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8/11/2019 Coordenao de projetos de edifcios_Cap02_livro_vfinal.pdf

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Coordenao de Projetos de Edifcios O Processo de Projeto e sua Gesto

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COORDENAO DE PROJETOS DE EDIFCIOS

Maria Julia Mesquita, Leonardo Grilo, Silvio Melhado e Ana Rocha

Objetivos deste Captulo

Apresentar os conceitos de processo e gesto aplicados atividade de projeto.

Discutir o escopo e as etapas do processo de projeto, e as aes e interaes neles envolvidos,sob um ponto de vista multidisciplinar e sistmico.

Analisar como se desenvolvem as atividades de gesto do processo de projeto, de forma agarantir resultados positivos para todo o ciclo de vida do empreendimento.

Gesto do processo de projeto

O conceito de processo remete noo de uma metodologia para alcance de objetivos,

consistindo de acordo com Abagnano (1999), na maneira de agir para partir das causase chegar emseus efeitos, perpassando por etapas progressivas e geradoras de produtos cada vez mais detalhados,que lhe imprimem caractersticas e complexidade mpares. A gesto de um processo consiste naatividade de organizao das partes emanuteno da unidadedeumconjunto comobjetivo deassegurar a finalidadedoprocesso envolvido. Do ponto de vista conceitual, a gesto do processo pode ser definida como asatividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao (ABNT, 2000).

Embora esta conceituao se aplique ao complexo ambiente das organizaes, adequa-se conceituao da gesto do processo de projeto, entendida como um conjunto deatividades coordenadaspara dirigir econtrolar o processo deprojeto. Desta maneira, envolve um conjunto de aes relacionadas como planejamento, organizao, direo e controle do processo de projeto; assim como atividades de

natureza estratgica (estudos de demanda, prospeco de terrenos, captao de investimentos, definiodas caractersticas do edifcio) e tticas, tais como a seleo e contratao dos membros da equipe deprojeto, com a finalidade de garantir a qualidade (eficincia e eficcia) do produto-servio oferecido (oprojeto). No caso especfico do processo de projeto de edificaes, as suas etapas so estabelecidasantecipadamente, como a elaborao de um programa de necessidades e estudo de viabilidade; aformalizao do projeto; seu detalhamento; o planejamento e execuo do produto; a entrega; e, aretroalimentao do processo. Essas etapas ilustram com clareza como a conduo de seu processopode se tornar complexa, tornando fundamental a manuteno da unidadedo conjunto delimitado pelas etapasdescritas, sobretudo, de modo a garantiro alcancedos objetivos finais do processo deprojeto, dentre os quaisdestaca-se a oferta de um produto-servio coerente com os objetivos do empreendimento, e resultarem edifcios com a maior qualidade e o maior valor agregado possveis.

Para melhor entender o contexto do empreendimento, a Figura 6 apresenta uma representaosimplificada da equipe de um empreendimento, com as principais partes interessadas envolvidas no


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processo de produo. Empreendimentos vultosos podem apresentar estruturas organizacionais aindamais complexas, com diferentes camadas de clientes, usurios e construtores.

Seguradora

Estruturas

Empreendedor Incorporadores

Usurios

Lder da equipe

de projeto

Gerenciador

Equipe de

projeto

Empresas

privadas

Fundos de

penso

Pessoas

fsicas

Clientes

pblicos

Investidores

Representante

do cliente

Equipe de

construo

Arquitetura FundaesSistemas

prediais

Coordenador

Engenheiros

Empreiteira

Equipe de obra

Titular

Coordenador

Equipe de

projeto

CoordenadorCoordenador

Equipe de

projeto

Equipe de

projeto

Mestres

Departamento

de obras

Gerncia de

operaesConsultores

especialistas

Gerncia de

operaes

Equipe de obraEquipe de obra

Departamento

financeiro

Departamento

comercial

Gerncia de

operaes

ProjetistaProjetista

Encarregados

Fornecedores

ServiosMateriais

Equipe interna

Consultores

tcnicos

Figura 6 Exemplo de constituio da equipe do empreendimento. (GRILO, 2002)

Assim, entendendo a gesto do processo de projeto como um conjunto coordenado de aesdirecionadas para a qualidade final do projeto e dos seus produtos, este Captulo tratar da configuraodas equipes de projeto; das etapas de desenvolvimento do processo de projeto e seus respectivos

produtos; da avaliao, verificao e controle do projeto; da programao das atividades no processo deprojeto; e, por ltimo, da retroalimentao do processo de projeto.

Configurao das equipes de projeto dentro da lgica multidisciplinar

Uma das caractersticas que tem se intensificado no processo de projeto nos ltimos anos oaumento do nmero de intervenientes necessrios ao seu desenvolvimento, decorrente tanto daintroduo de inovaes tecnolgicas em produtos, componentes, mtodos e sistemas construtivos,quanto da necessidade de coerncia entre o projeto e os requisitos tcnicos e econmicos envolvidos naproduo do edifcio. Esta mudana no cenrio do setor contribuiu para a criao de um grande

nmero de especialidades de projeto (disciplinas) no universo dos empreendimentos da construo deedifcios, imprimindo um expressivo carter multidisciplinar ao processo de projeto.


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O processo de projeto tornou-se fortemente multidisciplinar, o que trouxe dificuldades para asua gesto. As responsabilidades so distribudas entre diversos especialistas, incumbidos de parcelascada vez menores do todo, dependentes de informaes de terceiros, cujas definies provocaminterferncias mltiplas. Algumas interfaces so sutis e difceis de antecipar, mesmo por coordenadoresexperientes, sendo freqentemente identificadas durante a execuo da obra, e requerem a intervenoda coordenao.

At recentemente, o projeto de edificaes era composto por um projeto de arquiteturaassociado a projetos complementares, projetos tcnicos ou de engenharia. Disto resultavam,basicamente, cinco ou seis pacotes de projetos desenvolvidos para a construo do edifcio:arquitetura; estrutura; instalaes hidrossanitrias; instalaes eltricas e de telefone; projetos parainstalaes eletromecnicas (elevadores); e, em alguns casos, instalaes de refrigerao, ventilao,aquecimento e ar condicionado 1.

Este arranjo tradicional representa um conjunto de projetos isolados, desenvolvidos de maneira

fragmentada, independente e desintegrada. Nota-se tambm que estes projetos focavam a delimitaodascaractersticas do produto-edifcioe no consideravam o papel do projeto enquantoferramenta para auxiliona conduo das atividades construtivasem canteiros de obra.

Uma vez considerada a revoluo da gesto da qualidade nas empresas construtoras(desenvolvimento gerencial) e o incremento tecnolgico citado (o desenvolvimento tecnolgicoocorrido na dcada de 90, em diferentes elos da cadeia produtiva da construo de edifcios), osprojetos at ento apresentavam um nvel de agregao das informaes inadequado para a conduodos trabalhos em canteiros de obra. Surgiu ento um novo foco para o desenvolvimento de projetos,denominadoprojeto para produo,que envolve disciplinas auxiliares conduo das atividades emcanteiro. Somam-se ainda as novas exigncias por parte dos construtores frente aos projetistas, no

sentido de fornecer projetos cada vez mais especializados, adequados s novas demandas dos edifcios,e desenvolver os projetos em prazos menores.

Da multidisciplinaridade, decorre a necessidade de orientar os trabalhos de cada disciplina a umespecialista, responsvel pela priorizao das respectivas tarefas e pela incorporao dos critrios

voltados qualidade de cada uma das especialidades. O desenvolvimento do escopo destas disciplinasest associado tambm formao de equipes ou grupos de trabalho que multiplicam a capacidade decompreenso dos trabalhos e seus eventuais problemas, alm de agilizar as solues geradas eorientadas pelos valores individuais dos especialistas.

Essa lgica multidisciplinar contempla o desenvolvimento integrado das disciplinas e a gerao

de um conjunto harmnico e coerente, que considera disciplinas compatibilizadas, tanto quanto aaspectos da conformao do produto aos requisitos do cliente quanto ao auxlio sua produo. AFigura 7 ilustra os arranjos das equipes de projeto, segundo a forma tradicional e segundo o conceito deequipes multidisciplinares.

Observa-se, partindo deste novo escopo para as disciplinas envolvidas no projeto de edifcios, osurgimento de um enfoque de carter sistmico, no qual o processo de projeto no pode sercompreendido apenas como o desenvolvimento exclusivo e independente de suas partes (disciplinas).Estas devem ser conduzidas de maneira profunda e interativa, buscando a reciprocidade entre asdisciplinas envolvidas e a convergncia dos produtos e servios em torno dos objetivos do cliente.

1 Destacando-se que os projetos para elevadores e condicionamento de ar eram, geralmente, desenvolvidos pelosprprios fornecedores dos equipamentos.


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Figura 7 Os arranjos das equipes de projeto: tradicional e multidisciplinar.

Por outro lado, a manuteno do carter sistmico do processo de projeto, a despeito destamultidisciplinaridade, fica a cargo da capacidade das respectivas equipes de projeto para desenvolverseus produtos de maneira interativa, o que facilitado pela ao de uma funo especfica que tem suaorigem a partir da multidisciplinaridade: a coordenao de projeto (que ser melhor discutida noCaptulo 4). Percebe-se, portanto, o surgimento de um novo papel dissociado de disciplinas tcnicas doedifcio, mas responsvel pela manuteno da unidade e reciprocidade do processo, considerando suasdisciplinas e permeando todas as suas etapas.

Desta maneira, a diretriz bsica a ser adotada para o processo de projeto do edifcio,considerando tanto a organizao quanto a coordenao das equipes de projeto, deve estar baseada notrabalho gerado por uma equipe multidisciplinar e coordenada de forma interativa e regular por umprofissional com adequada experincia em projeto e execuo.

A constituio bsica das equipes de projeto deve ter, preferencialmente, como integrantes: umrepresentantedo empreendedor, que atua no desenvolvimento das caractersticas gerais do produto; o arquiteto(grupo de disciplinas de arquitetura); o engenheiro deestruturas (grupo de disciplinas de estruturas); oengenheiro desistemas prediais (grupo de disciplinas de sistemas prediais); o grupo deprojetos para produo,responsvel pela engenharia de construo, participando com a viso de processo; os consultores

especializados,e o coordenador deprojeto, responsvel pela harmonizao das expectativas da equipe deprojeto e pela congruncia dos produtos e servios fornecidos com os requisitos do cliente.

O aumento do volume de produtos gerados (disciplinas de projeto), a elevao do fluxo deinformaes e a necessidade de maior integrao e compatibilizao entre os intervenientes, em prazosde desenvolvimento global cada vez mais reduzidos, implicaram uma maior demanda e uma maiorcomplexidade na gesto do processo de projeto.

Se, anteriormente , trabalhava-se com cinco ou seis disciplinas ou especialidades de projeto,observa-se hoje um conjunto de 15 ou mais especialidades de projeto, includas as consultoriasespecficas, todas elas destinadas a definir as dimenses e especificaes do edifcio, e que delimitam o

foco dos projetos do produto. Os projetos para produo, orientados ao detalhamento tcnico dasetapas de construo e conduo dos servios em canteiro de obras, so cada vez mais freqentes, o

EMPREENDEDOR

USURIO

ARQUITETO

ENGENHEIRO DE

SISTEMAS

PREDIAI

ORAMENTISTAENGENHEIRO DE

ESTRUTURAS

EXIGNCIAS

LEGAIS

EMPREENDEDOR

USURIO

ARQUITETO

ENGENHEIRO DE

SISTEMAS

PREDIAIS

ORAMENTISTAENGENHEIRO DE

ESTRUTURAS

EXIGNCIAS

LEGAIS

Arranjo tradiciona Equipe multidisciplina


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que tem resultado em sete ou mais novas disciplinas de projeto, somadas s consultorias para questesespecficas.

No total, observa-se um conjunto de 20 ou mais disciplinas de projeto desenvolvidas, se nosimultaneamente, em duas macro-etapas: a primeira, destinada ao desenvolvimento dos projetos doproduto, e uma segunda, voltada elaborao dos projetos para produo, geralmente, posterior concluso dos primeiros ou at mesmo posterior ao incio das atividades em canteiro de obras.

Uma idia desse novo quadro de especialidades de projeto pode ser dada pela leitura da Tabela1, que tambm ilustra o desdobramento das disciplinas bsicas de projeto nas mais de 15 disciplinas deprojeto, dentre as quais, o surgimento das disciplinas associadas ao foco da produo.

As equipes das diferentes disciplinas envolvidas formam uma estrutura organizacional paralela do prprio empreendimento no qual est envolvida, e cuja configurao depende de uma srie defatores circunstanciais, tais como a complexidade do empreendimento e o tipo de cliente, que

impossibilitam estabelecer, antecipadamente, uma estrutura padronizada.

Tabela 1 Disciplinas de projeto para edifcios residenciais ou comerciais.

GRUPOS DE PROJETOSTRADICIONAIS

Evolues e desdobramentos:DISCIPLINAS / ESPECIALIDADES DE PROJETO

ArquiteturaArquitetura; Paisagismo; lightning design ou luminotcnica;Interiores; Fitness; Cyber Room; etc.

Estrutura (fundaes e superestrutura,quase sempre em concreto armado)

Contenes; Fundaes;

Superestrutura concreto armado ou protendido (moldado inloco ou pr-fabricado), ao, madeira, estruturas mistas,

alvenaria estrutural, entre outras.

Instalaes Hidrossanitrias (ecombate a incndio)

Hidrulicas gua fria e gua quente; Preveno e combate aincndio;

Esgotamento sanitrio e guas pluviais/drenagem;

Fluidos gs; aquecimento; exausto, etc.

Instalaes Eltricas e de TelefoneInstalaes Eltricas; Telefonia; Comunicao e dados (redes);Vdeo, udio e Sonorizao; Acstica;

Segurana patrimonial; Automao predial; etc.

Projeto do Produto

Instalaes Eletromecnicas(elevadores e ar condicionado)

Transporte vertical Elevadores, monta-cargas;

Transporte horizontal e vertical escadas e esteiras rolantes;

Ar condicionado; Cozinha Industrial; etc.

Projeto para Produo(novas disciplinas)

-

Frmas das Estruturas de Concreto;

Vedaes verticais; Fachadas; Esquadrias e caixilhos;

Laje racionalizada; armao; revestimento cermico;revestimento monocamada; revestimento de argamassa;

Impermeabilizao; etc.

Consultorias -Custos; Racionalizao construtiva; Anlise crtica deestruturas; Anlise crtica de instalaes (interagem com osprojetos do produto e os projetos para produo).


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Freqentemente, o processo de projeto incorpora dados de entrada (inputs) e produzinformaes (outputs) que sofrem ou exercem influncia sobre a maior parte dos agentes doempreendimento, desde as diversas camadas de clientes (investidores, incorporadores, empreendedorese usurios), com os seus diferentes nveis de requisitos, at as equipes de execuo das obras, com osseus respectivos fornecedores de servios e produtos. Assim, a configurao do elenco de disciplinasdepende de uma srie de fatores e circunstncias que impossibilitam o estabelecimento, a priori, de umaestrutura padro.

Principais etapas do processo de projeto e seus produtos

Outra caracterstica importante do processo de projeto consiste na conduo em carter dedetalhamento progressivo, segundo etapas que avanam do geral para o particular, em que a liberdadede deciso entre alternativas gradativamente substituda pelo detalhamento das solues adotadas, nasquais a participao das diferentes especialidades ocorre de vrias maneiras e em momentos variados.

Isto quer dizer que, mesmo em um ambiente de desenvolvimento multidisciplinar, o incio daparticipao de algumas especialidades pode depender do desenvolvimento preliminar dos projetos deoutras especialidades, cujos outputsconfiguram os inputsa serem processados e avaliados pelas demaisequipes de projeto.

Desta maneira, direciona-se o foco da anlise para a segmentao do processo de projeto, ouseja, a anlise de suas etapas e de seus respectivos produtos, que, em sua totalidade, consideram aIdealizao do Produto (1), a Anlise de Viabilidade (2), a Formalizao (3) e o Detalhamento doProduto (4), o Planejamento e Execuo (5) e a Entrega Final (6).

Tais etapas so verificadas na prtica dos projetos, embora no sejam atividades padronizadas e

cuja terminologia se utilize no dia-a-dia. Assim, o que se observa que, mesmo que se adotem nomesdiferentes para essas atividades, elas ocorrem de forma muito similar em quase todos os projetos deedifcios.

NaIdealizao do Produto,a formatao do empreendimento ocorre a partir de solues deprojeto que atendam a uma srie de necessidades e restries iniciais colocadas ou a um programapreestabelecido, considerando o atendimento a aspectos estticos, simblicos, sociais, ambientais,tecnolgicos ou econmicos predeterminados. A nfase em cada um desses aspectos dependebasicamente do tipo de cliente e das caractersticas especficas do empreendimento. Assim, osrepresentantes do empreendedor, da empresa de construo e de arquitetura podem enfocar a anliseda qualidade econmica do investimento, na definio da tipologia do produto, na busca do terreno

onde ser implementado o edifcio ou na formatao de um produto-edifcio compatvel com umterreno preexistente. Desta etapa pode resultar oPrograma deNecessidades, se no houver Programapreestabelecido. Ao longo desta etapa, portanto, a equipe de projeto e o clientedesenvolvem ouratificam oPrograma, que constitui uma das principais referncias para o desenvolvimento do projeto.

Na etapa daAnlise de Viabilidade, mercadolgica, econmica e tcnica, a soluo inicial avaliada, segundo critrios prvios, contemplando aspectos de custo, tecnologia (estrutural e sistemasprediais), adequao ao usurio e as restries legais correspondentes. Uma vez que as solues iniciaisso aprovadas pelos envolvidos, o terreno tem seu uso validado, ou adquirido, comprado,permutado (no caso de no pertencer ao empreendedor) e so realizados os levantamentos(planialtimtrico e sondagens) necessrios para a elaborao (juntamente aos demais projetistas

envolvidos e consultores especializados) do produto desta etapa, oEstudo Preliminar. O processo iterativo at que seja encontrada a soluo definitiva para o Estudo, o qual ser o ponto de partida parao desenvolvimento do projeto em questo.


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NaFormalizaodo projeto, ocorre o desenvolvimento da opo tipolgica escolhida para oedifcio, considerando os sistemas prediais (instalaes eltricas, hidrulicas, mecnicas e de telefone), aalimentao do processo com informaes relativas a especialidades como fundaes, estruturas,

vedaes e esquadrias; e o incio das discusses acerca de outras, como paisagismo e interiores. Nestaetapa, a soluo adotada no estudo preliminar se consolida, resultando, ao final, no produtoAnteprojeto.

Como diretriz, a consolidao dos anteprojetos (de arquitetura, estrutura e sistemas prediais)quem libera a elaborao dos respectivosProjetos Legais, destinados a permitir a aprovao do projetonos rgos da administrao pblica, necessria para a concesso dos alvars de construo e, no casoda incorporao imobiliria, permitir o lanamento e a comercializao das unidades doempreendimento. A partir do anteprojeto desenvolve-se tambm oProjeto Bsico ou Pr-Executivodasespecialidades envolvidas, que fornecem solues intermedirias para atender necessidades de discussodas interfaces entre disciplinas ainda no resolvidas.

No Detalhamento,as equipes de projeto envolvidas juntamente com os responsveis pela

construo desenvolvem o produto-edifcio conjunta e iterativamente, resultando no seudetalhamento final, formalizado noProjeto Executivo; e na anlise das necessidades vinculadas aosprocessos de execuo, esta ltima dando origem aoProjeto para Produo.

A partir do Projeto Executivo ou do Projeto para Produo, deve-se realizar uma etapa dePlanejamento para a Execuo,conduzida dentro dos procedimentos da empresa construtora, dodepartamento de engenharia do cliente ou de uma gerenciadora por ele contratada, preferencialmentecom a assistncia e a anuncia da equipe de projeto. O planejamento para a execuo possibilita asimulao das alternativas tcnicas e econmicas propostas pelo construtor ou pelo representante docliente, com o intuito de incrementar a racionalizao da produo e adequar o projeto culturaconstrutiva da construtora, favorecendo a gesto de custos e prazos do projeto.

A Entrega Final do projeto ocorre a partir do desenvolvimento iterativo e entrega final dostrabalhos das equipes de projeto e de obra, quando o produto passado s mos do cliente, que podeser o prprio usurio, um incorporador ou um investidor, que ter assistncia tcnica do construtor nafase inicial de uso, operao e manuteno. Nesta ltima fase, sero coletadas informaes para aretroalimentao necessria melhoria contnua do processo. O produto gerado na entrega final o

Projeto As Built2, que atualiza as informaes contidas no projeto executivo eventualmente modificadasao longo do perodo de execuo da obra. Os projetos as-built (desenhos de registro do executado)devem ser elaborados, preferencialmente, durante a prpria execuo dos servios, para que alteraesde projeto efetuadas na execuo da obra, tais como adequaes de instalaes eltricas ouhidrossanitrias, ou mudanas de especificaes, sejam efetivamente incorporadas ao projeto, de modo

a facilitar as atividades ligadas gerncia predial ou a adequao tecnolgica e funcional da edificaono futuro (retrofit).

A conduo deste processo, disciplina a disciplina, conjunta mas progressiva, e ocorre emparalelo, ou em interao dinmica, processo em que cada uma das etapas comumente decompostaem vrias atividades, originando diversos produtos, cujo contedo descrito sucintamente na Tabela 2.

Tabela 2 Etapas do processo de projeto, seus respectivos produtos e elementos.

2O termo record drawing tem sido amplamente utilizado fora do pas, visto que o termo as-built pode gerar uma falsaimpresso de fidelidade e preciso referente ao que foi executado em obra.


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ETAPA DOPROJETO

PRODUTO daetapa

CONTEDO do produtoAPRESENTAO

do produto

Definiespreliminares

Definio dos objetivos do edifcio, dos prazos e recursos disponveis para

o projeto e obra, dos padres de construo e acabamentos pretendidos.Critrios e parmetros de projeto, restries tcnicas, tecnolgicas, legais,ambientais e econmicas, aprovaes e licenas requeridas.

Idealizao doProduto

Programa deNecessidades

Conjunto de parmetros e exigncias a serem atendidos pela edificao aser concebida, tais como as caractersticas funcionais do edifcio; asatividades que ir abrigar; a compartimentao e o dimensionamentopreliminares; a populao fixa e varivel; o fluxo (interno e externo) depessoas, veculos e materiais; e as instalaes e equipamentos bsicos aserem utilizados.

Briefing

Levantamento

de dados

Informaes legais sobre o terreno,levantamento planialtimtrico detalhado,caracterizao do solo, dados geoclimticos e ambientais locais,

informaes sobre o entorno (uso e ocupao do solo), levantamento dalegislao relacionada (arquitetura, urbanstica, segurana, etc.) em nvelmunicipal, estadual, federal e concessionrias.Anlise de

Viabilidade

EstudoPreliminar

Concepo e representao grfica preliminar, atendendo aos parmetrose exigncias do programa de necessidades, permitindo avaliar o partidoarquitetnico adotado e a configurao fsica das edificaes, inclusive aimplantao no terreno.

Pranchas emescala 1:100 ou

1:200

Anteprojeto

Representao intermediria da soluo adotada para o projeto, em formagrfica e de especificaes tcnicas, incluindo definio de tecnologiaconstrutiva, pr-dimensionamento estrutural e de fundao, concepo desistemas de instalaes prediais, com informaes que permitam

avaliaes preliminares da qualidade do projeto e dos custos das obras.

Pranchas emescala 1:100

Projeto Legal

Apresenta informaes tcnicas suficientes na forma padronizada paraaprovao do projeto junto s autoridades competentes. Estas, baseadasnas informaes apresentadas e nas respectivas exigncias legais(municipais, estaduais ou federais) expedem alvars e licenas paraexecuo de obras. Aps vistoria do Corpo de Bombeiros, tambm h oCertificado de Vistoria e Concluso de Obras (CVCO).


Formalizao

Projeto Bsicoou Pr-Executivo

O Projeto Bsico elaborado no caso de contrataes para licitao ouconcorrncia pblica; enquanto o Projeto Pr-Executivo, noobrigatoriamente utilizado, fornece as solues intermedirias para atendernecessidades de discusso das interfaces (entre disciplinas ousubsistemas-prediais) no resolvidas na etapa (anterior) de Anteprojeto.


DetalhamentoProjetoExecutivo

Representao final e completa das edificaes e seu entorno, na formagrfica e de especificaes tcnicas e memoriais, suficientes para perfeita eabrangente compreenso do projeto, elaborao do oramento econtratao das atividades de construo correspondentes3. Enfim,representa a caracterizao do produto em seu mais elevado grau defidedignidade. Pode incluir cadernos, em formato A4, com detalhes deacabamentos, serralheria, marcenaria, rochas ornamentais, caixilhos eoutros.

Pranchas emescala 1:50;detalhes em

1:25; 1:10, 1:5e 1:1.

3Ressalta-se que, no setor privado, as obras tm sido comumente contratadas antes do detalhamento do projeto.


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Projeto paraProduo

Conjunto de elementos de projeto elaborado de forma simultnea aodetalhamento do projeto executivo, para utilizao no mbito das atividadesde produo em obra, contendo as definies de disposio e seqnciadas atividades de obra e frentes de servio; uso de equipamentos; arranjo eevoluo do canteiro; dentre outros itens vinculados s caractersticas erecursos prprios da empresa construtora.

Pranchasformato A4 ouA3, na escala

adequada

Planejamentoe Execuo

Elaborao doplano de ataqueda obra,simulao desoluesalternativas

Simulao das alternativas tcnicas e econmicas propostas peloconstrutor ou pelo representante do cliente, com o intuito de permitir aracionalizao da produo ou adequar o projeto cultura construtiva daconstrutora, favorecendo a gesto de custos e prazos do projeto e aconformidade com os requisitos do cliente.

Planilhas edesenhos

EntregaProjeto As-Built

Atualiza as informaes contidas no projeto executivo que tenham sidomodificadas ao longo do perodo de execuo da obra.


A conduo simultnea dos trabalhos, em substituio ao desenvolvimento seqencial deprojetos, considerando o conjunto das especialidades envolvidas, uma tendncia. Assim, na Figura 8,representa-se o processo de projeto no fluxograma geral de atividades do empreendimento, no qual soincludos os principais agentes do empreendimento (empreendedor, projetista, construtor e cliente) e asdisciplinas bsicas de projeto, seu envolvimento nas etapas do processo e seus respectivos produtos. Aprimeira coluna indica os agentes envolvidos no empreendimento ao longo de suas etapas (em azul).Observa-se que o processo de projeto (terceira coluna) conduzido ao longo destas etapas, e avaliado ereadequado durante a fase de execuo, na qual entregue o ProjetoAs-built(ou desenhos de registro).

As colunas direita da figura (em amarelo) ilustram a multidisciplinaridade do processo.

Figura 8 Ilustrao do processo de desenvolvimento do processo de projeto e asetapas do empreendimento.

EMPREENDEDOR

EQUIPES DEPROJETO

CONSTRUTOR

USURIO

ESTUDO PRELIMINAR

ANTEPROJETOPROJETO LEGAL e

PROJETO BSICO

PROJETO EXECUTIVO

PROJETO AS BUIL T

PROJETO para PRODUO

IDEALIZAO DO

PRODUTO

CONCEPO INICIAL E

VIABILIDADE

ANLISE DOS

PROCESSOS

FORMALIZAO

DOPRODUTO

DETALHAMENTO DE

PRODUTO E PROCESSO

PLANEJAMENTO

PRODUO

ENTREGA DO PRODUTO

OPERAO E

MANUTENO

A

R

I

T

ET

R

A

E

S

T

R

U

T

U

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O

J.

P

/

P

RO

D

U

O

AGENTES ENVOLVIDOS ETAPAS DO EMPREENDIMENTO DISCIPLINAS ENVOLVIDASEXEMPLOS

ETAPAS DO PROJETO


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Um paralelo entre o escopo do processo de projeto (representado por suas disciplinas) e asfases deste processo (representado por suas etapas e respectivos produtos) levanta a necessidade daimplementao de algumas diretrizes para o processo de projeto.

Nesse sentido, a integrao antecipada dos membros da equipe de projeto durante o estudopreliminar e anteprojeto mostra-se potencialmente benfica para o desenvolvimento do projeto, j queo custo e a facilidade de efetuar mudanas nos projetos decrescem medida que as informaes sodetalhadas pela equipe.

Assim, a definio do escopo do produto em etapas iniciais implica menores incertezas aolongo do ciclo de vida do empreendimento e, conseqentemente, a diminuio dos riscos envolvidos(1); a elaborao no apenas do anteprojeto de arquitetura, mas tambm de anteprojetos de estrutura einstalaes, pois assim permitem a compatibilizao prvia entre as disciplinas, evitando imprevistos emestgios mais avanados, como execuo da obra (2); a incluso do projeto para produo, o qual deveapresentar um nvel de agregao das informaes compatvel com as demandas dos diversos processos

construtivos a serem empregados na obra em questo (3); a participao dos projetistas estendida etapa de execuo e concluso da execuo da obra, inclusive aps a entrega ao usurio, com oregistro da experincia construtiva (4); o incentivo participao dos projetistas na etapa de anlise daqualidade econmica do investimento, para que a equipe de projeto possa assimilar os requisitos docliente (5); e o estmulo ao envolvimento antecipado do construtor ou de consultores com experinciacomprovada na execuo de obras durante a formalizao do projeto (6).

Avaliao, Verificao e Controle no Processo de Projeto

Os produtos das etapas de projeto devem ter escopos predefinidos, o que importante peloaspecto contratual, mas tambm se mostra fundamental para permitir a coordenao do processo e

servir de base criao de mecanismos de avaliao, verificao e controle.O processo de projeto exige a utilizao de sinalizadores que permitam garantir a obteno dos

resultados pretendidos e corrigir rapidamente desvios que venham a ser detectados. Na essncia, elesso importantes auxiliares para harmonizar as relaes entre empreendedor, autor do projeto econstrutor e respeitar as exigncias do usurio; aplicar as normas e exigncias legais, considerar asrecomendaes de normas tcnicas (quanto a desempenho, padronizao, etc.), e, por fim, adequar oprojeto finalidade e destinao da construo e s possibilidades do construtor e do cronograma.

Em cada etapa, dados de entrada alimentam o desenvolvimento do projeto; esses dados incluemeventuais elementos de projeto j desenvolvidos em etapas anteriores; os dados de sada so

submetidos a um circuito deverificao(atividade que faz parte do prprio desenvolvimento do projeto)e anlisecrtica (desenvolvida ou contratada pelo cliente), que podem demandar modificaes. Porltimo, a soluo apresentada dever ser submetida validaopelo cliente-contratante. Uma no

validao tambm demanda modificaes; na verdade, essas so as trs fontes de retrabalho interno aoprocesso. Uma vez validados os elementos de projeto produzidos na etapa, eles seguem para a etapaseguinte ou, caso se trate de elementos finais de projeto, eles so liberados para a execuo em canteirode obras (ver Figura 9).

No tocante avaliao dos elementos produzidos ao longo do processo de desenvolvimento doprojeto, entende-se aAnlise Crticacomo a avaliao do projeto ou de suas partes componentes parapropor alteraes ou complementaes, com intuito de atender a uma determinada diretriz ou

objetivo adequar caractersticas do produto, aumentar sua construtibilidade, reduzir custos ou prazos,otimizar mtodos construtivos e racionalizar a produo -, ou quaisquer outros que contribuam paraincrementar a qualidade do produto final a ser entregue, o edifcio.


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A anlise crtica dever ser realizada ao final das principais etapas de projeto, no devendo serconfundida com o processo de coordenao, visto que deve ser conduzida, preferencialmente, por ummembro externo ou independenteda equipedeprojetistas (umprojetista experiente, atuanteemoutro projeto, porexemplo), favorecendo a necessria imparcialidade, crtica para a conduo deste tipo de atividade. ATabela 3 enumera os itens genricos, relevantes para anlise ao longo das etapas do projeto.

Figura 9 Diagrama de controle do processo de projeto (ou de etapa do processo).

Tabela 3 Produtos do processo de projeto e exemplos de itens para anlise crtica.

PRODUTO daetapa do projeto

ITENS PARA ANLISE

ESTUDOPRELIMINAR

.Avaliao dos aspectos legais, de uso e ocupao do solo e cdigo de obras, incidentes no terreno;

. Qualidade da documentao de informaes bsicas do empreendimento fornecidas pelo empreendedor;

. Nmero e qualidade das alternativas consideradas para definio do produto;

. Critrios adotados na anlise das alternativas e para escolha da alternativa final;

. Verificao do atendimento s restries colocadas pelo cliente-empreendedor e s legislaes pertinentes e daadequao do produto ao mercado ou ao cliente-usurio;. Qualidade das solues tecnolgicas de produo para viabilizar o produto-edifcio definido no estudo preliminar;- Atendimento a requisitos de segurana, preveno e combate a incndio, sade pblica, engenharia de trfego e

meio ambiente ou relacionados a quaisquer das partes interessadas, que possam proporcionar riscos para oandamento esperado do projeto.

ANTEPROJETO

. Nvel de compatibilizao das interfaces entre especialidades de projeto;

. Atendimento a normas tcnicas aplicveis ao caso;

. Aplicao dos princpios de racionalizao e construtibilidade, expressos por indicadores ligados coordenaodimensional, padronizao e repetitividade;. Avaliao tecnolgica e econmica dos produtos, componentes, mtodos e sistemas construtivos adotados;. Deteco de pontos desconsiderados ou mal resolvidos.

validaocliente

modificao

Etapa dePROJETO(concepo erepresentao desolues)

dadosdeentrada

dados desada(verificadospelo projetista)

prxima etapaou liberadopara execuo

anlisecrtica


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PROJETO

EXECUTIVO(produto);

PROJETO PARAPRODUO(processo)

. Anlise do nvel de informao definido pelo detalhamento e da sua adequao s necessidades do cliente noque se refere oramento, aquisio de materiais e servios, concorrncia, programao e controle de prazos ecustos, execuo, segurana, etc.. Qualidade dos detalhes construtivos: anlise da construtibilidade;

. Anlise do projeto para produo, sob critrios de racionalizao;

. Verificao de itens indicados pelo projeto a serem controlados na execuo, critrios e tolerncias adotados;

. Avaliao dos aspectos caractersticos de durabilidade, custos de operao e manuteno do produto e de suaspartes ao longo da vida til projetada do edifcio;. Avaliao do impacto ambiental, eficincia energtica e segurana das solues adotadas ao longo da vida tilda edificao (produo, uso, atualizao, uso, operao e manuteno e desmontagem);. Avaliao de indicadores de projeto (arquitetura; estrutura; sistemas prediais);. Anlise do custo total e da composio dos fatores de custo.

Observe-se que, para qualquer um dos itens relacionados na Tabela, na impossibilidade deconsider-lo na anlise crtica em uma dada etapa, esse mesmo item dever fazer parte do conjunto deaspectos a serem analisados ao final da etapa subseqente. O coordenador de projeto deve definir, emconjunto com os lderes das diferentes especialidades, os principais pontos a serem avaliados ao final decada etapa do projeto, segundo a modalidade e a complexidade do empreendimento. Listas de

verificao genricas, particularizadas segundo as caractersticas especficas do empreendimento, podemconstituir um referencial para a conduo da anlise crtica de projeto.

O uso de indicadores deprojetopara avaliao das solues de projeto uma prtica adotada pormuitos coordenadores de projetos; normalmente, tais indicadores envolvem fatores geomtricos equantitativos, com forte associao eficincia no aproveitamento de espaos e ao custo de execuo.

Esses indicadores so comparados aos de projetos anteriores similares, com o intuito de monitorar seos resultados obtidos so condizentes com valores habituais e competitivos. Ressalte-se que, ainda quesejam auxiliares importantes para a anlise crtica dos projetos, suas limitaes de uso devem ser deconhecimento do coordenador e dos projetistas, uma vez que eles no devem ser considerados fontesuficiente e nica de avaliao.

A Tabela 4 exemplifica alguns exemplos correntes de indicadores de projeto, adotados naconstruo de edifcios residenciais.

Alm das avaliaes dirigidas aos elementos de projeto elaborados, os projetistas tambmpodem estar submetidos a procedimentos de avaliao, que devem, naturalmente, ser do seu prvioconhecimento de modo a estimular o melhor atendimento s necessidades dos clientes e tornar omais transparente possvel tal tipo de avaliao.

Para proceder a uma avaliao de projetistas, fundamental preestabelecer quais fatores desatisfao dos clientes sero privilegiados. Como existem diferentes tipos de clientes, interessantetambm que a atribuio de notas ou conceitos seja feita por representantes de mais de um desses tiposde clientes. A Tabela 5 exemplifica alguns requisitos que podem ser objeto de avaliao, em diferentesetapas dos projetos, para o caso de edifcios residenciais construdos por uma incorporadora. Osrequisitos foram ainda subdivididos segundo aspectos de qualidade, respeito a prazo ou atendimento aocliente.


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Tabela 4 Exemplo de indicadores relativos a projetos de arquitetura e de estrutura.

INDICADORES - PROJETOS DE ARQUITETURA SIGNIFICADO DOS INDICADORES

ndice de Compacidade de Fachadas (%) Relao percentual entre o permetro de um crculo demesma rea que o pavimento-tipo e o permetro dasparedes externas mede o impacto da fachada nos

custos de execuo e de manuteno do edifcio

Densidade de Paredes (m2/ m2) Quociente da rea vertical das paredes apoiadas sobreuma laje-tipo, pela rea em planta dessa laje avalia a

incidncia desse item no custo do m2

rea de uso comum por rea Privativa (m2/m2) Quociente da rea fora dos limites de uso exclusivo decada unidade autnoma, por essa rea da unidade

indica uma agregao de valor ao m2

de rea privativarea unitria de garagem (m2/vaga) Quociente da rea total de garagem, incluindo

circulaes, pelo nmero de vagas indica a eficinciado projeto no aproveitamento da rea de garagem

INDICADORES - PROJETOS DE ESTRUTURA SIGNIFICADO DOS INDICADORES

Densidade de Pilares (unid./m2) Nmero de pilares retangulares (ou equivalentes)dividido pela rea estruturada deve situar-se dentro de

uma faixa; para um determinado tipo de projeto(residencial, p.ex.), maiores densidades indicam

aumento de custo, e menores, excessivas concentraesde carga; devem ser analisados em conjunto com os

demais indicadoresrea de Contato de Frma/rea Estruturada (m2/m2)

rea de Contato de Frma/Volume de Concreto (m2/m3)

Os indicadores de frmas, dados pelo quociente da reada superfcie de frma, pelo volume de concreto ou pela

rea estruturada, medem o impacto de custo dessasfrmas no custo da estrutura do edifcio; devem seranalisados em conjunto com os demais indicadores

Espessuras Mdias de Lajes, Vigas e Pilares (cm) Quocientes entre os volumes de concreto e a reaestruturada, indicam tanto custos quanto a eficincia do

partido estrutural adotado pelo projeto; devem seranalisados em conjunto com os demais indicadores

Taxa de Armadura/Volume de Concreto (kg/m3)

Taxa de Armadura/rea Estruturada (kg/m2)

Quocientes entre as massas de armadura, e a reaestruturada ou o volume de concreto, indicam custo etambm a adequao do partido estrutural; devem seranalisados em conjunto com os demais indicadores

Esbeltez do Edifcio a relao entre a altura total da torre e a menordimenso do retngulo que circunscreve a planta baixa

do pavimento-tipo indicador que ajuda a explicarvariaes dos demais


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Tabela 5 Exemplo de critrios considerados na avaliao dos projetistas.

ESTUDO PRELIMINAR

Qualidade visita ao terreno qualidade da concepo do produto

Prazo atendimento ao cronograma estabelecido

Atendimento presteza no esclarecimento de dvidas e integrao com as equipes dosdepartamentos comercial, de terreno, de vendas e tcnico.

ANTEPROJETO E PROJETO PR-EXECUTIVO

Qualidade apresentao do projeto facilidade de leitura

atendimento aos dados de entrada

soluo de interfaces tcnicas entre arquitetura, estruturas e sistemas prediais atendimento s normas tcnicas e aos procedimentos de execuo adotados pela

empresa construtora

fidelidade ao material de vendas do empreendimento

Prazo atendimento ao cronograma parcial e total de projeto

agilidade no envio e anlise de arquivos digitais de projeto

Atendimento participao nas reunies

integrao com demais projetistas e com o coordenador de projetos

presteza no esclarecimento de dvidas

PROJETO EXECUTIVO

Qualidade apresentao do projeto representao grfica

compatibilizao com os demais projetos

construtibilidade dos projetos

contedo das informaes de projeto nvel e qualidade de detalhamento

atendimento s normas tcnicas e aos procedimentos executivos adotados pelaempresa construtora

Prazo atendimento ao tempo de retorno nas solicitaes de modificaes

Atendimento presteza no esclarecimento de dvidas

integrao com a equipe de obras

Assim, pode-se afirmar que a gesto do processo de projeto apia-se em instrumentosdestinados a avaliar os produtos (parciais ou finais) das atividades de projeto, alm de produzirelementos para avaliao dos prprios profissionais de projeto enquanto prestadores de servio.

Na seqncia, sero tratados dois outros aspectos fundamentais para a gesto de projetos:gesto de prazos e mecanismos de retroalimentao do processo de projeto.


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Gesto de prazos no processo de projeto

Alguns projetistas consideram a qualidade do projeto inconcilivel com o cumprimento decronogramas, embora solues de alto nvel e consonncia com prazos no sejam excludentes. Na

verdade, a gesto eficiente dos prazos para o desenvolvimento do projeto pode promover a reduodos retrabalhos, a ampliao da rentabilidade e o aumento da satisfao do cliente. Os coordenadoresdevem estabelecer referncias para avaliar o progresso do projeto, conhecer os recursos necessrios emcada etapa, monitorar o cronograma e tomar medidas corretivas em caso de problemas.

A gesto de prazos, como se pode inferir, refere-se ao conjunto de atividades requeridas paraassegurar que o projeto seja elaborado dentro do prazo previsto (PMBOK GUIDE, 2000).Inicialmente, as atividades necessrias para produzir os produtos do projeto devem ser identificadas. Emseguida, devem ser determinadas relaes de dependncia, de modo a permitir o seqenciamentodasatividades em um cronograma factvel. Parte-se para aestimativa da duraodas atividades edesenvolvimentodo cronograma, com a anlise da seqncia e da durao das atividades, bem como dos recursos

necessrios. Por ltimo, realiza-se o controle de eventuais desvios ou mudanas no cronograma doprojeto.

Dentre as ferramentas e tcnicas empregadas na gesto de prazos no processo de projeto,destacam-se as as estimativas por analogia, as simulaes, os diagramas de rede, os cronogramas debarras (Gantt) e os programas para programao de prazos disponveis no mercado. Gray; Hughes(2001) propem, especificamente para o projeto de edificaes, o emprego de cronogramas deaquisio, de demanda de informaes e de transferncia de informaes. Os mtodos so aplicveis apropsitos especficos, devendo ser selecionados em funo da etapa do projeto e do nvel de detalhedesejado pelo coordenador na representao das atividades e inter-relaes entre os agentes.

O mtodo do caminho crtico (CPM), embora ilustre as inter-relaes entre os projetistas,torna-se complexo medida que o empreendimento evolui, em virtude do aumento de interaes.Alm disso, demanda dados precisos, dificultando a flexibilidade requerida para lidar com as interaesde projeto e a concluso parcial das informaes.

Os cronogramas de barras, muito difundidos devido sua simplicidade, mostram-se maiseficientes no incio do projeto, ilustrando a disposio aproximada das atividades. Contudo, demandama coordenao com os cronogramas dos demais projetistas, de modo a assegurar a consistncia nasinter-relaes entre as atividades individuais. As escalas de percentagem completa permitem identificarproblemas rapidamente, embora tenham pouca relevncia como medida absoluta do desempenho doprojeto (ver Figura 10).

Os cronogramas de troca de informaes classificam as informaes em conjuntos dedocumentos a serem transferidos entre os intervenientes do processo de projeto (Figura 11). O mtodoassegura o controle minucioso do fluxo de informaes, minimizando atrasos oriundos de falhas noabastecimento dos projetistas com as informaes demandadas.


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Atualizao

Arquiteto

1:100 Arranjo do terreno

1:100 Implantao

1:50 Planta baixa do subsolo

1:50 Planta baixa do trreo

1:50 Planta do primeiro pavimento

1:50 Planta do segundo pavimento

1:50 Planta do terceiro pavimento

1:50 Planta de cobertura

1:50 Planta baixa da fbrica

1:50 Planta de cobertura da fbrica

1:20 Corte ao longo da escada

1:50 Corte longitudinal

1:50 Corte transversal

% concluda

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Janeiro

2000

FevereiroDesenho

Semana

Ano

Ms

Figura 10 Exemplo de cronograma de barras para produo de desenhos. (GRAY;HUGHES, 2001)

Plantas baixas dimensionadas

para leioute estruturalS10/3/99

23/3/99

7/4/99

Cronograma de

acabamentos p/ aprov.C21/4/99

Cortes e elevaes da

cobertura do trio 1:50S3/5/99

Perfis de concreto e arranjo

final do projeto estruturalS25/5/99

CArranjo preliminar dabiblioteca para estacas

S

M

Leiaute do "core",

escadas e "shafts"

A = Arquiteto

S = Proj. de estruturas

C = Construtor

M = Projeto mecnicoC

% concludoProviso e uso de informaes

10/3/99Fornecer os leiautes bsicos ao projetista de estruturas para incio do projetoestrutural.

23/3/99Fornecer, principalmente ao projetista estrutural, mas tambm ao engenheiro mecnicoe de eltrica, os detalhes desenvolvidos das bombas, "core" e escadarias ao longo do

edifcio para permitir a finalizao do projeto bsico de estruturas. Fornecerinformaes sobre sistemas de drenagem subterrneos e dutos de servios.

21/4/99

Fornecer ao cliente um esboo do cronograma de acabamentos para distribuio atodos os departamentos usurios para comentrios e sugestes.

3/5/99Fornecer ao projetista de estruturas a segunda etapa de detalhes para permitir odesenvolvimento dos perfis de concreto na cobertura para determinar a disponibilidadede espao para os equipamentos mecnicos no nvel da cobertura.

E = Proj. Eltrica

Mar

1

8

15

22

29

Abril5

12

19

26

Maio

3

10

17

24

31

Arquiteto

1/4/99 Atualizao: 16/4/99

Programa para:

Emitido:

Figura 11 Exemplo de plano de troca de informaes. (GRAY; HUGHES, 2001)


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A seqncia das atividades de construo pode subsidiar a programao da produo deinformaes. O intercmbio entre projetistas e fornecedores deve ser analisado e includo na rede deatividades de projeto. Pode-se utilizar um documento para registrar o progresso do projeto,assegurando a disponibilidade de frentes de trabalho para os construtores (conforme exemplo da Figura12).

Documento de prog resso do lote de

Lote de trabalho Cravao de estacas Atualizado por CG Data 1/2/99

Escopo de trabalho104 estacas de concreto moldadas "in loco" para os grupos de estacas 2, 3 e 4 para suporte das cargas dasfundaes. O fornecedor projetar as estacas, a armao e o mtodo de construo.

Decises Relevantes

Cargas dos pilaresLocao dos pilares

Locao da drenagemPosio do guindaste

Data

4/1/99

18/1/99

18/1/99

1/3/99

Relatrio de atualizao

Acordado e especifiicado

Com 500mm da posio final

Conexo de esgoto fora de srie

DesenhosEspecificaesEdital de concorrncia

ConcorrnciaJulgamentoSeleo

Aprovao do projeto

Ensaio das estacasTrabalhos no canteiro

Atividade AnoMs

19/3/99 para incio

16/7/99 para seleo

2/8/99 incio no canteiro

Datas

importantesJan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago1999

Informaes a serem enviadas pelo empreiteiro do lote

Planta de fundaoProjeto da estrutura em 1:100Cargas dos pilaresSondagemPlanta de drenagem

Obstrues e instalaes existentesEspecificao

Mtodo de clculo

Desenho do programa

Informaes de projeto requeridas pelo empreiteiro do lote

Leiaute das estacas com dimensesArmao no topo das estacasClculos estruturais das estacasMtodo de clculo detalhadoPlano da qualidade

Responsabilidade de coordenao do projeto

Projetista de estruturas como lder junto com o arquiteto

Documento do lote, concorrncia, projeto, fabricao e programa de instalao

Figura 12 Exemplo de documento de progresso do lote de trabalho. (GRAY;HUGHES, 2001)

Retroalimentaodo Processo de Projeto

A retroalimentao constitui um mecanismo de aprendizagem organizacional, cujo objetivo

consiste em identificar, documentar e comunicar os erros cometidos, proporcionando oportunidadespara melhoria contnua dos produtos e servios do escritrio. Informaes podem ser coletadas junto aclientes, construtores, usurios e gerentes prediais por meio de formulrios, entrevistas, telefonemas,


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avaliaes da satisfao e avaliaes ps-ocupao. Os projetistas devem apropriar ainda asmanifestaes espontneas, tais como reclamaes e solicitaes de esclarecimento por parte dosclientes.

As empresas de projeto detm uma grande quantidade de informao e conhecimento empotencial e, para potencializarem resultados, precisam de procedimentos adequados de gesto doconhecimento. No entanto, com freqncia, a experincia constitui a principal referncia para odesenvolvimento do projeto, aspecto que pode inibir a inovao e a captura das necessidades dosclientes, e tornar-se incentivo proposio de solues preconcebidas. A rotatividade de pessoal nosescritrios, a relao temporria e marcadamente comercial com os demais agentes da cadeia de valor, afragmentao do processo de produo e a cultura de que cada empreendimento nico contribuempara a manuteno deste quadro.

O conhecimento pode ser explcito ou tcito, formalizado em manuais, procedimentos eformulrios, ou simplesmente detido pelos profissionais, e no documentado. A transformao do

conhecimento tcito em explcito deve ser um objetivo para os profissionais envolvidos no processo deprojeto. Cabe aos coordenadores fornecer recursos para que os membros das equipes documentemadequadamente as informaes produzidas no projeto. A gesto do conhecimento demanda asegregaodas informaes relevantes, a sua reteno e subseqente consolidao em bibliotecas ordenadas, adistribuiopara a equipe do empreendimento e a comunidade da construo, e a garantia dautilizao, demodo a substituir as solues mal-sucedidas. A Figura 13 mostra a idia de aprendizagem contnua, pormeio de bancos de dados de desempenho dos edifcios, avaliaes ps-ocupao e anlises dosprojetos.

Na metodologia de Avaliao Ps-Ocupao (APO) do ambiente construdo, aretroalimentao do processo ocorre a partir da tica daqueles que executam o projeto em canteiro de

obras (construtor) e daqueles que utilizam e operam o edifcio (usurios, sndicos e tcnicos emmanuteno predial), o que ilustrado pela Figura 14. A APO fornece subsdios para um diagnsticoinicial do empreendimento, no que se refere s respostas do produto-edifcio s necessidadesidentificadas e, portanto, s decises tomadas durante as fases de planejamento e concepo (projeto)do empreendimento.

Figura 13 Retroalimentao do processo de projeto com base em subsdiosfornecidos pela APO aplicada s fases de uso e operao do empreendimento.

Como mostrado na figura, a conduo desse tipo de pesquisa envolve a elaborao e aplicaode instrumentos para coleta de dados, tais como visitas tcnicas do tipo walk through - e

PROJETO CONSTRUO USO OPERAO E

MANUTENO


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reconhecimento fsico com auxlio da anlise de projetos, entrevistas e questionrios junto aos agentesenvolvidos na conduo do empreendimento, aos seus usurios e gerentes prediais, levantamento denormas e recomendaes, dentre outros.

Os clientes, projetistas e fornecedores devem realizar as avaliaes ps-ocupao como umexerccio bilateral. Dentro do possvel, as entrevistas e retroalimentaoes devem envolver as diferentespartes interessadas envolvidas no empreendimento, incluindo os usurios e os gerentes prediais, sem osquais as avaliaes perdem a consistncia. Poucos clientes e projetistas avaliam o desempenho dosservios prestados. Dentre os que avaliam, poucos disseminam a informao ao longo da organizaoou transferem o conhecimento disponvel para os gerentes prediais.

O contedo coletado fornece dados para uma anlise do desempenho do edifcio em seusdiversos aspectos, inclusive das solues apresentadas no processo de projeto. Desta anlise resultamdiagnsticos relativos aos aspectos tcnico-construtivo, funcional, econmico, financeiro, esttico, etc.,relevando os aspectos positivos e negativos do projeto e embasando recomendaes para solues

adotadas no empreendimento estudado ou para projetos futuros.

Figura 14 Metodologia da APO (ORNSTEIN; ROMERO, 1992).

As reas de aplicao da APO esto relacionadas com a melhoria da acessibilidade paradeficientes, crianas e idosos; a conservao de energia; a anlise de aspectos ligados circulao, aobem-estar, privacidade, ao vandalismo, etc.; a melhoria das condies de conforto e de ergonomia; oestabelecimento de diretrizes para concorrncias ou concursos pblicos; e a recuperao, reabilitao

ou renovao de edifcios existentes, o aumento da eficincia no consumo de gua e energia. Ametodologia demonstra a congruncia entre os planos definidos pela equipe de projeto e o atendimento

Pesquisadores


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das necessidades dos usurios; bem como, o estabelecimento de parmetros mais adequados aoplanejamento de empreendimentos, sobretudo na fase de projeto.

A avaliao ocorre, sobretudo, por meio da anlise do comportamento e do grau de satisfaodos usurios, e pode assim constituir um instrumento eficaz de retroalimentao, uma vez que permiteaproximar os valores dos projetistas aos objetivos dinmicos dos diferentes agentes envolvidos doempreendimento.

Outro mecanismo eficiente para a realimentao do processo de projeto, no que tange sdecises de carter tecnolgico, denominado Banco de Tecnologia Construtiva (BTC), umsistema permanentemente atualizado contendo informaes, na forma grfica ou escrita, relativas acaractersticas da tecnologia construtiva aplicada a empreendimentos j em fase de operao, e que fazparte do sistema geral de informaes de empresas construtoras envolvidas, disponibilizado para usonas atividades do processo de projeto.

O BTC um recurso que permite solues, baseadas na memria construtivalevantada, maisdefinitivas para o produto-edifcio; representa, portanto, um mecanismo que sistematiza e transmitedados e informaes caractersticas de outros produtos, e junto com eles, o know-how(saber-fazer)construtivo da empresa, que complementado iterativamente at tornar-se fonte de refernciaatualizada e suficiente para as necessidades do processo de projeto (ver Figura 15).

Figura 15 Esquema de um Banco de Tecnologia Construtiva.

Alm da metodologia da APO e da ferramenta do BTC, observa-se tambm que as empresas

contratantes do setor praticam o monitoramento constante dos fornecedores de projeto, com uso demecanismos de anlise crtica do projeto, check listspara verificao e inspeo no recebimento deprojetos e para detectar problemas de compatibilizao entre disciplinas, entre outras prticas.


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Consideraes Finais do Captulo

Este captulo apresentou a gesto como aorganizao das partes emanuteno da unidadedeconjuntocomobjetivo deassegurar a finalidadedo processo envolvido, cujas aes devem assegurar a entrega de umproduto (projeto) de elevada qualidade e desempenho. Pde-se observar, portanto, a dimenso ecomplexidade da gesto de projetos de edifcios, que envolve mltiplos procedimentos, que devemestar em harmonia com o ciclo do empreendimento.

Destaca-se tambm que as aes aqui apresentadas demandam ainda outras para que seja obtidoadequado desempenho do processo de projeto, tais como a coordenao de projetos e a gesto internas empresas de projeto, que sero tratadas em captulos especficos.

Questes para aprofundamento do tema

Analisar criticamente o processo de projeto vivenciado por um dos leitores, com vistas melhoria dos resultados do projeto resultante (discusso em grupo).

Os cronogramas de desenvolvimento de projetos podem ser elaborados pelo coordenador deprojetos sem o conhecimento dos processos internos aos projetistas que compem a equipe de projeto?Discutir.

Com base em situaes reais, propor uma lista de verificao para servir como roteiro deavaliao ps-ocupao para um empreendimento com caractersticas bem definidas, aps cinco anosde uso (por exemplo, para edifcios residenciais de padro mdio).

Bibliografia do Captulo

ABAGNANO, Nicola. Dicionrio de Filosofia. So Paulo: Martins Fontes, 1999.

AMERICAN SOCIETY OF CIVIL ENGINEERS. Quality in constructed project: a guide forowners, designers and constructors. 2 ed. Reston: ASCE, 2000.

ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS - ABNT. Sistemas de gesto da

qualidade: fundamentos e vocabulrio NBR ISO-9000. Rio de Janeiro, dez.2000.

CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE. Constructability: a primer. 2.ed. Austin: 1987. (CIIpublication, n. 3-1)

FONTENELLE, E.C. Estudos de caso sobre a gesto do projeto em empresas de incorporaoe construo. 2002. Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. 369p.

GRAY, C.; HUGHES, W. Building design management.Oxford: Butterworth-Heinemann, 2001.177 p.

GRILO, L. M. Gesto do processo de projeto no segmento de edifcios por encomenda. 2002.Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. 370p.


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coordenação de projetos de edifícios_cap02_livro_vfinal.pdf

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