crédito e emprego: uma avaliação quali-quantitativa em micro e … · de características que...

Administração EstratégicaUNIDADE II

Prof. Mestre Demóstenes Farias

Fortaleza, novembro de 20114

Formulando estratégias funcionais

© www.demostenesfarias.wordpress.com


Lembre :

A leitura dessa apresentação

não dispensa a presença às aulas,

a participação ativa nas atividades

e a leitura dos livros

(veja referências)



1

As estratégias funcionais são delineadas por especialistas em cada área

funcional de uma empresa. Coletivamente, as estratégias funcionais

descrevem as tarefas específicas que devem ser executadas para se

implementar a estratégia.

Os administradores de negócios e de área funcional devem coordenar

suas atividades para garantir que todas as estratégias sejam

consistentes. A organização e responsabilidades das áreas funcionais

são:

pesquisa e desenvolvimento,

operações,

finanças,

marketing e

recursos humanos.

Fonte: CERTO, 1993



2

Pesquisa e desenvolvimento, (P&D)

Em muitas indústrias, as organizações não podem crescer ou até mesmo

sobreviver sem a criação de novos produtos. É papel dos especialistas do

departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D) criar novos produtos

para o negócio e a organização. O P&D descobre novas ideias para

produtos e desenvolve-as até que os produtos entrem em produção e

sejam colocados no mercado. Esse processo envolve geração e

refinamento de conceito, planejamento e desenvolvimento de produto e

talvez até um teste real de marketing.

Os autores Al Ries e Jack Trout ilustram a questão afirmando que as

estratégias militares se aplicam à competição da indústria, sugerindo que

há quatro tipos de combate, conforme o competidor específico de uma

indústria: combate defensivo; combate ofensivo; ataque ao flanco;

ataque guerreiro;

Fonte: CERTO, 1993



3


combate ofensivo;

As estratégias ofensivas devem ser usadas pelas empresas numero 2 e 3 da

indústria – empresas que são grandes o suficiente par sustentar um ataque

contra a líder de mercado; o combate ofensivo se concentra em dissecar os

pontos fortes da líder e descobrir seus pontos fracos, onde ela seja

vulnerável a ataques; o ataque deve ser montado em uma frente a mais

estreita possível, normalmente com um único produto; exemplo: a Federal

Express tornou-se líder de mercado, superando a Emory e a Airbone ao

enfatizar o serviço “Prioridade Um” e sua alta confiabilidade [vide filme “O

Náufrago”, com Tom Hanks];

combate defensivo:

As estratégias defensivas só devem ser utilizadas por líderes de mercado

como a General Motors e a IBM; O combate defensivo envolve a proteção da

participação no mercado contra os concorrentes, introduzindo novos

produtos e serviços que substituam produtos existentes que se tornaram

obsoletos. Os líderes de mercado bloqueiam as tentativas de inovação dos

concorrentes, copiando e lançando os novos produtos rapidamente;

[vide Billl Gates, em “Os piratas do vale do silício”] Fonte: CERTO, 1993



4


ataque ao flanco:

As estratégias de flanqueamento envolvem a ocupação de áreas não-

ocupadas (onde não exista mercado) surpreendendo os concorrentes e

acompanhando implacavelmente as suas inovações; esta estratégia

também é ideal para empresas secundárias, não para as líderes;

a Miller, por exemplo, flanqueou a indústria com a cerveja Lite e passou

a dominar o mercado de cervejas suaves; o flanqueamento é,

frequentemente, uma estratégia de alto risco mas, quando bem

sucedido, pode ser altamente lucrativo;

ataque guerreiro:

As estratégias de guerrilha envolvem a descoberta de um nicho de

mercado pequeno o suficiente para ser defendido, mas pronto para uma

rápida retirada, se for necessário; essa estratégia é ideal para

companhias com pequenas participações no mercado;

Fonte: CERTO, 1993



5

É muito importante que as empresas utilizem a pesquisa e

desenvolvimento, (P&D), pois novos produtos podem muito lucrativos

para a organização;

mas também podem consumir muito tempo e dinheiro e ser arriscado;

estima-se que somente uma de sete novas ideias de produtos cheguem

ao mercado; o tempo e o dinheiro alocados nas outras seis ideias

aumentam muito os custos de P&D; além disso, entre 30 a 35% dos

produtos fracassaram quando disponibilizados para o mercado; assim, as

estratégias de inovação, ou seja, as que enfocam pesadamente no

desenvolvimento de novos produtos, podem ser muito arriscadas;

por isso, muitas empresas usam estratégias de imitação: copiam

rapidamente novos produtos de concorrentes que estejam bem

sucedidas; muitas companhias eletrônicas japonesas tiraram proveito

da cópia de tecnologia americana, evitando a maior parte dos custos de

P&D e melhorando significativamente suas posições competitivas [vide

celulares e suas funcionalidades];

Fonte: CERTO, 1993

X



6

Estratégia de operações:

os especialistas nessa área analisam a tomada de decisões acerca da

capacidade necessária e a disposição da fábrica; processos de

manufatura e produção e necessidades de estoques;

dois aspectos importantes da estratégia de operações são o controle de

custos e a melhoria da eficiência das operações da fábrica;

Estratégia financeira:

os especialistas financeiros são responsáveis pela previsão e

planejamento financeiros; avaliação de propostas de investimentos,

garantia de financiamento para os diversos investimentos e pelo

controle dos recursos financeiros;

Os especialistas financeiros contribuem para a formulação da estratégia,

avaliando o impacto potencial dos lucros das diversas alternativas

estratégicas e a comunicação financeira da empresa.

Fonte: CERTO, 1993



7

Estratégia de marketing:

os especialistas se concentram na determinação dos mercados apropriados

para as ofertas da empresa e no desenvolvimento do mix de marketing

efetivo; o mix de marketing inclui quatro elementos estratégicos:

preço, produto; promoção e canais de distribuição;

Estratégia de recursos humanos:

deve atrair, avaliar, motivar e manter o número e tipos de funcionários

requeridos para conduzir, efetivamente, os negócios; é responsável,

ainda, pelo planejamento de ações positivas e pela avaliação da segurança

do ambiente de trabalho; inclui a análise externa – atendimento às leis e

regulamentos que afetam os empregados, negociações com sindicatos e

análise das mudanças do mercado de trabalho; e a análise interna –

proposição na mudança de estrutura e clima organizacional; análise de

produtividade, rotatividade, acidentes de trabalho;

Fonte: CERTO, 1993



8

Para formular as estratégias, os administradores devem estar seguros

acerca dos limites específicos de cada organização;

Além disso, precisam contar com um conjunto de critérios para avaliar a

qualidade das estratégias propostas:

Disponibilidade de recursos financeiros

Atitude frente a riscos

Capacidades organizacionais

Relações entre canais

Retaliação da concorrência

Fonte: CERTO, 1993



9

Disponibilidade de recursos financeiros

Mesmo que a proposição de uma estratégia possa parecer ótima, devem

ser feitas considerações muito sérias sobre os recursos necessários para

financiá-la; pode-se pensar em um financiamento, mas os bancos podem

se recusar a aceitar o risco, assim como a empresa pode ter aversão a

endividamento ; além disso, os acionistas podem exigir dividendos a cada

ano, o que pode então limitar os recursos disponíveis;

Atitude frente a riscos

A empresa determina limites à assunção de riscos a níveis mínimos,

independentemente do retorno potencial; assim, as estratégias aceitáveis

serão aquelas que não ultrapassem os limites determinados;

Fonte: CERTO, 1993



10

Capacidades organizacionais

Estratégias diferentes do que a empresa vem utilizando podem exigir

capacidades além das que possui a organização; [Vide IBM];

Experiências organizacionais nem sempre são transferíveis de um

mercado para outro como a IBM, que abriu lojas próprias de varejo;

empresas que não tenham capacidade de se mover rapidamente, ou que

tenha dificuldades internas pode ter que abrir mão dessas estratégias;

Relações entre canais

Há estratégias que exigem a formação de novos canais de distribuição ou

que envolvam novos fornecedores e o interesse dessas outras

organizações; é necessário aferir a disposição delas em participar da

estratégia da empresa;

Fonte: CERTO, 1993



11

Retaliação da concorrência

Algumas estratégias podem ter efeitos inesperados ou indesejados tais

como acirrar os esforços dos concorrentes;

Uma estratégia de redução de preços, por exemplo, por um lado pode

estimular, de forma efetiva a demanda de curto prazo; mas, por outro

lado, pode fazer com que seja deflagrada uma guerra de preços na

concorrência;

Fonte: CERTO, 1993


Critérios de seleção da estratégia

12

Critérios de seleção da estratégia:

Mesmo quando a empresa vem a obter retorno sobre um investimento ou

até ultrapassá-lo, é difícil prever de forma precisa qual será o retorno ou o

risco de sobre um investimento. Segundo o autor David Aaker, as

alternativas devem ser aceitas na medida em que atendam a seis critérios:

1. Correspondam ao ambiente externo;

2. Envolvam uma vantagem competitiva sustentável;

3. Sejam consistentes com outras estratégias da organização;

4. Forneçam flexibilidade adequada para a empresa;

5. Conciliem-se com a missão da organização e com os objetivos de

longo prazo;

6. Sejam organizacionalmente factíveis.

Fonte: CERTO, 1993

18


Atividade de sala 6 U 2

[1] Comente sobre as vantagens e as desvantagens da pesquisa e

desenvolvimento (P&D);

[2] No contexto da estratégia de P&D (pesquisa e desenvolvimento),

discorra sobre o combate ofensivo; como, e que tipo de empresa os

autores recomendam utilizá-la ?

[3] Quais são as vantagens e as possíveis desvantagens da estratégias

de P&D ?

[4] Qual é a contribuição dos especialistas financeiros na formulação

das estratégias ?

[5] Quanto aos critérios para avaliar a qualidade das estratégias,

analise as capacidades organizacionais e cite um exemplo;

[6] Cite os seis critérios propostos pelo autor David Aaker que devem

ser atendidos como condição para a aceitação das alternativas de

estratégias propostas;


Referências

CERTO, Samuel C. Administração Estratégica. São Paulo.

Editora Pearson, 2010.

LOBATO, David Menezes, Estratégia das empresas. Rio de

Janeiro. FGV Editora. 9ª Edição, 2003.

PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. Rio de

Janeiro. Editora Campus, 1996.

WRIGHT, Peter. Administração Estratégica. São Paulo.

Editora Atlas, 2000.


Dicas de aproveitamento das aulas

Compareça às aulas

Seja pontual

Fique até o final da aula

Faça anotações em aula

Tire dúvidas em sala

Cumpra as atividades de sala

Evite conversas paralelas

Não ligue o celular

Não use o notebook para assuntos extra-aula

Na sexta-feira, a aula é normal !

Acesse o material de estudo no blog


Competências Essenciais

2

Vantagem competitiva

Vantagem competitiva (VC) ou diferencial competitivo é um conjunto

de características que permite a uma empresa ser diferente por

entregar mais valor sob o ponto de vista dos clientes, diferenciando-

se da concorrência e, por isso, obtendo vantagens no mercado;

é sustentável quando não pode ser copiada facilmente pela

concorrência.

Fonte: PORTER, 1996

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