critÉrios para o crÉdito creditam lucros · nos mostrar todo o processo de fabricação da marca...
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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Andréia Pereira da Fonseca
Ariane Carvalho Naya
CRITÉRIOS PARA O CRÉDITO CREDITAM
LUCROS
LINS – SP
2008
1
Higiene e BelezaHigiene e BelezaHigiene e BelezaHigiene e Beleza
2
ANDRÉIA PEREIRA DA FONSECA
ARIANE CARVALHO NAYA
CRITÉRIOS PARA O CRÉDITO CREDITAM LUCROS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração, sob a orientação do Prof. M.Sc. Irso Tófoli e orientação técnica da Prof.ª Esp. Ana Beatriz Lima.
LINS-SP
2008
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Fonseca, Andréia Pereira da; Naya, Ariane Carvalho;
A importância do departamento de crédito no desempenho da empresa Bertin S/A – Divisão Higiene & Beleza / Andréia Pereira da Fonseca; Ariane Carvalho Naya . – – Lins, 2008.
121p. il. 31cm. Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2008
Orientadores: Irso Tófoli; Ana Beatriz Lima 1. Crédito. 2. Análise de Crédito. 3. Inadimplência. 4. Redução da Inadimplência. I Título.
CDU 658
F742i
4
ANDRÉIA PEREIRA DA FONSECA
ARIANE CARVALHO NAYA
CRITÉRIOS PARA O CRÉDITO CREDITAM LUCROS
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em:____/____/____
Banca Examinadora:
Professor Orientador: Irso Tófoli
Titulação: Mestre em Administração de Empresas
Assinatura: ____________________________
1º Prof.(a): ______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
Assinatura: ____________________________
2º Prof.(a): ______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
Assinatura: ____________________________
Lins – SP 2008
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DEDICATÓRIA
Primeiramente, agradeço a Deus que sempre me proporcionou uma vida
cheia de realizações e bênçãos e me dá a força de que necessito a cada dia
para viver.
Em especial a minha mãe, que com fé e garra me criou, me fez tornar a
pessoa que sou, demonstrando sempre seus melhores valores para que eu
nunca desistisse de nada.
A meu pai que, onde quer que esteja, sei que se sentiria orgulhoso
dessa vitória. Especialmente também ao meu padastro e meu querido irmão
que sempre me ajudam e me compreendem em todos os momentos.
Ao meu noivo Venícius, pessoa muito especial que Deus colocou na
minha vida, que sempre esteve ao meu lado e compartilhou todos os
momentos, me compreendeu, auxiliou e me deu força, sempre com palavras de
carinho e sorriso, carinho que jamais esquecerei e que permanecerá por todos
os dias de minha vida.
A todos os meus amigos, colegas colaboradores e minha supervisora
que estiveram ao meu lado, me auxiliaram fornecendo as informações
necessárias e entendendo os momentos difíceis passados.
A minha grande companheira: Andréia e seus familiares, que ao longo
deste projeto não se opuseram em abrir as portas de suas casas e compartilhar
de suas vidas para que pudéssemos concluí-lo, mesmo com todos os
obstáculos pessoais enfrentados nesse ano, conseguimos sempre manter a
alegria, aprendemos muito e dividimos experiências.
Enfim, são tantas pessoas as quais gostaria de dedicar esse trabalho,
tantas que ajudaram de forma direta e indireta para que ele fosse concretizado
e se tornar uma grande conquista da minha vida, agradeço a todos, que suas
vidas sejam abençoadas hoje e sempre.
Ariane
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DEDICATÓRIA
A Deus que é a razão do meu existir, do meu viver e de todo o meu
louvor, a Ti Senhor toda honra, toda gloria! Obrigada por seu amor derramado
em minha vida! Tudo vem de Ti Senhor!
A meu pai e minha mãe que acreditaram que eu seria capaz de
conquistar essa grande vitória. Pelos momentos difíceis em que me deram
conselhos e me incentivaram, devo muito a vocês. Eu não seria nada sem
vocês! Eu os Amo!
Ao meu amado esposo Neto, por sua compreensão nos momentos em
que me fiz ausente, por que estava me dedicando aos estudos. Você é o
melhor presente de Deus na minha vida! A vida não teria graça sem o seu
amor, o que seria de mim sem você?! Eu te amo muito!
Dri, Gabi e Rob, Família eu amo vocês! Tia Cenaia, Tio Jeremias e Tio
José Antonio, vocês marcaram em especial a minha vida neste momento de
Vitória. Obrigada por toda palavra de incentivo, obrigada por que acreditaram
em mim. Tia Cê, quando eu crescer quero ser igual a você! Você é Especial!
Vovó Anésia o que seria de mim sem suas orações, elas são o meu
sustento, você é a minha vitória. Eu te amo tanto Vovó!
Ana Paula, Stella Heloísa e Vanessa Graciolli, obrigada pelas orações,
Deus ouviu, estou me formando! Amo Vocês! Amigas Verdadeiras.
O que falar de você Nany? Desde o primeiro dia de aula você se tornou
a pessoa mais especial em minha vida acadêmica. Aprendi a te amar, te
respeitar e, acima de tudo a te admirar. Conviver com uma pessoa tão
maravilhosa como você, é um presente de Deus. Você é a amiga que nesses
quatro anos esteve ao meu lado nos momentos em que eu mais precisei.
Choramos, sorrimos, porém você nunca perdeu esse seu jeito meigo e doce de
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ser. Não esqueça... “Ser amigos é pra sempre como eterno é o nosso Deus”.
Vou te levar pra sempre em meu coração! Obrigada por tudo Amiga! Amo você!
A meus irmãos em Cristo e a meu Pastor que em todo tempo
intercederam por mim, vocês fazem parte da minha Vitória. Deus vos abençoe!
Andréia Fonseca
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AGRADECIMENTOS
A DEUS
Pela coragem que nos deu para enfrentarmos mais este desafio, por não
nos abandonar nos momentos mais difíceis, por iluminar sempre nossas
mentes, por estar sempre em nossas vidas derramando seu amor em nossos
corações e, principalmente por nos ter permitido concluir este curso. Obrigado
Senhor, pela vitória aqui conquistada!
AOS ORIENTADORES
Professor Irso Tófoli, nosso mestre incansável, pela dedicação e carinho
a nós dispensados, pela sabedoria e conhecimento que nos foi transmitido,
pelo estímulo nos momentos mais difíceis, pela compreensão e disponibilidade
sempre que precisamos e, sobretudo, pelo encorajamento e palavras que nos
fizeram crescer e vencer. Obrigada Professor, não temos palavras [...].
Professor e amigo Ricardo Yoshio Horita, que com muito carinho
abrilhantou nosso trabalho com seus conhecimentos e pesquisa, dedicando
seu tempo. Obrigada Professor, pelo seu carinho.
Professora Ana Beatriz Lima, por ter nos acompanhado, incentivando
sempre e, pelo carinho com que sempre nos atendeu.
A BERTIN S/A
Aos sócios, por ter nos concedido a oportunidade de realizar nossa
pesquisa. A Srta. Ana Paula Escopel pela paciência e compreensão em nos
transmitir as informações necessárias, para a conclusão do trabalho. A Gerente
de Marketing da Divisão Higiene & Beleza, Adriana Nascimento, pela atenção a
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nós dispensada e pela presteza em fornecer os materiais ilustrativos. Ao Sr.
José Roberto dos Santos, por nos atender prontamente, de forma atenciosa e
nos mostrar todo o processo de fabricação da marca Fracis. Enfim, a todos da
Divisão Higiene & Beleza nossa eterna gratidão e admiração.
Andréia e Ariane
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RESUMO
O mercado de cosméticos vem crescendo devido às vendas por atacado e varejo, o que estimula as empresas a vender produtos de qualidade a preços acessíveis. O setor tem crescido substancialmente ao longo dos anos, e hoje o mercado brasileiro já ocupa um lugar de destaque no ranking mundial de consumo de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos. Devido a esse crescimento, as empresas estão preocupadas em expandir sua gestão de crédito, por ser área importante no relacionamento comercial, no aumento de vendas, garantindo segurança nos negócios e no próprio desenvolvimento do país. O crédito é a grande alavanca de qualquer economia moderna e competitiva, pois financia o consumo e a produção, gerando emprego e renda. A pesquisa foi desenvolvida com ênfase no Departamento de Crédito da Bertin S/A, observando o processo de análise para concessão de crédito aos clientes da Divisão Higiene & Beleza, que surgiu em 2007, com a junção de conceituadas marcas de cosméticos e veio agregar ao Grupo novos mix de produtos, ampliar a capacidade produtiva, seguindo a linha de verticalização e conseqüentemente aumentar o faturamento. Na pesquisa, constatou-se que a aplicação efetiva dos procedimentos, conceitos e técnicas de análise de crédito influenciam no desempenho da empresa. O objetivo da gestão de crédito para essa Divisão é ser um facilitador de vendas e não um inibidor, porém tomando sempre decisões que preservem a empresa de grandes riscos. É função do analista utilizar o critério adequado que leve a uma concessão de crédito de forma a alavancar as vendas de forma segura. A política de crédito adotada foi fundamental para manter os índices de inadimplência da Divisão em níveis baixos comparados aos do mercado. Isso devido às decisões tomadas pelos analistas de crédito em um contexto muitas vezes incerto, em constante mutação e tendo nas mãos informações nem sempre em nível desejável de detalhamento. Enfim, para que a empresa mantenha-se bem sucedida é primordial que ela preserve sua política de crédito bem definida e tenha profissionais capacitados que continuem a agregar valores em seu resultado final e sejam responsáveis por manter a saúde financeira da instituição ao evitar perdas indesejáveis com possíveis inadimplentes. Uma política de crédito definida, padronizada e principalmente bem administrada resulta em benefícios à empresa. Negligenciar ou não valorizar essa política traz como conseqüência resultados altamente negativos.
Palavras–chave: Crédito. Análise de Crédito. Inadimplência. Redução da inadimplência.
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ABSTRACT
The market for cosmetics has grown through its sales by wholesale and retail, which encourages companies to sell high-quality products at affordable prices. The industry has grown substantially along the years, and today the Brazilian market already occupies a place of prominence in world ranking of consumption of personal hygiene products, perfumes and cosmetics. Because of this growth, the companies are anxious in to expand its management of credit, by this area to be important in the business relationship, increased sales by ensuring security in the businesses and in their own country's development. The credit is the great lever of some modern economy and competitive, because financing the consumption and production, generating employment and income. The survey was developed with emphasis on Department of Credit Bertin S/A, noting the review process to grant credit to customers of the Division Hygiene & Beauty, which emerged in 2007 with the addition of famous marcs of cosmetics and came to aggregate in Group news mix of product, expand the production capacity, following the line of verticalisation and consequently to increase its billing. In the research it was found that the effective implementation of procedures, concepts and techniques for analysis of credit influence the performance of the company. The objective of managing credit for this Division is to be a facilitator of sales and not an inhibitor, but always taking decisions that preserve the company of major risks, is function of analysts to use the appropriate channel that leads to a granting of credit in order to leverage sales safely. The credit policy adopted was essential to maintain the rates of nonpayment of the division at low levels compared to the market, that due to decisions taken by analysts credit in a context often uncertain, changing constantly and taking information in the hands not always a level desirability of detail. Finally, so that the maintains company successful is essential that it preserves its policy of credit well defined and has qualified professionals to continue to add value in your final result and are responsible to maintain the financial health of the institution to avoid unwanted losses with inadimplents possible. A credit policy defined, standardized and well-managed mainly results in benefits to the company. Neglecting or not value this policy brings as consequence highly negative results. Keywords: Credit. Analysis of Credit. Inadimplence. Inadimplence’s Reduction.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Vista panorâmica em Lins-SP da matriz da Bertin S/A.............. 21
Figura 2: Logo da Comapi......................................................................... 24
Figura 3: Gados da Comapi....................................................................... 24
Figura 4: Marcas da Divisão Alimentos..................................................... 25
Figura 5: Receitas com as carnes Bertin................................................... 25
Figura 6: Tanques biodiesel...................................................................... 26
Figura 7: Logo Bracol Couros.................................................................... 26
Figura 8: Marcas Bracol Couros................................................................ 27
Figura 9: Logo Bertin Produtos Pet........................................................... 27
Figura 10: Propaganda Produtos Pet........................................................ 28
Figura 11: Logo Bracol EPI’s..................................................................... 28
Figura 12: Calçados Bracol EPI’s.............................................................. 29
Figura 13: Logo higienização industrial..................................................... 29
Figura 14: Sistemas de higienização industrial......................................... 30
Figura 15: Logo Contern............................................................................ 30
Figura 16: Logo empresa Monte Verde..................................................... 31
Figura 17: Perfuração para construção de ponte...................................... 31
Figura 18: Logo Águas Guariroba............................................................. 32
Figura 19: Tratamento de esgoto em Mato Grosso................................... 32
Figura 20: Logo rodovias........................................................................... 32
Figura 21: Trecho da Rodovia SP-121 recuperada pela Contern............. 33
Figura 22: Logo da usina hidrelétrica........................................................ 33
Figura 23: Torre da central hidrelétrica...................................................... 34
Figura 24: Logo resort............................................................................... 35
Figura 25: Vista aérea do resort................................................................ 35
Figura 26: Produtos da Divisão Higiene & Limpeza.................................. 36
Figura 27: Propaganda da Divisão Higiene & Beleza................................ 36
Figura 28: Produtos OX............................................................................. 37
Figura 29: Sabonete Francis Clássico....................................................... 39
Figura 30: Sabonete Francis Hydratta....................................................... 39
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Figura 31: Produtos Phytoderm................................................................. 40
Figura 32: Creme Neutrox 1...................................................................... 41
Figura 33: Propaganda da linha OX 2008................................................. 42
Figura 34: Propaganda da linha OX Man.................................................. 42
Figura 35: Propaganda linha mãos e pés.................................................. 43
Figura 36: Produtos Francis...................................................................... 43
Figura 37: Produtos Francis Hydratta........................................................ 44
Figura 38: Produtos Phytoderm................................................................. 44
Figura 39: Produtos Neutrox...................................................................... 45
Figura 40: Produtos Kolene....................................................................... 45
Figura 41: Produtos Capi Vida................................................................... 46
Figura 42: Produtos Karina........................................................................ 46
Figura 43: Produtos Elle Ella..................................................................... 47
Figura 44: Produto Tan Tom...................................................................... 47
Figura 45: Produto San-Dar....................................................................... 48
Figura 46: Produto Bourbon...................................................................... 48
Figura 47: Produtos Vigor.......................................................................... 49
Figura 48: Ensinamento da linguagem de sinais....................................... 51
Figura 49: Alunos no curso de especialização.......................................... 52
Figura 50: Programa no Asilo São Vicente de Paulo................................ 53
Figura 51: Projeto Folha da Região........................................................... 54
Figura 52: Capacitação dos detentos em Reginópolis-SP........................ 55
Figura 53: Crianças do Projeto Renascer em Lins-SP.............................. 56
Figura 54: Projeto Salgadeira em Aguaí-SP.............................................. 56
Figura 55: Time do Clube Atlético Linense................................................ 57
Figura 56: Reserva ambiental do Grupo Bertin......................................... 57
Figura 57: Projeto Saúde Nota 10............................................................. 58
Figura 58: Resíduo da reciclagem............................................................. 59
Figura 59: Tratamento de água................................................................. 59
Figura 60: Instalação de biodigestores...................................................... 60
Figura 61: Área preservada próxima da usina........................................... 60
Figura 62: Reserva do Rio Sacre.............................................................. 61
Figura 63: Construção da Usina São Fernando – Dourados-MS.............. 62
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Figura 64: Organograma departamento de crédito................................... 86
Figura 65: Gráfico faturamento Higiene & Beleza 2008............................ 93
Figura 66: Estrutura organizacional Higiene & Beleza 2008..................... 94
Figura 67: Organograma Higiene & Beleza 2008...................................... 94
Figura 68: Gráfico índices de inadimplência.............................................. 95
Figura 69: Equipe de crédito setembro de 2008........................................ 96
Figura 70: Cliente da Divisão Higiene & Beleza em Natal-RN.................. 98
Figura 71: Cliente da Divisão Higiene & Beleza em São José-SC............ 99
Figura 72: Visita ao complexo industrial da Higiene & Beleza em Lins-
SP..............................................................................................................
100
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Divisão de tarefas da equipe do departamento de crédito....... 85
Quadro 2: Variáveis aceitas pela Ferramenta de análise Multi-Variada.... 101
Quadro 3: Resultados da Ferramenta de análise Multi-Variada –
primeira análise.........................................................................................
102
Quadro 4: Coeficientes de significância da análise Multi-Variada............. 103
Quadro 5: Resultados apresentados pela Ferramenta de análise Multi-
Variada – segunda análise........................................................................
103
Quadro 6: Quantidade de elementos da amostragem aceita pela
Ferramenta de análise Multi-Variada ........................................................
104
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
EPI: Equipamento de Proteção Individual
PET: Politereftalato de Etila
PVC: Poli Cloreto de Vinila
15
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO........................................................................................
18
CAPÍTULO I – BERTIN S/A.................................................................... 21
1 A EMPRESA......................................................................... 21
1.1 Histórico................................................................................. 21
1.2 Divisões de negócio............................................................... 23
1.2.1 Agropecuária......................................................................... 24
1.2.2 Alimentos............................................................................... 24
1.2.3 Biodiesel................................................................................ 25
1.2.4 Couros................................................................................... 26
1.2.5 Produtos pet.......................................................................... 27
1.2.6 Equipamentos de proteção individual.................................... 28
1.2.7 Sistemas de higienização industrial....................................... 29
1.2.8 Construção civil..................................................................... 30
1.2.9 Saneamento básico............................................................... 31
1.2.10 Rodovias................................................................................ 32
1.2.11 Energia elétrica...................................................................... 33
1.2.12 Resort.................................................................................... 34
1.2.13 Higiene & limpeza.................................................................. 35
1.3 A divisão higiene & beleza..................................................... 36
1.3.1 Ox.......................................................................................... 37
1.3.2 Francis................................................................................... 38
1.3.3 Phytoderm............................................................................. 39
1.3.4 Coper..................................................................................... 41
1.3.5 Produtos................................................................................ 42
1.3.5.1 Ox.......................................................................................... 42
1.3.5.2 Francis................................................................................... 43
1.3.5.3 Phytoderm............................................................................. 44
1.3.5.4 Neutrox.................................................................................. 45
1.3.5.5 Kolene.................................................................................... 45
1.3.5.6 Capi Vida............................................................................... 46
16
1.3.5.7 Karina.................................................................................... 46
1.3.5.8 Elle Ella.................................................................................. 47
1.3.5.9 Tan Tom................................................................................ 47
1.3.5.10 San-Dar................................................................................. 48
1.3.5.11 Bourbon................................................................................. 48
1.4 Aquisição da Vigor................................................................. 49
1.5 Valorização do capital humano.............................................. 50
1.6 Responsabilidade empresarial – ações sociais..................... 52
1.7 Gestão ambiental................................................................... 57
1.8 Perspectivas.......................................................................... 61
CAPÍTULO II – ANÁLISE DE CRÉDITO................................................ 64
2 OS COMPONENTES DO CRÉDITO EMPRESARIAL............ 64
2.1 História do crédito..................................................................... 64
2.1.1 Crédito...................................................................................... 64
2.1.2 O crédito como facilitador de vendas....................................... 65
2.1.3 O crédito proporciona crescimento........................................... 66
2.2 Análise de crédito..................................................................... 66
2.2.1 Objetivo da análise de crédito.................................................. 67
2.2.2 Propósito da análise de crédito................................................ 67
2.2.3 Principais elementos da análise............................................... 68
2.2.3.1 Segurança................................................................................ 68
2.2.3.2 Liquidez.................................................................................... 68
2.2.3.3 Rentabilidade............................................................................ 69
2.2.4 Os processos da análise.......................................................... 69
2.3 Política de crédito..................................................................... 70
2.3.1 Padrões de crédito................................................................... 71
2.3.2 Prazo........................................................................................ 71
2.3.3 Garantias.................................................................................. 72
2.3.3.1 Garantia pessoal...................................................................... 73
2.3.3.2 Garantia real............................................................................. 73
2.3.4. Risco do crédito........................................................................ 74
2.4 Os Cs do crédito....................................................................... 75
17
2.4.1 Caráter...................................................................................... 76
2.4.2 Capacidade.............................................................................. 76
2.4.3 Capital...................................................................................... 77
2.4.4 Colateral................................................................................... 77
2.4.5 Condições................................................................................. 78
2.4.6 Conglomerado.......................................................................... 78
2.4.7 Consistência............................................................................. 78
2.4.8 Controle.................................................................................... 78
2.4.9 Concorrência............................................................................ 79
2.4.10 Custo........................................................................................ 79
2.4.11 Caixa........................................................................................ 79
2.5 O profissional de crédito........................................................... 79
2.6 Liquidez.................................................................................... 80
2.7 Solvência.................................................................................. 81
2.8 Inadimplência........................................................................... 81
2.8.1 Política de cobrança................................................................. 82
CAPÍTULO III – ANÁLISE PRÁTICA DE CRÉDITO NA EMPRESA..... 84
3 A IMPORTÂNCIA DO DEPARTAMENTO DE CRÉDITO NA
EMPRESA................................................................................
84
3.1 A história do departamento de crédito...................................... 84
3.1.1 O departamento de crédito....................................................... 85
3.1.2 Os procedimentos da análise de crédito.................................. 87
3.1.3 Liberação de pedidos............................................................... 90
3.2 Aplicação dos Cs do crédito na empresa................................. 91
3.3 A atuação do departamento de crédito na divisão higiene &
beleza.......................................................................................
93
3.3.1 Visita a clientes......................................................................... 97
3.4 Visita ao complexo industrial da higiene & beleza em Lins-SP 99
3.5 Análise de crédito com a ferramenta de análise multi-variada. 100
3.6 Considerações.......................................................................... 104
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO........................................................... 106
18
CONCLUSÃO......................................................................................... 108
REFERÊNCIAS....................................................................................... 110
APÊNDICES............................................................................................ 112
ANEXO.................................................................................................... 120
19
INTRODUÇÃO
O aumento da oferta de crédito é resultado de alguns importantes
fatores, como o aumento de prazo e oferta de crédito consignado, tudo isso
alinhado à estratégia de mercado de oferecer produtos atrativos para aumentar
e fidelizar o cliente. O crédito é a grande alavanca de qualquer economia
moderna e competitiva, pois financia o consumo e a produção, gerando
emprego e renda.
Aliado a isso, o mercado de cosméticos vem aumentando suas vendas
por atacado e varejo, o que estimula as empresas a vender a crédito com
preços acessíveis. O setor tem crescido rapidamente ao longo dos anos, e hoje
o mercado brasileiro já ocupa um lugar de destaque no ranking mundial de
consumo de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos.
Para concorrer nesse mercado crescente, as empresas que operam com
crédito estão se aperfeiçoando na análise das informações necessárias para a
implantação do limite a seus clientes, o que tem sido uma preocupação
constante, por essa área ser importante no relacionamento comercial, no
aumento de vendas e no próprio desenvolvimento do país.
É função do Departamento de Crédito chegar a uma decisão dentro de
um contexto incerto, em constante mutação, tendo nas mãos informações nem
sempre em nível desejável de detalhamento. É primordial as empresas terem a
política de crédito bem definida e profissionais capacitados que agreguem
valores no resultado final.
A análise de crédito deve ser um facilitador de vendas e não um inibidor,
porém devem ser tomadas decisões que preservem a empresa de grandes
riscos, pois está nas mãos do analista utilizar um critério adequado que leve a
uma concessão de crédito de forma a alavancar as vendas com segurança.
Portanto, o objetivo desse trabalho foi o de conhecer os procedimentos
do Departamento de Crédito da Bertin S/A – Divisão Higiene & Beleza,
verificando sua participação e importância através de sua efetiva atuação nas
tomadas de decisões que podem influenciar nos resultados da empresa.
Foi objeto da pesquisa o Departamento de Crédito da empresa Bertin
S/A, onde se procurou verificar se a atuação do Departamento influencia o
20
desempenho da Divisão Higiene & Beleza. Durante a pesquisa exploratória
surgiu o questionamento: A atuação efetiva do Departamento de Crédito
fortalece o desempenho da Bertin S/A – Divisão Higiene & Beleza?
Em resposta a esse questionamento, foi observado que as técnicas de
análise de crédito efetivamente aplicadas reduzem os riscos de possíveis
inadimplências, sem prejuízo nas vendas. Portanto, uma análise de crédito mal
elaborada pode prejudicar os resultados financeiros da empresa.
Para demonstrar o pressuposto, foi realizada uma pesquisa de campo,
cujos métodos e técnicas estão relacionados a seguir:
Método de Estudo de Caso – foi realizado um estudo de caso com o
objetivo de demonstrar que através das ações efetivas do Departamento de
Crédito, há o fortalecimento do desempenho da Bertin S/A – Divisão Higiene &
Beleza.
Método da Observação Sistemática – foram observados, analisados e
comparados os procedimentos realizados pelo Departamento de Crédito.
Método Histórico – foram observados os dados de evolução da empresa,
do Departamento de Crédito, da Divisão de Higiene & Beleza, das análises
realizadas e controles utilizados no Departamento.
Técnicas:
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A)
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B)
Roteiro de Entrevista com a Supervisora do Departamento (Apêndice C)
Roteiro de Entrevista com o Gerente Financeiro (Apêndice D)
Roteiro de Entrevista com Profissionais da área financeira (Apêndice E)
Outros registros: serão utilizados relatórios e materiais ilustrativos.
O trabalho está assim organizado:
Capítulo I: Relata a história da empresa, sua evolução e perspectivas
futuras, mostrando seus vários segmentos, com enfoque para a Divisão
Higiene & Beleza, destacando seus principais produtos.
Capítulo II: Trata teoricamente da análise de crédito, sua história e
evolução. Mostra seus objetivos e principais elementos, destacando como deve
ser o processo da análise de crédito para que sejam minimizados os riscos,
para isso, destaca a política de crédito, os Cs utilizados e traça o perfil do
profissional de crédito.
21
Capítulo III: Mostra o processo de análise de crédito na empresa, a
evolução do Departamento de Gestão de Crédito e como sua efetiva atuação
influencia nos resultados da Bertin S/A – Divisão Higiene & Beleza.
Finalizando, apresenta-se a Proposta de Intervenção e a Conclusão.
22
CAPÍTULO I
BERTIN S/A
1 A EMPRESA
1.1 Histórico
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 1 – Vista panorâmica em Lins-SP da matriz da Bertin S/A
Ousadia, empreendimento, inovação. O Brasil acredita em suas
potencialidades e torna-se sinônimo de qualidade, diversidade e carisma. O
País mostra-se ao mundo levando a experiência de companhias como o Grupo
Bertin, que nasceu em Lins, interior de São Paulo, desenvolvendo-se e
23
gerando divisas, vencendo obstáculos e tornando-se sólido, atuando
principalmente no setor de agronegócio.
Conforme o Relatório Anual do Grupo Bertin, 2006, o agronegócio é um
dos setores mais competitivos do mercado externo e é responsável por um
terço do Produto Interno Bruto – PIB nacional. Líder em volume de exportação
de carne bovina desde 2003, o Brasil atingiu o topo do ranking em receita
cambial, passando a Austrália e fomentando a balança comercial, apesar das
dificuldades enfrentadas.
O Grupo Bertin desponta-se nesse setor através de aplicações em
pesquisa, tecnologia nas fábricas, profissionalização de produtos e mão-de-
obra e serviços com valor agregado. Após completar 30 anos de existência,
fica o orgulho de uma história de desafios e êxitos de uma empresa jovem,
porém amadurecida, que começou tímida em 1977, fruto do sonho de seu
fundador, Sr. Henrique Bertin, e atualmente um dos grandes players mundiais e
o maior exportador da América Latina na cadeia bovina, resultado de um
trabalho que se concretiza a cada dia, com um olhar no futuro.
A Empresa é uma holding de capital 100% nacional, que aposta na
verticalização da cadeia bovina, atuando nos segmentos de agroindústria e
infra-estrutura. No dia 25 de abril de 1977, deu-se o início das atividades em
seu primeiro frigorífico, que se localizava em Lins, estado de São Paulo,
abatendo nesse dia 14 cabeças de gado.
Atualmente está empregando aproximadamente 57 mil colaboradores
(QUINHENTAS..., 2008, p. 164), possuem 42 unidades e centros de
distribuição em todo o país, além das plantas no Uruguai, Paraguai e China.
Com marcas fortes conhecidas nos cincos continentes, proporcionam ao
consumidor diferenciais de qualidade em produtos e serviços.
Em 27 de julho de 2007, foi aprovada em assembléia a criação da
Sociedade Anônima Bertin S/A. Segundo ata publicada no Diário Oficial, a
companhia tem como objeto social a participação no capital social de outras
sociedades, comerciais ou civis, nacionais ou estrangeiras, independentemente
de sua atividade, na qualidade de sócia, acionista, quotista ou similar; abate,
frigorificação, industrialização, comercialização, distribuição, importação e
exportação de produtos alimentícios in natura ou industrializados e de produtos
e subprodutos de origem animal e vegetal; comercialização de bovinos, suínos
24
e ovinos; e beneficiamento, industrialização, comercialização atacadista,
importação e exportação de couros e peles e outros.
Conforme o Jornal Valor Econômico (2008), o Banco de
Desenvolvimento Econômico Social – BNDES tornou-se sócio da Bertin S/A. O
banco aprovou em abril, operações de compra de ações no valor de R$ 2,5
milhões e passará a deter 27,5% das ações da empresa por meio da
BNDESPar, mas apenas no segmento alimentício. A entrada do BNDES no
quadro acionário dará fôlego à empresa para novas aquisições. Informações
mostram que o Grupo Bertin está negociando ativos no Brasil e no exterior. O
Grupo revelou que pretende comprar frigoríficos para abate de aves e suínos
no curto prazo, para entrar no segmento e aumentar a participação no
mercado.
Em julho de 2008, conforme o Comunicado do Conselho de
Administração, o Grupo Bertin dá mais um importante passo no fortalecimento
de seu modelo de gestão. As mudanças refletem a convicção do Grupo de que
é preciso inovar e profissionalizar ainda mais seu corpo diretivo, a fim de atuar
de forma alinhada às visões e estratégias de negócios da companhia. Foi
anunciado a contratação do novo presidente, Chief Executive Officer – CEO da
Bertin S/A, João Pinheiro Nogueira Batista. Com 51 anos de idade e mais de
30 de experiência, o executivo já atuou como vice-presidente da Suzano
Holding, co-presidente da Suzano Petroquímica e no Conselho de
Administração de diversas empresas de porte. Ao mesmo tempo, a empresa
recebe como Chief Financial Officer – CFO, Ronald Seckelmann, que nos
últimos oito anos atuou no Grupo Klabin.
1.2 Divisões de negócio
Todas as divisões do grupo compartilham a mesma visão no que se
refere a investimentos contínuos em qualidade, tecnologia, pesquisa, logística,
capacitação das equipes, padronização dos processos e estratégias
mercadológicas, comprometendo-se com ações sociais e ambientais junto às
comunidades onde atuam.
25
1.2.1 Agropecuária
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 2 – Logo da Comapi
A Bertin Agropecuária investe em criar de gado de corte e em pesquisas
para aprimoramento genético da raça Nelore, sendo reconhecida
internacionalmente pelos resultados obtidos. Criado no pasto, o rebanho é
rastreado, o que proporciona acompanhamento da vida do animal e garante um
rígido controle sanitário. Nas fazendas, profissionais especializados mantêm-se
atentos à vacinação, bem-estar, alimentação e padronização dos animais,
conferindo homogeneidade, segurança e qualidade.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 3 – Gados da Comapi
1.2.2 Alimentos
26
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 4 – Marcas da Divisão Alimentos
Bertin Alimentos leva à mesa de todo os continentes a carne bovina com
sabor e maciez diferenciados, mantendo sempre a tradição, credibilidade e
segurança alimentar. São mais de 300 itens entre carne in natura e
industrializada, aprimorando também os cortes especiais, que atendem a todos
os tipos de paladares. A Divisão é auditada pelo Ministério de Agricultura e
recebe sempre visitas de outros países, sendo assim, demonstra forte
compromisso com o consumidor. Todos os processos são altamente
controlados, desde a matéria-prima até a distribuição para que haja integridade
dos alimentos, obedecendo a rigorosos padrões de higiene e saúde.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 5 – Receitas com as carnes Bertin
1.2.3 Biodiesel
27
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 6 – Tanques biodiesel
Em 2007, foi inaugurada a usina de Biodiesel que utiliza como matéria-
prima o sebo bovino, criada em atenção aos inúmeros benefícios que
atualmente esse combustível proporciona, por ser uma energia alternativa e
por contribuir para um novo cenário econômico, social e ambiental. A intenção
é atender 14% da demanda nacional, com adição de 2% do produto ao diesel.
A unidade é a maior em capacidade instalada do Brasil e comporta um
processamento anual de 100 mil toneladas, que equivalem a 100 milhões de
litros de Biodiesel. O empreendimento, além de trazer emprego e renda,
contempla a redução da emissão de poluentes e ganhos em crédito de
carbono.
1.2.4 Couros
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 7 – Logo Bracol Couros
28
A Bertin Couros, por meio de sua marca Bracol, é uma das mais
respeitadas marcas do mundo. Produz e comercializa peças nos estágios Wet-
Blue, semi-acabado e acabado para vários tipos de segmentos, como:
moveleiro, calçadista, automobilístico entre outros. Suas fábricas estão
posicionadas em pontos estratégicos com profissionais altamente
especializados, aliados a uma tecnologia de ponta. Destaca-se também em
ações sociais e ambientais.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 8 – Marcas Bracol Couros
1.2.5 Produtos pet
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 9 – Logo Bertin Produtos Pet
Esta Divisão do Grupo Bertin destaca-se pela rápida expansão,
conquistando mercados em diversos países em que comercializa seus
produtos de pet care. A matéria-prima é obtida através de rigorosa seleção de
produtos pertencentes ao Grupo Bertin, suas linhas de produtos antecipam
tendências e seguem os mais rigorosos padrões de higiene e qualidade. Todo
esse conhecimento obtido no merca
para ingressar no mercado interno.
1.2.6 Equipamentos de
Uma marca forte, principalmente no que diz respeito a luvas e calçados
para proteção, a Bracol EPI’s oferece conforto e segurança a vários tipos de
trabalhadores. Além de calçados fabricados com o couro produzido pelo Grupo,
há também uma ampla linha que utiliza PVC como matéria
produtos pertencentes ao Grupo Bertin, suas linhas de produtos antecipam
tendências e seguem os mais rigorosos padrões de higiene e qualidade. Todo
esse conhecimento obtido no mercado externo passa a ser utilizado também
para ingressar no mercado interno.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 10 – Propaganda Produtos Pet
Equipamentos de proteção individual
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 11 – Logo Bracol EPI’s
Uma marca forte, principalmente no que diz respeito a luvas e calçados
para proteção, a Bracol EPI’s oferece conforto e segurança a vários tipos de
trabalhadores. Além de calçados fabricados com o couro produzido pelo Grupo,
ampla linha que utiliza PVC como matéria
29
produtos pertencentes ao Grupo Bertin, suas linhas de produtos antecipam
tendências e seguem os mais rigorosos padrões de higiene e qualidade. Todo
do externo passa a ser utilizado também
Uma marca forte, principalmente no que diz respeito a luvas e calçados
para proteção, a Bracol EPI’s oferece conforto e segurança a vários tipos de
trabalhadores. Além de calçados fabricados com o couro produzido pelo Grupo,
ampla linha que utiliza PVC como matéria-prima. Todos os
equipamentos são testados em simulações de uso o que proporciona maior
credibilidade aos lotes fabricados, que seguem as normas técnicas nacionais e
internacionais de segurança.
1.2.7 Sistemas de higienização industrial
A Bracol Sistemas de Higienização Industrial oferece
indústrias, metalúrgicas, hospitais, hotéis, órgãos públicos e estabelecimentos
em geral, uma gama de mais de 70 produtos para limpeza profunda e
desinfecção de ambientes, além de produtos veterinários e agrícolas, todos
certificados pelo Ministério da Agricultu
é fator indispensável a qualquer empreendimento que visa proporcionar
confiança, seriedade e respeito a seu público
equipamentos são testados em simulações de uso o que proporciona maior
credibilidade aos lotes fabricados, que seguem as normas técnicas nacionais e
internacionais de segurança.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 12 – Calçados Bracol EPI’s
Sistemas de higienização industrial
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 13 – Logo higienização industrial
A Bracol Sistemas de Higienização Industrial oferece
rias, metalúrgicas, hospitais, hotéis, órgãos públicos e estabelecimentos
uma gama de mais de 70 produtos para limpeza profunda e
desinfecção de ambientes, além de produtos veterinários e agrícolas, todos
certificados pelo Ministério da Agricultura e Vigilância Sanitária. A higienização
é fator indispensável a qualquer empreendimento que visa proporcionar
confiança, seriedade e respeito a seu público-alvo.
30
equipamentos são testados em simulações de uso o que proporciona maior
credibilidade aos lotes fabricados, que seguem as normas técnicas nacionais e
ndustrial
A Bracol Sistemas de Higienização Industrial oferece a empresas,
rias, metalúrgicas, hospitais, hotéis, órgãos públicos e estabelecimentos
uma gama de mais de 70 produtos para limpeza profunda e
desinfecção de ambientes, além de produtos veterinários e agrícolas, todos
ra e Vigilância Sanitária. A higienização
é fator indispensável a qualquer empreendimento que visa proporcionar
31
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 14 – Sistemas de higienização industrial
1.2.8 Construção civil
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 15 – Logo Contern
Ao longo dos anos, o Grupo Bertin acumulou conhecimentos na área de
construções civis para empreendimentos próprios e de terceiros. Possuindo
foco em edificações, engenharia urbana, acabamentos, instalações prediais e
superestrutura, a Contern participa de licitações em todo o território nacional.
Em 2007, é formada mais uma empresa do Grupo, a Monte Verde de Lins
Construção e Empreendimentos Imobiliários Ltda., que se aplica a construções
de grandes condomínios residências e participa de licitações para obras
públicas. Em 2008, a Monte Verde, ganhou licitações na cidade de Lins, interior
de São Paulo, e trabalhou na ampliação da ponte da Av. Tiradentes na entrada
32
da cidade. A empresa foi responsável também pela construção do Posto de
Informação ao Turista-PIT, mais uma obra da Prefeitura de Lins-SP.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 16 – Logo empresa Monte Verde
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 17 – Perfuração para construção de ponte
1.2.9 Saneamento básico
33
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 18 – Logo Águas Guariroba
Após a anuência da Prefeitura de Campo Grande, o Bertin assumiu o
controle de 50% do controle da Águas de Guariroba S/A, para incrementar o
abastecimento de água e o tratamento de esgoto na capital do estado de Mato
Grosso do Sul, aumentando o índice de satisfação na cidade, cuja população é
de 700 mil habitantes.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 19 – Tratamento de esgoto em Mato Grosso
1.2.10 Rodovias
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 20 – Logo rodovias
O Grupo Bertin possui 50% da Concessionária Rodovias das Colinas,
que se dedica a operar, conservar e ampliar 30
atravessam 17 municípios do interior de São Paulo e atendem mais de 30
milhões de veículos. Juntas, as empresas duplicaram a rodovia SP
liga as cidades de Itupeva e Cabreúva. Apenas o Bertin movimentou 1,5 milhão
de metros cúbicos de solo e rocha e empregou 150 colaboradores. Em Goiás,
assinou um contrato para construção de uma ponte sobre o Rio Araguaia, na
rodovia GO-454, com prazo de 18 meses para execução, a obra terá 800
metros, com vão central de 120 metros dest
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 21 – Trecho da Rodovia SP
1.2.11 Energia elétrica
O Grupo Ber
cidade de Brasnorte, Mato Grosso. A Brasil Central de Energia S/A, uma
O Grupo Bertin possui 50% da Concessionária Rodovias das Colinas,
que se dedica a operar, conservar e ampliar 300 quilômetros de estradas, que
atravessam 17 municípios do interior de São Paulo e atendem mais de 30
milhões de veículos. Juntas, as empresas duplicaram a rodovia SP
liga as cidades de Itupeva e Cabreúva. Apenas o Bertin movimentou 1,5 milhão
metros cúbicos de solo e rocha e empregou 150 colaboradores. Em Goiás,
assinou um contrato para construção de uma ponte sobre o Rio Araguaia, na
454, com prazo de 18 meses para execução, a obra terá 800
metros, com vão central de 120 metros destinado a permitir a navegação.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Trecho da Rodovia SP-121 recuperada pela Contern
Energia elétrica
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 22 – Logo da usina hidrelétrica
O Grupo Bertin construiu a sua primeira central hidrelétrica em 2006, na
cidade de Brasnorte, Mato Grosso. A Brasil Central de Energia S/A, uma
34
O Grupo Bertin possui 50% da Concessionária Rodovias das Colinas,
0 quilômetros de estradas, que
atravessam 17 municípios do interior de São Paulo e atendem mais de 30
milhões de veículos. Juntas, as empresas duplicaram a rodovia SP-300, que
liga as cidades de Itupeva e Cabreúva. Apenas o Bertin movimentou 1,5 milhão
metros cúbicos de solo e rocha e empregou 150 colaboradores. Em Goiás,
assinou um contrato para construção de uma ponte sobre o Rio Araguaia, na
454, com prazo de 18 meses para execução, a obra terá 800
inado a permitir a navegação.
121 recuperada pela Contern
Logo da usina hidrelétrica
tin construiu a sua primeira central hidrelétrica em 2006, na
cidade de Brasnorte, Mato Grosso. A Brasil Central de Energia S/A, uma
35
empresa da holding, será a responsável por comercializar a energia gerada.
Serão 30 MW de potência, capacidade para abastecer uma cidade de até 80
mil habitantes.
No mês de março de 2008, a Água Paulista Geração de Energia,
empresa da Divisão Energia Renovável do Grupo Bertin, reativou quatro
Pequenas Centrais Hidrelétricas – PCHs centenárias, durante solenidade
realizada em Salesópolis, São Paulo. Com a inauguração das usinas, a
empresa visa não só colaborar com o desenvolvimento econômico do País,
mas, principalmente, resgatar e perpetuar a história da energia e da engenharia
nacional às gerações futuras. Com o que há de mais moderno em
equipamentos para geração de energia, as PCHs, localizadas no interior do
Estado (Rio Claro, Brotas, Santa Rita do Passa Quatro e Salesópolis), revelam
como é possível aliar alta tecnologia e tradição, além de respeito ao meio
ambiente.
Além disso, está em andamento a construção da nova co-geração de
energia na unidade de Lins-SP, que irá gerar energia a partir do bagaço da
cana-de-açúcar para suprir as necessidades das indústrias instaladas no
Parque Industrial, o que trará grande economia ao Grupo.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 23 – Torre da central hidrelétrica
1.2.12 Resort
36
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 24 – Logo resort
O Resort de propriedade do Grupo é administrado pela rede de hotéis
Blue Tree Park. Localizado no interior paulista, oferece 114 apartamentos e
complexo aquático de 2.800 m². Suas estruturas conferem a padrões
internacionais. Além de opções de lazer, há uma completa estrutura para a
realização de eventos de negócios, com salas com capacidade para 450
pessoas e uma arena coberta para 1.200 pessoas. Em 2007, foi inaugurado o
espaço Kids para crianças, com recreação e brincadeiras com horários
programados e monitores para cuidar dos filhos dos hóspedes. Foi inaugurada
também a academia do hotel e o spa como opção para o lazer dos hóspedes.
O hotel passa por uma ampliação desde abril do ano presente, sendo
construídos 66 novos apartamentos, 12 deles apartamentos para casais, 48
apartamentos para solteiros e 6 para deficientes físicos.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 25 – Vista aérea do resort
1.2.13 Higiene & limpeza
37
Em 1989, o Grupo Bertin iniciou suas atividades na Divisão de Higiene &
Limpeza e hoje é líder na produção de sebo bovino e massa-base para
sabonetes, fornecendo matéria-prima para grande parte das indústrias de
sabonetes nacionais e também multinacionais. Em 1991, a empresa inicia a
marca Lavarte com a produção de sabão em barra, desinfetante, sabão em pó,
amaciante, entre outros produtos de limpeza para casa. Lavarte inicia-se de
forma regional, expandindo-se posteriormente em nível nacional, mas
mantendo destaque na região Nordeste. Com o sucesso dessa primeira marca,
o grupo lança, então, a marca Brisa com posicionamento mais elitizado para
ser focado em outros estados do Nordeste onde Lavarte ainda não estivesse
tão presente.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 26 – Produtos da Divisão Higiene & Limpeza
1.3 A divisão higiene & beleza
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 27 – Propaganda da Divisão Higiene & Beleza
38
A Bertin Higiene & Beleza foi fundada em 2007 com a junção das
conceituadas marcas: OX, Francis, Phytoderm, Neutrox, Kolene, Capi Vida,
Karina e Elle Ella. A Divisão possui linhas inspiradas na biodiversidade
brasileira que trazem substâncias ativas para o cuidado diário com o corpo e os
cabelos. Ao todo são 445 itens, entre shampoos, condicionadores, cremes
corporais, protetores solares, desodorantes e sabonetes, além de uma linha
completa de perfumaria.
1.3.1 OX
Em 2003, o Grupo Bertin adquire a marca OX, que foi fundada em 1995
pela empresária Mariângela Bordon. A OX enfrentava dificuldades financeiras,
e o segundo maior frigorífico do país comprou 27% de participação na
companhia. A aposta foi sinergia entre a venda de carne e o uso de tutano de
boi para fabricar shampoo, revolucionando o mercado de produtos para os
cabelos com esse novo conceito. Meses depois, meio a desentendimentos com
Mariângela, a família Bertin comprou toda a OX. A marca agrega alta
tecnologia, modernidade e inovação para a Divisão de Higiene & Beleza do
Grupo Bertin com produtos exclusivos que buscam atender as necessidades de
seus consumidores e nichos de mercado pouco explorados por outras marcas.
Os novos controladores passaram a procurar no mercado alguém que pudesse
assumir o comando da operação. Márcio Mansur, então diretor de logística da
Natura, foi o escolhido. Sua primeira providência foi ampliar o número de
pontos-de-venda em que o consumidor pode encontrar produtos da OX.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 28 – Produtos OX
39
Hoje, a marca está presente em 11.000 estabelecimentos em todo o
país, mais que o dobro de lojas do ano de 2005. A etapa seguinte foi investir
em espaços nobres para os produtos da marca, que deixaram as prateleiras
mais baixas, onde o custo é barato, e começaram a ocupar melhores lugares
nas gôndolas. A empresa também passou a apostar em espaços próprios
dentro das lojas, onde pode apresentar seus produtos de forma mais
sofisticada, a exemplo do que fazem os concorrentes. Trata-se de uma
estratégia que envolve investimentos altos. O desafio do diretor Mansur foi
convencer os membros da família Bertin, que faturaram 3,8 bilhões de reais em
2005 com os outros negócios, de que, sem esses investimentos, a OX teria
pouco futuro.
Para dar suporte às mudanças, a OX teve de treinar todo o seu pessoal.
A empresa dobrou a equipe de promotoras e demonstradoras de produtos,
alcançando 230 funcionárias. Cada uma delas é submetida a 4 horas semanais
de treinamento sobre fio de cabelos e tipos de pele para que possa orientar o
consumidor na hora da compra. Em 2005, o primeiro ano da gestão de Mansur,
o faturamento da empresa aumentou 65%, chegando a 56 milhões de reais.
Apoiado nesse resultado, o Bertin decidiu investir na expansão da OX. No
início de 2006, começou a construir uma nova fábrica na cidade de Jundiaí, no
interior de São Paulo, que vai consumir 80 milhões de reais em três anos e
deve aumentar sua atual capacidade de produção em até dez vezes.
1.3.2 Francis
Em abril de 2004, o Grupo inicia uma parceira com a marca Francis, a
primeira marca nacional em participação no mercado de sabonetes. A tradição
da marca Francis começou em 1972 com o sabonete Francis Clássico, que, em
pouco tempo, tornou-se referência na categoria. Hoje, Francis conta com uma
linha completa de sabonetes, estando presente em praticamente todos os
segmentos, perfumaria, hidratante, glicerinado, infantil, dentre outros. A partir
de 2002, a marca passa a atuar em outras categorias além de sabonetes,
como desodorantes, loções corporais e cuidados com os cabelos. A fábrica de
40
sabonetes da Francis está instalada na BR-153 na cidade de Lins-SP, opera a
produção com X colaboradores, distribuindo o produto para todo o país.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 29 – Sabonete Francis Clássico
A marca apresenta um lastro importante de memória afetiva. O consumo
de produtos Francis passa de pais para filhos, sendo a marca conhecida por
ser clássica, tradicional e familiar.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 30 – Sabonete Francis Hydratta
1.3.3 Phytoderm
Em 2005, a marca Phytoderm passa a fazer parte do portifólio de
marcas do Grupo Bertin, uma empresa paranaense fundada em 1986, iniciou
41
suas atividades produzindo fitoterápicos, perfumes e cosméticos em sua sede,
localizada em Curitiba.
Em abril de 1995, a Phytoderm resolveu apostar no ramo de cosméticos,
investindo em produtos capilares, cremes para o corpo e perfumaria, a fim de
consolidar o negócio e a marca no mercado nacional. Atualmente, procura
investir grande parte de seus recursos no desenvolvimento e lançamento de
novos produtos, acompanhando tendências nacionais e internacionais.
A Phytoderm está presente em cerca de 80% dos estados brasileiros,
sendo que o principal mercado consumidor está localizado nas regiões
nordeste e sudeste do país. Primando pela qualidade, produz regularmente
uma variada linha de produtos e está permanentemente desenvolvendo novos
lançamentos, buscando estar na vanguarda das exigências do mercado
brasileiro, o que vem progressivamente trazer o reconhecimento e uma sólida
reputação no mercado, pela sua boa imagem.
Em busca do aperfeiçoamento, a empresa investe cada vez mais em
tecnologia e numa equipe cada vez mais especializada, visando sempre o
melhor para seus consumidores. Acreditando na potencialidade do país e que
as expectativas de crescimento são enormes, a Phytoderm tem procurado
investir solidamente, utilizando recursos próprios. Esta filosofia de
administração dá tranqüilidade e segurança, mesmo em tempos de
turbulências de mercado, garantindo um futuro promissor à empresa.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 31 – Produtos Phytoderm
42
1.3.4 Coper
Criada em 1974, a marca Neutrox foi líder de mercado com o
condicionador Neutrox 1, durante duas décadas. Em seguida, ao sucesso de
Neutrox 1 foram lançados o Neutrox 2, nas versões mar e piscina e o
condicionador Kolene. A partir de 2000, muitas mudanças começaram a
acontecer e, aos poucos, todas as linhas de produtos foram ampliadas pela
Coper, seguindo as tendências de mercado.
Em maio de 2006, o Grupo Bertin com o intuito de estender ainda mais
seu portifólio no segmento de higiene pessoal, negocia a compra das marcas
da antiga empresa Coper, Neutrox, Kolene, Capi Vida, Karina, Elle Ella, Tan o
Tom, Bourbon e San-Dar. O Grupo Bertin Cosméticos, investiu R$ 2,5
milhões para renovar a tradicional marca Neutrox de produtos para os cabelos
para o público massivo. O Bertin quis alcançar as classes C e D, com a marca
Neutrox que, tem 180 mil pontos de venda, enquanto a Ox tem 25 mil. A
diferença de preço entre as marcas Neutrox é entre 15% e 20% mais barato do
que os produtos para cabelos da Ox, também ilustra o raio de atuação que a
empresa ganha com Neutrox em seu portfólio de produtos. Tradicionalmente, a
marca Ox tem maior penetração no Sul e Sudeste, enquanto Neutrox vende
bem no país inteiro.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 32 – Creme Neutrox 1
43
1.3.5 Produtos
1.3.5.1 OX
Os produtos OX são a primeira escolha dos consumidores. Garantem
performance superior através de uma linha completa de cosméticos com
produtos inovadores em embalagens diferenciadas e surpreendentes. OX faz
seus clientes se sentirem especiais, exclusivos e únicos.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 33 – Propaganda linha OX 2008
A linha OX Man é uma linha desenvolvida especialmente para atender
as necessidades do homem brasileiro das classes A e B.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 34 – Propaganda linha OX Man
44
OX Corporal é uma linha de cuidados para cada necessidade específica
do corpo. A linha corpo alia tecnologia a ingredientes inovadores, na busca de
resultados para cuidados específicos de cada parte do corpo.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 35 – Propaganda linha mãos e pés
1.3.5.2 Francis
A linha Francis Clássico é um sonho dourado. É uma marca de cuidado
completo com o corpo. É fácil de encontrar e nela os clientes confiam, pois
protege, perfuma e cuida de toda a família.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 36 – Produtos Francis
45
A linha Hydratta encanta através de experiências únicas. Oferece
produtos específicos para hidratação e cuidados com a pele que transforma um
ritual de tratamento diário em momentos especiais de prazer e bem-estar.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 37 – Produtos Francis Hydratta
1.3.5.3 Phytoderm
A Phytoderm oferece produtos com fragrâncias consagradas no
mercado a um preço justo. Com novidades constantes, é atual e faz o
consumidor se sentir na moda. É fácil de achar, comprar e bom de presentear.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 38 – Produtos Phytoderm
46
1.3.5.4 Neutrox
A Neutrox é a marca em que os consumidores confiam. Possui uma
linha completa que sempre atende as expectativas, funciona e resolve o
problema. Neutrox é tradicional, faz parte da vida e está sempre ao alcance de
todos.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 39 – Produtos Neutrox
1.3.5.5 Kolene
A Kolene é uma marca de confiança que tem produtos de tratamento
que resolvem os problemas dos cabelos. Kolene valoriza os clientes, trazendo
o mesmo resultado do salão de beleza para suas casas, para aqueles que não
têm tempo e nem muito dinheiro para gastar.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 40 – Produtos Kolene
47
1.3.5.6 Capi Vida
Capi Vida é bom e barato. Capi Vida atende as principais necessidades
de cuidar dos cabelos de toda a família, através de versões consagradas.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 41 – Produtos Capi Vida
1.3.5.7 Karina
Os produtos Karina permitem criar looks diferentes com a garantia que
eles se manterão durante todo o tempo que precisar. Karina é marca de
confiança, pois até os cabeleireiros indicam, e pode ser encontrada em
qualquer lugar. Karina possui produtos para cada tribo e para cada ocasião.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 42 – Produtos Karina
48
1.3.5.8 Elle Ella
Elle Ella tem produtos com perfumes irresistíveis. Elle Ella desperta o
romantismo da mulher e a sedução do homem, transformando a conquista em
um momento mágico.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 43 – Produtos Elle Ella
1.3.5.9 Tan Tom
O Óleo Bronzeador Tan Tom com óleo natural de coco e elementos
umectantes que amaciam e protegem a pele, permite um saudável e
homogêneo bronzeado tropical, possibilitando a permanência ao sol duas
vezes mais que sem proteção. Possui fator de proteção 2.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 44 – Produto Tan Tom
49
1.3.5.10 San-Dar
O Quina Petróleo San-Dar é um tônico capilar que ajuda a restituir a
vitalidade perdida e proporciona o penteado desejado, mesmo aos cabelos
mais rebeldes. Fórmula com Jaborandi, Benjoim Líquido, Alfazema, Decocto do
Panamá e Casca de Quina Macerada.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 45 – Produto San-Dar
1.3.5.11 Bourbon
O Óleo de Lavanda Bourbon proporciona aos seus cabelos maciez e
brilho, garantindo um cuidado especial. Os cabelos ficam protegidos e fáceis de
pentear. Composto de Cera de Abelhas, Parafina e Óleo Mineral. Indicado para
cabelos crespos e difíceis de pentear.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 46 – Produto Bourbon
50
1.4 Aquisição da Vigor
O Grupo Bertin, segundo maior exportador de carne bovina do País,
anunciou em 2007 a compra do controle da Vigor, uma das líderes no mercado
de produtos lácteos da região Sudeste. O valor do negócio chegou a R$ 400
milhões. A princípio foram compradas 56% do total de 74,69% das ações
ordinárias da Goult Participações, de propriedade de Carlos Alberto Mansur. A
empresa detém as marcas Vigor, Faixa Azul, Leco e Danúbio.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 47 – Produtos Vigor
A empresa não estava à venda, mas a decisão foi movida por uma
oportunidade boa de negócio. Foi uma negociação rápida e intensa. Carlos
Alberto continuou na gestão, dividindo as decisões com os novos
controladores. Foi formado um novo Conselho Administrativo e uma nova
diretoria com representantes de Carlos Alberto e do Bertin. A compra da Vigor,
além de um novo negócio na cadeia de proteína animal, garante acesso aos
canais de distribuição no Sudeste e a possibilidade de aproveitar a mesma
estrutura logística de distribuição de produtos congelados e refrigerados. No
dia nove de setembro de 2008, foi anunciado pelo diretor presidente da Bertin
S/A, o senhor João Pinheiro Nogueira Batista, que a companhia assumiu 100%
do controle acionário da Vigor, com o objetivo de torná-la líder no segmento em
51
que atua. O anúncio completa a integração entre as empresas e seus
colaboradores e ainda traz novas perspectivas para as equipes, uma vez que,
juntas, as companhias poderão acelerar a estratégia de crescimento no
mercado.
1.5 Valorização do capital humano
A realização das aspirações de seus profissionais é um dos maiores
princípios do Grupo Bertin. A saúde e bem-estar de suas equipes são
preocupações constantes que estimulam ginástica laboral, atividades
desportivas e campanhas internas de prevenção para controle da obesidade,
diabetes, hipertensão, colesterol, tabagismo, doenças sexualmente
transmissíveis, câncer de mama e colo do útero. A empresa possui ambulatório
médico em suas indústrias para pronto-atendimento e convênios com clínicas e
hospitais.
No grupo, há uma crescente preocupação pela integridade física e
emocional de seus colaboradores. O uso correto de equipamentos de proteção
individual, conscientização e análise dos pontos críticos são alguns métodos
utilizados para isso.
A empresa ainda possui o Programa Família na Empresa, em que
parentes e amigos dos colaboradores visitam as instalações das fábricas,
conhecem os processos produtivos e inteiram-se sobre o dia-a-dia do
profissional. A política de gestão de pessoas no grupo é enriquecida
permanentemente com ações de aprimoramento, com um departamento de
Educação Corporativa que prepara ao longo do ano uma agenda de cursos e
treinamentos. Também parcerias firmadas pelo Bertin têm possibilitado aos
funcionários voltarem às salas de aula. Em 2006, representantes do grupo
aprenderam a Linguagem Brasileira de Sinais – Libras, com o intuito de
melhorar a comunicação e estreitar o relacionamento com colaboradores que
possuem deficiência auditiva. A iniciativa beneficiou os portadores de
deficiências especiais assim como seus companheiros de trabalho.
52
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 48 – Ensinamento da linguagem de sinais
A empresa ainda subsidia cursos de inglês para profissionais de várias
áreas. Com duração de 15 meses, o curso é ministrado por professores
terceirizados, que fornecem apostilas e fazem avaliações, isso porque a
empresa acredita que o domínio de idiomas constitui qualificação e
desenvolvimento desses profissionais. Uma parceria do grupo com a
Fundação Getulio Vargas – FGV, proporciona aos executivos de controladoria
e finanças o curso de Master of Business Administration – MBA, para
potencializar os participantes trazendo-lhes uma percepção macro das
operações e maximizando resultados.
Ainda em 2006, a holding criou o Programa de Estagiários e Trainees
que revelou profissionais jovens universitários e recém-formados que se
destacaram. Durante um ano esses jovens vivenciaram a rotina corporativa,
sendo desafiados a apresentarem soluções criativas diante das circunstâncias
propostas. Com isso, o grupo aposta nesses profissionais ajudando-os a
ingressar em suas carreiras. O Programa de Talentos do Bertin em parceria
com o Instituto de Desenvolvimento gerencial – INDG, reconhece potenciais
dentro da empresa e instiga-os a diagnosticar riscos e oportunidades, assim
como fomentar idéias ligadas a estratégias, o que proporciona ascensão
profissional a seus colaboradores.
A empresa proporciona cursos de especialização para seus funcionários
que buscam atualização, para que possam alcançar novos patamares. Com
apoio de instituições como Sesi, Senai, Sebrae e Centro Paula Souza, vem
oferecendo treinamentos específicos para suas divisões de negócios, como os
53
cursos de abate e desossa, técnico em processamento de carnes, manutenção
mecânica e elétrica, corte e pesponto de calçados, entre outros.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 49 – Alunos no curso de especialização
O impacto na tomada de decisão de uma liderança no dia-a-dia de um
time da companhia como um todo é de extrema importância, por isso, o grupo
conta com o Programa de Certificação de Supervisores, para auxiliar
profissionais a agirem como verdadeiros guias, promovendo sinergia, gerando
desafios, fortalecendo o desempenho e sinalizando os caminhos de seus
liderados.
1.6 Responsabilidade empresarial – ações sociais
Com o Programa Construindo o Amanhã, o Grupo Bertin promove, apóia
e patrocina ações que contribuem para a edificação de uma sociedade mais
54
justa, que tenha direito a alimentação, saúde, educação, cultura, esporte e
cidadania. Em São Luiz de Montes Belos-GO e Lins-SP, os profissionais do
grupo distribuem por ano uma tonelada de alimentos, 300 brinquedos e vários
kits de higienização à população carente. Em Campo Grande-MS, os
colaboradores fizeram o Arrastão da Solidariedade que arrecadou 16 mil
agasalhos e cobertores para a comunidade de baixa renda. Pensando na
melhoria da qualidade de vida dos idosos residentes no Asilo São Vicente de
Paulo, em Lins-SP, o Bertin equipou uma sala com aparelhos que auxiliam os
assistidos em suas sessões de fisioterapia.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 50 – Programa no Asilo São Vicente de Paulo
Com a epidemia de dengue, o grupo elaborou livretos, para
conscientização coletiva, com dicas para evitar a doença. Segundo a
Organização Mundial de Saúde, 50 a 100 milhões de pessoas são infectadas
pelo mosquito Aedes Aegyptis anualmente em quase 100 países, por isso, os
livretos produzidos pela empresa foram distribuídos em muitas escolas e
empresas. A educação é tratada como prioridade, é um dos pilares
fundamentais de ações sociais no Grupo Bertin, que tem investido em creches
55
e na manutenção de associações como a Associação de Pais e Amigos do
Excepcional – APAE, onde mais de cinco mil crianças já foram favorecidas. Há
ainda o Projeto Folha da Região que leva informação e estimula o hábito de
leitura, beneficiando quarenta mil estudantes da rede pública do interior
paulista.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 51 – Projeto Folha da Região
A empresa acredita nas habilidades e limitações dos portadores de
deficiências do Centro de Reabilitação Eduardo Bicalho Magalhães – CREBIM,
e contratou alguns dos atendidos pela entidade para prestar serviços na sede
em Lins-SP. A empresa tem impulsionado a instituição a ser auto-sustentável
na gestão de recursos e colabora com doações para a confecção de objetos
em sua oficina de artes, movimentando o aprendizado e o aperfeiçoamento da
coordenação motoras dos alunos. Para fomentar um pólo calçadista no Pará, o
grupo, em parceria com a Secretaria da Indústria, o Comércio e Mineração do
Estado do Pará, Sebrae, Senai, a Fiepa e Prefeitura de Castanhal, ajuda a
Cooperativa dos Fabricantes de Calçados do Estado do Pará na preparação de
56
sapateiros. Por meio de sua marca Bracol, o grupo montou e equipou um
espaço de 150 metros quadrados, com máquinas específicas para corte e
pesponto, totalizando um investimento de R$ 500 mil.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 52 – Capacitação dos detentos em Reginópolis-SP
Capacitar detentos e devolvê-los à sociedade é a meta de um projeto da
Bertin na penitenciária de Reginópolis-SP. A empresa fornece insumos e treina
os internos para corte e pesponto de calçado de segurança. A tarefa diminui o
tempo ocioso, reduz a pena e ampara as famílias com o dinheiro angariado nas
vendas da fabricação.
Incentivando o Projeto Renascer, centrado no ensino de 160 crianças e
adolescentes de Lins-SP, o Bertin montou uma mercearia na entidade para
proporcionar formação e geração de renda, através das vendas de peças
decorativas e artefatos. O grupo ainda apóia programas voltados a cultura
como música e danças, artes plásticas, capoeira, além de práticas como o
cultivo de horta.
57
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 53 – Crianças do Projeto Renascer em Lins-SP
Implantado pelo Bertin, dança, música, teatro e pintura integram o
Projeto Salgadeira em Aguaí-SP. O projeto funciona num prédio onde
antigamente era utilizado para salgar couros, hoje destinado a proporcionar
uma bagagem cultural transformadora. O coral da cidade também é
patrocinado pela empresa, composto por cantores da própria cidade,
apresentam-se em serestas, eventos e concertos.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 54 – Projeto Salgadeira em Aguaí-SP
58
Para oferecer bem-estar e integração aos moradores dos bairros Labate
e Pinheiros na cidade de Lins, interior de São Paulo, o Bertin revitalizou uma
área de 300 metros quadrados, com salão de festas, quadras, campo de
futebol e parque infantil, criando oportunidades de esporte e lazer. Falando em
esporte, em 2007 o Clube Atlético Linense chegou a vice-campeão do
Campeonato Paulista de Futebol da série A3, quando a parceria com o Grupo
Bertin completava 10 anos, anos de apoio e investimento em craques, uma
parceria de vitórias que começou o ano de 2008 brilhando.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 55 – Time do Clube Atlético Linense
1.7 Gestão ambiental
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 56 – Reserva ambiental do Grupo Bertin
59
Nos últimos anos, unidades do Grupo Bertin plantaram em seus
arredores, novas mudas de árvores frutíferas e ornamentais, progredindo seu
programa de reflorestamento e cultivo de espécies nativas. A organização
ainda ampliou seus cinturões verdes, somando doze milhões de metros
quadrados de plantação de eucaliptos. Integrar a sustentabilidade à cultura e à
história das comunidades, dentro e fora da corporação, aguça as pessoas a
semear valores hoje para usufruir o ecossistema de amanhã.
Em Sabino-SP, às margens do Rio Tietê, patrocinou cartilhas didáticas,
com noções básicas sobre preservação de recursos naturais, enquanto em
Campo Grande-MS, pelo Projeto Saúde Nota 10, disseminou conceitos em
colégios públicos e privados, por meio de peças teatrais, folders, vídeos e
palestras. Internamente a empresa, orientou seus colaboradores a adotarem o
lema, pensar globalmente agir localmente, promovendo campanhas para
combater o desperdiço de água e energia.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 57 – Projeto Saúde Nota 10
Reduzir, aproveitar e reciclar, o que poderia ser apenas lixo lançado na
60
natureza, para o Bertin ganha outras formas, cria empregos e volta a ter
utilidade. Sua central de reciclagem transforma novecentas toneladas diárias
de plásticos, papéis, papelões e metais, provenientes de suas unidades no
país. Depois de processada e classificada, a matéria-prima tem como destino
estabelecimentos de diversos setores para fabricação de novos produtos.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 58 – Resíduo da reciclagem
Modernas estações de tratamento de efluentes do Bertin limpam, filtram
e refinam uma vazão diária de trinta e seis mil metros cúbicos de água,
devolvida ao meio ambiente com mais de noventa por cento de pureza. A
empresa também restringe a captação de recursos hídricos com o processo de
reciclo.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 59 – Tratamento de água
61
Uma parceria da Universidade Estadual Paulista – UNESP, com o Grupo
Bertin, permitiu a instalação pioneira no Brasil de biodigestores anaeróbicos em
frigoríficos de abate de bovinos, para tratar resíduos sólidos, com eficiência
superior a sessenta por cento comparado a outros métodos. Ao converter
detritos orgânicos em biogás, o sistema gera energia alternativa renovável,
capaz de abastecer caldeiras das indústrias, diminuir a poluição atmosférica e
orientar créditos de carbono.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 60 – Instalação de biodigestores
Conciliar a oferta de energia com a conservação da flora, fauna e
respeito às comunidades envolvidas é uma meta do Grupo Bertin. Certo de
cumprir esta missão, o grupo colocou em prática uma série de medidas
preventivas em entorno de sua Pequena Central Hidrelétrica, Sacre 2, no
noroeste do Estado do Mato Grosso.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 61 – Área preservada próxima da usina
62
Diante de aspectos geológicos e geotécnicos, procura conter a erosão,
assoreamento e conseguir estabilidade de encostas na extensão da
construção. A empresa ainda cuida da recomposição da cobertura vegetal nas
proximidades da hidrelétrica e monitora periodicamente o Rio Sacre para
avaliar a qualidade da água e precaver alterações em sua composição.
Assessorada por antropólogos e arqueólogos, também efetua levantamento do
patrimônio histórico e cultural da região. Os especialistas identificaram cinco
sítios arqueológicos, fizeram estudos detalhados e catalogaram quatro mil
peças na expectativa de perpetuar as origens dos antigos habitantes. Além
disso, a companhia aplica recursos na Associação Indígena, em prol dos
Nambikwaras, e proporciona benfeitorias aos Parecis, cuja presença na área
data do século XVIII. Entrega veículos para o programa de saúde indígena, que
assiste aproximadamente mil e quinhentos índios, de quarenta e nove aldeias,
e contemplou duas delas, Ultiariti e Bacaiuval, com quinze casas, beneficiando
oitenta moradores.
Fonte: Departamento de Marketing, 2008
Figura 62 – Reserva do Rio Sacre
1.8 Perspectivas
63
No primeiro semestre de 2008 foi iniciada a construção da Usina de
Açúcar e Álcool São Fernando localizada na cidade de Dourados-MS, o Grupo
tem projetos para a construção de mais 4 usinas na região Centro-Oeste, por
ser essa uma região que está sendo explorada para o cultivo de cana-de-
açúcar.
Fonte: Departamento de Engenharia Civil, 2008
Figura 63 – Construção da Usina São Fernando – Dourados-MS
Está em andamento a construção do frigorífico em Diamantino-MT que
tem previsão para iniciar suas atividades em maio de 2009 e terá a mesma
capacidade de abate do frigorífico de Campo Grande-MS. Também está sendo
feita a ampliação do frigorífico e construção do curtume em Marabá-PA e
Itapetinga-BA, assim como a ampliação da unidade no Paraguai, o frigorífico
Quality Meat, que exporta para os Estados Unidos e União Européia.
Será projetada a construção de um frigorífico no estado do Acre, para a
ampliação da capacidade produtiva do Grupo, que também possui projetos
para construção de confinamentos em várias regiões do país. A construção do
64
confinamento de Ituiutaba-MG terá início em setembro de 2008, em seguida
serão iniciadas obras em Campo Grande-MS.
Um grande investimento será feito em Jundiaí-SP, onde está sendo
construída a Fábrica da Divisão Higiene & Beleza; nela serão produzidos todos
os produtos das marcas OX.
Buscando ampliar as exportações que, no ano de 2007, giraram em
torno de US$ 1.033.800,00 (QUINHENTAS..., 2008, p. 203), o Grupo adquiriu
um grande terreno na cidade de Santos-SP, na região dos portos, onde está
sendo construído o pátio de contêiner.
Enfim, existem vários projetos em andamento, os quais ainda não foram
divulgados pela empresa e outros a serem desenvolvidos.
65
CAPÍTULO II
ANÁLISE DE CRÉDITO
2 OS COMPONENTES DO CRÉDITO EMPRESARIAL
2.1 História do crédito
Segundo Lemes Júnior et al. (2002), os autores Homer e Sylla dizem
que existem evidências de que o código de Hamurábi, 1800 aC., trazia seções
referentes à regulamentação do crédito na Babilônia, pois, nas sociedades
mais antigas, voltadas exclusivamente para as atividades rurais e agrícolas, o
prazo entre plantio e a colheita determinava a necessidade de antecipações de
entrega, aos produtores, de sementes e implementos agrícolas. Essa entrega
antecipada fez com que surgissem as primeiras formas de crédito, chegando
ao código de Hamurábi em 1800 aC.
Na Grécia antiga, mais tarde, após o surgimento do dinheiro, as
atividades comerciais deram origem às primeiras instituições bancárias, que
passaram a realizar operações de crédito sob diversas formas, embora bem
diferentes das formas praticadas hoje.
2.1.1 Crédito
A palavra crédito é derivada do latim credere que significa acreditar,
confiar. Acredita-se, confia-se que alguém vai honrar os compromissos
assumidos. O conceito atual de crédito está presente na vida das pessoas,
físicas ou jurídicas, como sendo a disposição de alguém ceder
temporariamente parte de seu patrimônio ou prestar serviços a terceiros, com a
66
expectativa de receber de volta o valor cedido ou receber o pagamento, depois
de decorrido o prazo estipulado, na sua integridade ou em valor
correspondente. É a troca de bens presentes por bens futuros. “Crédito é a
segurança de que alguma coisa é verdadeira: é confiança”. (FERREIRA apud
SILVA, 2002, p. 19)
Conclui-se, portanto, que crédito é uma relação de confiança que varia
em função do conhecimento e da experiência vivida com o cliente. Confiança é
a palavra-chave do crédito.
2.1.2 O crédito como facilitador de vendas
O crédito é uma ferramenta utilizada para incrementar e facilitar a
realização de vendas de bens e serviços, ele é responsável por grande parte
dos resultados nas empresas. As expectativas são de que quanto maiores as
vendas, maiores serão os lucros obtidos, da mesma forma, quanto menores as
vendas, menores os lucros. No entanto, quanto maior for o volume de vendas a
crédito e quanto maior for o prazo médio de cobrança, maior será a
necessidade de capital de giro para financiar este ativo.
Como a venda a crédito é um poderoso instrumento de facilidade
comercial, o empresário deve tomar cuidados especiais, pois se o crédito for
fácil demais, as perdas resultantes do não pagamento por clientes podem
exceder as vantagens de maior receita de vendas. “O crédito é fator facilitador
de vendas. Através do crédito as empresas podem vender muito mais do que
venderiam se não utilizassem esse tipo de facilidade”. (LEMES JÚNIOR et al.
2002, p. 442)
São também participantes as instituições financeiras que concedem
crédito às empresas através de financiamentos. Em finanças, o crédito é
definido como um instrumento de política financeira a ser utilizado por uma
empresa comercial ou industrial, na concessão de empréstimos,
financiamentos ou fianças. Bancos comerciais são instituições que aceitam
depósito à vista e a prazo, contas de poupanças e concedem empréstimos
diretamente aos tomadores. Por se tratar de aplicação de recursos em ativo
67
circulante, sua concessão deve ser suportada pela existência ou obtenção de
recursos para financiá-la, pois interfere no equilíbrio econômico e financeiro da
empresa ou instituição.
2.1.3 O crédito proporciona crescimento
O crédito, por meio do processo de giro dos recursos financeiros
provoca intermediação financeira e esta influencia a formação de capital
contribuindo para o crescimento de um país, uma vez que provê a alocação
mais eficiente de riquezas tangíveis, alocação eficiente de novos investimentos
mais produtivos através de economias de escala nos custos de transferência
da poupança para o investidor e aumento na taxa de acumulação de capital,
ativos financeiros com maior retorno e menor risco do que antes.
Conforme Silva (2002), se o crédito aumenta o nível de atividade da
economia e cumpre sua função social, existe uma tendência para atender as
unidades altamente endividadas, que devem ser administradas através da
política de crédito das instituições financeiras, dentro do contexto risco x
retorno.
2.2 Análise de crédito
A análise de crédito consiste em atribuir valores a um conjunto de
fatores que permitem a emissão de um parecer sobre determinada operação
de crédito, ou seja, são analisados alguns dados de determinado cliente para
tomar a decisão se deve ou não ser concedido um limite de crédito a essa
pessoa, se ela merece confiança ou não. Nessa análise, além de ser decidido o
conceder crédito ou não, se decide também qual o valor do limite e o prazo que
se irá conceder. Em geral essas decisões devem ser tomadas diante de
informações incompletas e que sofrem mudanças rápidas e, às vezes, difíceis
de serem acompanhadas. A análise de crédito não é uma ciência exata.
68
A análise de crédito envolve a habilidade de fazer uma decisão de crédito, dentro de um cenário de incertezas e constantes mutações e informações incompletas. Esta habilidade depende da capacidade de analisar logicamente situações, não raro, complexas, e chegar a uma conclusão clara, prática, e factível de ser implementada. (SCHRICKEL, 1998, p. 27)
No processo da análise de crédito, é imprescindível que os instrumentos
envolvidos para a decisão sejam adequados, pois quanto melhores forem as
informações disponíveis, melhor será a decisão tomada. Nem sempre as
informações são precisas, mesmo assim, uma decisão terá que ser tomada
seja ela positiva ou negativa. Não importa quão complexa seja a análise de
crédito que é colocada para exame e decisão, seja ela conceder ou não um
empréstimo, é a parte indispensável nesse processo.
2.2.1 Objetivo da análise de crédito
O objetivo principal da análise de crédito é identificar os riscos nas
situações de empréstimo e verificar a capacidade de pagamento do tomador de
crédito. Seja numa empresa, ou para qualquer outro emprestador, quanto mais
presentes e valiosas forem a quantificação dos riscos identificados e a
viabilidade e praticidade das conclusões e recomendações feitas, a análise
será muito mais consistente em sua conclusão.
O problema não é conceder crédito ou não, mas sim quando conceder, a
quem conceder e sob quais condições concedê-lo, pois se o crédito for fácil
demais, as perdas resultantes de seu não-pagamento pelo tomador podem
trazer sérias conseqüências ao caixa da empresa. Por isso, toda empresa
precisa planejar: o quanto vai vender a prazo, para quem vai vender a prazo,
qual será o preço praticado nas vendas a prazo e quais os prazos serão
concedidos. “O objetivo da seleção de crédito é determinar a quais clientes
poderá ser concedido crédito, e em que proporções”. (TÓFOLI, 2007, p. 14)
2.2.2 Propósito da análise de crédito
69
O propósito da análise de crédito é a tomada de decisão precisa sobre
conceder ou não crédito a um determinado cliente, ou aumentar ou não, seu
limite de crédito, o que geralmente não se torna uma tarefa fácil diante de
tantas informações imprecisas e sem os detalhamentos desejados e dentro de
um contexto incerto e em constante mutação. A análise de crédito possibilita a
formação de novos negócios e o acompanhamento da situação do cliente. Para
isso, faz-se necessário conhecê-lo bem, através de sua ficha de cadastro,
visitas periódicas e constantes, análises de balanços, atas, pesquisa de
mercados dentre outras situações. Portanto, pode-se afirmar que, o propósito
fundamental da análise de crédito é conceder crédito para todos os clientes
possíveis, porém com uma base sólida e adequada para cada um.
2.2.3 Principais elementos da análise
Na análise de uma operação de crédito, devem ser considerados os três
principais elementos para uma boa tomada de decisão, que são: segurança,
liquidez e rentabilidade, segundo Blatt (1999).
2.2.3.1 Segurança
Ao conceder crédito, o credor, pode correr um risco por confiar no
cliente. Esse risco é reduzido à medida que o cliente mereça sua confiança; o
credor aceita correr o risco, desde que o cliente satisfaça a segurança.
2.2.3.2 Liquidez
A probabilidade de o cliente honrar seu compromisso no prazo
estipulado em contrato significa que ele tem liquidez, isto é, capacidade de
70
pagamento. Assim, o cliente que depende da aprovação de um novo crédito
para honrar outro, não satisfaz a condição de liquidez. O cliente deve ter
condição de pagar seu crédito com os resultados obtidos por ele na negociação
da mercadoria adquirida por esse crédito, se isso não acontecer, ele corre o
risco de entrar numa bola de neve a fim de conseguir novos créditos para sanar
os primeiros.
2.2.3.3 Rentabilidade
De um modo geral, as empresas no sistema capitalista devem visar à
obtenção de lucro para a expansão de suas atividades, por isso, a concessão
de crédito deve ser rentável para não comprometer o resultado do credor. De
nada irá adiantar uma operação segura e líquida, se não for rentável. A
realização de operações não rentáveis pode trazer ao credor, num longo prazo,
comprometimento da própria liquidez.
2.2.4 Os processos da análise
A concessão de crédito deve ter como base alguns processos de
créditos, conhecidos também por alguns autores como os pilares de crédito,
conforme Blatt (1999). Um dos primeiros passos é a identificação do cliente
que é fundamental no processo, pois se deve conhecer o cliente e verificar as
pessoas físicas e jurídicas vinculadas ou interligadas ao tomador de crédito. Na
seqüência, as decisões devem ser tomadas baseadas em informações
confiáveis e íntegras, o que chamam de informação creditícia, havendo
necessidade de constantes pesquisas do departamento de crédito sobre as
informações gerais econômicas e financeiras dos clientes.
A avaliação efetiva de um risco de crédito necessita que todas as
informações creditícias sejam reunidas para identificar a habilidade do cliente e
a sua intenção em honrar os compromissos. Isso pode ser analisado também
71
através do histórico de pagamento do cliente em relação a outros credores,
pois ele representa um dos melhores indicadores do grau de certeza de que
este cliente efetuará seus pagamentos futuros. Tais dados geralmente não são
fornecidos pelo cliente, assim o departamento de crédito deve desenvolver
outras referências creditícias com outros credores e colaboradores.
É importante também, no processo, a análise da saúde financeira e a
condição de uma empresa, que podem ser apuradas por meio dos
demonstrativos financeiros. A análise de coeficientes, fluxo de caixa e índices
de endividamento são técnicas que devem ser usadas para fortalecer na
tomada de decisão da análise de crédito. A qualidade de cobrança também é
importante nesse processo de análise, pois o amplo uso de garantias pode
limitar riscos de crédito, aumentar a qualidade da cobrança e gerar mais
vendas.
O trabalho do analista é de muita importância, no processo, e seu papel
não inclui apenas a redução de riscos creditícios e de aumento do fluxo de
caixa da cobrança, mas também pode gerar o fortalecimento das vendas a
crédito por meio de sua responsabilidade pelo serviço ao cliente e
estabelecimento de bons relacionamentos com ele.
2.3 Política de crédito
Para uma eficiente administração de valores a receber, conta-se com a
política de crédito que é a base do departamento de crédito de toda empresa,
pois ela norteia as tomadas de decisão e orienta a forma como o crédito deverá
ser concedido, definindo padrões, prazos, riscos, garantias exigidas e
condições de crédito. Não se pode realizar uma concessão de crédito e
abandoná-la na expectativa de que o cliente irá retornar na data combinada
para resgatar sua obrigação e, por esse motivo, operação e clientes devem ser
permanentemente acompanhados, porque quem primeiro detectar algum
problema tem maior chance de adotar medidas capazes de proteger seu
capital.
Surgem, assim, as políticas de crédito, que são linhas de orientação
72
norteadora do processo decisório de crédito em todos os níveis hierárquicos de
uma empresa, formuladas com perspectivas de longo prazo e que visam
assegurar coerência de propósito nas decisões dessa organização. A norma de
crédito deverá conter todos os procedimentos e critérios a serem adotados pelo
analista para a concessão do crédito. A política de crédito deve ser lúcida,
flexível e programática, realista em relação ao mercado, mutável ao longo do
tempo e auxiliadora na concretização do negócio.
2.3.1 Padrões de crédito
Os padrões de crédito estabelecem as condições mínimas que o cliente
deve possuir para receber crédito da empresa. Indicam se o cliente deve ou
não ser atendido. Os padrões estão diretamente relacionados com o risco de
não receber o todo ou parte do valor da venda. Por exemplo, padrões
exigentes podem restringir o universo dos pretendentes a crédito, o que
dificultará a realização de vendas, ao passo que padrões menos exigentes
ampliam esse universo abrindo as portas para realizações de maiores vendas e
maiores riscos.
Padrões de créditos que facilitam as vendas são indicativos de aumento
de necessidades de mais recursos financeiros, capital de giro, para financiar
seu giro de estoque, isto é, ter condições de pagar seus fornecedores antes de
receber suas vendas. Os riscos de não recebimento dos valores a receber
variam de acordo com a definição dos padrões de créditos que, quando menos
exigentes, aumentam o risco de perdas, quando mais exigentes, reduzem os
riscos aumentando a probabilidade de lucro para a empresa.
2.3.2 Prazo
O período concedido ao cliente para resgatar sua obrigação é chamado
de prazo. O tempo estipulado para o pagamento do crédito pelo tomador é
73
condição tão importante quanto a concessão do crédito em si; é um fator
importante a ser considerado tanto por quem pleiteia o crédito como para quem
está analisando a sua concessão. Conceder crédito representa ter disposição
de assumir os custos visando benefício futuro, isto é, rentabilidade. Portanto,
quanto maior o prazo concedido, maior o tempo do investimento e maiores os
custos do investimento. É comum as empresas terem prazos de pagamentos
definidos, entretanto, como o prazo é um componente negociável, pode ser
analisado de acordo com a necessidade de cada cliente, proporcionando o
fechamento de um bom negócio tanto para o cedente como para o tomador de
crédito.
As empresas podem ainda oferecer prazos flexíveis com mais de uma
data de vencimento. Existem casos em que as empresas não estabelecem
diferença entre preço à vista ou a prazo; há situações em que o produto é
vendido pelo mesmo preço à vista ou em três parcelas, por exemplo. Isso induz
o comprador a adquiri-lo a prazo, pois não tem recompensa pela compra à
vista.
Existem também os descontos oferecidos por pagamentos a prazos na
data do vencimento da obrigação. São empresas que utilizam o sistema de
oferecer descontos em larga escala. Por exemplo, uma mensalidade da
faculdade se paga até o dia dez de cada mês oferece quinze por cento de
desconto no seu valor, caso contrário, pode ser paga em seu valor integral até
o dia vinte de cada mês. Atraentes descontos influenciam o comportamento
dos clientes e reduzem os períodos médios de cobrança, porém podem reduzir
também os lucros da empresa se forem maiores que os custos de
empréstimos.
2.3.3 Garantias
As garantias são o comprometimento de uma pessoa, física ou jurídica,
pela dívida assumida ou a definição de bens, que podem ser móveis ou
imóveis, que responderão pela dívida, caso o devedor não consiga honrá-la.
Esse mecanismo é utilizado para reduzir o risco nas vendas a crédito, é a
74
exigência sobre o valor do crédito concedido ao cliente na formalização da
concessão. “Todo empréstimo requer uma garantia, logo não deve haver
crédito sem que uma garantia tenha sido prevista”. (SCHRICKEL, 1994, p.22)
Conforme Lemes Júnior et al. (2002), as garantias estão classificadas
em garantias pessoais ou fidejussórias e garantias reais.
2.3.3.1 Garantia pessoal
O aval e a fiança estão na categoria das garantias pessoais, ainda
conhecida como garantia fidejussória. Representada pelo aval, uma das
garantias pessoais, estabelece a obrigação de uma terceira pessoa,
denominado avalista, pagar pelo valor do título de crédito no qual foi
formalizada a garantia. Embora não seja obrigatório, é aconselhável que o
cônjuge assine juntamente com o avalista no caso de casamento com
comunhão de bens.
O avalista responderá com todos os seus bens, exceto os denominados
bens de família, a obrigação de honrar os compromissos referentes à operação
de crédito, caso o cliente não o faça. Ainda nas garantias pessoais encontram-
se as fianças, que é um tipo de garantia estabelecido sob a forma de contrato
no qual uma terceira pessoa, denominada fiador, podendo ser pessoa física ou
jurídica, presta garantia de cumprir a obrigação assumida pelo comprador, caso
ele não o faça. Já na fiança, caso o fiador seja casado em comunhão de bens,
é exigida a assinatura do cônjuge.
2.3.3.2 Garantia real
Entre as garantias reais encontram-se a alienação fiduciária, a hipoteca,
o penhor e a anticrese, segundo Lemes Júnior et al. (2002). A alienação
fiduciária é o tipo de garantia feita por instrumento público ou particular
arquivado no registro de títulos e documentos, na qual o devedor continua com
75
a posse e a utilização dos bens móveis oferecidos em garantia, mas a
propriedade é do credor. No entanto, a responsabilidade pela preservação e
manutenção dos bens alienados assim como por danos sofridos por eles é do
devedor. Já a hipoteca é o tipo de garantia em que, por instrumentos públicos,
são utilizados bens e imóveis, veículos, aeronaves e embarcações para
garantir a dívida contraída pelo devedor. Os denominados bens de família não
são considerados objetos de hipoteca, pois são protegidos por lei.
O penhor consiste em estabelecer uma quantidade suficiente de
mercadorias, máquinas, equipamentos, produtos agrícolas ou títulos de
créditos, oferecidos por garantia da dívida, estando a quantidade diretamente
ligada ao valor da dívida contraída. Se o que for penhorado ficar com o
devedor, este fica designado fiel depositário, é responsável pela guarda,
cabendo-lhe severas punições se não cumprir sua função de acordo com a
legislação.
A anticrese é o tipo de garantia em que o bem é um imóvel, denominado
frugífero, podendo o credor utilizar para receber o valor de seu crédito.
Atualmente, no lugar desse tipo de garantia, está sendo usado o penhor de
safras futuras. É muito importante que o analista de crédito junto com o
departamento jurídico da empresa, estabeleça quais são as garantias
adequadas, visando sempre o potencial que cada cliente oferece, pois o
objetivo é ampliar vendas correndo menores riscos possíveis.
A melhor e maior garantia que um cliente pode oferecer, é provar sua
capacidade em honrar os compromissos junto a seus credores, sendo assim, a
garantia deve funcionar como uma segurança extra na concessão de limite de
crédito.
2.3.4 Risco do crédito
O risco do crédito representa a possibilidade de não recebimento do
todo ou parte de uma venda realizada a crédito. Como isso significa perda
financeira e redução do lucro, as políticas de crédito definem o grau de risco e
condições para a concessão de crédito tais que permitam o estabelecer de
76
previsões de perdas, pois havendo concessão de crédito, há risco inerente de
perda com devedores duvidosos. Blatt (1999) afirma que os riscos podem ser
medidos de várias formas, como por exemplo, a duração de tempo num
negócio pode ser um risco, se der um prazo muito maior para que o cliente
pague o que deve, do que o prazo que se tem para pagar os fornecedores, a
empresa deverá ter um bom capital de giro para cobrir tais custos, caso
contrário, estará com problemas a longo prazo.
Outro risco pode ser o cenário econômico, nacional ou regional,
podendo o cliente entrar num mercado retraído, por causa da qualidade de
seus produtos ou ainda por causa da eficiência de seus concorrentes, o que
pode acarretar sérios problemas no caixa desse cliente fazendo o risco do
credor aumentar, podendo não honrar seus compromissos, segundo Blatt
(1999). Este ainda diz que o foco principal de uma análise deve ser a
minimização do risco e não a sua eliminação.
Existem ainda os riscos como os de pagamento lento, não pagamento,
falência do cliente, perda potencial de mercadoria, insolvência, entre outros,
que são trazidos pela política do compre agora e pague mais tarde. Esperando
um aumento nas vendas, o credor corre os riscos citados. Schrickel (1994)
afirma que todo crédito envolve um risco. Isto é, o risco sempre estará presente
em qualquer empréstimo.
2.4 Os Cs do crédito
Na administração financeira existem algumas diretrizes, tradicionais e
subjetivas, para uma análise de concessão de crédito que são conhecidas
como os Cs do crédito, que servem para verificar o mérito do crédito por
determinado cliente e também para determinar o limite desse crédito, segundo
Lemes Júnior et al. (2002).
Alguns autores mais antigos de literatura específica de administração
financeira citam apenas 5 Cs, que são os mais tradicionais, porém, as
literaturas especializadas mais atuais já trazem outros novos Cs do crédito que
serão conhecidos abaixo.
77
2.4.1 Caráter
Caráter refere-se à disposição de alguém honrar seus compromissos, o
que está ligado à honestidade, idoneidade e reputação. Vale ressaltar que um
cliente pode ter um bom caráter e não conseguir cumprir com sua obrigação
devido a algum imprevisto financeiro. Assim, o contrário também pode ocorrer,
um cliente ter um mau caráter e pagar sua obrigação por necessidade e
conveniência, o que não quer dizer que ele poderá deixar de honrar
compromissos futuros. Por isso, é importante na avaliação deste C o histórico
das operações efetuadas pelo cliente com outros credores ou fornecedores.
Se constatado o descumprimento de compromissos, isto deve trazer
reflexos na avaliação do caráter do tomador de crédito. A existência de títulos
protestados pode evidenciar que o cliente passa ou passou por dificuldades
financeiras e, com certeza, isso irá influenciar na tomada de decisão sobre a
concessão ou não do crédito pretendido. Para minimizar os riscos desse C, é
importante procurar saber por meio de pesquisa o que o mercado pensa desse
cliente, o que serve para pessoa física ou jurídica.
2.4.2 Capacidade
No caso de crédito para pessoa jurídica, serão avaliadas as habilidades
e competência empresarial ou profissional do indivíduo e empresa. É
importante conhecer a experiência dos administradores, formação escolar,
suas aspirações, estabilidade profissional, empreendimentos realizados,
sucessos conquistados, capacidade e habilidade para gerenciar,
conhecimentos técnicos, administrativos e comerciais. Também é importante
conhecer a capacidade produtiva da empresa, instalações, potencial
competitivo no mercado, grau tecnológico, tradição, capacidade instalada,
recursos humanos, fontes de matéria-prima, projetos de modernização, entre
outros aspectos.
Uma visita é imprescindível para uma idéia desse potencial. Ainda são
78
avaliados os desempenhos operacionais e financeiros do cliente para verificar
a geração de recursos para efetuar o pagamento do compromisso pretendido;
serão analisados os demonstrativos financeiros, assim como os índices de
liquidez e de endividamento da empresa. Comprovantes de rendimentos e
compromissos assumidos são de suma importância para análise de crédito
para pessoa física, a fim de provar o potencial do cliente em quitar o crédito
solicitado.
2.4.3 Capital
Este C é muito significativo, pois refere-se à capacidade financeira do
cliente em saldar seus débitos. No caso de pessoas físicas, é importante
observar até onde foi comprometida com prestações mensais, farmácia,
aluguéis, consórcios, aquilo que ela ganha, ou seja, seu salário líquido, isso
pode mostrar insuficiência de recursos para pagamento do crédito solicitado.
No caso das empresas, pessoas jurídicas, são observados seus
demonstrativos financeiros, dando ênfase aos índices de endividamento/ativo,
índice de liquidez corrente e o índice de cobertura dos juros, analisando os
fundos disponíveis e a história de acumulação de capital ao longo de sua
existência, verificando a solidez financeira indicada pelo patrimônio líquido da
instituição.
2.4.4 Colateral
Aqui são levados em consideração os ativos que o tomador pode
oferecer como garantia do crédito pretendido para compensar as fraquezas
com relação aos outros Cs. Podem ser bens ou outros recursos disponíveis
para cobrir o valor da transação. Porém, para se evitar o risco, o crédito só
deve ser concedido quando houver mínima probabilidade da execução da
garantia.
79
2.4.5 Condições
Para analisar as condições neste C, é preciso conhecer a atividade do
cliente, verificar a agressividade de seus concorrentes no mercado e possíveis
crises ou oportunidades no cenário econômico, ou seja, no meio em que a
empresa está situada. São importantes fatores como: a demanda,
sazonalidade, desaquecimento setorial ou geral, entre outros. No caso de
pessoa física, é importante considerar como os ganhos estão condicionados às
variações da atividade econômica, nível e estabilidade no emprego.
2.4.6 Conglomerado
É avaliado aqui o grupo de empresas que fazem parte de uma mesma
corporação, às vezes, com ramos de atividades distintas, mas que são
controladas por uma única cabeça. São empresas controladoras, controladas,
coligadas e interligadas, tendo a finalidade de uma análise mais global do
grupo como um todo, pois, muitas vezes, uma empresa isolada não comporta o
crédito pleiteado, porém, a corporação a qual pertence, sim.
2.4.7 Consistência
Nesta etapa é verificada a consistência das informações cadastrais que
devem estar corretas para uma eficiente e eficaz análise para a concessão do
crédito solicitado.
2.4.8 Controle
Controle refere-se ao monitoramento e acompanhamento do crédito que
80
foi concedido, pois esse crédito gera uma obrigação a ser cumprida num
determinado período. O gerenciamento permite detectar algum problema que
se solucionado, pode evitar uma futura inadimplência.
2.4.9 Concorrência
O analista deve conhecer se o cliente para quem irá fornecer crédito
está apto em termos de avanços tecnológicos, em prazos de entrega, em
produtos e serviços oferecidos com qualidade, para que assim possa
sobreviver no mercado competitivo.
2.4.10 Custo
Não é difícil verificar empresas que faliram por não possuírem um
rigoroso controle de custos, sofrendo perdas por somente darem enfoque em
suas receitas; portanto, é importante o analista estar atento a esse detalhe.
2.4.11 Caixa
Para uma concessão de crédito segura é imprescindível conhecer a
geração de caixa do cliente, qual a qualidade e a veracidade deste caixa.
Deve-se observar também o ciclo de liquidez que informa se o cliente cumpre
com suas obrigações. Conhecer os estoques do cliente e verificar seus
pagamentos juntos aos fornecedores pode ser relevante para apoiar a decisão
de concessão de crédito.
2.5 O profissional de crédito
81
Com estratégia bem formulada, política bem definida, estrutura
organizacional adequada, tecnologia e uma equipe de profissionais de
negócios e de análise de risco de crédito bem preparada, a organização tem
um ambiente interno constituído para a manutenção de uma carteira de crédito
saudável e lucrativa. O profissional de crédito é responsável por obter todas as
informações indispensáveis que viabilizem uma análise de crédito criteriosa,
assim como a atualização dessas informações, mediante periódicos contatos
com o cliente.
Por isso, o analista de crédito deve ser habilidoso, generalista, mas com
especialização e conhecimento técnico suficiente, já que não é possível ser
expert em tudo. Deve conhecer bem o mercado financeiro, a legislação e a
economia, deve saber como funciona sua empresa em termos operacionais,
conhecer o fluxo de fundos das instituições financeiras, dominar a área de
finanças e contabilidade e se interessar bastante pela área jurídica. Se possível
e de preferência, o analista deve ter adequada formação de Administração,
relações humanas e técnicas mercadológicas, ter habilidades pessoais e
profissionais, deve gostar de desafios, ter prioridades, saber tomar decisões,
ser criativo, ter perspicácia, diplomacia, poder de observação, paciência, poder
de persuasão e ser realista para que suas intervenções agreguem valor à
análise.
O processo de crédito envolve relacionamento, compromisso,
documentação para segurança nas operações, dados e informações
cadastrais, tomada de decisão e confiabilidade nas informações passadas. Ao
recusar crédito a um cliente, poderá entrar em choque com o departamento
comercial, por isso seu parecer final deve estar bem fundamentado em dados
coesos para que o cliente não se sinta afetado em sua moral.
A questão tempo também deve ser bem administrada pelo analista, pois
atualmente a resposta dos cadastros e aprovações dos limites e prazos está
sendo exigida com rapidez e presteza. Além disso, a pressão exercida pelo
departamento comercial sobre esses profissionais são crescentes e muitas
vezes prejudicam tomadas de decisões coerentes e eficazes.
2.6 Liquidez
82
A capacidade que a empresa possui de pagar em dia suas obrigações
diz respeito à liquidez, que envolve o conceito de prazos, isto é, honrar
compromissos na data exigida. Análise de liquidez é realizada através de
índices como: liquidez geral, liquidez corrente, liquidez seca e liquidez imediata,
que são relação de bens e direitos com obrigação da empresa, conforme
afirma Alves et. al (2003). Esses índices medem o quanto a instituição possui
para cada real que ela deve, sendo interpretados de forma quanto maior,
melhor. Essa análise é importante para conhecer qual a real capacidade que o
solicitante de crédito tem para quitar seus débitos.
2.7 Solvência
A capacidade pura e simples de pagar suas obrigações refere-se a
solvência, que não envolve apenas a conversão de bens e direitos no curto
prazo em dinheiro para honrar um compromisso, mas a liquidação de todos
eles sejam de curto ou longo prazo. A capacidade de solvência também é
medida através do cálculo e interpretação dos índices de liquidez.
2.8 Inadimplência
A estabilização da economia no país trouxe com ela a perspectiva das
empresas em trabalhar com concessão de crédito aos clientes, porém, com a
nova fase da economia, as empresas tiveram que lidar com problemas que
antes eram desconhecidos, como a administração de contas a receber e a
dificuldade de redução da inadimplência, tornando-se um fator de fundamental
relevância na sobrevivência da empresa.
Com a facilidade de se obter crédito na praça, as empresas correm
maiores riscos de terem clientes inadimplentes. Hoji (2003, p. 132) diz que:
“Uma política de crédito liberal aumenta o volume de vendas muito mais do que
uma política rígida, porém gera mais investimentos em contas a receber e mais
83
problemas de recebimento, o que exige maior rigidez da cobrança.” Isso ocorre
tanto no comércio como na indústria, onde diversos fatores ocasionam maiores
índices de inadimplência, como: alta dos juros, aumento dos preços nos
alimentos, aumento da inflação, dívidas sazonais, dificuldades financeiras
pessoais, que impossibilitam o cumprimento de obrigações, desemprego; falta
de controle nos gastos; compras para terceiros; atraso de salário;
comprometimento de renda com outras despesas; redução de renda; doenças;
uso do dinheiro com outras compras; má fé, entre outros.
Vale lembrar que a ocorrência da maioria desses fatores é mais comum
em tempos de crise. Para lidar com a inadimplência é preciso antes conhecê-la
bem, sabendo quais os fatores que a ocasionaram. A partir daí, deve-se utilizar
práticas preventivas, podendo desta forma controlá-la. Dessa maneira, o
empresário deve verificar: sazonalidade, ou seja, em que épocas do ano a
inadimplência é maior ou menor; número de prestações em atraso;
valor médio das prestações em atraso; verificação do tempo de abertura da
conta corrente – as contas abertas com menos de um ano têm maior índice de
inadimplência.
A empresa credora deve tomar todos os cuidados, já especificados
anteriormente, para que seu índice de inadimplência seja o menor possível,
pois ela influencia diretamente seus resultados financeiros. Quanto mais
clientes devedores em sua carteira, maior será a possibilidade de prejuízo,
além de comprometer também seu ciclo financeiro. Uma política de crédito
rígida pode ocasionar a diminuição da conta Duplicatas a Receber diminuindo
também os custos da empresa referentes à cobrança de clientes, o que pode
gerar lucro; isso se não ocorrer uma diminuição brusca nas vendas.
2.8.1 Política de cobrança
Uma empresa que trabalha com vendas ou presta serviços a prazo deve
se preocupar primeiramente com concessão de crédito e, em seguida, após
aprovar o crédito pleiteado, é necessário ter uma eficiente política de cobrança
para receber o valor cedido.
84
A política de cobrança deve ser implementada em conjunto com a política de crédito. Não deve ser facilitada demasiadamente a concessão de crédito para, posteriormente, ter de aplicar rigidez na cobrança, ou vice versa. Se já for esperada a dificuldade de cobrança no ato da concessão do crédito a determinados clientes, a avaliação do crédito deverá ser mais rigorosa. (HOJI, 2001, p. 141)
O administrador financeiro deve evitar eventuais abusos praticados por
áreas comerciais, por meio de políticas de crédito e cobrança claramente
definidas, pois os executivos dessas áreas pensam que sua principal função é
a de vender. Por esta razão os analistas de crédito sofrem pressão psicológica
para conceder crédito em situações inadequadas.
A cobrança feita por meio de bancos é mais segura e prática, custa
menos do que uma cobrança feita na própria empresa. Geralmente, a cobrança
bancária é mais eficiente, ajuda a diminuir a inadimplência, pois se o cliente
não honrar seu compromisso, o banco não dispensará os encargos e ainda
poderá encaminhar o título para protesto.
Algumas empresas terceirizam seus serviços de cobrança. Quando este
é realizado pela própria empresa credora, os procedimentos adotados são:
cartas, telefonemas, visitas pessoais e por via judicial. Quanto menos tempo
estiver vencida a dívida, a cobrança será mais eficaz para reduzir uma possível
inadimplência. Primeiramente deve-se enviar uma carta de cobrança
estipulando o prazo para liquidação do débito; caso o inadimplente não se
manifeste, ele deverá ser notificado que o título será enviado ao cartório de
protestos. Caso o devedor não efetue o pagamento do débito depois da
cobrança prévia, a empresa deverá proceder à cobrança judicial.
Enfim, para que uma empresa seja bem sucedida e consiga sobreviver
no mercado competitivo atual, é primordial que ela tenha uma política de
crédito bem definida e estabelecida, com profissionais capacitados que possam
desenvolvê-la de forma a agregar valores em seu resultado final, já que é a
responsável por manter a saúde financeira da instituição ao evitar perdas
indesejáveis com possíveis inadimplentes em potencial. Uma política de crédito
definida, padronizada e principalmente bem administrada resulta em benefícios
à empresa. Negligenciar ou não valorizar essa política traz como conseqüência
resultados altamente negativos.
85
CAPÍTULO III
ANÁLISE PRÁTICA DE CRÉDITO NA EMPRESA
3 A IMPORTÂNCIA DO DEPARTAMENTO DE CRÉDITO NA EMPRESA
3.1 A história do departamento de crédito
No ano de 2001, as análises de crédito eram de responsabilidade de
cada filial do Grupo Bertin, que liberavam os pedidos e os limites para crédito.
Estava sob a responsabilidade do diretor comercial de cada divisão da
empresa, a política de crédito adotada para cada cliente com pedidos em
carteira, baseando-se em histórico de compras a crédito e recebimentos,
verificando duplicatas em aberto e clientes inativos.
No ano de 2003, a empresa tinha como perspectiva a implantação de
um modelo de análise de crédito para reduzir a inadimplência dos clientes a um
mínimo, sem prejuízo de vendas, administrando o controle dos limites de
crédito de seus clientes, controlando também os bloqueios de crédito para
clientes com títulos atrasados e cheques devolvidos, integrando o sistema para
administrar as transações de vendas, fornecendo as informações necessárias
para análise e liberação de crédito e monitoramento dos inadimplentes.
Nesse mesmo ano, foi concretizado o projeto e instituído o
Departamento de Crédito do Grupo sob a supervisão da Sra. Marinês,
tornando-se um departamento corporativo, com o objetivo de maximizar o
lucro, minimizar o risco ao reduzir a inadimplência, satisfazendo as
necessidades dos clientes e construir um sólido portifólio de crédito,
aumentando a segurança e a agilidade nas operações financeiras. Com isso
qualificou as operações e os profissionais através de uma política objetiva e
aplicada. Em 2005, a Sra. Ana Paula Escopel assume a liderança da equipe de
crédito, dando continuidade ao trabalho desenvolvido pela antiga equipe.
86
3.1.1 O departamento de crédito
Hoje, o Departamento de Crédito do Grupo Bertin é corporativo por
cuidar das análises e aprovação de limites de crédito de vários segmentos da
empresa, que são: alimentos (centro de distribuição e atacados); couros;
higiene & beleza, higiene & limpeza; massa base para sabonetes; biodiesel;
produtos PET; EPI’s; higienização Industrial; reciclagem; fábrica de latas; entre
outros, e há previsão para se incorporar, ainda este ano, outras análises de
novas aquisições da Bertin S/A. O departamento opera com sete colaboradores
que dividem entre si os segmentos e está assim distribuído:
Colaborador
Função Filiais de Responsabilidade
Ana Paula Escopel Supervisora de Gestão
de Crédito Todas
Ângela Ferreira Analista de Crédito Higienização Industrial, CD Alphaville,
Reciclagem e Couros
Ariane Naya Analista de Crédito
Higiene & Beleza, Higiene & Limpeza,
Massa base para sabonetes, CD
Ituiutaba, Fábrica de Latas
Bruno Sanches
Analista de Crédito
Biodiesel, CD Curitiba, CD Rio de
Janeiro
Fernando Sinópolis
Análise de Crédito
Atacado Alimentos
Milene Laranjeira
Analista de Crédito
Alimentos Lins, CD Louveira, CD
Salvador
Priscilla Numata
Analista de Crédito
EPI’s, Produtos PET, Ecopur
Fonte: Elaborada pelas autoras em setembro de 2008
Quadro 1 – Divisão de tarefas da equipe do departamento de crédito
87
O departamento é subordinado ao núcleo financeiro do Grupo Bertin,
com reuniões mensais para apresentação de resultados e índices de
desempenho da equipe para a gerência. Mensalmente também é feito um
rodízio para que um integrante da equipe participe das reuniões da Central de
Informações de São Paulo (CISP), a qual o Bertin é associado, juntamente com
representantes de outras grandes empresas onde trocam informações
adicionais de clientes em comum. Essas reuniões da CISP são relevantes para
prevenção contra possíveis golpes de clientes. Todos os colaboradores
recebem treinamento ao ingressar na equipe e periodicamente passam por
aperfeiçoamento, participando de cursos internos e fora da empresa, estando
sempre presentes em convenções e eventos que trazem conteúdos atuais
sobre análise de crédito e cobrança.
Fonte: Elaborada pelas autoras, 2008.
Figura 64 – Organograma departamento de crédito
Presidente
Diretor de Controladoria
Gerente Financeiro
Contas a Pagar
Contas a Receber
Exportação
Departamento de Cobrança
Departamento de Crédito
Supervisão
Analistas
88
3.1.2 Os procedimentos da análise de crédito
O Departamento de Crédito do Grupo Bertin é norteado por normas,
políticas internas de crédito, comitê de crédito e utiliza as seguintes
metodologias e procedimentos para análise e gestão:
a) rating estatístico: ferramenta avançada de análise que conceitua
automaticamente o cliente de acordo com seu desempenho
mercadológico e financeiro;
b) análise descritiva: análise mercadológica, análise financeira dos
balanços patrimoniais e rating;
c) análise in loco: visitas realizadas em clientes, visando comprovação
de sua capacidade econômica e comercial.
Cumprindo uma estratégia de vendas, o representante comercial visita o
possível cliente, colhe as documentações necessárias e preenche a ficha
cadastral padronizada pelo Bertin. Essa documentação é entregue ao auxiliar
do departamento comercial de suas respectivas filiais que irá imputar as
informações cadastrais no sistema Bertin; esses dados são fechados em lotes
de clientes, que é um documento inserido no sistema com números de
identificação pré-determinados que contém uma lista de Cadastro Nacional de
Pessoa Jurídica – CNPJ, para serem enviados ao departamento de crédito
para avaliação e um possível cadastramento.
Os documentos exigidos pelo departamento de crédito para essa
primeira avaliação são: contrato social, ficha padrão de cadastro Bertin,
comprovante de Inscrição Ativa na Receita Federal – Cartão de CNPJ e
consulta ao Sistema Integrado de Informações – Sintegra. Caso o limite de
crédito solicitado seja acima de trinta mil reais, são exigidos também o envio
das Demonstrações Contábeis dos três últimos exercícios, Balanços
Patrimoniais e Demonstração dos Resultados do Exercício – DRE.
Recebidos os lotes de clientes pelo analista de crédito, ele tem três dias
úteis para concluir a análise de todos os clientes do lote. O Departamento de
Crédito utiliza dois subsídios para análise, que são a consulta ao Serasa e a
CISP, os quais fornecem todo histórico de pagamentos e comportamento
comercial do cliente, revelando possíveis pendências que este possui. Essa
89
análise revela futuros inadimplentes contribuindo para os resultados positivos
do departamento.
Todos os lotes recebidos num dia, no fim deste, no período noturno, são
enviados para análise automática do Serasa e CISP, somente os clientes com
limites solicitados inferiores ou até quinze mil reais. As análises para os limites
maiores são realizadas manualmente. Os órgãos enviam o retorno da análise
no próximo dia, pela manhã.
As análises para a CISP são enviadas via e-mail em arquivos tipo Word.
Quando esses arquivos retornam também via e-mail e já com a análise pronta,
são processadas as informações pelo sistema Bertin. As análises para o
Serasa são enviadas através de um software próprio do banco de dados do
Serasa; quando este arquivo retorna também é processado pelo sistema
Bertin. Feitas as análises pelos órgãos competentes, as restrições do cliente de
pendências de cheques ou protestos serão detectados pelos dois órgãos. Se o
cliente não tem pendências, mas está atrasando pagamentos com
fornecedores que são associados da CISP, ou pedindo prorrogação de títulos
vencidos ou a vencer, isto será apontado pela análise. Este cliente ainda não é
um inadimplente, mas está apresentando problemas com seu fluxo de caixa,
podendo vir a se tornar um mau pagador.
O relatório de análise da CISP traz informações detalhadas de outros
fornecedores, com os quais o cliente está mantendo relações comerciais. Caso
o cliente não mantenha relações comerciais com nenhum associado, aparecerá
a mensagem que não poderá ser feita a análise por esse órgão. Para essa
análise, a CISP usa classificações para demonstrar o status dos clientes, que
são:
a) quando o cliente movimenta com vários fornecedores e não possui
atrasos nos pagamentos com nenhum deles;
b) quando o cliente movimenta com poucos fornecedores e não possui
atrasos nos pagamentos;
c) quando o cliente movimenta com fornecedores e possui atraso no
pagamento com um ou mais fornecedores;
d) quando o clienta está em atraso com o pagamento de todos ou vários
fornecedores e, além disso, possui pendências e restrições no
mercado financeiro; e
90
e) quando as relações comerciais e financeiras do cliente já foram
bloqueadas devido a sua inadimplência.
A análise feita pelo Serasa traz em seu relatório a pontualidade do
cliente no mercado em porcentagens. Por exemplo, o cliente X é 96% pontual
em seus pagamentos a fornecedores; o cliente Y é 47% pontual, ou seja, este
cliente é um inadimplente. Esse relatório também mostra por quais
fornecedores esse cliente foi consultado no Serasa nos últimos dias e quais
são os seus cinco maiores fornecedores; em seguida, são reveladas as
pendências e restrições que ele possui, detalhadamente, mostrando valores e
as datas das pendências e quem são os credores.
Processadas as informações obtidas através da CISP e do Serasa, cabe
ao analista de crédito do Bertin reunir todo o histórico do cliente para a tomada
de decisão quanto à concessão do limite de crédito ou não, o que se torna mais
difícil quando esse limite é maior que trinta mil reais, devendo ser feitas as
análises dos balanços patrimoniais e DRE do cliente. Aqui a responsabilidade
do analista é maior, pois ele deve medir os índices de endividamento do
cliente, assim como sua solvência e liquidez.
A tomada de decisão do analista pode trazer benefício para a empresa
livrando-a de grandes prejuízos, assim como o contrário também pode ocorrer.
Por isso, percebe-se que são de suma importância para a saúde financeira da
empresa as decisões do analista de crédito, pois uma sentença precipitada
trará conseqüências desastrosas para a organização. Em conseqüência, não
são aprovados os limites para clientes que apresentam riscos iminentes ao
Grupo Bertin.
Aprovada essa análise e estabelecido o limite e prazo de pagamento
para o cliente, a documentação é enviada ao Departamento de Cadastro para a
geração de código no sistema Bertin.
Se um cliente antigo parou de comprar da empresa por mais de oito
meses, seu código fica inativo, sendo necessário para uma nova compra o re-
envio de toda a documentação exigida no primeiro cadastro. O procedimento
da análise de crédito será o mesmo, como se fosse a primeira compra desse
cliente inativo, porém, haverá um histórico dele no sistema Bertin, tal processo
denomina-se recadastro.
Quando solicitada uma reavaliação para o aumento de limite de um
91
cliente ativo que compra regularmente, é necessário somente o envio da ficha
cadastral atualizada e dos balanços, caso o limite ultrapasse os trinta mil
reais.
Todos os procedimentos para análise de crédito da empresa são feitos
contando com a alta tecnologia do Grupo, através do sistema Bertin e
consultas via Internet.
3.1.3 Liberação de pedidos
Faz parte da rotina do Departamento de Crédito a liberação dos pedidos
de clientes que possuem pendências no pagamento de suas obrigações, em
compras feitas em qualquer divisão do Grupo Bertin e também aqueles
que estejam com seus limites de crédito negativos, ou seja, aqueles
que estão comprando além do limite estabelecido pelo Departamento de
Crédito.
Essas liberações de pedidos são feitas pelos analistas de crédito,
através do sistema Bertin, já que cada analista tem sua carteira para liberação.
Recebido o pedido na tela do sistema, o analista visualiza o número do pedido,
o representante que efetuou a venda, o código, CNPJ e razão social do cliente
e o motivo pelo qual o pedido travou.
Se a trava for pendência financeira, o pedido não é liberado até que o
cliente quite seu débito, salvo as pendências indevidas, como: devolução de
mercadoria ainda não comunicada, extravio de boletos bancários ou prazos de
pagamentos equivocados. Se a trava for por limite de crédito, o analista entra
em negociação com o gerente comercial da respectiva filial para uma possível
liberação, levando em consideração o histórico do cliente no mercado
financeiro e com o Bertin.
Cabe ao analista estudar criteriosamente cada pedido, para também não
prejudicar as vendas, causando desconforto com o cliente e com a área
comercial, podendo afetar o faturamento e conseqüentemente trazer prejuízos
significativos à organização.
92
3.2 Aplicação dos Cs do crédito na empresa.
Foi observado que, no Departamento de Crédito do Grupo Bertin são
aplicados vários dos Cs do crédito, começando com o primeiro C conhecido
como Caráter. O analista de crédito verifica se este C está presente em
determinado cliente, através de pesquisa de mercado realizada pela consulta a
CISP. Porém, cada caso é analisado com cuidado, pois um cliente pode ter um
bom caráter e não honrar com seus compromissos, por estar passando por
dificuldade financeira e o contrário também pode ocorrer.
O C de crédito Capacidade também é utilizado no Departamento de
Crédito da empresa, ele é observado por informações preferencialmente do
cliente que constam na ficha cadastral padrão Bertin, como: capacidade
produtiva, instalações, potencial competitivo no mercado, entre outras.
Informações adicionais a estas são obtidas pela visita às instalações do cliente
realizada pelo analista de crédito. Nas visitas são confirmadas as informações,
agora não só pela visão do representante, mas também pelo analista que colhe
dados reais que são registrados por meio de fotografias e um relatório que,
posteriormente, são enviados à diretoria da empresa. A capacidade do
administrador é verificada somente pelo tempo em que ele está gerindo os
negócios da empresa.
Os analistas de crédito do Bertin aplicam o C Capital verificando a
capacidade financeira de cada cliente, através da análise dos demonstrativos
financeiros, Balanços e DRE, sempre observando o índice de endividamento,
liquidez, solvência, a história de acúmulo de capital ao longo de sua existência,
sem esquecer a solidez financeira indicada pelo patrimônio líquido da empresa.
Porém, este C só se aplica para solicitações de concessão de crédito com
limites acima de trinta mil reais, pois a política de crédito do Grupo Bertin
considera que para limites inferiores não cabe essa avaliação.
O C Colateral é aplicado a clientes que, por algum motivo, apresentam
riscos de não pagamento e o Departamento Comercial não abre mão da venda,
estando isso condicionado a altos valores movimentados. Para que essa venda
seja concretizada com segurança, é exigido pelo Departamento de Crédito da
empresa garantias reais que podem ser bens ou outros recursos disponíveis e
93
que cubram o valor da transação.
Já o C Condição é visto de forma informativa, por ele são observados os
concorrentes do cliente analisado, mas não é um fator decisivo para a
concessão ou não do limite de crédito solicitado. Outro C visto dessa forma é o
C Concorrência que, no momento do cadastro, não é primordial para se
conceder o crédito, porém, quando a empresa já é cliente Bertin, através de
visitas realizadas pelos analistas, são verificadas: as instalações dos clientes e
de que porte são: se são de propriedade da empresa ou de terceiros; os
serviços oferecidos pelo cliente; os estoques, se são paletizados ou não, se há
controle desse estoque e qual a tecnologia utilizada, se é que a empresa
possui. Enfim, é analisado se o cliente tem capacidade para sobreviver ao
mercado competitivo.
O C Conglomerado é aplicado no Departamento de Crédito da empresa,
por ser um dos critérios para aprovação de cadastro, sendo um dado
obrigatório na ficha padrão de cadastro Bertin. Há muitos casos de pedidos de
concessão de limite de crédito para clientes que são coligados ou controlados
por grandes corporações, por isso, o sistema tem um programa especifico que
faz a coligação dos CNPJs de empresas de uma mesma rede. Se uma dessas
empresas estiver com títulos em aberto, os pedidos das demais controladas
pelo mesmo grupo são bloqueados pelos analistas.
Consistência é outro C observado pelos analistas de crédito da empresa,
ele é considerado importante na primeira etapa da análise de crédito. As
informações cadastrais são conferidas e devem estar corretas, pois o analista
precisa confiar que o representante foi idôneo no preenchimento da ficha
cadastral padrão Bertin. Se verificado inconsistências nas informações, o limite
de crédito pode ser bloqueado ou até mesmo negado. Somente com
informações precisas e corretas os analistas conseguem realizar uma análise
para concessão do limite de credito de forma eficiente e eficaz.
Controle, esse C é aplicado na empresa através de constante
monitoramento da carteira dos clientes feito pelos analistas. São realizadas
também reavaliações mensais dos limites de crédito de clientes que
necessitam de um aumento desse limite. Já o C custo não é observado pelo
Departamento de Crédito do Grupo Bertin, pois não é verificado se o cliente
possui ou não um controle rigoroso de seus custos, sem contar que os
94
analistas consideram que dificilmente o cliente forneceria tal informação.
O último C, Caixa, é aplicado pelos analistas para limites acima de trinta
mil reais, onde verificam detalhadamente o caixa e os estoques do cliente
através dos Balanços fornecidos, constatando se têm capacidade para
absorver seus débitos. Abaixo desse valor, o cliente só é analisado através de
consulta a CISP, para confirmar se é pontual em seus pagamentos junto aos
fornecedores; isso é uma das bases para a tomada de decisão de concessão
do limite de crédito.
Chegou-se à conclusão de que o Departamento de Crédito da empresa
estudada, neste trabalho de conclusão de curso, aplica os Cs de crédito, que
são de grande importância para uma boa gestão da carteira de clientes. No
mercado atual, esses critérios de crédito são diferencial competitivo para as
empresas e são defendidos com afinco pelos melhores autores de teoria da
administração contemporânea.
3.3 A atuação do departamento de crédito na Divisão Higiene & Beleza
A Divisão Higiene & Beleza foi criada no ano de 2007, com a missão de
desenvolver marcas fortes que superem as expectativas dos consumidores e
parceiros com produtos confiáveis, de altíssima qualidade e com grande
destaque em cada um dos segmentos em que atua.
Fonte: Elaborada pelas autoras
Figura 65 – Gráfico faturamento Higiene & Beleza 2008
05.000.000
10.000.00015.000.00020.000.00025.000.00030.000.00035.000.00040.000.000
R$
jan fev mar abr mai jun
Faturamento H&B 2008
95
Atualmente conta com 8.137 clientes ativos e um faturamento de janeiro
a junho de 2008 de aproximadamente R$ 171.000.000,00.
A Divisão conta com aproximadamente 600 colaboradores, entre
pessoal administrativo e equipe de vendas. Segue abaixo a estrutura
organizacional da Divisão Higiene & Beleza:
Fonte: Controladoria Divisão Higiene & Beleza
Figura 66 – Estrutura organizacional Higiene & Beleza 2008
A Estrutura Organizacional da Divisão Higiene & Beleza está dividida
conforme o organograma abaixo:
Fonte: Controladoria Divisão Higiene & Beleza
Figura 67 – Organograma Higiene & Beleza 2008
Estrutura da UN
Industrial
P&D
Marketing
ADM & Controladoria
Logística
Comercial
96
Alguns dos principais e melhores clientes da Divisão Higiene & Beleza
são: Carrefour Comércio e Indústria Ltda., Cia Brasileira de Distribuição, Arcom
S/A, Martins Comércio e Serviços de Distribuição S/A, Zamboni Comércio S/A,
WMS Supermercados do Brasil (Wal-Mart), Unilever Brasil Ltda., Bombril S/A,
Redoma Perfumes Ltda. (Davene), Lojas Americanas S/A, entre outras. Pôde
se observar que as vendas são concentradas nos maiores atacadistas e
distribuidores do país. Isso pode ocasionar uma dependência de grande
parcela do faturamento nas mãos desses clientes, e essa é uma oportunidade
de melhoria que deve ser revista pela equipe de vendas.
Como em toda empresa, a Bertin S/A tem clientes que geram
inadimplência também, por isso, o Departamento de Crédito tem procurado ser
cada vez mais eficaz, buscando aplicar ações efetivas para combatê-la, pois
embora pequena, se comparada ao índice geral do mercado que varia em
torno dos 3%, é preciso reduzi-la ao mínimo. Outro fator importante para a
redução da inadimplência seria a ação da área Comercial para a contínua
redução dos prazos de pagamentos concedidos aos clientes, buscando
melhores condições de descontos para aqueles que preferem pagamentos à
vista.
Observa-se abaixo a evolução da inadimplência da Divisão no primeiro
semestre do ano de 2008:
Fonte: Elaborada pelas autoras
Figura 68 – Gráfico índices de inadimplência
Evolução da inadimplência
0,000,20
0,400,60
0,801,001,20
1,401,60
1,802,00
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
97
Um dos fatores de sucesso do Departamento de Crédito são as teorias e
técnicas de análise de crédito bem aplicadas pela empresa, assim como sua
política de crédito bem definida. O Departamento de Crédito tem se mostrado
competitivo no mercado quando comparado a outras organizações,
conseguindo manter os índices de inadimplência bem abaixo da média do
mercado ao longo dos anos.
O constante aperfeiçoamento dos analistas de crédito, através de
treinamentos e atualizações, contribui para a eficiência e eficácia do
Departamento, no desenvolvimento das tarefas não pode ser feito um
julgamento subjetivo. Ao analisar o cliente, deve-se levar em consideração o
cenário econômico em que ele está inserido, levantando o máximo de
informações de mercado para garantir uma venda sem grandes riscos. Esta é
uma oportunidade de melhoria que precisa ser bem trabalhada dentro do
Departamento.
O esforço conjunto e a atuação efetiva da equipe de analistas faz com
que seja desenvolvido um importante trabalho no Grupo Bertin, fortalecendo o
desempenho da Divisão de Higiene & Beleza no mercado globalizado e
competitivo dos dias atuais.
Fonte: Departamento de Crédito
Figura 69 – Equipe de crédito em setembro de 2008
Os clientes que apresentam problemas financeiros e restrições no
mercado são automaticamente bloqueados pelos analistas, evitando assim que
98
os índices de inadimplência sejam maiores, favorecendo diretamente os
resultados de faturamento da Divisão Higiene & Beleza. Essas medidas, por
vezes, não agradam à área Comercial, haja vista que o principal indicador
deste Departamento é o faturamento e vêem o Departamento de Crédito como
possível inibidor do mesmo, o que com conscientização pode ser melhorado,
garantindo o sucesso total da Divisão.
3.3.1 Visita a clientes
Com o objetivo de conhecer a realidade local de seus clientes, o
Departamento de Crédito planejou e realizou visitas, in loco, a 46 empresas,
distribuídas em todas as regiões do Brasil, nos meses de abril, maio e junho de
2008, para buscar informações concretas e conhecer os respectivos mercados
em que atuam.
Os analistas, Ariane Naya, Priscila Numata e Bruno Sanches,
encontraram muitas dificuldades pelo caminho, alguns locais um tanto
distantes, alguns atendimentos por parte dos clientes não muito amigáveis,
porém, ao final de 26 dias, conseguiram trazer para a empresa um relato para
cada uma das 46 empresas, proporcionando assim, um conhecimento mais
amplo das reais características daqueles que são os principais aliados: os
clientes.
Segundo a gestora do Departamento, Ana Paula Escopel, todos os
clientes foram selecionados de forma muito criteriosa, num trabalho árduo que
durou muito tempo e envolveu, além do Departamento de Crédito, toda a
diretoria, os gerentes nacionais e regionais e vendedores da Divisão Higiene &
Beleza. Definidos os clientes, foram selecionadas as cidades que seriam mais
viáveis e por fim escolhido o analista que realizaria a visita.
No decorrer das visitas, pôde se observar a diversidade econômica,
social e cultural das regiões, as tradições e avanços tecnológicos. Enquanto
alguns clientes apostam em tecnologia de ponta, outros ainda trabalham com
métodos ultrapassados, ausência de controle de estoques, instalações
precárias, entre outros. Alguns clientes sugeriram que fosse feita maior
99
divulgação das marcas da Divisão, assim como fossem disponibilizados mais
promotores de vendas e maior auxílio para sanar algumas dificuldades
logísticas. Estes são importantes pontos que merecem uma melhor análise por
parte da equipe estratégica da Divisão.
Fonte: Departamento de Crédito Bertin S/A
Figura 70 – Cliente da Divisão Higiene & Beleza em Natal-RN
Esse tipo de diversidade deixa claro que cada cliente precisa de um
tratamento diferenciado por parte da Gestão de Crédito, pois foram
identificadas muitas variáveis incontroláveis e subjetivas de risco de crédito.
Portanto, o critério utilizado para a avaliação de crédito não pode ser único
para todas as empresas, e sim, respeitando suas características e o contexto
geral em que cada uma estava inserida, fato que deve receber melhor análise
por parte do Departamento de Crédito.
Os limites de crédito para os clientes visitados foram decididos a partir
do relatório de visita apresentado pelos analistas e pela supervisora Ana Paula
Escopel. Foram cuidadosamente analisados e implantados de forma a
resguardar a saúde financeira do Grupo Bertin, visto que foram colhidas
informações relevantes dos clientes. Esse trabalho feito pelos analistas mostra
claramente a atuação efetiva e o trabalho desenvolvido pelo Departamento de
Crédito, que visa não ser um inibidor de vendas, mas sim trazer o máximo de
informações para que as vendas sejam feitas de forma segura e lucrativa,
fortalecendo assim, o desempenho da Divisão Higiene & Beleza nos resultados
do Grupo Bertin.
100
Fonte: Departamento de Crédito Bertin S/A.
Figura 71 – Cliente da Divisão Higiene & Beleza em São José-SC
3.4 Visita ao complexo industrial da higiene & beleza em Lins-SP
No dia 20 de setembro de 2008 foi realizada a última visita ao Complexo
Industrial da Higiene & Beleza situado na Rodovia BR 153, Km 179, na cidade
de Lins, interior de São Paulo, onde está estabelecida a fábrica de sabonetes
da marca Francis e a fábrica de sabão em barra e detergentes das marcas
Brisa e Lavarte.
Os integrantes do grupo foram recebidos pelo Gerente de Processos, Sr.
José Roberto dos Santos, que dispensou toda atenção, apresentando todas as
etapas de fabricação e mostrou-se um profundo conhecedor dos processos, do
sistema e das máquinas utilizadas para a produção.
Foi observado que a fábrica, além de produzir produtos das marcas da
Divisão de Higiene & Beleza, terceiriza também suas atividades, produzindo
detergentes de outras marcas nacionais e sabonetes para a empresa Johnson
& Johnson. Os sabonetes da marca Francis são 100% produzidos nessa
unidade, na cidade de Lins-SP. Além do sabonete como produto acabado,
fabrica-se também a massa-base para sabonetes, produto muito conceituado,
que possui grande mercado, sendo vendida a empresas como Unilever,
Natura, O Boticário, entre outras.
Como resíduo da fabricação do sabonete, obtém-se a lixívia líquida de
101
que, depois de processada e transformada, retira-se a glicerina, produto
destinado a atender as indústrias de alimentos, indústria farmacêutica até
mesmo de explosivos e materiais bélicos.
Todas as etapas foram explicadas de maneira minuciosa, porém não
cabe aqui sua descrição, por não ser o objetivo principal deste estudo.
Fonte: Elaborada pelas autoras, 2008.
Figura 72 – Visita ao complexo industrial de Higiene & Beleza em Lins-SP
3.5 Análise de crédito com a ferramenta de análise multi-variada
A título experimental, buscou-se implementar uma análise de crédito
com a ferramenta de análise Multi-Variada, através da qual pensava–se
encontrar indicadores que fortalecessem a garantia de recusa da venda ou
fortalecimento da concessão. Para tanto, utilizou-se de demonstrações
financeiras e uma amostragem de 50 clientes da Divisão.
Com o auxílio do Professor Ricardo Yoshio Horita – Unisalesiano, por
meio deste estudo procurou-se identificar a possibilidade de se estabelecer
uma regressão logística, cujo objetivo foi predizer a pontualidade dos clientes
devido a algumas variáveis entendidas como preditoras. Foram escolhidas as
seguintes variáveis:
a) IEG – Índice de Endividamento Geral;
b) ILC – Índice de Liquidez Corrente;
102
c) Limite Luc_liq: relação definida como: Limite de Crédito/Lucro
Líquido;
d) Limite_Fat: relação definida por Limite de Crédito/Faturamento; e
e) COD_REG = cliente em função da região geográfica a que pertence:
Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Norte e Nordeste.
Como condição, estabeleceu-se como pontualidade a variável principal
CD_PONT_50, ou seja:
a) maior ou igual a 50% de pontualidade = pontual / COD_PONT_50 =
1; e
b) menor que 50% = inadimplente / COD_PONT_50 = 0.
Pela análise, foi observado que nenhuma das variáveis preditoras têm
influência significativa para predizer a variável pontualidade. Esperava-se
que o nível de significância ficasse abaixo de 5%. Embora a variável
Limite_Luc_liq atenda esta expectativa - 2,4%, sua influência preditiva ainda é
muito pequena.
Variables not in the Equation
Score DF Sig.
Step 0 Variables IEG ,720 1 ,396
ILC ,139 1 ,710
LIMITELUC_LIQ 5,115 1 ,024
LIMITEFAT 3,788 1 ,052
codigo_Região 4,105 4 ,392
codigo_Região(1) ,003 1 ,956
codigo_Região(2) 2,448 1 ,118
codigo_Região(3) ,063 1 ,803
codigo_Região(4) 2,447 1 ,118
Overall Statistics 11,625 8 ,169
Fonte: Elaborado pelo Professor Ricardo Horita (2008)
Quadro 2: Variáveis aceitas pela Ferramenta de análise Multi-Variada
Conforme tabela abaixo, o modelo adota inicialmente a informação de
103
que todos os clientes são pontuais. Foi considerado o total de 44
clientes, pois o software excluiu 6 clientes da primeira amostra, por eles não
apresentarem todas as variáveis consideradas pelo programa. Os valores
observados apresentam 37 clientes como adimplentes e 7 como inadimplentes.
Ou seja, o modelo inicialmente acerta 100% das previsões dos
adimplentes e acerta 0% dos inadimplentes. No cômputo geral, acerta 84,1%
das previsões.
Classification Tablea,b
Observed
Predicted
COD_PONT_50
0 1 Percentage Correct
Step 0
COD_PONT_50
0 0 7 ,0
1
0 37 100,0
Overall Percentage
84,1
Fonte: Elaborado pelo Professor Ricardo Horita (2008)
Quadro 3: Resultados da Ferramenta de análise Multi-Variada – primeira
análise.
O software trabalha gerando uma equação de regressão, a qual
determina os coeficientes da equação para cada variável para prever a
pontualidade, através da seguinte equação:
Prob (pontualidade) = 1/ (1 + e)-(α + B1..X1+ B2.X2+ B3.X3...)
Onde α; B1; B2; B3; são os parâmetros das variáveis preditoras X1
(IEG), X2 (ILC), X3 (LIMITE LUC_LIQ), e assim por diante.
A coluna de significância representa a probabilidade dos coeficientes
serem nulos. Foi observado que todos os valores são altos, com exceção do
Limiteluc_Liq, que apresenta o valor de 9%, ou seja, a probabilidade desta
variável não predizer a pontualidade é de 9%. Normalmente, adota-se abaixo
de 5% para aceitar como variável preditora.
104
Variables in the Equation
B S.E. Wald df Sig. Exp(B)
Step 1 IEG -,333 2,166 ,024 1 ,878 ,717
ILC ,074 ,276 ,072 1 ,789 1,077
LIMITELUC_LIQ -1,751 1,034 2,867 1 ,090 ,174
LIMITEFAT 2,956 1,920 2,371 1 ,124 19,226
codigo_Região 2,460 4 ,652
codigo_Região(1) -3,972 7,619 ,272 1 ,602 ,019
codigo_Região(2) 15,604 11600,647 ,000 1 ,999 5978183,098
codigo_Região(3) -4,954 7,553 ,430 1 ,512 ,007
codigo_Região(4) -6,529 7,689 ,721 1 ,396 ,001
Constant 5,602 7,732 ,525 1 ,469 271,047
Fonte: Elaborado pelo Professor Ricardo Horita, 2008
Quadro 4: Coeficientes de significância da análise Multi-Variada
Utilizando-se todas as variáveis, o nível de acerto do modelo é alterado
de 84,1% para 86,4%, uma alteração muito pequena para servir de modelo.
Classification Tablea
Observed
Predicted
COD_PONT_50
0 1
Percentage Correct
Step 1 COD_PONT_50 0 2 5 28,6
1 1 36 97,3
Overall Percentage 86,4
Fonte: Elaborado pelo Professor Ricardo Horita, 2008
Quadro 5: Resultados apresentados pela Ferramenta de análise Multi-Variada
– segunda análise
Alguns pontos a serem avaliados: o modelo tem melhores resultados
para uma amostra com grande número de elementos, como vemos na tabela
abaixo, sendo que o ideal é que a maioria das células contenha mais de 5
elementos numerais, o que pelo tamanho da amostra não foi possível.
105
Contingency Table for Hosmer and Lemeshow Test
COD_PONT_50 = 0 COD_PONT_50 = 1
Total Observed Expected Observed Expected
Step 1 1 3 2,925 1 1,075 4
2 2 1,280 2 2,720 4
3 0 ,920 4 3,080 4
4 1 ,747 3 3,253 4
5 0 ,624 4 3,376 4
6 1 ,435 3 3,565 4
7 0 ,056 4 3,944 4
8 0 ,012 4 3,988 4
9 0 ,000 4 4,000 4
10 0 ,000 8 8,000 8
Fonte: Elaborado pelo Professor Ricardo Horita, 2008
Quadro 6: Quantidade de elementos da amostragem aceita pela
Ferramenta de análise Multi-Variada
Foram realizadas várias tentativas sem resultados expressivos. Para a
consecução satisfatória, há a necessidade de se alimentar a ferramenta com
outras variáveis não disponíveis no momento e com maior número de clientes
na amostra.
Assim, embora infrutífera a experimentação, percebeu-se a possibilidade
de se utilizar modernas e práticas ferramentas que, aliadas ao feeling do
profissional, resultem em benefícios para a empresa. Deixa-se como sugestão
que uma pesquisa mais aprofundada do uso e utilização da ferramenta de
Análise Multi-Variada seja alvo de futuros projetos e pesquisas por parte dos
acadêmicos identificados com o assunto.
3.6 Considerações
Com aproximadamente R$ 171.000.000,00 de faturamento no primeiro
semestre de 2008, a Divisão Higiene & Beleza conta com a parceria de
atacadistas e indústrias de renome nacional e internacional. Para manter esse
sucesso, o Departamento de Crédito tem tido uma importante atuação ao
106
aprovar vendas com segurança, preocupando-se em preservar sempre a saúde
financeira da empresa.
As ações efetivas do Departamento de Crédito têm refletido nos índices
reduzidos de inadimplência, quando comparados ao mercado. Foi observado
que no Departamento de Crédito da Bertin S/A Divisão Higiene & Beleza tem-
se aplicado como fator de sucesso as mais importantes técnicas de análise de
crédito defendidas por conceituados autores, além de ter sua política de crédito
bem definida. O Departamento também investe no aperfeiçoamento e
treinamento de seus analistas, agregando valores e fortalecendo a Divisão no
mercado competitivo e globalizado.
A realização de visitas aos clientes da Divisão, por todo o país, foi um
ponto de destaque importante para a confirmação de que a atuação efetiva de
Departamento de Crédito fortalece, indubitavelmente, o desempenho da Bertin
S/A – Divisão Higiene & Beleza.
107
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Com a concretização do Trabalho de Conclusão de Curso e da pesquisa
realizada, sugerem-se algumas medidas para a potencialização da Bertin S/A –
Divisão Higiene & Beleza:
a) derivar a carteira de clientes da Divisão para o varejo, pois
atualmente os maiores clientes são grandes atacadistas, o que pode
ocasionar problemas com a concentração de vendas. Disseminar
vendas para varejistas será uma ótima estratégia, pois oferece maior
segurança e melhor controle de vendas e recebimentos diminuindo a
dependência dos atacadistas e distribuidores;
b) para a realização da Proposta de Intervenção da letra a) investir
recursos em logística e prestação de serviços para atender
prontamente os clientes varejistas, que geralmente buscam parcerias
com a indústria;
c) a ampliação do critério de avaliação em conformidade com o
contexto econômico, social e cultural onde o cliente está inserido,
deixando esse parecer bem claro nos relatórios finais da análise. Isso
pode influenciar e muito se o cliente será ou não um futuro
inadimplente;
d) maior entendimento com a área comercial nas tomadas de decisões
por parte do Departamento de Crédito que preservem a saúde
financeira da empresa, principalmente no que se refere aos
bloqueios de clientes feitos pelos analistas de crédito que muitas
vezes são liberados pela área comercial;
e) um trabalho em equipe entre toda a Divisão Higiene & Beleza, desde
a diretoria até os vendedores, para a adoção de estratégia para uma
contínua redução nos prazos de pagamentos dos clientes, que é um
fator determinante para concessão de crédito, pois influencia tanto na
diminuição dos índices de inadimplência quanto no fluxo de caixa da
empresa;
f) não utilizar critério único para avaliar o crédito das empresas. Adotar
critérios diferenciados de acordo com as características individuais,
108
por exemplo, atacadistas e varejistas.
Todas essas propostas bem delineadas a aplicadas contribuirão para
que a empresa mantenha-se no nível desejado de crescimento com ótimas
perspectivas.
109
CONCLUSÃO
Nos dias atuais, existe uma grande preocupação das empresas no que
se refere à concessão de crédito, fato este que as obriga a ter uma grande
responsabilidade para preservação da saúde financeira da empresa.
O mercado crescente e competitivo faz com que as empresas invistam
no aperfeiçoamento da análise das informações, para que o limite de crédito
implantado aos clientes esteja em conformidade com a política de crédito
adotada pela organização. Essa é a preocupação constante por ser uma área
importante no relacionamento comercial e na alavancagem das vendas.
O departamento de crédito com sua tomada de decisões influencia
diretamente o desempenho da empresa, pois um crédito mal concedido pode
gerar prejuízos devido à inadimplência. Por outro lado, o departamento de
crédito pode gerar novas vendas com segurança, aumentando as riquezas da
organização.
A pesquisa realizada na empresa Bertin S/A – Divisão Higiene & Beleza,
foi profícua por proporcionar ao grupo conhecimento na área de gestão de
crédito e agregar valor profissional.
Conforme estudo de caso, analisou-se que os resultados obtidos pela
atuação efetiva do Departamento de Crédito da empresa fortalece o
desempenho da Divisão estudada. Com esforço conjunto, a equipe de analistas
vem desenvolvendo um importante trabalho no Grupo Bertin, atuando
efetivamente para fortalecer o desempenho da Divisão de Higiene & Beleza no
mercado globalizado e competitivo dos dias atuais.
As vantagens competitivas obtidas através da tomada de decisão
precisa sobre concessão de limite de crédito foram refletidas nos índices
reduzidos de inadimplência, isso se deve à aplicação das técnicas e conceitos
de crédito, assim como a sua política de crédito bem definida.
Foram levados em consideração aspectos como: capacitação e
aperfeiçoamento constante dos analistas de crédito, troca de informações entre
o Grupo Bertin e fornecedores a respeito de clientes em comum, meio
econômico, cultural e social no qual os clientes estão inseridos, visitas in loco a
clientes, consultas a sistemas avançados e integralizados de entidades de
110
crédito aliados ao moderno sistema Bertin, entre outros.
Reforça-se assim que as práticas que envolvem a política de crédito da
empresa não se sustentam em expectativas internas e sim em atuação
contínua e constante junto aos clientes, a exemplo das visitas feitas a 46
empresas clientes de todas regiões do país, a fim de se reconhecer in loco as
suas realidades e necessidades. Some-se a isso os treinamentos perenes de
atualização dos colaboradores internos.
A título experimental, buscou-se implementar uma análise de crédito
com a ferramenta de análise Multi-variada. Embora infrutífera a
experimentação, devido a variáveis não disponíveis, percebeu-se a
possibilidade de se utilizar modernas e práticas ferramentas, ficando como
sugestão sua utilização por estudantes em trabalhos futuros.
O assunto não se esgota aqui, cabe a outros estudantes aprofundá-lo,
completá-lo e atualizá-lo no decorrer do tempo.
111
REFERÊNCIAS
ALVES, J. C. et al. Análise de crédito – Bertin Ltda – Divisão Higiene & Limpeza. 2003. Monografia apresentada a Faculdade de Ciências Contábeis e Administrativas de Lins. ASSAF NETO, A. Finanças corporativas e valor. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2005. BARBOSA, A. P. et al. Análise de crédito Indústria Junqueira e Villela Ltda. 2002. Monografia apresentada a Faculdade de Ciências Contábeis e Administrativas de Lins. BERTIN agora sob nova direção, Valor Online, São Paulo, 11 jul. 2008. Disponível em: <http://www.bertin.com.br/>. Acesso em: 01 ago.2008. BERTIN agora quer crescer para abrir capital, Valor Online, São Paulo, 12 mai. 2008. Disponível em <http://www.bertin.com.br/>. Acesso em: 15 mai. 2008. BERTIN compra controle acionário da Vigor, Gazeta Mercantil/Online, São Paulo, 26 nov. 2007. Disponível em <http://www.bertin.com.br/>. Acesso em: 04 abr. 2008. BLATT, A. Avaliação de risco e decisão de crédito. São Paulo: Nobel, 1999. CINQÜENTA maiores exportadoras por vendas. Exame Melhores & Maiores. São Paulo: Abril, p. 203, jul 2008. FERREIRA, J. A. S. Finanças corporativas: conceitos e aplicações. São Paulo: Pearson, 2005. GITMAN, L. J. Princípios da administração financeira. 10. ed. Tradução de Antonio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Addeson Wesley, 2004. GITMAN, L. J.; MADURA, J. Administração financeira – uma abordagem gerencial. Tradução de Maria Lucia G. L. Rosa. São Paulo: Addison Wesley, 2003.
112
HOJI, M. Administração financeira – uma abordagem prática. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004. INADIMPLÊNCIA. Informativo Way Back. São Paulo, p. 4, fev. 2008. LEMES JÚNIOR, A. B. et al. Administração financeira: princípios, fundamentos e práticas brasileiras. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002. MACHADO, J. R. Administração de finanças empresariais. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. QUINHENTAS maiores vendas. Exame Melhores & Maiores. São Paulo: Abril, p. 152, jul. 2008. ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. F. Administração financeira. Tradução de Antonio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Atlas, 1995. SANTOS, E. O. Administração financeira da pequena e média empresa. São Paulo: Atlas, 2001. SCHRICKEL, W. K. Análise de crédito: concessão e gerência de empréstimo. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1998. SILVA, J. A. Análise do estabelecimento de limite de crédito – um estudo de caso apresentado no curso de pós-graduação na Universidade de Taubaté/SP, 2002. Disponível em: <http://www.unitau.br/cursos/pos-graduação/ mestrado/gestao-e-esenvolvimento-regional/dissertacoes/dissertacoes-2002-silva_jose_antonio_da.pdf. Acesso em: 26 mar 2008. SILVA, J. P. Gestão e análise de risco de crédito. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2003. TÓFOLI, I. Administração das contas a receber. 2007, 26p. Apostila da disciplina de Administração Financeira e Orçamentária da Faculdade de Ciências Contábeis e Administrativas de Lins-SP. ______. Administração financeira empresarial: uma tratativa prática. São Paulo: Arte Brasil, 2008.
113
APÊNDICES
114
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1 INTRODUÇÃO
Apresentação e caracterização da empresa: localização, histórico, função
social, função contábil, reflexos econômicos, tecnologias, missão, valores,
princípios, visão, planejamento estratégico e outros.
2 RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO
ESTUDADO
Será elaborado um estudo detalhado sobre os procedimentos tomados para a
concessão de crédito e rotinas de serviço do departamento de crédito da
empresa, com a finalidade de buscar conhecimentos que auxiliarão no
processo de pesquisa. Serão entrevistados os seguintes profissionais: a
supervisora do departamento, o gerente financeiro e os profissionais do
departamento.
3 DISCUSSÃO
Confronto entre a teoria estudada e exposta no trabalho sobre análise de
crédito e a prática utilizada pela empresa.
4 PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE
MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÃO DE PROCEDIMENTOS.
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APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I – IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
Localização:...........................................................................................................
Atividade Econômica:............................................................................................
Início da Atividade:.................................................................................................
Porte:.....................................................................................................................
Número de Empregados:.......................................................................................
II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Rotina do departamento:............................................................................
2 Procedimentos para cadastro de clientes:.................................................
3 Procedimento para análise de crédito:.......................................................
4 Análises financeiras:...................................................................................
5 Departamento como investimento:..............................................................
6 Concessão de limite de crédito:.................................................................
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APÊNDICE C – Roteiro de Entrevista com a Supervisora do Departamento
I – IDENTIFICAÇÃO
Sexo:.......................................................Idade:.....................................................
Escolaridade:.........................................................................................................
Profissão:...............................................................................................................
Experiências Profissionais:....................................................................................
II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Como Supervisora do Departamento de Análise de Crédito, qual a
importância do Departamento tanto para a Empresa Bertin quanto para o
mercado atual?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2 Quais são os procedimentos para uma boa análise de crédito, que
proporcione a empresa a um índice de inadimplência baixo?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3 Você considera o Departamento de Crédito como um investimento para
a empresa? Justifique.
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
117
4 É possível medir o retorno do investimento feito no Departamento de
Crédito na captação de riqueza para a empresa?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
5 Como é feita a análise de Crédito na Empresa Bertin? Como essa
análise provoca um índice baixo de inadimplência?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
118
APÊNDICE D – Roteiro de Entrevista com o Gerente Financeiro
I – IDENTIFICAÇÃO
Sexo:..........................................................Idade:..................................................
Escolaridade:.........................................................................................................
Profissão:...............................................................................................................
Experiências Profissionais:....................................................................................
II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Como atualmente é realizada a análise de Crédito da Empresa?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2 Você vê o Departamento de Crédito como investimento na empresa?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3 De que forma o cenário econômico interfere na avaliação da análise de
crédito?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
119
APÊNDICE E – Roteiro de Entrevista com Profissionais do Departamento
I – IDENTIFICAÇÃO
Sexo:..........................................................Idade:..................................................
Escolaridade:.........................................................................................................
Profissão:...............................................................................................................
Experiências Profissionais:....................................................................................
II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Qual para você é a importância no Departamento de Crédito dentro de
uma Empresa?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2 Você considera que uma boa Análise de Crédito propicia um índice
baixo de inadimplência?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3 Como profissional da área, você vê o Departamento como um
investimento para a empresa? Por quê?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
........................................................................................................................
120
4 As técnicas de Análise de Crédito são de fácil utilização? São utilizadas
para todas as empresas pretendentes?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
5 Quanto às etapas da Análise de Crédito, é necessário que todas sejam
cumpridas?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
6 Como é a aceitação da Análise de Crédito no mercado atual? Os
clientes colaboram?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
7 Qual o grau de confiabilidade da análise de crédito no seu
departamento?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
121
ANEXO
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ANEXO A – Ficha de Informações para Crédito
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