem se esforçou para mudar perdeu uma décadatentando imitar os japoneses com seus instrumen-tos de qualidade, pensando que isso os salvariada notória baixa competitividade. Cometemos, as-sim, os erros de aplicar conceitos fora do nossocontexto cultural e de fazê-lo de forma isolada docontexto da empresa. Tratamos a produtividadee a qualidade com paliativos que funcionam comovernizes sobre uma realidade que merece ser en-carada com maior profundidade. Entre muitas ini-ciativas' podemos destacar algumas que marca-ram essa época: Planejamento Estratégico, De-senvolvimento Organizacional (DO), Adminis-tração por Objetivos (APO), Teoria Z, AnáliseTransacional, Qualidade de Vida no Trabalho,jobenrichment, orçamento base zero, Análise deValores, dowsizing, CCQ, Terceírízação, Kaizen,zero defeitos, POI, TQC, JIT, KANBAN, KT,5s,ISO-9000, neurolinguística e reengenharia.

Não é que esses instrumentos ou conceitos nãotenham importância ou validade no processo demudança; o problema é que eles foram aplicadossem uma visão integradora. Foram utilizados, nagrande maioria das vezes, a partir de uma visãomecanicista, que é própria para organismos mortose não para organismos vivos e dinâmicos como asorganizações. Esses instrumentos, que têm iníciomeio e fim, são meros programas que esgotam suaspotencialidades justamente por não se incorpora-

Toe/asastend'nciasIndicam queas empresas

comummodelo de

gestãotradicionalnão

ultrapassarãoa primeirametade do

próximomilênio.

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rem ao "jeito de ser" das empresas, porque lhescarece a visão de processo de desenvolvimento que,ao contrário dos programas, tem impulsos iniciais,tem princípios balizadores, mas não têm fim.

A busca de patamares definitivos de quali-dade, produtividade e competitividade implicamuma profunda mudança cultural que envolve aempresa toda, independente do seu porte, ramoe histórico. Por exemplo, liderança autocrática,centralizadora, burocrática e instrumentos dequalidade excluem-se mutuamente. O movimen-to atual pela qualidade total e agora areengenharia, que na essência se configuramcomo nomes novos para questões antigas, agre-garam temas até então não muito afeitos às ques-tões empresariais - como ética no trabalho enas relações com funcionários, clientes, forne-cedores, comunidade e meio ambiente - comopremissas para se falar em qualidade total demaneira consistente.

VISÕES SOBRE O SER HUMANO

Se quisermos ver a empresa como um orga-nismo vivo, surge a questão: onde buscar esta vi-são? Parece ser sensato procurá-la junto ao orga-nismo vivo mais perfeito da natureza, que é opróprio ser humano. A dificuldade é: com quevisão de ser humano vamos trabalhar? Existemmuitas escolas de pensamento que enxergam ohomem de maneiras diferentes e essas visões im-pregnaram a cultura de abordagens ideológicas emaniqueístas que amarram as pessoas e as em-presas a paradigmas que dificultam os passos emdireção à mudança. Basicamente, quatro visõesdo ser humano foram concebidas ao longo do tem-po e têm orientado o tratamento das mudançasorganizacionais.

A visão tecno-mecanicista foi muito popularno fim do século passado, comparando o ser hu-mano a uma máquina; a visão nativista é muitoantiga e vem do conceito do poder divino dosreis. Refere-se à hereditariedade e à composi-ção genética de uma pessoa, transmitida pelospais. No extremo, é uma psicologia de instintoque minimiza o papel do ambiente na determi-nação do comportamento. As propriedades bá-sicas do ser humano - inteligência, personali-dade, motivos, percepções e emoções - não sãoconcebidas como sujeitas a mudanças qualitati-vas durante o período de vida, mas presume-seque existem pré-formadas antes do nascimento.

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A ESSÊNCIA DA TRANSFORMAÇÃO

Esta visão evoluiu, no século XX, para abiogenética que consegue manipular o materialgenético para pré-determinar certas caracterís-ticas do indivíduo.

A visão behaviorista considera o homem, nahora de seu nascimento, como uma folha de pa-pel em branco (tabula rasa) e que recebe todo oconhecimento através dos sentidos. O ambienteexterno seria o único fator determinante do com-portamento do indivíduo. Desta linha destaca-seo psicólogo americano Skinner, com o estudo docomportamento como ciência objetiva. A famosacaixa de Skinner é hoje equipamento essencialna maioria dos laboratórios de psicologia e mui-to dos métodos de ensino atuais (testes de múlti-pla escolha, programas de treinamentooperacional etc.) têm a sua gênese nas experiên-cias de Skinner.

A visão personalista ou psicologia humanistapreconiza que o indivíduo adulto determina seupróprio caminho, dirigindo-se para níveis maiselevados de autoconsciência. Há em cada indiví-duo uma consciência que lhe permite significar eoptar. Essa consciência autônoma e interna é aliberdade individual. Uma visão muito recentederivada desta abordagem é dada pela psicologiatranspessoal.

Todas essas visões são compartimentadas,limitadoras da grandeza e da complexidade doser humano, que deve ser visto a partir de umaabordagem integrada e holística.

A visão holística do ser humano foi desen-volvida pelo cientista e pensador austríaco RudolfSteiner e integra as visões apresentadas. Nela,encontramos a visão mais abrangente, arquetípicae esclarecedora sobre o ser humano.

Essa totalidade é apresentada em 4 níveis,qualitativamente diferenciados:

Nivel I - O corpofísico. A essência do corpofísico está num cadáver, sem vida e sem reações.A matéria para o nosso corpo físico é emprestadado reino mineral e a ele a devolvemos com a mor-te. Características do corpo físico são: ter forma,consistência e obedecer à lei da gravidade.

Nível 2 - O corpo vital ou etérieo. Pode serobservado claramente quando dormimos, masos nossos processos vitais funcionam sem a par-ticipação da consciência. O nosso corpo físico épermeado pelo nosso corpo vital ou etérico queplasma a forma, combate a tendência de decom-posição do corpo físico e supera a lei da gravi-dade. A atividade do corpo etérico é mais visí-vel na planta que, vencendo a gravidade da ma-

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téria, cresce em direção à luz. O reino vegetalconsiste de corpo físico (visível) e de corpoetérico ou vital. Quando dormimos, em certosentido, vegetamos como a planta.

Nível 3 - O corpo astral ou a nossa alma(ãnima). Quando despertamos, recuperamos aconsciência: nossa alma despertou. O reino ani-mal revela bem este nível. O animal caracteri-za-se por ser animado, ter movimento. Obedeceaos seus instintos e vive em função de arrumaralimento e procriar. O animal é altamente espe-cializado; sabe fazer certos trabalhos com perfei-ção: abelha constrói a colméia; a aranha tece ateia; o castor constrói diques para represar a águaetc. O animal pode ser condicionado a determi-nadas reações mediante estímulos externos, masnão possui o dom do livre arbítrio. Se tivéssemosapenas corpo físico, etérico e astral seríamos tãoanimais quanto eles.

Nível 4 - O EU, o componente espiritual doser humano. Todos nós falamos EU. É a únicapalavra para a qual não há nenhum correspon-dente para apontar algo fora de nós. Cada indivi-dualidade é um ser espiritual único. Não existem,nunca existiram e nunca existirão duas indivi-dualidades idênticas nesse planeta. Cada ser hu-mano é dono de uma biografia única.

Enquanto o animal já nasce com as habilida-des instintivas, podendo se dizer que ele nascepronto, cresce e envelhece, o ser humano nasceindefeso, dependente e precisa aprender tudo parasobreviver. Comparado ao animal, poderíamosdizer que o ser humano é um parto precoce. Emcompensação, o homem evolui e aprende até oúltimo dia de vida. Conforme amadurece, acu-mula experiência habilidades e sabedoria adqui-ridas principalmente a partir do jogo das polari-dades que vive através das polaridades da suaalma, através do seu Pensar, do seu Sentir e doseu Querer ao longo da vida. Missão de vida evalores como solidariedade, abnegação, altruís-mo, ética e moral emanam da esfera do EU quese confrontam com as cobiças que emanam denossos instintos e necessidades fisiológicas.

A alma humana é o palco das confrontaçõesentre os impulsos espirituais e a cobiça. O serhumano não evoluído segue mais as cobiças, ca-racterística também dos animais. O ser humanoevoluído ou consciente segue mais os impulsos es-pirituais, dominando a cobiça e os instintos e de-terminando a sua conduta conforme os seus valo-res e a sua auto-consciência. Os antigos gregosarquetipicamente identificavam essas esferas do ser

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humano com os elementos terra, água, ar e fogo;sendo: Terra - Corpo Físico; Água - Corpo Vital;Ar ou luz - Corpo astral; Fogo - Eu.

o PENSAR, O SENTIR E OQUERER COMO ENERGIASBÁSICAS NO PROCESSO DEMUDANÇA

Esta visão holística do ser humano não seriacompleta se não apresentássemos também as trêsenergias que permeiam e cercam a estrutura doEu. isto é o pensar, o sentir e o querer ou agir.

A energia do pensar é localizada no sistemaneurosensorial, cuja sede está na calota craniana,o cérebro, a sede da consciência. O pensar estálocalizado na parte mais fria do corpo humano queé o cérebro. O cérebro humano é rugoso, imóvel eflutua num líquido que amortece os movimentos,para manter inalterada a sua função. É um orgãoque não se expande e não se contrai após determi-nada idade. É, em certo sentido, morto e frio, se ocompararmos com o dinamismo dos outros orgãosdo corpo humano. Embora fique cercado por uminvólucro ósseo quase inexpugnável, o cérebro estápresente em todo o corpo através das terminaçõesnervosas. A faculdade do pensar saudável temmuito dessas qualidades, sendo lógico, claro,consistente, cristalino, retilíneo etc.

De tudo o que é físico e chega ao cérebro, apóscaptado pelos sentidos, identifica-se com o quenão é material. Por exemplo, dos alimentos, cap-ta o gosto; do ar, o som; de uma montanha, aimagem (cor, forma, luminosidade etc.). É comose o cérebro desmaterializasse as coisas físicas eficasse apenas com a essência das mesmas.

Dos encontros que temos com o mundo retemosapenas imagens. Essas imagens não são realidades,são como fotografias ou sombras do mundo real. Amemória é o nosso arquivo dessas fotografias.

A energia do querer ou agir está localizadano sistema metabólico locomotor. Colocamos opensar em ação através dos músculos, mãos, per-nas, deslocamento do ar pela voz etc. Por exem-plo o escultor ao ver um bloco de mármore podeimaginar uma bela obra de arte, mas ela só setornará realidade quando ele, com seus múscu-los, lhe der forma.

Em nosso sistema metabólico estão sediadasforças enormes de transformação. Por exemplo,o processo digestivo é uma verdadeira usina atô-mica desintegrando e processando substâncias

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Todos osseres vivos

trazem em siduas

tendênciasque se

manifestam aolongo de todaa vidaeemtodos os

aspectos:conservação ediferenciação.As pessoas se

diferenciampela mudançae, ao mesmo

tempo,precisam

conservar a simesmas comoindividualidades

únicas.

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e tirando dos alimentos a parte sutil que nos sus-tenta; no baixo ventre estão os orgãosreprodutores com energia para gerar um novoser humano. Neste âmbito, ficam as ações in-conscientes, os instintos, as cobiças. As forçasde ação e querer são polaridades complementa-res das forças do pensar. Se o pensar capta oambiente externo e o internaliza através de umprocesso de desmaterialização, podemos dizerque as forças do querer materializam no ambien-te externo as imagens mentais.

O sentir pode ser caracterizado no sistemarítmico do ser humano e é composto por pul-mões, coração e sistema circulatório. O sentir(coração) faz a ponte entre o pensar (a cabeça) eo querer (os membros). Esta esfera nos colocaem contato com o mundo. Quando inspiramos,é como se absorvêssemos o mundo, quando ex-piramos nós nos colocamos no mundo.

O sentir é a energia que faz a ponte entre oquerer e o pensar e está sempre atuando em pola-ridades entre simpatia e antipatia. É uma energiavolátil. Por exemplo, se você está dirigindo umcarro com tranqüilidade e, de repente, é fechadopor outro carro, o normal é mudar rapidamente deestado de espírito, de calmo para agitado, todo osistema rítmico se altera, respiração e circulação.

Esses princípios arquetípicos atuam de formamuito forte nos processos de mudançasorganizacionais e precisam ser reconhecidos. Éfácil perceber que, nas empresas, há pessoas quesão mais da esfera do pensar - argumentam deforma brilhante, têm excelentes idéias, fazem dis-cursos, ou escrevem tratados conceituais, mas nãofazem acontecer, isto é, não agem na realidade.Outras são mais voltadas para a ação, para o que-rer, mas não pensam, não avaliam as conseqüên-cias ou não dominam os conceitos de uma situa-ção, atropelam, não se importam com as conse-qüências éticas e morais das suas ações. Ou en-tão aquelas que são puro sentimento, tidas comoimaturas, sonhadoras, ingênuas ou que reagemde forma explosiva.

São com essas energias que estamos mexendonos processos de mudanças individuais e coletivas.

Estaremos chegando na essência dos proces-sos de mudança que têm dado resultados quandoconseguirmos, de forma consciente, equilibrar opensar, o sentir e o querer. Essa é uma missãoinalienável da individualidade, do "EU" e que sóé possível de ser feita no e através do grupo, apartir de uma abordagem construtiva eintegradora.

A ESSÊNCIA DA TRANSFORMAÇÃO

A VISÃO HOLÍSTICA DASORGANIZAÇÕES

À semelhança da visão sobre o ser humano,existem várias visões sobre as organizações. Nãovamos delineá-las aqui porque pressupomos quejá são razovelmente conhecidas pelos leitores quese interessam pelo tema desse artigo. Apresenta-remos a seguir uma visão derivada das nossaspesquisas e dos nossos trabalhos práticos comoconsultores de gestão em dezenas de empresasbrasileiras. Este modelo tem se revelado comouma excelente âncora para conduzir processos demudança de forma eficaz, uma vez que está as-sentado sobre a visão holística do ser humanoapresentada anteriormente. Esse modelo diferen-cia tudo que existe dentro de uma empresa emquatro níveis qualitativamente diferentes:

a) Nívell - Recursos. Neste nível, incluímoso que é físico, material e ocupa espaço, tais como:prédios, instalações, máquinas, ferramentas, equi-pamentos, recursos financeiros e humanos. Estenível tem as seguintes características: émensurável; palpável; físico/material. Quandovisitamos uma fábrica, escritório ou consultóriono fim de semana, estando tudo parado,deparamo-nos com o nível dos recursos da em-presa ou com o seu corpo físico.

b) Nível 2 - Processos. Este nível permeia onível anterior na segunda-feira de manhã, quan-do os funcionários chegam, os portões se abrem,as chaves das máquinas são ligadas e os proces-sos começam a fluir. Este nível compreende osfluxos vitais da empresa como fluxos de matériaprima, peças semi-acabadas, peças prontas paramontagem, documentos, informações, pessoas,dinheiro etc. O nível dos processos tem as se-guintes características: não ocupa espaço como onível anterior, mas decorre no tempo; os fluxossão racionais, lógicos, calculáveis, previsíveis etc.

c) Nível 3 - Relações. Este nível compreendeo que acontece entre pessoas. É a alma ou o as-tral da organização que se expressa pelo ambien-te de trabalho. A estrutura informal tira os seuselementos deste nível, tais como: expectativas,esperanças; decepção; simpatias e antipatias; har-monia e conflitos; status, estilo de liderança, pres-tígio, poder; comunicação etc. O nível das rela-ções não é visível, como o nível dos recursos, nemlógico e racional como o dos processos. É sensí-vel, não-racional, sutil e não pode ser controladoou sistematizado como os níveis 1 e 2.

d) Nível 4 - Identidade. Este nível inclui as-

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TECNOLOGIAS DE GESTÃO

pectos como por exemplo: a biografia da empresa;a sua cultura e os seus valores; a missão e o senti-do de sua existência; os objetivos empresariais; osseus mitos, os princípios de ação; a atitude peranteo mundo etc. O nível da identidade nos revela umaoutra qualidade de consciência. Ela não ocupa es-paço, não decorre no tempo, não é sensível ou ra-cional, mas é o nível no qual trabalhamos com cons-ciência e intuição. É a essência da organização.

Analisando este modelo constatamos um li-miar entre os níveis 2 e 3 em termos de consciên-cia. O nível dos recursos e o nível dos processosexigem uma abordagem científica. É a consciên-cia dentro da qual estamos acostumados a racio-cinar. A informática, a engenharia e a pesquisaoperacional nos oferecem ajuda para atuar nestesdois níveis, nos quais as questões são quantitati-vas; é o nível da eficiência.

O nível das relações diz respeito a consciêncianecessária para atuarmos eficazmente - consciên-cia social, artística, lúdica, é o nível do diálogo en-tre indivíduos, grupos, departamentos. É tudo queacontece entre as pessoas; é o nível da estrutura in-formaI que influencia a eficácia da organização.

Neste nível o sistema é aberto, pois as pres-sões do meio ambiente invadem o sistema em-presa de maneira incontrolável. Neste nível, opensamento cartesiano, encontra seus limites. poislidamos com questões qualitativas para as quaiso pensamento científico é inadequado. Atuarcom competência neste nível é mais uma ques-tão de arte do que de ciência e, antes de tudo,uma questão de experiência de vida.

No nível da identidade, encontramo-nos comconceitos mais abrangentes. A sua compreensãoexige uma consciência holística ou ecológica. Nonosso exemplo, questionaríamos a essência doobjeto, o seu significado dentro de um contextomaior. Com a consciência holística, compreen-demos a relação do objeto com outros objetosdentro de um sistema maior.

Cada nível qualitativo exige consciência e ha-bilidade diferentes para atuarmos eficazmente naorganização. Conforme subimos na hierarquia,mais necessária se toma a atuação segura nos ní-veis das relações e da identidade. Nos níveis dosrecursos e dos processos aplicamos a inteligência,o raciocínio. No nível das relações, atuamos com asensibilidade, ponderação e equilíbrio emocional.No nível da identidade, com sabedoria e intuição.

A empresa que não logra sucesso nos seus pro-cessos de qualidade total ou de reengenharia nãoo faz porque só tem conceitos e ferramentas no

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nível dos recursos e dos processos. Não é que es-ses instrumentos estejam errados ou que lhes fal-te algo. Não consideram, na sua essência, as qua-lidades dos níveis da identidade e das relações.Os processos de mudança eficazes têm como ca-racterística a atuação com ênfase simultânea eequilibrada no limiar da ciência e da arte.

Nas esferas dos recursos e dos processos,estamos no mundo da ciência, para o qual a maio-ria das pessoas que influem nos processos de mu-dança foi preparada. Nelas, podem ser encontra-das as grandes virtudes da abordagem mecanicistadas organizações. Nas esferas das relações e daidentidade estamos no mundo da arte, para o qualnão fomos preparados.

As empresas eficientes são as que se esme-ram no nível dos recursos, e no nível dos proces-sos, onde o melhor que se pode obter é a manu-tenção e melhoria ou inovação, isto para recur-sos e processos respectivamente.

As empresas eficazes são as que, além de cui-dar de recursos e de processos, também se ocu-pam do nível das relações, no qual o impulso é odesenvolvimento das pessoas, pois só pessoas sedesenvolvem.

As empresas excelentes são as que conse-guem trabalhar no seu processo de mudança coma esfera da identidade, onde as transformaçõesou o processo de mudança têm origem.

Resumindo:••• cC<

. Nível Efeito possível Habilidades

Recursos Manutenção Técnicas

Melhoria cons- Técnicas eProcessos

tante ou inovação organizativas

Relações Desenvolvimento Sociais

..Identidade Transformação Conceituais eholísticas

AS PONTES ENTRE O INDIVÍDUOE A ORGANIZAÇÃO

A partir dessa visão abrangente e consistentecom a realidade, podemos fazer algumasconstatações. Se observarmos as invenções da hu-manidade verificamos que, na essência, elas vi-sam expandir qualidades e habilidades que exis-tem no ser humano. Por exemplo, da invenção daroda ao avião a jato, a busca é a expansão da nossacapacidade de deslocamento no espaço que é pró-pria das pernas humanas. Outra possível conexãoé a do computador. Sua memória central, a CPU, é

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A busca depatamares

definmvos dequalidade,

produtividadee

compelltJvidadeimplicam uma

profundamudança

cultural queenvolve a

empresa toda,independentede seu porte,

ramo ehistórico.

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uma espécie de expansão do cérebro humano; aimpressora, uma expansão da nossa boca no pro-cesso de emitir informações através da fala; oscanner , uma extensão dos nossos olhos .

Por analogia, também podemos constatar queo ser humano é construtor ou co-criador de insti-tuições sociais (grupos, empresas, associações,sociedades, países etc) à imagem e semelhançada sua estrutura mais sutil.

Na empresa, o seu corpo físico está conectadocom nível dos recursos; o corpo vital está relacio-nado com o nível dos processos; o corpo astral, como nível das relações; e a individualidade, com o ní-vel da identidade da empresa.

Um processo de mudança deve contemplar odesenvolvimento do ser humano e da empresa emtodos os níveis (identidade, relações, processos erecursos). A empresa só se desenvolve se as pes-soas que a compõem se desenvolverem, e vice-versa; afinal, há uma ligação ontológica entreessas duas individualidades. Essa ligação se con-cretiza pela existência de pontes entre elas.

A ponte da identificação é feita entre a essên-cia ou o EU do indivíduo e a identidade da empre-sa. O indivíduo se sente identificado com os valo-res, a cultura ou o caráter da empresa. Quandotem esse sentimento, o indivíduo se vê cumprindoa sua missão de vida através do trabalho.

A ponte da motivação ocorre quando o indi-víduo se sente bem no ambiente da empresa en-contrando espaço e situações em que se percebeconsiderado como ser humano. Falamos aqui demotivação, comunicação, liderança e outros pro-cessos da mesma natureza. Isso ocorre quando oindivíduo tem espaço para manifestar o seu sentir.

A ponte da dedicação ocorre quando os doisfatores acima estão presentes no dia-a-dia do in-divíduo. É nos níveis dos processos e dos recur-sos que acontece a qualidade dos produtos e ser-viços. É a esfera do fazer ou do agir.

A ponte da segurança ocorre quando as pes-soas vão trabalhar apenas pelo holerite do finaldo mês ou pelos benefícios materiais que a em-presa oferece.

Esses fenômenos acontecem de forma dinâmi-ca e a qualidade de um processo de mudança estáem saber conduzir esses aspectos planejadamente.O ser coletivo, a empresa, tem dentro de si os va-lores e influências de todos os seres individuaisque o formam. E esses seres têm atrás de si umaentidade maior ainda que os condiciona, que é omercado. Um processo de mudança eficaz é aque-le que consegue colocar os níveis qualitativos da

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empresa (identidade, relações, processos e recur-sos) sintonizados com essa entidade maior quecondiciona o todo da empresa, que são as necessi-dades do mercado. O objetivo principal de umaprocesso de mudança é conectar esses níveis comas necessidade do mercado de forma planejada.

Se quisermos obter a qualidade total é no serhumano que devemos investir pois ele é a origemde tudo. Se obtivermos excelência nas pessoas, aexcelência empresarial será conseqüência. Só quea excelência empresarial vem a partir do atendi-mento das necessidades do mercado. Para tanto éfundamental que a empresa mude no sentido deter o mercado como o direcionador das suas ações.

Vistas dessa perspectiva, as empresas serãoas universidades e as catedrais do futuro, porqueelas, de fato, existem para atender necessidadeshumanas expressas no mercado e, por serem in-trínsecas ao próprio indivíduo, só podem ser ma-nifestadas no grupo. As empresas têm, a partirdesse princípio, o poder de se tornarem o grandemotor de transformação da sociedade como umtodo (clientes, fornecedores, empregados, sindi-catos, governo etc.).

As megatendências no mundo dos negóciosmostram cada vez mais que a empresa do sécu-lo XXI será a empresa sem fronteira, aquela quese integrará com funcionários, clientes, forne-cedores e com a comunidade da qual tira recur-sos para a sua existência. Essa integração im-plica em influenciar tais públicos na direção deuma maior consciência e que paradoxalmenteserá condição para o seu crescimento e desen-volvimento. Esta é a revolução que está sendotecida no âmago dos processos de qualidade to-tal ou de mudança das organizações nesse finalde século. Sombras dos efeitos dessa revoluçãosilenciosa já estamos começando a sentir atravésdo movimento ecológico, movimento das mino-rias e do processo de globalização da economia.

o VERDADEIRO DIFERENCIALCOMPETITIVO

O desafio que se apresenta de colocar a em-presa e seus recursos voltados para o mercadoexige tempo, coragem, persistência e paciência.Quando consolidado, esse novo patamar se tornaum diferencial competitivo definitivo.

A mudança cultural é um fenômeno de apren-dizagem coletiva exclusivo de cada empresa, poisquem aprende não é a empresa mas sim as pes-

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TECNOLOGIAS DE GESTÃO

soas individualmente e em grupo. O concorren-te nunca poderá queimar etapas nesse processoporque, como entidade viva, a empresa tambémnão pode dar saltos no seu processo evolutivo.Ela pode sim, através de uma processo de mu-dança, com as características que estamos apre-sentando, acelerar o seu processo de aprendiza-gem e de desenvolvimento.

A figura 1 a seguir, apresenta esse modeloconceitual holístico, simulando a Empresa A ea empresa B, sendo que a empresa A iniciou oseu processo de mudança antes da Empresa B,que era mais competitiva no mercado até então,criando um diferencial competitivo definitivotendo em vista a complexidade e as dificuldadesde um processo de mudança. A figura tambémdestaca as fases de demandas históricas consta-tadas no mercado nos últimos 40 anos e a faseque se inaugurou na década de 80 no contextoamericano e europeu.

PROGRAMAS DE MUDANÇA XPROCESSOS DE MUDANÇA

Em várias empresas verificamos esforços ho-nestos para implantar mudanças; mas em poucasos programas levaram aos objetivos de forma du-radoura e consistente. Há o entu-siasmo e a mobilização inicial,mas após algum tempo os velhoshábitos ressurgem e ninguém maisfala no que havia sido proposto,ocorrendo até a regressão dos pa-tamares de produtividade e quali-dade conquistados. Há programasde mudanças com resultados de-sastrosos para a cultura e para onível das relações. Há verdadeirosestupros organizacionais e cultu-rais de difícil recuperação. Emnome da modernidade ou da ân-sia de experimentar a última ondado momento as empresas embar-cam em perigosos modismos.Após alguns milhares de dólarese belos relatórios e manuais nasestantes, a empresa reconhece queas soluções para os problemas sãosimples e estão dentro das suas pa-redes, porque cada empresa gerauma identidade específica que pre-cisa ser tratada de forma única, o

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que os programas de mudança tradicionais nãoconsideram.

Uma corrente será tão forte quanto mais fortefor o seu elo mais fraco, ou um comboio será tãoveloz quanto mais veloz for o seu vagão mais len-to. Assim o é também para os diversos compo-nentes da empresas. A mudança é primeiro cul-tural para depois entrar nos processos e recursos.As pessoas que influem na cultura da empresaestão em diversos estágios de desenvolvimentocomo seres humanos. Um programa tradicionalde mudança não contempla esse aspecto, já umprocesso sim. Há presidentes e diretores que que-rem ver as empresas passarem de um estágio paraoutro através de decreto, do dia para a noite. Nãoé uma circular ou carta aos funcionários, um pro-grama tipo café da manhã dos operários com acúpula ou um vídeo hiper -produzido, que fará aspessoas se engajarem num processo de mudança.Há a necessidade de uma consciência comum eprincipalmente o comprometimento da cúpulacom as mudanças.

Como consultores temos encontrado em mui-tas empresas iniciativas que formam verdadeirascolchas de retalhos, por não considerarem a em-presa como um todo. Essa é a abordagem que sedenomina consultoria de projetos ou de produ-tos, com intervenções localizadas, almejando re-

fig.l o VERDADEIRO DIFERENCIAL COMPEnnvO

Competilividade

Estratégia daEmpreoaA

Empresa AIDENTIDADE

1945 ·1965"B.talha da Produção

Mercado Carente"

1965·1985"Batalha do PI'l'ÇO

Mercado Saturado"

1985..."Batalha da Competitividade

Mercado EIigente"Aulençio das mudança.

Aumento d. ComplexidadeAumento d. Competitividade

RAE Ught· v.3 • nA

Tempo

o desafio decoloearaempresa e

seus recursosvoltados para

omereadoexige tempo,

coragem,persistência e

pacIência.

RAE Líght· va- n.4

sultados a curto prazo, sem levar em considera-ção o todo. A consultoria de processos aborda arealidade a partir de ações balizadas por princí-pios - têm início, mas não têm fim e os resulta-dos são esperados a longo prazo porque aqui oque vale não é o tempo do relógio mas sim o tem-po das pessoas, e à medida que as pessoas se de-senvolvem todo o resto evolui.

Consultores de programas ou de projetos sãoprofissionais que trabalham para o cliente, numproduto em que a consultoria é experto Naconsultoria de processo, o consultor trabalhacom o cliente, porque pretende transmitir con-ceitos e metodologias que só se aprende fazen-do juntos. Outro objetivo dessa abordagem é fa-zer com que o cliente seja, de fato, o dono deseu processo de mudança.

Em um processo de mudança consciente onível da identidade da empresa precisa serrevisitado e, às vezes, reconstruído pelo grupoque dirige a empresa. Para tanto, é fundamentalque a visão, os valores e a missão desse gruposejam claramente definidos. Os valores dessegrupo se manifestam na esfera do sentir. A mis-são da empresa nasce do querer desse grupo.Quando falamos da visão estamos nos referindoà qualidade do pensar desse grupo.

Esses componentes pensar, sentir e querer,dentro de um processo de mudança, precisam ca-minhar de forma equilibrada, caso contrário oprocesso não será eficaz. O pensar normalmenteé visto como os discursos dos executivos princi-pais, as frases e credos afixados nas paredes masque não estão no coração das pessoas. A visão dáimpulsos para a formulação das políticasinstitucionais (políticas comerciais, de recursoshumanos, de informática etc.). O querer é tradu-zido pelas ações, cronogramas, manuais de ope-ração que geralmente ficam nas gavetas. Os va-lores vêm do sentir; precisam ser vivenciados. Agrande falha dos processos de mudanças é nãodarem ao sentir (vivência) a mesma ênfase dadaao pensar (discurso) e para o querer (ação).

o MODELO DE PROCESSO DEMUDANÇA.

Apresentamos a seguir, na figura 2, um mo-delo conceitual que temos utilizado para condu-zir processos de mudança. O processo de mudançase inicia pela consciência da sua necessidade sen-tida por uma ou mais pessoas do nível de iden-

A ESSÊNCIA DA TRANSFORMAÇÃO

tidade da organização (equipe de direção). Es-sas pessoas são em princípio os donos do pro-cesso. Estamos sempre falando em empresacomo a entidade em processo de mudança, masnada impede que essa entidade seja uma direto-ria, uma filial ou uma seção. Muitos processosde mudança abrangentes começaram em áreasindependentes, onde um executivo resolveubancá-lo sendo que com o tempo o próprio pro-cesso se encarregou de transbordar para outrasáreas da empresa.

Na parte superior do modelo temos o diag-nóstico atual. O "Como nós somos?" se refereaos aspectos qualitativos da empresa em termosde: liderança, comunicações, participação, po-líticas Recursos Humanos etc. O "Como quere-mos ser?" se refere a uma visão futura que aequipe de direção tem sobre os aspectos quali-tativos. Esta visão futura será cristalizada emuma carta de intenções desse grupo, que serápassada e discutida com todos os escalões daempresa no sentido de validá-la e se transfor-mar em um instrumento referencial para con-duzir o processo de mudança nos aspectos qua-litativos. Nessa etapa o grupo se confronta coma necessidade de conhecer e adotar novos con-ceitos e paradigmas de gestão. Aparece aí a ne-cessidade de novos conhecimentos, para todasas pessoas envolvidas no processo.

Na parte inferior do modelo: temos o "ondenós estamos?", que se refere ao diagnóstico dosaspectos quantitativos da empresa como porexemplo: lucratividade, rentabilidade, volume deinvestimentos, market share, objetivos de quali-dade etc. O "onde queremos estar?" se refere àvisão futura dessa equipe acerca dos aspectosquantitativos. Essa visão futura será cristalizadanas diretrizes, objetivos, metas e planos estraté-gicos da empresa, que também deverão ser pas-sados, discutidos e alterados (se for o caso) comos demais escalões. Nesta etapa, a equipe de di-reção se confronta com a necessidade de fazer. Énecessário desenvolver novos conceitos e procedi-mentos de planejamento, execução e avaliação dosaspectos acima.

A parte central do modelo se refere ao pontoem que as pessoas e o grupo aprendem. Nela, ocor-re a essência do processo de aprendizado coletivo eportanto o desenvolvimento da organização. Éo es-paço e o momento da vívêacía, ao qual nos refería-mos, no item anterior

O papel do consultor nesta metodologia é tra-balhar com o grupo, zelando pelo equilíbrio en-

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TECNOLOGIAS DE GESTÃO

fig.2tre os aspectos qualitativos - quenecessitam de maior proteção ecuidado - e quantitativos, que sereferem aos aspectos concretos eobjetivos, com os quais os gruposjá são mais afeitos.

O processo de mudança, geral-mente, tem início com umworkshop de três dias com o mo-nitoramento de um consultor, e osresultados esperados são: visão,missão, valores da empresa e umacarta de intenção da cúpula paraos aspectos qualitativos (partesuperior do modelo); objetivos es-tratégicos da empresa em termosde diretrizes, objetivos e metas. Opróximo movimento é esse grupopassar, discutir e negociar com osdemais escalões da empresa, deforma planejada, a carta de inten-ções e os objetivos específicos decada área. Os demais passos de-pendem das condições especiaisde cada caso. Também é impor-tante a sensibilidade do consul-tor para fazer com que os clientes, donos do pro-cesso, dêem os próximos passos no sentido do

~VISÃODA!SITUAÇÃO

ATUAL

comprometimento.

ESTRATÉGIA DE ALINHAMENTO

Para que um processo de mudança tenha su-cesso é preciso que as pessoas que sofrerão osimpactos das mudanças sejam envolvidas e ali-nhadas com os objetivos da mudança. Executivosresponsáveis por mudanças, quando em grupo,invariavelmente verbalizam um profundo alinha-mento com esses objetivos. No entanto, nas con-versas e ações individuais, geralmente nota-se ocontrário.

A visão criada em grupo de forma genuína,não manipulativa tem a mágica de conectar aspessoas, a nível existencial, com os objetivos maisnobres da organização, a energia ou com a essên-cia da empresa.

A imagem de que o processo de mudança,com as características apresentadas, coloca aspessoas no mesmo barco parece ser muito ade-quada. Porém não basta estarem todos no mes-mo barco se esse barco não tiver um rumo e umporto de destino claro. A visão quando gerada de

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ESTRATÉGIA DE MUDANÇAS

NOVOS PARADIGMAS~"--ICarta de intençÕ<s

t

t Desenvolvimento da Orgaaizllçio S 2001

!96

INSl'RUMENTOS E PROCEDIMENTOS PAltllClPATIVOSDEPLANEJAMlNTO EAVALlAÇÃO

Objetivos

~

forma compartilhada cria esse destino comum, fa-cilitando a parceria na viagem para um um outroestágio de desenvolvimento.

A passagem da situação atual para a situaçãofutura exige passos intermediários e o segredopara o sucesso dessa travessia é que a ponte depassagem tem que ser construída junto com to-dos os envolvidos de forma planejada eparticipativa, através da vivência e do aprendi-zado individual e coletivo. •

Jair Moggie Daniel Burkhardsão consultores da Adigo Consultores,

especializados em trabalhos commetodologia holística de transformação

de instituições sociais.

RAE Ught· v.3 • n.4

••VISÃO

FUfURA