controle gerencial para unidades de negÓcios: um estudo de ... · 2.1 objetivos e relevÂncia do...
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CONTROLE GERENCIAL PARA UNIDADES DE NEGÓCIOS:
UM ESTUDO DE CASO
Luciana Paulo Ferreira
Instituto de Pós-Graduação em
Administração – COPPEAD,
da Universidade Federal doRio de Janeiro – UFRJ.
Mestrado em Administração
Orientador: Marcos Gonçalves Ávila
PhD em Administração
Rio de Janeiro
1999
ii
CONTROLE GERENCIAL PARA UNIDADES DE NEGÓCIOS:
UM ESTUDO DE CASO
Luciana Paulo Ferreira
Dissertação submetida ao Corpo Docente do Instituto de Pós-Graduação em
Administração – COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de Janeiro -
UFRJ, como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de
Mestre em Ciências (M.Sc.).
Aprovada por:
Marcos Gonçalves Ávila
PhD em Administração
Josir Simeone Gomes
Pós-Doutorado em Administração
Roberto Nogueira Fontoura Filho
DSc pela COPPE/UFRJ
Rio de Janeiro
1999
iii
Ferreira, Luciana Paulo
Controle Gerencial para Unidades de
Negócios: um estudo de caso / Luciana Paulo
Ferreira. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 1999.
x, 124p., il.
Tese - Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPEAD, 1999.
1. Unidades de Negócio, 2. Controle
Gerencial, 3. Tese (Mestr. – UFRJ/COPPEAD)
iv
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Marcos Gonçalves Ávila, pela orientação paciente e persistente sem a
qual não teria terminado esta tese.
Aos demais membros da banca, professores Josir Simeone Gomes e Roberto
Nogueira Fontoura Filho, pelas críticas e sugestões que enriqueceram este
trabalho.
A todos os companheiros de trabalho, especialmente os chefes, que souberam
apoiar e contribuir nos momentos certos.
A Barbara pelo carinho e presteza com que revisou o abstract.
A minha família que, acreditando em mim desde o começo, me incentivaram e
apoiaram para que eu chegasse até aqui.
v
FERREIRA, Luciana Paulo. Controle Gerencial para Unidades de Negócios:
um estudo de caso. Orientador: Marcos Gonçalves Ávila. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 124p. Dissertação. (Mestrado em Administração)
No ambiente econômico extremamente complexo e globalizado que
descortinamos na década de 1990, muitas empresas têm optado por
descentralizar suas atividades em unidades de negócios, com o objetivo de
continuarem competitivas e lucrativas.
No âmbito da descentralização estas empresas se deparam com novos
desafios. Um deles é a adaptação dos antigos sistemas de controle gerencial à
nova realidade de autonomia das unidades de negócios. Surge a necessidade
de se controlar resultados individuais dentro de objetivos globais.
O presente estudo se propôs, portanto, a analisar o processo de
descentralização em unidades de negócios de uma empresa brasileira já
abordada em pesquisa anterior. O trabalho abrange desde os motivos que a
levaram a se descentralizar às mudanças ocorridas em seus sistemas de
controle de modo a acompanhar os efeitos e resultados dessa reestruturação.
Os resultados alcançados permitem concluir que a empresa já fez grandes
progressos e melhorou sua competitividade, apesar de não ter concluído seu
processo de reestruturação ou de adequação dos sistemas de controle
gerencial.
vi
FERREIRA, Luciana Paulo. Controle Gerencial para Unidades de Negócios:
um estudo de caso. Orientador: Marcos Gonçalves Ávila. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 124p. Dissertação. (Mestrado em Administração)
In the globalized and complex economic surroundings of the ninety's, many
companies have opted for the decentralization in business units in order to
maintain their profitability and competitiveness.
These companies have faced new challenges, one of these being the
adjustment that had to be made in their management controls to keep up with
the new decentralized reality. Thus the need arose to control individual results
within global goals.
This study intends to analyze the decentralization process in a Brazilian
company mentioned in previous research work, starting with the reasons that
led the organization to restructure to the changes made in management
controls in order to follow the effects of the process.
The results have led to the conclusion that this company has made great
progress thereby increasing its competitivity. The company, however, has not
yet concluded its restructure process, nor has it implemented a more adequate
management control system.
vii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 DESDOBRAMENTO DO ROI EM GIRO DOS ATIVOS E PERCENTAGEM DE LUCRO
SOBRE VENDA 15
FIGURA 2 ORGANOGRAMA ORIGINAL SIDER 57
FIGURA 3 ORGANOGRAMA SIDER – 1ª FASE 66
FIGURA 4 ORGANOGRAMA SIDER – 2ª FASE 68
FIGURA 5 ORGANOGRAMA ATUAL SIDER 71
FIGURA 6 FLUXO DE PRODUÇÃO 84
viii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 1
1.1 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 2
2 OBJETIVOS, RELEVÂNCIA E DELIMITAÇÕES DO ESTUDO 4
2.1 OBJETIVOS E RELEVÂNCIA DO ESTUDO 4
2.2 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO 5
3 METODOLOGIA 6
3.1 NATUREZA DO ESTUDO 6
3.2 A ESCOLHA DA EMPRESA 6
3.3 A COLETA DE DADOS 7
3.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO 7
4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 8
4.1 O MOVIMENTO DE DESCENTRALIZAÇÃO EM UNIDADES DENEGÓCIOS 84.1.1 Motivadores da Descentralização 9
4.1.2 Problemas e Desafios 11
4.2 COMEÇANDO A MEDIR DESEMPENHO 134.2.1 O Aparecimento do ROI 13
4.2.2 Vantagens na Utilização do ROI 16
4.2.3 Pontos Sensíveis na Utilização do ROI 17
4.2.4 O RI Como Substituto do ROI 23
4.3 AVALIAÇÃO DO GERENTE X AVALIAÇÃO DA UNIDADE 26
4.4 TENTATIVAS DE MODERNIZAR O ROI 28
4.5 REVOLUÇÃO NAS MEDIDAS COM A GLOBALIZAÇÃO: O PAPEL DEMEDIDAS NÃO-FINANCEIRAS 344.5.1 O Novo Contexto dos Anos 80 e Suas Demandas 34
4.5.2 Balanced Scorecard 36
4.5.3 Adições e Oposições à Proposta 40
ix
4.5.4 EVA (Economic Value Added) 48
4.6 CONCLUSÕES 51
5 CASO SIDER 53
5.1 BREVE PERFIL DA EMPRESA 53
5.2 O MOVIMENTO DE DESCENTRALIZAÇÃO E SEUS MOTIVADORES 555.2.1 Motivadores 55
5.2.2 O Processo de Descentralização 63
5.3 A ESTRUTURA ATUAL 70
5.4 AS UNIDADES DE NEGÓCIOS E SEU RELACIONAMENTO NOPROCESSO PRODUTIVO 765.4.1 Unidade de Metalurgia - DM 76
5.4.2 Unidade de Laminação - DL 78
5.4.3 Unidade de Embalagens - DE 79
5.4.4 Unidade de Serviços Operacionais - DS 79
5.4.5 Unidade de Mineração 82
5.5 DIFICULDADES E DESAFIOS 85
5.6 SISTEMAS DE CONTROLE GERENCIAL 875.6.1 As Medidas Financeiras na 1ª Fase 87
5.6.2 Repensando as Medidas Financeiras 93
5.6.3 Medidas Não-Financeiras 97
5.6.4 Modernizando os Controles 99
6 ANÁLISE 102
6.1 MOTIVADORES E DESAFIOS ASSOCIADOS À ESTRUTURAÇÃO EMUNIDADES DE NEGÓCIOS 102
6.2 CRITÉRIOS USADOS PARA APURAR DESEMPENHO 105
6.3 MEDIDAS EM USO X TENDÊNCIA DE MERCADO 109
7 CONCLUSÕES 111
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.
1 INTRODUÇÃO
Conforme pesquisa realizada em um periódico1 de projeção nacional dirigido a
executivos, nos últimos 10 anos, diversas empresas no Brasil, nacionais ou
não - compreendendo 17 diferentes setores da economia, motivadas por
pressões externas e de gestão deram início a processos de reestruturação,
que incluíam a criação de unidades descentralizadas de negócios.
Atrelada à descentralização vem a autonomia e a delegação de autoridade,
permitindo que os executivos de topo se dediquem mais a assuntos
estratégicos, deixando as operações do dia-a-dia com os gerentes das
unidades. Com isso as decisões tendem a ganhar agilidade, podendo ocorrer
redução de custos administrativos, e melhoria no atendimento a clientes,
reforçando a posição competitiva.
Como a direção não exerce mais ingerência direta sobre as decisões e ações,
são necessárias medidas para o acompanhamento e controle daquilo que
ocorre nas operações quotidianas das unidades, bem como sistemas de
remuneração dos executivos que acompanhem esses resultados. Assim,
surgem os sistemas de controle gerencial, com ênfase em medidas de
desempenho.
Este trabalho se propõe a estudar o caso de uma empresa siderúrgica
brasileira descentralizada em unidades de negócios. O objetivo é levantar e
analisar os motivadores que a levaram à descentralização, as dificuldades
encontradas no processo e, finalmente, os sistemas de controle gerencial
utilizados para lidar com a nova estrutura.
1 Revista Exame. Editora Abril, v.21 nº20, p. 102-105, 04/10/89. matéria
de Clayton Netz – ‘Coelho dá Baile em Mastodonte’
2
1.1 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este trabalho está organizado em capítulos encadeados que, além de incluir
introdução e organização, estão assim representados:
Capítulo 2, que descreve os objetivos, relevância e delimitações do estudo,
onde definem-se os objetivos do trabalho, detalhando-se as questões que se
busca responder no estudo e o ambiente em que serão procuradas essas
respostas, no caso a empresa escolhida. As delimitações englobam a
relevância específica do estudo e sua abrangência - o que pretende ser
abordado e o que está sendo deixado para outros pesquisadores.
O Capítulo 3 apresenta a metodologia. A intenção neste momento é a de
explicitar a natureza de pesquisa adotada, a forma de coleta de dados e,
conjugado a esses aspectos, justificar a escolha da empresa e a conseqüente
limitação do estudo, devido a especificidades da organização escolhida.
No Capítulo 4, de revisão bibliográfica, busca-se mostrar o referencial teórico
que embasará as análises dos dados colhidos no caso, delimitando-se sua
abrangência e o enfoque para as questões levantadas inicialmente. Deste
modo, parte-se do fenômeno da descentralização, suas causas e efeitos, para
a abordagem das medidas de desempenho em unidades descentralizadas, seu
uso nas empresas e sua importância dentro do controle gerencial.
A descrição e análise das medidas de desempenho de unidades de negócios
passa por um detalhamento evolutivo das medidas existentes, suas vantagens,
desvantagens e aplicações. Essa evolução começa antes da primeira Guerra
Mundial, ganha importância no segundo pós-guerra (devido ao aquecimento da
economia e das empresas na época), pretende-se inovadora na década de 80,
com os desafios impostos pelo mundo globalizado e, alcança um aspecto mais
global - em relação às variáveis internas existentes em qualquer negócio, na
3
década de 90, com o assentamento de ambientes externos e internos à
organização altamente competitivos. Todo esse passeio passa pelo
detalhamento das medidas, correntes de pesquisadores prós e contras e, seu
uso pelas empresas, com enfoque no mercado norte-americano.
Dando continuidade, o capítulo seguinte revela a descrição do caso que será
analisado. Nele se procura posicionar a empresa dentro de um contexto
externo e interno e a narrativa, a mais neutra que a situação permite, dos fatos
organizacionais que permitirão a busca por respostas, no capítulo seguinte -
análise.
A partir daí, com os dados disponíveis, parte-se para a Análise do Caso , com
base no referencial teórico pesquisado.
Concluindo-se o trabalho, colocam-se as Conclusões, no sentido de fechar as
respostas às questões levantadas no início do estudo e sugerir novos temas
de pesquisa que pudessem vir a enriquecer e aumentar a compreensão sobre
o tema abordado.
4
2 OBJETIVOS, RELEVÂNCIA E DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
2.1 OBJETIVOS E RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O objetivo principal deste trabalho é contribuir para a compreensão e
conhecimento dos motivos que impulsionaram a descentralização das
empresas nacionais, das dificuldades encontradas na mudança, e dos
sistemas de controle gerencial escolhidos para avaliar o desempenho de seus
negócios, partindo da avaliação e controle de suas subunidades ou divisões.
Como foi abordado na Introdução, o processo de descentralização em
unidades de negócios já está sendo realizado por diversas empresas
brasileiras. Na medida em que o trabalho se dará através de um estudo de
caso das atividades voltadas para análise gerencial do desempenho na
empresa Sider, do ramo siderúrgico, sua relevância reside na possibilidade de
enriquecer o banco de dados acadêmico nacional com a documentação desta
experiência e servir como fonte de aprendizado para experiências futuras.
As questões que este estudo de caso se propõe a responder são
fundamentalmente as seguintes:
• Quais foram os motivadores associados à descentralização em unidades de
negócios? Que dificuldades vêm sendo enfrentadas no processo?
• Como está estruturado o sistema de controle gerencial em relação à
medidas de desempenho? Quais são elas?
• Quais, na percepção dos entrevistados, os benefícios/limitações trazidas
pelas escolhas feitas acima?
5
2.2 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
O tema abordado neste estudo, qual seja o processo de descentralização das
empresas, passando por seus motivadores e desafios, e chegando até o meio
pelo qual estas organizações estruturaram seus sistemas de controle
gerencial, e o mais importante, seus índices de medição de desempenho
divisional, nos permite mostrar a importância do controle gerencial na
sobrevivência e manutenção da competitividade das organizações modernas.
Este trabalho pretende, portanto, tratar da situação de controle gerencial em
uma empresa siderúrgica recém-privatizada. Ele se propõe a retratar e
analisar suas motivações, êxitos e dificuldades decorrentes da
descentralização; e a elaboração e manutenção de seu sistema de medida de
desempenho por unidade de negócios, passando pelo sistema de controle
gerencial e outras variáveis afins. Por fim, pretende-se mostrar até que ponto
esse processo tem trazido resultados positivos para a empresa e como ela
pretende dar continuidade a esse processo.
6
3 METODOLOGIA
Neste capítulo descreve-se a metodologia de pesquisa adotada para a
realização deste estudo. Em primeiro lugar, define-se sua natureza, explicita-
se, então, o processo de coleta de dados, e justifica-se a escolha da empresa
e as considerações sobre as limitações dos resultados do estudo.
3.1 NATUREZA DO ESTUDO
Esta pesquisa enquadra-se na descrição de uma “pesquisa de campo de
natureza exploratória” (KERLINGER, 1973), também chamado de estudo de
caso. A escolha do método se baseou principalmente em duas razões: em
primeiro lugar, por permitir a descrição da situação com uma maior riqueza de
detalhes e, em segundo lugar, em decorrência da impossibilidade de
realizarmos qualquer tratamento estatístico dos dados ou teste de hipóteses,
em função do reduzido número de eventos observados.
Descreveu-se o caso escolhido, comparando a realidade encontrada com o
que é apresentado pela literatura pesquisada quando da revisão bibliográfica.
3.2 A ESCOLHA DA EMPRESA
A empresa escolhida já foi abordada na tese de José Ricardo Alves Pinto
(1997), onde era uma das cinco empresas pesquisadas em relação a processo
de descentralização. Ela é de capital privado nacional e atua no ramo
siderúrgico. De modo a garantir a confidencialidade de algumas informações
apresentadas no caso, e a pedido da própria direção da empresa, será
referenciada pelo nome fantasia de Sider.
As razões de sua escolha baseiam-se fundamentalmente no interesse da
autora em aprofundar um estudo já existente (citado acima), nos aspectos
7
relacionados a medidas de desempenho em organizações descentralizadas.
Isto garantiu a existência de um perfil de recente descentralização com
correspondente análise de desempenho divisional – se encaixando no tema da
pesquisa. O fato de ser uma grande empresa com capacidade de influenciar a
economia nacional e o que está ocorrendo neste setor, também foram fatores
influenciadores, assim como a proximidade e facilidade da autora em obter
informações, por trabalhar na empresa, em área de afinidade com o tema do
estudo.
3.3 A COLETA DE DADOS
Pelo próprio objetivo deste tipo de pesquisa, o método adotado foi a realização
de entrevistas, não estruturadas com diversos níveis dentro da organização em
questão. Além disso, publicações, relatórios diversos, planilhas de trabalho
também foram utilizados pela autora para compor o estudo de caso.
Esse método permitiu a obtenção de dados na profundidade necessária a esse
tipo de pesquisa, como também quanto a percepção dos envolvidos direta e
indiretamente no sistema de controladoria.
3.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
A principal limitação desta pesquisa está na não aplicação das conclusões nela
contidas a outras empresas que não aquela que constitui objeto desta análise.
Outra questão é a necessidade de resumir os fatos e situações transcorridos, o
que pode ter levado a perda da riqueza em detalhes da situação descrita. Além
disto, as observações realizadas pela pesquisadora podem ter sido
influenciadas por sua própria percepção e interpretação dos fatos, por ser ela
funcionária da empresa, a despeito de seu esforço em manter-se imparcial.
8
4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
4.1 O MOVIMENTO DE DESCENTRALIZAÇÃO EM UNIDADES DE
NEGÓCIOS
A década de 1850 marcou, segundo Chandler (1962), o início da preocupação
das empresas industriais norte-americanas com sua estrutura administrativa.
Até então, o tamanho e o número de atividades envolvidas permitia o controle
da estrutura por um reduzido grupo de executivos. Nesta época, porém, o
crescimento das organizações começou a gerar a necessidade de se pensar
em novas formas de estruturação.
A primeira forma, surgida no final do século XIX, foi a estrutura funcional,
criada pelas empresas verticalmente integradas. Nela, as unidades da
organização eram divididas de acordo com o tipo de trabalho executado
(VANCIL, 1979).
A partir do início dos anos 20 deste século, surge a empresa multidivisional,
impulsionada pela maior diversidade de produtos e pela maior dispersão
geográfica (CHANDLER, 1962). Como veremos a seguir, essa expansão
horizontal tornou iminente adequar estrutura organizacional à fatores internos e
externos, procurando focar os principais negócios e estratégias da empresa.
Como colocou Drucker (1974) o desenho da estrutura organizacional deve
partir dos objetivos e estratégia da empresa em relação as suas atividades
principais, pois o mal gerenciamento destas pode pôr em risco a própria
sobrevivência da organização.
O próprio Chandler (1962) também enfatizava que a estrutura organizacional
deveria ser compatível com a estratégia da empresa, se esta buscasse
eficiência e competitividade. Sua conclusão resulta de uma pesquisa sobre a
9
história da evolução das grandes corporações norte-americanas logo após a
primeira Guerra Mundial.
Para clarificar e consolidar o conceito de estrutura multidivisional ou
descentralizada, empresa descentralizada é aquela que se dividiu em unidades
de negócios, onde os gestores são responsáveis pela operacionalização da
unidade, com autoridade sobre decisões de preço, processo produtivo, mix de
produção, segmentos de mercado, entre outras atribuições (SOLOMONS,
1976). Dessa forma, as decisões são tomadas mais rapidamente, uma vez que
os decisores se encontram mais perto da operação do que na estrutura
centralizada/funcional.
4.1.1 Motivadores da Descentralização
A idéia básica da teoria contingencial das organizações, retratada por Burns &
Stalker (1966), Woodward (1965) e Lawrence & Lorsch (1967) sugere que
existem fatores contingenciais, sejam eles necessidades internas ou externas,
que influenciam a maneira como as organizações devem procurar se estruturar
para atingir seus objetivos. Em outras palavras, não existe uma estrutura que
seja a melhor, o importante é se ter consistência entre a estrutura e fatores
estratégicos, internos e externos.
Segundo Kaplan (1990) um ambiente externo instável e complexo demanda
maiores recursos de controle e tomada de decisões mais descentralizada, pois
exigirá conhecimentos mais específicos sobre variados assuntos. Este cenário
é o principal motivador externo à descentralização das empresas.
A descentralização seria a forma de possibilitar a diversificação e expansão
para novos mercados, mantendo a eficiência gerencial (VANCIL, 1979). Desse
modo, a preocupação da administração pode se concentrar nas decisões
estratégicas e na transmissão dessas diretrizes aos gestores das unidades,
10
sendo que estes ficariam responsáveis por tomar decisões operacionais
consistentes com estes macro objetivos (KAPLAN, ATKINSON, 1989).
A literatura pesquisada também aponta fatores motivadores internos à
descentralização, os quais estão sumariados a seguir:
• possibilidade de treinar-se executivos para assumirem postos mais elevados
na organização, através do aumento gradual de suas responsabilidades e
autoridade, o que também os tornaria mais interessados/motivados pelo
trabalho (ATKINSON, KAPLAN, 1989);
• facilidade em obter informações imediatas sobre a contribuição das diversas
atividades da empresa sobre o lucro total, de modo a resolver problemas
mais rapidamente e decidir com maior segurança sobre planejamento
estratégico (SOLOMONS, 1976);
• maior agilidade do processo decisório, garantida pela autonomia dos
gerentes locais em tomar decisões e implementá-las rapidamente
(ATKINSON, KAPLAN, 1989; ANTHONY, GOVINDARAJAN, 1995)
• maior qualidade na tomada de decisões operacionais, pois o processo será
conduzido por gestores que conhecem melhor do que seus superiores as
condições do ambiente competitivo daquela atividade/negócio (ANTHONY,
GOVINDARAJAN, 1995; HORNGREN, 1985; VANCIL, 1979);
• possibilidade de aumentar o foco em direção à lucratividade, já que os
gestores terão consciência da sua responsabilidade e procurarão por meios
de aumentar constantemente sua performance, podendo ainda se valer de
sua criatividade e espírito inovador (ATKINSON et al, 1997);
11
• dificuldade da alta administração em lidar com negócios diversificados, pela
falta, por vezes, de conhecimentos detalhados e específicos de cada um
(VANCIL, 1979).
4.1.2 Problemas e Desafios
Como todo tópico ligado à gestão empresarial, a descentralização possui, ao
lado das vantagens, riscos e custos associados. Horngren (1985) indica que,
visando melhores resultados individuais e limitados na sua percepção sobre o
que é realmente importante para a empresa, os gestores das unidades de
negócio podem vir a tomar decisões que melhorem o desempenho de sua
unidade em detrimento do de outras unidades, ou mesmo da organização
como um todo.
Detalham-se, então, estes problemas e desafios:
• uma provável duplicação de serviços constitui um dos principais problemas,
pois leva a aumento de custos. Algumas atividades, que poderiam ser
centralizadas, tenderão a ser realizadas dentro de cada unidade, para maior
controle de seu gestor (HORNGREN, 1985);
• um dos maiores riscos associados à descentralização, é a possibilidade de
uma ênfase excessiva em resultados de curto prazo, pois os
administradores estarão sendo avaliados pela rentabilidade corrente de sua
divisão, o que pode levar a medidas que prejudiquem a rentabilidade
/competitividade da empresa a longo prazo (ANTHONY, GOVINDARAJAN,
1995)
• estes mesmos autores também citam uma possível perda parcial de
controles, por parte da alta gerência, uma vez que os relatórios gerados pelo
12
controle gerencial nunca serão tão efetivos quanto o acompanhamento
pessoal e direto das operações;
• Solomons (1976) cita a interdependência entre as unidades de negócio
como um desafio para a apuração do resultado de cada uma delas. Caberia,
então, às empresas decisões bem cuidadosas quanto à definição de preços
de transferências dos bens e serviços internos, além de alguma definição
quanto a alocação de custos de serviços de difícil precificação;
• Anthony & Govindarajan (1995) lembram também que a coordenação entre
as divisões, de modo a não criar competição excessiva é outro desafio a ser
enfrentado. As unidades, agindo de forma relativamente independente,
precisam buscar a congruência de seus objetivos individuais, de maneira a
contribuir para o crescimento e sobrevivência a longo prazo da organização,
através da consecução de sua estratégia e de suas metas globais.
• Esses mesmos autores citam também o desafio relacionado a definição de
um sistema de preço de transferência adequado. Como os preços de
transferência devem preferencialmente seguir uma orientação de mercado,
o desafio está em coordenar essa troca de produtos/serviços cujo objetivo é
o de melhor apurar performances individuais sem deixar de lado o ponto de
vista das metas globais da empresa.
Como já mencionado, o cenário criado pela descentralização exige que as
empresas dêem mais atenção à medição de seus resultados, desde às
divisões até o desempenho global da empresa. É este tema que começa a ser
tratado a partir de agora: medidas de desempenho.
13
4.2 COMEÇANDO A MEDIR DESEMPENHO
4.2.1 O Aparecimento do ROI
Até o início do século XX a principal medida de avaliação de negócio era o
lucro. E a principal preocupação era aumentar a lucratividade, controlando os
custos (ATKINSON et al, 1997).
Na década de 1920, segundo Johnson & Kaplan (1987), a Du Pont Powder
Company, uma corporação que produzia uma diversificada gama de produtos
químicos, foi pioneira em se diferenciar do padrão vigente de se focar a
organização em um único tipo de produto. Em conseqüência, o corpo gerencial
senior foi obrigado a projetar técnicas mais sofisticadas para coordenar e
controlar as atividades operacionais de suas diversas divisões. Uma das
inovações nesse sentido foi o Retorno sobre Investimento (ROI).
Na Du Pont, os responsáveis pelas divisões decidiam sobre questões
operacionais rotineiras (JOHNSON, KAPLAN, 1987). Logo, o ROI, que já era
usado pela alta gerência para a avaliação de alternativas de uso de capital,
passou a ser usado também para controle e avaliação de performance dessas
divisões.
O ROI é expresso da seguinte forma2:
ROI = Lucro Líquido (LL) x Vendas Líquidas(VL)
Vendas Líquidas (VL) Ativo Total (AT)
Onde LL = medida do retorno sobre vendas
2 É interessante ressaltar que esta fórmula, não tendo sido desenvolvida por contadores, conseguiu relacionar
medida de resultado (retorno sobre vendas) à análise de balanço (giro de capital). A origem desta fórmula écreditada a F. Donaldson Brown, um engenheiro elétrico de formação técnica, sem nenhum treinamento ouexperiência formal em contabilidade, que começou na área de vendas da Du Pont em 1909.
14
VL
E VL = medida do giro de capital
AT
O retorno sobre vendas é uma medida associada a avaliação de eficiência, ou
seja, a habilidade em controlar custos a um dado nível de atividade.
O giro de capital mede a produtividade no uso do capital, ou seja, a habilidade
de gerar vendas a um dado nível de atividade.
A necessidade, detectada pela empresa, de possuir informações mais
detalhadas sobre a operação da empresa e a facilidade em se decompor o
ROI em maior profundidade, levou ao uso da seguinte fórmula, mostrada na
figura abaixo.
15
Figura 1 Desdobramento do ROI em giro dos ativos e percentagem de lucro
sobre venda
Rec. Vendas EstoqueCirculante
Giro de capital dividido por Contas a recebermais
Ativos totais AtivoPermanente
Caixa
Multiplicado por VendasROI
Lucro menos Custo do produto
Custo devendas
Despesa devendas
dividido por% de Lucro
sobre VendasFrete
Receita devendas
Despesasadministrativas
Essa figura apenas sumariza as 350 tabelas existentes, na época na Du Pont,
que detalhavam e controlavam as operações, com avaliações mensais. O que
a administração pretendia era poder ao avaliar o índice de eficiência, por
exemplo, examinar os diversos componentes de custo: sua evolução e
tendência, seu relacionamento com venda, e com competidores, a fim de
tomar melhores decisões operacionais sobre onde agir. A tomada de decisões
em relação a necessidades de investimentos e/ou cortes no ativo também
funcionava para o índice de produtividade de capital. O detalhamento acima
permitia que se analisasse o giro das contas chaves do ativo – capital de giro e
permanente (ATKINSON et al, 1997).
16
Por volta de 1920, Donaldson Brown, até então principal executivo financeiro
da Du Pont, saiu da empresa e foi parar na General Motors onde, junto a seu
presidente Alfred Sloan, levou para a GM o formato multidivisional implantado
na Du Pont (JOHNSON, KAPLAN, 1987). Nessa estrutura, os gerentes
passaram a ter mais liberdade e responsabilidade para tomar decisões de
operações e de investimentos. Foi, aí que o ROI passou a ser usado para
medir a performance da divisão e de seu gerente.
Mesmo com a inspiração advinda dos resultados e crescimento da Du Pont e
com as pressões em favor da descentralização sem perda de controle, muitas
empresas só começaram a adotar o ROI como medida de desempenho por
volta da década de 50 (JOHNSON, KAPLAN, 1987). Até então, ainda que já
contando com descentralização parcial das decisões3, continuavam a se
basear em medidas como lucro ou valor presente líquido - onde ocorriam
alguns problemas especialmente na determinação da taxa de desconto do
fluxo.
4.2.2 Vantagens na Utilização do ROI
Dearden (1973) coloca duas vantagens principais no uso do ROI:
Em primeiro lugar, o ROI é uma medida que permite a compreensão da
performance financeira. Qualquer elemento que afete as finanças de uma
empresa, afetará em algum grau o ROI. Além disso, quando um gerente
maximiza o retorno de sua divisão está ajudando a empresa como um todo a
maximizá-lo também.
3 Algumas empresas americanas já trabalhavam com descentralização a nível de decisões operacionais, desde o início
do século XX. Foi somente após a Primeira Guerra Mundial, no entanto, que algumas delas, sendo a Du Pont apioneira, começaram a adotar uma estrutura divisionalizada.
17
E em segundo lugar, o ROI fornece o incentivo necessário para que se utilize
ao máximo os ativos, e para que só se invista em mais ativos quando isto for
aumentar o ROI.
4.2.3 Pontos Sensíveis na Utilização do ROI
Cool & Reece (1978) realizaram uma pesquisa com as 1000 maiores
empresas, listadas pela Fortune; das 620 respondentes, sessenta e cinco por
cento utilizavam o ROI e apenas dois por cento usavam Residual Income (RI)4,
enquanto vinte e oito por cento se valiam de ambos. Ou seja, quase dois terços
das empresas usava o ROI como medida única de avaliação de desempenho.
A principal crítica à utilização dessa medida como única na avaliação do
desempenho de uma unidade de negócios, no entanto, está na possibilidade
do gerente melhorar a sua performance de curto prazo, em termos numéricos,
tomando medidas que contrariam os objetivos gerais da empresa. Isto porque
é possível aumentar o ROI através de baixos investimentos, instalações
antigas, e de outras atitudes que, no longo prazo, prejudicam a posição
competitiva da empresa bem como seu valor de mercado, sem afetar a
avaliação da performance daquele centro e/ou gerente.
A variável mais sensível a essa manipulação, segundo Kaplan & Johnson
(1987), seria a depreciação. Se a base de investimento é depreciada (quer em
linha reta quer acelerada), é possível aumentar o ROI, através do não
investimento. Há a redução do denominador da equação ano após ano, assim
o ROI aumenta, mesmo se os lucros (numerador) não estiverem aumentando.
Além dessa causa, existem outros fatores que serão vistos em detalhes neste
capítulo.
As fontes potenciais de distorção na medida em si são basicamente quatro:
4 Essa medida será explicada em detalhe no próximo capítulo.
18
FORMAÇÃO DA BASE DE INVESTIMENTOS
Um primeiro ponto apontado é a questão do tratamento dado a gastos com
investimentos e pesquisa. Seguindo regras que se aplicam a contabilidade
externa5, algumas empresas costumam tratar gastos que prometem benefícios
financeiros futuros (na sua maioria, intangíveis) como despesa, incluindo-os
na Demonstração de Resultados.
Quando se trata de ativo fixo, por exemplo, como ele é sempre contabilizado
como investimento não há problema. Já gastos com desenvolvimento de um
novo produto, promoções, melhorias na distribuição, entre outros, são
contabilizados como despesa; a maioria das empresas, portanto, não os leva
em consideração na formação da base de investimento.
Assim, os lucros serão penalizados no curto prazo e o ROI será incorretamente
superestimado num período posterior. Tanto devido ao aumento do
numerador - já que o lucro, agora sem a contabilização desta despesa, será
maior - quanto à inalteração do denominador, pois esses gastos não foram
apropriadamente incorporados à base de investimentos. Esse tipo de situação
acaba por refletir um cenário enganador onde, divisões que,
caracteristicamente investem muito em aspectos intangíveis - como marketing,
por exemplo - apresentam índices de retorno muito mais elevados do que
setores operacionais. Embora esse tipo de unidade pareça mais lucrativa, na
verdade isto é apenas um reflexo de uma das armadilhas do uso do ROI.
A conta caixa representa outro problema na questão de formação da base de
investimento. Como muitas vezes é controlada a nível global, e não divisional,
o caixa destinado a cada centro é bem menor do que aquele existente, caso o
departamento operasse como empresa independente. Algumas empresas
5 Nos Estados Unidos, o órgão que regula a emissão e confecção de relatórios contábeis oficiais é o Financial
Accounting Standards Board (FASB).
19
procuram contornar a situação atribuindo uma porcentagem fixa (sobre vendas,
por exemplo) para constituir a parte de disponível da base de investimentos.
Ativos adquiridos em leasing também não costumam ser contabilizados como
investimento. Isso serve como um desestímulo à gerência. Ela procurará
sempre comprar ativos ao invés de fazer o leasing, mesmo quando às
vantagens financeiras apontem na direção contrária.
A consideração a ser feita quanto às outras contas que compõem o ativo está,
principalmente, na dificuldade de separar o que pertence a cada divisão, uma
vez que existem muitas contas que são comuns à empresa como um todo e,
portanto, difíceis de serem divididas por divisão. Contas a receber e caixa são
um exemplo. Se a empresa não tiver suas divisões separadas fisicamente,
Imóveis, Máquinas e Equipamentos, e outras, também enfrentarão este revés.
Por outro lado, a conta Estoques, costuma ser administrada separadamente, o
que facilita sua incorporação à formula.
AVALIAÇÃO DOS ATIVOS FIXOS
A avaliação dos ativos fixos, envolve tanto métodos de depreciação (que serão
tratados separadamente) quanto de valoração do ativo fixo - custo histórico,
corrigido ou corrente. Esta última é a preocupação básica, em relação ao uso
do ROI como medida de performance, demonstrada por todos os autores
consultados, principalmente por Solomons (1976).
Segundo o mesmo autor, o custo histórico depreciado, ou líquido, era usado
por 70% das 25 empresas pesquisadas em seus estudos, iniciados em 1961, e
que deram origem ao seu trabalho citado nesta revisão6. Esse índice alto se
explica pela adoção deste critério nos sistemas de contabilidade financeira,
sendo, logo, o de mais fácil obtenção. A empresa terá problemas com esse
6 Este dado foi confirmado por ele junto a American Accounting Association (NAA)
20
procedimento, quando não reinvestir o montante de depreciação. Isto porque a
depreciação funciona como redutora de ativo. Logo, se esse montante não for
revertido à base de investimentos, esta diminuirá, aumentando o ROI da
divisão, sem que tenha havido alteração na performance operacional.
Uma cultura inflacionária também reflete de forma negativa, aumentando o
valor do ROI (através da correção monetária do ativo fixo), sem que haja uma
correspondência real em crescimento para a empresa. Daí, algumas empresas
usarem o custo histórico bruto, a fim de minimizar os efeitos da inflação sobre
a valoração dos ativos. Ele também permite a comparação de ativos adquiridos
em épocas diferentes, já que não estão depreciados.
Uma grande desvantagem no uso do custo histórico bruto, no entanto, estaria
na inexistência de uma contrapartida na valoração dos ativos para a diminuição
que ocorre na receita, quando contabiliza-se a depreciação. Outro efeito dúbio
ocorre quando se substitui um ativo. O custo histórico, então, é aumentado
somente da diferença entre o equipamento novo e o original. Para a empresa,
porém, o investimento corresponde ao custo do novo ativo menos o
arrecadado na venda do antigo (valor, em geral, bem menor do que o custo
histórico).
Para resolver o impasse entre vantagens e desvantagens, a National
Accounting Association (NAA) sugere que se escolha o método de acordo com
o objetivo pretendido. Já que, por exemplo, como nem sempre é possível
reinvestir o montante depreciado (como sugerido na abordagem do custo
histórico líquido) dentro da mesma divisão (DEARDEN, 1973), nesse caso, o
custo histórico bruto seria mais adequado.
Um terceiro critério consiste em usar valores correntes tanto para o ativo
quanto para a depreciação. Isto resolve vários dos problemas relacionados
aos outros dois métodos. Os ativos adquiridos em épocas diferentes podem
ser comparados de forma equivalente; a tendência a reduzir ativos totais - que
21
se dá no caso de custo líquido, não acontece, pois há reavaliação constante
dos ativos; e, finalmente, a inflação deixa de constituir um problema.
Esse método, entretanto, requer uma quantidade e complexidade de cálculos
que nem sempre é compensadora. É preciso estimar os fluxos de caixa
esperados, de modo a tentar aproximar quanto custaria obter ativos
semelhantes que proporcionassem fluxos semelhantes também. Como se
baseia mais em previsões de caráter um tanto subjetivo, a aplicação deste
método se torna mais difícil e, por vezes, não muito confiável.
MÉTODO DE DEPRECIAÇÃO
Ao usarmos a depreciação acumulada em conjunto com custos históricos, o
efeito do investimento em substituição, por exemplo, é reduzido. Quando o
ativo estiver totalmente depreciado, ocorrerá uma diminuição nos custos, com
a cessação da depreciação. Como esta não é real, o ROI aumenta, pois
aumentam os lucros, mas nenhum benefício é incorporado às operações da
empresa. Outro problema aparece também devido a redução da base de
investimentos e o aumento do ROI, com o passar do tempo apenas.
O último fator mencionado se agrava quando se usa a depreciação acelerada
junto ao custo histórico. Além da base de investimentos cair, os lucros sobem -
já que a depreciação é menor a cada ano. Forma-se, então, um círculo vicioso
com medidas de ROI cada vez maiores e novos investimentos, que guardem
correspondência com elas, cada vez mais difíceis.
A depreciação anualizada - seu valor aumenta com o tempo - poderia
solucionar esse problema. Teríamos exatamente o oposto, lucros
decrescentes, bases de investimento também decrescentes, mas em menor
proporção. O que por conseqüência não aumenta o ROI com o tempo,
incentivando investimentos, caso a meta da divisão pretenda ser atingida.
22
ALOCAÇÃO DE CUSTOS E DEFINIÇÃO DE PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
ÀS DIVISÕES
Quando se fala de custos diretos, não há problemas. Especial atenção deve
ser dada, entretanto, à distribuição dos custos conjuntos e/ou indiretos à
unidade de negócio. Segundo Solomons (1976), apesar da maioria dos
gestores terem a noção de que a atribuição de custos não controláveis às
unidades de negócios pode gerar distorções de resultado, eles acreditam que
somente alocando esse overhead às unidades elas terão a noção de que
existem outros gastos, além dos diretamente atribuídos, a serem cobertos
antes que a empresa como um todo possa dizer que está sendo lucrativa.
Quanto à questão do preço de transferência, ele constitui um dos principais
desafios para empresas divisionalizadas: como precificar de maneira justa um
produto e/ou serviço a ser consumido internamente por outras divisões de uma
mesma empresa sem que os objetivos globais da organização sejam
negligenciados(ANTHONY, GOVINDARAJAN, 1995). O preço de transferência
deve ser definido tendo em vista o apoio à tomada de decisões gerenciais, a
congruência de objetivos e à facilitação da mensuração da performance das
unidades de negócios.
De acordo com esses autores, existem três classes de preço de transferência:
preços de mercado, preços negociados entre unidades e preços baseados no
custo de produção. As empresas devem sempre procurar o preço que retrate o
mais fielmente possível as condições de mercado para os produtos em
questão. Desse modo, a 3ª classe de preço só deverá ser usada quando não
existirem preços referenciais de mercado disponíveis.
23
Concluindo, a maior parte das limitações ao uso do ROI deve-se ao uso de
informações contábeis legais com finalidade diversa, qual seja controle
gerencial. Os sistemas contábeis, por não serem direcionados, em sua
concepção, para uso interno, podem levar os gestores a fornecer informações
irrelevantes ou desorientadoras que provocam ações que fogem, muitas vezes,
aos objetivos da empresa (CROSS, LYNCH, 1988). Uma maneira de
minimizar esse impacto seria a utilização de valores econômicos para a
avaliação de ativos fixos, e de depreciação anualizada (caso se use valores
depreciados). Como já foi citado anteriormente, no entanto, estes elementos
são de difícil implementação. Caberia, talvez, a adição/adaptação de outras
medidas ao ROI, para se medir de modo efetivo a performance. Isto como é
visto mais adiante, foi tentado na década de 1970.
4.2.4 O RI Como Substituto do ROI
No período do pós-guerra, a GE desenvolveu o método do lucro residual (ou
Residual Income - RI). O RI é o excesso de lucro líquido sobre o custo do
capital (LYNCH, WILLIAMSON, 1976).
RI = Lucro sobre investimento - (custo de capital x valor do investimento)
O RI, dessa forma, aumentará toda vez que lucros provenientes de um
investimento forem maiores do que o custo de capital. Levando à eliminação
daqueles que não cobrirem esse custo.
O RI torna mais fácil o uso de diferentes taxas de retorno para diferentes tipos
de ativos, de acordo com o risco envolvido. O seu cálculo independe de que
medida esteja sendo usada para medir a performance de um ativo, permitindo
que o gerente se concentre mais no tipo de risco envolvido no negócio. A
conseqüência disto, é que o sistema de avaliação se torna mais consistente
em relação às regras para se tomar decisões de compra de ativos.
24
Ao mesmo tempo, pode ser usado como um parâmetro de comparação entre
departamentos. A meta de lucro residual para as unidades, independe do
perfil de lucratividade ou do tamanho que possuam.
Soluciona também um dos grandes problemas do ROI, que é o desestímulo à
investimentos sofrido por divisões que apresentem essa taxa elevada. Novos
investimentos podem ser aceitos se for levado em conta o RI e não a antiga
medida.
Por outro lado, as desvantagens não são poucas. Em primeiro lugar, o RI não
resolve o problema de como incluir ativo fixo na base de investimentos. Ou
seja, todos os problemas associados a essa questão, e já mostrados quando
se falou no ROI, se aplicam também ao RI. O uso de valor histórico bruto pode
levar a ações gerenciais contrárias aos objetivos de longo prazo da empresa;
se usarmos o custo histórico líquido, o RI aumentará pela mera passagem do
tempo; e, além disso, o RI se contrai ao adicionarmos novos investimentos,
pelo aumento do valor líquido nos primeiros anos.
Em segundo lugar, a alta gerência se depara com a dificuldade de se fixar um
valor absoluto de lucro como meta; esse valor absoluto também causa
transtornos por não refletir o tamanho da divisão em análise, dificultando
comparações justas. Se, alternativamente, usássemos o RI como valor
percentual, recairíamos nos mesmos problemas do ROI, advindos dessa
característica (meras alterações de numerador ou denominador que não
refletem a realidade). Outro ponto fraco para o seu uso, seria a facilidade de
se calcular o ROI pelo RI, o que torna a utilização deste último mais rara,
devido a anos de hábito na utilização do primeiro.
O RI se baseia no mesmo banco de dados usado para o cálculo do ROI -
informações contábeis- e por isso apresenta disfunções semelhantes, como as
que ocorrem quando da alocação de custos indiretos ou da decisão de preço
de transferência, por exemplo. Além disso, é uma medida menos familiar para
25
os gerentes e não extraível diretamente dos relatórios contábeis, exigindo
cálculos adicionais.
Apesar de apresentar algumas vantagens, o uso do RI não chegou a suplantar
o do ROI. Kaplan (1989) coloca alguns fatores que seriam responsáveis por
essa falta de popularidade. Para começar, o tipo de ação disfuncional gerada
pelo uso do ROI pode não constituir um sério problema na prática. Basta que
os gerentes conheçam essas tendências, e estejam atentos para que não se
tornem realidade.
Para que se calcule corretamente o RI é preciso ter uma definição clara do
custo de capital da empresa. Esse cálculo envolve uma ligeira discrepância
entre o custo de capital usado na contabilidade externa e o usado para fins
gerenciais7. Muitas empresas exigem completa consistência entre os valores
gerados por essas duas atividades. O cálculo do custo de capital também traz
à tona o problema de se especificá-lo por departamento, o que complica o
trabalho da gerência, através da introdução do fator risco para sua
determinação8.
Além do mais, o ROI fornece uma medida percentual, de mais fácil
comparação com outras que servem de parâmetro para a organização, como
taxas de juros, de inflação, índices de lucratividades, entre outras.
A discussão acima indica que, até então não se conseguiu descobrir uma
medida que sozinha possa avaliar de maneira eficiente e eficaz o sucesso de
uma unidade de negócios. Alguns autores sugerem uma separação entre
medidas de lucro e medidas de investimento.
7 O lucro líquido para efeitos de RI é diferente do lucro líquido contábil, pois o custo de capital não é considerado
como redutor de lucro, para a contabilidade financeira.8 Isto a princípio constitui uma vantagem do uso do RI. Constatou-se, porém, que os gerentes deveriam, mas na
verdade, não se interessam em avaliar o risco, quando se deparam com uma decisão de investimento. Preferem ocaminho mais fácil proporcionado pelo ROI.
26
O lucro seria comparado à metas orçamentais, e apenas ativos controláveis
seriam considerados, de modo a motivar o gerente em suas decisões. Já os
investimentos seriam controlados por auditorias posteriores à sua
implementação. Isso poderia não resultar na perfeição do sistema, mas ainda
assim melhorá-lo. Ao final deste corpo teórico, outras sugestões mais
contemporâneas serão apresentadas.
O surgimento do RI deixou claro, também, que é preciso comparar resultados
ao custo de capital (quer se utilize o ROI ou o RI) seja para punir os
responsáveis por decisões errôneas, seja para criar maneiras para que
situações deste tipo não se repitam. Mas isto não é o bastante, os lucros de
uma divisão podem ser afetados por muitos outros fatores, não relacionados
diretamente à decisões de investimento. Investimentos para melhoria das
condições de trabalho ou para preservação do meio ambiente, por exemplo,
não se refletem diretamente nos lucros. Apesar disso, são importantes para o
crescimento/manutenção de posição competitiva pelas empresas,
principalmente nos dias de hoje.
Mais adiante, nesta revisão bibliográfica será citado o EVA, um índice cuja
origem pode ser remetida ao RI, e que procurou adaptar-se de modo a
suplantar algumas das limitações/desafios citados acima.
4.3 AVALIAÇÃO DO GERENTE X AVALIAÇÃO DA UNIDADE
Uma consideração importante no desenho do sistema de mensuração de
desempenho se refere ao objeto de avaliação: o gerente da divisão versus a
divisão em si como um investimento. Alguns fatores que influenciam o
desempenho econômico da unidade podem estar fora do controle do gerente
da mesma.
27
Dearden (1987) sugere que as divisões sejam avaliadas pelas medidas
financeiras absolutas e a performance do gerente seja medida de forma
relativa, através do orçamento de lucro. Vai mais além ainda sugerindo que só
sejam consideradas as variâncias de orçamento sobre as quais o gerente
possuir algum poder de influência.
Já Anthony & Govindarajan (1995) defendem uma mensuração de
performance administrativa para avaliação do gerente divisional. Essa seria
representada por cinco possíveis medidas de lucratividade:
• margem de contribuição, que isola os custos fixos (não controláveis pelos
gerentes) da análise, forçando o gestor a focar na maximização da diferença
entre receita e custos variáveis. O único porém é que, apesar de não serem
controlados pelos gerentes, os custos fixos podem ser, até certo ponto,
influenciados por suas ações;
• lucro direto, que mede a contribuição da divisão para os custos indiretos
totais e para o lucro total da empresa, custos não controláveis são
adicionados, mas custos corporativos são deixados de lado;
• lucro controlável, corresponde ao lucro direto menos os custos corporativos,
sobre os quais o gerente possui algum controle. Esta medida também é
defendida por Kaplan & Atkinson (1989) como uma excelente medida, pois
mede a habilidade do gerente em usar eficazmente todos os recursos sob
seu controle e influência;
• lucro antes do imposto de renda, inclui todos os custos, inclusive os não
controláveis, o que faz com que o gerente esteja mais atento aos gastos dos
departamentos corporativos, reduzindo a possibilidade de que incorram em
despesas que não agregam valor à organização;
28
• lucro líquido, lucro após impostos. Esta medida é criticada uma vez que
muitas das decisões que influenciam impostos são tomadas ao nível da alta
administração.
Os métodos descritos acima seriam maneiras de se aprimorar o sistema de
controle financeiro do gerente. E a adoção de uma ou outra medida dependerá
da estratégia de controle inerente à cada organização. O importante, segundo
Vancil (1979) e Anthony & Govindarajan (1995), é sempre levar em
consideração o grau de influência do gerente sobre as variáveis que estarão
sendo medidas.
4.4 TENTATIVAS DE MODERNIZAR O ROI
Desde a década de 50, quando grande parte das empresas iniciou o uso do
ROI para aferição de desempenho, até o início da década de 80, viveu-se o
que Johnson & Kaplan (1987) chamaram de management by the numbers, que
pode ser traduzido como uma confiança total nas medidas financeiras, sendo a
principal delas o ROI9.
O que se observa, porém, é que, na década de 7010, alguns estudos foram
realizados com o intuito de melhor adaptar o ROI à necessidade individual de
alguns tipos de empresa ou divisão11.
9 Em pesquisa conduzida por Cool & Reece (1978), já citada anteriormente, 65% das empresas consultadas se
utilizavam apenas do ROI, 28% usavam o ROI e o RI, e apenas 2% só o RI.10 Na verdade, há um exemplo de empresa japonesa, a Matsushita, que, já na década de 1930, utilizava uma das
medidas que compõe o ROI (o retorno sobre vendas), sem contudo utilizar o giro de capital para avaliar suahabilidade em utilizar seus ativos para gerar lucro. O retorno sobre vendas tinha como meta mínima 10% e osinvestimentos eram controlados através de orçamento de capital, sendo os recursos captados e/ou aplicados sempreatravés do banco da empresa (Athos & Pascale, 1982).
11 Um estudo particular nos chama atenção, apesar de não relacionado diretamente à medidas de desempenho.Frederick Searby publicou, na Harvard Business Review de março/abril de 1975, um artigo alertando osexecutivos para a emergência do ROI, em detrimento do EPS (Lucro por Ação), na avaliação dos investidores. Eleexplicava que anos a fio de crescimento pouco lucrativo, haviam elevado o custo de capital acima do retornoobtido pela empresa. Ele, então, sugere maneiras de se incrementar o ROI de modo a atrair potenciaisinvestidores.
29
Lambrix & Singhvi (1981) detectaram a necessidade de se fixar alvos móveis
para o ROI em empresas mais sensíveis a volume. Eles observaram que em
empresas onde o ROI é muito impactado pelo volume de vendas, ele, e
conseqüentemente a empresa, tendem a ficar à mercê de variações na
economia e a não refletir o seu real desempenho. Isto ocorre principalmente
em empresas de capital intensivo, que possuem custos fixos elevados.
Eles acreditavam que, trabalhando com metas de ROI mais realistas, os
gerentes pudessem tomar decisões gerenciais mais apropriadas na tentativa
de alcançar o desempenho proposto do que se estivessem sendo prejudicados
por metas inalcançáveis, devido a contingências econômicas do ambiente
externo.
A base do método por eles desenvolvido está em se fazer um link entre a
análise do ponto de equilíbrio (define o volume de vendas onde o lucro é zero)
e o ROI. Para isso, os autores utilizaram como base de investimento, para
cálculos do retorno, o total de ativos, desconsiderando-se contas correntes, de
modo a dissociar a produtividade dos ativos da estrutura de capital da
empresa. Essa conjunção destas duas análises é que possibilitará a
visualização da relação entre volume e retorno esperado, essencial para o
alcance do objetivo proposto pelos pesquisadores.
O método por eles desenvolvido inclui basicamente três análises, sempre
levando em consideração variações no volume de vendas, são elas: o impacto
alavancador dos custos fixos sobre o lucro sobre vendas, o impacto
alavancador de certos ativos fixos sobre o turnover de ativos, o que completa
as influências que podem afetar o ROI, e, finalmente, uma relação de ROI e
volume, que nada mais é do que uma combinação das duas análises
anteriores.
Deste modo, os pesquisadores acreditavam que fosse possível isolar áreas
que precisariam de melhorias, pois bastaria, de posse de um ROI incompatível
30
com o volume de vendas apresentado, identificar através de uma das duas
primeiras análises que fator ou fatores são responsáveis pelo desempenho em
desacordo com o esperado. E ainda, esperavam que esta técnica pudesse
fornecer aos gerentes uma perspectiva mais ampla do negócio bem como uma
noção do que esperar dele de acordo com o ponto em que se encontra.
Esse artigo foi produzido segundo métodos de medição do ROI usados na
empresa estudada - Armco Inc.. Não se sabe se outras empresas utilizaram o
método sugerido com sucesso ou se tentaram ampliar o escopo estudado
enquadrando outros relacionamentos possíveis envolvendo o ROI.
Outro estudo significativo foi conduzido dentro da área de Marketing,
relacionando lucro à diferentes estratégias de marketing e negócios. É o PIMS
(Profit Impact of Market Strategies - Impacto das Estratégias de Marketing
sobre o Lucro)12. Ele foi elaborado com o propósito de fornecer aos gerentes,
em vários níveis e setores da empresa, informações sobre a performance a ser
esperada dependendo do tipo de negócio e das condições competitivas
envolvidas.
Os pesquisadores partiram do princípio que existem questões essenciais
dentro do planejamento estratégico de uma empresa, tais como: previsão de
lucros, alocação de recursos (sejam financeiros ou não), medição de
performance e avaliação de novos negócios. Essas situações envolvem em
algum grau a determinação de uma meta de ROI, de acordo com a situação.
Daí a idéia de se pesquisar os fatores que estariam influenciando cada tipo de
situação dentro de um determinado número de setores, de modo a permitir
uma identificação mais adequada do ROI apropriado a cada negócio e
momento.
12 O projeto teve início em 1972 e foi iniciado pelo Marketing Science Institute, uma organização de pesquisa ligada
a Harvard Business School.
31
A pesquisa13 envolveu 57 empresas, em 620 tipos diferentes de negócios. Ela
pretendia identificar quais fatores (entre estratégicos e inerentes ao mercado),
além do ROI, influenciam a lucratividade de uma empresa e, como estes
afetam o ROI .
Foram identificados 37 aspectos que impactam a lucratividade. Entre eles, os
principais foram: ROI, participação de mercado, qualidade do produto/serviço,
despesas com marketing (inclui desde vendas até pesquisa, com exceção de
distribuição), despesas com pesquisa e desenvolvimento, relação
investimento/vendas, diversidade corporativa (aspectos individuais de cada
indústria/setor pesquisada/o). Os níveis de lucratividade variaram conforme as
estratégias adotadas para cada um desses aspectos e do tipo de negócio
envolvido.
A partir da identificação destes fatores foi possível, então, relacioná-los, em
diferentes níveis, e se obter diferentes “metas” de ROI, segundo as
características do negócio e como a empresa se encaixava (qual a estratégia
empregada) em cada um dos fatores utilizados.
Os pesquisadores acreditavam que esses alvos eram bem mais realistas e
forneciam informações bem mais precisas a respeito de medição de
performance do que as simples comparações de ROI entre divisões; além é
claro de auxiliar nas demais situações inerentes ao plano estratégico de uma
empresa que já foram citadas.
As empresas envolvidas na pesquisa receberam relatórios sobre prováveis
retornos dentro do setor em que atuavam e de uma dada estratégia. Várias
delas começaram, ainda em meados da década de 70, a utilizar essas
informações para medir a performance de suas divisões. Além dessa
aplicação, ao final do artigo, os pesquisadores citam como também de grande 13 Os resultados foram publicados por Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell e Donald F. Heaney na Harvard Business
Review de Março/Abril de 1974, sob o título de Impact of Strategic Planning on Profit Performance.
32
vantagem para as organizações o uso deste estudo numa melhor elaboração
de planos estratégicos, já que se tornou possível avaliar o impacto de
mudanças nos fatores sobre os resultados esperados, e adaptá-las ao objetivo
de cada organização.
Uma mudança que também provocou algumas reflexões foi a rapidez das
inovações tecnológicas (Berg & Mechlin, 1980; Drucker, 1981). Drucker
acreditava que os esforços inovadores deveriam ser avaliados por um sistema
de medição de performance totalmente diferente dos usados para os negócios
em andamento. Metas relacionadas a aumentos de lucratividade, por
exemplo, tão usuais na época, eram, e ainda o são, totalmente inadequadas
quando se trata de uma inovação. Isto porque, via de regra, nos primeiros três
a cinco anos, seus lucros permanecem estagnados. Em compensação, se for
realmente um sucesso, suas taxas para os anos seguintes estarão bem acima
das expectativas.
Ele colocou que medidas tradicionais, como o ROI, poderiam determinar o
prosseguimento de pesquisas e investimentos onde as oportunidades fossem
limitadas e os riscos fossem grandes. Para que isso não ocorresse, sugeriu
que fossem avaliados os seguintes fatores: oportunidade final, risco de
fracasso e gastos necessários.
Ele cita a Du Pont como um exemplo de empresa que empregava esse
conceito de maneira excelente. Enquanto um negócio estivesse no estágio da
inovação, suas despesas não eram incluídas no orçamento da divisão, eram
tratadas como investimento, mas, tampouco este contribuía para a formação
da base de investimentos para o cálculo do ROI. Desse modo, a performance
financeira da divisão não era influenciada pelo esforço inovador em
andamento, e outros métodos eram utilizados para avaliar seu bom
andamento.
33
Berg & Mechlin (1980) atribuem ao uso isolado do ROI para medir
desempenho dos departamentos de pesquisa e desenvolvimento a queda do
grau de inovação que atingiu os Estados Unidos, no final da década de 70;
enfraquecendo a indústria nacional e forçando os gerentes a repensarem o
papel fundamental deste setor dentro das empresas.
Dentro de uma perspectiva histórica, Berg & Mechlin (1980) relatam que o
início da década de 70 presenciou a ascensão do setor de pesquisa e
desenvolvimento face a necessidade de constantes inovações tecnológicas
como solução para enfrentar a competitividade japonesa, que invadia os EUA.
O ROI imperava na época, como principal medida de desempenho tanto
divisional como global14. O que aconteceu, então, foi que o setor acima citado
começou a ter avaliações pouco satisfatórios em relação a sua performance
financeira. Isto porque nem todos os projetos chegam até o lançamento, ou
chegam e fracassam, o que prejudica uma análise que tem por base o retorno
sobre o investimento realizado. E ainda, algumas inovações mesmo quando
não falham, demoram a dar resultados significativos. O que mais uma vez
prejudica uma avaliação que privilegia resultados de curto prazo.
Observou-se, assim, que o ROI não constituía medida satisfatória para a área,
e que era esse tipo de medição que estava fazendo com que as pesquisas
voltassem a ocupar um papel secundário e pouco significativo dentro das
organizações. Com base nisso, os autores propuseram que fossem
empregados métodos mais subjetivos, que houvesse um julgamento
profissional da validade dos projetos, para medição de desempenho de áreas
ligadas a pesquisa.
Eles não chegaram a definir que métodos seriam estes. Destacam, porém, que
o ROI pode continuar a ser usado, com cuidado, para projetos de 14 Segundo Dearden (1966), nesta época 94% das empresas americanas usavam o ROI como principal índice de
avaliação de desempenho de seus negócios
34
desenvolvimento de curto prazo. A maioria, entretanto, deve ter medidas
complementares, sem esquecer que: projetos devem ser avaliados
periodicamente; o grupo responsável pelo projeto deve possuir alguma
autonomia no seu gerenciamento bem como contribuir com parte das
despesas, o que contraria, de certo modo, o exemplo da Du Pont citado por
Drucker (1981); só deve se avaliar conjuntamente projetos que se encontrem
no mesmo estágio evolutivo; se deve medir não só o retorno individual obtido
por um projeto específico, como também o reforço de vendas por ele
proporcionado a uma determinada linha de produtos.
Como se pode ver, na década de 70 já havia pesquisadores preocupados com
a questão da medição da performance face a pequenas mudanças que
estavam surgindo. Muito poucos, no entanto, perceberam que essas
mudanças afetariam a empresa de uma forma muito mais global. Seria preciso
fugir do aspecto puramente financeiro, e começar a pensar em outras
variáveis. Foi só no início dos anos 80, como veremos, que se começou a
perceber a grandeza e implicações das muitas mudanças; apesar dos sistemas
de controle não terem respondido imediatamente a essas demandas
(JOHNSON, KAPLAN, 1987).
4.5 REVOLUÇÃO NAS MEDIDAS COM A GLOBALIZAÇÃO: O PAPEL DE
MEDIDAS NÃO-FINANCEIRAS
4.5.1 O Novo Contexto dos Anos 80 e Suas Demandas
O mercado, desde a década de 80 não é mais local, é global. Os acordos de
união entre países, o surgimento de novas potências industriais, a necessidade
de conquistar cada vez mais consumidores, que por sua vez se encontram
cada vez mais exigentes e com hábitos menos estáveis, transformaram os
mercados em todos os setores da economia. Não basta, hoje, ter padrões de
qualidade e preço aceitáveis. Se as empresas pretendem sobreviver num
mercado global, é preciso ter padrões aceitos internacionalmente.
35
A rapidez das mudanças tecnológicas traz novas exigências em termos de
produto (ciclo de vida reduzido) e de processo (automatizar com flexibilidade,
por exemplo), o que fatalmente leva a premência do uso de novas medidas
que provem se uma empresa está conseguindo acompanhar as tendências
mundiais ou não e até que ponto essas inovações representarão vantagem
competitiva no mercado.
A automação, a busca por diferenciação, as preocupações crescentes com
impacto ambiental, a volta da manufatura como função estratégica dentro da
organização (principalmente devido a ascensão da importância da qualidade),
tudo isso traz no rastro novas necessidades e demandas para um sistema de
controle, e, conseqüentemente, para um de medidas de performance também.
São tantos os fatores em cena, atualmente, que é arriscado fazer afirmações
sobre a solidez de uma empresa, a médio e longo prazo, através apenas de
análises financeiras. Indicadores não-financeiros complementam essas
análises, fornecendo um direcionamento melhor do futuro da organização.
Vários autores, além dos citados acima, se manifestaram em relação a esse
problema. Cross & Lynch (1991), por exemplo, reuniram, através de
entrevistas com gerentes de várias empresas americanas, várias reclamações
comuns a respeito da inadequação dos atuais sistemas de performance face
ao novo cenário. Os sistemas contábeis, por não terem sido desenhados com
objetivo condizente às novas demandas, podem levar os gestores a fornecer
informações desorientadoras. Medidas de performance individuais destorcem a
visão do funcionamento efetivo da empresa como um todo, além de não
permitirem medidas corretivas a tempo. Faltam informações relativas aos
clientes, sejam internos ou externos. Aspectos não-financeiros importantes
são ignorados. E, por último, as avaliações são usadas para punir e não para
servir de aprendizado para melhorias futuras.
Baseado nessas novas necessidades emergentes e na constatação empírica
de que os sistemas atuais de medição de performance não mais atendem às
36
exigências organizacionais, muitos estudiosos do assunto procuraram elaborar
maneiras melhores de se conduzir a questão, como será visto nas próximas
seções15.
4.5.2 Balanced Scorecard
Kaplan & Norton (1992) estruturaram um sistema de medidas abrangendo
vários aspectos do desempenho da operação, tendo sido utilizado por algumas
empresas americanas, o balanced scorecard. Sua elaboração teve origem
durante uma pesquisa com 12 empresas americanas, onde se percebeu que
os executivos além de se sentirem desmuniciados com os sistemas
tradicionais frente às novas pressões competitivas, não achavam que pudesse
existir uma medida única que viesse substituir as já existentes com êxito.
Desse modo, foi preciso reunir medidas financeiras e operacionais num
pacote, a fim de atender às necessidades dos gerentes, pois as medidas
operacionais são drivers para performance financeira futura.
O conjunto de medidas foi então estruturado para fornecer informações
rápidas, fáceis de entender e precisas sobre: perspectiva financeira, como os
acionistas nos vêem; satisfação do consumidor, como os nossos clientes nos
vêem; processos internos, onde podemos exceder; e, inovação e processos de
melhoria organizacionais, possibilidades de melhoria e de criação de valor.
Esse conjunto funciona como elo entre estratégia de longo prazo e ações de
curto prazo, fazendo papel de operacionalização da estratégia da empresa.
Os autores acreditam que com isso os gerentes estarão orientados para os
pontos mais críticos em se criar e manter vantagem competitiva. Seria o caso,
dentro da perspectiva de satisfação do consumidor, da procura por uma atitude 15 Embora a discussão sobre medidas não financeiras tenha aparecido, de maneira mais difusa, apenas na década de
1980, Deakin & Maher (1991) citam que, no início dos anos 50, a General Eletric (GE) possuía um sistema dedesempenho que incluía, além das medidas financeiras, índices de mercado, de avaliação de satisfação ecomportamento de pessoal, de preocupação com consumidor, entre outros. Segundo os autores, o que motivou a
37
de orientação para o cliente: tempo de resposta e qualidade melhores, trabalho
em equipe, menores ciclos de lançamento de novos produtos, além de visão
gerencial de longo prazo.
Quanto ao foco de custos, os pesquisadores ressaltam a importância da
percepção de que o preço é apenas um dos componentes dos gastos totais do
comprador com um produto ou serviço. É preciso, portanto, estar alerta para
outros fatores que influenciarão esse custo aos olhos do cliente, pois eles
podem estar relacionados a outros aspectos como confiabilidade e qualidade,
por exemplo. É o caso de custos de espera, de inspeção, associados a
atrasos na entrega, etc.
A perspectiva dos processos internos deve permitir que se avalie até que ponto
as necessidades do consumidor - apontadas na avaliação detalhada acima -
estão sendo expressas em ações internas para alcançá-las. Logo, o sistema
indica, através de seus resultados se houve foco nos processos que mais
afetem a satisfação dos clientes, como tempo de produção, garantia de
qualidade, habilidades dos funcionários, produtividade, entre outros. Só uma
análise adequada das exigências de consumo, porém, poderá revelar caso a
caso que processos e ações devem ser mais enfatizados.
Diante da dificuldade em identificar competências e relacioná-las às metas e
objetivos de maneira que todos na empresa as persigam, os autores sugerem
que se utilize o sistema de informações para auxiliar nessa desagregação. Um
bom sistema deve permitir que o executivo identifique exatamente onde está a
causa de um problema de atraso, por exemplo. Se o sistema for falho nesse
sentido, ele pode enfraquecer todo o conjunto de medidas, tornando-o menos
eficaz do que foi projetado para ser.
empresa foi não só a dificuldade em se medir lucratividade de uma maneira mais acurada como também asexigências não-financeiras de outras áreas-chave dos departamentos
38
As medidas relativas a inovação e melhoria contínua se tornam, segundo os
autores, fundamentais frente a competição global com que as organizações se
deparam nos dias de hoje. É preciso muita atenção, então, na hora de
formular que medidas serão utilizadas, de modo que venham a refletir se a
empresa está agindo de acordo com seus objetivos estratégicos em relação a
lançamento e aprimoramento de novos produtos e processos.
As medidas financeiras têm sido bastante criticadas nos últimos anos, mas o
consenso parece ser na direção de que a perspectiva financeira não pode ser
abandonada ou substituída, mas acompanhada por outras.
Um fracasso financeiro, mesmo acompanhado de sucesso em outras áreas,
além de insustentável a longo prazo, constitui fator de grande desmotivação
desde a direção até o mais baixo escalão e fator de grande desânimo e
frustração para os acionistas - o que pode significar grandes quedas em
investimentos futuros.
De acordo com essa proposta de Kaplan & Norton (1992), a tarefa do gerente,
será a de procurar ligar operações a finanças. Identificar e especificar como
ações e/ou melhorias na manufatura se refletirão sobre os aspectos
financeiros. Sabendo que resultados esperar, ficará mais fácil avaliar se a
empresa está ou não no caminho certo. Cabe ressaltar que o uso do sistema
contábil financeiro legal pode prejudicar essa análise se não estiver ajustado
às novas situações que surgiram com o acompanhamento mais atento dos
resultados das operações. Para que não haja esse conflito se faz necessário
uma adaptação dessas medidas financeiras à nova realidade operacional,
como já foi citado.
Esta seria, então, de forma bem reduzida a sugestão dos autores para a
estruturação de um conjunto bem abrangente de medidas que determinem o
sucesso de uma empresa e a ajudem a persegui-lo ou mantê-lo. Não é
pretensão dos pesquisadores garantir êxito para as empresas que se utilizem
39
desse sistema, mas sim auxiliar no desenho de medidas que espelhem os
objetivos e estratégias de uma dada organização. Cada uma exigirá
informações específicas que possibilitem a monitoração de sua estratégia
global.
Como vimos, o balanced scorecard exige um envolvimento grande da alta
gerência. O controle deixa de ser o centro das atenções, cedendo lugar à
estratégia. Como as condições de mercado e de trabalho estão em constante
mutação, não é tão relevante para os executivos de topo saberem como os
funcionários estão atingindo as metas, mais importante é se certificar de que
eles conhecem a estratégia da empresa e caminham na sua direção. Desse
modo, o sistema de avaliação de performance se encontra mais em linha com
outras tendências administrativas como integração multi-funcional, parcerias,
trabalho em equipe, entre outras.
Em um artigo de 1993, Kaplan & Norton dão continuidade à pesquisa
mostrando o resultado de três empresas que empregaram com sucesso o
sistema de medidas proposto. Entre os relatos de maior motivação dos
funcionários, clientes mais satisfeitos e leais, e conscientização da importância
da melhoria contínua, surge uma nova aplicação não mencionada
anteriormente.
Observou-se que o uso do balanced scorecard foi especialmente eficaz
quando usado para guiar um processo de mudança - situação cada vez mais
corriqueira em todos os setores, nos últimos tempos. A utilização do sistema
para definir e comunicar prioridades organizacionais aos gerentes,
empregados, investidores e consumidores forneceu uma base sólida para que
a mudança ocorresse sem maiores atropelos. Foi verificado que ele presta um
grande auxílio na definição dos pontos fortes da empresa, mostrando a direção
que ela deveria seguir, minimizando desta forma os conflitos gerados quando
se tenta atingir um consenso entre os responsáveis pela elaboração das
estratégias empresariais, sem um instrumento como este.
40
4.5.3 Adições e Oposições à Proposta
No decorrer da pesquisa sobre novas visões acerca das medidas de
desempenho divisionais, foi encontrado o que parece ser o precursor ou
inspirador das idéias de Kaplan & Norton na concepção do balanced
scorecard. Parker, já em 1979, propunha a expansão das medidas de
lucratividade e retorno, para um mix de índices quantitativos e qualitativos, que
poderiam medir o sucesso das unidades de negócio de forma mais ampla e
condizente com os objetivos não só da unidade em questão, como com os de
todas as outras e com os da empresa como um todo.
De maneira semelhante à proposta escolhida como base, o pesquisador
propunha novas medidas baseadas em seis grupos de sujeitos comuns.
Seriam eles: habilidade gerencial para finanças (onde estariam incluídos
índices como giro de estoques, origem e aplicação de fundos, dados sobre
ativo fixo, entre outros); produtividade - num âmbito mais restrito, é comparável
às medidas de processo interno; marketing (incluindo volume de vendas,
posição de mercado, e outras), que numa analogia com Kaplan & Norton
eqüivaleria a um preâmbulo à satisfação do consumidor; pesquisa e
desenvolvimento, seguindo a mesma análise poderia ter dado origem ao que
chamaram de inovação e processos de melhoria organizacional;
responsabilidade social e relações com os empregados. Estas duas últimas
não são citadas pelos autores do balanced scorecard, mas outro pesquisador
também as destacou, como veremos mais adiante.
O próprio Kaplan, em 1987, em parceria com Johnson, já havia esboçado um
pensamento bastante semelhante à estrutura de sua proposta de 1992. Ele já
falava em coerência entre estratégia corporativa e medição de resultados, bem
como da importância de se envolver outras áreas na avaliação e de se obter
informações a partir de fatores internos e externos.
41
Além de citar medidas de produtividade e inovação, como no balanced
scorecard, há uma outra contribuição, não mencionada no modelo de 1992. É
a que se refere à avaliação da força de trabalho. Os autores ressaltam neste
estudo que as medidas tradicionais não avaliam a capacidade, nível de
treinamento ou moral dos funcionários. Fatores considerados como pilares,
junto aos já citados anteriormente, para a obtenção de melhores resultados
financeiros e globais. Nesta proposta já se detectava a necessidade de se
operar uma mudança também quanto à avaliação da mão de obra.
Com uma comparação entre gerência e pilotagem de aviões, Willis (1994)
vem acrescentar à proposta de Kaplan & Norton, como já havia feito Parker em
1979, duas dimensões consideradas por ele como de fundamental importância
para o conjunto do sistema de medidas. Sem medo de fornecer ao gerente
uma quantidade excessiva de informações - se um piloto é capaz de
pousar/decolar um avião com segurança tendo na sua frente um painel
contendo diversas informações diferentes e que devem ser integradas com
rapidez, o gerente também é capaz de realizar o mesmo feito com informações
sobre sua empresas ou unidade - ele menciona como adições o
gerenciamento ambiental e o bem-estar humano e social.
A primeira refere-se aos impactos das operações, produtos e serviços da
empresa sobre o ambiente natural e sua capacidade de longo prazo em
subsistir. Sob esse aspecto, o autor cita diversos exemplos de empresas no
Canadá, Estados Unidos, Japão e Europa, que já incluíram em suas análises
estratégicas e de desempenho o aspecto ambiental. Elas consideram
fundamental uma adaptação das informações obtidas em relatórios financeiros
externos para que se possa medir ativos/passivos ambientais, através da
reclassificação de algumas despesas/investimentos.
A segunda dimensão se preocuparia com os impactos das operações,
produtos e serviços de uma empresa sobre os direitos dos seres humanos à
saúde, segurança, dignidade, liberdade, justiça, crescimento e realização.
42
Drucker (1992 e 1995) também se coloca de maneira bastante semelhante ao
modelo básico, destacando a importância de se medir posição de mercado,
satisfação do consumidor, inovação e produtividade (a partir de análise da
totalidade de fatores16) e aspectos financeiros. Sua contribuição ao
enriquecimento da proposta de Kaplan & Norton reside principalmente no
conceito de total irrelevância da análise de valores absolutos quando se trata
de medidas. Ele coloca que não existe medida perfeita, mesmo porque não há
informação exata em nenhuma área. Logo, é essencial que os executivos e
gerentes se atenham às tendências das medidas, se elas estiverem na direção
certa - a do sucesso - é o que interessa. A preocupação com pormenores, no
que se refere aos valores em si, é pura perda de tempo e esforço gerencial.
Alguns autores se detiveram mais no aspecto operacional do sistema de
medidas, foi o caso de Hayes & Wheelwright (1988). Apesar de citar a
importância de se olhar para fatores externos, realizar benchmarking de
resultados e de envolver a média gerência na coleta de informação e aferição
de medidas operacionais, o destaque maior do trabalho fica mesmo é com a
análise especial de produtividade, que é citada com outro nome por Drucker.
Esse novo modo de se encarar a produtividade, implicaria no seguinte
processo. Primeiro, seria calculada a eficiência de utilização de recursos para
cada uma das fábricas, em seguida, para saber se o resultado é positivo ou
negativo, se faria uma comparação temporal. E, finalmente, realizar-se-ia a
média ponderada de todos os índices individuais obtendo um fator global de
produtividade. A real noção de êxitos viria não só da comparação desse
resultado com os objetivos gerais da empresa mas também com resultados
dos competidores.
Cross & Lynch (1991) trabalham a questão de um novo sistema de medição de
performance de forma um pouco diferente, mas abordando basicamente os
16 Este conceito será melhor explicado quando analisar a sugestão de Hayes & Wheelwright
43
mesmos fatores-chave - expectativas/satisfação do consumidor,
produtividade/melhoria de processos e flexibilidade - enfatizados por Kaplan &
Norton.
O primeiro passo, segundo estes autores, começa com o envolvimento e o
direcionamento do processo pela alta gerência. Estes executivos tendem a
achar que elaboram estratégias e prioridades organizacionais bastante claras.
No entanto, a maior dificuldade está justamente em fazer os empregados
compreenderem e se comprometerem com esses objetivos. É preciso que o
posicionamento da empresa quanto a aspectos-chave já mencionados estejam
bem internalizados em todos os níveis hierárquicos. Só assim, poderão ser
traduzidos em ações locais que visem a alcançá-lo.
Só então deve-se partir para o desenho de um sistema de medidas mais
dinâmico e adequado ao cenário atual. Em primeiro lugar, é necessário um
esforço para se identificar os fatores críticos de performance. Esses fatores
são aqueles que informam como o sistema organizacional está de fato
funcionando. Para essa etapa, a participação dos funcionários mais envolvidos
com o dia-a-dia da empresa é fundamental.
De posse desses dados, parte-se para uma classificação e análise dos atuais
indicadores. É feita uma lista dessas medidas, em seguida analisa-se o
impacto de cada uma sobre as operações e sobre a organização como um
todo. Já podemos, portanto, classificá-las. Ao final desse exercício ficaremos
sabendo se as atuais medidas são as mais adequadas e se elas estão
comunicando a mensagem que seria correta aos funcionários e à gerência.
Ajustes serão realizados caso seja necessário.
E, finalmente, para que a elaboração e a implantação do novo sistema se
realize com sucesso, é importante, como ressaltam os autores, que não
tenhamos medo ou remorso ao proceder a análise e as adaptações
demandadas, caso contrário o novo sistema não se delineará. Também é
44
essencial que fatores como time-span de uma decisão e a freqüência de
feedback exigida pela gerência sejam considerados ao estruturarmos um novo
sistema.
Foram citados até o momento pesquisadores e estudiosos que apresentaram
idéias muito próximas, com pequenas variações, do modelo proposto na seção
anterior. Vejamos, então, às oposições.
Um pesquisador muito respeitado, e que tem uma visão bem mais simplista do
sistema de medição de desempenho é Goldratt (1984). É ele o autor da Teoria
das Restrições. Essa teoria tem três enfoques principais. O primeiro mais
voltado para a área de logística, fala da manufatura sincronizada e da
administração de gargalos. O segundo englobando operações e gerência
geral, trata de processos de melhoria contínua. E, finalmente, o terceiro está
relacionado a medidas de desempenho e eficiência. É o conceito de ganho
como indicador básico da performance de uma unidade e/ou organização.
O autor enfatiza que é preciso se mudar de uma mentalidade que privilegia os
custos, principalmente na área contábil e de finanças, para um pensamento
que dê mais atenção ao ganho. Ganho, segundo ele, é a diferença entre o
dinheiro recebido na venda e o dinheiro pago na compra. Esta medida, em
conjunto com informações sobre estoques e despesas operacionais, permitiria
um gerenciamento mais adequado dos negócios, voltado para resultados.
Este pensamento representa um retorno a um sistema de medição de
performance que privilegia os aspectos financeiros, sob um enfoque, porém,
ligeiramente diferente. Apesar disso, muitos executivos parecem acreditar na
proposta de Goldratt.
45
Outras duas correntes que também relacionam aspectos relacionados às
perspectivas de medidas sugeridas por Kaplan & Norton, mas numa
abordagem bem diferenciada são as que se seguem.
Tanto Hronec (1993) quanto Foster & Horngren (1991) citam como aspectos
essenciais a serem medidos e controlados, a qualidade, o tempo e o custo.
Deve haver uma orientação interna e externa nessa medição e controle,
procurando sempre adaptar o que será medido em função do ambiente em que
a organização se encontra e em função de sua estratégia competitiva.
Relacionando esses aspectos aos abordados no balanced scorecard, podemos
fazer as seguintes observações: na perspectiva consumidor/mercado de
Kaplan & Norton (1992), fala-se em valores procurados pelo cliente, que são
encabeçados pela qualidade e incluem custos totais (preço mais outros custos
associados à uma compra de bem ou serviço); em processos internos, a
garantia de qualidade e o tempo de produção são enfocados como chave para
se satisfazer expectativas dos consumidores; e, em relação ao aspecto da
inovação e melhorias, podemos associar medidas em relação a tempo de
setup, de entrega, de retrabalho e/ou rejeição.
Segundo Hronec (1993), o perigo representado pela contabilidade tradicional
está justamente na super valorização do aspecto custo. Na busca pela
minimização deste, a empresa pode incorrer no descaminho da deterioração
de qualidade e tempo. Várias são as causas associadas a este risco. O custo
só é relatado depois de incorrido, o que dificulta a adoção de medidas
preventivas, ou mesmo de medidas corretivas mais rapidamente. A alocação
de custos indiretos, por seu caráter arbitrário, tende a distorcer os custos reais
de um produto e/ou processo. A pressão por resultados de curto prazo
também pode exercer efeito semelhante, na medida em que as pessoas são
cobradas por fatores outros que não qualidade, responsividade, flexibilidade e
confiabilidade, por exemplo.
46
O que ele propõe, então, é uma reestruturação do sistema contábil de modo a
que se passe a enfatizar qualidade, tempo e custo. Não através da produção
de mais relatórios gerenciais, mas sim pela busca de informações mais
relevantes.
No que se refere a custo, por exemplo, melhores distribuições e medições
seriam conseguidas não só através da introdução de novos medidas (como
tempo de setup, utilização de espaço, velocidade de estoques, etc) como
também pela análise de valor acrescentado ao produto por cada fator de custo
(HRONEC, 1993). A análise de lucratividade por cliente é uma outra
ferramenta que, através do custeio baseado em atividades, permite uma
tomada de decisão mais acertada tanto em relação a resultados financeiros
como em relação a satisfação do cliente (FOSTER, HORNGREN, 1991).
Qualidade significa entender, aceitar, atender e exceder continuamente os
desejos e expectativas dos consumidores (HRONEC, 1993). O que o autor
pretende com isso é mostrar que fatores como satisfação de cliente interno e
externo, gestão de produto e de processo e envolvimento de todos os níveis
organizacionais, estão intrinsecamente ligados a esse aspecto da qualidade.
Logo, é preciso introduzir medidas que se relacionem a esses fatores.
Algumas sugestões apresentadas por ele: controle estatístico do processo e
rastreamento de atividades com identificação das de base. Estas, e muitas
outras, poderão funcionar como motivadores do processo de melhoria contínua
e garantia de qualidade, qualquer que seja seu escopo.
A motivação também pode ser encontrada na análise dos elementos geradores
de qualidade (quality drivers). Eles são aqueles que quando sofrem
mudanças provocam alterações profundas nos níveis de qualidade (FOSTER,
HORNGREN, 1991). O mesmo pode ser dito quando se analisa o aspecto
tempo.
47
Já para Hronec, o importante quando se discute tempo, é a noção de
flexibilidade no atendimento da demanda - capacidade e tempo de resposta.
Para isso muito contribuem o fazer certo da primeira vez, a simplificação de
processos, o treinamento dos funcionários, as parcerias com fornecedores e
distribuidores, entre outros.
Dentro desta linha de custo, qualidade e tempo, há um relato de um trabalho
realizado por uma equipe da Edmonton Telephone Corporation, EUA, com um
colaborador da CMA Magazine. Os executivos dessa empresa perceberam
que, a medida que cresciam, novas medidas de performance iam sendo
incorporadas as já existentes, sem que se verificasse o grau de interação entre
elas e entre as estratégias adotadas pela companhia. Decidiram, então,
montar um sistema customizado de medidas que se adequasse mais
perfeitamente ao seu planejamento estratégico.
A base desse sistema foi justamente a procura por indicadores internos de
performance que refletissem as necessidades dos stakeholders17, sendo
medidos em termos de tempo, qualidade e custo. Procurando, sempre,
integrar medidas financeiras e não-financeiras, bem em linha com o
pensamento de Drucker, através, principalmente, do custeio baseado em
atividades.
O trabalho completo envolveu outros itens que, apesar de extremamente atuais
e importantes para o gerenciamento de qualquer empresa, são de pouca
relevância para o escopo deste trabalho, como enfoque no processo,
remuneração variável, empowerment e trabalho em equipe.
17 Vocábulo americano que inclui todos aquelas pessoas envolvidas na gestão de uma empresa - acionistas,
dirigentes, funcionários, fornecedores e clientes.
48
Voltando ao Balanced Scorecard, apenas para concluir, já existem registros
mais atuais, de 199618, que citam o uso desse modelo em outras áreas que
não somente a de avaliação de desempenho. Um artigo dos próprios autores
da proposta cita a sua aplicação na área de estratégia global da empresa,
como forma de checar se a esta está sendo seguida da maneira mais
adequada. Neste mesmo âmbito, aparecem também propostas de novos
processos de auditoria, pela KPMG, com vistas a cobrir todo o processo desde
a determinação da estratégia até sua monitoração, através do balanced
scorecard.
4.5.4 EVA (Economic Value Added)
Como foi destacado por Kaplan & Norton (1992) as medidas financeiras têm
importância fundamental em qualquer análise de desempenho. É justamente
com ênfase nesse aspecto, que surgiu o EVA, desenvolvido por Stewart, da
Stern Stewart & Co.
O EVA se propõe a provocar uma mudança da gestão tradicional, onde os
acionistas, através de controles gerenciais, procuram influenciar as decisões
da administração para assegurar que atendam aos seus interesses, para uma
gestão de valor, onde os gestores e todos na empresa se sentem proprietários
da empresa e comprometidos com a geração de riqueza.
Apesar do surgimento recente, as origens do EVA datam do período pós-II
Guerra, quando as empresas começaram a usar o lucro residual ou RI como
ferramenta de seus sistemas de controle gerencial. As principais limitações ao
uso dessa ferramenta, porém, segundo Solomons (1976), eram o grau de
autonomia dos gestores divisionais quanto a investimentos, e a determinação
de um custo médio de capital satisfatório. Isto porque na época eram raros os
casos de gerentes de unidade com poder de decidir sobre investimentos; e
quanto a questão do custo de capital, o cálculo das empresas não 18 Artigos do CPA Journal de março e do Management Accounting de maio, ambos relativos a KPMG. O de Kaplan
49
acompanhava a dinâmica do mercado, o valor era considerado fixo por um
grande período de tempo, distorcendo o verdadeiro custo de oportunidade do
capital a ser empregado.
O EVA se propõe, então, a resgatar essa ferramenta de lucro residual,
aproveitando-se de um período de maior autonomia para os gestores de
unidades de negócios, enquanto procura focar a visão do acionista que, pela
própria instabilidade do ambiente externo, demandará um acompanhamento e
controle mais direto do custo de capital da empresa, e trazendo um diferencial
de ênfase no lucro econômico operacional, de forma a manter a fidedignidade
com a realidade da unidade e da empresa.
A operacionalização do conceito se dá através da comparação do lucro
operacional após impostos com o custo do capital empregado na geração
desse lucro. Desse modo, esse indicador está integrando análise de eficácia
operacional com análise financeira.
Outro indicador também surge junto com o EVA, é o MVA (Market Value
Added), mais usado para avaliações mercadológicas, enquanto o EVA é mais
usado em controle gerencial. O MVA compara o valor de mercado (por quanto
o acionista poderia vender suas ações) ao valor patrimonial da empresa -
capital social. Sempre que o valor de mercado for maior, o MVA será positivo,
o que significa dizer que a administração criou valor para os acionistas,
aumentando o valor de seu investimento.
Estudos feitos no mercado americano atestam a existência de um
relacionamento estreito entre o MVA e o EVA, quando vistos numa perspectiva
de médio ou longo prazo. Segundo Stewart (1991), num intervalo de cinco
anos, 55% das variações de MVA são explicadas pelo comportamento do EVA.
Se analisarmos 10 anos, esse número pula para 74%. É preciso cuidado,
& Norton foi publicado na edição de Jan/Fev da Harvard Business Review.
50
porém, com comparações de curto prazo, pois em épocas de grande
investimento ou ao início de grandes projetos, por exemplo, o EVA pode se
apresentar negativo, apesar do preço das ações continuar subindo - devido a
perspectivas futuras.
O EVA, através de seu modo de cálculo, traz à tona novamente, do ponto de
vista do controle gerencial, o conceito de custo médio de capital. Ele é a taxa
que incidindo sobre o capital nos dá o montante total dos recursos utilizados
para a geração do lucro operacional. Esta taxa é a média ponderada do custo
do capital de terceiros (empréstimos) e do custo do capital próprio (custo de
oportunidade de estar investindo na empresa, ao invés de no mercado -
rentabilidade esperada pelos acionistas). Definido esses valores e a proporção
debt/equity esperada, essa taxa média incidirá sobre o capital investido, que
eqüivale, basicamente, ao investimento usado para cálculo do ROI.
Diferentemente do ROI, porém, o EVA demanda alguns ajustes de cálculo em
relação ao cálculo contábil. Estes variarão conforme a empresa e o setor em
que esteja inserida. Como o indicador procura focar o lucro econômico,
consideram-se apenas as contas de natureza operacional e operações que se
reflitam na situação econômica da organização. Esses ajustes deverão levar
sempre em consideração a materialidade do valor a ser ajustado, o grau de
influência e controle da gerência sobre o item, o futuro entendimento e
assimilação do ajuste por parte do pessoal operacional, além da facilidade de
processamento.
Um exemplo seria o ajuste relativo a pesquisa e desenvolvimento. Estes
gastos podem ser encarados como despesa ou como investimento
(dependendo da previsão de retorno), a adoção de um critério ou de outro
modifica bastante o resultado do EVA. Esse critério deve ser definido com
base nos objetivos globais da companhia.
Stewart (1991) sugere ainda quatro estratégias que uma empresa poderia
adotar no gerenciamento de suas unidades, de modo a aumentar o EVA:
operacional (envolvendo produtos e processos), financeira (incluindo
51
benchmarking interno e externo), de investimento, e de racionalização
(estratégias globais, otimização de clientes e canais de vendas).
Ele ressalta também que a avaliação de uma unidade, através do EVA, deve
adotar uma perspectiva evolutiva, o objetivo é o de gerar mais valor, seja
tornando o EVA mais positivo ou menos negativo. Esta visão evolutiva é um
dos motivos que o torna menos sensível a limitações do que o ROI, já que não
se avaliam valores absolutos e que há a possibilidade de mudanças na
estrutura de capital.
Muitas empresas vêm demonstrando estar usando essa ferramenta. Dentre as
100 maiores empresas da lista publicada pela Fortune, 43% também estão
entre as 100 primeiras na classificação MVA/EVA realizada por Stewart e
publicada pela mesma Fortune em dezembro de 96.
4.6 CONCLUSÕES
Pelo descrito até então, a obsolescência dos sistemas de avaliação de
performance, usados ainda por muitas empresas, não ocorreu de um dia para
o outro. Eles funcionaram com eficácia para o cenário que foram projetados.
Com o passar dos anos, no entanto, foram ficando desambientados e
ineficientes. Já não forneciam pistas sobre as deficiências e problemas das
companhias, e nem como tratá-los (KAPLAN, 1984).
As mudanças ocorridas no mundo moderno, quer pela intensificação da
competição global, quer pela rapidez cada vez maior dos progressos
tecnológicos, estão forçando as empresas a desenvolverem habilidades e
técnicas de operações, por exemplo, nunca antes imaginadas. Era necessário
que os sistemas de controle gerenciais também acompanhassem essas
mudanças.
52
Como colocou Kaplan (1984), medidas como: qualidade, redução de estoques,
produtividade, flexibilidade, capacitação e moral da mão-de-obra e satisfação
do consumidor, não podem mais ficar de fora de qualquer análise, assumindo,
se possível, caráter prioritário sobre as demais. Esses aspectos devem, além
disso, estar em consonância mais uma vez com a estratégia, estrutura e opção
tecnológica da empresa.
Como Kaplan & Norton (1992) procuraram mostrar, é preciso ressaltar a
importância de enxergar que, talvez, os sinais e informações mais significativos
para a competitividade global que vivemos não estejam inseridos somente nos
sistemas financeiros tradicionais. Isto implicaria em perda relativa da
importância destes tipos de análises para se focar adicionalmente em outros
aspectos que auxiliem na busca por vantagem competitiva.
53
5 CASO SIDER
5.1 BREVE PERFIL DA EMPRESA
A Sider foi constituída durante o Governo Getúlio Vargas, com o objetivo de ser
a primeira usina brasileira integrada a coque, que iria se tornar a maior da
América Latina. Sua operação teve início no fim da década de 40.
Sob controle estatal desde sua formação, a empresa, seguindo o Programa de
Desestatização iniciado no Governo Collor, foi privatizada em 1993. Hoje é
líder no setor siderúrgico brasileiro e responde por mais de 17% da produção
nacional de aço bruto.
A Sider, de capital nacional predominante, tem suas ações bem dispersas,
sendo controlada por um grupo de acionistas, onde encontramos bancos,
fundos de pensão e empresas privadas. As ações da Companhia são
negociadas nas Bolsas de Valores do Rio de Janeiro, São Paulo e Nova
Iorque, onde se negociam ADR nível 2, num mercado semelhante ao de
balcão. Em 1997, entre ações negociadas na NYSE e na BOVESPA, 20% do
controle acionário já eram de origem estrangeira.
Tendo como foco a produção e comercialização de produtos de aço, a Sider
possui uma única usina, localizada no Vale do Paraíba, no estado do Rio de
Janeiro. Esta usina tem capacidade anual de produzir 4,6 milhões de toneladas
de aço líquido e fabrica produtos siderúrgicos diversos: bobinas, chapas e
folhas, a um dos mais baixos custos da siderurgia mundial.
A Sider lidera, no Brasil, a produção de aços revestidos (estanhados,
cromados e galvanizados), que são produtos siderúrgicos nobres, cada vez
mais demandados pela indústria consumidora. Entre os seus principais clientes
destacam-se os setores automotivo, de eletrodomésticos, de embalagens
54
metálicas e construção civil. Parte de sua produção, cerca de 30%, é
encaminhada ao mercado externo, onde a Sider desfruta de conceito de
fornecedor confiável.
Como em toda indústria recém-privatizada, a Administração da Sider colocou
em prática um programa de modernização e atualização tecnológica, que
prevê investimentos de US$ 1.300 milhões, a serem concluídos até o ano
2.000. A maior parte dos recursos destina-se à melhoria da qualidade e da
competitividade dos produtos. O aumento de produção e o resgate do passivo
ambiental também estão incluídos nesse planejamento.
Em paralelo, conforme será discutido mais detalhadamente no decorrer do
caso, a Sider trava luta permanente para reduzir os fatores de custo do aço,
motivo pelo qual investe em transportes ferroviários, portos e energia. Os
custos associados a essas áreas - logística e energia - tem um peso grande na
composição de custo dos produtos. Ao mesmo tempo, a Sider busca identificar
sinergias com outras empresas, razão que a levou a liderar o consórcio que
disputou e venceu o leilão de privatização da Companhia Vale do Rio Doce, a
terceira maior mineradora do mundo.
Desse modo, se pode dizer que a empresa dedica-se basicamente a três tipos
de negócios: aço, energia e infra-estrutura. De modo a apoiar essas áreas de
negócios e possibilitar que se foquem no dia-a-dia de suas operações, possui
uma diretoria de apoio – Centro Corporativo. A estruturação desses negócios
demandou, nos últimos anos, a criação de subsidiárias no exterior e a
aquisição de participação em controladas. O foco deste trabalho, porém, serão
as unidades de negócios decorrentes de descentralização administrativa; isto
é, unidades que, pertencentes a mesma entidade jurídica, possuem gestões
independentes.
A controladora possui, além da Usina Bela Vista (UBV), localizada no Rio de
Janeiro, minas de minério de ferro e fundentes (calcário e dolomita), em Minas
55
Gerais. Este diferencial competitivo, permite à Companhia auto-suficiência
destas matérias-primas, com destaque para o minério de ferro, cujo excedente
é vendido ao mercado nacional.
5.2 O MOVIMENTO DE DESCENTRALIZAÇÃO E SEUS MOTIVADORES
5.2.1 Motivadores
Como já vimos acima, a Sider é hoje uma empresa privatizada. E para
entender as implicações desse fato para sua posição atual, é preciso voltar ao
cenário da empresa quando estatal.
Até meados da década de 1980, a Sider vivia uma situação extremamente
confortável. No mercado nacional havia apenas três grandes fornecedores de
produtos siderúrgicos, todas empresas estatais, sendo a Sider uma delas. As
matérias-primas básicas eram parte importada – carvão, com benefícios
concedidos pelo governo, e parte provinha de minas cedidas pelo governo –
minério de altíssima qualidade sem prazo de exploração.
Num mercado em que o preço era determinado em comum acordo entre os
concorrentes e a importação era acompanhada de altas taxas e restrições
alfandegárias, os clientes (basicamente construção civil, setor automobilístico e
de embalagens - alimentos) escolhiam entre os três competidores baseados
em proximidade e prazo de entrega. Aliado a isso, vivia-se, durante o período
dos governos militares, uma época de desenvolvimento econômico, o que
contribuía para o crescimento da demanda nos três principais setores
consumidores acima citados e o que motivava o governo a subsidiar o preço
do aço, de modo a continuar incentivando esse crescimento. E por fim, quanto
aos canais de distribuição e abastecimento, eram formados por ferrovias
estatais, transportadores rodoviários privados e transporte marítimo com
operações portuárias também estatais.
56
As informações colhidas através de relatos de funcionários que estão na
empresa desde essa época, revelam que a empresa, de maneira condizente
com o cenário em que se encontrava, era uma organização voltada para a
produção, sem preocupações competitivas. A estratégia básica era aumentar a
produção, quebrar recordes. Não havia grandes preocupações em colocar
essa produção no mercado, e quanto maior a produção melhor, pois a
demanda estava crescendo. Nem tampouco existiam preocupações em investir
na empresa, manter seus equipamentos atualizados ou investir em qualidade,
por exemplo.
Em termos de sistemas de controle gerencial e da área financeira, a empresa
se preocupava apenas em manter os pagamentos em dia. Não era necessário
um controle de fluxo de caixa ou políticas de crédito e de captação, o governo
estava sempre pronto a cobrir os eventuais problemas ou necessidades, para
que a empresa continuasse operacional, além do já garantido subsídio no
preço.
Em termos de estrutura organizacional, a empresa estava assim estruturada:
57
Figura 2 Organograma original Sider
Presidência
Diretoria deOperações
DiretoriaAdministrativo/Financeira
DiretoriaComercial
Diretoria dePlanejamento eControle
Superintendência-Geral deRedução
DepartamentoPessoal
Escritório deSão Paulo
AdministraçãoTributária
Superintendência-Geral de
Aciaria Tesouraria Escritório Riode Janeiro
Contabilidade
Superintendência-Geral de
Laminados aQuente
Contas aPagar
Escritório dePorto Alegre
Superintendência-Geral de
Laminadosa Frio
ServiçosGerais
Escritório deNova
Iorque
Superintendência-Geral deZincados
Superintendência-Geral de Folhas
Metálicas
DiversasGerências de
Serviços deApoio
58
No final da década de 1980, a Sider era caracterizada pelos dirigentes e
funcionários da seguinte forma: “... os gestores se preocupavam apenas com a
produção, não havia nem controle de qualidade”, “... com o preço subsidiado
pelo governo defasado e os custos aumentando, os prejuízos começaram a
aparecer”, “... refletindo sobre aquela época acho que éramos realmente
muitos funcionários”. Temos o retrato de uma empresa que não destinava
recursos para investir na modernização de seus equipamentos, não se
preocupava com as reações do mercado, não tinha um bom faturamento,
devido aos preços subsidiados, e cujos resultados, conseqüentemente,
começavam a refletir essa situação.
Nesta época, algumas mudanças estavam ocorrendo no ambiente externo.
Nos Estados Unidos vivia-se a década da qualidade e do boom de consumo, o
que, por sua vez, impulsionava o aparecimento de materiais e tecnologias
alternativas para bens de consumo, principalmente no setor de embalagens
para indústria alimentícia. Na Europa, de onde provinha e ainda provem o
carvão importado pela Sider, mudanças políticas estavam acontecendo, como
o enfraquecimento do comunismo e a queda do muro de Berlim, e
influenciando preço e freqüência de entrega do carvão exportado. Aos poucos
esses fatores somados ao momento vivido na economia nacional foram
refletindo-se no mercado brasileiro. Como destaca uma reportagem da revista
Exame de 22.02.89, com o Plano Verão, os setores mais dependentes do
governo, como a indústria do aço, foram os mais atingidos, tanto pelo corte de
investimentos como pela defasagem dos preços (que no setor siderúrgico era
de cerca de 33,5%).
Toda essa conjuntura contribuiu para que em 1989, o Governo, depois de ter
injetado muito dinheiro na empresa apenas tentando mantê-la operacional,
resolvesse trocar a gestão e sanear a empresa, o que já era uma preparação
para a privatização.
59
Esta nova gestão implantou programas de qualidade, demitiu cerca de 30% do
efetivo e começou a se preocupar com o controle financeiro e gerencial dos
negócios. Mas a maioria dos problemas não podia ser resolvida de imediato,
demandava tempo, negociação com credores, reconquista de clientes, etc.
Além disso, o aspecto cultural de uma empresa sempre demanda mais tempo
para mudança. Ou seja, a mentalidade de empresa voltada para produção era
muito arraigada dentro da organização, e eram necessárias grandes mudanças
estruturais no seu modo de gestão, para que a empresa pudesse recuperar o
tempo perdido. Como colocou um gerente daquela época “... as mudanças de
qualidade implementadas, e até mesmo a redução de pessoal, ajudaram a
empresa a sair do sufoco, mas o retorno proporcionado ainda era muito baixo
para uma companhia daquele porte”.
O contexto acima caracteriza a empresa com a qual os acionistas – como já
citamos no início, bancos, fundos de pensão e grupos privados nacionais - se
depararam ao comprar a empresa, em 1993.
Os acionistas-investidores logo perceberam que a empresa não estava
preparada para enfrentar o ambiente econômico e de negócios que se estava
descortinando. As restrições à importação estavam sendo reduzidas
progressivamente – início do governo Collor, outras siderúrgicas estavam
sendo privatizadas, o que significaria reais competidores entrando no negócio,
os clientes estavam se tornando mais exigentes, devido a existência de
concorrência nacional e internacional e do surgimento de produtos substitutos,
além do que, oportunidades de negócios relacionados à siderurgia (como nas
áreas de energia e logística) estavam aparecendo, devido ao programa de
privatizações do governo.
Este era o cenário que se descortinava quando o capital privado aportou na
Sider. No tocante a pretensões estratégicas desses acionistas, como se verá
abaixo em detalhe, elas estão ligadas intimamente às etapas fundamentais da
cadeia de valor da empresa.
60
Essas etapas, apresentadas a seguir, são fornecimento, produção e
distribuição.
FORNECIMENTO
O processo produtivo na Sider tem uma característica peculiar de ser
ininterrupto. Isto é, os equipamentos usados neste tipo de siderúrgica não
podem ser desligados, tanto a Coqueria como os Alto-Fornos (veremos esses
equipamentos em detalhe na seção 5.4.1) precisam funcionar 24 horas por dia,
sete dias por semana. Apenas paradas programadas de manutenção, ocorrem
em períodos prédeterminados. Isto implica na necessidade de um fluxo
confiável e constante das matérias-primas envolvidas – carvão e minério de
ferro. Segundo um folheto de divulgação da companhia, aproximadamente
18.000 toneladas de matéria-prima são necessárias diariamente para
abastecer os alto-fornos. Existem estoques de segurança, mas como os
volumes e os valores envolvidos são grandes, esses estoques não
ultrapassam 4 dias. O carvão, como já foi dito, é importado, chegando por via
marítima/ferroviária e o minério é extraído pela própria empresa, sendo
transportado por ferrovia. Logo, para garantir que não ocorram interrupções no
fornecimento de suas matérias-primas básicas, a empresa necessita de
fornecedores, operações portuárias e transportes ferroviários confiáveis.
PRODUÇÃO
A produção de aço, através da utilização de gusa líquido, demanda a presença
de pelo menos um alto-forno próximo ao local onde se localiza a aciaria – que
produz o aço líquido. Isto porque ele deve ser misturado aos outros
componentes do aço ainda incandescente. A operação de um alto-forno, por
sua vez, demanda grande quantidade de energia elétrica. A temperatura dentro
de um equipamento deste tipo não pode cair abaixo de 1.500º C. A utilização
de material refratário, nas paredes internas do alto-forno, ajuda a manter a
temperatura, mas o que a sustenta é a energia. Assim, podemos concluir que o
consumo energético dentro de uma siderúrgica é extremamente elevado, e a
61
qualidade e ininterrupção do fornecimento deste tipo de energia é essencial
para a continuidade da produção. Conforme pesquisa da própria Light, a
empresa é responsável hoje por cerca de 11% do consumo total dessa
distribuidora.
DISTRIBUIÇÃO
Na indústria siderúrgica, assim como na maioria dos outros setores, o frete da
distribuição é pago pelo cliente, sendo que no caso de exportação, esse frete
não compreende o transporte da usina até o navio. Os produtos de aço, em
especial as bobinas, são itens pesados (uma bobina pode pesar até 45t) e
volumosos, e, portanto, seu transporte é oneroso. Apesar dos principais
clientes nacionais da Sider se encontrarem na região sudeste e da exportação
responder por cerca de 30% das vendas, as tarifas de frete constituem um
aspecto importante na decisão de compra do cliente. Assim, a empresa precisa
fazer esforços para tentar reduzir seus custos com transporte, principalmente
por ser ela a contratante do transportador.
Toda essa conjuntura da Sider estimulou a principal estratégia da alta direção
ao assumir a empresa recém-privatizada: integração vertical. Para continuar
competitiva, reduzindo custos, a administração ciente do cenário descrito
acima, julgava precisar controlar todos os aspectos de sua cadeia de valor,
desde o fornecimento e transporte do carvão e minério até a distribuição de
bobinas e chapas, dentro e fora do país. Podemos confirmar essa posição pelo
depoimento de um dos membros do Conselho de Administração “... apesar de
nossa localização geográfica estratégica, representada pela pouca distância
dos principais clientes e fornecedores e pela circunvizinhança de portos
(Sepetiba, Angra e Rio de Janeiro) e ferrovias, precisamos assegurar o bom
funcionamento desses serviços para garantirmos que o processo como um
todo nos trará o retorno esperado”.
62
A época que o país estava vivendo então era a do início das privatizações.
Logo, a estratégia de integração começou a ser posta em prática com
aquisições de participações em diversos negócios ligados à área de infra-
estrutura (ferrovias e portos) e à área de energia. As participações adquiridas
em ferrovias incidiram em malhas ferroviárias da região sudeste, ligando o
porto de entrada das matérias-primas e de escoamento dos produtos finais à
usina, e as minas de minério e fundentes à usina. A participação adquirida em
empresa de energia elétrica se deu em instituição responsável pelo
fornecimento de energia à região do Vale do Paraíba, como também as
participações em projetos de investimento em usinas hidroelétricas ocorreram
em situações que pudessem beneficiar a UBV. Não entraremos em detalhe em
relação a essas aquisições, por não constituírem objeto de análise desse
estudo.
Outra estratégia da gestão privada se evidenciava na procura por nichos de
mercado, através de produtos de altíssimo valor agregado e cujas
especificidades tornassem difícil a importação por parte dos consumidores
nacionais. Os projetos de investimento para operação de mini-usinas
siderúrgicas e de centros de serviço e beneficiamento de produtos faziam parte
desta estratégia.
Além da estratégia de integração vertical que já tornava a gestão da empresa
bastante complexa, a Sider possuía demandas internas, relacionadas à
diversificação da cadeia de produtos de aço produzida.
Os programas de qualidade possibilitaram o crescimento das linhas de produto
mais nobres, envolvendo outros setores da economia entre os seus clientes. O
próprio relatório anual da empresa em 1994 destaca o aumento de
participação dos setores automobilístico e de eletrodomésticos. Com isso, um
único gestor de operações estava envolvido com variáveis e aspectos de
negócios – produção e comercialização - distintos entre si. Isto é, a
complexidade para gerenciar o dia-a-dia estava ficando cada vez maior, e,
63
portanto, havia uma necessidade de conhecer mais detalhes sobre suas
atividades, de modo a melhor gerenciar seu dia-a-dia. Da mesma forma, a alta
direção desejava poder identificar quais atividades eram realmente lucrativas,
quais poderiam ser terceirizadas, e quais careciam de maiores investimentos.
Internamente, então, os fatores que representavam um incentivo à mudança
eram a complexidade das atividades inerentes ao aço e a diversificação de
negócios, com a inclusão da infra-estrutura e energia.
Todo esse cenário de instabilidade no ambiente externo, que levava à
necessidade de mudança estrutural na organização, aliado ao cenário interno
de grande diversificação e complexidade das atividades levou a administração
da Sider à decisão de descentralizar suas operações.
Foi, assim que, no início de 1996, a partir desses motivadores externos e
internos, que a empresa partiu de sua estrutura funcional para uma estrutura
descentralizada em áreas de negócios.
5.2.2 O Processo de Descentralização
A descentralização se deu através da divisão em áreas de negócios e da
divisão de uma das áreas de negócio – a área de negócio Aço, antiga Direção
de Operações - em Unidades de Negócios. Dentro das unidades de negócio,
as diversas funções são gerenciadas por superintendentes-gerais, que
respondem diretamente ao diretor da unidade de negócio.
As áreas e unidades de negócios são responsáveis pela gestão operacional do
negócio: pelas decisões operacionais, de comercialização, de pessoal, pelo
levantamento de necessidades de reinvestimento no próprio negócio, bem
como de novas oportunidades de investimento, também relativas a seu
negócio. O gestor da unidade de laminação definiu assim o seu papel “Nós
64
funcionamos como se fôssemos uma pequena empresa independente, com
fornecedores e clientes cativos, que tem que se manter lucrativa de modo a
atender a um sócio capitalista que, na qualidade de fornecedor de recursos,
nos cobra o retorno por essa utilização.”
Desde esse primeiro momento até os dias de hoje, a empresa vem passando
por uma fase muito dinâmica na sua estrutura hierárquica organizacional, como
é descrito adiante.
1ª Fase - São criadas as áreas de negócios Aço, Energia e Corporativa.
A Corporativa englobava funções de apoio administrativo/financeiro, à
exceção dos Recursos Humanos, que estavam ligados diretamente à
diretoria do Aço.
A Área de Negócio Energia incluía apenas o controle de
investimentos em controladas.
A Área de Negócio Aço era dividida em seis unidades de
negócios, sendo cinco unidades produtivas e uma de serviços
operacionais. Eram elas: unidade de Redução (DR), responsável pelas
minas de minério e fundentes e pelo ferro-gusa – 1º produto do
processo siderúrgico, dentro da UBV; unidade de Metalurgia do Aço
(DM), que era responsável pela aciaria, cuja principal matéria-prima é o
gusa e cujo produto final é o aço em forma de placas; unidade de
Laminados a Quente (DQ), sempre seguindo a cadeia produtiva,
englobava a laminação das placas em bobinas e chapas a quente, onde
as primeiras serviam de insumo à unidade seguinte, sendo que já há
comercialização de parte da produção (cerca de 40%); unidade de
Laminados a Frio (DF), recebendo a bobina quente da unidade anterior,
seu processo incluía a decapagem, a laminação a frio e a zincagem,
produzindo como produto final bobinas e chapas a frio ou zincadas,
totalmente destinadas à venda no mercado; unidade de Embalagens
65
(DE), a partir da bobina decapada fornecida pela DF, produzia o produto
mais nobre da empresa as bobinas e folhas revestidas - cromadas ou
estanhadas. Estas unidades funcionavam com operações e
comercialização independentes e utilizavam-se dos serviços prestados
pela unidade de Serviços Operacionais (DS). A DS atendia às unidades
nas áreas de compras, serviços gerais e de pessoal, manutenção,
distribuição de gases, energia, distribuição/tratamento de água, logística
de abastecimento e escoamento, reparos de peças e contratação de
terceiros para efetuar qualquer um dos serviços acima, onde a DS não
fosse mais competitiva.
É importante observar que o processo produtivo na Sider segue um
encadeamento, onde produtos acabados de uma unidade constituem
matéria-prima para outra unidade. Dentro deste processo o grau de
imobilização é maior no início da cadeia. Isto é os equipamentos de
maior porte e valor produzem itens de menor valor agregado.
Além dessas unidades de negócios, duas superintendências
funcionavam como apoio/assessoria ao diretor da área: a de controle da
produção, que decide sobre que produtos serão produzidos, ordem de
produção, prioridades, entre outras questões; e a uma de tecnologia,
que funcionava como um filtro para as mudanças e inovações no setor
siderúrgico.
66
Figura 3 Organograma Sider – 1ª Fase
Conselho deAdministração
Diretor-Superint.Área de NegócioAço
Diretor-Superint.Área de NegócioEnergia
Diretor-SuperintendenteÁrea Corporativa
Unidade de NegóciosRedução
Controladas Fundo dePensão
Unidade de NegóciosMetalurgia do Aço
Projetos deInvestimento
Fundação Sider
Unidade de NegóciosLaminação a Quente
Controladoria
Unidade de NegóciosLaminação a Frio
Superintendênciade Planejamento/
Controle Produção Finanças
Unidade de NegóciosEmbalagens
SuperintendênciaTecnologia
Comunicação
Unidade de NegóciosServiçosOperacionais
Relações como Mercado
Superintendência-Geral de RecursosHumanos
Jurídico
67
2ª Fase –Com a criação da Área de Negócio Infra-Estrutura, devido a
novas aquisições de participação em controladas, a área de mineração
passou a ter uma importância maior dentro da Sider. Foi, então, elevada
à condição de unidade de negócio, dentro desta nova diretoria.
Enquanto as outras diretorias começavam a se expandir e se
envolver em novos projetos, a diretoria da Área de Negócio Aço passava
por uma grande reorganização interna, que deu origem à 3ª fase.
68
Figura 4 Organograma Sider – 2ª Fase
Conselho deAdministração
Diretor-Superint.Área de NegócioAço
Diretor-Superint.Área de NegócioEnergia
Diretor-Superint.Área Corporativa
Diretor-Superint.Área Neg. Infra-Estrutura
Unidade de NegóciosRedução
Controladas Fundo dePensão
Minas
Unidade de NegóciosMetalurgia do Aço
Projetos deInvestimento
FundaçãoSider
Controladas
Unidade de NegóciosLaminação a Quente
Controladoria
Unidade de NegóciosLaminação a Frio
Superintendênciade Planejamento/
Controle Produção Finanças
Unidade de NegóciosEmbalagens
SuperintendênciaTecnologia
Comunicação
Unidade de NegóciosServiçosOperacionais
Relações como Mercado
Superintendência-Geral de RecursosHumanos
Jurídico
69
3ª Fase - No intuito de agilizar as decisões e tornar a Companhia cada
vez mais competitiva, foram promovidos estudos com consultores
externos sobre maneiras de melhorar a descentralização das atividades
produtivas e de apoio nas diversas unidades de negócios. Foi assim que
as unidades de Redução e de Metalurgia do Aço foram fundidas em
uma só, as unidades de Laminação a Quente e Laminação a Frio
também foram fundidas em uma só, devido a identificação de grandes
similaridades entre os dois negócios. Esses estudos deram origem,
então, a fase atual da estrutura organizacional sobre a qual se dará a
análise do caso.
70
5.3 A ESTRUTURA ATUAL
Hoje, a empresa está dividida em quatro áreas de negócios: aço, energia, infra-
estrutura, corporativa, comandadas por executivos com larga experiência em
suas áreas. Estes diretores respondem diretamente a um Conselho de
Administração.
O Conselho de Administração é o órgão máximo dentro da empresa,
responsável pelas decisões estratégicas globais, e pelo controle e
acompanhamento dos resultados operacionais dessas diretorias. Ele se reúne
uma vez ao mês para tomar conhecimento dos resultados da empresa e
decidir sobre novos investimentos e andamento de grandes projetos, além de
decisões ligadas à estrutura de capital. Abaixo do Conselho está este grupo de
diretores-superintendentes que se reúne em colegiado uma vez por semana
para tomar decisões estratégicas mais específicas, decidir que
opções/escolhas de projetos e financiamentos serão encaminhadas ao
Conselho, além de decidir sobre questões operacionais mais abrangentes, fora
do alcance executivo dos gestores de unidades.
71
Figura 5 Organograma Atual Sider
Conselho de Administração
Diretor-Superint.Área de NegócioAço
Diretor-Superint.Área de NegócioEnergia
Diretor-Superint.Área de Neg.Infra-Estrutura
Diretor-Superint.Área Corporativa
Unidade deNegócio
Metalurgia
CTE Unidade deNegócio
Mineração
Super. GeralJurídica
Unidade deNegócio
Laminação
Controladas Portos Super.Geral de
Controladoria
Unidade deNegócio
Embalagens
Controladas(Malhas
Ferroviárias)
Super. Geralde R H
Unidade deNegócioServiços
Operacionais
Super. GeralComunicação
Social
Subsidiáriasno Exterior
Super. Geralde Finanças
Super.Geral dePlanejamento
Estratégico
Super. GeralRelações
c/Mercado
Fundação Sider Fundo de Pensão
72
Serão detalhados a seguir, o funcionamento das áreas de negócio e das
unidades de negócio descentralizadas administrativamente. O objetivo é
conhecer o funcionamento das unidades, as atividades envolvidas e o grau de
interrelação entre elas.
ÁREA DE NEGÓCIO AÇO - DSA
Como o nome já diz é responsável por todas as unidades de negócios e todos
os investimentos ligados diretamente ao processo produtivo da siderurgia. É a
área responsável pela operação da UBV e pelo acompanhamento dos outros
investimentos na área. Tem como fornecedor interno a Área de Negócios
Infra-Estrutura e como cliente o mercado – nacional e externo.
Esta área de negócio, pela diversidade dos produtos fabricados e setores
industriais com os quais se relaciona, é dividida em três unidades de negócio e
uma unidade de serviço, que possuem autonomia para gerir seus negócios. As
unidades, que serão mais exploradas a frente, são: Metalurgia, Laminação,
Embalagens e Serviços Operacionais.
A Companhia também possui projetos de mini-usinas siderúrgicas no Nordeste
e no Sul do país. No nordeste, já está em andamento a construção de um
empreendimento no Ceará. Em joint-venture com uma empresa alemã e
usando tecnologia de última geração serão produzidos principalmente
laminados a frio para atender ao mercado em crescimento da região. Quando
estiver em operação, funcionará como uma subsidiária, subordinada
gerencialmente ao diretor da área de negócio, e será tratada internamente
como unidade de negócio, juridicamente constituída. Seu relacionamento com
as demais unidades, porém, será praticamente nulo já que utilizará recursos
energéticos e matéria-prima da região.
73
Está em estudo também a construção de uma mini-usina na região Sul.
Utilizando a mesma tecnologia do Ceará, esta usina atenderia aos mercados
da região, fabricando laminados a frio e revestidos.
O uso da estratégia de mini-mill (ou mini-usina) é novo no Brasil e a decisão
pioneira da Sider de adotá-la é explicada pelo depoimento do diretor da área
de negócios Aço: “Com o aumento da produção de aço mundial, o diferencial
competitivo será cada vez mais o aspecto custo. Com equipamentos mais
baratos, de mais fácil manutenção, e com cerca de 1/5 do pessoal envolvido
hoje na produção de uma usina siderúrgica do porte da UBV, podemos
produzir a mesma quantidade de aço no mesmo tempo e com a mesma
qualidade em uma mini-mill.”
ÁREA CORPORATIVA - DSC
É responsável pelas áreas de apoio administrativo/financeiro da Sider, tendo
como cliente as outras áreas da empresa. Engloba várias funções, gerenciadas
por superintendentes-gerais.
São funções de sua responsabilidade:
• Finanças - que inclui toda parte de gerenciamento de fluxo de caixa, contas
a receber e a pagar, uma gerência de captação e aplicação de recursos e
uma de análise de investimentos. Esta última, além de analisar novas
oportunidades de investimento em empresas e projetos também avalia
todos os investimentos feitos dentro da UBV que, na sua grande maioria,
fazem parte de programa de modernização e atualização tecnológica.
• Controladoria - cuida da contabilidade legal da empresa - no Brasil e no
exterior; dos controles e reportes gerenciais; e, além disso possui uma área
dedicada a planejamento tributário, que procura um melhor aproveitamento
74
fiscal nas operações diárias da empresa, e, junto à área de finanças, analisa
os investimentos sob o aspecto tributário também.
• Jurídica - com amplas responsabilidades, atende às exigências do direito
societário, cuida de contratos em geral, da parte tributária, e atua como
intermediário na contratação de terceiros em processos judiciais ou no
exterior.
• Relações com o mercado - esta parte se dedica a fornecer informações da
empresa, quer financeiras quer operacionais, ao mercado investidor. Foi
criada após a privatização como parte da estratégia de tornar a empresa
transparente aos olhos desse mercado.
• Comunicação Social - realiza toda a parte de comunicação, interna e
externa, e também promove eventos e é responsável pela elaboração de
material institucional - relatórios, propagandas, releases...
• Recursos humanos - última área a ser incorporada a esta diretoria, antes
fazia parte da Área de Negócio Aço. Engloba desde funções burocráticas,
típicas de um departamento pessoal, até funções que demonstram maior
preocupação com o desenvolvimento e bem-estar dos funcionários, como:
treinamento, avaliação de desempenho, recrutamento, ...
• Planejamento estratégico - é o elo entre o rumo que os acionistas
pretendem dar a empresa e o dia-a-dia operacional.
Além dessas superintendências, relativamente semelhantes em qualquer
empresa de grande porte, a Área de Negócios Corporativa também engloba o
fundo de pensão dos empregados - Fundo de Pensão dos Empregados da
Sider (FPS); e a Fundação Sider, cujo objetivo é prestar serviços de saúde,
75
educação e cultura aos empregados da Sider e às comunidades onde a
Companhia atue.
ÁREA DE NEGÓCIO ENERGIA - DSE
Esta diretoria tem como função: controlar e gerir os empreendimentos
relacionados a geração e distribuição de energia. Para tal é representante da
Sider junto a investimentos em controladas, ao mesmo tempo em que
coordena o projeto de construção de uma central termoelétrica, na UBV, que,
utilizando gases residuais do processo siderúrgico, atenderá a 60% das
necessidades de energia elétrica da UBV (hoje, a maior conta individual de
energia elétrica do estado do RJ).
Esta termoelétrica, quando em operação, continuará nesta diretoria e
funcionará como uma unidade de negócios, no que se relacionar aos controles
internos da Companhia.
ÁREA DE NEGÓCIO INFRA-ESTRUTURA - DSI
Esta diretoria foi constituída, inicialmente, para controlar os investimentos em
ferrovias. Hoje, porém, também envolve mineração e operação portuária. Isto
é, é responsável pelos negócios de base como fornecimento de matéria-prima,
e transporte, através da participação em controladas.
É de sua responsabilidade, a administração das minas da Sider, em Minas
Gerais. Elas são vitais para o processo siderúrgico na UBV, pois fornecem,
principalmente, minério de ferro de altíssima qualidade e a um custo de
extração baixíssimo para os Alto-Fornos. No primeiro momento da
descentralização, estavam sob a gerência da unidade de Redução, dentro da
Área de Negócio Aço. Hoje, as minas constituem uma unidade de negócios.
76
Esta diretoria também opera o Porto de Sepetiba, arrendado pela Sider em
1997. Por ele passam 100% do carvão importado pela empresa - que junto ao
minério de ferro é uma das principais matérias-primas da siderurgia tradicional.
Além disso realiza operações portuárias para clientes externos.
Como já mencionado, também gerencia as atividades de transportes
ferroviários, através do acompanhamento de participações em controladas.
5.4 AS UNIDADES DE NEGÓCIOS E SEU RELACIONAMENTO NO
PROCESSO PRODUTIVO
5.4.1 Unidade de Metalurgia - DM
Primeira unidade de negócio dentro do processo produtivo, é a responsável
pela fabricação de placas. Essa unidade não tem clientes externos, sendo que
sua produção abastece exclusivamente à unidade de Laminação. Tem como
principal matéria-prima o carvão importado, que é descarregado no porto
operado pela empresa e transportado por uma das ferrovias controladas pela
Sider, também sendo abastecida pelo minério e fundentes produzidos pela
unidade de Mineração.
Responsável pelas Coquerias, Sinterizações, Calcinação, Alto-Forno, Aciaria e
Lingotamento Contínuo, compreende a parte do processo de produção de aço
que vai desde a transformação do carvão importado em coque, até a entrega
das placas de aço à Unidade de Laminação.
O processo siderúrgico na Sider se inicia nos pátios de carvão. O carvão,
100% importado - em sua maioria da Alemanha, é armazenado em pátios onde
ficam no máximo por quatro dias. Ele é a matéria-prima que alimenta as
coquerias, baterias de fornos refratários em funcionamento 24 horas por dia,
sete dias por semana, que produzem o coque, um dos componentes que
77
formarão o ferro-gusa. A coqueria provê também a escória, um resíduo do
processo vendido à indústria de cimento, que a utiliza como matéria-prima.
Anexa à Coqueria, há uma fábrica de Carboquímicos, onde resíduos do
primeiro processo são transformados em alcatrão, amônia, enxofre, nafta,
piche e outras substâncias, que são vendidas no mercado nacional.
Enquanto o carvão está sendo processado na coqueria, parte do minério de
ferro, proveniente das minas da Sider, em Casa de Pedra, MG, entra nas
Sinterizações, gerando o sinter, uma variação de minério que é um dos
principais elementos de composição do gusa.
Outro processo, que se utiliza dos fundentes, provenientes também das minas,
é a Calcinação. Seus produtos finais, a cal calcítica e a cal dolomítica
alimentam o Alto-Forno e a Aciaria.
Após o processamento desses materiais, são todos jogados no Alto-Forno.
Minério de ferro sinterizado, fundentes - calcinados ou não, oxigênio e gases
reaproveitados do processo são injetados, cada um a seu tempo neste
equipamento principal de uma siderúrgica integrada. Nele, as altas
temperaturas somadas aos materiais acima citados produzem,
ininterruptamente, o ferro-gusa. Este, ainda incandescente, é levado
diretamente, por linhas férreas para a Aciaria.
Na Aciaria, além do ferro-gusa, entram no forno-panela, onde o aço é
processado, sucata (recolhida da Usina, e, por vezes, adquirida fora),
magnésio, alumínio e gases reaproveitados do processo. Daí para o
Lingotamento onde o aço líquido se transforma em placas de aço. Estas,
segundo requisição do cliente, terão misturas diferentes de seus componentes,
diversificando a qualidade do aço. Essas placas são transferidas para a
Unidade de Laminação, onde darão início a produção de bobinas e chapas.
78
5.4.2 Unidade de Laminação - DL
Essa unidade de negócio é responsável pela produção de bobinas e chapas a
quente, a frio e zincadas. Seus clientes são a unidade de Embalagens, que
responde apenas por cerca de 25% da receita total dessa unidade, e clientes
externos, dos setores automobilísticos, de construção civil e linha branca,
responsáveis pelos 75% de receita restantes. Em relação à unidade de
Embalagens é única fornecedora. Noventa e nove por cento de seu
fornecimento vêm da unidade de Metalurgia. A compra de placas externas é
limitada a aços muito específicos não fabricados pela Sider. Para distribuir
seus produtos entre os clientes externos conta com o apoio da unidade de
Serviços que contrata e controla os transportadores.
Essa divisão engloba as superintendências de Laminação a Quente (LQ),
Laminação a Frio (LF) e Zincagem (LZ). Como já foi colocado a matéria-prima
utilizada são as placas. Estas só são compradas fora quando a especificação
exigida não é produzida pela Sider, caso do aço IF, cujas placas são
importadas pela Unidade de Metalurgia, de modo a atender a Laminação.
Pelas linhas de equipamento envolvidas, pode-se ver que de dentro dessa
unidade saem vários tipos de produtos. Apenas um, no entanto, a bobina
quente decapada, é transferido à Unidade de Embalagens, sendo o restante
absorvido pelos mercado nacional e estrangeiro.
Na laminação a quente, são produzidas bobinas e chapas quentes e bobinas
quentes decapadas. Esta última é transferida, em parte, para Embalagens,
parte para a laminação a frio, dentro da própria unidade. Da laminação a frio,
saem bobinas e chapas a frio, e uma variação desta, a bobina full-hard, que é
levada até uma Central de Serviços, em SP, para corte/embalagem e venda ao
setor automobilístico. Na zincagem, as bobinas são recozidas para receberem
o zinco, originando as folhas zincadas ou galvanizadas de uso bastante intenso
no setor automobilístico e de eletrodomésticos - linha branca.
79
O processo é contínuo sendo uma linha abastecida por bobinas provenientes
da linha anterior.
5.4.3 Unidade de Embalagens - DE
A unidade de Embalagens é responsável pela produção e comercialização das
bobinas e folhas revestidas, cromadas e estanhadas, também chamadas de
folhas metálicas. Ela é abastecida pela unidade de Laminação e seus clientes
são todos externos e pertencem ao setor de embalagens, principalmente
ligados à indústria de alimentos. A exemplo da unidade de Laminação ela
conta com o apoio da unidade de Serviços para distribuir seus produtos.
Fabricante da linha mais nobre, na Sider, esta unidade engloba as
superintendências de Não-Revestidos, Cromagem e Estanhagem.
O processo começa nos Laminadores de Tiras a Frio, onde as bobinas a
quente decapadas são transformadas em bobinas a frio especialmente
destinadas a fabricação de bobinas não-revestidas.
As bobinas não-revestidas alimentam a cromagem e a estanhagem, de onde
sai, então, o produto mais nobre da siderurgia, as folhas metálicas. A Sider é
praticamente a única fabricante nacional deste produto (responde por cerca de
98% do mercado), tendo, portanto, uma grande responsabilidade e prioridade
para com seus clientes.
5.4.4 Unidade de Serviços Operacionais - DS
Essa área foi definida pela empresa como unidade de negócios, mas existe
uma peculiariedade que torna esse conceito um pouco paradoxal. Essa
unidade não realiza vendas externas, apesar de não possuir nenhum
impedimento em fazê-lo, a não ser por raras exceções, como é o caso da
80
venda de serviços de informática e da venda de produtos da fundição, mas
essas vendas representam menos de 1% das receitas da empresa. É intenção
da empresa, porém, reverter um dia esse quadro, como foi possível perceber
pela colocação do diretor dessa unidade: “ algumas áreas, como pesquisa
(parte laboratorial), informática e logística têm condições tecnológicas e
capacidade para competir no mercado de prestação de serviços, nos falta
apenas uma melhor organização para atendermos ambos os mercados
(interno e externo à empresa) com qualidade”.
Essa unidade, como já se disse anteriormente, era responsável por uma gama
bem ampla de serviços, tendo como cliente, na grande maioria dos casos, a
própria Área de Negócio Aço, como também a Área de Negócio Infra-Estrutura.
Hoje, após muitas mudanças - com transferências e incorporações, atende à
Área de Negócio Aço e à Área de Negócio de Infra-Estrutura. A tendência,
dentro da empresa, é a de continuar enxugando esta área, de modo a agrupar
funções sinérgicas à Área de Negócio Energia, Infra-Estrutura e mesmo a Área
Corporativa. Ela se resumiria, no final, então, a uma área de tecnologia e
pesquisa.
Como mencionado acima, aconteceram transferências e incorporações de
atividades/funções. A atividade transferida foi:
• operacionalização da manutenção, que passou a ser realizada nas próprias
unidades produtivas, sendo que a tecnologia continua administrada pela
unidade de serviços.
Além disso, passou a incorporar a gestão de áreas, que anteriormente
encontravam-se diretamente subordinadas ao diretor da Área de Negócio Aço.
São elas:
• informática - desenvolvimento e atendimento ao usuário.
81
• pesquisa e desenvolvimento - laboratórios de análise e tecnologia
/desenvolvimento.
• gerência de preços e informações de mercado - fundamental na época de
estatal de modo a gerir o monopólio de preços entre as três grandes do
setor. Com a globalização e o aumento de competitividade forçando a
empresa a trabalhar com preços de mercado, passou a ser utilizada mais
para informações e como auxiliar às áreas de vendas, no controle
informativo de preços.
• planejamento da produção - gerenciamento de todos os pedidos e
encomendas dentro da Usina. Como o processo é contínuo e integrado,
esta área está desvinculada das unidades de negócio produtivas, de modo a
não dar lugar a desigualdades de competitividade e avaliação de
performance.
Os serviços que permaneceram os mesmos foram:
• logística, tanto transporte de insumos (quer do porto, quer das minas) para a
Usina, como interno à Usina, e transporte de mercadorias vendidas até os
portos. A Sider possui 130km de linhas férreas dentro da UBV, operadas por
essa superintendência. Além disso, a contratação de frete
rodoviário/ferroviário também é feita e administrada por ela.
• compras, vai desde a compra de sobressalentes e itens de uso comum à
compra de matéria-prima. Na 1ª fase da reestruturação, a compra de
insumos estava sob a responsabilidade das unidades de negócio produtivas.
Descobriu-se, porém, que haveria ganho de escala e melhores negociações
com a recentralização dessa área.
82
• tratamento/distribuição de utilidades - energia, água, vapor e gases - inclui
tratamento e distribuição de água, geração de vapor, redistribuição de
energia elétrica e gases do processo siderúrgico. Uma das grandes
vantagens competitivas da Sider é a fartura dos recursos hídricos, por estar
localizada às margens do rio Paraíba do Sul, e baixos custos no consumo
de vapor, oxigênio e nitrogênio, pela existência de uma fábrica de oxigênio,
hoje operada pela White Martins, dentro das instalações da UBV.
• oficina de reparos, incluindo compra de suprimentos, gerência dos
almoxarifados centrais e reparos em geral - componentes de equipamentos,
principalmente.
5.4.5 Unidade de Mineração
Como mencionado na descrição da estrutura atual, a mineração de minério e
fundentes, que responde à Área de Negócio de Infra-Estrutura, também é uma
unidade de negócios. Seu principal cliente é a unidade de Metalurgia,
pertencente à Área de Negócio Aço. Vende para clientes externos apenas o
excedente de produção, sendo que toda a sua distribuição é feita através de
uma das ferrovias controladas pela empresa.
Dela fazem parte duas instalações distintas, que datam da época da estatal.
Em Casa de Pedra, MG, existe a mineração do minério de ferro. Esta mina a
céu aberto, cujo direito de exploração foi concedido à empresa gratuitamente
pelo Governo Federal, na época de estatal, possui unidades de refino do
minério, estando nestes equipamentos e nos de exploração do minério bruto
seus únicos ativos. Este baixo nível de imobilização e os baixos custos de
extração, por ser mina a céu aberto, aliados às grandes reservas (capazes de
abastecer a Sider por cerca de 80 anos), fazem desta mina um dos ativos que
garantem a vantagem competitiva da Sider. Parte dessa produção é vendida
83
no mercado nacional, sem prejuízo do abastecimento da UBV, que tem
absoluta prioridade.
A outra mina é de fundentes e fica em Arcos, MG. O calcário e a dolomita, aí
extraídos, são transportados por ferrovias até a UBV, onde alimentarão a
Calcinação e o Alto-Forno. Neste caso, não há venda direta de fundentes ao
mercado, mas de seus resíduos, que constituem excelentes adubos para
agricultura.
As duas minas são servidas por ferrovias, que levam até a UBV, em Volta
Redonda, seus produtos finais.
84
Figura 6 Fluxo de Produção
Outrasmatérias-primas
Carvãoimportado
Coqueria
Minas deMinério deFerro, Calcárioe Dolomita
Sinterização Alto-Forno
Gusa
Aciaria
AçoLíquido
Laminador Tirasa Frio
BQD
Decapagem
BQ
LaminadorTiras a quente
Placa
LingotamentoContínuo
BF
GalvanizaçãoBF
Estanhamento FM,BNR, BCr
BZn
85
5.5 DIFICULDADES E DESAFIOS
A 1ª fase do processo de reestruturação organizacional concentrou, sem
dúvida, o maior número de problemas. O primeiro deles foi a duplicação de
atividades, que ocorreu em níveis relativamente baixos. Atividades como
recursos humanos, processamento e análise de custo, e compras existiam em
maior ou menor escala em mais de uma unidade e/ou área. Com o passar do
tempo e a constante pressão por maior agilidade e precisão das informações e
por redução de custos, a administração percebeu que, recentralizando essas
atividades, haveria maior qualidade das informações processadas, além de
possíveis reduções de custos e de tempo. Como reportou um dos diretores das
unidades de negócios, “Um dos maiores problemas na nossa gestão atual é a
existência de mais de uma apuração para um mesmo fato, é arriscado demais
tomar decisões em cima de números pouco confiáveis”.
Essas atividades foram então recentralizadas para equacionar o problema do
aumento de custos e da qualidade de informações. Recursos humanos e
processamento e análise de custo (dentro da Controladoria) dentro do Centro
Corporativo (como mostrado na descrição da 3ª fase); e compras dentro da
Área de Negócio Aço, subordinada diretamente ao diretor da Área de Negócio.
Outro desafio enfrentado pela Sider foi o de lidar com o clima de
competitividade, beirando a rivalidade, entre as unidades de negócio. O diretor
da área de negócio aço, por vezes, era compelido a interferir em algumas
decisões e a contornar conflitos, buscando evitar uma tomada de decisão
prejudicial ao desempenho global da empresa. O desafio no caso era interferir
sem prejudicar a autonomia dos gestores dentro de suas unidades. Esse
problema foi contornado na 3ª fase com a troca dos gestores das unidades de
negócios. Eles foram transferidos para outros empreendimentos iniciados pela
empresa, como a usina no nordeste e os projetos ligados à produção de
86
energia. Atualmente, segundo avaliação dos executivos da Sider, essa
situação está resolvida.
Outros grandes desafios, porém, permanecem até hoje. O primeiro é a
dificuldade em se apurar os resultados das unidades, devido ao alto grau de
interdependência entre elas. A apuração individual de resultados é
fundamental para que a direção possa avaliar o desempenho dessas unidades,
conhecer e analisar sua lucratividade, retorno e desempenho operacional.
Através dessas ferramentas a alta direção pode decidir com melhores e
maiores informações sobre onde concentrar investimentos, onde descontinuar
um negócio, entre outras decisões estratégicas.
Várias tentativas já foram feitas no sentido de contornar esse problema:
revisão e discussão do método de definição de preço de transferência e de
alocação de custos indiretos, e separação de outras contas de resultado e
contas patrimoniais por unidade. Estas tentativas serão detalhadas à frente.
Quanto a alocação de custos indiretos e de abertura de contas, o controller só
acredita que este problema estará resolvido quando o novo sistema de gestão
integrada (SAP R3 – mais detalhes na próxima seção) entrar em operação. Isto
porque dentro do seu projeto está a parametrização da entrada das
informações, de modo a permitir a separação de receitas, despesas, ativos e
passivos das unidades de negócios, viabilizando uma análise mais adequada
de seus desempenhos individuais.
O outro desafio, como colocado por um dos gerentes entrevistados, é
representado pela sobrecarga de trabalho para as pessoas das áreas de
apoio, principalmente corporativa. Com a centralização de tarefas, sempre há
um aumento na demanda por serviços, e com a estratégia da empresa de
aproveitar oportunidades de investimento que estejam surgindo, em termos de
privatização e/ou joint ventures, têm sido difícil, para alguns profissionais de
finanças e controle dar conta de todas as demandas envolvidas. A
87
conseqüência direta disto é a perda de alguns bons profissionais, que se
evadiram devido às pressões no ambiente de trabalho.
5.6 SISTEMAS DE CONTROLE GERENCIAL
5.6.1 As Medidas Financeiras na 1ª Fase
Com o início da valorização do controle gerencial, após a privatização, um dos
primeiros índices de medição de desempenho para o qual a Sider se voltou foi
o ROI, o qual adotou como medida única na avaliação da performance das
unidades de negócio.
Havia inclusive um trabalho, de consultoria externa, com as metas desse índice
para empresa, junto a seus fatores críticos de sucesso. Como este trabalho de
consultoria não sugeria como qualificar essas metas e esses fatores por
unidade de negócio, começaram a surgir as primeiras dificuldades.
Para compor o cenário, começa-se com uma descrição dos critérios/cálculos
na apuração do ROI. Primeiramente a fórmula usada é igual a de Du Pont,
onde ROI = Lucro Líquido/Vendas Líquidas x Vendas Líquidas/Ativo Total. A
primeira diferença vem na separação dos itens operacionais dos não-
operacionais para a composição do índice. Ao final, analisava-se o todo, mas
deste modo a controladoria acreditava poder ligar melhor a performance
operacional à financeira. Enfim, acreditava-se que as decisões pudessem ser
tomadas considerando estes dois aspectos fundamentais.
Nenhum tipo de ajuste gerencial era feito nos itens de composição do índice.
As informações eram colhidas diretamente na contabilidade. E, apesar de
alguns gerentes terem sugerido a realização de alguns ajustes a fim de
minimizar o risco de uma decisão mal-direcionada, a existência de uma
contabilidade gerencial, diferente da legal - cujo lucro era “palpável e real”, era
88
vista pelos dirigentes das unidades de negócios como elemento de confusão
na tomada de decisão.
Para entender-se que tipo de mal-direcionamento poderia ser gerado, cabe
ilustrar alguns aspectos de apuração de itens do ROI. O imobilizado estava a
custo histórico depreciado, tendo sido reavaliado recentemente. Os gastos com
pesquisa e desenvolvimento eram considerados como investimento diferido,
apenas nos casos permitidos pelas regras contábeis. Os custos indiretos eram
alocados de três maneiras, dependendo do gasto e do centro de custo
envolvidos: proporcional à mão de obra, proporcional às horas de
funcionamento do equipamento e proporcional ao consumo de utilidades.
A decisão de investimento dependia de aprovação do Conselho de
Administração, e o ROI era utilizado também para avaliar viabilidade de
projetos. Se estivesse abaixo da meta estabelecida pelo Conselho, o projeto
tinha poucas chances de ser aprovado.
Como se pode ver pelo cenário traçado, a descentralização em unidades de
negócios trouxe muitas dificuldades à continuidade de apuração do ROI
condizente com a nova estrutura. Já que a contabilidade visava puramente
atender requisitos legais e que os investimentos eram tratados puramente sob
o ponto de vista financeiro e menos sob o ponto de vista estratégico.
Como já havia sido ressaltado por José Ricardo Alves Pinto (1997), em sua
tese sobre descentralização e controle gerencial, no estudo de caso da
empresa A, a apuração do capital empregado por unidade de negócio na Sider
possuía algumas particularidades. A separação de algumas contas
patrimoniais foi, então, o primeiro desafio para a apuração do ROI por unidade
de negócio.
89
As disponibilidades e as dívidas não tinham como ser divididas de forma
considerada coerente por todos, mesmo a proporcionalidade com ativos fixos
foi considerada pouco justa, apesar de bastante prática; ao final acabou sendo
usada. Os estoques comuns a todas as unidades possuíam mensuração
individual totalmente inviável e por não se chegar a um acordo sobre como
fazê-lo, se acabou por adotar como alternativa a concentração destes na DS,
responsável pela sua administração.
Havia também a questão das metas de retorno a serem adotadas. As metas
estabelecidas, a partir da remuneração esperada pelos acionistas e da
cobertura de todos os recursos envolvidos na operação, eram globais, como
dividi-las de modo a não gerar sobrecarga em uma unidade e ociosidade em
outra? A solução encontrada pela administração, segundo pode-se perceber
foi a mola propulsora para a mudança de medida financeira dentro da Sider.
A Administração adotou uma meta única de retorno mínimo aceitável, baseada
no custo médio de capital e nas metas elaboradas pela consultoria externa.
Esse retorno era, então, aplicado ao capital empregado da unidade (ou ativo
total), e este montante era deduzido do lucro. Se o lucro ajustado fosse zero, a
meta teria sido cumprida, se positivo a meta teria sido superada ou vice-versa.
Por fim, o último desafio, nessa fase inicial e talvez um dos maiores, foi o
estabelecimento de um preço de transferência para os produtos e serviços
transacionados entre as unidades. Após muita discussão entre os dirigentes
das unidades e estudo/intermediação, por parte da controladoria, chegou-se a
um conceito definido e aprovado por todos.
O preço de transferência seria diferenciado para produtos e serviços. Os
produtos transferidos internamente, à exceção do ferro-gusa, possuíam preço
referencial de mercado. Desse modo, o preço de mercado seria a base. No
entanto, como a Sider vendia tanto para o mercado nacional como para o
mercado externo, e a diferença de preço entre ambos era grande - cerca de
90
30% ou mais, far-se-ia uma ponderação tendo como base os volumes
destinados a cada mercado. E como o processo era contínuo, essa
ponderação partiria do cliente do último produto transferido, chegando até o
primeiro fornecedor - que estaria sendo influenciado pelas vendas nacionais ou
externas de toda a cadeia produtiva a sua frente.
A administração pretendia, com isso, tornar o preço mais adequado a realidade
de mercado, um equilíbrio entre comprador (que não pode negociar com
fornecedores externos) e fornecedor (que provavelmente não teria condições
de vender toda sua produção no mercado interno, onde os preços são
melhores).
Além disso, sobre esse preço base, incidiriam descontos, a serem acordados
pelas partes interessadas, baseados em fidelidade, inexistência de tributos,
menores despesas comerciais e outros. Estes incluiriam
abatimentos/acréscimos para os casos não rotineiros de: reprocessamento de
bobinas, pedidos emergenciais (que implicassem em mudança na
programação de produção) e produtos fora de especificação (com qualidade
inferior à requerida mas ainda passíveis de venda para outros clientes).
Com essa variável de desconto envolvida, a empresa pretendia estimular um
processo de negociação entre os gestores das unidades, para que eles
acordassem sobre os preços internos. O que aconteceu, porém, foi que esta
negociação acabou por arrastar o processo, pois o entendimento acerca do
preço ideal se mostrou extremamente difícil e demorado, como é visto mais
detalhadamente à frente.
Para o ferro-gusa e os serviços prestados pela DS, a base seria o custo orçado
mais um percentual que permitisse à unidade alcançar o retorno mínimo dela
esperado. Desta forma, quando a variação orçamentária fosse positiva a meta
teria sido superada, quando negativa não teria sido alcançada. Como o
orçamento era amplamente negociado e passava pela aprovação do Conselho
91
de Administração, a administração acreditava, conforme colocou o próprio
diretor do Aço, na época, que não haveria perda de controle.
Como esta fase do processo de adaptação dos controles gerenciais à nova
realidade de empresa descentralizada da Sider foi descrita em detalhes na
tese de José Ricardo Alves Pinto (1997), mencionada anteriormente nessa
seção, não será aqui alongada.
O aspecto do preço de transferência, porém, pode e deve ser mais detalhado
neste estudo, devido a sua importância estratégica dentro deste processo de
descentralização, pelo elevado grau de interrelação entre as unidades de
negócios e, devido a maiores esclarecimentos sobre o seu processo, desde a
definição até o equacionamento dos conflitos.
Como já foi colocado, o critério acordado para preço de transferência foi o
preço de mercado. Este, entretanto, dependendo do mercado (interno ou
externo) varia em média 35%, por esse motivo a controladoria propôs a
ponderação dos preços em cada mercado, segundo a destinação dada ao
produto pelo seu cliente direto. Nesse momento começaram os conflitos.
Como os preços no mercado nacional são mais vantajosos, as unidades de
negócios privilegiam este mercado e com isso o preço de transferência pago
também aumenta. Além disso, havia a questão dos descontos. Os volumes
vendidos internamente são muito altos, especialmente dos laminados a
quente, e dificilmente esses produtos teriam saída no mercado nacional, pois
não haveria clientes suficientes. Os maiores conflitos se deram, então, nesta
parte do processo.
A unidade de laminação a frio (unidade-cliente) reivindicava um desconto a
altura de sua fidelidade e volume, e achava justo que esse preço se
aproximasse bastante do preço do mercado externo, já que a unidade de
92
laminação a quente (unidade-fornecedora) não conseguiria vendê-lo no país.
Esta última, por sua vez, alegava que a unidade-cliente nunca conseguiria
comprar esse volume externamente e que sendo única fornecedora,
freqüentemente, era forçada a alterar seus planos de vendas, em função de
necessidades da laminação a frio. Por isso, achava justo que o desconto fosse
tal que aproximasse o preço mais ao do mercado nacional.
A controladoria, segundo depoimento do gerente responsável por esse projeto,
tentou resolver o problema promovendo debates entre as partes, conduzindo
estudos dos descontos concedidos a clientes, fazendo simulações de resultado
com diversas opções de preço, mas após quase um ano dessa intermediação
e de uma mudança estrutural (que juntou as laminações) ainda não havia um
acordo sobre desconto.
Foi somente após a interferência do diretor da área de negócios Aço, que
propôs um desconto baseado em preço internacional, que a questão foi
equacionada. Na mesma época também ocorreu a troca dos diretores de
unidades de negócios, que foram transferidos para a coordenação de novos
projetos na área. Desse modo, a arbitragem do preço pela alta direção
transcorreu sem problemas. Nas palavras de um novo diretor de unidade “O
importante é dar início ao processo de apuração dos resultados por unidade,
para que possamos, com o tempo, fazer as mudanças necessárias a fim de
que o preço de transferência possa ajudar a exprimir a realidade das unidades
dentro da empresa”.
Encerrando a questão da medição de performance das unidades, é preciso
mencionar a avaliação de seus gestores - superintendentes-gerais, diretores
de unidades de negócio e diretores de áreas de Negócio.
Para começar é preciso dizer que a Sider não possui avaliação formal de
desempenho para seus funcionários. Nesse sentido, existe muito mais uma
subjetividade de análise, a cargo puramente do superior imediato e, por vezes,
93
de seus pares, conforme depoimentos dos próprios. Os únicos critérios
objetivos de análise e que passam por avaliadores de performance dos
gestores são o controle orçamentário e o alcance da meta de ROI
estabelecida. Desse modo, esse novo sistema influenciava sensivelmente a
avaliação dos gerentes.
Como, entretanto, não existia nenhum sistema de compensação ligado
diretamente ao desempenho, os gestores, conforme depoimentos colhidos
junto aos próprios, mostravam-se satisfeitos com as medidas usadas, já que, a
avaliação final, recheada por explicações circunstanciais e justificativas
racionais, acabava tendendo para a subjetividade citada acima.
De posse dessas medidas, a Sider apurou o ROI de suas unidades, até que
mudanças nos ambientes interno e externo guiaram a empresa para a adoção
de medidas, inicialmente puramente financeiras, mais condizentes com seu
cenário na época.
Deve-se ressaltar, porém, que nem nesse momento o ROI foi usado
efetivamente como instrumento de controle, o orçamento continuava a ser a
ferramenta usada para demandar melhores resultados e melhor desempenho
operacional. O ROI era usado apenas como referencial, sem constituir
verdadeiramente um indicador de desempenho.
5.6.2 Repensando as Medidas Financeiras
Com a transição para a 3ª fase da reestruturação organizacional, se começou
a pensar numa sofisticação dos controles existentes.
A diretoria e os gestores de unidades de negócios estavam insatisfeitos com a
demora no fornecimento das informações e com o baixo grau de confiabilidade
das mesmas. A própria diretora da área Corporativa colocou “Fica difícil
94
preparar uma apresentação para o Conselho quando a cada dia informações
diferentes me são apresentadas, e a informação final correta só é repassada
na véspera, me deixando sem nenhum tempo de preparo”. Isto porque a Sider
estava trabalhando com diversos sistemas de processamento de informações,
que não se comunicavam entre si e deixavam muita margem de erro devido à
grande interferência humana no processo, quer através de digitação quer
através do processamento de alguns dados em microcomputador, em
planilhas.
Percebendo as dificuldades existentes com relação a sistemas e a
necessidade de integrar os diversos processamentos de dados, a fim de
manter a integridade e confiabilidade das informações geradas e agilizar a
tomada de decisões, a administração tomou a decisão de adquirir um sistema
integrado para geração e controle dessas informações. Após meses avaliando
propostas, se decidiu pelo Sistema R319, da empresa SAP.
Como o R3 é um sistema que interliga todo o processamento de informações
dentro da empresa, controlando desde as ordens de compra, passando pelo
processo produtivo e controle de pessoal, até os pedidos de clientes; é
possível rastrear diariamente a situação de uma determinada transação e/ou
investimento com rapidez e confiabilidade, o que agiliza bastante o processo
decisório. Mesmo o fechamento contábil que, na época, saía por volta do
oitavo dia útil, com o novo sistema a empresa disporá do balanço e
demonstração de resultados no 1º dia do período subsequente.
Outra vantagem proporcionada pelo sistema foi detectada na fase de estudos
para implantação do R3. A empresa percebeu que ele poderia solucionar o
problema da apuração dos resultados individualizados das unidades de
negócios, pois permitiria uma identificação mais apropriada dos gastos de cada
unidade, reduzindo a um mínimo os gastos a serem distribuídos através de 19 Sistema integrado de gestão, que possibilita às empresas integrar, desde o abastecimento até às vendas, todos os
seus sistemas de controle
95
alocação de overhead. Com isso o cálculo do capital empregado poderá ser
processado sem aqueles ajustes de proporcionalidade mencionados na seção
anterior e o problema da alocação de custos estará então equacionado.
Somando-se a estas promessas futuras, o fato de que a Sider já possuía um
cálculo de rentabilidade mínima aceitável que era baseado no custo médio de
capital da empresa, o controle gerencial das unidades começou a se focar na
avaliação do seu RI - Lucro residual.
Quanto ao cálculo da rentabilidade mínima aceitável é preciso dizer que ela se
eqüivale ao custo médio de capital da empresa. Este, ao contrário do que foi
colocado por Solomons (1976) (ver capítulo 4), não constituía, então, um
problema à utilização do RI como medida de controle.
Analisando o histórico desse custo médio de capital retornamos a 1996. Nesta
época, uma nova gestão assumia a empresa recém-privatizada. Esta gestão
teve como prioridade a reestruturação financeira da Sider. Esse fator incluiu
diversas ações, sendo que as principais estavam relacionadas a novos meios
de captação de recursos – lançamento de títulos no exterior e operações de
securitização de exportações - e ao aumento do uso de capital de terceiros em
relação ao uso de capital próprio. Elas também abrangiam, porém, critérios
mais rigorosos para a aprovação de investimentos, quer internos ou externos.
Essas mudanças trouxeram consigo a necessidade de se controlar de perto o
custo médio de capital da empresa e de tentar reduzi-lo, já que ele estaria
sendo usado como critério para aprovação de projetos de investimento.
Foi assim que se conduziu um trabalho extenso de cálculo do custo médio de
capital, trabalho esse que até hoje é revisado e acompanhado de perto, pela
superintendência de planejamento estratégico, de modo a se ajustar a
mudanças no cenário econômico mundial e nacional.
96
Definida a ferramenta de controle: lucro residual, ficou acertado, que, após a
entrada em operação do R3, as unidades passariam a ter um demonstrativo de
resultados, onde seria apurado seu lucro operacional, levando-se em conta as
vendas/compras internas ao preço de transferência - nos mesmos critérios já
citados. Ao final do relatório, seria calculado o capital empregado, tendo por
base as contas circulantes de cada unidade (capital de giro) mais o ativo
permanente a elas relacionados (sendo ele imobilizado, investimento ou
diferido). Sobre esse capital total, incidiria o custo médio de capital (ou taxa
mínima aceitável de rentabilidade). O valor residual restante mostraria o
cumprimento ou não dos objetivos da unidade.
Enquanto ele não entrasse em operação, haveria um esforço no sentido de se
apurar, ainda que não com 100% de acuidade, os resultados gerenciais das
unidades, através da controladoria.
Aliado a esse lucro residual, as unidades continuavam a ser cobradas por seu
desempenho orçamentário.
Neste momento pelo qual a Sider estava passando, os gestores das unidades
e áreas de negócio continuavam a ter sua avaliação de desempenho
totalmente vinculada ao desempenho de sua unidade ou área de negócio. O
critério, no entanto, continuava não sendo seguido a risca, já que a
subjetividade da avaliação continuava presente. A pressão por resultados
financeiros, tangíveis (como rentabilidade, principalmente), porém, começou a
crescer. E na opinião de alguns gerentes, não haviam muitas variáveis que
pudessem ser gerenciadas para melhoria de resultados, no nível esperado.
Os custos já estavam dentro de um programa de redução, e muitas vezes esta
dependia da finalização de investimentos de atualização/modernização.
Sobrava ainda o capital empregado. Este era de mais difícil manipulação. O
imobilizado, maior representante dentro do capital, era muitas vezes obsoleto,
97
mas sua baixa dependia de aprovação do Conselho de Administração, que não
via com bons olhos essa despesa afetando o lucro da empresa.
Os investimentos, que também dependiam de aprovação do Conselho, eram
muitas vezes demorados e representavam grandes somas, o que também não
facilitava sua aprovação. Das contas circulantes, a única sob controle total da
unidade eram os estoques - onde esforços enormes estavam sendo
realizados para sua redução. O contas a receber e a pagar, apesar de ser
gerado pela unidade era gerenciado pela Área Corporativa, que nem sempre
encarava o gerenciamento e controle dessas contas sob o mesmo ângulo da
operação.
Logo, a responsabilidade de se gerar recursos acima do custo do capital
empregado, numa área de negócio altamente imobilizado como o siderúrgico,
começou a pesar sobre os ombros dos gerentes, e eles começaram a
demonstrar sua insatisfação com as novidades trazidas ao controle gerencial,
antes mesmo que ele começasse, formalmente, a existir, através da entrada
em operação do R3.
5.6.3 Medidas Não-Financeiras
Com a estrutura organizacional consolidada, aqui denominada de estrutura
atual, o entendimento do processo foi bastante facilitado. Com a produção do
gusa junto à metalurgia do aço, não era mais preciso usar o orçamento como
base de preço de transferência. Permanecia, porém, a questão de como
avaliar a unidade de Serviços (cujo preço de transferência também era
composto dessa forma) de maneira mais equilibrada, sem envolver apenas o
controle orçamentário.
A Controladoria sugeriu, então, que se montasse, junto ao pessoal da área, um
conjunto de medidas/índices que refletisse de maneira abrangente os fatores
98
críticos de desempenho em todas as funções por ela englobadas. Melhor
dizendo, pretendia-se, com isso, a elaboração de um Executive Information
System (EIS)20 para monitoramento dos elementos-chave da unidade.
Segundo as palavras do gerente responsável pelo projeto “A empresa
precisava de um banco de dados confiável e de um sistema que permitisse
não só a captura como também o manuseio dessas informações de modo a
auxiliar os gestores nas tomadas de decisão”.
A Sider, então, contratou uma consultoria externa para auxiliá-la nesse
trabalho, sendo que havia dentro da empresa um superintendente-
patrocinador/defensor da idéia, que planejava e ainda planeja para a empresa
uma evolução nas medidas de desempenho empregadas e no fornecimento de
informações relevantes à tomada de decisões.
Dentro do escopo deste trabalho, foi feito um levantamento minucioso das
atividades da unidade de Serviços e de seus fatores críticos de sucesso, para
consolidar a proposição de índices que poderiam ser usados na sua avaliação.
Seus fatores críticos de sucesso enfocavam principalmente questões de custo,
qualidade, serviço e produtividade. Os índices propostos tratavam da evolução
de custos, controláveis e não controláveis; do percentual de atendimento ao
cliente e a metas da companhia; do nível de reclamações em relação à
qualidade dos serviços, entre outros.
Como as atividades são fundamentalmente de serviço, a consultoria chegou,
inclusive, a sugerir a adoção do sistema de custos ABC para essa unidade,
que funcionaria como módulo de teste para uma possível implantação desse
sistema na empresa como um todo, mas a idéia foi descartada tanto pela
diretoria como pelos gestores diretamente envolvidos, devido a sua
complexidade de implantação.
20 Sistema automatizado amigável e de acesso simplificado que permite ao gestor dispor e trabalhar as informações
99
Com a satisfação demonstrada pela diretoria com os resultados deste
levantamento inicial, ele foi estendido às demais unidades. Com isso todas as
demais unidades da Área de Negócio Aço tiveram suas atividades esmiuçadas,
os fatores críticos de sucesso levantados, e índices de acompanhamento e
facilitação à tomada de decisão apontados.
Além dos itens já mencionados na unidade de serviços, os fatores críticos de
sucesso das unidades de negócios ligadas à produção englobavam aspectos
relativos a desempenho do pessoal, produtividade e retorno sobre novos
investimentos. Esses fatores foram, posteriormente, estendidos para a unidade
de Serviços. Os índices aprovados, então, se relacionavam basicamente a:
medidas de margem e lucratividade; prazos, desde a produção até a entrega;
desenvolvimento da força de trabalho; qualidade, com controle de custo; giro
de ativos e retorno sobre capital investido, ROI, valor presente de
investimentos, entre outros.
Dessa forma, a partir da necessidade detectada em uma unidade específica, a
empresa passou a possuir um sistema mais amplo de medidas, validado pelos
usuários e pelos controladores. Pelo menos era isso que se pretendia na
teoria, na prática o EIS das unidades ainda não saiu do papel. Problemas
como a inexistência de um sistema adequado para apuração e
acompanhamento das medidas não-financeiras ainda não permitiram que
estas fossem postas em prática.
5.6.4 Modernizando os Controles
Ao final de 1997, no início de minhas pesquisas, pude perceber que os estudos
que a empresa havia iniciado na tentativa de obter um controle melhor sobre o
desempenho de suas operações recentemente descentralizadas não haviam
sido postos em prática. Na teoria eles eram bastante satisfatórios, segundo
que julgue necessárias à tomada de decisão ágil e eficaz.
100
apreciação da diretoria (todas as apresentações dos estudos acima foram
amplamente elogiadas e consideradas como mais um passo no caminho de
uma gestão moderna e voltada para resultados), mas na prática não havia
resultados. Esta situação levou a Administração a se voltar para o que estava
ocorrendo no cenário externo e em outras empresas, na tentativa de encontrar
uma solução mais prática e adequada.
A alta direção tinha noção de que para a Sider continuar a crescer e conquistar
mercado, num ambiente de grande competição global, era necessário, acima
de qualquer indicador não-financeiro, ter um perfil de empresa sólida, lucrativa
e que gera retorno para seus acionistas/investidores. É o mercado que
determina quem se aproveitará dos escassos recursos financeiros existentes.
E os boletins internos procuravam ressaltar essa idéia reforçando a
importância da imagem da empresa no mercado, principalmente em relação à
transparência dos reportes e à evolução tecnológica e financeira.
Com o início da crise da Ásia, em 1997, ficou claro que a estabilidade das
ações no mercado determinaria quem receberia os investimentos. Era preciso,
portanto, crescer no mercado acionário, aumentar o preço e/ou as perspectivas
relacionadas às ações da Sider. E as publicações internacionais de negócios,
como a Fortune21, por exemplo, indicavam o emprego cada vez mais difundido
de um novo indicador, o EVA22.
A decisão de se usar o índice ainda não foi completamente acertada, mas a
alta direção lhe tem dedicado atenção e estudo. As razões para tal ficam claras
ao analisarmos a trajetória da empresa. Como o EVA representa uma medida
de lucratividade, aliada a retorno e estruturação financeira, ele se apresentou
como uma alternativa para testar a reestruturação financeira executada
recentemente (citada na seção 5.6.2) ao mesmo tempo em que irá medir
21 Desde 1995, a Fortune publica uma lista das 1000 empresas com maior EVA e MVA22 Economic Value Added - Indicador desenvolvido pela Stern&Stewart, consultoria que detém sua trade mark ,
tendo sido a responsável pela sua implantação na maioria das empresas norte-americanas que adotaram esse índice
101
lucratividade e retorno sobre capital investido. Isto tudo de uma maneira
facilmente comparável a outras empresas e transparente para os
acionistas/investidores quanto ao retorno do investimento e valorização de
suas ações. Este último motivo é explicado pela estreita relação do EVA com o
MVA (Market Value Added) que indica a valorização ou não da empresa no
mercado acionário.
Quanto à operacionalização do índice, a diretoria entende que a adoção do
EVA, neste momento, nada mais seria do que uma sofisticação e ampliação do
escopo do RI usado hoje para as unidades de negócios. E um dos aspectos
mais importantes é justamente o conhecimento e controle sobre o valor criado
por cada unidade de negócio, ou seja, sua contribuição para a agregação de
valor para os acionistas da Companhia.
A implantação já teve início, ainda que embrionário, pois está sendo feito um
estudo dos ajustes que seriam necessários, tendo sido calculados,
preliminarmente, o EVA global dos dois últimos exercícios, para comparação
com projetos futuros. Ainda não se sabe, no entanto, como esse processo se
dará em caráter definitivo e automatizado. Mas os primeiros passos para a
adoção do conceito já estão sendo dados.
Permanece, porém, pelo menos até a implantação do sistema integrado de
gestão R3, o problema de separar contas patrimoniais (necessárias ao cálculo
do capital total) por unidade de negócios. A administração acredita, entretanto,
que o processo de implantação do EVA possa evoluir junto ao do R3, para
que, já a partir de 1999, possa estar avaliando seus negócios por meio deste
índice.
102
6 ANÁLISE
Neste capítulo far-se-á a análise dos fatores que levaram a Sider à
descentralização, dos desafios e problemas enfrentados e, por fim das
medidas de desempenho adotadas para avaliar suas unidades de negócios em
cada momento. Ao final, a análise recairá sobre as tendências e planos futuros
da empresa sobre o tema.
6.1 MOTIVADORES E DESAFIOS ASSOCIADOS À ESTRUTURAÇÃO EM
UNIDADES DE NEGÓCIOS
Analisando o movimento de reestruturação organizacional sob a ótica da teoria
contingencial, retratada por Burns & Stalker (1966), Woodward (1965) e
Lawrence & Lorsch (1967), a empresa percebeu a necessidade de adequar
sua estrutura interna às mudanças que estavam ocorrendo no ambiente
estratégico interno – grande diversificação e complexidade de atividades - e
externo – aumento da competitividade com entrada de competidores globais.
Esse foi um dos principais motivadores à descentralização.
Também se pode destacar que, assim como Drucker (1974) colocou a
necessidade das empresas de se dividirem em unidades descentralizadas,
como parte de uma necessidade de descobrir e alimentar seu core business,
da mesma forma o fez a Sider. Tendo nas mãos uma empresa de grandes
proporções, precisando de profunda reestruturação interna, vinda de um
mercado protegido e prestes a enfrentar competidores internacionais dentro e
fora do país, a alta administração tomou a decisão de descentralizar suas
unidades, entre outros motivos, para conhecer melhor seus negócios e buscar
excelência na gestão dos mais lucrativos.
Analisando esses fatores em detalhes, verificamos que a variedade de
produtos e a complexidade no fornecimento de informações e,
103
conseqüentemente, na tomada de decisões também influenciaram esse
processo. Como abordou Vancil (1979), isso já estava ameaçando sua
competitividade, pois não sabia qual era o seu core business, e a tendência
era do cenário piorar, prejudicando a sobrevivência da empresa no longo
prazo.
Existe ainda o aspecto da possibilidade de se explorar novos negócios, trazida
pela maior flexibilidade de uma estrutura divisional (SLOAN, 1963), que
também está presente na empresa estudada. Como foi abordado na seção
5.2.1, o ambiente externo estava propício ao investimento em setores que
apresentavam sinergia com o siderúrgico, como energia e logística; o que
possibilitou a empresa se integrar verticalmente, segundo a estratégia adotada
após a privatização.
Além dos motivadores, existem problemas que merecem ser citados. Como
alertou Horngren (1985), o foco em resultados individuais, e não no resultado e
sucesso global da empresa pode minar a sobrevivência e excelência da
organização a médio ou longo prazo. A Sider, logo na 1ª fase de seu processo
de descentralização, presenciou uma competitividade quase nociva entre os
gestores das unidades de negócios. Essa situação foi contornada pela
habilidade do Diretor da Área de Negócio Aço que soube interferir no processo
sem minar a autonomia de seus gestores. Este talvez tenha sido um dos
principais motivadores na reformulação da divisão em unidades, ocorrida na 3ª
fase, e na troca de alguns gestores.
A duplicação de funções, também citada por Horngren (1985) também chegou
a ocorrer na empresa, novamente na 1ª fase do processo. Uma das medidas
tomadas para sanear esse problema, que ocorria principalmente com recursos
humanos e compras, foi um estudo por um consultor independente das
atividades ligadas a unidade de serviços operacionais. O resultado deste
trabalho pode ser visto no desenho da estrutura atual, onde a unidade foi
104
bastante reduzida, e algumas tarefas foram recentralizadas na Área de
Negócio Corporativa.
A questão do preço de transferência, citada por Anthony & Govindarajan
(1995) também representou um desafio para a Sider. A empresa até então não
havia demonstrado indícios de ter um sistema implantado de preço de
transferência, apesar dos evidenciados esforços realizados nesse sentido.
A dificuldade na apuração de resultados é um problema que se evidencia na
descrição do caso. A interdependência entre as unidades de uma mesma área
e, por vezes, de áreas de negócio diferentes, é muito grande.
Soma-se a isso o fato de, devido a preferenciabilidade de negócios da linha de
revestidos (folhas metálicas), qualquer alteração no início do processo de
produção significar perda de produtividade e rentabilidade para os produtos
intermediários. Além disso, a coleta de informações, da maneira como foi
estruturada no passado, nem sempre atendia as necessidades de análise das
unidades separadamente.
Por esses motivos, a Sider não tem, até hoje, passados quase dois anos da
primeira restruturação, um sistema eficiente de apuração e controle de
desempenho de suas unidades de negócios, segundo depoimento do próprio
colegiado de diretores.
Um ponto positivo, porém, é a questão relativa ao risco na ênfase em retorno
de curto prazo, sem perceber que pode estar afetando a rentabilidade de
médio/longo prazo (ANTHONY, GOVINDARAJAN, 1995). Trata-se dos
investimentos em controladas. O retorno esperado é de médio e longo prazo e
nem por isso deixou de contar com a aprovação do Conselho. Isto porque são
percebidos como oportunidades estratégicas que não devem ser descartadas
por apresentarem retornos imediatos abaixo das metas estabelecidas. O
105
mesmo comprometimento tem sido demonstrado para com os programas de
modernização da UBV.
6.2 CRITÉRIOS USADOS PARA APURAR DESEMPENHO
Para uma empresa, no passado, despreocupada com o aspecto de controle
gerencial dos resultados do negócio, a Sider seguiu os mesmos passos
iniciados por grandes corporações, principalmente norte-americanas, na
década de 50. A partir do momento que percebeu a importância de se gerar
retorno aos investidores do negócio - acionistas, a empresa procurou
relacionar lucratividade com o tamanho do capital investido para gerá-la. Isto é,
passou a usar o ROI como principal medida de desempenho, ainda global.
Contudo, alguns cuidados básicos citados por Dearden (1976) não foram
tomados. Os dados eram colhidos diretamente na contabilidade e, portanto,
valores referentes a imobilizado, gastos com retorno a médio/longo prazo e
outros itens corriam o risco de apresentarem distorções, devido a normas e leis
contábeis, que não possuem os mesmos objetivos do controle gerencial.
Isto porque, como vimos no caso, o desenvolvimento de uma contabilidade
gerencial alinhada com os interesses e estratégias da empresa, a fim de
prestar informações que mais auxiliassem a tomada de decisões, era
considerado como desnecessário, e até mesmo indesejado.
O que acontecia, conseqüentemente, era uma maior valorização do
cumprimento de metas orçamentárias do que o alcance de metas de ROI. Isto
porque sempre havia explicações para uma redução do ROI, como algum
investimento com retorno a longo prazo, por exemplo. O ROI continuava
existindo, mas servia apenas como referencial não atuando realmente como
fator de pressão e cobranças aos responsáveis pela gestão do negócio.
106
Outro aspecto referenciado por Anthony & Govindarajan (1995) como um dos
principais desafios à apuração do ROI em empresas descentralizadas é a
questão do preço de transferência. Na Sider, a administração acreditava que
com o critério de preço de mercado, observados os ajustes referentes a
impostos, despesas de vendas e descontos, conseguiria estimular um
ambiente competitivo saudável entre as unidades. Entretanto, como pudemos
perceber o processo de negociação se prolongou por tanto tempo sem que
houvesse um acordo entre as partes, que foi preciso a interferência da diretoria
para que o problema fosse resolvido.
Com a empresa operando de forma descentralizada, a administração sentiu
necessidade de repensar suas medidas de desempenho. Além das
dificuldades em separar o investimento, ou capital empregado, pelas unidades
para cálculo do ROI, havia o problema de como avaliar este índice para cada
unidade, uma vez que os preços e mercados eram bem diferenciados entre
elas.
Como foi visto na seção 4.4, na abordagem do estudo sobre PIMS, conduzido
por Buzzel et alli, 1974, diferentes negócios demandam metas diferenciadas de
ROI, já que suas características específicas influenciarão nesse resultado. A
Sider, portanto, aparentemente, não tomou uma decisão acertada ao adotar
uma meta única de ROI para todas as unidades (com base no custo médio de
capital da empresa). Já que algumas unidades procuraram compensar
possíveis perdas com tentativas de adaptar critérios e objetivos do preço de
transferência às suas necessidades individuais, ao invés das necessidades
globais da empresa.
Uma empresa de capital intensivo como a Sider, com um alto custo fixo,
precisa adotar metas de ROI mais variáveis, como colocado por Lambrix &
Singhvi (1981). Especialmente em se tratando de unidades de negócios onde
quanto maior a imobilização da unidade, de menor valor agregado o produto
por ela produzido e comercializado.
107
Ou se adotavam metas diferenciadas de ROI ou se usava um outro índice, que
atendesse essa distorção em relação a imobilização e custo fixo. Optou-se por
adotar um índice ligeiramente diferente, mas que não atendia à solicitação feita
acima. A Sider passou a usar o RI, que chamava de Lucro Operacional após
Juros s/Capital Empregado.
Em paralelo, na tentativa de solucionar uma situação individual, a empresa
tentou implantar o EIS. Era uma tentativa de introduzir medidas não-financeiras
na empresa, a exemplo do que fez a GE nos anos 1950 (DEAKIN, MAHER,
1991), para que o negócio começasse a ser analisado em todos os aspectos
relacionados.
Apesar dos quinze anos de atraso em relação a seus principais competidores
norte-americanos, cujo movimento em direção a medidas alternativas de
desempenho começou na década de 80, segundo Johnson & Kaplan (1987), a
Sider parecia estar no caminho certo. A contratação de pessoas de fora para
realizar o levantamento, com o concomitante envolvimento das pessoas-chave
de cada unidade, era, sem dúvida, o método mais recomendado pela literatura
para alcançar o sucesso.
Após meses de discussões, reuniões e pesquisas, no entanto, a empresa não
deu ao EIS a importância a que o documento se propunha. Os fatores críticos
de sucesso levantados e seus índices correlacionados abrangiam aspectos de
custo, qualidade, serviço, satisfação do cliente, rentabilidade, agilidade,
flexibilidade, enfim, tudo aquilo que Kaplan & Norton consideraram como
fundamentais e inseriram no balanced scorecard, em 1996, dentro de um
sistema completo de medição de desempenho. Este parece ser um caminho
adequado a tomar, na prática, porém, ainda não existem sistemas para medir e
acompanhar os índices relacionados a esses fatores, de modo que eles
possam realmente suportar decisões.
108
Continuou-se, então, na mesma direção - ênfase em medida financeira. Dentro
das unidades, os superintendentes-gerais até eram cobrados pelo seu
desempenho em outros setores, como qualidade, agilidade e satisfação do
cliente, mas o bottom line valorizado pela alta administração, e pelo qual os
gestores eram responsabilizados e cobrados, era rentabilidade e cumprimento
de metas orçamentárias.
Apesar da grande pressão para reduzir custos e melhorar resultados
financeiros, não havia muita discricionariedade dos diretores nas decisões de
investimento, não-investimento ou mesmo desmobilização de ativos. Ao
contrário do exemplo dado pela Du Pont (como citaram JOHNSON, KAPLAN,
1987), que desde antes da segunda guerra mundial, já proporcionava a seus
gerentes alguma autonomia em decisões de investimento, na Sider, todas as
decisões em relação ao capital empregado da empresa, têm que ser levadas
ao Conselho de Administração e exigem sua aprovação.
Essa situação, além de tornar lenta a implantação de projetos de investimentos
(na maioria das vezes, relacionados a redução de custos), também colocava
sob a responsabilidade dos diretores de unidades e de área de negócio um
capital sobre o qual não tinham poder decisório. Isto acaba por dificultar o
atendimento às metas da Companhia.
Numa última tentativa, pelo menos até a época em que foi feita a análise, de
adequar as medidas de desempenho à estruturação e estratégia da Sider, a
alta administração colocou em estudo o uso de outra medida de desempenho,
também financeira, o EVA.
Como a proposta do EVA implica em uma análise evolutiva, dando maior
importância ao crescimento ou redução do índice do que a valores positivos ou
negativos, o problema de alta imobilização e custo fixo, que ocorre mais em
determinadas unidades, já citado anteriormente nesta seção, promete ser
resolvido. Não se estará adotando taxas diferenciadas de custo de capital, mas
109
como o valor econômico adicionado será analisado comparativamente no
tempo, e não entre unidades, isto não representaria mais um problema.
6.3 MEDIDAS EM USO X TENDÊNCIA DE MERCADO
A Sider não apresentou, até o momento, uma ênfase coerente de intenção de
uso de um sistema de medidas de desempenho realmente completo, como o
balanced scorecard de Kaplan & Norton (1992), por exemplo. Suas inúmeras
tentativas de acertar, melhorar ou adequar medidas as suas particularidades e
objetivos atingiram apenas medidas financeiras. Desde o controle orçamentário
até o EVA, esses índices estão preocupados fundamentalmente com geração
de riqueza, com maior rentabilidade para o capital investido pelos acionistas. É
claro que a análise financeira é um importante objeto de análise, como
colocaram os mesmos autores citados acima. Porém, o que a maioria das
empresas, entre elas a Sider, parece ainda não ter percebido é que não é
apenas por esse tipo de análise que se pode avaliar verdadeiramente o êxito
de um negócio.
O que autores como Kaplan & Norton (1996), e outros com idéias semelhantes
(ver seção 4.5.3), procuraram mostrar é que a análise, a monitoração e o
controle de outros aspectos do negócio, como inovatividade, relacionamento
com o consumidor, relacionamento com a concorrência e melhoria de
processos internos, também podem, juntamente com os fatores financeiros,
levar a melhores resultados e também devem ser vistos como instrumentos de
geração de valor/riqueza para os investidores/acionistas.
Na Sider, porém, como foi possível perceber pelas entrevistas com
funcionários de variados escalões, ainda se confundem conceitos como
qualidade, por exemplo, com aumento de custos. Considera-se que alguns dos
aspectos citados como integrantes do balanced scorecard são apenas
geradores de custo.
110
A idéia de análise de atividades e de value drivers, ou sistema ABC, já foi
abordada em algumas tentativas na Sider, mas a administração ainda crê que
os benefícios resultantes não compensariam o trabalho em se levantar suas
milhares de atividades rotineiras. Até mesmo para fazê-lo em pequenos
movimentos, com análises gradativas por unidade, a proposta foi rejeitada.
Resumindo, em relação à evolução no uso de medidas de desempenho, a
empresa está tentando encontrar alternativas melhores e, apesar da
administração acreditar que o ritmo de mudança esteja um pouco mais lento
do que o desejado, continua buscando a consolidação do sistema de controle.
Quanto a medidas alternativas (não-financeiras), como já foi mencionado na
análise do EIS, é preciso apenas do empenho da alta direção e um pouco mais
de tempo para para que a cultura organizacional se adapte às novas
demandas do cenário competitivo em que a empresa está inserida. A adoção
imediata de um sistema de indicadores mais completo poderia resolver muitos
dos problemas e desafios enfrentados pela empresa hoje, pois novamente
como colocaram Kaplan & Norton (1992), as medidas não-financeiras são um
reflexo no curto prazo do desempenho financeiro e da própria sobrevivência da
empresa no médio e longo prazo.
111
7 CONCLUSÕES
O objetivo deste trabalho foi o de descrever o processo de descentralização e
medição de desempenho de unidades de negócios em uma empresa que, já
tendo sido alvo de estudos anteriores, passa por processos de mudança e
aprimoramento tão dinâmicos que permitiram, ou antes provocaram, esta nova
pesquisa.
Essencialmente, a decisão da empresa pela descentralização em unidades de
negócios surgiu da percepção da necessidade de adequar sua estrutura
organizacional às mudanças que estavam ocorrendo no ambiente estratégico
do setor, e do que isso poderia trazer em termos de identificação e valorização
do core business bem como de diversificação de investimentos.
Apesar dos desafios e problemas enfrentados, a Sider acredita ter um saldo
positivo nesse processo: ganhou competitividade reduzindo custos e iniciou
investimentos promissores buscando nichos de mercado em seus negócios de
maior rentabilidade. Na percepção dos entrevistados, isto foi alcançado devido
à gestão de especialistas nas áreas de negócios, o que permitiu à empresa
galgar novas expertises.
Os índices usados para medir desempenho divisional e global da empresa
foram expostos, discutidos à luz evolutiva desses conceitos na literatura de
controle gerencial e à luz do que há de mais moderno no setor. Além de
analisados sobre sua eficácia, pontos positivos e negativos.
Em relação a essa questão, o que se pode concluir é que a Sider se encontra
em pleno processo de aprimoramento de seus sistemas de controle gerencial.
Ainda não existe um sistema completo de medidas, a exemplo do balanced
scorecard, mas os trabalhos desenvolvidos para o EIS e os estudos iniciais do
112
EVA indicam que a alta administração da empresa tem privilegiado o
desenvolvimento de um sistema eficaz de controle.
Diversas escolhas, em termos de modelos teóricos a serem utilizados no
sistema de controle gerencial, já foram feitas. A alta Administração da empresa
já sabe que precisará de indicadores não-financeiros que a auxiliem no
processo de tomada de decisão, e para isso já tem preparado um sistema de
EIS, desenvolvido passo a passo – desde a definição de fatores críticos de
sucesso à definição de critérios para os indicadores a serem acompanhados -
para todo as partes de seu processo produtivo. Além disso, já tem definidos os
índices de performance que serão utilizados – EVA e retorno sobre capital
empregado. E já sabe qual ferramenta será usada para a consolidação e
operacionalização do sistema – R3/SAP.
Pode-se concluir que está faltando consolidar todos essas escolhas em um
sistema de controle gerencial integrado e implantá-lo na empresa. Para isso,
além da operacionalização de fato do sistema, o caso mostra que seria
adequado um trabalho de gerenciamento da mudança. Este facilitaria a
aceitação e efetivo uso do sistema numa cultura organizacional muito forte,
que ainda guarda resquícios do tempo de estatal, e que mesmo após tantas
mudanças, ainda mostra indícios de reservas quanto a novos projetos sendo
implementados.
A Sider é uma empresa de grande porte, que tem evidenciado estar na busca
de uma maior competitividade nos mercados doméstico e internacional e que
está disposta a passar por mudanças/restruturações internas para crescer e se
adequar às suas estratégias. A alta administração acredita, porém, que os
funcionários e os sistemas de controle estão tendo dificuldades em
acompanhar o ritmo em que estas mudanças ocorrem. Isto pode levar ao
aparecimento de dificuldades, tais como: dúvidas quanto aos objetivos e metas
a perseguir, coleta inadequada de informações, insegurança quanto à
permanência na organização, desmotivação, entre outros.
113
Reforçando o que já foi colocado ao concluir o arcabouço teórico, as empresas
estão demandando atualmente, ainda que muitas ainda não o tenham
percebido, sistemas mais adequados ao fornecimento de informações
precisas, pontuais, analíticas e atuais. Esses sistemas devem não só avaliar
como também motivar as unidades descentralizadas e seus gestores, qualquer
que seja sua função ou localização dentro da organização. Esse é um passo
muito importante no caminho para o sucesso. Ele provê o apoio de que a
empresa precisa para satisfazer melhor seus consumidores dentro de sua
estratégia, fator decisivo no cenário competitivo atual.
Finalmente, este trabalho deixa um campo fértil para pesquisas de
aprofundamento em sistemas de controle gerencial desta ou de outras
empresas, estudos de acompanhamentos das mudanças no controle gerencial
em relação a medidas de desempenho da Sider, ou mesmo a abordagem de
outros aspectos de controle como: análise de desempenho, a questão do
preço de transferência, avaliação do gestor ou ainda a questão da estratégia
nas tomadas de decisão gerenciais.
114
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