controle de qualidade, mão de obra e indicadores de produtividade

Gestão em Planejamento, Orçamento e Controle da Construção Civil Controle de Qualidade, Mão-de-Obra e Indicadores de Produtividade.

23/01/2014

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Professora Vania Maria Britto Cunha Lopes Ducap Arquiteta, M. Sc.

[email protected]

Curso de Pós-graduação em Gestão em Planejamento, Orçamento e

Controle da Construção Civil

MÓDULO: CONTROLE DE QUALIDADE, MÃO DE OBRA E INDICADORES DE PRODUTIVIDADE

MÓDULO: Controle de Qualidade, Mão-de-Obra e Indicadores de Produtividade.

Professora VANIA MARIA BRITTO CUNHA LOPES DUCAP, M.Sc.

Arquiteta pela FAU-UFRJ desde 1979, especialista em Engenharia Sanitária, Ecologia e Meio Ambiente pela UERJ, mestre em Arquitetura pela FAU-UFRJ. Exerceu funções de chefia de

setores e departamentos na rede de hotéis Othon, na Golden Cross e na Companhia Industrial Farmacêutica, onde desenvolveu, além dos projetos de arquitetura, o

planejamento e a supervisão das obras. É consultora de condomínios, elaborando diagnósticos de danos e reparos construtivos, planejamento e fiscalização de obras e

gerenciando licitações e contratos. É construtora autônoma, elaborando planos de execução de obras adequados à capacidade financeira da clientela. É professora convidada

e pesquisadora do Núcleo de Pesquisa em Planejamento e Gestão do Departamento de Construção Civil e Urbanismo da Escola Politécnica da UFRJ. É pesquisadora do IVIG –

Instituto Virtual Internacional de Mudanças Globais da COPPE-UFRJ. É professora convidada do curso de Planejamento e Controle de Obras da SUAM e dos cursos de Gestão de Obras

civis e de Pequenas Obras e Reformas do Instituo Bramante de Arquitetura e Design.

Gestão em Planejamento, Orçamento e Controle da Construção Civil


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MÓDULO: Controle de Qualidade, Mão-de-Obra e Indicadores de Produtividade.

- I.S.O. 9.000 na teoria e na prática - as normas brasileiras como guia de obtenção de qualidade - a nova norma de desempenho NBR 15.575 - conceitos básicos de construção enxuta - a qualidade e os limites de tolerância - interdependência entre Qualidade x Tempo x Custo - as principais etapas de obra que resultam em perdas - de qualidade, de recursos, de tempo e de dinheiro - exercícios práticos. - índices de produtividade na construção civil

Gestão em Planejamento, Orçamento e Controle da Construção Civil

O QUE É QUALIDADE?

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Gestão em Planejamento, Orçamento e Controle da Construção Civil MÓDULO: Controle de Qualidade, Mão-de-Obra e Indicadores de Produtividade.


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QUALIDADE NÃO É UM ATRIBUTO INTRÍNSICO DE UM DETERMINADO ITEM.

QUALIDADE É UM ATRIBUTO RELATIVO !!!

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Adequação ao uso.

Atendimento aos Requisitos - NORMAS

O que é qualidade?

Satisfação das Necessidades dos Clientes.


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O que é qualidade?

NORMA NBR 14.136

Mas, e o meu plug ???

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Peculiaridades do Setor de Obras Civis que

influenciam a obtenção da Qualidade

QUAIS AS DIFERENÇAS CRUCIAIS

ENTRE A INDÚSTRIA DA

CONSTRUÇÃO CIVIL E AS OUTRAS

INDÚSTRIAS?


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Produção concentrada, os operários são móveis em

torno de um produto fixo;

Indústria de características nômades. Não há

constância de processos, condições geográficas,

matérias primas, etc;

Ambiente de trabalho em geral inseguro, agressivo e

sujeito a intempéries

Limitações culturais: as mudanças ocorrem de forma

muito lenta

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Grandes flutuações no ritmo de produção;

Especificações complexas, contraditórias, confusas ou

genéricas;

Responsabilidades dispersas, criando zona de sombras;

Política de pessoal inadequada, alta rotatividade e

ausência de treinamento;





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A construção civil depende de todos os setores econômicos

Primário: Extrativismo, agricultura Exemplos:



Secundário: Indústrias de base e de bens de capital Exemplos:



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Secundário: Indústrias de bens de consumo Exemplos:



Terciário: Serviços – Projetos, consultorias, assessoria jurídica

Serviços públicos – Licenças, registros Comércio – compra de insumos; venda de resíduos



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Produção:

Do latim producere – fazer aparecer – atuação do homem sobre a natureza, através de um processo que agrega valor a um determinado bem ou produto.


Processos – transformação de entradas em saídas através do uso de recursos e agregando valor ao que sai



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CONJUNTO DE PROCESSOS DA PRODUÇÃO DE EDIFÍCIOS


Processo produtivo: Qualquer processo que entra em contato físico com o produto até o ponto em que o

produto este é embalado. Ex.: Fabricação de esquadrias

Processo de transporte e distribuição: Qualquer

processo de destinação do produto - inclui a armazenagem.

Ex.: Transporte fábrica-obra, recebimento em obra, armazenagem, transporte ao local de instalação da esquadria.



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Processo empresarial: tarefas de apoio aos objetivos da produção (dão apoio aos processos produtivos).

Ex.: planejamento da execução da obra; atendimento de pedido de compra de material, de folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura.


Características básicas dos processos

Eficácia: grau com que as expectativas do cliente são atendidas – a eficácia trata do quê fazer. Ser eficaz é fazer o que o cliente quer. DRUCKER, Peter. The effective executive. HarperCollins Publishers, 1993. BRENDER, Arthur. A diferença entre eficiência e eficácia. Disponível em http://www.baguete.com.br/colunasDetalhes.php?id=2957. Acessado em 08/06/2012.


http://www.baguete.com.br/colunasDetalhes.php?id=2957




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Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma saída. A eficiência trata de como fazer. Ser eficiente é fazer o que o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o processo).



Tempo de ciclo: tempo necessário para transformar uma entrada numa saída. Deseja-se que o tempo de ciclo seja o menor possível.

Custo: recursos despendidos no processo. Deseja-se que os recursos despendidos sejam

os menores possíveis.



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Divisibilidade: Processos podem ser divididos em processos menores. O limite para esta divisão é o produto. Ex.:


Método – conjunto de procedimentos para se alcançar um objetivo.

Ex.: Método 1 de execução do chapisco – Procedimentos: umedecer a parede; preparar a

argamassa em masseira; aplicar a argamassa com a colher de pedreiro; limpar os resíduos; aguardar a cura.



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Método – conjunto de procedimentos para se alcançar um objetivo.

Ex.: Método 2 de execução do chapisco –

Procedimentos: umedecer a parede; receber a

argamassa usinada; aplicar a argamassa com máquina; limpar os resíduos; aguardar a cura.


Procedimentos - conjunto sequencial de ações (ou atividades) que permitem realizar um trabalho de forma correta.

Ex.: Preparar a argamassa separar a quantidade correta de areia peneirar a areia separar a quantidade correta de cimento misturar cimento e areia medir água medir aditivo misturar aditivo à água amassar a mistura até a consistência correta



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Esquema básico de uma Gestão da Produção baseada

em Processos, com vistas à Qualidade:


Etapas da Gestão da Produção baseada em Processos com vistas à Qualidade:

1 – Base para a Gestão do Processo:

Descrever o método utilizado no processo Especificar o produto final do processo Especificar o(s) cliente(s) imediato(s) do produto Descrever a inserção deste processo na visão

macro da construtora



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Etapas da Gestão da Produção baseada em Processos com vistas à Qualidade:

2 – Definição do Processo: Identificar entradas, subprocessos (com suas

entradas e saídas) e saída do produto final Listar minuciosamente os recursos (inclusive para

os subprocessos) Mapear o fluxo de atividades, inclusive as de

subprocessos


Qualidade e Sistemas de Gestão

Modo “operandus” adotado por uma organização, não importando o seu tamanho ou segmento.

Toda empresa possui um modelo de gestão.

Um sistema de gestão ajuda a organização a atingir

metas através de uma série de estratégias, incluindo otimização de processos, foco na gestão e pensamento

disciplinado de gestão.



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Para o devido sucesso de um sistema de

gestão é necessário o correto empenho e

comprometimento dos seus dirigentes e

que o modelo adotado seja de fato usado

como ferramenta de gestão e não apenas

um mero modelo de demonstração.



O conhecimento humano organizado desenvolveu modelos de sistemas de gestão

baseados em análises de sucesso.

Modelos normativos: Mesmo para empresas “desorganizadas”, os modelos normativos

permitem correção de rotina e rumo.



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Principais Sistemas de Gestão que podem ser certificados no Brasil:

ABNT ISO 9001 - Sistema de Gestão da Qualidade; ISO 14001 - Sistema de Gestão Ambiental;

OHSAS 18001 - Sistema de Gestão de Saúde e Segurança; NBR 16001 Sistema de Gestão de Responsabilidade Social;

NBR 14789 - Manejo Florestal / Certificação Florestal; ISO 22000 - Sistemas de Gestão de Segurança de

Alimentos


Sistemas de Gestão Normatizados: SÓ FUNCIONAM SE HOUVER.....

APOIO DA GERÊNCIA PARA EXPLORAR NOVOS CAMINHOS E

SER MAIS COMPETITIVOS.

SUPORTE DO PESSOAL DE DIREÇÃO NA TOMADA DE

DECISÕES PARA PRODUZIR AS MUDANÇAS.

DETERMINAÇÃO DAS PESSOAS QUE TERÃO

RESPONSABILIDADE DA IMPLEMENTAÇÃO.



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Qualidade e Sistemas de Gestão – ISO 9001

O grande objetivo da norma é fazer com que as organizações atendam aos requisitos do cliente!

A ISO 9001 se baseia no método PDCA

PLANEJAR

FAZER

CONTROLAR

AGIR

Fonte:

http://www.totalqualidade.com.br/2010/01/gestao-da-

qualidade-requisitos-da-norma.html

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Planejamento da Qualidade:

Parte da gestão da Qualidade em que são definidos os

requisitos da qualidade.

Ex.: a espessura mínima de um contrapiso é de 2 cm.

Este requisito foi definido em função das observações

de desempenho de diferentes contrapisos.

Em geral, as normas nos dão os requisitos básicos.


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Planejamento da Qualidade:

Em construção civil, o planejamento da qualidade varia

de acordo com a vida útil esperada para a edificação

e/ou a urgência de se obter a construção pronta.

https://www.google.com.br/search?q=abrigo+tempor%C3%A1rio+para+desabrigados+da+chuva&tbm=isch&source=iu&imgil=9y-K7kkzQjB3wM%253A%253Bhttps%253A%252F%252Fencrypted-tbn2.gstatic.com%252Fimages%253Fq%253Dtbn%253AANd9GcRwezof1zOUxLdpXEkB3K1KW5JkQsROBXU-RniZNKovi-vsFpg2Ww%253B550%253B368%253BX-qk9HR7Ab2P2M%253Bhttp%25253A%25252F%25252Fwww1.folha.uol.com.br%25252Fmundo%25252F963264-mais-de-29-mil-norte-coreanos-estao-desabrigados-diz-cruz-vermelha.shtml&sa=X&ei=dwrhUtCuNtHKsQTHmIKgDA&ved=0CDMQ9QEwAg&biw=1366&bih=600#facrc=_&imgdii=_&imgrc=9y-K7kkzQjB3wM%253A%3BX-qk9HR7Ab2P2M%3Bhttp%253A%252F%252Ff.i.uol.com.br%252Ffolha%252Fmundo%252Fimages%252F1123480.jpeg%3Bhttp%253A%252F%252Fwww1.fo lha.uol.com.br%252Fmundo%252F963264-mais-de-29-mil-norte-coreanos-estao-desabrigados-diz-cruz-vermelha.shtml%3B550%3B368

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Garantia da qualidade

Parte da gestão da qualidade focada em prover

confiança de que os requisitos da qualidade serão

atendidos. A construtora é sempre a responsável pela

qualidade, ainda que haja corresponsáveis.

Ex.: A construtora define, através de documentos,

como fazer o contrapiso correto.

Estes documentos são os conferidos nas auditorias.


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Controle da qualidade

Parte da gestão da qualidade focada no atendimento

dos requisitos da qualidade.

Ex.:

- Como fazer com que o pedreiro execute corretamente

o contrapiso?

- Como conferir se o contrapiso tem os 2 cm mínimos?

O controle da qualidade é tarefa do profissional

residente na obra (fiscal de obras, seja arquiteto ou

engenheiro civil).

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A I.S.O. 9.000 tem o foco no cliente, isto é, a qualidade

é obtida se e somente se o esperado pelo cliente for

atendido.

Mas, quem é o cliente da construção civil?


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O(S) CLIENTE(S) DA CONSTRUÇÃO CIVIL

A CADEIA PRODUTIVA DA CONSTRUÇÃO CIVIL

- O CLIENTE FINAL

- O CLIENTE IMEDIATO

- NÓS TAMBÉM SOMOS CLIENTES – A QUESTÃO DO SUPRIMENTO


Analisando-se este fluxograma concluímos que na construção civil há uma sequência de fornecedores e

clientes.



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Cadeia produtiva: é o conjunto de todas as etapas da produção de um bem, desde o planejamento e projeto

até que ele esteja entregue ao consumidor final Ex.: Esquadrias de PVC Extração do petróleo→ produção de pvc → produção de

perfis de pvc → produção das esquadrias de pvc → instalação das esquadrias

Obs.: Em qualquer cadeia produtiva poderá aparecer o transporte, a legalização, o armazenamento do bem produzido em cada etapa.




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Qualidade e Estruturas Organizacionais Organização tradicional das empresas: Silos verticais

GESTOR

GERÊNCIA DE OBRAS GERÊNCIA FINANCEIRA

GERÊNCIA DE VENDAS

GERÊNCIA DE RH

FISCAL OBRA 1 •MESTRE

•ENCARREGADO EQUIPES

•ENCARREGADO EMPREITEIRA •ALMOXARIFE

•SIPA •ALIMENTAÇÃO

FISCAL OBRA 2 •MESTRE

•ENCARREGADO EQUIPES

•ENCARREGADO EMPREITEIRA •ALMOXARIFE

•SIPA •ALIMENTAÇÃO

DEPTO. COMPRAS

DEPTO. MARKETING

DEPTO. RECRUT. / SELEÇÃO

DEPTO. CONTAS A PAGAR

DEPTO. ESTUDO

VIABILIDADE

DEPTO. TREINAMENTO

DEPTO. CONTAS A RECEBER

DEPTO. CONTRATOS


Qualidade e Estruturas Organizacionais Organização tradicional das empresas: Silos verticais

VANTAGENS DESVANTAGES

Divisão do trabalho em pacotes de custos

Maior tempo de espera até a obtenção do que foi pedido

Máximo de especialização Erros de comunicação

Controle centralizado Custo alto

Carreiras bem definidas Retrabalho

Regras individuais (chefe)



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Qualidade e Estruturas Organizacionais Organização processual das empresas: cruzamento de

silos verticais e horizontais

Organização

Departamentos

A B C D

Processos

1

2

ENTRADAS SAÍDAS

Fluxo de Agregação de Valor


Qualidade e Estruturas Organizacionais Organização processual das empresas

VANTAGENS DESVANTAGES

Foco no cliente final e não na chefia direta.

A especialização não é tão nítida; há necessidade de maior treinamento.

Auxilia a organização a entender melhor a sua cadeia de valor.

Controle descentralizado pode gerar confusão de hierarquias.

Trabalho mais integrado, facilitando a compreensão de quem é o cliente final.

Os limites de atuação precisam ser muito bem definidos.

Respostas mais rápidas e menor ocorrência de erros.

Permite desenvolver um sistema de avaliação complexo para as áreas de negócio.



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Qualidade, Estruturas Organizacionais e Modelos Normativos de Gestão:

A organização processual das empresas é exigência da

I.S.O. 9.001


Qualidade e Estruturas Organizacionais Canteiro de obra x escritório – a questão do

suprimento

Fonte: Palácios, Vitor H. R. Gerenciamento do setor de suprimentos em empresas de construção de pequeno porte. Brasil, Porto Alegre, RS: 1985



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Qualidade e Estruturas Organizacionais Canteiro de obra x escritório – a questão do

suprimento Segundo Marsh: “6% do custo da mão de obra poderia

ser economizado se os materiais e equipamentos fossem gerenciados e estivessem no local de trabalho,

no momento da utilização”

...”a equipe técnica mais competente não realizará a produção se as necessidades de materiais e

equipamentos não forem satisfeitas” Fonte: MARSH, Jon W. Materials management: practical application in the construction industry, Cost Engineering. V. 27, n.8, p.18-28. Aug. 1985


Qualidade e Estruturas Organizacionais

O que se espera dos setores de compras, RH e contratos:

Fonte:



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O que os setores de compras, RH e contratos precisam para atender à obra:

Fonte: Vilagarcia Zegarra, Sofia Lilianne. Gestão de materiais em empresas construtoras de edifícios: gestão dos fluxos de

informações. São Paulo.EPUSP, 2001 – Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP, Departamento de Engenharia da

Construção Civil, BT/PCC/280



O QUE FAZER PARA ASSEGURAR TANTAS VANTAGENS?

1º PREVISÃO DA DEMANDA 2º ENXUGAR PROCESSOS ADMINISTRATIVOS 3º ENXUGAR PROCESSOS EXECUTIVOS



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A PREVISÃO DA DEMANDA E A QUESTÃO DO

ARMAZENAMENTO:

SEGURANÇA MÁXIMA PARA QUE NÃO

FALTEM MATERIAIS x JUST-IN-TIME



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A PREVISÃO DA DEMANDA E A QUESTÃO DO

ARMAZENAMENTO:

COMPRAS EM GRANDES QUANTIDADES PARA ASSEGURAR BONS

PREÇOS DEVEM SER FEITAS DESDE QUE….

O FORNECEDOR CONCORDE COM O “JUST-IN-TIME”



A PREVISÃO DA DEMANDA E A QUESTÃO DO ARMAZENAMENTO:

MATERIAIS QUE SÓ DEVEM CHEGAR NA OBRA QUASE NO

MOMENTO DE SEU USO (“JUST-IN-TIME”):

TODO E QUALQUER MATERIAL FACILMENTE QUEBRÁVEL, ARGAMASSAS E CONCRETOS USINADOS



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A PREVISÃO DA DEMANDA E A QUESTÃO DA CONTRATAÇÃO DA MÃO DE OBRA:

Influência do método de execução do serviço

Influência da disponibilidade de frente de trabalho



PREVISÃO DA DEMANDA: Chapisco e emboço

feitos à mão



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PREVISÃO DA DEMANDA: Reboco feito com máquina




PREVISÃO DA DEMANDA E AS QUESTÕES RELATIVAS ÀS CONTINGÊNCIAS DO MERCADO:

LOCAL ESTADUAL FEDERAL MUNDIAL

CONSIDERAR:

TEMPO DE FABRICAÇÃO

TEMPO DE ENTREGA

CUSTOS

QUALIDADE

FORMA DE PAGAMENTO



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PREVISÃO DA DEMANDA E AS QUESTÕES RELATIVAS ÀS CONTINGÊNCIAS DO MERCADO:

DISPONIBILIDADE DE MÃO DE OBRA

CONSIDERAR:

NECESSIDADE DE TREINAMENTO

TEMPO NECESSÁRIO AO TREINAMENTO

CONTRATAÇÃO DE PESSOAL FORA DO LOCAL DA OBRA



PREVISÃO DA DEMANDA:

TÉCNICAS DE PREVISÃO:

AO CONTRÁRIO DAS OUTRAS INDÚSTRIAS, A CONSTRUÇÃO CIVIL SABE EXATAMENTE:

DO QUE VAI PRECISAR

QUANDO VAI PRECISAR

QUANTO VAI PRECISAR



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Cabe ao Gestor elaborar uma boa Estratégia de Operações na Construção Civil, assegurando:

-Especificações e quantificações corretas, minuciosas e detalhadas

- Cronograma de aquisições e contratações -Possibilidade de propor soluções diferenciadas (especificamente para os métodos construtivos)

-Fluxo de informações confiável e em tempo hábil para os processos administrativos


Qualidade e Execução de Obras

O QUE FAZER PARA ASSEGURAR TANTAS VANTAGENS?

1º PREVISÃO DA DEMANDA 2º ENXUGAR PROCESSOS ADMINISTRATIVOS 3º ENXUGAR PROCESSOS EXECUTIVOS



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QUALIDADE E O CONCEITO DE “PRODUÇÃO ENXUTA”

Internacional Group for Lean Construction A partir do Sistema Toyota de Produção (Total Quality

Manager e Just-in-Time):

Objetivos: Produzir com a maior eficiência e eficácia através da otimização das atividades de conversão e

minimização das de fluxo



Objetivo: Produzir com a maior eficiência e eficácia

Eficácia: Produzir exatamente o que o o que o cliente quer Ex.: Uma parede bem lisa



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Objetivo: Produzir com eficiência e eficácia

Eficiência: Produzir exatamente o que foi programado com a menor

quantidade de recursos possível

Exemplo: Uma parede bem lisa.


QUALIDADE E O CONCEITO DE “PRODUÇÃO ENXUTA” Produzir com eficiência e eficácia significa evitar

DESPERDÍCIO: De tempo

De superprodução De transporte Do processo De estoque

De movimento De retrabalho

De produtos defeituosos



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Construção Enxuta e a Certificação I.S.O. 9001:

Exemplo:

Alvenaria alinhada e aprumada gera:

Menor consumo de materiais, tempo e custo de mão de obra

Menor movimentação destes materiais

Menor possibilidade de desperdício de materiais e tempo

Menor possibilidade do cliente final observar que a área do cômodo “diminuiu”



Exemplos de práticas “lean” na empresa C. Rolim:

DISPOSITIVO PARA SINALIZAR E

PERMITIR INTERRUPÇÃO DO TRABALHO

SE NÃO HOUVER CONDIÇÕES PARA ELE

ALMOXARIFADO

MUITO BEM

ORGANIZADO



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http://www.aliadaconsultoria.com.br/trabalho_kanban.html

http://www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM&feature=plcp (2)

http://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU&feature=plcp (1)

Fonte: Koskela, 1993


Medição

“é um processo que envolve a decisão quanto ao que

medir, como coletar, processar e avaliar dados e,

através de sua incorporação às atividades da empresa,

é que se obtém os dados e fatos necessários para a

tomada de decisão” (LANTELME, 1994)

Estabelecimento de

indicadores


INDICADORES DE PRODUTIVIDADE Como medir a produtividade?

http://www.aliadaconsultoria.com.br/trabalho_kanban.html

http://www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM&feature=plcp

http://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU&feature=plcp


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MEDIÇÃO DA PRODUTIVIDADE

Indicadores

“expressão quantitativa que representa uma informação

gerada, a partir da medição e avaliação de uma estrutura

de produção, dos processos que compõem e/ou produtos

resultantes” (SINK & TUTTLE, 1993)

Mostrador, registrador


Requisitos dos indicadores:

Seletividade

Simplicidade

Baixo custo

Estabilidade

Rastreabilidade

Comparabilidade


MEDIÇÃO DA PRODUTIVIDADE


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GLOBAIS

PARCIAIS

PERDAS

CONSUMOS

TIPO ABRANGÊNCIA

CLASSIFICAÇÃO DE INDICADORES:

PRODUTIVIDADE


Processamento

Aplicação

Alvenaria

Recebimento

Estocagem

Processamento

Aplicação

CONTROLANDO O CONSUMO DE CIMENTO:

Contrapiso

EXEMPLOS DE INDICADORES:



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PRODUTIVIDADE: COLETA DE DADOS EM OBRA

Período de estudo

IPE – Início do Período de Estudo FPE -Fim do Período de Estudo


Objetivos:

Balizar orçamento

Balizar intervenção

Períodos de estudo variáveis:

Tempo: • hora(s); • semana(s); • mês(es) • ciclos de obra Indicadores de perdas/consumo

Globais

Parciais


PRODUTIVIDADE: COLETA DE DADOS EM OBRA


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Controle da Qualidade na Prática

3 – Identificação de oportunidades de melhorias do Processo:

Analisar o processo de modo a responder: - quais são as atividades que geram maior índice de

erros? - quais são as atividades “gargalo”? - quais as atividades que consomem maior tempo? - que atividades consomem maior quantidade de

recursos?



3 – Identificação de oportunidades de melhorias do Processo:

Propor modificações para cada uma das perguntas

Avaliar o impacto de cada uma das modificações propostas

Selecionar as melhores soluções



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4 – Garantia da melhoria do Processo: Concretizar as melhorias no processo, através de

documentação e registro das mudanças e de seus resultados

Divulgar as melhorias obtidas Envolver pessoas interessadas e relacionadas a tal

processo Avaliar periodicamente o novo processo



– Observações Importantes: A gestão por processos...

Não pretende punir Não procura o culpado



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Analisar se as mudanças envolvem a estrutura

organizacional da empresa Analisar se as mudanças envolvem investimento de

capital Analisar se as mudanças envolvem novas regras

comportamentais e/ou operacionais


Controle da Qualidade na Prática – Avaliação do Processo de Trabalho

MÉTODO DE ANÁLISE DO VALOR AGREGADO A UM PROCESSO:

Objetivo: Identificar as atividades que realmente agregam valor (isto é, satisfazem à necessidade do cliente)

Tipos de Atividades:

VRA = Valor Real Agregado VEA = Valor Empresarial Agregado

SVA = Sem Valor Agregado



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Controle da Qualidade na Prática – Avaliação do Processo de Trabalho


Exemplo de classificação de atividades



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QUALIDADE E DESPERDÍCIO:



PORQUE PRODUZIR ARGAMASSA COM TODO O SACO DE CIMENTO

?????????????????????????????



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MELHORIA NOS PROCESSOS PRODUTIVOS:

1 - PRODUTIVIDADE DA MÃO DE OBRA



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Produtividade da mão de obra na construção civil brasileira:

Fontes: 1PICCHI, F.A. (1993). Sistemas da qualidade: uso em empresas de construção de edifícios. Tese (Doutorado). Escola Politécnica. Universidade de São Paulo, SP, Brasil

2VARGAS, N. (1988). Tendências de mudanças no processo de construção civil. In: Haga, H. C. R. (2000). Gestão da rede de suprimentos da construção civil: integração a um sistema de administração da produção.Dissertação (mestrado). Escola de Engenharia de São

Carlos da Universidade de São Paulo. São Carlos, Brasil.

(1)

(2)



Fonte: VARGAS, N. (1996). In: Haga, H. C. R. (2000). Gestão da rede de suprimentos da construção civil: integração a um sistema de administração da produção.Dissertação (mestrado). Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo. São Carlos, Brasil.



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Fonte: VARGAS, N. (1996). In: Haga, H. C. R. (2000). Gestão da rede de suprimentos da construção civil: integração a um sistema de administração da produção.Dissertação (mestrado). Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo. São Carlos, Brasil.


Qual é produtividade na Construção civil Brasileira ?

TG 003 - Produtividade no uso dos recursos físicos

Tempo produtivo x tempo improdutivo;

Imprecisões no linguajar

Discussão entre especialistas

5 m2 alvenaria/dia x 80 m2 alvenaria/dia

Números gerais: 35 a 80 Hh/m2 construído;

Números diferentes para uma mesma situação



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PADRONIZAR É PRECISO ?

Sem uma mesma linguagem

para a produtividade

estamos na torre de Babel

!!!!!!!!!!!!!!!!!!


Métodos para a Quantificação de Serviços

Porcentagem Completa

Nível de Esforço



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- simples contagem

- serviços:

- alvenaria – m2;

- cravação de estacas de concreto – unidade, m

- escavação de terra - m3

- características:

- inteligível;

- acurado;

- tem o ônus da medição

Unidades Completas


Porcentagem Completa

- avaliação subjetiva;

- serviços menos importantes

- exemplos:

- pintura – duas paredes são 50% ?

- drenagem.

- características:

- baixo custo;

- baixa precisão.



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Nível de Esforço

Método de aferição de produtividade

adequado às tarefas compostas por

subtarefas quando qualquer uma

das subtarefas é “mais fácil” do que

as outras


Nível de Esforço

- solução de compromisso entre “unidades

completas” e “porcentagem completa”:

- subtarefa => unidades completas;

- tarefa => subtarefas x RC (REGRA DE CRÉDITO).

- exemplos:

revestimentos com duas camadas;

fôrmas para concreto – fabricação, montagem, desmontagem



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Exemplo: Revestimento de Parede com Argamassa em 2 cheias

Tarefa: Revestimento

FORMA DE MEDIÇÃOSUBTAREFAS

unidade observaçãoRC

1a Cheia m

20,6

2a Cheia m

2 Crédito quandoserviço finalizado

0,4

Dia 1a Cheia 2

a Cheia Revestimento

1 50 0 50x0,6 + 0x0,4 = 30

2 30 30 30x0,6 + 30x0,4 = 30

3 10 50 10x0,6 + 50x0,4 = 26


Caminhos para a Definição de Regras de Crédito


Experiência pessoal ou de outros

Estudo de tempos – consulta a

tabelas pré-existentes

Regressão linear



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Padronização das Entradas


O que considerar:

- quantificação em Hh

- 5 H x 9 h = 45 Hh

- 3 H x 9 h + 1 H x 4 h = 31 Hh

- foco de interesse: a equipe x indivíduo




- Contagem das horas disponíveis:

- não se distinguem produtivas x improdutivas

- não se computam horas-prêmio

- absenteísmo não conta

- Diferentes funções:

A A A

A

A P P

P P

E Equipe de

Apoio

Equipe

Direta



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Fontes de informação:

- observação contínua

- folhas de pagamento

- informações do encarregado


Indicadores de Produtividade

Razão Unitária de Produção

Qs

HhRUP

- Hh = homens-hora da equipe disponíveis para o trabalho

- Qs = quantidade de serviço líquida

RUP alta é ruim



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Indicadores de Produtividade

Diferentes Modalidades:

- Diária

- Cumulativa

- Potencial

- Periódica

- Por ciclo


RUP potencial

Gráfico da RUP diária

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1 3 5 7 9

11

13

15

17

19

21

23

25

Dias

RU

P (

Hh

/m2)

Mediana



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RUP periódica

Gráfico da RUP Semanal

0

0,5

1

1 a 7 7 a 14 14 a 21 21 a 24 24 a 29

Semanas

RU

P (

Hh

/m2

)

- esconde / atenua problemas diários

- serve para fixação de metas


RUP por ciclo

- esconde / atenua problemas diários

- serve para fixação de metas

- útil quando serviços apresentam ciclos não muito demorados

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1 a 7 7 a 14 14 a 21 21 a 24 24 a 29

Pavimentos

RU

P (

Hh

/m2

)



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Gráfico da RUP diária

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1 3 5 7 9

11

13

15

17

19

21

23

25

Dias

RU

P (

Hh

/m2)

RUPs: Visão conjunta



Por quê a produtividade varia ?

(de um dia para outro ou de uma obra para outra)

real

referência

Dias de

trabalho

= f (conteúdo e

contexto do

trabalho)

RUP

diária



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FATORES QUE INFLUENCIAM A PRODUTIVIDADE:

PARA TODO E QUALQUER SERVIÇO: • Indefinição de projeto

• Disponibilidade de material

• Equipamento de transporte de pessoas e materiais

• Acerto e forma de pagamento da mão de obra

• Rotatividade de mão de obra

• Tamanho da(s) equipe(s)

• Mudança no escopo do trabalho

• Forma de movimentação do material

• Pouca área de trabalho



FATORES QUE INFLUENCIAM A PRODUTIVIDADE:

PARA TODO E QUALQUER SERVIÇO:

• Conflitos entre equipes

• Prazo (muito grande ou muito pequeno)

• Frente de trabalho

• Efeito aprendizado

• Influência relevante do efeito “final de serviço”.



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Comparação média:

Brasil EUA x

45 Hh/m2 9 Hh/m2


Caminhos para melhorar a produtividade:

Racionalização;

Inovação;

Gestão;

Conscientização.



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MELHORIA NOS PROCESSOS PRODUTIVOS:

2 - PRODUTIVIDADE NO CONSUMO DE MATERIAIS


Perdas X Produtividade

Definição de perdas

Classificação das perdas

Indicadores

Coleta em obra

Referência


PRODUTIVIDADE NO CONSUMO DE MATERIAIS:


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IMPORTÂNCIA DO ESTUDO DOS MATERIAIS

X



Existe um grande potencial para a redução

de perdas de materiais e componentes no

canteiro de obras

Esta redução é desejável à medida que o

mercado atual é extremamente competitivo

Materiais e componentes poderem

representar até 70% do custo total de uma

edificação



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Geração de entulho

Escassez de área para a deposição

Tráfego indesejável de caminhões nos centros urbanos

Deposição clandestina




Marketing para a empresa

Melhoria das condições do ambiente de

trabalho



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PRODUTIVIDADE X PERDAS

serviço

referência

serviço

utilizadareal

Q

PerdaQ

Q

Qeodutividad

Pr


CONCE

ITO

RELATIVO

O conceito de perdas deve estar necessariamente vinculado a uma situação de

referência !!!!!!!!

ORÇAMENTO

NÚMEROS MÉDIOS DO SETOR

NÚMEROS MÍNIMOS DO SETOR

NORMAS TÉCNICAS

METAS DA EMPRESA



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CLASSIFICAÇÃO DAS PERDAS

A - Segundo o tipo de recurso consumido

B - Segundo sua natureza

C - Segundo seu controle

D - Segundo sua causa

E - Segundo o momento de incidência

F - Segundo sua forma de incidência

G - Segundo sua origem


PERDAS

FINANCEIRAS FÍSICAS

Estritamente financeiras

Decorrentes das perdas de

recursos físicos

Mão-de-obra

Materiais

A - TIPO DE RECURSO – o quê foi perdido?

Equipamentos




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Tipo de recurso Consumos

de

referência

SITUAÇÃO A SITUAÇÃO B

Consumos

reais

Perda (%) Consumos

reais

Perda (%)

Recurso físico

(kg/m 2 )

7,5 10,0 33,3 7,5 0

Custo unitário

(R$/kg)

0,16 0,16 0 0,21 56,3

Recurso financeiro

(R$/m 2 )

1,2 1,6 33,3 1,6 33,3

CLASSIFICAÇÃO DAS PERDAS – RECURSO CONSUMIDO


ENTULHO INCORPORADA

ROUBO

s

CLASSIFICAÇÃO DAS PERDAS B – SEGUNDO A NATUREZA DA PERDA – para onde foi a perda?



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PERDAS

EVITÁVEL =

DESPERDÍCIO

INEVITÁVEL

CLASSIFICAÇÃO DAS PERDAS C – SEGUNDO A POSSIBILIDADE DE CONTROLE


Referem-se às diversas causas imediatas

que originam as perdas.

EXEMPLO: erros de dosagem, uso de

equipamentos inadequados de transporte,

etc


D - SEGUNDO O MOTIVO (CAUSA) DA PERDA



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CONCEPÇÃO PRODUÇÃO USO-MANUTENÇÃO

superdimensionamento

da estrutura

Uso não otimizado

dos materiais

Necessidade de

repintura

CLASSIFICAÇÃO DAS PERDAS E – EM RELAÇÃO AO MOMENTO – quando aconteceu?

Desalinhamento de

alvenaria


RECEBIMENTO ESTOCAGEM PROCESSAMENTO

Erros de

conferência da NF Erros de dosagem

CLASSIFICAÇÃO DAS PERDAS E – EM RELAÇÃO AO MOMENTO – quando aconteceu?

Empilhamento

excessivo

APLICAÇÃO

Erros no

consumo



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F – FORMA DE INCIDÊNCIA: de que modo a perda

aconteceu?

EXEMPLOS:

peso real dos sacos menor que o especificado

(recebimento);

cimento empedrado devido à umidade (estocagem);

consumo maior de cimento por m3 de argamassa

produzida (processamento intermediário);

material que cai no chão (transporte);

sobrespessura (aplicação).



G - ORIGEM – EM QUE MOMENTO DO PROCESSO CONSTRUTIVO A PERDA FOI GERADA?

CONCEPÇÃO CONCEPÇÃO EXECUÇÃO EXECUÇÃO AQUISIÇÃO USO/MANUTENÇÃO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO

momento de incidência origem




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PROCESSOS DECISÓRIOS DO GESTOR DA PRODUÇÃO

Discussão final: Quando devemos adotar um novo processo construtivo tendo em vista a melhoria da

qualidade e da produtividade da mão de obra e dos materiais, máquinas e equipamentos?


Principais fatores que embasarão a decisão:

1 – A modificação neste processo impacta em outros (anteriores e posteriores)?

2 – Há necessidade de treinamento da mão de obra?

3 – Há necessidade de investimento de capital?

4 – Em que tempo este investimento estará pago?

5 – O cliente final gosta, aceita, usa corretamente?



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6 – Que providências de segurança devem acompanhar esta troca?

7 – O pessoal administrativo também precisa de treinamento?

8 – Em que dados esta decisão se baseia - principalmente TEMPO e CUSTO?



9 – Este novo material / processo / equipamento é adequado ao local onde o edifício será implantado? (ou a demanda energética ou a degradação será maior e mais

rápida?)

10 – O fornecedor é estável economicamente?

11 – O fornecedor é monopólio?

12 – O fornecedor garante o produto/equipamento e dá assistência técnica?



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controle de qualidade, mão de obra e indicadores de produtividade

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